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AUTOR: LUCAS PESQUE, Paloma

TÍTULO: El análisis. Una herramienta eficazpara aumentar las ventas

FUENTE: “MK Marketing+Ventas”, Nº 232Febrero de 2008. Pág. 54

DESCRIPTORES: • Análisis cualitativo-cuantitativo• Cliente• Marketing• Ventas

RESUMEN:Frases que se escuchan hasta la saciedad enla infancia, y en cualquier ámbito de la vida,como “piensa antes de actuar” se revelan co-mo muy útiles en el marketing. En este senti-do, el análisis debe ser la filosofía predomi-nante dentro del departamento. ¿Quévariables son mensurables? Hay multitud deanálisis; sin embargo, como punto de partidaes fundamental contar con dos tipos de estu-dios que dimensionen a los clientes en dosplanos: el cualitativo y el cuantitativo.

¿Es posible identificar a los clientes estrella de la organización paralograr un aumento de las ventas? La clave está en concebir eldepartamento de marketing como un laboratorio donde se practiqueel método científico de la experimentación. En este artículo se danalgunas recomendaciones para optimizar los recursos y sacar elmáximo partido al presupuesto.

Paloma Lucas Pesque, especialista en Comportamiento del Consumidor BTL

Una herramienta eficaz para aumentarlas ventas

El análisis

INVESTIGACIÓN DE MERCADO

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Hace años, en el departamentode marketing de la empresa seingresaba dinero pero no semedía la rentabilidad de todaslas acciones. Esta situación

equivalía a una posición de indefensión, yaque, como dice Peter Drucker,“si no lo puedesmedir, no lo puedes gestionar”.

Hoy en día, las dotaciones presupuestariasson cada vez más escasas y la optimizaciónde recursos está a la orden del día. Esta situa-ción implica una necesidad de justificar lasinversiones en marketing, así como un estu-dio exhaustivo de la rentabilidad de las ac-ciones. Por ese motivo, las inversiones debendirigirse a los grupos de clientes más renta-bles para la empresa, y las acciones enfocarsea incrementar las ventas.

Todos los departamentos de marketing y,en especial, los de marketing directo, debendominar el idioma universal de los negocios,que no es el inglés, sino el de los números.ROI, CPR, respuesta, conversión a ventas,etc., son las variables de gestión.

¿Es posible identificar así a los clientes es-trella de la organización? ¿Cómo se les puedeconducir hasta la meta del aumento de ven-tas? Señores, análisis es el nombre del juego.

Pensar antes de actuar

El análisis debe ser la filosofía predomi-nante dentro de un departamento de marke-ting. El secreto es concebirlo como un labo-ratorio donde se practique el métodocientífico basado en la experimentación: im-pacto-respuesta-análisis. Sin embargo, paraseguir la máxima de Peter Druker hay que sa-ber qué se debe y qué se puede medir. La res-puesta es sencilla: todo.

Para fomentar la orientación a resultadosen un departamento de marketing, se debe co-menzar por una estrategia que se aleje de laejecución de campañas individuales y aisladas.Al contrario, debe ser una única y anual, de só-

lida coherencia, compuesta de una serie detests y roll outs

1donde se analice todo.

Es decir, un puzzle donde todas las piezas,como posicionamiento, valores de marca, crea-tividad, etc., encajen a la perfección dentro delconjunto y persigan los mismos objetivos. To-das las campañas deben estar planteadas bajouna perspectiva de comunicación integrada yglobal, con el fin de perseguir resultados men-surables, sea cual sea el medio elegido para eldiálogo con el cliente o prospecto.

Estas acciones deben estar precedidas yseguidas de sendos procesos de análisis pre ypost campaña, que serán los que ayuden acorregir errores en futuros tests y realizar losroll outs con un mínimo de garantía.

La información es poder

En la sociedad actual, los datos saturanlas vidas. De hecho, yo no podría escribir, niusted, querido lector, estaría leyendo mis pa-labras, si no hubiese una acuciante necesidadde romper el ruido informativo con nuestromensaje.

Indudablemente, la actual es una culturade mercado donde la información es poder.Sin embargo, la realidad es bien distinta: haymuchos datos; pero información, la justa, yconocimiento, muy escaso. Por tanto, el obje-tivo no es el atesoramiento de grandes canti-dades de datos prácticamente imposibles detratar, sino su manejo ágil, para sacarles elmayor partido. Ésta es la única manera de ha-cer más sencilla y fiable la toma de decisiones.

Pero, ¿cómo extraer estos datos desde laestrategia de marketing integrada?: de losclientes.

Una manera posible es basarse en el aná-lisis del histórico. Éste sería el caso del ante-riormente mencionado análisis pre-campaña,que facilita la toma de decisiones y ayuda aelegir el target más apropiado para la accióncomercial. ¿Qué información es relevante ycuál es el camino hacia el conocimiento?

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(1) Lanzamiento global deuna campaña, una vezha concluido con éxitoun test previo de lamisma.

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“Elemental, querido Watson”:las dimensiones del cliente

El departamento de marketing tiene queregirse por el espíritu científico y emplear lametodología de trabajo impacto-respuesta-análisis.

Es un espíritu muy similar al de un perio-dista de investigación, que se pregunta qué,quién, cuándo, dónde y cómo. Un marketi-niano debe preguntar qué vendo, a quién, enqué momento, por qué canal y por cuánto di-nero. Hay multitud de análisis que ayudaneficientemente a responder con toda concre-ción estas preguntas. Sin embargo, es funda-mental contar con dos tipos de estudios bási-cos que dimensionen a los clientes en dosplanos: el cualitativo y el cuantitativo.

A partir de ahí, se puede completar la in-formación con otros más exhaustivos, peroéste debe ser el punto de partida. Así se sabrálo rentable que es un cliente para la empresay qué perfil tiene cada segmento de la clien-tela con entidad propia. De esta manera, seconsigue una visión global de la cartera, esposible saber qué cantidad presupuestaria in-vertir en cada segmento, y las formas máseficientes de hacerlo.

“Tanto tienes… tanto vales”: elanálisis cuantitativo del cliente

Las técnicas de marketing a aplicar, elcoste de las campañas y, en definitiva, el pre-supuesto a invertir, no deben ser iguales paratodos los clientes, sino proporcionales al va-lor que tiene cada segmento dentro de la or-ganización.

La filosofía de café para todos es, por tan-to, completamente contraria al enfoque pro-puesto en este artículo, ya que ataca directa-mente al corazón de la empresa: la cajaregistradora. Por este motivo, antes de empe-zar análisis cualitativos siempre es aconseja-ble realizar un estudio cuantitativo o de ren-

tabilidad de clientes, que divida la cartera endistintos segmentos, en función de su valorpara la empresa.

Hay muchas técnicas. Se sugiere una bá-sica que establece el valor de cada cliente enfunción de la combinación lineal de tres fac-tores, el RFM ponderado, que utiliza las si-guientes variables debidamente normaliza-das

2: frecuencia de compra (F), recencia de

compra (R) e importe de la compra (M), demanera que se obtendrá la siguiente fórmula:

Donde a, b y c son los factores que pon-deran a cada una de las variables en funciónde su importancia específica dentro de la em-presa. Una vez hecho el cálculo (Figura 1), sedividirá la distribución de clientes en funciónde los saltos significativos en valor y estraté-gicos para la empresa.

Los valores de recencia son todos positi-vos, dotando del máximo valor al clienteque compra con menor recencia. Es decir, losvalores están invertidos.

Valor del cliente = aR+bF+cM

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(2) Normalizar las variablesbajo una distribuciónnormal (0,1) es unproceso de estandari-zación de medidas. Seutiliza para dotar a lasvariables de valoresdentro de la mismaescala. Es un procesonecesario cuando setratan variables de muydistinta magnitud, porejemplo, frecuencia decompra e importe.

El departamento de marketing tiene que regirse por el espíritu científico y emplear la metodología de trabajo impacto-respuesta-análisis

Figura 1 Asignación de valores para las variables

de frecuencia, recencia e importe

CLIENTE Frecuencia Recencia Importe

A 1 15 45

B 1 11 40

C 1 3 30

D 3 45 30

E 3 68 120

F 2 23 21

G 1 41 15

H 2 6 60

I 1 6 40

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En función de los resultados obtenidos y,después de ordenar los clientes por su valor(Figura 3), se procede a dividir la cartera ensegmentos de rentabilidad.

Como se puede ver en la Figura 4, el es-fuerzo de inversión es directamente propor-cional al valor del cliente, lo que hará que lacartera crezca precisamente en los segmentosmás rentables para la empresa.

Bien está lo que bien acaba

Antes de adquirir un cliente no se sabe aciencia cierta cómo se va a comportar dentrode la organización, por lo tanto, la dotaciónpara la captación de nuevas altas será unacantidad fija en función del margen de bene-ficios del producto a promocionar.

Sin embargo, una vez se ha captado ycomienza a interactuar con la organización,ya se le puede asignar valor y un presu-puesto proporcional en comunicaciónanual. Esta dotación únicamente se verámodificada cuando el cliente cambie su pa-trón de comporta-miento dentro de laempresa. Ésta es la fi-losofía del customermanagement o gestióneficaz de la cartera declientes. ●

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Figura 2 Transformación de variables tras

normalizarlas, siguiendo la fórmula (x-mínimo)/(Máximo-mínimo)

CLIENTE Frecuencia Recencia Importe Valor

A 0 0,18 0,29 0,65

B 0 0,12 0,24 0,48

C 0 0 0,14 0,14

D 1,00 0,65 0,14 3,44

E 1,00 1,00 1,00 5,00

F 0,50 0,31 0,06 1,67

G 0 0,58 0 1,17

H 0,50 0,05 0,43 1,52

I 0 0,05 0,24 0,33

Figura 4

Figura 3 Ordenación de la cartera de clientes

en función de los resultados del análisisy división en grupos según su valor

CLIENTE Frecuencia Recencia Importe Valor

E 1,00 1,00 1,00 5,00

D 1,00 0,65 0,14 3,44

F 0,50 0,31 0,06 1,67

H 0,50 0,05 0,43 1,52

G 0 0,58 0 1,17

A 0 0,18 0,29 0,65

B 0 0,12 0,24 0,48

I 0 0,05 0,24 0,33

C 0 0 0,14 0,14

ED

FHG

ABIC

ED

FHG

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Para fomentar la orientación a resultados, se debe elaborar una campaña

única y anual en la que se analice todo

Clientes sobre el total de la cartera según su valor

Inversión en comunicaciónpor grupo de cliente

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