Los clubes de Lealtad. El Marketing del siglo XXI

Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P.

Los clubes de Lealtad : ¿El Marketing del siglo XXI?


C O N T E N I D O S

2El desarrollo de la Industria

La Experiencia de los Líderes en Clubes de Lealtad1

Caso TescoCaso Harra`s¿Starbucks?

4 Conclusiones

3 Efectos

Conductas

Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 3

TESCO

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LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD.

Tesco, Clubcard.

“Si usted se dedica al Marketing y no conoce la historia de TESCO, usted está usando técnicas y enfoques anticuados. Este es el futuro del Marketing.”

Don Schultz, Profesor, Northwestern University


Tesco, Clubcard.

Lanzada en 1994.Transformada en un icono de CRM y clubes de

lealtad.Una simbiosis entre Dunhumby y Tesco.



Tesco, Clubcard.

Participación de mercado de supermercados en UK.

1995 Enero Febrero Marzo Abril MayoSainsbury 19.4 19.0 19.1 18.7 18.8Tesco 18.1 18.5 19.3 19.9 19.4




TESCO /21,8%

ASDA /12,1%

SAINBURY’S /18,9%

SAFEWAY /13,3%

INDEP./5,7%

OTHERS /27%

1998

TESCO /31,4%

ASDA /16,9%

SAINBURY’S /16,4%

SAFEWAY /11,5%

INDEP./2,5%

OTHERS /19,1%

2008


Tesco, Clubcard.

El lanzamiento de Clubcard +4% en ventas según Scoring Points.

En el año 2006 £80 millones se redimen por cuatrimestre.Taylor Nelson Sofres dice que los clientes TESCO:

+28% gasto en Tesco.‐16% gasto en Sainsbury.

• Hoy, 15 millones de clientes



¿Cómo opera?

Trimestralmente cada miembro recibe un cheque equivalente al 1% de sus compras.Mínimo £ 150 en compras para cupón.Enviado por correo al domicilio.Fecha de expiración, no muy cercana.Compra mínima de £10 para obtener puntos.Las compras con los cheques se realizan solamente en TESCO, y algunos programas asociados a TESCO



¿Cómo opera?

Con cada cheque, los clientes reciben cupones con ofertas especialmente diseñadas.

Los cupones son segmentados, hoy mas de 8 millones de combinaciones para 15 millones de clientes.Muchos cupones no son descuentos en precio sino puntos Clubcardcaso 70 puntos extras por marcas propias

£3.6 mm en descuento => £16.4 mm en ventas



Clubcard ha sido una renovación constante

1996. Nace Clubcard.1997. Cupones de puntos extras.1996/1997. Clubcard plus:

‐ Cuenta de ahorro.‐ “Venta adelantada”.‐ 600.000 tarjetas en menos de 1 año.‐ Ventas de cada cliente se incrementan en

£4‐ Banco TPF (2005 utilidad de £205 millones)




1997. Baby Club.‐ Atraer segmento que compraba en BOOTS.‐ Solo mujeres embarazadas hasta hijos 2 años.‐ Necesario inscribirse.‐ Valor emotivo.

1999. Special Deals.(vuelos, hoteles , espectáculos,…).Premios Especiales para los mejores

clientes.




2003. ‐Mercado U.S / Kroger.‐El concepto se exporta.‐Kroger Estrategia basada en promociones.‐Kroger. Ventas pero no Profit.‐Dunhumby USA (50% Dunhumby UK, 50% Kroger)

2003 Relanzamiento de Clubcard. Simplificación. Accesibilidaduniversal a los Deals.



¿cómo se conoce al cliente a través de la data?

Dos casos interesantes

•Segmentación por Estilos de Vida

•Compitiendo con Walmart

¿Qué acciones se pueden tomar con este conocimiento del cliente?



Segmentación por estilos de vida¿Cómo pasar de conocer las compras a estilos de devida?

¿cómo hacer para distinguir un número reducido (27) variables de estilos de vida de los millones de “carros”distintos?

Se crearon 20 escalas en las que evaluar a cada uno de los productos.

Estas escalas van dede….

Aventurero

Comprador de Marca

Preocupado por la Salud….



Segmentación por estilos de vidaLA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD.

Aventurero

Preocupado por salud

Fácil de Cocinar

“Good Value”

Marca Destacada


Segmentación por estilos de vidaLA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD.

¿pero para 60.000 sku?

Algoritmo Rolling Ball


Segmentación por estilos de vida

Un a segmentación por estilos de vida permite diseñar promociones más efectivas…

Los cupones son segmentados, hoy mas de 8 millones de combinaciones para 15 millones de clientes.

Recibe cupones de promociones, algunos tienen “Redemption Rate” de hasta 70%.



Compitiendo con Walmart

En 1999 Walmart compra ASDA, la 4ta. Cadena en ventas en UK, famosa por su política de precios bajos.

TESCO debe competir en precios, pero no puede hacerlo en toda la linea.

¿quiénes pueden ser sus clientes más afectados?

Los “price concious”.

¿Qué productos eran comprados casi exclusivamente por estos clientes?

Ejemplo de la Margarina TESCO. Y así varios más.



Compitiendo con WalmartEl resultado:

The Warwick Bus. School estima que cambió la percepción de los compradores en que se focalizó.

Tesco estima que esa política fue 50% más efectiva que una políca de descuento en toda la línea.


TESCO /21,8%

ASDA /12,1%

SAINBURY’S /18,9%

SAFEWAY /13,3%

INDEP./5,7%

OTHERS /27%

1998

TESCO /31,4%

ASDA /16,9%

SAINBURY’S /16,4%

SAFEWAY /11,5%

INDEP./2,5%

OTHERS /19,1%

2008


Conclusiones del Caso TESCO•El Club es una nueva forma de Marketing.

•Es superior a una promoción porque es capaz de focalizar los “regalos” en públicos muy específicos.

•¿qué es un buen regalo?

•Le crea valor a los clientes y es eficiente.

•El valor puede ser monetario o emotivo.


Un buen regalo monetarioEl cliente percibe mucha mas valor que el que cuesta producirlo

Un buen regalo emotivo.El cliente percibe un reconocimiento que lo distingue de los otros clientes.


Conclusiones del Caso TESCO•En qué el club de TESCO fue mejor que los de sus competidores

•La data por sí sola no es Conocimiento del Cliente.

•Se requiere conocer muy bien al cliente para hacerle ofertas que realmente le creen valor y sean eficientes.

•Además como en todo negocio son claves del éxito:

•La Innovación y la Creatividad como un valor continuo

•La Persistencia en el concepto del Negocio

•La Capacidad de ejecución.



Harrah´s


Harrah’s, Casino

Según Forbes y Bussiness Week es líder del mercado por establecer relaciones duraderas con sus mejores clientes.

Cuando uno juega en Harrah’s y utiliza la tarjeta de lealtad, es monitoreado para después

recibir ofertas en cenas, alojamientos gratis, tickets para shows e incluso dinero en efectivo (los llaman

comps).



Harrah’s, Casino

En el año 1997 implementa Total Good(Sistema para rastrear, retener y compensar clientes ).

Sólo Entre el año 1997 y el 1999 sus ingresos aumentaron un 33%.

Total Good genera mas de 20 millones de ofertas al año y analiza a más de 25 millones de clientes.



Harrah’s, CasinoTotal Good (ahora se llama Total Rewards) ha

entregado mas de un 50% anual de rendimiento sobre la inversión en las actividades relacionadas al CRM.

Fuente: Accelerating customer relationships, Ronald Swift.

Harra´s compró recientemente Caesar´sEntertainemnt en 9.400 millones de dólares. Juntar las bases de datos de clientes costará $130 millones!!!

Y un año unir las 15 millones de cuentas Caesar´scon las 25 millones de Total Rewards



Harrah’s, CasinoCaracterística de la industria es la concentración del negocio en pocos clientes (En

Harrah´s es 17/80)

Esto significa que se debe segmentar por el valor futuro de cada cliente (LTV)

Pero el valor futuro son las “pérdidas” que tendrá cada cliente.

Para calcular el LTV se usa la información proveniente del registro de cada interacción con el cliente. Con ellos se produce una segmentación que definirá patrones de comportamiento.



Harrah’s, CasinoLa segmentación se hace revisando gran

número de variables:

Patrones de juegos (máquinas, mesas, tipos de juegos, etc)

Frecuencia, Apuestas y Pérdidas Promedios y Varianza.

Datos demográficos, sexo, edad, profesión, propiedades, etc.

Datos de hoteles, restaurantes, largo de las estadías, días de la semana, etc.

Datos “Emocionales”: Fallas, Reclamos, etc.



Conocido el LTV se puede conocer cuanto se puede gastar en cada cliente.

También se puede diseñar los mejores compspara cada cliente

Harrah’s, CasinoLA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD.


Harrah’s, Casino

En un inicio la gente cobraba premios en distintos casinos y no se lograba la lealtad.

Descubrimiento: sus mejores clientes no eran necesariamente los mas acaudalados (encontraron profesores, gente jubilada, etc. )

Ellos no se quedaban en el hotel, sólo jugaban.

Una solución fue ofrecerles fichas gratis para jugar en Harrah´s.



“Decidimos recompensar a nuestros clientes de la manera que a ellos mas les guste” GaryLoveman, Chairman Harrah’s.

“The ability to identify your valuable customers and then treat them differently is

the core of customer relationship management”. George Day profesor Marketing, The Wharton School.

Harrah’s, CasinoLA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD.


ESQUEMA TEÓRICO

Esquema Teórico: Interpretando el aporte de los Clubes de Lealtad a la Relación con los Clientes


El cliente invierte constantemente en

la empresa

Valor Captado

EMPRESA

Valor Creado

Beneficios del cliente

aumentan

Rentabilidad empresa aumenta

Fuente: Adaptado de Y.Moon, G. McGovern, HBS caso9‐506‐060

EL CIRCULO VIRTUSO DE LEALTAD

La empresa reconoce el valor

del cliente

El cliente reconoce el valor que le entrega

la empresa

La empresa invierte en el cliente

constantemente

33


Valor Captado

EMPRESA

Valor Creado

Lazos se refuerzan

Se captura Información del

Cliente

Incentivos son más valorados

Se customiza la interacción

Beneficios del cliente

aumentan

Rentabilidad empresa aumenta

Barr

eras

de

salid

a ev

itan

fuga

Fuente: Adaptado de Y.Moon, G. McGovern, HBS caso9‐506‐060

EL ROL DE LOS CLUBES EN LA RELACIÓN CON EL CLIENTEA

NA

LYTICS

DATA

CONOCIMIENTO

34


La industria de los clubes de lealtad

35


DESARROLLO DE LA INDUSTRIA.

La industria en Estados Unidos.

• Crecimiento de 35,5% en 6 años.

Fuente: The COLLOQUY loyalty card 2006.



La industria en Estados Unidos.¿Saturación?

• La población en USA el 2006 fue de 300 millones de personas.• Una persona pertenecería en promedio a 12 clubes de lealtad.• Permanece activo en 4,7 de ellos.

Fuente: The COLLOQUY loyalty card 2006.

40%60%

Tipo de miembros

Miembros no activosMiembros activos



La industria en Estados Unidos.

Fuente: The COLLOQUY loyalty marketing census.



Datos de la industria en UK.

• Personas mayores de 18 años.

Fuente: ICM Research, Mayo 2006.



¿Hacia la concentración?

• Safeway (UK) en mayo del 2000 abandonó su tarjeta de lealtad para aplicar una política de “precios bajos”.

• Albertson’s (USA) (hoy parte de Supervalu) decide en el año 2007 eliminar su club de clientes por técnica de precios bajos.



Ciclo de vida.

Desarrollo

Turbulencia

Madurez

Declive

De muchos actores a pocos.

Pero los nichos son posibles



De la saturación al empate

Si todos los miembros de una industria finalmente poseen clubes de lealtad, y cada cliente elige inteligentemente donde comprar pareciera que la situación final es igual que antes pero a mayor costo.

¿Es esto cierto?



De la saturación al empate

Creemos que no por las siguientes razones:

• Efecto precio (los “clientes” son menos elásticos).

• No todas las empresas lo hacen igual de bien. Unas ganan y otras pierden.

• ¿Cuáles ganan?

• No es distinto a lo que sucede con la publicidad.


Efecto de los clubes en los clientes y el negocio

Los Efectos en el Negocio


¿Ser miembro de un club afecta el comportamiento de los clientes?

•¿Aumenta Lealtad de Comportamiento• Corto plazo. (Share of Wallet, SOW)• Largo plazo (Life Time Value, LTV)

•¿Aumenta Lealtad Actitudinal. (Ligazón Emocional, Sentido de Pertenencia)?

LOS EFECTOS N EL NEGOCIO


Analicemos la investigación reciente publicada

• Estudio de Meyer‐Warden en Francia con panel (Journal of Retailing 2,2007).

• Periodo 1999‐2001.• 4 clubes.• 397.000 compras – 2.476 individuos.• Con fecha de inicio.

• Aumento de compras de corto plazo y relativamente bajo

LOS EFECTOS EN EL NEGOCIO


Los clientes que adoptan las tarjeta son:

• Los de alto volumen.• Los de la tienda.• Los mas leales.



J. Leenheer, et al., Service Ind. Management, 4, 2004

• Inf. De Panel en Holanda. Durante 2 años• 88% pertenecía a algún club de lealtad.• 33% pertenece a 2 clubes.• 16% pertenece a 3 clubes.• Un hogar pertenecía en promedio a 1,68

programas.



Las conclusiones

• Los miembros del club de lealtad tienen un mayor SOW con la tienda que los no miembros.

• Pero esto es un problema de selección.• en definitiva, el efecto SOW existe pero es pequeño



Y. Liu , Journal of Marketing oct‐2007

• Cadena (franquicia) de tiendas de conveniencia.• Estudio siguió durante los 24 meses siguientes a

la conformación del club.



Y. Liu , Journal of Marketing oct‐2007

• Dividió a los clientes en:• Compradores fuertes.• Compradores moderados.• Compradores light.

Resultados en dirección distinta a la visión dominante


Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 52Fuente: Liu, op..cit.




Fuente: Liu, op..cit.


En definitiva…….

• Sabemos todavía muy poco, • A algunos le va bien y a otros mal…• Unos se focalizan en los mejores clientes y

otros no…


Este es un negocio que está comenzando


Algunas conductas particulares

Efecto Endowment

Efecto Aceleración


CONDUCTAS PARTICULARES

Varios autores han descrito el llamado ENDOWMENT EFFECT

Por ejemplo Nunes y Dreze . Journal of Consumer Research, Vol. 32, March 2006

12345678

GRATIS

12345678910GRATIS

Lavado de Autos



34%redimen

19%redimen

COND2COND1

EFECTO ENDOWMENT



Varios autores han descrito el fenómeno de aceleración en los clubes de lealtad.

Kivetz, Urminsky y Zhenh, Journal of Mktg. Research, Feb, 2006

Comprobaron en varios negocios distintos el fenómeno de aceleración hacia la meta


CONCLUSIONES PRINCIPALES


CONCLUSIONES GENERALES

El valor de los clubes de lealtad está en su capacidad de transformar la data que recuperan de sus clientes en conocimiento.

La data per se no vale. Es tan grande la cantidad de datos que existen que si no se ha desarrollado capacidad analítica para transformarla en conocimiento, no es de ninguna utilidad.

Esto consiste en acercarse al Marketing 1 to 1, mientras más cerca estemos mayor es el valor.



Cómo en todo negocio, hay algunos que lo harán bien y otros mal. Entre los requerimientos para hacerlo bien están:

•Identificar bien los objetivos: los clientes y los cambios de comportamiento que se quieren lograr

•Ser Innovativo (búsqueda de eficiencia en los premios). Búsqueda de valores “Emocionales”

•Segmentar con variables que tengan que ver con buenos predictores del comportamiento.

•Desarrollar la capacidad técnica que los clubes requieren. Los clubes requieren mucho brainpower.



Las Alianzas y Convenios con otras empresas debieran tener un objetivo fundamental: Obtener más data que permita conocer mejor a los clientes.

Es posible la existencia de Clubes de Nicho. Pero, ellos deben estar basados, sobretodo, en elementos EMOTIVOS.

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