PORQUE MEDIR EL CAPITAL INTELECTUAL?

ES LA MATERIALIZACION DE LA PUESTA EN VALOR DE LOS CONOCIMIENTOS DE LA ORGANIZACION

A inicios de los 90s eran valoradas a partir de la informacin contenida en sus balances y estado de resultados.

Hoy se habla del capital financiero del capital intelectual.

La medicin requiere combinar..GESTION DEL CONOCIMIENTO

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Las empresas competitivas deben reinventarse a si mismas

Deben configurarse como organizaciones que aprenden

Capacidad de desarrollo de nuevos conocimientos diariamente

Activos a medirMarcaClientesKnow-howCentrados en el individuoGestin y cultura corporativa

Que medir en las personas% con titulo acadmicoExperiencia media de los colaboradores% de personas asignadas a proyectos importantesTasa de rotacin internaNumero promedio de formacin por persona

Factores estratgicos a medir% de ingresos de los proyectos generadosReduccin de costosFacturacin a raz de alianzasCalidad de contactos con inversores y analistasCalidad de clientes actualesNumero de asistentes en reflexiones estratgicas

Intervenciones del DOen perspectiva general

Puntos para una mejor estructuracionEstructurarlas de modo que las personas pertinentes estn allorientada a un problema u oportunidadla meta debe ser clara, as como la forma de llegar a la meta Estructurar la actividad cuando la probabilidad de llegar a la meta sea altaEstructurar la actividad de modo que incluya un aprendizaje basado en la experiencia y de forma conceptual

6 reglas para administrar el proceso de la puesta en marchaAumentar al mximo los datos del diagnosticoAumentar al mximo la efectividadAumentar la eficacia al mximoAumentar la rapidezSer pertinentes ( actuar de acuerdo al propsito)Reducir la tensin psicolgica y organizacional

Resultados que se pueden esperar RetroalimentacinConciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actualesIncremento de la interaccin y la comunicacin confrontacinMayor educacinMayor participacin Responsabilidad creciente Energa y optimismo creciente

Clasificaciones de la intervencion del DOactividades de diagnosticoactividades de formacin de equipos actividades intergrupo (para mejorar las actividades del grupo) actividades de retroalimentacin de encuestas actividades de educacin y capacitacinactividades de consultora de procesos

GESTION POR COMPETENCIAS

Objetivoscomprender los fundamentos y principios de lagestin por competenciasconocer las fases y las actividades a realizar en cada una de ellasaplicar lagestin por competenciasen el proceso de seleccincomprender la aplicacin de las competencias en el desarrollo de los colaboradoresaplicar la gestin del desempeo utilizando el concepto de competenciasutilizar el modelo degestin por competenciasen la poltica de retribucin

Gestin por Competencias

QUE SIGNIFICA?

POR QUE?

PARA QUE?

ANTECEDENTESAntes del siglo XIX, la inversin sistemtica en Capital Humano no era importante para ningn pas y los gastos en educacin, sanidad y formacin eran irrisorios. Sin embargo, con la revolucincientfica que se da a partir del siglo XIX, la educacin, el conocimiento, y las habilidades se convirtieron en factores decisivos para determinar la productividad de un trabajador

Conceptos

Competencias: Capacidad y disposicin para el buen desempeo haciendo uso eficiente de los conocimientos, experiencias y habilidades adquiridas.

Capital: Calidad en el trabajo, lo que hace lo hace bien

Capital humano: Educacin, entrenamiento y experiencia

Gestin por competencias

La herramienta garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, de lo que saben hacer o podran hacer.

La empresa de hoy

Es la empresa de ayer, la misma de hoy?

Cmo estructurar las competencias?

Mediante el desempeo o logros con resultados de calidad

Mediante los atributos o caractersticas de las personas(ser, hacer, aprender)

La empresa de hoy

Ya no se fundamenta en tecnologa e informacin, hoy lo esencial es su gente

Exige desarrollo e involucramiento del capital humano en el que hacer de la empresa

Impulsar a niveles de excelencia las competencias individuales

Significa que exige Gestin por competencias

El reto

Lograr que su empresa tenga recursos y capacidades que no poseen otras empresas del rubro.

Rol del colaborador de hoyDesprenderse del temor a lo desconocido

Visibilizarse

Cambio intrnseco

Innovar continuamente, ser entes de cambio

Entender la realidad

Enfrentar el futuro

Entender la empresa

Entender su misin en la empresa

Competencias bsicas Capacidad para comunicarseCapacidad para resolver conflictosCapacidad para el manejo de nmerosCapacidad de lectura y escrituraCapacidad de aprender y trabajar en equipoCapacidad de oratoriaCapacidad de desarrollo de iniciativa y autoestimaCapacidad para el manejo de recursosCapacidad para alcanzar las metas

Implicaciones de la gestin por competencias

Pasa a ser un canal continuo de comunicacin entre los colaboradores y la empresa

La empresa involucra los deseos y necesidades de sus aliados para el desarrollo personal de los mismos

Requiere de conocimientos prcticos, habilidades y capacidades adquiridas

PORQUE DESARROLLAR EL CAPITAL HUMANO

SU CALIDAD Y CAPACIDAD DE ADAPTARSE AL CAMBIO ES LO QUE DIFERENCIA EN EL MUNDO EMPRESARIAL

Proceso documentado para la gestin por competencias

Detectar el problemaEstudio del clima organizacionalPlanificacin de los puestosObjetivos de los puestosIdentificar las competencias requeridasEvaluar los puestos y las competencias con el personal existenteValidarlas en la practica para conocer su efectividad Certificarlas Monitoreo y seguimiento

Definir el rendimiento del puestoComo punto de partida la empresa debe contar con estandarizacin de los procesos

Defina primero el rendimiento del puesto en lugar del contenido del puesto

Defina el plan de carrera para el puesto

Profundice la alianza estratgica Empresa-Trabajadores Potenciales

El colaborador debe conocer el perfil de competencia del puesto que aspiran

Los aspirantes al puesto se enfocaran en el perfil y se someten al proceso para demostrar sus competencias

As se incentiva el clima innovador desde la base , fundamentalmente a travs del autodesarrollo

El nuevo proceso de Reclutamiento y seleccin

No busque un candidato para el puesto, busque un candidato para la organizacinMarque la diferencia entre competencias personales y las competencias tcnicasIntroducir ejercicios de simulacin y detecte en ellos las competencias de los candidatosSeleccione el que cumple con el perfil requerido

Las compensaciones

UNICAMENTE EN BASE A SUS COMPETENCIAS QUE SOBREPASAN LO ESPERADO

Que motiva a hacer uso de Gestin por Competencias

La necesidad de generar talento

La necesidad de atraer y retener talento

La necesidad de generar cambio

La necesidad de lograr metas productivas

Y el papel del gobierno?

NORMALIZACION

CERTIFICACION DE COMPETENCIASCon el apoyo de la Secretaria de Educacin

El mundo esta en manos de aquellos que tienen el coraje de soar y correr el riesgo de vivir sus sueos.

Paulo Coelho

BIBLIOGRAFIACuestas Santos, Armando (2000): Gestin de Competencias. Editorial Academia, La Habana. Colectivo de autores (2002): Las competencias: clave para una gestin integrada de los Recursos Humanos. Hay Group. Ediciones Deusto. Bilbao. McClelland, D.C. (1973): Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist (fotocopia).

*Msc. Claudia Nunez