Mantenibilidad y Confiabildad

Actualizacin de conocimientos en

Mantenimiento &

Confiabilidad

MSc Ing. Vctor D. Manrquez, CMRP

IPEMAN 14 & 15 agosto 2014

Society for Maintenance & Reliability

Professionals (SMRP)

Vctor D. Manrquez 2

Sociedad Independiente.

Sin fines de lucro.

Por y para profesionales de M&R .

SMRP

Vctor D. Manrquez 3

Resultado de conversaciones entre miembros seniors de HSB ReliabilityTechnologies y Applied TechnologyPublications, editores de la revista Maintenance Technology.

Reunin en el Hotel Ritz Carlton en Chicago. HSB y APT como promotores y los profesionales de M & R de otras 18 compaas deciden formar la SMRP.

1991 -

1992

22

24 M

arz

o 1

992

SMRP

Vctor D. Manrquez 4

HSB Reliability Technologies

Applied Technology Publications

Alumax of South Carolina

Amdahl Corporation

B.F. Goodrich Chemical

E.I. du PontEastman Kodak

CompanyElkem Metals

CompanyFlorida Power & Light Company

Ford Automotive Components

Group

Henkel Corporation

Howmet Corporation

Hudson Bay Mining

Lake Superior Paper

Lockheed Aeronautical

Systems Company

Logan Aluminum Ore-Ida FoodsU.S. Postal Services

Uno-VenCompany

Virginia Power

Cuerpo del Conocimiento (BoK)

Vctor D. Manrquez 5

1. Gestin del negocio.

2. Confiabilidad del proceso de manufactura.

3. Confiabilidad del equipo.

4. Liderazgo & Organizacin.

5. Gestin del trabajo.

Cuerpo del Conocimiento (BoK)

Vctor D. Manrquez 6

Vctor D. Manrquez 7

Presentacin Resultados Examen

Publicaciones del BoK

Vctor D. Manrquez 8

SMRP Guide to the

Maintenance and Reliability

Body of Knowledge.

SMRP Best Practices.

Global Maintenance

and Reliability Indicators.

SMRP Guide to Maintenance

Work Sampling.

Vctor D. Manrquez 9

Pilar 1: Gestin del negocio (1/2)

Vctor D. Manrquez 10

1.1. Crear una direccin estratgica.

1.2. Administrar el plan estratgico.

1.3. Medicin del desempeo.



1.4. Gestin del cambio organizacional.

1.5. Comunicacin con las partes interesadas.

1.6. Gestin riesgo en salud, seguridad y ambiental.

Pilar 2: Confiabilidad del proceso de

manufactura


2.1. Entender los procesos aplicables.

2.2. Aplicar tcnicas de mejora de procesos.

2.3. Gestin del efecto de cambios en procesos y equipos.

2.4. Mantener las regulaciones y estndares de los procesos.

Pilar 3: Confiabilidad del equipo (1/2)


3.1. Determinar la confiabilidad del equipo.

3.2. Evaluar la mejora de confiabilidad del equipo.

3.3. Establecer el plan estratgico para asegurar la confiabilidad del equipo existente.

3.4. Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del equipo nuevo.



3.5. Justificacin de costos de planes seleccionados.

3.6. Implementacin de los planes seleccionados.

3.7. Revisin de la estrategia.

Pilar 4: Liderazgo & Organizacin


4.1. Determinar los requerimientos organizacionales.

4.2. Analizar la capacidad organizacional.

4.3. Desarrollar la estructura organizacional.

4.4. Desarrollo del personal.

4.5. Liderazgo y gestin del personal.

Pilar 5: Gestin del Trabajo (1/3)


5.1. Identificar, validar y aprobar el trabajo.

5.2. Priorizar el trabajo.

5.3. Planear el trabajo.

5.4. Programar el trabajo.



5.5. Ejecutar el trabajo.

5.6. Documentar el trabajo.

5.7. Anlisis y seguimiento del trabajo.

5.8. Medicin del desempeo de la gestin del trabajo.



5.9. Planear y ejecutar proyectos.

5.10. Uso efectivo de las tecnologas de la informacin.

5.11. Gestin de recursos y materiales.

Pluralitasnon estponendasine necessitate.

La pluralidad no se debe postular sin necesidad.

NAVAJA DE OCKHAM - GUILLERMO DE OCKHAM

(1280-1349)


La complejidad

no debe

admirarse, debe

evitarse.

Ser consistente con los principios


CALORAS

ALMACENADAS

INGRESO

CALORAS

SALIDA

CALORAS

SISTEMA

PRIMERA LEY DE LA

TERMODINMICA

DIETAS?



1.1. Crear una direccin estratgica.

1.2. Administrar el plan estratgico.

1.3. Medicin del desempeo.



1.4. Gestin del cambio organizacional.

1.5. Comunicacin con las partes interesadas.

1.6. Gestin riesgo en salud, seguridad y ambiental.


1.1. Crear

Direccin

Estratgica

Crear una direccin estratgica


Crear visin, misin y plan estratgico.

Implementacin de los procesos apropiados de M & R.

Definir objetivos.

Administracin tradicional


PLANIFICAR

PREVER

Cmo hacer?

ORGANIZAR

DISTRIBUIR

Con qu hacer?

DIRIGIR

PAUTA

Ver que se haga

CONTROLAR

VERIFICAR

Cmo se hizo?

Tendencias globales


Cambios legislativosRequisitos de los clientesOptimizacin de Recursos

Ordenar prioridadesMejorar asignacin de recursos

Tendencias globales


Pronsticos.Ventaja

competitiva.

Competencia global.

Expectativas y valores de la gente.

CAMBIOS

Definiciones


Proceso premeditado, consciente e intencionado que conduce a decidir qu hacer, cmo hacerlo y cmo evaluar lo que se har, antes de hacerlo.

Conjunto de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance.

PLA

NIF

ICA

CI

N

EST

RAT

EG

IA

Planeamiento estratgico


FUTURO

Contrastar las oportunidades y

riesgos del entorno con fortalezas y

debilidades internas.

Generar una variedad de

opciones para la toma de

decisiones.

Conducir al logro de objetivos

trazados para un determinado

tiempo.

Planes por su mbito de influencia


Buscan lograr las metas generales de la organizacin, colocndola en trminos de su ambiente y afecta a todas las reas funcionales.

Son aquellos que especifican los detalles respecto a la forma como se van a alcanzar los objetivos de la organizacin. Se derivan de los planes estratgicos.

Pla

nes

est

rat

gic

os

Pla

nes o

pera

cio

nale

s

Plan estratgico


El proceso de

planeamiento estratgico

se resume en el

documento de gestin

denominado

PLAN ESTRATGICO.

Preguntas iniciales


QUINES SOMOS?

DNDE ESTAMOS?

DNDE QUEREMOS

IR?

CMO LO HACEMOS?

Proceso de planeamiento estratgico


CONTROL

IMPLEMENTACIN

ESTRATEGIA

OBJETIVOS

DIAGNSTICO

MISIN & VISIN

Plan estratgico - contenido


INTRODUCCIN

ANLISIS DEL ENTORNO

MISIN, VISIN, VALORES ORGANIZACIONALES

OBJETIVOS, LOGROS PLANEADOS, ESTRATEGIAS

MONITOREO Y REVISIN

PLAN ANUAL

ANEXOS

Misin & Visin


Quines somos, para qu estamos?

MISINQu queremos ser, a dnde queremos llegar?

VISIN

DECLARACIONES QUE CARACTERIZAN A LA ORGANIZACIN

...Alicia ...continu:-Me podras indicar, por favor, que camino tengo que tomar desde aqu?

-Eso depende de a dnde quieras llegar, contest el Gato.

-A m no me importa demasiado a dnde..., empez a explicar Alicia.

-En ese caso, da igual qu camino tomes, interrumpi el Gato....

Tomado de

Alices Adventures in Wonderland, Lewis CarrollVctor D. Manrquez 37

Valores


Llamados tambin principios

corporativos.

Conjunto de creencias y reglas de conducta

personal y empresarial que regulan la vida de

una organizacin.

Asegrese de que cada uno de sus valores

refleje claramente la forma en que usted

funciona diariamente, o arruinar su credibilidad.

Profundamente ligados a las convicciones y

principios de las personas que guan los

destinos de la empresa.

Los valores definen la personalidad de la

organizacin.

Anlisis FODA


FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

STRENGTHS

WEAKNESSES

OPPORTUNITIES

THREATS

FO

DA

SW

OT

Anlisis FODA


RELEVANTE

EXTERNO

POSITIVO

IRRELEVANTE

INTERNO

NEGATIVO

Anlisis FODA


ELEMENTOS BAJO CONTROL DE LA ORGANIZACIN

FORTALEZAS

DEBILIDADES

ELEMENTOS FUERA DE LA

ORGANIZACIN

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Anlisis FODA


FACTORES INTERNOS

FACTORES

EXTERNOS

LISTA DE FORTALEZAS

F1F2

Fn

LISTA DE DEBILIDADES

D1D2

Dn

LISTA DE

OPORTUNIDADES

O1O2

On

FO

MAXIMIZAR

FORTALEZAS &

OPORTUNIDADES

MAXI - MAXI

DO

MINIMIZAR DEBILIDADES

& MAXIMIZAR

OPORTUNIDADES

MINI - MAXI

LISTA DE AMENAZAS

A1A2

An

FA

MAXIMIZAR

FORTALEZAS &

MINIMIZAR AMENAZAS

MAXI - MINI

DA

MINIMIZAR DEBILIDADES

& AMENAZAS

MINI - MINI

Objetivos estratgicos


OBJETIVOS ESTRATGICOS

ADNDE QUEREMOS LLEGAR?

Plan de accin & Estrategias


PLAN DE ACCIN

ESTRATEGIAS

CMO LO HACEMOS?

CMO SABEMOS SI HEMOS LLEGADO?

Objetivos


Fines a los que se dirigen las

actividades organizacionales

e individuales.


Conseguir un balance econmico aceptable entre el costo de la disponibilidad y seguridad de planta y el costo de los recursos de mantenimiento para controlar el gasto dentro de las metas requeridas.

Objetivos SMART


Los objetivos deben ser


Especficos

Relevantes

MediblesTiempo

Obtenibles

Los objetivos estn hechos de


Verbo

Atributos

Unidad de medida

Cantidad

Unidad de tiempo

Ejemplos de objetivos


Incrementar la disponibilidad

promedio de planta desde el

92% actual a 95% en 6 meses

y a 97 % en un ao.

Ejemplos de objetivos


Reducir costos de mantenimiento

correctivo en un 15% respecto

del ao 2013.


OBJETIVOS

CALIDAD

CERO DEFECTOS

SEGURIDAD

CERO ACCIDENTES

MANTENIMIENTO

CERO EMERGENCIAS


1.2. Administrar el

Plan Estratgico

Administrar el plan estratgico


Conseguir soporte.

Presupuestar.

Obtener aprobaciones & recursos.

Implementar el plan.


1.3. Medicin del

Desempeo

Medicin del desempeo


Seleccionar KPI.

Seguimiento.

Reporte.

Indicadores de gestin del mantenimiento


KPI: Key Performance Indicators. Indicadores claves de desempeo.

Cules son?

Cmo elegirlos?

Indicadores


DISPONIBILIDAD MTBF MTTR ROA

% TRABAJO EMERGENCIA

BACKLOG CM / PM % PLANEADO

PRESUPUESTO OEE ETC.

Indicadores por pilar del BoK SMRP


PILAR N TEMA INDICADORES

1 GESTIN DEL NEGOCIO 4

2CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE

MANUFACTURA6

3 CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 9

4 ORGANIZACIN Y LIDERAZGO 4

5 GESTIN DEL TRABAJO 44

Ejemplos indicadores estndar SMRP


INDICADORES # PILAR

1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD 1.3 1

2 DISPONIBILIDAD 2.22

3 OEE 2.1.1

4 MTBF 3.5.1

35 MTTR 3.5.2

6 MTTF 3.5.5

7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO 4.2.2 4

8 BACKLOG PLANEADO 5.4.8

59 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO 5.5.8

10 TRABAJO REACTIVO 5.4.1

Indicadores estndar EN 15341:2007 (UE)


GRUPO

INDICADORES POR NIVEL

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3

INDICADORES ECONMICOS 6 8 10

INDICADORES TCNICOS 4 2 15

INDICADORES ORGANIZACIONALES 8 2 16

Ejemplos indicadores estndar europeo


INDICADORES

1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD E3

2 DISPONIBILIDAD T2

3 OEE

4 MTBF T17

5 MTTR T21

6 MTTF T16

7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO O23

8 BACKLOG

9 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO O21

10 TRABAJO REACTIVO O17


Qu indicadores elegir para

medir el desempeo de nuestra

gestin de mantenimiento y

confiabilidad?


Definir los objetivos que

queremos alcanzar para nuestra

gestin del mantenimiento.

Indicadores de gestin del mantenimiento


Tener un propsito claro

(Fin en mente).

Pensar sistemticamente

(Enfoque holstico).

Alineados con los procesos.

Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un

equipo).

Comprender las variaciones (Personal, tecnologa, procesos).

Integrados con la toma de

decisiones.


Los

obje

tivos

pueden

est

ar

rela

cio

nados

a: Mejorar la disponibilidad de la planta.

Mejorar la utilizacin de los equipos.

Reducir los tiempos de parada.

Mejorar la eficiencia de los servicios contratados.

Medir la eficiencia del entrenamiento del personal.

Reducir costos de mantenimiento correctivo.

Disminuir el trabajo reactivo.

Optimizar el inventario de repuestos.

Etc.


Ingeniero de Confiabilidad

Planificador

MT

BF

MT

TR

Disponibilidad


Disponibilidad Inherente

Disponibilidad Obtenida

Disponibilidad Operacional

Disponibilidad del Equipo

Disponibilidad Instantnea

Disponibilidad Promedio

Disponibilidad Limitante


DISPONIBILIDAD - MTRICA SMRP 2.2

Total Available Time

Idle Time

Uptime

Scheduled Downtime

Unscheduled Downtime


= .

DISPONIBILIDAD - MTRICA SMRP 2.2

= . . .

.


=

+=

=

+

MTBF = Mean Time Between Failures MTTR = Mean Time To RepairMTTF = Mean Time To Failure - MTBF = MTTF + MTTR

DISPONIBILIDAD INHERENTE


Equipos en

paralelo

Equipos en serie

DISPONIBILIDAD


Producto de disponibilidades

La ms bajaAplicar formula al proceso

DISPONIBILIDAD EN SERIE


La ms

alta

DISPONIBILIDAD EN PARALELO


OEE - Mtrica SMRP 2.1.1

OEE = Overall Equipment Effectiveness

OEE = DISPONIBILIDAD x VELOCIDAD PRODUCCIN x CALIDAD


OEE

=

=


OEE

= ( )

=

BACKLOG


READY BACKLOG PLANNED

BACKLOG

Ready & Planned Backlog


Ready/Listo

Cantidad de trabajo que ha sido completamente

preparado para su ejecucin, pero que no an no ha sido

ejecutado.

Planned/Planeado

Cantidad de trabajo que ha sido completamente planeado para su ejecucin pero que no est listo para ser programado y trabajo que est listo para

ser ejecutado


Backlog Planeado

Backlog Listo


=

EVA = Economic Value Added

=

ROA & EVA

Benchmarking


Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de

trabajo que pertenezcan a organizaciones que

evidencien las mejores prcticas sobre el rea de

inters, con el propsito de transferir el

conocimiento de las mejores prcticas y su

aplicacin; es "copiar al mejor".


1.4. Gestin del

cambio organizacional

Gestin del cambio organizacional


Desarrollar proceso de gestin del cambio

Comunicar beneficios.

Proceso del Cambio


Proceso del Cambio


Cuando el nivel del cambio externo es mayor

que el interno, el final est cercano, pero no siempre a

la vista

Jack WelchChairman and CEO, General Electric

Proceso del Cambio


Proceso del Cambio


Web of Change Survey, Successfully managing change in organizations: A user's guide,

Stephen J.Thomas


1.5. Comunicacin

con las partes

interesadas

Comunicacin con las partes interesadas


Proveer reportes de gestin.

Plan de comunicaciones.

Coordinar con operaciones.

Partes interesadas (Stakeholders)


Fuente: Wikipedia

Relacin Mantenimiento Operaciones


Mantenimiento Operaciones

Operaciones

Mantenimiento

Relacin Mantenimiento Operaciones


Operaciones

Mantenimiento

SOCIOS


1.6. Gestin riesgo en

salud, seguridad y

ambiental

Gestin riesgo en salud, seguridad y ambiental


Apoyar objetivos de SSMA de la organizacin.

Cumplir regulaciones aplicables.

Proveer entrenamiento en SSMA.


Riesgo

ISO 31000:2009 Risk

Management Standard

RiesgoEfecto de la

incertidumbre sobre los objetivos.


Riesgo

Incluye eventos (que pueden o no ocurrir).

Causadas por ambigedad o falta de informacin.

Impactos positivos o negativos.

Pilar 2: Confiabilidad del proceso de

manufactura


2.1. Entender los procesos aplicables.

2.2. Aplicar tcnicas de mejora de procesos.

2.3. Gestin del efecto de cambios en procesos y equipos.

2.4. Mantener las regulaciones y estndares de los procesos.


2.1. Entender

los procesos

aplicables


Si Ud. no puede describir lo que est haciendo a

manera de proceso, Ud. no sabe lo que est haciendo

W. Edwards Deming


PROCESOS

PHVA

Mapa de Procesos


Para visualizar la interrelacin entre los procesos se construyen los mapas de procesos.

El mapa de procesos ofrece una visin

general del sistema de gestin.

En el se representan los procesos que

componen el sistema as como sus relaciones

principales.

Dichas relaciones se indican mediante

flechas y registros que representan los flujos

de informacin.

Interrelacin de Procesos

Vctor D. Manrquez

104

PROCESO A

PROCESO B PROCESO C

ENTRADA A

ENTRADA B

ENTRADA C

SALIDA A

CONTROL A

SALIDA B

CONTROL B

SALIDA C

CONTROL C

MECANISMO B MECANISMO C

MECANISMO A

Ejemplos Mapas de Procesos


R E Q U E R I M I E N T O

D E L

C L I E N T E

COMPRAS SISTEMAS R.R.H.H. ADMINISTRACIN Y FINANZAS

RECEPCIN, ALMACN Y DESPACHO

S A T I S F A C C I N

D E L

C L I E N T

E

GESTIN ESTRATGICA GESTIN DE CALIDAD GESTIN DE SEGURIDAD

DISEO Y PLANIFICACIN

VENTAS Y PRESUPUESTOS

OPERACIONES DE CAMPO

SUPERVISIN, MEDICIN Y CONFORMIDAD



R E Q U E R I M I E N T O

D E L

C L I E N T E

COMPRAS SISTEMAS R.R.H.H. CONTABILIDAD ALMACN

S A T I S F A C C I N

D E L

C L I E N T

E

DISEO Y DESARROLLO

MEDICIN, ENSAYO Y CONFORMIDAD (CONTROL DE CALIDAD)

DESPACHO

MANTENIMIENTO

PLANIFICACIN Y CONTROL DE INVENTARIOS

PRODUCCIN DE LADRILLOS REFRACTARIOS Y CASTABLES

GESTIN DE LA DIRECCIN

VENTAS

VENTAS

Qu son los Procesos?


Grupo de tareas lgicamente relacionadas que emplean los

recursos de la organizacin para dar resultados definidos en apoyo a los

objetivos de la organizacin.

Actividad o grupo de actividades que emplean un insumo, le agregan valor a ste y suministran un producto a un

cliente externo o interno.

Conjunto de tareas lgicamente relacionadas que existen para

conseguir un resultado bien definido dentro de la organizacin; toman

una entrada y le agregan valor para producir una salida.

Grupo de actividades estructuradas y medidas, designadas para producir

una salida especfica, para un cliente o mercado en particular.

PROCESO

Tipo de Procesos


ESTRATGICOS

CLAVES(OPERATIVOS)

SOPORTE

Procesos Estratgicos


Aquellos que aportan

directrices a todos los

dems procesos.


PR

OC

ESO

S

EST

RAT

G

ICO

S Vinculados al mbito de las responsabilidades de la direccin.

Necesarios para determinar los objetivos estratgicos del negocio.

Procesos Clave


Tienen impacto

en el cliente

creando valor

para este.


PR

OC

ESO

S C

LAV

E Inciden directamente en los objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio.

Estn ligados directamente a la realizacin del producto o servicio.

Procesos especficos del negocio (de lnea). Core Business.

Procesos Soporte


Dan apoyo a los procesos claves.


PR

OC

ESO

S D

E

SO

PO

RT

E Sirven de soporte para la realizacin de los procesos clave.

Procesos relacionados con recursos y mediciones.

Entender los Procesos


Mapear y entender el

macroproceso.

Dividir el macroproceso en procesos.

Definir el inicio y fin de cada proceso.

Identificar los recursos y los productos que requiere cada

proceso.

Componentes del Proceso


PROCESOS

INDICADORES

MECANISMOS/RECURSOS

SALIDASENTRADAS

CONTROLES

Anlisis de Procesos


Variabilidad Repetitividad

Los procesos y sus mediciones tienen dos caractersticas.

Variabilidad

Cada vez que se repite el proceso hay ligeras

variaciones en las distintas actividades realizadas que a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo.

"Nunca dos outputs son iguales.


Repetitividad


Indicadores


De Eficacia De Eficiencia

Son mediciones del funcionamiento del proceso. Los indicadores de gestin

pueden ser de dos tipos.

Indicadores de Eficacia


Miden lo bien o

mal que la salida

cumple con las

expectativas de

los clientes.

Indicadores de Eficiencia

Miden el consumo de los recursos.



2.2. Aplicar

tcnicas de

mejora de

procesos

Ciclo PHVA (PDCA)


Planear

Verificar Hacer

Actuar

Calidad

Tiempo

Ciclo PHVA


Plan

Check Do

Act

Calidad

Tiempo

Ciclo PDCA


PLAN

1. DESCUBRIR EL DESPILFARRO, ASUMIR EL FALLO

2. ESTUDIAR EL PROCESO

3. ESTABLECER LOS PUNTOS

CRTICOS DEL PROCESO

4. ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

5. OBTENER DATOS FIABLES

6. EMPLEAR HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA SU ANLISIS

7. EVALUAR LOS FALLOS/DESPILFARROS

8. INVESTIGAR LAS CAUSAS LTIMAS DE LOS FALLOS

9. PROPONER SOLUCIONES PARA ELIMINARLOSACT

CHECK DO

Mejora Continua Ciclo de Deming


DO

10. PROBAR LAS

SOLUCIONES EN

PEQUEA ESCALA

CHECK

11. COMPROBAR

LOS RESULTADOS

ACT

12. IMPLANTAR LA

SOLUCIN DE

FORMA DEFINITIVA

PLAN

Mejora Continua Ciclo de Deming


Tcnicas de mejora de procesos


Diagrama causa efecto

Diagrama circular

Diagrama de afinidad

Diagrama de dispersin

Diagrama de flujo

Diagrama de Ishikawa

Diagrama de Pareto

Grfica de corrida

Grfico de control

HistogramaLista de chequeo

Muestreo estratificado

Uso de Herramientas


Diagrama de Pareto


El diagrama de Pareto est basado en un fenmeno

conocido como el principio de Pareto.

El principio expone que existen usualmente unos

cuantos contribuidores (los pocos vitales) que son

responsables de la mayor porcin de problemas que estn siendo investigados.

Los otros contribuidores (los muchos triviales) son tpicamente responsables

por una parte relativamente pequea de

los problemas.

Esto es frecuentemente fijado por la regla del regla 80/20, que dice que 80% de

los problemas bajo investigacin son causados

por slo el 20% de los contribuidores.

Diagrama de Pareto


Determine cuales con los contribuidores del

problema que est siendo investigado.

Determine el nivel de contribucin de cada

contribuidor del problema.

Dibuje un diagrama de barras de estos

resultados.

Agregue una lnea mostrando el

porcentaje acumulativo logrado por la

sumatoria de cada contribuidor adicional.


Diagrama de Pareto


Pocos Vitales

Malos Actores

Top Ten

Anlisis de Causa Raz


Proceso estructurado

empleado para comprender

las causas de eventos

pasados con el fin de evitar

su recurrencia.

Uso de jerga


CAUSA VERDADERA

CAUSA PRINCIPAL CAUSA PRIMARIA CAUSA RAZCAUSA

SECUNDARIACAUSA REAL

CAUSA ESPECIAL CAUSA LATENTE CAUSA INMEDIATA CAUSA BSICA CAUSA DIRECTA CAUSA INDIRECTA

CAUSA AMBIENTALCAUSA

INTERMEDIACAUSA

CONTRIBUYENTECAUSA

CONDICIONALCAUSA FSICA

CAUSA PREDOMINANTE

CAUSA ESENCIAL CAUSA FINAL CAUSA ASOCIADA CASUA GLOBAL CAUSA SISTMICA CAUSA OBVIA

CAUSA GENERALCAUSA

PROGRAMTICACAUSA

ORGANIZACIONALCAUSA INFORMAL CAUSA PRXIMA

CAUSA PRELIMINAR

CAUSA PARCIAL CAUSA HUMANA CAUSA PRIMACAUSA

ELEMENTALCAUSA RAZ REAL CAUSA LTIMA

Hagmoslo simple


CAUSA

CAUSA POSIBLE

Lo que produce un

efecto.

Soportada con

evidencias

Falta

evidencia



Definir tcnicas para cada nivel.

Todo correctivo debe tener un RCA.

Fallas crticas en equipos crticos = Emergencias = 0


Diagrama de Ishikawa.

5 Porqus.

Causa Efecto.

rbol de fallas.


Metodologas Causa Efecto


Causa

Efe

cto

Apollo

Sologic

ThinkRealibillity

Formato

5 Porqu



2.3. Gestin del

efecto de cambios

en procesos y

equipos

Gestin del efecto de cambios en procesos

y equipos


Establecer los protocolos de cambio.

Actualizar documentacin y procedimientos


Objetivo de la gestin del cambio (MOC)

Qu es un cambio?

Cuntas categoras de cambio existen?

Qu es la gestin del cambio?

Gestin bsica del cambio en los procesos

Roles en la gestin del cambio


Identificar la necesidad para

una MOC.Preparar la MOC.

Revisar y aprobar la MOC.

Completar las acciones previas e implementar

el cambio.

Completar la revisin de

seguridad de pre arranque (PSSR).

Autorizar el arranque con el

cambio.

Completar las acciones post

arranque.Cerrar el MOC


2.4. Mantener las

regulaciones y

estndares de los

procesos


Entender los estndares de la industria.

Entender los requisitos regulatorios.

Asegurar el cumplimiento.



3.1. Determinar la confiabilidad del equipo.

3.2. Evaluar la mejora de confiabilidad del equipo.

3.3. Establecer el plan estratgico para asegurar la confiabilidad del equipo existente.

3.4. Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del equipo nuevo.



3.5. Justificacin de costos de planes seleccionados.

3.6. Implementacin de los planes seleccionados.

3.7. Revisin de la estrategia.


3.1. Determinar la

confiabilidad del

equipo

Confiabilidad


Confiabilidad

Capacidad de un tem de

desarrollar una funcin

requerida bajo las condiciones

dadas por un intervalo de

tiempo dado.

ISO 14224 :2006 3.44

Falla (Failure) (3.15)Fin de la capacidad de un tem para desempear la funcin requerida.

Avera (Fault) (3.22)Estado de un tem caracterizado por la incapacidad de desempear la funcin requerida, excluyendo tal incapacidad durante el PM u otras acciones planeadas o debido a la falta de recursos externos.

La falla es un evento, la avera un estado.

Mecanismo de falla (3.19)Proceso fsico, qumico u otro que conduce a la falla.

Modo de falla (3.20)Efecto por el cual se observa la falla en el tem fallado.


CODE RE ME EE SE Description Descripcion

AIR X X X X Abnormal Instrument Reading Lectura anormal de instrumento

BRD X X Breakdown Avera, prdida de funcin

DOP X Delayed Operation Operacin retardada

ELF X External Leakage Fuel Fuga externa combustible

ELP X X X External Leakage Process medium Fuga externa fluido de proceso

ELU X X X X External Leakage Utility medium Fuga externa fluido de utilidades

ERO X X X Erratic Output Salida errtica

FCO X Failure to Connect Falla para conectar

FDC X Failure to Disconnect Falla para desconectar

FOF X Faulty Output Frequency Salida fallida de frecuencia

FOV X Faulty Output Voltage Salida fallaida de voltaje

FRO X Failure to Rotate Falla de rotacin

FTC X Failure to Close on demand Falla para cerrar en demanda

FTF X X Failure to Function on demand Falla para funcionar en demanda

FTI X Failure to Function as Intended Falla para funcionar segn esperado

FTO X Failure to Open on demand Falla para abrir en demanda

FTS X X Failure to Start on demand Falla para arrancar en demanda

HIO X X High Output Salida alta

IHT X Insufficient Heat Transfer Insuficiente transferencia de calor

INL X X X X Internal Leakage Fuga interna

LBP X Low Oil Supply Pressure Baja presin suministro de aceite

LCP X Leakage in Closed Position Fuga en posicin cerrada

LOA X Load Drop Cada de carga

LOB X Loss of Buoyancy Prdida de flotabilidad

LOO X X X Low Output Salida baja

LOR X Loss of Redundancy Prdida de redundancia

MOF X Mooring Failure Prdida de anclaje

NOI X X Noise Ruido

NOO X No Output Sin salida

OHE X X X Overheating Sobrecalentamiento

OTH X X X X Other Otro

PDE X X X Parameter deviation Desviacin de parmetros

PLU X X X X Plugged/Choked Tapado/Estrangulado

PTF X Power/Signal Transmission Failure Falla transmisin energa/seal

SER X X X X Minor in-service problems Problemas menores en servicio

SHH X Spurious High Alarm Level Falsa alarma de nivel alto

SLL X Spurious Low Alarm Level Falsa alarma de nivel bajo

SLP X Slippage Deslizamiento

SPO X X X Spurious Operation Operacin inesperada

STD X X X X Structural deficiency Deficiencia estructural

STP X X Failure To Stop on demand Falla para detener en demanda

UNK X X X X Unknown Desconocida

UST X Unexpected Shutdown Parada Inesperada

VIB X X Vibration Vibracin

VLO X Very Low Output Salida muy baja

Modos de

Falla

Modos de Falla


Distribuciones probabilsticas


DISCRETA UNIFORME

BINOMIAL

HIPERGEOMTRICA

POISSON

GEOMTRICA

NORMAL

LOGNORMAL

EXPONENCIAL

WEIBULL

GAMMA

BETA

DIS

CR

ETA

S

CO

NT

INU

AS

Distribuciones probabilsticas


Estimacin y prueba de hiptesis.

Tablas de frecuencia e histogramas.

Pruebas de ajuste.

Anlisis de regresin.


Confiabilidad

DISTRIBUCIN DE WEIBULL

FUNCIN DE DENSIDAD DE LA PROBABILIDAD

=

, , > ;

parmetro de escala, parmetro de forma


Confiabilidad

= ()

= ()

=

DISTRIBUCIN DE WEIBULL

FUNCIN DE LA CONFIABILIDAD

ratio de falla


Confiabilidad

= 1 ALEATORIO

> 1 DESGASTE

< 1 MORTALIDAD

INFANTIL


Confiabilidad

= ( )

=

Tcnicas de PdM a aplicar


Por dnde comenzar?

Muchas compaas comienzan por una de

las tecnologas

ms comunes.

Anlisisvibracional.

Tienesentido, no?

Incorrecto!

Cules son los

conceptos bsicos del

PdM?



ENTENDER MODOS DE FALLA

APLICAR TECNOLOGAS DE

DETECCIN



CONFIRMAR TCNICAS A APLICAR

MODOS DE FALLA

LISTA DE EQUIPOS

Equipos a monitorear


RA

NK

ING

CR

ITIC

IDA

D OPERACIONES

MANTENIMIENTO

LOGSTICA

SSMA

FINANZAS

Implementacin Programa PdM


Lista de equipos


Equipos a monitorear

Flujo del PdM

Indicadores del programa

Bases de datos del PdM

Tipo de Programa


3.4. Establecer la

estrategia para

asegurar la

confiablidad del

equipo nuevo

Etapas anlisis de confiabilidad


tem Funcional

Modos crticos de falla

Causas de fallas para cada modo

Definir tareas para cada causa

Integracin anlisis de confiabilidad en

el proyecto


Etapa 1Apropiacin

del Proyecto

Inclusin de fondos para Anlisis de confiabilidad

en CAPEX

Etapa 2Seleccin

del Proyecto

Aprobacin del Proyecto

Aseguramiento de recursos para el anlisis

de confiabilidad

Etapa 3FEED

PFD concluidos disponibles

PID preliminares disponibles

Identificar funciones claves

Anlisis de criticidad alineado con FMEA

Definir equipos crticos

Evaluacin diseos crticos

Identificar oportunidades de rediseo crticos

Etapa 4Ejecucin

Revisin recomendaciones de diseo

Diseo de Ingeniera y PID finales para construccin

Actualizar FMEA segn cambio de diseo

Evaluar activos adquiridos

Seleccin de tareas para equipos crticos/ no

crticos

Desarrollar estrategia de repuestos

Ingresar estrategia en CMMS y otros procesos

Etapa 5Operacional

Desarrollo de KPI

Ejecutar anlisis de confiabilidad en

operacin

Registrar lecciones aprendidas


el proyecto


Etapa 1Apropiacin del Proyecto

Inclusin de fondos para Anlisis de

confiabilidad en CAPEX


el proyecto


Etapa 2Seleccin del Proyecto

Aprobacin del Proyecto

Aseguramiento de recursos para el anlisis de confiabilidad


el proyecto


Etapa 3FEED

PFD concluidos disponibles

PID preliminares disponibles

Identificar funciones claves

Anlisis de criticidad alineado con FMEA

Definir equipos crticos

Evaluacin diseos crticos

Identificar oportunidades de rediseo crticos


el proyecto


Etapa 4Ejecucin

Revisin recomendaciones de diseo

Diseo de Ingeniera y PID finales para construccin

Actualizar FMEA segn cambio de diseo

Evaluar activos adquiridos

Seleccin de tareas para equipos crticos/ no crticos

Desarrollar estrategia de repuestos

Ingresar estrategia en CMMS y otros procesos


el proyecto


Etapa 5Operacional

Desarrollo de KPI

Ejecutar anlisis de confiabilidad en operacin

Registrar lecciones aprendidas



el proyecto

RCM (Reliability Centered Maintenance)


Proceso utilizado para determinar que se debe hacer para asegurar que cualquier

activo fsico contine haciendo lo que sus usuarios

quieren que haga en su contexto operacional actual.

(RCM II; Moubray, John)

Gestin de la Informacin


Norma ISO 14224:2006 (2006-12-15)

Petroleum, petrochemical and natural gas industries Collection and exchange of reliability and maintenance data for Equipment

(Recoleccin e intercambio de datos de mantenimiento y confiabilidad para equipos).

Norma ISO 14224:2006


Especificar los datos que sern recolectados para el anlisis

de:

Diseo y configuracin del sistema.

Seguridad, confiabilidad y disponibilidad de los sistemas y las plantas.

Costo del ciclo de vida.

Planeamiento, optimizacin y ejecucin del

mantenimiento.

Norma ISO 14224:2006


Especificar datos en un formato normalizado, a fin de:

Permitir el intercambio de datos sobre confiabilidad y

mantenimiento entre plantas, propietarios,

fabricantes y contratistas.

Asegurar que los datos de confiabilidad y

mantenimiento son de calidad suficiente, segn el

anlisis que se pretenda realizar.

Mantenimiento ISO 14224:2006


Combinacin de todas las acciones tcnicas y administrativas, incluyendo supervisin, previstas para conservar o restablecer un tem a un estado en el cual pueda desempear la funcin requerida.

Definiciones de tipos de Mantenimiento


ISO 14224:2006

PREVENTIVO

CORRECTIVOOPORTUNIDAD

Mantenimiento Preventivo


Mantenimiento realizado a intervalos predeterminados o de acuerdo con un criterio prescrito con la intencin de reducir la probabilidad de falla o la degradacin del funcionamiento de un tem.

Mantenimiento Correctivo


Mantenimiento realizado despus del reconocimiento de una falla con la intencin de devolver el tem a un estado en el cual pueda ejecutar la funcin requerida

Mantenimiento de Oportunidad


Mantenimiento de un tem que es adelantado o retrasado en el tiempo cuando una oportunidad no planeada est disponible.

Definiciones Tipos Mantenimiento


EN 13306:2011

PREVENTIVO

BASADO EN CONDICIN

PREDETERMINADO

CORRECTIVO

INMEDIATO PROGRAMABLE


Definiciones Tipos Mantenimiento

SMRP

TRABAJO REACTIVOMETRICA

5.4.1

TRABAJO PROACTIVO

METRICA 5.4.2

Trabajo Reactivo


Trabajo reactivo es el trabajo de mantenimiento que interrumpe el programa semanal.

Trabajo Proactivo


Trabajo proactivo es el trabajo de mantenimiento que es completado a fin de evitar fallas o identificar defectos que puedan conducir a fallas. Incluye rutinas preventivas y actividades de mantenimiento predictivo y tareas de trabajo identificadas a partir de estos defectos.

OREDA - Offshore Reliability Data


OREDA Modos de Falla



Material de Referencia

ISO Standards for use in the oil & gas industry

(Estndares ISO para uso en la industria de gas y petrleo)

Plan estratgico y gestin de activos

Vctor D. Manrquez

198

Documentos de Gestin de la

Organizacin

Plan Estratgico Organizacional

ACTIVOS

Registro de

Activos

Objetivos de

activos

Condicin de

activos

Establecer conexin entre la

direccin y la base de activos

Base de activos y procesos asociados

Serie de Normas ISO 55000


ISO 55000:2014 Asset management -- Overview, principles and terminology (Gestin de Activos -

Visin general, principios y terminologa).

ISO 55001:2014 Asset management -- Management systems -- Requirements (Gestin de Activos

Sistemas de Gestin Requerimientos).

ISO 55002:2014 Asset management -- Management systems Guidelines for the application of ISO

55001. (Gestin de Activos Sistemas de gestin Guas para la aplicacin de la norma ISO 55001).

Pilar 4: Liderazgo & Organizacin


4.1. Determinar los requerimientos organizacionales.

4.2. Analizar la capacidad organizacional.

4.3. Desarrollar la estructura organizacional.

4.4. Desarrollo del personal.

4.5. Liderazgo y gestin del personal.

Contexto


Entorno cambiante, complejo &

incierto.

Cambios en todos los sectores.

Base del cambio: Desarrollo

tecnolgico.

Globalizacin sociedad & economa.

Redefinicin valores & cambio

paradigmas.

Veloz cambio global

transformativo.


Organizacin

Organizacin


MANTENIMIENTO

EJECUCIN

CAMPO

PLANEADO

EMERGENCIA

TALLER

CONFIABILIDAD PLANEAMIENTO

COSTOS

CORTO PLAZO

MEDIANO PLAZO

Organizacin


Liderazgo


JEFE

LDER

Jefe


Autoridad basada en el principio de mando.

Se siguen sus rdenes por ser el jefe.

Busca culpables cuando hay un error.

Asigna los deberes mientras supervisa.

Sabe como se hacen las cosas.

Ve la capacitacin como un gasto.

Cree que solo l debe tener xito.

Lder


Autoridad basada en el ejemplo y el servicio.

Se siguen sus rdenes porque se confa en l.

Ensea a sus seguidores a arreglar los errores.

Trabaja con sus seguidores.

Ensea con su ejemplo como hacer las cosas.

Ve la capacitacin como una inversin.

Ensea a los dems como llegar al xito.

La fuerza del lder


Ser integrador, trabajar y hacer

trabajar en equipo.

Lograr que la gente acte con el

mximo de su potencial.

Buenas relaciones interpersonales.

Comunicacin clara y directa.

Mantener una actitud positiva,

asumir responsabilidades.

Aceptar riesgos.

Estrategias bsicas: Persuadir, integrar, negociar

y dirigir.

LDER

SERVICIO

CONFIANZA EJEMPLO

INNOVACIN DESARROLLA

DECISIN

RIESGO

VISIN

PASIN

LIBERTAD


Tareas del lder


Proyectar la visin del estado futuro con intensidad magntica.

Motivar a la organizacin. Vender el significado de la visin.

Reestructurar y aculturar la organizacin.

Habilidades de Liderazgo


De adaptacin a nuevas

situaciones.

Para entender a la gente.

Para dirigir y educar.

Elevar la moral del grupo.

Saber motivar al personal.

En el trato con la gente.

Poltica. De control.

Para capitanear al

grupo.

Para entender las ambiciones de los dems.

LIDERAZGO POR EL

CONOCIMIENTO

SOLO S QUE NADA S

CONCETE A TI MISMO


LIDERAZGO POR EL

SERVICIO

TAO TE CHING

CAMBIO, NO VIOLENCIA, ARMONA


LIDERAZGO POR EL

SERVICIO

AMOR AL PRJIMO

LA VERDAD NOS HAR

LIBRESVctor D. Manrquez 218

LIDERAZGO POR EL SERVICIO

DAR HASTA QUE DUELA Y CUANDO

DUELA DAR TODAVA MS

PASAMOS MUCHO TIEMPO GANNDONOS LA VIDA, PERO NO EL SUFICIENTE TIEMPO

VIVINDOLAVctor D. Manrquez 219

HABILIDAD PARA DIRIGIR

CREAR UNIDAD Y TRABAJO DE

EQUIPO

PREOCUPACIN POR LAS

PERSONASVctor D. Manrquez 220

COMPARTIR UNA VISIN

NO VIOLENCIA

OJO POR OJO Y TODO EL MUNDO

ACABAR CIEGO


DERECHOS CIVILES

DESOBEDIENCIA CIVIL Y NO VIOLENCIA

YO TENGO UN SUEO


BUSC

INTEGRAR

LUCHA CONTRA MALOS

GOBERNANTES

Y NO PODRN MATARLO


IDENTIDAD NACIONAL

POLITICA AMERICANISTA

UN MES MS DE VIDA SEOR Y HAR LA FELICIDAD DE MI PATRIA, SLO UNOS

DAS MSVctor D. Manrquez 224

Jerarqua de necesidades de Maslow

Realizacin personal

Estima

Afiliacin

Seguridad

Fisiolgicas

Factores productores de insatisfaccin

Inflacionarios

Reducen

insatisfaccin

Satisfaccin de

necesidades de

mantenimiento

Motivos negativos

1. El propio sistema 5. Los controles

2. La injusticia 6. La retribucin

3. El trabajo 7. Las recompensas

4. Las relaciones 8. Las condiciones de trabajo

Aumentan

exigencias

Crean

derechos

adquiridos

Bajan

rendimiento

No se

centran en

el trabajo

No aumentan

capacidad

No

producen

desarrollo

Factores productores de satisfaccin

Aumentan competitividad

No producen

insatisfaccin

Satisfaccin de

necesidades

superiores

Motivos positivos

1. Realizacin, logro 4. Trabajo interesante

2. Desarrollo y promocin 5. Responsabilidad

3. Reconocimiento 6. Afectividad

No aumentan

el costo

No crean

derechos

adquiridos

Aumentan

rendimiento

Se centran

en el

trabajo

Aumentan

capacidad

Desarrollan

al

individuo

Motivacin

Realizacin

personalCrecimiento

Relacin

Bsicas

Motivadores desarrollo crecimiento logro

Estima

Afiliacin

Seguridad

Fisiolgicas

Necesidad

de logro

Jerarqua de necesidades Modelo ERG

Motivacin-Higiene Modelo de motivacin

de logros

Modelos de necesidades

Higiene seguridad salario condiciones

de trabajo

Necesidad

de poder

Necesidad

afiliacin

Qu es Coaching?


Tiene por finalidad desarrollar el potencial de las personas de forma metdica, estructurada y eficaz.

Es una conversacin, un dilogo, en el que un coach (tutor) y un coachee (pupilo) interactan en un

intercambio dinmico para conseguir metas, mejorar el rendimiento y proyectar al pupilo hacia un mayor xito.

Bases del coaching


Se centra en las posibilidades

futuras.

Efecto Pigmalin.

Relacin de confianza y

confidencialidad.

El coach estimula las

potencialidades del coachee.

Resultados del coaching


Mejora el rendimiento

Desarrolla el potencial

Fomenta el liderazgo

Facilita la motivacin

Aumenta la implicacin

Refuerza la autoestima

Problemas de comunicacin e informacin


Mensajes mal expresados.

Mensajes carentes de sentido.

Supuestos no aclarados.

Diferencia de significados

simblicos entre el emisor y receptor.

Sentimientos impresiones,

conocimientos y sensaciones diferentes.

Apreciaciones e interpretaciones

errneas.

Complejo de superioridad.

Ausencia parcial o total de atencin.

Anlisis y evaluaciones prematuros.

Problemas de comunicacin e informacin


Falta de prctica, inhabilidad o

desorden para comunicarse.

Miedo a la expresin.

Esperar escuchar lo que deseamos y

no lo que se plantea.

Falta de informacin adecuada.

Sobre informacin.

Se oculta informacin.

Falta de dilogo.Falta de medios adecuados de comunicacin.

Poca aceptacin del receptor.

Elementos de la comunicacin


EMISOR

CO

DIF

ICA

R

CANAL

MEDIOS

RECEPTOR

DEC

OD

IFIC

ARTRANSMITIR RECIBIR

RETROALIMENTACIN

RECIBIR TRANSMITIR

Barreras de la comunicacin


Semnticas Administrativas

Operativas Psicolgicas



5.1. Identificar, validar y aprobar el trabajo.

5.2. Priorizar el trabajo.

5.3. Planear el trabajo.

5.4. Programar el trabajo.



5.5. Ejecutar el trabajo.

5.6. Documentar el trabajo.

5.7. Anlisis y seguimiento del trabajo.

5.8. Medicin del desempeo de la gestin del trabajo.



5.9. Planear y ejecutar proyectos.

5.10. Uso efectivo de las tecnologas de la informacin.

5.11. Gestin de recursos y materiales.

Flujo del mantenimiento


Mejora Continua

(Efectividad)

Mantenimiento sostenido

(Eficiencia)

Identificacin

Anlisis

Planeamiento

Seguimiento

Programacin

Ejecucin

Traducido de TBos WorkTech

Flujo del mantenimiento


Prioridades

PRIORIDAD = (NU)(CR)(EC)

Sis

tem

a

NU

CR

EC

NU: Need Urgency -Necesidad/Urgencia

CR: Customer Rank Ranking Cliente

EC: Equipment Criticality Criticidad Equipo

Prioridades

Urg

encia

/Necesi

dad 1. Emergencia

2. Parada de planta

3. Rutina o mantenimiento preventivo

4. Cuando sea conveniente

Prioridades

Rankin

g C

liente

(E

jem

plo

)1. Alta direccin

2. Lnea de produccin con implicancias en los ingresos

3. Gerencia media, investigacin y desarrollo

4. Otros

Prioridades

Cri

ticid

ad a

cti

vo 1. tems y sistemas de seguridad

con una gran rea de influencia

2. tems productivos claves sin backup

3. Equipos con impacto en la productividad

4. Bajo uso o efecto en la salida

Sistema de OT


Provee una estructura

financiera a los trabajos que el rea realiza.

Medio formal de requerir los servicios de

mantenimiento.

Proceso de autorizacin que

verifica la necesidad del

servicio solicitado.

Priorizar y programar los trabajos de

mantenimiento.

Sistema de OT


Punto de partida para el trabajo de

planeamiento.

Recolectar los datos de las tareas, materiales, herramientas, equipo

especial, etc. por centros de costo.

Seguimiento del trabajo de

mantenimiento desde su inicio hasta su

trmino.

Documento escrito coherente para los

encargados de ejecutar el trabajo.

Sistema de OT


Cate

gor

as

info

rmaci

n O

T Requisicin & autorizacin

Planeamiento & programacin

Ejecucin & cierre

Sistema de OT


Requis

ici

n y

auto

rizaci

nNmero OT

Originador/Anexo

Aprobaciones

Fecha inicio

Requerimiento parada

Fecha/Hora/Turno disponible

Prioridad

Sistema de OT


Requis

ici

n y

auto

rizaci

nClase de trabajo

Fecha requerida para completar el trabajo

Nombre & nmero equipo

Ubicacin, rea, edificio, departamento

Centro de costo

Trabajo requerido

Sistema de OT


Pla

neam

iento

y

pro

gra

maci

nNombre planeador

Trabajo a ser realizado

Pasos del trabajo

Secuencia tcnicos (opcional)

Horas estimadas

Partes & materiales necesarios

Equipo especial necesario

Herramientas requeridas

Sistema de OT


Pla

neam

iento

y

pro

gra

maci

nPermisos requeridos

Exigencias de seguridad

Dibujos & documentos

Costos estimados trabajo

Costos estimados materiales

Costos estimados contratistas

Costos estimados renta de equipos

Sistema de OT


Eje

cuci

n y

cie

rre

Nombre supervisor

Comentarios (Supervisor o trabajador)

Horas reales requeridas ejecucin

Cdigos falla

Partes & materiales usados, costos.

Costos reales contratista

Presupuesto

Presupuesto Operativo

Presupuesto de

inversiones

Anlisis econmico financiero

Desviaciones

Ejecucin /Comparativo

MATERIALES TERCEROS TOTAL MATERIALES TERCEROS TOTAL VARIACION PORCENTAJE

MANTENIMIENTO MINA 1 121 313 259 680 1 380 993 1 261 103 328 551 1 589 654 208 661 15,1%

MANTENIMIENTO PLANTA 397 345 56 189 453 534 407 681 49 274 456 955 3 421 0,8%

SISTEMA ELECTRICO 59 728 1 813 069 1 872 797 53 883 1 832 179 1 886 062 13 265 0,7%

TOTAL ($) 1 578 386 2 128 938 3 707 324 1 722 667 2 210 004 3 932 671 225 347 6%

PRESUPUESTO 2002 PRESUPUESTO 2003

Ejecucin Presupuesto

Costos de Mantenimiento

Costo del ciclo de vida

Reportes de costos

Centros de Costo

Costos del PM vs. CM


ERP

EAM

CMMS

Perfil genrico de la organizacin


Conocim

iento

Traducido de [email protected]

Base de conocimiento


Perfil de tareas (Ejemplo)


Posicin Tareas Autorizadas

Empleados Ingreso de datos, Hojas de tiempo, Requisiciones de trabajo

Operadores Requisiciones de trabajo, Reportes rpidos, Reportes de trabajo

Supervisores Seguimiento de OT, Emisin de tareas de PM, Planes de trabajo

IngenierosSeguimiento de OT, Elaboracin de PM, Planes de seguridad,

Decisiones de costos

AnalistasElaboracin de reportes, Anlisis de tendencias, Anlisis ABC,

Anlisis de falla, Tcnicas de proceso y extraccin de datos

Ejecutivos Senior Reportes de desempeo y costos de mantenimiento, Polticas

Alta Gerencia Benchmarking, Decisiones estratgicas de mantenimiento

Rol del Planeador



Estudio de tiempo de

Planeador/Programador


Priorizacin

Trabajos


Checklist del

Planeador


Gestin

Materiales


Gestin

Compras

Contratistas

Outsourcing

Licitaciones

Evaluacin

Costos

Mantenibilidad y Confiabildad

Documents

Transcript of Mantenibilidad y Confiabildad