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La gestión del capital intelectual en Mataró (GCIM)1

JOSEP MARIA VIEDMA (Intellectual Capital Management Systems)MARCO ANTONIO LÓPEZ (Universitat Autónoma de Barcelona)XAVIER SUBIRATS (AMSEL Assessors)JORDI MARÍN (TecnoCampusMataró)Àrea d’Estudis i Planificació de l’IMPEM

Resumen

En el presente artículo se aplica el modelo CICBS (Cities’ Intellec-tual Capital Benchmarking System) en la ciudad de Mataró comoejemplo ilustrativo de la gestión sistemática y profesionalizada del ca-pital intelectual en las ciudades. El citado modelo se apoya, en bue-na medida, en el tipo de Navegador de Skandia, que se aplica in-distintamente para la gestión del capital intelectual de las empresas ylas naciones.

Este caso práctico tiene su motivación en la realidad de la socie-dad actual donde las nuevas tecnologías, los nuevos medios de trans-porte, los nuevos tipos de trabajo y las nuevas infraestructuras, estána la orden del día. Frente a esta realidad, el gobierno de las ciuda-des tiene la difícil tarea de guiar la transición desde la fórmula vigen-te hasta los requerimientos de la nueva ecuación.

La finalidad de este monográfico es ayudar al gobierno de la ciu-dad de Mataró en la planificación de la citada transición, proporcio-nando un modelo de gestión adecuado. Esta nueva herramientadebe estar, según parece, especialmente orientada hacia la gestiónde los activos intangibles, donde el capital intelectual, de acuerdocon las circunstancias actuales, es la principal fuente de riqueza,prosperidad y crecimiento futuro. Por este motivo se hace uso del cita-do modelo CIBS.

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Revista de Contabilidad y DirecciónVol. 1, año 2004, pp 201-225

Palabras clave

Capital Intelectual; Modelo CICBS; Capital Humano; Capital deProceso; Capital de Mercado; Capital de Renovación y Desarrollo.

1. El gobierno de las ciudades en la sociedad de lainformación

El progreso en las nuevas tecnologías de la información y las tele-comunicaciones ha transformado radicalmente la manera de vivir y tra-bajar de las personas en la sociedad de la información. En este sentido,Edvinsson y Malone (1997: 190) afirman lo siguiente:

«En particular, la combinación de las poderosas tecnologías de lascomunicaciones, conjuntamente con las igualmente poderosas tecnolo-gías de la información, permitirán a las personas trabajar y vivir prácti-camente en cualquier lugar y disfrutar, además, de los placeres de lavida, desde la cultura y el arte hasta la participación activa y simuladaen acontecimientos interesantes que se celebren en lugares alejados.Cuando decimos vivir y trabajar prácticamente en cualquier lugar, nosestamos refiriendo a una gran ciudad, a los alrededores de una ciudad, osencillamente en un pueblo o en una aldea...

»Estas mismas tecnologías harán que el trabajo sea más llevadero,desplazando los lugares de trabajo (edificios de oficinas y fábricas) a lasoficinas virtuales situadas en hogares particulares, en la carretera o encentros del barrio vecinal.»

Estos cambios en la manera de vivir y trabajar de las personas, faci-litados por las tecnologías antes citadas, plantean inmediatamente la si-guiente pregunta: «¿Si podemos vivir y trabajar en cualquier lugar, dón-de iremos a vivir y a trabajar?»

Al mismo tiempo, estos cambios plantean dudas importantes a losgobiernos de las ciudades, entre las cuales, hallamos las siguientes:

• ¿Qué facilidades ha de ofrecer el gobierno de las ciudades paraque su ciudad sea el lugar más atractivo para vivir?

• ¿Cómo se pueden atraer a la ciudad a las empresas innovadoras?

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• ¿Cómo debe fomentarse el espíritu emprendedor?• ¿Qué estructuras organizativas son necesarias?• ¿Cómo debe transformarse la ciudad para poder afrontar con éxito

los nuevos cambios tecnológicos?

Estas y muchas otras preguntas de carácter similar, transforman ladinámica de los municipios, crean nuevos retos e incrementan la com-petencia. El gobierno de las ciudades ha de tomar decisiones importan-tes en cuanto al futuro de sus comunidades administradas.

En el pasado, ha habido cambios parecidos. Durante los años ante-riores a la guerra civil de los Estados Unidos (1861-1865), las ciudadesindustriales del noreste (como, por ejemplo, Elisabeth, Lowell, Pater-son y Manchester) habían consolidado una combinación surgida de ca-pital físico y capital intelectual en la tecnología (telares), la energía(norias), los obreros (inmigrantes del norte de Europa), la infraestructu-ra (piezas intercambiables) y el transporte (canales). Sin embargo, la ri-queza y el poder que esta fórmula surgida comportó no duró muchotiempo. A principios de la década que empezó en 1890, el capital inte-lectual y financiero en la forma de talento y dinero, se desplazó haciaotras ciudades (como, por ejemplo, Chicago, St. Louis, Pittsburg y Detroit), donde se desarrolló una nueva fórmula de éxito. Esta nuevafórmula de éxito estaba constituida por nuevas tecnologías (vapor yelectricidad), nuevas formas de transporte (trenes y, más adelante, ca-miones), nuevas fuentes de trabajo (emigrantes de la Europa del Este) yuna infraestructura diferente (producción masiva y burocrática) (Ed-vinsson y Malone, 1997).

Este ejemplo histórico nos demuestra que las fórmulas de éxitocambian cuando se producen revoluciones tecnológicas significativas.Es notorio que, en estos momentos, nos hallamos ante una situación parecida. La ecuación del éxito ha de replantearse nuevamente y elequilibrio de fuerzas necesita restablecerse. La nueva fórmula combi-nará nuevas tecnologías (productos basados en microprocesadores),nuevos medios de transporte (internet y telecomunicaciones de bandaancha), nuevos tipos de trabajo (mezcla de los que irán a trabajar a laoficina o a la fábrica, teletrabajadores, road warriors y corporategypsies) y nuevas infraestructuras (empresas virtuales) (Edvinsson yMalone, 1997).

Así pues, el gobierno de las ciudades tiene la difícil tarea de guiar latransición desde la fórmula vigente hacia los requerimientos de la nueva

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ecuación. La finalidad de este monográfico es ayudar al gobierno de laciudad de Mataró en la planificación de la citada transición, proporcio-nando, para esto, un modelo de gestión adecuado. Esta nueva herra-mienta ha de estar, creemos, especialmente orientada hacia la gestión delos activos intangibles, puesto que el capital intelectual es, de acuerdocon las circunstancias actuales, la principal fuente de riqueza, prosperi-dad y crecimiento futuro.

2. La metodología CICBS de medida y gestión delcapital intelectual de las ciudades

Dado que no existen precedentes significativos directos de gestiónsistemática y profesionalizada del capital intelectual de las ciudades, elmodelo CICBS (Cities’ Intellectual Capital Benchmarking System) quese introduce a continuación se apoya en buena medida, en el modelo delnavegador de Skandia aplicado indistintamente para la gestión del capi-tal intelectual de las empresas y las naciones. A continuación, resumi-mos brevemente el funcionamiento de este navegador.

El navegador de capital intelectual de Skandia proporciona unaimagen global de los dos tipos de capital; es decir, del capital financieroy del capital intelectual. Respecto al capital intelectual, el Navegadortiene cuatro áreas de enfoque: i) capital de cliente y mercado (en el mo-delo original para las empresas se denominaba capital de cliente y en elmodelo de las naciones se le denomina capital de mercado): ii) capitalde proceso; iii) capital humano; y iv) capital de renovación y desarrollo.Estas diversas áreas de enfoque se usan como base para la evaluación ygestión del capital intelectual dentro de un entorno competitivo y el na-vegador de capital intelectual utiliza una casa como metáfora de la orga-nización o de la nación, tal como se muestra en la figura 1.

El modelo CICBS es, en su entorno, una nueva metodología y unnuevo instrumento para medir y gestionar el capital intelectual de lasciudades. Este modelo tiene, esencialmente, dos enfoques significati-vos.

El primero de ellos, que llamaremos «Modelo General de CapitalIntelectual de las Ciudades», es un enfoque transversal que abraza todaslas actividades económicas de la ciudad, o dicho de otra manera, todoslos microclusters en que estas actividades económicas se agrupan. El«Modelo General de Capital Intelectual de las Ciudades» está esencial-


mente basado, tal como hemos avanzado antes, en el navegador Skan-dia, pero no en su aplicación a las empresas, sino en su aplicación en lasnaciones. El navegador de Skandia aplicado a las naciones fue desarro-llado por Bontis (2002), inspirándose en el modelo original de Edvins-son y Malone (1997).

El «Modelo General de Capital Intelectual de las Ciudades» incluyelas fases siguientes: visión, actividades esenciales, competencias esen-ciales, indicadores y categorías de capital intelectual. En su turno, lascategorías de capital intelectual, se establecen de acuerdo con la si-guiente clasificación: capital financiero, capital humano, capital de pro-ceso, capital de mercado y capital de innovación y desarrollo.

El segundo enfoque, que llamaremos «Modelo Específico de Ges-tión del Capital Intelectual de las Ciudades», corresponde a una pers-pectiva transversal y hace referencia específicamente a cada actividadeconómica relevante de la ciudad o, lo que es lo mismo, a cada micro-cluster económico relevante; y todo ello contemplado de una manera di-ferencial y singular. Este modelo se basa fundamentalmente en el mo-delo CICBS de Viedma (2001a) (2001b) e incluye las siguientes fases:visión, segmento de demanda, output, productos y servicios, procesos,competencias esenciales y competencias de los profesionales. La figura2 da una visión global del modelo CICBS.

A continuación, examinamos los dos enfoques del método CICBS.


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Figura 1. Metáfora de la casa para ilustrar la capacidad de generar riqueza deuna ciudad

Fuente: Skandia Link/Bontis.


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Figura 2. Cities’ Intellectual Capital Benchmarking System (CICBS)

Fuente: José María Viedma Martí, 2002.

2.1. Modelo general de capital intelectual de lasciudades (CGICM)

CGICM es un modelo general de medición del capital intelectual delas ciudades que se basa, esencialmente, en la medición y la gestión de los activos intangibles que pertenecen a la ciudad. Para desarrollardiferentes actividades económicas, estos activos intangibles se agrupanen microclusters, contando para ello con criterios de homogeneidad.CGICM se centra, básicamente, en la gestión de creación y desarrollode una plataforma de conocimiento común (plataforma de capital inte-lectual) que refuerce los microclusters existentes en la ciudad y que, ensu momento, alimente y estimule la creación de nuevos microclusters.

El proceso de gestión del capital intelectual general de la ciudad,engloba las cinco fases siguientes (Rembe, 1999; Roos et al., 1997):

• Fase 1: crear la visión.• Fase 2: identificar las actividades esenciales para realizar la vi-

sión.• Fase 3: identificar las competencias esenciales necesarias para lle-

var a cabo las actividades.• Fase 4: identificar los indicadores para cada actividad esencial y

para cada competencia esencial.• Fase 5: asignar cada indicador a una de las cinco categorías de ca-

pital intelectual.

El modelo para medir el capital intelectual utiliza la idea de unacasa como metáfora de la organización de la ciudad. El capital financie-ro refleja la historia de la ciudad y sus relaciones pasadas. Asimismo,cabe señalar que este capital financiero no nos informa demasiado sobrela posible evolución futura y posibles metas futuras.

Las columnas que sostienen la casa representan el capital de proce-so y el capital de mercado. Ambos constituyen la base sobre la cual sefundamentan las operaciones corrientes de la ciudad. El capital de reno-vación y desarrollo, situado en los cimientos de la casa, mide, más omenos, cómo se está preparando la ciudad para el futuro. El capital hu-mano que se encuentra en el centro de la casa, interactúa con el resto detipos de capitales. El capital humano viene a ser como el corazón de laciudad y hace referencia a las capacidades, profesionalidad y sabiduríade las personas. Una de las funciones más importantes de la ciudad con-


siste en atender, guiar y ayudar a su población en la consecución de losobjetivos estratégicos.

Basándose en la estructura esencial que acabamos de describir, lasdiversas áreas de enfoque del capital intelectual, en las que se agruparánlos indicadores, son las siguientes:

Capital humano

El capital humano incluye los conocimientos, habilidades, intuicióny sabiduría de las personas individuales para alcanzar los objetivos y lastareas de la ciudad. Este enfoque también incluye los valores de la cul-tura y la filosofía de la ciudad. El capital humano es propiedad exclusi-va de las personas individuales.

Capital de proceso

La cooperación y el flujo de conocimientos requieren de activos in-telectuales estructurales, como por ejemplo sistemas de información,software, bases de datos, laboratorios, estructuras de organización, sis-temas de gestión, etc. Estos activos intelectuales dan apoyo y potencianel output del capital humano y permanecen en las organizaciones de laciudad cuando los empleados, al acabar el trabajo, se van a casa.

Capital de mercado

El modelo inicial, que fue creado para medir y gestionar el capitalintelectual de una organización, relaciona el capital de mercado con elcapital de clientes, es decir, con esta denominación hace referencia aaquellos activos que están incrustados o implícitos en las relaciones conlos clientes de la organización. Cuando nos centramos en la gestión delos activos intelectuales de las ciudades, los clientes se están refiriendo aaquellos mercados con los cuales la ciudad mantiene contratos naciona-les o internacionales. Los activos de mercado reflejan los activos gene-rales incluidos en las relaciones de la ciudad con los mercados interna-cionales. Desde este punto de vista, estos activos incluyen la lealtad a laciudad, la satisfacción que muestran los clientes estratégicos, el valor delas marcas, etc.


Capital de renovación y desarrollo

Refleja las capacidades de la ciudad y sus presentes inversiones decara a su futuro desarrollo y renovación; se consigue mediante la explo-tación de su fuerza competitiva en los futuros mercados. Los activos derenovación y desarrollo incluyen inversiones en investigación y des-arrollo, patentes, marcas registradas, empresas start up y otros activosde parecida naturaleza.

Después de poner en funcionamiento el proceso del modelo generalde capital intelectual de las ciudades, a continuación es necesario poneren marcha un proceso de seguimiento que retroalimente las fases inicia-les a partir de las fases finales y viceversa. Además, la metodologíaCGICM facilita el benchmarking sistemático y repetitivo de los diferen-tes elementos del conjunto del proceso, con los correspondientes ele-mentos de la mejor ciudad del mundo que ha sido previamente escogidacomo modelo de referencia. La figura 3 muestra este proceso de bench-marking.

3. Aplicación del modelo en Mataró

En las siguientes secciones se aplican las metodologías ilustradasanteriormente para el caso de Mataró.

3.1. Visión estratégica de la ciudad

En los últimos años, los diferentes organismos y departamentosmunicipales han llevado a cabo procesos de planificación en la ciudad,que consolidan los referentes de actuación estratégica. Incluidos en elconjunto del programa de actuación municipal, aparecen diferentes ob-jetivos relacionados con activos intangibles y que, por tanto, formaríanparte del modelo de desarrollo del capital intelectual de la ciudad. Po-drían destacarse los siguientes.

Formación de la población

Los datos sobre el nivel de formación de la población mataroninahan sido tradicionalmente bajos. A menudo se ha relacionado el bajo ni-


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vel formativo de la ciudad con su especialización productiva y las posi-bilidades de ocupación que ofrecían estos sectores industriales a la po-blación con bajos niveles de instrucción. Existe una correlación clara en-tre la formación y la calificación de la población, hecho que puedesuponer problemas estructurales cuando los sectores intensivos en manode obra, que hasta ahora podían ocupar aquellos segmentos de poblaciónpoco cualificada, como el textil de género de punto, acaban produciendoen países donde la mano de obra es más barata. Por otro lado, la baja ca-lificación de la población, limita la implantación de algunos servicios ysubsectores de actividad con productos de mayor valor añadido.

Cohesión social e igualdad de oportunidades

La cumbre de Lisboa fijó el siguiente objetivo estratégico para laUnión Europea para el año 2010: llegar a ser la economía basada en elconocimiento más competitiva y dinámica del mundo, capaz de crecereconómicamente de manera sostenible, con más y mejores lugares detrabajo y con una mejor cohesión social.

Las desigualdades sociales y la falta de cohesión, diferencias a nivelsocioeconómico entre inmigrantes y población autóctona, entre hom-bres y mujeres, las dificultades de inserción de los jóvenes en el merca-do laboral, el riesgo de exclusión sociolaboral de la gente mayor, etc.,además de ser por si solos problemas graves, suponen una falta de com-petitividad del territorio o ciudad donde se producen.

Participación ciudadana

La vida asociativa y el voluntariado son un instrumento de primerorden para la articulación, la cohesión y el reforzamiento de la sociedad.En una sociedad plural, la vida asociativa y el voluntariado actúan comoelementos de cohesión, ya que establecen puentes y vínculos entre gru-pos humanos diferentes, al mismo tiempo que refuerzan el sentido depertenencia a una comunidad y la importancia de formar parte de ella.

Cultura y creatividad

El fomento de la cultura se presenta como un elemento de gran uti-lidad en el incremento de la cohesión social y del tejido asociativo, entanto que presenta a la ciudad como un espacio integrador de personas.


Por otro lado, la cultura, la diversidad y la creatividad llegan a ser acti-vos sobre los cuales se desarrollarán las ciudades. El progreso de lasciudades dependerá de la capacidad de creación e innovación en un sen-tido amplio. Son las citadas ciudades creativas las que basan su prospe-ridad económica y social en la creatividad de su población.

Ocupación de calidad

Cuando se habla de calidad en la ocupación, se está haciendo refe-rencia a condiciones como la estabilidad, fuera del circuito de la econo-mía sumergida, con buenas condiciones de salud laboral, con nivelesnecesarios de estabilidad, con instrumentos de reciclaje laboral y for-mación ocupacional. La economía sumergida ha estado vinculada histó-ricamente a la industria manufacturera. Mataró basa parte de su estruc-tura productiva en la manufactura textil, donde la economía sumergidaha estado tradicionalmente presente en Mataró y en el Maresme, lo cualsupone un déficit del territorio ya que la actividad económica ha de ba-sarse en un marco de estabilidad laboral donde poder desarrollar aque-llas competencias y actividades esenciales idóneas para la mejoría de sucompetitividad.

Crecimiento económico

El crecimiento económico resulta causa y efecto en su relación conel capital intelectual de una ciudad. Causa en tanto que facilita progre-sos en los diferentes elementos que forman parte del desarrollo del capi-tal intelectual de una ciudad y, al mismo tiempo, efecto ya que el des-arrollo del capital intelectual, o activos intangibles de una ciudad,posibilitará mayores niveles de competitividad y, consecuentemente, decrecimiento económico.

Renovación de los sectores tradicionales

El tejido empresarial ha de buscar nuevos procesos y aplicación desistemas que permitan más eficiencia, calidad y utilidad de sus serviciosy productos. Las Tecnologías de la información y comunicación (TIC)son percibidas como una nueva manera de trabajar que no necesita de lasinfraestructuras de la revolución industrial y que puede encajar con las di-mensiones de las pequeñas empresas de Mataró. La generalización de


las TIC en los diferentes sectores de actividad posibilitarían una mayoreficiencia de procesos y una oferta de productos y servicios de mayor va-lor añadido.

Diversificación económica

El sector textil en Mataró continúa ocupando una parte muy impor-tante de su actividad: aproximadamente, uno de cada cinco trabajadoresen Mataró trabaja en este sector. En cualquier caso, la estructura pro-ductiva muestra una tendencia a la diversificación, especialmente haciaactividades del sector terciario. La especialización, sobre todo si se pre-senta en sectores de valor añadido más bajo, puede comportar elevadosriesgos, especialmente en épocas de recesión. En relación a su estructu-ra productiva, Mataró presenta ciclos económicos especialmente acusa-dos, con épocas de fuerte crecimiento durante los períodos de bonanzaeconómica y con caídas o ralentización más evidentes durante los perío-dos de recesión.

Centralidad y apertura al exterior

Mataró, aprovechando sus ventajas en términos de dimensión, si-tuación geográfica, calidad de vida, clima, comunicación. etc., ha depotenciar el papel de centralidad, ya sea a nivel comarcal y área de in-fluencia, como el que ha de desarrollar en el contexto de región metro-politana de Barcelona.

El papel de la formación universitaria, el desarrollo urbanístico, eltransporte, la potenciación de las actividades de tiempo libre, el des-arrollo comercial, así como también acuerdos firmados con otras ciuda-des metropolitanas de condiciones similares e intereses potencialmentecomunes, han de ser aspectos a tener en cuenta.

Adaptación tecnológica de la población

Las TIC resultan una oportunidad, al tiempo que una amenaza, en eldesarrollo e integración de la población en la nueva sociedad de la in-formación y el conocimiento. Si las tecnologías de la información y co-municación constituyen una fuente inagotable de posibilidades para lapoblación: nuevas formas de relación, ocio, nuevas posibilidades deaprender, trabajar, participar, etc., también constituyen un nuevo riesgo


de exclusión, una vía de posible división social entre aquellas personasque han adquirido hábitos y conocimientos tecnológicos y las que que-dan al margen. También está claro que la ciudad disfrutará de un mayorpotencial competitivo cuanto más elevado sea el número de poblaciónen disposición de aprovechar las oportunidades de las nuevas tecnolo-gías.

3.2. Concreción del modelo general de capitalintelectual de las ciudades en el caso de Mataró

Una vez definido el modelo general y el conjunto de objetivos estra-tégicos relacionados con activos intangibles, que la ciudad se plantea,pueden definirse una serie de indicadores disponibles. Esta batería deindicadores ha de posibilitar el control y la evolución de los diferentesapartados que conforman el capital intelectual de la ciudad. Tendríamosasí la base del navegador o tablier d’abord del capital intelectual deMataró.

La Tabla 1, un cuadro de doble entrada, mediante la batería de indi-cadores propuesto, presenta una propuesta de relación entre los aparta-dos que conforman el modelo general de capital intelectual y los objeti-vos estratégicos pertenecientes a activos intangibles que se plantea laciudad.

El cuadro de indicadores adapta a nivel municipal el modelo Skan-dia, desarrollado por Edvinsson y Malone en 1997, de medida del capi-tal intelectual de las empresas, y toma como referencia los trabajos rea-lizados previamente a nivel nacional por parte de Rembe (1998), de laprofesora E. Pasher (1999) y del profesor Bontis (2002) y también el ar-tículo del profesor Yogesh Malhotra (2000).

La diversidad de fuentes, y el ámbito restringido al que hacen refe-rencia los indicadores escogidos, dificulta una recopilación homogéneasegún criterios de periodicidad y actualización. Aún así, esta primerabatería propuesta intenta aportar una primera base en cuanto al nivel yla evolución de los apartados que configurarían diferentes aspectos delcapital intelectual.

En la selección de los indicadores se han tenido en cuenta aquellosque cumplen con los requisitos de disponibilidad, validez conceptual ycomparabilidad con otros proyectos de medida a nivel nacional o muni-cipal. En referencia a este último requisito, se han seleccionado los indi-



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218 Josep Maria Viedma, Marco Antonio López, Xavier Subirats y Jordi MarínTa

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19

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CH

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ocup

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n. A

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1991

19

96

CH

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99

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ros

/ 1.

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habi

tant

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7,78

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Buta

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/ 1.

000

hab.

19

99

2001

C

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N

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bita

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1,

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1,92

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tidad

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1.0

00 h

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1999

20

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CH

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0 C

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1999

20

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je

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CH

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ción

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Porc

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je

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2001

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2002

C

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il 66

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2002

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nico

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10

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2002

C

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nos

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dore

s se

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2002

C

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alum

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2002

C

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2002

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1991

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cadores que podían ser objeto de comparación con el proyecto europeo«Urban audit.», con el proyecto «Perfil de ciudades» a nivel de Catalu-ña o con los objetivos marcados durante la cumbre de Lisboa para laconsecución de la sociedad del conocimiento en la Unión Europea elaño 2010.

A nivel de ciudad, nuestro objetivo consiste en obtener indicadoresmunicipales que midan los diferentes apartados del modelo. En esteproyecto se pretende la recopilación y seguimiento de diferentes indica-dores relativos a activos intangibles comparables con otros ámbitos ysusceptibles de ser referenciados de acuerdo con diferentes objetivosque permitan detectar el nivel y evolución de los componentes del capi-tal intelectual de la ciudad.


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Figura 4. Comparación de los indicadores de la Unión Europea con los objeti-vos para el 2010

En este sentido, puede resultar muy ilustrativa la aproximación delos indicadores en comparación a estándares o medianas de niveles eu-ropeos, además del establecimiento de objetivos a medio/largo plazo.2

4. Conclusiones

Las conclusiones derivadas de todo lo expuesto pueden resumirseen los puntos que se detallan a continuación:

a) Los activos intangibles son cada vez más importantes como fac-tores determinantes del progreso y la prosperidad de las ciudades.

b) Son pocas las ciudades que han hecho importantes esfuerzosorientados a la gestión de los activos intangibles.

c) El modelo, la metodología y la herramienta CICBS constituyeuna primera aproximación científica y, por tanto, sistemática en la ges-tión profesionalizada de los activos intangibles en las ciudades.

d) El modelo CICBS es un modelo de gestión del capital intelectualde las ciudades que tiene un doble enfoque. Por un lado, un enfoque ge-neralista que pretende medir y gestionar el capital intelectual común atodos los microclusters de actividades económicas de la ciudad. Por elotro, un enfoque particular que pretende medir y gestionar el capital in-telectual de cada microcluster relevante de la ciudad.

e) La gestión sistemática y continuada del capital intelectual de unaciudad se podrá hacer mediante el uso de balances de capital intelectualgenerales (plataforma común de capital intelectual) y específicos (capi-tal intelectual de microclusters) y mediante la comparación (benchmar-king) con indicadores homologados de otras ciudades consideradascomo modélicas.

f) El gobierno de la ciudad de Mataró y, más concretamente a travésde la fundación Tecnocampus, ha hecho, durante los últimos años, im-portantes esfuerzos en el ámbito de las tecnologías de la información, delas telecomunicaciones y en el ámbito de la gestión del conocimiento.Estos esfuerzos han quedado patentes en los dos proyectos relevantes si-


guientes: «Pla Director per a la Societat de la Informació a Mataró.1999» y «Mataró, ciutat del coneixement, Tecnocampus Mataró. 2002».

g) La coordinación y seguimiento de los dos proyectos anteriores,así como la consideración de los activos intangibles en los planes estra-tégicos de la ciudad de Mataró, han sido los impulsores del desarrollodel modelo CICBS y de su aplicación práctica en la ciudad de Mataró.

h) En su aplicación práctica en la ciudad de Mataró, el modelo ge-neral de CICBS consta, en su primera versión, con varios indicadoresque se distribuyen entre los diferentes tipos de capital (capital humano,capital financiero, capital de mercado, capital de renovación y desarro-llo y capital de proceso).

i) También en su aplicación práctica en la ciudad de Mataró, el mo-delo específico de CICBS deberá aplicarse a los diferentes microclus-ters relevantes que existen en la ciudad. En una primera instancia, sehan considerado como microclusters relevantes los siguientes: textil(género de punto), construcción, comercio al detalle y formación e in-vestigación y desarrollo. Para cada uno de los microclusters se evalua-rán, en próximos adelantos del proyecto, los factores intangibles másimportantes.

j) La aplicación sistemática y continuada del modelo CICBS permi-tirá, en un futuro próximo, la gestión del capital intelectual de la ciudadde Mataró, a través del seguimiento de la evolución de los indicadores yfactores en el tiempo y mediante la comparación con los indicadores yfactores de otras ciudades y microclusters considerados best in class.

k) En definitiva, CICBS pretende ser un DSS (Decision SupportSystem) o un sistema de información de ayuda para la toma de decisio-nes estratégicas en materia de intangibles en la ciudad, que permitiráorientar los esfuerzos de inversión y personales hacia mejores oportuni-dades.

l) Finalmente, el Ayuntamiento de Mataró, con esta actividad, pre-tende abrir las puertas a futuras investigaciones en el campo de la ges-tión de los intangibles de las ciudades, en el que todavía existe un largocamino por recorrer.


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Notas

1 Este proyecto ha sido definido, dirigido y encargado por la Fun-dación TecnoCampusMataró (TCM). Con la colaboración de Jo-sep Camps, Gremi de Constructors de Mataró y Albert Vidal(Cetemmsa).

2 Buena parte de los datos disponibles con una periodicidad anual,para ámbitos de mayores dimensiones como la Unión Europea,están disponibles a nivel municipal sólo en relación a las campa-ñas censales o padronales, excepto en el caso de realización deencuestas ad hoc. En este sentido, los datos del gráfico expuestopodrán ser recogidos en su mayor parte, en cuanto se publiquen.


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