Capítulo 5

ESTRATEGIA, VALOR Y DESARROLLO EMPRESARIAL

Dr. Luis Haime Levy Presidente de la Fundación de Investigación IMEF

Director de Finanzas de Resinas y Materiales, S.A. de C.V.

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Contenido 1. Marco Conceptual.

1.1. Introducción. 1.2. Consolidación en el tiempo. 1.3. Tipos de empresas:

1.3.1. La empresa familiar. 1.3.2. La empresa grande privada. 1.3.3. La empresa pública.

1.4. Globalización y competencia: 1.4.1. Impactos en la empresa familiar. 1.4.2. Debilidades de la empresa familiar.

1.5. Restricciones al crecimiento empresarial: 1.5.1. Ineficiencia en el financiamiento:

1.5.1.1. Pasivo. 1.5.1.2. Capital de aportación.

1.5.2. Tecnología. 1.5.3. Valor humano. 1.5.4. Mercado de dinero y capitales. 1.5.5. Deficiencias administrativas y directivas.

2. Visión estructural para apoyar al desarrollo empresarial. 2.1. Visión económica. 2.2. Visión industrial. 2.3. Visión de desarrollo:

2.3.1. Desarrollo regional con especialización. 2.3.2. Inversión social vs. Gasto social. 2.3.3. Estímulos fiscales. 2.3.4. Visión sindical.

3. Estrategia y Planeación. 3.1. La estrategia de negocios. 3.2. La planeación en las empresas. 3.3. La visión integral de la empresa:

3.3.1. Visión operativa. 3.3.2. Visión organizacional. 3.3.3. Elementos de diversificación de negocios.

4. La creación de valor: Base del desarrollo. 4.1. La perspectiva de valor:

4.1.1. Concepto. 4.1.2. Perspectiva financiera y económica.

4.2. El ciclo de creación de valor.

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4.3. La rentabilidad en la empresa: 4.3.1. Rentabilidad en operación. 4.3.2. Rentabilidad financiera. 4.3.3. Rentabilidad fiscal. 4.3.4. Rentabilidad total.

4.4. La creación de valor tecnológico. 4.5. La creación de valor humano:

4.5.1. Desarrollo y capacitación. 4.5.2. Vinculación empresa – universidad.

5. Desarrollo empresarial. 5.1. Estructura empresarial:

5.1.1. Asamblea de accionistas. 5.1.2. Consejo de administración. 5.1.3. Director General.

5.2. Los participantes en la empresa. 5.3. La generación de valor. 5.4. La cultura empresarial. 5.5. Sucesión y desarrollo.

6. Conclusiones. 7. Propuestas.

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1. Marco Conceptual.

1.1. Introducción. Una de las realidades que se deben tener en cuenta sobre México cuando se tratan temas económicos y financieros es la conformación de su planta industrial y del tipo de empresas que la componen. Al ser un país en vías de desarrollo, sus características económicas difieren drásticamente de aquellas que tienen los países industrializados, no solamente en el ámbito tecnológico industrial, sino en la ideología e idiosincrasia del empresario, amén de sus posibilidades y conocimientos económico-administrativos. Son esas características diferenciadoras las que hacen que la economía nacional y su planta industrial y laboral sean por completo distintas a las de aquellos otros países industrializados, de aquí que la administración, financiamiento y planeación de las empresas mexicanas, en la búsqueda de su consolidación y desarrollo posterior, tienen que ser diferentes, aun cuando base toda su estructura en los conocimientos tecnológicos y administrativos de los países líderes en estas áreas. Asimismo, la dirección de las empresas debe contemplar temas estratégicos que le permitan apoyar su desarrollo, como lo es el ciclo de vida de las empresas y sus productos.

1.2. Consolidación en el tiempo. Una de las estrategias para consolidar a la empresa en el tiempo y proyectarla sólidamente al futuro es por medio del análisis de sus diferentes ciclos de vida. Así, se puede hacer un símil entre el ciclo de vida de las empresas y el ciclo de vida del ser humano: desde la concepción hasta la muerte del individuo y de la organización, con la gran diferencia de que a ésta, a la empresa, se le puede perpetuar la existencia físicamente, en tanto que al individuo sólo de forma espiritual. Para lograr la prolongación de la vida organizacional hay que analizar en qué etapa del ciclo se encuentra y de ahí proyectar la longevidad. Tomando como base el ciclo de vida de la organización conforme al análisis realizado por Ichak Adizes1, quien equipara dicho ciclo con los diferentes estilos gerenciales, resulta el siguiente símil:

1 Adizes, Ichak, Cómo evitar la incompetencia gerencial, Edit. Diana, 1ª. Ed.

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Edad madura

Años de ocaso

Retiro

Senectud

Maduración

Adolescencia

Niñez

Cortejo

Constitución

Búsqueda del core business

Todo se puede y se intenta

Consolidación

Estabilidad

Adormecimiento

Vegetatividad

Gerontocracia

Ciclo de vida del individuo

Ciclo de vida de la empresa

Fig. 1. Comparación del ciclo de vida del individuo y de la empresa.

Muerte

Nacimiento

Bajo la perspectiva gráfica anterior, ambos ciclos se empatan desde el inicio hasta el final de la vida; sin embargo, en ambos casos el ciclo se puede prolongar indefinidamente: en el individuo, de forma espiritual a través de sus obras personales, sus hijos, su educación, crecimiento, engrandecimiento, triunfo y maduración, para que después ellos lo hagan a través de sus hijos y estos a través de los suyos… En el caso de la empresa o de cualquier organización, la forma de prolongarla en el tiempo es por medio de nuevos proyectos, nuevos productos, nuevos enfoques o nuevos planes que la rejuvenezcan, que le proporcionen nuevos bríos y la impulsen hacia estratos de modernidad, impidiéndole llegar al retiro u ocaso vegetativo de su vida, en una senectud empresarial que la llevaría a una muerte inevitable. En una sola frase: brindarle nuevos motivos de vida. La gráfica del rejuvenecimiento empresarial se ve de la siguiente forma, conservando las distintas etapas mostradas en el símil anterior:

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Consolidación

Estabilidad

Estabilidad

Consolidación

Consolidaci

Estabilidad

Fig. 2. Renovación del ciclo de vida empresarial. Pero antes de llegar a definir la estrategia para lograr la longevidad empresarial, hay que mantener la vida de la organización en el presente sobre todo cuando, en épocas de crisis como las que ha vivido el país durante los últimos 30 años, la mortandad empresarial se presenta día con día, como consecuencia de diferentes factores tanto locales como nacionales y globales. Habrá que conocer y entender esos factores externos, tanto locales como globales, que están fuera del control de las organizaciones, habrá que encontrar la forma de minimizarlos, si no es que aprovecharlos en beneficio propio. Las debilidades propias se deberán eliminar, así como consolidar las fortalezas en aras de aprovechar las oportunidades que el medio ponga a disposición de los participantes. Sólo así la empresa tendrá posibilidades de permanecer y perpetuarse exitosamente en el medio ambiente de los negocios. Lo que es absolutamente claro y obvio, es que nada de lo anterior se podrá lograr si la empresa deja de existir.

1.3. Tipos de empresas. En México existen más de 4 millones de empresas, de ellas el 95% son micro, el 3.9% son pequeñas, 0.9% son medianas y el 0.2% son grandes. Con excepción

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de algunas grandes, todas son del tipo personal, unifamiliar o bifamiliar.

1.3.1. La empresa familiar. Al ser la mayoría de las empresas mexicanas del tipo familiar, tanto ésta como sus accionistas son prácticamente lo mismo: la persona moral y su propietario se funden en un sólo ente económico, en el que no se sabe en dónde empieza la empresa y en dónde su propietario-fundador-director. Si el accionista es económicamente poderoso, entonces la empresa podría tener, por reflejo, poder económico. Pero si el empresario no tiene una amplia capacidad económica (como sucede en la mayoría de los casos), la empresa será débil, cuando menos hasta que logre generar su propia fuerza monetaria. Es por eso, por la realidad de las empresas mexicanas y de sus empresarios, que el financiamiento empresarial es sui generis en México. Paralelamente, la banca nacional ha olvidado, por conveniencia y como resultado de las circunstancias poco ortodoxas que la han rodeado, su misión crediticia y su función de riesgo. Les es más conveniente, hoy, generar recursos por otros conceptos (comisiones, intereses gubernamentales, Fobaproa, inversión en instrumentos sin riesgo emitidos por el gobierno) que a través de su función fundamental: prestar el dinero captado del público ahorrador a las empresas que lo requieren para impulsar su desarrollo.

Aun cuando en México la frontera entre la empresa y el accionista es muy difusa, es necesario hacer una diferenciación entre los objetivos que tienen los accionistas-dueños-directores, de los objetivos organizacionales. Por lo general, y casi sin excepción, los inversionistas arriesgan su dinero en una empresa por obtener utilidades y rendimientos superiores a los que obtendrían en algún otro medio de inversión. Su objetivo, lógico y justo, es el rendimiento óptimo de su inversión: ganar dinero.

Sin embargo, el objetivo de su empresa no debe ser el de ganar dinero como tal. Debe ser la satisfacción de una necesidad social; la de producir los satisfactores, bienes o servicios, que la sociedad en la que se desarrolla necesite, poniéndolos a su disposición al precio adecuado, con la calidad requerida y en la cantidad y oportunidad que el mercado demande. Si una empresa logra estos objetivos, las utilidades y los rendimientos de la inversión vendrán por sí mismos, siempre que su administración general sea llevada de forma correcta y profesional, son estrategia y estructura. Bajo esta óptica, los directores de empresas deben preocuparse por lograr los objetivos sociales como meta preponderante. Deben tener presente siempre la razón por la cual la empresa que dirigen fue constituida, y encaminar todos sus esfuerzos personales y corporativos para el logro de esos fines, sin olvidar que la administración eficiente de todos sus recursos, materiales y humanos, hará que los esfuerzos invertidos se traduzcan en altos ingresos, bajos costos, altas utilidades y en un elevado rendimiento de la inversión, así como un precio

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razonable de las acciones para que los accionistas logren, a través de la empresa, su objetivo básico que es el rendimiento óptimo de su inversión. Es decir, por conducto del logro de los objetivos organizacionales, la administración deberá crear valor en la empresa y, por ende, incrementar el rendimiento de la inversión de los accionistas. Ambas partes constitutivas de la sociedad mercantil deben buscar la consecución plena de sus objetivos particulares: la sociedad mercantil, la satisfacción de una necesidad social de forma eficiente; sus accionistas, el mayor rendimiento de su inversión, dentro del marco de la sociedad mercantil.

1.3.2. La Empresa Grande Privada. Este tipo de empresas difiere de las familiares medianas o pequeñas, principalmente en su estructura organizacional y la teórica eficiencia estratégica, administrativa y operativa. La empresa grande privada puede seguir siendo una empresa familiar, pero con mayor estructura. Puede contar o no con una administración profesional, entendiendo por profesional la contratación de ejecutivos especializados, ajenos a la familia, que cubran principalmente la primera y segundas líneas jerárquicas de la organización, así como contar con un Consejo de Administración igualmente profesional. Sin embargo, estas empresas, a pesar de haberse profesionalizado total o parcialmente sufren, en una proporción importante de casos, de muchas de las deficiencias de la empresa media familiar. Las decisiones de alto nivel son monopolizadas por el patriarca de la familia; los privilegios familiares, aun a los no relacionados con la empresa son notorios; en muchos casos las decisiones no son tomadas oportunamente o, simplemente, no son tomadas, como resultado de pugnas entre diferentes alas de la propia familia o entre los jerarcas de las familias participantes en la empresa. Su estructura operativa, su tamaño y supuesto poderío económico, así como las posibles circunstancias coyunturales, les permiten seguir adelante en el medio de los negocios, pero en condiciones no siempre óptimas y con enormes riesgos de reducción y desaparición en plazos relativamente cortos. De ahí la experiencia de que un enorme porcentaje de empresas desaparece cuando la segunda o la tercera generación toma el control de la propia organización. Se requiere de mucha inteligencia, visión y valor de los jerarcas fundadores para tomar decisiones estratégicas, de profesionalización y de sucesión en sus organizaciones para permitir que éstas perduren como organismos productivos, sólidos y útiles para la sociedad y la familia. Esta cultura en México no ha tenido adeptos y ha sido poco escuchada por los mencionados patriarcas.

1.3.3. La Empresa Pública.

La empresa pública, por naturaleza y por obligación, debe ser totalmente diferente a la empresa familiar. La empresa pública, además de sus responsabilidades

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como ente productivo común, tiene la responsabilidad de ver por los intereses del público inversionista que ha apostado a su éxito a través de la adquisición de sus acciones dentro de la Bolsa de Valores. En este caso, los administradores no solamente tienen la obligación de mantener e incrementar el valor real de la inversión de los accionistas o familia fundadora, sino que tienen la enorme responsabilidad de cuidar e incrementar los intereses patrimoniales de quienes creyeron en la empresa e incorporaron sus recursos en ella. Por norma, la empresa pública debe apegarse al Código de Mejores Prácticas y a las normas de Gobierno Corporativo, así como a diversas legislaciones como la Ley del Mercado de Valores de México y la Ley Sarbanes Oxley en Estados Unidos de Norteamérica. Una característica primordial de estas empresas es la necesidad de contar con un Consejo de Administración estructurado con base en lo que estipula el Código de Mejores Prácticas y las mencionadas leyes, sea que coticen en la Bolsa Mexicana de Valores, en las de EUA o en cualquier otra. La empresa pública que cumple con esos requisitos y es administrada profesionalmente será mejor vista y mejor cotizada en las bolsas de valores y, prácticamente por consecuencia, agregará valor a sus inversionistas, interesados generales de la organización y a la sociedad en lo general.

1.4. Globalización y Competencia. La globalización de la economía transformó la forma de hacer negocios locales y mundiales, modificó el pensamiento de los directores y las estrategias que los empresarios tienen que diseñar para participar en el medio económico.

1.4.1. Impactos en la empresa familiar. La globalización modificó también las estructuras de competencia locales para convertir a los empresarios y sus empresas en competidores globales, aun cuando sólo participen en sus mercados locales. En la actualidad2, los enfoques económicos han variado, sobre todo a partir de los años ’80 en que nuevos actores y factores entraron en acción. Los líderes de las empresas modernas deben pensar en organizaciones con ingerencia e influencia mundial y dejar de pensar localmente. Hacerlo así puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. La globalización como tal ha llevado a la liberación del comercio mundial. Los principales elementos de la nueva economía son:

a) Globalización. Los negocios dejaron de ser locales o de empresas transnacionales, para convertirse en globales; los directores mueven a sus unidades de producción o de distribución a los lugares en donde son más competitivas y son manejadas como empresas globales, de participación

2 Varios autores. “El reto de la función financiera en el siglo XXI” 2ª. Ed. Fundación de Investigación IMEF, 2005.

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mundial. Esta situación las lleva a buscar y a ser empresas más competitivas, con mejores economías de escala y usufructuarias de las capacidades competitivas locales respecto de otras regiones del mundo. Todo esto como consecuencia de la liberación de los obstáculos para la importación de productos en algunos de los países occidentales partícipes de la globalización. El hecho de contar con libertad de comercio y acceso directo a cualquier parte del mundo es equivalente a participar en una competencia abierta a nivel mundial. Los tratados de comercio han terminado con las fronteras físicas y las empresas y participantes económicos transitan libremente, con sus productos, por todos los países signatarios de esos acuerdos.

b) Tecnología. Dado que los negocios modernos se desarrollan en mercados

globales altamente competidos, la competitividad está fundamentada, principalmente, en la tecnología, la cual busca proporcionar nuevos y mejores productos, con calidad y servicios diferenciales respecto de otros competidores, tanto locales como globales. Esto trae consigo los constantes cambios tecnológicos, la investigación científica en todas las áreas de la vida humana y comercial, modernización de las telecomunicaciones y los sistemas operativos y de administración. La sustitución del trabajo físico del individuo por las máquinas ya está presente en la economía global, lo que trae cambios significativos en el mercado laboral y de servicios. Cada día gana más adeptos la producción personalizada; las comunicaciones también se han revolucionado, acercando o empequeñeciendo al mundo.

c) Talento. Las capacidades personales son también diferenciales en el

mundo globalizado. Quien tenga a los mejores talentos tendrá mayores posibilidades de sobresalir entre sus competidores. La guerra por la capacidad y el talento personales está dada, apoyada en la capacitación dirigida y constante; por individuos biculturales, con educación y cultura general de alto grado. En la nueva economía, la gente es lo más importante y de ella, sus habilidades e ideas son las mejor valuadas. La gente de ambos sexos, cada vez más joven, preparada, con habilidades e ideas es cada vez más buscada.

d) Información. El manejo inteligente y adecuado de la enorme cantidad de

información disponible también hará la diferencia entre el éxito y el fracaso. Con anterioridad, la lucha se daba por la consecución de información, la cual no estaba disponible de forma abierta ni oportuna. Hoy lo que sobra es información y sus fuentes; quien sepa discriminar y procesar la información necesaria en cada toma de decisiones, irá un paso adelante de los demás.

e) Activos intangibles. Los activos físicos empiezan a perder valor frente a los

valores virtuales, los contenidos intangibles, la información y ante la capacidad de innovar. La capacidad de hacer negocios desde un lado del mundo compitiendo en otro diametralmente opuesto ha sido traído por la

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información y los activos intangibles. El cerebro es más valioso que el músculo

f) Requerimientos de la administración. La administración moderna, inmersa

en las nuevas condiciones económicas busca: • Dar mayor relevancia al trabajo intelectual que al físico. • Manejo adecuado y eficiente de la tecnología, en todas sus

áreas. • Innovación, modernización y proactividad. • Nuevas formas de crear valor. • Más planeación: objetivos estratégicos. • Mejor información: confiable, oportuna y suficiente. • Transitar del mercado cerrado al abierto. • Desarrollo constante de productos y servicios. • Sistemas de calidad, mejora continua y valores éticos

empresariales. • Creación de cadenas eficientes de suministro y producción. • Simplificación administrativa y estructuras más simples y

ágiles. • Enfoque de negocio hacia el cliente y mercado, para

reenfocar los esfuerzos tecnológicos y de producto. • El cliente es el centro de la nueva cultura de hacer negocios.

El empresario actual, el dueño de la empresa familiar mediana o grande, debe fundamentar su accionar en la vida de los negocios en la nueva economía globalizada, en la nueva competencia que trae consigo actores que nunca antes habían participado en los mercados locales de su ingerencia, pero al mismo tiempo tiene que ampliar su perspectiva y tratar de acceder a nuevos mercados. Conocer la nueva realidad es un paso muy grande en las concepciones individuales de los directores, aprovecharla es un paso aun más importante.

1.4.2. Debilidades de la empresa familiar. Toda organización, o individuo, tiene debilidades. Conocerlas es una forma de enfocarse en su reducción inicial y en su eliminación posterior. He aquí un breve sumario de las principales debilidades que la empresa familiar puede sufrir en su diario accionar:

• Falta de estrategia: Las empresas se crean con un objetivo no del todo definido y buscan su consecución sin estrategias de largo alcance. En muchas ocasiones se aferran a lo que las generaciones anteriores hicieron, olvidando la obsolescencia que van ganando sus productos. Están basados en la fe en sí mismo de su fundador.

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• Estructura organizacional: Su tamaño es una limitante para tener una estructura formal y profesional; surgen puestos multifuncionales y personas poco afines a su puesto.

• Estructura de capital: Son creadas sin capital, con buenas ideas pero sin recursos, lo que hace que su crecimiento sea tortuoso y de alto riesgo.

• Financieras: Al tener un débil capital propio, hay sobreendeudamiento, flujos insuficientes, elevados costos financieros, ineficiencia financiera.

• Tecnología: Generalmente se crean con tecnología “casera”, no tienen acceso a tecnología de punta por desconocimiento, por su costo y su complejidad en la implantación.

• Dirección: Empresas de un solo hombre, multifacético, generalmente fuerte en la parte productiva pero con enormes deficiencias administrativas y directivas. Empresas de un solo hombre.

• Información: Sin acceso a ella o con grandes limitaciones para su consecución e interpretación, tanto interna como externa.

• Administración: Empresas subadministradas, difícilmente cuentan con información veraz y oportuna, tanto financiera como de gestión.

• Operación: La subadministración repercute en falta de eficiencia operativa en todas las áreas de la organización.

• Comercialización: Sin enfoque estratégico ni operativo, ineficiencias en la entrega y falta de servicio al cliente.

• Control de Gestión: No existe la cultura de la información interna, no se definen ni se siguen los indicadores de gestión, todo se maneja y se decide por la sensibilidad del dueño, que no siempre es la visión correcta.

1.5. Restricciones al Crecimiento Empresarial.

Las deficiencias en la dirección de las empresas, tanto familiares como grandes provocan que las organizaciones sufran por restricciones en el desarrollo y crecimiento empresarial. Los elementos descritos en los párrafos anteriores generan los obstáculos al crecimiento de las organizaciones. Dentro de los principales factores por ello provocados tenemos:

1.5.1. Ineficiencia en el financiamiento. 1.5.1.1. Pasivo. La empresa mediana, prácticamente por definición, tendrá

grandes problemas para conseguir financiamiento bancario y, si lo consigue, es en condiciones poco competitivas ante sus similares de mayor tamaño.

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Considerando que el sistema financiero mexicano es, de por sí, ineficiente por su falta de vocación crediticia (dados los rendimientos que obtiene sin recurrir al crédito), más complejo se convierte el proceso crediticio ante empresas subadministradas, cuya información financiera no es oportuna, completa o veraz, la banca no tiene elementos de juicio para conceder el financiamiento requerido por las empresas. Si a todo ello se adiciona la falta del estado de derecho que garantice el patrimonio de los participantes en el medio de negocios y en particular la posibilidad de recuperar en tiempo y forma los créditos otorgados, el proceso crediticio se vuelve inalcanzable y las empresas enfrentan graves problemas de financiamiento, con lo que se les dificulta enfrentar a la enorme y creciente competencia globalizada en un mercado ya de suyo restringido. Su crecimiento y desarrollo se verá obstaculizado por falta del apalancamiento adecuado de sus operaciones.

1.5.1.2. Capital de aportación. La gran mayoría de las empresas

familiares se crea sin capital, o sin el suficiente capital de aportación para una operación con menores riesgos. La máxima que dice que los negocios de mayor rendimiento son aquellos que se hacen sin capital propio (efecto del ROI) no es del todo aplicable pues un negocio excesivamente apalancado o sin capital propio tendrá siempre una estructura endeble. La falta de capital impide que las empresas crezcan, generen valor y permanezcan en el tiempo.

1.5.2. Tecnología. La tecnología es uno de los elementos que más valor

adicionan a las empresas y sus productos. El mundo moderno se basa en la generación y la utilización de la tecnología. Las empresas que no incorporen elementos de tecnología en sus productos y procesos se irán rezagando paulatinamente respecto de su competencia. La empresa mediana mexicana está lejos de tener acceso directo a las nuevas tecnologías, siendo éstas en todas las áreas de la organización: producción, comercialización, administración, gestión del valor humano, dirección, gestión y estrategias. La lejanía tecnológica de las empresas les resta posibilidades de desarrollo.

1.5.3. Valor Humano. Las organizaciones no viven por sí mismas, son los individuos los que las forman, operan y hacen vivir. El verdadero valor en las organizaciones son los individuos, el valor humano es quien las crea, opera, engrandece o destruye. Es por ello que uno de los elementos más importantes para el fracaso de las empresas o para impedir su desarrollo, es el cuidado o descuido que la dirección de la empresa tenga hacia sus individuos, hacia su valor humano. El verdadero valor de la sociedad como un todo, o de las partes que la conforman, es el individuo, el valor humano, en toda la extensión de la expresión. La cultura de negocios en México y la conformación de su planta productiva no favorecen la creación o desarrollo de talento y valor humano que apoye el desarrollo empresarial.

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1.5.4. Mercado de dinero y capitales. La gran empresa globalizada y pública tiene acceso a los mercados internacionales de dinero y capitales. Puede conseguir recursos casi ilimitados (conforme a su propio tamaño y estructura) tanto por pasivo como por capital, en las mejores condiciones disponibles para una empresa de su tipo en cualquier parte del mundo. La empresa familiar grande tiene dificultad para hacerlo, más aun la mediana o la pequeña. Su naturaleza intrínseca y los elementos que la conforman, con base en lo mencionado en los párrafos anteriores, le restan versatilidad y competitividad en los recursos que logra adicionar a su estrategia de negocios. Los pasivos tendrán condiciones más duras y tasas más altas que sus similares globales, sean recursos destinados para proyectos de inversión o para capital de trabajo; el acceso al mercado de capitales, tanto de pasivo como de capital están totalmente restringidos, el tamaño de la empresa mediana le impide emitir papel o acciones, con lo que el costo de su capital será mucho mayor que el de sus contra partes globales. Su desarrollo tiene más obstáculos en lo financiero que la empresa global.

1.5.5. Deficiencias administrativas y directivas. Todo lo mencionado alrededor de las restricciones que tienen los empresarios para crecer se resumen en la expresión deficiencias administrativas y directivas. Al final del camino, el éxito o fracaso de las organizaciones cae exclusivamente en su dirección o cuerpo de directores. Las deficiencias administrativas se concentran en las siguientes:

• Falta de estrategia. El pequeño y mediano empresario familiar, generalmente carece de estrategia de negocios. Posee una visión, a veces clara otras nebulosa, es un empresario “hechizo”, altamente intuitivo, pero no siempre estratégico.

• Administración personalizada. La empresa familiar generalmente es la empresa de un solo hombre: la crea, la dirige, produce, vende, cobra, administra, financia… Ello le resta calidad en la dirección y administración integral de su empresa.

• Organización cerrada. Difícilmente admiten colaboradores de alto nivel en sus organizaciones. No confían en los demás y su tamaño no les permite absorber los altos costos de ejecutivos de nivel.

• Nocivo celo empresarial. Al ser una organización personal o familiar, está cerrada a abrir su empresa a alianzas estratégicas que les permita crear sinergias y desarrollar sus empresas.

• Arraigo histórico familiar. “Así se ha hecho siempre y no tengo por qué cambiarlo”. “Siempre hemos producido esto y siempre de la misma

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forma”. Aferrarse de tal manera al pasado limita los horizontes de desarrollo.

• Sucesión limitada o inexistente. La naturaleza del individuo le induce a aferrarse a sus posesiones. La trayectoria del jerarca empresarial hace que desconfíe de la capacidad de los demás para sucederlo. Los instintos de posesión y la necesidad de tener seguridad impide a los jerarcas a ceder el paso a los que vienen detrás de ellos. Cederles el paso implica un esfuerzo más allá de lo natural y un gran sacrificio. Pero debe hacerse en la búsqueda de la permanencia empresarial y del bienestar familiar.

2. Visión estructural para apoyar al desarrollo empresarial.

Además del esfuerzo y participación del empresario en el desarrollo de sus organizaciones, debe contar con un marco de acción que le permita desarrollarse. El gobierno de cualquier país tiene, como obligación fundamental, la función de proporcionar a la sociedad el marco social idóneo y funcional que la propia sociedad requiere para desarrollar sus actividades (ver el Capítulo 2 de esta ponencia). La visión conceptual que requiere la sociedad como un todo es la siguiente:

2.1. Visión económica. El México de hoy está inserto en la globalización. Su política económica es totalmente libre y está sujeta a los ajustes del mercado. Sin embargo, el mercado no tiene rostro ni sentimientos, no piensa por sí mismo ni tiene capacidad de razonamiento. El mercado reacciona por la suma de voluntades individuales que lo llevan en un sentido o en otro. En los mercados abiertos como el nuestro, confluyen actores globales a participar y competir en los mercados locales con los productores y competidores locales. En el caso de México, como lo es el caso de prácticamente todos los países en desarrollo, es una lucha entre desiguales. La pequeña empresa mexicana compite sin restricciones marco con productores globales, estructurados, desarrollados, en muchos casos maduros; en paralelo, tiene que luchar contra sus propias carencias y restricciones (tal y como se ha explicado en el apartado anterior). Después de más de 20 años de apertura y de 10 años de liberalización económica, la realidad en México como en otros países subdesarrollados es, en muchos casos, la pauperización de las empresas, la destrucción de muchos eslabones de la planta productiva, la desaparición de plazas de trabajo y la reducción en la generación de riqueza dentro del país. En paralelo, se ha multiplicado el número de los actores globales en nuestro país y su tamaño relativo ha crecido exponencialmente. Cabría pensar, en este momento coyuntural del país a punto de cumplirse una transición más en el poder ejecutivo, en otras formas de llevar a cabo la política

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económica que evite la pauperización y desaparición de las empresas familiares, que fomente la creación de empresas y estimule la inversión, que procure hacer más productivas y competitivas a las empresas mexicanas al serlo como país. Enfocar la política económica hacia un liberalismo social podría ser un elemento de valor para brindar a las empresas mexicanas un marco nacional de acción más eficiente para los fines empresariales y objetivos nacionales, aprovechando las palancas que proporcionan la apertura comercial y los tratados de libre comercio que México ha signado. Para estos efectos y de manera simplista, se entiende por liberalismo social la libertad que tienen los particulares de dedicarse a la actividad económica que escojan, paralelamente con una serie de directrices y apoyos o estímulos estratégicos enviados por el gobierno para impulsar el desarrollo de sectores económicos, territorios específicos o regiones del país, bajo una perspectiva de desarrollo social, conjuntamente con las fuerzas naturales del mercado que impulsen el desarrollo económico del país.

2.2. Visión industrial. Alguna vez un alto político mexicano dijo que “…la mejor política industrial es la no política industrial…” en una clara alusión a la política económica liberalizada de nuestro país. Hay que considerar, también, que el único sector económico que genera riqueza es el sector industrial, los demás sectores, igualmente importantes, facilitan la distribución de los satisfactores producidos por la planta industrial. Ya hemos experimentado, como país, que la falta de estrategia y directrices en lo que se refiere a la industria de México no ha sido efectiva. México requiere de estrategias que faciliten, promueven y estimulen la industrialización, con todos los efectos positivos que ello conlleva. La apertura comercial ha destruido gran parte de la planta industrial del país; hoy existen cadenas productivas rotas o totalmente desaparecidas. Es una responsabilidad del gobierno y de los empresarios, de forma conjunta ambos, reconformar la planta productiva del México. Una de las palancas de industrialización que México ha desperdiciado por falta de estrategias públicas es la industria petroquímica. Siendo nuestro país productor de petróleo (materia prima), es un importador neto de petroquímicos (productos transformados) y, por lo tanto, generador de riqueza en otros países transformadores de nuestra materia prima. La petroquímica tiene un gran efecto multiplicador en prácticamente todos los sectores económicos, por ello, desarrollar la industria petroquímica mexicana implica:

• Apoyar la industrialización del país

• Generar riqueza adicional a la extracción y venta de materias primas

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• Abrir nuevas plazas de trabajo productivo

• Lograr la independencia química del país

• Abrir nuevos polos de desarrollo regional

• Atraer inversión local y extranjera en la petroquímica básica y siguientes eslabones

• Reconformar la cadena productiva relativa al petróleo hasta productos destinados al consumidor final.

2.3. Visión de desarrollo.

Dentro de la política industrial tan importante para el país, se hace patente la necesidad de establecer estrategias de desarrollo nacional, en cuando menos los siguientes elementos:

2.3.1. Desarrollo regional con especialización. La política gubernamental podría ser el catalizador del desarrollo regional del país; podría coordinar los esfuerzos de inversionistas y estados en el desarrollo regional por especialización. Es decir, buscar las áreas de mayor competitividad y capacidades regionales, para apoyar la inversión privada que a su vez apoye el desarrollo regional. Bajo esta perspectiva el gobierno, tanto federal como estatal y municipal, dentro de su función básica de proporcionar el marco social adecuado, debe analizar junto con la iniciativa privada, los obstáculos y circunstancias que no permiten que las cadenas productivas sean competitivas, eliminar los obstáculos burocráticos y facilitar el encuentro de soluciones que permitan a las empresas desarrollarse manteniendo íntegras las diversas cadenas productivas o para restablecer los eslabones perdidos.

2.3.2. Inversión social vs. Gasto social.

El adagio chino dice “no des al pobre un pescado, enséñalo a pescar”. Una gran proporción del gasto social del presupuesto federal está enfocada a darle pescado a la población. Reconvertir el gasto social en inversión social, en donde además de la tan necesaria e indispensable ayuda de subsistencia que entrega el gobierno a la población más necesitada, se invierta en proyectos productivos, de la mano con el desarrollo regional mencionado en el párrafo anterior. Desde la posición gubernamental de ser catalizador de los esfuerzos privados, buscar programas de alianza entre inversionistas, profesionistas (sociólogos, antropólogos, ingenieros, contadores, economistas, mercadólogos, indigenistas, etc.) colegios y asociaciones especializados con las poblaciones elegidas, para desarrollar pequeñas industrias artesanales unas, más sofisticadas otras, que permitan que la población rural y marginada de las ciudades se convierta en un ente productivo y desarrollador de su propia sociedad. Obviamente, hay que lidiar con los obstáculos sociales, caciquiles, tabús, usos y costumbres locales. En este sentido, la Organización de Comercio y Desarrollo Económico (OCDE) recomienda a

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México incrementar el gasto público destinado a promover la creación y fortalecimiento de empresas pequeñas y medianas, dar mayores incentivos a la innovación y vincular la investigación con la industria3.

2.3.3. Estímulos fiscales. Invertir tiene un riesgo relativo. Invertir en proyectos de alto riesgo eleva el costo de los recursos, el costo fiscal eleva aún más esos costos intrínsecos a los negocios, más aun cuando se trata de proyectos como los mencionados en los dos párrafos que anteceden. Estimular la inversión, el ahorro, la creación de empleos, la industrialización y el desarrollo regional debe ser una prioridad del gobierno. El efecto multiplicador de la inversión redituará en mayores impuestos para el fisco. La eliminación parcial del gasto social generará mayores impuestos. El consumo adicional, las contribuciones de seguridad social, la derrama del IVA por el consumo, el desarrollo regional y el efecto multiplicador que ello conlleva, resarcirá al fisco, en demasía, la estimulación fiscal que pudiera darse a nuevas empresas. Para mayor profundidad, ver al Capítulo 3 de esta ponencia.

2.3.4. Visión sindical. El sindicalismo mal llevado, aquel que vela por los intereses de sus líderes y no por el de sus trabajadores, el que coarta libertades, cierra empresas, ciudades y vías de comunicación, el que es botín político o voto seguro en las elecciones, es uno de los grandes obstáculos que la empresa mexicana ha tenido que salvar o por el que ha tenido que desaparecer. Una nueva ley laboral, además de la modernización y reglamentación de los sindicatos, son elementos indispensables para que las empresas en lo individual y el país como un todo sean más productivos. La modernización de los sindicatos y la nueva ley laboral que contemple la flexibilidad de contratación, horarios variables, menos rigidez en la interpretación de las causales de suspensión laboral, menores costos fiscales en lo relativo a la planta laboral, sin descuidar los derechos de los individuos son ya impostergables. 3. Estrategia y Planeación. En todo momento, dentro de la dirección de las empresas, pero con más razón en tiempo de crisis, es indispensable contar con una estrategia de negocios y con procesos de planeación que permitan llevar a esa estrategia a los niveles de ejecución y cumplimiento. Sin una estrategia de negocios definida que oriente los esfuerzos organizacionales hacia los fines comunes de la empresa, será harto difícil llevarla al éxito. En tiempos críticos o de bonanza, de cruel competencia o de monopolios, no contar con estrategias, significa llevarla a destinos negativos nunca contemplados.

3 “Evaluación sobre las políticas y programas de México dirigidas a las Pymes”. OCDE

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Los términos planeación y estrategia se funden y confunden en la dirección empresarial. Términos con significados diferentes, pero interdependientes al formar parte uno del otro conviven, se alimentan y enriquecen mutuamente, tanto en los procesos de toma de decisiones de corto plazo, como para la definición de la visión organizacional que regirá sus destinos. La fusión de ambos elementos da origen a la Planeación Estratégica; sin embargo, tanto la estrategia como la planeación viven y existen por sí mismas. Fusión y Confusión de términos. La Estrategia se ubica en el estrato macro del pensamiento directivo. Define, desde ese supra nivel filosófico de pensamiento, la filosofía empresarial, el pensamiento directivo y rector, los esfuerzos, ideas y acciones de los integrantes de la organización. Al tener un enfoque filosófico – empresarial, desde el nivel estratégico no se toman decisiones ni se definen cursos de acción, así como tampoco se identifican responsables y fechas de ejecución. “Simplemente” la estrategia dibuja la visión de la alta dirección respecto del ideal empresarial que se busca, lo cual llevará a que el pensamiento múltiple de los miembros de esa organización específica, esté unificado en una sola forma de ser y de pensar, que llevará a la empresa a alcanzar los objetivos estratégicos definidos. Estos objetivos estratégicos, convertidos en la Misión, se constituyen en la razón de ser de la organización; no desaparecen nunca, pero se revisan, actualizan y adaptan a las nuevas realidades del día con día. La Planeación identificará las distintas rutas a seguir y forma de hacerlo para alcanzar los objetivos estratégicos, a través de decisiones y acciones coordinadas, cuya base de actuación está fundamentada en la estrategia definida. La Planeación vislumbrará el futuro cercano y mediato, el cual definirá los planes de acción en el presente para alcanzar las diversas metas en el futuro. La planeación mantiene a toda la organización focalizada en la estrategia y dirigiendo los esfuerzos hacia un fin conjunto, conocido y aceptado por todos. Las Políticas son las directrices del acontecer diario que unifican el criterio de los colaboradores en sus acciones diarias. Son las reglas de actuación en cada caso y hecho predefinido, que normarán cada acto de los individuos conforme a decisiones y procedimientos predefinidos, con el fin de unificar las formas que han de seguirse para alcanzar los objetivos comunes. El proceso de planeación, la estructura organizacional y el acontecer diario de la empresa, deberán estar alineados con la estrategia de negocio definida, de tal manera que cada área, cada puesto, cada individuo, así como sus responsabilidades y decisiones, considerará la estrategia empresarial como el pensamiento filosófico rector de sus acciones, así como a los elementos surgidos de la planeación como las rutas aceptadas para alcanzar los objetivos estratégicos.

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3.1. La Estrategia de Negocios.

El pensamiento filosófico de la alta dirección identificará el tipo de empresa que es y definirá el que desea ser, así como el esquema de los objetivos estratégicos o macro empresariales, tendientes a identificar el negocio (core business) en el que está o estará, de tal manera que conociéndose a sí misma (como la empresa), el entorno en que se desenvuelve y sus objetivos fundamentales, pueda definir tanto las estrategias de negocio como los planes y acciones operativas que deba instrumentar para alcanzar esas metas. Los Objetivos Estratégicos determinan el marco de referencia sobre el que se orientan todos los esfuerzos organizacionales: desde la estrategia misma, hasta los planes operativos y acciones específicas de la organización. La estrategia y los objetivos estratégicos se alimentan entre sí y surgen uno del otro en una retroalimentación periódica y renovadora de sí mismos. Conocer a fondo a una empresa es saber con qué capacidades cuenta y de cuáles carece la empresa. Para ello, se requiere realizar un “análisis de conciencia” objetivo y profundo, en un proceso integrado entre el Consejo de Administración, la alta dirección y los colaboradores de alto nivel en la organización. Conociendo las virtudes y defectos organizacionales es como se pueden aprovechar las primeras y reducir los segundos. Identificar el entorno de negocios, las amenazas que cierne sobre todos los participantes y las oportunidades que les ofrece es fundamental para aprovechar al entorno mismo. La dirección de la empresa que desconozca su entorno y todo lo que él conlleva, no contará con los elementos suficientes para enfrentarse a la competencia brutal de los mercados globalizados. Conocerlo, es una capacidad distintiva entre las direcciones de las empresas competidoras. Llegados a este punto, resta diseñar los planes y acciones que llevarán a consumar la estrategia de negocio. Tan inútil puede ser definir una estrategia sin planes de acción y responsables asignados, como estructurar estos sin una estrategia que oriente los esfuerzos organizacionales. Es decir, tan importante es conocer el rumbo hacia donde se dirige la organización, como el vehículo por medio del cual serán alcanzados los objetivos. Una organización tiene mayores probabilidades de éxito cuanto más coordine sus estrategias, planes y acciones, alineando la estructura organizacional con dichas estrategias y planes de acción.

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Pensamiento Filosófico

Empresarial de la Alta Dirección:

Visión

Identificación de los Objetivos Estratégicos:

Objetivos Macro

Misión: Core Business

Conocimiento

Interno

Fortalezas y

Debilidades

Conocimiento del

Entorno de Negocios

Oportunidades y

Amenazas

Estrategia de Negocios

Fig. 4. La Estrategia de Negocios.

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Plan

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Planes, Acciones, Procedimientos, Políticas, Control de Gestión

3.2. La Planeación en las Empresas.

Debe entenderse a la planeación como la forma razonada de lograr los objetivos estratégicos organizacionales surgidos de las estrategias de negocios previamente definidas. La única forma de alcanzar esos objetivos estratégicos es teniendo alineados con ellos a la estructura organizacional y todo el proceso de planeación conformado para esos efectos, del que surgirán las acciones específicas para cada área. La planeación consiste en prever el futuro para tomar en el presente las decisiones que permitan alcanzarlo de forma eficiente; define el futuro y anticipa el

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impacto en la empresa de los cambios del entorno, para mitigarlos o aprovecharlos, sobre la base de las estrategias definidas. El Proceso de Planeación, basado en las estrategias de negocios, diseñará la estructura organizacional, definirá los planes de corto y largo plazo, determinará las acciones genéricas que deberán ser ejecutadas y elaborará un proceso de instrumentación, control y retroalimentación, dirigido tanto a las estrategias de negocios como al proceso de planeación que le dio origen.

Estrategia de Negocios

Proceso de Planeación

Diseño de la Estructura

Corto Plazo

Largo Plazo

Implantación de Acciones

Control de Gestión

Retroalimentación, Ajuste y Redefinición

Fig. 5. Proceso de Planeación.

Factores Críticos de

Cada área de la empresa deberá elaborar su propia planeación, tanto a corto como a largo plazo, utilizando los elementos estratégicos que le corresponden, de forma coordinada y entrelazada con las demás áreas de la organización, de tal manera que todas en su conjunto logren los objetivos estratégicos definidos. Para ello, deberán utilizar los Factores Críticos de Éxito (FCE) definidos para cada objetivo estratégico4. El sistema de acciones concretas dará forma a los planes integrados entre todas las áreas de la empresa, y estos al Proceso de planeación de la empresa en su conjunto. Hablar de la integración de las distintas áreas implica diseñar planes concretos que contemplen las acciones y Factores Críticos de Éxito detallados de comercialización, manufactura, finanzas, valor humano, logística, etc., tendientes a 4 Se entiende por FCE a aquellas circunstancias surgidas del proceso estratégico que deberán convertirse en planes específicos y acciones concretas, identificando a los responsables de su ejecución, la prioridad de cada una respecto de las demás y las fechas comprometidas para su cumplimiento.

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alcanzar los objetivos estratégicos organizacionales, por medio de la sinergia que genera la suma de los esfuerzos individuales dentro de cada estructura. Es decir, planear fundamentándose en la estrategia, implica generar sinergias que multiplican las capacidades individuales o grupales, al conjuntarse integralmente en todas las áreas de la organización. Las acciones coordinadas, surgidas de planes específicos, que a su vez provienen de las estrategias de negocio, si no garantizan el éxito de la organización, sí la ubican sobre ese camino, reduciendo las probabilidades de fracaso e incrementar las posibilidades de creación de valor y desarrollo. Una organización sin estrategia no tiene un rumbo definido, no concreta sus acciones en logros y desperdicia una cantidad inestimable de recursos materiales y humanos. El peor desperdicio en este sentido es la frustración de los participantes en una empresa tal. Las necesidades estratégicas de planeación llevan a explorar todos los rincones del quehacer organizacional. Un proceso de este tipo de gran envergadura en cuanto al pensamiento más que en cuanto al tamaño del propio proyecto, incorporará en su análisis cuando menos temas tales como:

• Estructura organizacional: o Reducción y eficiencia o Orientación horizontal: Procesos vs. Funciones vs. Jerarquías

• Estrategias y Planeación del valor humano: o Capacitación o Desarrollo o Plan de Carrera o Identificación con la organización

• Desarrollo de negocios: o Fusiones o Alianzas estratégicas o Diversificación y especialización

• Optimización de Recursos: o Fondeo eficiente o Rendimiento de la inversión o Productividad o Inversión y desinversión

• Estrategias y Planeación de la Comercialización: o Especialización o Diversificación o Mercados o Productos o Campañas

• Estrategias y Planeación Tecnológica: o Administrativa o Productiva o Informática o Investigación y desarrollo

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o Derechos de marca o Derechos tecnológicos

• Estrategias y Planeación Social: o Ambiental o Comunitaria o Educativa o Beneficencia o Ética y Responsabilidad Social Integral

3.3. La Visión Integral de la Empresa.

Para empezar a resolver los problemas de la empresa y tener elementos para lanzarla al crecimiento y desarrollo, hay que considerarla desde tres puntos de vista fundamentales:

• Visión operativa • Visión organizacional • Visión de diversificación

3.3.1. Visión Operativa.

El tamaño, giro o ubicación de la organización es irrelevante en un proceso estratégico y de planeación. Todo tipo de organización, sea mercantil o no, industrial o de servicios, requiere establecer procesos estratégicos y de planeación periódicos y continuos, que les permita focalizar los esfuerzos, coordinar los recursos y alcanzar los objetivos institucionales por el que fueron creadas. Ante todo, la estrategia como filosofía de negocio y pensamiento conceptual de la empresa, estará presente en la rectoría de los planes y acciones específicos. La voluntad de los participantes será el catalizador del proceso. En época de crisis, cuando las fallas estructurales de las empresas aparecen inmisericordes, los empresarios y dirigentes de las organizaciones en riesgo tratan de resolver sus añejos problemas por medio de decisiones rápidas, solución de algunos problemas y negociación con terceros de nuevas medidas de apoyo o diferimiento de obligaciones. La falta de capacidad del empresario, la información macroeconómica “cruzada” por parte de las autoridades, las circunstancias coyunturales nacionales, las condiciones económicas globales y la dependencia del crecimiento económico del exterior, lo llevan a cometer errores diversos, como son: • Ausencia de estrategias de negocios. • Indefinición o diseño equivocado de escenarios. • Estimación de escenarios incompletos o incongruentes. • Minimización o no contemplación del riesgo cambiario. • Evaluación errónea del riesgo financiero. • “Macrocefalia” o estructura organizacional sumamente pesada. • Inexistencia de procesos de planeación.

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• Ineficiencia operativa. • Falta de profesionalización directiva y operativa de la organización.

Es necesario e indispensable ver a la empresa desde una visión operativa integral; es decir, analizarla como un todo para identificar sus problemas y reestructurarla en lo operativo y en lo organizacional para que tenga elementos de supervivencia, consolidación y crecimiento: Creación de valor.

Adelgazamiento

de la Redireccionamiento organización

de la Estructura

Redimensionamiento de la Empresa Desarrollo Organizacional

Fluj

o de

l Pro

ceso

Plan Estratégico

Fluj

o de

l Pro

ceso

Redefinición de Objetivos

Fig. 6. Visión Operativa

3.3.2. Visión Organizacional. Consiste en revisar a la organización como un todo: desde la estructura organizacional, hasta sus sistemas y procedimientos; desde las inversiones en equipos, hasta el más pequeño salario pagado durante la última semana. Desde la capacidad del Consejo de Administración y del Director General, hasta la del empleado más sencillo, pasando por todos los niveles de la estructura.

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Se debe considerar que la realidad de la empresa mexicana es la creación de empresas sin capital; el crecimiento de las empresas se presenta junto con un crecimiento en la estructura y en el número y nivel de los nuevos ejecutivos que en muchas ocasiones son los parientes privilegiados quienes, aun cuando no tienen los méritos necesarios, son contratados en los niveles superiores de la organización.

Todos los problemas y carencias de la organización son importantes en lo individual, pero su conjunto debe formar parte de las acciones que compongan una solución estratégica integral. Las deformaciones profesionales, de experiencia y de carácter de los directores de empresa llevan a que la estructura organizacional se haga cada vez más grande y piramidal, de tal manera que a mayor número de estratos se piensa que es mayor el poder que se detenta y que aumenta la eficiencia operativa; mientras más subordinados dependan del jefe, mejor se siente y mayor ejercicio de poder cree ejercer. Sin embargo, la efectividad del personal se reduce junto con la competitividad general de la empresa. En estos casos se olvida el objetivo de establecer una estructura organizacional: sistematizar los canales de comunicación y de responsabilidad, con el objetivo básico de ATENDER AL CLIENTE.

Dirección General

Cliente

Personal Operativo

Gerencia

Fig. 7. Estructura Organizacional Enfocada al Mercado El cliente es el centro de la organización.

La estructura organizacional debe estar enfocada a que el cliente sea el elemento más importante de la estructura y que el personal operativo, supervisor y directivo enfoque su quehacer diario al servicio del cliente. Está comprobado que mientras mayor es una estructura organizacional (pirámide alargada), el contacto de los

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altos niveles jerárquicos con los clientes y el mercado es cada vez menor y, por lo tanto, su involucramiento con la operación, las necesidades y problemas de los clientes y la sensibilidad del mercado se convierten casi en inexistentes.

Bajo esta óptica se pierde un sinnúmero de oportunidades, pues el contacto constante con el mercado a través de los clientes permite a la empresa, sobre todo a la industrial, detectar nuevas necesidades, nuevas aplicaciones y nuevos mercados para, con un trabajo conjunto e integral, satisfacer mejor las ne-cesidades del cliente y presentar ante el mercado la más importante característica diferenciadora entre una empresa y otra: EL SERVICIO, producto de la innovación en la forma de operar de la empresa en cuestión.

En economías abiertas, globalizadas, en donde la participación del mercado de cada empresa tiende a ser cada vez menor por la mayor afluencia de oferentes, la forma de mantener e incrementar la participación ganada es por medio de la diferenciación y del servicio al cliente.

3.3.3. Elementos de diversificación de negocios. Uno de los elementos de desarrollo y crecimiento empresarial es la redefinición de objetivos. Es una actividad estratégica que involucra a toda la organización, esté o no en funciones. Consiste en realizar ejercicios estratégicos para cambiar el rumbo de la organización hacia nuevos productos, nuevos mercados, nuevas aplicaciones o nueva tecnología, con el objetivo primordial de modernizarla y adecuarla al cambio vertiginoso que la vida empresarial ha tenido durante los últimos lustros. Aferrarse a la tradición familiar de producir o comercializar un producto determinado, puede ser causa del fracaso y de la destrucción de valor, cuando el producto, su tecnología o sus aplicaciones son ya obsoletos para una época en la que el cambio tecnológico se sucede día con día. Para redefinir o reenfocar a la empresa con un proceso de modernización estratégica de su actividad y objetivos institucionales, se debe tomar en consideración el control sobre tres factores básicos:

• Materia prima • Tecnología de producción (equipos, sistemas y procesos de producción). • Mercado en el que se participa

Toda empresa, sea comercial, industrial o de servicios, debe estar atenta a conocer, dominar y controlar esos tres factores. Cuando se da un cambio estratégico para modificar el rumbo de la organización, mientras más se aleje ésta del centro de control de uno o varios de esos factores, mayor será el riesgo que corra.

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Así, si se cambian los productos actuales por otros, sería conveniente mantener los mismos equipos y utilizar las mismas materias primas; o bien, si se cambian los materiales, aprovechar los mismos equipos y sistemas de producción (tecnología) a la vez que atacar el mismo mercado. Es decir, en una diversificación de productos o en una integración vertical, por ejemplo, se debe mantener el dominio o conocimiento de cuando menos dos de esos tres factores.

Ruta de fuga hacia el riesgo incremental

Perímetro de quiebre o pérdida del control estratégico

Ruta de fuga hacia el riesgo incremental

Zona de Control

Control de Tecnología

Control del Mercado

Control de Materias Primas

Ruta de fuga hacia el riesgo incremental

Fig. 8. Zona de Control del Desarrollo Estratégico.

Cuando un cambio estratégico de esta índole se da en más de un factor a la vez, el tiempo en que la organización lo asimila, comprende y controla puede ser demasiado largo y acercarla más al fracaso que al éxito que conlleva un cambio controlado, estructurado y conocido. Por eso es de suma importancia que cuando se hagan ejercicios estratégicos para el cambio de los rumbos institucionales, aquellos se hagan uno por uno, hasta que se asimile y controle completamente, para después iniciar el segundo y subsecuentes pasos del cambio. Si el riesgo natural que todo cambio trae consigo se minimiza por medio del conocimiento previo del cambio involucrado, postergando las nuevas modificaciones de rumbo hasta el dominio absoluto del paso previo, el éxito del cambio estará prácticamente asegurado.

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4. La Creación de valor: Base del Desarrollo5. La administración moderna ha cambiado el enfoque acerca del crecimiento de los negocios. Antes, lo importante era el último renglón del estado de resultado: cuánta utilidad había dejado la empresa en el período que terminó, para compararlo contra el capital involucrado y obtener el rendimiento de la inversión. Hoy, el enfoque es otro, se ha modernizado y ampliado la visión para saber si una empresa ha crecido o decrecido, si ha sido redituable la inversión o no. Hoy, la gestión de las empresas es medida por el valor creado o destruido que alcanzó la administración. Creación o destrucción de riqueza. Creación de valor o destrucción de valor, son términos que se escuchan en el presente, frente a los resultados contables o de las finanzas tradicionales.

4.1. La perspectiva del valor6.

4.1.1. Concepto. Valor, con base en la definición de la Real Academia Española significa: “Rédito, fruto o producto de una hacienda, estado o empleo. Cualidad que poseen algunas realidades llamadas bienes, por lo que son estimables. Los valores tienen polaridad en cuanto a que son positivos o negativos, y jerarquía en cuanto son superiores o inferiores”7. Al hablar de la polaridad de los valores, la definición contempla la creación y la destrucción de valor. Desde la perspectiva de los inversionistas, crear valor se refiere a las actividades que producen un rendimiento sobre la inversión que sea positivo y superior a aquella inversión por la que obtendría un rendimiento comparable. Para los efectos de este trabajo, el concepto valor se refiere al valor financiero o económico; al valor que se crea cuando el capital es invertido correctamente y con la intención de que la riqueza genere mayor riqueza.

4.1.2. Perspectiva financiera y económica. La creación de valor no es una operación de suma cero. Cuando se crea valor económico-financiero no hay perdedores. Esto no quiere decir que la medición financiera tradicional informe sobre la creación de valor al arrojar utilidades, cuando la realidad puede ser la destrucción de valor.

Los interesados en la empresa (stakeholders, en inglés) son aquellos que por cualquier motivo, de forma directa o indirecta, son afectados por las operaciones

5 Ponencia IMEF 2002, Presidente de Ponencia Daniel Laniado Seade. Deloitte. 6 Ibidem. Introducción por Daniel Laniado Seade. Deloitte. 7 Diccionario de la Real Academia española; 1992 Academia usual; www.rae.es

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de la empresa. Cuando los resultados contables de una organización son positivos, generalmente todos los interesados ganan: empleados, gobierno, proveedores, clientes, acreedores financieros. Pero no siempre el inversionista gana. Cuando se evalúa el rendimiento obtenido en una empresa es indispensable incorporar en la valuación el costo de todos los recursos involucrados en la misma; hacerlo así, podría llevarnos a la realidad de que la administración destruyó valor para el inversionista, a pesar de haber obtenido utilidades contables. Para clarificarlo, un ejemplo simple: Supóngase un proyecto con capital inicial de $ 10,000. Se financia con 40% de deuda cuyo costo es del 10% anual ($ 400), y con 60% de capital de aportación cuyo costo esperado es del 15% anual ($900). El rendimiento del proyecto es del 12% en efectivo antes de costos financieros ($1,200).

Concepto Tradicional Utilidad neta antes del costo de financiamiento 1,200 Intereses Pagados 400 Utilidad Distribuible Neta 800

Si en este ejemplo incorporamos el costo ponderado del capital de 13% (costo del pasivo de 10% sobre el 40% de los recursos y del 15 % sobre el 60% del capital), el resultado sería:

Concepto Tradicional Creación de Valor

Utilidad neta antes del costo de financiamiento

1,200 1,200

Intereses Pagados 400 Costo Ponderado de Capital de los recursos involucrados (10,000 x 13%)

1,300

Utilidad Distribuible Neta: Creación (destrucción)de Valor

800 (100)

Si los inversionistas tenían una expectativa de obtener el 15 % sobre su inversión (costo del capital de aportación), esperaban recibir 15% x 6,000 = $ 900, pero el proyecto generó solamente $ 800, por lo tanto, los inversionistas perdieron valor en $ 100; o lo que es lo mismo, el proyecto generó recursos por $ 1,200 con costo de $ 1,300: destruyó valor por $ 100.

4.2. El Ciclo de Creación de valor. Generar o crear valor se fundamenta en un proceso ordenado compuesto por distintas actividades. El ciclo completo se representa en el siguiente diagrama:

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Entendimiento y aceptación de un nuevo paradigma

de valor: económico vs.

contable

Consenso sobre el medidor de valor

económico

Desarrollo y evaluación de

estrategias medibles que impulsen el

valor, basadas en el medidor elegido

Medición del desempeño de las

estrategias generadoras de

valor

Consolidación y seguimiento de las

estrategias generadoras de valor y replanteamiento de las que lo destruyen

Instrumentación de

estrategias generadoras de

valor

Establecimiento de

mecanismos de aseguramiento de creación de valor

Distribución de

valor a los accionistas

Generación de

valor a la sociedad

Fig. 10. Ciclo de Creación de valor.

El primer paso que es indispensable dar para entender la creación de valor es aceptar la diferencia entre valor contable y valor económico. La creación de valor es un elemento no solo de competitividad, sino de supervivencia para las empresas. Al inversionista en general no le interesa solamente el valor social, sino lo que le interesa es obtener un rendimiento sobre la inversión que pague el costo del capital. Sin embargo, no todo es rendimiento y valor económico; los inversionistas y empresarios deben tener conciencia de la responsabilidad social que conlleva constituir, operar y preservar una empresa como actor social dentro de cualquier núcleo social. Una empresa que no genera valor está destinada al fracaso y la desaparición. La generación de valor le permitirá lograr sus objetivos sociales y económicos:

• Proporcionar un rendimiento a los accionistas • Entregar a la sociedad los satisfactores que necesita en las condiciones

requeridas. • Generar, mantener e incrementar fuentes de trabajo • Cumplir con todos los interesados en la organización con sus expectativas

respecto de aquella.

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No generar valor en la empresa implicaría no cumplir con esa responsabilidad y llegar a su desaparición. Para medir el valor existen diversas metodologías, pero en esencia lo que miden es el flujo de efectivo real que genera una empresa. Independientemente de la metodología utilizada, el siguiente paso es la estrategia de negocio enfocada a generar valor y alineada esa estrategia con la misión, los objetivos y la responsabilidad social organizacionales. Una vez definida la forma de medir el valor creado (o destruido) el siguiente paso es tomar las decisiones estratégicas a nivel de asamblea de accionistas (dueño de la empresa, cuerpo de directores, nivel de decisión efectivo de la empresa familiar), consejo de administración y cuerpo directivo. La toma de decisiones enfocada al valor consigue evaluar el desempeño de las distintas estrategias de negocio definidas para la creación de valor, o de aquellas que lo han destruido, para reforzar las primeras y corregir o eliminar las segundas.

4.3. La rentabilidad en la empresa8. Los cuerpos directivos de la empresa, sea ésta familiar o pública, mediana o grande, tienen responsabilidad fiduciaria sobre el valor social que deben crear las empresas, así como la labor e influencia que pudieran llegar a tener en los mercados financieros y de consumo. Tan importante es la creación de valor como la continuidad en su generación. Sólo así los interesados en la empresa verán garantizados sus intereses de rentabilidad y recuperación de su capital. La creación de valor en un período dado, no debe convertirse en destrucción de riqueza en el siguiente. El concepto de valor, y su creación en las empresas, ha pasado por distintos tamices desde tiempo atrás. En algún momento, la creación de valor se limitaba a la utilidad generada por la organización. En las finanzas modernas la creación de valor va más allá, al incorporar elementos adicionales a los que considera la contabilidad tradicional. De ahí, que se pueden definir distintos tipos de rentabilidad que, al final del proceso, indicarán si la empresa ha creado o destruido valor. En las finanzas modernas se identifican tres principales tipos de rentabilidad:

• Rentabilidad de operación. • Rentabilidad financiera • Rentabilidad fiscal • Rentabilidad total, es la suma de las anteriores más la generada por

partidas extraordinarias. 8 Ponencia IMEF 2002. Capítulo 1, por Lorenzo Fernández Alonso. IPADE.

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4.3.1. Rentabilidad en operación. Es la medición de la Rentabilidad de la Inversión Operativa Neta o RION9, o el rendimiento que genera la empresa como consecuencia del cumplimiento de sus objetivos específicos. Se calcula dividiendo la utilidad de operación entre la Inversión Neta Operativa (ION). Para ello se utiliza la utilidad en operación arrojada por el estado de resultado, y se identifica cuál es la inversión operativa involucrada para la generación de esa utilidad. Existen activos no involucrados en la operación, como por ejemplo, el exceso de caja, el cual representa las existencias de recursos en caja que no son necesarios para la operación, son los excedentes de tesorería acumulados. Mantener esos recursos en caja tiene un costo, que es el diferencial entre las tasas activas y las pasivas que tenga la empresa. Para eliminar ese costo, en teoría habría que liquidar pasivos con costo (tasa activa) sacrificando el rendimiento de la tesorería (tasa pasiva). Asimismo, se deben eliminar del pasivo los que no tienen costo explícito (proveedores y otras similares), dado que aquellos que si tienen un costo explícito están esperando recibir una compensación proveniente de la operación: los acreedores financieros esperan recibir una tasa de interés que paga ese costo más su rendimiento, y los accionistas esperan recibir un dividendo que compense el riesgo involucrado en el negocio. La utilidad en operación será el remanente que queda después de restarle los impuestos a la Utilidad en Operación. El RION es el factor de rentabilidad neta operativa después de impuestos que la empresa generó en relación con los recursos totales con costo de la empresa, involucrados en la operación.

4.3.2. Rentabilidad Financiera. La rentabilidad financiera es el diferencial entre el RION y el costo de la deuda. En términos generales, el apalancamiento es provechoso porque los recursos nuevos que se incorporan a la empresa generarán, teóricamente, un rendimiento superior al costo (después de impuestos) de esos recursos. Cuando el rendimiento es superior a su costo, se estará generando rentabilidad financiera.

4.3.3. Rentabilidad Fiscal. Es el resultado de la aplicación diferencial de las leyes fiscales, fundamentalmente por el diferimiento de impuestos que las mismas permiten. Al gravar las leyes las utilidades de la empresa, cualquier diferimiento de impuestos tendrá un efecto positivo en la rentabilidad de la empresa por ese motivo. Este rendimiento fiscal no

9 El RION y el GEO son conceptos desarrollados por el Act. Guillermo Quiroz Abed y por el Dr. Raúl Velarde Dabrowski

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depende de la operación de la empresa sino de la forma en que se manejaron sus impuestos.

4.3.4. Rentabilidad Total. La Rentabilidad Total de la empresa es la suma algebraica de las rentabilidades anteriores, adicionando la rentabilidad coyuntural, que es aquella que se genera por una sola vez como efecto de circunstancias del medio económico o particulares de la empresa, como podrían ser operaciones de desinversión, venta de acciones, liquidaciones de personal (rentabilidad negativa) y otras similares.

4.4. La creación de Valor Tecnológico. Poco se escucha sobre este concepto. Se habla de inversión en investigación y desarrollo, pero no de la creación de valor tecnológico. Debemos entender por Creación de Valor Tecnológico la adición de estos intangibles a la operación y desarrollo de la empresa. El valor tecnológico involucrado puede proporcionar a la organización una plataforma de desarrollo e independencia de gran trascendencia. Tecnología o valor tecnológico no sólo se refiere a avances en robótica o tecnología de información. Desde el punto de vista tecnológico, se deben considerar todos los aspectos de la empresa, no solamente las áreas productivas. La tecnología está disponible en todas las áreas de la organización: en producción, mercadotecnia, administración, información, finanzas. Las facilidades tecnológicas que brindan las telecomunicaciones o Internet, permiten tener acceso a prácticamente cualquier fuente de información y de conocimiento. Paralelamente con ello, la inversión propia en desarrollos internos de la organización adicionará valor a la misma. Una parte importante del desarrollo empresarial está fundamentada en los avances tecnológicos que la empresa incorpore a su operación. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, la diferencia entre el éxito y el fracaso puede darse con un simple cambio de empaque o envoltura de producto. Una cerveza mexicana de fama internacional, fracaso en sus primeros intentos de acceder a mercados externos con una botella verde. Cuando cambio el verde por la botella cristalina actual, el éxito se presentó. La tecnología en este sentido se da a través de la investigación de mercados, del análisis de la psicología del consumidor, análisis de la competencia y otros elementos relacionados. Decir “creo que…”, “imagino que…” no son válidos ni sustentos del desarrollo. El desarrollo de marcas y patentes, el registro de su propiedad, la explotación de su uso es una forma de crear valor tecnológico en la empresa que permitirá su desarrollo y permanencia en el medio de los negocios. Desde el punto de vista de la tecnología de información, la incorporación de herramientas computacionales es impostergable. La codificación, clasificación,

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interacción y reordenamiento de los datos de la empresa le proporcionará a la dirección información útil para la toma de decisiones operativas y estratégicas en tiempo real. La empresa mediana no puede postergar la incorporación y explotación de este valor. De igual forma se da con la tecnología administrativa y financiera, con la robótica y la de producción. México es un país rezagado en lo que a investigación y desarrollo se refiere; de ahí que las empresas mexicanas sean poco competitivas en muchos de los sectores económicos e ineficientes en muchas de sus áreas operativas. Unos datos duros de México en comparación con otros países al respecto:

• La asignación presupuestal para ciencia y tecnología representó en 2006 el 0.37 del PIB, cuando lo recomendado por la ONU es de al menos 1%. Este indicador es fundamental para avanzar en la competitividad del país y de las empresas, pues se estima que cada punto de crecimiento económico es atribuible hasta en 50% a la inversión en tecnología o a la inversión en Investigación y Desarrollo Experimental.

• La productividad por empleado, entendida ésta como la producción en valor dividida entre el número de horas trabajadas anuales, en México es 6 veces menor con 25% más horas trabajadas que Noruega, por ejemplo.

• México ocupa el último lugar de 30 países de la OCDE en inversión en ciencia y tecnología, y dentro de las 60 economías más importantes del mundo, México está en el lugar 56 en competitividad científica y tecnológica.

• En el año 2000, de aproximadamente 2.8 millones de empresas en México, 99% tenía un nivel de competitividad calificado como emergente; menos de 3,400 contaban con ISO-9000; 2,500 eran exportadoras directas y menos de 300 se dedicaban a algún tipo de investigación y desarrollo tecnológico.

• Para que el desarrollo de México sea viable, equitativo y sustentable, en el año 2025 deberá invertir más del 2% anual del PIB en actividades de investigación y desarrollo experimental.

4.5. La Creación de Valor Humano.

La nueva economía nos lleva a pensar en el desarrollo del valor humano de forma integral. Por un lado, el conocimiento y el talento son elementos que prevalecen en la economía, la lucha por el talento dentro de las organizaciones es diaria. Se parte hacia la administración y gestión del talento, para el desarrollo de la propia empresa y del individuo como generador de valor social y personal. También, desde el punto de vista material y de productividad en las organizaciones, la inteligencia y el conocimiento son las materias primas de la modernidad, y éste es uno de los factores de la producción. Un concepto de valor humano (en la práctica se utiliza el término de “capital humano”) dice que es el conjunto de conocimientos que una persona adquiere durante su vida y usa para la producción de bienes, servicios e ideas en

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circunstancias de mercado o fuera de él. Esta definición es totalmente materialista de la condición humana. Surgen preguntas como ¿los conocimientos sólo sirven para la producción de bienes y servicios?, ¿para ser aplicados en condiciones de mercado? El individuo debe estar por encima de los agregados monetarios o económicos que generen para las organizaciones. El individuo, como célula social, es el centro mismo de la ecuación social. Pensar en el individuo dentro de las organizaciones como recurso o capital humano es asignarle un nivel de cosa; el individuo ES el valor humano de las organizaciones. El actual escenario de las organizaciones se desenvuelve en un mercado laboral de gran movilidad. Las organizaciones buscan talento. La globalización es un elemento muy importante para esa movilidad, dado que las empresas globales reclutan talento en una parte del mundo para desarrollarlo y utilizarlo en otra parte diametralmente opuesta. En paralelo con ello, el cambio rápido y constante de conocimientos obliga al aprendizaje continuo de nuevas técnicas y herramientas basadas en el conocimiento. Una forma de crear valor humano es por medio de la ciencia y la tecnología, que son el fundamento del progreso de las naciones y de las empresas, obviamente también del individuo. En este contexto, el individuo, el ser humano es la clave del conocimiento. Para generar conocimiento es necesario encontrar la información necesaria de calidad dentro del enorme cúmulo de información disponible. De ahí, aprender a utilizarla en un ambiente laboral global y multicultural, en donde las diversas disciplinas del conocimiento interactúan. Con base en el conocimiento se puede aprender a innovar y a ser flexible en la utilización y en la generación de conocimiento adicional. Innovar es una palabra moderna. Innovar significa enriquecer lo existente para su mejor adaptación y aprovechamiento. La adecuada e inteligente gestión del conocimiento dentro de la organización es un factor relevante de ventaja competitiva ante el mundo globalizado y brutalmente competido, que crea valor en las organizaciones y en la sociedad.

4.5.1. Desarrollo y Capacitación. La capacitación tanto en las universidades como en las empresas no es suficiente. No sólo hay que enseñar o saber, sino saber hacer las cosas en un contexto cultural positivo. Las universidades enseñan el conocimiento, las empresas deben enseñar el conocimiento aplicado y su propia cultura organizacional que permita la utilización de ese conocimiento. Los individuos aprenden el conocimiento formal pero no el contexto social y cultural en que deben aplicarlo. De ahí la necesidad de una reforma educativa que modifique la forma de enseñar en las escuelas para enseñar a los alumnos a pensar, antes que a saber, lo que significa educarlos. Las escuelas, universidades y empresas deben enseñar a pensar a su valor humano, a interactuar en su propio contexto social y empresarial; es decir, la

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empresa debe transmitir a sus colaboradores la cultura de la propia empresa, que es el contexto en el que ellos se desarrollarán. La empresa tiene la responsabilidad de complementar la educación formal de sus colaboradores, dadas las carencias de esa educación formal, enseñándoles ciertas funciones específicas y brindándoles el ambiente propicio para que aprendan la cultura empresarial que es el marco de actuación del individuo. La creación y mantenimiento de planes formales de capacitación dentro de las empresas es fundamental, dado que es la forma de generar conocimiento propio dentro de su organización. De ahí hay que dar el paso hacia los esquemas de desarrollo organizacional para aceptar el cambio cultural. La capacitación y el desarrollo del valor humano crea valor en las organizaciones y en la sociedad.

4.5.2. Vinculación empresa – universidad. Bajo esta perspectiva, se tienen dos grandes fuentes de conocimientos:

• Fuente de conocimientos formales – universidades • Fuente de conocimientos prácticos – empresas.

Sin embargo, la interacción entre ambas fuentes es deficiente pese a los esfuerzos realizados. Parte de nuestra cultura ha impedido la interrelación de ambas instituciones; tanto universidades como empresas han fracasado en esa responsabilidad. Del lado de las universidades, la carencia o deficiencia de sus programas de vinculación no las ha acercado a las empresas con esquemas innovadores, sencillos y útiles que propongan cambios y avances en las empresas; del lado de éstas, no se tiene la cultura de invertir para apoyar al desarrollo de los individuos y obtener beneficios de esa inversión. La educación básica y superior debe revisar sus respectivos modelos educativos: la primera para enseñar a pensar al educando y enseñarle las bases culturales y cívicas de su medio ambiente; las segundas, enseñar a trabajar con herramientas modernas basadas en el conocimiento. Queda un tercer nivel, que por ello no menos importante, que es el nivel técnico, el nivel del conocimiento práctico aplicado. México, un país con tantas carencias y rezagos, requiere de individuos con conocimientos prácticos, de inmediata aplicación, individuos con capacidad de absorber nuevos conocimientos y con la seguridad personal de que pueden innovar, que innovar es productivo y les permitirá desarrollarse.

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5. Desarrollo Empresarial.

Las organizaciones que deseen trascender deben tener una estructura formal que funcione. No es relevante qué tan grande o pequeña es esa estructura, o si es muy piramidal o plana. Lo que realmente es importante es que exista una estructura funcional que cumpla con los objetivos de la propia empresa y que defina en qué nivel quedan las decisiones trascendentes y operativas. Una empresa organizada es una empresa gobernable; una empresa con estructura se puede alinear con sus estrategias y satisfacer las necesidades y expectativas de cualquiera de los interesados en ella.

5.1. Estructura Empresarial10. La gran mayoría de las empresas, aun las familiares medianas, están compuestas de diversos órganos, unos formales otros no. Es importante identificar en todas ellas esos órganos, para distinguir las atribuciones y funciones de cada instancia directiva.

5.1.1. Asamblea de Accionistas. Es el órgano supremo de cualquier sociedad, pues en este órgano confluyen los inversionistas, los dueños del capital, quienes son los que tienen la palabra definitiva en cualquier decisión de la sociedad. La legislación mexicana otorga esos derechos y responsabilidades a la asamblea de accionistas.

5.1.2. Consejo de Administración. Se ubica inmediatamente después de la asamblea de accionistas y es el órgano responsable de cumplir con los lineamientos y objetivos de los accionistas. Es la instancia a quien la asamblea de accionistas delega su autoridad para que se convierta en el órgano de gobierno societario. En la terminología moderna, al Consejo de Administración se le denomina Órgano de Gobierno Corporativo, con algunas diferencias funcionales entre ambos conceptos.

5.1.3. Director General. El consejo de administración es el responsable de designar al director general. En empresas de tamaño grande se le conoce también como CEO, por sus siglas en inglés o Chief Executive Officer. Bajo esta estructura, el CEO es el responsable de ejecutar y de cumplir operativamente con todas las decisiones y estrategias surgidas de la Asamblea de Accionistas, y el Consejo de Administración o Gobierno Corporativo, es responsable de vigilar y hacer cumplir su ejecución y logro de objetivos.

10 Ponencia IMEF 2002. Capítulo 4, por Sam Podolsky, IMGC.

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5.2. Los participantes en la empresa. El término en inglés para definir a los interesados en una sociedad no tiene una traducción directa. El término en inglés es stakeholders. A falta de una mejor traducción, utilizaremos el término “participantes”. Son participantes de una empresa todos aquellos involucrados, relacionados o interesados en la propia empresa. Todo aquel individuo o persona moral que puede ser o es influenciado por la empresa es un participante. La necesidad de analizar la estructura y los participantes de la empresa es para definir la estrategia de negocio que se diseñará para adicionar valor. La estructura y los elementos de control y supervisión que se tengan diseñados, tales como el gobierno corporativo y sistemas internos de medición y control de gestión, son elementos de creación de valor.

5.3. La Generación de valor.

Una manera de generar valor es por medio de la estructura formal de la empresa, incluyendo al órgano de gobierno o consejo de administración. La importancia de esta estructura formal es designar a los miembros en cada nivel (excepto el de los accionistas, obviamente) y operar la empresa conforme a los lineamientos de las mejores prácticas societarias, es decir, administrar la empresa de forma profesional. Hay que distinguir entre las funciones de la asamblea de accionistas y las funciones de gobernar que recaen en el consejo de administración. La asamblea de accionistas debe dictar los lineamientos y recibir la información sobre el cumplimiento de los objetivos; al consejo de administración le compete gobernar, hacer que se logren los objetivos establecidos por la asamblea de accionistas; al director general le corresponde ejecutar todas las acciones que lleven al logro de los objetivos. La seguridad que una estructura eficiente como la mencionada da a los participantes en la sociedad, le generará valor a la empresa desde el punto de vista de la definición de estrategias y objetivos, establecimiento de planes, elementos de control de gestión y alcance de los objetivos. La confianza que la empresa transmite hacia los participantes, tanto internos como externos será también un valor agregado a la organización.

5.4. La Cultura Empresarial. Es el proceso interno de la organización para elevar la productividad, capacitar al valor humano para que vigile el cumplimiento de los objetivos y para que ponga mayor énfasis en la atención y servicio al cliente. El cambio de cultura empresarial va desde el Consejo de Administración hasta toda la planta de personal. Es un

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proceso integral y vertical de educación y cambio de actitudes de todos los miembros de la organización. Si se cambia la forma de gobernar (consejo de administración) se podrá cambiar la forma de dirigir (dirección general). Un cambio de cultura dirigido hacia la productividad, servicio al cliente y de adición de valor en todas las actividades de la organización, es una forma de crear valor integral en la organización. Va desde las actitudes internas del personal hasta la percepción que tiene la sociedad respecto de la propia empresa. Una empresa con prestigio es una empresa que tiene una buena parte del camino andado. Una empresa que se estructura y opera enfocada al cliente, al servicio que se le presta y en la adición de valor que se da al cliente es, por definición y consecuencia, una empresa que generará valor. Si a esto se adicionan los elementos de gobierno corporativo que garanticen la operación eficiente y la consecución de los objetivos organizacionales, se creará valor. Por administración eficiente también hay que entender que los recursos materiales se aprovechan de la mejor forma (recordando lo mencionado en el apartado sobre el RION de este mismo capítulo). Es decir, la cultura empresarial, de la mano con una estructura adecuada y un gobierno corporativo eficiente, con enfoque no sólo de control sino también estratégico y de apoyo para la dirección, son fundamentos importantes para la creación de valor en las organizaciones.

5.5. Sucesión y Desarrollo. La empresa familiar siempre ha tenido problemas de permanencia en el medio empresarial. La mortandad de este tipo de empresas es muy grande cuando la segunda generación toma la máxima responsabilidad de la dirección, y más todavía cuando la tercera generación asume su control. Una forma de crear valor es a través de la profesionalización de la empresa que le permita perdurar, independientemente de la generación familiar que detente su control. Para ello es indispensable establecer planes perfectamente determinados conforme a las propias necesidades y en tiempos precisos de sucesión paulatina de los patriarcas (por patriarca se deberá entender al fundador o a aquel miembro de la familia que detente el control en cualquier momento posterior). No planear la sucesión del director-patriarca-fundador de la empresa, la puede poner en un grave peligro de permanencia y por ende, puede incrementar las posibilidades de desaparición. El hecho de contar con una administración profesional, lo cual no implica que los miembros de la familia no participen en la empresa, asegura la creación de valor y riqueza por lo comentado en el apartado anterior. Parte de ese valor es asegurar a los interesados en la organización que ésta perdurará y que la inversión o intereses que los terceros tengan sobre ella están garantizados.

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6. Conclusiones. Las principales conclusiones que se pueden obtener del planteamiento anterior son:

• El ciclo de vida de la empresa se alinea con el del individuo y su conocimiento apoya a la perpetuación de la organización.

• Las empresas en México, dada su conformación, tienen una estructura endeble, de alto riesgo y con elevadas posibilidades de desaparecer. La empresa familiar en lo general está subadministrada, no tiene estrategias sólidas de negocio y cuenta con capital escaso, bajo esta premisa no tienen muchas probabilidades de subsistir.

• México no se preparó para enfrentar las nuevas condiciones y requerimientos del mercado y de la economía global.

• La globalización y la apertura comercial en varios casos y sectores han depauperado al país y semidestruido su planta industrial. Al mismo tiempo, se han desaprovechado las oportunidades que los tratados de libre comercio y la propia globalización traen consigo.

• El empresario moderno debe acceder a nuevos mercados dentro de las posibilidades que brinda la globalización.

• El crecimiento empresarial en México tiene restricciones estructurales, tanto de empresa como de país, y se enfrentan a realidades de bajo e ineficiente financiamiento, escasa inversión en tecnología, deficiencias en el valor humano como resultado de fallas educativas y técnicas.

• La empresa familiar tiene fuertes carencias estructurales que le impiden el desarrollo.

• El empresario debe fundamentar su accionar en los negocios tomando como base las características y exigencias de la nueva economía, con lo que podrá adaptar su cultura empresarial a esas nuevas bases de actuación.

• La profesionalización de la empresa debe ser una prioridad, pues así podrá marcar objetivos, estrategias y planes que le permita garantizar la satisfacción de las expectativas de los participantes.

• La nueva visión que México debe tener ante la realidad nacional y global debe enfocarse hacia el desarrollo integral del país.

• La cultura de negocios en México y la conformación de su planta productiva no han favorecido la creación de talento y valor humano que impulse su desarrollo.

• El gobierno de cualquier país es el responsable de brindar el marco social adecuado para que sus ciudadanos puedan realizar sus actividades bajo un

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marco legal sólido que les garantice la libertad de acción, así como plantear las directrices y estímulos que las distintas actividades y actores requieran.

• Gobierno y empresarios son corresponsables en la reconformación de la planta productiva del país.

• La industria petroquímica debe ser una palanca industrializadora y creadora de riqueza nacional, actualmente desaprovechada e inutilizada por fallas fiscales estructurales y de política económica gubernamental.

• La estrategia es la base del desarrollo empresarial, de la mano con la planeación efectiva que contemple la reconformación de su estructura interna que le permita innovar, diversificarse, crecer y permanecer en el tiempo.

• Para diversificar a la empresa es necesario tomar en consideración el control sobre tres factores fundamentales:

Materia prima Tecnología Mercado

Diversificarse perdiendo el control en más de uno de esos elementos incrementa el riesgo del proyecto.

• Como base de ese desarrollo, las empresas deben crear valor o riqueza económica, totalmente distinta al valor contable. Sin creación de riqueza las empresas están destinadas a desaparecer en el tiempo.

• Es imprescindible diferenciar la creación de valor de las utilidades. Éstas no siempre crean valor y pueden ser una ilusión de la destrucción de valor en las organizaciones.

• Las principales bases para que la empresa genere valor en la búsqueda y alcance de sus objetivos, tanto desde el punto de vista empresarial como social son:

La creación de valor tecnológico La creación de valor humano La capacitación y desarrollo Vinculación empresa-universidad La cultura empresarial El Gobierno Corporativo La sucesión directiva

• La estructura formal, la administración profesional y el gobierno corporativo son elementos fundamentales para que las empresas crezcan y generen valor. Con ello se fortalece la cultura empresarial, los valores

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organizacionales y la estructuración de estrategias y acciones generadoras de valor.

• Asimismo, esa estructura permitirá a las organizaciones crear procesos planeados y controlados de sucesión que garanticen la permanencia de la empresa, independientemente de la generación familiar que las controle. Con ello crearán valor y confianza entre todos los participantes de la sociedad.

7. Propuestas. Las principales propuestas que surgen de este capítulo son:

• Analizar el ciclo de vida de la empresa y sus productos para tomar decisiones estratégicas que permitan renovar las expectativas organizacionales a través de nuevos proyectos que la rejuvenezcan.

• Definir estrategias y planes coordinados que permitan lograr los objetivos empresariales es fundamental para crear valor en las organizaciones.

• Dentro del marco legal que el gobierno debe brindar a sus ciudadanos, reenfocar la política económica hacia un liberalismo social que aproveche las oportunidades que brinda la apertura y la globalización, pero al mismo tiempo promover el desarrollo social del país a través de acciones económicas estratégicas y heterodoxas, no dejando todo a las fuerzas del mercado y de los rendimientos económicos.

• Establecer un marco de política industrial que permita la reconstrucción de los eslabones de las cadenas productivas y de las cadenas total o parcialmente destruidas, por medio del análisis profundo del sector en que se encuentren las deficiencias, obstáculos y elementos de improductividad, para resolverlos en aras de la generación de riqueza e independencia en el país.

• Utilizar a la industria petroquímica como uno de los catalizadores para la industrialización del país, tomando en consideración que México es productor de la materia prima y que esta industria tiene un gran efecto económico multiplicador en un sin fin de industrias que aprovechan sus insumos. La petroquímica nacional y su inteligente privatización se pueden y deben convertir en impulsores de la industria nacional.

• Destinar un mayor gasto de inversión en la creación y consolidación de empresas medianas por medio de planes nacionales de industrialización regional por especialidad, privilegiando las zonas rurales y cinturones de miseria citadinos. Al mismo tiempo, establecer planes coordinados multisectoriales que permitan interactuar a los protagonistas económicos y empresariales del país. Además, el establecimiento de estímulos fiscales efectivos a la inversión productiva, al empleo y al ahorro son fundamentales.

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• Modernizar la ley laboral y la legislación alrededor de los sindicatos es prioritario para permitir que mayores flujos de inversión, tanto nacional como extranjera, lleguen a los sectores productivos de México.

• Para promover el desarrollo de la empresa, hay que hacer un análisis de su operación y estructura organizacional, para entender los problemas estructurales de fondo y tomar las decisiones de largo plazo que permitan a la empresa generar valor y permanecer en el tiempo. Ver a la empresa desde un punto de vista integral.

• Rediseñar la cultura empresarial para enfocarla hacia el cliente, para brindarle mayor servicio y generar valor en la interacción de la empresa con su mercado.

• Fortalecer la educación formal para enseñar a pensar antes que a aprender, para soportar el crecimiento individual y el desarrollo de talentos que a su vez soportarían el desarrollo nacional.

• Estructurar programas efectivos de fácil aplicación y rápidos resultados, para la vinculación entre las universidades y las empresas, incluyendo a las escuelas técnicas dentro de ese programa.

• Estructurar formalmente a las empresas para que estén preparadas y diseñadas para crear valor.

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