COOPERACIÓN INTERNACIONAL DELEGADOS/AS DE PROYECTOS DE COOPERACIÓN

INTERNACIONAL FORMACIÓN ESPECIALIZADA para el voluntariado de CRE (1) INTRODUCCIÓN

La cooperación internacional es hoy uno de los campos de actuación primordiales de Cruz Roja. Como Sociedades Nacionales Operantes o Participantes, como Federación o a través del Comité, en actividades “en el terreno” o sensibilizando a la opinión pública, todos los componentes del Movimiento Internacional de Cruz Roja Media Luna Roja se encuentran involucrados en las actividades de cooperación.

A través de estas actividades, el Movimiento hace realidad una de sus Fortalezas más importantes: su carácter de “red” internacional, pero con una estructura organizativa Fuertemente descentralizada. Ninguna otra organización que actúa en el ámbito de la asistencia humanitaria y el desarrollo reúne estas características singulares: ser un sólo Movimiento, con una Fuerte identidad común, y estar al mismo tiempo compuesto por más de 170 Sociedades Nacionales que, a su vez, cuentan con una amplia cobertura territorial en sus respectivos países y tienen, por ello, profundas raíces locales.

Fortalecer el Movimiento Internacional de Cruz Roja y Media Luna Roja y cumplir adecuadamente su mandato humanitario requiere algo más que el compromiso compartido con los Principios de Cruz Roja y la actitud solidaria que debe presidir las relaciones entre los miembros más Fuertes y más débiles del Movimiento. También requiere profesionalidad, rigor y eficacia. Requiere la utilización más eficiente posible de los recursos que nos son confiados por el público y por las agencias donantes. Requiere, por último, aplicar métodos y estrategias coherentes con los fines y propósitos de Cruz Roja.

La agenda internacional del desarrollo, por otro lado, se ha hecho en estos últimos años más compleja y diversa. En primer lugar, la realidad internacional de la posguerra fría ha hecho emerger situaciones de gran complejidad para prestar asistencia humanitaria y promover el desarrollo de las comunidades y personas más vulnerables. En tornos en los que concurren conflictos armados, crisis económicas, grandes movimientos de población desarraigada, el deterioro ambiental y de los sistemas productivos, la desarticulación del Estado y las instituciones son hoy realidades cada vez más frecuentes, y obviamente no es posible aproximarse a estas situaciones sin un bagaje conceptual y operacional de cierta sofisticación.

En segundo lugar las ideas y la prácticas sobre lo que es el desarrollo también se han ido ampliando y diversificando, conforme se ha ido imponiendo la idea de que éste debe integrar las múltiples manifestaciones de la vida social, considerando las clásicas variables económicas –antes predominantes y casi únicas a tener en cuenta– pero también las variables sociales, institucionales, políticas, ecológicas y culturales del desarrollo.

El desarrollo debe hoy estar centrado en el ser humano y mejorar su calidad de vida; ser ecológicamente sostenible y sensible a la dimensión de género, a fin de promover la igualdad de mujeres y hombres; debe ser un proceso participativo y contribuir a la democracia; ha de respetar y promover la diversidad social, cultural y étnica, y debe ser autosuficiente y autocentrado, por citar algunas de las características que hoy consideramos ineludibles.

Desde un punto de vista cínico se podría hablar de “modas” que han ido ampliando la agenda de la cooperación y el desarrollo, pero lo cierto es que más de cuarenta años de experiencias de cooperación, en muchos casos fallidas, han ido mostrando que la tarea está lejos de la simplicidad con la que se abordó hace décadas –no bastan las “buenas intenciones”–, y que requiere herramientas y enfoques cada vez más elaborados para hacerle frente.

Las crecientes demandas de rigor profesionalidad y eficacia también proceden de un entorno social y político más exigente. Los recursos destinados a la cooperación internacional en los países industrializados están disminuyendo por efecto de las políticas de contención del gasto público, dando origen al fenómeno de “la fatiga de la ayuda”. En un marco de rigor presupuestario y de crecientes problemas sociales domésticos, aumentan las expectativas públicas hacia el buen uso de los fondos, se incrementan las medidas de fiscalización de las agencias gubernamentales, y las organizaciones que actúan en el ámbito humanitario y de desarrollo deben responder con creciente transparencia y profesionalidad.

Para dar respuesta a estas exigencias serán necesarias múltiples herramientas conceptuales y metodológicas, y una permanente actitud de aprendizaje respecto a la experiencia práctica. Con este manual pretendemos ofrecer algunas de estas herramientas. De su correcta utilización pueden derivarse proyectos de cooperación formulados conforme o los criterios más exigentes, de forma tal que puedan tener el mayor impacto posible en la reducción de lo vulnerabilidad y la mejora de la calidad de vida de los personas y comunidades que participan en los mismos.

El manual tiene tres partes claramente diferenciadas. En la primera de ellas se exponen los principales criterios de actuación de Cruz Roja en el campo de la cooperación para el desarrollo y la ayuda humanitaria, haciendo especial hincapié en lo concepción de desarrollo de Cruz Roja y su doble dimensión, humana e institucional, y en los estrategias de intervención que deben presidir la actuación de lo Institución en la práctica.

La segunda parte examina los marcos de actuación de Cruz Roja en el seno del Movimiento, prestando atención a las relaciones entre Sociedades Nacionales Operantes y Participantes y sus respectivas responsabilidades en la cooperación internacional, y al papel y las funciones de lo Federación y del Comité Internacional de La Cruz Roja.

La tercera parte, de carácter marcadamente metodológico, centro su atención en el proceso de identificación y formulación de los proyectos de cooperación internacional según los pasos contemplados en el denominado Ciclo del Proyecto. Aunque se hace mención a las dos últimas fases del “ciclo del proyecto” –ejecución y evaluación– este manual, como se ha indicado, se centra en los dos primeras. Para ello se utiliza una metodología basada en el “Enfoque del Marco Lógico” (EML). Este enfoque, con pequeñas variaciones, es utilizado en lo actualidad por la mayor parte de las organizaciones nacionales e internacionales de cooperación –entre ellas la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI) y lo Comisión Europea– y existe un amplio consenso sobre sus ventajas. Esta sec ción finalizo con una guía de comprobación del diseño del proyecto, que puede ser utilizada para la evaluación ex-ante del mismo.

El manual finaliza con un glosario y una bibliografía seleccionada que incluye tanto documentos relevantes de Cruz Roja como obras generales sobre planificación y ejecución de proyectos de desarrollo.

Como en otros ámbitos del desarrollo, ni los principios éticos ni las metodologías prácticas son, por sí solas, lo clave para obtener buenos resultados. Frente al discurso pragmático que hoy impregno a muchas instituciones que trabajan en este campo es necesario seguir reivindicando lo importancia de las grandes ideas y recordar que en el desarrollo los fines siguen siendo algo relevante, porque es el ser humano el sujeto y el objeto del mismo. Igualmente, frente o aquellos que consideran que las buenas intenciones son el único requisito para actuar en este campo, queremos insistir en la importancia de las actuaciones profesionales, rigurosas y sistemáticas. Este manual intenta ofrecer una combinación equilibrada de ideas y de técnicas, de principios y de procedimientos, de reflexión sobre los fines y de propuesta de medios poro el desarrollo. Pero es del lector o lectora, a través de su actuación práctica, de quien dependerá que los programas y los proyectos, más allá de sus resultados inmediatos, contribuyan o hacer realidad las aspiraciones de paz y justicia que se encierran en los ideales humanitarios de Cruz Roja.

El material que ahora presentamos “Manual para delegados/as de proyectos de cooperación internacional” es fruto de una colaboración colectiva y ha sido elaborado, básicamente, para servir de material de apoyo a los Cursos de Formación de delegados/as de proyectos de Cruz Roja. El Manual cobra todo su sentido junto al resto de la labor formativa a la que sirve.

La coordinación general y la mayor parte de los contenidos han sido elaborados por José Antonio Sanahuja con la colaboración de Fran Cisneros y de Ana Urgoiti. En lo tercera parte que gira en torno al Enfoque del Marco Lógico y a la Gestión del Ciclo del Proyecto se han aprovechado la experiencia y algunos materiales preexistentes elaborados por A.D.C. (Acciones de Desarrollo y Cooperación) así coma la labor docente de Héctor Sainz, miembro de ella, durante los Cursos. Antoni Bruel, Rosa Marta Lobo y Francisco Rey han realizado algunas aportaciones y revisado los contenidos.

Personas de diferentes Oficinas Territoriales de Cruz Roja Española y de otras Sociedades Nacionales y de la Federación Internacional que han participado en los Cursos aportaron comentarios y propuestas de gran utilidad. A todos ellos nuestro agradecimiento.

Madrid, Julio, 1997

Departamento de Voluntariado y Formación

ÍNDICE Páginas

CAPITULO 1. UNA COOPERACIÓN PARA EL DESARROLLO DIRIGIDA HACIA LOS MÁS VULNERABLES 13

1.1. Un escenario internacional de creciente vulnerabilidad 15 1.2. La meta de la Federación: mejorar la condición de las personas más

vulnerables15 1.3. Atendiendo a los más vulnerables: los criterios de actuación de Cruz Roja 15 CAPITULO 2. LA COOPERACIÓN PARA EL DESARROLLO DE CRUZ ROJA 19 2.1. El papel de Cruz Roja en el Desarrollo 21

2.2. El concepto de desarrollo de Cruz Roja y sus componentes 21 2.3. Cruz Roja y el Desarrollo Humano: ámbitos prioritarios de actividad y

criterios de actuación 23 2.4. Cruz Roja y el Desarrollo Institucional: ámbitos prioritarios de actividad y

criterios de actuación 26 CAPITULO 3. CRUZ ROJA Y LA AYUDA HUMANITARIA 29

3.1. La importancia de la Ayuda Humanitaria en el escenario internacional de los años noventa 31

3.2. Los criterios de actuación de la asistencia humanitaria de Cruz Roja 33 CAPÍTULO 4. LAS ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN DE CRUZ ROJA 37

4.1. Asegurando la coherencia y la viabilidad de las actividades de cooperación 39 CAPÍTULO 5. LA COOPERACIÓN AL DESARROLLO EN EL SENO DEL MOVIMIENTO INTERNACIONAL DE CRUZ ROJA MEDIA LUNA ROJA 53

5.1. El papel de los distintos componentes del Movimiento Internacional de Cruz Roja y Media Luna Roja 55

5.2. La Federación Internacional 55 5.3. El Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR) 56 5.4. Las Sociedades Nacionales de Cruz Roja y Media Luna Roja 56 5.5. Principios y normas de Cooperación en materia de Desarrollo. Los llamamientos de Socorro y el "Libro de Desarrollo" 59 5.6. Los llamamientos de Socorro y las propuestos de trabajo del "Libro de Desarrollo" 62 5.7. Llamamientos de Socorro 63 CAPÍTULO 6. IDENTIFICACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS DE COOPERACIÓN AL DESARROLLO 65

6.1. Planificación estratégica y planificación por proyectos: dos enfoques complementarios 67

6.2. Planificación estratégica 72 6.3. Las etapas de la planificación en la cooperación al desarrollo: El "Ciclo del Proyecto" 75 6.4. Identificando los más vulnerables: el Análisis de Vulnerabilidad y Capacidad 85 6.5. Análisis Institucional de la Sociedad Nacional 91 6.6. Identificación y selección de alternativas de acción 93 6.7. Adopción de acuerdos y establecimiento de marcos y contratos de cooperación 94 6.8. El diseño del proyecto: el Enfoque del Marco Lógico (EML) 96 6.9. Comprobación del diseño del proyecto 97 6.10. Financiación 98 6.11. La Ejecución 99 6.12. La Evaluación final 100 CAPÍTULO 7. EL DISEÑO DEL PROYECTO: LA APLICACIÓN DEL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO (EML) 105

7.1. ¿Qué es el EML? Conceptos, elementos y características generales del Enfoque del Marco Lógico 107

7.2. Aplicación del Enfoque del Marco Lógico 110 7.3. Análisis de los problemas 112 7.4. Análisis de los objetivos 114

7.5. Análisis de alternativas y estrategias 116 7.6. La matriz de planificación del proyecto: identificación de los principales

elementos del proyecto 117 7.7. Análisis de calidad y viabilidad de un proyecto 122

CAPÍTULO 8. ELABORACIÓN DEL PERFIL Y EL DOCUMENTO DEL PROYECTO 125 8.1. Perfil del proyecto 127 8.2. Documento del proyecto 129

CAPÍTULO 9. COMPROBACIÓN DEL DISEÑO DEL PROYECTO 135 GLOSARIO 147 BIBLIOGRAFÍA 161

CAPÍTULO 1

Una cooperación para el desarrollo dirigida hacia los más vulnerables 1.1. Un escenario internacional de creciente vulnerabilidad Durante los años noventa ha aumentado el número de personas vulnerables, y las situaciones de vulnerabilidad presentan nuevos rasgos y tienden a hacerse más complejas. A las causas de vulnerabilidad hasta ahora más frecuentes –pobreza, exclusión, exposición a amenazas de desastre– se les suman causas asociadas a fenómenos contemporáneos como los conflictos armados de raíz étnica o religiosa, las nuevas formas de discriminación y marginación, la violencia sexual y otras formas de violencia y abuso contra la mujer y la infancia, la desarticulación de sociedades, redes de solidaridad y estructuras productivas, los procesos migratorios y el desplazamiento masivo de poblaciones, el debilitamiento o la ruptura del Estado y de otras formas de organización política y social, el colapso de las economías, el declive de las políticas sociales y económicas en favor de la estabilidad y la equidad social, y los procesos de deterioro del medio ambiente, en ocasiones asociados a la creciente presión demográfica sobre los recursos. 1.2. La meta de la Federación: mejorar la condición de las personas más vulnerables En este escenario, las Sociedades de Cruz Roja y Media Luna Roja han planteado, a través de la Federación, el desafío de mejorar la condición de las personas más vulnerables (ver recuadro). Esta es la meta primordial de la Federación para los años noventa. Cruz Roja hará frente a este desafío prestando ayuda humanitaria en situaciones de emergencia y, al mismo tiempo, promoviendo acciones de desarrollo que proporcionen los medios para que las personas vulnerables asuman sus propios problemas y tengan las capacidades necesarias para mejorar su calidad de vida en un espíritu de dignidad.

El concepto y los componentes de la vulnerabilidad

Según la definición adoptada en la Federación, las personas mas vulnerables son «...aquellas que corren mayor peligro en situaciones en las que están amenazadas tanto su vida como su capacidad para vivir con un mínimo de seguridad social y económica y de dignidad humana». La vulnerabilidad tiene los siguientes componentes: - Vulnerabilidad física : son más vulnerables las personas próximas a algún tipo de riesgo natural, industrial, tecnológico, político, militar o ecológico. - Vulnerabilidad material : son más vulnerables las personas que viven en la pobreza o que sufren situaciones de privación, con pocos medios económicos y materiales, sin acceso a la educación, a la salud y a los recursos productivos. - Vulnerabilidad social: son más vulnerables las personas marginadas de los sistemas económicos, políticos y sociales debido a procesos de exclusión basados en razones religiosas, de raza, género, clase, casta u otras.

- Vulnerabilidad organizativa : también son más vulnerables las personas y las comunidades desarticuladas, sin cohesión ni organización social, y sin redes de solidaridad. - Vulnerabilidad actitudinal: son más vulnerables las personas y las comunidades con actitudes fatalistas, sin autoestima ni autonomía, y con barreras culturales y religiosas des favorables al cambio, la participación o la solidaridad. 1.3. Atendiendo a los más vulnerables: los criterios de actuación de Cruz Roja – Cruz Roja concentra sus actividades de cooperación para el desarrollo en las personas más vulnerables (ver recuadro). Atendiendo a la definición de vulnerabilidad adoptada por la Federación, las personas y las comunidades a las que Cruz Roja presta una especial atención en sus actividades de cooperación para el desarrollo son, entre otras, las siguientes: • Aquellas que sufren los efectos de los desastres o de los conflictos armados, sean inmediatos –desplazados o refugiados– o de largo plazo –retornados, huérfanos, desmovilizados, discapacitados...–. • La población en situación de pobreza extrema en el medio rural y en las áreas urbano-marginales, con especial énfasis en la infancia, las mujeres –especialmente aquellas que asumen por sí solas el sostenimiento del hogar o padecen situaciones de discriminación relacionadas con su sexo– y las personas mayores en situación de pobreza y abandono. • La juventud y la infancia marginada (los niños “en la calle” y “de la calle”). • Las personas que experimentan algún tipo de discapacidad. • Las comunidades indígenas, en las que la situación de pobreza se ve agravada por diversas formas de discriminación. • Las personas afectadas por nuevas situaciones de vulnerabilidad –la “nueva agenda social”–, como la marginación consecuencia del sida, diversas formas de discriminación, abuso y explotación de la infancia, las toxicomanías en los niños y jóvenes, o la violencia contra la mujer – Los programas contribuyen a disminuir la vulnerabilidad fortaleciendo las capacidades de las personas afecta das (ver recuadro). La reducción de la vulnerabilidad implica la mejora de la calidad de vida, la restitución y el mantenimiento de la dignidad humana, la promoción del respeto de los seres humanos y la distribución equitativa de los recursos.

Las capacidades: concepto y componentes Entendemos por capacidades la dotación y acceso relativo a los recursos, los conocimientos, las aptitudes, los derechos y el poder que permiten ampliar la gama de opciones disponibles para las per-sonas, las comunidades y las instituciones. Las capacidades de las personas se pueden clasificar de la siguiente forma: - Capacidad física : ausencia de riesgo natural, industrial, tecnológico, político, militar o ecológico. - Capacidad material: recursos económicos y materiales, incluyendo las rentas e ingresos monetarios, el acceso a los recursos productivos –tierra, capital, tecnología…–, la dotación de infraestructura, el acceso a la salud y las aptitudes, los conocimientos y la formación que amplían las opciones de las personas y las comunidades.

- Capacidad social : existencia de valores y prácticas que aseguran la plena participación de la población sin que existan situaciones de discriminación por razones religiosas, de raza, género, clase, casta u otras. - Capacidad organizativa : existencia de instituciones locales y nacionales representativas, eficaces y legítimas; de organizaciones sociales efectivas y de amplia base y de redes de apoyo mutuo. - Capacidad actitudinal: valores y comportamientos socioculturales favorables a la solidaridad, la innovación y la participación y la tolerancia. El fortalecimiento de las capacidades debe lograrse ayudando a las personas a valerse por sí mismas, fomentando la participación de los interesados y fortaleciendo los recursos, aptitudes, conocimientos y habilidades que poseen las personas y comunidades con las que se actúa, sea a tra-vés de programas de desarrollo o de asistencia humanitaria. - Las actividades de cooperación para el desarrollo, a tal fin, se establecen a partir de una herramienta metodológica adoptada por la Federación: el “Análisis de Vulnerabilidad y Capacidad” de las personas y las comunidades afectadas, que se describe más adelante. - En sus actividades de cooperación para el desarrollo, Cruz Roja vela para que sus programas y proyectos contribuyan a fomentar los valores humanitarios y mejorar el respeto por la dignidad humana . - En sus actividades de cooperación internacional, Cruz Roja promueve una orientación de solidaridad que hace compatible la prioridad hacia los más vulnerables con la búsqueda de la autosuficiencia económica, la eficiencia y la rentabilidad de los programas, evitando aquellos sistemas de recuperación de costes que puedan limitar el acceso de las personas y grupos más vulnerables a los programas y servicios.

CAPÍTULO 2 La cooperación para el desarrollo de Cruz Roja 2.1. El papel de Cruz Roja en el Desarrollo La actividad de la Cruz Roja en el ámbito del desarrollo es un corolario de los Principios de Cruz Roja y Media Luna Roja y de su mandato humanitario: prevenir y aliviar el sufrimiento humano en toda circunstancia y hacer frente al desafío de mejorar la condición de las personas más vulnerables. La reducción duradera de la vulnerabilidad y del sufrimiento humano sólo será posible si mejora la calidad de vida de dichas personas y se fortalecen las Sociedades Nacionales de Cruz Roja, mejorando su capacidad institucional para cumplir dicho mandato. 2.2. El concepto de desarrollo de Cruz Roja y sus componentes Las actividades de cooperación para el desarrollo de Cruz Roja están basadas en la concepción de desarrollo adoptada por la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y la Media Luna Roja. Esta concepción tiene dos dimensiones relacionadas entre sí. En primer lugar, se refiere a la contribución al desarrollo humano y al desarrollo de la comunidad:

«El desarrollo es el proceso por el cual las comunidades, las familias y las personas llegan a ser más fuertes y pueden disfrutar de vidas más plenas y productivas y ser menos vulnerables a los desastres». En segundo lugar; al desarrollo institucional de las Sociedades de Cruz Roja y Media Luna Roja:

«El desarrollo también supone el Fortalecimiento de las Sociedades Nacionales de Cruz Roja y de la Media Luna Roja de manera que puedan llevar a cabo su mandato humanitario». El desarrollo no puede entenderse sin contemplar estos dos aspectos. Para poder llevar a cabo una acción que contribuya realmente a mejorar la situación de los más vulnerables, se precisan Sociedades Nacionales fuertes y con capacidad de ejecutar eficazmente las operaciones de soc orros y los programas y proyectos dirigidos a la comunidad. Todas las actividades de cooperación para el desarrollo de Cruz Roja han de contemplar necesariamente ambas dimensiones. No obstante, el peso relativo de cada una de ellas puede variar en función de las características del país en el que se actúa, de la Sociedad Nacional Operante –es decir; de aquella sociedad Nacional que es responsable de las actividades en su país y recibe asistencia externa– y de la naturaleza de la actividad en cuestión. ¿Cómo integrar el desarrollo de la comunidad y el desarrollo institucional en los proyectos de cooperación? Muchos proyectos de cooperación han fracasado porque no valoraron adecuadamente las capacidades y los recursos de la Sociedad Nacional Operante y de sus filiales locales para poder llevarlos a cabo o, en otras palabras, porque ignoraron la dimensión institucional del desarrollo. ¿Cómo podemos evitarlo? En las cuatro etapas del “ciclo del proyecto” habría que considerar; cuanto menos, los siguientes elementos: • La fase de identificación del proyecto debe contemplar un Análisis de Vulnerabilidad y Capacidad, que permita conocer las situaciones y personas más vulnerables, y un análisis institucional de la Sociedad Nacional, a través del cual podemos detectar qué aspectos de la organización –liderazgo, toma de decisiones, carencias de formación y capacitación...– pueden impedir al desarrollo del proyecto. El proyecto identificado deberá coincidir con las prioridades de acción de la Sociedad Nacional, tal y como se han formulado en su Plan de Desarrollo. Si éste no existe, la identificación del proyecto deberá ayudar a la Sociedad Nacional a descubrir sus propias prioridades. • En la fase de formulación del proyecto debemos integrar objetivos, resultados y actividades dirigidas tanto a la población beneficiaria como al fortalecimiento de las capacidades de la Sociedad Nacional. Un proyecto de salud primaria, por ejemplo, contendrá actividades de capacitación del personal y el voluntariado de la Sociedad Nacional en ese área de actividad. • En la fase de ejecución del proyecto la Sociedad Nacional Operante, sus filiales y voluntariado deberán estar plenamente involucrados, minimizando el uso de personal externo. las actividades deberán realizarse de forma que aumente la base voluntaria de la Institución, mejore su capacidad de gestión, y se acreciente su imagen pública. • La evaluación, finalmente, deberá ser un ejercicio com partido de aprendizaje de la experiencia práctica, y deberá proporcionar enseñanzas valiosas para el proceso de planificación y programación de la propia Sociedad Nacional Operante. 2.3. Cruz Roja y el Desarrollo Humano: ámbitos prioritarios de actividad y criterios de actuación Las actividades de cooperación para el desarrollo orientadas al desarrollo humano se centran en tres ámbitos de acción: la salud primaria, las actividades de bienestar social y desarrollo comunitario, y la preparación para desastres (ver recuadros) A) Prioridades de acción de Cruz Roja en el ámbito de la salud

En el ámbito de la salud, se consideran prioritarias las actividades y el enfoque de Atención Primaria de Salud (APS): que atienden las necesidades más apremiantes de salud de los más vulnerables. Entre ellas, las más destacadas son las siguientes: - Las actividades de prevención, promoción y educación para la salud, especialmente en el ámbito de las enfermedades transmisibles que son causa frecuente de mortalidad infantil y materna, la desnutrición, la inmunización, la salud reproductiva –problemas del embarazo y el parto, con el objetivo de la “maternidad sin riesgo”– y la planificación familiar, y en relación al VIH y el sida.

- Las actividades curativas sencillas asociadas a los primeros auxilios y los servicios primarios de salud. Estas actividades darán respuesta a las necesidades locales de preparación para situaciones de desastre y a los problemas de salud primaria más perentorios. - La donación voluntaria de sangre - El acceso al agua potable y saneamiento. Estas actividades se realizarán preferentemente en el ámbito local, mediante acciones de bajo coste, con tecnología apropiada, y con la participación directa de la comunidad y del voluntariado de la Sociedad Nacional Operante, promoviendo la figura del "promotor local de salud" dentro del personal y el voluntariado de ésta. Sus objetivos serán coherentes con los establecidos, a nivel nacional, en la estrategia "Salud para todos en el año 2000" (ver glosario). Cruz Roja no considera prioritarias las actividades de salud secundaria y terciaria, y especialmente aquellas que se relacionan con servicios hospitalarios de alta complejidad tecnológica –hospitales, medicina especializada, entre otros– que comportan un elevado coste de oportunidad para las Sociedades Nacionales y cuya sostenibilidad financiera no esté garantizada.

Atención Primaria de Salud

Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), este término se refiere a los cuidados médicos esenciales hechos accesibles a un coste al alcance del país y la comunidad, con métodos prácticos, científicamente válidos y socialmente aceptables. La Atención Primaria de Salud es el núcleo de la estrategia "Salud para Todos en el año 2000". Insiste en las actividades de prevención y educación para la salud, en la descentralización de los servicios, en el uso de tecnología apropiada y en el control social del sistema de salud a través de un alto grado de participación comunitaria.

Atención Secundaria de Salud Según la OMS, son los cuidados especializados que pueden ser ofrecidos en el nivel periférico del sistema; por ejemplo, diagnóstico radiológico, cirugía general, atención a las mujeres con compli-caciones en el parto, y tratamiento de enfermedades severas o poco usuales. Este tipo de atención es proporcionada por equipos capacitados en instituciones como hospitales provinciales o de distrito.

Atención Terciaria de Salud

Según la OMS, es la atención más especializada, que requiere instalaciones muy especificas y la atención de trabajadores de salud altamente especializados, por ejemplo en neurocirugía o cirugía cardiaca. B) Prioridades de acción de Cruz Roja en el ámbito del bienestar social

Cruz Roja lleva a cabo actividades centradas en el desarrollo de la comunidad, de ámbito local, y que se orienten específicamente a las áreas geográficas y los grupos de población donde se concentran las situaciones de mayor vulnerabilidad. En este ámbito se incluyen actividades productivas orientadas a la autosuficiencia económica de los beneficiarios, prestando especial atención a las necesidades de autosuficiencia de las mujeres, y las actividades de promoción realizadas con la juventud. Todas estas actividades tienen una importancia creciente en la medida que en muchos países la pobreza ha aumentado, los servicios públicos están en retroceso, y las necesidades sociales más perentorias han de encontrar respuesta en la comunidad misma. Las actividades de asistencia social y de mediación en favor de la población más vulnerable puede requerir la realización de actividades de promoción y defensa de los derechos humanos, de incidencia ante los poderes públicos, y de sensibilización social.

C) Prioridades de acción de Cruz Roja en el ámbito de la preparación para situaciones de desastre

La preparación para desastres es un ámbito esencial del desarrollo en las Sociedades Nacionales. Cruz Roja lleva a cabo actividades específicas de preparación, planificación, formación, y suministro de material y equipo de socorro y comunicaciones. En programas de desarrollo más amplios, se incluirán actividades tendentes a fortalecer las capacidades de las comunidades y de las Sociedades Nacionales Operantes para hacer frente a situaciones de emergencia, buscando sinergias que hagan más eficaces y eficientes las intervenciones. A través de las actividades en este ámbito, Cruz Roja promueve un enfoque y una práctica renovada frente a los desastres. Este enfoque se basa en una comprensión amplia de la estrecha relación existente entre las actividades de desarrollo y las actividades de prevención de desastres y de rehabilitación, una vez estos se han producido, y de las causas de la vulnerabilidad, incluyendo sus componentes socioeconómicos, políticos y medio-ambientales. Las actividades de prevención de desastres estarán estrechamente relacionadas con los esfuerzos desplegados por las Sociedades Nacionales para la protección del medio ambiente y la promoción del desarrollo sostenible, debido a la importancia de los factores ambientales en diversas situaciones de desastre. Las actividades de cooperación para el desarrollo en estos tres ámbitos deben ser coherentes con los enfoques y estrategias de intervención propias de Cruz Roja, que se describen en detalle más adelante. Finalmente, como auxiliares de los poderes públicos, los proyectos de desarrollo de Cruz Roja en estos tres ámbitos complementan las actividades gubernamentales, señalan nuevas vías de acción a los poderes públicos, abogan por el establecimiento o desarrollo de servicios públicos que garanticen el acceso equitativo de toda la población a los mismos, y que, en suma, no sustituyen responsabilidades que competen al Estado. 2.4. Cruz Roja y el Desarrollo Institucional: ámbitos prioritarios de actividad y criterios de actuación Cruz Roja concibe el desarrollo institucional como el proceso sistemático de mejoramiento continuo de las Sociedades Nacionales y sus redes locales. Los ámbitos de actividad más importantes en materia de cooperación para el desarrollo institucional son los siguientes: A) Dirección y organización El fortalecimiento de la estructura organizativa y de dirección para dotarse de modelos organizativos eficaces y eficientes, abiertos, flexibles, participativos y transparentes, y con niveles de dirección y responsabilidad bien definidos. B) Gestión El fortalecimiento y mejora de la gestión económica y financiera, para dotarse de métodos y procedimientos adecuados de elaboración de presupuestos, contabilidad, justificación y verificación de cuentas.

C) Planificación y programación La elaboración e implementación de planes de desarrollo y de sistemas de programación que aseguren que las actividades y servicios de las Sociedades Nacionales están correctamente seleccionadas y orientadas, son relevantes y pertinentes en relación a las necesidades y la situación del país, responden realmente a las necesidades de los más vulnerables, y tienen en cuenta la actuación del Gobierno, los organismos internacionales y las ONG que operan en campos de actividad afines a los de Cruz Roja. D) Recursos humanos El fortalecimiento de los recursos humanos, mediante políticas y activi dades de captación y formación de voluntarios y personal remunerado, la instauración de un entorno de trabajo adecuado, y la asociación y participación directa en los programas de los grupos beneficiarios de los mismos. E) Recursos materiales La dotación y mejora de la infraestructura material básica de las Sociedades Nacionales Operantes –edificios, medios de transporte, material necesario para los servicios y programas– asegurando su correcto mantenimiento y sostenibilidad financiera. F) Recursos Financieros El fortalecimiento y mejora de la capacidad financiera para alcanzar la autosuficiencia, mediante programas o actividades de desarrollo de los recursos financieros basados en la ampliación y la diversificación de las fuentes de financiación, de forma tal que se asegure la independencia de la Sociedad Nacional y la observancia de los Principios y de normas morales estrictas. En tales esfuerzos, son de la mayor importancia los programas y proyectos que conducen a la puesta en marcha de nuevas actividades de recaudación de fondos locales, a la recuperación de costes mediante reembolsos de los Gobiernos y de los beneficiarios, a la autosuficiencia de las filiales, y a la reducción de la dependencia de fondos del Gobierno o de la cooperación externa. G) Base social y miembros Programas y proyectos que contribuyen a ampliar la base social de las Sociedades Nacionales favoreciendo la actuación y participación del voluntariado y obtener mayor arraigo popular; de forma que representen, al margen de consideraciones de clase, etnia, religión, sexo u opinión política, la diversidad social de sus respectivos países. H) Cobertura territorial El fortalecimiento y ampliación de la red de filiales y la estructura territorial de las Sociedades Nacionales, para extender su presencia y sus actividades al conjunto del territorio de los países respectivos. I) Difusión, comunicación e imagen pública El fortalecimiento y mejora de los sistemas, los departamentos y las campañas de difusión y comunicación pública, especialmente de aquellas que den a conocer el mensaje humanitario de Cruz Roja y estén relacionadas con actividades de mediación en defensa de los más vulnerables ante la sociedad y los poderes públicos.

CAPÍTULO 3 Cruz Roja y la Ayuda Humanitaria 3.1. La importancia de la Ayuda Humanitaria en el escenario internacional de los años noventa El suministro de ayuda humanitaria y la mediación en favor de las víctimas de desastres naturales y conflictos armados es la concreción más inmediata de los principios de Cruz Roja y su mandato humanitario. Es un ámbito en el que existe una notable experiencia acumulada y es, además, la "imagen emblemática" de la acción internacional de Cruz Roja ante la opinión pública. Prestar ayuda humanitaria es hoy, sin embargo, una tarea mucho más difícil, debido a varios factores:

En primer lugar; ha aumentado el número y la complejidad de las situaciones en las que se precisa este tipo de ayuda. A mediados de la década de los noventa, permanecen activos 84 conflictos armados, de los cuales 50 son guerras –muchos de ellos, olvidados por los medios de comunicación y la opinión pública–, y otros nuevos pueden surgir como consecuencia de tensiones étnicas y religiosas y del reajuste de fronteras nacionales que se observa en diversas partes del mundo. En algunos lugares, la guerra y otras formas de violencia han dejado de ser fenómenos excepcionales y se han convertido en hechos casi permanentes en la vida del país, llegando a afectar a varias generaciones. Tanto los desastres como las guerras tienden a convertirse en "emergencias complejas" en las que se cruzan la catástrofe o el conflicto mismo con factores como el crecimiento demográfico, la agu-dización de las desigualdades, el deterioro ambiental, la crisis y la descomposición del Estado y de otras formas de organización política y social, el colapso de las economías o los factores tecnológicos. El resultado es un creciente número de víctimas, y un escenario más complejo e incierto para atender sus necesidades. Como resultado directo de la guerra, en 1993 murieron un cuarto de millón de personas, la mayoría civiles. En 1994, dejando al margen los conflictos armados, hubo 160 millones de personas afectadas por desastres. Otros 16 millones eran refugiadas, y se estima que 25 millones eran personas desplazadas dentro de su propio país. En este escenario es necesario prestar especial atención a los vínculos que se establecen entre la violencia, los conflictos, los desastres, el medio ambiente y el desarrollo. La proliferación y permanencia de los conflictos y su creciente complejidad exigen a Cruz Roja, en primer lugar; un renovado esfuerzo para analizar y comprender las causas y las consecuencias de los conflictos y los desastres y su relación con los problemas del desarrollo. Y en segundo lugar; trabajar con un nuevo marco conceptual, en el que la prevención de conflictos, la asistencia humanitaria, la rehabilitación y el desarrollo forman parte de un continuum operacional en el que las líneas divisorias son muy imprecisas, y en el que ya no caben actuaciones aisladas entre sí1. La ayuda humanitaria debe ser brindada con un enfoque de desarrollo y las actividades de desarrollo pueden ser una herramienta efi-caz de prevención de conflictos y de reducción de la vulnerabilidad ante situaciones de desastre. En páginas posteriores se describe con más detalle el vinculo entre ayuda humanitaria, rehabilitación, desarrollo y prevención. En segundo lugar; se observa un creciente riesgo de subordinación de la asistencia humanitaria y de las organizaciones que, prestan este tipo de asistencia a intereses políticos ajenos a las necesidades de las víctimas. Ante el riesgo de que los Gobiernos o las partes en conflicto puedan instrumentalizar la ayuda humanitaria, y las dificultades que enfrenta la aplicación del Derecho Internacional Humanitario y la vigencia de los Derechos Humanos que se ha registrado en conflictos recientes, salvaguardar la neutralidad e imparcialidad de Cruz Roja y el derecho de las víctimas a recibir asistencia es un imperativo de primer orden. En tercer lugar; aunque los recursos disponibles están aumentando, las necesidades también y, lo que es más importante, la recaudación y la asignación de los fondos a veces depende más de la política de los Gobiernos donantes o de la volátil y selectiva atención de los medios de comunicación –el llamado "efecto CNN"–, que de una valoración rigurosa de las necesidades y recursos. También a veces el incremento de la ayuda humanitaria se produce a expensas de los fondos para desarrollo, lo que impide emprender acciones de rehabilitación y desarrollo con efectos duraderos. En cuarto lugar; ha aumentado de forma espectacular el número de organizaciones humanitarias; las organizaciones internacionales y los Estados han irrumpido en este campo a través de sus propias agencias y, en ocasiones, implicando a las fuerzas armados. Todo ello ha definido un escenario más plural, pero también más competitivo y susceptible de instrumentalización. En este escenario es esencial mantener la neutralidad, el rigor técnico y profesional y la transparencia de la asistencia humanitaria y, sobre todo, asegurar los derechos de las víctimas y evitar que motiva ciones espurias puedan afectar a este tipo de asistencia.

3.2. Los criterios de actuación de la asistencia humanitaria de Cruz Roja La Federación Internacional de Sociedades de Cruz Roja y la Media Luna Roja, junto con el CICR y otras ocho importantes ONG humanitarias internacionales, adoptó en 1994 un Código de Conducta relativo al socorro en casos de desastre. Este Código se aplica de forma voluntaria por las organizaciones que lo han suscrito, y en caso de conflicto, de conformidad con el Derecho Internacional Humanitario2. Las normas y procedimientos de actuación que rigen la ayuda humanitaria estarán basados en este decálogo3.

El Código de Conducta de Cruz Roja relativo al socorro en casos de desastre -resumen- 1. Lo primero es el deber humanitario. El derecho a recibir y brindar asistencia humanitaria constituye un principio humanitario fundamental que asiste a todo ciudadano en todo país. La ayuda humanitaria que prestamos no responde a intereses partidistas ni políticos y no debe interpretarse en ese sentido. 2. La ayuda brindada no está condicionada por la raza, el credo o la nacionalidad de los beneficiarios, ni por ninguna otra distinción discriminatoria. El orden de prioridad de la asistencia se establece únicamente en función de las necesidades. 3. La ayuda no se utilizará para favorecer a una determinada opción política y religiosa. 4. Nos empeñaremos en no actuar como instrumentos de la política exterior gubernamental. 5. Respetaremos la cultura y las costumbres locales. 6. Trataremos de fomentar la capacidad para hacer frente a los desastres, fortaleciendo las aptitudes y los medios disponibles a nivel local. 7. Se buscará la forma de hacer participar a los beneficiarios de los programas en la administración de la ayuda de socorro. 8. La ayuda de socorros debe satisfacer las necesidades básicas y tratará de reducir la vulnerabilidad ante desastres futuros. 9. Somos responsables ante aquellos a los que intentamos asistir y ante las personas o las instituciones de las que aceptamos recursos. 10. En nuestras actividades de información, publicidad y propaganda, reconoceremos a las víctimas como seres humanos dignos, y no como objetos desesperanzados que inspiran compasión. La ayuda humanitaria se ha de prestar con una perspectiva de medio y largo plazo, enfocada a la rehabilitación y el desarrollo de las personas y las comunidades afectadas y al fortalecimiento de las Sociedades Nacionales Operantes, y debe evitar reforzar comportamientos de dependencia y la pérdida de autoestima de las personas que la reciben. A tal efecto, la planificación y la ejecución de la asistencia humanitaria debe tener en cuenta los siguientes factores clave: - La asistencia se basa en el Análisis de Vulnerabilidad y Capacidad, por somero que éste pueda ser por razones de urgencia. A través de este análisis se intenta: a) asegurar que la ayuda responda a la realidad concreto del desastre y a las diferentes necesidades de hombres y mujeres, de distintos grupos de edad y de otras situaciones específicas, y b) identificar las capacidades de las personas que recibirán la asistencia y que pueden ser utilizadas y fortalecidas a lo largo de la operación de ayuda. - La ayuda refuerza las capacidades de las personas y las comunidades afectadas. Se evitará que éstas sean tratadas como receptoras pasivas y des validas, promoviendo su participación y el

control descentralizado de la ayuda. Se evitarán, en suma, aquellos métodos asistencialistas que refuerzan la dependencia. - La ayuda refuerza las instituciones y las estructuras locales, partiendo de la propia Sociedad Nacional Operante. La intervención de recursos y personal externo –delegados, equipos médicos...– debe orientarse a ese objetivo, ser lo más reducida posible, y establecer programas y servicios que puedan sostenerse con los recursos y las capacidades locales una vez superada la fase de emergencia. - La ayuda, por último, debe complementar o contribuir a restablecer –y no sustituir– los medios normales de vida de las comunidades y personas afectadas. - La evaluación de la ayuda humanitaria, finalmente, tratará de valorar tanto el impacto inmediato como el impacto en la rehabilitación y el desarrollo de las personas y comunidades afectadas, en términos de aumento de las capacidades y reducción de la vulnerabilidad. La existencia de grandes contingentes de personas refugiadas, desplazadas y repatriadas es una de las consecuencias más inmediatas de los conflictos, la crisis económica y ecológica y las situaciones de tensión política, étnica y religiosa. La ayuda humanitaria de Cruz Roja se dirige a menudo a atender las necesidades de la población desarraigada por estas causas. Esta ayuda se presta atendiendo a los siguientes criterios y prioridades de actuación4: - Facilitar ayuda de urgencia y de medio y largo plazo reforzando las capacidades de las personas y los grupos y su confianza en si mismos, promoviendo su autosuficiencia y minimizando la posibilidad de que aparezca el "síndrome de dependencia" que a veces se asocia a la asistencia externa. Prestar atención tanto a las necesidades inmediatas –nutrición, salud, saneamiento– como a las necesidades de atención de medio y largo plazo, como los problemas psicológicos.

- Mediar en favor de las personas refugiadas, desplazadas y repatriadas para asegurar su protección jurídica y su dignidad como personas a través de la plena vigencia del derecho internacional humanitario, de los derechos humanos y de los instrumentos jurídicos específicos sobre los refugiados. En esta actividad de mediación se prestará especial atención a las necesidades de protección de los desplazados en el territorio de un mismo país –que no se benefician de la protección del derecho internacional–, a las mujeres, los niños y a otros grupos vulnerables. - Eliminar la xenofobia y/o la discriminación racial que pueden sufrir las personas refugiadas, desplazadas y repatriadas, promoviendo valores y actitudes de tolerancia. - Tener en cuenta las necesidades y la situación de la población y el medio ambiente local en las zonas a las que llegan las personas refugiadas, desplazadas y repatriadas. - Buscar soluciones duraderas basadas en la integración en el país o territorio de acogida o en el retorno al lugar de origen. Asegurar que el retorno tenga carácter voluntario y se realice con las debidas condiciones de seguridad y dignidad, respetando sus derechos fundamentales. - Cooperar con las organizaciones internacionales competentes en este ámbito, como el Alto Comisariado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR). Las actividades de ayuda humanitaria deben ser coherentes con los enfoques y estrategias de intervención que caracterizan el trabajo de Cruz Roja. Dichas estrategias se describen en detalle en el Capítulo IV.

Cruz Roja, ejecuta sus programas de ayuda humanitaria en el marco establecido por el Derecho Internacional Humanitario, y sigue las políticas, normas y directrices establecidas por la Federación en materia de nutrición, suministro de medicamentos, bienes no solicitados y otros tipos de socorro.

1 Este continuo ha sido descrito en detalle por la Comisión Europea (1996), y por el Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE (1997). 2 Las ocho ONG son CARITAS Internacional, Catholic Relief Services (CRS), Alianza Internacional Save the Children, Federación Luterana Mundial, OXFAM y el Consejo Mundial de Iglesias. En la XXVI Conferencia Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja, celebrada en Ginebra del 3 al 7 de diciembre de 1995, 142 Gobiernos apoyaron unánimemente el Código, ya mediados de 1996, otras 72 ONG se hablan adherido al mismo. En la actualidad más de 80 ONG han firmado y suscrito el Código de Conducta. 3 La versión ampliada de este Código se incluye en el anexo. 4 Estos criterios se basan en las Resoluciones adoptadas por el Movimiento Internacional sobre este tema en Manila (1981), Ginebra (1986>, Budapest (1991) y Birmingham (1993). Ver también el documento de la Federación Guía para la planificación de operaciones en Favor de los refugiados, personas desplazadas y repatriadas. De la intervención a raíz de emergencias al logro de soluciones. Ginebra: Federación Internacional, 1993, PP. 11-15.

CAPÍTULO 4 Las estrategias de intervención de Cruz Roja 4.1. Asegurando la coherencia y la viabilidad de las actividades de cooperación El resultado y la viabilidad futura de las actividades de cooperación para el desarrollo de Cruz Roja dependerá en gran medida de las estrategias con las que ésta se lleva a cabo, y de que éstas sean coherentes con los Principios de Cruz Roja y con la concepción, la política y las directrices de desarrollo aprobadas por la Federación. Difícilmente podrán lograrse mejoras duraderas en la reducción de la vulnerabilidad de las personas y las comunidades si las intervenciones, por ejemplo, se hacen de tal forma que refuerzan situaciones de dependencia y de marginación que son, en si mismas, causas de vulnerabilidad. A continuación se enumeran y describen las principales estrategias y enfoques que caracterizan las acciones de cooperación para el desarrollo de Cruz Roja –sea ayuda humanitaria, rehabilitación o desarrollo– y aseguran su coherencia y viabilidad.

Las estrategias de intervención de Cruz Roja a. Desarrollo de las capacidades locales y "empoderamiento" b. Participación c. Enfoque comunitario d. Enfoque integral e. Enfoque de género f. Continuidad entre la emergencia, la rehabilitación y el desarrollo g. Autosuficiencia y efecto multiplicador h. Protección del medio ambiente y promoción del desarrollo sostenible i. Sensibilidad a los factores culturales A) Desarrollo de las capacidades locales y “empoderamiento” El fortalecimiento de las capacidades de las personas, las comunidades y las instituciones constituye el eje de la labor de desarrollo de la Cruz Roja y la Media Luna Roja. Este proceso se conoce como "empoderamiento" (empowerment), ya que contribuye a que las personas sean más fuertes y menos vulnerables, y dispongan de un mayor control sobre todo aquello que afecta a sus vidas. Este enfoque

es igualmente aplicable a la ayuda humanitaria y las actividades de socorros. Asegurando el fortalecimiento de las capacidades se evitará que las personas y las comunidades que participan en un proyecto o en una operación de ayuda humanitaria sean tratadas como receptores pasivos y dependientes, lo que, a la postre, agravará su vulnerabilidad.

¿Que es el "empoderamiento"?

Entendemos por "empoderamiento" (empowerment) el proceso por el que las personas, las organizaciones y los grupos que carecen de poder toman conciencia de las dinámicas de poder que afectan su contexto vital; obtienen los recursos y desarrollan las habilidades y la capacidad para ganar un grado de control razonable sobre sus vidas; ejercitan ese control sin limitar los derechos de otras personas, y apoyan el empoderamiento de otras personas de la comunidad1. Este enfoque asume que, a menudo, las situaciones de vulnerabilidad y la pobreza están causadas por situaciones de discriminación o por la exclusión de ciertos grupos de población –las mujeres, las minorías...– de los asuntos públicos y de los procesos de toma de decisiones. Cruz Roja y Media Luna Roja debe velar para que las acciones de cooperación para el desarrollo contribuyan realmente a fortalecer las capacidades de la población destinataria. Estas capacidades son de diversos tipos: recursos físicos y materiales, aptitudes sociales y organización comunitaria, y habilidades y conocimientos prácticos. En función de la situación y las necesidades, los programas y proyectos deberán facilitar el acceso a dichos recursos –proporcionando ayuda humanitaria o nutricional o impulsando proyectos productivos –, fomentar la organización de la comunidad y su participación en los asuntos públicos, y facilitar el acceso a la educación y el conocimiento mediante actividades de formación y capacitación. Desde esta perspectiva, los programas y proyectos de mayor interés son aquellos que integran todas estas dimensiones o varias de ellas, en lo que a veces se denomina el eje "producción–organización–educación" . Es el caso de los proyectos productivos que incorporan actividades de capacitación y comportan procesos de organización comunitaria, los cuales fortalecen la capacidad de la comunidad o de los grupos excluidos para incidir en los asuntos públicos. Las actividades de cooperación internacional de Cruz Roja, aunque comportan la transferencia de determinados recursos, técnicas o conocimientos, también deben basarse en el uso de los recursos, el saber y las aptitudes locales, contribuyendo a fortalecerlos y revalorizarlos. Incluso las personas más débiles y vulnerables de una comunidad disponen de recursos, aptitudes y conocimientos prácticos que, aun limitados, pueden ayudarles a valerse por sí mismas y ayudar a los demás, reduciendo la vulnerabilidad. Con la misma lógica, las intervenciones buscarán el apoyo y la colaboración de las asociaciones vecinales, de mujeres, de jóvenes y en general de todas las organizaciones que ya existen en la comunidad, siempre y cuando éstas no alienten o refuercen situaciones de discriminación. B) Participación La participación es un componente esencial del proceso de desarrollo de las capacidades o "empoderamiento". El fortalecimiento de las capacidades requiere que los beneficiarios participen plenamente en el proceso de desarrollo, y la participación no será real ni efectiva si no contribuye a ese resultado. Por esta razón, los beneficiarios potenciales de los programas y proyectos de cooperación para el desarrollo de Cruz Roja participarán en la planificación de los proyectos, a fin de que se respeten sus prioridades, así como en la ejecución, la gestión, la supervisión y la evaluación de los mismos. De esta forma también se asegura que desde el primer momento los sentirán como algo propio, y los apoyen una vez termine la intervención externa, facilitando su continuidad. En la actualidad hay amplio consenso sobre la importancia de la participación como condición necesaria del éxito de un proyecto de desarrollo.

Entendemos la participación como el proceso a través del cual las personas y comunidades con intereses legítimos en un proyecto influyen en las decisiones que les afectan, tanto en el proyecto mismo como en el entorno en el que éste se desenvuelve. No todos los proyectos requieren o condu-cen al mismo nivel de participación colectiva. En términos generales cabe identificar los siguientes niveles en el proceso de participación: - Acceso a la información relevante sobre el proyecto y cómo éste puede afectar a los participantes. - Proceso de consultas sobre los aspectos clave. - Toma de decisiones en las fase de diseño y ejecución del proyecto. - Intervención en la ejecución del mismo. - Intervención en la evaluación. Cruz Roja promueve preferentemente programas y proyectos de ámbito local, ya que, entre otras razones, la participación y la organización comunitaria es más factible en esa escala. C) Enfoque comunitario Cruz Roja apoya los programas y proyectos que responden a las demandas y necesidades de la Comunidad y, dentro de ésta, a las que afectan a los más vulnerables. A través del Análisis de Vulnerabilidad y Capacidad se intentará identificar los intereses, grupos y relaciones de poder existen-tes dentro de una comunidad, que a menudo silencian a los más vulnerables y ocultan situaciones de discriminación, desorganización y exclusión que en si mismas son causa de vulnerabilidad. Los programas y proyectos deben intentar; a partir de este análisis, superar las situaciones de exclusión y fortalecer la participación e influencia de los grupos excluidos, y no a aislarlos de su contexto social dentro del entorno "protector" del proyecto. Esto último ha ocurrido con muchos proyectos dirigidos a las mujeres, pero que al no abordar el conjunto de relaciones sociales de discriminación en las que estas se insertan, han terminado reforzando su situación de marginación. Optar por los más vulnerables dentro de una comunidad como “grupo objetivo” o “grupo meta” (target groups), atendiendo a sus demandas y necesidades específicas, no debe conducir a clasificar a los integrantes de la comunidad mediante categorías parciales, extrañas a su medio social, o ajenas a su identidad y su percepción de sí mismos. Establecer criterios de inclusión o exclusión en un proyecto, ajenos a la realidad de la población beneficiaria, en función de los intereses de una organización de desarrollo externa, puede dar lugar a divisiones o enfrentamientos, a aislar o estigmatizar a los participantes en los proyectos, atentando contra su dignidad o creando "ghettos". Sería el caso, por ejemplo, de un proyecto para personas afectadas por el sida en una comunidad aún dominada por actitudes discriminatorias hacia estas personas. A menudo, las categorías utilizadas por organizaciones externas al medio social en el que intervienen carecen de significado para las personas afectadas, no les identifica como grupo, y por ello no son la base de la acción colectiva o la participación que todo proyecto de desarrollo requiere para ser llevado a cabo. A la postre, ello impedirá que el proyecto pueda tener éxito. Por esta razón, determinados programas y proyectos de Cruz Roja integran las acciones dirigidas a los más vulnerables en el marco de programas de desarrollo más amplios, dirigidos al conjunto de la comunidad. D) Enfoque integral La ayuda humanitaria y las actividades de rehabilitación y desarrollo pueden tener diversas prioridades sectoriales: salud, nutrición vivienda, ingresos, empleo o derechos básicos. Son razones de eficacia, eficiencia e impacto las que aconsejan centrarse en un "sector" o, en otros términos, en una o varias dimensiones de la vulnerabilidad y la capacidad de personas y comunidades. Las actividades de socorro y desarrollo, sin embargo, están centradas en seres humanos cuya realidad no puede ser reducida a una u otra dimensión de su existencia, ya que todos estos aspectos las afectan de forma interdependiente. Las condiciones de salud, por ejemplo, dependen del nivel de

educación, la nutrición, el nivel de renta, la calidad de los empleos, la estructura social y las formas de organización comunitaria. Enfrentarse a la realidad de vulnerabilidad de una comunidad exige, a menudo, contar con un enfoque integral que responda a esta realidad interdependiente. Cruz Roja alienta y promueve proyectos de carácter integral, que reflejen esa interdependencia contemplando simultáneamente diversos ámbitos o "sectores" de cooperación, buscando sinergías y un mayor impacto en términos de reducción de la vulnerabilidad. E) Enfoque de género En las décadas de los sesenta y setenta las políticas de desarrollo se basaban en el supuesto de que la pobreza era un todo homogéneo, y que el crecimiento económico contribuiría a reducirla de forma relativamente automática y uniforme. La práctica ha demostrado, sin embargo, que estos supuestos eran erróneos. El crecimiento no se tradujo en desarrollo, y el reparto de sus costes y beneficios fue muy desigual, dejando al margen a amplios grupos de población. Las acciones de cooperación para el desarrollo tuvieron efectos similares, en gran medida debido a que éstas se diseñaron sin tener en cuenta las diferencias sociales –de género, clase, religión o etnia– existentes en las comunidades y poblaciones en las que se aplicaban. El principal grupo afectado por estos procesos de exclusión han sido las mujeres. Todas las evidencias señalan que los proyectos de desarrollo han beneficiado a los hombres en mayor medida y, a veces, a expensas de las mujeres. Las mujeres han tenido mucho menos acceso a la tecnología y al crédito y muestran tasas de abandono de la escuela muy superiores. La asistencia externa ha alentado cultivos de renta para la exportación –en gran medida el dominio de agricultores varones– a expensas de los cultivos alimentarios para el mercado interno, en muchos lugares responsabilidad de las mujeres. Este patrón de desigualdad se reproduce dentro de los hogares: cuando los recursos son más escasos –por ejemplo, en épocas de recesión económica o como consecuencia de las políticas de ajuste estructural– los mujeres son las primeras en abandonar la escuela. Este tipo de comporta-miento se ha registrado en situaciones de emergencia, en las que los miem bros varones de la familia reciben, si no se adoptan medidas para contrarresto río, una parte proporcionalmente superior de los alimentos distribuidos. El resultado ha sido el proceso, observable en muchos países en desarrollo, que algunos analistas han denominado "la feminización de la pobreza". Durante lo década de los setenta y ochenta, ante estas evidencias, se adoptó el enfoque de "mujer y desarrollo" (Women in Development o WID), que insistía en lo participación de los mujeres en el proceso de planificación y en la toma de decisiones, en un mejor conocimiento de lo situación de lo mujer –a través, por ejemplo, de indicadores económicos y sociales desagregados por sexos– y en lo formulación de proyectos que atendieran necesidades y problemáticas propias de los mujeres. Gran parte de los aportaciones de este enfoque siguen siendo válidas. Los "proyectos para mujeres", sin embargo, suelen desconocer las relaciones sociales que determinan lo situación desfavorable de la mujer, y a menudo contribuían o marginalizarla o aumentaban su carga de trabajo, empeorando su situación. Frente o estas limitaciones se ha extendido el "enfoque de género", que presta atención a las circunstancias específicas de hombres y mujeres, a las relaciones de poder que se establecen entre ambos, y a los roles económicos y sociales que juegan unos y otros. El enfoque de género se basa en la aplicación de métodos de análisis y de políticos sensibles a las diferencias de género a todas las acciones de desarrollo, estén dirigidas a hombres, a mujeres, o a ambos. El enfoque de género porte del supuesto de que estos roles y relaciones son en gran medido una construcción social, por lo tanto contingente y susceptible de ser modificada. Las acciones de cooperación paro el desarrollo de Cruz Roja se realizan con una perspectiva de género. Los programas y proyectos se diseñan teniendo en cuenta las circunstancias diferenciadas de hombres y mujeres, los roles respectivos y las relaciones entre ambos, para evitar reforzar situa-ciones de discriminación que son en sí mismas un factor de vulnerabilidad, y promover una

participación igualitaria en el proceso de desarrollo. Este enfoque afecta por igual a la ayuda humanitaria, a las actividades de rehabilitación y reconstrucción, y a la cooperación para el desarrollo. Se prestará atención a las circunstancias específicas de hombres y mujeres en todas las etapas de la planificación de las actividades de cooperación: en el Análisis de Vulnerabilidad y Capacidad, en la identificación de beneficiarios, en la formulación de objetivos y resultados de los proyectos, y en el diseño de las actividades y resultados. En la medida en que estén disponibles, se utilizarán indicadores sensibles al género en todas los fases del ciclo del proyecto, desde la identificación y la planificación a la evaluación. Los proyectos contarán con una valoración del impacto de género, con el fin de determinar antes de ser llevados a la práctica que, cuanto menos, beneficiarán igualmente a mujeres y hombres, y que no tendrán efectos negativos en las relaciones de género y, particularmente, en las situaciones de discriminación que afectan a la mujer. Siempre que sea necesario, los programas y proyectos incorporarán medidas de acción positiva en favor de las mujeres, estimulando su participación y alentando iniciativas para mejorar su situación y promover sus derechos. Los proyectos asegurarán el acceso de las mujeres –cuando sea necesario, de forma independiente– a los recursos –alimentos, agua, refugio, bienes de socorro, herramientas, crédito...– a los servicios clave –salud, educación...–, al empleo, al ejercicio de los derechos básicos, y a la participación en los procesos de toma de decisiones. En situaciones de emergencia, se considerarán las especiales necesidades de protección y asistencia de las mujeres, y se adoptarán las medidas necesarias para que éstas sean cubiertas. Con este objetivo, Cruz Roja también impulsa proyectos específicamente orientados a las mujeres y a los problemas que les afectan en campos como la salud reproductiva, la violencia doméstica, la violencia sexual, los embarazos en adolescentes, el acceso a la educación, la formación ocupacional y el acceso al empleo. En el ámbito del desarrollo ins titucional, los programas y proyectos de cooperación de Cruz Roja deben alentar la participación igualitaria del voluntariado y el personal remunerado de ambos sexos en todo tipo de actividades, contribuyendo a superar formas tradicionales de división de tareas en función del sexo. Asimismo, promueven una mayor participación y presencia de la mujer en posiciones de liderazgo en los diferentes niveles y órganos de gobierno de las Sociedades Nacionales donde las mujeres no están representadas de forma equitativa. F) Continuidad entre la emergencia, la rehabilitación y el desarrollo Tal y como señalamos anteriormente, la proliferación y permanencia de los conflictos y las situaciones de emergencia, su creciente complejidad y el mayor número de víctimas que están produciendo exigen a las activi dades de cooperación un nuevo marco conceptual, en el que la prevención de conflictos, la ayuda humanitaria, la rehabilitación y el desarrollo forman parte de un continuum operacional en el que las líneas divisorias son muy imprecisas, y en el que ya no caben actuaciones aisladas entre sí. Las actividades de ayuda humanitaria, rehabilitación y desarrollo deben ser vistas como fases de un mismo proceso de reducción de la vulnerabilidad y fortalecimiento de la capacidad de las personas y comunidades afectadas por un desastre o por una situación de emergencia, expuestas al riesgo de que tales situaciones puedan producirse y, en general, en situación de mayor vulnerabilidad. La ayuda humanitaria de Cruz Roja, por esta razón, tiende a apoyar y fortalecer las capacidades locales y no a sustituirlas, evita crear situaciones de dependencia, y adopta un enfoque de largo plazo que incluye la planificación y ejecución de actividades de rehabilitación y reconstrucción una vez se ha superado la fase de emergencia. ¿Qué entendemos por rehabilitación y reconstrucción?

La rehabilitación comprende las acciones realizadas después de un desastre para restablecer el funcionamiento de los servicios esenciales, apoyar los esfuerzos de las víctimas para reparar por sus propios medios los daños materiales y las instalaciones comunitarias, reanudar las actividades económicas y proporcionar la ayuda necesaria para el bienestar psicológico y social de los supervivientes. Si bien en un principio se centra en la capacitación de la población afectada para que pueda reanudar una vida más o menos normal –como antes de ocurrir el desastre–, la rehabilitación tenderá siempre a reducir la vulnerabilidad y mejorar las condiciones de vida. Puede considerarse una fase de transición entre el socorro inmediato y la continuación del proceso de desarrollo. La reconstrucción es parte de la rehabilitación. Se define como la sustitución o reparación de los edificios, la infraestructura la maquinaria y el equipo que resultaron destruidos o dañados en un desastre. Las actividades de reconstrucción deben integrarse en los planes de desarrollo a largo plazo y tener en cuento los riesgos de futuros desastres y las posibilidades de reducirlos tomando los medidos adecuados. Los servicios y construcciones que resultaron dañados pueden reconstruirse de otra forma y en otros lugares con ese objetivo. Los programas de rehabilitación y reconstrucción, desde la perspectiva de Cruz Roja, no son sólo un medio de sustituir los bienes materiales. Se planean de tal forma que fortalecen los sistemas administrativos, social y económico de las comunidades afectadas y permiten a la población afectada superar por sí misma la situación, que contribuyen en mayor medido a aumentarlas capacidades de las personas para ser autosuficientes y valerse por sí mismas, utilizando al máximo los recursos y capacidades locales, y que por esta razón son el punto de partida de un proceso de desarrollo. En este sentido, los ámbitos prioritarios de acción son los siguientes: - El restablecimiento de los servicios básicos de salud primaria mediante la reconstrucción y abastecimiento de centros de salud primaria, las actividades de prevención y vigilancia epidemiológica, y el apoyo psicosocial a los damnificados. - La prevención y la reducción de la desnutrición, promoviendo el restablecimiento de autosuficiencia alimentaria a través de la recuperación de la producción y de los mercados locales, reduciendo al mínimo la distribución de ayuda alimentario procedente del exterior. - El abastecimiento de agua y saneamiento, mediante el tratamiento y la distribución de agua potable y el control y prevención de las enfermedades transmisibles por vía hídrico. La reconstrucción de la infraestructura de agua y saneamiento compete, en principio, a las autoridades públicos, y salvo circunstancias muy concretas, o en el caso de infraestructuras locales de pequeña escala, Cruz Roja no suele apoyar este tipo de acciones. - La reconstrucción de viviendas: Cruz Roja apoyo programas de reconstrucción que se basan en la participación de los beneficiarios, respetan el patrón de hábitat, las tradiciones urbanísticos y arquitectónicas de éstos, y hacen uso intensivo de recursos locales. Las situaciones de emergencia pueden poner de manifiesto las necesidades de fortalecimiento de las Sociedades Nacionales, dando inicio a acciones o programas de desarrollo institucional, que pueden traducirse en actividades de fortalecimiento organizativo que se inscribirán en el marco general de las actividades de rehabilitación y desarrollo llevadas a cabo desde las Sociedades Nacionales. Cruz Roja, finalmente, presta atención en su cooperación al desarrollo a los procesos de paz, una vez que el conflicto ha terminado, en ámbitos como la reconstrucción de la infraestructura social, la seguridad alimentario, la reintegración de poblaciones desarraigadas y la desmovilización y reinserción socio–laboral de los ex–combatientes. G) Autosuficiencia y efecto multiplicador

Los programas de cooperación para el desarrollo impulsados por Cruz Roja deberán ser sostenibles a largo plazo y proporcionar mejoras duraderas. Se planificarán y gestionarán de forma que puedan ser sostenidos a largo plazo por la Sociedad Nacional Operante y, en su caso, por la comunidad, sin que éstas dependan permanentemente de la ayuda externa. Los proyectos de Cruz Roja contemplan los costes de operación y mantenimiento y los mecanismos de financiación futura de los programas y servicios, partiendo de los correspondientes estudios de viabilidad económica. Se desalentará o desestimará lo puesta en marcha de programas y servicios que, según dichos estudios, excedan los posibilidades de sostenimiento de la Sociedad Nacional Operante y de sus filiales locales . Los proyectos de cooperación para el desarrollo de Cruz Roja deben utilizar, en la medida de lo posible, tecnología y recursos disponibles en el medio local, y aportan la capacitación y los recursos necesarios poro asegurar la gestión de los mismos por parte de la comunidad y/o de la Sociedad Nacional Operante una vez el proyecto ha terminado, de forma que ésta pueda continuar sin necesidad de contar con apoyos externos. H) Protección del medio ambiente y promoción del desarrollo sostenible Como señaló el "Informe Brundtland" de 1986, el proceso de desarrollo, para ser merecedor de tal nombre, debe ser sostenible; esto es, "…satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades ".2 El "Informe Brundtland" y lo Conferencio de Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo –la "Cumbre de la Tierra" celebrada en Río de Janeiro en 1992– han señalado a la desigualdad y a la pobreza como las principales causas de los procesos de deterioro ambiental. Desigualdad en los patrones y niveles de consumo entre el Norte y el Sur; y depredación de los recursos asociada a la pobreza en el Sur. No habrá desarrollo sostenible sin enfrentarse a estos problemas. Cruz Roja comparte los principios, metas y estrategias de la "Agenda 21" acordada en la "Cumbre de la Tierra". Cruz Roja, por lo tanto, no es ajena a los problemas ambientales globales –desertificación, calentamiento global...– y a los efectos en el medio ambiente de un patrón de relaciones Norte–Sur –deuda, comercio, ajuste estructural...– que profundiza la desigualdad, y a ellos les destina atención en sus actividades de educación para el desarrollo y sensibilización social. Sin embargo, como organización centrada en la ayuda humanitaria y en la cooperación al desarrollo, Cruz Roja concentro su atención en la dimensión ambiental de los desastres y las emergencias y de los proyectos de desarrollo de escala local. Lo protección y la mejora del medio ambiente y la promoción de un desarrollo sostenible son componentes básicos de la concepción de desarrollo de Cruz Roja. El deterioro del medio ambiente suele ser un componente crítico de la vulnerabilidad, y los desastres pueden tener causas ambientales o sus efectos pueden agravarse por estas mismas causas. Los proyectos de desarrollo deben contar con una detallada evaluación de impacto ambiental (EIA), para evitar que afecten negativamente al medio ambiente y de esta forma hacer más vulnerable a la población actual y a las generaciones futuras. Las actividades de conservación y mejora del medio ambiente y de promoción del desarrollo sostenible emprendidas por Cruz Roja se inscriben plenamente en sus ámbitos prioritarios de acción: i) Las actividades de reforestación, de conservación de suelos y pastizales y de promoción de cultivos ecológicamente sostenibles son un componente esencial de los proyectos de prevención de desastres causados o agravados por factores ambientales como inundaciones, avalanchas, sequías y hambrunas.

ii) La construcción de pequeños instalaciones de agua potable y saneamiento y las campañas de salud pública dirigidas al conjunto de la población son elementos básicos de las actividades de salud

primaria orientadas a la mejora de la salubridad y a la lucha contra los enfermedades infecciosas asociados a la contaminación ambiental. Las actividades de educación para la salud integran, de esta forma, elementos de la educación ambiental. iii) Los programas de desarrollo de la comunidad integran a menudo actividades de conservación de los recursos, promoviendo un uso más racional y eficiente de los mismos, el uso de fuentes de energía alternativas, y la creación de nuevas actividades económicas que permitan reducir la fuerte presión sobre los recursos naturales que existe en muchas sociedades de países en desarrollo. En estrecha colaboración con las Sociedades Nacionales Operantes, Cruz Roja Española integra el factor ambiental en la planificación de las actividades de cooperación internacional, evaluando el impacto ambiental de sus proyectos, adoptando las medidas necesarias para evitar o minimizar el posible efecto negativo de las mismas, y enfrentando los problemas ambientales que son causa de vulnerabilidad. I) Sensibilidad a los factores culturales

La cultura es un factor clave en el desarrollo, pero sus efectos pueden ser de muy distinto signo. La cultura puede facilitar la cohesión social, cimentar redes de solidaridad y ser un componente esencial de las capacidades humanas para enfrentarse a situaciones de riesgo y llevar vidas más plenas y productivas. Pero las diferencias culturales, junto con lo religión o las diferencias étnicas, también pueden ser origen de situaciones de discriminación que atentan contra la dignidad de las personas e incrementan su vulnerabilidad, y ser motivo de división, enfrentamientos e incluso de conflictos armados. Las actividades de socorro y de desarrollo de Cruz Roja se planifican y ejecutan examinando los factores culturales, étnicos y religiosos y su influencia en la identidad de las personas y las comunidades, en la organización familiar y la estructura social, en los sistemas productivos y los hábitos de salud y nutrición, entro otros factores relevantes en toda operación de socorros, de rehabilitación y de desarrollo. La comprensión y la toma de conciencia de las diferencias culturales es la condición necesaria para que las actividades de cooperación para el desarrollo de Cruz Roja eviten trasladar las concepciones, visiones y formas de actuación del mundo industrializado o, en general, del mundo occidental, y respeten las tradiciones, costumbres, hábitos y formas de organización social de las comunidades y las personas que participan en dichas actividades, y promuevan aquellos valores y conocimientos de la cultura local que puedan contribuir positivamente al proceso de desarrollo –medicina tradicional, arquitectura popular; formas de propiedad o trabajo comunitario…–, contribuyendo a mejorarlos a partir de técnicas y conocimientos modernos. Cruz Roja, asimismo, debe evitar que sus programas y proyectos refuercen situaciones de discriminación, exclusión y vulnerabilidad que, aunque sean toleradas y aprobadas culturalmente, sean contrarias a los Principios y los valores humanitarios de Cruz Roja y a la dignidad de las personas. Las actividades de cooperación para el desarrollo de Cruz Roja proporcionan apoyo específico a los grupos y personas vulnerables que experimentan estas situaciones, y median en favor de su dignidad humana y sus derechos básicos. 1. Definición de E. H. McWhirter en "Empowerment in counselling", en Jaurnal of Counselling and Development 69, 1991, pp. 222-227. 2. Comisión Internacional de Medio Ambiente y Desarrollo (Comisión Brundtland). Nuestro Futura común (El Informe Brundtland). Madrid: Alianza, 1988.

CAPÍTULO 5

La cooperación al desarrollo en el seno del Movimiento Internacional de Cruz Roja y Media Luna Roja

5.1. El papel del los distintos componentes del Movimiento Internacional de Cruz Roja y Media Luna Roja Los tres principales componentes del Movimiento Internacional de Cruz Roja son las Sociedades Nacionales, la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja y el Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR). Cada uno de ellos tiene responsabilidades y ámbitos de actuación diferenciados, pero confluentes e interdependientes.

Las esferas de actuación de Cruz Roja

Actuación en tiempo de paz. Actuación en tiempo de guerra, en situaciones de conflicto armado o ante conmociones o disturbios internos.

En todos estos casos, Cruz Roja actúa para mejorar la situación de los más vulnerables y proteger y prestar asistencia a las víctimas, velando para que se respeten sus derechos y se reconozca su dignidad humana.

5.2. La Federación Internacional Representa a todas las Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. Tiene la misión de mejorar la situación de las personas más vulnerables. Actúa en respuesta ante los desastres naturales, realiza actividades de socorro fuera de las zonas de conflicto, lleva a cabo programas de cooperación al desarrollo, apoya a las Sociedades Nacionales y actúa como su portavoz en el plano internacional. La Federación define sus metas a través de un Plan Estratégico decenal. Además de fac ilitar el desarrollo de las Sociedades Nacionales, toma iniciativas y promueve esfuerzos para la cooperación al desarrollo. Para ello realiza las siguientes actividades: – Coordina la cooperación entre Sociedades Nacionales. – Realiza una función dinámica de orientación. – Contribuye al diálogo entre las Sociedades Nacionales que se encuentran trabajando en la misma área. La misión de la Federación para el decenio de los noventa es mejorar la situación de los más vulnerables, a través de programas de salud primaria, de bienestar social y de preparación ante desastres.

5.3. El Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR) Es una asociación privada, neutral, autónoma e independiente. Su sede está en Ginebra; tiene nacionalidad suiza, pero sus funciones son internacionales. Su campo de acción son los conflictos internacionales y no internacionales y los disturbios internos, basándose para ello en el Derecho Internacional Humanitario, en los Principios Fundamentales y en el derecho de iniciativa que le otorgan los Convenios de Ginebra de 1949 y sus Protocolos Adicionales I y II de 1977.

Los objetivos del CICR, según estos instrumentos, son proteger y asistir a las víctimas de los conflictos armados –protección de prisioneros, búsquedas, asistencia sanitaria, ayuda humanitaria– y desarrollar, difundir y defender el Derecho Internacional Humanitario.

En situaciones de conflicto, el Comité Internacional de Cruz Roja realiza, entre otras, las siguientes actividades. • Apoya el desarrollo institucional de las Sociedades Nacionales, reforzando sus capacidades, medios e infraestructura para prepararlas para tiempos de conflicto, en ámbitos como el Derecho internacional Humanitario, los Principios de la Institución, o la preservación y uso del emblema entre otros. • Presta su asistencia jurídica y técnica para la creación de nuevas Sociedades Nacionales. Cuando la situación que dio origen a la intervención del Comité ha cesado, éste se retira, pudiendo quedar algunos de los programas y servicios del Comité en manos de la Federación y/o de la propia Sociedad Nacional. 5.4. Las Sociedades Nacionales de Cruz Roja y Media Luna Roja Son las Sociedades de Cruz Roja o de la Media Luna Roja creadas en cada país. Actualmente existen más de 170 Sociedades Nacionales. Cada Sociedad Nacional es responsable de su propio desarrollo; son ellas los únicas con autoridad en cuanto a las actividades de desarrollo que se lleven o cabo en sus respectivos países. En el ámbito de la cooperación al desarrollo, los Sociedades Nacionales que operan en su propio país se denominan Sociedades Nacionales Operantes (ver glosario). En el ámbito de la cooperación para el desarrollo, las Sociedades Nacionales Operantes deberán encargarse de recabar fondos para el desarrollo, de preparar marcos de referencia para la cooperación, y de mantener informadas a otras Sociedades Nacionales Participantes (ver glosario) y a la Federación de la asistencia que se desee obtener; así como de la que se haya recibido y de la forma en que se haya utilizado.

Sociedad Nacional Operante

Sociedad Nacional Participante

Sociedad Nacional de lo Cruz Roja constituida en un país que para llevar a cabo su mandato humanitario puede recibir asistencia para el desarrollo.

Sociedad Nacional de otro país que apoya a una Sociedad Nacional proporcionando asistencia para el desarrollo.

A pesar de que lo responsabilidad operacional compete a las Sociedades Nacionales de cada país, las Sociedades Nacionales de otros países pueden apoyar determinados programas o proyectos a través de acciones de cooperación al desarrollo. Estos proyectos apoyados desde el exterior deberán coincidir con los objetivos y estrategias del Plan de desarrollo de lo Sociedad Nacional Operante. Las Sociedades Nacionales Participantes pueden contribuir a los programas de desarrollo de las Sociedades Nacionales Operantes (ver glosario) mediante el suministro de fondos, material, equipo, formación y asistencia técnica. Toda contribución sustancial destinada a la asistencia para el desarrollo deberá estar claramente vinculada a los sectores prioritarios contemplados en el Plan de desarrollo de la Sociedad Nacional Operante y habrá de adaptarse a su "Marco de Referencia para la cooperación en materia de desarrollo" (ver glosario). En los "contratos para desarrollo" (ver glosario) se especificará el apoyo financiero y material, así como los cuestiones relativas a los delegados/as. En el ámbito de Cruz Roja, para que las Sociedades Nacionales obtengan resultados efectivos se necesita una planificac ión global a largo plazo. Toda Sociedad Nacional deberá tener un Plan de Desarrollo que atienda a las necesidades prioritarias y concuerde con su cometido y con el Plan Estratégico de la Federación. En él se

indicarán los objetivos principales, las estrategias y las prioridades para el periodo que abarque el Plan. Comprenderá todas las actividades de la Sociedad Nacional en curso y previstas. El Plan de desarrollo deberá ser descriptivo y detallado desde el punto de vista cuantitativo ,y se reflejará en un presupuesto y un plan de financiación. Habrán de establecerse sistemas para velar por la revisión, la actualización periódica y la evaluación del Plan. Las posibilidades de acción en cooperación internacional se centran en torno a los programas establecidos por la Federación y par Cruz Roja Española. 5.5. Principios y normas de cooperación en materia de desarrollo. Los llamamientos de socorro y el "Libro de desarrollo" En el punto anterior veíamos cómo en el Movimiento Internacional de Cruz Roja y Media Luna Roja, cada Sociedad Nacional es la responsable en su país de su propio desarrollo; siendo la ayuda externa, financiero y de delegados/as, un complemento a los recursos locales. Los principios y normas generales que regulan la cooperación al desarrollo son: • Cada Sociedad Nacional es responsable de todas las actividades de Cruz Roja en su país. • La ayuda externa complementa, y no sustituye, los recursos locales. • La ayuda al desarrollo apoya los prioridades de la Sociedad Nacional y no debe responder a prioridades externas. • La Federación facilita las relaciones entre Sociedades Nacionales, contribuyendo a coordinar la ayuda externa. • Los Delegados/as complementan (y no sustituyen) a los cuadros locales. Las actividades de cooperación internacional no pueden ser llevadas a cabo aisladamente. Deben ser coherentes con los siguientes instrumentos: • El Plan de Desarrollo de la propia Sociedad Nacional Operante, que define las prioridades y las estrategias de dicha Sociedad Nacional. • Las propuestas de programas/proyectos formulados por la Sociedad Nacional Operante. • Los contratos, protocolos y/o acuerdos de entendimiento que regulan las relaciones entre Sociedades Nacionales Operantes y Sociedades Nacionales Participantes y, en su caso, la Federación y/o el CICR. En la práctica, si una Sociedad Nacional Operante (SNO) desea contar con el apoyo de una Sociedad Nacional Participante (SNP), sea en situaciones de emergencia o en el marco de los esfuerzos de desarrollo, ¿Cómo puede hacerlo? • Emitiendo un Llamamiento (ver glosario) a través de la Federación Internacional de Cruz Roja. • Planteando sus necesidades generales de desarrollo o través del "Libro de Desarrollo" (Development Book), elaborado por la Federación. • Solicitando apoyo directo a una Sociedad Nacional Participante, con o sin la colaboración de las Delegaciones Regionales. Los criterios generales para establecer prioridades de acción son los siguientes:

• Las ventajas comparativas que la Sociedad Nacional tenga en comparación con otros actores. • Las necesidades concretas del entorno local o nacional, en función del análisis de vulnerabilidad. • Los políticos, planes y estrategias de la Federación y de lo propia Sociedad Nacional definidas en su Plan de Desarrollo. • La búsqueda de un equilibrio justo entre los campos de actividad. • La prioridad a las actividades que se refuercen mutuamente, generando sinergias que favorezcan la eficacia y la eficiencia.

COOPERACIÓN PARA EL DESARROLLO

PROYECTOS BILATERALES

S.N. PARTICIPANTE

PROYECTOS MULTILATERALES SS.NN. PARTICIPANTES-

CONSORCIOS

PROYECTOS “MULTIBILATERALES” SS.NN.

PARTICIPANTES FEDERACIÓN – S.N.

OPERANTE .

SOCIEDAD NACIONAL OPERANTE PLAN DE DESARROLLO

Identificación de necesidades del país.

Evaluación de la capacidad. Metas y prioridades.

Formulación.

DELEGACIÓN REGIONAL DE LA FEDERACIÓN Apoyo a la formulación de Planes de Desarrollo.

Identificación de proyectos prioritarios.

SECRETARIADO DE LA FEDERACIÓN Elaboración del LIBRO DE DESARROLLO.

Departamento geográfico/operacional.

SOCIEDAD NACIONAL PARTICIPANTE Prioridades geográficas y sectoriales

Cartera de proyectos. (C.R.E.).

FILIALES DE LA SOCIEDAD NACIONAL PARTICIPANTE Financiación gubernamental, regional o local; o de organizaciones internacionales.

Gestión. Seguimiento. Evaluación

5.6. Los Llamamientos de Socorro y las propuestas de trabajo del "Libro de Desarrollo"

Los Llamamientos de Socorro son el sistema característico de apoyo mutuo entre Sociedades Nacionales a través del cual se pone en práctica el carácter de "red" internacional del Movimiento Internacional de Cruz Roja y de la Media Luna Roja. Los Llamamientos de Socorro son lanzados en situaciones de desastre o conflicto que sobrepasan las capacidades y recursos de una Sociedad Nacional. La Federación, el Comité Internacional de Cruz Roja, los propias Sociedades Nacionales y las Delegaciones Regionales sobre el terreno evalúan necesidades y formulan los Planes de Acción para la asistencia a los beneficiarios: • Informando sobre la situación en la zona de intervención. • Identificando y priorizando las necesidades. • Definiendo y valorando los recursos humanos, económicos y materiales requeridos. • ... y aportando las fórmulas de cobertura de esas necesidades. ¿Cuales son las funciones de cada uno? Los llamamientos de asistencia internacional proceden de: • El Comité Internacional de Cruz Roja, para países en situaciones de conflicto bélico. • La Federación Internacional, para situaciones de desastres fuera de las zonas de conflicto y para intervenciones de desarrollo. • Las propias Sociedades Nacionales, para programas de asistencia humanitaria. Las respuestas a los Llamamientos proceden de las Sociedades Nacionales Participantes, que contribuyen de acuerdo con sus posibilidades y criterios a brindar ayuda en metálico, en especie, o en personal. Estas contribuciones están financiadas con recursos propios y/o de donantes externos, públicos y privados. La ejecución de las actividades contempladas en los Llamamientos puede hacerse de distintas formas: • A través de la Federación, que dirige y/o apoya la ejecución de la operación de ayuda por parte de la Sociedad Nacional Operante. • A través del Comité Internacional, que ejecuta directamente sus operaciones de protección y asistencia a las víctimas con la colaboración de la Sociedad Nacional del país en el que se desarrolle. • A través de la Sociedad Nacional Operante, que ejecuta sus programas con el apoyo bilateral de una o varias Sociedades Nacionales Participantes y/o de la Delegación Regional de la Federación. Entre 1989 y 1995 hubo Llamamientos de Desarrollo; desde el ejercicio 1996-97, la Federación ha cambiado el sistema para promover la cooperación al desarrollo entre las Sociedades Nacionales. El hasta entonces denominado "Llamamiento de desarrollo" ha sido sustituido por la publicación "Libro de desarrollo" (The Development Book). El Libro de Desarrollo contiene los perfiles de unas noventa Sociedades Nacionales para los que la Federación está buscando asistencia externa en cualquiera de sus formas. Dichos perfiles están basados en las "características de una Sociedad Nacional que funciona bien" (ver glosario) definidas

por la Federación en su Programa de Desarrollo Institucional. Estas características cubren todos los aspectos de la Sociedad Nacional, desde sus fundamentos, a su capacidad y su rendimiento. La información de calidad sobre todas las necesidades de desarrollo de una Sociedad Nacional que demanda ayuda externa es un requisito esencial para la cooperación con esas Sociedad Nacional. Comprender una Sociedad Nacional de esta forma es especialmente útil en una perspectiva de desarrollo ya que pone de relieve que las Sociedades Nacionales tienen distintas capacidades y necesidades en cada sector; y que así debe ser entendido por las Sociedades Nacionales que vayan a prestar su apoyo externo.

5.7. Llamamientos de Socorro Las Sociedades Nacionales de Cruz Roja y de la Media Luna Roja, la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, o el Comité Internacional de la Cruz Roja, evalúan necesidades y formulan los Planes de Acción para la asistencia a las víctimas.

CAPÍTULO 6 Identificación y planificación de proyectos de cooperación al desarrollo 6.1. Planificación estratégica y planificación por proyectos: dos enfoques complementarios Este manual se basa en el supuesto de que las intervenciones en el campo de la cooperación internacional exigen un marco de planificación que permita alcanzar la máxima eficacia partiendo de recursos escasos, que deben ser asignados de la forma más eficiente posible. En este contexto, entendemos por planificación el proceso sistemático de identificación y selección de alternativas posibles de acción partiendo de recursos limitados, en un lugar y un espacio de tiempo dado. Existen distintos niveles de planificación que se complementan entre si. El nivel básico de planificación se basa en los proyectos de desarrollo. Los proyectos de socorro y de desarrollo son los instrumentos a través de los cuales realizamos intervenciones planificadas para prestar asistencia y promover el desarrollo, incidiendo en las realidades que determinan las condiciones de vulnerabilidad que afectan o los seres humanos. Debido o este carácter instrumental, los proyectos definen metas, objetivos, calendarios y presupuestos concretos.

¿Que entendemos por proyecto? Un proyecto es un proceso puesto en marcha para lograr un cam bio cualitativo y/o cuantitativo en una situación. Supone una inversión de recursos conforme a un presupuesto dado, efectuada para alcan-zar unos objetivos concretos, en un periodo de tiempo determinado, mediante actividades coordinadas y bajo una unidad de gerencia. En la medida que los proyectos tienen un principio y un final definidos de antemano, y establecen con cierta precisión y detalle las actividades a realizar y el monto de recursos a invertir, suelen ser el instrumento de intervención más importante de las organizaciones que, como Cruz Roja, intervienen en el campo del desarrollo. Los proyectos, sin embargo, tienen algunas limitaciones de las que es necesario ser consciente para evitar visiones reduccionistas. Los proyectos pueden ser vehículos, instrumentos o catalizadores del desarrollo, pero el desarrollo no depende sólo de ellos. El desarrollo es un proceso en el que inciden múltiples variables sociales, políticas, económicas y culturales. Por esta razón, los proyectos no han de ser vistos como unidades cerradas ni como un fin en sí mismos. Los proyectos deben insertarse en un contexto más amplio, tener en cuenta las dinámicas de cambio que están actuando en una sociedad o en una comunidad, e interactuar con ellas.

Dado que los problemas de la vulnerabilidad humana tienen causas muy diversas e interrelacionadas, y que el proceso de desarrollo depende de variables muy diversas, no podríamos pretender incidir de forma efectiva en estas realidades a partir de proyectos aislados entre sí. Los proyectos deberán ser actividades inscritas en una lógica y un enfoque más global. Por esta razón, a efectos de planificación podemos establecer grupos de proyectos interrelacionados entre sí para un sector, una zona o un problema concreto. Estas agrupaciones de proyectos se denominan programas. Varios programas componen un plan. Los programas y los planes no son una simple agregación de proyectos con una temática común. Son un sistema organizado de intervenciones que interactúan y se refuerzan entre sí con un enfoque integral. Los objetivos de los proyectos deberán contribuir a alcanzar los objetivos de desarrollo más globales, definidos a nivel de programa, y objetivos de carácter estratégico, definidos para un plan de desarrollo. Las limitaciones de los proyectos son aún mayores si estos se llevan a cabo agentes externos a la realidad en la que se está interviniendo. Si el proyecto sólo responde a los intereses y motivaciones del agente externo y no de las comunidades afectadas, y si el proyecto no está inserto dentro de los programas y los planes de desarrollo que llevan a cabo las organizaciones y las comunidades locales, se tratará de experiencias aisladas que probablemente no van a ser efectivas ni van a tener continuidad. Lamentablemente, esta ha sido una realidad muy frecuente en el mundo de la cooperación al desarrollo. Cruz Roja, como otras muchas organizaciones comprometidas con el desarrollo, ya ha abandonado el enfoque de proyectos. Desde 1980, la Federación cuenta con un Plan Estratégico que establece las grandes orientaciones y objetivos de trabajo a nivel de Federación. Según establece la Política de Desarrollo de la Federación, la Sociedad Nacional que opera en cada país también tiene que formular un Plan de Desarrollo nacional (ver glosario) en el que se establecen con claridad sus prioridades de acción en relación a las situaciones específicas de vulnerabilidad que existen en ese territorio, partiendo del Análisis de Vulnerabilidad y Capacidad y del análisis institucional de la propia Sociedad Nacional (que se describen en Capítulos posteriores de este manual).

Planes de desarrollo de las Sociedades Nacionales « Toda Sociedad Nacional deberá tener un Plan general en materia de desarrollo que atienda a las necesidades prioritarias y concuerde con el cometido de la Sociedad y con los planes estratégicos de la Federación (...) en él se indicarán los objetivos principales, las estrategias y las prioridades para el periodo que abarque el Plan. Comprenderá todas las actividades de la S.N. en curso y previstas (...) Sus objetivos y tareas deberán guardar consonancia con el Plan Estratégico de Trabajo de la Federación hasta donde sea posible. El Plan de Desarrollo deberá ser descriptivo y detallado desde el punto de vista cuantitativo, y se reflejará en un presupuesto y un plan de Financiación. Habrán de establecerse sistemas para velar por la revisión y la actualización periódica del Plan». Política de desarrollo de la Cruz Roja y la Media Luna Roja, aprobada por la X Asamblea General, Ginebra, noviembre de 1995, y Directrices relativas a la Política de Desarrollo de la Cruz Roja y la Media Luna Roja, aprobadas por el Secretario General de la Federación en febrero de 1996. Los Planes de Desarrollo tendrán diversos programas según las áreas prioritarias de intervención, y estos, a su vez, estarán compuestos por una serie de proyectos. Las Sociedades Nacionales que deseen participar en el esfuerzo de desarrollo de una Sociedad Nacional Operante podrán apoyar algunos de los proyectos que se encuadran dentro de esa Plan, pero no sería oportuno ni eficaz impulsar proyectos aislados que tienen nada o muy poco que ver con el mismo. Si ese Plan de Desarrollo de la Sociedad Nacional Operante no existe, la cooperación externa puede apoyar su formulación. 6.1.1. Planificación estratégica y planes de desarrollo de las Sociedades Nacionales

El proceso de elaboración de planes de desarrollo de las Sociedades Nacionales se lleva a menudo a cabo mediante una metodología de planificación estratégica, ya que ésta se adapta mejor que otros métodos de planificación tradicional a las cambiantes condiciones del desarrollo.

Planificación estratégica Proceso sistemático por el que un determinado integrante del Movimiento Internacional de Cruz Roja y Media Luna Roja define una misión institucional a través de la cual se lleva a la práctica su mandato humanitario para su circunscripción territorial durante un periodo dado, y concreta dicha misión en objetivos y estrategias de acción, en un presupuesto y en procedimientos de toma de decisiones, de evaluación y de rendición de cuentas. El resultado de este proceso suele ser un Plan Estratégico o un Plan de Desarrollo.

6.2. Planificación estratégica Aceptar la idea de una planificación estratégica supone asumir los conceptos de flexibilidad, de descentralización y de participación como componentes clave del proceso de planificación. Flexibilidad, porque si bien los objetivos y la misión definida a medio y largo plazo deben experimentar pocos cambios, las acciones que día a día permiten alcanzar esos objetivos pueden variar para adaptarse con rapidez a las oportunidades y amenazas que plantea el entorno. Descentralización, porque sólo las organizaciones en las que la autoridad se distribuye de arriba a abajo de una forma razonable podrán reac cionar con rapidez ante un escenario de incertidumbre y cambio constante. Participación, porque ésta es una condición necesaria para generar consensos y para que el conjunto de la Sociedad Nacional se identifique con los objetivos del Plan y se sienta responsable de alcanzarlos.

Las etapas de la planificación estratégica: CONSTRUIR CONSENSOS Comprometer a la Sociedad Nacional en el proceso de planifi cación; debe lograrse un "acuerdo de principio" sobre el proceso, quién debe participar, quién lo conducirá y cómo, el calendario de acción, y la dotación de recursos materiales, organizativos y financieros para que la elaboración del Plan sea posible. REALIZAR UN ANÁLISIS ESTRATÉGICO Analizar las capacidades institucionales y el entorno para permitir la identificación de las alternativas de acción más favorables y efectivas. DEFINIR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Identificar las grandes líneas de acción a medio y largo plazo que quedarán expresadas como objetivos estratégicos. DESARROLLAR ESTRATEGIAS Seleccionar cuál será el método y las acciones tipo que se utilizarán en cada una de las orientaciones estratégicas; teniendo en cuenta estrategias alternativas, obstáculos posibles y los efectos potenciales que se producirán. ELABORAR PROGRAMAS, IDENTIFICAR PROYECTOS Y RECABAR RECURSOS Tanto a medio como a largo plazo, además de identificar y programar acciones y proyectos que sean necesarios.

A través de este proceso las Sociedades Nacionales pueden sentar las bases de un desarrollo duradero y, sobre todo, definir con claridad cuál es su misión, sus objetivos y sus medios de acción para lograr la mejora de la situación de los más vulnerables. La planificación estratégica no es por sí misma garantía de planes de desarrollo exitosos, pero a buen seguro sin estos elementos resultará mucho más difícil cumplir adecuadamente con la misión humanitaria de Cruz Roja y alcanzar nuestras metas en un contexto de incertidumbre. Este enfoque aumenta la coherencia de la intervención ya que desarrolla sinergias entre los proyectos, relacionándolos entre sí para no perder la visión de conjunto que debe imperar en toda intervención de Cruz Roja. Como hemos señalado, toda Sociedad Nacional deberá tener un plan general en materia de desarrollo, que sea realista, ágil y efectivo, y que atienda a las necesidades prioritarias y concuerde con el cometido de la Sociedad y con los planes estratégicos de la Federación. Es un plan adoptado por una Sociedad Nacional de Cruz Roja para guiar globalmente su trayectoria de avance dentro de un plazo determinado. Es importante tener un Plan y llevarlo a la práctica porque: • Proporciona una visión de futuro y le imprime continuidad al desarrollo de la Sociedad Nacional. • Fortalece el sentido de unidad nacional dentro de la Institución, por ser el resultado de una voluntad compartida y un compromiso común. • Permite reconocer las necesidades e iniciativas de las filiales. • Confiere una identidad clara a la Sociedad Nacional al estar expresada claramente su misión. • Es un sólido respaldo para la búsqueda de cooperación técnica y financiera que la Sociedad Nacional emprenda. • Proporciona un marco de referencia para evaluar permanentemente los logros, las dificultades y los fracasos, para tomar las medidas de ajuste necesarias. En el Plan estratégico de la Federación Internacional de Cruz Roja y Media Luna Roja en el decenio de los noventa, se incluyen algunas referencias de interés sobre el contenido de un Plan de Desarrollo: • El Plan de Desarrollo debe incorporar a los planes de acción o planes de desarrollo la visión de desarrollo de la Cruz Roja; en concreto, la respuesta a las situaciones de mayor vulnerabilidad como contribución al desarrollo de la comunidad, y el desarrollo organizacional. • Debe incorporar a los planes diagnósticos adecuados, que incluyan el análisis de la situación, las tendencias observables y la definición de los escenarios futuros para la acción. • En este contexto, debe identificar en los planes las amenazas y oportunidades de Cruz Roja respecto a las situaciones de vulnerabilidad relevantes para la comunidad y los planes y la acción del Estado y otras ONG, así como las fortalezas y debilidades de la Cruz Roja para la acción. • Debe definir con claridad y precisión las metas estratégicas y, en función de ellas, las prioridades de acción de la Cruz Roja en el respectivo contexto nacional, debidamente jerarquizadas. • Debe articular adecuadamente el horizonte temporal de largo y de corto plazo, estableciendo, en el marco del plan a largo plazo, planes anuales de acción que detallen sus orientaciones estratégicas en

metas concretas para los distintos programas, y con mecanismos de seguimiento y evaluación que permitan la readecuación del plan de la organización a un contexto heterogéneo y cambiante. • Debe articular adecuadamente el nivel nacional y el local, estableciendo, en el marco del plan de largo plazo, planes territorializados en cada demarcación territorial. Estos planes serán responsabilidad de cada filial y responderán a los contextos y necesidades locales. • Debe establecer mecanismos de participación de los diferentes cuerpos voluntarios, del personal remunerado y de las filiales en la elaboración del plan de desarrollo, a fin de que los planes cuenten con el conocimiento y consenso interno suficiente para permitir su aplicación efectiva. 6.3. Las etapas de la planificación en la cooperación al desarrollo: El "Ciclo del Proyecto" Los sistemas de planificación se realizan y visualizan cómo un proceso con más o menos fases. Para C.R.E. las fases descritas corresponden a las más importantes. La planificación de un proyecto abarca las primeras etapas de lo que se suele denominar el “ciclo de un proyecto”. El “ciclo del proyecto” comprende todas las etapas o fases de la vida de un proyecto. La expresión "ciclo" alude al hecho de que el momento de la evaluación permite retroalimentar el proceso, utilizando las enseñanzas y resultados de la evaluación para identificar nuevos proyectos. La planificación de un proyecto abarca fundamentalmente las dos primeras etapas –identificación y formulación– de lo que se suele denominar el “ciclo un proyecto”. Este manual, como se ha indicado, se concentra en estas dos etapas, aunque hace referencia a todas ellas. El “ciclo del proyecto”1 puede ser utilizado en cualquier actividad de cooperación internacional. Se aplica plenamente en los proyectos de cooperación al desarrollo, y con algunas restricciones en las operaciones de ayuda humanitaria. En estas últimas se aplica de forma simplificada, con plazos más cortos y una menor implicación de las personas y las comunidades beneficiarias en el diseño de las actividades. A continuación examinaremos de forma breve estas cuatro etapas o fases: 6.3.1. Fase de Identificación del Proyecto La identificación del proyecto trata de determinar de forma preliminar cuáles son nuestras posibilidades de acción. Para ello es necesario explorar los problemas y determinar quiénes son las personas que se ven afectadas por ellos, descubrir sus necesidades prioritarias y su capacidad para hacerles frente. Así podremos considerar qué se puede hacer al respecto, teniendo también en cuenta la capacidad operativa y de gestión de la Sociedad Nacional con la que trabajaremos. Con esta información elaboraremos el documento llamado "Perfil de proyecto". El perfil de proyecto es un documento que incluye la información inicial que se obtiene tras la identificación; es una información más o menos sucinta que permite formarse una idea general del contenido del proyecto, e incluye un presupuesto aproximado. Los pasos metodológicos de esta etapa son los detallados en el siguiente cuadro: 6.3.2. Fase de Formulación del Proyecto Una vez realizado el Análisis de Vulnerabilidad y Capacidad y el Análisis Institucional, y terminada la fase de identificación, se determinan los objetivos del proyecto, los resultados esperados y las necesidades en cuanto a recursos materiales, humanos y financieros, también se determinan las

necesidades de tiempo para alcanzar esos resultados, y se define un plan de ejecución con responsabilidades claramente definidas. Con estos datos se elabora "la matriz de planificación del proyecto" que contendrá la información esencial de nuestra intervención. El resultado de esta fase es el "Documento de proyecto". Este documento contiene la información completa acerca del proyecto a emprender; debe incluir todos aquellos elementos que es necesario tener en cuenta para asegurar la coherencia interna, la viabilidad y la efectividad del proyecto, y poderlo así presentar a eventuales financiadores. Incluirá, en el cuerpo principal del texto o en los anexos, todos los elementos de apoyo necesarios: planos, mapas, informes técnicos, documentos legales o facturas pro-forma. Los pasos metodológicos de esta etapa son los detallados en el siguiente cuadro:

6.3.3. Fase de Ejecución del proyecto

La puesta en práctica de los planes de acción acordados debe seguir una lógica de intervención en la que participen tanto los formuladores y los financiadores del proyecto como las propias personas beneficiarias del mismo, realizando los ajustes que se vayan revelando necesarios. Será necesario realizar un seguimiento periódico de la puesta en marcha del proyecto que se reflejará en unos documentos periódicos llamados "informes de progreso" o "informes de seguimiento".

La persona responsable de la gestión del proyecto deberá presentar puntualmente estos informes, explicando cómo avanza la ejecución del mismo, fundamentando si es necesario realizar modificaciones debidas a condiciones cambiantes o a situaciones que se hayan modificado durante la puesta en marcha del mismo, o que no hubieran sido previstas. Estos informes se elaborarán con una periodicidad bimestral o trimestral. Los pasos metodológicos de esta etapa son los detallados en el siguiente cuadro: 6.3.4. Fase de Evaluación del Proyecto Antes de dar por terminado un proyecto hay que examinar lo que ha ocurrido, considerando el valor de lo que se ha logrado, y utilizar la enseñanza derivada de la experiencia para mejorar la planificación de futuros proyectos. El resultado de la evaluación se plasma en un documento llamado "Memoria final del proyecto". En cualquier caso, la evaluación debe incorporarse como algo continuo en todas las fases del proceso. Una vez finalizada la ejecución del proyecto los responsables directos y, eventualmente, los evaluadores externos al proyecto, deberán realizar un examen de los resultados obtenidos y plasmarlo en una memoria completa, incluyendo la justificación total de los gastos efectuados. Los pasos metodológicos y los componentes de esta etapa se detallan en el siguiente cuadro: 6.4. Identificando los más vulnerables: el Análisis de Vulnerabilidad y Capacidad En el Plan Estratégico de Trabajo para el Decenio de 1990 la Federación ha establecido como meta fundamental mejorar la situación de las personas más vulnerables. Las Sociedades Nacionales históricamente han orientado su asistencia a los que más sufren, pero se necesita precisar mejor quiénes son las personas destinatarias de la asistencia y determinar formas de orientar más eficazmente los recursos de la Federación. El Análisis de Vulnerabilidad y Capacidad es una herramienta de la actividad de Cruz Roja que se ha incorporado a la Política de Desarrollo que la Asamblea General de Federación aprobó en noviembre de 1995. Según se indica en dicha Política, los Programas de desarrollo de las Sociedades Nacionales se fundamentarán en el Análisis de Vulnerabilidad y Capacidad de las personas concernidas.

El Análisis de Vulnerabilidad y Capacidad: una definición

El análisis de vulnerabilidad y capacidad es una metodología de análisis sistemático que permite identificar los riesgos que amenazan a las personas y comunidades y les impiden llevar vidas plenas y productivas, comprender las causas de las que provienen y cómo se manifiestan, a qué y a quienes afectarán, y con qué aptitudes, conocimientos y recursos materiales cuentan para reducirlos y enfren-tarse a ellos. El análisis de vulnerabilidad y capacidad se utiliza en cualquier momento del proceso de desarrollo, pero es particularmente útil para la identificación de los beneficiarios de los programas y proyectos, y para medir su impacto.

La evaluación de la vulnerabilidad y la capacidad tiene por objeto: • Identificar quiénes son las personas más vulnerables de la sociedad. • Determinar las causas de su vulnerabilidad y los principales factores que desencadenan su sufrimiento. • Determinar en qué medida son capaces de ayudarse a sí mismos. Este análisis permitirá a las Sociedades Nacionales colaborar con ellos y cambiar su condición, eligiendo las medidas específicas que permitirán reducir esa vulnerabilidad fortaleciendo la capacidad de esas personas para valerse por sí mismas. La Federación ha preparado una "Herramienta de análisis de vulnerabilidad y capacidad" en la que se establece la metodología que utilizaremos para efectuar este análisis. Esta metodología consta de tres pasos: 6.4.1. Detección de amenazas Es necesario comprender la índole de las amenazas y riesgos que penden sobre la población. Estos riesgos pueden clasificarse en tres categorías: • Siniestros de origen natural: terremotos, sequías, inundaciones... • Siniestros derivados de la situación de violencia (física o estructural): guerra, acoso sexual, violaciones de derechos humanos... • Siniestros resultantes de la degradación del sistema económico o del medioambiente. Para identificar y comprender las amenazas que se plantean en sus países, las Sociedades Nacionales deberán: • Estar informadas de los siniestros ocurridos en el pasado. • Conocer nuevas amenazas que antes pasaban desapercibidas, como el VIH/Sida, la contaminación o los riesgos tecnológicos. • Prever estas amenazas y sus consecuencias, y... • …estar informadas sobre los siniestros locales y los desastres localizados y de pequeña escala. 6.4.2. Determinación de los componentes de la vulnerabilidad y a quién afectan

Para comprender la vulnerabilidad es indispensable responder a dos interrogantes:

¿Quiénes son las personas más vulnerables? ¿Quiénes son las personas que resultarían más afectadas? La Federación define a las personas vulnerables como "aquellas que corren peligro en situaciones en las que están amenazadas tanto su vida como su capacidad para vivir con un mínimo de seguridad social y económica y de dignidad humana". La vulnerabilidad tiene los siguientes componentes: • Vulnerabilidad física: son más vulnerables las personas próximas a algún tipo de riesgo natural, industrial, tecnológico, político, militar o ecológico. • Vulnerabilidad material: son más vulnerables las personas que viven en la pobreza o que sufren situaciones de privación, con pocos medios económicos y materiales, sin acceso a la educación, a la salud y a los recursos productivos. • Vulnerabilidad social: son más vulnerables las personas marginadas de los sistemas económicos, políticos y sociales debido a procesos de exclusión basados en razones religiosas, de raza, género, clase, casta u otras. • Vulnerabilidad organizativa: también son más vulnerables las personas y las comunidades desarticuladas, sin cohesión ni organización social, y sin redes de solidaridad. • Vulnerabilidad actitudinal: son más vulnerables las personas con actitudes fatalistas y barreras culturales y religiosas desfavorables al cambio, la participación o la solidaridad. 6.4.3. Evaluación de la capacidad y recursos para contrarrestar las amenazas Entendemos por capacidades “la dotación y/o acceso relativo a los recursos, los conocimientos, las aptitudes, los derechos y el poder que permiten ampliar la gama de opciones disponibles para las personas, los comunidades y las instituciones”. Se debe reconocer que aún los individuos más débiles de una comunidad tienen algunos talentos, recursos y factores positivos que pueden ayudarlos y, tal vez, ayudar a los demás. Por ello, se deben fomentar las capacidades de las personas en estos tres aspectos: • Capacidad física La capacidad física se mide por los recursos económicos, incluyendo las rentas e ingresos monetarios, el acceso a los recursos productivos –tierra, capital, tecnología...–, la dotación de infraestructura y el acceso a la educación y la salud. • Capacidad material Las personas con recursos económicos y materiales tienen más posibilidades de sobrevivir. Puede tratarse de dinero en efectivo, tierras, herramientas, alimentos, empleos, fuentes de energía o acceso al crédito y capacidad de endeudamiento. La disponibilidad de recursos abundantes y suficientes determina la capacidad para contrarrestar y combatir cualquier tipo de siniestro y llevar una vida satisfactoria y digna. Por ejemplo, las personas que tienen posibilidad de obtener alimentos y agua limpia están en mejores condiciones de salud para hacer frente a las enfermedades, y las personas con recursos pueden sufragar los materiales y los especialistas para construir viviendas resistentes a los ciclones. • Capacidad social Consiste en la existencia de valores y prácticas que aseguran la plena participación de la población sin que existan situaciones de discriminación por razones religiosas, de raza, género, clase, casta u otras.

• Capacidad organizativa Consiste en la existencia de instituciones locales y nacionales representativas, eficaces y legítimas; de organizaciones sociales efectivas y de am plia base y de redes de apoyo mutuo. Aunque existan acuciantes carencias materiales, las personas pueden estar dotadas de otros recursos que les ayuden a contrarrestar, resistir y combatir las amenazas que se planteen. Por ejemplo, las comunidades que son solidarias y han establecido redes sociales de apoyo mutuo son más fuertes. Si están bien dirigidas, cuentan con instituciones locales y nacionales de atención social, y la población comparte sus recursos materiales en periodos de crisis, tienen más probabilidades de sobrevivir. Estas comunidades pueden ser pobres desde el punto de vista económico, pero fuertes en otros aspectos. La capacidad social y orgánica puede ser tan import ante como la capacidad material o económica (y a veces, más) para que los pueblos alcancen su desarrollo. • Capacidad actitudinal Las aptitudes, conocimientos y formación que amplían las opciones de las personas y las comunidades, y los valores y comport amientos socioculturales favorables a la solidaridad, la innovación y la participación y la tolerancia. Los recursos humanos con frecuencia son fundamentales para mejorar las condiciones de vida. Las personas con aptitudes, conocimientos e instrucción pueden tener más opciones y mayor capacidad para mejorar su situación. Los individuos conscientes de sus capacidades y que tienen confianza en sí mismos están mejor dotados para hacer frente a una crisis. Cuando dependen de otros y se sienten víctimas de acontecimientos que escapan a su control, están poco dispuestos a cambiar su situación y son más vulnerables a los siniestros. La evaluación de la vulnerabilidad y la capacidad se emplea como: • Instrumento de diagnóstico: Ayuda a comprender los problemas y su origen; contribuye a que se examinen los elementos disponibles para mitigar los problemas y pone de relieve la necesidad de que la Sociedad Nacional defina más claramente su función y los posibles ámbitos de colaboración con el gobierno, las comu-nidades y otros organismos. • Instrumento de planificación: Ayuda a fijar el orden de prioridad y la secuencia de intervenciones según una planificación realista y dinámica, y, a posteriori, ayuda a vigilar los cambios que se vayan produciendo y a evaluar los efectos de un proyecto. • Instrumento de evaluación: Ayuda a valorar los cambios en la comunidad a lo largo o después de una intervención de desarrollo. Además de la información obtenida tras seguir la metodología expuesta, y para realizar un análisis de la realidad fidedigno, podemos ayudarnos con instrumentos ya existentes que nos aporten nuevos datos. Estos ins trumentos son, por ejemplo: encuestas, estudios e investigaciones, documentación reciente sobre esa problemática, situación, lugar..., y conclusiones de grupos de discusión. Toda esta información puede ser sistematizada en la "matriz de vulnerabilidad y capacidad". Para elaborar dicha matriz, se ordena toda la información utilizando indicadores cualitativos y cuantitativos, y se desagrega, en función de cada situación, según los siguientes parámetros: • Género (masculino o femenino). • Raza, nacionalidad o grupo étnico–cultural. • Comunidad religiosa o casta. • Grupo de edad. • Estratos socioeconómicos y nivel de renta. • Otros que sean relevantes.

6.5. Análisis institucional de la Sociedad Nacional Aunque una Sociedad Nacional disponga de recursos financieros y de personal es probable que las necesidades locales sean superiores a los recursos disponibles. Hay que ser realistas al analizar la verdadera capacidad de una Sociedad Nacional para planificar y administrar proyectos de cooperación, y hasta que no haya desarrollado su capacidad operativa y las aptitudes de su personal no podrá atender nuevas necesidades. El Ciclo del Desarrollo Institucional parte de la evaluación o análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la Sociedad Nacional. De este análisis se derivarán objetivos de desarrollo institucional que deberán ser integrados en el proyecto, a fin de que éste responda a la concepción de desarrollo de Cruz Roja, y contribuya favorablemente a mejorar la situación de los más vulnerables, y al fortalecimiento de la Sociedad Nacional. El análisis institucional de una Sociedad Nacional puede hacerse a través de diversas técnicas. Algunas han sido recogidas en el Manual de Desarrollo Institucional de la Federación. En nuestro caso optamos por una de los técnicas de más fácil aplicación: la identificación y examen de situaciones internas (Debilidades y Amenazas) y de situaciones externas (Fortalezas y Oportunidades). Es el método llamado "DAFO". La realización de talleres aplicando el método "DAFO" permitirá a una Sociedad Nacional estimar y evaluar adecuadamente sus propias características y su situación actual en relación al entorno en el que desarrolla su actividad, incluyendo las situaciones de vulnerabilidad relevantes en la comunidad y las actividades y los planes del Estado y de otras ONG. El análisis DAFO suele ser parte de un proceso de planificación estratégica conducente a la elaboración de planes de desarrollo (ver glosario) pero también puede tener un alcance más modesto, evaluando la situación de la Sociedad Nacional respecto al proyecto o proyectos que se desee llevar a cabo. Para que el análisis DAFO sea representativo y aporte un fiel reflejo de la realidad de la Sociedad Nacional, deberían hacerse varios talleres e implicar al mayor número de voluntarios y de filiales posible. El método DAFO, no obstante, tiende a sobrevalorar las percepciones de los participantes –lo que puede reforzar visiones autocomplacientes y con otros ses gos– por lo que deberá ser complementado con otros análisis y fuentes de información rigurosas y objetivables. Desarrollo de un taller DAFO Primer paso: establecer los temas a analizar

Se realiza un "torbellino de ideas" abierto respecto a la Sociedad Nacional. El resultado se presenta como agenda de temas de discusión, y se ordena conforme a los siguientes apartados: • Misión de la Sociedad Nacional o la filial en el país o territorio respectivo. • Actividades. • Estructura y organización. • Presencia y cobertura territorial. • Planificación, administración y gestión. • Recursos humanos. • Recursos materiales y financieros. • Proyección e imagen pública.

Segundo paso: identificación de Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades a través del

trabajo en grupos

La persona que dirige el taller explica el método DAFO, insistiendo en la separación, a efectos analíticos, de las dimensiones internas (Debilidades y Fortalezas) y externas (Amenazas y Oportunidades). Posteriormente, los y las participantes son divididos en pequeños grupos para facilitar la participación. En los grupos se identifican las Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades para cada uno de los temas identificados, y los anotan en tarjetas de colores que han sido previamente distribuidas: rojo para las amenazas, azul para las oportunidades, verde para las fortalezas y amarillo para las debilidades. Dependiendo del tiempo y del número de temas, los grupos pueden abordar la agenda completa o sólo una parte, que les será asignada por la persona a cargo del taller.

Tercer paso: presentación de resultados y debate

El o la portavoz de cada grupo expone los resultados, colocando las tarjetas en un gran cuadro situado en la pared en el que se han dibujado los dos ejes de análisis. Una vez finalizada la exposición de los grupos, se abre un turno de discusión para cada uno de los ocho grandes apartados mencionados en el primer paso.

Cuarto paso: sistematización de resultados El contenido de las tarjetas y las aportaciones, matizaciones o correcciones realizadas en el debate final son transcritas en un documento que se utilizará para la siguiente fase del proceso de planificación.

6.6. Identificación y selección de alternativas de acción Hay que determinar qué alternativas y soluciones identificadas pueden convertirse en intervenciones de desarrollo y elegir la más oportuna, desechando los objetivos que no sean factibles y/o aquellos que ya estén siendo abordados por otros proyectos realizados en la misma zona. Estas opciones alternativas deben ser valoradas a partir de una serie de criterios entre los que se encuentran los siguientes: – que el coste sea asequible; – que sea técnicamente viable; – que el marco temporal sea oportuno; – que se tenga en cuenta la condición de los beneficiarios; – que sea factible políticamente; – que tenga un impacto significativo en la problemática a enfrentar; – que los riesgos sociales y de otro tipo (ambientales, tecnológicos...) sean muy limitados; – que los insumos sean los adecuados; – que se complemente con otras acciones previstas o en curso, generando las mayores sinergias posibles; – que coincida con los criterios de actuación y orientaciones estratégicas de la Cruz Roja; – que coincida con las prioridades del Plan de Desarrollo de la Sociedad Nacional; – que coincida con las demandas y necesidades percibidas por las personas beneficiarias potenciales. Una vez evaluadas las distintas alternativas habrá que elegir una de ellas como estrategia del proyecto.

En este paso es muy importante tener en cuenta las ideas y prioridades de las personas beneficiarias. Las ideas de los planificador/as externos y a veces de los planificadores/as nacionales influidos por su especialización técnica, no están siempre en consonancia con lo que realmente quieren, necesitan y comprenden las comunidades locales. 6.7. Adopción de acuerdos y establecimiento de marcos y contratos de cooperación Existen varios tipos de acuerdos de cooperación: los convenios, los protocolos y los contratos. Los Convenios de Colaboración suelen tener un contenido general, que se complementa con Protocolos de actuación para cada proyecto y que se irán sumando al Convenio a lo largo de su vigencia.

En función del ámbito, los Convenios seguirán un procedimiento diferente: Los proyectos que sean financiados por las Administraciones Territoriales se ejecutarán en estricto cumplimiento de los requisitos exigidos por las correspondientes convocatorias de subvención. Para llevar a cabo dichos proyectos se firmarán Convenios con las Administraciones Territoriales, que serán firmados por los respectivos Presidentes en cada ámbito, con copia de los mismos al Departamento de Cooperación Internacional de la Oficina Central de Cruz Roja Española. Para la colaboración con las Sociedades Nacionales Operantes, se firmarán los correspondientes Convenios entre la Sociedad Nacional Participante y dicha Sociedad Nacional que serán firmados por los respectivos Presidentes Nacionales. En ambos casos se asumirá la responsabilidad de realizar los proyectos y quedará explicitada que cada uno de ellos se concretará a través de la firma de Protocolos de actuación. Los Protocolos de Actuación corresponden a proyectos concretos. Deberán ir firmados por las responsables correspondientes de la gestión y justificación de los proyectos; o por los respectivos Presidentes Nacionales cuando se trate de Convenios entre Sociedades Nacionales. Sus contenidos expositivos son los siguientes: – definición de los objetivos generales y en relación con la cooperación internacional – identificar la o las personas responsables del proyecto – subvención – firma previa del Convenio Las estipulaciones deberán definir con precisión todo lo referente a: – la dirección y administración del proyecto – la forma y condiciones de cada proyecto – la duración del acuerdo – la financiación y gestión del proyecto (transferencia de fondos, cambio de divisa, intereses...) – el seguimiento, la evaluación y la justificación económico–financiera Los Contratos de Desarrollo recogen las correspondientes obligaciones para cada una de las partes y los términos en los que se realizará el proyecto ajustándose a los mecanismos exigidos por la entidad financiadora. Es un instrumento útil por cuanto todos los implicados en el proyecto sabrán lo que pueden esperar unos de los otros en cuanto a asistencia, fondos, mano de obra... 6.8. El diseño del proyecto: el Enfoque del Marco Lógico (EML) El Marco Lógico es cada vez más utilizado como técnica sistemática de planificación de proyectos. Es un modelo de interpretación de la realidad que nos permite priorizar nuestra intervención y orientarla a

unos fines a través de unos objetivos concretos. También es un método participativo mediante el que se buscan consensos o acuerdos siguiendo estos pasos: • Análisis de participación: beneficiarios y otros Partiendo del análisis de Vulnerabilidad y Capacidad, se trata de identificar todas las partes involucradas de alguna manera en nuestra acción; las relaciones sociales existentes entre ellas y, así, identificar con precisión a las personas y comunidades beneficiarias de los mismos. • Análisis de problemas Se trata de identificar y analizar los problemas que afectan al grupo y visualizarlos mediante una relación de causa–efecto. • Análisis de objetivos Se describe la futura situación hipotética que se alcanzaría si todos los problemas fueran solucionados, visualizándolo en una relación medios–fines. • Análisis de estrategias y alternativas Se trata de elegir nuestra intervención previa valoración, organizada según unos criterios, que ayudarán a encontrar las soluciones alternativas a los problemas.

• Elaboración de la Matriz de Planificación del Proyecto (MPP) Es un resumen, en una página, del diseño del proyecto.

6.9. Comprobación del diseño del proyecto Una vez diseñado el proyecto y antes de su presentación a los posibles entes financiodores, es útil realizar una comprobación final del resultado global; para ello, podemos partir de la matriz de planificación del proyecto (MPP), ya que es una síntesis de los elementos del proyecto. Se trata de realizar una apreciación global de la pertinencia, factibilidad y viabilidad de un proyecto antes de tomar la decisión de emprenderlo o no. Para llevar a cabo esta comprobación, debemos examinar los siguientes componentes: • Que los grupos de personas beneficiarias estén bien defi nidos según edad, sexo, área geográfica... • Que el objetivo global de desarrollo esté definido de manera realista y suponga una justificación a la ejecución del proyecto. • Que el objetivo específico exprese claramente la razón de ser inmediata del proyecto, el efecto que esperamos conseguir.

• Que los resultados producidos estén definidos clara y concretamente, de manera que conduzcan a la realización del objetivo específico, para lo que deben ser factibles y quedar dentro del área de gerencia del proyecto. • Que las actividades estén orientadas a la consecución de una o varias metas y sean coherentes con las líneas políticas del país en el que se van a desarrollar.

• Que los recursos humanos, materiales y financieros o insumos a utilizar estén en consonancia con las actividades a realizar y sean adecuados a la situación del país; deben estar especificados muy concretamente en cuanto a cantidad, costes... • Que los factores externos que puedan retrasar seriamente o impedir que se alcancen los resultados y objetivos del proyecto estén identificados tan pronto sea posible y sean tomados en cuenta cuando se diseñe el proyecto. • Que los indicadores de éxito, directos o indirectos, sean específicos en términos de cantidad, calidad, tiempo, ubicación y grupo beneficiario y definan la norma de cumplimiento que hay que alcanzar a fin de lograr el objetivo.

En el Capítulo 9 se incluye una guía de comprobación del diseño del proyecto que incluye estas variables de análisis. 6.10. Financiación Los proyectos de cooperación al desarrollo pueden ser financiados recurriendo a diversas fuentes: • Fondos propios de las Sociedades Nacionales Partici pantes Además de los fondos aportados por la población cuando desde Cruz Roja se lanza una campaña determinada, las Sociedades Nacionales pueden destinar parte de su presupuesto anual para programas de cooperación al desarrollo y de ayuda humanitaria. • Fondos propios de las Sociedades Nacionales Operantes Sólo en situaciones excepcionales el 100% de los fondos procede de fuentes externas. Una proporción apreciable de la financiación de los proyectos de cooperación es aportada por la Sociedad Nacional Operante, que de esta forma pone de manifiesto su compromiso con el proyecto.

• Programas de co-financiación de la Administración Central de los países del Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la OCDE

Los países miembros de la OCDE donantes de ayuda al desarrollo que forman parte del Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD) han establecido programas de co–financiación con Organizaciones no Gubernamentales (ONG) a los que suelen concurrir tanto las Sociedades Nacionales Operantes como las Participantes. Lo más frecuente es que los proyectos de las Sociedades Nacionales de países en desarrollo presenten sus proyectos a través de una Sociedad Nacional Paricipante de un país industrializado. Algunas de estas Sociedades cuentan con convenios o acuerdos con las agencias o Ministerios de Cooperación de sus respectivos Gobiernos, que les aseguran el acceso a fondos de forma más estable y predecible. • La "cooperación descentralizada" En algunos países industrializados los gobiernos regionales (Lander, Comunidades Autónomas, Provincias, Regiones...) y los ayuntamientos han establecido sus propios programas de cofinanciación, a los que pueden optar las Sociedades Nacionales Participantes. • Financiación de la Unión Europea Tanto el Departamento para la Ayuda Humanitaria de la Comunidad Europea (ECHO) como la Dirección General I para América Latina y Asia y la Dirección General VIII para el Desarrollo de los países de África, Caribe y Pacífico ofrecen diferentes programas de co–financiación y líneas presupuestarias abiertas a las ONG.

• Agencias de Naciones Unidas Algunas agencias operacionales de Naciones Unidas ejecutan sus proyectos a través de ONG, y en no pocos casos las Sociedades Nacionales han recibido fondos a través de esta vía. Es el caso del Alto Comisariado de Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR), el Fondo de Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF) o la Organización Panamericana de Salud (OPS). 6.11. La Ejecución Una vez obtenida la financiación y antes de comenzar con la ejecución del proyecto, será necesario confirmar algunos detalles para poder realizar los ajustes necesarios a fin de garantizar el éxito del proyecto. Si ha transcurrido mucho tiempo entre la identificación y la obtención de los fondos necesarios, es conveniente revisar algunas cuestiones ya que, por ejemplo, la situación local puede haber cambiado, las estimaciones de los costos pueden ser diferentes y los líderes de la comunidad con los que se acordaron los detalles pueden haber sido sustituidos por otros. Este tipo de circunstancias con las que nos podemos enfrentar, hacen necesaria una modificación del plan del proyecto para que pueda adaptarse a la nueva realidad. Cuando se negocia una ayuda, y en previsión de lo anterior, la Sociedad Nacional ejecutante debería siempre reservarse el derecho de hacer ajustes en función de las circunstancias reales en el momento de la ejecución. Una clave para el éxito de la realización de un proyecto depende de la elección de la persona apta para trabajar como director/a, que será el máximo responsable de éste. Tarea fundamental para el director/a es la supervi sión de la realización de un proyecto, que requiere ciertas acciones, como: • promover una comprensión adecuada del proyecto entre todas las personas que trabajan en él y que se benefician de él; • asegurar que se satisfacen todos los requisitos de las relaciones profesionales, incluyendo la salud y la seguridad de los trabajadores/as; • asegurar que hay una consulta efectiva entre todos los niveles de dirección y el personal, recurriendo seriamente a los voluntarios, ya que la Cruz Roja depende en gran medida de ellos y el trabajo en equipo es un requisito esencial; • procurar una coordinación efectiva entre las unidades de trabajo en cada fase de la ejecución mediante la celebración de reuniones frecuentes; • preparar cuidadosamente los contratos según los procedimientos legales apropiados; • controlar la marcha y la calidad del trabajo mediante la elaboración de informes escritos; • asegurar un efectivo control de gastos y de créditos; • realizar las modificaciones necesarias ante la aparición de errores y/o dificultades; considerando, incluso, la posibilidad de interrumpir el proyecto; • imprimir en toda su actuación un carácter distintivo como Cruz Roja. Un buen sistema de control es tener en cuenta los indicadores de progreso, en base a los cuales se podrá ir comprobando las acciones que se van implementando y los resultados que se van produciendo, sin descuidar el mantener informados sobre los progresos del proyecto tanto al ente

financiador como a las Sociedades Nacionales implicadas. Es una labor de controlar y de rendir cuentas mediante informes oficiales tanto para uso interno de la Institución como para su presentación a los organismos financiadores. 6.12. La Evaluación final La evaluación es un medio de control que busca mejorar la calidad de nuestra intervención y proporciona elementos para el aprendizaje continuo. Este aprendizaje se ve mejorado con la publicación de los resultados, cosa que no se hace con frecuencia, para que los contenidos esenciales estuvieran a disposición de los involucrados.

¿Qué entendemos por evaluación? "Un proceso cuya propósito es examinar; tan sistemática y objetivamente como sea posible, un proyecto o programa en ejecución o finalizada, su concepción, su ejecución y sus resultados, para determinar su eficacia, su impacto, su viabilidad y la pertinencia de los objetivos."

La evaluación debe estar contemplada en la fase de formulación de todo proyecto y forma parte del mismo. Su finalidad es, en primer lugar, identificar y valorar los cambios que se han producido en la situación que dio origen al proyecto. En segundo lugar, la evaluación nos permitirá ajustar la lógica de la intervención para que ésta sea más eficaz y haya un uso más eficiente de los recursos. Si se han seguido cuidadosamente las etapas del ciclo del proyecto de Cruz Roja dispondremos de todos los elementos que permitirán realizar la evaluación final y obtener un aprendizaje de la experiencia que será útil para futuros proyectos. Si además se redactaron informes periódicos, es fácil establecer una comparación entre lo que en realidad sucedió y lo que se había planificado.

Algunas características y requerimientos para una evaluación rigurosa • Ha de ser ÚTIL: la información obtenida debe servir para mejorar en futuras intervenciones. • Ha de ser PRÁCTICA: debe estar dirigida a la acción. • Ha de ser PROPORCIONADA A LOS RECURSOS EXISTENTES. • Ha de seguir una METODOLOGÍA FLEXIBLE: en la que no se descarten técnicas de calidad de recogida de información. • Ha de ser PARTICIPATIVA: implicando a todas las partes afectadas por el proyecto. • Ha de ser CONTINUADA: para permitir obtener una retroalimentación del proceso que nos sirva de aprendizaje y que fomente un análisis prospectivo sobre posibles intervenciones futuras.

Conviene evitar algunos vicios frecuentes al realizar la evaluación, como la subjetividad –no se trata sólo de valorar en función de diferentes interpretaciones o criterios–, la compulsividad en la recogida de datos irrelevantes, o la identificación de la evaluación con la mera cuantificación, ya que se trata de analizar cualitativamente y de interpretar esos datos. Los objetivos de la evaluación son: • Valorar la idoneidad de la intervención: hay que comprobar si la acción se adecua a los objetivos marcados. • Valorar la eficacia: se trata de comprobar si se cumplen los objetivos y se consiguen los resultados. • Valorar la eficiencia: hay que verificar silos recursos utilizados para conseguir los objetivos han sido los adecuados en términos de costes y tiempo. • Valorar el impacto.

Podemos clasificar los tipos de evaluación de la siguiente forma: La evaluación ex–ante se refiere a la situación de partida procedentes el análisis de la realidad; se realiza en el momento de la planificación, al establecer objetivos precisos y mensurables y definir indicadores y fuentes de verificación de los mismos. Comprende: – La evaluación del contexto, estableciendo los valores sobre los que se medirán los cambios inducidos por el proyecto. – Los análisis de viabilidad y la evaluación del diseño del proyecto. – La formulación de indicadores y el sistema de información para su verificación posterior. La evaluación concurrente se realiza a la par que el proyecto se ejecuta y se refiere al seguimiento a partir de los indicadores señalados. Se concreta en los informes de seguimiento. La evaluación ex–post es la que nos interesa destacar en este momento. Se realiza una vez el proyecto ha terminado. Es la valoración del proyecto en su conjunto, y comprende: • La acción y el proceso : hay que analizar la pertinencia y validez de las hipótesis del proyecto, la idoneidad de la estructura organizativa, la eficacia de los resultados y el cumplimiento de los objetivos y la eficiencia en el uso de los recursos. • Los resultados en función de los objetivos marcados: hay que analizar el grado de cumplimiento de los objetivos, la efectiva realización de los resultados y de las actividades respecto a lo que se había programado, la utilización eficiente de recursos y el tiempo empleado para llevar a cabo la acción y la cobertura territorial efectiva respecto a lo programado. • Los efectos concretos del proyecto: habrá que analizar el grado de autosuficiencia de la acción implementada una vez que ha cesado el apoyo externo: comprobar la calidad de esos efectos en cuanto a su valor multiplicador de la acción en el entorno. • El impacto social del proyecto, modificando la situación inicial. Los resultados de la evaluación deben ser públicos y puestos a disposición tanto del público donante como de los organismos financiadores que así lo exigen, pero también sería conveniente ponerlos a disposición de otras Sociedades Nacionales, de modo que no queden como experiencias aislados y toda la Institución pueda sacar provecho de la experiencia. En cualquier caso, la publicidad de los resultados es una obligación de transparencia y de rendición de cuentas a la sociedad y a las administraciones. En la memoria final deben constar: Una evaluación que trata de examinar los elementos del ciclo del proyecto para determinar la efectividad y eficiencia reales del proyecto. Evaluación realizada por personas con experiencia, pero involucrando tanto a las personas beneficiarias como a voluntarios/as que hayan participado en el proyecto con vistas a que vayan adquiriendo experiencia. Otra parte de la evaluación –parte importante de la memoria final– se refiere a los aspectos económico–financieros: es la liquidación de cuentas realizada conforme a criterios contables y de auditorio normalizados. La transparencia es un requisito esencial para las relaciones de la Cruz Roja, la Federación y los donantes y deben mantenerse registros básicos tan precisos como lo permitan las circunstancias. Algunas de las cuestiones a las que debe responderse en una evaluación son: – ¿qué es lo que ha logrado el proyecto?

– ¿qué efecto ha tenido con respecto al problema o la necesidad que se habían determinado en la etapa de planificación? – ¿valió la pena invertir tiempo, dinero, esfuerzo en su ejecución? – ¿cómo ha sido el programa: exitoso, mucho, poco o nada? – ¿se han alcanzado las metas originales? – ¿ha tenido efectos involuntarios y no previstos, sean positivos o negativos? En el entorno de Cruz Roja se reconoce ampliamente la importancia de la evaluación. Es un recurso poderoso para planificar y ejecutar futuros proyectos, es útil para otras Sociedades Nacionales y para la comunicación en el Movimiento; pero también es una herramienta de apoyo para colectar fondos, para demostrar el profesionalismo de Cruz Roja y para que sirva como material de publicidad y de formación para el resto de los voluntarios de la Institución. La evaluación que se realiza tras la ejecución de un proyecto puede ayudar a planificar nuevos proyectos y futuros programas. La participación activa de las personas beneficiarias del proyecto en esta fase de evaluación constituye un aliciente que les motivará y les hará involucrarse en la identificación y formulación de nuevos proyectos. El desarrollo no consiste en producir resultados, también es un proceso en si mismo. Una buena evaluación sirve para identificar nuevas necesidades que podrán concretarse en nuevos proyectos de desarrollo. La planificación y la gestión mejoradas de los proyectos pueden ayudar a que las Sociedades Nacionales y todo el Movimiento sean más fuertes, más eficaces y más respetados en todo lo que hacen. 1 Las etapas o fases del "ciclo del proyecto" reciben denominaciones diversas y se subdividen de distinta forma en los diferentes métodos de planificación utilizados en el ámbito de la cooperación al desarrollo. En este Manual se ha optado por una subdivisión en cuatro etapas que coincide con la que se utiliza en los métodos de uso más extendido entre ONGD.

CAPÍTULO 7 El diseño del proyecto: la aplicación del Enfoque del Marco Lógico (EML)1 7.1. ¿Qué es el EML? Conceptos, elementos y características generales del Enfoque del Marco Lógico El Enfoque del Marco Lógico (EML) es un método analítico para la planificación y la gestión de proyectos de cooperación para el desarrollo orientada por objetivos. Es una técnica de planificación de proyectos, una herramienta analítica que facilita la Identificación y Formulación, y que da pautas para la Ejecución y posterior Evaluación mediante los indicadores de éxito que establezca. Su origen está en los años sesenta, en los que comenzó a ser utilizado por la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos de América (USAID), y se fue extendiendo a las agencias de cooperación internacional de otros países: la Agencia de Desarrollo Internacional de Canadá (CIDA), la Administración para el Desarrollo de Ultramar inglesa (ODA), la Agencia de Cooperación Internacional Japonesa (JICA), la Agencia para el Desarrollo Noruega (NORAD), la Agencia de Desarrollo Alemana (GTZ)... . También lo adoptaron agencias internacionales como el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), y lo recomienda el Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). Ya en 1993 la Comisión Europea publica un manual y hace obligatorio que los proyectos que se presenten estén elaborados siguiendo este método. En España es un método relativamente novedoso. En 1994 la Secretaría de Estado para la Cooperación Internacional y para Iberoamérica (SECIPI), siguiendo el modelo de la Unión Europea,

elabora unas bases y un formulario para la cofinanciación de proyectos basado en el Enfoque del Marco Lógico y de la "Gestión del ciclo del proyecto", que es una variante del anterior. Las características de este método –positivas y negativas– son: • Es un método participativo y orientado a los grupos beneficiarios: se realiza el ejercicio con grupos numerosos, multidisciplinares; incluyendo a los beneficiarios y a la Sociedad Nacional. • Es un método basado en el consenso: busca acuerdos entre los participantes para tomar decisiones y resolver los conflictos a través del diálogo y la negociación. • Es un método rígido y poco flexible. • Utiliza términos sencillos e intenta unificar el lenguaje utilizado en planificación. La finalidad del Marco Lógico es: • Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto. • Identificar las necesidades de información. • Definir claramente los elementos claves de un proyecto. • Analizar el entorno del proyecto desde el inicio. • Facilitar la comunicación entre las partes implicadas. • Identificar cómo habría que medir el éxito o el fracaso del proyecto. No existen proyectos de desarrollo en un vacío social. El propósito de los proyectos es inducir cambios dentro del ambiente del proyecto y de la sociedad en general. Es importante describir la situación futura deseada de tal manera que sea posible averiguar posteriormente hasta qué grado el proyecto ha tenido éxito en relación con sus objetivos y los grupos de beneficiarios. El Enfoque del Marco Lógico analiza el proyecto en su contexto más amplio, tal y como queda descrito en la "matriz del proyecto". La Matriz de Planificación del Proyecto nos da un panorama general del proyecto, sus objetivos y su entorno. La Matriz de Planificación del Proyecto también permite identificar los insumos que se utilizarán para llevar a cabo las actividades que conduzcan a los resultados esperados. Es con esta variable con la que tratamos de inducir cambios en la realidad en la que intervenimos. Los objetivos especifico y global forman parte del proyecto, pero no podemos incidir en ellos directamente porque dependen de variables sec toriales o nacionales ajenas al control del proyecto. Se espera que el proyecto contribuya de manera significativa a su logro, ello se obtendrá en la medida que los resultados a alcanzar hayan sido diseñados correctamente. También debemos contar, sin embargo, con la existencia de unos factores externos al proyecto que quedan fuera del control de la gestión del mismo. Tienen una incidencia directa en el éxito o fracaso del proyec to por lo que es conveniente identificarlos lo antes posible para poder diseñar una estrategia adecuada. Con este método tenemos el sistema para tomar decisiones, pero esto no garantiza por si solo el éxito de un proyecto: tiene que ser relevante en función de las necesidades del entorno.

Este enfoque se puede utilizar tanto para la planificación inicial como a modo de herramienta de dirección durante la ejecución del proyecto. Para el ejercicio de planificación, los participantes hacen un análisis paso a paso de la situación presente y de las medidos que habría que tomar según una lógica secuencial. Se puede utilizar como instrumento de planificación el llamado "taller sobre el Enfoque del Marco Lógico". Siempre que sea posible, este taller debe realizarse en el área del proyecto, con la participación de representantes de todas las partes involucradas (Sociedad Nacional Operante, Sociedad Nacional Participante, administradores, gestores, beneficiarios directos...) y puede estar moderado por algún "facilitador" en este método, que sea independiente con respecto a los implicados. Este taller debe partir del Análisis de Vulnerabilidad y Capacidad y del análisis institucional previamente realizados y plasmados respectivamente en la matriz de vulnerabilidad y capacidad y en el DAFO. Este taller se centro en los aspectos claves de la situación existente en la zona que se va a considerar basándose en todas las informaciones disponibles: artículos de prensa, estudios, y en particular toda la informac ión sobre los grupos de interés, sus necesidades, la situación socio–cultural, etc. Por esto, el marco lógico debe integrar desde el inicio del proyecto el enfoque de género, ya que aumenta la capacidad del proyecto a la hora de responder a las necesidades de los hombres y de las mujeres que constituyen la población objetivo del proyecto. Así, para cada elemento del marco lógico tendremos unas cuestiones que nos permitirán verificar la sensibilidad al género de las informaciones recogidas. 7.2. Aplicación del Enfoque del Marco Lógico Los pasos del método son: • Análisis de la participación. • Análisis de problemas. • Análisis de objetivos. • Análisis de alternativas. • Matriz de planificación del proyecto. Se realiza el análisis en cuatro fases consecutivas, que identifican las relaciones causales esenciales y más directas, seguidas de tres pasos de planificación en los que se diseño el proyecto. Con todo ello se elaborará la "matriz del proyecto". Este análisis debería proveer informaciones que puedan servir para determinar la naturaleza y la amplitud de la participación de hombres y mujeres en el proyecto. Estos pasos nos llevan desde la Identificación hasta la Formulación del proyecto; nos permitirán ir tomando decisiones para priorizar nuestra intervención siguiendo un modelo de interpretación de la realidad. Se expone a continuación un resumen del EML. Para información más detallada recomendamos consultar los materiales incluidos en la bibliografía. 7.2.1. Análisis de la participación: identificación de beneficiarios y afectados por el proyecto

Este análisis se utiliza para tener una visión comprensiva de la realidad y para ver a quién queremos mejorar; su objetivo es identificar a las personas beneficiarias y a las afectadas –positiva y negativamente– por el proyecto. Necesitamos conocer la realidad en que nos vamos a mover. Partiendo del análisis de vulnerabilidad y capacidad ya realizado se trata de identificar todas las partes involucradas de alguna manera en nuestra acción: personas, organizaciones, grupos, instituciones, etc. ¿Quiénes son? ¿quién participo en ellos? ¿hombres, mujeres, ambos? Habrá que analizar las relaciones sociales que tienen entre ellos –problemas, roles, conflictos, alianzas, vulnerabilidad...– y poder así identificar a los grupos y personas que finalmente serán las beneficiarias. Esta elección en términos generales debería responder a las siguientes cuestiones: • ¿Cuáles son los grupos que más necesitan la asistencia externa? (o sea: los reflejados como más vulnerables por el análisis de vulnerabilidad y capacidad). • ¿A qué grupos de interés habría que apoyar para asegurar un desarrollo positivo? (pueden surgir contradicciones pues los grupos con más capacidad y oportunidades son, normalmente, los menos vulnerables). • ¿Cuáles son los conflictos que, previsiblemente, ocurrirán al favorecer a un grupo determinado y qué medidas pueden tomarse para evitarlos? Hay diferentes maneras de realizar este análisis. Como orientación general se puede registrar la existencia de varios grupos de personas y clasificarlos conforme a su grado de involucramiento en el proyecto. El análisis de participación debe estar basado en el análisis de vulnerabilidad y capacidad para no excluir ni perjudicar a los grupos más vulnerables, cosa que lamentablemente ocurre con frecuencia y a veces hasta inconscientemente. Los pasos a seguir serían los siguientes: • Identificar a todas las personas, grupos e instituciones afectadas por las situaciones de vulnerabilidad que se pretende atajar y dividirlos en categorías. • Discutir qué intereses y puntos de vista hay que priorizar cuando se analicen los problemas (especificando el sexo). • Seleccionar los grupos más importantes. • Hacer un análisis más detallado de estos grupos, por ejemplo en términos de: – Los principales problemas de vulnerabilidad que les afectan, especificando los referidos a la participación de las mujeres, y de otro grupo o condición, y sus causas (capacidad o incapacidad de las organizaciones formales en representar los intereses de las mujeres en la ejecución de un proyecto). – Sus principales necesidades e intereses. – Las fortalezas y debilidades del grupo. – Sus interrelaciones, conflictos e intereses, estructuras de cooperación o de dependencia con otros grupos.

• Decidir a qué intereses y puntos de vista hay que dar prioridad cuando se lleve a cabo la fase siguiente de análisis de los problemas, en función de su situación de mayor vulnerabilidad. • Optar por uno o varios grupos específicos que van a ser objeto de nuestra intervención. Habitualmente no existen proyectos de desarrollo que beneficien por igual a toda una comunidad. Es muy difícil beneficiar a todos y todas y siempre hay personas perjudicadas. Podemos diseñar nuestra intervención, no obstante, de forma que evite que los más vulnerables vean empeorada su situación, y que neutralice a aquellos/as que presumiblemente puedan oponerse al proyecto y obstaculizar su ejecución. 7.3. Análisis de los problemas Una vez analizada la situación en función de los distintos grupos y entidades que la conforman, un proyecto de desarrollo debe estar basado en la comprensión de las causas de las situaciones de vulnerabilidad que afectan a nuestros posibles beneficiarios/as. Se trata de identificar los principales problemas y de establecer, de forma lógica, sus causas y efectos. Existen diversas herramientas para hacer visibles las causas y los efectos de esta situación sobre la población en favor de la cual se pone en marcha el proyecto. En este análisis, se han de diferenciar los papeles y las responsabilidades de los hombres y mujeres y los efectos que la situación puede tener sobre cada género. No hay que desechar ninguna información para poder configurar un panorama de problemas lo más completo posible, y hay que estar particularmente atentos para que la definición de los problemas sea sensible al género, considerando cómo afectan de forma diferenciada a hombres y a mujeres. Un problema es un hecho negativo existente, que afecta a la vida de las personas e incide en sus condiciones de vulnerabilidad. Se percibe en función del punto de vista que se adopte, pero no debemos imponer nuestros criterios. En el Enfoque del Marco Lógico, por definición, un "problema" es un estado negativo existente, no es la ausencia de solución. Ejemplo: Correcto: El río está contaminado por residuos urbanos. Incorrecto: No hay plantas depuradoras en las localidades ribereñas.

Para realizar este análisis se siguen unos pasos: • Identificar todos los problemas existentes. • Determinar qué problema nos parece más importante, el que sea más significativo y afecte en mayor medida a los grupos que hemos identificado como posibles beneficiarios. Este será el problema focal. • Una vez identificado el "problema focal" o "problema principal", habrá que ordenar el resto de los problemas detectados en función de éste. Los demás problemas se ordenan como causas y efectos, hasta formar el árbol de problemas. Hay que indagar las causas y los orígenes de los problemas, así como los efectos reales que produce sobre ese grupo de beneficiarios. Ello se puede visualizar en el llamado "árbol de problemas". Los pasos a seguir para su elaboración son los siguientes: • Los participantes escriben en tarjetas los problemas relacionados con ese grupo o situación de vulnerabilidad derivado del análisis de participación. • Se identifican los principales problemas existentes.

• Se selecciona un "problema focal" o "central" para su análisis. • Se identifican las causas y efectos substanciales y directas de ese problema focal. • Se construye un árbol de problemas estableciendo relaciones de causa y efecto entre los problemas, situando el problema central en la cús pide. La pregunta clave en este paso es ¿por qué? • Se revisa el árbol de problemas, para determinar si es válido y completo, y se hacen los ajustes necesarios. Nos serán muy útiles para identificar los problemas tanto el Análisis de Vulnerabilidad y Capacidad como el análisis institucional previamente realizado, ya que ahora aparecerán reflejados en este árbol. 7.4. Análisis de los objetivos Para alcanzar el éxito de un proyecto de desarrollo es esencial llegar a un acuerdo en cuanto o sus objetivos. Este acuerdo debe realizarse con todas las partes involucradas de alguna manera en la situación que hay que modificar. Todas las personas involucradas deben determinar y aceptar los objetivos del proyecto con el fin de asegurar su ejecución. A este nivel, también hay que diferenciar las necesidades de las mujeres para ayudar o concretar mejor los objetivos, y hará que éstos sean sensibles a la diferencia de género. Se realiza sobre el árbol de problemas: la relación causa–efecto de los problemas se transforma en una relación medios–fines en los objetivos. Ahora la pregunta clave en cada paso es ¿cómo? En el Enfoque del Marco Lógico, un objetivo es un problema resuelto o unas condiciones positivas de futuro Se describe la futura situación hipotética que se daría si se solucionasen los problemas detectados. Se trata de definir los futuras soluciones de los problemas. Se convierten los fichas–problemas incluidas en el árbol de problemas en fichas –objetivo, respetando las relaciones entre unas y otras, y se elabora el árbol de objetivos. Los pasos para la elaboración del árbol de objetivos son: • Se transcriben los estados negativos que refleja el árbol de problemas en condiciones deseables positivas. • Se revisan las relaciones medios–fin resultantes para garantizar que el árbol de objetivos es válido. • Cuando sea necesario, se revisan los planteamientos para eliminar los objetivos que parezcan irreales o innecesarios y para agregar otros nuevos. Hay que tener cautela con la formulación de los objetivos: son "estados positivos alcanzados", pero hay que ser coherente y moderado al redactarlos. Los problemas que no puedan convertirse en objetivos por tratarse, de momento, de soluciones fuera de nuestro ámbito de intervención pasan como tales problemas al árbol de objetivos, pero eso no quiere decir que vayan o ser el eje de nuestra intervención.

Podremos agregar objetivos cuando sea necesario, esto es, "inventar medios", con el objeto de que el árbol de objetivos sea coherente y completo. Finalmente, hay que comprobar siempre la lógica de las relaciones medios–fines establecidas. Hay problemas que están fuera del alcance de la intervención y no se pueden convertir en objetivos; son problemas con los que habrá que contar como supuestos externos en una fase posterior de la formulación del proyecto. 7.5. Análisis de alternativas y estrategias Es la última fase de la Identificación, señala el paso al diseño del proyecto, indicando las soluciones alternativas que pueden llegar a ser el centro de una acción de desarrollo. Se trata de elegir nuestra intervención entre diferentes alternativas de acción; al ser un paso esencial, es importante y necesario llegar a un alto grado de consenso. Procuraremos mantener una discusión basada en criterios lo más objetivos y rigurosos posibles, entre los que destacaremos los siguientes: • Técnicos: idoneidad de recursos, adecuación al mercado, uso de recursos locales • Financieros: costes, viabilidad, necesidades de divisas... • Económicos: rendimiento, coste/eficacia... • Institucionales: capacidad, asistencia técnica, insumos... • Sociales: participación local, motivación, limitaciones socio–culturales, diferencias en razón del sexo... • Ambientales: costes y efectos... Criterios muy importantes son: • El impacto social, económico, de género y ambiental del proyecto. • La viabilidad o capacidad de perdurar en el tiempo. • La factibilidad política o pertinencia, en función de: – Los prioridades de los beneficiarios. – Los Planes de Desarrollo de lo SN Operante. – Los Planes de la Federación y de la SN Participante. Hay que eliminar los objetivos que obviamente no sean deseables, los que sean imposibles, y los que ya estén cubiertos por otros proyectos en la zona. Los pasos a seguir son: • Se identifican las relaciones medios–fines con coherencia. • Se valoran y desechan los objetivos que obviamente no son deseables o que son imposibles o que tienen condicionantes o efectos negativos, en función de los criterios antes mencionados.

• Se escoge una de las alternativas como la estrategia que nos parez ca más deseable, que posará a ser nuestro objetivo especifico. Para realizar este análisis hay que discutir las implicaciones de cada alternativa para los grupos afectados. Ahora se trata de diseñar el proyecto y plasmar este diseño en la Matriz de Planificación del Proyecto (MPP). 7.6. La matriz de planificación del proyecto: Identificación de los principales elementos del proyecto Es el "esqueleto" del diseño del proyecto, que recoge las informaciones básicas de un proyecto de desarrollo. Es un resumen lógico y descriptivo del mismo. Se presenta siguiendo la siguiente plantilla: Vamos a analizar y definir estos componentes: El objetivo global, también llamado: objetivo superior o fin, es el "por qué" se lleva a cabo el proyecto, la expresión de un "deseo" que no podemos garantizar, ya que también depende de otros variables fuera de nuestro control. Habrá que verificar la sensibilidad al género de los objetivos. A tal fin, podemos preguntarnos lo siguiente: • ¿Responde el objetivo global a las necesidades de los hombres y de las mujeres? • ¿Han influido de alguna manera las relaciones entre los géneros a su elección? El objetivo especifico es el propósito del proyecto. Lo que se desea lograr con el proyecto. Responde a las necesidades del grupo de destinatarios/as. Para que sea sensible al género, habrá que identificar: • Las necesidades e intereses de los hombres y mujeres a los que este proyecto va a responder. • Si estas necesidades son estratégicas o prácticas. • A quién beneficiará la asistencia provista por el proyecto. • Las consecuencias de las mejoras y de los cambios tanto para las mujeres como para los hombres. • Las medidas posibles a nivel de las instituciones y de las políticas en cuanto o los obstáculos para la participación de las mujeres y de los hombres. Los resultados (también llamados: metas, componentes y productos) es lo que vamos o obtener tras el proyecto, se relacionan directamente con las capacidades (recursos económicos, habilidades, comportamientos solidarios, tierras, redes de apoyo, herramientas...); deben aparecer numerados y añadiremos los que sean necesarios para lograr nuestro objetivo. Hay que orientarlas hacia el objetivo, no solamente a la consecución del indicador. Hoy que diferenciar los resultados a obtener para los hombres y los obtenidos para las mujeres, especificando lo que puede ser alcanzado: • Quién entre los hombres y las mujeres se beneficiará de la asistencia del proyecto.

• Qué cambios se producirán y qué efectos tendrán sobre algunas partes concretas de la población. • Quién puede tener más o menos acceso y control sobre los recursos ligados al proyecto así como sobre sus resultados. • En qué medido se responderá a las necesidades prácticas y/o estratégicas de mujeres y hombres. Las actividades son los elementos del proyecto que transforman los recursos materiales, humanos y financieros o insumos en resultados. Tienen que establecerse en concertación con la población afectada por el proyecto. Se debe asegurar que tanto los hombres como las mujeres implicados en el proyecto tomarán parte en este proceso. Se numeran correlativamente a cada resultado. No llevan indicadores. Los indicadores deben ser verificables objetivamente, nos sirven para medir el éxito del proyecto. Con ellos se pueden evaluar los siguientes elementos: • La realización de los objetivos tanto para las mujeres como para los hombres. • La manera en que los grupos y los individuos disfrutan de los beneficios del proyecto. • La forma en que estos beneficios son medidos. Conviene señalar más de un indicador por objetivo o resultado. Son la expresión numérica cuantificable de los objetivos y resultados. Aluden a: • Los beneficiarios • La zona • El tiempo • La cantidad • La calidad Los indicadores son de 2 tipos: directos o de impacto (Traducen de forma inmediata el objetivo pero son muy difíciles de obtener) o indirectos o de proceso (Son más generales y se establecen mediante relaciones entre fenómenos). Los fuentes de verificación deberían proporcionar todas las informaciones referentes al nivel de consecución de los objetivos del proyecto según los géneros y estar basados sobre evaluaciones participativas cuantitativas y cualitativas. Estas informaciones las constituyen los datos que avalarán la consecución de los indicadores que hayamos señalado. Son de 2 tipos: • Primarias o internas. Las que genera el propio proyecto. Tendrían que aparecer como actividades no vinculadas a resultados y se deben presupuestar. • Secundarias o externas. Son preferibles por motivos económicos, pues normalmente su acceso está abierto al público: listas del Ministerio, encuestas. El plan de ejecución nos indica cómo y quién realizará cada toreo, asignando responsabilidades y definiendo con precisión los niveles y ámbitos de toma de decisión, los reglamentos, normas y protocolos de actuación previstos.

Los insumos son los recursos necesarios para llevar a la práctica cada actividad. Son los recursos humanos, materiales y financieros que precisaremos y que deben incluir una infraestructura adec uada para la participación de las mujeres, particularmente: • Las personas competentes necesarias para la participación efectiva de las mujeres en las actividades del proyecto. • Los mecanismos administrativos y financieros que permitan ajustar las actividades del proyecto para facilitar la participación de las mujeres. • Un sistema de servicios provisto por el proyecto que permita la participación tanto de las mujeres como de los hombres en el grupo de personas destinatarias. El presupuesto nos dirá cuánto cuesta el proyecto. Lo debemos presentar por actividad y por partidos. Estará sometido a controles y auditorias. El calendario o cronograma nos indica cuándo realizaremos cada actividad. El plan de ejecución nos indica cómo y quién realizará cada tarea, asignando responsabilidades y definiendo con precisión los niveles y ámbitos de toma de decisión. Los factores externos, también llamados supuestos o hipótesis. Esta categoría concierne los factores clave que caen fuera del control del equipo del proyecto y que pueden afectar su ejecución. Se trata de prever la existencia de cosas, acontecimientos, situaciones, decisiones, de todo tipo de dificultades políticas, institucionales o socio culturales, así como de riesgos relativos a los socios locales, que afecten tanto a hombres como a mujeres, y que puedan condicionar o impedir que el proyecto se lleve a cabo conforme a lo planificado. Pueden verse ya desde el análisis realizado por el método DAFO y por el análisis de vulnerabilidad, así como los reflejados en el árbol de problemas. Hay que conjugar dos variables a la hora de incluir los factores externos al proyecto: la probabilidad de que ocurran y el grado de influencia que tendrán sobre nuestra intervención. Puede aparecer un "supuesto mortal", llamado así por su grado de influencia negativa en el proyecto y por la alta probabilidad de que ocurra; ante este tipo de supuestos no nos podremos enfrentar por lo que se trataría de un proyecto a desechar. La Unión Europea ha eliminado los factores externos a nivel del objetivo global. Por su parte, la GTZ detalla los efectos positivos producidos por ese objetivo global. También la Unión Europea ha añadido un cuadro para indicar las condiciones previas que se tienen que dar para que la ejecución del proyecto sea posible. Suelen ser cláusulas de condicionalidad, como las medidas políticas que deben ser adoptadas, las cesiones de terreno que deben producirse, etc., para que el proyecto sea viable. 7.7. Análisis de calidad y viabilidad de un proyecto Tratamos aquí la evaluación ex-ante como último filtro que se establece antes de finalizar el documento del proyecto y presentarlo a financiación. En ocasiones este tipo de evaluación es realizado por expertos externos a la propia organización. La evaluación ex -ante se refiere a los datos sobre la situación de partida procedentes del análisis de la realidad; se realiza en el momento de la planificación, al establecer objetivos precisos y mensurables y definir indicadores y fuentes de verificación de los mismos. Comprende:

• La evaluación del contexto. • El análisis de viabilidad / evaluación del diseño del proyecto. • La formulación de indicadores y sistema de información. La evaluación ex-ante, en primer lugar, va a considerar la corrección formal del documento del proyecto en base a diversas variables: Calidad de la información, coherencia interna, viabilidad del proyecto, solvencia institucional de las organizaciones solicitantes y adecuación a los criterios de priorización de la convocatoria. En la evaluación ex-ante manejamos ocho criterios para valorar la calidad del proyecto: • Adecuada descripción de los beneficiarios del proyecto y del resto de los agentes afectados. • Justificación de la necesidad de la intervención, mostrando con claridad los problemas detectados y/o las oportunidades descubiertas, sus orígenes y consecuencias. • Pertinencia de los objetivos superiores en relación con las políticas de desarrollo de las entidades donantes y receptoras. • Constatación de la lógica vertical de nuestra intervención que debe de conducirnos de los insumos a las actividades, de éstas a los resultados/productos y de estos resultados al logro del objetivo específico. • Inclusión de un calendario preciso y detallado de actividades, un plan de ejecución y un presupuesto razonable y ajustado. Establecimiento de una adecuada organización de las actividades (recursos humanos y materiales suficientes). • Inclusión de indicadores realistas y adecuados para controlar los efectos de nuestra intervención. • Identificación suficiente de los factores externos (acontecimientos, decisiones y situaciones) que son importantes para el éxito de la intervención. • Inclusión de la documentación justificativa necesaria. El análisis de viabilidad consiste en examinar en qué medida los efectos positivos del proyecto continuarán después de que la ayuda externa haya finalizado. Esto es lo que debe distinguir a un proyecto de desarrollo de cualquier otro tipo de intervención. Hace referencia a la duración en el tiempo. ¿Que es la viabilidad?: concepto y definición El Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) define la viabilidad de la siguiente forma: «Término que determina la medida en la que los objetivos de la acción de ayuda pueden continuar siendo realizadas después del fin de ésta. O, en otras palabras, la medida en que los beneficiarios de la ayuda pueden y quieren continuar tomando a su cargo la realización de los objetivos de la intervención». La OCDE identificó en 1989 varios factores o aspectos de especial importancia para determinar la viabilidad de un proyecto. La Comisión Europea incorporó estos seis factores a su metodología en 1993. Todos ellos deben estar incluidos expresamente en el "Documento del Proyecto". Si uno de estos factores no es relevante en un proyecto debido a las peculiaridades de su contenido, no debe omitirse. Debe seguir incluyéndose haciendo mención expresa de las razones por los que no se ha considerado.

Dichos factores son: • Medidas políticas necesarias y prioridades en el país receptor: debe darse una concordancia entre las prioridades del país donante y receptor; así como coherencia de objetivos entre los Planes de desarrollo de los Sociedades Nacionales Operante y Participante; un compromiso en cuanto a los objetivos y una pertinencia con la política de desarrollo del país en el que vamos a intervenir. • Organización, liderazgo y participación local: se trata de conocer la capacidad organizativa de los receptores en este tipo de actividades y demostrarlo con: memorias anuales de la Sociedad Nacional Operante; referencias expresas a las tres últimas intervenciones realizadas en desarrollo; el personal con que cuenta... y otras dimensiones del desarrollo institucional. • Viabilidad económica y financiera: habrá que considerar la viabilidad financiera y la relación coste/eficacia. Aquellos proyectos que incluyan proyectos productivos deberán fundamentar su rentabilidad a partir de estudios de viabilidad empresarial específicos. • Viabilidad tecnológica: hay que elegir la "tecnología apropiada" (ver glosario) a las condiciones existentes, al entorno en que se realiza; se trata de la factibilidad técnica del proyecto. Habrá que prever los efectos en función de las relaciones en esa sociedad, de la compatibilidad cultural y del equilibrio ecológico. • Viabilidad sociocultural: hay que prever el impacto del proyecto sobre los distintos grupos que integran la comunidad. Asimismo, tener en cuenta la organización económica, social, política y religiosa, de los beneficiarios y de la que forman parte. Especialmente la observancia de las relaciones de género: reproducción, producción, gestión en la comunidad... • Factores medioambientales y ecológicos: habrá que analizar los efectos del proyecto sobre el medio natural, los recursos naturales, la salud, etc., realizando, cuando sea necesario, una evaluación de impacto ambiental (EIA) con uno metodología normalizada para ello. 1 Este capítulo se basa en distintos manuales de utilización del Marco Lógico, particularmente el elaborado por NORAD (traducido por el Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación de la Universidad Complutense en 1993), El Enfoque del Marco Lógico. Manual para la planificación de proyectos orientada mediante objetivos, el de la Comisión de las Comunidades Europeas (1993), Gestión del Ciclo del Proyecto: Enfoque Integrado y Marco Lógico, y el de GTZ (1987), ZOPP: Una introducción al método. CAPÍTULO 8 Elaboración del perfil y el documento del proyecto 8.1. Perfil de proyecto El contenido propuesto trata de recoger información sucinta, pendiente del proceso de formulación. 8.1.1. Datos básicos Programa Titulo del proyecto Localización

Continente País Zona / región Localidad (es)

Sociedad Nacional Operante (SNO) Filiales involucradas (si procede)

Sector de cooperación / Subsector1 Formulado por: Responsable Oficina Central/Territorial

Nombre Cargo Experiencia

Responsable SNO Nombre Cargo Experiencia

Homólogo SNO (si es una persona diferente a la anterior) Es la persona con la que se va a es tablecer directamente la relación. Nombre Cargo Experiencia

Fecha última actualización 8.1.2. Contenido preliminar del proyecto Antecedentes del proyecto:

indicar si supone el inicio de una acción; si está relacionado con otros proyectos; o si forma parte de un proyecto.

Origen de la iniciativa Breve descripción del proyecto Población vulnerable destinataria potencial Capacidades a desarrollar en la SNO Alternativas de acción seleccionadas y resultados posibles Actividades posibles Calendario preliminar posible Periodo de ejecución. Fecha inicial: Periodo de ejecución. Fecha final: Duración estimada: Presupuesto estimado (siempre que sea posible) Vías de financiación previstas

Entidad 1 Monto Proporción sobre el total Entidad 2 Monto Proporción sobre el total Entidad 3 Monto Proporción sobre el total Fondos propios Monto Proporción sobre el total Cantidad solicitada total 8.2. Documento del proyecto Hay que redactar con claridad, no dando por sabidas o por supuestas las cosas; debe ser lo suficientemente concreto –cuestiones técnicas y prác ticas – para que cualquier institución o persona que no sabe nada sobre él, y que tiene los medios, pudiera llevarlo a cabo. Si está bien elaborado permite que los proyectos no dependan tonto de las personas como de la organización. 8.2.1. Datos de la Sociedad Nacional Operante y de la Sociedad Nacional Participante Sociedad Nacional Participante (SNP)

Responsable del proyecto en lo Oficina Central/Territorial Nombre

Cargo Experiencia

Sociedad Nacional Operante (SNO): Datos generales

Dirección Dirección postal

Teléfono Fax Télex E-mail Datos jurídicos (son muy importantes)

Presidente/a Naturaleza Jurídica

Fecha de constitución Registrada en Fecha Número de registro

Datos bancarios Banco y oficina Dirección social Dirección postal

Teléfono Cuento 1 Cuenta 2 Moneda Divisa a utilizar Responsable del proyecto SNO

Nombre Cargo Experiencia

Homólogo SNO (si es una persona diferente a la anterior) Nombre Cargo Experiencia

Secciones y Filiales involucradas 8.2.2. Presentación y resumen del proyecto Título del proyecto Localización

Continente País Zona / región Localidad (es)

Sociedad Nacional Operante (SNO) Nombre Filiales involucradas (si procede)

Formulado por Responsable Oficina Central/Territorial

Nombre Cargo Experiencia

Responsable SNO Nombre Cargo Experiencia

Homólogo SNO (si es una persona diferente a la anterior) Nombre Cargo Experiencia

Fecha elaboración Fecho actualización Plazo de ejecución del proyecto

Periodo de ejecución. Fecho inicial:

Periodo de ejecución. Fecho final: Duración estimado:

Coste total Entidad 1 Monto Proporción sobre el total Entidad 2 Monto Proporción sobre el total Entidad 3 Monto Proporción sobre el total Fondos propios Monto Proporción sobre el total – Subvención solicitada

– Aportación de Cruz Roja (en efectivo; valorizaciones de determinados partidos de personal y administración) – Otros aportes externos

– Contribución valorada Descripción del proyecto Sector/Subsector Ubicación exacta: incluir varios mapas lo más detallados posible Antecedentes: de dónde nace esa problemática Contexto local Justificación del proyecto: no de las necesidades de desarrollo del país. Identificación de beneficiarios y afectados por el proyecto: trasladar el análisis de vulnerabilidad y capacidad y el análisis de participación. Criterios de selección de los beneficiarios, coherentes con las personas identificadas. Objetivos y resultados esperados

Objetivo global de desarrollo Objetivos específicos del proyecto (uno ó más) Resultados esperados Indicadores del grado de consecución de los objetivos

Cuantitativos Cualitativos Fuentes de verificación de los indicadores

Actividades (bien descritas) y plan de ejecución Calendario general

Fecha de inicio Fecha de finalización Duración

Actividades previstas y su presupuesto Actividad 1 Inicio Final Duración Actividad 2 Inicio Final Duración Aportaciones: medios y costes

Descripción general de insumos y costes Presupuesto general Desglose presupuestario

por partidas – personal, transporte, equipamiento facturas pro forma y cofinanciodores

Plan de ejecución presupuestaria Análisis de viabilidad

Estudio de viabilidad (según los 6 ámbitos marcados por la OCDE) Factores socio–culturales Grado de implicación y motivación de los beneficiarios Grado de participación local en la elaboración del proyecto Asistencia técnica necesaria Impacto de género Capacidad financiera y de gestión de los receptores Actitud de las autoridades locales

Disponibilidad y uso de recursos locales Disponibilidad y uso de tecnología local y adecuación al medio Evaluación del impacto ambiental

Análisis de riesgos y presunciones: (factores externos que se derivan de lo matriz del proyecto)

1 Ver el anexo con la "Lista de comprobación de un documento de proyecto diseñado de acuerdo con el Enfoque del Marco Lógico" de ADC –Acciones de Desarrollo y Cooperación. CAPÍTULO 9 Comprobación del diseño del proyecto En este capítulo se incluye una guía indicativa de comprobación del diseño del documento del proyecto. Esta guía o "lista de control" (check Iist) permitirá determinar si el proyecto coincide con las prioridades y objetivos de Cruz Roja, si éste ha sido bien diseñado, si reúne los requerimientos mínimos de calidad, y en suma si puede ser llevado a la práctica con razonables expectativas de éxito1. A través de esta guía puede realizarse la evaluación ex–ante o apreciación (appraisaI) de la pertinencia, la factibilidad, la coherencia y la viabilidad del proyecto antes de tomar la decisión de emprenderlo o no. Antes de comenzar con el cuestionario, es oportuno indicar que la lista intenta abarcar todos los aspectos relevantes de un proyecto de desarrollo. Sin embargo, en determinadas acciones, por su propia naturaleza o su pequeño tamaño o complejidad, no será necesario considerar todas las variables incluidas. Por ello queda al buen criterio del lector la adaptación de la lista a las particulares condiciones del proyecto a analizar. 9.1.1. Antecedentes justificación del proyecto 1. ¿Se ha analizado y descrito adecuadamente la situación de vulnerabilidad que justifica la necesidad de llevar a cabo el proyecto y sus diferentes componentes? 2. ¿Se ha contemplado de qué forma afecta esa situación de vulnerabilidad a los diferentes grupos de edad, a las diferentes etnias, castas o grupos religiosos, a diferentes estratos socioeconómicos, a hombres y a mujeres, a través de un "Análisis de Vulnerabilidad y Capacidad"? 3. ¿Se ha analizado y descrito con precisión el entorno geográfico y ambiental y la realidad social, política, económica y cultural en la que se va a llevar a cabo el proyecto? 9.1.2. Identificación de beneficiarios y afectados por el proyecto 1. ¿Se ha identificado con precisión a la población vulnerable que participará como beneficiaria del proyecto? 2. ¿Se han establecido mecanismos y criterios de selección o de incorporación de la población beneficiaria que garanticen la participación equitativa de los grupos vulnerables seleccionados, asegurando el acceso tanto de hombres como mujeres y, eventualmente, de grupos minoritarios o tra-dicionalmente marginados o excluidos? 3. ¿Se ha identificado adecuadamente la población afectada indirectamente por el proyecto y las potenciales fuentes de conflicto y oposición que éste pueda suscitar? 4. ¿Se han valorado sus efectos y se han incluido medidas para prevenirlos o atenuarlos?

5. ¿Se han mencionado las organizaciones y entidades locales que participarán o se verán afectadas por el proyecto? 9.1.3. Ubicación del proyecto 1. ¿Se ha especificado el lugar o lugares donde se va a desarrollar el proyecto? 2. ¿Se ha aportado la información necesaria –dirección, mapas detallados– para su correcta ubicación? 3. ¿Se han indicado los medios y vías de acceso al lugar o lugares donde se va a llevar a cabo el proyecto? 9.1.4. identificación de la contraparte (Sociedad Nacional Operante, CICR o Federación) 1. ¿Se ha especificado el nombre oficial completo de la organización de Cruz Roja que actúa como contraparte (Sociedad Nacional Operante, CICR o Federación)? 2. ¿Se ha incluido su dirección postal, telefónica, de télex y de correo electrónico y sus datos bancarios completos? 3. ¿Se ha mencionado el nombre de la persona responsable de la entidad –Presidente, Secretario/a General– y de la persona o personas responsables directas del proyecto, especificando su cargo y experiencia profesional en este campo? 4. ¿Se ha especificado la naturaleza jurídica de la contraparte, la legislación bajo la que se ampara y la fecha de constitución, y se aporta copia de la documentación acreditativa al respecto –acta de constitución, estatutos...–? 5. ¿Se han descrito las características de la organización y sus principales actividades, adjuntando documentación complementaria al respecto –memorias de labores, auditorías, publicaciones...–? 6. ¿Se ha considerado el historial de colaboración entre la Sociedad Nacional Participante, la Sociedad Nacional Operante y, en su caso, otras organizaciones locales, el CICR o la Federación? 9.1.5. Descripción general del proyecto 1. ¿Se ha incluido una breve síntesis descriptiva del proyecto que permita a la persona encargada de la evaluación formarse una idea clara y precisa del mismo, antes de emprender la lectura de toda la documentación? 2. ¿Se ha indicado en qué sector o sectores de cooperación se ubica el proyecto según la clasificación del Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la OCDE? 3. ¿Se ha incluido la Matriz de Planificación del Proyecto (MPP)? 9.1.6. Objetivos del proyecto 1. ¿Se ha identificado claramente un objetivo general y uno o varios objetivos específicos del proyecto? 2. ¿Se han expresado de forma precisa? 3. El logro de los objetivos específicos, ¿representa una contribución apreciable para alcanzar el objetivo general?

4. ¿Representan una mejora significativa respecto a las necesidades a las que pretende dar respuesta el proyecto? 5. ¿Responden los objetivos a las demandas y aspiraciones de la población –tanto de los hombres como de las mujeres– que participará en el proyecto? 6. ¿Responden los objetivos a las prioridades de desarrollo establecidas por la Política y las Directrices de Desarrollo de Cruz Roja? 7. ¿Están directamente relacionados con la reducción de la vulnerabilidad de las personas y las comunidades beneficiarias? 8. ¿Pueden alcanzarse los objetivos específicos con las actividades y resultados previstos en el proyecto, o dependen de otros factores? 9. ¿Se han identificado objetivos de desarrollo institucional de la Sociedad Nacional Operante? 9.1.7. Resultados del proyecto 1. ¿Se han formulado con suficiente concreción? 2. ¿Son verificables una vez logrados? 3. ¿Permiten alcanzar por sí solos los objetivos específicos? 4. ¿Pueden alcanzarse con los recursos materiales, humanos y financieros previstos? 9.1.8. Actividades previstas 1. ¿Se han formulado de forma concreto y precisa? 2. ¿Permiten por sí solas alcanzar los resultados esperados? 3. ¿Pueden ser llevadas a cabo con los recursos materiales, humanos y financieros disponibles? 4. ¿Pueden realizarse en el entorno social, cultural, político, geográfico y ambiental en el que se inserto el proyecto? 9.1.9. Indicadores y fuentes de verificación 1. ¿Se han incluido indicadores precisos y fiables para medir los cambios inducidos por el proyecto? 2. ¿Se refieren específicamente al número de personas beneficiarios y a la calidad, la cantidad, el tiempo y la ubicación del objetivo general, los objetivos específicos y los resultados del proyecto? 3. ¿Están desagregados por sexos y en función de los "grupos–objetivo" identificados en la población destinataria? 4. ¿Están relacionados –directa o indirectamente– con el objetivo general, los objetivos específicos y los resultados del proyecto? 5. ¿Se han incluido las fuentes de verificación necesarias para cada indicador? 6. ¿Son fáciles de obtener y su coste es proporcionado respecto al presupuesto total del proyecto? 7. ¿Se han previsto y están presupuestadas las actividades de recogida de información?

9.1.10. Supuestos o factores externos 1. ¿Se han identificado de forma precisa todos los supuestos importantes para el desarrollo del proyecto? 2. ¿Son muy probables? 3. ¿Se han situado en la Matriz de Planificación del Proyecto en el nivel adecuado; esto es, en relación con los resultados, los objetivos específicos y el objetivo general? 9.1.11. Calendario o cronograma 1. ¿Se ha elaborado un calendario general del proyecto? 2. ¿Está especificado por actividades? 3. ¿Es realista en sus previsiones? 9.1.12. Gestión del proyecto y participación de la población beneficiaria 1. ¿Se ha asegurado la participación de la población beneficiaria –tanto hombres como mujeres– y los órganos de dirección, el personal téc nico y el voluntariado de la Sociedad Nacional Operante en la identificación y formulación del proyecto? 2. ¿Se han establecido mecanismos para asegurar la participación de la población beneficiaria –tanto hombres como mujeres– y la Sociedad Nacional Operante en la ejecución y la evaluación del proyecto? 3. ¿Se ha establecido un órgano o instancia de dirección y/o de gestión del proyecto en lo que participan las entidades implicadas y la población beneficiaria? 4. ¿Se han definido con precisión los niveles, procedimientos y ámbitos de toma de decisiones y de rendición de cuentas del proyecto? 5. ¿Se ha adoptado algún acuerdo o convenio entre la Sociedad Nacional Participante, la Sociedad Nacional Operante y, en su caso, los organizaciones locales, la Federación o el CICR, en el que todos estos elementos han quedado reflejados y convenidos? 9.1.13. Recursos materiales, humanos y financieros (insumos) y presupuesto 1. ¿Se han contemplado los recursos suficientes para llevar a cabo todas las actividades previstas? 2. ¿Se ha identificado con precisión la cantidad, calidad, tipo, marca, características técnicas de los recursos necesarios? 3. ¿Se ha dado considerado qué recursos están disponibles en el medio local y cuales no, y si podrán ser utilizados en el momento en el que sean necesarios? 4. ¿Se ha elaborado un presupuesto detallado por actividad y por partidos? 5. ¿Se han acreditado los precios y costes en los que se basa el proyecto con las facturas proforma y con las certificaciones sobre salarios o precios necesarias? 6. ¿Se han valorado adecuadamente las aportaciones en especie?

7. ¿Se han identificado las distintos vías de financiación del proyecto? 8. ¿Están suficientemente acreditados los compromisos financieros del proyecto? 9. ¿Se ha incluido una partida de imprevistos razonable? 10. ¿Se han previsto la inflación, las fluctuaciones cambiarias y los costes financieros? 11. ¿Se ha previsto un calendario de desembolsos? 12. ¿Se ha previsto un sistema de auditorio y de seguimiento financiero? 9.1.14. Viabilidad del proyecto a) Viabilidad sociocultural e impacto de género 1. ¿Se han tomado en consideración los factores socioculturales –organización social, económico y política, sistemas de valores, religión, cosmología– que pueden afectar al desarrollo del proyecto? 2. ¿Existe el necesario grado de implicación y motivación de la población beneficiaria para asegurar su participación en el proyecto? 3. ¿Se ha realizado una evaluación de impacto de género y se han adoptado las medidas necesarias para asegurar que el proyecto no tendrá efectos negativos en la situación de la mujer, no reforzará o mantendrá situaciones de discriminación que la afectan, y mejorará su situación? b) Políticas de apoyo y aspectos institucionales 4. ¿Contribuye el proyecto a las políticas nacionales, regionales o locales de desarrollo? 5. ¿Existe oposición expresa al proyecto por parte de las autoridades y los poderes locales? 6. ¿Coincide el proyecto con las prioridades establecidas por lo Sociedad Nacional Operante en su Plan de Desarrollo o en sus programas de acción o, en su caso, con las prioridades de trabajo de la Federación y/o del CICR? 7. ¿Se han considerado los actividades realizadas en ese país o en campos afines o similares de otras Sociedades Nacionales Operantes, con la Federación y sus Delegaciones Regionales y el CICR y, en su coso, se han realizado las consultas necesarias? 8. ¿Existe consenso explícito entre las organizaciones y la población implicada en el proyecto respecto a sus objetivos y resultados y respecto a las responsabilidades de cada cual, y respecto a los procedimientos de gestión, participación, toma de decisiones y rendición de cuentas? 9. ¿Se han identificado los aspectos institucionales ajenos al proyecto –estructura organizativa, liderazgo, cultura organizativa, imagen pública...– que pueden afectar su ejecución? 10. ¿Incluye el proyecto actividades de desarrollo institucional que abordan dichos aspectos? c) Capacidad operativa y de gestión 11. ¿Cuenta cada una de las partes con los recursos necesarios para hacer frente a sus compromisos materiales, humanos y financieros? 12. ¿Cuenta la Sociedad Nacional Operante con la capacidad técnica y de gestión necesaria para poder llevar a cabo el proyecto de forma adecuada?

13. ¿Cuenta la población beneficiaria con la capacidad técnica y de gestión necesaria para poder llevar a cabo el proyecto y darle continuidad cuando éste termine y se hayan retirado los agentes y la ayuda externa? 14. Si no es así, ¿Se han incluido las actividades de formación, capacitación y fortalecimiento institucional necesarias? 15. ¿Se desarrolla la capacidad de gestión local tras la finalización del proyecto? 16. ¿Se ha definido la forma de propiedad y/o de administración de los bienes aportados o producidos por el proyecto una vez éste hoya terminado? d) Viabilidad técnica 17. ¿Se utilizan suficientemente los recursos y factores locales de producción? 18. ¿Contribuye la tecnología utilizada a fortalecer las capacidades locales o refuerza o genera nuevas formas de dependencia? 19. ¿Se ha asegurado un acceso equitativo a la tecnología empleada, evitando que ésta pueda reforzar situaciones de desigualdad y exclusión entre diversos grupos sociales y entre hombres y mujeres? 20. ¿Contribuye la tecnología empleada al desarrollo y mejora de las técnicas locales y/o tradicionales o se basa en ellas? 21. ¿Es compatible con los valores y la cultura nacional y local? 22. ¿Contribuye directamente la tecnología utilizada a mejorar las condiciones de trabajo y la calidad de vida de la población beneficiaria y especialmente de las mujeres y de los grupos más vulnerables? 23. ¿Es una tecnología compatible con lo preservación del medio ambiente? d) Viabilidad económica y financiera 24. ¿Se ha previsto quién y cómo se hará cargo de los costes de operación y mantenimiento y de la depreciación de las inversiones realizadas en el proyecto una vez finalice la asistencia externa? 25. En el coso de proyectos productivos, empresariales o de crédito ¿Se ha realizado un estudio de viabilidad que permita asegurar su rentabilidad? 26. ¿Es razonable la relación entre el coste del proyecto y los resultados logrados (análisis coste–beneficio)? ¿Podrían lograrse los mismos resultados con costes menores, utilizando métodos o insumos alternativos? 27. ¿Se han considerado mecanismos de recuperación de costes que no impidan el acceso a los servicios de la población más vulnerable? 9.1.15. Seguimiento y evaluación 1. ¿Se ha establecido un sistema de seguimiento periódico compatible con los requerimientos de información de los donantes de fondos? 2. ¿Se han definido explícitamente los compromisos de las partes en dicho sistema?

3. ¿Se ha establecido un sistema de alerta que evite que se produzcan desviaciones no previstas en el transcurso del proyecto? 4. ¿Se ha definido el marco, la metodología, las actividades, el calendario y el contenido de la evaluación? 5. ¿Se han definido explícitamente los compromisos de las partes en la realización de la evaluación? 1 Esta sección se basa en diversas "listas de comprobación" (Check lists) procedentes de manuales de planificación de proyectos de desarrollo.

GLOSARIO Actividad Acción realizada dentro de un proyecto con el objeto de transformar insumos –recursos humanos, materiales y financieros– en resultados. Análisis de Vulnerabilidad y Capacidad Metodología de análisis sistemático que permite identificar los riesgos que amenazan a las personas y comunidades y les impiden llevar vidas plenas y productivas, comprender las causas de las que provienen y cómo se manifiestan, a qué y a quienes afectarán, y de qué aptitudes, conocimientos y recursos materiales se dispone para reducirlos y enfrentarse a ellos. El Análisis de Vulnerabilidad y Capacidad se utiliza en cualquier momento del proceso de desarrollo, pero es particularmente útil para la identificación de los beneficiarios de los proyectos, y para medir su impacto. Atención Primaria de Salud Según lo Organización Mundial de la Salud (OMS), este término se refiere a los cuidados médicos esenciales hechos accesibles a un coste al alcance del país y la comunidad, con métodos prácticos, científicamente válidos y socialmente aceptables. La Atención Primaria de Salud es el núcleo de la estrategia "Salud para Todos en el año 2000". Insiste en las activi dades de prevención y educación para la salud, en lo descentralización de los servicios, en el uso de tecnología apropiada y en el control social del sistema de salud a través de un alto grado de participación comunitaria. Atención Secundaria de Salud Según la OMS, se trata de cuidados especializados que pueden ser ofrecidos en el nivel periférico del sistema; por ejemplo, diagnóstico radiológico, cirugía general, atención a las mujeres con complicaciones en el parto, y tratamiento de enfermedades severas o poco usuales. Este tipo de atención es proporcionada por equipos capacitados en instituciones como hospitales provinciales o de distrito. Atención Terciaria de Salud Según la OMS, es la atención más especializada, que requiere instalaciones muy específicas y la atención de trabajadores de salud altamente especializados, por ejemplo en neurocirugía o cirugía cardiaca. Autosuficiencia La capacidad de una persona, una comunidad o una Sociedad Nacional de asumir la responsabilidad de su propio desarrollo, adoptando medidas que les son comprensibles y aceptables, conociendo sus propias fortalezas y recursos, y basándose sólo en ellos. Capacidades Dotación y acceso relativo a los recursos, los conocimientos, las aptitudes, los derechos y el poder que permiten ampliar la gama de opciones disponibles para las personas, las comunidades y las instituciones. Las capacidades de las personas y las comunidades se pueden clasificar de la siguiente forma:

– Capacidad física: ausencia de riesgo natural, industrial, tecnológico, político, militar o ecológico. – Capacidad material: recursos económicos y materiales, incluyendo las rentas e ingresos monetarios, el acceso a los recursos productivos –tierra, capital, tecnología...–, la dotación de infraestructura, el acceso a la salud y las aptitudes, los conocimientos y la formación que amplían las opciones de las personas y las comunidades. – Capacidad social: existencia de valores y prácticas que aseguran la plena participación de la población sin que existan situaciones de discriminación por razones religiosas, de raza, género, clase, casta u otras. – Capacidad organizativa: existencia de instituciones locales y nacionales representativas, eficaces y legitimas; de organizaciones sociales efectivas y de amplia base y de redes de apoyo mutuo. – Capacidad actitudinal: valores y comportamientos socioculturales favorables a la solidaridad, la innovación y la participación y la tolerancia. Ciclo del proyecto Expresión que alude a las distintas etapas de la vida de un proyecto –identificación, formulación, ejecución, evaluación– y al hecho de que la evaluación, última de estas etapas, suele ser el punto de partida de nuevos proyectos. Comité Regional Interamericano (CORI) Órgano asesor, de apoyo y de orientación a la Secretaria de la Federación y a las Sociedades Nacionales del continente americano. También es el órgano permanente de la Conferencia Interamericana de Cruz Roja. El CORI fue creado en México D.F el 12 de julio de 1980, y lo forman la práctica totalidad de las Sociedades Nacionales de las Américas. Delegado/a Persona destacada para apoyar a una Sociedad Nacional Operante ante una situación de emergencia o en sus esfuerzos de fomento del desarrollo. Delegación de proyectos Modalidad de cooperación entre el CICR y las Sociedades Nacionales iniciada en 1989 y entre las S.N. y la Federación. A través de ésta, el CICR puede solicitar a una o varias Sociedades Nacionales la ejecución de parte de sus actividades, si bien la responsabilidad última de éstos y la capacidad de tomar las decisiones claves respecto a su desarrollo permanecen en manos del CICR, conforme al mandato que el Comité ha recibido de los Convenios de Ginebra, sus propios Estatutos y sus funciones específicas dentro del Movi miento Internacional de Cruz Roja y Media Luna Roja. De modo similar existe "delegación de proyectos" con la Federación. Desarrollo Proceso por el cual las comunidades, las familias y las personas llegan a ser más fuertes y pueden disfrutar de vidas más plenas y productivas y ser menos vulnerables ante los desastres. El desarrollo también supone el fortalecimiento de las Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y la Media Luna Roja de manera que puedan llevar a cabo su mandato humanitario. Desarrollo comunitario Proceso de implicación de una Comunidad en la identificación y el fortalecimiento de las capacidades y recursos que conducen al desarrollo en su vida cotidiana, su actividad productiva, su cultura y su participación social y política. Ello supone el fortalecimiento de sus redes y organizaciones comunitarias. Desarrollo humano Según el Programa de las Naciones Unidas paro el Desarrollo (PNUD), el desarrollo humano es el proceso por el cual aumentan las capacidades que permiten ampliar la gama de opciones y oportunidades disponibles para las personas. Entre estas, las más importantes son una vida prolongada y saludable y el acceso a la educación y a los recursos necesarios para disfrutar de un nivel de vida decente. Otras oportunidades incluyen la libertad política, la garantía de los derechos humanos y el respeto a sí mismo.

Desarrollo institucional Proceso sistemático de fortalecimiento de las Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y la Media Luna Roja, gracias al cual podrán mejorar su capacidad de utilizar eficazmente los recursos humanos, materiales y financieros disponibles para cumplir su mandato humanitario, esto es, mejorar la situación de los más vulnerables. Desarrollo sostenible Según la Comisión Internacional sobre Medio Ambiente y Desarrollo (conocida como "Comisión Brundtland"), desarrollo sostenible es aquel desarrollo que logra satisfacer las necesidades del presente sin comprometer los recursos que las generaciones futuras necesitarán para satisfacer sus propias necesidades. Documento del proyecto Documento que incluye toda la información del proyecto y se obtiene tras la fase de Formulación. Sobre este documento se realiza lo evaluación ex-ante antes de decidir si se lleva a cabo y se inician las gestiones para obtener la financiación necesaria. Educación para el Desarrollo La educación para el desarrollo es un proceso educativo que promueve valores y actitudes relacionados con la solidaridad y con los principios humanitarios y que favorece una mejor comprensión de la situación de los más vulnerables. A tal fin, analiza las causas de la vulnerabilidad a partir de una comprensión amplia de la realidad de los pueblos del Sur y de nuestra propia realidad en el Norte. Es una educación dinámica, participativa y creativa, orientada hacia la acción y el cambio social. Educación para la Paz La educación para la paz es aquel proceso educativo que promueve valores y actitudes relacionados con lo paz. La Paz, de acuerdo con la definición adoptada por el Consejo de Delegados en 1991, se entiende no sólo como ausencia de violencia física, sino como un proceso dinámico de colaboración entre todos los Estados y los pueblos, fundado en el respet o de lo libertad, de la independencia, de la soberanía nacional, de la igualdad, de la vigencia de los derechos humanos, así como una justa y equitativa distribución de los recursos con miras a satisfacer las necesidades de los pueblos. "Empoderamiento" Término procedente del inglés empowerment; se refiere al proceso por el que las personas, las organizaciones y los grupos que carecen de poder toman conciencia de las dinámicas de poder que afectan su contexto vital; obtienen los recursos y desarrollan las habilidades y la capacidad para ganar un grado de control razonable sobre sus vidas; ejercitan ese control sin limitar los derechos de otras personas, y apoyan el empoderamiento de otras personas de la comunidad. Enfoque de Género El enfoque de género intenta aprehender los diferentes roles, circunstancias y necesidades de los hombres y las mujeres en el proceso de desarrollo en general, y en el acceso al poder y a los recursos en particular. Constatando la situación de discriminación en la que en mayor o menor medida se encuentran las mujeres en estos ámbitos, pretende identificar las causas estructurales de dicha situación, y alcanzar la igualdad de género promoviendo un acceso equitativo de hombres y mujeres a los recursos productivos y la actividad económico, en la participación social y política y en las estructuras de toma de decisiones, y mejorar el respeto de los derechos humanos de las mujeres. El enfoque de género asume que estos objetivos no podrán ser alcanzados sin alterar las relaciones y los roles de género, y que por lo tanto son responsabilidad tanto de los hombres como de las mujeres. Enfoque del Marco Lógico (EML) Herramienta analítica para la planificación y gestión de los proyectos, de carácter participativo, orientado por objetivos y hacia grupos de beneficiarios. El EML es utilizado desde finales de los años

sesenta por las principales agencias de cooperación y ONG de desarrollo, con el objeto de mejorar la calidad y la coherencia interna de sus proyectos. Evaluación Proceso cuyo propósito es examinar, tan sistemática y objetivamente como sea posible, un proyecto o programa en ejecución o ya finalizado, desde su concepción, su ejecución y sus resultados, con el objeto de determinar la eficacia, el impacto, la viabilidad y la pertinencia de los objetivos del mismo. Evaluación de Impacto Ambiental (EIA) Análisis sistemático de los efectos del proyecto sobre el medio ambiente natural y humano, la base de recursos naturales, la gestión presente y futura de los recursos naturales y la salud y salubridad de la población. Evaluación previa o ex-ante Apreciación (AppraisaI) de la pertinencia, la factibilidad, la coherencia y la viabilidad de un proyecto antes de tomar la decisión de emprenderlo o no. Evaluación posterior o ex-post Examen sistemático e independiente de los resultados, el impacto, la eficacia y la eficiencia del proyecto una vez éste ha terminado. Factor externo

Acontecimiento, condición, situación o decisión necesaria para que el proyecto pueda ser llevado a cabo y lograr sus propósitos pero que está en parte o totalmente fuera del control de la administración del mismo.

Género (Ver también "Enfoque de Género"). La expresión "genero" se refiere al conjunto de roles, características, actitudes y conductas que se consideran propias de los hombres y los mujeres, a las diferentes circunstancias que les afectan, y a las relaciones entre ambos. Dichos roles y relaciones varían en función de la cultura, la identidad étnica, la raza, la clase social y la edad. Las expectativas sociales respecto a los hombres y las mujeres también cambian con el tiempo –como de hecho ha ocurrido en las sociedades industrializadas – y son influidas por los procesos económicos y sociales locales y globales. Las situaciones de crisis también pueden alterar temporal o permanentemente los roles genéricos de hombres y mujeres. Todo ello revela que mientras la identidad sexual está determinada biológicamente, los roles de género son una construcción social contingente, por lo que puede –y debe– ser modificada1. Impacto Cambios positivos y negativos producidos o inducidos directa o indirectamente por un programa o proyecto. Indicador En el contexto del Enfoque del Marco Lógico (EML), un indicador define la norma de realización que hay que alcanzar para lograr un objetivo. Objetivo especifico Efecto que se espera que logre el proyecto si se completa en las condiciones y los plazos previstos. Objetivo general Objetivo global al que el proyecto contribuye a largo plazo, aunque su consecución no depende sólo de éste, y que es la razón de ser del proyecto. Participación

Proceso o través del cual las personas y comunidades con intereses legítimos en un proyecto influyen en las decisiones que les afectan, tanto en el proyecto mismo como en el entorno en el que éste se desenvuelve. Perfil del proyecto Documento que contiene la información básica acerco del proyecto. Se obtiene tras la fase de identificación, y permite decidir si se da inicio a la formulación del mismo. Plan de Desarrollo Según establece la Política de desarrollo de la Cruz Roja y la Media Luna Roja, aprobada por la X Asamblea General (Ginebra, noviembre de 1995) y las Directrices relativas a la Política de Desarrollo de la Cruz Roja y la Media Luna Roja, aprobadas por el Secretario General de la Federación en febrero de 1996, toda Sociedad Nacional deberá tener un plan general en materia de desarrollo que defina la “misión” o cometido primordial de dicha Sociedad. En él se indicarán los objetivos principales de la Sociedad Nacional, las estrategias y las prioridades para el periodo que abarque el Plan. Comprenderá todas las actividades de la Sociedad Nacional en curso y previstas. Todo ello deberá dar respuesta a las necesidades prioritarias en materia de vulnerabilidad. Sus objetivos y tareas deberán guardar consonancia con el Plan Estratégico de Trabajo de la Federación hasta donde sea posible. El Plan de Desarrollo deberá ser descriptivo y detallado desde el punto de vista cuantitativo, y se reflejará en un presupuesto y un plan de financiación. Habrán de establecerse sistemas para velar por la revisión y la actualización periódica del Plan» Planificación estratégica en Cruz Rola Proceso sistemático por el que un determinado integrante del Movimiento Internacional de Cruz Roja define una misión institucional a través de la cual se lleva a la práctica su mandato humanitario para su circunscripción territorial durante un periodo dado, y concreto dicha misión en objetivos y estrategias de acción, en un presupuesto y en procedimientos de toma de decisiones, de evaluación y de rendición de cuentas. El resultado de este proceso suele ser un Plan Estratégico o un Plan de Desarrollo. Programa Conjunto de proyectos articulados entre si con una lógica, unos objetivos y una temática común, dando a los proyectos un sentido estratégico más amplio. Un conjunto de programas componen un Plan. Proyecto Proceso puesto en marcha para lograr un cambio cualitativo y/o cuantitativo en una situación. Supone una inversión de recursos conforme a un presupuesto dado, efectuada para alcanzar unos objetivos concretos, en un periodo de tiempo determinado, mediante actividades coordinadas y bajo una unidad de gerencia. Proyectos bilaterales realizados en regiones bajo coordinación del CICR o la Federación En el curso de sus actividades de asistencia en situaciones de emergencia y de rehabilitación de corto plazo, el CICR puede detectar la necesidad de actividades de desarrollo de carácter limitado, las cuales podrían ser gestionados por una Sociedad Nacional participante. Estas actividades no pueden ser consideradas "delegación de proyectos" porque no forman parte de las actividades del CICR, aunque se llevan a cabo en áreas en las que la coordinación general de los actividades –generalmente a causa de un conflicto o una conmoción interior– es llevada a cabo por el Comité. En estos casos, la responsabilidad última del trabajo del conjunto de Cruz Roja en el área permanece en manos del CICR, y existen la obligación de establecer una coordinación estrecha en diversos ámbitos operacionales, como es la política de información, logística y orientación del proyecto. Uno lógica similar se sigue en proyectos con la Federación. Pobreza

Situación de privación absoluta y relativo respecto al conjunto de las capacidades necesarias para llevar vidas plenas y productivas. Según el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), las situaciones de privación más relevantes son las carencias que conducen a la desnutrición y a la enfermedad, las que impiden una reproducción saludable, las que causan el analfabetismo e impiden el acceso al conocimiento, entre otras carencias relacionadas con las necesidades básicas. El método más extendido para determinar la incidencia de la pobreza es el de la "linea de pobreza". Este método define una "canasto" de necesidades familiares básicas –nutrición, alojamiento, servicios básicos, vestido, transporte, salud, educación– y determino el coste de dicha "canasta básica" o partir de los precios prevalecientes en el entorno. Dicho coste define una "línea" o "umbral" de pobreza por debajo del cual se sitúan las unidades familiares u "hogares" con ingresos inferiores a la misma, según los datos aportados por las "encuestas de hogares" que se practican periódicamente en la mayor parte de los países. Pobreza extrema Situación en la que se encuentran aquellas familias y personas cuyos ingresos totales no permiten satisfacer ni siquiera las necesidades nutricionales mínimas establecidas dentro de la "canasta básica". También se denomina "miseria" o "indigencia". Reconstrucción La reconstrucción es parte de la rehabilitación. Se define como la sustitución o reparación de los edificios, la infraestructura la maquinaria y el equipo que resultaron destruidos o dañados en un desastre. Las actividades de reconstrucción deben integrarse en los planes de desarrollo a largo plazo y tener en cuenta los riesgos de futuros desastres y las posibilidades de reducirlos tomando las medidos adecuadas. Los servicios construcciones que resultaron dañados pueden reconstruirse de otra forma y en otros lugares con ese objetivo. Rehabilitación La rehabilitación comprende las acciones realizadas después de un desastre para restablecer el funcionamiento de los servicios esenciales, apoyar los esfuerzos de las víctimas para reparar por sus propios medios los daños materiales y las instalaciones comunitarias, reanudar las actividades económicas y proporcionar la ayuda necesaria para el bienestar psicológico y social de los supervivientes. Si bien en un principio se centra en la capacitación de la población afectada para que pueda reanudar una vida más o menos normal –como antes de ocurrir el desastre–, la rehabilitación tenderá siempre a reducir la vulnerabilidad y mejorar las condiciones de vida. Puede considerarse una fase de transición entre el socorro inmediato y la continuación del proceso de desarrollo. Salud para todos en el año 2000 Proceso de paulatino mejora en la salud de la población, con el objetivo de alcanzar en el año 2000 los niveles de salud que permitieran a toda la población mundial llevar una vida económica y socialmente productiva. Este objetivo fue adoptado por los gobiernos y por la Organización Mundial de la Salud (OMS) en 1977, en la XXX Asamblea Mundial de la Salud. El proceso se adaptará a las diferentes situaciones de cada país, a la luz de sus características económicas y sociales, su situación sanitaria y el patrón de morbilidad de su población, y el estado y grado de desarrollo de sus sistema de salud. "Salud para Todos" significa que el año 2000 la asistencia médica básica será accesible para toda la población, se aplicarán mejores enfoques para prevenir y enfrentar las enfermedades y las discapacidades, existirá una distribución equitativa de los recursos sanitarios disponibles, y la población será más consciente de su capacidad para mejorar su vida, la de su familia y de su comunidad por si misma, y liberarse de la carga de las enfermedades evitables. Seguimiento

Supervisión continua o periódica de la ejecución de un proyecto para asegurar que las actividades, los resultados, la gestión y la inversión de recursos humanos, materiales y financieros se desarrolla conforme a lo planeado. Sociedad Nacional Operante Sociedad Nacional de Cruz Roja constituida en un país y que en el curso de sus actividades de desarrollo recibe asistencia externa. Sociedad Nacional Participante Sociedad Nacional que apoya a una Sociedad Nacional Operante participando en sus actividades de desarrollo aportando asistencia externa. Tecnología apropiada Métodos, procedimientos, técnicas y equipo que adaptados a las necesidades locales, aceptables para quienes las utilizan o se ven afectados por su uso, científicamente válidos, y que pueden ser mantenidos y utilizados con recursos que la comunidad o el país puede obtener Viabilidad Término que se refiere a la medida en la que los objetivos de un programa o proyecto tendrán continuidad después de que éste hayan finalizado o, en otros términos, en qué medida la Sociedad Nacional Operante y/o la población destinataria del proyecto podrá o deseará asumir por sí misma la obtención de dichos objetivos. Según la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) las condiciones que harían viable un proyecto se clasifican en seis categorías: a) viabilidad política; b) técnica; c) ambiental; d) social y cultural; e) institucional y de gestión, y f) económico y financiera. Vulnerabilidad La Federación define a las personas vulnerables como aquellas que corren peligro en situaciones en las que están amenazadas tanto su vida como su capacidad para vivir con un mínimo de seguridad social y económica y de dignidad humana. La vulnerabilidad tiene los siguientes componentes. – Vulnerabilidad física: son más vulnerables las personas próximas a algún tipo de riesgo natural, industrial, tecnológico, político, militar o ecológico. – Vulnerabilidad material: son más vulnerables los personas que viven en la pobreza o que sufren situaciones de privación, con pocos medios económicos y materiales, sin acceso a la educación, a la salud y o los recursos productivos. – Vulnerabilidad social: son más vulnerables las personas marginadas de los sistemas económicos, políticos y sociales debido a procesos de exclusión basados en razones religiosas, de raza, género, clase, casta u otras. – Vulnerabilidad organizativa: también son más vulnerables las personas y las comunidades desarticuladas, sin cohesión ni organización social, y sin redes de solidaridad. – Vulnerabilidad octitudinal: son más vulnerables las personas y las comunidades con actitudes fatalistas, sin autoestima ni autonomía, y con barreras culturales y religiosas desfavorables al cambio, la participación o la solidaridad. 1 Sobre el concepto de género y su aplicación en el desarrollo, ver Oxfam 1995, p. 174. BIBLIOGRAFÍA A) Concepto y estrategias de desarrollo y cooperación FEDERACIÓN INTERNACIONAL DE SOCIEDADES DE LA CRUZ ROJA Y DE LA MEDIA LUNA ROJA. Principios y normas de la Cruz Roja y la Media Luna Roja para la Cooperación en materia de desarrollo. Ginebra: Federación, 1995.

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