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Articulación Empresarial

y Competitividad Territorial



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APOMIPEPROGRAMA DE APOYO A LA MICROY PEQUEÑA EMPRESA EN EL PERÚ

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APOMIPEPROGRAMA DE APOYO A LA MICROY PEQUEÑA EMPRESA EN EL PERÚ

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Primera Edición: Abril 2008

Depósito Legal No. 2008-04879

Diseño y Diagramación: Giulianna Casas VásquezRevisión de manuscritos: Emilio GarcíaEdición Final: Carlos TatajeTranscripción de Audio: Marisol Venegas y Carolina Vásquez

Fotografía de Portada: Ciudadela Milenaria Chimú: Redes en BarroChan Chan, Trujillo - Perú

© Derechos ReservadosQueda prohibida la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin la autorización expresa de su autor.

Impreso en Trujillo - Peru

Independencia 467, Trujillo - PerúTeléfono: +51 44 242923E-mail: [email protected]://www.minkaperu.com

Articulación Empresarial y Competitividad Territorial

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I. Introducción

II. Globalización y Clusters, Dirk Messner

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III. La Articulación Productiva en América Latina, Carlos López Cerdán

IV. Cadenas Productivas y Emprendimientos en el Perú, Fernando Villarán

V. Experiencias Exitosas de Articulación Empresarial

1. Piscifactoría Los Andes

2. Royal KNIT

3. Café Britt

4. Productos Alimenticios MISKY

5. Red de Páprika de Moche, La Libertad

6. Red de Cuyes Las Delicias del Porvenir

7. Red de Kiwicha de San Salvador

8. APROVID

9. Cooperativa Agraria Cafetelera La Florida

10. ACOPAGRO

11. Cadena de Turismo Arqueológico

12. Municipalidad de Laredo, La Libertad

13. Municipalidad de San Marcos, Cajamarca

VI. Conclusiones y Comentarios Finales

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I. Introducción

Durante las últimas décadas ha tenido lugar una intensa discusión internacional en torno a las micro y pequeñas empresas (MYPE). Un panorama hasta entonces escéptico, cambió repentinamente en los años ochenta, para dar paso a un optimismo singular. Gran parte de este entusiasmo nace de la experiencia ampliamente difundida de los distritos industriales italianos y su impacto en el desarrollo regional. Este “renacimiento de las pequeñas empresas” dio lugar a una serie de estudios en diversos lugares del mundo que permitió revelar y analizar sistemas productivos locales en países tan distintos como India, Ghana, Brasil y sectores disímiles como calzado, agroindustria, electrónica etc. Más que un modelo único, los estudios indican diversidad. Sin embargo el indicador común es la interacción territorial. Allí donde las pequeñas empresas son capaces de romper su tradicional aislamiento y actuar colectivamente, aparecen ventajas hasta entonces inexistentes que les permite una eficiencia sorprendente. Esta es tal vez una de las conclusiones más importantes. Aquí la especialización flexible (Piore/Sabel), la eficiencia colectiva (Schmitz), la competitividad sistémica (Messner) son marcos conceptuales referenciales de gran valor para entender lo que sucede en estos territorios económicos dinámicos. La pregunta por supuesto es, como aparece este capital social capaz de generar cooperación en vez de destrucción y si esto es replicable o solo es posible en determinados contextos.

El debate en torno a los clusters se ha enriquecido notablemente con nuevos estudios en torno a las cadenas globales de valor y su governancia. Las

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1 Ver San Martin, Francisco. 1995: Distritos Industriales. Conceptos, Experiencias y Bibliografía. Minka.

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cadenas de valor no son neutras, por el contrario son - en muchos casos - gobernadas a través de estándares establecidos por compradores ubicados en lejanos centros que de este modo coordinan a los productores, especialmente a los de países en desarrollo. La fusión de supermercados en Europa y Estados Unidos ha conducido a una concentración de compradores que exigen productos en volúmenes y estándares de calidad cada vez mayores. Estos estándares constituyen barreras de entrada para los pequeños productores que aisladamente difícilmente pueden alcanzar las pautas demandadas y escalar en valor (upgrading).

Enrique Dussel llama la atención acerca de la endogeneidad territorial, es decir de políticas nacionales, regionales y locales con un enfoque global/local/territorial que marquen la diferencia y que sustenten la inserción exitosa de los territorios en las cadenas o segmentos de cadena de valor, evitando la polarización social. Esto implica fundamentalmente agregar valor territorial.

Las implicancias para la política son evidentes. Ellas tienen el reto de ser tan diferenciadas como los espacios y sectores a los cuales se dirigen. La necesidad de políticas activas en el nivel local es también una respuesta a la desregulación y la ausencia - en América Latina - de políticas selectivas en el

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2 Humphrey, John / Schmitz, Hubert. 2002: Developing country firms in the world economy: governance and upgrading in global value chains. INEF Report. Heft 61. Schmitz, Hubert, Ed. 2004: Local Enterprises in the Global Economy. Issues of Governance and Upgrading. Cheltenham. Edward Elgar Publishing. Pietrobelli, C./ R. Rabellotti, eds. 2006: Upgrading to Compete. Global Value Chains, Clusters and SMEs in Latin America. Harvard University Press.

Dussel Peters, Enrique. 2001: Claroscuros. Integración exitosa de las pequeñas y medianas empresa en México. México.

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nivel nacional y, por otro lado, a la presión que genera la globalización sobre los espacios locales y regionales (glocalización).

En este contexto el desarrollo económico local es el esfuerzo de los actores locales por crear un entorno favorable para el desarrollo empresarial. El objetivo es mejorar la calidad del territorio de modo tal que las empresas existentes mejoren su competitividad, los empresarios encuentren atractivo iniciar negocios e inversionistas prefieran invertir allí. Esta política incluye medidas proactivas para estimular la competitividad de las empresas y conformar el cambio estructural.

Una marcada tendencia indica, por otro lado, que la agrupación de pequeñas empresas en torno a una especialización productiva en un espacio geográfico determinado por relaciones inter e intraempresariales, contribuye de manera central a fomentar la capacidad competitiva de las Mypes. Además de aprovechar las economías externas, los clusters pueden incentivar la generación de redes empresariales, la integración productiva y un enlace fuerte con las instituciones del entorno. En este espacio territorial la estrecha cooperación se convierte en un factor esencial para responder de manera exitosa ante crisis u oportunidades. El concepto básico es que el problema de las pequeñas empresas no es su tamaño sino su aislamiento. A causa de las fuerzas combinadas de liberalización y globalización, la mayoría de las empresas no tiene otra alternativa que enfrentar estas presiones. Hacerlo solas es casi un imposible. Para hacerlo en conjunto el reto central es construir

Una serie de casos documentan la diversidad y heterogeneidad de clusters en América Latina: Comisión Económica para América Latina: Seminario Taller Clusters en América Latina. Santiago, Febrero del 2002.

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confianza.

Esta es la causa por la cual gobiernos regionales y locales de diversos países tanto industrializados como en desarrollo, implementan una serie de programas y proyectos vinculados a incentivar la interacción entre las empresas y en general la acción colectiva por mejorar las condiciones del entorno. Algunas de estas medidas incluyen:

- La creación de mesas de trabajo y alianzas público/privadas para formular e implementar estrategias de fortalecimiento de las ventajas de las localidades o revitalizar viejas estructuras.

- La implementación de programas y proyectos vinculados a clusters y redes.

- La creación de agencias de desarrollo local para coordinar y organizar esfuerzos al nivel local.

En términos prácticos la decisión de que tipo de acción tomar en el nivel local a fin de hacer atractivo el espacio para las empresas, se decide analizando el nivel de competitividad de las empresas líderes, la disponibilidad de abastecedores especializados, subcontratistas y proveedores de servicios y

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5 Ver Desarrollo Regional: Experiencias Internacionales.-en: El Mercado de Valores 9/Septiembre 2000, México. Ver también México: desarrollo regional e industrialización.- en: Comercio Exterior, vol 51,núm. 7. México, Julio 2001. Maggi, Claudio. 2000: el entorno competitivo de la pyme en NRW (Alemania) y Chile. Algunos elementos de comparación y contraste . INEF, Duisburg. Manuscrito.

Ver por ejemplo para el caso de Linz, Austria: www.clusterland.at6

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la calidad de las condiciones de los factores de oferta y demanda. De esta manera los actores locales probablemente encontrarán que la estructura de proveeduría es insuficiente e intentaran construir, por ejemplo, una campaña de marketing locacional con el objeto de atraer proveedores adicionales que se inserten en el perfil productivo local y llenen vacíos existentes. Los gobiernos locales pueden así focalizar programas de incubadoras empresariales que encajen en este objetivo. En muchos casos esto se realiza intentando generar un enlace entre empresas gobiernos locales y universidades alrededor de temas concretos (biotecnología, informática aplicada, agroecología etc.). El análisis local determinará probablemente también deficiencias con respecto al acervo de mano de obra altamente calificada y especializada, inadecuada transferencia de tecnología y falta de capital de riesgo. Se podrá entonces comenzar a trabajar con proveedores locales de entrenamiento y capacitación a fin de crear una oferta orientada a las necesidades encontradas. En algunos casos se puede decidir por fundar un centro de extensión industrial y un programa de “ángeles empresariales” para cubrir el déficit de capital de riesgo y fomentar el emprendedorismo. Algunas regiones promueven la cultura del emprendedorismo desde las escuelas.

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Existen múltiples casos de incubadoras promovidas por gobiernos locales. El municipio de Santiago de Chile ha creado “Santiago Innova” que fomenta pequeños proveedores para grandes empresas.

Ver para el caso de San Diego www.connect.org

First Tuesday es un movimiento internacional que promueve la interacción entre jóvenes emprendedores, expertos y ofertantes de capital de riesgo (venture capital).

En Austria, por ejemplo, existe una red de escuelas cuyos alumnos simulan la creación de empresas y se enlazan entre sí ofertándose bienes y servicios.

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Dependiendo de las condiciones de demanda, los actores locales pueden intentar utilizar el know how existente en grandes empresas locales a fin de transferir conocimientos de mayor complejidad a las pequeñas empresas.

Un aspecto clave es como motivar a las empresas, instituciones y actores en general para actuar colectivamente, siguiendo objetivos del conjunto. Algunas metodologías se utilizan exitosamente para incentivar la implementación de objetivos prácticos en plazos cortos y así (re)construir confianza. Organizaciones como MINKA con el apoyo de ONUDI/CEPAL han desarrollado e implementado esquemas de redes empresariales orientadas a la demanda que parten de la construcción de confianza entre grupos de MYPES para luego articularlos a través de pequeños proyectos a instituciones de soporte. Aquí el reto consiste en aumentar el nivel de interacción entre las empresas a fin de generar cooperación vertical y horizontal, tanto entre ellas como con los proveedores, la demanda y las instituciones de soporte. Para las empresas y especialmente para las pequeñas empresas es central construir redes de valor orientadas a la demanda de mercados y la generación de productos diferenciados que no compitan directamente con la oferta de productos estandarizados masivos con precios en declive.

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11 Ver por ejemplo www.minkaperu.com/redes

San Martin, Francisco, Alberto Otoya, Mario Chuquimango y William Siapo. 2008: Territorios y Empresas en Red. MINKAPERU. Trujillo, Perú.

El concepto de red de valor parte de la demanda y se articula directamente a ella, diferenciándose de conceptos que se insertan en fases de procesos cuyo mejoramiento encadenado es incierto, ya que el mercado (la demanda) se articula al final de la cadena.

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Territorios y Redes de valor

La importancia de activar estructuras de fomento a las mypes desde los territorios deriva de una intensa competencia entre localidades por ofrecer entornos competitivos a las empresas y generar atmósferas innovadoras que no son fácilmente copiables ni transportables ya que son invisibles. Se trata de códigos de comportamiento territoriales que se transmiten vía vasos comunicantes, generando así la interacción que acelera los procesos de aprendizaje y permite por tanto la construcción colectiva de calidad.

En ese sentido las localidades presentan una cada vez más profunda diferenciación entre ellas. Ganadores y perdedores aparecen simultáneamente en diversos espacios locales dentro de un mismo país. Una clara enseñanza es

Storper, Michael. 1994: The World of Regions. London. 14

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Instituciones

Proveedores

PYMEs

Demanda

pues que no basta con políticas nacionales para generar dinámicas locales competitivas.

En el Perú las MYPE han escalado en el discurso sobre la competitividad y el desarrollo regional y existe un extendido consenso acerca de su importancia para generar empleo e ingresos a amplios grupos de la sociedad. Existen nuevas estrategias que han planteado tanto las MYPE como organismos de apoyo, y en algunos casos se han convertido en propuestas factibles, mientras que en otros se trata de planteamientos en proceso, que no obstante indican una nueva tendencia vinculada básicamente a la necesidad de generar articulación tanto entre las empresas, como entre las empresas y su entorno.

Entre los distintos ponentes cabe destacar el aporte de Dirk Messner, quien nos informa acerca de aquellos países que han conseguido un crecimiento sostenido en el último cuarto de siglo. El fenómeno de India y

El Seminario Internacional Articulación Empresarial y Competitividad Territorial se desarrolló en Lima, Perú, entre el 7 y 8 de Septiembre del año 2006 y fue organizado por el Programa de Apoyo a la Micro y Pequeña Empresa en el Perú (APOMIPE) de COSUDE en convenio con el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo del Perú y ejecutado por MINKA e Intercooperation. Este evento estuvo compuesto de exposiciones de expertos nacionales e internacionales en clusters y articulación empresarial y en Desarrollo Económico Local en América Latina. La parte central del seminario ha sido la exposición de experiencias peruanas exitosas. Desde esta perspectiva el documento enriquece el debate vigente con énfasis en evidencias empíricas de la costa, sierra y selva y en sectores diversos desde la trucha, hasta el café, pasando por la agroindustria y el mango para mercados internos y externos.

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China, dos países de enormes dimensiones y sorprendente dinamismo, resulta especialmente aleccionador, porque no han seguido las recetas en boga en América Latina, donde prima el “blindaje macroeconómico”. Messner aboga por un enfoque sistémico que no solo incluya la estabilidad macroeconómica, sino que contenga un espacio mesoeconómico que dinamice los sectores productivos insertando conocimiento y valor a la sociedad.

Carlos López Cerdán destaca la relevancia de la articulación productiva y ensaya una reseña de los principales programas de fomento a la articulación productiva en América latina, rescatando valiosas enseñanzas de política.

Fernando Villarán muestra una serie de emprendedores exitosos en el Perú y sugiere la existencia de grandes oportunidades combinando el espíritu emprendedor del Perú con las cadenas de valor en crecimiento. También llama la atención acerca de la debilidad de las políticas públicas para el fomento de las pequeñas empresas en el Perú.

El objetivo del Seminario fue la difusión y posicionamiento de experiencias internacionales y nacionales sobre estrategias e instrumentos de articulación empresarial en cadenas productivas y de Desarrollo Económico Local. En este contexto se presenta esta compilación de los principales temas tratados en el evento, que incluyen trece experiencias peruanas expuestas. Se espera que esta publicación sea del interés de los empresarios, académicos, entes de gobiernos locales, regionales y nacionales; de manera que del análisis y réplica de las experiencias planteadas contribuya al desarrollo del país.

El Seminario fue transmitido a más de 10 regiones del país en video conferencia e Internet gracias al apoyo de CEDEPAS NORTE en Cajamarca, ASODECO Perú en Cusco y el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.

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Queremos finalmente agradecer a los auspiciadores y especialmente a los expositores nacionales e internacionales que han hecho posible esta publicación. A Emilio García por la revisión original de los manuscritos, a Carlos Tataje por la edición final de los textos, a COSUDE, así como a las organizaciones que cofinanciaron la realización del Seminario: AVINA, SOS FAIM, Perú Lutheran World Relief, COPEME, APODER, OIT y el Consejo Nacional de Competitividad del Perú.

Francisco San Martín BaldwinPresidente de MINKA

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II. Globalización y Clusters

Dirk Messner Director del Instituto Alemán de Desarrollo (GDI)

AMÉRICA LATINA, ESTRATEGIAS Y DESARROLLO

A continuación se expondrán algunas ideas y datos relativos a las claves fundamentales del crecimiento sostenido; tomando como base experiencias que podrían contribuir con el desarrollo del Perú.

Según Thomas Frippen, el mundo se ha vuelto plano. La globalización produjo que varias fuerzas tecnológicas y políticas converjan en un mismo punto, uniéndose y creando un campo de juego global, enlazado por la web, esta última aumentó la participación colaborativa y el acceso a la información sin que importe la geografía, la distancia e incluso el lenguaje. Adicionalmente, se debe considerar que las instituciones y los individuos interactúan en un contexto organizacional, por lo tanto, las instituciones adquieren una relevancia central.

Para Larry Summers las tres competencias principales para lograr el crecimiento sustancial de un país son: la habilidad para integrarse a la economía mundial a través del comercio e inversión, la capacidad de mantener sostenibles sus finanzas gubernamentales y moneda corriente, y su habilidad de disponer de un ambiente institucional donde los contratos se cumplan y los derechos de propiedad sean establecidos. En América Latina se han presentado muchos países que han logrado éxitos en estos tres ámbitos. Estos puntos no son suficientes para entender las diferencias en la economía mundial, pues no existe comparación alguna con el gran crecimiento de países como China e India.

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AMÉRICA LATINA ANTE EL CRECIMIENTO DE CHINA E INDIA

Primer problema: Crecimiento del PBI (1975 2000)

Siempre se comenta el crecimiento de Asia, y lo extraordinario de su economía. Se habla también del crecimiento de países como Perú (a marzo del 2007 del orden del 7.2%). Este crecimiento, sin embargo, se debe al aumento de los precios de los commodities y no por un esfuerzo claramente organizado. En esta línea a continuación, se mencionarán algunos de los problemas de América Latina.

Para entender cuál es la situación de los países a nivel mundial, es necesario analizar su crecimiento del PBI de las últimas dos décadas. Los países industrializados crecieron en estos 25 años aproximadamente un 45%. El Perú creció alrededor de 4 a 5% en el año 2003, lo mismo que se justifica por el aumento del precio de los comodities, pero en general en los 25 años del período mencionado, el país estuvo prácticamente estable, sin mayor crecimiento. Por otro lado, los países menos desarrollados, que se encuentran principalmente en África, prácticamente no crecieron.

El fenómeno más interesante y más importante de los últimos 25 años, es el crecimiento de países con ingresos bajos del Asía, sobretodo China e India. Estas naciones crecieron alrededor de un 180% en el lapso analizado. Este indicador permite entender que el crecimiento de América Latina a nivel mundial es muy bajo, no acorde con lo que el mercado está aflorando y permitiendo que se dé. La globalización exige crecimientos superiores para poder subsistir y no quedar desestimado dentro del ámbito mundial. Los ingresos per cápita en América Latina a 1970 eran de 3,000 dólares americanos, hoy siguen en ese promedio; mientras Corea en 1970 tenía un ingreso de 700 dólares americanos y actualmente llega a 11,000. Por su parte

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China creció más del 120% en sus ingresos. Estos indicadores permiten argumentar que la situación de América Latina es complicada y constante.

Las características de la base económica de América Latina son: la baja inversión en investigación y desarrollo, sistemas educativos con problemas, base industrial limitada, productos de baja complejidad, alta preponderancia de productos primarios, e instituciones estabilizadas pero no motores de modernización.

En China e India, el sector público es motor de modernización, mientras en América Latina todavía no se toma en consideración que el eje desarrollador de un país no es solo la inversión extranjera, sino el manejo de facilidades y capacidades que tenga la gerencia pública para reducir ineficiencias y lograr la calidad total como país.

China e India no son sólo economías emergentes, sino que están creciendo de manera muy acelerada y dinámica. El volumen económico de las mismas está cambiando la estructura compleja de la economía global. China creció durante los últimos 20 años, un promedio de 8%; y la India en los últimos 15 años ha crecido un promedio de 9%. Estos países se han caracterizado por contar con costos de producción mucho más bajos que los países de América Latina; cuentan asimismo con una productividad creciente, así como con un gran esfuerzo en el ámbito de la innovación. Lo mismo que países como Corea del Sur o Taiwán en los años setenta y ochenta, pues ellos también crecieron con tasas muy similares. La diferencia es que China e India son economías muy grandes que han llegado al punto de modificar las estructuras de la economía global.

Segundo problema: La base económica

Tercer problema: el desafío China-India

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Estas economías han realizado reformas muy dinámicas y rápidas de modernización. En 1995, China no contaba con ningún tipo de inversión directa extranjera en empresas, pero para el año 2005 ya contaba con 750 empresas. Estas inversiones grandes representan un tercio de las inversiones directas globales en los sectores más dinámicos de la economía mundial.

La rapidez del desarrollo de las exportaciones de China ha crecido de forma exponencial. Las curvas de crecimiento de las exportaciones del comercio global se están encaminando de acuerdo al crecimiento de las exportaciones chinas. Este país tiene una participación considerable en la conducción de los minerales y metales básicos, como por ejemplo el cobre. Entre los años de 1989 y el 1990 -cuando cayó el muro de Berlín y se pensaba en la nueva economía global-, China participaba de 3 a 5% de las importaciones de los minerales y metales, lo cual no era significativo. Sin embargo, quince años después en el año 2005, la participación en las importaciones de estos productos estaba a un nivel del 30%. Este dato es un claro ejemplo del dinamismo y la rapidez del cambio de China en la economía mundial. Actualmente, éste país es una fuerza muy importante. Por otro lado, India se encuentra actualmente en una situación como la de China hace 15 años. Aún no se observa lo rápido que está creciendo, pero en unos años será como China.

Los países menos desarrollados se han caracterizado por su tendencia a contar con gobiernos populistas, causantes de mayor desigualdad y antagonismo social. El populismo refleja tres grandes sensaciones en América Latina: distribución de ingresos y desigualdad (económica, social y política), integraciones de las poblaciones indígenas, e integración regional.

Cuarto problema: Desafío: Populismo a lo Chávez

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Si no existe una distribución adecuada de los ingresos, el crecimiento de la competitividad resulta menos posible aún, pues los datos demuestran que los países que tienen éstas desigualdades no crecen rápidamente. El populismo es un freno para el crecimiento y un problema serio para la estabilidad de las sociedades latinoamericanas. La integración de las comunidades indígenas es el problema en todos los países andinos. Quizás sea la primera vez que se discute seriamente en América Latina este desafío, que está detrás del populismo a lo Chávez, y es necesario encontrar soluciones para la integración.Además, sin integración convencional, América Latina va a desaparecer del mapa económico de la economía global conformado por China e India, más los Estados Unidos y Europa. En ese contexto de grandes poderes económicos, todos los países de economías latinoamericanas son muy pequeños. La forma de introducir los propios intereses de Latinoamérica es a través de la integración, ello aumentará el poder de negociación y de opinión dentro del contexto internacional.

Como se ha visto anteriormente, las recetas de Larry Summers y del Washington Consensus no son suficientes para desarrollar estrategias sustentables en América Latina. En este sentido, Frippen tiene razón al expresar que el mundo es plano, pues existe una gran convergencia macroeconómica, es decir ahora ya no existen varias macroeconomías, sino que todas se unen y forman una gran macroeconomía global. Todos los países son bastante parecidos en cuanto a su macroeconomía, y si un país quiere diferenciarse de otras economías, deberá hacerlo a través de la competitividad de políticas proactivas de desarrollo. Los puntos clave que le faltan al Washington Consensus son muy simples: la tecnología y la innovación, la productividad, la eficiencia, una sociedad de conocimiento y la competitividad.

Reflexiones sobre el Clúster y políticas locales dentro de las cadenas globales

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A pesar de no estar en la agenda del mencionado consenso, Asia y Europa vienen enfocándolos como puntos centrales para el desarrollo. Los países exitosos tuvieron la iniciativa de aplicar políticas diferentes a las que actualmente se siguen en América Latina, entre ellas se tiene:

- La apertura paulatina y la estabilidad son precondiciones para un desarrollo económico sostenible pero no implican necesariamente el desarrollo como país.

- Educación, ciencia y tecnología son los factores básicos del éxito en los países asiáticos.

- El estado regulador es muy importante. Un estado moderador es necesario para articular intereses.

Por otro lado, con respecto a la Microeconomía y en el ámbito de lograr clusters más competitivos, es necesario tomar en cuenta los siguientes puntos:

El punto clave para la competitividad de un país son sus empresas nacionales, pues su articulación se traduce en cambios de productividad y de competitividad. Las diferencias entre los países no están en la macroeconomía, sino en la microeconomía. Las instituciones son diferentes en todos los países y eso es algo que no se puede importar ni exportar.

1. Clusters y su interacción con el entorno

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2. Innovación, aprendizaje tecnológico, educación y capacitación técnica

3. Sistema Educativo

Estos son los puntos claves de la microeconomía. Las empresas se encaminan hacia la construcción de redes sin invertir considerable fuertemente en estos requisitos básicos de la competitividad. Es decir, si no se invierte en: capacitación, inversión y desarrollo; por más que se articulen empresas, no se presentarán avances reales. La articulación de las empresas, que es la dinámica de las competitividades técnicas, tiene que ser combinada con una fuerte inversión en estos elementos. En América Latina, en promedio se invierte cerca de 0.6 % de la producción nacional en inversión y desarrollo, mientras que en el Perú es de 0.1%, muy por debajo del promedio de la región. Por otro lado, en Corea es de 3.2%, en Taiwán, 3.4%; y en países como Alemania, 2.5%. Para Perú y muchos países de América Latina hay una tarea pendiente en este punto. Un segundo dato, tomado de la CEPAL, es que en un estudio del año 2000, el tiempo que un trabajador de una empresa industrial estaba en capacitación, varía entre los diferentes países: en Alemania los trabajadores calificados pasaban cerca de dos años y medio, en Corea dos años, y en América Latina 30 días. Este dato también muestra cual es la situación real de la región.

El sistema educativo en América Latina tiene muchos problemas en comparación con otros competidores en el mundo, y eso interfiere en el sistema del área, en donde se requiere reformas fundamentales. Por lo tanto, el mensaje clave es que competitividades técnicas requieren de articulación de redes y empresas que trabajen conjuntamente. Sin inversiones considerables en esos factores -en los cuales se basa la

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capacidad tecnológica por un lado y el potencial del capital humano por otro lado-; las competitividades técnicas no van a surgir.

La búsqueda de competitividad y de calidad son dos fuentes que llevan al éxito de toda empresa y persona, en este sentido se puede concluir lo siguiente:

- Monitorear e influir en procesos, actores y estándares globales.

- A nivel regional y local se debe crear un proceso de internacionalización (potenciar a las universidades, invertir en investigación y desarrollo, y darle mayor importancia a la capacitación técnica).

- Lo local no debe perder importancia, pero debe ser una prioridad la internacionalización.

- Se debe empezar exportando con una cadena global clase jerárquica, pues tiene muchas ventajas; sin embargo, en el futuro se debe pensar en pasar al modelo de una cadena global organizada en forma de redes, ya que esta potenciará el verdadero desarrollo de un país involucrando diferentes sectores industriales y realidades socioeconómicas.

- La experiencia en América Latina así como en Asia y Europa, muestra que las autoridades públicas en el campo local, no saben muy bien cómo están organizadas las cadenas que tratan de integrar, y por ende, llegar a conclusiones correctas es una tarea muy difícil.

Algunas conclusiones

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III. La Articulación Productiva en América Latina

Carlos López Cerdán y Ripoll Master en Economía, Director de Competitividad y Capacitación, México

El proceso de internacionalización se intensificó en América Latina cerca de una década y media atrás. En el caso de México este proceso se inició en 1993 y diferentes países se fueron sumando en épocas sucesivas, por lo que ya se tiene una década y media de experiencias, a veces como actores y otras como observadores. En el Perú este proceso de internacionalización se está profundizando con la firma del TLC con Estados Unidos.

Tras toda esta experiencia de internacionalización surge una reflexión muy importante: las ventajas competitivas de la pequeña empresa depende de factores externos a la empresa.

Esta frase parece que careciera de una lógica clara, pues en América Latina se tienen programas donde se hacen grandes inversiones para dar servicio de desarrollo empresarial. Si es una planta productiva, se le asesora para que tenga un layout adecuado, un proceso de manufactura bien organizado, tecnología, gestión empresarial eficiente, entre otros. Todo esto se da a través de servicios de asistencia técnica, de tecnología y de desarrollo empresarial. Por ello esta reflexión, parece señalar que todo este esfuerzo no va a hacer competitivas a las empresas. En síntesis, lo que indica esta afirmación es que si únicamente se le dan servicios de desarrollo empresarial a las empresas, ello no es un factor suficiente para que sean competitivas. Es decir, hacen falta otros elementos que están en el exterior de la empresa. Concretamente, si se quisiera dejar a las empresas como maquinarias bien

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ajustadas, lubricadas y funcionando perfectamente, es necesario identificar y encontrar los factores externos clave.

Los factores externos son los vínculos que tienen las empresas con otras empresas y con su entorno más cercano. Fundamentalmente, es todo el sistema de relaciones que tienen las organizaciones con otras similares de igual, menor o mayor tamaño; es decir, con el sector productivo, y además, con los organismos públicos y privados que configuran su entorno institucional más cercano, entre otros elementos.

A raíz de esta afirmación es que ha surgido toda una gama de estructuras de articulación e integración productiva, denominadas regiones-sistema. En Italia, la tierra más fértil para el nacimiento de los distritos industriales, los mismos especialistas italianos no entienden cómo se ha dado este proceso, pues fue totalmente espontáneo. Durante más de tres décadas se le ha estudiado y se cambió la denominación de distrito industrial, por ser considerarse un tanto inadecuada, por la de regiones-sistema; pues se trata de sistemas productivos altamente eficientes. Un ejemplo de ellos es la región-sistema de Viela, donde se ve claramente todo un sistema productivo, funcionando y articulado entre las empresas y su entorno.

A continuación se desarrolla una breve reseña acerca de las principales experiencias en el tema en algunos países de América Latina durante los últimos quince años:

. Las aplicaciones en esta línea empezaron de forma algo tardía, sin embargo se contó con el apoyo inicial del Banco de Boston, con lo que se han desarrollado proyectos muy interesantes.

Argentina

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Brasil.

Colombia.

Chile.

Ecuador.

Cuenta con uno de los dos programas a largo plazo en la zona: el CEBRAI; el otro programa de gran envergadura es APOMIPE en el Perú. CEBRAI es un proyecto a veinte años. Durante los primeros cinco años se crearon, con el apoyo del Programa PROMOS de la Cámara de Milán, cinco pilotos: en Engominas (madera y muebles); Campina Grande (calzado), Brasilia (textil confección), Río de Janeiro (ropa íntima) y un grupo de tecnologías de la información.

La Cámara de Comercio de Cali y el PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo), organizaron una reunión de clusters en el año 2001, que generó un gran interés. De allí surge en el año 2002 un programa apoyado por la CEPAL para la promoción y desarrollo de sistemas de cooperación empresarial, de tipo horizontal; en el cual también participaron la Cámara de Comercio de Cali y el CDP del Cuero.

Posteriormente PROEXPORT, conjuntamente con el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, entre los años 2004 y 2005, empezaron a capacitar a recursos humanos. Concretamente, en el año 2004, en ocho departamentos de Colombia, se formaron 250 profesionales para promover arreglos de cooperación horizontal. Luego, en el año 2005, se forman otros 250 articuladores de cooperación vertical, en unos 7 departamentos. En el año 2004, el PNUD ingresó con un programa muy interesante, las ADEL (Agencias de Desarrollo Local); que están funcionando de manera eficiente en la actualidad.

Es probablemente donde se tiene la experiencia más amplia e interesante; con más de 20 años de trabajo y más de 300 sistemas de cooperación horizontal, llamados PROFO, que fueron impulsados desde la década de 1992, mientras que en el resto de América Latina este tema todavía no era tratado.

El interés por el tema recién surge en el año 2004. En ese año, la

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ONUDI, junto con el Ministerio de Industria y Turismo del Ecuador, entra con un programa para gestionar la articulación de la cooperación horizontal en el norte de Ecuador, concretamente en Imbabura; y en el sur de este país, en Ambato, que concluyó a finales del 2006. Este programa nació del interés de la Municipalidad de Atuntaqui, y a partir del programa, ésta se convirtió en líder y promotora de un nuevo programa de desarrollo territorial.

En Centroamérica se tuvo los primeros esfuerzos hacia el año 1997, a través de la cúpula empresarial salvadoreña, ANEP; de donde surge el Programa SIAPE, que se financia con fondos del BID, y que es uno de los primeros programas que se da en esta nación centroamericana. Luego ingresa CONAMIPE, junto con la GTZ y SWISSCONTACT, en el año 2001, con un programa de articulación productiva, mucho más detallado. Finalmente, CENTROPYME, en el año 2004, con un programa bastante minucioso. En este país se estableció una suerte de diplomado para formar profesionales para la articulación de sistemas de cooperación empresarial; con el cual se formaron una buena cantidad de profesionales articuladores.

En el año 1993, con el apoyo de ONUDI y el gremio empresarial hondureño, surge un primer programa similar al del caso de El Salvador; el cual se privatiza en 1997, a través de CERTEC. Para hacer autosostenibles a estos articuladores que formó ONUDI, en 1993, se creó una ONG, CERTEC, que sigue funcionando hasta la actualidad.

En 1993 surgió un marco legal, el primero que se promulgó en dicho país, que impulsó a través de una serie de incentivos, lo que se llamó la empresa integradora, designando así a las redes horizontales. Estas redes de cooperación inician en 1997 un programa de desarrollo de proveedores, lo que constituyó una experiencia muy interesante. Unos años después entra la banca agropecuaria, con cooperación horizontal, entre los años 2001 y 2003; y

El Salvador.

Honduras.

México.

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finalmente, el Ministerio de Economía, del año 2000 al 2006, le da un impulso muy vigoroso a todo este esfuerzo, con la creación de una política nacional para impulsar estos procesos y de una serie de células de multiplicación, a las cuales se les apoyó con una cantidad importante de recursos.

En este país funciona uno de los programas más antiguos de América Latina. Se trata de una experiencia muy destacada que tiene casi 12 años de existencia, y que ha ido evolucionando. Empezó con proyectos muy sencillos, y actualmente trabaja articulación horizontal y vertical, y articulación territorial.

En el año 1995, el Ministerio de Ministerio de Industria, Turismo, Integración y Negociaciones Comerciales Internacionales (MITINCI) y la Sociedad Nacional de Industrias, impulsaron algunas actividades en torno a las redes de cooperación horizontal, que en el Perú se les llamó Consorcios.

En 1995, MINKA conjuntamente con ADEX y USAID lanzaron un programa fundamentalmente de asistencia técnica. Luego, con CEPAL, a través de MINKA, se hizo un programa de formación de profesionales en el norte del Perú, en Trujillo, con lo cual se generó un ejemplo muy interesante en este país, similar al de Santiago de Cali, en Colombia. Posteriormente surge el programa APOMIPE, hacia el año 2005, que como se mencionó anteriormente, es uno de los dos únicos programas a largo plazo en América Latina. Se trata de un programa a diez años, que cuenta con recursos significativos.

Actualmente en el Perú la ONUDI (Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial), de la mano con PRODUCE, del Ministerio de la Producción, y con la Cámara de Comercio de Lima han traído a Perú un programa que está entrando únicamente a dos países de América Latina. Es el programa de Grupos de Exportación. Este programa sólo ha entrado en Perú y Uruguay, pues son los países que tienen las condiciones más adecuadas,

Nicaragua.

Perú.

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tienen interés y lo manifestaron abiertamente. En el caso del Perú, esta experiencia se ha iniciado en el mes de marzo; mientras que en Uruguay se inició hace un año. La idea es transferir al Perú toda una metodología basada en las lecciones aprendidas y que se ha usado con mucho éxito en países del norte de África, del Medio Oriente y de Asia. Cabe mencionar que este programa funcionó en países africanos como Marruecos y Túnez.

Entre 1990 y el 2000, se presentó un programa con el apoyo del BID y de la Cámara de la Industria del Uruguay. Aunque el programa fue pequeño, creó toda una base nacional muy interesante. Después surgió el PRETEC del 2000 al 2005. Actualmente la ONUDI está interviniendo en esta nación dado que es otro de los países focales en América Latina.

Durante 1999 y el 2000, en el Estado de Lara, se desarrolló el programa denominado Venezuela sin petróleo. No tenía sentido reproducir estos esquemas en la parte petrolera, pues lo interesante era trabajar en la parte no petrolera de esta nación. Lamentablemente la iniciativa no dio los frutos esperados.

En la actualidad, la cúpula empresarial venezolana está constituyendo con el apoyo del Banco Mundial, sistemas de desarrollo de proveedores y sistemas de cooperación horizontal. Esto viene a ser todo un esfuerzo que está surgiendo por parte de los empresarios venezolanos, para reforzar su competitividad dentro del país y el extranjero.

Lo mencionado anteriormente representa el mapa de América Latina en cuanto a redes de negocios. En este proceso se han cometido errores y también aciertos, de los cuales hay mucho que aprender. Se trata de un nuevo modelo que se esta aplicando en la región, el cual promete dar buenos resultados para el futuro.

Uruguay.

Venezuela.

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Cuando se habla de redes de cooperación, sean horizontales, verticales o territoriales, es muy importante que no se olvide que son redes de negocios.

Esta es la idea principal: el fin de las redes de negocios es que las empresas tengan más negocios y puedan generar un mayor desarrollo en las regiones en las que operan. Si las regiones en las que están estas empresas generan riqueza, esto genera desarrollo e involucra a toda la cadena productiva.

De todas estas experiencias y de las ideas presentadas, se puede rescatar siete lecciones interesantes:

Si se va a promover este tipo de sistemas de cooperación se debe ir a zonas y a sectores donde haya material para trabajar; es decir, se tiene que ir a sectores y regiones donde hay verdaderas aglomeraciones productivas, para que esto realmente tenga cierto sentido. Si se toma, en determinado país o región, un pequeño grupo de empresarios y se forma una pequeña red de negocios y funciona bien, beneficia a cuatro, cinco o diez empresarios. Pero en el contexto de una región, el efecto es casi nulo, ya que una red pequeña de negocios no tiene el efecto para repercutir en un sector y más aún, en una región. Si se quiere que la tecnología de redes y de cooperación genere desarrollo se debe de intervenir en sectores y conglomerados productivos donde hay concentraciones empresariales, porque ahí sí se puede generar un efecto importante para la economía de cada país.

No se debe esperar una concentración donde hay cientos, miles de empresas que están sobre una cadena productiva o varias cadenas productivas y que, por un accidente del destino, están en el mismo territorio. En el Perú,

1. Involucrar al sector, involucrar al territorio.

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rápidamente, se pueden identificar concentraciones de este tipo. Por ejemplo, es claro que las empresas dedicadas a la explotación de la alpaca están en la región de Puno y Arequipa y también, de manera similar, en El Porvenir, al norte de Trujillo, hay una concentración importante en el Sector Calzado. También está clarísimo que en la ciudad de Lima, en el Cono Norte, tenemos concentraciones metalmecánicas importantísimas, en donde existen cientos de empresas. Al sur de Lima, en Villa El Salvador, advertimos concentraciones de madera y muebles. Estos son los lugares donde hay que trabajar, porque es la única forma de tener un impacto. Sin embargo, ¿qué pasa con esas concentraciones? Todos están físicamente cerca, pero se ven como enemigos. No comparten información de ningún tipo, no tienen ninguna estructura de relaciones, no tienen prácticamente ninguna relación de confianza. Son gigantes productivos en términos del número de empresas y del potencial, pero son débiles porque colectivamente no presentan ninguna sinergia.

Algunos conglomerados productivos son altamente ineficientes, aunque individualmente hay empresas que funcionen bien. Al no compartir información, no tienen una fuerte estructura de relaciones y no alcanzan relaciones de confianza. Este es el tipo de factores externos a la empresa, determinantes en su competitividad.

Un claro ejemplo de asociatividad peruana es el caso del Cebiche, que se muestra a través de un video, que se llama Ceviche, imagen del Perú. En él, los actuales empresarios del ceviche afirman: nosotros éramos simples cebicheros, nos veíamos como enemigos, ahí está la competencia y ahora somos empresarios o tratamos de serlo. Estas cebicherías crecieron al unirse y

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15 Programa desarrollado durante el gobierno anterior y que fue patrocinado por PromPyme, el Ministerio de Trabajo, entre otras instituciones.

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han alcanzado un desarrollo importante gracias a todos estos lazos de cooperación y de intercambio de información.

Un caso antagónico, es el de un empresario del sector de calzado que se presentó en una feria con un stand totalmente cerrado. La razón por lo que estaba cerrado era la siguiente: es que aquí nada más entra el que yo invito, porque no quiero que me copien los diseños. Esa mentalidad existe y mientras se mantenga no hay intercambio de información.

Por otro lado, se tiene el caso del empresario chileno Mauricio Motles, que se dedica a la confección de ropa para bebés. Es un empresario exitoso que invita a todo su sector a su empresa: entren, miren todo, copien lo que quieran, ésta es mi empresa.

Así, van sus competidores a ver su negocio en Santiago de Chile. Algunos le dicen:

-Mauricio, te has vuelto loco ¿no tienes miedo que te copiemos, que te robemos tus secretos?. Y él les responde, con toda naturalidad: -Yo no tengo miedo de nada, porque mis secretos no están aquí, mi secreto es la asociatividad, ése es mi secreto, así que copien lo que quieran, no me perjudican.

Si los empresarios tienen miedo, no están dispuestos a compartir tiempo y recursos para generar un modelo de negocio asociativo. Si hay miedo, la gente no aporta y no invierte en proyectos conjuntos. El primer paso consiste en quitarles a los empresarios ese miedo. Al hacerlo se empieza a generar confianza para hacer negocios. La premisa básica para proyectos de este tipo, es la generación de una base de confianza entre las empresas.

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El reto del desarrollo no es hacer dos o tres redes pequeñas de negocios, lo cual es muy fácil. El reto del desarrollo consiste en transformar estas concentraciones productivas, que son altamente ineficientes desde el punto de vista colectivo, en sistemas altamente eficientes. Es decir, empresas cooperando unas con otras, una gran relación entre proveedores y productores y toda una serie de lazos de cooperación con los organismos públicos y privados que están en ese sector y en ese territorio. Toda una gran coordinación entre organismos públicos, organismos privados y empresas, alrededor de un territorio y de un sector empresarial, donde todos reciben una visión común para su desarrollo. Para los autores Humphrey y Schmitz, cluster es un conglomerado donde hay un sistema productivo en potencia, es decir, que no existe, sino que hay que construirlo. Por ello este término no es del todo válido para América Latina. Los italianos, por ejemplo, as llamaron regiones-sistemas, porque son sistémicas totalmente.

No se deben desarrollar esfuerzos aislados. Hay que internarse a esas grandes concentraciones, en donde los sistemas de cooperación horizontal y vertical, dentro de estos esquemas sistémicos, generan la posibilidad de réplica del modelo. Las redes de negocios, horizontales y verticales, son pequeños detonadores, que producen una replicabilidad y van modificando la estructura del conglomerado, para acercarlo a esta estructura que en América Latina, se tiene que construir.

Si no se crea una infraestructura de células de promoción, el efecto será nulo. Deben ser promovidas, dándoles a los empresarios la dimensión exacta de lo que se quiere hacer. Esto lo tienen que hacer pequeñas células organizadas

2. Crear células de promoción dentro de la estructura de actores locales con interés en promover el proceso.

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de promoción, dentro del seno de los actores locales. Si esto no se consigue dentro de los organismos públicos y privados que constituyen los actores locales, el esfuerzo se pierde. Lo interesante es que cada organismo público o privado interesado en el proceso tenga, por lo menos, una persona dispuesta a hacer este trabajo y replicarlo en el futuro. De alguna manera, a estas células, que es un equipo técnico de profesionales, se les ha llamado CAP (Centro de Articulación e Integración Productiva). Se trata de tres o cuatro personas con la capacidad técnica para hacer este trabajo. Ellos son los llamados articuladores.

Hace diez años lo que se tenía era un articulador, que lo que hacía era promover y desarrollar redes de negocios. A este se le ha dado varios nombres; en los países de habla inglesa se le denominó business network, después se les llamó articuladores, dinamizadores, coordinadores, incluso clusterators (clusterizadores). Sin estos profesionales el trabajo es muy complicado, ya que son los agentes de cambio para inducir todo este proceso. Es necesario que estos se formen desde las universidades. Lamentablemente, en la actualidad no forman parte de la oferta universitaria.

Las cuatro funciones del CAP son: inteligencia competitiva, desarrollo, vinculación e innovación. Estas cuatro funciones son difíciles de ser llevadas por una sola persona. Por eso, si se quiere hacer esto eficientemente, se deben tener pequeñas células de articulación dentro de los diferentes actores, públicos y privados.

Si se quiere que las redes generen valor, se les debe colocar la cabeza,

es decir, pensando con Inteligencia Competitiva. Es decir, identificar oportunidades de negocios en el largo plazo, tener la capacidad de prospectiva y de análisis estratégico del mercado, sus tendencias, innovaciones, oportunidades, visiones y vocaciones. Esto es indispensable. Porque si a las

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redes no se les da una visión estratégica de largo plazo, concluyen a los dos o tres años de formadas.

Lo anterior se puede graficar en el siguiente caso: un grupo de empresarios de productos psicoterapéuticos, en Uruguay, carecían de visión estratégica, pues su único plan de acción era asistir a la Feria Latinfarma, en Cartagena. No habían previsto que en unos años entrarían los grandes grupos farmacéuticos y les quitarían el mercado. No habían medido la perecibilidad de su oportunidad de negocio. No habían pensado en el largo plazo. No pensaron trabajar 24 horas al día, durante los tres años que iban a tener el negocio para ellos, pensando quizás vender la empresa cuando llegaran los grandes competidores. Tampoco habían previsto que podrían convertirse en grandes proveedores de materia prima de estas empresas. Todo esto es análisis estratégico es indispensable para orientar a las redes en el largo plazo.

La cola de las redes es la Innovación Tecnológica. A las redes se les debe inyectar innovación, porque sino no funcionan. No se les inyecta al principio, porque los empresarios apenas si tienen capital. Pero en el momento en todo empiece a funcionar, se debe de ver la forma de acceder a la innovación, para que tengan productividad y competitividad.

Es necesario hablar el mismo lenguaje; utilizar una metodología probada para formar a los profesionales. Porque en cualquier país, cada quien tiene su visión y su dimensión de este concepto. Hay que uniformizar, hay que formar recursos humanos. Pero la metodología que se use, sea cual fuera, debe estar probada, debe ser más práctica que teórica, porque todas estas lecciones salen de la práctica y no de la teoría.

3. Uniformizar metodologías.

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4. Enfoque sistémico.

5. Cuidar que los proyectos no quieran resolver el paradigma.

6. Desarrollar herramientas de medición.

El intervenir con pequeños proyectos, en eslabones críticos de las cadenas productivas que tienen estrangulamientos, rupturas, cuellos de botella o falta de masa crítica, permite que la cadena completa empiece a funcionar y que el conglomerado completo tenga una cierta dinámica. Se debe intervenir en las rupturas de una cadena productiva. Esto es muy estratégico, nada más se interviene en esas partes. No hay que intervenir en el sistema completo.

Uno de los problemas más importantes que se tiene es que los primeros grupos y proyectos son gigantescos. Es el paradigma del grupo y los proyectos se convierten o en la camisa de fuerza de los empresarios, o fracasan, porque son demasiado complicados. La lección es aprender a caminar antes de correr. Empezar con proyectos muy sencillos, pequeños, de bajo riesgo y de bajo costo, de plazo breve. Y poco a poco ir complicando los proyectos. Generalmente, todos los grupos quieren convertirse en comercializadoras de exportación, y ese es uno de los caminos al fracaso. El grupo puede llegar a tener un proyecto de este tipo, si se prepara para ello. Pero hay que prepararlo con tiempo.

Se debe medir, evaluar, retroalimentar, desarrollar herramientas e instrumentos para medir el avance y el impacto.

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7. Legislar sobre el tema.

Es de vital importancia que el sector público legisle sobre el tema. Es necesario un marco legal y una política de incentivos para impulsar estos procesos.

En el caso de México, hay un marco legal creado en mayo de 1993, modificado en 1995, que ya se considera que debe cambiarse, pues tiene imperfecciones, pero sirvió para crear 300 redes de PYMES o 300 empresas integradoras. En Uruguay surgió un proyecto de ley en el 2005 para legislar la figura del consorcio de exportación, el cual funciona actualmente e incentiva las redes. Son dos referencias legales que, en el caso mexicano constituye un marco muy abierto para todo tipo de figuras asociativas, y en el caso uruguayo, se trata de un marco enfocado a los consorcios de exportación.

Fuera de América Latina no debe olvidarse que en el tema consorcios de exportación hay dos modelos muy exitosos, que son los de España e Italia.

Habría que ir poco a poco, empezar con un marco de incentivos y modificarlo hasta tener un marco legislativo que, realmente, favorezca la formación de redes de negocios.

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IV. Cadenas productivas y Nuevos Emprendimientos en el Perú

Fernando Villarán de la Puente Presidente de SASE,

ex-Ministro de Trabajo y de Promoción del Empleo

Desde una perspectiva macroeconómica, el Perú está creciendo casi al 7% anual y se proyecta un 6% o más, para los próximos cinco años. En el año 2001 se exportó US$ 7 mil millones, y a la fecha se ha triplicado esta cifra, pues exportamos US$ 21 mil millones. En parte por el alza de los precios de los metales, pero también se ha presentado una inversión en producción y de exportaciones no tradicionales. La inflación ha sido muy baja y la Balanza Comercial arroja superávit. Aactualmente se cuenta con 14 mil millones de dólares en el Banco Central de Reserva.

En resumen, en términos macroeconómicos el Perú se encuentra bien, pero esto no es suficiente.

Según la información del Global Entrepenurship Monitor (GEM), que hace una evaluación de la actividad emprendedora en diversos países del mundo, a través de ciertos indicadores. Uno de ellos es la cantidad de personas que se encuentran en la actividad emprendedora. En el año 2004, el país que aparece con mayor actividad emprendedora en el mundo, es el Perú. Este resultado sirvió para ponerlo en la palestra internacional, pero también es cierto que muchos son microempresarios, trabajadores independientes. En el caso de aquellos que son emprendedores por vocación o por oportunidad. son más dinámicos y modernos, mientras los que son por necesidad, no. Es por esto

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que el GEM, al darse cuenta de ello, utiliza ciertos parámetros para medir correctamente la actividad emprendedora. Lo importante a resaltar de este estudio es que los peruanos son efectivamente emprendedores. Algunos ejemplos de esta afirmación son los siguientes:

es uno de los peruanos de mayor proyección internacional. No solo tiene restaurantes en el Perú además de un programa de televisión exitoso, sino que tiene presencia regional, pues lo vienen a buscar inversionistas de todo el mundo para iniciar proyectos empresariales en sus países. Tiene un esquema de asociatividad, y así ya cuenta con establecimientos en varios países. Asimismo, en el discurso de Apertura de año académico de la Universidad del Pacífico, propuso una interesante meta, que es alcanzar a México en el número de restaurantes en el exterior. Planteó 200 mil restaurantes peruanos en el extranjero en un periodo de 15 años. Esta meta significa millones de puestos de trabajo en el exterior, así como también proveer de insumos -que es lo básico para la cocina peruana-.

Acurio podría considerarse el Bill Gates peruano por el hecho de haber creado un sector. Ha sido uno de los líderes creadores del boom de la comida peruana; y esto se debe en parte porque tiene una mentalidad integradora. En su programa entrevista a humildes cocineras que tienen la mejor receta para la preparación de algún plato especial. Ese respeto por la cultura peruana es justamente lo que le da el éxito. Ahí no hay mucha innovación pues estamos hablando de una actividad tradicional. Las cartas de sus restaurantes cambian constantemente, la innovación radica allí.

a diferencia de Gastón Acurio, que nació en la clase media, proviene de una comunidad campesina de extrema pobreza del Cuzco. Actualmente, Máximo San Román trabaja en el sector metalmecánica, exporta maquinaria para panificación a países desarrollados como Estados Unidos. Se

Gastón Acurio

Máximo San Román,

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supone que debería ser al revés, pues por lo general el Perú importa maquinaria, no exporta. Este empresario rompió esa regla.

Se trata de la cadena más importante en el Perú pues tiene por lo menos doce mil trabajadores, lo cual la convierte en la más grande empleadora del país además de tener el volumen de ventas más alto de su sector. Su secreto proviene de su trato al personal: cómo motivarlo, cómo ponerse la camiseta para dar un excelente servicio al cliente.

de la familia Añaños. Iniciaron su trayectoria empresarial en Ayacucho, el lugar más pobre del Perú, en plena época del terrorismo de Sendero Luminoso. Peor momento y lugar para hacer una empresa parece difícil encontrar; y allí es donde surgieron, donde vieron la oportunidad en la presencia de un montón de soldados y de policías que combatían a Sendero Luminoso y al MRTA, quienes tenían entre sus hábitos el consumo de bebidas gaseosas.

Sin embargo, Sendero Luminoso cortó la carretera y las otras empresas de gaseosas no podían llegar al mencionado departamento. Los Añaños vieron una demanda insatisfecha y comenzaron a expandirse por la sierra; a Huanta, a Huancavelica, mientras que las grandes empresas parecían no percatarse de su retroceso. Cuando las grandes empresas advirtieron la presencia de Kola Real, ya tenían dominado medio país, y entonces aparecieron en Lima. Ahora están presentes en Ecuador y México, dentro de una organización exportadora de capitales.

Otro de los casos de éxito en el Perú, y también a nivel mundial, es el de las microfinanzas. El sector de pequeña o micro empresa no sólo ha impulsado emprendedores exitosos, sino que ha generado procesos económicos asociados. Las microfinanzas en el Perú tienen prestigio mundial,

Supermercados Wong.

Kola Real

Microfinanzas.

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pues han sido reconocidas con premios otorgados por el Banco Interamericano de Desarrollo y el Banco Mundial. Actualmente las grandes instituciones bancarias, que antiguamente no prestaban atención a este rubro, se han introducido a esta red conformada por cajas municipales y rurales y EDPYMES, con lo cual se esta generando mayor competencia. Este sector está creciendo cerca de 25% anual.

Otro caso exitoso bastante conocido. Cuenta con 14 mil establecimientos, 10 mil empresas, 60 mil empleos y 800 millones de dólares de ventas. Sin embargo, a pesar de estas cifras maravillosas, prácticamente a partir del año 1995 está en el mismo lugar; no ha dado el salto que se esperaba. Gamarra sigue siendo un conglomerado y no se ha convertido en un cluster, ni siquiera hay agrupación a pesar de que ha habido intentos para formar un consorcio de exportación. Por ejemplo, una empresa de este emporio textil, tras conseguir una orden en el exterior, organizó un consorcio entre varias empresas y cumplieron la primera orden. Para la segunda ya no pudieron, pues se pelearon entre ellos por falta de confianza.

El Ministerio de Producción ha hecho estudios sobre cuáles son los sectores y las ramas prioritarias para el crecimiento, en base a su potencial. Cuero y calzado, madera forestal, algodón, joyería, caucho y vitivinícola destacan a primera vista.

Asimismo, en el CEPLAN, se realizó lo que se llama un Ejercicio Delphi, y se congregó a 60 personas, de diversas especialidades: empresarios, académicos, funcionarios públicos, investigadores, entre otros; para ver cuáles serían las principales actividades en el futuro, para los próximos 15 años. La lista obtenida finalmente menciona lo siguiente: turismo, en sus diferentes vertientes, no sólo turismo histórico y monumental, que es el típico, sino turismo cultural gastronómico el cual de año en año incrementa. También se encuentra

Gamarra.

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el turismo de aventura y el ecológico. Asimismo, se tiene un gran potencial en pesca y acuicultura, así como en textil y confecciones, debido a las materias primas, que son de primera calidad. También hay oportunidades en la agricultura -sobre todo en la orgánica-; y todo el valor agregado de la minería. Se tiene el caso del proyecto Sierra Exportadora, que está enfocado a conectar un sector que está atrasado con respecto al mercado mundial. Sin embargo, las exigencias son gigantescas y para llevarlo a cabo el Estado, tendría que hacer una inversión masiva de capacitación, asistencia técnica y cooperación estrecha con los empresarios más grandes, que ya tienen los vínculos con el mercado y saben qué productos van a tener demanda.

Otros de los rubros con potencial son el forestal y todo el tema vinculado con el gas natural, así como el sector de los compuestos farmacéuticos. A través de todo lo mencionado anteriormente, se puede apreciar la potencialidad productiva que hay en el Perú, tanto a nivel individual como social e institucional.

Un ejemplo de la capacidad del Perú para avanzar en el contexto internacional, es que es líder en exportación de espárragos en el mundo, superando a China y a México. Este resultado se ha logrado gracias al trabajo empresarial y al clima que permite tener dos cosechas de espárragos al año. Sumado a esto se encuentra la tecnología importada como el riego por goteo. El éxito es una mezcla de innovación externa con innovaciones propias, lo cual significa apropiarse del conocimiento, tener la función de gestión interna y dar las mejores soluciones.

Por otro lado, se goza de potencialidades que no son aprovechadas enteramente, como es el caso de la pesca. El Perú es el país de mayor captura, más no el de mayor exportación, donde apenas ocupa el puesto 15; pues el valor agregado que se le da es muy bajo a pesar de tener el mar más rico del mundo, el de mayor potencial.

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Sumado a esto, se tienen instituciones democráticas, trabajadores con mejores niveles salariales que en años anteriores, empresas basadas en la biodiversidad, que permiten tener producciones ecológicas. Todo esto constituye la gran ventaja del futuro. Todos estos ingredientes unidos a la integración de los países de América Latina, puede dar mejores resultados.

A pesar de estas potencialidades y buenos resultados, se tiene la otra cara de la moneda que es una pobreza alarmante, con más del 50% de la población en situación de pobreza, y cerca del 20% en pobreza extrema.

La pobreza no se ha podido reducir a pesar de todos los éxitos macroeconómicos.

Se ha realizado un mayor gasto en programas sociales, en educación y en salud; pero los resultados no son los mejores. Esta realidad significa que hay un problema de fondo, ya que mientras unos potencian su desarrollo, otros se quedan en la pobreza. Por otro lado, el problema más grande en el Perú no es el desempleo, sino el subempleo, el cual es bastante elevado -cerca del 60%-, y tampoco se ha reducido. Crece la economía, hay más generación de empleo, pero no en la calidad adecuada, lo cual constituye una traba social.

Otro de los problemas que atraviesa el país para desarrollarse es la informalidad, la cual ha crecido del 20 al 60%, según datos del IPE -Instituto Peruano de Economía-.

Lo interesante de este crecimiento de la informalidad es que se ha dado en diferentes ambientes y con diferentes políticas macroeconómicas. Es decir, se da tanto en momentos de auge, de crecimiento económico, como en momentos de crisis. En momentos de intervencionismo estatal, como de liberalismo. Constituye sin duda un problema de fondo. No tiene ninguna

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relación el marco legal y regulatorio, con la realidad del país. Ese es un tema estratégico de debilidad, que tiene que ver con la reforma del Estado. No puede ser que un solo grupo de personas siga determinadas reglas de juego y otro grupo mayoritario otras.

Otro de los frenos para el desarrollo es la pérdida de competitividad mundial. Según el Grupo Davos, el Perú ha ido retrocediendo en los últimos años y actualmente esta en el puesto 86 de 117 países; lo cual debilita las potencialidades con las que cuenta el país. Según un informe presentado por un grupo de profesionales holandeses, apoyado por la embajada de ese país, las principales conclusiones que encontraron respecto al desarrollo en el Perú son los siguientes:

- El Estado no facilita la labor de las MYPES, en general, ni el crecimiento; al contrario, es un obstáculo; por lo que la reforma del mismo es un asunto absolutamente indispensable.

- El segundo es el aspecto positivo de la gran calidad de los productos peruanos así como la calidad artística de los mismos.

- El principal obstáculo para el desarrollo del Perú es la desconfianza.

Es indispensable superar el problema de la desconfianza. Las MYPES en todos lados cooperan, una MYPE aislada, sola, no puede avanzar. La desconfianza no solo está presente entre los competidores directos, sino también, y en mayor grado, con las grandes empresas así como con el Estado. La desconfianza es un problema de valores, que implica al colegio, los padres, la televisión, los líderes, y el conjunto de la sociedad.

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La solución al problema de la desconfianza es un tema de largo plazo, que pasa por cambiar los viejos sistemas por las nuevas exigencias del mercado mundial. En algunos países como Estados Unidos, no se observa tanta desconfianza, ya que hay una proporción del empleo distribuido entre los diferentes estratos de empresas. Hay una parte importante de empleo en las grandes empresas, otra parte significativa se encuentra en las medianas, al igual que en las pequeñas; y por último, en las microempresas. Este país tiene un sector micro empresarial con alta productividad y altos ingresos, por lo que existe una proporcionalidad entre estratos empresariales. Esta estructura se encuentra en casi todos los países desarrollados

.En Japón, un caso muy interesante lo configura Toyota. Probablemente

se trata de la empresa que más subcontrata en el mundo, con cerca de 47 mil subcontratistas, pero no los subcontrata directamente. Esta compañía contrata a más o menos 200 empresas medianas y algunas grandes. Esas empresas, a su vez, contratan en promedio a otras 200, cada una. El sistema productivo de Toyota es el que todos los fabricantes del mundo quieren copiar, porque es el más eficiente. No es que se relacione el más grande con la más pequeña, sino que se relaciona con empresas de un tamaño mediano, y ésas a su vez, con las más pequeñas. La empresa sólo fabrica el 25% del valor del vehículo, mientras que el 75% se fabrica fuera. Por ejemplo en General Motors es al revés, fabrica el 75% dentro y sólo al 25% subcontrata, por algo se encuentra cercana a la quiebra.

En el Perú, una importante proporción del empleo se concentra en las empresas grandes, transnacionales, mineras, entre otras. Mientras que esta proporción se reduce en las medianas, por lo que hay menor empleo, y cuando se observan a las microempresas, el porcentaje de empleo es enorme. Es decir hay gran cantidad de trabajo en estas empresas de subsistencia. Ésa es la

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expresión de la desconfianza en el aparato productivo, ya que no hay articulación y no hay relaciones entre las empresas.

Finalmente, lo que se necesita es confianza, además de articulación, innovación, educación y capacitación; y aquí es donde toman importancia las experiencias de las cadenas productivas. Éstas son la clave del desarrollo futuro del Perú, porque es donde se puede lograr la integración. Juntar esos dos mundos que ahora están separados; el que está vinculado a los mercados internacionales, con alta tecnología, con conocimiento, con el que tiene la mano de obra, los recursos naturales; pero no tiene los conocimientos y la tecnología. Esta relación debe de hacerse a pesar de que históricamente en el Perú no se ha logrado, pues no se ha dado espontáneamente; y ahora se tiene un esquema, generado por las cadenas productivas, que permitirían lograr esa confianza que finalmente traerá riqueza para todos con relaciones ganar-ganar. Con el esquema y experiencia de las cadenas productivas, se tiene una solución en la cual todos ganan. Por esto es muy importante que las cadenas productivas tengan éxito, porque de ello depende el futuro del Perú.

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V. Experiencias exitosas de Articulación Empresarial

Este capítulo presenta trece experiencias exitosas de articulación empresarial en el Perú. El primer bloque consta de cuatro casos de articulación vertical, impulsados desde arriba; es decir, que parten de la propia iniciativa de la empresa sea mediana o grande, formalmente constituida. Los casos son: Piscifactoría Los Andes, Café Britt, Royal Knit y Productos Alimenticios MISKY. En todos ellos se resalta que tienen un eficiente sistema de provisión de insumos.

En un segundo bloque se identificaron seis experiencias de articulación empresarial, cuya iniciativa parte desde abajo; es decir, desde los pequeños productores, gracias a la relación horizontal establecida entre ellos. Dos son experiencias iniciales de articulación empresarial vertical, de este tipo de productores con empresas grandes o medianas; estos son los casos de la Red de Páprika, en el departamento de La Libertad, y de la Red de Kiwicha, en el departamento del Cuzco. Otra está referida a la articulación horizontal de productores de cuyes, en Cajamarca, de la cual en el presente texto, se describe una de las ocho redes de características similares. Estas tres experiencias provienen del trabajo del programa APOMIPE y muestran que la articulación empresarial para fortalecer las cadenas productivas también puede ser iniciada desde los pequeños productores. Los actores fundamentales son los gobiernos locales y las instituciones que promueven el desarrollo local o regionalmente. Como parte de este segundo bloque de experiencias se presentan tres más: una asociación de productores de pisco, de larga trayectoria e importantes resultados. Las dos siguientes son cooperativas de café y de cacao, constituyéndose en ejemplos de que la asociatividad de productores, bajo el modelo cooperativo, puede ser viable.

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En el tercer bloque se presentan la experiencia de articulación de diversos actores alrededor de la Huaca del Sol y de la Luna, en el departamento de La Libertad, que muestra cómo es posible contribuir al desarrollo territorial con un trabajo concertado entre iniciativas públicas y privadas. Finalmente, en el último bloque, se presenta el trabajo realizado en dos municipios que han asumido el rol de desarrollo económico; se trata de los casos del Municipio Distrital de Laredo en La Libertad, y del Municipio Provincial de San Marcos, en Cajamarca.

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1. Caso Piscifactoría Los Andes

Joaquín de la PîedraGerente General Piscifactoría Los Andes.

En la producción de salmónidos se aprecia que cada vez hay más truchas en el mundo, sobre todo por el crecimiento de la oferta en Chile y Noruega durante los últimos años. Sin embargo, no advertimos un crecimiento real del mercado; el precio está cayendo, y cada vez hay más productores y mayor producción. Por otra parte, aunque el precio en euros ha bajado, el euro ha subido respecto al dólar; y eso ha mantenido para el Perú un precio atractivo.

Se trata un mercado maduro, en el cuál no hay crecimiento; asimismo, es sumamente segmentado y concentrado. En el Perú, antes existían 32 salmoneras, importantes y ahora solo quedan 10. Algunas han sido adquiridas por otras salmoneras, los procesadores de alimentos han comprado a las productoras de salmón; y éstas han comprado distribuidoras; de manera que, se encuentran totalmente integradas, tanto vertical como horizontalmente.

Antiguamente, en el mercado de la trucha, una empresa producía sin conocer las necesidades del cliente; actualmente sin embargo, la investigación de mercados es considerada como un factor muy importante en esta industria, y es muy tomada en cuanta por los productores. Debido a esta investigación es que en la piscifactoría de una sola especie, se desarrollan 37 presentaciones. Hay que tener en cuenta que los productos orgánicos con valor agregado alcanzan los mayores precios.

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China concentra el 63% de la producción acuícola mundial. La trucha representa solamente el 3% del volumen de los salmónidos a nivel mundial, pero en valor es el 9%, debido a que es un producto muy apreciado.

Piscifactoría Los Andes posee dos centros de producción, uno ubicado en la ciudad de Huancayo desde hace 29 años; y otro en la región de Puno, en el Lago Grande, el cual se encuentra a una hora de la ciudad de Puno, y de la frontera con Bolivia. En este último centro su sistema productivo es de procedencia noruega y de última generación, adaptado a la serranía peruana y a los ecosistemas del lago Titicaca. Las personas que trabajan en esta planta son principalmente mujeres, las cuales constituyen aproximadamente el 65% del total de los trabajadores de la misma.

En el proceso de reducción de 32 a 10 salmoneras que vivió el sector en los Andes, Piscifactoría Los Andes no sólo sobrevivió, sino que ahora goza de una posición mucho más sólida. Las exportaciones de la empresa suponen el 75% del total de sus ventas; y abastece mercados como Noruega, Suecia, Alemania, Polonia, Estados Unidos, la costa este de Canadá, y está buscando ingresar a Inglaterra, y volver a comercializar a los países sudamericanos de Argentina y Brasil.

Actualmente, Piscifactoría Los Andes esta entrando a un sistema agresivo de capacitación y manejo técnico, pues debe adaptarse -tanto la empresa, como sus trabajadores y socios- a las buenas prácticas de acuicultura, pues serán requisitos indispensables en los próximos tres años en Europa y Estados Unidos. Tratándose de 8 regiones y 15 productores, esta capacitación debe empezar cuanto antes; para ello la empresa se une a diversas instituciones, como la CAF o el PRA, que colaboran identificando y desarrollando a los productores.

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Dentro del mercado local, al tratarse de un bien de alto precio, Piscifactoría Los Andes destina el producto a plazas que tienen un mayor poder adquisitivo. Así se identificaron algunas zonas de Arequipa, Cuzco y la zona turística del departamento de Puno. Los dos últimos destinos tienen interés, pues en los hoteles y restaurantes está ya difundido el consumo de la trucha. Cabe mencionar que existe una gran competencia por el alto número de productores locales.

Al presentarse una creciente inquietud mundial por los problemas relacionados con la alimentación y su repercusión en la salud, se ha registrado un aumento de la demanda de pescado en general no de las truchas en particular-, debido a fenómenos como el de las vacas locas y la gripe aviar. La trucha se convierte en un potencial sustituto de productos como la carne de vaca y de pollo; pero se consume precisamente donde se produce tradicionalmente, porque en otros lugares no es estimada. La empresa aprovechó estas tendencias para ingresar a los principales mercados competitivos, como son: Noruega, Estados Unidos, Francia y Dinamarca.

Noruega y Chile son los mayores productores mundiales de trucha, con el 70% del total. No obstante, Piscifactoría Los Andes vende en cinco de los mayores productores: Noruega, Estados Unidos, el Reino Unido, Alemania y Canadá`.

Piscifactoría Los Antes esta siempre analizando otros negocios. Por ejemplo, ha comenzado a trabajar con otras especies como el paiche, tanto en la selva como en Lima. Estos proyectos los están desarrollando en conjunto con el PRA.

Entre las barreras que cohíben el desarrollo de la empresa se encuentran las siguientes:

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- Muchas personas creen que por tratarse de una empresa de la sierra y de tamaño pequeño, ésta no puede competir en el exterior contra las grandes compañías.

- Complejidad para hallar lugares específicos para desarrollar las piscigranjas que permitan tener acceso a carreteras, electricidad y mercados.

- El retorno de la inversión es bajo. Tener peces en el agua es sumamente riesgoso. Se sabe que teóricamente, a mayor riesgo se debe tener un mayor retorno; sin embargo, en este caso no es así; pues el negocio es muy riesgoso y el retorno es bajo.

La calidad es un factor crítico del éxito en esta industria. Esta es demandada tanto en Lima como en los mercados externos, bajo altos estándares se ha logrado integrar la producción en Ancash, la sierra de Lima, Pasco, Junín, Huancavelica, Moquegua y Puno. Piscifactoría Los Andes se provee de 15 productores, que aportan cerca del 30% del abastecimiento, y que pueden brindar a la empresa productos de alta calidad para satisfacer mercados sumamente exigentes. Esta integración le ha tomado a la empresa de cuatro a cinco años de desarrollo continuo, en alianza con los productores. La empresa les brinda asistencia técnica, les da insumos con la condición de que comprará el producto, así ellos producen y tienen la seguridad de colocar su producción. Estos productores hacen contratos a largo plazo, teniendo como base la confianza y la cultura del crédito, que son dos elementos pocos desarrollados en la sierra peruana.

Los productores asociados a la empresa crecieron entre los años 2004 y 2005, aproximadamente un 81%; y entre el 2005 y el 2006 más del 55%.

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Esquema de Articulación. Caso Piscifactoría Los Andes

Proveedores Clientes Piscifactoria Los Andes

Eficiencia

Mercado Internacional (Noruega, Suecia, Alemania, Polonia, Estados Unidos)

Oportunidad:

-Riesgo de enfermedades por consumo de otras carnes (gripe aviar/vacas locas) Alta Calidad Exigida Clientes con alto poder adquisitivo

Variedad de PT

Actividad: Venta de trucha - Alta tecnología 2 Centros de Producción: Huancayo y Puno - Mano de Obra especializada

- Calidad

- Diversificación de productos: paiche, lamitana y paco

- Productos con mayor valor agregado

-No concentrados: Variedad de proveedores

-Calidad de Insumos Constante: Trabajo constante con los productores (4-5 años) para asegurar la calidad y buenas prácticas a través de asistencia técnica y compromiso de compra - Contratos a LP: Gracias a relación de Confianza y Cultura de Crédito

Accesibilidad

Mercado Local (Aqp, Cusco, Puno) Concentrado en Hoteles y Restaurantes (x alto poder adquisitivo) Alta Calidad Exigida

Entorno/Competidores

-Principales productores concentrados: 70% Chile y Noruega

-Tendencia mundial del precio a la baja

-Mercado Maduro, sumamente segmentado y concentrado

-Buenas Prácticas de acuicultura

-Tendencia de Competidores a Integrarse vertical y horizontalmente

Retroalimentación del mercado

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2. Caso Royal KNIT

Mariella López Cutipa Gerente General Royal KNIT

Esta experiencia muestra cómo trabajando en red, las tejedoras artesanales pueden beneficiarse de las oportunidades de un mundo globalizado, gracias a un agente promotor, que en este caso ha sido la empresa privada Royal KNIT.

En distintas regiones del Perú son muchas las mujeres que emplean buena parte de su tiempo en la confección artesanal de prensas tejidas o bordadas, que luego venden a bajos precios. Por una parte, el mercado interno no valora estas prendas, y por otra parte, las tejedoras informales tampoco cuentan con estándares de calidad, o diseños de verdadero interés.

Existe una accidentada aunque larga tradición artesanal, y en particular en cuanto a la confección, las tejedoras peruanas siempre han contado con algodón de alta calidad; y lana de alpaca, cuyo diámetro oscila entre los 18 y 30 micrones; cuando el afamado cashmere inglés, de lana de cabra, tiene un diámetro que va de 20 a 30 micrones.

Las prendas confeccionadas con lana de alpaca han sido introducidas en el mercado exterior por empresas chinas que importan tops de alpaca e incluso alpacas vivas. También los diseñadores europeos han descubierto la exquisita calidad de la lana de estos auquénidos, lo cual obliga a las empresas nacionales a agregar mayor valor a sus productos, pues la competencia aumenta año tras año.

Royal KNIT fue creada en el año 2000 como una empresa familiar, con

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sede central en la ciudad de Lima. En lugar de hacerse con un personal propio, han preferido promover el desarrollo de pequeñas empresas en las ciudades de Cuzco, Puno, Huancavelica y Arequipa.

El 90% de su producción está destinada a mercados externos, concentrados en Estados Unidos, Europa y algunos clientes en Japón; el 10% restante es destinado a ventas locales en mercados turísticos. Su volumen de ventas es de aproximadamente 350 mil dólares anuales y sus expectativas son mucho mayores por la firma del TLC y la experiencia del APTDEA.

El producto de Royal Knit está segmentado para un mercado extranjero de nivel socioeconómico (NSE) medio-alto. Lo que permite exportar las prendas en un promedio de US$ 80 FOB y son vendidas entre US$ 360 a US$ 400 o a su respectivo cambio en euros.

La globalización da lugar a este tipo de circunstancias. Mientras en el país de origen no se valora el trabajo artesanal, en otras latitudes tiene especial estima.

Royal Knit apuesta por la formación de los proveedores y otorgar maquinaria para conformar pequeñas y medianas empresas. El objetivo es garantizar el cumplimiento de los estándares de los clientes en el extranjero. Al mismo tiempo, el proveedor o pequeño artesano tiene también la posibilidad de trabajar con otros clientes. Royal Knit brinda asistencia técnica a sus proveedores, contratando a diversos técnicos de Lima y de Arequipa, en distintas actividades; no sólo en la actividad del tejido, bordado y armado, sino también ha contratado ingenieros industriales que, para cada proveedor y en sus respectivos talleres, desarrollaron un sistema de costeo y organización. Al mismo tiempo fomenta una visión de cultura empresarial.

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Paralelamente la empresa realiza una intensa labor de supervisión, en el cual diariamente un jefe de producción visita cada taller para monitorear la calidad y volumen y evitar incumplimientos.

El éxito de la empresa se basa en la fidelización y fortalecimiento de las relaciones de confianza que se tiene con cada uno de los proveedores y el aprender a compartir sus costumbres y su cultura. En esta lógica resulta muy importante capacitarlos e incentivarlos a practicar una cultura empresarial, llevándolos a que creen sus pequeñas empresas y que dejen de trabajar como artesanos en la informalidad; mostrándoles y explicándoles que la formalidad los convierte en sujetos de crédito en la banca.

La red, por así decirlo, prácticamente no existe en la administración pública, puesto que el Estado reconoce por separado a cada una de sus componentes: la empresa y los talleres.

En general Royal KNIT trabaja con mujeres, que pueden obtener un sueldo mensual de 500 soles, es decir, el sueldo mínimo vital, laborando a tiempo parcial (cuatro horas en promedio). Se trata de empresas conformadas en torno a los hogares de las mujeres artesanas. Durante la mañana atienden a sus hijos, sus labores domésticas o sociales; y a partir de las 5 de la tarde pueden sentarse a trabajar, a tejer las prendas para obtener unos ingresos permanentes. Obtienen alrededor del 10% del monto de la venta como ganancia sobre la producción. La jefa de un grupo que puede estar conformado por hermanos, padres, hijos o vecinos; recibe una comisión, por supervisión. Muchas se motivan para llegar a ser jefes y formar su propia empresa.

La perspectiva que tiene Royal KNIT es ampliar su mercado y dar mucho más trabajo a sus proveedores e incrementar así el número de grupos,

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no solamente en las zonas alto andinas, sino también en las zonas marginales de Lima. A mediano y largo plazo, la meta es obtener un certificado de textiles de confianza, que es una certificación de la sostenibilidad ambiental de sus productos y la responsabilidad social que se tiene con los proveedores y trabajadores.

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Esquema de Articulación: Caso Royal Knit

Mercado Interno: 10% Mercado Externo: 90% Mayoristas: 70% Minoristas/Boutiques: 30%

Actividad: Producción y exportación prendas de vestir en fibras naturales: Alpaca y algodón Pima Ubicación: Lima, Huancavelica, Puno y Cusco Experiencia de 25 años, les permite aprovechar habilidades de artesanos

Búsqueda continua de oportunidades Cumplimiento de estándares sociales, laborales y ambientales Objetivo: Certificación Internacional de producción y calidad

Producción articulada: - Subcontratación: 15 talleres en Arequipa, Cusco, Puno, Huancavelica y Lima, organizados en Pymes dirigidos por mujeres con bajo nivel educativo - Alianza estratégica para garantizar producción: se les entrega maquinaria - Calidad Internacional: Lograda a través de capacitación

-Supervisión: a pesar de la lejanía

Compromiso con productores

Relación de confianza y amistad

Productos con alto valor agregado

Mercado exigente y conocedor del material. Con alto poder adquisitivo.

Fidelizar y fortalecer las relaciones de confianza

Transferencia de conocimientos

Incentivarlos a practicar cultura empresarial

Ayuda del proyecto PRA

Participación en ferias internacionales

TLC y la experiencia del APTDEA

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Proveedores Royal Knit Clientes


3. Caso Café Britt

Mariella AguirreJefa de Compras Café BRITT.

La misión de Café Britt es crear beneficios para los clientes, anticiparnos a sus necesidades y aportarles conocimiento y entretenimiento, a través de una novedosa oferta de productos representativos de la cultura peruana.

Son muchas las empresas que venden productos artesanales; además de chocolates, café y sourvenirs para turistas. En el rubro de las artesanías, es muy usual que se le compre a los artesanos un volumen muy fuerte de mercadería, sin que luego éstos sepan sí les van a volver a comprar, o con qué periodicidad los contactaran. La idea de Café Britt es que éstas relaciones se conviertan en vínculos sostenibles, vínculos a largo plazo. Que los artesanos sepan que les va a comprar siempre, de modo que sientan que son fieles a ellos.

Café Britt inició sus operaciones en febrero del 2005. Está ubicada en el Aeropuerto Internacional Jorge Chávez de Lima, y cuenta con tiendas de regalo, artesanía y souvenir; así como con una línea de comercialización y producción de café y chocolate gourmet. El cliente objetivo es el turista nacional e internacional.

Sus principales proveedores son los artesanos peruanos, de distintas regiones del país; por ejemplo de Cuzco, Sicuani, Ayacucho, Cochas (Lima), Chulucanas, Pucallpa, entre otros. La labor con ellos empezó en el año 2004, pues era necesario conocer y establecer la confianza necesaria para crear una relación duradera y productiva entre ambas partes.

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Café Britt tiene una concepción peculiar de la relación con el proveedor o con el artesano; ambos son considerados como sus socios, y parte del éxito de la empresa es haber logrado este tipo de acercamiento a largo plazo; así como también el posicionamiento basado en la calidad e identidad. La empresa pide a los artesanos que pongan su firma, su nombre, sus datos, absolutamente todo lo que quieran en las piezas que ofrecen en sus tiendas.

La modalidad de pago a los artesanos es, al principio, considerando un adelanto; porque de lo contrario los artesanos no cuentan con capital para producir. La empresa continúa dando adelantos, en la medida en que los artesanos no generen un flujo de caja positivo. Una vez entregada la producción contratada, se les cancela el saldo. Algunos de los artesanos han aprendido a manejar un flujo de caja constante, e incluso le brindan crédito a la empresa.

Las relaciones de confianza y el precio justo que la empresa paga a sus proveedores, tienen una incidencia social. Por ejemplo, se puede mencionar el caso de los peleteros de Sicuani. Cuando la empresa les comenzó a comprar, la mayoría eran informales, muy pequeños. Los productos que la empresa adquiría eran alfombras, pantuflas, cubrecamas, ositos de peluche. Los productores crecieron hasta el punto de que ahora exportan por su cuenta. Esto demuestra que crecieron enormemente gracias a la venta de sus productos. Incluso contratan a más personas para poder crecer.

En cuanto a los requerimientos de los proveedores, la empresa les exige calidad. Este es el criterio principal que utiliza en la selección de los productos. Al pagar a los artesanos un precio justo por sus artículos, se garantiza la calidad de los mismos; ya que de esta manera dejan de competir con sus similares de baja calidad y se vuelven más competitivos. Dentro de la calidad también está el tema de la presentación de los envases, que debe ser impecable y original.

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La empresa se ha posicionado rápidamente en el mercado; y fue convocada a un concurso internacional mundial de tiendas de regalo en aeropuertos en la categoría Sense of Place, organizado por el Frontier Award, que es una empresa inglesa. Café Britt no ganó, pero quedó entre los diez finalistas.

El 2005 Café Britt obtuvo el Premio a la Creatividad Empresarial otorgado por la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), en la categoría de Servicios de Comercialización, por el concepto innovador de sus tiendas.

En el ámbito del café y los chocolates ha ingresado a los mejores hoteles y restaurantes, así como a una de las cadenas más importante de supermercados del país. Además, en su rubro ha sido una de los primeras en exportar a China el café gourmet tostado y empacado, con marca peruana, con valor agregado, cuando siempre se había exportado el café verde sin marca y sin valor agregado.

La sostenibilidad de los logros se basa en una innovación permanente, tanto a través de productos propios, como en la búsqueda de artículos nuevos y diferentes. Otro factor relevante es la gestión permanente del desarrollo de relaciones sostenibles con sus clientes y proveedores, basado en la confianza, en la fidelidad y en el beneficio mutuo. La idea es crear sociedades estratégicas, a largo plazo, basadas en relaciones ganar-ganar.

Cabe mencionar que no todos los productos que se ofrecen en la tienda son fabricados en el Perú, esto se debe, por ejemplo, en el caso de algunos llaveros, a que la tecnología para su fabricación no se encuentra en el país. Sin embargo, los productos por ser hechos en China no dejan de ser productos de identidad peruana. Sin embargo, el mayor porcentaje de venta se concentra en artesanía peruana.

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La empresa tiene como metas a Largo Plazo:

- La apertura de más tiendas en todo el circuito turístico del Perú. Busca salir de Lima e ir más hacia las provincias del país.

- El fortalecimiento de las relaciones comerciales, tanto con los clientes como con los proveedores.

- El crecimiento de la participación en el mercado tanto en café como en chocolates gourmet.

- Revalorización de la artesanía peruana a nivel mundial.

La experiencia de Café Britt permite afirmar que las relaciones comerciales se tienen que basar en la confianza, en el buen trato y en un enfoque integral. Por ello su slogan es desde la plantación hasta la taza; es decir, desde el productor hasta el cliente final. Otra tema importante es la necesidad de mutua adaptación y flexibilidad en los procesos y políticas de compra, ya que no se puede tratar al artesano como a un productor industrializado, por ello se tiene que ser flexible en cuanto a las reglas y a las políticas. Finalmente, cabe mencionar que esta empresa basó su éxito en la aplicación de la proyección social como vía de afianzamiento de las relaciones comerciales con los clientes y con los proveedores.

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Esquema de Articulación: Caso Café Britt

Turista Internacional y Nacional

Requisitos:

Calidad

Presentación impecable

Envases Trilaminados

Sanidad: RS y fecha de producción y vencimiento

Tiempos de entrega

Actividad principal:

-Producción y comercialización de café y chocolates gourmet

-Cadena de tiendas de regalos, artesaníasperuanas y souvenirs.

Ubicación: Aeropuerto I. J. Chávez y Hotel Marriott.

Innovación constante

Crecimiento continuo: Nuevas tiendas en circuito turístico

Metas: Crear consumo de café gourmet Peruano y revalorización de la artesanía peruana a nivel mundial.

Enfoque integral de la cadena de valor “Desde la plantación hasta la taza”

Misión: Crear beneficios para nuestros clientes, anticiparnos a sus

necesidades y aportarles conocimientoy entretenimiento, a través de una novedosa oferta de productos representativos de la cultura peruana.

Proveedores: artesanos peruanos de todo el país (500 familias)

-Formalización y capacitación

-Calidad exigida

-Precio justo y relaciones a LP

-Pago de adelantos para incentivar la generación de un flujo de caja, compras en firme al 100%

-Reconocimiento del trabajo del artesano y el producto

-Compras descentralizadas y directas al artesano, en la medida de lo posible en el lugar de origen

Relaciones sostenibles basadas en la confianza, fidelidad y beneficio mutuo.

Negociaciones

Gana-Gana

Negociaciones Gana-Gana

Relaciones sostenibles basadas

en la confianza, fidelidad y beneficio

mutuo.

Posicionamiento: Calidad e Identidad

mutua adaptación y flexibilidad en los

procesos y políticas de compra

(idiosincracia)

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Proveedores Clientes Caso Café Britt


4. Caso Productos Alimenticios MISKY

Odar Rodríguez Cross

‘ Los pobladores andinos crearon una elevada tecnología agropecuaria, que determinó el desarrollo de una gran cantidad de variedades alimenticias y medicinales, que sin embargo no fueron apreciadas por los conquistadores, ni más tarde por los funcionarios coloniales ni republicanos que gobernaron los países andinos. La papa, por ejemplo, se introdujo primero en Suiza, y más tarde en Inglaterra y Francia, antes de que en España formara parte de la dieta común.

Más tarde, cuando el consumo de papa se propagó por el mundo, se promovió la introducción de aquellas variedades que brindaban una mayor producción, dejando otras que sólo se dan en altura, o que generan producciones menores, con una calidad singular. Pero si la papa tuvo que tardar siglos para verse apreciada en Europa, otras especies por el contrario son ignoradas incluso en las ciudades de los países andinos, donde la influencia europea y oriental ha transformado los hábitos alimenticios.

Las frutas andinas son especialmente desconocidas, pese a su sabor peculiar, y a sus características alimenticias, muy beneficiosas. Por otra parte, las comunidades productoras se encuentran relativamente aisladas, pues las comunicaciones resultan deficientes. Finalmente, uno de los problemas del mercado de frutas es estar en condiciones de llevar al consumidor el producto en buen estado.

En este contexto, productos alimenticios MISKY cuenta con más de 24

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años funcionando en el mercado nacional. Está ubicada en el distrito de Wanchaq en el departamento del Cuzco. Opera en el sector agroindustrial y se dedica a la transformación de frutas andinas en mermeladas (saúco, aguaymanto, papayita andina, níspero, entre otras); aunque también comercializa café, cuya demanda en los últimos años se ha incrementado. La mermelada soluciona el problema de conservación, al tiempo que proporciona valor agregado. Es muy importante aquí la información al consumidor, máxime, cuando el producto puede resultarle exótico.

Otros productos que comercializa MISKY son la miel de abeja y la hoja de coca, con la cual se fabrican galletas, harina, dulces y mermelada. En el mercado local, la empresa tiene presencia en el Cuzco, Arequipa y Lima. En los últimos años ha incursionado con éxito en el mercado de Italia y, últimamente, en los Estados Unidos.

MISKY trabaja con 500 familias campesinas de los departamentos del Cuzco y Apurímac, las cuales la proveen de sus principales insumos.

Se puede afirmar que el principal logro de la compañía es el crecimiento de 10% anual que mantiene en los últimos cinco años, y el fortalecimiento de sus áreas de logística, compras y ventas. Otro logro importante es el mantener una relación muy estrecha con sus proveedores, gracias a la confianza generada sobre la base del pago de buenos precios, al contado y en períodos de tiempo determinados.

Al establecerse un sistema de proceso y comercialización, los campesinos pueden contar con cierta estabilidad en sus ingresos. Dentro de los próximos cinco años la compañía espera crecer en un 50% o más, mantener

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su presencia en el mercado liderando el sector, e incrementar sus exportaciones pues considera que éstas son una buena alternativa para la micro y pequeña empresa, ya que los precios y los márgenes son mejores que los del mercado nacional.

MISKY tiene como misión: “revalorar los alimentos andinos, dando a conocer al mundo la diversidad de sus productos, llevando a la mesa de nuestros clientes alimentos de calidad y de gran valor nutritivo”.

Como parte de su estrategia de asociatividad, MISKY pertenece a un consorcio empresarial que se llama Cuzco, cultura y biodiversidad, creado con el apoyo de PROMPYME, en una primera etapa. Entre los objetivos del consorcio se tiene:

- El desarrollo de actividades conjuntas para fortalecer a las empresas y personas que la conforman, con respecto a aspectos administrativos, gerenciales, contables, tributarios, financieros, operativos y otros.

- Diseñar, desarrollar y promover un sello distintivo relacionado intrínsecamente con el Cuzco, la región andina, sus productos y sus servicios, salvaguardando la imagen del mismo, de sus productos, de sus servicios y de sus empresas.

Entre las principales actividades que el Consorcio realiza se puede mencionar:

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- Promover y desarrollar la biodiversidad de la cultura andina, así como su medio ambiente.

- Diseñar, desarrollar y operar sistemas de promoción y publicidad conjunta

- Participar en cursos y eventos de toda índole a nivel nacional e internacional.

- Desarrollar, promover y operar el sello distintivo “Cuzco, cultura y biodiversidad”.

MISKY emplea veintiséis personas y trabaja con quinientas familias que viven en el campo.

En la actualidad sólo se cultiva un 10% de las variedades alimenticias que conocieron los pobladores andinos en el siglo XV.

El impacto de la empresa se basa en la contribución de la mejora de la canasta familiar, en la generación de un ingreso adicional para los campesinos, con productos que antes no tenían valor en el mercado como el saúco y el aguaymanto; así como en la mejora de los cultivos, domesticación de plantas, y en la eliminación de los intermediarios, lo que hace que las familias involucradas reciban precios más justos pos sus productos.

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16 El mayor reto de la empresa se encontró en la mermelada de sauco, pues al tratarse de un fruto de color negro, los campesinos creían que en esos árboles el diablo se había sentado; por lo que nos le daban importancia a este fruto. Por otro lado, introducir en el mercado una mermelada de color negro fue bastante difícil, pues el público no esta acostumbrado a ello.

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Consorcio Misky

Local: Cusco, Arequipa y Lima Internacional: Italia y EE.UU.

Empresa agroindustrial: transformación de frutas andinas, tostado de café, miel de abejas y granos de la región Ubicación: Wanchaq, Prov. del Cusco Experiencia: 24 años Misión: Revalorar los alimentos Andinos, dando a conocer al mundo la diversidad de sus productos, Llevando a las mesas deNuestros clientes alimentos de calidad y de gran valor nutritivo Estrategia de Asociatividad Horizontal, (FIAC) pertenece a un consorcio empresarial, que se llama Cusco, cultura y biodiversidad: - Consultoría Tributaria Contable - Programas Administrativos

500 familias campesinas de los departamentos de Cusco y Apurímac Calidad: Clasificación de MP Envases adecuados: Baldes de plástico, cajas de cartón, sacos de yute Mejora de los cultivos y domesticación de plantas

Relación basada en la confianza

Precios justos y al contado

Eliminación de intermediarios

Convenios con agricultores y Clubes de Madres, para la compra

de materia prima con valor agregado

Necesidad de aumentar la competitividad, la calidad y la diversificación de productos

Certificado de

Calidad

Misión Comercial a Chile

Consultoría en procesos Agrícolas

Esquema de Articulación. Caso Consorcio Misky

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Proveedores Clientes


5. Caso Red de Páprika de Moche, La Libertad

William SiapoConsultor Senior en Redes Empresariales, MINKA

Este proyecto, denominado Desarrollo de Proveedores, propició la creación de una red de pequeños agricultores de la campiña de Moche, al norte de Trujillo, con la empresa Agroinversiones y Frutas, de Lima. Al revés de los casos anteriores, el promotor de la red no es la empresa, sino los agricultores, que para tal propósito se vinculan entre sí.

El objetivo fundamental del proceso de articulación entre los pequeños agricultores fue producir cultivos para la agroexportación, en alianza con empresas procesadoras, el gobierno local del distrito de Moche, y proveedores de insumos. La oportunidad de negocio que se identificó para iniciar este proceso fue la presencia, en el entorno cercano al distrito, de grandes empresas procesadoras de cultivos de agroexportación.

Por otra parte, Agroinversiones Mistul SAC es una empresa peruana, dedicada a la exportación de ají páprika a los mercados de España y Europa, y tiene como perspectiva la incursión a los mercados de Estados Unidos y México. Su oficina central se encuentra en Lima, pero posee una planta procesadora en el distrito de Chao, departamento de La Libertad. En 2006 exportó 723 mil

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17 MINKA, a demás del caso de la red de páprika, maneja procesos de articulación vertical de pequeños productores de mango con una gran empresa. Asimismo articula tres redes de productores lácteos, de la zona de Laredo, hacia el Grupo Gloria. Adicionalmente también se conocen otras experiencias que están manejando instituciones como el CCTU, de un grupo de productores de espárragos, hacia la empresa Danper.

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kilogramos de ají páprika. Su filosofía de trabajo consiste en propiciar la articulación de la cadena productiva del ají páprika, con la finalidad de cumplir las exigencias del mercado mundial, construyendo una relación sólida y duradera con sus proveedores. Es decir, romper las barreras de la desconfianza.

En el corto plazo, esta red pretende desarrollar en forma sostenida un programa de proveeduría con la empresa Mistul, que se encuentra expandiendo su radio de intervención en un 25% para el próximo año.

En la actualidad, la Red se ha propuesto:

- Desarrollar un plan de mejoras, para cumplir con las exigencias de calidad de esta empresa agroexportadora.

- Lograr la integración de la red con el entorno institucional público y privado, especialmente con el gobierno local de Moche y con el gobierno regional de La Libertad.

La red cuenta con un reglamento interno, y ha realizado innovaciones como la instalación de cultivos mediante plantones. Anteriormente se hacía mediante el sistema de almácigos, pero el problema de la virosis era grave, por lo que introdujeron un sistema de siembra distinto apoyado por Mistul.

La confianza generada entre los miembros de la red se evidencia en la realización de negocios conjuntos y la constitución de un fondo de aportaciones que sirve para apalancar gastos pre operativos de la red en proceso de formación.

Los agricultores han destinado una hectárea para maíz chala, con el

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propósito de rotar los terrenos. Se trata de controlar el uso indiscriminado de los suelos. Con un plan de mejoras para el manejo del cultivo. La páprika es un cultivo exigente y el nivel cultural de los agricultores limita acceder a la tecnología necesaria para su desarrollo, por eso ellos implementan un plan de mejoras para el manejo adecuado del ají páprika.

En lo que concierne al programa de proveeduría, se han instalado cinco hectáreas de ají páprika. Los ocho agricultores participantes son pequeños, la extensión de sus terrenos van de media a una hectárea. Dentro de su proceso de integración, han realizado una alianza con la empresa Cruz Ecológica. Además, cuentan con un contrato formal, en el que se estipula un precio refugio mínimo, que es de US$1.00 por kilo. La empresa cliente ha provisto semillas en calidad de préstamo que serán cubiertas con el pago de la campaña.

Asimismo, se desarrollan reuniones periódicas con los agricultores para tocar temas relevantes para el negocio como el precio de la páprika. En este punto, la empresa ha informa sobre la evolución del precio a nivel mundial. Se prevé que para la fecha en que estos agricultores cosechen el producto, el precio va a estar a niveles aceptables.

Cabe mencionar que la red ha participado como aval, para la gestión de un préstamo a los pequeños agricultores, de S/.20,000, en el cual también ha participado un actor que ha sido integrado en este proceso, que es la Caja Nor-Perú, de la ciudad de Trujillo.

El programa de proveeduría está generando a la fecha 825 jornales, equivalentes a 10 puestos de trabajo a tiempo parcial. Se observa la participación de la mujer en un 80% de las actividades que involucra el cultivo del ají páprika, entre la siembra, cosecha y selección del producto. Al mismo tiempo se ha incrementado los ingresos de los agricultores de la red en un 300%,

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comparado con los cultivos tradicionales de la zona (yuca, chala y maíz). Cabe destacar que el 30% de los terrenos agrícolas de Moche están en posibilidad de transformar los cultivos tradicionales hacia cultivos de agroexportación.

Por otro lado, la Municipalidad Distrital de Moche ha dispuesto de un funcionario para apoyar el proceso de articulación vertical. La red está participando en la elaboración de los planes de desarrollo económico del distrito.

Lo que se pretende lograr con los gobiernos locales es que se cuente con un funcionario municipal que ayude con el proceso de articulación, con el proceso de generación de confianza, el proceso de concertación y en la promoción y difusión de estos temas que son nuevos.

La experiencia descrita permite formular las siguientes conclusiones:

- Las empresas compradoras de productos de exportación, deben asumir el aprovisionamiento de insumos, paquetes tecnológicos, entre otros a los agricultores. - La confianza entre proveedores y empresas clientes es un factor clave para el desarrollo de programas de proveedurías. En el traslado de pequeños agricultores hacia el cultivo de agroexportación es imprescindible el desarrollo de proyectos de articulación productiva.- Los proveedores de insumos representan la fuente primaria de información.- Las universidades, los centros de investigación y los consultores independientes juegan un rol muy importante en el cultivo de productos de agroexportación.- La participación del gobierno local facilita la consolidación del programa de proveeduría y es un medio de difusión y fomento de los mismos.

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Esquema de Articulación. Caso Red de Ají Páprika-Moche

Red de Ají Páprika- Moche

Mercados Internacionales

Ubicación: Campiña de Moche, Trujillo

Riego: 40% presurizado, 60% por gravedad 8 Productores, con relaciones de confianza entre ellos

Fondo de aportes y reglamento interno

Objetivo: Abastecimiento sostenido para la procesadora

Plan de mejoras para cumplir los estándares exigidos

Alianza con empresa de insumos para el abastecimiento

Lograr apoyo de Gobierno Local

Cambio de cultivos tradicionales a otros con mayores ingresos Información: de proveedores e instituciones educativas

Alianzas, para producir cultivos para la agroexportación

Procesadora

MISTUL SAC

Abastecimiento

sostenido

Calidad exigida

Alta calidad exigida

Contratos formales para compra a futuro

Préstamos a productores avalados

Información sobre mercados int.

y precios

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6. Caso Red de Cuyes Las Delicias del Porvenir

Marilú SánchezRed de Productores de Cuyes Las Delicias, Condebamba, Cajamarca

La asociación de criadores de cuy constituye una experiencia reciente, pues apenas trabaja desde hace cuatro meses. Sus componentes se encuentran en el caserío del Huayo, en la provincia de Cajabamba, región de Cajamarca. Los miembros de la red crían vacas lecheras y cuyes de manera tradicional. Su principal mercado es un lugar conocido como La Grama. La producción ingresa a ese mercado, y de ahí se dirige a la provincia de San Marcos, de donde sale para Lima, Trujillo, Chimbote y Chiclayo.

El producto escogido por la red es el cuy tipo 1, debido a sus características y buena conformación, que alcanza en tres meses el peso requerido por el consumidor, entre 1.00 1.80 kgs.

En conjunto existen 8 redes en Cajabamba, que en total cuentan con siete mil cuyes reproductores, Semanalmente venden 9 mil cuyes aproximadamente, al precio de 7 soles cada uno, lo que representa 63 mil soles semanales. Cada productor gana entre 150 y 300 soles mensuales. Esta actividad genera 6,800 autoempleos y se estima que existen unos 56 mil productores potenciales entre Cajabamba y San Marcos. Cabe mencionar que los pobladores involucrados en el proyecto le dedican a la producción cuatro horas al día, con lo cuál tienen el resto del mismo para hacer otras actividades.

La organización en red está contribuyendo a garantizar unos parámetros de calidad, cada vesz más exigidos también en el mercado interno. Asimismo, como ha sucedido en otras redes, la generación de confianza puede

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contribuir a promover nuevas fórmulas de colaboración, que en este momento todavía no se han propuesto.

Entre los objetivos de la red se encuentran los siguientes:

- Mejorar el manejo técnico y productivo del cuy.

- El fortalecimiento organizacional de las redes.

- El mejoramiento de las instalaciones productivas de cada integrante de la red.

- Mejorar la calidad de vida de los socios a través de la producción, calidad y venta de los cuyes-, reproductores y beneficiados-, a nuevos mercados.

Las instituciones que apoyan la red son:

- La Municipalidad de Condebamba, a través de la Gerencia de Desarrollo Económico para poder formalizarse como asociación.

- Servicios Educativos Rurales, SER, que es la razón social de la asociación, pues cuando se debe emitir una factura están reconocidos legalmente. Esta es la mejora mas importante lograda desde la formación de las redes, pues les brinda confianza en el mercado para competir con su producto.

- La Mesa Distrital del Cuy en Condebamba.

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Red de Cuy, Las Delicias

Mercado Local “La Grama” (destino final:otras ciudades del país)

Ubicación: Caserío El Huayo, Cajamarca Integrantes: 12 socios

Proceso de auto selección a través de laconstrucción de la confianza para hacernegocios conjuntos.

Aportes económicos (fondo común) y eltrabajo conjunto permanente

Asociados a APROCUYCO

Producto: Cuy Tipo I

Objetivos: -Mejorar el manejo técnico del cuy -Fortalecimiento organizacional de la red. -Mejoramiento de las instalaciones productivas

-Mejorar calidad de vida de integrantes

Exigencias del producto (1Kg)

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Clientes


7. Caso Red de Kiwicha de San Salvador

Alejandro PalominoRed de Productores de Kiwicha de San Salvador, Cuzco

Esta red se encuentra ubicada en el Valle Sagrado de los Incas, en el distrito de San Salvador, provincia de Calca, en la región del Cuzco. La red está conformada por nueve integrantes, seis varones y tres mujeres y, en su última campaña, han producido 22 toneladas de kiwicha orgánica y ocho toneladas de kiwicha convencional.

En San Salvador existen 200 pequeños productores de kiwicha, los cuáles producen aproximadamente 300 toneladas, para lo que necesitan más de 10 mil jornales, debido a que mayormente el proceso de este cultivo se realiza de manera manual. Esto promueve el dinamismo económico del distrito. También los servicios que prestan, tanto el trillado como la selección, han reducido sus costos en casi un 14% en relación con el año pasado. La población está comprendiendo que la red puede servir también para productores de otras actividades económicas, lo cual se discutió en el IV Taller de la Mesa de Desarrollo Económico, en el cual se observó muchos grupos interesados en trabajar en forma de redes.

La red de San salvador ha entendido que sólo de manera asociada se puede obtener mejores condiciones de negociación, tanto para la producción como para la comercialización de la kiwicha.

Cuando se genera y se consolida la confianza y todos los integrantes participan, se obtienen objetivos comunes. Al invertir tiempo y dinero de manera conjunta, se logra minimizar costos y maximizar ganancias. De esta forma, los

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participantes en la red han definido que la confianza es un capital muy importante. Asimismo, se han dado cuenta que cuando se tiene una administración responsable y eficaz se puede generar utilidades, esta es una clara muestra en los servicios de trillado, donde se han generado 3,329 soles a favor de los productores. Además, lo más importante es que cuando existe predisposición de los gobiernos locales, agrupaciones como ésta pueden apostar más por una incidencia política en pro del desarrollo económico de su distrito.

Los principales clientes son las empresas procesadoras y exportadoras, tales como Sierra Selva en Lima, Saitec en Bolivia y empresas regionales como Incasur, MoliCuzco y otras empresas locales. Adicionalmente, la red forma parte de la Asociación de Productores Chuecamayo que cuenta con 73 socios.

Entre los objetivos de la red se pueden mencionar los siguientes:

- Incrementar sus ingresos, sobre todo los adicionales a la producción mediante la prestación del servicio de trillado y seleccionado de la kiwicha.

- Consolidar la relación con sus clientes actuales.- Su objetivo a largo plazo es que la red se constituya en una empresa

acopiadora que brinde el servicio de trillado a los productores de la zona (esto significaría la disminución de los costos de producción de los mismos).

En lo que respecta a sus logros, la red presenta los siguientes:

- La consolidación de la confianza en la red por parte de sus integrantes,

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lo que se manifiesta en los aportes a un fondo común, los mismos ascienden a quince soles quincenales.

- La red participa en la incidencia política del distrito desde la Mesa de Desarrollo Económico Local generando mayor dinamismo en el empleo local al producir 22 toneladas contrata a 120 jornaleros con un mejor salario.

Entre las instituciones que apoyan a la red, se puede mencionar a las siguientes:

- APOMIPE. Este programa jugó un rol importante en el desarrollo de la alianza estratégica entre los productores de kiwicha.

- La Municipalidad Distrital de San Salvador. Tiene un compromiso decidido en la promoción de redes y asociaciones; prueba de ello es que, ha transferido en cesión a la red el uso de una trilladora. También apoya la participación en ferias sabatinas y dominicales en la región.

- El programa COSUDE APODER apoya en los procesos de incidencia.

- La REMUR Cuzco apoyó en la elaboración del Plan de Desarrollo Económico Local y actualmente desde la Mesa de Desarrollo Económico.

- El proyecto PRA, ha trabajado en el desarrollo de inteligencia de mercado que favorece a la red.

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Esquema de Articulación. Caso Red de Kiwicha de San Salvador

Red de Kiwicha de San Salvador

Empresas: procesadoras y exportadoras, regionales e internacionales

Ubicación: Calca, Cusco

Socios: 9 personas Integrante de la Asociación de Productores Chuecamayo

Objetivos: -Incrementar ingresos adicionales a través de la prestación del servicio de trillado y seleccionado de la kiwicha. - Consolidar la relación con sus clientes Logros: -Consolidación de la confianza en la Red -Aportes del fondo común -Participación en incidencias políticas del distrito -Apoyo de Instituciones

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Clientes


8. Caso APROVID

Rigoberto Sosa RamosPresidente ARPROVID, Tacna

En los valles del sur del Perú se produce un aguardiente singular, regulado por el ley: el pisco, que puede elaborarse con sólo ocho variedades de uva: cuatro no aromáticas y cuatro aromáticas. Entre las no aromáticas contamos uvina, mollar, quebranta y negra criolla; mientras que entre las aromáticas tenemos albilla, torontel, moscatel e italia.

No se puede elaborar pisco con uva Bourdeaux, Red Globe, Cabernet Sauvignon, entre otras. La norma técnica, regula, exige y controla esto. Adicionalmente, el pisco cuenta con tres partes, que son cabeza, cuerpo y cola. La cabeza y la cola no se deben utilizar, porque son alcoholes metílicos; únicamente se debe utilizar el cuerpo. De acuerdo con la misma norma, el pisco puede tener como máximo 48º y como mínimo 38º.

Existen cuatro tipos de pisco: puro no aromático, puro aromático, pisco acholado y mosto verde. Estos cuatro tipos son totalmente distintos. El pisco acholado por ejemplo, surge de la combinación de las uvas aromáticas y no aromáticas; y el pisco mosto verde surge de la interrupción del proceso de fermentación del vino.

Hace algunas décadas se vendía un aguardiente elaborado en Cataluña, bajo la denominación de pisco; y en la actualidad en Chile se elabora un aguardiente con dieciocho variedades de uva. Con esas variedades viníferas elaboran muy buenos vinos, más no sucede lo mismo con el pisco.

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Adicionalmente, la norma técnica indica que para obtener y poseer la denominación de origen tiene que haber ciertos requisitos geográficos: existir un puerto, un valle, un ave, una botija o un apellido, Pisconti, Piscoaya.

ARPROVID está ubicada en Tacna, región de donde proceden algunos piscos de excelente calidad. Con una antigüedad de 3 años, la asociación se dirige al mercado local. Actualmente cuenta con trece bodegas con denominación de origen, las cuáles cuentan con pisco puro aromático, acholado y mosto verde; y también se dedica a la elaboración del pisco puro no aromático.

El sistema organizacional se encuentra formado por asociados, quienes desarrollan sus actividades dentro de la formalidad. Entre ellos destaca la Asociación Nacional de Productores de Pisco y Perú Pisco, ambos reconocidos por la Comisión Nacional del Pisco (CONAPISCO).

ARPROVID, cuenta con actividades planificadas en asambleas y el monitoreo de sus resultados en reuniones permanentes, las cuáles le permiten efectuar un control en el sistema organizacional así como también el logro de sus objetivos tanto de corto como de largo plazo. Entre sus objetivos de corto plazo se encuentran: incrementar las ventas, mejorar la infraestructura de las bodegas y buscar nuevos mercados; mientras que sus objetivos de largo plazo son: exportar y dotar las bodegas con equipos y maquinarias de última generación.

Entre sus principales logros organizacionales se tiene los siguientes:

- El principal logro sostenible de ARPROVID, es la mejora de la calidad de su pisco, conforme a la norma técnica 211-01 y 02.

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- Asimismo, obtuvo premios nacionales a la calidad: gran medalla de oro, medalla de oro y medalla de plata, en el Concurso Nacional del Pisco 2005.

- La mejora de los lazos de confianza entre los asociados.- La exploración de nuevos mercados.

ARPROVID cuenta con el apoyo de diversas instituciones, entre las cuales destacan:

- El Ministerio de Trabajo, a través del Programa Perú Emprendedor, en el cuál la empresa recibió capacitación y asistencia técnica con lo cual se mejoró la calidad del pisco, obteniendo la denominación de origen.

- Los módulos de servicios CITE agroindustrial de Tacna, a través de la ayuda en participación en ferias internacionales y asesoramiento técnico en normas técnicas del pisco.

- La Comisión Regional del Pisco Tacna (COREPISCO); a través de ferias y promociones.

- El Gobierno Regional de Tacna, a través de insumos, asistencia técnica agrícola cofinanciada, participación activa en el Comité Multisectorial del Pisco

- El DPA de la Dirección Regional de Agricultura Tacna mediante su apoyo en ferias, promoción y cadenas productivas.

- Además, la empresa cuenta con otros importantes aliados como ZOFRA-TACNA y PRODUCE.

ARPROVID ha impactado en la economía local a través de la generación

del empleo directo e indirecto. En cuanto al primero, a través de la participación del 30% de trabajadores de las bodegas y sus vendedores; y en cuánto al empleo indirecto, a través del incremento del 15% de las ventas en hoteles,

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restaurantes, comercio, entre otros. Además colaboró en la ampliación de la frontera agrícola de la vid, incrementando el volumen de producción en un 50%.

El éxito de ARPROVID se debe a la gran responsabilidad asumida por sus directivos y socios; a la constancia, organización y liderazgo de sus integrantes; y al importante apoyo técnico del Estado.

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-Ampliación de frontera agrícola (vid) e incremento del volumende producción

Apoyo de Instituciones Apoyo de Gobierno Regional

ARPROVID

- Mercado: local y nacional

Ubicación: Tacna Integrantes: 13 bodegas de elaboración de pisco puro, Acholado y aromático (con denominación de origen)

Modalidad organizacional: Asociación Actividades planificadas en asamblea Monitoreo de resultados en reuniones permanentes

Asociados a Asoc. Nac. de Productores de Pisco Objetivos:

- Incrementar las ventas

- Mejorar infraestructura de bodegas

-Buscar nuevos mercados

-Contar con maquinaria de alta tecnología Logros:

-Mejora de calidad, gracias a capacitación y asistencia técnica

-Mejora de los lazos de confianza de socios

Pisco

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9. Caso Cooperativa Agraria Cafetelera La Florida

César RivasGerente Cooperativa Agraria Cafetalera La Florida

Resulta muy difícil que Individualmente un productor de café compita en el mercado. El 85% de los productores en el Perú son pequeños agricultores o simples parceleros.. La única manera de llegar a los mercados externos es a través de la unión entre productores.

La Cooperativa La Florida posee una antigüedad de cuarenta años, fundada en 1966 se encuentra ubicada en la Región Junín, provincia de Chanchamayo, distrito de Preñi. La organización sólo trabaja dentro de dicha localización geográfica, lo cual puede haber sido determinante para superar las épocas más duras.

La actividad principal de la cooperativa es la comercialización del café, pero también posee otras como la transferencia de tecnología, capacitación, educación o salud. Cuenta con 1200 socios productores cafetaleros, de los cuales aproximadamente el 80% son varones y el 20% mujeres.

Alrededor del 95% de la producción de La Florida se exporta a mercados de la Unión Europea, Japón, Estados Unidos y Canadá. Asimismo, está incursionando a otros mercados, como Corea.

En la actualidad, la cooperativa es miembro de la Junta Nacional del Café, así como también son accionistas mayoritarios de la empresa Corporación Productores Café del Perú SAC.

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En una etapa inicial la Cooperativa surge por iniciativa propia de los productores cafetaleros provenientes de Cajamarca, Apurímac y Junín. Entre los años 1989 y 1990 se presentaron problemas debido a la complicada situación social de aquella época en las zonas de la selva. Debido a esto la Cooperativa perdió gran parte de su participación en el mercado (hasta situar la facturación por debajo del millón de soles. En la actualidad sin embargo, las ventas han crecido a más de 35 millones de soles.

Es importante la generación de una organización con una base legal, estatutos, derechos, deberes, misión, visión y objetivos totalmente claros y transparentes. También es muy relevante el componente social, de esta forma se trabaja mucho la parte educativa, salud y el área de desarrollo comunitario; en gran medida debido a que su actuación se ciñe a un territorio definido; de tal suerte que en su propósito de brindar un buen servicio a sus asociados, necesariamente se han visto implicados en el impulso del desarrollo local. La construcción de colegios o el arreglo de carreteras, han sido asumidos como parte de la necesidad de impulsar todo el sistema productivo. Uno de los grandes problemas en los pequeños productores era el tema del conocimiento; lamentablemente, educarlos sería muy difícil, pero se les podía dar algunas herramientas para paliar esta problemática. Es por ello que dentro de la empresa se posee un Centro de Educación llamado CEOAS (Centro Educativo Ocupacional para Agricultura Sostenible), donde se imparten temas relacionados con salud, tecnología agrícola, género, gestión y convivencia familiar. Por ejemplo, en el área de salud se realizan capacitaciones en primeros auxilios para los promotores de salud de las comunidades que están muy alejadas de las ciudades. En el área de género, en los últimos años se han

18 Cabe mencionar que en el área de desarrollo comunitario, la cooperativa no ha recibido mucho apoyo de parte de los gobiernos locales, a pesar de que son más una organización comunitaria que una sociedad anónima, pero no han tenido ese apoyo que muchos han logrado a nivel de los gobiernos locales.

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visto temas relacionados con la participación de la mujer, resaltando lo importante de su participación y aporte; para ello se capacita también a la población femenina adulta en temas de administración, en temas de proyectos alternativos, nutrición, micro créditos, entre otros.

La Cooperativa ha trabajado en la producción de café y la aplicación de tecnología a la misma orientada al mejoramiento de la economía y cuidado de los recursos naturales. Además, ha desarrollado programas productivos de diversificación productiva, asistencia técnica y agroindustrial. Así mismo, se ha trabajado al mejoramiento de toda la infraestructura; en este sentido, poseen la primera y única planta de beneficio húmedo de café, en el Perú.

La Florida se ha enfocado en dos líneas principales: el negocio global de café en mercados tradicionales; y el negocio a mercados especializados o nichos de mercado donde, con las características propias del café se puede ingresar con precios diferenciados. Esto último es lo que más está trabajando la corporación en los últimos años.

En cuanto a productividad, se sabe que no se puede competir con los grandes productores, como Brasil y Colombia; por lo que la empresa utiliza lo que el Perú tiene como ventaja comparativa. Así, se emplean los suelos, los microclimas y los lugares que pueden certificar como orgánicos además de apuntar a las certificaciones de medio ambiente como nuevas ventajas. Por último, el componente crediticio, es considerado como lo más importante para la cooperativa; puesto que poseen su propio brazo financiero llamado CREDIFLORIDA, que apoya directamente el financiamiento y sostenimiento de los productores.

La Florida considera que la innovación tecnológica es esencial para poder competir en igualdad de condiciones con otros países.

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Esquema de Articulación. Caso Agraria Cafetalera “La Florida”

Agraria Cafetalera “La Florida

Mercado Internacional: 95%

Ubicación: Chanchamayo Antigüedad: 40 años

Productores; 85% son pequeños productores o parceleros Componente social: se trabaja la parte de educación, Salud y el área de desarrollo comunitario

Asistencia técnica a todo el proceso Programas productivos de diversificación productiva, asistencia técnica y agroindustrial. Asistencia técnica en transferencia de tecnología y descentralización Autofinanciamiento: CREDIFLORIDA

MercadoTradicional Mercado Especializado: precios diferenciados

Utiliza su ventaja

comparativa para

obtener

certificados

orgánicos y de

medio ambiente

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Clientes


10. Caso ACOPAGRO

Gonzalo Ríos NuñezGerente de ACOPAGRO

El cacao es una de aquellas especies que llegaron a las regiones andinas después del descubrimiento de América, aunque estuviera muy difundida en México. No obstante, en la actualidad el Ecuador ostenta el primer lugar en calidad.

Dentro de la basta selva peruana, existen territorios con microclimas adecuados para el cacao, cuya producción alcanza los más altos precios entre los cultivos legales, en una región que ha sido golpeada por la subversión y el terrorismo.

ACOPAGRO se encuentra ubicada en la provincia de Mariscal Cáceres; sin embargo trabaja en cuatro provincias: Picota, Bellavista, Saposoa y Juanjuí, es decir, lo que conjuntamente se denominan Huallaga Central. Trabaja desde hace trece años como asociación, y hace ocho como cooperativa. Asimismo, está conformada básicamente por varones en un 88%, con sólo un 12% de mujeres. Su actividad principal es la comercialización del cacao en grano, tanto convencional como orgánico.

Desde hace algunos años, esta organización empezó a mejorar la calidad del cacao, tan es así que inicialmente comercializaba en mercados cercanos, luego a grandes fábricas en Lima, y desde hace cuatro años, con un mejoramiento de la calidad de sus productos, iniciaron la venta a España. Luego logró certificar su cacao como orgánico, y en la actualidad, está vendiendo a las empresas suizas Promatec y Barry Calibud, la empresa más grande del mundo

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en la comercialización de cacao y de chocolates.

Los productos de ACOPAGRO cumplen con las normas de calidad del ICCO, que es la organización internacional del cacao y el chocolate.

En la actualidad, los productores de cacao del Perú se encuentran organizados en la Asociación Peruana de Productores de Cacao (APPCACAO); y en la región de San Martín se ha conformado la Mesa Técnica de Cacao, puesto que consideran que es necesario articular al estado, los gobiernos regionales y los gobiernos municipales en la tarea de promover las cadenas productivas.

La organización exporta casi el 100% de su producción, que es de 500 toneladas al año. Sin embargo, para los próximos dos años tiene previsto superar las 1,000 toneladas. Los socios de la empresa en su mayoría son productores que poseen entre una o una y media hectáreas de cacao; no obstante, es conveniente que los productores tengan más de tres hectáreas, puesto que al ser muy pequeños el cultivo no es rentable, a pesar de que el cacao es uno de los productos que más precio tiene en la selva. Actualmente se está pagando, incluyendo utilidades, alrededor de 4.70 soles por el kilo de cacao, gracias a la confianza que la cooperativa tiene con sus socios, en una zona donde la desconfianza ha reinado, puesto que en Juanjuí y Campanilla el narcotráfico y la subversión han sido muy fuertes.

La organización es básicamente una cooperativa con enfoque empresarial, en donde se establece la disciplina en todos los niveles, se realizan las rendiciones de cuenta, se eligen las autoridades y existe una gran preocupación por la calidad del producto.

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Existe una regla de oro: gana más el que más vende. Se calculan las utilidades y se efectúan los reintegros de acuerdo a las ventas.

Entre los socios, los dueños de la empresa, no se presentan mayores quejas al momento de distribuir las utilidades. Además se destaca que el año pasado, la empresa trabajó con COPEME, accediendo al comercio justo. El enfocarse en un nicho de mercado con un solo producto, es más factible pagar el más alto precio por kilo de cacao. Como consecuencia de esto, en la zona, actualmente existe una gran demanda por cultivar cacao, porque es el cultivo que tiene el mejor precio entre los productos legales.

La Cooperativa posee dos modalidades de financiamiento, una a través del autofinanciamiento y la otra a través del financiamiento externo (Radobank de Bélgica, Responsability de Suecia y Alterfin, entre otras), donde las tasas que obtienen son muy competitivas, entre 7% y 8% anual en dólares. Asimismo, OXFAIM sigue respaldándolos con cartas de garantía.

Entre las instituciones que contribuyeron con esta iniciativa empresarial se encuentra la ONU, que ingresó hace muchos años a la zona y que ha impulsado el marco del desarrollo alternativo. Actualmente, se está trabajando con la cooperación francesa, el CICDA, y la Cooperativa posee convenios con el Programa de Desarrollo Alternativo (PDA), con Consultores y Asesores para el Desarrollo en Tarapoto (CADES) y con algunas empresas holandesas.

En cuanto al impacto en la economía local, ACOPAGRO provee empleo a un promedio de 4,500 habitantes en el Huallaga Central, posee el control total del precio del cacao, sus socios manejan 700 hectáreas aproximadamente y estiman llegar, en los próximos cuatro o cinco años, a más de 3,000.

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Existen ciertos factores que limitan la vinculación exitosa de la empresa con el mercado; tanto internos como externos. Los principales factores internos son: la baja empresarialidad de un grueso de socios y su escasa proclividad a articularse. El principal factor externo es el prolongado silencio estatal, con respecto a la activa promoción del cacao en el Huallaga Central.

Entre los factores que llevaron al éxito a la empresa, se tiene: la capitalización de los socios que mejora su calidad de vida y de la cooperativa; la autosostenibilidad del proyecto; la producción de empleo; la innovación del paquete tecnológico en el manejo del cacao; la mejora en la competitividad; el mejor uso de la tierra en términos de rendimiento y enriquecimiento, y el posicionamiento de organización sólida y confiable que se ha logrado.

La experiencia de ACOPAGRO pone de manifiesto la trascendencia de observar el territorio desde un enfoque de mercado. Se parte de un producto estrella como el cacao, y lo demás se construye en torno a él. Por ejemplo, en la región de San Martín, es posible localizar emprendimientos y articularlos en torno a un plan de desarrollo sostenido; sin embargo, la competitividad sigue siendo el esfuerzo aislado de pocas empresas, y no supone la prioridad de distintos niveles de gobierno.

ACOPAGRO ha capitalizado habilidades de los productores y ventajas de territorios rurales tradicionalmente marginados. Esta experiencia ha puesto en tela de juicio la necesidad de un cierto grado de instrucción académica, como factor determinante del cambio tecnológico; creyendo que la pobreza está más ligada a la incapacidad de desarrollar las potencialidades empresariales, que a las limitaciones individuales o sociales.

19 Con respecto a este tema, la empresa ha solicitado una audiencia con el Gobierno Central y con los Municipios para ver cómo podrían trabajar juntos

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En los últimos años ha surgido una mejor valoración de cacao peruano debido a que mercados de Suiza y Bélgica, es decir, los más importantes y exigentes del mundo, lo están demandando. Adicionalmente, la Cooperativa espera un crecimiento de la demanda de cacao en los próximos años; debido a que las últimas investigaciones revelan que el consumo de chocolates con mayor porcentaje de cacao alarga el nivel de vida del ser humano, puesto que el cacao tiene antioxidantes muy potentes, y adicionalmente, es el principal antioxidante natural en el mundo.

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Esquema de Articulación. Caso Cooperativa ACOPRAGO

COOPERATIVA ACOPAGRO

Cliente principal: PRONATEC de Suiza

Ubicación: San Martín Experiencia: 13 años Socios: 424, 63% Educ. Primaria, 31% Educ. Secundaria

Asociados a: Asociación Peruana de Productores de Cacao y Mesa Técnica de Cacao

Cooperativa con enfoque empresarial: Plan estratégico

Logros: Confianza, a través de peso justo (acopio), precio justo y pago de utilidades Transmisión de conocimientos tecnológicos, desarrollo humano y social Innovación del paquete tecnológico de manejo del cacao: mejora de la competitividad Mejor uso de la tierra en términos de rendimiento y enriquecimiento 70% de socios fidelizados 70% de socios con certificados de productores ecológicos Apoyo de Instituciones Internacionales y Aliados Financiamiento: Capitalización de la cooperativa-autosostenibilidad y financiamiento externo

Cacao en grano

Búsqueda de nuevos Mercados y clientes

Posicionamiento de la Coop.

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11. Cadena de Turismo Arqueológico

Santiago UcedaDirector Proyecto arqueológico Huaca de la Luna

Este caso surge de una experiencia de la Universidad Nacional de Trujillo, a partir de la investigacion, financiada por la Fundacion Ford, de un sitio arqueologico. En una segunda etapa, dicha organizacion financio un estudio y un diagnostico, que permitio plantear un modelo de gestion diferente a todos los que existian precedentemente. El modelo de gestion pasa por la naturaleza del proyecto; un proyecto integral, multidisciplinario, que investiga, conserva y expone el sitio arqueologico y sus resultados.

Se paso de la mera investigacion arqueologica a otras actividades, para ello se recurrio a una serie de otros actores, tales como arquitectos e ingenieros, ligados a la UNT.

Los componentes del proyecto fueron: la investigacion, ya que se trata de un patrimonio cultural que es parte de nuestra herencia historica. El segundo es la conservacion, el tercero es la puesta en ¡°uso social¡± y el cuarto, es una estrategia de mercadeo. Al principio del proyecto solo se trabajaba los dos primeros componentes; la puesta en uso social comenzo en el ano 1995 y el mercadeo a partir del ano 1999.

De la investigacion se han ampliado conocimientos, su sentido basico se traduce en publicaciones las cuales van por su quinto volumen. Sobre la base de esta se han desarrollado dos grandes eventos internacionales y una serie de folletos para los turistas nacionales e internacionales. La conservacion es para mostrar, para que la poblacion sepa cual es su patrimonio cultural, para

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perpetuar su herencia y luego, para preservar el sitio y su entorno ecológico. En lo que se refiere a la creación de conciencia social, se trata de trabajar la identidad cultural sobre la base del conocimiento de la propia historia. Para ello se parte del trabajo con niños a través de las visitas al complejo arqueológico. Es un programa que se llama “Aprendamos a pintar como los moches” que consiste en que los niños pinten réplicas del lugar y se tomen fotos con sus padres. Esto es para el público entre los 5 y 6 años de edad.

El proyecto acuñó el término uso social, que es lo que antes se conocía como puesta en valor de un sitio. Se trata de un enfoque moderno de este concepto. Lo que antes fue un templo para los Mochicas, ahora es un centro de visita. La puesta en uso social parte de la transmisión de conocimientos (la historia de la sociedad moche) y del acondicionamiento del sitio para la visita, de tal manera que la misma no genere depredación. Así se espera que el ingreso de la taquilla por las visitas sea lo que dé sostenibilidad al proyecto.

En el impacto intelectual del proyecto se tiene el desarrollo del recurso humano. A lo largo de quince años, la gente se ha ido formando en tres áreas básicas: investigación arqueológica, conservación y turismo. Así, se tiene que profesionales de primera línea no sólo nacionales sino también del exterior visitan y se forman en estas ruinas (vienen estudiantes de universidades de Estados Unidos, Alemania, Francia, entre otros). Por otro lado, se ha creado una gran cantidad de conocimiento en publicaciones tanto como libros, revistas, folletos, entre otros.

En el impacto económico, se han generado puestos de trabajo. Se inició con seis personas, en la actualidad se tiene a 56 personas remuneradas, de las cuales 17 son gente de la campiña de Moche, con un sueldo promedio de casi mil soles. Además, en la campiña aledaña al complejo arqueológico, se han generado nuevos negocios: veinte restaurantes, una cafetería, una tienda de

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souvenirs, una asociación de artesanos y una empresa de transporte con veinte unidades móviles.

El proyecto se ha sostenido con inversión pública y privada que en los quince años del mismo ha ascendido a dos millones y medio de soles, cabe mencionar que la mayor parte de la misma corresponde al segundo tipo de inversión. Se inició con el apoyo de la Fundación Ford; luego del Gobierno Regional después la Municipalidad del lugar y, finalmente, con el apoyo de la empresa Backus, el cual ha ido creciendo. Además, estos contactos han permitido llegar a fundaciones estadounidenses.

Adicionalmente, resulta interesante mencionar el incremento en captación de visitantes. Desde el año 1994, en que se inició con 2,700 visitantes, hasta el año 2005 en el que se llegó a 84,548 personas. En el corto plazo, se espera pasar los 100,000. El proyecto ha varios galardones destacando, en el año 2001, Creatividad Empresarial; en el 2004, estuvo entre las diez mejores experiencias de manejo premiadas por el Ministerio de Turismo de España y en el 2005 obtuvo el máximo galardón -quizás el más grande que ha tenido el Perú en este rubro-, que es el IV Premio Internacional Reina Sofía en Conservación de Patrimonio Cultural.

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12. Municipalidad de Laredo, La Libertad

Edward BerrocalAlcalde de Laredo

Esta experiencia tiene especial interés, por cuanto es un Municipio Distrital, quien decide invertir en promoción de los mecanismos de generación de redes empresariales, en el contexto del impulso del desarrollo local.

Laredo se encuentra en la provincia de Trujillo, en el departamento de La Libertad. Es un distrito que tiene como principales actividades la agricultura, el

2comercio y los servicios; con una extensión de 335 Km , donde la geografía rural ocupa un 80% y tiene una población de 32 mil habitantes, especialmente con una presencia activa de jóvenes.

La Municipalidad observó que faltaba un estamento que se dedique a la creación y al seguimiento de proyectos; por lo que creó el Área de Cooperación Internacional, Gestión y Elaboración de Proyectos que, a la postre, les sirvió para impulsar y formalizar el Área de Desarrollo Económico de la Municipalidad. Se propuso un objetivo general: la promoción del desarrollo económico local, así como la promoción empresarial local con criterios de justicia social.

Como objetivos específicos se tuvieron la creación de un fondo de inversiones para pequeñas iniciativas de MYPES y la creación de la División de Desarrollo Económico.

El fomento de la asociatividad es uno de sus logros de la división recién creada, así se cuenta con cuatro redes actualmente. Dos de ellas se lograron conjuntamente con APOMIPE y gracias al apoyo de MINKA. Estas redes han

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tenido un gran impulso, especialmente la de productores de mango, que ha logrado comercializar sus productos a una de las principales empresas instaladas en el Proyecto Especial de Chavimochic. En el último año produjeron y comercializaron 94 toneladas. Además se ha firmado un convenio con Campo Sol. Por último, se están aprovechando los espacios entre los árboles de mango, para sembrar alfalfa que se comercializa en los mercados cercanos, atendiendo a los ganaderos que necesitan este producto.

Adicionalmente, posee una alianza con la empresa agrícola Barraza, que anteriormente se dedicaba solamente a la producción de azúcar, pero ahora ha diversificado su producción y también tiene alcachofa, páprika, piquillo y espárrago.

Otro logro importante es el financiamiento de proyectos productivos, con el Plan de Competitividad de la Asociación de Municipalidades del Corredor Económico Altoandino César Vallejo.

Las instituciones de apoyo a esta experiencia son:

- La Asociación de Municipalidades, que articula el corredor desde Laredo hasta Huamachuco, Santiago de Chuco, Culcán, parte de Bolívar y Otuzco.

- La banca de fomento y los programas del gobierno.- La cooperación internacional a través del AECI y el Fondo Contravalor

Perú - Alemania- La Universidad Antenor Orrego, mediante la labor de su Facultad de

Agronomía.- Las empresas: Agroindustrial Laredo, Barraza y Tableros Peruanos.- ONG´s, como el caso de MINKA, CEDEPAS, entre otras.

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El impacto en la economía local se advierte en el aumento del empleo de jóvenes. Así, la red de mangos genera 30 jornales por hectárea en época de cosecha. Con la articulación vertical, la red de mango vendió 100 toneladas a Campo Sol. Los flujos económicos entre redes también se ven, por ejemplo, cuando la red de ganaderos le vende abono a la red de mango, y estos a su vez, le venden la alfalfa.

La voluntad política es el principal cuello de botella para desencadenar el proceso de desarrollo local. La buena infraestructura productiva y la existencia de ventajas comparativas facilitan la intervención en las unidades económicas. El entorno de soporte así como el ambiente institucional, son claves en un proceso de desarrollo económico local, específicamente en lo que se refiere a la confianza, la cual es difícil de encontrar inmediatamente entre los agricultores; para lograrla, es esencial la planificación y el ordenamiento territorial.

Los planes de competitividad y de desarrollo económico son parte de las lecciones aprendidas, así como la sostenibilidad del proceso que depende del Comité MYPE, que ya es parte de la estructura misma de la Municipalidad. También es importante el manejo de estrategias de intervención por parte de los mismos funcionarios del Área de Desarrollo Económico, tales como desarrollo de emprendedores, incubadoras de empresas, redes empresariales y cadenas productivas. La Municipalidad y sus autoridades cumplen un rol promotor, porque los principales actores, en este proceso, son los mismos productores, agricultores y ganaderos.

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13. Municipalidad de San Marcos, Cajamarca

Nestor Mendoza ArroyosAlcalde de San Marcos

El Estado peruano, centralista y secularmente burocrático, no consigue llegar a muchas partes del territorio nacional. En el distrito de San Marcos, en la región de Cajamarca, no existe ninguna presencia de los ministerios de la Producción, Transporte, Vivienda, Energía y Minas, Trabajo, Defensa; ni de Comercio Exterior o Industria y Turismo. Los únicos ministerios que tienen presencia son los de Educación, Salud y Agricultura, con una deficiente cobertura de servicios.

La experiencia que se viene desarrollando en San Marcos se inicia en el año 1996, y tras una interrupción entre los años 1999 y 2002, se ha retomado en el año 2003. Los participantes son todos los actores locales. Dadas las circunstancias, la Municipalidad tiene que asumir áreas desatendidas por el gobierno central.

La ventaja de la agrupación voluntaria, es que permite acuerdos en espacios que nunca ha regulado la ley. Uno de los objetivos de las autoridades locales es promover la formación de familias responsables, llamando así a aquellas que respetan los derechos de los niños y las niñas. Si los padres no tienen para satisfacer las necesidades que demanda la familia, estarían en una situación irresponsable, porque violan los derechos de los niños. Otros objetivos son: organizar el territorio para introducir tecnología y promover el desarrollo de la economía local.

Dentro de los principales logros contamos haber promovido 20

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organizaciones productivas, que trabajan con leche, cuyes, granos, artesanías y transporte; la construcción de una red vial de 520 Kms, además de sistemas de riego presurizado, así como electrificación rural.

Como consecuencia de esta actividad, 800 familias que han mejorado

sus ingresos; se han organizado y articulado en el mercado local, regional y nacional, al haber constituido la Mesa Regional del Cuy.

Actualmente, poseen un modelo de lo que sería la gestión territorial, cuyo primer objetivo es promover familias responsables sobre la base del desarrollo de capacidades, tanto individuales como colectivas. Se promueve la formación de ciudadanos exitosos, al mismo tiempo que se busca que los productores se organicen a través de la asociación, para comercializar formalmente tanto con el Estado, como con otras empresas que demandan confianza y responsabilidad.

Otro componente fundamental en este proyecto es el acondicionamiento del territorio para introducir las tecnologías que permitan incrementar la producción, productividad y por lo tanto, la rentabilidad. Aquí sobresalen tres aspectos: infraestructura vial, infraestructura de agua y electrificación rural. La infraestructura vial permitirá articular la producción hacia los mercados; la del agua incrementará su producción y productividad y la energía facilitará brindar un valor agregado a los productos. Todo lo mencionado genera nuevos puestos de trabajo y mejora los ingresos de la población involucrada.

Para buscar el desarrollo no se debería mirar el mapa de pobreza, sino el de potencialidades, para encontrar aquellas actividades que desarrollará cada región.

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Dentro de las potencialidades de San Marcos, se han identificado las que serían más rentables para la población:

- La actividad agrícola, la producción de cereales y menestras. San Marcos es conocido como el “granero del norte”.

- La producción de leche fresca que básicamente abastece los programas sociales que manejan las Municipalidades y el consumo diario de la población, Sin embargo, mayor rentabilidad se obtiene al trabajar con las empresas Gloria y Nestlé, que son acopiadores en la zona.

- En la parte forestal, se encuentran impulsando el cultivo de la talla o tara, que es un cultivo altamente rentable.

- Se está impulsando la artesanía, en este caso en Chancay. Se trata de objetos de arcilla quemada y tejas para techos.

- El turismo que puede promover la carretera asfaltada de San Marcos a Cajamarca, teniendo en cuenta el crecimiento de Cajamarca, cuyos habitantes podrían encontrar en San Marcos un destino de fin de semana.

Las instituciones que los apoyan son: las Municipalidades, FONCODES y PROVÍAS, tanto nacional, como PROVIAS Rural; pero también se cuenta con inversión privada, en este caso a cargo de las ONG locales y de Gloria y Nestlé, que son empresas asentadas en la Región Cajamarca. Por otro lado, los principales aliados son PRODELICA, COSUDE, ARIAR, CARE, CUENCAS, ACETERRA, REMURPE, IDEAS, el Fondo Contravalor Perú Alemania, el Fondo Ítalo Peruano, la Universidad Nacional de Cajamarca y el Ministerio de Agricultura, a través de la Dirección Regional en Cajamarca.

En cuanto al impacto económico de la experiencia, se puede apreciar que en el año 2003 en San Marcos la única entidad financiera con presencia era

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el Banco de la Nación, actualmente se cuenta con una financiera llamada RONDESA, Banca Cajamarca, Banco de Crédito, y últimamente ha llegado EDYFICAR. Además, los restaurantes se han incrementado en estos cuatro años, pasando de 4 a 20. En lo que respecta a la inversión hotelera, el crecimiento es lento mas no en lo que respecta a bodegas y tiendas comerciales, que han aumentado de 10 a 125 desde el año 2003. Las establecimientos de cabinas de internet han pasado de 2 a 12; y en empresas de transporte de pasajeros y carga, de 2 a 5.

En lo referente la participación del gobierno local y regional para llevar adelante esta propuesta, se constituyó la Asociación de Municipalidades del Corredor Económico de la Cuenca del Crisnejas, que integran dieciséis Municipalidades. La participación de los municipios es desigual, pero están abordando el tema nivel de la Cuenca en lo referente a suelo, que tiene que ver con las potencialidades a través de los planes de ordenamiento territorial y el agua para la producción. Cabe mencionar que la consolidación de esta Asociación, permitirá en el futuro negociar proyectos de envergadura con el Gobierno Regional de Cajamarca.

Dentro de las lecciones aprendidas están: que se debe priorizar la inversión en el sector productivo, la articulación de la producción hasta llegar al mercado, tener claro que las obras son el medio para impulsar procesos de desarrollo y que tienen que enfocarse hacia la producción, productividad y rentabilidad. Finalmente, es muy importante el desarrollo de capacidades individuales y colectivas, además de la realización de estudios de las cadenas productivas, de los principales cultivos y crianzas.

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VI. Conclusiones y Comentarios Finales

Fernando Villarán y Dirk Messner

Luego de conocer estos trece casos de diversa naturaleza y envergadura, se pueden formular las siguientes conclusiones:

- Apreciamos que en este conjunto de experiencias, no se presenta una concentración de proyectos en una actividad específica. Por el contrario, existe cierta variedad lo que constituye una fortaleza para el desarrollo futuro.

- En todas las experiencias se puede observar claramente la solidaridad; en el sentido de creación de riqueza y repartición equitativa de la misma. Dentro de los proyectos hay una consideración por el otro, ya sea en lo que respecta a la falta de conocimientos o ingresos mínimos. Esta intervención soluciona un tema de fondo: la justa distribución de la riqueza de una manera eficiente. Muchos proyectos anteriores, públicos o privados, basados en conceptos similares, han fracasado justamente por esta falta de distribución de riqueza; porque había una desavenencia entre el comerciante, el exportador y el productor. Podían comenzar bien, pero al final el exportador comenzaba a explotar al artesano, éste se sentía mal, se peleaba con el exportador y por eso es que existe la idea de que todos los intermediarios son malos y entonces se genera desconfianza. En los trece casos presentados se observa que los comercializadores y exportadores tienen un buen trato con los productores, y les retribuyen un precio justo por lo que están haciendo. Estas son las bases de una relación verdadera y duradera: la sostenibilidad económica y la sostenibilidad social.

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- La confianza creada y la cooperación para crear capital social son elementos muy importantes, ya que ambas implican la reducción de los costos de transacción. Por lo tanto, la confianza es un bien social. También es positivo, que además de ser generada desde abajo, se impulse desde arriba. Gracias a la estabilidad macroeconómica, se crea un marco general para la confianza, porque reglas claras y que se cumplen, son condiciones iniciales para la existencia de la confianza. Sin ellas se viviría en una sociedad de desconfianza generalizada, lo que implica una economía paralizada. Queda pendiente, en todos los casos expuestos, la reflexión sobre los costos de la cooperación y de la articulación; pues crear redes, articular y generar confianza, demanda mucho tiempo. Cabe mencionar que un punto clave que debe ser tratado es la distribución del trabajo para reducir los costos de la articulación.

- En todas las experiencias, los temas de eficiencia, organización y productividad están claramente planteados, además de presentar una visión local y global. Es decir, se enfocan en el desarrollo local, en el de una zona determinada, pero con una visión global, en suma, están mirando el mundo. Desde la localidad, desde el Perú profundo, los pueblos luchan por integrarse a ese mundo que crece.

- Resulta importante resaltar que el nuevo marco macroeconómico, que es mucho más estable que hace diez años, ha creado un dinamismo microeconómico muy importante.

- Hay un proceso de aprendizaje que se ha visto en una serie de empresas, que junto al nuevo contexto macroeconómico, ha permitido contar con posibilidades que antes no existían. Así, empresas muy pequeñas han logrado exportar; y exportar quiere decir, mirar el

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mundo, aprender de otros y ser mucho más abierto con respecto a nuevos desafíos y nuevas opciones.

- A pesar de la desaparición del Estado como una máquina pesada que no permitía la apertura comercial, no sólo en el Perú, sino en América Latina, aún no se observan inversiones muy fuertes en los actores primordiales para el desarrollo. Aún no hay inversiones reales en innovación, en educación, en capacitación técnica. Se podría llegar, en América Latina y en el Perú, a crear esa segunda parte de la mesoeconomía, la vinculación entre lo macro y lo micro; y esas inversiones en ventajas dinámicas del desarrollo podrían crear algo como una base profunda de una competitividad sistémica. Adicionalmente, a nivel micro las ONG y los gobiernos locales son muy importantes. Y en ese proceso de articulación, el Estado nacional no debería involucrarse, ya que los actores locales están mucho más cerca de las empresas, que los Ministerios en Lima.

- Actualmente la visión del Estado es cortoplacista, pues no hay inversión en educación, innovación y tecnología, cuyos frutos se ven en 10 años o más.

- El último punto es cuál va a ser el perfil del Perú en diez años. Para Chile es una ventaja increíble que se le asocie con el buen vino, maderas, frutas y verduras de alta calidad. Este país tiene un sello, una marca y una imagen. El Perú va a necesitar algo similar. Por un lado, es una pregunta de imagen, de reputación: qué se asocia con el país; y por otro lado, es una cuestión económica, porque un país pequeño como el Perú tiene que especializarse. No se puede ser competitivo en 35 rubros, esto es imposible. Por ejemplo, en Alemania

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se es competitivo en tres rubros, tales como el automotriz, farmacéutico y maquinarias.

Entonces, en qué se basará la economía peruana dentro de diez años. En las experiencias presentadas hay casos muy interesantes, que podrían ser clusters transversales: por ejemplo, turismo vinculado con la naturaleza y comidas; así como, comidas vinculadas con agroindustriales. Todos ellos no son sectores separados, sino que podrían verse como agrupamientos que se fortalezcan entre sí. Se puede crear una imagen de un país con una naturaleza muy variada, una agroindustria interesante y una cultura que es riqueza para la humanidad. Vincular estos elementos para tener una imagen más clara podría ser una tendencia interesante, y así se construiría la imagen con la que se asociará al Perú dentro de diez años.

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Expositores en el Seminario Internacional ”Articulación Empresarialy Competitividad Territorial”

Dirk Messner Director del Instituto Alemán de Desarrollo (GDI)

Carlos López Cerdán y Ripoll Master en Economía,

Director de Competitividad y Capacitación , México

Fernando Villarán de la Puente Presidente de SASE,

ex-Ministro de Trabajo y Promoción del Empleo

Joaquín de la PîedraGerente General Piscifactoría Los Andes.

Mariella López Cutipa Gerente General Royal KNIT

Mariella AguirreJefa de Compras Café BRITT.

Odar Rodríguez CrossProductos Alimenticios MISKY

William SiapoConsultor Senior en Redes Empresariales, MINKA

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Marilú SánchezRed de Productores de Cuyes Las Delicias, Condebamba, Cajamarca

Alejandro PalominoRed de Productores de Kiwicha de San Salvador, Cuzco

Rigoberto Sosa RamosPresidente ARPROVID, Tacna

César RivasGerente Cooperativa Agraria Cafetalera La Florida

Gonzalo Ríos NuñezGerente de ACOPAGRO

Santiago UcedaDirector Proyecto Arqueológico Huaca de la Luna

Edward BerrocalAlcalde de Laredo

Nestor Mendoza ArroyosAlcalde de San Marcos

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