Material de Plan de Marketing

Compilado por Octavio Mauricio Alvarado Cervantes

2Compilado por Octavio Mauricio Alvarado Cervantes

TEMA 1. EL MARKETING Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

El mbito de accin de todo gerente de empresa depende del nivel organizacional en el cual se encuentre su puesto ubicado y las responsabilidades asignadas para su cargo, otro factor tambin depende del tamao de la empresa. ____________________________________________________________________________________________________En una empresa pequea por ejemplo, aplicando al caso del gerente de un taller de mecnica, las responsabilidades y funciones son realizadas por el gerente mismo, entre las funciones se encuentran recursos humanos, finanzas, contabilidad, ventas, marketing y servicios. El gerente del taller de mecnica se preocupa por dos cosas: mantener o aumentar sus ingresos por los servicios que ofrece en su taller y desarrollo de actividades orientadas a aumentar su conocimiento entre los clientes que atiende. Las preocupaciones de este gerente son mnimas. Debe evaluar de todos los servicios cules son los ms demandados por los clientes y cules no, cules no le estn generando ingresos y cules no, y en dependencia de esa conclusin, deber tomar la decisin que servicios seguir ofreciendo en su taller y cules definitivamente eliminar. Para el gerente del taller no le causa gran dolor de cabeza estas decisiones, son decisiones meramente rutinarias, al igual que para el gerente de una tienda de detalle (pulpera, mini sper, tiendas de conveniencia: las tiendas ubicadas en las gasolineras, ferreteras, pequeas zapateras, sastreras, etc.) En sntesis, para micro y pequeas empresas las decisiones son de carcter rutinario, financiero y orientado a estrategias de ventas.

Si estamos tratando con una mediana o gran empresa, poniendo el caso del Grupo Pellas, formado por un conglomerado de empresas propiedad de un grupo de accionistas. Ah, los dolores de cabeza o preocupaciones por as decirlo son mayores. Segn el nivel en que se encuentre el gerente, tomar decisiones propias de su cargo, de la empresa que administre o del grupo que preside. Imaginando un ejemplo, un grupo empresarial que se dedica a la venta de alimentos procesados: Grupo Empresarial Halcn, constituido por cuatro empresas: la divisin de alimentos embutidos, divisin de alimentos avcolas, divisin de alimentos agrcolas y la divisin de alimentos de comidas preparadas. Cada una de estas divisiones o empresas tiene funciones propias, misin propia, preocupaciones propias de su naturaleza. El Presidente del Grupo y los vicepresidentes de cada divisin se hacen dos preguntas: Cules unidades de negocios son las que nos generan mayores rentabilidades? Cuntos recursos debemos invertir en estas unidades de negocio? Qu oportunidades tienen las unidades de negocios pertenecientes a la divisin de alimentos de comidas preparadas de crecer en el mercado? En cambio, el gerente de la divisin de alimentos agrcolas tiene otras preocupaciones, Qu debo hacer para que mi empresa sea rentable y de esta manera aumentar el valor de las acciones de los inversionistas del grupo? Cmo debo lograr que mi divisin mantenga una buena posicin en el mercado? Dentro de la divisin de Alimentos agrcolas se procesan y comercializan verduras, granos bsicos y cereales. Para no complicar el asunto, cada uno de estos tipos de alimentos es responsable un director: el director de la unidad de verduras, el director de la unidad de granos bsicos y el director de la unidad de cereales. Las preocupaciones de estos directores es mantener la rentabilidad de la divisin a la que pertenecen vendiendo ms productos. Y para vender ms productos necesitan disear estrategias y tcticas de marketing. ____________________________________________________________________________________________________

Si se contrasta el caso del gerente del taller y los gerentes del Grupo Empresarial Halcn, las tareas son las mismas: darle prioridad a los productos (divisiones) con mayor rentabilidad, disear estrategias para diferenciar los servicios (las divisiones) y disear planes de marketing para ofrecer ms servicios (vender ms granos bsicos). Con este ejemplo se ilustra bsicamente la importancia de que exista una relacin de comunicacin ms fluida entre los Directores Generales, los directores de divisin y los directores de marketing para que los objetivos y estrategias planteadas se logren con xito. Este material pretende que el lector comprenda que es una estrategia empresarial y cmo el departamento de marketing contribuye al logro de la misma.

1.1. EL CONCEPTO Y LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA

Segn Ruiz, C. (2005, octubre 25), estrategia se define como las medidas que necesita realizar la empresa para responder a las condiciones del entorno (genrico y especfico) en el cual opera la empresa. Aade adems que la estrategia es una de las funciones primordiales de la direccin estratgica. Los funcionarios responsables de dirigir una organizacin y sus reas funcionales, entre las que se encuentra el rea de marketing, deben preguntarse constantemente qu estrategias debern ejecutar para responder a las condiciones del entorno.

Pero estrategia no solamente puede definirse como una respuesta al entorno. Stanton, W., Etzel, M. y Walker, B. (2007: p. 599), definen la estrategia de la siguiente manera:

El trmino estrategia se aplicaba originalmente a las operaciones militares. En los negocios es un plan amplio de accin por el que la organizacin pretende alcanzar sus objetivos y cumplir con su misin.

Es claro que el concepto de estrategia est en dependencia en el contexto que se desarrolle. De una u otra forma, siempre lo que se busca es lograr un objetivo que puede ilustrarse como mejorar la posicin de la empresa para resistir los impactos del entorno o simplemente mejorar los ingresos por venta de la empresa, este ltimo objetivo se logra evidentemente si la empresa es capaz de resistir a los impactos negativos del entorno sea genrico o especfico.

1.1.1. LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA

Para ilustrar los niveles de la estrategia se le sugiere visitar la siguiente pgina: http://www.gruposerlisa.com.ni/. Qu es el Grupo SERLISA, ste es un conglomerado empresarial dedicado a ofrecer soluciones de forma integral para ayudar a sus clientes (empresas) a promover la eficiencia y operatividad de sus operaciones. El grupo est integrado por las siguientes empresas: SERLISA, DUQCISA, SERLISA CLEANING SUPPLY y POLYGRAPH SERVICES. Tanto la presidencia del grupo como los gerentes de cada una de sus empresas, trabajan con metas y objetivos que deben lograr, y para tal fin disean y ejecutan estrategias, las que estn en dependencia del nivel en que se encuentre cada uno de los gerentes.

Qu estrategias ejecuta el Presidente del Grupo? Qu estrategias ejecutan los gerentes de cada una de las empresas del grupo? Qu estrategias plantean los gerentes funcionales?

Ruiz, C. (2005, octubre 25) explica que los gerentes de las organizaciones que se dedican a la fabricacin de un solo producto pueden desarrollar un nico plan estratgico que involucre todas las actividades. Sin embargo, las organizaciones con una amplia carteras de productos, algunos similares entre s como y otros totalmente diferentes, tienen que realizar estrategias por separado. Por otro lado, las grandes empresas por el tamao que tienen tienden a dividirse en unidades de negocio a cargo de una lnea de productos con sus propias reas funcionales. Es por eso que la estrategia se define en funcin de los niveles de la organizacin y pueden ser: corporativas, de negocio y funcionales:

NIVEL 1. ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO. Los grupos empresariales como el Grupo Pellas, GRUPO SERLISA, entre otros, su principal preocupacin es responder a las siguientes preguntas: Qu negocios necesitan inversin? Qu negocios hay que liquidar? Qu negocios debemos comprar? Qu oportunidades de crecimiento tenemos? Para responder a estas preguntas hacen uso de dos matrices: Matriz BCG y Matriz de Crecimiento Mercado Producto, de ambas matrices se desprenden mltiples estrategias propias de este nivel.

Empresas como Grupo Pellas, Pepsico, entre otras, tienen en un historial de adquisiciones de otras compaas y la venta de otras. Un comunicado del Grupo Pellas nicaragense, accionista minoritario del Bac-Com, inform que el control de la empresa financiera pas a Aval desde el pasado 9 de diciembre y aunque no precisa el monto de la operacin, la prensa local dice que asciende a 1.920 millones de dlares. (radiolaprimerisima.com, 2010, diciembre 24). Este es un claro ejemplo, dos grupos empresariales, Aval y Grupo Pellas toman decisiones de compra y venta respectivamente de unidades de negocio, como respuesta a estrategias previamente diseadas.

NIVEL 2. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS. DUQCISA es una empresa que es parte del conglomerado del GRUPO SERLISA, es una unidad de negocios. Para las unidades de negocios, como las del grupo SERLISA y otros grupos, la estrategia diseada difiere de la estrategia a nivel corporativo. Pero para empresas que venden un solo producto o servicio, la estrategia no difiere de la estrategia corporativa. Unidad Estratgica de Negocios (UEN):

Casi todas las compaas grandes y medianas, y hasta las ms pequeas, constan de unidades y producen numerosos artculos. En tales compaas, las planeacin no fungen como una gua eficaz para ejecutivos que supervisan las distintas divisiones. (Stanton, W., Etzel, M. y Walker, B, 2007). La misin, objetivos y estrategias de DUQCISA difieren de las estrategias de SERLISA CLEANING SUPLY.

En consecuencia, para que la planeacin y las operaciones sean ms eficaces, la organizacin que tiene varios negocios o productos debe dividirse de acuerdo a sus principales mercados y productos. Cada una de estas entidades se denomina Unidad Estratgica de Negocios (UEN), que puede ser una divisin grande de la organizacin, un grupo de productos relacionados o incluso un solo producto o marca importante. Para denominarse UEN, una entidad debe: (2007) Ser un negocio identificable por separado Tener una misin propia Sus propios competidores Su propio equipo de ejecutivo, con responsabilidad de obtener ganancias

Qu estrategias implementan las UEN? Las estrategias propias de la UEN se refieren a decidir cmo competir en el mercado, cmo posicionar la empresa en el mercado. Estas estrategias son las recomendadas por Michael Porter: liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque o alta segmentacin.

La estrategia de Compaa Licorera de Nicaragua, empresa del Grupo Pellas, se basa bsicamente en una estrategia de diferenciacin, dejando clara la calidad con la que se fabrican los licores. ALPESA, otra empresa del mismo grupo, tambin disea una estrategia basada en la claridad. Sin embargo, la ejecucin de ambas estratgicas depende de la naturaleza de cada uno de sus productos.

NIVEL 3. ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL. Las reas funcionales de la unidad de negocios tienen la responsabilidad de disear estrategias funcionales que contribuyan a que la Unidad de Negocio logre su estrategia, mejore su rentabilidad.

Casa Pellas tiene una responsabilidad, permanecer rentable para el grupo y lo hace a travs de estrategias de diferenciacin y crecimiento. Cmo logra Casa Pellas su rentabilidad? Vendiendo ms productos ao con ao. La responsabilidad de las reas funcionales es invertir todos sus esfuerzos en que las ventas de esos productos mejoren. El rea funcional de produccin debe disear un plan de produccin que se coordine con el plan de marketing para un producto determinado.

1.2. EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICAEl Nacimiento de un Grupo

El pronstico de ventas de Restaurantes Pollo Loco para el ao 2008 era de 2 millones de dlares. Al cierre de aos, el gerente observa unas ventas reales de 1.5 millones de dlares. La estrategia diseada para competir se basaba en una imagen diferenciada con relacin a los otros restaurantes, imagen que era respaldada por meseros amables, ambiente agradable, servicio rpido y descuentos especiales para los clientes frecuentes. El gerente de la cadena contrat a una firma consultora para encontrar las causas por las cuales no se alcanz vender lo pronosticado. Luego de realizar el anlisis, la firma consultora entreg un diagnstico cuyos resultados fueron que los problemas se manifestaban no por causas propias de la gestin de los dueos de las franquicias, sino por factores ajenos entre los que destacaban el alto desempleo y la migracin de valores de los clientes hacia el gasto en productos del sector vestuario y productos para el hogar restando importancia a la alimentacin. Adems, de acuerdo a los ndices de crecimiento histrico de los restaurantes observaban una tasa de reduccin anual del 3%, y que si continuaba esta situacin en un plazo de tres aos no se lograra generar una rentabilidad considerable. La decisin tomada por el gerente del restaurante fue redirigir sus recursos hacia otros negocios, cerr seis restaurantes ubicados en el pas y tras negociaciones que duraron ao y medio, logr comprar tres cadenas de tiendas de ropa ubicadas en tres ciudades del pas. A finales de 2010, las decisiones del gerente de la cadena fueron acertadas. Cambi la razn social de su empresa a Grupo Tipo S.A., el cual estaba constituido por tres empresas: Restaurantes Pollo Loco y Tiendas Casa Grande.

El Nacimiento de un Grupo ilustra el proceso de direccin estratgica. En la prctica, muchos grupos y empresas que se dedican a un solo negocio, deben tomar decisiones en base a un proceso de anlisis complejo. Ahora se ilustrarn los pasos que se deben seguir para el proceso de direccin estratgica.

Segn Kotler, P. y Keller, K. (2006), el proceso de planeacin estratgica en las unidades de negocio abarca las siguientes etapas.

Definir la misin de la unidad de negocios. La misin se debe plantear en funcin de las siguientes preguntas: Qu hacemos? Por qu lo estamos haciendo? Quines son nuestros clientes? Cmo lo estamos haciendo?

Anlisis del entorno. El anlisis del entorno comprende identificar qu factores del macro ambiente causan el problema que se manifiesta en la empresa, y de no presentarse un problema, que factores favorecen el crecimiento de la empresa brindando oportunidades a la misma. Se analiza cmo est la posicin de la empresa en con relacin a sus clientes y competidores.

Anlisis Interno. No se debe descuidar el anlisis de los factores internos. Revisar los objetivos, cmo se est ejecutando la estrategia, cmo ha sido el desempeo de la empresa y cmo se encuentra en la actualidad. Y si hay un problema, hacer un anlisis de sus actividades a travs de la cadena de valor.

FODA: El anlisis externo provee oportunidades y amenazas, y el interno fortalezas y debilidades. El diagnstico FODA es un resumen del anlisis externo e interno, que ayudar a definir qu estrategias implementar.

Objetivos: luego se trazan objetivos que sean coherentes con la situacin actual de la empresa y que sean factibles de alcanzar.

Estrategias. Las estrategias ayudarn a cumplir con los objetivos, pero se implementan con el fin de superar los problemas o aprovechar las oportunidades manifestadas en el FODA.

Implantacin de la estrategia. Se dota a la organizacin de recursos para llevar a cabo la estrategia. Control y evaluacin de los resultados. Finalmente se hace un proceso de control y evaluacin de la estrategia, midiendo los resultados con los indicadores de desempeo.

1.3. COMPONENTES DE LA ESTRATEGIALa estrategia como relacin permanente con el entorno, especialmente en su sentido ms concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la empresa, se compone de 4 elementos principales, los cuales fueron definidos por primera vez por H. I. Ansoff, autor precursor del pensamiento estratgico. Dichos elementos son: (Ruiz, 2005, octubre 25) Campo de actividad: Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad econmica actual de la empresa. Las posibles combinaciones determinan las llamadas unidades de negocio. Vector de crecimiento: Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo. Ventaja competitiva. Seran las caractersticas diferenciadoras de la empresa sobre la competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo que pueden defender y mejorar su posicin competitiva. Efecto sinrgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinacin de los elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las partes.

Cmo se aplica esto con un ejemplo prctico? Viendo el caso del gerente de Pollo Loco, se puede observar con claridad cmo funcionan los cuatro componentes de la estrategia. En primer lugar, el gerente dise una estrategia que va ms all de dedicarse a un solo negocio. Su objetivo principal es incrementar sus ingresos sobre ventas, sus ganancias, este objetivo lo ha logrado gracias a una estrategia integral. Campo de actividad: el gerente del restaurante observ unos cambios en los hbitos de consumo de sus clientes. Para dar respuesta a sus hbitos de consumo, ingres al sector vestuario. Actualmente, es el presidente de un grupo empresarial formado por dos unidades de negocio (o divisiones), Restaurante Pollo Loco y Tiendas Casa grande. Vector de crecimiento. Aqu entra en juego un anlisis sobre la rentabilidad que cada una de las unidades de negocio aporta a la organizacin. El gerente de Pollo Loco observ que su unidad de negocios, el restaurante no estaba generando las ventas pronosticadas ni la rentabilidad esperada. Opt por reducir las operaciones de su cadena de restaurantes en el mercado y adquiri otros negocios ms rentables. Ventaja competitiva. La compaa Clara tiene una amplia cartera de servicios: internet, telefona celular, telefona fija, televisin por cable y televisin satelital. Su ventaja competitiva la basa en la amplia cobertura que tiene en toda la regin, y pese a algunas deficiencias en su servicio, sigue teniendo liderazgo en el mercado nicaragense. Efecto sinrgico: Compaas como McDonalds han asegurado la calidad de sus servicios, porque pese a que funcionan las franquicias por separado, trabajan como un todo.

1.4. EL MARKETING Y LA RELACIN CON LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL[footnoteRef:1] [1: Tomado de Plan de Marketing en la Prctica (11 Ed.). Saiz de Vicua Ancin, Jos Mara (2007). Madrid: ESIC editorial.]

Para entender un poco la funcin que desempea la estrategia de marketing dentro de la estrategia empresarial, primero hay que diferenciar las diferencias en la planeacin entre las empresas de diferentes tamaos.

GRFICO 4.1. PROCESO DE PLANIFICACIN EN LA EMPRESA DE TAMAO MUY GRANDE

Plan Estratgico

Planes de las reas funcionalesPlanes a corto plazoPresupuestos

Largo PlazoMediano PlazoCorto PlazoCorto Plazo

-Plan de marketing-Plan de RRHH-Plan de Calidad-Plan de produccin-Plan de ventas-Plan de tesorera-Plan de Compras-Plan de promocin

PROCESO DE PLANIFICACIN EN LA EMPRESA DE TAMAO MEDIO

Plan Estratgico

Plan de Marketing EstratgicoPlan de Gestin Anual

Largo PlazoMediano PlazoCorto Plazo

PROCESOS DE PLANIFICACIN EN LA PEQUEA EMPRESA

Plan de Marketing EstratgicoPlan de Gestin Anual

Mediano largo PlazoCorto Plazo

Plan Estratgico

Plan de Gestin Anual

Largo PlazoCorto Plazo

Fuente: Sainz de Vicua Ancin, J. (2007). Plan de Marketing en la Prctica. (11 Ed.) Madrid: ESIC EDITORIAL

De acuerdo a los grficos presentados, se sugiere que empresas grandes como por ejemplo Casa Pellas, Movistar, Claro TV, entre otras, deberan realizar un proceso estricto de planificacin estratgica, disear planes por reas funcionales, planes a corto plazo y presupuestos. Empresas de tamao mediano, que en Nicaragua se clasifican aquellas que cuentan entre 21 y 100 trabajadores, debern hacer nfasis en Planes de Marketing Estratgicos y Planes de Gestin anual. Y finalmente, una empresa pequea, como por ejemplo una tienda de ropa que se ubique en un centro comercial, deber elegir entre un plan de marketing estratgico a un plazo de 3 aos o un Plan Estratgico en la mismo plazo.

1.4.1. El Plan de Marketing Estratgico

El plan de marketing estratgico, por su naturaleza, puede efectivamente constituir un buen sucedneo de la planificacin estratgica para la PYME, y que en cualquier caso, es un elemento puente entre la planificacin estratgica y los planes a corto a plazo o el plan de gestin anual, ya que traduce los objetivos corporativos en objetivos de producto-mercado (esto es, objetivos de marketing), que a su vez se convertirn en objetivos de facturacin a corto plazo (es decir, cuotas de ventas por clientes, etc.)como en cualquier proceso, forma parte esencial de su naturaleza el hecho de que exista una interrelacin muy estrecha entre las diferentes fases de los distintos planes, as como que requiere el involucramiento e integracin de los diferentes elementos que en l actan.

GRFICO 4.2. INTERRELACIN ENTRE LAS DIFERENTES ETAPAS DE LOS DISTINTOS TIPOS DE PLANES

PLAN ESTRATGICO (Direccin General)PLAN DE MARKETING(Direccin de Marketing)PLAN DE COMUNICACIN(Direccin de Comunicacin)

1. Anlisis de la situacin

2. Diagnstico de la situacin

3. Objetivos corporativos

4. Estrategias de corporativas

5. Plan de acciones

6. Presupuesto global

7. Balance y estado de resultados proyectados

1. Anlisis de la situacin


2. Objetivos de marketing

3. Estrategias de marketing

4. Planes de acciones

5. Presupuesto de marketing y estados de resultados proyectados. 1. Anlisis de la situacin


3. Objetivos de la comunicacin

4. Estrategias de comunicacin

5. Planes de accin

6. Presupuesto de comunicaciones

Para ilustrar el grfico anterior est el siguiente ejemplo: para alcanzar el objetivo corporativo de alcanzar una tasa de rentabilidad sobre la inversin, a largo plazo, del quince porciento la empresa ha decidido seguir una estrategia corporativa de crecimiento, que se traduce en que debemos duplicar las ventas en tres aos. Pues bien, esta estrategia de crecimiento ser el objetivo de marketing en el plan de marketing que elabore la direccin de marketing.

En otras palabras, el plan estratgico es el plan maestro del proceso global de planificacin, del que surgen las directrices para elaborar el resto de planes. Adems contempla las decisiones y las grandes orientaciones que permitirn a la empresa modificar, mejorar y asentar su posicin en relacin con la competencia.

GRFICO 4.3. PROCESO DE ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

1.1. Anlisis de la situacin externaDecisiones Estratgicas

3. Sistema de objetivos corporativos:-Misin, visin y valores

-Objetivos Estratgicos

4. Estrategias4.1. Corporativas-Definicin de las UEN*-Estrategias de Cartera (Matriz BCG)-Estrategias Competitivas-Estrategias de Crecimiento

4.2. Funcionales

2. Diagnstico de la situacin (FODA)

5. Decisiones operativas

5.1. Planes de accin 5.2. Priorizacin de los planes y de las acciones 5.3. Presupuesto y estados de resultados proyectados

1.2. Anlisis de la situacin interna.

UEN: Unidades Estratgicas de Negocios

De acuerdo al grfico anterior, el proceso explicado no es ms que una ilustracin del proceso de direccin estratgica, una versin de la interrelacin entre los planes estratgicos y los planes de marketing. Dnde entra el plan de marketing en este grfico? El Plan de Marketing entra de los planes funcionales, por lo que el mismo va inmerso dentro de la planificacin estratgica de la empresa.

1. 4.2. El proceso de planificacin comercial y de marketing

As como el plan estratgico es el punto de partida de la planificacin global, el plan de marketing lo es para la planificacin comercial, tal y como se ilustra en el siguiente grfico.

GRFICO 4.4. EL PROCESO DE PLANIFICACIN COMERCIAL

Plan Estratgico

Anlisis del Mercado

Plan General de MarketingPlanes de Marketing por productoPlan General de VentasPlan de ComunicacinPlanes de ventas por producto, canal, etc. Organizacin de la red de ventas y de los canales de distribucin

Datos e informacin de las otras reas funcionales

Se disea un plan general de marketing, y luego los directores de producto, partiendo del plan general, disean planes de marketing para sus respectivas lneas. Pero cuando los productos sean homogneos o es una pequea empresa, se omite el plan general de marketing dentro de este proceso. Del plan de marketing, salen las directrices para que el departamento de ventas elabore el plan de ventas, y si se abarcan reas geogrficas o clientes distintos, entonces habr tambin un plan de ventas para cada segmento. Una vez diseado el plan de marketing por producto, y de ventas, es necesario determinar que planes de comunicacin son lo ms eficaces para lograr las ventas, como una estrategia de jale, que ser complementada con la estrategia de empuje a travs de la colocacin de los productos en los canales de distribucin, que dicho sea de paso se hace un plan de ventas por producto, por canal, y luego se organiza la red de estos canales.

Ahora que se maneja el proceso de plan estratgico corporativo, y su relacin con el plan de marketing, es necesario conocer este ltimo.

GRFICO 4.4. ESQUEMA BSICO DEL PLAN DE MARKETING ESTRATGICO

Anlisis de la situacin externaDecisiones estratgicas de marketing

Diagnstico de la situacinObjetivos de Marketing Estrategias de Marketing: -Cartera-Segmentacin y posicionamiento-Fidelizacin-Funcional (Marketing Mix): producto, precio, distribucin y comunicacinPlanes de Accin

Anlisis de la situacin interna.

El proceso de plan estratgico y de marketing si se comparan, desde el punto vista metodolgico y conceptual son idnticos. Sin embargo, el resultado, el alcance y las etapas entre ambos planes son distintos. El horizonte temporal del plan estratgico puede ser mayor que el plan de marketing estratgico. El plan de marketing solamente se concentra en las competencias de marketing y no del futuro de la empresa El diagnstico de la situacin para el plan estratgico se concentra en el entorno y sector donde se desenvuelve la empresa (macro ambiente y la industria), el plan de marketing se detiene mucho ms en el anlisis del mercado, los objetivos y estrategias corporativas no coinciden con los de marketing -- aunque vale aclarar que las de marketing dan respaldo a las corporativas. Los planes de accin para el plan estratgico se refiere a los de los departamentos y reas funcionales, y el plan de marketing a las funciones de marketing.

1. 4.3. El Plan de Gestin Anual

Finalmente, en el grfico 4.4 se observa que el plan de ventas es un subproducto del plan comercial, y al mismo tiempo, en el grfico 4.5 se ver que el plan (tambin denominado programa) de ventas es el punto de partida del plan de gestin anual. La planificacin comercial es un puente entre el plan estratgico y el plan de gestin anual o planes a corto plazo. Con dicha presentacin se cierra el proceso de planificacin global, y por tanto, los planes estratgicos, de marketing y anuales son pieza fundamental bsica en la planificacin de una PYME.

GRFICO 4.5. PLAN DE GESTIN ANUAL

Programa o plan de ventas

Programa de fabricacinPresupuestos de CAJA

Programa de COMPRAS Y EXISTENCIASBALANCES PROYECTADOS

Programa de INVERSIONESPresupuesto de ESTADO DE RESULTADOS

Programa de PERSONAL

TEMA 2. ANLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO




No importa el tamao de la empresa, siempre como negociante te ves afectado por una situacin ajena a tu empresa, o bien, una situacin que no hace marchar las cosas dentro de la misma empresa. ____________________________________________________________________________________________________Hace un par de aos un primo sola decir: mi negocio no anda muy bien. Hay demasiados das muertos. El primo administraba un cibercaf ubicado en la calle principal del pueblo. Habra de lunes a domingo y tena una capacidad de 10 mquinas. Durante los primeros das el negocio funcion con xito, pero con el paso del tiempo las horas mquinas utilizadas por los clientes baj. El primo quiso saber cul era la causa y solicit la ayuda de un consultor. El consultor se entrevist con l y le hizo algunas preguntas para sondear el terreno: La crisis econmica afecta a sus clientes? Tienen sus clientes internet en casa? Cmo se comporta el mercado donde est operando? Cuntos cibercafs haba cuando se hizo la apertura de su negocio? Cuntos hay ahora? Cmo valoran sus clientes el servicio brindado? Hay algunas actividades generadoras de valor que estn fallando?____________________________________________________________________________________________________

Las respuestas a las preguntas antes descritas son vitales para entender a qu se deben los problemas que se originan dentro del interior de las empresas. Todo gerente debe estar consciente del entorno que rodea a la empresa, externo e interno, para encontrar causas y posibles soluciones de problemas. En este mbito, el cibercaf debera haber hecho un anlisis para responder a las preguntas y de esta manera disear estrategias globales y de marketing para su negocio.

El objetivo de este documento es presentar paso a paso al lector el esquema del anlisis del entorno, especficamente el de marketing, para realizar un diagnstico FODA til en el diseo de estrategias generales y de marketing que ayuden al logro de los objetivos de la organizacin. No se pretende dar una leccin detallada sobre cada una de las etapas, sino dar una visin global. Si el lector quiere profundizar ms debe echar mano de la bibliografa consultada e investigar por cuenta propia.

2.1. DIRECCIN ESTRATGICA DEL ENTORNO

Las organizaciones para lograr sus objetivos disean estrategias en tres niveles. El primer nivel, que es el nivel corporativo, las estrategias se enfocan en el crecimiento para elevar la rentabilidad de la empresa. En el segundo nivel, las estrategias estn orientadas en funcin de mejorar la posicin competitiva de la empresa. En el tercer nivel, las reas funcionales deben respaldar las estrategias de crecimiento y las estrategias competitivas. Sin embargo, estas estrategias no parten de la nada, parten de lo que se llama marco de anlisis ambiental. Segn UCA (2008), el marco de anlisis ambiental es un modelo de anlisis del entorno que sugiere dos etapas de anlisis. El primer paso es clasificar las fuerzas externas en cuatro categoras: factores econmicos, polticos, culturales y demogrficos. El segundo paso es reconocer que el entorno empresarial tiene cuatro niveles: el internacional, que abarca los diversos tipos de interaccin entre los pases; el nacional, forjado por la estrategia y las polticas de un gobierno; el nivel de la industria, que incluye el ambiente competitivo inmediato de las empresas, y el nivel de la empresa, que comprende la estrategia y las operaciones de la empresa individual. Es decir, que para que una empresa pueda disear estrategias en sus tres niveles que respalden el logro de los objetivos organizacionales, es preciso aplicar el marco de anlisis ambiental. Dicho modelo se ilustra en la figura 2.1.

Figura 2.1. Marco de Anlisis Ambiental

Fuente: Ortiz, I (2008). Anlisis Estructural de la presentacin realizada en la ctedra de economa empresarial el sbado 26 de julio de 2008 (paper)

La figura 2.2 ilustra el proceso del anlisis del entorno del marketing. Lo primero que se necesita saber es si la fuente de los problemas que se manifiestan en la empresa proviene del macro ambiente. Es por esa razn que en el caso del propietario del cibercaf, se le cuestion sobre las siguientes preguntas: La crisis econmica afecta a sus clientes? (Factores econmicos) Tienen sus clientes internet en casa? (Factores tecnolgicos), factores polticos y legales, y factores culturales. Una vez identificado los problemas externos, el siguiente paso es analizar si la fuente viene de la industria en la cual opera el negocio, y las siguientes preguntas se refieren a este punto: Cmo se comporta el mercado donde est operando? Cuntos cibercafs haba cuando se hizo la apertura de su negocio? Cuntos hay ahora? (Cinco fuerzas competitivas de Porter) Finalmente, una vez que se ha hecho el anlisis del macro ambiente y de la industria, se resumen las fuentes de los problemas en amenazas y oportunidades.

Siguiendo con la figura 2.2, no slo a lo externo estarn las fuentes de los problemas, tambin a lo interno, por eso, la etapa final del esquema del anlisis del entorno consiste en construir la cadena de valor de la empresa para identificar que actividades generan valor y cules no. Las preguntas en el caso del cibercaf referentes a este tema son: Cmo valoran sus clientes el servicio brindado? Hay algunas actividades generadoras de valor que estn fallando?

Esquema de Anlisis del Entorno

Figura 2.2. Esquema de anlisis del entorno del marketing

Fuente: elaboracin propia

2. 2. MACRO FACTORES EMPRESARIALES

El objetivo de este captulo es comprender las fuerzas externas y aprender cmo las estrategias diseadas pueden ayudar a aprovechar las oportunidades que ofrecen las fuerzas externas y reducir el impacto de sus amenazas. Para tal fin, se explicar paso a paso cada una de las fuerzas y luego se analizar un caso, presentando las soluciones a los problemas que se manifiesten.

Segn Stanton, W., Etzel M. y Walker, B. (2007), definen fuerzas externas como la influencia en oportunidades y actividades de marketing de cualquier organizacin. En consecuencia son fuerzas externas macro ambientales las siguientes: 1) la demografa, 2) las condiciones econmicas, 3) la competencia, 4) las fuerzas sociales y culturales, 5) las fuerzas polticas y legales y la tecnologa.

Demografa: la demografa se refiere a las caractersticas de la poblacin, incluidos factores como el tamao, la distribucin y el crecimiento. Qu sucede si la poblacin en un pas determinado es mayoritariamente joven? Y si su crecimiento en los prximos diez aos es acelerado? Qu productos sern mayormente demandados por esa poblacin joven? Estas preguntas son ejemplos de cmo los factores demogrficos influyen en la demanda de ciertos productos. Regresando al ejemplo del cibercaf, es necesario preguntarse qu est pasando con la poblacin joven que en su mayora asiste a los cibercafs? Cmo se comportan? Satisface el cibercaf sus necesidades bsicas?

Condiciones econmicas: el ambiente econmico est formado por todas aquellas variables que ejercen influencias positivas o negativas sobre la demanda y oferta de los productos (Quintana, M., 2005). La inflacin, el desempleo, la pobreza, la falta de inversin privada y la devaluacin de la moneda, son indicadores econmicos que repercuten en las decisiones de compra de los mercados. Si la inflacin aumenta, disminuye la capacidad de compra del mercado, si su prioridad es alimentacin, vestuario, fiestas, entre otros, reducirn su consumo del servicio de internet.

Competencia: el ambiente competitivo de una empresa es desde luego una de las principales influencias en sus programas de marketing. Por lo general, una organizacin enfrenta tres tipos de competencia: (Stanton, W, Etzel, M, y Walker, B, 2007: p. 33 34)

La competencia de marca proviene de los mercadlogos de productos directamente similares. Los productos sustitutos satisfacen las mismas necesidades, pero con tecnologas diferentes. Una universidad con enseanza presencial compite con una universidad con enseanza en lnea. Los productos que satisfacen otras necesidades. En este caso es debido al limitado poder de compra un cliente puede decidir entre comprarse una camisa de 100 dlares para estrenarla en una prxima fiesta o gastar esos 100 dlares para pagar la mensualidad de la universidad.

Fuerzas sociales y culturales: Es la suma de los patrones y normas que regulan el comportamiento de una sociedad, incluyendo valores, creencias y costumbres, y que son transmitidos en el tiempo por la sociedad. (Esteban, A., 2002) Es importante estudiar qu valores comparte el mercado satisfecho por los productos de la empresa. Un mensaje publicitario mal interpretado, que contradiga dichos valores, puede ser perjudicial.

Fuerzas polticas y legales: Rivera, J. (2007), afirma que las acciones de las empresas y el comportamiento de los mercados estn regidos por los procesos polticos y legales de la sociedad. Por lo que las estrategias y programas de marketing deben tener en cuenta la legislacin vigente. Los factores polticos y legales se agrupan en cinco categoras: 1) las polticas fiscales y monetarias, 2) leyes sociales de carcter general y las polticas pblicas desarrolladas para propsitos especficos como programas para reducir el desempleo, 3) los programas pblicos respecto a determinados sectores industriales como los planes de reconversin, un apoyo a las PYMES por ejemplo, 4) las leyes especficas que afectan las acciones de marketing, como la ley de defensa de los consumidores, y 5) la legislacin sobre el suministro de informacin y compra de productos.

Tecnologa: la tecnologa tiene un efecto formidable sobre nuestros estilos de vida, patrones de consumo y bienestar econmico. Los hitos del avance tecnolgico pueden afectar a los mercados en tres formas: 1) dar origen a industrias por completo nuevas, el avance en la telefona celular por ejemplo; 2) alterar de manera radical las industrias existentes o aniquilndolas virtualmente, ahora los reproductores de sonido traen integrado un puerto para memoria extrable dando paso al futuro reemplazo del CD como alternativa para grabar msica; 3) estimular los mercados e industrias no relacionadas con la nueva tecnologa, los hornos de microondas le dieron a la gente tiempo adicional para realizar sus actividades. (Stanton, W, Etzel, M, y Walker, B, 2007)

Ntese que para algunos factores del macro ambiente no se analiz el caso del cibercaf, porque no todos los factores tienen relacin con el giro del negocio. La tecnologa s tiene relacin porque los avances han permitido que se acceda a internet desde un puerto USB sin necesidad de quedarse en casa o visitar un cibercaf. El cliente que consume una hora a la semana, bien puede pagar 10 crdobas o 15 en el cibercaf o comprar la recarga para su USB y acceder a internet desde donde lo desea.

2.3. ANLISIS DEL ATRACTIVO DEL MERCADO RELEVANTE

Una de las preguntas referentes al caso del cibercaf es: Cuntos cibercaf operan en el mercado? En dependencia del nmero de cibercafs y su relacin con clientes, proveedores, y competidores, darn como resultado una dinmica del mercado que afecte negativa o positivamente al negocio. La figura 2 ilustra el anlisis industrial.

Figura 2.3. Anlisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter

Fuente: Estrategias Competitivas de Michael Porter.

Segn Porter, M. (2008), las empresas ofrecen sus bienes o servicios en una industria determinada. Industria se define como el conjunto de empresas que satisfacen las mismas necesidades ofreciendo los mismos productos. Coca Cola y Pepsico estn en la industria de las bebidas gaseosas, Pizza Hut, McDonalds, Tip Top, Burguer King, operan en la industria de las comidas rpidas. La UCA, La UNICA, la UNICIT estn en la industria de la educacin superior privada. Pero estas industrias no solamente estn formadas por los competidores, tambin por otros agentes que segn el poder que ejercen sobre la industria permiten rentabilidades bajas o altas para la industria. Estos agentes que forman parte de la industria se clasifican en lo que Porter denomina: fuerzas competitivas.

Las fuerzas competitivas se clasifican en:

1) Riesgo de productos sustitutos2) Rivalidad de los competidores existentes3) Amenaza de nuevos competidores4) Poder de negociacin de los proveedores5) Poder de negociacin de los compradores

Cmo se analiza cada una de estas fuerzas? En primer lugar hay que saber la intensidad de cada una de las fuerzas. Una industria altamente rentable sucede cuando se cumplen las siguientes condiciones: El riesgo de productos sustitutos es bajo: las empresas no necesitan invertir en esfuerzos de marketing para evitar que los clientes cambien sus hbitos de compra hacia productos sustitutos, La rivalidad de los competidores es baja: cuando los competidores emplean estrategias diferentes a rebajas de precios, las rentabilidades de las mismas se mantiene, baja amenaza de nuevos competidores: si hay poca amenaza de los mismos, nuevamente, las empresas de la industria no necesitan invertir presupuesto en evitar la entrada de los mismos, bajo poder de negociacin de los proveedores: si los proveedores acceden a darle rebajas a las empresas que abastecen, entonces sube la rentabilidad de la industria bajo poder de negociacin de los compradores: si los clientes aceptan comprar por el precio que fija la industria

Una industria tiene una rentabilidad baja si sucede todo lo contrario a las condiciones antes descritas. Pero para comprender mejor el prrafo antes planteado, se definir cada una de las fuerzas competitivas antes mencionadas.

2.4. ANLISIS DE LA COMPETENCIA: NIVELES DE DEFINICIN DE LA COMPETENCIA

Riesgo de productos sustitutos. Productos sustitutos son los que satisfacen la misma necesidad con tecnologa diferente. La mensajera de texto en internet sustituye a la telefona celular. La enseanza en lnea sustituye a la enseanza presencial. Se convierte en riesgo, cuando para un consumidor es ms barato estudiar en lnea que en una universidad.

Rivalidad de competidores existentes. Existen una serie de condiciones que eleva la intensidad de la rentabilidad. Por mencionar algunos, el grado de diferenciacin de los productos. A mayor diferenciacin, los consumidores se guan ms por atributos que difieren un producto de otro y obvian el precio. A menor diferenciacin, si todos los productos son iguales entonces buscan precios bajos y esto provoca que las empresas entren a guerras de precios, lo que reduce su rentabilidad.

Amenaza de nuevos competidores: la amenaza es alta, si las barreras de entrada a nuevas empresas es baja. Las barreras de entrada existentes son:

economas de escala, para una empresa como claro y movistar, tienen una extensa red distribuida por todo el pas que les permite economas de escala, una empresa nueva tiene que entrar con la misma capacidad de distribucin que las compaas existentes para poder competir. La inversin, si se necesita elevada inversin en equipo, es difcil para una empresa entrar, para una empresa como Claro y Movistar es difcil que se vean amenazadas por nuevos competidores porque la inversin es alta.

Si la inversin necesaria es baja (como en el caso del cibercaf), si las economas de escala son bajas, entonces son bajas las barreras de entrada, y las empresas de la industria si quieren sobrevivir tendrn que levantar las barreras de entrada a travs de publicidad o agregando nuevos servicios, lo que se traduce en inversin (y no precisamente para aumentar las ventas, sino para sobrevivir) y esta inversin reduce la rentabilidad de toda la industria.

Poder de negociacin de los proveedores: si existe un solo proveedor o pocos proveedores concentrados, estos estarn en capacidad de negociar, imponer precios y negarse a dar rebajas. Las empresas de la industria tienen que aceptar esos precios altos, y por tanto reducen su rentabilidad. Por el contrario, si para la industria hay numerosos proveedores, dispersos, tienen opciones para elegir a que proveedor comprarle y tendrn capacidad de pedir rebajas. Un cibercaf tiene solamente un proveedor de internet, en ese punto no puede cobrar menos de 10 crdobas la hora, ni pedir rebajas en la compra de computadoras, porque los mismos cibercafs estn dispersos y los proveedores de equipo ms concentrados.

Poder de negociacin de los compradores: si los compradores estn dispersos, compran en pequeos volmenes, no podrn negociar rebajas, entonces las empresas de la industria podrn imponer sus precios. Pero si los compradores estn ms concentrados que las empresas de la industria, es decir, hay pocos compradores y una inmensa cantidad de empresas en la industria, estos compradores compraran en volumen y por tanto pedirn rebajas y las empresas las darn para mantener a sus clientes leales. Un cliente de un cibercaf no podr pedir rebajas, los cibercafs imponen sus precios. Otro indicador es el grado de diferenciacin, cuanto ms diferenciado est el producto, los compradores no pensarn en pedir rebajas, en cambio, si los productos tienen caractersticas similares, entonces comprarn donde les vendan ms barato elevando su poder de compra.

En resumen, la rentabilidad es baja, si la rivalidad es alta, el riesgo de productos sustitos es alto y la amenaza de nuevos competidores es alta, y adems, esa poca rentabilidad le queda a los proveedores y compradores, si estos tienen un poder de negociacin alto. Cmo ayuda este anlisis para resolver problemas? Porter sugiere que se deben disear estrategias enfocadas en minimizar la fuerza competitiva que ms impacto negativo tiene.

Luego de haber analizado las fuerzas del macro entorno y de la industria, el siguiente paso es analizar la empresa desde dentro, un anlisis interno. La mejor herramienta es hacer un anlisis de la cadena de valor.




3. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Qu es valor? Valor se define como el conjunto de beneficios funcionales y emocionales percibidos por el cliente dividido entre los costos por la adquisicin de ese producto o servicio. Si el cliente percibe que los beneficios funcionales y/o emocionales son menores a los costos por la compra de ese bien, entonces el valor de ese producto ser bajo. Por ejemplo, si compras un computador, y con l puedes hacer maravillas, entrar a internet con alta velocidad, gestionar tus documentos de manera rpida y puedes presumir con tus amigos su estilo nico, el costo de haber pagado por el mismo se ignora y al finar dices: mi computador tiene gran valor. Pero si tu computador falla demasiado, entonces pagaste una barbaridad por el mismo y consideras que su valor es bajo. Ahora que ya se conoce que es el valor, entonces se debe entender que las empresas deben alcanzar el mximo valor para sus clientes. Si el cibercaf est perdiendo clientela, hay que preguntarse por qu. Que aspectos del servicio no le estn generando valor al cliente. Aqu entra Porter con su propuesta del anlisis del a cadena de valor.

Figura 2.4. Cadena de Valor de Bienes

Fuente: Ventaja Competitiva de Michael Porter.

El anlisis de la cadena de valor que se ilustra en la figura 2.4, tiene una lgica sencilla. Segn Porter, M. (2009), deben enumerarse todas las actividades que realiza la empresa y luego disgregarla en actividades primarias y apoyo. Las actividades de apoyo son las que no generan directamente valor para el consumidor, pero si son un apoyo para las actividades primarias.

Las actividades de apoyo se clasifican en:1. Infraestructura de la empresa: representada por aspectos contables, financieros, polticas de la empresa, necesarias para facilitar un manejo eficiente de recursos humanos como materiales que contribuyan al desarrollo de las actividades primarias 2. Direccin de recursos humanos: representa todos los aspectos motivacionales, de contratacin de personal, de seleccin, clima laboral, que ayuden a que las personas encargadas de realizar las actividades primarias cumplan con su trabajo con eficiencia y eficacia para generar un producto o servicio de valor para el cliente. 3. Tecnologa. Es importante que se maneje un sistema de procesos adecuado en todas las etapas de generacin de valor. Cuando se habla de tecnologa no se debe pensar solo en computadoras, redes, circuitos, tambin est el manejo de procesos de produccin y oferta del producto.4. Abastecimiento: cada actividad primaria requiere recursos materiales, la actividad de abastecimiento se ocupa de proveer de esos recursos en tiempo justo para no atrasar el proceso.

Las actividades primarias son las que se realiza generando directamente valor para los clientes. Estas se dividen en: 1. Logstica de entrada: se ocupa del manejo adecuado de los materiales para que lleguen a su destino sin problemas. Si falla la logstica de entrada, si por ejemplo, el dueo del cibercaf descarga los computadores del camin hasta las instalaciones con poco cuidado, un mnimo golpe, daar la mquina y la misma trabajar con problemas para los clientes. 2. Operaciones: consiste en el manejo adecuado de los procesos de prestacin del servicio o produccin del bien. Dichos procesos deben aadir valor al producto final estableciendo estndares de calidad. 3. Logstica de salida: son las actividades que garantizan que el producto llegue sin problemas y en buen estado a su destino, los cuales son los distribuidores. 4. Marketing y ventas: es todo lo relacionado a las actividades de bsqueda y generacin de valor para el cliente, abarca fuerza de ventas, publicidad, promocin, investigacin y desarrollo de nuevos productos5. Servicio posventa: son todos los servicios al cliente luego de haberle vendido el producto, como mantenimiento, recepcin y solucin de quejas.

El papel del analista en este caso es identificar qu actividades primarias o de apoyo estn generando valor al cliente y cules no, y trabajar sobre las actividades que no generan valor para eliminarlas o mejorarlas. En el caso del cibercaf, el anlisis de la cadena de valor es diferente, porque para este asunto est la cadena de valor del servicio. Pero este ya es otro tema. Lo que s se puede analizar de manera emprica, es si el servicio al cliente no es adecuado o si la infraestructura del negocio no presta las condiciones necesarias para que los clientes se sientan cmodos o si el equipo no es lo suficientemente rpido para acceder a internet.

RESUMEN DEL TEMA 2

En sntesis, todo gerente de empresas, todo ejecutivo de marketing, necesita monitorear su entorno en todo momento para identificar qu factores del mismo generan problemas para el logro de los objetivos. No es que todos los factores como los del macro ambiente, la industria e internos tengan un resultado negativo o positivo, el anlisis le permitir conocer al gerente qu factores realmente son buenos y cules no, para disear estrategias con el objetivo de superar las amenazas y las debilidades, aprovechando fortalezas y oportunidades.

Referencias1. Esteban, A. (2002) Introduccin al marketing. Recuperado el 02 de marzo de 2011 disponible en http://books.google.com.ni/books?id=Ypv3UDpK09MC&pg=PA39&dq=macroambiente&hl=en&ei=IMRITau7MYKdlgfDmvHxBA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=3&ved=0CDUQ6AewAg#v=onepage&q=macroambiente&f=false

2. MADE UCA. (2008). Economa Empresarial. (24 Ed.) Managua: Universidad Centroamericana.

3. Porter, P. (2008). Estrategia Competitiva, tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. (8 Ed.) Mxico: Grupo Editorial Patria.

4. Porter, P. (2009). Ventaja competitiva, creacin y sostenimiento de un desempeo superior. (6 Ed.) Mxico: Grupo Editorial Patria.

5. Quintana, M. (2005). Principios de marketing. Recuperado el 02 de marzo de 2011 disponible en http://books.google.com.ni/books?id=VhgTKi3QmJwC&pg=PA43&dq=macroambiente&hl=en&ei=IMRITau7MYKdlgfDmvHxBA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCkQ6AewAA#v=onepage&q=macroambiente&f=false

6. Rivera, J. (2007). Direccin de marketing: fundamentos y aplicaciones. Recuperado el 02 de febrero de 2011 disponible en: http://books.google.com.ni/books?id=NTR1DkBBlW8C&dq=fuerzas+pol%C3%Adticas+y+legales&hl=en&source=gbs_navlinks_s

7. Stanton, W, Etzel, M, y Walker, B (2007). Fundamentos de marketing (14 Ed.) Mxico: McGraw HillANEXO DEL TEMA 2[footnoteRef:2] [2: Tomado del Material de Economa Empresarial compilado por la coordinacin del MADE UCA]

El tema 2 explic el proceso bsico del anlisis del entorno. Sin embargo, dentro del marco de anlisis ambiental, es preciso analizar el ambiente internacional y el ambiente nacional. Este anexo describe el proceso de anlisis que deber incorporarse en el anlisis del entorno para definir estrategias integrales.

El nivel internacional

Los pases se vinculan entre s, gracias a los flujos de recursos a travs de las fronteras, la cual tiene lugar por medio de cuatro tipos principales de interaccin: (MADE UCA, 2008, pp. 207-208) Transacciones normales de mercado en el campo internacional: los pases menos desarrollados operan en la economa internacional como compradores, proveedores y tambin como usuarios de capital. los precios internacionales de las principales importaciones o exportaciones pueden afectar enormemente las economas nacionales, las polticas de los gobiernos y el entorno empresarial interno en el cual opera una empresa. Nexos bilaterales, las cuatro categoras ambientales de estos nexos son: 1) los nexos econmicos, si hay relaciones entre dos pases, la solidez econmica de uno depende de la de otro; 2) los nexos polticos, las relaciones polticas del gobierno de Nicaragua con los gobiernos que integran el ALBA repercuten en flujos de ayuda; 3) los nexos culturales, los flujos de capitales y trabajadores fluye entre pases con identidades culturales similares (aunque en Nicaragua hay flujos de inversiones de pases como China-Taiwn en lo que respecta a las maquilas); 4) nexos demogrficos, Nicaragua tiene nexos con Costa Rica y Los Estados Unidos debido a los nicaragenses que migran en busca de trabajo a esos pases. Mecanismos multilaterales, los cuales son para regir todo un sistema internacional o subconjuntos del mismo, por ejemplo: La Organizacin Mundial de Comercio (OMC), el FMI y el Banco Mundial por mencionar otros. En especial en Nicaragua el FMI tiene papel relevante en cuanto a las polticas de gasto pblico que debe implementar el gobierno. Las Industrias Globales, es importante que el gerente de una empresa global analice el entorno de una empresa que opera en la misma industria para anticiparse a posibles cambios de ese entorno. Por ejemplo, los productores de leche en Nicaragua tienen una posicin desventajosa ante los productores de leche de Los Estados Unidos, ya que su gobierno les da subsidios a la produccin. Por tanto, a Nicaragua entra esa leche a precios ms bajos.

El Nivel Nacional

A nivel nacional, la estrategia del gobierno es el punto central del anlisis. Metodolgicamente, uno puede considerar que la nacin-estado es similar a una empresa: tiene objetivos y metas, una estrategia de desarrollo, polticas e instrumentos de polticas para implementar su estrategia. La estrategia nacional y sus elementos son moldeados por factores econmicos, polticos, culturales y demogrficos; tanto internacionales como nacionales. Es esencial que los gerentes puedan interpretar y predecir las estrategias nacionales, con el objeto de cerciorarse de las implicaciones que van a tener las estrategias y operaciones de la empresa. El proceso para hacer esto constituye el segundo nivel de nuestro Marco de Anlisis Ambiental. Las preguntas que deben formularse son: (2008, p. 210) Cul es la estrategia que est siguiendo el gobierno y por qu? Es probable que cambie esa estrategia y cmo? Cmo se est llevando a cabo la estrategia y en qu grado de probabilidad puede verse afectada mi industria y mi empresa?

Para responder a estas preguntas, el gerente puede analizar el ambiente en el nivel nacional: 1. Estudiando cmo los factores ambientales condicionan la estrategia de gobierno2. Definiendo las metas y orientaciones de la estrategia3. Examinando las polticas pblicas, los instrumentos de polticas y las instituciones que son mecanismos para ejecutar las polticas4. Evaluando su repercusin sobre la industria y la empresa.

Figura 2.1. Cadena de Impactos de las polticas pblicas

Factores que moldean EconmicosPolticosCulturales Demogrficos

Metas y estrategias nacionales Expresadas en Polticas NacionalesEjecutadas medianteInstrumentos de poltica e instituciones Que afectan Industrias y empresas

Fuente: Material de Economa Empresarial compilado por MADE UCA (2008)

La figura 2.1 ilustra lo siguiente: en primer lugar, el gobierno hace un anlisis de los factores econmicos, polticos, culturales y demogrficos, tanto internacionales como nacionales, en base a las oportunidades y/o amenazas encontradas, el gobierno disea metas y estrategias nacionales, que se materializan en polticas nacionales. Las polticas nacionales son ejecutadas mediante instrumentos de polticas y las instituciones. En segundo lugar, las industrias y empresas, hacen un anlisis del ambiente nacional, para determinar cmo las polticas y estrategias implementadas por el gobierno las afectan, para disear sus propias estrategias.

TEMA 3. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN




Es vital el uso del anlisis FODA, porque el mismo permite conocer las oportunidades de crecimiento de la empresa, sus fortalezas, sus limitaciones internas y externas, y de esa manera plantear objetivos que de verdad sean alcanzables. En captulo siguiente se explicar como plantear objetivos, los cuales deben tener los siguientes criterios Evitar los errores frecuentes Conocer los principios para su planteamiento Tomar en cuenta qu objetivos corporativos son prioritarios en funcin del tamao de la empresa El ciclo de vida de los productos que vende la empresa El tamao del mercado as como su tasa de crecimiento, lo que va a permitir conocer si la empresa ha logrado o no alcanzar su masa crtica

La informacin sobre ciclo de vida del producto se obtiene conociendo el ciclo de vida del producto, el tamao de mercado lo provee los sistemas de informacin de mercado que monitorean los principales competidores, sus estrategias y sus esfuerzos de crecimiento en el mercado. En resumen, todos estos criterios estn a lo externo de la organizacin y ah se demuestra como el anlisis FODA ayuda a plantear los objetivos lo ms realistas y alcanzables posibles.

El anlisis externo: el anlisis externo comprende, como se vio en el tema 2 de este documento, los macro factores empresariales, el nivel internacional, el nivel de la competencia (las fuerzas competitivas), el nivel nacional, aadiendo el anlisis del mercado en cuanto a competencia, estrategias de la misma, esfuerzos de crecimiento, tasa de crecimiento del mercado y tamao estimado del mercado. El anlisis externo revela: las oportunidades y amenazas clave. Las estrategias se formulan para sacar ventaja de las oportunidades y evitar/reducir el impacto de las amenazas.

El anlisis interno: se rene informacin sobre la capacidad administrativa, recursos humanos, marketing, contabilidad /finanzas, produccin y operaciones, investigacin & desarrollo y sistemas de informacin. Recuerde que para hacer ms eficiente este anlisis, las actividades a analizar se disgregan en actividades primarias y de apoyo bajo la metodologa de cadena de valor, con el objetivo de identificar las fuentes de ventaja competitiva. Las estrategias se formulan para potenciar fortalezas y reducir las debilidades internas.

Estrategias FODAEstrategias FO: consiste en utilizar las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas. Estrategias DO: es mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas. Estrategias FA: usar las fortalezas internas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Estrategias DA: son tcticas ofensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno.

Puede observarse en la imagen a la par que para poder plantear las estrategias FO, FA, DO, DA, se combinan en primer lugar cada fortaleza y debilidad con cada oportunidad y amenaza. Es decir, potenciamos una fortaleza para aprovechar una oportunidad o evitar una amenaza.

Reducimos una debilidad para aprovechar una oportunidad o reducimos la debilidad para eveitar la amenaza. Pero para elegir adecuadamente es preciso estar consciente de las limitaciones de la organizacin y deben evaluarse cada estrategia FODA en base a incidencia o impacto en una escala del 0 al 4, donde:

0 es ningn impacto1 bajo impacto2 impacto medio3 alto impacto4 un impacto muy alto.

En la imagen arriba, podemos observar que la fortaleza: los productos de la asociacin cuentan con certificacin internacional de produccin orgnica tiene un impacto de 4 en la oportunidad: posibilidad para incursionar en nuevos mercados existentes en productos certificados. Esto se interpreta de la siguiente manera: la compaa considera que su fortaleza le da la imagen suficiente en el exterior como para poder posicionarse en los mercados que demandan productos certificados. Elegir entre un impacto de 0 o 4 depende del juicio del analista, la experiencia y su conocimiento del mercado, y del anlisis interno previamente realizado.

Nos vamos ahora al otro extremo, la debilidad escasa diversificacin productiva, tendencia al monocultivo tiene un impacto de 4 sobre la amenaza la aparicin de plagas de inters tcnico y econmico para el caf, es decir, que si la organizacin sigue dependiendo de un solo cultivo: el caf, la amenaza de plagas puede traerle problemas en el logro de sus objetivos. y se advierte que debe hacer algo para evitar esa amenaza.

La fortaleza la asociacin cuenta con una alianza estratgica con un socio comercial extranjero que asegura la exportacin tiene un impacto de 2 (medio) sobre la oportunidad inters del consumidores por productos orgnicos procedentes de zonas con extrema pobreza., es probable que el socio comercial que exporta no tenga los conocimientos necesarios de esos mercados y no sea una fortaleza suficiente para potenciarla y aprovechar la oportunidad.

En resumen, puede observarse que las estrategias FO que ms altas calificaciones tienen son: F1O1, F1O2, F2O1, F2O2, F2O3. En relacin a las estrategias FA, lo lgico es elegir aquellas con puntuaciones altas, porque se trata que tengan un impacto alto en la reduccin de amenazas. En cuanto a las debilidades, aquellas que tengan un impacto alto en las oportunidades deben reducirse, porque su existencia evita considerablemente aprovechar la oportunidad, y las que tengan impacto alto en las amenazas, deben reducirse, principalmente porque bajo esas debilidades es imposible soportar el impacto de las amenazas. Veamos las estrategias elegidas por la ASOCIACIN.

De 36 estrategias FODA resultado de las 36 combinaciones posibles, la Asociacin solamente ha decidido implementar nueve estrategias. Puede comprobarse que se han elegido aquellas con altas puntuaciones.

TEMA 4. FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING




Las organizaciones tienen un objetivo, por ejemplo incrementar la rentabilidad sobre el capital invertido. Para el logro de esos objetivos se plantean estrategias, las cuales deben ser adaptadas a las condiciones del entorno. El objetivo de este tema es ilustrar cmo el anlisis del entorno ayuda al diseo de estrategias coherentes para el logro de los objetivos.

Durante los aos 90, el sector formado por micro y pequeos empresarios era desatendido por el sistema financiero, especialmente porque la poltica de la banca privada era otorgar prstamos de consumo, vivienda, capital de trabajo y prstamos de inversin para empresas medianas y grandes. Las razones por las cuales no prestaban para pequeos negocios es que los dueos no tenan conocimientos ni habilidades necesarias hacer una buena gestin y lo que daba como resultado un alto riesgo. Ante esta situacin, el seor Gabriel Gonzlez, en conjunto con lvaro Gutirrez, Mario Dvila, Joel Zambrana y Mara Gmez, que se dedicaban a la ganadera, vieron una oportunidad de mercado y tomaron la decisin de iniciar una cooperativa de ahorro y crdito llamada: Cooperativa de Ahorro y Crdito San Miguel, prestando a bajas tasas de inters, porque su objetivo no era el lucro sino incentivar el inicio de pequeos negocios. Luego de cinco aos, la cooperativa haba ganado un mercado cautivo, pero con capacidad de pago, porque los socios fundadores de la cooperativa forjaron una alianza con una empresa de consultora para asesorar a los pequeos negocios y de esa manera garantizar que los clientes cumplieran con sus obligaciones financieras. La poltica de la cooperativa obligaba a los usuarios de crdito a volverse socios de la misma aportando una cantidad simblica, con la opcin de aportar cantidades mayores si lo quisieran. De esta manera, los clientes se volvan socios. En resumen, solamente los socios mayoritarios o minoritarios seran objeto de crdito. Actualmente, en 2011, la cooperativa ha aumentado su capacidad de colocar cartera, pese a algunos problemas que tuvieron que superar, en todo el departamento y tienen planes de crecer a otros.

El ejemplo anterior ilustra como las oportunidades brindadas por el entorno puede dar origen al inicio de nuevos negocios. Pero la clave del xito est en las estrategias diseadas para aprovecharlas. Los dueos de la cooperativa en un principio no deseaban obtener rentabilidades altas, sino ms bien, apoyar al sector de pequeos empresarios que estaba desatendido. Las estrategias implementadas para lograr su objetivo basadas en un anlisis del entorno, fue prestar a bajas tasas de inters y realizar alianzas con empresas consultoras para asesorar a los pequeos empresarios. Cmo se dise esta estrategia? El entorno revel que los pequeos empresarios no tenan experiencia en gestin de negocios y como valor agregado ofrecieron servicios de capacitacin a los socios.

En 2009, la industria del micro crdito estaba siendo atendida por dos grandes industrias: las microfinancieras y las cooperativas de ahorro y crdito. Sin embargo, el actuar de las microfinancieras gener impactos negativos en el logro de las metas de las cooperativas de ahorro y crdito. La poltica de las microfinancieras era el cobro de altas tasas de intereses y si el cliente no pagaba, cobraban intereses sobre intereses y los rumores eran que al final los micros y pequeos empresarios trabajaban para las microfinancieras. El problema se agrav cuando los clientes de estas instituciones ya no tenan capacidad para pagar sus prstamos y por ende, las microfinancieras procedieron al embargo y tomar acciones legales para obligar a sus clientes a pagar. Los problemas antes manifestados dieron origen a movimientos de clientes, conocidos en los medios de comunicacin como No Pago, que exigan la renegociacin de los crditos. Esta situacin se extendi a las cooperativas porque los socios tambin se unieron a estos movimientos. La Cooperativa San Miguel comenz a tener problemas para lograr sus metas de recuperacin de cartera y captacin de nuevos socios. El gobierno tom cartas en el asunto dando apoyo a llamados Movimientos No Pago.

Previendo futuros problemas la cooperativa San Miguel tom las siguientes decisiones estratgicas: Sentarse a negociar con sus socios para ampliar los plazos de pago, especialmente en las zonas rurales donde haba mayores problemas. Una vez que los socios que haban cado en mora, estaban de acuerdo en renegociar, eran clasificados como clientes de alto riesgo y no se les volvera a prestar, por ende, se les devolva sus aportaciones para terminar con la sociedad. Cerrar las operaciones en las zonas de mayor conflicto en un plazo de dos aos. Forjar una alianza estratgica con Comercial El Buen Precio, pare ingresar al segmento de mercado que hace prstamos para compra de electrodomsticos

Este ejemplo ilustra cmo las amenazas del entorno: las acciones de la competencia, las acciones del gobierno y el poder de negociacin de los compradores (los socios), afectaron la capacidad de la Cooperativa San Miguel de lograr sus metas. Ante esta situacin, la cooperativa dise como estrategias bsicas renegociar con sus socios y buscar otros socios que tuvieran mejor capacidad de pago.

4.1. FORMULACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS

Caso: Banco Regional

En noviembre de 2009, hubo una nueva poltica salarial en el Banco Regional: aumentar en un 10% las comisiones del personal de que aumentara cada mes un 5% ms de tarjetas de crdito en el mercado, el objetivo era motivarles a aumentar la cartera del banco y de esa forma generar mayores utilidades. Uno de los principales problemas de esta poltica actual era que, pese a que se elevaba la comisin, los otros planes motivacionales no eran del todo efectivos porque el personal de colocacin de prstamos y tarjetas de crdito se sentan como un nmero ms dentro de la organizacin. Cada trabajador tena su cubculo con una placa donde se ilustraban la misin, la visin y los valores de la institucin financiera. Bajo el estrs de los trabajadores de lograr las metas en colocaciones de crdito para el banco, leer la placa era muy difcil. Era comn ver a una trabajadora llegar, ver la placa y observarla segundos, pero no para leerla, la placa era dorada y reflejaba los objetos, entonces las trabajadoras podan chequearse el maquillaje en ella. El gerente general del banco trataba con respeto a sus trabajadores y se hacan al final de cada mes actividades para premiar a los mejores colocadores de crdito con el objetivo de promover la competencia entre ellos. Cada mes, el que lograba los ms altos niveles de ventas tena su placa en la sala de reuniones. Como resultado, cada mes los colocadores de crdito luchaban por ser los mejores y aumentar los ingresos del banco, lo que les causaba un gran estrs. Durante el primer ao todo march bien y las ganancias del banco aumentaron. Pero en enero de 2010, hubo un gran problema, luego de clasificar a los clientes, el 35% de la cartera se clasific como cartera de alto riesgo y el banco entr en crisis. El resultado final fue que en el primer semestre del ao el banco se declar en quiebra, la causa era que la mayora de los trabajadores en su afn de ser el mejor, aumentar sus comisiones, empezaron a colocar crdito haciendo anlisis de riesgo muy pobres, lo nico que les importaba era lograr las metas: aumentar un 5% las tarjetas de crdito en el mercado. Qu fall en este banco? Es probable que lo primero en fallar fue la poltica salarial las polticas motivacionales eran muy pobres porque lo nico que promova era la competencia entre los trabajadores, adems, los mismos eran solamente vistos como nmeros, ms que personas que aportaban valor a la institucin. A falta de motivacin, era difcil alinear a los empleados con la misin, la visin y los valores.

El ejemplo anterior, ilustra la importancia que tienen para el xito de toda organizacin, que sus miembros se sientan comprometidos con la misin y la visin, y practiquen los valores promovidos por la empresa.

4.1.1. Los valores estratgicos: segn Castellanos (2007, p. 28), los valores estratgicos representan las convicciones o la filosofa de la alta direccin respecto a qu nos conducir al xito, considerando tanto el presente como el futuro. Estos valores, es fcil descubrirlos, traslucen los rasgos fundamentales de lo que es la estrategia empresarial, parten de esta reflexin. Es decir que, los valores dentro de una organizacin no se plantean solamente con el propsito de contribuir a la buena armona del trabajo al garantizar el mnimo de valores que deben cumplirse, sino que para que la estrategia funcione, la organizacin debe estar formada por personas que cumplan con esos valores.

Algunas consideraciones respecto a los valores que deben tomarse en cuenta son las siguientes: (2007) Los valores son clave para el xito de las organizaciones Los valores aportan a la ventaja competitiva Una misin sin valores incorporados pierde poder de convocatoria Se deben enunciar de 5 a 7 valores El enunciado debe ser breve y que estimule al personal El slogan se deriva de los valores (p. 28)

En el caso Banco Regional se ilustra como la falta de valores de responsabilidad y tica en el personal responsable de colocar crditos, fue devastador para el banco porque lo llev a la quiebra. Aunque no se menciona, es probable que para un colocador de crdito su frase ms importante hubiera sido el fin justifica los medios, no les importaba otorgar crditos a clientes de alto riesgo con tal de lograr ms comisiones y ser el mejor vendedor del mes.

4.1.2. La misin de la unidad estratgica de negocios

Thompson (2007) cita a Stanton, Etzel y Walker (2007), la misin de una organizacin enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y qu tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaracin de misin indica, en trminos generales, los lmites de las actividades de la organizacin. Complementando sta definicin, los autores comentan que en la actualidad, las empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan su misin con base en el cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen, es decir, para un bar de caf expreso expresar como misin vendemos caf expreso y otras variedades no est en funcin del cliente, por el contrario si se plantea le brindamos al cliente la experiencia agradable de pasar un buen rato con sus amigos degustando las bebidas que ofrece Bar Tender, se hace en funcin de la necesidad: una experiencia agradable de compartir con sus amigos, de tal forma que en un futuro, el bar de caf expreso podr ofrecer no slo bebidas a base de caf como cappuccino, sino hasta licores a base de caf.

A la definicin anterior de misin hay que agregar las siguientes preguntas: (Castellanos, 2007, p. 31) Qu estamos haciendo? Por qu lo estamos haciendo? Quines son nuestros clientes? Cmo lo estamos haciendo? Cules son los principios y valores sobre los cuales vamos a funcionar?

Cuadro 3.1. Ejemplos de misin

Misin de Claro: Proporcionar a nuestros clientes los mejores productos y servicios de Telecomunicaciones con rapidez, eficiencia y a precio competitivos.

Misin de Movistar: ser lder en comunicaciones mviles, ofreciendo a los clientes un servicio de excelencia y un amplio rango de productos, desde comunicacin de voz, larga distancia, data e Internet mvil. Adems de apoyar a la comunidad en su desarrollo, privilegiar la bsqueda de soluciones para sus clientes, velar por los intereses de sus accionistas y generar un ambiente de trabajo que propicie el desarrollo de sus empleados".

En el cuadro 3.1 es necesario preguntarse, la misin de Claro y Movistar responden a las preguntas: Qu estamos haciendo? Por qu lo estamos haciendo? Quines son nuestros clientes? Cmo lo estamos haciendo? Cules son los principios y valores sobre los cuales vamos a funcionar? Cmo lector jzguelo por su cuenta.

4.1.3. La visin: es el tercer gran hito del pensamiento estratgico, es una representacin de lo que creemos que el futuro debe ser para nuestra empresa a los ojos de nuestros clientes, trabajadores, proveedores, etc. Una visin bien formulada debe contener los siguiente: (Castellanos, 2007, pp. 33 -34) Breve, de preferencia con diez palabras. Fcil de aceptar y recordar. Inspiradora, planteando retos para su logro. Creble y consistente con los valores estratgicos y la misin. Clara respecto a lo que debe llegar la empresa. Fijarla en un horizonte de tiempo.

Cuadro 3.2. Ejemplo de visin

Visin de claro: mantenerse como la empresa lder en Telecomunicaciones en el mercado nicaragense, expandiendo su gama de productos y servicios en todos los mercados para el ao 2014.

4.1.4. Objetivos y metas

A veces se diferencian, pero se tratan como sinnimos. Un objetivo representa el resultado deseado. La planeacin eficaz comienza con un conjunto de objetivos que se alcanzan con la ejecucin de los planes. Para que los objetivos sean valiosos y asequibles, deben: (Stanton, Etzel, Walker, 2007) Ser claros y especficos Estar enunciados por escritos Ser ambiciosos pero realistas, es decir, fijar metas basadas en lo que el mercado realmente demanda. Ser congruentes entre s, en otras palabras, si el objetivo es rentabilidad, no es congruente con el de aumentar participacin de mercados. Ser cuantitativamente mesurables, cuando es posible, como el de aumentar la participacin de mercados en un 10% con relacin al nivel actual de 5 % Estar vinculados con un periodo particular, al objetivo anterior hay que aadir, aumentar la participacin en un 10% en el ao 2010 con relacin al nivel alcanzado en 2009 del 5%

Consideremos estos ejemplos:Dbil (demasiado general) Alcanzable

Aumentar nuestra participacin de mercado. Aumentar nuestra participacin de mercado a 22% el ao prximo de nuestro nivel actual de 20%

Mejorar la imagen de nuestra compaa Recibir, el prximo ao, un reconocimiento a favor de parte de dos consumidores o grupos ambientalistas

4.2. INTRODUCCIN A LOS OBJETIVOS DE MARKETING

Decisin estratgica: Estamos haciendo lo correcto (lo que debemos hacer)?Ejemplo: objetivo de largo plazo --- aumentar la participacin de mercado en un 25% para el ao 2015.

Este objetivo se transforma en un instrumento de evaluacin y control de lo que estamos haciendo. Suponiendo que estamos en 2011, hay que darle seguimiento a lo que se est haciendo para alcanzar ese objetivo durante los prximos cuatro aos.

Ejemplo: objetivo de corto plazo --- aumentar el volumen de ventas del producto x en un 10% en 2011 con relacin al volumen alcanzado en 2010.

Objetivos de marketingEstrategia de marketing

Aumentar la participacin de mercadosOpciones: 1. Lanzar nuevos productos2. Entrar a mercados nuevos3. Diversificar la empresa4. Atender otros segmentos 5. Cambiar el posicionamiento

CLAVES DEL XITO DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MARKETING: Tener conocimiento de las fortalezas y debilidades de la organizacin Analizar el entorno de marketing: cualitativa y cuantitativamente Compartir la informacin con los directivos Poner en conocimiento de los miembros en todos sus niveles

ERRORES FRECUENTES EN EL PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MARKETING1. No identificar el valor en el cliente ni las reas de generacin de valor2. No determinar los segmentos estratgicos, ni los competidores directos3. Planificar para la tendencia y no para el cambio4. No identificar los clientes importantes o estratgicos. Nos enfrentamos al fin del marketing masivo en un momento en que se necesita, establecer relaciones duraderas con los clientes: en mercados maduros hay menos clientes potenciales, por lo que cobra ms importancia la actividad de marketing tendente a retener o fidelizar los clientes.5. Demasiadas empresas siguen dirigidas por prioridades financieras y demasiado pocas con criterios de liderazgo de mercado.6. Ignorar los intangibles (por ejemplo: los conceptos de valor percibido, precio percibido o imagen de marca) y su gestin (tan importante en marketing)7. Convertir los planes rutinarios de gestin y de marketing en el ejercicio rutinario de todos los aos.

Principios bsicos para la formulacin de objetivos de marketing Los objetivos de marketing se supeditan siempre a los objetivos y estrategias corporativas. Deben ser concretos (por tanto cuantitativos, cuando sea posible), realistas (ojo con las limitaciones internas y externas al crecimiento). Los objetivos se establecen para resolver problemas de la empresa o sacar rendimiento de una oportunidad de mercado. Deben ser cuantificables, alcanzables en un horizonte de tiempo determinado, las reas geogrficas donde queremos lograrlo, los tipos de productos o servicios, etc. En general un objetivo bien redactado comienza con un verbo de accin o consecucin (aumentar, explotar, consolidar, penetrar), propone un solo resultado clave a lograr y un plazo de ejecucin (aunque debe tener tambin cierta flexibilidad). Siempre debe ser coherente con los recursos de los que dispone la empresa. El objetivo establece el qu y el cundo ms que el cmo y el por qu. El objetivo es consecuente con las polticas y prcticas bsicas de la empresa. Los objetivos deben ser realistas y alcanzables pero con la tensin necesaria del que persigue ser el mejor. Sin esta tensin generada por objetivos ambiciosos nunca sabremos lo que la empresa puede dar s. Los objetivos se registran y comunican por escrito a los responsables o secciones afectando en su consecucin, tratando por ello que sean fcilmente comprensibles por todos.

4.2.1. OBJETIVOS ESTRATGICOS: CLAVES PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING

Para entender los objetivos de marketing es necesario entender lo que son los objetivos corporativos. Segn Sainz de Vicua (2008), las grandes empresas para ser eficientes tienen como objetivo lograr la masa crtica. De acuerdo a Manso (2003), la masa crtica es la cuota de mercado que debe tener una empresa para ser competitiva en precios y coste. Es decir, que una empresa que desee sobrevivir, tiene la enorme presin de alcanzar esa masa crtica. Por esta razn Sainz de Vicua (2008) ilustra que una de las razones de las fusiones y absorciones entre grandes empresas es que no logran alcanzar su masa crtica.

Segn el cuadro 4.1, los objetivos estratgicos corporativos suelen ser una consolidacin de la empresa en el mercado, el crecimiento de su facturacin y la rentabilidad a corto, pero dando una importancia muy distinta a cada uno de ellos segn la dimensin de la empresa. (2008)

Cuadro 4.1Sistema de Objetivos Corporativos segnEl tamao de la empresaObjetivos Empresa grande Empresa de tamao medianoEmpresa pequea

Pervivencia Venderse

Consolidacin 3 1 3 1

Crecimiento 1 223

Rentabilidad 2 31 2

A continuacin se explica con ms detalle el cuadro 4.1 (2008) En efecto, en el caso de las grandes empresas de cualquier sector, el sistema ms habitual de objetivos corporativos es el siguiente: primero, crecimiento a altas tasas; segundo, rentabilidad y tercero consolidacin. En el inmediato futuro, el objetivo principal de las grandes empresas parece que va a seguir siendo el crecimiento en vez de la rentabilidad a corto ya que, como hemos sealado, para ser grande es clave la supervivencia, y sta pasa por la bsqueda de la masa crtica. Ms a largo plazo, como consecuencia del asentamiento en el nuevo mercado ampliado, los objetivos sern diferentes y tendrn que centrarse en la orientacin al mercado y la bsqueda de mayores cotas de rentabilidad. Por el contrario, la pequea empresa debe buscar primero su consolidacin alcanzando un determinado nivel de rentabilidad a corto, hacindose a la idea de que como no va a alcanzar la masa crtica debe renunciar a cotas tan altas de crecimiento como las perseguidas por las empresas grandes. De ah que su sistema de objetivos sea: 1 consolidacin: supervivencia, 2 rentabilidad a corto plazo, 3 crecimiento (solo vegetativo) Mientras que la empresa de tamao medio tendr un sistema u otro de objetivos segn tenga la voluntad de perdurar en el negocio con el mayor grado de independencia posible o por el contrario ya haya tirado la toalla por haber llegado a la conclusin de que, con esa dimensin, ni puede hacer viable su empresa ni va a conseguir alguien en el sector. En el primer caso cuando la Pyme va buscando su pervivencia en el mercado pero la empresa no est en masa crtica, su sistema de objetivos debe ser: 1 consolidacin, 2 crecimiento alto para alcanzar la masa crtica, 3 rentabilidad a corto plazo. Muchas empresas para lograr una posicin competitiva, logran consolidarse a costa de crecimientos altos, pero sacrificando la rentabilidad en el corto plazo. Sin embargo, para debe generarse valor no solo para el cliente, sino para el accionista buscando crecimientos que sean rentables. En el segundo caso, la empresa que ya ha decidido venderse, su sistema de objetivos cambia. Tiene que ser atractiva para los posibles compradores. Estos van a valorar su presencia en el mercado, por lo que el crecimiento estar presente en sus objetivos. Y como la empresa le interesar que la valoracin que haga su posible comprador sea lo ms alta posible, la bsqueda de la rentabilidad a corto plazo ser su principal meta. (pp. 205-207) 4.2.2. OBJETIVOS DE MARKETING[footnoteRef:3] [3: Tomado y adaptado del libro EL PLAN DE MARKETING EN LA PRCTICA de Jos Mara Sainz de Vicua Ancn, (2008) 12 edicin. ]

a) Efecto de la madurez de los mercados en la definicin de los objetivos de marketing

Independientemente de los objetivos corporativos de una empresa, otro elemento condicionante de los objetivos de marketing suele ser la etapa del ciclo de vida en el que se encuentran los productos de la empresa. Si se encuentra en la etapa de crecimiento, la empresa optar por objetivos de crecimiento en vez de rentabilidad a corto plazo, porque desea consolidarse en ellos para cuando llegue la etapa de madurez.

Cuadro 4.2. Ejemplos ilustrativos de empresas con crecimientos altos para alcanzar la masa crticaEmpresas (Mill. Euros) 2001200220032004200520062007 Anual Algunas adquisiciones

Eroski 4, 6285, 3695, 3565, 5826,0066, 3617,4998.38%Apertura de tiendas propias y alianzas (Unide Group y la Cadena Mercat-Syp). En Junio de 2007 compra el 75% de Caprabo

Inditex 3, 2503, 9744, 5995, 7606, 7418, 1969, 43519.44%Apertura de varias tiendas y diversas adquisiciones

Mercadona 4, 5005, 7867, 2208, 77010, 33812, 15813, 98620.80%Apertura de tiendas propias y adquisiciones como el grupo cataln Pquer Supermercados Vilar

Eroski: Grupo Eroski es una empresa cooperativa espaola de distribucin con sede en Elorrio, (Vizcaya). Fundada en el Pas Vasco en 1969, hoy cuenta con ms de 50.000 trabajadores repartidos por toda Espaa.1 La empresa cuenta con alrededor de 2.400 establecimientos de diferentes marcas, entre las que se incluyen los hipermercados "Eroski", supermercados "Eroski City" y "Eroski Center", supermercados "Eroski Merca", supermercados "Aliprox", supermercados "Cash Record", supermercados "Caprabo", supermercados "Familia", "Viajes Eroski", "pticas Eroski", "Perfumeras IF", "Tiendas de Deporte FORUM" y "Tiendas de ocio y cultura ABAC". Para mayor informacin visitar la siguiente pgina web: http://www.eroski.es/es/

Inditex: Inditex es uno de los principales distribuidores de moda del mundo, con ocho formatos comerciales -Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqe - que cuentan con 5.044 establecimientos en 77 pases. Para mayor informacin visite su pgina web: http://www.inditex.es/es

Mercadona: Mercadona es una compaa espaola de distribucin con sede y origen en la ciudad de Valencia. Su nombre proviene de la fusin de las palabras en valenciano "Mercat" (Mercado) y "Dona" (Mujer). Los Supermercados Mercadona, con una sala de ventas de una superficie media de 1.300 m, responden a un modelo de comercio urbano de proximidad, y mantienen un surtido en alimentacin, droguera, perfumera y complementos que se caracteriza por potenciar la presencia de sus propias marcas blancas y reducir la oferta de aquellas marcas externas que no mantengan un mnimo de rotacin.

Segn los datos suministrados en el cuadro 4.2 el crecimiento promedio de las ventas de Inditex y Eroski supera el 3%, es decir, es un crecimiento alto y se asume que la etapa del ciclo de vida de sus servicios es crecimiento. Y se ve reflejado en su estrategia materializada en ampliacin de sus redes de distribucin. Pero no siempre las empresas tienen la suerte de estar en mercados de crecimiento. En estos casos, cada vez ms frecuentes por una razn u otra las empresas de nuestro entorno, el nulo crecimiento del mercado hace que la nica forma de crecer sea a costa de la competencia. O, lo que es lo mismo, aquellas empresas que por las razones arriba aducidas quieran crecer lo podrn hacer quitando clientes a otras. En este contexto, el cliente se convierte en un factor escaso que hay que saber gestionar bien. Mientras que hace pocos aos en la cultura de las organizaciones y departamentos comerciales los verbos eran crecer, captar, conseguir nuevos cliente

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