La Superior Manufacturing Company surgi de Superior Compu-Service, que cre H. T. Sparks el 2 de enero de 20A (vase el caso global del captulo 1). Durante los aos 20A, 20B y 20C, la compaa era simplemente una empresa de servicio. Comenzando en 20D, cambi su nombre al de Superior Computer Service and Sales Company (Compaa Superior de Servicio y Venta de Computadoras) (vase el caso global del captulo 2). Se incluy la palabra Sales (Venta) porque el dueo quiso empezar vendiendo algunos productos relacionados con las operaciones de servicio de la compaa. sta continu creciendo durante los aos 20D a 20G. A partir de 20H, la compaa empez a fabricar y a vender una pequea computadora porttil, adems de sus operaciones de servicio (vase caso global del captulo 3). Durante los aos 20H, 20I y 20J, la compaa experiment un mayor xito que el previsto en su primer plan estratgico de utilidades (vase caso global del captulo 3).

Durante 19K, que en realidad correspondi a 1990, una importante corporacin compr la Superior Computer Service and Sales Company como una subsidiaria 100% de su propiedad. Sparks recibi aproximadamente $2 millones en efectivo por la venta de la compaa, conservando el derecho legal a usar el nombre de Superior en caso de que volviera a empezar otra compaa de computadoras.

Al ao siguiente, Sparks y otros cuatro inversionistas compraron todas las acciones en circulacin de una empresa fabricante de computadoras llamada Avon Company. Los nuevos dueos cambiaron el nombre de la compaa recin adquirida al de Superior Manufacturing Company.

Nos encontramos ahora en el ao de 2001, al que, para facilidad de la instruccin, designaremos como 20X1. El ao para el cual est siendo preparado el presupuesto es 20X2. (A partir de este punto, designaremos los aos, en el caso global, numricamente como 20X1, 20X2, etc.) Durante los ltimos cuatro aos, el funcionario de finanzas de la compaa ha preparado, cada ao nicamente y en forma resumida, un estado de resultados y un balance general presupuestados.

En la junta de enero de 20X1 del nuevo consejo de administracin, Sparks present una mocin para que el presidente de la compaa establezca un comit especial de administracin, integrado por cinco miembros, para desarrollar un anlisis a fondo de la aplicacin y el potencial de un programa integral de planificacin y control de utilidades para la Superior.

La situacin real de la Superior ha sido simplificada casi en todos sus aspectos para los fines de esta exposicin. Han sido conservados el tamao y el detalle suficientes para ofrecer un eficaz material de instruccin, evitando, sin embargo, el excesivo detalle que slo tendera a oscurecer los ngulos relevantes. Para los propsitos de ilustracin del caso, la SMC distribuye dos productos (que designaremos productos X y Y por conveniencia en nuestras explicaciones) en tres distritos de ventas, y la divisin de manufactura comprende tres departamentos de servicio y tres departamentos productivos.

Aproximadamente seis meses despus de su designacin, el comit especial prepar un informe completo para el consejo de administracin y el comit ejecutivo. El comit especial recomendaba enrgicamente poner en marcha, cuanto antes, un programa integral de planificacin y control de utilidades. Tambin recomendaba que, antes de su arranque real, se hiciera un cuidadoso estudio de la estructura organizacional de la compaa y de las correspondientes responsabilidades de las diversas subunidades. El presidente aprob la recomendacin del comit. En el recuadro 4-1 se muestra la estructura de organizacin y las respectivas responsabilidades de la compaa. Asimismo, se prepar un manual detallado de organizacin que especifica las responsabilidades de cada ejecutivo y gerente, el cual fue aprobado por el presidente y distribuido a los distintos niveles de la administracin. Observe las diversas reas de responsabilidad, la organizacin de la funcin financiera y el comit ejecutivo.

El comit especial hizo notar tambin que el sistema de contabilidad debe readecuarse a la estructura organizacional a fin de que todos los costos, ingresos y otros renglones de medicin que se informan a travs del sistema de contabilidad, se acumulen y se den a conocer, para los efectos internos, sobre una base de responsabilidad. De hecho, el comit recomendaba lo que se conoce como sistema de contabilidad por reas de responsabilidad. Se modificaron las clasificaciones de las cuentas y se prepar un manual o instructivo de contabilidad, detallando el catlogo de cuentas por reas o centros de responsabilidad. Dicho manual tambin especificaba el tipo de asientos que habran de hacerse ahora en cada cuenta. Por otra parte, precisaba que deban usarse costos estndar para los materiales y la mano de obra directos y expresaba, igualmente, las polticas sobre las asignaciones de los costos indirectos y sobre la aplicacin de los cargos indirectos a los artculos producidos, as como muchos otros detalles del sistema de contabilidad de costos.

En forma semejante, el director de planificacin y control de utilidades, que era un puesto de nueva creacin, prepar un manual detallado de planificacin y control de utilidades de acuerdo con el manual de contabilidad. Estos tres manuales (declaraciones de polticas generales) fueron sometidos posteriormente a la consideracin del comit ejecutivo. Tras de algunos ligeros cambios fueron aprobados por el presidente y distribuidos como procedimientos uniformes de la compaa, con vigencia para el ao de presupuesto de 20X2. En el recuadro 4-2 se resume la informacin seleccionada del manual de planificacin y control de utilidades de SMC, tal como se aprob y actualiz finalmente, y que describe a grandes rasgos las partes bsicas del programa integral de planificacin y control de utilidades de esta compaa.

1 Objetivos del programa de planificacin y control de utilidades.2 Responsabilidades y procedimientos en la evaluacin anual de las variables ambientales que afectan al futuro xito de la compaa.3 Evaluacin anual, por el comit ejecutivo, de la declaracin de los objetivos generales de la compaa.4 Indicacin, por parte de la administracin superior, de las medidas especficas de la compaa, sobre una base anual:a. Objetivo de crecimiento.b. Objetivo de rendimiento sobre la inversin.c. Objetivos sociales.5 Desarrollo de estrategias bsicas por parte de la administracin ejecutiva.6 Procedimiento para desarrollar los planes de utilidades:a. Distribucin de las premisas de planificacin.b. Planes de utilidades:1) Plan estratgico (largo alcance) de utilidades periodo de cinco aos, detallado por ao; revisin y modificacin anual.1 Objetivos del programa de planificacin y control de utilidades.2 Responsabilidades y procedimientos en la evaluacin anual de las variables ambientales que afectan al futuro xito de la compaa.3 Evaluacin anual, por el comit ejecutivo, de la declaracin de los objetivos generales de la compaa.4 Indicacin, por parte de la administracin superior, de las medidas especficas de la compaa, sobre una base anual:a. Objetivo de crecimiento.b. Objetivo de rendimiento sobre la inversin.c. Objetivos sociales.5 Desarrollo de estrategias bsicas por parte de la administracin ejecutiva.6 Procedimiento para desarrollar los planes de utilidades:a. Distribucin de las premisas de planificacin.b. Planes de utilidades:1) Plan estratgico (largo alcance) de utilidades periodo de cinco aos, detallado por ao; revisin y modificacin anual.

Periodos de los planes de utilidades de la Superior

El ao que corre es 20X1, y el periodo cubierto por el plan es 20X2 en adelante. Por lo tanto, el plan tctico de utilidades de corto plazo comprender al ao 20X2 y el plan estratgico de utilidades de largo plazo abarcar los aos de 20X3 a 20X7.

Ilustracin de la evaluacin de las variables pertinentes y de las fuerzas y debilidades de la compaa

Durante la primera parte del ao en curso, el presidente de la Superior lleg a la conclusin de que el comit ejecutivo no haba considerado de manera adecuada las variables controlables, ni las no controlables, que afectan a la compaa. Adems, no se contaba con un anlisis a fondo de las fuerzas y las debilidades de la empresa. Para establecer una base que concediera mayor importancia a estos factores en el proceso de planificacin y para lograr alguna ayuda experta, el presidente contrat a un consultor externo, quien prepar un informe que present el 3 de febrero.

El informe era extenso y en el mismo se dedicaron secciones enteras a dos problemas: a) las variables pertinentes y b) las fuerzas y debilidades. Con respecto a las variables pertinentes, el consultor desarroll la matriz que se muestra en el recuadro 1-3, la cual se complement con anlisis y recomendaciones. El consultor recomendaba que se diera mayor atencin a la apreciacin anual de las variables no controlables y sealaba especficamente algunos puntos que ameritaban ser atendidos con respecto a la planificacin del impacto de aqullas sobre la compaa.

El informe del consultor inclua una lista de las fuerzas primarias de la compaa, a saber:a) calidad de los empleados, b) equipo financiero de la compaa y c) actitudes participativas fomentadas por la administracin. Las principales debilidades que se indicaban en la lista eran:a) falta de estrategias innovadoras y agresivas de mercadotecnia, b) excesivas devoluciones de productos vendidos, debido a su calidad, y c) insuficiente participacin en los problemas sociales de largo plazo. Despus de discutir el informe, la administracin superior decidi incorporar la mayora de las recomendaciones en la futura planificacin.

Ilustracin de la declaracin de los objetivos generales

La declaracin de los objetivos generales de la compaa se volvi a redactar en su totalidad, para resaltar la importancia de algunas de las principales recomendaciones del consultor y para mejorar su presentacin, con el fin de poder incluirla en el informe financiero anual que se distribuye a los accionistas. En el recuadro 4-3 se muestra el borrador final, el cual ya contiene las modificaciones hechas por el comit ejecutivo y aprobadas por el presidente.RECUADRO 4-3Declaracin de los objetivos generales, Superior Manufacturing Company, 1 de enero de 20X2

El objetivo general de largo plazo, de Superior Manufacturing Company, es crear y mantener un ambiente empresarial que eleve al mximo el inters y las motivaciones de todos sus empleados. Este clima debe caracterizarse por acciones honestas y rectas de elevado tono tico; altas normas de desempeo y recompensas realistas y justas por esa competencia.

Para alcanzar estas metas, se requiere una evaluacin equitativa del desempeo de las personas, particularmente de quienes ocupan puestos en la administracin. La atencin apropiada al bienestar y a las condiciones de trabajo de los empleados, as como la compensacin realista por el desempeo, exigen que la compaa opere sobre una base de rentabilidad, tanto en el corto como en el largo plazo, y que perciba una tasa razonable de rendimiento sobre los fondos invertidos en el negocio.

Otro objetivo general de la compaa es incrementar las ventas mediante la expansin de sus operaciones incursionando en nuevos productos y nuevas reas geogrficas. Este objetivo de crecimiento de la compaa implica, a su vez, la ampliacin del nmero de empleados, de las instalaciones y de los recursos financieros.

Concretamente, el objetivo de crecimiento de la compaa es expandirse a una tasa ms rpida que la industria en la que opera.

Asimismo, un objetivo general es desarrollar un nmero creciente de clientes que confen en los productos que distribuye la compaa y en la honestidad bsica de todos los representantes de la misma, y de la propia compaa en general. Para cumplir este objetivo global, pretendemos fabricar y distribuir nicamente productos de calidad y mantener un nivel de excelencia elevado en la fabricacin de esos productos. Nuestra poltica de precios ser competitiva si se le asocia a la calidad y la confianza. Queremos que nuestros clientes se sientan orgullosos de los productos que adquieren de nosotros, porque nos damos cuenta de que nuestros clientes actuales deben ser nuestros mejores vendedores.

Superior Manufacturing Company es una corporacin (sociedad annima) propiedad de aproximadamente tres mil accionistas; por lo tanto, otro objetivo general es percibir una tasa razonable de rendimiento sobre la inversin de los dueos y desarrollar para ellos una empresa ms grande y dinmica. Aspiramos a hablar francamente con nuestros accionistas, en cuestiones de poltica general y de desempeo financiero de la compaa.

Otro de los objetivos generales es desempear el papel de un ciudadano corporativo responsable en el ms vasto entorno de la comunidad. Este papel implica la participacin responsable en los asuntos de la comunidad y en la promocin de programas ambiciosos dirigidos a mejorar el bienestar social y econmico de la ciudadana en general. Congruente con nuestros objetivos de utilidades, la compaa emprender programas para capacitar y emplear a las personas de toda condicin social, con particular nfasis en los necesitados. En estas cuestiones, las directrices fundamentales sern el impacto a largo plazo sobre el sector ms amplio de la comunidad y sobre los asuntos de largo alcance de la compaa.

El ltimo objetivo general de la compaa es operar con una filosofa positiva y dinmica de administracin, la cual es vital para una compaa competitiva y en crecimiento. En el cumplimiento de este objetivo, los esfuerzos de largo plazo sern planificados y ejecutados para aumentar, continua y consistentemente, la destreza y habilidades de la administracin en todos los niveles y aprovechar plenamente las tcnicas e innovaciones ms avanzadas, a medida que se desarrollen. Al llevar a cabo este objetivo, la administracin se compromete a dar prioridad a los objetivos de largo alcance sobre los resultados a corto plazo y a instituir un programa de desarrollo de la administracin, que asegure un adecuado suministro de jvenes gerentes dentro de la compaa, de modo que el xito a largo plazo de sta est garantizado. En el desempeo de este papel, la administracin se compromete asimismo, a adoptar un enfoque bien informado de los problemas del comportamiento en la industria y a la plena participacin gerencial de quienes han sido encontrados competentes. Durante 20X2 se pondr en marcha un programa de administracin del comportamiento.

Ilustracin de la declaracin de metas especficasEn congruencia con la declaracin de los objetivos generales, el comit ejecutivo desarroll la declaracin de metas especficas para la compaa, que se muestra en el recuadro 4-4.1

1 Objetivo de crecimiento un crecimiento anual de 4 por ciento en el volumen de ventas para los prximos cinco aos; el crecimiento para 20X2 debe ser aproximadamente de3% y, para el siguiente ao, cerca de 4%, y despus deber exceder al 4%, en los aos subsecuentes del plan a cinco aos. Los factores relevantes que influyen en este plan de crecimiento son los siguientes:a. El producto Z se introducir en el mercado a principios de 20X3.b. Dos aos despus, entrar en el mercado asitico.c. Durante 20X2 se iniciar un programa intensivo de entrenamiento en el mercado.d. Las polticas de precios de los productos no sufrirn cambios.e. Se financiarn de manera apropiada esfuerzos de ventas agresivos y sofisticados.2 Objetivo de la compaa el rendimiento sobre la inversin 24% antes de impuestos; el rendimiento real sobre la inversin para el ao en curso ser aproximadamente de22%. Este objetivo deber ser realista si:a. Se cumple el plan de ventas.b. Los objetivos de control de costos se planifican y cumplen de manera realista.c. La inversin en activos se planifica y controla en forma realista.3 Los objetivos de mrgenes de utilidad son como sigue:a. 15%, antes de impuestos, para toda la compaa.b. Margen directo de utilidad en operacin de los distritos: del sur, 21%; del este, 23%; del occidente, 23%.4 Objetivo del flujo de efectivo generar internamente suficiente efectivo para el reembolso de la deuda y para las operaciones corrientes.5 Objetivo de investigacin emprender y completar el anlisis y la evaluacin del productoX para mejorar sus aplicaciones. Experimentar con, y probar, la pertinencia de ciertas sugerencias de los clientes acerca de los productos X y Y. Continuar activamente la investigacin para desarrollar nuevos productos. Planificar un aumento en el presupuesto de investigacin de aproximadamente 5% sobre el del ao pasado (vea los datos reales que se anexan).6 Objetivo de la productividad de la planta planificar un incremento realista en la productividad (eficiencia en las operaciones de la fbrica); este incremento se reflejara en los planes a travs de un mayor control de calidad, un mejor control de los gastos y costos unitarios ms bajos, especialmente para los gastos indirectos de fabricacin y los costos de mano de obra. Tambin deben incluirse planes para mejorar la tecnologa de la planta y para ampliar las aplicaciones de nuestros recursos de computacin.7 El plan de utilidades incluir la puesta en marcha de un programa formal de administracin del comportamiento y de revitalizacin del sistema de evaluacin del desempeo, con especial atencin en la evaluacin de las habilidades administrativas de todos los niveles.8 Objetivo del control de costos los planes deben incluir un compromiso de mejorar el control de los costos en todos los niveles de la administracin y relacionar los desembolsos con la produccin (productividad). Se emplearn presupuestos flexibles de gastos en el control de stos. Se pondr nfasis en no reducir los gastos, sino ms bien en mejorar la relacin entre los gastos y la produccin. Los planes de utilidades deben incluir estimaciones de gastos basadas en necesidades reales justificadas por los programas. Se llama la atencin de todos los gerentes y supervisores hacia la poltica de la compaa relativa al control de los gastos; es decir, la flexibilidad ser el foco de atencin de la administracin, de manera que, cuando ocurran sucesos imprevistos, se tengan disponibles fondos adicionales para las necesidades esenciales, aun cuando aqullos no estn contemplados en el presupuesto. Igualmente, cuando decrezcan las necesidades y se tengan asignaciones, presupuestales excedentes, los fondos no utilizados se emplearn en cubrir otras necesidades a juicio de la gerencia afectada. Los fondos de esta naturaleza, no erogados, no se reflejarn desfavorablemente en las solicitudes presupuestales del centro de responsabilidad correspondiente.

Ilustracin de la declaracin de estrategias bsicasEn armona con la evaluacin de las variables pertinentes, los objetivos generales de la empresa y las metas especficas, la administracin superior desarroll las estrategias bsicas para el prximo ao, segn se resume en el recuadro 4-5.

1 Aumentar la penetracin en el mercado y mantenernos a la vanguardia de la competencia en todas las reas de comercializacin. Se seguirn agresivamente las siguientes estrategias para alcanzar esta meta:a. Establecer la investigacin de productos (desarrollo de nuevos productos y mejora de los productos actuales) sobre una base presupuestal de largo alcance. Para tal fin, comprometeremos una parte creciente de los fondos que estarn disponibles para la investigacin durante los prximos cinco aos.b. Durante 20X3, introducir el nuevo producto (producto Z) en todas las reas del mercado que se han mostrado considerablemente prometedoras, en las tres pruebas que se han llevado a cabo hasta la fecha. Se planificarn y financiarn esfuerzos promocionales especiales.c. Aumentar la calidad de nuestros productos a travs de:1) Una mayor eficiencia tecnolgica en nuestras plantas.2) Una incrementada competencia de empleados seleccionados de la fbrica (y de supervisores de la misma).3) Tcnicas mejoradas de control de calidad.d. Revitalizar el programa de capacitacin para nuestros especialistas de mercadotecnia, poniendo especial nfasis en los esfuerzos agresivos de ventas sobre un nivel selecto, con el fin de interesar a los clientes preferidos.2 Salvo por lo que hace a las necesidades de corto plazo, financiar todas las operaciones de expansin de la compaa con efectivo generado internamente.3 Incrementar agresivamente la eficiencia de nuestros productos a travs de:a. Mejorar la calidad del personal productivo mediante:1) La cuidadosa evaluacin, y mejora, del control de calidad.2) La identificacin de las debilidades en el desempeo individual, y su correccin, mediante la capacitacin y enfoques positivos sobre una base de sano comportamiento.3) La mejora de la selectividad en el empleo inicial.4) El mantenimiento de la maquinaria en ptimas condiciones de funcionamiento.b. Usando los ltimos avances tecnolgicos para las instalaciones productivas, incluyendo la ampliacin de nuestras aplicaciones de computacin en la fbrica.4 Elevar la excelencia de la administracin en todos los niveles ampliando nuestros programas de desarrollo de ejecutivos. En el curso del prximo ao, desarrollaremos un plan formal para elevar la competencia de nuestros gerentes ms jvenes. Proporcionar una suficiente y disponible oferta de individuos competentes para puestos en la administracin a niveles ms altos.5 Aumentar nuestro rendimiento sobre la inversin, de conformidad con los objetivos generales, para lo cual:a. Aumentaremos nuestra penetracin en el mercado, como se especifica en el punto 1 anterior.b. Mejoraremos el control de gastos en todos los niveles, y relacionaremos el costo y otras erogaciones con la produccin (productividad).c. Continuaremos nuestra actual estrategia de asignacin de precios.Ilustracin de las premisas de planificacin

Cada ao se inician las actividades formales de planificacin en los niveles ms bajos de la administracin, con base en un memorndum de las premisas de planificacin que el presidente enva a los gerentes de las principales reas de responsabilidad. Al memorando en cuestin se anexan las correspondientes directrices e instrucciones desarrolladas por el comit ejecutivo y aprobadas por el presidente. En el recuadro 4-6 se ilustra el memorando repetido de las premisas de planificacin.

A todos los vicepresidentes y gerentes divisionales:Los propsitos de esta carta, con sus anexos, son: a) poner en marcha las actividades formales de planificacin, en cada una de sus respectivas reas de responsabilidad, para el prximo periodo de planificacin (20X2 en adelante) y b) proporcionar las metas, las directrices y los procedimientos de planificacin que usaremos para desarrollar los planes de utilidades de 20X2. No hay cambios en las polticas establecidas en el manual de planificacin y control de utilidades. Para su comodidad, se les proporciona nuestro calendario de planificacin. Se hace notar que ste se ha modificado ligeramente para que se ajuste al ao civil de 20X2. De conformidad con nuestros manuales de procedimientos uniformes y las responsabilidades asignadas, se desarrollarn los planes de proyectos, el plan estratgico de utilidades a cinco aos y el plan tctico anual. Pueden estar justificadamente orgullosos de los logros de nuestra compaa a lo largo de toda su existencia, particularmente en los aos recientes. Son encomiables el inters, el entusiasmo y la comprensin que han demostrado en todos los niveles de la administracin.Desde el comienzo, quiero exhortar a cada uno de ustedes, colectiva e individualmente, a continuar presentando sugerencias constructivas para elevar la eficiencia operacional de nuestra compaa, el progreso de nuestra administracin y la eficacia de nuestros programas de administracin.

El ao pasado, nuestro volumen de ventas alcanz niveles rcord y, a mi juicio, nuestras eficiencias operacionales establecieron tambin nuevas marcas sin precedente. Est bien que nos sintamos satisfechos por nuestros xitos en el pasado, pero es importante que concentremos nuestras energas y atencin en el futuro, que se nos presenta prometedor. En este contexto, los lineamientos que se les proporcionan en esta carta, representan los juicios colectivos de su comit ejecutivo y el mo; tienen como objetivo sentar una base para alcanzar aun mayores logros en el futuro, logros que, a la larga, sern en beneficio de todos los empleados, individual y colectivamente. El comit ejecutivo justamente ha terminado una apreciacin a fondo de la compaa en vista de nuestras expectativas de largo plazo. Como resultado de ello, hemos llegado a la conclusin de que debemos poner un mayor nfasis en las estrategias de mercadotecnia, la calidad consistente de nuestros productos y ciertos programas que satisfacen necesidades sociales en el ambiente, ms extenso, de la comunidad. Este nfasis incrementado ha sido incorporado en las orientaciones que se adjuntan a esta carta. Tambin se anexa una copia de la declaracin de los objetivos generales. Notarn que sta ha sido modificada notablemente en relacin con la del ao pasado.Para su gua, y anexos a esta carta, se les proporcionan los siguientes elementos:1 Declaracin de los objetivos generales.2 Declaracin de metas especficas.3 Resumen de las estrategias bsicas.4 Datos histricos (relativos a la industria y nuestra compaa para algunos de los ltimos aos). Los datos que se presentan fueron seleccionados por el vicepresidente de finanzas con base en su pertinencia a los problemas de planificacin de ustedes. Si desean datos adicionales, podrn obtenerlos fcilmente al solicitarlos.5 Estadsticas econmicas (incluyendo proyecciones econmicas y comentarios pertinentes que pueden serles tiles en la toma de ciertas decisiones de planificacin para sus respectivas reas de responsabilidad). Estos datos fueron desarrollados por los analistas econmicos recurriendo a diversas fuentes. Si se requieren datos adicionales, debern ustedes acudir con el vicepresidente de finanzas.6 Calendario de planificacin.7 Instrucciones preparadas por el director de planificacin y control de utilidades, acerca del formato de las cdulas y otros aspectos relacionados con la incorporacin de los resultados de sus planificaciones a los planes generales de la compaa. Les ruego comunicarse con el director para la aclaracin de cualesquier dudas con respecto al procedimiento, formato o administracin del presupuesto.En la preparacin de los planes para sus respectivas reas de responsabilidad, deben emplearse los siguientes supuestos fundamentales:a. Se espera que la industria contine su expansin en aproximadamente 3% anual. El crecimiento de nuestras ventas seguir rebasando la tasa promedio de la industria. b. Se espera que las condiciones generales de los negocios continen al actual ritmo de crecimiento durante los prximos cinco aos. Se espera una ligera baja en las condiciones de los negocios durante el segundo semestre de 20X2 (vean el anlisis econmico que se acompaa).c. No se prev ninguna crisis econmica, social o militar importante.Para que cuenten con una gua adicional y para discutir sus problemas especficos, dentro de las prximas dos semanas tengo pensado planificar varias juntas con los vicepresidentes y otros miembros importantes del grupo de la administracin superior. Despus de estas plticas, cada vicepresidente programar reuniones con sus gerentes clave, para tratar y discutir las polticas relativas al programa de planificacin y control de utilidades. Adems, deben discutir con su gerente de supervisin estas guas y su aplicacin para establecer una base que sirva para lograr una participacin importante en el proceso de planificacin.Es esencial que nos apeguemos al calendario de planificacin y que hagamos nuestros mejores esfuerzos para desarrollar programas y planes prcticos y evaluarlos despus en trminos monetarios a fin de que dispongamos de un plan realista de los probables resultados financieros para 20X2 y aos siguientes.No debemos olvidar que la planificacin es una responsabilidad seria de la administracin.Por lo tanto, debemos desplegar el esfuerzo requerido para desarrollar planes realistas.En el proceso, cada miembro del comit ejecutivo, incluyndome a m, estaremos disponibles para asesoramiento, sugerencias y evaluaciones tentativas. Se invita a cada miembro de la administracin a que trabaje estrechamente con el ejecutivo financiero, quien tiene responsabilidad de staff por la supervisin general del funcionamiento del programa de planificacin y control de utilidades. No obstante, a este respecto quiero aclarar, al igual que el vicepresidente de finanzas, que la divisin de finanzas actuar nicamente con un carcter de asesor, esto es, para ayudar en el aspecto tcnico.Los ejecutivos y gerentes de lnea son directamente responsables por los insumos de decisin.Una vez terminado, el plan de utilidades debe ser considerado como el conjunto de los planes y compromisos de los gerentes operacionales y no del grupo de staff.Confo en que desarrollaremos un excelente plan de utilidades y en que cumpliremos o rebasaremos sus metas al terminar el periodo cubierto por la planificacin. Con la cooperacin y esfuerzos constructivos de ustedes, se asegurar el logro de este objetivo.