UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERA

GUA DE ESTUDIO

ASIGNATURA: GERENCIA EMPRESARIAL TUTOR: ING. JORGE VITERI MSc. MBA PERODO ACADMICO: MAR JUL - 2011

QUITO ECUADOR

INFORMACIN DEL DOCENTE

CURRICULUM ACADMICO Master en Administracin de Empresas MBA. IDE, Escuela de Direccin de Empresas. Quito Ecuador. Magster en Gestin de la Produccin. UTC. Quito Ecuador. Master en Pedagoga Profesional. Instituto Superior para la Educacin Tcnica y Profesional. Hctor Pineda A. Zaldvar. Repblica de Cuba. Diplomado en Gerencia Educativa. Instituto Superior para la Educacin Tcnica y Profesional. Hctor Pineda A. Zaldvar. Repblica de Cuba. Diploma en Management Integral. Price Waterhouse. Quito Ecuador. Diploma en Gestin y Control de la calidad total. Universidad Internacional del Ecuador. Quito Ecuador. Ingeniero Qumico. Especialidad Produccin. Universidad Central del Ecuador. Quito Ecuador Auditor Normas ISO 9001:2000, NOVATECH. Quito Ecuador. Auditor Normas ISO 2200:2005, SGS, Quito - Ecuador

DESEMPEO ACTUAL Decano de la Facultad de Ciencias de la Ingeniera en la Universidad Tecnolgica Equinoccial Miembro del Directorio y Comit Consultivo de Certificacin SGS. del Ecuador S.A. Consultor de empresas en el rea de Procesos y Operaciones

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CARGOS ANTERIORES Consultor de PROSISA S.A. en Diseo e Implementacin de un Sistema de Planificacin y Control de Produccin y Mejoramiento Continuo. Asesor tcnico de Fundacin Mariana de Jess en certificacin de Calidad ISO 9001:2000, recomendada por S.G.S.-Ecuador y acreditada por UKAS Quality Management. Gerente Tcnico corporativo, EDESA VENCERAMICA Gerente de Produccin EDESA. Participante en mesas de Trabajo del CONESUP de Prospectiva, Planificacin Estratgica, Diseo Curricular y Sistema de Crditos. Subdecano Facultad de Ciencias de la Ingeniera. Universidad Tecnolgica Equinoccial Director Escuela de Ingeniera Industrial, UTE Coordinador de Ingeniera del Trabajo, UTE Coordinador de Planta de la Fundacin Mariana de Jess Miembro del Subcomit Tcnico, INEN en la Elaboracin y expedicin de normas y especificaciones tcnicas. Ingeniero Qumico de Control de Calidad en Ministerio de Finanzas DGA. Analista de control de calidad y produccin en Qumica Internacional. Ayudante de Ctedra Titular en Universidad Central del Ecuador. Escuela de Ingeniera Qumica.

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INFORMACIN IMPORTANTE PARA SU DESENVOLVIMIENTO EN ESTA ASIGNATURA

1. UTILIDAD PRCTICA DE LA MATERIA

La actividad econmica y social del pas experimenta un gran reto, en razn de los avances tecnolgicos y cientficos cada vez ms acelerados, mismos que obligan a los pases a ser ms productivos y competitivos; por tanto, el nuevo profesional necesita poseer conocimientos de tcnicas y estrategias de gestin administrativa aplicable a las organizaciones en funcin de su naturaleza, complejidad, tamao y tipos de problemas que deben enfrentar, para as lograr con eficiencia y eficacia alcanzar metas retadoras que se imponen en el mundo de los negocios.

Tomando en cuenta que nos encontramos en la era de los permanentes cambios, las empresas deben ajustarse a stos a fin de lograr sus objetivos, ya que, la resistencia al cambio no permite la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes, quienes no dejan de crecer y de cambiar.

La asignatura Gerencia Empresarial selecciona para su anlisis y estudio Tcnicas, Modelos y Sistemas Gerenciales basados en principios de Mejoramiento Continuo y de Calidad Total, cuyo conocimiento permite enfrentar procesos de cambio y revalorar la actividad administrativa gerencial, tomando en consideracin los diferentes factores que inciden en el xito empresarial.

2.

OBJETIVO GENERAL

Dar a conocer a los alumnos una idea adecuada de qu consiste la Administracin Gerencial, cules son las dimensiones ms relevantes de la misma y cmo se relaciona con otras variables de la realidad econmica y empresarial.3. OBJETIVOS ESPECFICOS

Profundizar el conocimiento en el rea Gerencia Empresarial, mediante la presentacin de conceptos, metodologas y experiencias de aplicacin prctica.

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Desarrollar la habilidad del estudiante en su desempeo como responsable de actividades gerenciales sobre las que deba tomar decisiones orientadas a garantizar el mejoramiento de la productividad de las organizaciones. Formar hbitos de anlisis, interpretacin y solucin de problemas de direccin, basados en concepciones cientficas, de razonamiento creativo, dentro del marco de responsabilidad social. Tratar a las organizaciones desde un enfoque sistmico, para determinar sus funciones bsicas en relacin con su entorno.

4. ESTRUCTURA DE LAS UNIDADES DE ESTUDIO

La presente gua est compuesta por seis unidades de estudio, que se desarrollarn en dos perodos, las unidades I, II y III en el Primer Bimestre y las unidades IV, V, VI en el Segundo Bimestre. En cada unidad de estudio se presentan algunas asesoras didcticas que tienen por objetivo priorizar los conocimientos ms importantes que debe obtener el estudiante. En cada unidad de estudio existen actividades de aprendizaje que estn establecidas de manera lgica, y vinculadas con el fundamento terico de la gua.Adicionalmente en cada captulo, se presentan casos de estudio, que debern ser resueltos realizando previamente una lectura analtica y comprensiva para luego responder las preguntas planteadas.

5. FORMA DE EVALUACIN

El Sistema de Evaluacin de la asignatura de Gerencia Empresarial, es el siguiente:

40 % 60 %

Prueba Bimensual Quiz, pruebas, actuacin en clase, desarrollo de casos, presentacin de trabajos de campo, desarrollo de la gua.

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NDICE DE CONTENIDOS

1. CONCEPTOS INTRODUCTORIOS A LA GERENCIA EMPRESARIAL ....................................................... 9 1.2 GESTIN GERENCIAL ..................................................................................................................... 10 1.2.1 FUNCIONES DEL GESTOR ............................................................................................................ 12 1.3 NIVELES ORGANIZACIONALES ....................................................................................................... 13 1.4 CONTROL POR NIVELES Y DISEO DE LA ESTRUCTURA ................................................................ 16 1.4.1 EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS ........................................................................ 17 1.4.2 EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES ............................................................. 17 1.5 LAS HABILIDADES GERENCIALES ................................................................................................... 20 1.6 LOS PAPELES ADMINISTRATIVOS DE MINTZBERG ........................................................................ 21 1.7 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ..................................................................................................... 24 1.8 CASO DE ESTUDIO ......................................................................................................................... 25 2. VALORACIN DEL GERENTE EMPRESARIAL .................................................................................... 29 2.1 EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD ........................................................................................... 29 2.1.1 INTRODUCCIN .......................................................................................................................... 29 2.1.2 REAS DE LA EFICACIA ............................................................................................................... 30 2.1.3 ANLISIS DE LA EFICACIA ........................................................................................................... 32 2.1.4 ASPECTOS DE LA EFICIENCIA ...................................................................................................... 33 2.1.5 LA EFECTIVIDAD.......................................................................................................................... 35 2.1.6 COMPETITIVIDAD E INNOVACIN .............................................................................................. 35 2.2 EJEMPLO PRCTICO....................................................................................................................... 37 2.3 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ..................................................................................................... 37 2.4 EJERCICIO....................................................................................................................................... 38 3. LAS ORGANIZACIONES Y SU ENTORNO ........................................................................................... 40 3.1 DEFINICIN DE ORGANIZACIN .................................................................................................... 40 3.2 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ...................................................................................... 41 3.2.1 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS .................................................................. 41 3.3 EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES ....................................................................................... 44 3.3.1 ENTORNO GENERAL ................................................................................................................... 45 3.3.2 ENTORNO DE LAS TAREAS .......................................................................................................... 47 3.3.3 ENTORNO INTERNO\ ...................................................................................................................... LA ORGANIZACIN ................................................................................................................ 50 3.4 REACCIN DE LAS ORGANIZACIN ANTE EL ENTORNO ................................................................ 52 3.5 TAMAO Y CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES .................................................................. 55 3.5.1 TAMAO DE LAS ORGANIZACIONES .......................................................................................... 55 3.5.2 ETAPAS DEL CICLO DE VIDA........................................................................................................ 57 3.6 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ..................................................................................................... 61 3.7 CASO DE ESTUDIO ......................................................................................................................... 62 4. PLAN EMPRESARIAL ........................................................................................................................ 66 4.1 CONSIDERACIONES GENERALES .................................................................................................... 66 4.2 EMPRENDIMIENTO Y LA INNOVACIN PARA EL SURGIMIENTO DE UNA EMPRESA .................... 66 4.2.1 QU ES UN PLAN DE EMPRESA? ............................................................................................... 67

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4.2.2 OBJETIVOS DE UN PLAN DE EMPRESA ....................................................................................... 68 4.2.3 UTILIDADES................................................................................................................................. 69 4.2.4 CMO SE ELABORA UN PLAN DE EMPRESA? ........................................................................... 69 4.3 ESTRUCTURA DEL PLAN ................................................................................................................. 70 4.3.1 DEFINICIN DEL PROYECTO ....................................................................................................... 70 4.3.10 VALORACIN DEL RIESGO ........................................................................................................ 85 4.3.2 PROMOTORES DEL PROYECTO ................................................................................................... 71 4.3.3 DESCRIPCIN DE LOS PRODUCTOS/SERVICIOS .......................................................................... 72 4.3.4 PLAN OPERATIVO ....................................................................................................................... 73 4.3.5 PLAN DE MARKETING ................................................................................................................. 75 4.3.6 PLAN DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................................. 80 4.3.7 PLAN DE INVERSIONES ............................................................................................................... 81 4.3.8 PREVISIN DE LA CUENTA DE RESULTADOS .............................................................................. 82 4.3.9 FINANCIACIN PREVISTA ........................................................................................................... 84 4.4 EJERCICIO....................................................................................................................................... 85 5. TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACIN GERENCIAL ......................................................... 87 5.1 EL TIEMPO Y LAS RELACIONES HUMANAS EN LA TOMA DE DECISIONES ..................................... 87 5.2 CMO DETECTAR PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES ..................................................................... 88 5.2.1 EL PROCESO PARA DETECTAR PROBLEMAS ............................................................................... 88 5.2.2 COMO DETECTAR OPORTUNIDADES .......................................................................................... 89 5.3 COMO TOMAR LA DECISIN DE DECIDIR ...................................................................................... 90 5.3.1 LOS UMBRALES PARA RECONOCER PROBLEMAS....................................................................... 90 5.4 NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES .......................................................... 92 5.4.1 DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS ................................................................ 93 5.4.2 CERTIDUMBRE, RIESGO E INCERTIDUMBRE .............................................................................. 94 5.5 MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES .......................................................................... 95 5.6 EL MODELO RACIONAL EN SU PERSPECTIVA................................................................................. 97 5.6.1 Racionalidad limitada y Conformismo ....................................................................................... 98 5.6.2 HEURSTICA ................................................................................................................................ 98 5.6.3 DECISIONES ADAPTATIVAS ......................................................................................................... 99 5.7 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ................................................................................................... 100 5.8 CASO DE ESTUDIO ....................................................................................................................... 101 6. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO MECANISMO DEL DESARROLLO GERENCIAL ............. 107 6.1 EL CUADRO DE MANDO (BALANCED SCORECARD BSC) .............................................................. 107 6.1.1 QU ES EL BALANCED SCORECARD?....................................................................................... 107 6.1.2 ANTECEDENTES ........................................................................................................................ 108 6.1.3 CONCEPTUALIZANDO EL TRMINO ESTRATEGIA ..................................................................... 109 6.1.4 ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD ........................................................................... 110 6.1.5 CLAVE PARA LOGRAR LA IMPLEMENTACIN DE UNA ESTRATEGIA ........................................ 117 6.1.6 MODELO CAUSA EFECTO.......................................................................................................... 119 6.2 CASO DE ESTUDIO ....................................................................................................................... 122 7. BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................ 142 DEFINICIN DE GERENCIA EMPRESARIAL ............................................................................................. 9

CAPTULO UNOCONCEPTOS INTRODUCTORIOS A LA ADMINISTRACIN GERENCIALOBJETIVOS DEL APRENDIZAJE:Despus de estudiar este captulo, el estudiante podr: Definir el rol de la empresa, la administracin y la gerencia, caracterizando las actividades principales del proceso administrativo, los diferentes tipos de gerentes, sus habilidades deseables y roles que pueden desempear. Distinguir las diferentes actividades del proceso administrativo resaltando el rol y las habilidades del gerente de empresas. Identificar los niveles de administracin y las diferentes funciones de cada uno de ellos.

1. CONCEPTOS INTRODUCTORIOS A LA GERENCIA EMPRESARIAL 1.1 DEFINICIN DE GERENCIA EMPRESARIALLa administracin est relacionada con la conduccin y la ejecucin de las polticas establecidas por la gerencia. Por su parte la gerencia, determina los objetivos especficos y los fracciona en metas para que las diversas reas de la organizacin intenten alcanzarlas; esta funcin implica crear y establecer las polticas. En otras palabras, la administracin es ampliamente ejecutiva, mientras que la gerencia es esencialmente determinativa. Con base en esta idea, se dice que los gerentes piensan mientras que los administradores actan, o sea que los primeros realizan una actividad de escaln ms alto y la administracin es de nivel medio (de realizacin). Como se esquematiza en la Figura 1, hoy en da no se pueda hablar solo de administracin o de gerencia, sino de Administracin Gerencial, que a ms de involucrar la fusin de las actividades de ambos conceptos, est enfocada en la gestin y aprovechamiento de los recursos de manera eficiente y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos en la organizacin.

Dentro de la administracin gerencial existen tres elementos fundamentales que merecen atencin especial (Figura 2).

En primer lugar, el trabajo del gestor involucra actividades, es decir, adems de pensar, tambin deben or, hablar, leer, observar y participar, es decir, sus responsabilidades implican mucha accin. En segundo, se exige el uso eficiente y eficaz de los recursos, los cuales pueden ser materiales o fsicos, financieros, informticos y humanos. En tercero, la definicin de nuestra disciplina considera la importancia de las metas organizacionales, es decir, la importancia de los blancos que se pretende alcanzar.

Estas metas, que deben ser desarrolladas para diversos niveles y reas de la organizacin, se convierten en uno de los puntos ms importantes del trabajo del administrador gerencial.

1.2 GESTIN GERENCIAL La gestin gerencial y la administracin ha estado ligadas desde dcadas sin embargo esta adquiere un carcter de correlacin solo hasta pocas recientes. El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades orientadas a la produccin de bienes (productos) o la prestacin de servicios (actividades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones. Todas las organizaciones estn

constituidas por personas y por recursos no humanos y administrar dichos recursos ha sido desde siempre una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organizacin humana. En las primeras etapas del desarrollo econmico, las empresas se definan porque realizaban tareas repetitivas, fciles de definir. En el taller o en la oficina el personal saba exactamente cul era y seguira siendo su misin. La labor del Director Gerente era supervisar la marcha de los trabajos en curso en un proceso reiterativo. El resultado se meda segn lo que se produca, y se funcionaba bajo una fuerte disciplina y control riguroso. Haba que satisfacer las expectativas de los propietarios de ganar dinero y esa era la mayor motivacin.

Esta simple interpretacin de la gestin que exista entonces sigue an con nosotros, como un eco del pasado. Algunos empresarios siguen comportndose como si nada hubiese cambiado. Pero son los zarpazos de la realidad lo que ha hecho que los empresarios tengan en cuenta muchos otros factores, porque los mercados ya no crecen en funcin de la oferta, y hay que luchar en mercados muy competitivos y a veces poco recesivos interiormente, sin contar con los problemas de competencia de empresas forneas.

La automatizacin, la informtica, las nuevas tecnologas de la informacin y las crecientes expectativas de la sociedad han puesto al descubierto muchas carencias de los directivos. La naturaleza de la gestin se ha hecho ms compleja para actuar en funcin de una serie de prioridades, como conseguir beneficios.

1.2.1

FUNCIONES DEL GESTOR

Las funciones de la gestin gerencial son las actividades bsicas que debe desempear para alcanzar los resultados esperados por la organizacin. Estas funciones, que constituyen el proceso administrativo son:

Planeacin: procedimiento para determinar los objetivos y las metas del desempeo futuro de la organizacin as como las tareas y los recursos que se usarn para alcanzarlos.

Organizacin: proceso para asignar tareas, agrupar actividades en departamentos y destinar recursos a los departamentos.

Direccin: influencia para que otras personas realicen sus tareas de modo que se alcancen los objetivos establecidos, lo cual incluye energizar, activar y persuadir a esas personas.

Control: funcin que se encarga de comparar el desempeo real con los parmetros determinados previamente, es decir, con lo planeado.

Algunos investigadores se refieren a la funcin de la gerencia llamndola liderazgo, sin embargo, debemos entender que el liderazgo es una condicin de la misma, una calificacin de ella que no puede ser sustituida por dicha funcin. Es posible dirigir sin liderar, lo cual no representara la mejor de las condiciones; se debe liderar y dirigir con aptitudes para que la funcin de gerencia sea ms eficaz. Para establecer de mejor manera las funciones gerenciales, a continuacin en la Figura 3, se exponen sus caractersticas, en tanto que en la Figura 4 se presentan sus interrelaciones.

1.3 NIVELES ORGANIZACIONALES

A pesar de que todos los gerentes realizan el mismo conjunto de funciones, son clasificados en distintos estratos de la organizacin. En trminos generales, los encontramos en tres niveles diferentes: la cspide, estratos intermedios y el rea de operaciones, que son denominados administracin de nivel alto, intermedio y operativo (supervisores o jefes), respectivamente.

Estos niveles son considerados como administrativos o gerenciales porque sus actividades estn directamente relacionadas con otras personas, de las cuales dependen para que dichas actividades se lleven a cabo.

Administracin de nivel alto

La alta direccin o administracin es responsable del curso general y de las operaciones de la organizacin. Adems, es la encargada de elaborar las polticas y las estrategias, as como de establecer las metas de toda la organizacin. Por tanto, establece los objetivos y los transmite a los niveles jerrquicos inferiores, y hasta los estratos operativos de la organizacin.

Administracin de nivel medio

Esta capa intermedia es conocida en muchas empresas como gerencia de departamento o gerencia de sector. A diferencia de los gerentes de primer nivel o de supervisin, los del nivel medio planean, organizan, dirigen y controlan otras actividades gerenciales. Los gerentes medios de marketing, por ejemplo, coordinan las actividades de unidad o de una sub-unidad, es decir, coordinan las actividades de otros gerentes. En este nivel se determina cules sern los productos o servicios que se ofrecern, cul pblico se tendr en la mira, as como qu estrategias generales y polticas sern convertidas en objetivos/metas de las actividades de la administracin del nivel operativo.

Administracin operativa

La administracin bsica u operativa es la encargada, directamente, de producir los bienes o los servicios. Est constituida por gerentes de ventas, jefes de seccin o supervisores de produccin. Las personas que reportan al gerente de operaciones llevan a cabo el trabajo bsico de la organizacin, tanto en el caso de los productos como en el de los servicios. Este nivel es el nexo entre las reas de produccin o las operaciones de cada departamento y el resto de la organizacin. La administracin operativa dedica la mayor parte de su tiempo a supervisar a las personas que ejecutan las tareas y muchos de

los supervisores se convierten en lderes del equipo, para obtener mejores resultados de parte de los empleados. Adems de estos tres niveles de la administracin tenemos al personal de apoyo, es decir, los trabajadores de la lnea del frente que no tienen un puesto administrativo. Estos empleados dependen de los gerentes de operaciones, son los encargados de ejecutar las tareas bsicas que se derivan de la divisin del trabajo en la organizacin. Adems de la clasificacin anterior existe otra manera de catalogar los niveles de la administracin:

Nivel Estratgico Este estrato corresponde a la administracin de nivel alto, pues determina los objetivos de largo plazo y la direccin de toda la organizacin.

Nivel Tctico Este nivel corresponde a la administracin media, pues coordina y decide cules productos o servicios se producirn.

Nivel Operativo ste corresponde a la supervisin, pues coordina la ejecucin de las tareas de todo el personal operativo.

1.4 CONTROL POR NIVELES Y DISEO DE LA ESTRUCTURAEl trmino control por niveles se utiliza generalmente para definir, cuantas personas dependen de un Director General. Lo que pretendemos indicar con esta definicin es saber donde se sita el Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, qu lugar ocupa en el organigrama de la organizacin, sin especificar el contenido de sus cometidos funcionales y/o personales. El control por niveles podr variar en funcin, como es lgico, de las caractersticas y circunstancias de la organizacin, su tamao o dimensin, el grado de competencia dentro de los valores de la organizacin y el grado de complejidad tecnolgica de la misma. En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una empresa, desde el director general, directores de departamento, mandos intermedios, etc., hasta el personal de apoyo.

No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de la empresa. Lo que s se ver reflejado, sin duda, es la personalidad, capacidad y energa de mando del gestor, por el dinamismo de los activos y los recursos humanos que ha implementado al disear la organizacin funcional. Habr que tener en cuenta como es el estilo de la gestin general dentro de la organizacin. Una empresa con un estilo de gestin orgnica que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comits de trabajo, estar habituada a trabajar en equipo, compartiendo responsabilidades.

1.4.1 EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURASAlgunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal de colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Depender en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos. Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de Investigacin y Desarrollo, el jefe del departamento se involucrar constantemente en discusiones sobre la definicin y direccin de los trabajos y colaborar estrechamente en la aportacin de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un departamento de estas caractersticas, el nmero de personas mxima seran seis para realizar un control por niveles eficaz.

1.4.2 EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADESEl control por niveles tiene una consecuencia directa con los niveles de responsabilidad. Un control de niveles ms amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la organizacin.

Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo, podra permitir al responsable de la gestin mantener un control absoluto sobre su rea funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se ampla el rea de actuacin, tambin aumenta el rea de influencia, pues el gestor participa o se involucra ms en los circuitos de comunicacin interna de la empresa. El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de la organizacin. Por ejemplo, una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles, permite una perfecta coordinacin de los trabajos, puesto que los mandos intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o sugerencias. Pero con ms control por niveles, los gestores se veran agobiados y tendran que delegar tareas y perderan la posibilidad de supervisar ellos mismos los trabajos. Seran entonces los propios trabajadores los que tendran que responsabilizarse del control y organizacin de sus propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la productividad. Para una mejor interpretacin del control por niveles vamos a revisar el juego de las canicas:

EL JUEGO DE LAS CANICAS La estructura estrella tiene cinco puntas (Figura 6), lo que implica cinco miembros, cuatro de los cuales informan y se comunican slo con el quinto que llamaremos lder. Hay que tener en cuenta que los miembros no pueden comunicarse entre s, y que su nico canal de comunicacin es a travs del lder.

La estructura hexagonal (Figura 7) tambin tiene cinco miembros pero es un grupo sin lder.

Cada miembro del grupo recibe seis canicas de colores. La labor del grupo es averiguar cul es el color comn a todos los miembros. Al comienzo del juego el grupo sin lder va mal, pero poco a poco mejora a medida que se desarrollan las estructuras y formas de comunicacin. El grupo liderado o dirigido empieza bien, pero a medida que trata de estructurar su concepcin empeora poco a poco, aunque sigue siendo superior al anterior. Al cabo de una docena de pruebas, las canicas se cambian por otras con colores grises, ambiguos. El funcionamiento del grupo sin lder mejora con respecto al otro, que tiene dificultad en resolver el problema. El grupo sin lder pudo encontrar una nueva tarea estimulante, y se erigi como un grupo creativo e imaginativo para encontrar la solucin. Al contrario, aunque el lder del otro grupo disfrutaba con la tarea, a los otros cuatro componentes les pareca bastante aburrido el juego, porque se haban acostumbrado

simplemente a responder a las solicitudes de informacin del lder. Cuando ste solicitaba su cooperacin y ayuda, estos no deseaban, no podan o no saban drsela.

Las simulaciones de este juego son de gran importancia para las organizaciones. Un trabajador que no participa en las decisiones, en quin se delega poco o nada y que no aporta iniciativas o sugerencias para realizar su trabajo, responder igualmente como lo hacen los trabajadores del grupo con lder. Por el contrario, cuando esto ocurre de forma positiva, la organizacin puede orientar a sus mandos intermedios a delegar responsabilidades y as crear una organizacin eficaz, con mayor participacin a todos los niveles y deseos de cooperacin, cuando la organizacin lo demande.

1.5 LAS HABILIDADES Y PAPELES ADMINISTRATIVOSEl desempeo de la administracin y Gerencia depende enormemente de las habilidades que tengan los administradores y los papeles que asuman en funcin de las contingencias. Las habilidades son necesarias para el buen desempeo de cualquier tipo de actividad, en cualquier situacin. Segn Robet L. Katz, bsicamente, se necesita de tres tipos de habilidades para que el administrador pueda actuar eficazmente en el proceso de sus actividades.

HABILIDADES TCNICAS: Son las competencias relacionadas con el desempeo de funciones o trabajos especializados dentro de la organizacin, constituidas por el conocimiento, los mtodos tcnicos y el equipo para realizar tareas especficas.

HABILIDADES HUMANAS: Son las capacidades relacionadas con el trato con las personas conformadas por la capacidad y el discernimiento para trabajar con personas, es decir, comprender sus actitudes y motivaciones y ejercer el liderazgo.

HABILIDADES CONCEPTUALES: Son las aptitudes relacionadas con la capacidad para ver a la empresa como un todo, compuestas por la capacidad para comprender las complejidades de la organizacin, de modo global, y promover el ajuste del comportamiento de los integrantes de la misma.

Los Gerentes, adems de estas habilidades, deben desarrollar el conocimiento aplicado dentro de cada una de ellas, para que resulten ms eficaces. En resumen, un Gerente debe ser alguien que dirija las actividades de otras personas, y asuma la responsabilidad de alcanzar determinados objetivos por medio de la suma de esfuerzos. En los diversos niveles administrativos, las habilidades estn distribuidas como se muestra en la Figura 8.

En la figura podemos observar que en el nivel superior se necesita muy poca habilidad tcnica, pero mucha habilidad conceptual. A medida que ascendemos por la escala jerrquica, aumenta la necesidad de contar con habilidades conceptuales y disminuye el requerimiento de aptitudes tcnicas. Las capacidades humanas son una exigencia de peso en todos los niveles de la jerarqua organizacional.

1.6 LOS PAPELES ADMINISTRATIVOS DE MINTZBERGSegn Henry Mintzberg, cabe esperar que un administrador desempee 10 papeles, los cuales se agrupan en 3 categoras. Las categoras de los papeles de la administracin son: Papeles interpersonales Papeles informativas Papeles decisorios

El cuadro 1 enumera los papeles y las correspondientes actividades identificables.Cuadro 1. LOS PAPELES DE LA ADMINISTRACIN, CUADRO ADAPTADO DE LAS INVESTIGACIONES DE HENRY MINTZBERG. TIPOS DE PAPELES DESCRIPCIN INTERPERSONALJefe Desempea tareas de rutina, de naturaleza legal o social. Responde por la motivacin y la activacin de los subordinados, por el apoyo administrativo, por el trato al personal. Mantiene una bien desarrollada red de contactos e informantes y brinda favores e informacin. Ceremonias, status, funciones pblicas, legales o sociales. Interaccin directa con los subordinados en todas las actividades.

ACTIVIDADES IDENTIFICABLES

Lder

Nexo

Validacin de relaciones y contactos externos importantes.

INFORMATIVOMonitor Busca y recibe una amplia variedad de informacin especial para lograr un entendimiento completo de la organizacin y del entorno. Transmite la informacin recibida a los miembros de la organizacin. Transmite al exterior la informacin sobre planes, polticas, acciones, resultados, etc. Sirve de especialista en las asociaciones entre las organizaciones. Establecer todas las relaciones y contactos conectados con la informacin bsica recibida. Despachar la correspondencia de la organizacin con el propsito de informar y mantener contactos verbales con los subordinados. Reuniones de direccin, manejar relaciones y contactos que involucran el intercambio de informacin externa.

Diseminador

Interlocutor

DECISORIOEmprendedor Investiga la organizacin y su entorno para encontrar oportunidades y elabora proyectos para mejorar. Toma medidas correctivas cuando la organizacin enfrenta perturbaciones inesperadas. Implementar estrategias y sesiones de revisin que involucran mejoras. Poner en prctica las estrategias y sesiones para resolver perturbaciones y crisis.

Solucionador de conflictos

Asignador de recursos

Responde por la asignacin de los recursos de todo tipo en la organizacin; toma y aprueba todas las decisiones importantes. Representa a la organizacin en las negociaciones importantes y significativas.

Programar y solicitar autorizacin; cualquier actividad que involucre la divisin y la programacin del trabajo de los subordinados. Actividades de negociacin.

Negociador

Fuente: DA SILVA R., Teora de la Administracin, 2004.

1.7 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE1) Explique cmo se conforma la Administracin Gerencial de acuerdo a la conceptualizacin presentada en este captulo. 2) Cules son las funciones de la gestin gerencial que constituyen el proceso administrativo? 3) Citando un ejemplo explique lo qu es una jerarqua en una organizacin. 4) Cules son los niveles de la administracin que encontramos en las organizaciones? Explique cada uno de ellos. 5) Qu significa el trmino control por niveles? 6) Por qu se obtiene un mejor control por niveles cuando las tareas estn estructuradas? 7) Qu relacin existe entre los niveles administrativos y las habilidades de los gerentes?

8) Qu conclusiones obtenemos del juego de canicas? 9) Cul es el beneficio obtenido por los Jefes de Departamento al implantar el control por niveles?

10) En qu deberan ocuparse los Jefes de Departamento en las empresas con un bajo control por niveles? 11) Comente las diferentes habilidades que pueden tener los administradores gerenciales. 12) Explique la diferencia entre las funciones y los papeles administrativos. 13) Mencione los papeles administrativos y clasifquelos bsicamente, segn Mintzberg.

1.8 CASO DE ESTUDIO

En 1978, Bill Gates y Paul Allen constituyeron Microsoft, que de pequeo negocio se convirti en una gigantesca empresa que rpidamente sobrepas el valor de IBM. Slo 30% de las acciones pertenecientes a Bill Gates fueron valuadas en ms de 70 mil millones de dlares. El crecimiento fenomenal de Microsoft est directamente relacionado con la dedicacin de Gates a la innovacin y al trabajo arduo. Bill Gates tiene fama de ser un jefe exigente, que incentiva la creatividad y reconoce los logros de sus empleados. Los obliga a estar muy bien informados, que apliquen un raciocinio lgico, que sepan expresarse y que tengan cerebros de primera. Con frecuencia, los ejecutivos pasan muchas horas interactuando en equipos. Los que desarrollan y comercializan programas de lenguaje deben presentar sus ideas en las llamadas reuniones de Bill, en las cuales Gates acostumbra interrumpir las

presentaciones a berridos, cuestionando datos y declaraciones. Es bien conocido por lanzar crticas y desafos a los miembros del equipo y espera que las respuestas sean buenas. Adems coordina y participa en pequeas unidades dedicadas a las reas funcionales, como programacin y marketing, pero delega autoridad en los gerentes de sus respectivos departamentos. Cada parte de la compaa es independiente, pero l es el pegamento que las mantiene a todas unidas. Sus metas y planes generales de negocios para Microsoft, conocidos como Microsoft Vision, son declarados y comunicados de forma clara y eficaz a todos los empleados. Su visin de largo plazo Information at Your Fingertips tardar, cuando menos, un decenio para concretarse. Gates acepta que toda la informacin que el pblico pueda querer debe estar disponible. Cuenta que el xito actual de la compaa es el resultado de apuestas que hizo hace muchos aos y en las cuales se mantuvo firme. Por otra parte tambin quiere controlar el mercado de software de Word Wide Web Internet. Mientras tanto, ha sido acusado de tentativa de monopolio de mercado y ha enfrentado problemas legales con el Departamento de Justicia, el cual admiti que Microsoft restringe la capacidad de sus homlogos de Internet para actuar con los participantes. A Microsoft se la describe frecuentemente como, compaa con cultura empresarial fundamentada en los desarrolladores. Redmond recluta a jvenes universitarios desarrolladores de software y los mantiene en la empresa. La toma de decisiones se lleva a cabo por desarrolladores. Se podra decir que los desarrolladores de software en Microsoft estn considerados como las "estrellas" de la compaa, mientras que en otras empresas como en IBM, stas son los agentes de venta. Microsoft realiza pruebas a los productos que fabrica en situaciones reales. La compaa es tambin conocida por su proceso de contratacin, llamado "Microsoft interview" (La entrevista de Microsoft), este proceso ha sido imitado por otras compaas. Por diversin, Microsoft acoge en el Campus de Redmond el rompecabezas de Microsoft, un juego de competicin en el que varios equipos compiten para resolver una serie de puzzles.

Vista del RedWest campus de Microsoft. En 2006, los empleados de Microsoft, sin incluir a Bill Gates, donaron cerca de 2'5 billones de dlares a ONGs, convirtiendo a la compaa en la primera del mundo en donaciones por empleado. En Estados Unidos, Microsoft iguala las donaciones que hechas por sus empleados, en total, anualmente dona cerca de 12 mil millones de dlares. En 2004, Bill Gates encabez la lista de los mayores filntropos del mundo, donando cerca de 30 mil millones de dlares. En el ao 2006, Gates y su esposa, Melinda Gates, fueron galardonados con el Premio Prncipe de Asturias a la Cooperacin Internacional, el jurado valor "el ejemplo que representan de generosidad ante los males que asolan el mundo".

Preguntas:1. Cul es la habilidad administrativa que ms se destaca en este caso de estudio? 2. Cul es la funcin administrativa que ms se destaca en este caso de estudio? Por qu? 3. Cul es el papel administrativo bsico empleado por Gates para alcanzar el xito? Explique su respuesta. 4. Explique por qu le gustara trabajar con Bill Gates. Explique por qu no le gustara trabajar con l. 5. Cmo calificara Ud. la accin de Redmond en reclutar a jvenes universitarios desarrolladores de software para mantenerlos en la empresa?

CAPTULO DOSVALORACIN DEL GERENTE EMPRESARIAL

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE:Despus de estudiar este captulo, el estudiante podr: Reconocer la necesidad e importancia de la valoracin del gerente empresarial. Identificar la relacin existente entre la eficiencia, la eficacia y el desempeo de la organizacin. Conocer los diferentes aspectos de la eficiencia, la eficacia y la efectividad. Aprender la relacin que existe entre la competitividad, la productividad y la innovacin en una organizacin.

2. VALORACIN DEL GERENTE EMPRESARIAL 2.1 EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD 2.1.1 INTRODUCCINEl enunciado de este tema es eficacia y eficiencia, pero antes de relacionar ambos conceptos deberemos distinguir cuidadosamente las diferencias existentes entre ellos, para el efecto en el cuadro expuesto a continuacin se exponen dichas diferencias.Cuadro 2. DIFERENCIAS ENTRE EFICACIA Y EFICIENCIA. EFICIENCIA nfasis en los medios. Hacer las cosas correctamente. Resolver problemas. Ahorrar gastos. Cumplir tareas y obligaciones. Capacitar a los subordinados. Enfoque reactivo (del pasado al presente). EFICACIA nfasis de los resultados. Hacer las cosas correctas. Lograr objetivos. Crear ms valores. Obtener resultados. Proporcionar eficacia a subordinados. Enfoque proactivo (del futuro al presente).

PREGUNTA PRINCIPAL Cmo hacer mejor lo que hacemos? Qu es lo que deberamos estar haciendo?

Fuente: VARELA R., Las caractersticas empresariales y su desarrollo educacional, 2001.

La integracin de estos dos conceptos requiere un equipo de direccin eficaz y eficiente y debe estar compuesto por personas con talento y experiencia. Un equipo integrado exclusivamente por idealistas o innovadores quizs tenga dificultades para controlar las otras actividades de la organizacin. En definitiva: La eficacia trata el rea de la empresa que produce resultados. La eficiencia slo puede rendir resultados dentro del marco de su definicin.

La relacin entre el uso de los recursos y el logro de las metas establece las condiciones de la eficiencia y la eficacia en el desempeo de la organizacin como se muestra en la Figura 9.

2.1.2 REAS DE LA EFICACIALas cuestiones bsicas que propugnan la eficacia son: Qu productos o mercados son capaces de alcanzar resultados satisfactorios? Cmo obtener los recursos econmicos para producir estos resultados?

El principio de Pareto es utilizado frecuentemente para contestar a estas preguntas. De acuerdo a este principio el 20% del mercado debe producir el 80% de los resultados comerciales de una empresa. Se denomina la regla 20/80 e implica una gestin eficaz, enfocada para que el 20% de las actividades productivas de la empresa se obtenga el 80% de los resultados.

Los empresarios, por tanto, deben evitar que el 80% de las transacciones solo sean capaces de aportar el 20% de los resultados, lo que significara una implicacin de costos desproporcionados. Por ejemplo: en la Banca las cuentas corrientes pequeas contabilizan muchos movimientos o apuntes: cheques, efectos, recibos, etc., pero con el cobro de estos servicios se nutre la asignacin de fondos para prstamos. Los bancos penalizan las cuentas pequeas con recargos y recompensan las grandes cuentas con el abono de intereses. Sin embargo en el Sector Pblico se trabaja en niveles mucho ms bajos de actuacin. En los Hospitales, Crceles, Organismos del Estado, Autonomas, Ayuntamientos, etc. La orientacin de los costos en inters de la eficacia es un factor fundamental, evitando sus gestores que se les pregunte sobre la eficacia del servicio. Estos ejemplos ponen de manifiesto el conflicto de intereses que pueden surgir entre eficacia y eficiencia. En una organizacin eficaz las dos estn debidamente combinadas, pero en otras organizaciones un rea de actuacin es sacrificada en beneficio de la otra.

2.1.3 ANLISIS DE LA EFICACIAEficacia es la relacin existente entre el producto y los resultados, durante el proceso de conversin de productos en resultados; esta relacin se establece por la calidad del producto al presentar el mximo de efectos deseados y mnimo de indeseados. Reduciendo as, los re-procesos, re-trabajo y el desperdicio, dentro de la viabilidad prevista. Hasta hace poco tiempo el nico control aplicado a los costos de Marketing y Ventas era el de comparar los costos finales con la cifra presupuestada. Esta frmula es todava esencial en el control financiero y gerencial, pero se precisa de algo ms. La necesidad aadida, es un chequeo de la eficacia del plan de marketing y las previsiones de venta. Se pueden comparar las inversiones econmicas en publicidad, gastos de vendedores, etc., con el volumen extra conseguido en las ventas mediante una eficaz estrategia de marketing, pero es extremadamente difcil realizar este anlisis porque es complejo evaluar que cifra de ventas extras se han alcanzado por estas acciones de marketing. Sin embargo sobre este tema se han realizado diversas investigaciones, en razn a su importancia, para conocer la realidad de la gestin empresarial. Los factores que hacen difcil la obtencin de estos datos para un posterior anlisis son: La presencia en el mercado de otros competidores. Los cambios en las tendencias de la economa de escala. Los cambios inesperados del gusto o predileccin de los consumidores de los productos de nuestro sector. La diferencia de los precios de venta fijados por la competencia. Otras causas ajenas a nuestra voluntad, etc.

Existen estadsticas operacionales para identificar y valorar estos factores, sin embargo, su complejidad matemtica hace que estos trabajos sean difciles de

realizar por los propios gerentes, y deben ser consultores especializados en esta materia los que deben llevar a cabo estos trabajos.

2.1.4 ASPECTOS DE LA EFICIENCIALa eficiencia puede ser considerada en tres aspectos: Econmico Gerencial Organizativo

El control de la eficiencia ms utilizado es el econmico, conocido como el control flexible de los presupuestos.

CONTEXTO ECONMICO Los presupuestos para los departamentos o secciones son previamente preparados y luego aprobados por los distintos responsables a los cuales afecta. Los Directores de Departamento tienen la responsabilidad de mantener los gastos asignados a sus reas

respectivas dentro de los lmites acordados. En teora no debern surgir problemas siempre y cuando se cumplan correctamente las partidas presupuestadas y no se vean superadas o excedidas. El control presupuestario de gastos consiste en una comparacin simple de los costos resultantes con los previstos. Un control flexible calcula de antemano el coste previsto para cada producto en todos los niveles posibles dentro del proceso productivo. Al final de cada periodo o fase, los costos finales son comparados con los presupuestos y se analizan las variaciones o desviaciones que se hayan producido. Si las operaciones de fabricacin han sido realizadas por encima de los costos previstos, debido a una baja productividad o por el aumento en el consumo de materiales, esta diferencia se conoce como variaciones desfavorables de eficiencia. Si la actuacin rebaja las expectativas de costos, estas variaciones se conocen como favorables. CONTEXTO GERENCIAL La eficiencia de la gerencia la hemos tratado de forma no muy amplia al principio de este Tema, pero deberemos hacer nfasis en: Uso del tiempo y del esfuerzo de la mejor forma posible. La calidad de la toma de decisiones y de los procedimientos de control El rea de los Recursos Humanos.

CONTEXTO ORGANIZATIVO Los problemas de eficiencia organizativa pueden surgir en cualquier situacin, debido sobre todo a estructuras inadecuadas por crecer demasiado deprisa, cambios en la tecnologa o de alguna de las muchas otras modificaciones que son difciles de prever. Una empresa en continua evolucin debe vigilar la dimensin de su estructura para poder enfrentarse a las nuevas demandas que le son requeridas. Puede encontrase en un momento dado donde los responsables de la gestin se ven obligados a ir ms all

de sus posibilidades y puede pasar bastante tiempo antes de que las responsabilidades sean revisadas y los trabajos delegados convenientemente.

2.1.5 LA EFECTIVIDADEfectividad es un equilibrio entre la eficacia que es el lograr los resultados y la eficiencia que es el usar los medios de forma inteligente para que no haya desperdicio. Por lo tanto, en los medios queremos ser eficientes, no desperdiciar energa innecesaria, recursos innecesarios. En la eficacia queremos lograr los resultados, pero cuando somos eficaces y eficientes y lo hacemos de forma sostenida en el tiempo logramos efectividades. Este es el concepto del trmino efectividad.

Fuente: JONES G., Contemporary Management, 2000.

2.1.6 COMPETITIVIDAD E INNOVACINEs necesario definir la competitividad en su ms amplio sentido, es decir, no slo asociada a la productividad -entendida como la reduccin de los costos (eficiencia)-

sino tambin por la capacidad de servir permanente y oportunamente al cliente (eficacia). En la actualidad, el cliente participa en un mercado global donde la distancia deja de ser una barrera, transformndose la innovacin en un eje bsico de la sustentabilidad de la competitividad, ya que permite la generacin de productos complejos y competitivos, asegurando la capacidad exportadora. Otro factor relevante para asegurar la competitividad, se relaciona con el cuidado al medio ambiente y las personas (efectividad). Es decir, para aportarle sostenibilidad al crecimiento de las empresas y al desarrollo de las naciones, no es suficiente ser eficientes y eficaces, sino tambin tener sensibilidad por el entorno y por la sociedad. Competitividad es un concepto adaptado a los nuevos tiempos, donde no basta con lograr resultados de corto plazo; mientras que la competencia es cada vez ms creciente e informada, siendo fundamental para cada empresa, as como tener un enfoque estratgico coherente y de largo plazo. De este modo, para poder subsistir, es imprescindible la creacin de valor a travs de los ejes: eficiencia, eficacia y efectividad que conforman los elementos esenciales de la competitividad, y para lograr su sustentabilidad en el futuro, es indispensable desarrollar la capacidad de innovar.

El valor que asume la innovacin est en el hecho que es el componente que refleja la capacidad de pensar y hacer algo diferente de manera oportuna, es decir, que tenga sentido comerciable en el mercado global. Por lo que el emprendimiento -entendido como la gestin de oportunidades ms que de los recursos- es una de las condiciones para innovar.

2.2 EJEMPLO PRCTICOLa empresa britnica Marks and Spencer, previo anlisis, determin que los complejos circuitos documentarios podran tener un efecto directo sobre los precios de venta, e inici un trabajo para eliminar en lo posible parte del papeleo y la considerable duplicacin del esfuerzo del personal en estas tareas burocrticas. Despus de nueve meses la compaa haba logrado los siguientes resultados: Los gastos administrativos se redujeron en un 50%. Una reduccin en la plantilla administrativa en la misma proporcin. Un ahorro considerable de material de papelera.

Los cambios en la organizacin incluyeron la descentralizacin de las responsabilidades y el control a los gerentes de las sucursales; la centralizacin del pago de sueldos y salarios; eliminacin el control de entrada a los centros de trabajo a travs de reloj registrador y su sustitucin por la supervisin directa por parte de los jefes de seccin.

2.3 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE1) Defina eficacia y eficiencia 2) Distinga entre eficacia y eficiencia en la gestin empresarial. 3) Qu es la efectividad y cul es su relacin con la eficiencia y eficacia. 4) Resuma los elementos principales en los procesos organizativos. 5) Explique mediante un ejemplo el Principio de Pareto. 6) Cmo ponen en prctica los Bancos este principio? 7) Por qu las reas de servicio en los sectores pblicos se preocupan ms de la eficiencia que de la eficacia?

8) Cul es el chequeo normal de eficiencia aplicado a las actividades de Marketing y Venta? 9) Qu tcnicas se emplean para medir la eficacia de las campaas de Marketing y Ventas? 10) Cmo funciona el control flexible en los presupuestos? 11) Cundo se produce la eficiencia positiva? 12) A qu se deben principalmente los problemas de ineficiencia organizativa?

2.4 EJERCICIOAnalice una empresa que usted conozca bien o haya trabajado en ella, y: Considere en qu forma trabaja desde el punto de vista de la eficacia y de la eficiencia.

Sugiera algunos cambios en la estructura y cambios que debera efectuar para resolver los problemas en su funcionamiento.

CAPTULO TRESLAS ORGANIZACIONES Y SU ENTORNO

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE:Despus de estudiar este captulo, el estudiante podr: Conocer el funcionamiento de una organizacin como sistema.

Aprender acerca de los elementos y las fuerzas competitivas del entornoorganizacional. Identificar el entorno de las organizaciones y su relacin para el funcionamiento ptimo del sistema.

Comprender las etapas del ciclo de vida de las organizaciones.

3. LAS ORGANIZACIONES Y SU ENTORNO 3.1 DEFINICIN DE ORGANIZACINLas organizaciones son entidades dinmicas muy complejas que pueden ser conceptuadas de diversas maneras. La definicin ms comn dice que: Una organizacin se define como dos o ms personas que trabajan juntas y que cooperan dentro de lmites reconocidos con el propsito de alcanzar un objetivo o meta comunes. 1 Esta definicin implica los siguientes aspectos: Las organizaciones estn compuestas por personas. An cuando esto parezca obvio y simplista, entender y preciar el componente humano es importante debido a la complejidad de las relaciones sociales y a la variabilidad o diversidad que ellas generan. Cuando las personas trabajan juntas, es preciso dividir el trabajo entre ellas y lograr la especializacin entre los miembros de una organizacin, es necesario asegurarse que todos sigan trabajando en la direccin que conduce las metas fijadas. Por tanto los actos para controlar y coordinar a sus integrantes son realmente imperativos. Las organizaciones deben tener lmites, es decir delimitaciones, que se refieren a la importancia que se le otorga a lo que las personas y los miembros pueden y deben hacer y a la que se concede a lo que sern las actividades de la organizacin. Esta delimitacin es determinada por las personas que son, oficialmente, miembros de la organizacin, pero tambin puede ser establecida por personal contratado, trabajadores temporales y consultores.

1

(B.

J. Hodge,

W. Anthony y Lawrence Gales. Organization Theory, 5a. ed., Nueva York, Prentice Hall, 1996)

Las organizaciones son estructuras que persiguen ciertos propsitos y que pretenden alcanzar determinados objetivos. No slo son agrupamientos transitorios, temporales, de personas, sino que existen para alcanzar objetivos y metas permanentes.

En otras palabras, la organizacin es el agrupamiento de personas que procuran obtener uno o ms fines diversos, ya sean econmicos, culturales, sanitarios, etc. Estos definen sus propios objetivos, que resultan de la agrupacin de los objetivos particulares de sus integrantes. Los elementos del contexto varan

permanentemente afectando su accionar. Si las organizaciones tienen muchos integrantes puede que su manejo no pueda encararse en forma colectiva y los objetivos definidos no satisfacen a todos sus integrantes.

3.2 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMASDentro del enfoque de sistemas podremos identificar los principios y los preceptos de las organizaciones y la administracin que se aplican a las empresas comerciales en general. Las diferencias en la aplicacin y la operacin de estos principios y preceptos entre una organizacin y otra son en gran medida, cuestin del grado de importancia que le otorguemos a cada uno de ellos.

Si recurrimos al modelo de sistemas, podremos aplicar la misma forma de anlisis a todos los tipos de organizaciones, pues este enfoque nos ofrece un punto comn de referencia y nos permite dar un trato general al estudio de las organizaciones, con el objeto de analizarlas y establecer sus principios y preceptos generales.

3.2.1 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOSLas organizaciones pueden ser consideradas como sistemas abiertos, los cuales incorporan insumos del entorno (producto de otros sistemas) y, por medio de una serie de actividades, los transforman o convierten en productos (insumos para otros sistemas) para alcanzar algn objetivo (Figura 12).

Todas las organizaciones deben tener objetivos claros, pues ellos determinan la naturaleza de los insumos, la serie de actividades para elaborar los productos y el alcance de las metas de la organizacin. La retroalimentacin acerca del desempeo del sistema y los efectos de las operaciones en el entorno, son medidos en trminos del logro de los objetivos y de los proyectos.

Segn la teora general de sistemas, todos los sistemas abiertos, cualesquiera que stos sean (el cuerpo humano, las organizaciones, la sociedad o el sistema solar), comparten ciertas caractersticas. Al mismo tiempo, reconoce diferencias significativas entre los distintos tipos de sistemas abiertos.

Las cuatro caractersticas ms notables que destacan la naturaleza adaptable y dinmica de todos los sistemas abiertos son:

Interaccin con el entorno: intercambios necesarios para alcanzar la supervivencia, pero no la autosuficiencia de los sistemas. Sinergia: el resultado de un sistema abierto siempre es mayor que la suma de las partes involucradas. Equilibrio econmico: proceso para mantener el equilibrio interno, necesario para lograr la supervivencia, mediante la obtencin de recursos del entorno. Equidad: los sistemas abiertos alcanzan los mismos resultados por medios diferentes , en condiciones que son algo ms que nexos fijos de causa-efecto, lo

que significa que los recursos pueden ser utilizados de muchas maneras para obtener (diversos) resultados satisfactorios.

El anlisis de una organizacin puede considerar que la estructura departamental est conformada por diversos subsistemas tales como los sectores de produccin, de mantenimiento, de administracin, etc., tal como se muestra en la figura 13. Un aspecto importante es la interrelacin y la coordinacin de los sistemas, en trminos de la eficacia de la organizacin como un todo integrado.

Otra perspectiva de sistemas es la sociotcnica (Figura 14), expuesta por Laurie Mullins2, quin analiz el trabajo de las organizaciones e identific algunos subsistemas que garantizan que las actividades de las mismas sean desempeadas como un todo y que se dirijan a alcanzar las metas y los objetivos fijados:

Tarea: las metas y los objetivos de la organizacin; las actividades del trabajo realizadas en el proceso de transformacin.2

E.L. Trist. Organizational Choice, Tavistock Publications, 1963.

Tecnologa: la manera en que son desempeadas las tareas y la naturaleza del desempeo del trabajo. Estructura: los patrones organizacionales, las lneas de autoridad, las relaciones formales y los canales de comunicacin entre los miembros. Personas: la naturaleza de los miembros que realizan las series de actividades, por ejemplo sus actitudes, habilidades y atributos, sus necesidades y expectativas, las relaciones interpersonales y los patrones de comportamiento, la organizacin informal y los estilos de liderazgo. Administracin: la coordinacin de tareas, tecnologa, estructura y personas, y las polticas y procedimientos para ejecutar el trabajo; las estrategias corporativas, la direccin de las actividades de la organizacin como un todo y las interacciones con el entorno.

3.3 EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONESActualmente, los administradores gerenciales tienen que desarrollar, cada vez ms, sus propias habilidades como coordinadores, orientadores/instructores y mentores. Muchas fuerzas diferentes, externas e internas a la organizacin, influyen en el desempeo administrativo. Estas fuerzas tienen su origen en los entornos generales y de las tareas, as como en el entorno interno de las organizaciones (Figura 15).

3.3.1 ENTORNO GENERAL

El entorno general est compuesto por todos los factores externos que representan diversas restricciones dentro de las cuales las organizaciones deben funcionar. Se puede considerar que este entorno, tambin llamado macroentorno, est constituido por fuerzas indirectas del entorno externo que pueden afectar a los administradores porque influyen en el clima en el cual acta la organizacin. Estas fuerzas son los entornos Tecnolgicos, Econmicos, Poltico-Legales, Socio-Culturales e

Internacionales.

Elementos Tecnolgicos: Las fuerzas tecnolgicas son desarrollos del entorno externo que pueden afectar a las organizaciones de dos maneras: Pueden influir en el empleo del conocimiento y de las tcnicas que utiliza la organizacin para producir bienes y servicios, y otros trabajos. Afectan las caractersticas de los bienes y servicios que la organizacin pone en el mercado. Las fuerzas tecnolgicas requieren que la administracin aplique los desarrollos ms recientes y, de ser posible, que incorpore los avances para conservar la competitividad de la misma.

Elementos econmicos: Las fuerzas econmicas generan cambios de estado que se reflejan en la situacin econmica, por ejemplo, las tasas de inflacin, los ndices de desempeo, el crecimiento del producto interno bruto, las tasas de rendimiento, etc. Los cambios econmicos producen tanto oportunidades como problemas para los administradores.

Elementos poltico-Legales: Numerosas leyes e innumerables autoridades constituyen las fuerzas polticas, legales y regulatorias del entorno externo, que ejercen una influencia indirecta, pero poderosa, sobre la organizacin. Las leyes de los gobiernos federales y estatales afectan los salarios e impuestos que pagan las organizaciones, los derechos de los empleados y las

responsabilidades de las empresas por daos causados a los clientes por sus productos.

Elementos Socio-Culturales: Las fuerzas culturales y sociales generan cambios en las reas que afectan las actividades de las organizaciones y la demanda de sus bienes o servicios. Cada nacin tiene un sistema cultural y social que comprende determinadas creencias y valores.

Elementos Internacionales: Son las fuerzas indirectas que se manifiestan cuando la organizacin se apoya en un proveedor de recursos extranjero o compite con empresas internacionales. La importancia de estas fuerzas crece considerablemente cuando una organizacin decide internacionalizarse y ofrecer sus bienes y servicios en los mercados externos.

3.3.2 ENTORNO DE LAS TAREASEl entorno de las tareas (o entorno especfico) est compuesto por los siguientes elementos que involucran directamente a cada organizacin: clientes, competidores, proveedores, reguladores y socios estratgicos. La diferencia entre el entorno general y el de las tareas es que aqul marca el lmite dentro del cual actan todas las organizaciones, mientras que ste es uno ms inmediato, dentro del cual debe operar una organizacin especfica. Sin embargo, los lmites entre ellos en el seno de una organizacin no pueden ser considerados como algo esttico.

Clientes: personas que compran los bienes o servicios de una organizacin o de otras, que difieren notablemente entre s con respecto a diversas caractersticas, como educacin, edad, ingresos y estilo de vida. De todas las fuerzas directas los clientes son, tal vez, los ms importantes para las organizaciones, porque de ellos depende su presente y su futuro. Por su parte, las organizaciones normalmente responden a estas fuerzas por medio de las investigaciones de los clientes, que tienen por objeto establecer a los consumidores presentes y potenciales. Si la organizacin no detecta los cambios en las preferencias de los consumidores, le puede resultar sumamente caro.

Competidores: organizaciones concurrentes, con las cuales la organizacin compite para conseguir clientes y consumidores, as como los recursos necesarios. Existen dos clases de competidores: los intratipos (o directos) y los intertipos (o indirectos). Los primeros son las organizaciones que producen bienes o servicios similares. Los segundos son empresas distintas, que pueden alterar los intereses del consumidor y modificar sus intenciones de compra.

Proveedores: son aquellos que facilitan fondos, energa, equipo, servicios y materiales para la produccin de bienes o servicios para triunfar en el mercado. Los proveedores son las organizaciones que suministran estos recursos, los cuales son sus productos, mientras que para los compradores representan insumos. Estos recursos pueden afectar, y afectan, significativamente la calidad, el costo y el plazo de entrega de cualquier bien o servicio.

Reguladores: elementos del entorno de las tareas que tienen el poder de controlar, legislar o influir en las polticas y las prcticas de las organizaciones. Existen dos tipos importantes de reguladores: Organismos reguladores: dependencias gubernamentales creadas para proteger al pblico de ciertas prcticas comerciales o a unas organizaciones de otras. Grupos de inters: uniones de los miembros entre s para influir sobre las organizaciones con el propsito de proteger su rea de actividad. Socios estratgicos: dos o ms organizaciones que trabajan juntas (tambin llamadas alianzas estratgicas) en forma de sociedad en participacin o con otras caractersticas para facilitar la venta, la distribucin o la divulgacin de los bienes y servicios que producen mancomunadamente.

FUERZAS COMPETITIVAS EN EL ENTORNO DE LAS TAREAS

Los administradores gerenciales deben evaluar constantemente el entorno de las tareas, para as determinar las caractersticas del mismo y sopesar sus decisiones. Este entorno juega un papel importante cuando se debe realizar la planeacin de la estructura organizacional, la administracin de los recursos humanos y las decisiones de control. La figura 16, muestra un sistema simplificado para diagnosticarlo y clasificarlo basado en dos dimensiones: las organizaciones simples-complejas y el entorno estable-cambiante.

Las organizaciones, en cualquier actividad, son directamente afectadas por las fuerzas de la competencia, que se interrelacionan tal como se muestra en la figura 17, la cual se explica por s misma. Los administradores gerenciales deben diagnosticar y vigilar cada una de estas fuerzas competitivas.

3.3.3 ENTORNO INTERNO: LA ORGANIZACINTal como se esquematizo anteriormente en la figura 15, las organizaciones tienen un entorno interno, compuesto por sus propietarios, empleados, administradores y el lugar de trabajo, adems de la cultura de la organizacin.

Propietarios: personas que tienen derechos legales de dominio sobre la empresa. Puede ser un solo individuo que constituye y desarrolla un pequeo negocio, socios que establecen mancomunadamente un negocio y lo dirigen o no, inversionistas individuales que compran acciones de una organizacin o de otras. Empleados: recursos conformados por personas, del entorno externo, a partir de los cuales la organizacin obtiene empleados. Los individuos son, tal vez, los recursos internos ms valiosos de una organizacin, debido a que constituyen su energa vital, es decir, proporcionan el conocimiento y las habilidades necesarias. Para tener xito, una empresa debe atraer y mantener a los individuos que necesita para alcanzar sus objetivos y prosperar.

Administradores: cuerpo gobernante electo por los accionistas de la organizacin o escogido por el propietario, encargado de la administracin general de la empresa, para garantizar el buen desempeo de las funciones administrativas y los resultados establecidos.

Entorno fsico: instalaciones de las empresas y el trabajo que las personas ejecutan: este entorno puede tener las ms diversas configuraciones, pues las instalaciones pueden ocupar un solo nivel o varios pisos, un nico local o varios locales diferentes, prximos o distantes.

3.4 REACCIN DE LAS ORGANIZACIN ANTE EL ENTORNOJames D. Thompson, 3 uno de los principales investigadores que reconoci la importancia delos entornos organizacionales, sostiene que el entorno de una organizacin puede ser descrito por medio de dos dimensiones, a saber: el grado de cambio y el grado de homogeneidad del mismo.

3

(THOMPSON

J. Organizations in action, Nueva York, McGraw-Hill, 1967.)

El grado de cambio es la medida en la que el entorno es relativamente estable o dinmico. El grado de homogeneidad es la medida en la que el entorno es relativamente simple o complejo.

Estas dos dimensiones interactan y determinan el nivel de incertidumbre que enfrenta la organizacin. La figura 18 muestra los resultados, en trminos de incertidumbre, de las relaciones y las combinaciones de la magnitud del grado de cambio y el grado de homogeneidad del entorno. Dada la infinidad de hechos, problemas y oportunidades que existen en el entorno de las organizaciones, stas deben autoevaluar su situacin exclusiva y, a continuacin reaccionar de acuerdo con las mejores competencias de su administracin.4Figura 1. ESTADO DE INCERTIDUMBRE EN EL ENTORNO DE UNA ORGANIZACIN

La figura 19 muestra las seis formas bsicas mediante las cuales las organizaciones reaccionan ante sus entornos.

4

(5

KEATS B. y HITT M. A Casual Model of Linkages Among Environmental Dimensions, Marcro Organizational

Characteristics and Performance, Academy of Management Journal, 1988, pp. 570-598.)

Informacin administrativa: es el medio de respuesta al entorno que se apoya en la comprensin del mismo, y el monitoreo de las seales de cambio. La organizacin recurre a diversas tcnicas para administrar la informacin, por ejemplo los empleados que pasan mucho tiempo en contacto con individuos que no pertenecen a ella y que estn en buena posicin para entender lo que otras empresas hacen.

Cambio estratgico: es un modo de reaccionar que implica modificar las estrategias presentes, o no hacer nada, para responder a los cambios del mercado o al crecimiento de la organizacin.

Fusin, adquisicin, alianza: estas respuestas consisten en unir organizaciones que tienen el mismo tipo de actividades o no. Cuando se realiza una fusin, dos o ms empresas se funden para formar una nueva. Si se efecta una adquisicin puede ocurrir que la empresa comprada deje de existir y pase a formar parte de otra o que la compaa adquirida contine su operacin como subsidiaria de la empresa compradora. Por su parte, cuando se concreta una alianza estratgica, la empresa comienza una nueva actividad junto con otra compaa, por diversas razones, como entrar en nuevos mercados, expandir su presencia en los actuales, etc.

Proyecto de la organizacin: sta es otra forma de responder a las condiciones del entorno, directamente relacionada con el estado de incertidumbre, que consiste en contar con algunas reglas bsicas, reglamentos, procedimientos y normas de operacin

(relaciones formales y reglas rgidas) o elaborar un plan basado en escasas reglas, pocos procedimientos y normas operativas (relaciones informales y reglas ms flexibles) para administrar la organizacin.

Influencia directiva: respuesta mediante la cual la organizacin influye en su entorno de diversas maneras, por ejemplo en las relaciones con los proveedores (sociedades, contratos largos de suministro), en la decisin de fabricar los productos que venden en el mercado, etc. Muchas de estas acciones afectarn a los competidores. Por otra parte, pueden influir en sus usuarios por medio de nuevas aplicaciones de sus productos, logro de nuevos clientes, o captura de clientes de los competidores de formas muy variadas.

Responsabilidad social: esto significa que todas las organizaciones estn obligadas a actuar de modo que sirvan tanto a los intereses propios como a los objetivos de la sociedad. La responsabilidad social refleja la moral, las costumbres sociales aceptables y las relaciones humanas fundamentales, siendo necesaria en todos los niveles de las organizaciones desde la cspide administrativa hasta los empleados operativos.

3.5 TAMAO Y CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONESLas organizaciones son entidades de naturaleza dinmica, no son estticas ni estn estancadas sino que crecen, se contraen y cambian a lo largo del tiempo. La perspectiva del ciclo de vida de las organizaciones significa que stas se modifican, en secuencia, a lo largo del tiempo, en funcin de su crecimiento, tamao, condiciones de cambio y madurez.

3.5.1 TAMAO DE LAS ORGANIZACIONESQuizs uno de los aspectos ms obvios que reconoce cualquier observador es el tamao de la organizacin. Este inters cuantitativo va de la mano con el nmero de publicaciones especializadas que presentan listas de las empresas, dentro de distintas categoras, de mayor tamao y de ms rpido crecimiento. El tamao de las empresas no es lo nico que interesa o preocupa al pblico. El crecimiento genera complejidad, pues, a medida que una organizacin crece, sus operaciones y estructura adquieren caractersticas cada vez ms difciles de administrar. As pues, un desafo para los administradores gerenciales es la tarea de equilibrar las ventajas del tamao con la presencia de la complejidad.

Las organizaciones crecen por diversas razones, entre ellas: Metas de la organizacin: el crecimiento es una meta de casi todas las empresas, porque pueden producir ms y generar ms utilidades; adems, les permite ofrecer una lnea ms completa de bienes o servicios. Avance de los ejecutivos: el desarrollo es necesario para atraer y mantener a administradores de calidad, porque las organizaciones que se expanden son plazas emocionantes para trabajar, debido a los desafos y a las oportunidades que ellas ofrecen para avanzar. Salud econmica: muchos ejecutivos han descubierto que las empresas deben crecer para mantener su salud econmica; si se estancan y se sofocan, si son estables o se relajan, tal vez signifique que las demandas de los clientes no puedan ser plenamente satisfechas o que los competidores se encargarn de hacerlo y aumenten su participacin en el mercado a costa de su empresa.

Las organizaciones se sienten obligadas a crecer, pero dos preguntas muy difciles de contestar son cunto y hasta dnde. El punto a considerar es la competitividad en el ambiente globalizado.

A continuacin, en el cuadro 3, se exponen las diferencias entre las organizaciones grandes y las pequeasCuadro 3. DIFERENCIAS ENTRE ORGANIZACIONES GRANDES Y PEQUEAS.

El tamao de las organizaciones tambin est relacionado con la estructura o proyecto de las mismas.

Cuando una empresa se desarrolla y crece puede incrementar su nivel de burocratizacin o no. Muchos estudios indican que las entidades grandes son diferentes de las pequeas en distintas dimensiones de la estructura burocrtica, entre ellas el grado de formalizacin, centralizacin y complejidad.

Formalizacin: se refiere a las reglas, los procedimientos y los documentos escritos, por ejemplo manuales de polticas y descripciones de cargos. Centralizacin: indica los niveles de la jerarqua que tienen autoridad para tomar decisiones, los cuales suelen estar ubicados en la cima de la administracin.

Complejidad: seala tanto el nmero de niveles de la jerarqua (complejidad vertical), como la cantidad de departamentos o cargos (complejidad horizontal).

3.5.2 ETAPAS DEL CICLO DE VIDAUna forma til de concebir el crecimiento y el cambio organizacional es la que ofrece el concepto del ciclo de vida, el cual sostiene que las organizaciones nacen, crecen (a veces envejecen) y, a la larga, mueren. Trabajos recientes acerca de los ciclos de vida de las organizaciones sostienen que las etapas principales que caracterizan el desarrollo de las mismas son cuatro.

La figura 20 las presenta y las relaciona con los problemas de transicin que cada una de ellas padece.

A continuacin definimos cada una de las etapas de la figura 20.

Etapa de emprendimiento: Al inicio de la vida de una organizacin, la mayor importancia se adjudica a la creacin del producto y a la supervivencia en el mercado. Los fundadores son emprendedores y dedican toda su energa a llevar a cabo las actividades tcnicas de la produccin y la mercadotecnia. Crisis (necesidad de liderazgo): tan pronto como las organizaciones comienzan a crecer, su mayor cantidad de empleados genera problemas. Los dueos creativos, orientados hacia la tcnica, tienen que enfrentar diversos problemas administrativos, pero prefieren concentrar su energa en fabricar y vender la produccin o en inventar nuevos productos o servicios. En este punto la estructura organizacional debe ser readecuada para dar cabida al crecimiento, por lo cual en esta fase, se necesita de una administracin fuerte.

Etapa de colectividad: Si la crisis mencionada en el punto anterior es superada, surgir un fuerte liderazgo y la organizacin comenzar a desarrollar metas claras y direccin. Crisis (necesidad de delegar): con una nueva administracin exitosa, los empleados de los niveles inferiores son gradualmente restringidos por el fuerte

liderazgo que fluye desde la cima hacia las bases. Los administradores del primer nivel empiezan a adquirir confianza en sus reas funcionales y mayor discrecionalidad. Se presenta una crisis de autonoma cuando los administradores de los estratos elevados tienen que aflojar (y no quieren) su fuerte liderazgo y su visin de la organizacin.

Etapa de formalizacin: Esta etapa involucra la implementacin y el uso de reglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicacin es menos frecuente y ms formal. Se suman a la organizacin funciones y personas con altos niveles de especializacin; la alta direccin se preocupa por aspectos como la planeacin y la estrategia organizacional.

Crisis (mucha burocratizacin): en este punto del desarrollo, la proliferacin de sistemas y programas puede empezar a sofocar a los administradores de nivel medio, que sufren la intrusin del personal del staff. La organizacin parece burocratizada.

Etapa de elaboracin: La solucin a la crisis de la burocratizacin radica en encontrar un nuevo sentido de colaboracin y trabajo en equipo. En toda la organizacin los administradores desarrollan habilidades para enfrentar problemas y trabajar juntos. La burocracia parece llegar a su lmite; el control social y la disciplina personal reducen la necesidad de controles formales adicionales. Los administradores aprenden a trabajar dentro de la burocracia, sin aumentarla, de modo que se simplifican los sistemas formales o se los sustituye por fuerzas de tareas y equipos administrativos.

Crisis (necesidad de revitalizar): cuando la organizacin alcanza la madurez, puede entrar en perodos de decadencia temporal. Antes, la necesidad de renovacin ocurra cada diez o veinte aos. La organizacin cambia para alinearse con el entorno y puede tornarse lenta y excesivamente burocratizada, y debe pasar por etapas de innovacin y mayor dinamismo. Por lo general, en este perodo, la alta gerencia es reemplazada.

Las caractersticas de las organizaciones son diferentes en cada una de estas etapas, como mostramos a continuacin:

Es muy importante observar que 84% de los negocios que pasan de su primer ao de vida quiebran en los siguientes cinco aos, porque no consiguen superar la etapa de emprendimiento. Adems la transicin se hace ms difcil a medida que las organizaciones progresan hacia las etapas futuras de sus ciclos de vida.

3.6 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE1) Defina el concepto de organizacin.

2) Defina el concepto de sistemas abiertos y cite 4 caractersticas de los mismos. 3) Defina Sinergia 4) Clasifique los entornos en los que operan las organizaciones. 5) Especifique los elementos del entorno de las tareas. 6) Cite los elementos principales del entorno interno de las organizaciones. 7) Cules son los sistemas que garantizan que las actividades de las mismas sean desempeadas como un todo y que se dirijan a alcanzar las metas y los objetivos fijados expuesta por Laurie Mullins? 8) Defina la estructura de la organizacin. 9) Defina la responsabilidad social de la organizacin citando un ejemplo. 10) Cules son las etapas del ciclo de vida en las organizaciones? Describa cada una de ellas citando un caso aplicado a la vida real.

3.7 CASO DE ESTUDIO

SEARS REENFOCADAEn decenios recientes, Sears le propino algunas palizas bien duras a sus competidores, entre ellos Kmart y Wal-Mart, Sears tena un dominio tan grande en el rea del menudeo tradicional (venda mercancas sin descuento y efectuaba rebajas peridicas) que dominaba el ritmo de los dems, hasta que las cadenas de descuentos entraron a la escena en los sesenta. A medida que aumentaba la participacin de las cadenas de descuento en el mercado, la de Sears disminua. Los consumidores trasmitan un mensaje, pero Sears no estaba sintonizada para recibir la seal.

Sin embargo, la situacin est cambiando en Sears, que ahora es mucho ms sensible a lo que viene de afuera y ha redescubierto sus valores y competencias bsicas. Adems de mejorar sus inmensas operaciones en centros comerciales, ha recanalizado su energa para atender y exceder las expectativas de los clientes normales de menudeo. Con base en la experiencia adquirida desde que, en 1983, inaugur una ferretera de barrio, Sears est abriendo una serie de nuevos locales en los corredores comerciales de pequeas ciudades. La lgica es que, desde 1990, tanto el nmero de compradores que visitan los centros comerciales, como la construccin de nuevos centros, estn en franco de descenso. En 1996, Sears esperaba contar con 50 ferreteras y 30 tiendas de muebles fuera de los centros comerciales, as como 80 miniSears, operados con franquicias en reas rurales. Para finales de 2002 espera que sean, respectivamente, 500, 250 y 800 tiendas.

Arthur C. Martnez, ejecutivo en jefe de Sears Merchandising Group, es el responsable del nuevo desafo. Bajo su liderazgo, las 800 tiendas de los centros comerciales estn siendo reformadas y presentarn mejores resultados en los diversos departamentos; de manera paulatina, todas han reducido la cantidad de productos que ofrecen. Los muebles y los colchones sern vendidos exclusivamente en las muebleras, llamadas Sears HomeLife.

Algunas herramientas lo sern en las tiendas de Sears, excepto en las HomeLife, mientras que las franquicias rurales comerciarn aparatos electrnicos, productos domsticos y para jardinera. Las ferreteras estarn dirigidas principalmente a

personas del tipo hgalo usted mismo, y ofrecern productos que les ayuden a mejorar sus casas. Sears tambin piensa en expandirse por medio de la adquisicin de una cadena de muebleras y de concesionarias automotrices.

PREGUNTAS

1. Ante cules fuerzas ambientales est reaccionando Sears? 2. Qu tipo de competencia va a tener Sears en sus nuevos negocios? 3. Cmo enfrenta Sears el desafo de las cadenas de descuento? 4. Qu consejos le dara usted a la direccin de Sears para evaluar a los candidatos a la adquisicin?

CAPTULO CUATROPLAN DE EMPRESA

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE:Despus de estudiar este captulo, el estudiante podr: Aprender acerca de un plan de empresa. Conocer como se elabora, los objetivos y la utilidad de un plan de empresa. Concretar la viabilidad y rentabilidad de un proyecto a medio y largo plazo. Identificar las estrategias de Marketing que se aplican en las diferentes organizaciones.

4. PLAN EMPRESARIAL

4.1 CONSIDERACIONES GENERALES El Plan de Empresas no es ms que una herramienta de direccin que integra los principales documentos normativos. Es una ejecucin til tanto para lanzar una nueva empresa o una actividad en la empresa existente de donde surge la necesidad conceptual, metodolgica y de gestin, de introducir un instrumento que permite concretar las estrategias en trminos tcnicos, econmicos, tecnolgicos y financieros.

Este instrumento que se denomina mundialmente como Plan Empresarial, debe argumentar tanto a corto como mediano plazo una descripcin detallada de los servicios y productos que se ofrecen, las oportunidades de mercados que poseen y cmo est dotado de recursos tangibles e intangibles, que le permitan determinada competitividad y diferenciacin entre competidores y aliados.

4.2 EMPRENDIMIENTO Y LA INNOVACIN PARA EL SURGIMIENTO DE UNA EMPRESAEl proceso de emprender est ligado de manera indisoluble a la innovacin. En la raz de todo emprendimiento se encuentra la capacidad de transformar una idea en una oportunidad creativa que posea un valor transable, es decir, en un nuevo producto o servicio por el cual las personas estn dispuestas a pagar.Figura 2. EMPRENDIMIENTO E INNOVACIN PARA EL SURGIMIENTO DE UNA EMPRESA.

Los emprendedores innovadores son agentes muy necesarios para el desarrollo del pas, ya que movilizan capital, agregan valor a los recursos naturales, producen nuevos bienes y servicios necesarios, y generan empleos de muy buena calidad.

Al incorporar innovacin a un emprendimiento, se apoya el mejoramiento del entorno porque se crean nuevos negocios mediante el incremento y fortalecimiento de las capacidades existentes en el pas.

Son cualidades de un emprendedor innovador exitoso: tener iniciativa; actuar antes de ser forzado por las circunstancias; tener sentido de la oportunidad y reconocer y aprovechar las nuevas o poco usuales; no rendirse frente a los obstculos; y mantener un especial compromiso con los altos niveles de calidad del trabajo y con las condiciones pactadas con los trabajadores.

La tasa de creacin de empresas innovadoras y con alto potencial, es uno de los principales determinantes del crecimiento econmico de los pases.

La experiencia internacional indica que el apoyo a la creacin de nuevas empresas en sectores innovadores tiene retornos sociales muy atractivos. Las empresas que tienen un gran potencial de crecimiento y una elevada capacidad para agregar valor son las que ms contribuyen a la generacin de empleos de calidad, y a la modernizacin econmica del pas.

4.2.1 QU ES UN PLAN DE EMPRESA?El Plan de Empresa es un documento que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, examina la viabilidad tcnica, econmica y financiera de la misma, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir la citada oportunidad de negocio en un proyecto empresarial concreto.

Es una herramienta imprescindible cuando se quiere poner en marcha un proyecto empresarial, sea cual fuere la experiencia profesional del promotor o promotores y la dimensin del proyecto.

Incluso para empresas ya establecidas, un Plan de Empresa bien diseado ha de ser la base sobre la que se levanten proyectos de crecimiento o diversificacin de la actividad principal.

4.2.2 OBJETIVOS DE UN PLAN DE EMPRESALa elaboracin de un Plan de Empresa tiene dos objetivos concretos:

Llevar a cabo un exhaustivo estudio de todas las variables que pudieran af