en a empresa

Francisco Lpez Berrocal Director de Proyectos de Magari IT Services y profesor de Cash Management del Instituto de Empresa.

A medida que la actividad del tesorero no slo se circunscribe al flujo de fondos integral, sino que tambin incorpora las relaciones con los terceros de la empresa, su mbito de actuacin deja de ser estrictamente interno y pasa a tener una nueva dimensin.

En la actualidad, la funcin de tesorera es habitual en las empresas, pero no hay que remontarse mucho en el tiempo para encontrar un panorama bien dis-tinto. Efectivamente, la tesorera es una funcin relativamente nueva, aunque sus races se encuen-tran en la tradicin puesto que el control del dinero en la empresa ha sido siempre algo muy importante. La funcin de caja como ejecutor de los cobros y los pagos de la empresa y responsable del registro de los mismos, as como de la relacin con las entida-des financieras , aunque desde el punto de vista meramente administrativo siempre ha existido en todas las empresas. En los ltimos aos, dicha fun-cin ha ido adquiriendo paulatinamente aspectos de gestin y hoy dia es un rea de especial importan-cia en la direccin de la empresa.

Realizar una definicin rigurosa de la funcin de tesorera es una labor muy complicada y extensa por la variedad de aspectos que la componen, tanto que los expertos no llegan a ponerse de acuerdo, ni siquiera para definir sus distintas reas de actua-cin. Hay multitud de matices que inciden en lo que, de forma habitual, se denomina tesorera y el con-cepto no tiene la misma amplitud y profundidad segn pases, empresas, expertos o profesionales de las fmanzas.

Si bien la interpretacin del trmino tesorera como gestin de los fondos lquidos o del efectivo -asociado al concepto de tesoro- parece excesiva-

mente pobre, puesto que se circunscribe slo al movimiento de dinero en efectivo en la compaa, que, salvo excepciones, es muy reducido y nor-mahnente en transacciones poco relevantes; la consideracin, un poco ms amplia, como gestin del dinero, permite ampliar el mbito del con-

~epto. Efectivamente, la acepcin de gestin del dinero

aporta ms amplitud al concepto, ya que no tiene por- qu entenderse nicamente el dinero contante y sonante (efectivo), sino cualquier documento que represente dinero o cualquier actuacin que se transforme en dinero, as como los procesos para su tratamiento. Esto lleva a considerar la funcin de tesorera como la responsable no slo de la gestin del dinero, sino tambin de los circuitos de ste en .la empresa, es decir, de la gestin del flujo de fondos.

Cuando se trata de la gestin del dinero en la empresa es fcil encontrarse con expresiones como gestin de tesorera, cash management o gestin del circulante, tres acepciones que, si bien tienen una cierta relacin entre ellas, no todas responden exac-tamente al concepto de flujo de fondos que se ha definido anteriormente. En muchos casos, incluso se usan indistintamente cuando cada uno de ellos tiene un alcance distinto; aunque todos traten, en mayor o menor medida, de la gestin del flujo monetario de la empresa.

Con el fin de clarificar las distintas acepciones, se identificarn las distintas cuentas de balance que constituyen el alcance de cada una de ellas; consi-derando las partidas de corto plazo, que son las que intervienen, bsicamente, en la gestin del dinero.

Gestin de tesorera Por "gestin de tesorer' se entiende la gestin del dinero una vez que ha entrado dentro de la empresa, es decir, cuando se ha materializado en una cuenta corriente.

Desde el punto de vista del balance, se refiere a las partidas de disponible (caja y bancos) y finan-ciacin bancaria, que son las que representan el dinero existente en la empresa; en el caso del dis-ponible como un activo de la compaa y en el caso de la financiacin bancaria como un pasivo.

En realidad, la gestin de tesorera, aunque trata sobre la gestin del dinero, se circunscribe a su ges-tin interna en la empresa y su manejo bancario. sin tener en cuenta los canales de entrada y salida de dicho dinero.

'Cash management' El cash management incorpora, adems de todo lo mencionado para la gestin de tesorera, los cir-cuitos de entrada y salida de los fondos en la empresa, con lo cual contempla no slo la gestin fsica del dinero, sino tambin la gestin de los pro-cesos por los que se produce su incorporacin al flujo monetario.

Desde la ptica del balance de la empresa, el cash management engloba las cuentas de disponible, clientes/deudores, proveedores/acreedores y exi-gible.

Si se parte de la base de que la prctica totalidad de las actuaciones empresariales, tarde o temprano, se transforma en dinero, el mbito de aplicacin del concepto se extiende a toda la empresa. Adems, el plazo de tiempo que transcurre entre que una deci-sin se adopta y se transforma en dinero permite anticipar la gestin de los fondos en el tiempo, fac-tor clave para evitar situaciones no deseadas. Es el concepto que mejor se adapta al contenido de la fun-cin de tesorera en la empresa.

Desde la ptica del balance de la empresa, el 'cash management' engloba las cuentas de disponible, clientes/deudores, proveedores/ acreedores y exigilJle

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Gestin del circulante La gestin del circulante, como su propio nombre indica, se ocupa del manejo de todo el circulante de la compaa, es decir. de todo aquello que no tiene un ciclo de vida superior al ao (excepto en la financiacin, que la considera toda, independien-temente del plazo).

Con respecto al cash management, la diferencia estriba en la consideracin de los stocks, que en aqul no se incluyen. De hecho, al cash management se le denomina, en algunas publicaciones, "circu-lante financiero", por diferenciarlo del circulante total, donde se incluyen los stocks, denominados "circulante material".

El concepto de gestin del circulante es ms amplio que la gestin del dinero, incorporando tc-nicas asociadas a temas de logstica y produccin para el tratamiento de los inventarios.

En el cuADRo 1 se resumen los mbitos de actuacin de cada uno de los tres trminos tratados.

Ante esta realidad, el trmino que refleja de forma ms ajustada el mbito de la funcin de teso-rera es el de cash management, del que, igualmente, sera muy arriesgado enunciar una definicin sin temor de extenderse mucho en particularidades, adems de lo rido de tal intento.

En cualquier caso, es necesario fijar un entorno comn sobre el que empezar a estudiar las distin-tas facetas de la gestin financiera que se pueden englobar dentro de la funcin de tesorera. Para ello, lo ms adecuado ser centrarse en las caractersti-

CUADRO 1

cas esenciales del flujo de fondos, como concepto, de cualquier empresa y poder extraer conclusiones en cuanto al alcance de la funcin de tesorera como tal.

El concepto de flujo de fondos Cada empresa constituye una entidad nica y dis-par de las dems, segn su actividad, organiza-cin, e>.'Pansin geogrfica, productos que se fabri-can o comercializan, etc.; ahora bien, si se las analiza desde el punto de vista del flujo de fondos que circula por ellas, son todas muy similares.

Todas las empresas, incluso cualquier tipo de entidad u organizacin que maneje dinero (minis-terios, agrupaciones profesionales, religiosas o deportivas, etc.), pueden representarse sobre el modelo de flujo monetario que, en el cuADR02, refleja la circulacin del dinero en la empresa.

El esquema reflejado en el cUADRo 2 representa, en la fonna ms simple posible, la dinmica de movi-miento de dinero en la empresa. El modelo puede sofisticarse, pero es preferible, para introducir el concepto de flujo de fondos, utilizarlo lo ms esquemtico posible; representiidose en l los tres grandes grupos de "terceros" con los que se rela-ciona la empresa y con los que se producen tran-sacciones monetarias:

Clientes: entendidos, en sentido amplio, como todos aqullos que proporcionan entradas de fondos a la empresa, ya sean habituales o no.

Gestin de tesorera, 'cash management' y gestin del circulante: mbitos de actuacin

ACTIVO

Disponible

Clientes

Existencias

Inmovilizado

PASIVO

Proveedores

Exigible

Recursos propios

Gestin de tesorera

ACTIVO

Disponible

Clientes

Existencias

Inmovilizado

PASIVO

Proveedores

Exigible

Recursos propios

Cash management

ACTIVO

Disponible

Clientes

Existencias

Inmovilizado

PASIVO

Proveedores

Exigible

Recursos propios

Gestin del circulante

CUADRO 2

Modelo de flujo de fondos Flujo de fondos operativo

Tesorera Clientes

Cobros

Financiacin Inversin

Flujo de fondos financiero

Proveedores: todos los que provocan salidas de dinero de la empresa. ya sea por suministro de bienes o servicios, trabajo, impuestos, etc.

Entidades financieras: cualquier tipo de enti-dad que suministre financiacin o canalice inver-siones de fondos, sea cual sea su razn social (bancos, cajas de ahorro, sociedades de finan-ciacin, etc.).

Sobre el modelo representado en el cuADRo 2, que refleja el flujo monetario en la compaa. puede rea-lizarse una separacin de dicho flujo en dos circui-tos distintos: operativo y financiero.

El .flujo de fondos operativo est compuesto por las entradas y salidas de dinero que se producen como consecuencia de la actividad habitual de la compaa, mientras que el flujo de fondos financiero est aso-ciado a la estructura financiera de la empresa e inte-grado por los movimientos de dinero consecuencia de las operaciones financieras, tanto de financiacin como de inversin. Ambos flujos confluyen en el mismo lugar: la tesorera de la empresa, dando lugar a la posicin de liquidez de la compaa. Por este motivo estn obligados a coordinarse, aunque cada uno tenga rasgos de identidad diferenciados.

El concepto de flujo de fondos, soportado por el modelo, quiere representar la dinmica de circula-

cin del dinero en la empresa. lo que incorpora una serie de caractersticas:

l. La circulacin de los fondos en la empresa supone un flujo continuo que suele tener altibajos en su volumen y frecuencia, pero raramente dis-continuidades. 2. Para que se produzca el fluir de los fondos debe existir dinero en los "depsitos" de clientes, pro-veedores y tesorera, as como en los "conductos" que los comunican. El volumen de fondos existente en dichos "depsitos" y "conductos" representan una inmovilizacin de fondos. 3. La alteracin en el funcionamiento de cual-quiera de las partes del sistema se transmite rpi-damente a las dems por el propio flujo de fondos. 4. El modelo suele aceptar espontneamente los incrementos del volumen de fondos manejado, pero presenta resistencia a las disminuciones de ste, siendo una tarea laboriosa drenar de fondos el circuito.

Como puede apreciarse, el concepto de flujo de fondos incorpora una dinamicidad a la gestin del dinero que supone un diferencial con otros mode-los estticos clsicos.

Frente a la idea tradicional de manejo y adminis-tracin del dinero en la empresa, mediante ratios y

nivel de gasto financiero, el concepto de flujo de fon-dos supone un cambio drstico en los mtodos de gestin, que incorpora tres caractersticas bsicas:

Dinamismo: el dinero dentro de la empresa est en continuo movimiento, lo que supone que deben adoptarse medidas de control dinmicas que sean capaces de adaptarse al propio flujo de fondos. La movilidad y agilidad de los circuitos monetarios hacen intiles o poco adecuados controles de tipo esttico que analizan la situacin cada cierto espa-cio de tiempo. Para poder intervenir y actuar so-bre el flujo de fondos en una compaa, el depar-tamento de tesorera debe adaptarse al ritmo del flujo y asumir que est en continuo cambio.

Visin global: para comprender y gestionar el flujo de fondos en la empresa es ineludible su visin desde un punto de vista global. En tanto en cuanto cualquier alteracin en una parte del circuito se trasmite rpidamente a las dems, no puede renunciarse a ninguna parcela de l. Cual-quier rea implicada en el flujo monetario forma parte de la funcin de tesorera y, por tanto, debe analizarse bajo los parmetros y controles establecidos para ello.

Anticipacin: la integracin y rapidez del flujo monetario fuerzan a dar un cambio radical a las tc-nicas de gestin del mismo. Una actitud reactiva ante los problemas o desviaciones detectados supone llegar tarde a su solucin y asumir costes que podran ser evitados con una actitud proactiva La anticipacin es fundamental, ya que, cuando se trabaja con dinero, el tiempo de actuacin est muy limitado por los instrumentos bancarios, las ope-raciones financieras, los mercados financieros, etc. Para poder solucionar lo que ocurra hoy en una cuenta bancaria, la mejor opcin es haberlo hecho ya hace unos das; cuantos ms, mejor.

La integracin de los tres conceptos hace que el cambio en la actitud del departamento de tesorera sea drstica; hay que levantar la vista y ampliar el horizonte, buscando actuar, en todo momento, con anticipacin sobre el comportamiento del flujo de fondos, intentando ser quien marque las pautas de actuacin y funcionamiento.

Aspectos bsicos de la funcin de tesorera La funcin de tesorera, en tanto en cuanto asume la filosofa de gestin del flujo de fondos que in-

corpora el cash management, contempla una serie de "aspectos bsicos", que definen los parmetros de gestin sobre los que se basa toda su activi-dad en la empresa. Dichos aspectos son los si-guientes:

l. Coste alternativo del dinero en el tiempo El dinero tiene efectivamente un coste alternativo en el tiempo, lo cual se pone de manifiesto, de forma automtica, en el flujo de fondos fmanciero, en forma de comisiones, intereses o gastos. Por tanto, en el caso del flujo operativo que es por el que cir-cula el mayor volumen de fondos, es necesario incorporar la conviccin de que no es lo mismo cobrar hoy que hacerlo maana y que este retraso tiene un coste.

El coste del retraso es fcilmente medible, puesto que es el resultado de multiplicar un plazo por un coste.

El plazo es la diferencia, en das, entre el plazo de crdito pactado con el cliente o proveedor y el plazo real al que se estn realizando las opera-ciones.

El coste alternativo de los recursos es un factor dinmico que est en continua actualizacin, incluso en la gestin diaria, dependiendo de:

el nivel de utilizacin de las lneas de financia-cin;

el coste de contratacin de nuevas lneas; la rentabilidad obtenida de las inversiones finan-

cieras realizadas; y el volumen de fmanciacin necesario.

El resultado de multiplicar dichos plazo y coste por el importe de operaciones financiado indicar el valor del coste de atraso, mediante la aplicacin de la siguiente frmula:

e t Ventas con IVA DA CAR OS e : - -- 365 X X

donde DA = das de atraso y CAR = coste alternativo de los recursos

Un buen ejercicio para poder calibrar la impor-tancia de dicha magnitud en cualquier empresa es calcular que repercusin tiene el atraso en el cobro de un da de todas las ventas de la compaa. En muchos casos, el resultado es significativo, ms aun si se tiene en cuenta que un da es un valor muy bajo cuando se hable de atrasos en el cobro.

2. Optimizacin del 'float' o atraso en las operaciones La inexactitud existente en el flujo de fondos ope-rativo se pone de manifiesto cuando al producirse un vencimiento no se produce el cobro o pago aso-ciado. Dicho retraso se denomina genricamente float y quiere representar el plazo de tiempo que se dilata la recepcin efectiva de los fondos, si se con-sidera el flujo de entrada, o en dejar de disponer efectivamente con el dinero, en el caso del flujo de salida. En el CUADROS se representa cul seria el float de cobro y su descomposicin.

Puede apreciarse que entre la fecha de venci-miento y la fecha de cobro existe un retraso -deno-minado "float comercial"- asociado tanto a causas "tcnicas", como el correo u otros, como a causas de impago o morosidad del cliente. Ahora bien, en muchos casos el momento de cobro no significa que se disponga efectivamente de los fondos pues, salvo que se cobre en efectivo, lo que se obtendr ser un cheque, un efecto u otro documento que tiene un valor y habr que convertir para disponer de esos fondos en la cuenta bancaria. Al retraso existente entre la fecha de cobro y la fecha de abono en cuenta se le denomina "float financiero" e incorpora los retrasos:como consecuencia del proceso de ingreso bancario.

El nmero de das que incorpora el float total de una serie de operaciones puede llegar a ser muy importante y trabajar en su optimizacin es uno de

CUA.DRO S

El'float'

los mayores ahorros que puede obtenerse en una empresa y una de las labores ms rentables a abor-dar en la funcin de tesorera.

3. Consideracin de la valoracin bancaria La poca en que el dinero se guardaba en la empresa pas a la historia hace ya muchos aos; en la actualidad, el dinero de las empresas se recoge en cuentas bancarias. Por ello, no puede darse por ter-minado el circuito de ingreso hasta que los docu-mentos, o incluso el efectivo, son ingresados en la cuenta bancaria.

Ahora bien, la entidad financiera con la que se mantiene la cuenta al recibir un documento para su ingreso lo que hace es reflejar ese hecho: la recep-cin de un documento. Hasta que dicho documento no se transforme en dinero no se puede afirmar que se dispone efectivamente de los fondos. La dife-rencia en el tiempo existente entre la fecha de ingreso de los documentos y la fecha de disposicin de los fondos, es lo que se denomina valoracin bancaria. De hecho, la valoracin es el tramo final del "float financiero", como se refleja en el cuADRos.

La existencia de dicha valoracin tiene su expli-cacin en el proceso de compensacin que debe rea-lizar la entidad financiera para canjear los docu-mentos por dinero y el proceso de negociacin con otras entidades que conlleva. El Banco de Espaa regula, mediante circulares, los valores mximos de

Vencimiento Cobro Abono en cuenta {fecha valor)

Float comercial

Float

Fecha de la

Valoracin

Float financiero

22 IIA!li'ARIJ DEUSTO 1 r'INANZ,\S & CO:\T.\!l;lJI)Afl

valoracin que las entidades pueden aplicar a los distintos documentos y es posible negociar con ellas reducciones a dichos valores mximos.

4. Reduccin de los saldos ociosos El concepto de float supone la cuantificacin de los retrasos en las partidas de clientes y proveedores, pero en las restantes partidas del circulante la expresin de los retrasos no puede realizarse de una forma tan grfica. En las partidas de existencias y disponible (caja y bancos) se maneja el concepto de saldo ocioso, que puede definirse como aquel volu-men de fondos inmovilizado en dichas partidas que no es necesario para el funcionamiento de la compaa.

CUADRO 4

Estructura de tesorera centralizada

Financiacin de

descubiertos

Ingresos directos de clientes

Sobre la partida de existencias, existen tcnicas como el just-in-time, el kanban y otras que intentan disminuir el volumen de stocks en la empresa y, aunque son tcnicas de gestin del circulante, demuestran la evolucin existente en esta rea.

Sin embargo, el tratamiento del disponible s que entra de pleno en el terreno de la funcin de tesorera. Aqu se puede ser mucho ms radical y defmir que todo el dinero que exista en cuentas corrientes bancarias puede considerarse saldo ocioso. Por tanto, la poltica ptima debe ser aqu-lla que elimine ese saldo, lo que se ha dado en cono-cer como "tesorera saldo cero".

La justificacin es relativamente sencilla: la exis-tencia de dinero disponible en cuentas bancarias,

Ingresos procedentes de la organizacin de ventas

Cuentas locales (saldo O)

Inversin de

excedentes

Traspasos diarios de saldo (valor O)

Pagos d irectos desde central

Cuentas locales Csaldo O)

Pagos en delegaciones, fbricas, etc.

CUADRO 5

La tesorera como centro de beneficio Departamentos

Divisiones o Tesorera H

Gastos financieros Cobros propios

Coste de las financiaciones

Coste de la estructura del departamento

Pagos Comisiones y gastos bancarios Proveedores

1'111111 Financiacin

Coste de le financiacin

remunerado a tipos bajos, al mismo tiempo que la uti-lizacinde financiacin bancaria. a tipos de mercado, supone:n diferencial de intereses por el importe des-tinado en las cuentas que representa un coste exce-sivo. Pr ello hoy tienen tanta importancia todas las tcnicas de centralizacin de fondos o centralizacin de tesorera, que han llegado a conformar estructuras de departamento de tesorera especiales, utilizacin de instrumentos bancarios definidos ad hocy una filo-sofia de previsin y control mucho ms rigurosa de la tradicional y habitual en muchas empresas.

Los prcesos de centralizacin consisten, de forma simplificada, en establecer una red de cuen-tas bancarias con unas interconexiones entre ellas que permitan que las operaciones de movimiento de fondos se produzcan donde se deban producir, pero que la ubicacin fisica o "financiera" del dinero este localizada en un nico punto desde el que se toman las decisiones.

En el c uADRO ~ se presenta un esquema general conceptual de cmo podra plantearse una estruc-tura genrica de tesorera centralizada, a modo de ejemplo.

El objetivo que se debe perseguir con una cen-tralizacin de tesorera es el control en un nico punto de todo el flujo de fondos de la empresa, con el fm de poder aplicar una poltica de tesorera sal-do cero.

Gastos financieros repartidos

Remuneracin de las inversiones

Reparto de gastos

financieros

Remuneracin de la Inversin

La forma de llevar a cabo una poltica de teso-rera saldo cero consiste en la sustitucin de las cuentas corrientes bancarias por plizas de crdito, que permiten la utilizacin de financiacin sin pro-ducirse el efecto comentado de saldo ocioso.

5. Responsabilidad sobre los gastos financieros Habitualmente se ha considerado al departamento financiero como el responsable de los gastos finan-cieros, lo que implcitamente incluye su visin como un centro de costes y no de beneficios. Sin embargo, analizando un poco ms en detalle la cuestin, los gastos financieros pueden descomponerse de la siguiente forma:

Gastos financieros = = Coste de la financiacin x

x Volumen de la financiacin x x Tiempo de utilizacin

Mientras que el primero de los factores s puede suponerse responsabilidad del departamento de tesorera -es l el que negocia las relaciones ban-carias-, el segundo y tercero de los factores depen-dern de las necesidades de financiacin que sur-jan de la actividad de la compaa y, en general, de todos los departamentos. Por tanto , no parece muy

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razonable que la responsabilidad sobre dichos gas-tos financieros se impute a un solo departamento, sino que se reparta entre toda la empresa.

-La idea de repartir los gastos financieros, de acuerdo con la responsabilidad de su generacin, entre los distintos departamentos de una empresa, supone el primer paso en el camino de convertir el departamento de tesorera en un centro de benefi-cio, en un esquema como el reflejado en el cuADROs, donde se ponen de manifiesto las similitudes entre el departamento de tesorera de Wla empresa y un banco.

Como puede apreciarse, por todo lo expuesto en los aspectos clave de la funcin de tesorera, la espe-cializacin cada vez mayor de la funcin de tesore-ra en las empresas ha hecho de la figura del teso-rero una pieza clave. La evolucin del cajero hasta la figura del tesorero, proceso en el que an se encuentran algunas empresas sobre todo las de menor tamao, constituye un factor relevante para mejorar la rentabilidad de la empresa. En su gestin concurre y debe ser considerada gran cantidad de aspectos relacionados con la prctica totalidad de las reas funcionales de la empresa, ya que, como se ha mencionado, toda actividad desarrollada dentro de una compaa se convierte, con mayor o menor rapidez, en un cobro o un pago y, por tanto, pasa a engrosar el flujo de fondos de la empresa.

Por tanto, el tesorero, como responsable princi-pal de la funcin de tesorera, ha pasado a ser Wl

puesto de gran importancia en la mayora de las empresas. No obstante, su proceso de evolucin contina y en las compaas ms avanzadas en ges-tin se observan dos tendencias: el tesorero como cash manager y el tesorero como banquero dentro de la empresa.

A medida que la actividad del tesorero no slo se circunscribe al flujo de fondos integral-es decir, los circuitos de cobro a clientes y pago a proveedores y la fijacin de las condiciones fmancieras (medios de cobro/pago, das de pago, fechas de facturacin, etctera)-. sino que tambin incorpora las relacio-nes con los terceros de la empresa, su mbito de actuacin deja de ser estrictamente interno y pasa a tener una nueva dimensin. El cash manager, as entendido, pasa a ser la figura que define las pau-tas de relacin de la empresa con sus "terceros" (clientes, proveedores y entidades financieras).

Dependiendo de la magnitud de la empresa, su volumen de movimiento de fondos puede ser equi-parable o, en algunos casos, superior a un banco, a una oficina provincial o a una sucursal, y la com-plejidad de sus operaciones fmancieras, totalmente equiparable. Estas razones hacen que una de las posibilidades de futuro de la figura del tesorero sea funcionar como un banquero dentro de la empresa. De esta forma, realizar operaciones de compen-sacin interna -remunerando los fondos aportados por las unidades excedentarias de fondos y co-brando por los fondos proporcionados a las unida-des deficitarias de fondos- y, accediendo al mercado bancario y financiero, realizar operaciones de compensacin externa mediante la obtencin de financiacin y la colocacin de excedentes segn sea necesario.

Ambas formas de entender la figura del tesorero y la funcin de tesorera en la empresa permiten la puesta en funcionamiento del concepto de tesorera como centro de beneficio, tendencia cada vez ms marcada en todas las organizaciones.

La funcin de tesorera en la empresa>>. IC Ediciones Deusto. Referencia n. 2494.

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