Antologia de Innovacion rial - Copia

I UNIDAD: CREATIVIDAD E INNOVACION EMPRESARIAL 1.1 CARACTERIZACION DE LA CREATIVIDAD La gerencia en la realidad actual est comprometida a que su recurso humano active todo aquellos estmulos que den paso a que aflore la creatividad, y para lograr este fin daremos una mirada a la creatividad corporativa y porque son importantes los seis elementos que la desarrollan, asimismo, las distintas fases que posee y como se puede reforzar aplicando algunos mtodos y tcnicas creativas. A continuacin veremos que para muchos la creatividad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente, o sea a la mayor o menor inventiva con que enfocan los problemas, pero pensar imaginativamente es slo una parte de la creatividad, pues para que ella tenga lugar se necesita adems pericia y motivacin, resultando que la creatividad es el resultado de combinar tres elementos, la capacidad de pensar creativamente, pericia y motivacin. La Creatividad y la Innovacin. Creatividad es generar nuevas posibilidades, solucionar problemas, proponer cosas distintas y novedosas, pero no en abstracto, sino a realidades, componentes y situaciones concretas. Por ello la mayora de los modelos para fomentar la creatividad comienzan precisamente con diagnsticos y anlisis sistemticos de una situacin o problema, postulando que lo primero es, definitivamente, entenderlo y comprenderlo realmente, y a partir de ello comenzar a buscar ideas y alternativas. Creatividad, es la capacidad y actitud de personas y empresas para formar combinaciones, relaciones o reestructurar elementos de su realidad, logrando productos o resultados originales y relevantes. Es tener ideas nuevas y tiles. Innovacin, es la implementacin de esa idea nueva y til. Es la realizacin efectiva que logra un cambio en el sistema, con el propsito de mejorar y perfeccionar algn aspecto de su estructura, contenido o funcionamiento. En consecuencia, como afirma Adair, la innovacin convierte las ideas en productos o servicios tiles, practicables y comerciales. Concretando en mayor medida el concepto de creatividad, Richard Florida en su obra The rise of the creative class seala una serie de caractersticas definitorias: 1. Se trata de una faceta multidisciplinar de las personas. 2. Implica diferentes aspectos del pensamiento, hbitos y experiencias de la persona. 3. Es ms amplia que la innovacin tecnolgica o las innovaciones en la gestin y la organizacin. 4. Se cultiva a travs del individuo pero sobre todo en la interaccin de ste con su entorno social y econmico. 5. Sintetiza y refleja la convergencia de diferentes reas de conocimiento. 6. Incluye una componente subversiva, de cambio y ruptura con lo anterior (reflejo de la destruccin creativa que ya sealaba Schumpeter). 7. Se manifiesta de diferentes formas: creatividad tecnolgica (innovacin), creatividad econmica (emprendizaje) y creatividad artstica y cultural. 8. Implica una actitud proactiva al cambio. La ciencia estudia, con sus diversas ramas, la inventiva, buscando objetivos y trminos lgicos precisos. En aos recientes se han hecho adelantos en cuanto a la comprensin de los tipos de personalidad creativa y de las circunstancias en que es ms fcil que aparezcan. Los principales sentidos del concepto: Acto de inventar cualquier cosa nueva (ingenio). Capacidad de encontrar soluciones originales.INSTTITUTO TECNOLOGICO DE COMITAN INGENIERIA INDUSTRIAL INNOVACIONE EMPRESARIAL

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Voluntad de modificar o transformar el mundo. Tcnicamente, es la generacin de procesos de informacin, productos o conductas relevantes ante una situacin de destreza o conocimiento insuficiente. Otros lo definen como la generacin de algo que es a la vez nuevo (original) y apropiado (adaptado, til). Sin embargo, es difcil alcanzar una definicin que acepte la mayora, pues existen tres grandes aproximaciones tericas al pensamiento divergente: Como proceso. Como caracterstica de la personalidad. Como producto. Una definicin que acepta los enfoques anteriores es: "Identificacin, planteamiento o solucin de un problema de manera relevante y divergente." Para Robert M. Gagn, la inventiva puede ser considerada como una forma de solucionar problemas, mediante intuiciones o una combinacin de ideas muy diferentes, de conocimientos variados. Carl Ranso Rogers lo define como la aparicin de un producto nuevo, que resulta por un lado de la singularidad de un solo individuo y, por otro, de los aportes que recibe ese nico individuo de otros individuos y de las circunstancias de la vida. Qu suelen tener en comn las personas creativas? Confianza en s mismoINNOVACIONE EMPRESARIAL

Valor Flexibilidad Alta capacidad de asociacin Finura de percepcin Capacidad intuitiva Imaginacin Capacidad crtica Curiosidad intelectual Caractersticas afectivas de sentirse querido y protegido Soltura y libertad Entusiasmo Profundidad Tenacidad

La inventiva no se puede ensear, aunque se puede aprender, rompiendo la vida rutinaria, es decir, rompiendo con hacer siempre lo mismo o, quiz, simplemente, con hacer ms de lo mismo. Eso significa que el mismo individuo que est buscando la imaginacin (o la idea creativa) es quien debe bucear en su propia mente y trabajar en s mismo para desarrollar sus propias habilidades de pensamiento y personalidad. Los bloqueos en principio, pueden deberse a varias circunstancias: Una especializacin muy profunda. Racionalismo extremo. Enfoque superficial. Falta de confianza. Motivacin reducida.

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Capacidad deficiente para escuchar. Respeto excesivo por la autoridad. Espritu no crtico, no observador. Y pueden ser de distinta naturaleza: Bloqueos emocionales: En general miedo a hacer el ridculo, o a equivocarnos, y est relacionado con una autocrtica personal negativa. Bloqueos perceptivos: Al percibir el mundo que nos rodea, lo vemos con una ptica limitada y reducida, no pudiendo observar lo que los dems, los creativos, ven con claridad. Bloqueos culturales: Las normas sociales nos entrenan para ver y pensar de una manera determinada, lo que nos da una visin estrecha. Detectando la creatividadINNOVACIONE EMPRESARIAL

Es muy difcil captar la inventiva a travs de un test formal, y por otra parte, los test de creatividad son tan dignos de confianza como los test de inteligencia. Los procedimientos tpicos para evaluar la creatividad se basan en cuantas respuestas inslitas u originales es capaz de dar el sujeto a preguntas tales como "Cuntos usos cree que pueden darse a un ladrillo?" o "Qu consecuencias se derivaran del hecho de prohibir los vehculos privados?". Este tipo de test revela la existencia de dos "estilos" mentales bsicos: el convergente y el divergente. La persona de pensamiento convergente tiende a abordar los problemas de una forma lgica y a establecer relaciones convencionales. Los que tienen un pensamiento divergente tienden a utilizar juicios ilgicos o "marginales", buscando soluciones innovadoras ebetty Se citan: intuicin, Pensamiento original, irracionalidad, valor, flexibilidad. Creatividad e inteligencia Se ha estudiado la relacin entre creatividad e inteligencia y se ha defendido durante mucho tiempo que existe una correlacin entre ambas, no es as: Parecera ms probable que se dieran individuos creativos entre personas con un cociente intelectual elevado que entre personas de cociente intelectual bajo, pero no todos los sujetos inteligentes son creativos.

Una creencia sugiere que los zurdos, cuyo hemisferio cerebral derecho, suele estar ms desarrollado, son ms inteligentes o creativos que los diestros, aunque hay un debate sin resolver dentro de la comunidad cientfica sobre cmo relacionar la inteligencia con la creatividad. Algunos estudios han demostrado que existe una pequea correlacin entre los zurdos y la creatividad-inteligencia. Actualmente se considera que creatividad e inteligencia son capacidades mentales bastante distintas. La inteligencia, por lo que se aprecia en las pruebas tradicionales que la evalan, puede considerarse como pensamiento convergente, como la capacidad de seguir pautas de pensamiento aceptadas y de suministrar soluciones correctas a un problema dado. Y se dice que la mayora de las pruebas de inteligencia actuales mide sobre todo las facultades y la actividad del hemisferio cerebral izquierdo. La diferencia de competencias entre los dos hemisferios cerebrales parece ser exclusiva del ser humano.



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Caractersticas Cuantificacin creativa Las variables ms frecuentemente utilizadas para medir la creatividad son: Fluidez: es la capacidad para producir ideas y asociaciones de ideas sobre un concepto, objeto o situacin. Flexibilidad: es la capacidad de adaptarse rpidamente a las situaciones nuevas u obstculos imprevistos, acudiendo a nuestras anteriores experiencias y adaptndolas al nuevo entorno. Originalidad: es la facilidad para ver las cosas, de forma nica y diferente. Elaboracin: grado de acabado. Es la capacidad que hace posible construir cualquier cosa partiendo de una informacin previa. Sensibilidad: es la capacidad de captar los problemas, la apertura frente al entorno, la cualidad que enfoca el inters hacia personas, cosas o situaciones externas al individuo. Re definicin: es la habilidad para entender ideas, conceptos u objetos de manera diferente a como se haba hecho hasta entonces, aprovechndolos para fines completamente nuevos. Abstraccin: se refiere a la capacidad de analizar los componentes de un proyecto y de comprender las relaciones entre esos componentes; es decir, extraer detalles de un todo ya elaborado. Sntesis: lo opuesto a la abstraccin, es la capacidad de combinar varios componentes para llegar a un todo creativo. Es decir, es un proceso que partiendo del anlisis de los elementos de un problema es capaz de crear nuevas definiciones concluyentes de la realidad del asunto estudiado. El anlisis detalla, describe, mientras la sntesis concluye con explicaciones creativas del funcionamiento de un sistema o un problema. Esto es debido a que la sntesis origina la redefinicin al establecer nuevas relaciones entre las partes de un sistema, sea cual sea el mbito de actuacin (social, poltico, laboral. comunicativo, etc.).

Graham Wallas, en su trabajo El arte del pensamiento, publicado en 1926, present uno de los primeros modelos del proceso creativo. En el modelo de Wallas, los enfoques creativos e iluminaciones eran explicados por un proceso consistente de cinco etapas: Preparacin: preparatorio sobre un problema en el cual se enfoca la mente y explora sus dimensiones. Incubacin: el problema es interiorizado en el hemisferio derecho y parece que nada pasa externamente. Intimacin: la persona creativa "presiente" que una solucin esta prxima. En muchas publicaciones, el modelo de Wallas es modificado a cuatro etapas, donde "intimacin" es visto como una sub-etapa. Iluminacin o insight: cuando la idea creativa salta del procesamiento interior al consciente. Verificacin: cuando la idea es conscientemente verificada, elaborada y luego aplicada.

Ha habido algunas investigaciones que buscan aclarar, si el periodo de "incubacin", implicando un periodo de interrupcin o descanso del problema, ayuda a la solucin creativa del problema.



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Ward ha barajado varias hiptesis de porque un periodo de incubacin ayudara, algunas evidencias son coherentes con la hiptesis y demuestran que la incubacin ayuda a "olvidar" falsas pistas. La ausencia de incubacin puede llevar al "solucionador" a estancarse en estrategias inapropiadas. Esta idea entra en conflicto con la anterior hiptesis de que las soluciones creativas salen misteriosamente del inconsciente cuando el consciente est ocupado en otras tareas. Wallas consideraba la creatividad como parte del legado del proceso evolutivo, el cual permiti a los humanos adaptarse rpidamente a los entornos cambiantes. Arthur Koestler, distingue estas fases que se corresponden con los estados de consciencia de la neurociencia: Fase lgica: En la cual se suceden la formulacin del problema, la recopilacin de datos relativos a ese problema y una primera bsqueda de soluciones.INNOVACIONE EMPRESARIAL

Fase intuitiva: Quiz no conforme con la solucin, el problema se va haciendo autnomo, vuelve a ser elaborado y comienza una nueva incubacin de la solucin y una maduracin de las opciones, durante un periodo que a veces puede ser extenso en la etapa de maduracin. Es la parte divergente del proceso, puesto que se genera solo en la mente del creativo. Se produce la iluminacin, es decir la manifestacin de la solucin. Fase crtica: Durante la cual el inventor se entrega al anlisis de su descubrimiento, precede a la verificacin de la validez del mismo y le da los ltimos toques.

Niveles de Taylor Alfred Edward Taylor distingue cinco formas de creatividad. Nivel expresivo; Se relaciona con el descubrimiento de nuevas formas para expresar sentimientos, por ejemplo los dibujos de los nios les sirven de comunicacin consigo mismo y con el ambiente. Nivel productivo; En l se incrementa la tcnica de ejecucin y existe mayor preocupacin por el nmero, que por la forma y el contenido. Nivel inventivo; En l se encuentra una mayor dosis de invencin y capacidad para descubrir nuevas realidades; adems exige flexibilidad perceptiva para poder detectar nuevas relaciones, es vlido tanto en el campo de la ciencia como en el del arte. Nivel innovador; En este nivel interviene la originalidad. Nivel emergente; Es el que define al talento o al genio; en este nivel no se producen modificaciones de principios antiguos sino que supone la creacin de principios nuevos.

Factores de Torrance Emplea el mlford, para indicar cuatro factores de creatividad: La fluidez: En cuanto a las palabras, ideas, asociaciones y expresiones. La flexibilidad: Que se refiere a las diferentes categoras. La originalidad: Es la unicidad, lo autnticamente nuevo. La elaboracin: Hace alusin a la sensibilidad o anlisis de detalles.

Estos factores de creatividad se corresponden en cierta medida con los niveles de Taylor: as la fluidez estara en relacin con el nivel productivo; la originalidad con el innovador; y la elaboracin con el emergente.



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Los Indicadores para Identificar la Creatividad Profesional Ortiz (2004) ha sistematizado 14 indicadores creativos que son los ms relevantes. Los indicadores a desarrollar son los siguientes. Originalidad. Es la capacidad del individuo para generar ideas y/o productos cuya caracterstica es nica, de gran inters y aportacin comunitaria o social. Iniciativa. Es la actitud humana para idear y emprender actividades, para dirigir acciones, es la disposicin personal para protagonizar, promover y desarrollar ideas en primer trmino. Fluidez. Es la capacidad para producir ideas en cantidad, calidad de una manera permanente y espontnea, el proceso de generacin de descubrimientos que no se interrumpen o la productividad del pensamiento tcnico en la bsqueda de contradicciones y la solucin de problemas profesionales. Divergencia. Es la capacidad del individuo para analizar lo opuesto, para visualizar lo diferente, para contrariar el juicio, para encontrar caminos diferentes. La divergencia es el trnsito por las ideas de la problematizacin. Flexibilidad. Es la capacidad del individuo para organizar los hechos dentro de diversas y amplias categoras, la capacidad de modificacin, de variacin en comportamientos, actitudes, objetos, objetivos y mtodos. Sensibilidad. Es la capacidad del individuo para percibir y expresar el mundo en sus mltiples dimensiones, la capacidad de identificacin con una situacin o problema planteado, la concentracin y compenetracin con la accin. Elaboracin. Es la capacidad del individuo para formalizar las ideas, para planear, desarrollar y ejecutar proyectos, la actitud para convertir las formulaciones en soluciones prometedoras, acciones decisivas, la exigencia de llevar el impulso creativo hasta su realizacin. En otro sentido la elaboracin es la capacidad de profundizacin y detenimiento en la consolidacin de una idea, la bsqueda de perfeccionamiento y precisin de la accin. Autoestima. Es la valoracin de s mismo, la confianza de la persona en su ser, basado en el conocimiento real de sus posibilidades y potencialidades, fortalezas y debilidades, en el poder de sus convicciones, su energa, vigor y fortaleza espiritual. Motivacin. Es la relacin que existe entre lo cognitivo y lo afectivo en funcin de solucionar el problema profesional que el alumno debe resolver. Independencia. Es un rasgo de la personalidad necesario para la autoeducacin, es la capacidad de comprender, formular y realizar las tareas profesionales cognoscitivas segn su propia iniciativa y sin ayuda de nadie. Pensar Tcnico. Es la forma de pensar y razonar del estudiante de especialidades tcnicas, en funcin de disear proyectos y solucionar problemas profesionales. Innovacin. Es la habilidad para el uso ptimo de los recursos, la capacidad mental para redefinir funciones y usos, la cualidad para convertir algo en otra cosa, de lograr nuevos roles. Invencin. Es la capacidad de resolucin eficaz, en concordancia con la disposicin de recursos. Racionalizacin. Es la solucin correcta de un problema profesional que se califica nueva y til para el individuo o el colectivo que la logra, que su aplicacin aporta un beneficio tcnico, econmico o social. Medio social y creatividad Los diversos tipos de sociedades humanas limitan o potencian la creatividad de sus individuos y conforman su identidad. La tradicin y la creatividad son partes complementarias de la inventiva humana, radicada en la imaginacin, que se plasman formando los rasgos de identidad. La creatividad emana de la fantasa y la imaginacin, liberndose de la conformidad y de lo convencional, para llenar los vacos que la mente lgica no es capaz de llenar, de pensamientos e ideas ms all de la realidad, trayendo el futuro cada da. La innovacin en los negocios se consigue ahora prestando mucha atencin a la investigacin y desarrollo, o pueden ser desarrolladas por meras modificaciones realizadas en la prctica del trabajo, por intercambios y combinaciones de experiencia profesional y de muchas otras maneras. En cualquier caso, las innovaciones son documentadas y protegidas mediante patentes u otro esquema de propiedad intelectual. De hecho, el nivel de innovacin de una regin puede estimarse con la cantidad de patentes generadas.



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La innovacin no necesita ser tecnolgica. Por ejemplo, aunque no se produjo ninguna novedad tecnolgica, cuando McDonald's aplic el concepto de lnea de produccin para crear un restaurante, pudo utilizar trabajadores con poca experiencia para fabricar grandes cantidades de alimento en una calidad estndar y de forma muy rpida, inventando la industria de la comida rpida. Hoy podra haberse protegido por una patente angloamericana de "Mtodo de Negocio". Snchez Burn identifica cuatro elementos constitutivos para el desarrollo de la creatividad: El producto creativo, la persona creativa, los procesos creativos y los ambientes para la creatividad.1 Greene seala que cuando se vive en una situacin donde no existen diversidad de recursos, las personas se vuelven agudamente conscientes de sus lmites, obligadas a sacar el mayor provecho de lo que poseen, llegando a ser inventivas. 1.2 EL PROCESO CREATIVOINNOVACIONE EMPRESARIAL

El proceso creativo no es un proceso fcil. Tampoco es un proceso lineal, es un proceso interactivo. Es un volver al principio siempre y en el cual se producen una gran cantidad de procesos intermedios hasta llegar a la conclusin de que lo que se est desarrollando merece la pena. El proceso creativo en diseo se podra definir como un proceso de anlisis mental cuyo fin es la comunicacin. A partir de los modelos de la creatividad como proceso propuestos por los siguientes autores: Wallas (1926), Kauffman (1970), Osborn (1957), Kubie (1958), Logan (1971), Osborn, (1957), Guilford (1957), Dewey (1910), Housman (1933) y Harris (1959) citados por Gonzlez (1981) establezco un conjunto de fases del proceso creativo en las cuales convergen todas las propuestas por estos investigadores: Existencia de una necesidad Formulacin del problema, se comprende, se entiende y se puede definir la problemtica Recogida de informacin Formulacin las posibles soluciones al problema Examinacin y verificacin crtica de cada posible solucin al problema Solucin comprobada y aceptada Poner en prctica la solucin comprobada y aceptada La creatividad como proceso es el modelo implementado e implantado por las empresas, estableciendo algunas de ellas gerencias de creatividad e innovacin. El nmero de etapas que se atribuyen a este proceso no es algo que este consensuado,existen tres vertientes: Graham Wallas, en su libro El arte del pensamiento (1926), present uno de los primeros modelos en el proceso creativo. Distinguira entre 4 etapas: 1. Preparacin: sera la recogida de informacin, utilizacin de conocimientos adquiridos, realizacin de esquemas, etc. 2. Incubacin: sera la fase en la que se piensa en todas las ideas. 3. Inspiracin: se encuentra la solucin al problema. 4. Elaboracin y verificacin: terminado el acto creativo se elabora la idea. Posteriormente Alex Osborno, en 1960, el autor del Brainstorming, divide el proceso creativo en las siguientes fases: 1. Fase de orientacin. 2. Fase de preparacin: recogida del material especfico. 3. Anlisis: se organiza y rechaza lo que no sirve. Aqu es donde se desarrolla la Tormenta de ideas.INSTTITUTO TECNOLOGICO DE COMITAN INGENIERIA INDUSTRIAL

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4. Incubacin. 5. Sntesis. 6. Evaluacin.

En 1972, Webb Young, en Tcnicas de produccin de ideas, establece las siguientes etapas: 1. Recogida del material. 2. Elaboracin en la mente. 3. Incubacin en la mente. 4. Alumbramiento de la idea. 5. Configuracin y desarrollo. Sin embargo, el proceso creativo no es tan lineal como cclico o recurrente. El nmero de recurrencias a cada etapa del proceso depende de la profundidad y amplitud de la situacin o problema que se aborda tanto como de la habilidad mental, conocimientos y personalidad de cada persona. Pero en todos los casos podemos seguir cuatro fases de proceso:

A. Preparacin. La fase preparatoria comprende la percepcin de un problema y la reuninde las informaciones que a dicho problema se refieren. Contempla tanto la seleccin e identificacin del objetivo creativo sobre el que vamos a trabajar como la recopilacin de documentacin e informacin relacionada con l. B. Incubacin. La fase de incubacin es un tiempo de espera, en que se busca inconscientemente una solucin. Un posible periodo de descanso ficticio en el que, aunque no se est trabajando de forma consciente en el objetivo creativo, se est dando otro tipo de elaboracin no consciente que nos puede llevar a la idea buscada. Generalmente ocurre con aquellos proyectos con los que tenemos una gran motivacin o implicacin emocional (lo que Robert Olton llama preocupacin creadora). Es algo as como dejar que el inconsciente digiera el objetivo mientras descansamos (escuchar msica, ir al teatro, quedar con amigos... preferiblemente distracciones estimulantes de la imaginacin y las emociones). C. Iluminacin. En la fase iluminativa irrumpe de repente la solucin, El instante de la inspiracin, cuando aparece la idea luminosa. Quiz la idea genial parece surgir en el momento menos pensado, frecuentemente en el transcurso de actividades que nos ocupan poca capacidad de atencin con lo que se libera espacio para que emerjan las elaboraciones no conscientes. Tambin se llama a esta fase momento Eureka o Aj en el que se da un insight (nueva configuracin con significado superior a la suma de las partes) y un afecto positivo (satisfaccin o euforia). D. Verificacin. La solucin encontrada tienen efecto en la fase cuarta, La fase decisiva en la que valoramos y verificamos si esa inspiracin es valiosa o no. Matizamos la idea para que se pueda llevar a la prctica y le damos la configuracin final. Sometemos nuestra creacin a las leyes lgicas para comprobar su validez y que cumple los objetivos que habamos. Catherine Patrick estudi y analiz a poetas (1935) Y Pintores (1937) con el fin de comprobar y establecer esas fases de Wallas y ver si se daban en todos los individuos creativos. Y s que se podan seguir las distintas fases, aunque aparecan estrechamente ligadas entre s. Tambin Eindoven y Vinacke (1952) llegaron en sus investigaciones con pintores a las susodichas cuatro fases, aunque completndolas con distintos factores intermedios, en la creencia de que se trataba de un proceso dinmico continuo, que no se puede aprehender por completo en fases perfectamente delimitadas. Al igual que Wallas, estos autores encontraron que artistas y cientficos realizan el mismo proceso, estando la diferencia nicamente en la el ataque al problema.



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Se plantea un problema cuando el individuo quiere alcanzar una meta determinada pero no sabe cmo llegar a la misma; con otras palabras, cuando no puede reclamarse a procedimientos especficos o a tcnicas y operaciones especficas que le sean bien conocidas y familiares. Cuando el organismo puede responder sin vacilaciones, por estar preparado de antemano para la situacin, no cabe hablar de un verdadero problema (Graumann 1965). Por consiguiente, cualquier situacin de estmulo que encuentra el organismo sin estar preparado para una inmediata reaccin adecuada representa un problema, cuya solucin conlleva una cierta novedad, por mnima que sea (Guilford 1967). Todo proceso creativo es anlogo al proceso de solucin de un problema; se trabaja con la informacin que se tiene a mano, se ponen en juego las experiencias anteriores, se las combina y traslada a las nuevas estructuras (patterns), que en su nueva configuracin resuelven un problema, el cual satisface alguna Necesidad del individuo (Arnold 1964). 1.3 TECNICAS DE CREATIVIDAD Las inhibiciones de las personas a la hora de manifestar sus opiniones pueden ser vencidas, hasta cierto punto, por medio de algunas de las tcnicas de dinmica de grupos, para las que se requiere un grupo de personas dispuestas a aportar nuevas ideas para la solucin del problema. Los participantes son animados a formular cualquier idea que se les ocurra, por muy extraa o disparatada que sea, sin ejercer ningn tipo de autocensura o crtica. El proceso anteriormente descrito tambin se puede denominar como tormenta de ideas o "brain storm". Mtodo creativo en grupo que consta de dos partes: la primera, descrita anteriormente, se basa en una aportacin desinhibida de ideas que por absurdas que puedan parecer son anotadas por un moderador, aqu el grupo trabaja con el subconsciente; en la segunda fase, se seleccionan las ms oportunas para la solucin del problema. en este caso, es la mente racional la que reelabora las aportaciones subconscientes procedentes de la primera fase. Otras formas por las que puede incrementarse la creatividad han sido sugeridas por estudios acerca de los estados mentales durante los que los individuos creativos tienen generalmente sus inspiraciones. El proceso creativo es prcticamente invariable: La mente del inventor es preparada previamente, a propsito o no, mediante la compilacin de toda la informacin relevante sobre el problema que le preocupa. Habitualmente el cerebro produce intentos continuados de plantear el problema de una forma lgica, aunque evitando cuidadosamente o negndose, aceptar ninguna solucin definitiva. La respuesta en s, la idea creativa y definitiva, surge casi siempre cuando el individuo no est concentrado en el problema, sino que se encuentra en un estado de abstraccin, de "sueo despierto" o "ensoacin". La inspiracin imaginativa parece darse a menudo durante viajes en tren o en autobs, o en el bao, situaciones ambas, que por su monotona pueden producir un estado de ensimismamiento, propicio al trance creativo. En esos estados de consciencia, las barreras que se oponen al inconsciente caen y se da rienda suelta a la fantasa y a la imaginacin. La formacin de conceptos es una de las estrategias bsicas usadas por la mente para resolver problemas: Anlisis. La asociacin de ideas. La asociacin forzada. Diseo. Generalizacin. Bsqueda de analogas: Hacer comn lo extrao, hacer extrao lo comn. La lista de atributos.



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Scamper. Seis sombreros para pensar. Blue slip. Brainwriting. Sinctica: La unin de elementos distintos y aparentemente irrelevantes. Sntesis.

En general, las tcnicas van de las poco estructuradas a las muy estructuradas. Un ejemplo de tcnica altamente estructurada es TRIZ, a diferencia de tcnicas como Lluvia de ideas, la cual est basada en la generacin de ideas aleatorias, Pensamiento lateral y recetas heursticas. Luego, estas tcnicas son complementadas con otras tcnicas de aprendizaje como: clasificacin de ideas, mapas conceptuales, mapas mentales (mind mappings), seleccin de ideas, cuantificacin de ideas, y diagramas de ishikawa. Las tcnicas de creatividad son mtodos que permiten el entrenamiento creativo. Implican determinadas acciones que en general, son ms importantes que la tcnica en s misma, y que sirven como estmulo. La utilizacin de las tcnicas no promete un xito asegurado, simplemente sirven para llegar a ciertos objetivos que se suponen prximos a la creatividad. Permiten direccionar el pensamiento en etapas o procedimientos concretos. Es decir, por un lado, permiten seguir un orden establecido para lograr un objetivo deseado, y por el otro, ayudan a desarmar los caminos del pensamiento vertical habitual. Cuando elegimos una tcnica o mtodo creativo, aceptamos el cumplimiento de determinados pasos a seguir, entonces son precisamente estos pasos los que ordenan la desorganizacin en la que nos sumimos al pensar creativamente. Ya no cabe duda que estas tcnicas deben ser usadas, pero, debido a la cantidad y variedad de mtodos creativos existentes, habra que analizar la mejor manera para elegir el que ms nos conviene segn la situacin que enfrentamos. Es decir, que se piense adnde se quiere llegar, porque de esta forma estaremos ms cerca de la verdadera utilidad de la tcnica en cuestin. Antes de ir de lleno a la clasificacin, consideramos pertinente explicar las caractersticas bsicas de las tcnicas ms usadas, estableciendo los principales aspectos tenidos en cuenta para formular nuestra clasificacin. Anlisis morfolgico Es una de las tcnicas ms valiosas para generar gran cantidad de ideas en un corto perodo de tiempo y se desarroll en los trabajos tecnolgicos de la astrofsica y las investigaciones espaciales llevados a cabo en los aos cuarenta, como resultado de los trabajos del astrnomo Fritz Zwicky. Es una tcnica combinatoria de ideacin creativa consistente en descomponer un concepto o problema en sus elementos esenciales o estructuras bsicas. Con sus rasgos o atributos se construye una matriz que nos permitir multiplicar las relaciones entre tales partes. As pues, en su forma ms bsica, el Anlisis Morfolgico no es ms que la generacin de ideas por medio de una matriz. El proceso es el siguiente: 1. Especificar el problema u objetivo. 2. Seleccionar los parmetros del problema. Para determinar si un parmetro es lo suficientemente importante para aadirlo, hay que preguntarse: "Seguira existiendo el problema sin el parmetro que estoy pensando para la matriz?" 3. Hacer una lista de las variaciones. Debajo de cada parmetro hay que relacionar tantas variaciones como se deseen para ese parmetro. El nmero de parmetros y variaciones determinar la complejidad de la matriz. Generalmente, es ms fcil encontrar ideas nuevas dentro de un marco sencillo que dentro de



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uno complejo. Por ejemplo, una matriz con diez parmetros, cada uno de los cuales tiene diez variaciones y produce 10.000 millones de combinaciones potenciales. 4. Probar combinaciones diferentes. Cuando la matriz est terminada, hay que hacer recorridos al azar a travs de los parmetros y variaciones, seleccionando uno o ms de cada columna y luego combinnrlos de formas completamente nuevas. Se pueden examinar todas las combinaciones de la matriz para ver la manera en que afectan al problema. Si se est trabajando con una matriz que contiene diez o ms parmetros, puede que sea til examinar toda la matriz al azar, y luego ir restringindose gradualmente a porciones que padezcan especialmente fructferas. Es una tcnica muy adecuada para generar ideas en un trabajo exploratorio, pero tambin se distingue por su complejidad para realizarla. Es muy apropiada para: Nuevos productos o servicios o modificaciones a los que ya existen. Aplicaciones para nuevos materiales. Nuevos segmentos del mercado. Nuevas formas de desarrollar una ventaja competitiva. Nuevas tcnicas promocionales para productos y servicios. Identificacin de oportunidades para la localizacin de nuevas unidades empresariales.

Ejemplo: Un editor est buscando nuevos productos y decide trabajar con cuatro parmetros: clases de libros, propiedades de los libros, procesos de edicin y formas de informacin. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Clase Ficcin No ficcin Clsicos Libros "cmo" (cocina, cuidado del hogar, etc.) Negocios Libros de texto Infantiles Religin Misterio Deportes Propiedades Sonido (audio, libros) Color Textura Responsabilidades sociales Ilustraciones Esencia: papel o disco flexible Olor Ejercicios, juegos o rompecabezas Sabor Forma grande, pequea o estructura rara Procesos Adquisicin de originales Produccin Mrketing Distribucin tradicional o no tradicional Software de escritura Saldo Publicidad Tiempo desde el manuscrito al producto acabado Conocimiento o entretenimiento Diseo y formato Formas Libros para regalo de gran formato Boletn Antologas Software Encuadernado Rstica Premio Revista Hojas sueltas Empaquetado con otros productos

(Tomado de "Thinkertoys" de Michael Mihalko)

Uso de Analogas a) Concepto: Existen diversas tcnicas que utilizan las analogas, mediante las cuales se trata de aplicar a un objeto, concepto o situacin que queremos modificar, la lgica o caractersticas de otro objeto (concepto o situacin) diferente.



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Una tcnica muy utilizada en creatividad es la Sinctica (W. Gordon), que se vale de analogas y metforas de modo sistemtico para cambiar el marco de referencia en el cual se persigue la solucin de un problema. b) Metodologa: El proceso de la sinctica incluye dos aspectos bsicos: volver conocido lo extrao, y volver extrao lo conocido. Esto se logra mediante cuatro mecanismos analgicos, que se describen a continuacin. - Analogas directas: se comparan directamente dos hechos, productos o situaciones (por ej., comparar shampoo con caf instantneo). - Analogas personales: se describe el hecho o problema en primera persona, identificndose o cumpliendo el rol de los integrantes y componentes del problema (por ej., si queremos mejorar el envase de un producto, nos ponemos en el lugar del cliente y nos preguntamos cmo lo abro? cmo lo tomo?). - Analogas simblicas: se intenta describir el problema con una imagen global que, partiendo de la esttica, lo muestre desde otro punto de vista (por ej., si nos proponemos mejorar el flujo de informacin desde la cspide de la organizacin alcanzando todos los niveles, podramos compararlo con las hojas de un rbol que en otoo, caen desde las ramas hasta el suelo...) - Analogas fantsticas: se traslada el problema a un mundo ideal, donde no hay condiciones restrictivas, para luego devolverlo al mundo concreto con nuevas ideas (por ej., nos podemos preguntar qu pasara si la informacin en nuestra organizacin se trasladara telepticamente...) c) d) Consignas fundamentales y aspectos distintivos: Hacer familiar lo extrao. Hacer extrao lo familiar. Relaciona las lgicas de dos objetos, conceptos o situaciones totalmente distintos. Aspectos relacionados con su utilidad: Reuniones y discusiones de resolucin de problemas. Se usa preferentemente en grupos entrenados, por su grado de dificultad. Mejorar la calidad de procesos dentro de las organizaciones, adaptando las caractersticas distintivas de un mercado u organizacin a otros que aparentemente no tendran mucho que ver. Permite entender algo que no conocemos mediante otra cosa que conocemos mejor.

Tormenta de Ideas Es la tcnica para generar ideas ms conocidas. Fue desarrollada por Alex Osborn (especialista en creatividad y publicidad) en los aos 30 y publicada en 1963 en el libro "Applied Imagination". Es la base sobre la que se sostiene la mayora del resto de las tcnicas. El Brainstorming, tambin llamado torbellino de ideas, tormenta de ideas, remol de cervells, lluvia de ideas es una tcnica eminentemente grupal para la generacin de ideas. Materiales de trabajo: sala, sillas para el grupo, pizarra grande o cuaderno de notas para apuntar las ideas, grabadora (opcional), reloj. Participantes: facilitador o coordinador (dinamiza el proceso), secretario (apunta las ideas), miembros del grupo.

Etapas del proceso:INSTTITUTO TECNOLOGICO DE COMITAN INGENIERIA INDUSTRIAL

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1 Calentamiento: Ejercitacin del grupo para un mejor funcionamiento colectivo. Ejemplo: decir objetos que valgan menos de 1.000 pesetas, nombrar todas las cosas blandas que se nos ocurran 2 Generacin de ideas. Se establece un nmero de ideas al que queremos llegar. Se marca el tiempo durante el que vamos a trabajar. Y las cuatro reglas fundamentales que se mencionan a continuacin: Toda crtica est prohibida Toda idea es bienvenida Tantas ideas como sea posible El desarrollo y asociacin de las ideas es deseableINNOVACIONE EMPRESARIAL

Los participantes dicen todo aquello que se les ocurra de acuerdo al problema planteado y guardando las reglas anteriores. Ejemplo: Qu podemos hacer para mejorar los problemas del trfico urbano? Respuestas: Quemar los coches, vivir en el campo, restringir los das de circulacin, aumentar muchsimo el precio de los coches, aumentar muchsimo el precio de la gasolina, ir en bici, ir a pie, no salir de casa, vivir todos en la misma casa, trabajar y vivir en el mismo edificio, penalizar el uso del coche, pinchar todas las ruedas 3 Trabajo con las ideas. Las ideas existentes pueden mejorarse mediante la aplicacin de una lista de control; tambin se pueden agregar otras ideas. Osborn recomienda el empleo de preguntas como las que siguen: IDEA: No salir de casa. aplicar de otro modo? Cmo vivir sin salir del coche? modificar? Cmo salir de casa sin usar el coche? ampliar? Cmo estar siempre fuera de casa sin coche? reducir? Cmo salir de coche slo una vez/semana? sustituir? Cmo saber que los dems no sacan el coche? reorganizar? Cmo trabajar y vivir sin coche? invertir? Cmo vivir siempre en un coche? combinar? Cmo usar un coche varios desconocidos? Tras estas etapas, se pueden utilizar las siguientes tcnicas para variar la forma de trabajarlo: El trabajo del grupo es complementado y/o sustituido por el trabajo individual o por contactos intergrupales; La comunicacin verbal es complementada y/o cambiada por comunicacin escrita; La reunin de ideas sin valoracin es interrumpida por fases de valoracin; El comienzo sin ideas ya existentes es modificado mediante un inicio con un "banco de ideas"; La reunin constructiva de estmulos es complementada por una compilacin destructiva de desventajas; La integracin espontnea de ideas puede ser complementada y/o sustituida por una integracin sucesiva; La lista de control puede ser complementada y/o cambiada por estmulos visuales. 4 Evaluacin.INSTTITUTO TECNOLOGICO DE COMITAN INGENIERIA INDUSTRIAL

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Tras la generacin de ideas, el grupo establece los criterios con los cuales va a evaluar las ideas. Ejemplos: Rentabilidad de la idea, grado de factibilidad, grado de extensin de la idea Brainstorming Bungy: es un software gratuto que te permite escribir tus ideas, evaluarlas e imprimirlas o guardarlas en tu ordenador.

1.4 CREATIVIDAD EN EL ENTORNO EMPRESARIAL Con la creciente importancia de la innovacin en el nuevo contexto competitivo, la creatividad, ha surgido como un elemento clave para dotar de valor diferencial a productos y servicios generados por las empresas. La creatividad ha sido asociada tradicionalmente con el mbito de la cultura y las artes. Sin embargo, la creatividad es un elemento clave para el desarrollo de la ventaja competitiva por las empresas. Sin el real conocimiento del entorno, el mercado y la propia organizacin, es virtualmente imposible hacer contribuciones creativas. En la actualidad, los cambios que se observan en el contexto econmico internacional estn condicionados por los nuevos modelos competitivos. Estos modelos surgen con una competitividad cada vez mayor no slo en trminos de coste y eficiencia sino tambin, y cada vez ms, en trminos de generacin de valor aadido y de diferenciacin frente a los competidores a travs del uso intensivo del conocimiento, la innovacin y la creatividad. A todo ello hay que aadir la crtica situacin coyuntural internacional que est afectando a la actividad econmica en prcticamente todo el planeta y que est haciendo peligrar la supervivencia de un gran nmero de empresas y de puestos de trabajo. Finalmente, la globalizacin est contribuyendo a acelerar e intensificar en mayor medida todos estos procesos de cambio al incrementar el nmero de competidores. Las caracterisiticas de la nueva economa Conocimiento, creatividad, innovacin y talento como las fuentes de la ventaja competitiva. Adversa situacin econmico-financiera internacional Cierre de las empresas menos competitivas y destruccin de empleo. Incremento de los costes de las materias primas. Aceleracin de los cambios tcnicos y necesidad de adaptabilidad y flexibilidad desde las empresas. Mayor competencia en costes de los pases menos desarrollados. Cambio de los modelos competitivos de las economas avanzadas hacia el uso intensivo del conocimiento y de la innovacin. Conocimiento, creatividad, innovacin y talento como las fuentes de la ventaja competitiva. A las cuestiones anteriormente sealadas, tres son los aspectos clave a tener en cuenta: la competitividad como objetivo a medio y largo plazo, la innovacin como fuente de progreso, y la globalizacin como elemento acelerador de todo el proceso.



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CREATIVIDAD

GLOBALIZACIN

PROGRESOINNOVACIONE EMPRESARIAL

INNOVACINTRIPLE HLICE DEL PROGRESO Como dice Michael Ray, "el futuro depender de la calidad de nuestra innovacin, de nuestro espritu emprendedor, de los campeones del producto, y del mercado. Nuestro xito depender del slido anlisis que hagamos de los consumidores a fin de reunir la necesidad de informacin, el segmento y las caractersticas de la tecnologa que conduzcan a la respuesta apropiada. El resultado del potencial no es solamente un consumidor ms poderoso sino una implantacin ms completa del concepto de mercadeo" Por eso, innovar es la clave para ganar y mantener liderazgo en los mercados del mundo. Nuevas ideas y nuevas formas de hacer cosas son los ingredientes principales para el xito permanente de los negocios. Sin embargo, la conviccin de que la innovacin es necesaria deber ir ms all de explotar su poder para ganar ventaja competitiva o impulsar el crecimiento futuro mediante el direccionamiento de roles estratgicos; creatividad, innovacin y el nacimiento de la novedad debern penetrar en cada empresa como una filosofa fundamental y un valor central La innovacin lleva a considerar 2 elementos fundamentales: el conocimiento y la creatividad; el primero como la base o input primario del proceso y la creatividad como la capacidad para dotar ese conocimiento con un valor nuevo y de utilidad en los mercados y en la sociedad en su conjunto.



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CREATIVIDAD

+

CONOCIMIENTO

=

PROGRESO

REGIONAL

VALORESENCUENTRO ENTORNO ACOGEDOR. CALIDAD DE VIDA DESARROLLO PERSONAL COOPERACIN INTERRELACIONES. DESARROLLO COLECTIVO. CAPITAL SOCIAL. APERTURA MULTICULTURAL. TOLERANCIAINNOVACIONE EMPRESARIAL

Los motores de la innovacion: El conocimiento y la creatividad La creatividad aparece as como uno de los elementos centrales en el proceso de innovacin al ser el medio a travs del cual se generan las ideas y nuevos conceptos de aplicacin til a partir del conocimiento disponible. En este sentido, la creatividad se encuentra determinada por las capacidades personales, que a su vez lo est por las condiciones del entorno, implicando diferentes dimensiones tanto sociales como econmicas. Para describir la importancia de la creatividad para la supervivencia, Torrance escribi: La creatividad y la invencin son fuerzas de adaptacin a las que quiz se ha prestado muy poca atencin en relacin con los problemas de supervivencia y entrenamiento para supervivencia. Los sobrevivientes exitosos describen muchas conductas creativas e imaginativas que no slo les resolvieron problemas inmediatos, sino que al parecer les aportaron energa renovada para la adaptacin conjunta. Este descubrimiento fascin a Torrance y lo llev a una destacada carrera en investigacin sobre creatividad, que dur ms de cuarenta aos. De hecho, ms tarde cre las pruebas de creatividad de Torrance que ahora se usan ampliamente. Pocas organizaciones necesitarn un estudio formal para convencerse de que la creatividad es importante para su supervivencia a largo plazo. Sin embargo, el estudio de Torrance tambin identific la conexin entre la creatividad y lo inesperado, una conexin que sali a la luz hasta que observ en detalle cmo sobrevivieron realmente las tripulaciones areas. Del mismo modo, la creatividad corporativa est vinculada con lo inesperado. Pero tambin llegamos a darnos cuenta de esto hasta despus de nuestro propio estudio detallado sobre cmo se inician realmente los actos creativos en las compaas.



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Los resultados tangibles de la creatividad corporativa, como exponen Robinson y Stern, son vitales para la supervivencia y el xito a largo plazo, el mejoramiento (cambios a lo que est hecho) y las innovaciones (actividades completamente nuevas para la compaa). Sin embargo, las innovaciones se pueden catalogar de varias formas, segn el objeto, impacto y efecto: Segn el objeto de la innovacin Producto. Proceso.

Segn el impacto de la innovacin Incremental. Radical.

Segn el efecto de la innovacin Continuistas. Rupturitas.INNOVACIONE EMPRESARIAL

La creatividad puede ser puesta en prctica dentro de la empresa a travs de tcnicas que responden a un enfoque adaptado a la mejora competitiva de su actividad. Las empresas ms creativas e innovadoras, adems de una gestin eficaz, se caracterizan por la utilizacin sistemtica de enfoques y tcnicas creativas, lo que les permite alimentar el proceso continuo de innovacin y generacin de ideas y diferenciarse de la competencia. Para que el capital humano pueda desarrollar su creatividad, es necesario que la propia empresa posibilite su libertad de accin (dentro siempre de los lmites impuestos por la planificacin estratgica desde la direccin) y una mayor asignacin de responsabilidades. Todos estos elementos aumentan la motivacin del trabajador favoreciendo la aparicin de ideas y su aplicacin.

Compromiso con el trabajo Mayor autonoma de trabajo Cultura empresarial basada en la ambicin y la mejora constante Tcnicas y dinmicas de trabajo en equipo Formacin continua en diversas reas Apoyo y promocin desde la direccin Transparencia y flujos de conocimiento constantes

Mayores niveles de responsabilidad Complejidad del trabajo Bajos niveles de control organizacionales Sistemas de incentivacin a la generacin y puesta en marcha de ideas



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Elementos que contribuyen a la creaividad en las organizaciones Aunque las compaas no pueden saber de dnde surgirn los actos creativos especficos o en qu consistirn, pueden llevar a cabo ciertas acciones para incrementar la frecuencia de que ocurran estos sucesos. A continuacin veremos los seis elementos que contribuyen a la creatividad corporativa: 1. Alineacin. 2. Actividad auto-iniciada. 3. Actividad extraoficial. 4. Serendipity (afortunada casualidad). 5. Diversidad de estmulos. 6. Comunicacin al interior de la compaa. 1.- Alineacin: se refiere a asegurar que los intereses y acciones de todos los empleados se dirijan hacia los objetivos clave de una compaa, de modo que cualquier empleado reconozca y responda en forma positiva a una idea potencialmente til. Para lograr una alineacin fuerte se requiere de: Claridad sobre cuales son los objetivos claves de la organizacin. Compromiso con las iniciativas que promueven los objetivos claves. Responsabilidad de las acciones que afectan los objetivos claves.

2.- Actividad autoiniciada: es la que permite que los empleados elijan un problema de su inters y se sientan capaces de resolverlos por cualquier razn, es decir, que su motivacin intrnseca particular es ms efectiva y lo conduce a encontrar una mejora o innovacin sin ningn tipo peticin imposicin de un proyecto planeado elegido para ellos por alguien ms. 3.- Actividad extraoficial: actividad que ocurre en ausencia de apoyo oficial directo, y con la intencin de hacer algo nuevo y til. Cuando una idea es nueva para una compaa, a menudo hay resistencia y oposicin. Tal es el caso de un empleado que hizo una propuesta y no fue aceptada, ms sin embargo, no se di por vencido y continu trabajando en ella en su tiempo libre (extraoficialmente), hasta que logr probar que la misma era una innovacin producto de su creatividad. 4.- Serendipity (afortunada casualidad): se conoce como serendipity (o golpe de suerte para hallar algo valioso por casualidad) al descubrimiento se obtiene mediante un accidente afortunado en presencia de la sagacidad (agudeza de discernimiento). Con esta caracterstica se puede uno referir por ejemplo al descubrimiento de la electricidad con Albert Einstein cuando por accidente descubri que el metal era un gran conductor de electricidad. 5.- Diversidad de estmulos: Un estmulo puede generar un discernimiento fresco en torno a algo que ya se ha emprendido, o bien puede llevar a la persona hacia algo diferente. Es imposible predecir cmo reaccionar un individuo a un estimulo particular, y aquello que provoca a una persona es probable que otra ms ni siquiera lo tome en cuenta. Si bien las compaas deben hacer todo lo que puedan para aportar diversos estmulos a sus empleados, tambin deberan reconocer que los esfuerzos de este tipo tendrn un impacto limitado. La verdad es que la mayora de los estmulos surgen en conexin con la vida diaria o con el trabajo mismo. Es mucho ms importante que una organizacin propicie oportunidades para que sus empleados cuenten a los dems sobre los estmulos que han recibido y las posibilidades que estos estmulos les sugieren. Aqu es donde estriba la verdadera ventaja. 6.- Comunicacin al interior de la compaa: Toda organizacin lleva a cabo actividades planeadas y debe establecer las vas de comunicacin necesarias para apoyarlas. Pero estos canales oficiales son de utilidad limitada para la creatividad corporativa. La comunicacin no prevista dentro de la compaa es una de las cosas que parece suceder en forma natural en las



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compaas ms pequeas, pero no tan naturalmente en las ms grandes, ya que es menos probable que puedan integrarse sin cierta ayuda, esto es, la informacin oportuna en todos los niveles y la retroalimentacin de los clientes, entre otros. Las distintas fases de la creatividad empresarial son: Primera fase: Productos e imagen. Segunda fase: Un lder y un equipo o laboratorio creativo. Tercera fase: La creatividad colectiva integral y organizacin creadora (creating organizations).

La primera fase en la que se han movido y se mueven ordinariamente todas las empresas se centra en la fase de creacin de nuevos productos y de la imagen apropiada para su venta en el mercado. Esta fase se concentra fundamentalmente en los objetos y en la imagen de los mismos, as como en la imagen de la propia empresa que los comercializa o los fabrica. La segunda fase se concentra en tener un jefe y equipo creativo en la empresa. Es muy difcil tener una organizacin empresa innovadora y creativa si los altos ejecutivos y los jefes de departamento en todos los niveles son personas rutinarias, poco propicias a la innovacin y al cambio, poco o nada creativas. A partir de los aos 80, las empresas se han preocupado en formar en creatividad a sus jefes y volverlos ms creativos, ms activos y flexibles. La tercera fase las organizaciones lderes y ms competitivas del mundo son conscientes de que es insuficiente tener buenos productos, buena imagen y buen marketing. Es preciso ir ms all, se necesita que todas las personas de la organizacin sean creativas, que aporten sus ideas y alternativas para la mejora de su entorno de trabajo, que aporten sus sugerencias al plan estratgico de la organizacin con sus aportaciones personales ms significativas acordes con sus talentos tanto profesionales como estrictamente humanos en otras reas como puede ser el humor, la creacin literaria, artstica.



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FASES DE LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL

CREATIVIDAD COLECTIVA INTEGRALCREATIVIDAD COLECTIVA INTEGRAL (TODOS EN TODO) 1.- PERSONAS CREATIVAS TODOS CREAN

3era. FASE

LIDER Y EQUIPO CREATIVO 2da. FASECREATIVIDAD DIRECTIVA Y TECNICA IMPRESCINDIBLE 1.- JEFE Y LIDER CREATIVO

2.- CREAR CLIMA Y CULTURA 3.- CREATIVIDAD DE EXCELENCIACALIDAD TOTAL. CREATIVIDAD EN LA EMPRESA

LA COSA Y SU IMAGEN 1era. FASECREATIVIDAD PRODUCTIVA PUBLICITARIA ELEMENTAL 1.- CREAR PRODUCTO NUEVO OBJETO 2.- CREAR DISEO IMAGEN GLOBAL 3.- CREAR - ADHESION

EJECUTIVOS 2.- EQUIPO/UNID. CREATIVIDAD INVENTIVA DE EQUIPO

SLOGAN/PUBLICIDAD/VENTA

Fases de la creatividad empresarial Cmo reforzar la creatividad empresarial? La creatividad empresarial no es slo el banco de talentos o el lugar de generacin de ideas, tampoco consiste exclusivamente en disear nuevos servicios, proponer planes de negocio para constituir empresas que nadie ha creado o elaborar prototipos de productos innovadores; es tambin el escenario de gestin y expansin de las mismas para que se traduzcan en innovaciones que aporten valor a la empresa. Esta necesita de ambientes propicios para su desarrollo. Para generar un clima que favorezca la creatividad en la empresa, es necesario revisar la estructura de la organizacin, las estrategias, los sistemas que se manejan, la comunicacin que se ofrece, el estilo de direccin, en fin todos los factores organizacionales y personales que incidan inhibiendo el desarrollo de la creatividad, para poder suprimirlos y enfocarnos en desarrollar todos aquellos que ayuden a implementarla. C. GONZALEZ, 2001 plantea tres dimensiones a fortalecer: Ambiente psicosocial: que ofrezca identidad, seguridad, libertad y autonoma, propicie la confianza y la cohesin, genere la alegra y la emocin de crear. Ambiente didctico: aportativo en mtodos y procedimientos divergentes, donde se promueva la indagacin, la formulacin y reformulacin de problemas, la organizacin y la participacin activa, caracterizadas por la espontaneidad y apertura.



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Ambiente fsico: visto como el cobijo del desarrollo psicosocial y didctico en sus aspectos simblicos, funcionales, tcnicos y ecolgicos.

Por otro lado, un entorno empresarial favorable es aquel en el que la creatividad y la innovacin son valores de la propia empresa y se fomentan como tales; existe un entorno de trabajo multidisciplinar donde las diferencias enriquecen en vez de limitar; existe una alta transparencia y los canales de comunicacin entre los trabajadores y los diferentes departamentos son habituales y fluidos; existe una direccin implicada con la creatividad y la innovacin etc. Los mtodos creativos son estructuras ideacionales de proceder estructurante, analtico productivo, representan modos, vas generales de procedimiento y operacin, que vienen dados por un sistema de principios que se plantean como directrices para la consecucin de un fin, siguiendo un procedimiento dirigido, concentra y estimula las energas mentales hacia el rompimiento de esquemas, flexibiliza y optimiza recursos cognoscitivos. Los mtodos creativos pueden ser desde la perspectiva de la lgica segn Kauffmann: intuitivos, analticos y combinatorios. Por su accin transformativa segn M. Fustier: desfigura con la analoga, destruye con la anttesis o descompone metdicamente, definiendo as tres mtodos generales: El analgico, el antittico, el aleatorio. El conjunto de mtodos y tcnicas de diverso orden, ofrecen un basto panorama para el desarrollo de la creatividad en la empresa igual que las guas creativas para la formulacin y solucin de problemas, guas y procedimientos fundamentados en los pasos de preparacin, incubacin (pensamiento subconsciente), iluminacin (generacin de ideas), verificacin (evaluacin), innovacin (conversin de la idea) y proteccin (patentes, copyright) del proceso creador. La organizacin debe contar con un personal que no tema afrontar cambios y desafos, posea la capacidad de ser originales, fluidos para crear y generar ideas, sean flexibles, puedan trabajar en equipos interdisciplinarios, estn actualizados con las nuevas tendencias y demuestren iniciativa y solvencia. La creatividad, como la capacidad para combinar conocimiento, know-how y experiencias diversas para resolver problemas y generar valor, es en ltima instancia lo que est diferenciando a unas empresas de otras, y lo que a nivel de toda la economa marca la senda del progreso y del desarrollo. Las reflexiones que venimos haciendo sobre el estrecho vnculo existente entre creatividad e innovacin nos conducen a defender que la creacin de una ventaja competitiva sostenible en las empresas, cuando estas se encuentran inmersas en un entorno que exige alta capacidad de innovacin, implica una fuerte preocupacin por llegar a valorar la particular problemtica que rodea a la creatividad. En definitiva, identificar qu factores o elementos estimulan o motivan la creatividad, contribuyendo al xito de la actividad innovadora y, a travs de ste, al xito empresarial; y qu elementos dificultan o pueden llegar a obstaculizar su desarrollo. De este conjunto de aspectos nos ocuparemos a lo largo del presente apartado y del captulo siguiente; pero antes parece indispensable cuestionarnos cundo y por qu aparece la creatividad como un intangible bsico que toda empresa debe tener en cuenta, y cul es el papel que hoy juega en el mundo de los negocios. Desde un punto de vista empresarial la aparicin del factor creatividad tampoco es caracterstica de nuestro tiempo, sino que ha ido acompaando desde siempre a la actividad empresarial. Lo verdaderamente nuevo, y que aqu se quiere destacar, es su reconocimiento a partir de la extensin y penetracin de su papel, entendiendo que la creatividad, como respuesta al cambio, en la actualidad abarca todas las esferas del quehacer empresarial y alcanza a todas las capas de la organizacin, debiendo incidir con especial nfasis en los objetivos estratgicos de la direccin de recursos humanos (Fernndez, 1993, p. 51). Determinados estudios (Proctor, 1999) sealan hoy la escasa atencin que se le presta todava a la creatividad en las distintas publicaciones, centradas casi de forma exclusiva en la innovacin y en el proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas. A pesar de ello, queda latente un esfuerzo por parte de la



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literatura para incorporar progresivamente la creatividad en las investigaciones relacionadas con la empresa y los negocios, tratando de asimilar el concepto de creatividad dentro del proceso de innovacin empresarial, y se espera que el estudio del rol que juega la creatividad en dicho proceso llegue a ser uno de los focos bsicos de investigacin, en un intento de clarificar con mayor precisin las relaciones entre ambos constructos (Rickards, 2003). I.5 CREATIVIDAD DE PRODUCTOS Se valora la creatividad a partir del producto o resultado final del creador, en este se consideran los rasgos de lo nuevo, lo nico, lo raro, inusual, infrecuente, un acto nico e irrepetible, alude a nuevas configuracin de ideas o imgenes, la creatividad es provocar transformaciones significativas en una cultura. Concebir nuevas ideas, resolver un problema o dar un nuevo orden a las cosas o al proceso. Uno de los pioneros en estudiar la creatividad como producto lo fue Guilford en los aos 50, quien propusiera en su modelo sobre el intelecto y atributos que permitiran medir la creatividad de las cosas. Guilford habla considera lo nuevo en el sentido de rarezas, que estadsticamente sea poco frecuente. Este investigador adems propone pruebas que permiten medir la creatividad de los productos o de los individuos. Segn Nickerson, Perkins y Smith (1998) citado por Martnez-Otero Prez que para que un producto sea considerado creativo tiene que ser original y adecuado al mismo tiempo, adems expresan que si algo parece novedoso y til podemos decir que la persona y el proceso que lo han generado son creativos. En este mismo sentido se expresa Fernndez (2004) que slo es creativo una aportacin cuando esta sea reconocida, acogida e implantada en el contexto al que pertenece. Es decir, ser considerado creativo mientras ms amplio sea el campo de su posible aplicacin, mientras ms reconocido sea y mientras ms se adecue a la realidad. De acuerdo con Nickerson, Perkins y Smith (1998) citados por Martnez-Otero Prez: se requieren ambas condiciones, de donde se colige que un producto apropiado pero carente de originalidad no es un producto creativo, como tampoco lo es el producto novedoso pero inadecuado para su contexto. Estos autores, tras revisar distintos trabajos, concluyen que los productos creativos se caracterizan por ser: nicos, intensos, complejos, resultado de la abstraccin y de la significacin simblica, al igual que eficaces en cuanto a la solucin de los problemas. Los productos creativos ensanchan el horizonte de lo conocido. El producto creativo aporta siempre un avance en algn campo, permite ver la realidad con "ojos nuevos", lo que a veces provoca extraeza, incomprensin y temor. Para apreciar el producto en lo que vale es menester que se de a conocer adecuadamente, con todas las explicaciones que se pueda, y que la comunidad cuente con un grupo de expertos objetivos. La creatividad es fruto de un proceso. Este proceso tiene como resultado un producto creativo, es decir, es tanto un proceso, porque no debe ser fruto del azar o la improvisacin, o sea, no debe ser algo que ocurre de forma ocasional y espordica. Establecindose un proceso (en etapas) que ofrezca un esquema de cmo canalizar las ideas y de cmo trabajarlas para optimizarlas y lograr as una idea creativa, que pueda ser mostrada a otros para seguir con el proceso de optimizacin; permitir a individuos desarrollar e incrementar sus capacidades creativas, y a su vez crear ms slidamente ideas creativas que sern luego consideradas como productos creativos medibles por sus caracterstica novedosas y por su impacto en la realidad a la que pertenece. Es por tanto que la creatividad es un proceso que da como resultado productos creativos. I.6 CREATIVIDAD MERCADOLOGICA La Comunicacin de marketing es mensajes de los medios de comunicacin y relacionados que se utilizan para comunicarse con un mercado . Comunicaciones de marketing es la "promocin" del "marketing mix" o las "cuatro P": precio, plaza, promocin y producto.



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Los que practican la publicidad , branding , el lenguaje de marca , marketing directo , diseo grfico , mercadeo , empaque , promocin , publicidad , patrocinio , relaciones pblicas , ventas , promocin de ventas y marketing en lnea que se denomina marketing de comunicadores, directores de marketing de comunicacin, o ms brevemente comunicacional, los gerentes. El proceso de comunicacin es el remitente de codificacin-decodificacin de transmisin del dispositivo receptor, que forma parte de toda publicidad o programa de marketing. Codificar el mensaje es el segundo paso en el proceso de comunicacin, que tiene una idea creativa y la transforma en llamar la atencin los anuncios diseados para diversos medios de comunicacin (televisin, radio, revistas y otros). Mensajes al pblico a travs de diversos dispositivos de transmisin. La tercera etapa del proceso de comunicacin de marketing se produce cuando un canal o medio transmite el mensaje. Decodificacin se produce cuando el mensaje llega a una o ms de los sentidos del receptor. Los consumidores or y ver anuncios de televisin. Otros consumidores mango (el tacto) y leer (ver) una oferta de descuento. Un obstculo que impide que los mensajes de marketing de ser eficientes y eficaces en la barrera. Barrera es algo que distorsiona o altera el mensaje. Puede ocurrir en cualquier etapa del proceso de comunicacin. La forma ms comn de ruido que afectan a la comunicacin de marketing es el desorden. Tradicionalmente, los profesionales de la comunicacin de marketing centrada en la creacin y ejecucin de material de marketing impreso, sin embargo, la investigacin acadmica y profesional, desarroll la prctica de utilizar los elementos estratgicos de la marca y el marketing con el fin de garantizar la coherencia de la entrega de mensajes a travs de una organizacin un consistente "look & sentir ". Muchas tendencias en los negocios se puede atribuir a las comunicaciones de marketing, por ejemplo: la transicin de la atencin al cliente de relaciones con los clientes, y la transicin de los recursos humanos para soluciones humanas y evolucin de los blogs, correo electrnico y otras comunicaciones en lnea deriva de un discurso de ascensor . En la marca, todas las oportunidades para impresionar a la organizacin (o del individuo) de la marca que el cliente se llama un punto de contacto de la marca (o punto de marca de contacto). Los ejemplos incluyen todo, desde anuncios de televisin y otros medios de comunicacin, patrocinio de eventos, seminarios, y la venta personal incluso el embalaje del producto. Por lo tanto, todas las oportunidades de la experiencia de que una organizacin crea para sus accionistas o clientes es un punto de contacto de la marca. Por lo tanto, es de vital importancia para los estrategas de marca y los administradores de la encuesta todos los puntos de contacto de la organizacin de la marca y el control de los grupos de inters o de la experiencia del cliente. Comunicaciones de marketing, como un vehculo de la gestin de marca de una organizacin, tiene que ver con la promocin de la marca de una organizacin, producto (s) y / o servicio (s) a los interesados y clientes potenciales a travs de estos puntos de contacto. Comunicaciones de marketing se centra en el producto / servicio frente a la comunicacin corporativa en el centro de trabajo de comunicacin es la compaa / empresa en s misma. Comunicaciones de marketing se centra principalmente en la generacin de demanda y posicionamiento del producto / servicio, mientras que las comunicaciones corporativas acuerdo con la gestin de emisin, las fusiones y adquisiciones, litigios, etcINNOVACIONE EMPRESARIAL

UNIDAD 2 INTRODUCCION A LA PLANEACION ESTRATEGICA INTRODUCCION Todo negocio al iniciar debe tener un motivo de existir, un camino que seguir y las pautas o directrices que le permitirn definir y conservar su identidad. Estos 3 principios son mejor conocidos, como Misin, Visin y Valores, los cuales, aunque podran cambiarse sobre la marcha, se recomienda definir muy bien, ya que cambios constantes podran derivar en confusin desde los empleados del negocio, como en la clientela. Por lo tanto dedicamos este espacio para definir cada uno y sus caractersticas.



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Al tratar de definir estos conceptos es importante tener en cuenta que no debemos referirnos a caractersticas de productos, produccin, comercializacin, etc, sino en el giro del negocio y su finalidad en el mercado, por su puesto, tratando de abarcar la gama de productos actuales y planeados. Recomendaciones para establecer los estatutos La definicin de la misin, visin y valores es recomendable hacerse desde antes del inicio de operaciones del negocio, de esta forma nos guiar en su establecimiento, inicio de operacin e incluso la integracin del equipo de trabajo, sin embargo, resulta necesario e indispensable evolucionar los estatutos conforme la empresa crezca (sobre todo la Visin), ya que incluso los estatutos deben ir y proponer un paso mas all de donde se encuentra sta. Tal vez si la empresa, con operacin compleja, muchas oportunidades de crecimiento y desarrollo sobre todo en condiciones aceleradas, necesite de unos estatutos de acuerdo a esta complejidad, se haga necesario la asesora de un experto, ya que la direccin se ver comprometida con este rumbo que deber redefinirse. Si ya inici operaciones y nunca estableci Misin, Visin y Valores, el trabajo para establecerlos deber incluir el reconocimiento, es decir, deber evaluar e identificar su situacin, actual, con que cuenta y hasta donde quiere llegar para poder dejar constancia de esto. La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el qu lograr (objetivos) al qu hacer (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica: Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. Los objetivos son la consecuencia de los planteamientos misionales y visionales de la empresa. De los objetivos estratgicos ser necesario derivar metas, las cuales deben ser medibles, cuantificables, concretas de modo que pueda evaluarse su consecucin y el desempeo de los ejecutivos. Los siguientes puntos son apenas una justa orientacin para la toma de decisiones a lo largo de un proceso de planeacin estratgica.INNOVACIONE EMPRESARIAL

1. Identificar la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias 2. Revalorar la misin y los objetivos de la organizacin3. 4. 5. 6. 7. 8. Formular las estragias Poner las estrategias en prctica Evaluar resultados Identificar las fortalezas y las debilidades Analizar los recursos de la empresa Analizar las oportunidades y las amenzas 9. Analizar el entorno externo. Proceso



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La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Filosofa La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Estructura Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada anlisis de situacin, pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.INNOVACIONE EMPRESARIAL



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La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo. La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas:

a) b) c) d)

Formulacin de objetivos organizacionales Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa Anlisis del entorno Formulacin de alternativas estratgicas.

La planeacin estratgica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia. Objetivos de la planeacin estratgica

1) La sobrevivencia: ante una situacin de crsis, en donde la empresa haya perdidomercado, sus utilidades hayan disminuido hasta el punto de poner en riesgo la existencia de la misma y ante la falta de capacidad de poder adaptarse a un entorno cada vez ms cambiante, la planeacin estratgica es una respuesta que puede ayudar a revertir los resultados, de forma que puede considerarse como un proceso de terapia intensiva a la organizacin. no necesariamente se va a evitar su desaparicin, pero de no tenerse, seguramente la empresa no sobrevivir. Permanencia en el negocio: si la empresa busca nicamente consolidar sus resultados, existe una elevada probabilidad de que con la planeacin estratgica se garanticen estos resultados. Maximizar utilidades: la mayora de las empresas lo que realmente buscan es simplemente ganar mas dinero, lo cual a su vez acta como escudo de proteccin (la mejor defensa es el ataque) que adems de ofrecer mas utilidades, evitar que los resultados se reviertan, siempre y cuando el proceso haya sido realizado en forma sistemtica pero con creatividad. Ser la compaa lider: No necesariamente lo que busca la empresa es simplemente generar utilidades, sino que puede buscar ser la compaa que tome las decisiones que provoquen cambios en el sector, que sea la compaa que impone los cambios, que controla el sector industrial al que pertenece, lo cual le proporciona poder poltico que a su vez le proporciona mayor peso dentro de las decisiones sectoriales con lo que obtiene mayor control dentro de su mercado. Existe el caso de empresas que aunque no sean las que ganen mas dinero, si son las que ms influyen dentro de su sector.

2) 3)

4)

Lo anterior se logra a travs de la: a) b) c) d) e) f) Creatividad Transformacin Modificacin Reforzamiento Consolidacin Adopcin.INGENIERIA INDUSTRIAL


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2.1 PLANEACION PARA PLANEAR La teora de la administracin establece que el proceso de administrar se debe realizar en cuatro etapas si se quiere administrar estratgicamente a una organizacin, habrn de seguirse estas mismas etapas del proceso, pero de forma estratgica, esto es: a) Planear estratgicamente: Partir de un plan estratgico como eje y gua de la operacin de la empresa, mediante el anlisis del ambiente externo, el ambiente interno y en funcin de esto, formular opciones estratgicas. b) Organizar estratgicamente: La empresa tiene que tener una organizacin que facilite e impulse la implantacin del plan estratgico. Para esto, se debe tener una organizacin plana, preferentemente matricial, con objetivos, funciones y polticas definidas en forma clara y concisas, con distribucin de responsabilidades, que posibiliten el trabajo en equipo y la facultacin a sus miembros. c) Dirigir estratgicamente: Definir los lineamientos para que la direccin operativa los ejecute. Esto proporciona sentido de direccin a la organizacin, seala la visin y la misin fundamentados en los valores preferentes para la organizacin. d) Controlar estratgicamente: Esto es, monitorear indicadores del desarrollo de las estrategias para prevenir desviaciones, y en su caso, operar de forma inmediata los planes de contingencia. Planeacin para Planear es el anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El anlisis interno implica a. Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,. Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. b. Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos. c. Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc. Estrategia Chandler define una estrategia como la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos. Desarrollo De Los Planes Tacticos I. Estudio Del Entorno



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El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carcter socieconmico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas de un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control. Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno. Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y restricciones. La Empresa En El Medio Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa. Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la organizacin. El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida. El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc.

II.

Anlisis Interno

El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa



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de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos de encargan a una persona que con espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc. La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este momento del anlisis. III. Anlisis Gerencial Especfico Y De Impacto

El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin cuantitativas automticas, como son las formulas de resurtido de inventario. IV. Matriz dofaINNOVACIONE EMPRESARIAL

(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado). La matriz foda, dofa o tows. La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin. La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades,



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pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para

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