Lecciones del Servicio Civil SuperiorBritánico sobre la

Evaluación del Desempeño

Sofía Sánchez Domínguez*

Introducción

La implementación del Servicio Profesional de Carrera está representandograndes retos para la administración pública mexicana debido al cambio cul-tural que se está tratando de introducir con la adopción de conceptos, proce-dimientos, métodos y prácticas novedosos, muchos de ellos provenientes dela empresa privada que buscan orientar la gestión a resultados.

El Subsistema de Evaluación del Desempeño es un elemento total para eladecuado funcionamiento del dicho sistema, pues le corresponde verificar elcumplimiento de los principios establecidos para la permanencia y el desa-rrollo de la carrera administrativa de los servidores públicos. La evaluacióndel desempeño logrará su cometido de ser un proceso objetivo, transparentey que incentive a la profesionalización de los servidores públicos en tanto queel diseño, selección y aplicación de métodos, instrumentos y mecanismos devaloración y medición asignen adecuadamente los valores a la actuación delos servidores en el cumplimiento de sus responsabilidades.

El objetivo de valorar el desempeño es fomentar el logro de los objetivos ylas metas organizacionales, mediante la identificación, vinculación y valora-ción de las funciones y responsabilidades individuales respecto a dichos ob-jetivos y metas. Por ello, de ser una pieza clave para incrementar la producti-vidad en el sector privado, se ha convertido en un elemento indispensable

• La autora es maestra en Gobierno y Asuntos Públicos por la Facultad Latinoameri-cana de Ciencias Sociales, FLACSO.

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Servicio Profesional de Carrera

para garantizar el mérito en los servicios civiles y para establecer estándaresde actuación que incrementen la eficiencia de la gestión pública, de ahí quesu práctica se esté extendiendo en las administraciones públicas de diversospaíses, sobre todo a partir de la adopción de enfoques gerenciales.

La adaptación de instrumentos propios de la empresa privada en el sectorpúblico presenta algunos problemas derivados de la diferencia en la naturale-za de los objetivos. Mientras que el recurso humano de la empresa privadadebe alcanzar objetivos de productividad, eficiencia, calidad en la entrega deservicios y satisfacción al cliente, los servidores públicos deben garantizar laseguridad jurídica necesaria para la reproducción del capital, así como gene-rar y administrar productos y servicios de carácter público, que no están suje-tos a los mecanismos de mercado, sino a un proceso político de decisión quebusca satisfacer el interés general de la ciudadanía.

Esta dificultad incita a los estudiosos de la administración pública a anali-zar las experiencias de otros países, sobre todo de aquellos con mayor tradi-ción en la administración del servicio civil. El Servicio Civil Superior Británico(SCS) 1 representa una oportunidad de análisis y búsqueda de recomendacio-nes para el caso mexicano pues en las reformas administrativas realizadas enlos años ochenta bajo el enfoque de la Nueva Gestión Pública, se incluyó laimplementación de la Gestión del Desempeño con el objetivo de crear unacultura de eficiencia. Aunado a ello, el modelo de gestión del desempeño utili-zado hasta 2003 es muy similar al que se está implementando actualmente enel Servicio Profesional Mexicano.

El modelo de Evaluación del Desempeño delServicio Profesional Mexicano

En el caso del servicio profesional mexicano, la evaluación del desempeñotiene como objetivos principales valorar el comportamiento de los servidorespúblicos de carrera en el cumplimiento de las metas programáticas, en su ca-pacitación y en las aportaciones que realice; determinar el otorgamiento deestímulos al desempeño; aportar información para mejorar la eficiencia, efectivi-dad, honestidad, calidad del servicio y aspectos financieros de la dependencia;detectar necesidades de capacitación e identificar y corregir el desempeño nosatisfactorio.

De acuerdo con el fundamento jurídico vigente,' el Subsistema de Eva-luación del Desempeño deberá establecer los mecanismos de medición yvaloración del desempeño y la productividad de los servidores públicos de

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rSeguimiento yacciones de

mejora

eterminar metas Determinar metas

individuales a de desempeño

partir de las metas colectivo por unidad

institucionoles administrativa:

Establecer en codadependencia el

método deevaluación

Medidosconectivos poro el

desempeño nosan:lactado

stablecer estímuloo reconocimientos e

incentivos aldesempeñodestacado

Sofía Sánchez Domínguez

carrera. que serán a su vez los parámetros para obtener ascensos, promo-ciones, premios y estímulos, así como garantizar la estabilidad laboral. Estesubsistema está integrado principalmente por siete procesos señalados en elgráfico siguiente.

Procesos del Subsistema de Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño incluirá una valoración anual y una valora-ción semestral de seguimiento, enfocada a detectar áreas de oportunidad yestablecer acciones de mejora. En ambos casos incluirá la evaluación de cua-tro aspectos: las metas e indicadores individuales; las metas e indicadorescolectivos; los estándares de actuación profesional; las actividades extraordi-narias y las aportaciones destacadas. En el gráfico siguiente se puede obser-var el proceso completo

La escala de calificación para el evaluar el desempeño de cada servidorpúblico será de O a 100 con un decimal y el resultado obtenido se categorizaráde la manera siguiente: desempeño sobresaliente de 90.0 a 100: desempe-ño satisfactorio de 75.0 a 89.9; desempeño mínimo aprobatorio de 60.0 a74.9 y desempeño no aprobatorio de O a 59.9. Las calificaciones inferioresa 75.0 se considerarán desempeño no satisfactorio.

Para efectos de la evaluación del desempeño semestral, sólo se tendránlos siguientes parámetros: desempeño satisfactorio, de 60.0 a 100, y des-empeño no aprobatorio, de O a 59.9. El resultado de la evaluación del des-empeño más el resultado de la evaluación del cumplimiento de proyectos indi-viduales de desarrollo, integrarán la Evaluación Integral Individual cuya pun-tuación será definitiva para las promociones horizontales.

Por otro lado, a las dependencias les queda aún pendiente la tarea de ele-gir el método o los métodos más adecuados de evaluación. Dichos métodosdeberán reunir las características siguientes: que sean sencillos, operables ypermitan su aplicación oportuna; que involucren al menos dos evaluadores.especialmente en la evaluación de los estándares de actuación profesional:que involucren metas e indicadores susceptibles de medición u operacionaliza-ción y que sean realistas y objetivos; que se diseñen de acuerdo con las caracte-

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Evaluación Anual del Desempeño

Evaluación cumplimientoProyectos individualesde desarrollo

Evaluación IntegralIndividual

Servicio Profesional de Carrera

rísticas y metas de la dependencia; que involucren indicadores desarrolladoscon la participación y conocimiento previo de los servidores públicos de carre-ra que se sujetarán a ellos, y que promuevan el seguimiento de los resultadosde la evaluación del desempeño para la mejora continua de los servidorespúblicos de carrera.

El despliegue de metas

Las metas institucionales, que darán origen a las metas individuales, se refie-ren a las metas de las dependencias, generalmente establecidas en el plande desarrollo institucional, o bien en los programas operativos anuales, en lasmetas programáticas, en los manuales de organización o en documentos deesta naturaleza que retoman aquellas líneas estratégicas de su incumbencia,señaladas en el Plan Nacional de Desarrollo, en los programas sectoriales, enla agenda de gobierno y en los programas sectoriales y especiales.

Las metas de desempeño individual representan los resultadoscuantificables, esperados de un servidor público, para evaluar su desempeño

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y su contribución al logro de los objetivos y/o metas institucionales. Serán de-finidas a través de diálogos de desarrollo 3 entre el evaluado y sus evaluadores,a partir de la descripción y perfil del puesto que ocupa el evaluado, así comode los objetivos y/o metas institucionales. Este despliegue será coordinadopor la Dirección General de Recursos Humanos de cada dependencia con laparticipación de las áreas de planeación y presupuestación, y la validacióntanto de las metas como de los parámetros corresponderá al titular responsa-ble de cada unidad. La información validada será remitida a la Unidad deRecursos Humanos y Profesionalización en el mes de abril de cada año. Parala evaluación semestral dichas metas se podrán modificar hasta el mes deabril y para la evaluación anual hasta el mes de agosto.

Las metas de desempeño colectivo se refieren a los resultadoscuantificables orientados al logro de objetivos estratégicos y/o metasinstitucionales de un área o unidad responsable y que incluyen acciones demejora. Podrán ser evaluadas por el titular de la unidad o por el responsablede su seguimiento, mismo que definirá los parámetros correspondientes. Elresultado global en el cumplimiento de dichas metas será asignado a todoslos servidores públicos adscritos a las unidades, para ser integrado en la cali-ficación final de la evaluación del desempeño individual.

Los estándares de actuación profesional

Se tomarán como base para evaluar el comportamiento de los servidores pú-blicos en su desempeño cotidiano, su disposición al trabajo y el cumplimientode las obligaciones y políticas que la dependencia considera como necesa-rias para el buen desempeño de la función pública. Se integran por aquellosindicadores que permiten la valoración de los comportamientos asociados alos niveles de dominio de las capacidades gerenciales o directivas —visiónestratégica, liderazgo, orientación a resultados, negociación y trabajo en equi-po° -, así como a las acciones de apoyo otorgado al desarrollo del personalsubordinado que los funcionarios evaluados tengan a su cargo.

Las capacidades gerenciales se evaluarán multiperceptualmente, es decir,con la participación de al menos tres evaluadores: el propio evaluado, su su-perior jerárquico o supervisor y un evaluador adicional designado entre el eva-luado y el evaluador que podrá ser el jefe del superior jerárquico. Para ello sedeberán identificar los comportamientos asociados al nivel de dominio quecorresponde al puesto a evaluar y valorar si dicho comportamiento ha sidocaracterístico o no del evaluado.'

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Servicio Profesional de Carrera

Para aquellos evaluados que tienen personal bajo su cargo, se evaluaráncuatro comportamientos relacionados con el apoyo que brinden a los servido-res públicos a su cargo para fomentar su desarrollo profesional bajo losparámetros siguientes:

Comportamiento Parámetros de evaluaciónSoIxesollente Satisfactorio No Aprobatorio

Cumple el proceso de inducción delpersono' de nuevo ingreso de su área,abarcando lodos los contenidos minimos.

I5 dios posteriores aliingreso. en promedio

6-15 d ios posterioresal ingreso. en

_promedio. 40 horas enpromedio.

Más de 15 díasposteriores al ingreso.en promedio.

Menos do 40 horas enpromedio.

Facilita el cumplimiento de las horas decapacitación obligatoria de lodo supersonal

Más de 40 horas enpromedio.

Cumple con el proceso de evaluación deldesempeño de su personal.

100% del personalevaluado en la 1"quinceno del periodoevaluado.

En lo 1° semana posterior ola notificación deresultados

100% del personalevaluado en la 2°quinceno y el fin delperiodo evaluado. 2' o 4.semanaposterior o lanotificación deresultados

Menos del 100% delpersonal evaluado altérmino del periodoasignado. Después de lo 4°semana posterior o lonotificación deresultados.

Genero. junto con el personal balo sucargo. los Planes de Acción de meoro dedesempeño.

Actividades Extraordinarias y Aportaciones Destacadas

Si durante el periodo evaluado un servidor público fue designado para ocupartemporalmente un puesto se le reconocerá como parte de las actividades ex-traordinarias realizadas y la calificación obtenida en este rubro se sumará a la ca-lificación de metas de desempeño individual en el puesto de origen. Para ello,los resultados obtenidos por el servidor público en sus evaluaciones semes-tral y anual del ejercicio fiscal tendrán que haber sido por lo menos satisfacto-rios. Se podrán evaluar hasta tres actividades extraordinarias, mismas quedeberán cubrir con los requisitos de haber ocupado temporalmente un puestode un nivel jerárquicamente superior por motivo de licencia o por incapacidadde su titular o bien cuando se haya declarado vacante; que el tiempo de ocu-pación sea de al menos dos meses para la evaluación semestral o de cuatropara la anual; tener por lo menos una calificación de satisfactorio en las metasde desempeño individual del periodo a evaluar y que cuente con el soportedocumental para su verificación.

El último elemento a considerar en la evaluación del desempeño son lasaportaciones destacadas, entendidas como las acciones realizadas por ini-ciativa del servidor público evaluado, cuyos resultados puedan resultar verifi-cados y documentados; que contribuyan a mejorar el desempeño de sus fun-ciones o las de cualquier servidor público, o al logro de objetivos y/o metasinstitucionales o bien, que aporten beneficio a la población. Al igual que las

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actividades extraordinarias, las aportaciones destacadas serán evaluadas'por el superior jerárquico inmediato o por el supervisor correspondiente.

¿Qué aprender de la experiencia británica?

Sobre el despliegue de metas

Sin duda alguna, la vinculación entre las metas institucionales y las de desem-peño individual se convertirá en una fortaleza de la Evaluación del Desempe-ño que dará congruencia al trabajo de toda la administración pública central yfortalecerá el Sistema de Planeación Democrática. Representa el punto medularde la evaluación del desempeño pues a partir de ahí se diseñarán losparámetros e indicadores de la actuación de los servidores públicos.

Para apoyar esta difícil tarea, desde 1993, el SCS británico ha utilizado elEnfoque de Cinco Pasos, por su facilidad en la identificación de los objetivosde desempeño individual.

Paso Tipo de ~ritos ¿Poro qué existe?¿Qué debe lograr la persona que lo ocupa?

Explicar el propósito del puesto respecto de cómo puedeéste ayudar a alcanzar los objetivos generales de lao •anizaciónIdentificar áreas fundamentales en los que la personaque ocupa el puesto es efectiva y tiene unaresponsabilidad especifico paro obtener resultados.

Encontrar cuatro o cinco áreas clave que contribuyenmás ol desempeño de la organización.

¿En qué áreas la negligencia de la personaque ocupa el puesto dañarla el desempeñoglobal de esa sección o de toda laorganización?

Identificar los resultados deseados de cada una de lasáreas_

¿Qué debe lograr el empleado en cadaárea?

Tanto en el caso mexicano como en el caso británico, la identificación deobjetivos, metas y parámetros de desempeño individual requieren la participa-ción de evaluado y jefe inmediato. Si bien es cierto que el éxito de un métododepende de la capacitación del personal para aplicarlo,' los diálogos de desa-rrollo para revisar avances presentan mayores ventajas que las valoracioneshechas por escrito. De hecho, en el SCS británico, hasta el 2003 se le dabamás énfasis a la evaluación escrita, y por tanto la falta de contacto entre eva-luado y evaluador generaba problemas en la examinación. Por ello, a partirdel 2004 en el SCS se han simplificado los formatos y se ha puesto más énfasisen la entrevista de evaluación que en el llenado de formato. Para ello ambaspartes deben de contar con la evidencia escrita que sustente sus argumentos.

Una limitación de la entrevista como instrumento de evaluación es que asu-me un modelo apolítico de gestión. Sin embargo, los procesos de evaluación

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Servicio Profesional de Carrera

involucran maniobras políticas individuales, y los superiores jerárquicos ge-neralmente valoran a los empleados con poco rigor para asegurar que éstosreciban un incremento máximo en el pago y que los empleados, a cambio lorecompensen con su apoyo y aceptación. Por tanto se puede esperar queuna entrevista mal llevada politice la relación entre evaluado y evaluador, so-bre todo en el caso de los directores generales cuyo jefe superior jerárquicono es un servidor de carrera, sino un político. Para evitarlo, es necesario quelos servidores públicos desarrollen capacidades de comunicación y de nego-ciación, en particular los directores generales del Servicio Profesional.

Una consideración importante respecto a las metas colectivas es que existi-rán algunas que tengan un alcance mayor al periodo de evaluación —semestralo anual—, en estos casos, considerando la experiencia británica, es recomenda-ble determinar indicadores de medición para el momento de la evaluación, a finde que su avance, por mínimo que sea, no deje de evaluarse.

Sobre la validación y evaluación de las capacidades

Desde el año 2000 el Servicio Civil Superior Británico cuenta con seis compe-tencias o capacidades' que representan aquellos comportamientos necesa-rios para llevar a cabo el programa Modernizando al Gobierno. Para cada unade estas competencias existe una lista de comportamientos efectivos o espe-rados y comportamientos inefectivos o no deseados, que dan claridad sobrelo que se espera y lo que no es aceptable para alcanzar el éxito(los objetivos ymetas trazados). Este marco de competencias fue resultado de una compara-ción de ejemplos de buenas prácticas en el sector público y privado, tanto delámbito nacional como del internacional y una evaluación de las implicacionesdel entrenamiento requerido para el nuevo marco de competencias queinvolucró cerca de 800 personas en su validación. Los resultados de entrevis-tas realizadas a los directivos, talleres con grupos de todo el personal, entre-vistas detalladas a los SCS y grupos de sesiones con los responsables de laadministración de recursos humanos, señalaron la necesidad de criterios ba-sados más en comportamientos, que en habilidades y conocimiento, sobretodo en aquellos que llevaran a un desempeño efectivo en el Servicio CivilSuperior y también señalaron la necesidad de una retroalimentación de 3602para evaluar las fortalezas y debilidades del SCS contra las nuevas compe-tencias.

Sin embargo, el SCS Británico no está exento de problemas y el procesoque llevaron a cabo no fue el más adecuado para mejorar la prestación de losservicios públicos. Un estudio comparativo publicado recientemente por Hoody Lodge" puso al descubierto que un marco de competencias basado única-

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mente en las conductas no es capaz de resolver las "fallas del sistema" en lasorganizaciones gubernamentales —falta de experiencia institucional, trabajoen equipo deficiente y dinámicas grupales disfuncionales-, ni de mejorar laentrega y los acuerdos de servicios públicos, por tener una visión auto-referencial que reproduce las características tradicionales de la entrega deservicios sin considerar a los clientes y sin reflejar una visión real anticipadasobre las demandas futuras a los servidores de nivel superior. Por lo que lejosde contribuir a un cambio de paradigma burocrático, son más bien una formade conservadurismo burocrático.

Por ello, la recomendación es contar con capacidades que combinen dife-rentes enfoques. Por ejemplo para el caso mexicano se puede adoptar unenfoque conductual para las capacidades de visión del servicio público —se-ñalando comportamientos efectivos e inefectivos-; un enfoque organizacionalpara las gerenciales y las transversales; y un enfoque de habilidades y cono-cimientos para las técnicas. Para evitar que el marco de competencias seaauto-referencial se deberá realizar un proceso de validación, como en el casobritánico, pero que considere también la opinión de clientes o beneficiarios delos servicios.

Respecto a la evaluación de las competencias en los servidores públicos,si bien en un primer momento sería complicada una valoración de 360 9 -por elcosto, tiempo y capacitación que requiere- es recomendable la participaciónde un par o de algún cliente interno en lugar de la del jefe del superior jerár-quico, pues el primero tiene más elementos de valoración que el segundo.

Sobre la elección del método de evaluación

Aunque la evaluación del desempeño no es un concepto reciente," en las últi-mas décadas ha tomado tal importancia que actualmente se pueden encontrardiferentes enfoques, métodos, técnicas e instrumentos. En los gráficos siguien-tes se presentan las cuatro escuelas de evaluación del desempeño y los mé-todos más comunes. Al respecto cabe señalar que ninguna escuela o métodoes mejor que otro. Todos presentan ventajas y desventajas y su elección ycombinación dependerá de las necesidades y recursos de la organización.

Por ejemplo, la Gestión del desempeño en el Servicio Civil Superior haretomado instrumentos de las cuatro Escuelas para salvar las desventajas yproblemas que presentan cada una de ellas.

Con frecuencia los problemas que se presentan en el diseño,implementación y operación están relacionados con falta de capacitación yentrenamiento sistemático a los evaluadores sobre el uso de los formatos o laconducción de las entrevistas. Para salvar este problema, en el Servicio Civil

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Servicio Profesional de Carrera

Superior Británico se han venido simplificando los formatos; se cuentan concentros públicos y privados de entrenamiento y capacitación y los funciona-rios están obligados a presentar evidencia escrita que sustente el proceso deevaluación, misma que es supervisada por la gestión departamental (admi-nistración central de los departamentos). La Escuela de la Medida ha diseña-do diversos instrumentos para dar mayor exactitud al proceso de valoraciónque pueden ser retomados para solventar este problema.

La Escuela de la Medida señala que en la práctica no se utilizan formatosque valoren el desempeño de un individuo contra estándares establecidos,generalmente representados por puntos en una escala de valoración; ni tam-poco existen criterios de referencia para comparar el desempeño entre indivi-duos, por pareja o por grupo. Estos métodos son útiles en las decisiones ad-ministrativas que requieren niveles múltiples de discriminación entre el perso-nal (asignación de bonos cuando existe un número limitado disponible o biencuando el personal numeroso).

En el SCS, una vez que el gerente hace la evaluación de un individuo con-tra el marco de competencias, la compara con los resultados obtenidos por elresto del personal del mismo nivel para hacer la asignación de bonos. El mé-todo usado es el BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales), con el cual seestablecen definiciones claras de los criterios que reemplazan escalas numé-ricas por ejemplos de comportamiento para cada categoría del nivel de des-

empeño de la escala: Marco de Competencias con comportamiento efectivo einefectivo para cada una, complementado con una descripción del puesto. Estemétodo permite una interpretación mejor y por tanto es más útil para la retroa-limentación, aunque es de los más difíciles de desarrollar, mantener y usar.Por sus características y sus ventajas, este método podría ser una alternativapara evaluar las capacidades de los servidores públicos del Servicio Profesio-nal Mexicano.

La Escuela de la Entrevista de Evaluación ha señalado la importancia de lacomunicación y la retroalimentación durante el proceso de evaluación, la cualpresenta dificultades en la práctica porque se sigue viendo al gerente máscomo un juez que como un apoyo para el desarrollo de los empleados. Lasentrevistas de evaluación requieren de comunicación abierta y de confianzaentre los gerentes y su personal. De hecho existen estudios que hancomprobado que las estrategias de comunicación que protegen la autoestimade ambas partes resultan más productivas.

Como se mencionó anteriormente, en el SCS Británico a partir de 2004 sehan adoptado las recomendaciones de esta escuela sobre todo para el dise-ño y seguimiento de los Acuerdos de Desempeño. Para el caso mexicano se

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recomienda la capacitación sobre los métodos e instrumentos de esta escue-la para que los diálogos de desarrollo cumplan con sus objetivos.

La Escuela del Proceso Social Cognitivo sugiere formatos simples, quepermitan una clara rendición de cuentas, así como la utilización de diarios yotras técnicas de registro de datos permiten a los gerentes tener datos válidospara las evaluaciones anuales. Además sugiere entrenar a los gerentes enuna fecha cercana previa a la evaluación, para que sepan sobre los compor-tamientos deseados y los no deseados, para que la utilización del marco decompetencias sea fácilmente manejable.

Un análisis profundo de los instrumentos y métodos utilizados por esta es-cuela puede presentar alternativas, sobre todo a los Directores de RecursosHumanos, para un adecuado registro de cierta evidencia requerida durante laevaluación, como la referida a los comportamientos relacionados con el apo-yo que se brinden a los servidores públicos a su cargo para fomentar su desa-rrollo profesional, que serán parte de la evaluación de estándares de actua-ción.

La Escuela de Gestión del Desempeño señala que dicha gestión es un in-tento por transformar la evaluación del desempeño de un evento anual o se-mestral a un proceso continuo integrado por otros sistemas de gestión y eltrabajo diario del gerente. La integración de la evaluación del desempeño conotros sistemas de contabilidad y planeación significa que los estándares deevaluación para los gerentes son tomados generalmente de los presupuestosy otros planes. Con ello se provee integración estratégica mediante el uso deindicadores de desempeño en los planes tanto de la organización como enlos individuales y en los acuerdos de desempeño.

Considerando los principios e instrumentos de esta escuela, el SCS y elresto de la administración pública británica han orientado la evaluación deldesempeño de los servidores civiles al desempeño organizacional, en dondeel valor del dinero representa un criterio clave.

En México estamos muy lejos de poder adoptar una Gestión delDesempeño, pues si bien se ha propuesto involucrar a las áreas de recursoshumanos, de planeación y de presupuestación en la definición de metas eindicadores, no hay siquiera un intento por vincular los objetivos y metas dedesempeño individual al ejercicio presupuestal. Aunado a ello, el método deadministración por objetivos, que resulta el más adecuado para evaluar lasmetas individuales y colectivas, en la práctica es incompatible con esta escuela.

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Escuelas de Evaluación del DesempeñoESCUELA/ PRINCIPALESEXPONENTES

OBJETIVOS VENTAJAS DESVENTAJAS! CRITICAS

Diseñar mstrurnentos deevaluación que asegurenconftabádad y valodez en lasevaluaciones subietvasObtener exactitud en lasvaloracionesGráficos de notación tipo

parrillaGráficos de notaciónbasados en co rnportarnientotipo (BARS BehaviourallyAnchored Patino Scales)Gráficos de normas mixtasIMSS Mued StandardScales)Gráficos de otoservaoón del

comportamiento (BOS614inawoural ObservabonSobe)

Enfocarse al proceso decomunicación en las

ntrevestas de evaluacióny otras driansicasgerenoalesEspeoakzación enestructura de proc esos deentrevrsta y/o contenido dela informaciónOue el evaluador fueraaceptado corno unconsejero susceptible deincrementar el rendimientodel agente evaluado. quese formara en el temaEl desarrollo del personalbasado en la calidadrelacional (confianzamutua) entre los actoresorganizacionales(evaluado, y evaluado)para influenciarpositivamente la exactitudde las notaciones deldesempeñoEl evaluado, es unresponsable por lainterpretación de todas lasseñales soo ales recibidasa lo largo del proceso deevaluacadinhabooSe centró en cuestionescomo la obtención.Organizar:ido, archivo yreameracxón deinformación y suintegración a la notaciónAsume la exactitud COMconcepto clave, pero tratacon más profundidad lasImitaciones del evaluador(memorización ytratamiento de lainferrnacIón) e insiste ensu motn•aclOn cornoaspecto manual.

Poseso.* la medicenprecisión y la exactitud deldesempeño

La comunicación entre en..asador y evaluado °rentada a/mentar una resolución corsuntade problemas presentó buenosresultados tanto a nivel de lapartcpación del evaluadocorno al nivel de cOnsecuoónde los obet ,vos propuestos Perel proceso evaluatrvoUna entrevista bien cocad uoda,que refleje un estilo de g esbónparbopativa (supportive mana-gement). puede llevar a unaaceptación pacifica de exigen.cies de desempeño maselevadas por parte de lossubordinadosExiste una mayor aceptación delos resultados por quienes sesienten implecados que porquienes se sienten 'controla-dos"

Ilgen señala tres contnbuoonesimportantes a los procesossocsocognovos

La torna de conciencia de lamportanoa de la obser•varatinabenoOn del ar alisado, ylos (adores de influencsa sobrela mismaLa corrección de la idea de quelas deinnaoones de lasnotaoones sean obligatoriamente resultado de unainexecntud en las notacion•sSe pone el acento en lanormalización de los procedi-mientos utilizados en laorganización y en el suministrode los ge stores de un conjuntode normas comunes decomportamiento. definiendo'desempeño eficaz en cada

Deja de lado factores comomotrvacIón y competencus delevaluado, as, como lasCaracterisficas individuales y elcontexto organizacónal delevaluado que pueden sercontrolados a través de la'afinación' de lOS instrumentosde notaciónExcesiva exactitud. Es unpeligro si se recuerda que laevaluación puede servir parafundamentar y mantener ciertasposiciones de privilegio

No es posible pretender laexetenoa de modelos degestión totalmente racionales yapolíticos y de organizacioneaexentas de las "zonas dernceeklumbre • organzacenal,dado el imprewsiblecomportamiento de esindividuos y de los gruposdentro de las organizacenes

Falta de aplicabilidad por eldesinterés en la variablecontexto organuaoonalFalta de integración entre laevestgacsón y su aplicaciónprácticaExcesiva concentr acabo en eltratamento de la onforrnac•dn yen el juicio de la evaluaciónObsesión con la exacbtud comocriterio de eficacia endetrimento de todos los otroscriterios

Escueta de la Medida

Thorndke (1949)Personnel Serechon(Sobre criterios de medidas dedesempeño)

Lawler y Rhode (1976)Infonnanon and control m organtratrons(Sobre el peligro de una metodologia deevaluación excesivamente centrada en laexactitud)

Escueta de la entrevista de evaluación.Malee (19$81The APProsal Internet.. OrtyetrvesSeethocts and Sirtes'Tree° typeS of aportas& ntervenePersonner 34(Identificó tres abordajes de comuneacabndrterentes decir y escuchar. decir yPersuadir y resob,e, problemas)Likert (1967)The numen organdabon es managementand value(Sobre las ventajas de una entreveta bienconducida)Slteennan, 1984"Reetrons of employees ro performanceapprersal Intennews as o tundan of Ose"(paree:paran rn rating ware deveropment-Personner Psychology(Sobre las ventajas de sentirse implicadoy no controlado en el proceso)Crozter y Friedber (1977)El actor y el sistema (Sobre las e:1(1CH ala escuela)

Escuela de loa procesos cognitsvoseaclales

ligan. Bamee-Farrell y akkellIn (1993)."Performance apprmsal procesa reseamno the 1980'3 *Met nal a contntadad roappranals rn use , ' Organdaoonel~tenor and numen decisión pwcesses54(Si las categorías utilizadas en laevaluación son cons.stentes con lasdimensiones de desempeño del puesto detrabaily la evaluación ganará enexactitud)

Murphy y Cleveland (1991).Performance Are"», en orgamzerarerperspectiva(Sobre las criticas a la escuela)

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Escuelas de Evaluación del Desempeño(continuación)

ESCUELA/ PRINCIPALESEXPONENTES

OBJETIVOS VENTAJAS DESVENTAJAS/ CRITICAS

—kturphy y Cleveland (1991).Performance ÁPOrarSal en 0,9enael*Inelperspecbve(Sobre las albeas a la escuela)

uno de JOS creerlo* delrespectivo gráfico de note:uf:inLa percepción de que lasperspectivas relativas aldesempeño de un funcionario.asi c omo el objetivo de laevaluación, influencian lasnotaciones yConsecuentemente laevaluación Se requiereestudiar la mejor forma deconcebir los ~amas deevaluaoto del desempeñóajustados a loa Mes de laorganización y a los obietnossectonales o departamentalesen particular

Se intenta construir una Se incluyen conceptos como Obstaculiza un sistema deEscuela de la Gestión del Desempeno. visión sistemática e rendimiento ylo maldad como evaluación basado en una

integradora de la forma de garantizar la Gestión por Objetivos, o por loSchneier. Beatty y Balr (1986) evaluación, en la cual las coherencia en la menos no contribuir"Creaang a performance mea- nurement notaciones y la entrevista concrenzacIón Objetivamente a rneiorer lasyslern" Trantng end 00,m/0pr/en/ no son más que La exactitud de las notaciones comparación de las/arma/ componentes de un deja de ser primordial sino se evaluaciones entre(La evaluación del desempeño no debe procedo de gestión más encuentra resol orlada con los funcionarios. limitando su<avaluar sólo el dese Inger» pasado. sano arrollo y prolongado la obgetzvos del sistema unidad en decatlonescontnbu, para la valorización del gestión del desempeño admnistratrvas comodesempeño futuro) La evaluación del

desempeño artera servirvi:momees rernuneraocoes,dependientes de laTerItOCreCaaAlurphy y Cleveland (1991)

Peflomlart09 appraáSal An bvelnanbonalpara modificareXpeeletndell. manar el Existen pocas investigaciones

perspecPve personal, resolver sobre la eficacia en las(Critican que esta escuela obalaculea la problemas y administrar fórmulas de evaluación delgestión por objetivos) recursos desde un punto

de vista global dentro de ladesempeño Las prácticas degestión mas revisadas y

Locke y Letharn (1990). organuación y deberá ser validadas apenas se refieren aA theory pf goal setUng and tasa incluida en el rol de que la fijación de los objetivos yperformance preocupaciones regulares el feecl -batir de la información(No se nace referencia sobre la forma en de hos gestores pueden conducir a minores enQue la Naoón de objetivos contribuye ametorar la productividad indrvidual)

Asedar sobre le neoesanaintegración de laevaluación del desempeñoton otros sistemas deplanrhcación y deresponsabilidad

la pcoductrioded eidmdual

Las normas y criterios deevaluación deberánconsiderar presupuestos yotros documentospragrnabcosAsegurar la integraciónestratégica recomendo aindicadores de desempeñocomunes a boa planes yacuerdos de desempeñoque existan para losniveles organizacional.departamental e individual

Fuente: elaboración propia con base en el texto: Performance Apparisal: Practice, problems andsigues. De Robert Wood y Verena Marshall. 1993. University of Western Australia. PUMA, OECD,París.

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Consideraciones finales

El despliegue de metas, tal como está planteado en la normatividad vigente,fortalecerá el sistema de planeación democrática y dará congruencia a la ac-tuación de la administración pública. Sin embargo, si no se cuenta con la ca-pacitación y el compromiso de los servidores públicos se corre el riesgo decaer en simulaciones y en metas e indicadores poco mensurables y ambicio-sos que resten objetividad a la evaluación del desempeño. En este procesoun punto crítico será el contar con descripciones de puestos actualizadas yreales.

La medición de la eficacia de los servidores públicos se puede convertir enrealidad en el corto plazo, no así la eficiencia en tanto no se vinculen las me-tas y los objetivos al gasto presupuestal.

En todo este proceso las Direcciones Generales de Recursos Humanos jue-gan un papel muy importante, por ello, será responsabilidad de la Unidad deRecursos Humanos y Profesionalización fomentar una capacitación adecua-da a este grupo de servidores públicos.

El análisis de otras experiencias en la administración de un sistema de eva-luación del desempeño puede brindar otras recomendaciones sobre lo que sedebe evitar o sobre lo que se puede adoptar o adaptar. Sin embargo, no exis-ten recetas mágicas porque no existen organizaciones idénticas. Las depen-dencias tendrán que ir experimentando hasta encontrar el método o la combi-nación de métodos que mejor se ajuste a sus necesidades.

Una lección importante del caso británico se refiere a la periodicidad conque debe realizarse la evaluación del desempeño. Aunque de inicio la evalua-ción anual combinada con una semestral de seguimiento son adecuadas, loideal es contar con un sistema permanente y continuo de revisión del desem-peño, porque permite hacer los ajustes en el momento justo en que se requie-ren. Aunque cabe señalar que para el caso mexicano la periodicidad no es laprincipal preocupación. En este momento es que la evaluación del desempe-ño logre cumplir con sus objetivos.

En general, la normatividad hasta ahora publicada ha señalado detallada-mente cómo debe funcionar el Subsistema de Evaluación del Desempeño. Sinembargo hay un aspecto sobre el que todavía no hay certeza y es el relativoal Sistema de Estímulos y Recompensas, elemento importante para mejorar laactuación del evaluado. Es urgente que sobre este tema se diseñen las políticasy la normatividad correspondiente.

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Sofía Sánchez Domínguez

Métodos más comunes para evaluar el desempeño

MÉTODO! OBJETIVO VENTAJAS DESVENTAJAS/ CRITICAS CLASIFICACIÓN

Escalas de puntuaciónEs el más antiguo y más común El evaluador debe

conceder una evaluación subjetiva deldesenvolvimiento del empleado en una escala quevaya de balo a atto, concediendo valores numéncosa cada punto

Facilidad de su desarrollo ysencillez de impartirloPoca capacitación paraadministradoSe puede aplicar a grupos

grandes de empleados.

Distorsiones involuntariaspor su subjetividad,Se eliminan aspe-tosespecificos del desempeñodel puestoNo permite la

retroalimentación.

Basados en eldesempeñodurante elpasado

Métodos decaracterísticas

Lista de verificaciónRequiere que la persona que otorga la calificaciónseleccione oraciones que describan el desempeñodel empleado. El departamento de personal asignapuntuaciones a los puntos de la lista de verificacióny su resultado se llama lista de verificación devalores

EconomíaFacilidad de administraciónEscasa capacitaciónEstandarización

DistorsionesInterpretación equivocada

de algunos puntosAsignación de valores

Imposibilidad de concederpuntaciones relativas

Basados en eldesempeñodurante elpasado

Métodos decaracterísticas

Método de selección o distribución forzadaObliga al evaluador a seleccionar la frase másdescriptiva del desempeño del empleado entre dosopciones positivas o negativas.

Reduce distorsiones delevaluadorFácil de aplicar y de adaptasea una gran variedad depuestos

Las afirmaciones de caráctergeneral en que se basapueden no estarespecificamenterelacionadas con el puestoSe puede limitar su utilidadpara ayudar a los empleadosa mejorar su desempeño

Se empieza registrando conmucho detalle peropostenormente decae sunivel de registro En estosivcasos ocurre el efecto dedistorsión de losacontecimientos recientes.

Basados en eldesempeñodurante elpasado

Métodos docaracterisficas

Basados en eldesempeñodurante elpasado

Métodos decomportamiento

Método de registro de acontecimientos oincidentes críticosRequiere que el evaluador lleve una bitácora diariaen el que consigne las acciones más destacas-positivas o negativas - que lleve a cabo el evaluadoSe refieren exclusivamente al periodo relevante a 1 aevaluación y se registran solamente las accionesdirectamente imputables al empleado

Se evitan evaluacionessubjetivasÚtil para proporcionaralimentaciónReduce el efecto de

distorsión.

Escalas de calificación conductualUtilizan el sistema de comparación del empleadocon determinados parámetros conductualesespecificos A partir de descripciones dedesempeño aceptable e inaceptable obtenidas dediseñadores del puesto, otros empleados y elsupervisor, se determinan parámetros objetivos quepermiten medir el desempeño

Se evitan evaluacionessubjetivasÚtil para proporcionaralimentaciónReduce el efecto de

distorsión

Sólo puede contemplar unnúmero limitado deelementos C.onductuales parapoder ser efectivo y deadministración práctica.Si no se mantienenactualizados los registros sereduce su efectividad

Basados en eldesempeñodurante elpasado

Métodos decomportamiento

Escala Fundamentada para la medición delcomportamiento (BARS)Consiste en una serie de cinco a diez escalasverticales una por cada dimensión importante dedesempeño, identificada mediante el análisis depuesto. Estas dimensiones se basan en conductasque se identifican mediante un análisis de incidentescríticos en el puesto Los incidentes crificos secolocan junto con la escala y se e asignan valoresde puntos según las opiniones de expertos

Algunos estudios handemostrado que proporcionancalificaciones más precisas.La participación de losempleados permite una mayoraceptación del proceso.

Su desarrollo exige tiempo yesfuerzo

Basados en eldesempeñodurante elpasado

Métodos decomportamiento

Método de verificación de campoEl representante de personal solicita informaciónsobre el desempeño del empleado al supervisorinmediato. El experto prepara una evaluaciónbasada en esa informa cien y se envía al supervisorpara que la discuta con el experto de personal yposteriormente con el empleado El resultado finalse entrega al especialista de personal quien registralas • untuaciones conclusiones

La participaclon de unp rofesional calificado aumentala confiabilead y lacomparabilidad

Su atto costo resulta pocopráctico Para laorganizaciones

Basados en eldesempeñodurante elpasado

Métodos decomportamiento

Métodos de evaluación de gruposSe dividen en varios métodos que tienen en comúnla caractenstica de que se basan en la comparaciónentre el desempeño del empleado y el de suscompañeros de trabajo. Son conducidas por elSu rvisor

Son muy útiles para la tomade decisiones sobreincrementos de pago basadosen el mérito promociones ydistinciones, porque permiten

El hecho de revela r al grupolas distintas puntuacionespuede conducir acornee-tenca interna en vez dellevar a la cooperación.

Basados en eldesempeñodurante elpasado

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Servicio Profesional de Carrera

Métodos más comunes para evaluar el desempeño(continuación)

MÉTODO/ OBJETIVO VENTAJAS DESVENTAJAS/ CRITICAS CLASIFICAC4ON

Método de categorización. de distribución hartada ode comparación por parejas

de mejor a peorLos empleados los consideranmas confiables

AutoevaluacionesSon útiles cuando el objetivo es alentar eldesarrollo individual

Menos probabilidad depresentar actitudes defensivasSi se utilizan para detectaráreas de mejora. resultan degran utilidad para determinarobjetivos personales a futuro.

No se pueden utilizar comoúnico criterio de valoración

Basados en eldesempeño amuro

Administración por objetivosTanto el supervisor como el empleado establecenconjuntamente los objetivos de desempeñodeseables. Como los empleados pueden medir suprogreso, los empleados pueden efectuar ajustesperiódicos para asegurarse de lograr sus objetivos

Los empleados obtienen elbeneficio de caráctermotivacional de contar con unameta especifica para organizary dirigir sus eShierzos

Fijar objetivos muyambiciosos o muy Cenos.Por ello los empleados seconsideran tratados coninjusticiaFijar objetivos

Cuantitativamente mensu-rabies_ excluyendo otros deevaluación subjetiva pero degua' importancia

Basados en eldesempeño afuturo

Métodos deresultados

Evaluaciones psicológicasEvaluar el potencial del individuo y nO sudesempeño anterior. Consiste en entrevistas enprofundidad. exámenes psicológicos, pláticas conlos supervisores y una verificación de otrasevaluaciones. Se incluyen evaluación decaracterísticas intelectuales. emocionales, demotivación y otras mas, que pueden permitir lapredicción del desempeño futuro_

Permiten evaluar el potencial ydetectar necesidades deCapacitación

Su procedimiento es lento ycostoso, por

he que se

reserva a gerentes jóvenes ybrillantes con gran potencialde ascenso en laorganización.

Basados en eldesempeño afuturo

Métodos de los centros de evaluaciónSe basa en tipos múltiples de evaluación ymúltiples evaluadores que realizan entrevistas enprofundidad, exámenes psicológicos, antecedentespersonales y ejercicios de simulación decondiciones re ales de trabajo Suelen utilizarsepara grupos gerenciales de nivel intermedio quemuestran gran potencial de desarrollo a Muro

Generan multados útiles paraayudar al proceso dedesarrollo gerencia' y lasdecisiones de ubicaciónLos resultados apoyan laplaneación de recursoshumanos, particularmente enel aspecto de desarrollo desustitutos potenciales.

Es costoso en tiempo ydMero.

Basados en eldesempeño afuturo

Fuente: elaboración propia con base en los textos: Administración de personal y recursos humanos,de William B. Werther Jr. y Keith Davis. 1995, 4a edición, Mc Graw Hill, México. Así como Administraciónde Recursos Humanos de George Bohlander, Scott Snell y Arthur Sherman. Thomson Learning,2001,12 edición, México.

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Sofía Sánchez Domínguez

Notas bibliográficas

El Reino Unido cuenta con dos servicios civiles. El tradicional cread') en 1855 y el Servicio Civil Superior creadoen 1996 con el objetivo de orientar el perfil del administrador tradicional hacia uno gerencial, como unaexigencia de la orientación de la administración pública hacia los mecanismos de mercado. El SCS es uncuerpo de 3600 servidores civiles de los cinco grados más altos del servicio civil que son directores dedepartamentos y agencias, asesores y analistas de política.

El fundamento jurídico del Subsistema de Evaluación del Desempeño se encuentra en los artículos 54 al 58 y60 del la Ley del Servicio Profesional de Carrera; 60 al 74 del Reglamento de la Ley y en el Acuerdomediante el cual se expiden los Lineamientos para la Evaluación del Desempeño de los servidores públicosde la Administración Pública Federal de fecha 2 de mayo de 2005y su respectivo anexo metodológico.Estos documentos están disponibles en la dirección electrónica www.normateca.gob.mx

De acuerdo con los Lineamientos para la Evaluación del Desempeño, el diálogo de desarrollo es un procesorealizado por un servidor público y su superior jerárquico o supervisor, o bien al interior de un equipo detrabajo para concertar metas de desempeño individual, así como para planificar actividades, proyectarresultados, mejorar el rendimiento y/o detectar necesidades de aprendizaje y de desarrollo profesional.

Cada capacidad gerencial será ponderada asi:

Para los puestos de enlace, 35% cada una de las dos capacidades determinadas por el Comité comorequeridas para fines de permanencia del servidor público en su puesto y 10%, cada una de las tresrestantes.

Para los demás puestos. 25% cada una de las tres capacidades determinadas por el Comité comorequeridas para fines de permanencia del servidor público en su puesto y 12.5%, cada una de las dosrestantes.

5. Para ello los parámetros son:

Muy característico: El evaluado aplicó de modo muy frecuente el comportamiento asociado cuando se requirióen sus actividades cotidianas, por lo que es una cualidad muy distintiva en él.

Característico: El evaluado aplicó de modo regular el comportamiento asociado cuando se requirió en susactividades cotidianas, por lo que es una cualidad distintiva en él.

Poco característico: El evaluado aplicó de modo ocasional el comportamiento asociado cuando se requirióen sus actividades cotidianas, por lo que es una cualidad poco distintiva en él.

No característico: El evaluado no aplicó o casi nunca aplicó el comportamiento asociado cuando se requirióen sus actividades cotidianas, por lo que no es una cualidad distintiva en él.

6. La escala de valoración a utilizar será:

Sobresaliente: cumplimiento de la actividad extraordinaria entre 90% a 100%, que tendrá una calificaciónde 3.33.

Satisfactorio: cumplimiento de la actividad extraordinaria entre 75% a 89.9%, que tendrá una calificaciónde 2.22.

Mínimo aceptable: cumplimiento de la actividad extraordinaria entre 60% a 74.9%, que tendrá unacalificación de 1.11.

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Servicio Profesional de Carrera

Se han establecido 13 indicadores para realizar la evaluación del impacto de las aportaciones,conforme a los siguiente parámetros:

a)Sobresaliente: Cuando el impacto de la aportación sea muy notable y repercuta en eldesempeño de servidores públicos de otras áreas y será equivalente a 0.385.

b)Satisfactorio: Cuando el impacto de la aportación sea notable y repercuta en el desempeñode servidores públicos de su área de trabajo y será equivalente a 0.256.

c)Minimo aceptable: Cuando el impacto de la aportación sea notable y repercuta sólo en supropio desempeño en su área de trabajo y será equivalente a 0.128.

Un estudio presentado por Wood y Marshall señala que la insatisfacción con la evaluación del

desempeño se debe a la ineficacia para alcanzar sus objetivos, debido a problemas en el diseño,

implementación u operación de los esquemas de evaluación. De acuerdo con la evidencia deencuestas aplicadas, los directivos gastan poco tiempo en el proceso de evaluación, no son

entrenados sistemáticamente en el uso de los formatos de valoración o en cómo conducir las

entrevistas de evaluación, ni están obligados a rendir cuentas de la manera en que conducen sus

entrevistas. Ello genera poca severidad en la valoración, fallas en el diseño y un inadecuadoproceso de implementación.

De acuerdo con la filosofía que envuelve la Gestión por Competencias, los objetivos se alcanzan

sólo con la motivación de las personas, es decir, con incentivos o intereses recurrentes que demanera natural existen en los individuos. En este contexto, una competencia —capacidad- es unacaracterística subyacente en un individuo, que está causalmente relacionada a un estándar deefectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación (Alles, 2003:20).

Este es un estudio comparativo entre Estados Unidos, Reino Unido y Alemania, sobre la incorporación

del marco de competencias para el nivel superior del servicio civil en las reformas al serviciopúblico realizado por Rood y Lodge en Competency, Bureaucracy, and Public ManagementReform: A Comparative Análisis. Governance: An International Journal of Policy, Administration,

and Institutions, Vol. 17, No. 3. Julio 2004 (pp. 313).

11. La evaluación del desempeño, aunque nace en Escocia en la Revolución Industrial a principios delsiglo XIX, toma mayor auge en las empresas norteamericanas a principios del siglo siguiente,

cuando introducen un procedimiento para justificar una política redistributiva relacionada con la

responsabilidad del puesto de trabajo y con las aportaciones de los empleados al éxito de laempresa.

Bibliografía

Alles, Martha Alicia (2003) Gestión por competencias: el diccionario. EditorialGranico, Argentina.

Bohlander, George. Scott Snell y Arthur Sherman (2001) Administración_deRecursos Humanos de Thomson Learning, 12' edición. México.

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Sofía Sánchez Domínguez

Hood y Lodge (2004) Competency, Bureaucracy, and Public Management Reform:A Comparative Análisis. Governance: An International Journal of Policy,Administration, and lnstitutions, Vol. 17, No. 3. Julio U.S.A.

Sánchez Domínguez Sofía M. (2004) La evaluación del desempeño de los direc-tores generales del servicio profesional de carrera ¿Qué aprender del ServicioCivil Superior Británico. Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales. 2004.Tesis de maestría. México.

Werther William B. Jr. y Keith Davis (1995) Administración de personal y recur-sos humanos. Mc Graw Hill. 4a edición. México.

Wood, Robert y Verena Marshall (1993) Performance Appraisa: Practice,Problems and lssues. University of Western Australia. PUMA, OECD, París,Francia.

Legislación y Documentos Institucionales

Secretaría de la Función Pública. Ley del Servicio Profesional de Carrera en laAdministración Pública Federal. 10 de abril de 2003.

Secretaría de la Función Pública. Reglamento para la Ley del Servicio Profe-sional de Carrera en la Administración Pública Federal. 2 de abril de 2004.

Secretaría de la Función Pública. Acuerdo mediante el cual se expiden losLineamientos para la Evaluación del Desempeño de los servidores públicosde la Administración Pública Federal. 2 de mayo de 2005.

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