Material Marketing Personal

7/26/2019 Material Marketing Personal

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MARKETING PERSONAL

Qu es?

Una de las grandes preguntas del marketing es saber si una

determinada persona puede considerarse una marca o un producto.Philip Kotler, gur del marketing, respondi esta interrogante en su

libro Las preguntas ms frecuentes sobre marketing, sealando losiguiente.

Es posible ver a una persona como marca. Una marca es un conjunto

de asociaciones que tenemos acerca de un producto o una persona.En esa medida un individuo puede tratar de disear y administrar su

marca, es decir, manear lo que comunica a otros acerca de s! mismo.Podr!a querer cultivar una persona creativa, una persona seria o una

persona cuidadosa, porque de alguna manera siente que eso leayudar" a lograr sus obetivos#.

En este sentido, el hecho de venderse a uno mismo no tienegrandes secretos$ hay que conocer el %producto# y mostrarlo a los

dem"s presentando nuestra meor cara. &o se trata de mentir' sinode resaltar nuestros puntos (uertes en los procesos de seleccin de

personal.

)o di(!cil es conseguir un buen resultado en cada una de las (rases, yaque es casi un arte que requiere cierta pr"ctica. Pero hay muchas

estrategias que ayudar"n, aunque antes de empe*ar con ellas esmeor que se re+eione sobre$

Lo ue uno !uede o"recer a #as em!resas $ conocimiento,eperiencia, habilidades personales.

E# !ro$ecto !ro"esiona#$ -u nos gusta hacer y qu sedetesta, en qu tipo de empresas o sectores nos interesatrabaar y en qu condiciones. /ucha gente (racasa en la

bsqueda de empleo porque empie*a a enviar curr!culos sinsaber realmente lo que quiere.

0uando se tiene claro qu podemos o(recer y qu obetivo

perseguimos, se debe estudiar e# mercado para ver lo que hay$sectores con m"s o(erta de empleo, qu piden las empresas, qu

salarios o(recen, etc.

1oda esta in(ormacin nos servir" para !re!arar un !#an de acci%npersonali*ado. -ui*" se tenga que empe*ar por meorar nuestra

(ormacin o tal ve* no haga (alta. En este caso' es importantepreocuparnos de redactar un buen curr!culo y una carta de

presentacin, buscar o(ertas en todas las (uentes posibles y activar

nuestra red de contactos.


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LA &OM'NI&A&I(N PERS'ASI)A

0omencemos recordando lo que hace 2.344 aos antes de 0risto

a5rmaba 6ristteles acerca de la comunicacin en su (amoso libro laretrica. El sabio griego indicaba que la comunicacin puede

entenderse como todos los intentos persuasivos que hace un emisorpara llevar a los dem"s a tener a su mismo punto de vista. 6clarado

esto de5namos el concepto persuasin recurriendo a 7eorge0ampbell, eperto en comunicacin que seala. %la persuasin es

todo mensae que en su estructura combina una (rase racional y otra(rase emocional#. En el proceso de la bsqueda de empleo debemos

saber que las estrate*ias de# mar+etin* !ersona# nos pueden sermuy tiles. 8e todas ellas, la comunicacin persuasiva es la m"simportante. 9u obetivo no es manipular, sino "aci#itar e# di,#o*ocon los dem"s y conocer qu quiere de nosotros el eperto enseleccin. Para ponerla en pr"ctica se deber"$

Escuc-ar activamente.:ay que prestar mucha atencin a loque a5rma y pregunta el entrevistador y saber interpretarlo$qu quiere de m!, qu necesita; :ay personas que no

escuchan al interlocutor porque se distraen preparando lo quevan a decir.

Ana#i/are# metamode#o de #en*ua0e. 0onsiste en estudiarcmo se epresa el entrevistador. -u palabras utili*a

repetidamente, en qu ideas insiste, qu tipo de preguntashace; Eso nos ayudar" a deducir lo que realmente le importa


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de l. :ay que interpretar todo esto, pero sin dar nada por

sentado, slo son indicios.

&ONSTR'IR N'ESTRA PROPIA IMAGEN

)a comunicacin persuasiva es la base del marketing personal, peropara que (uncione debe "ormar !arte de una estrate*ia deconstruccin de nuestra propia imagen. )a imagen es el re+eo de laidentidad de una persona o de una institucin. 1odo individuo, por

eemplo, proyecta alguna suerte de imagen, aunque no se loproponga. >-u habla por l? 9u vestimenta, la (orma de hablar, sus

miradas, su escritura, sus gestos y su actuacin. 1odo esto se debecom4inar de "orma co-erente !ara mostrar una 4uenaima*en5:ay que evitar los siguientes errores$

@ender una imagen de persona seria y responsable y llegar

tarde a la entrevista de seleccin. Estaremos demostrando quesomos desorgani*ados.

8ecir que nuestro punto (uerte es el trato con los clientes y

luego enviar un mail en tono coloquial y con (altas deortogra(!a.

1ampoco tendr!a sentido que destac"ramos nuestra gran

autocon5an*a y mientras lo hacemos no estemos mirando alentrevistador a los oos o le demos la mano de un (orma poco

segura. )a propia imagen se construye poco apoco, pero empie*a con

los detalles y, por mucho que la cuidemos, si no somosnaturales, sinceros y respetuosos con nuestros interlocutores,

nunca nos tomar"n en serio. 9lo la gente sanamenteam4iciosa puede obtener resultados ticos y duraderoscuando se vende a s! misma.

Para lograr nuestros obetivos, debemos tener en claro e identi5carcontinuamente$

&uestras (ortale*as y debilidades para desempearnos en

nuestras "reas actuales y (uturas. )as oportunidades y amena*as, inherentes o vinculadas, directa

o indirectamente, a esos desempeos, provenientes de los

distintos contetos internos y eternos en los que nuestraspro(esionales, o5cios o actividades se desenvuelvennaturalmente ahora y en los que qui*"s se desenvolver"n en el

(uturo.

)a (orma de relacionar cada ve* m"s, a un nivel consciente y

creciente, los anteriores elementos y sobre esa base las

distintas oportunidades viables a nuestro alcance,

individualmente y como equipos interdisciplinarios o comocolegios pro(esionales, para proclamar nuestras respectivas


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ventaas comparativas entre quienes las necesitan o las

necesitar"n y que, al mismo tiempo, pueden o podr"nadquirirlas o contratarlas.

)os medios actual y potencialmente a nuestro alcance,

individual y colectivamente, para involucrarnos, dentro de

nuestras respectivas actividades y en los equiposinterdisciplinarios con los que reali*an actividades a5nes, enuna verdadera y permanente comunidad de ensean*a Aaprendi*ae que nos permita y asegure un meoramiento

continuo, sostenible y sustentable de nuestras competencias yde la e(ectividad y e5ciencia para proclamarlas entre quienes

las necesiten y pueden pagarlas. )a cultura de trabao y de vida necesaria, a escala individual


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mismo potenciar" la capacidad de la persona para desarrollar sus

habilidades y aumentar" su seguridad, mientras que una autoestimabaa la en(ocar" hacia la derrota y el (racaso.

6A7A A'TOESTIMA

1odos albergamos sentimientos no resueltos, aunque no siempre

seamos conscientes de estos. )os sentimientos ocultos de dolorsuelen convertirse en enoo y con el tiempo este se vuelve contra

nosotros mismos, dando as! lugar a la depresin. Estos sentimientospueden asumir muchas (ormas$ odio por nosotros mismos, ataques de

ansiedad, repentinos cambios de humor, culpas, reaccioneseageradas, hipersensibilidad, ver el lado negativo en situaciones

positivas o sentirnos impotentes y autodestructivos.

0uando una persona no logra ser autntica se originan para ella los

mayores su(rimientos como en(ermedades psicolgicas, depresin,neurosis y ciertos rasgos que pueden no llegar a ser patolgicos, perocrean una serie de insatis(acciones y situaciones de dolor' tales como

timide*, vergBen*a, temores, trastornos psicosom"ticos.

)a autoestima es importante porque es nuestra manera depercibirnos y valorarnos, y contribuye a moldear nuestras vidas. Una

persona que no tiene con5an*a en s! misma ni en sus propiasposibilidades puede que se sienta as! por eperiencia pasadas o pormensaes de con5rmacin o descon5rmacin transmitidos por

personas importantes en su vida, que la alientan o la denigran.Ctra de las causas por las cuales las personas llegan a desvalori*arsees por la comparacin con los dem"s, sienten que no llegan a los

rendimientos que otros alcan*an, creen que su eistencia no tieneuna 5nalidad o un sentido y se sienten incapaces de otorg"rselo, sus

seres signi5cativos los descali5can y la eistencia se reduce a la deun ser casi sin ser. 9e consideran in(eriores sin comprender que todas

las personas son di(erentes, nicas e irrepetibles.

)a persona va creciendo y (ormando su personalidad dentro del

ambiente (amiliar, el principal (actor que in+uye en su in(ormacin yaque le incorpora los valores, reglas y costumbres que a veces suelenser contraproducentes. 6lgunos de los aspectos ya mencionados son

asumidos por la (amilia a travs del %modelo# que la sociedad nospresenta, pero la personalidad de cada uno no slo se (orma a travs

de la (amilia, sino tambin del ambiente social y educativo en el quenos desenvolvemos.

-uien tiene autoestima baa debe en primer lugar tomar conciencia

de su problema y luego acudir a un especialista que lo pueda ayudar.

En esta etapa la persona requiere de todo el apoyo (amiliar para sutratamiento y recuperacin. En el caso de los nios, el centro


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educativo cumple un papel muy importante ya que dispone de la

estrategia y las (ormas para poder ayudarlos.

6'ENA A'TOESTIMA

&o se habla de una alta autoestima, sino del narcisismo o de unabuena autoestima. El narcisismo es el amor ecesivo hacia uno

mismo o hacia algo que uno ha hecho. 9er" narcisista quien est"enamorado de s! mismo, es decir de lo que piensa, de lo que hace, de

cmo es, de cmo se viste, etc; pero no del propio ser, sino de laimagen del yo. )a representacin del narcisismo en el nio son

simplemente las palabras e im"genes que le transmitieron suspadres, por eso se dice que estos tienden a atribuirle al hio todas las

a(ecciones y niegan o se olvidan de sus de(ectos.

6lguien con una buena autoestima no necesita competir, no se

compara, no envidia, no se usti5ca por todo lo que hace, no actacomo si %pidiera perdn por eistir#, no cree que est" molestando ohaciendo perder el tiempo a otros, se da cuenta de que los dem"s

tienen sus propios problemas en lugar de echarse la culpa %porocasionar molestias#.

&aracter3sticas de #a autoestima !ositiva

0ree 5rmemente en ciertos valores y principios, est" dispuesto

a de(enderlos aun cuando encuentre (uertes oposiciones

colectivas, se siente lo su5cientemente seguro como paramodi5car esos valores y principios si nuevas eperiencias

indican que estaba equivocado.

Es capa* de obrar segn lo que cree m"s acertado, con5ando

en su propio uicio y sin sentirse culpable cuando a otros leparece mal lo que haya hecho.

&o emplea demasiado tiempo preocup"ndose por lo ocurrido en

el pasado ni por lo que pueda ocurrir en el (uturo.

1iene con5an*a en su capacidad para resolver sus propios

problemas, sin dearse acobardar por los (racasos y di5cultades

que eperimente.

9e considera y realmente se siente igual a cualquier otra

persona, aunque reconoce di(erencias en talentos espec!5cos,

prestigio pro(esional o posicin econmica.

8a por supuesto que es una persona interesante y valiosa para

otros, por lo menos para aquellos con quienes se asocia.

&o se dea manipular por los dem"s, aunque est" dispuesto a

colaborar si le parece apropiado y conveniente.

Deconoce y acepta en s! mismo una variedad de sentimientos e

inclinaciones tanto positivos como negativos y est" dispuesto a

revelarlos a otra persona si le parece que vale la pena.


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Es capa* de dis(rutar diversas actividades como trabaar, ugar,

descansar, caminar, estar con amigos, etc.

Es sensible a las necesidades de los otros, respeta las normas

de convivencia generalmente aceptadas, reconoce

sinceramente que no tiene derecho a meorar o a divertirse acosta de los dem"s.

inalmente podemos decir que la autoestima es el sentimiento

valorativo del conunto de rasgos corporales, mentales y espiritualesque con5guran nuestra personalidad' es algo que se construye o

reconstruye por dentro' es, en suma, aprender a querernos yrespetarnos.

&ONSE7OS PARA TENER 89ITO EN LA6:SQ'E;A ;E EMPLEO

M3rate a ti mismo0u"les son tus ventaas?

>0u"l es tu pblico obetivo?

>0u"l es el envase deseado?

>0u"l es el precio usto?

>0mo publicitarte, promocionarte y distribuir?

Atri4utos

Fnteligencia social


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0ursos de postgradoG

Etensin pro(esional.

6gregar valor y generar

resultados cada d!a.

Previos empleos en

empresas (ormadoras.

8ominio de una lengua

etranera y computacin.

@isin empresarial de su

carrera.

/arketing personal$ @enta

de su puesto.

&ivel cultural.

6ctitudes.

Personalidad.

6utoevaluacin.

&RE&IMIENTO &ONTIN'O

Im!ortancia de conocernos. >-u tanto nos conocemos? 9ino somos capaces de responder esta pregunta, indudablemente

no podremos %vendernos# para satis(acer una necesidadlaboral.

)aria4#es de #a !ersona#idad

>EREN&IA

SIT'A&ION

ME;IO AM6IENTE

0oncepto

s, genes.

)a personalidad,

aunque

generalmenteestable y

consistente,cambia ensituaciones

di(erentes.

)a cultura, primeros

aprendi*aes, las

normas de la(amilia, grupos

sociales, otrasin+uencias.

Persona#idad

)a personalidad es m"s importante que la inteligencia.

Es mucho meor ser encantador y agradable que inteligente.

Fnteligencia emocional.

&u#tura de #a e"ectividad

El cambio es un hecho.

Prev el cambio.

0ontrola el cambio.

6d"ptate r"pidamente al cambio.

8is(ruta del cambio.

Prep"rate para cambiar r"pidamente y dis(rutar otra ve*.

undamentos ue nos ##evan a# 1ito


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Fntenso deseo de triun(ar.

iacin de grandes metas.

.

6lta autoestima.

Ecelente automotivacin.

8isciplina.

Cptimismo, buen humor y entusiasmo.

/aestr!a en el uso de la comunicacin.

0ru*ar de la teor!a a la accin con audacia.

leibilidad.

Estrategias para el ito.

Producir resultados.

0onocer su valor de mercado.

6mpliar su base de habilidades.

0onocer su sector y las perspectivas de su "rea de especialidad.

/antener una visibilidad productiva.

Establecer un plan de carrera respetan mis opiniones?

Poseo todas las habilidades requeridas para mi trabao?

Utili*o en (orma provechosa mi tiempo libre?

5O5;5A5 PERSONAL

ORTALEASOPORT'NI;A;ES

Edad Nuevone*ocios

E1!eriencia&ontactos en em!resas

&ar,cter A#*uienconocido en !uesto


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Nive# de estudiosim!ortante

ami#iaridad con Nuevos!ro$ectos

>erramientas in"orm,ticas

;E6ILI;A;ES AMENAAS

Poca e1!eriencia Gente m,scom!etitiva

Estudios inconc#usos Recesi%n#a4ora#B econ%mica

No domina in*#s &am4iostecno#%*icos

6a0a autoestima

N'E)OS PERILES EMPRESARIALES

Usted necesita trabao, va a buscar un diario, ubica un aviso.

>-u caracter!sticas le piden?

Esas caracter!sticas son per5les de puestos.

Un per5l de puesto le pide datos de estudios, eperiencia,cualidades personales, etc.

Ello se vuelve cada ve* m"s eigente porque las personas son

m"s competitivas.

ATRI6'TOS ;EL &OLA6ORA;OR 6AN&ARIO

)as personas a travs de sus comportamientos, ligados a las

competencias clave, constituyen uno de los vrtices sobre los

que gira la creacin de valor en el sector 5nanciero, alineados

con los obetivos de negocio de (orma sostenible.

)os criterios de seleccin han puesto especial n(asis en la

captacin de pro(esionales comprometidos con la visin del

sector 5nanciero orientada y capa* de anticiparse a lasnecesidades del cliente y de la empresa, de liderar y de trabaar

en equipo.

EL &'RRC&'LOD PR'E6AS PSI&OT8&NI&ASDTIPOS ;E ENTRE)ISTA

Q'I8N SO?


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Una estrategia para describirse a s! mismo es la descripcin en

sinopsis del curr!culo.

1eilhard de 0hardin dec!a$ %Para conocer el (uturo del hombre

hay que conocer su pasado#.

&ARA&TERCSTI&AS ;E 'N &'RRC&'LO &ON 89ITO

,ci# de #eer. Desponde a las necesidades de quien lo lee.

Gr,@camente a*rada4#e. 9u estructura gr"5ca ayudatambin al lector' no eisten en absoluto errores, manchas oimprecisiones.

Eui#i4rado en su tono. :a de ser cre!ble, no se ha de venderuno demasiado, pero tampoco es aconseable minusvalorarse.

>omo*neo. 1rata de manera uni(orme todas las

in(ormaciones dadas$ (echas y lugares.

&om!#eto. 8a la impresin de presentarlo todo aunquehayamos u*gado oportuno evitar algunos datos carentes deimportancia o no acordes con el resto.

Ori*ina#. :a de distinguirse de los otros curr!culos por su estilo,eperiencias, presentacin gra5ca o cualquier otra cosa quepueda atraer la atencin del seleccionador.

Que d res!uesta a #as Fnecesidades de #a em!resa.-uien lo lea ha de pensar$ %Esta es la persona que estamosbuscando# o bien, %quisiera conocer a esta persona#, o bien

%este oven posee un potencial que podemos valorar#. Enresumen ha de suscitar el deseo del encuentro.

MO;ELOS ;E &'RRC&'LO

Orden crono#%*icoD no crono#%*ico $ "unciona#

El modelo utili*ado deber" ser concordante con la circunstancia

de empleo. &o se puede hablar de la superioridad de un modelo de

curr!culo sobre otro. 9!, en cambio, de la convivencia en algnmomento de utili*ar uno en reempla*o del otro. >-u determina

ello? El tipo de empleo buscado.

La estructura crono#%*ica consiste en listar nuestras diversasactividades ordenadas desde la m"s antigua hasta las m"s

recientes.

Esta opcin es aconseable en caso de que el curr!culo

mani5este de (orma clara que a lo largo de los aos ha habido un

progreso evidente de la propia carrera pro(esional en la misma oen distintas empresas.

La estructura no crono#%*ica permite poner de relievenuestra situacin actual y las competencias y responsabilidades


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que hemos desempeado ltimamente, ya que pone en primer

plano nuestras recientes eperiencias de trabao.

La estructura "unciona# permite evidenciar y agrupar algunasde las responsabilidades que se ha desempeado y adquirido en

los diversos campos de actividad. 8e este modo, puede hacer m"sclaro y epl!cito de (orma inmediata lo que le o(rece a la empresa a

la que env!a su curr!culo.

&urr3cu#o

;atos !ersona#es &ombre y apellidos$

8ireccin$

1el(ono$

8ireccin electrnica$

Ireve resumen de sus competencias$

E1!eriencia de tra4a0o Empe*ar del m"s reciente


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En caso de que se haya cambiado de trabao (recuentemente,

conviene omitir los empleos m"s breves y menos signi5cativospara no dar la impresin de poca estabilidad o inconstancia en los

cargos desempeados.

&onse0os !r,cticos

6 continuacin encontrar" un listado de los verbos m"s

utili*ados a la hora de elaborar un 0@, que le ayudar"n a epresarde (orma breve sus logros y conocimientos$

6diestr, 6prob, 0omplet, 0ompr, 0onceb!, 0onclu!,

0onsolid, 0onstru!, 0ontrol, 8edue, 8eline, Encabec,und, 7ener, Fmplement, Fmprovis, Fnnov, Fnstal,

)ogr, /eor, Cbtuve, Promov!, Propuse, Prove!,Decomend, Dedise, Deemplac, Deorganic, 9upervis,

1uve ito.

0onvert!, 0re, Fnstitu!, Fnvestigu, Present, Proyect,

Devis, 1rans(er!, 1rans(orm.

6clar, 6dministr, 6mpli, 0omenc, 0ort, 8e vacante,

8emostr, 8esarroll, 8irig!, 8ise, 8upliqu, Envi, i,7ui, Fde, Fncit, Fnvent, Junt, )anc, /antuve, &egoci,

Cper, Crganic, Prest servicios, Prove! personal, Devel,9impli5qu, 9olucion, 1radue, Uni5qu, Utilic, @end!,

@eri5qu.

Edit, Eecut, Elimin, Escrib!, Establec!, Estructur,Epand!, Etend!, ortalec!, 7an, /odernic, Crigin,

Plani5qu, Proces, Produe, Detir, 1raba, @enc!.

SELE&&I(N ;E PERSONAL

Es una tcnica de administracin de relaciones humanas, cuyo

propsito es evaluar y escoger a la persona con cali5cacionesapropiadas y competitivas para cubrir un puesto vacante en la

organi*acin, con el 5n de conseguir que sta logre las metas yobetivos que se ha tra*ado, con la m"ima e5ciencia, e5cacia y

productividad.

Ti!os de e1,menes

Evaluacin psicolgica.

0ar"cter.

1emperamento.

Personalidad.

Pruebas de aptitud.

&umrica.

@erbal.

/ec"nica.

6bstracta.

0onocimientos.

Pro(esionales.

9ituacionales.


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se preocupen si no lo logran.

1mense el tiempo necesario para llegar tranquilos y relaados

y recuerden que los nervios pueden ugar una mala pasada alser percibidos durante la entrevista y se re+ear"n en los

resultados de las evaluaciones.

Proyecten una imagen segura, ganadora y optimista de s!mismos. 8ebemos recordar que toda persona transmite m"smensaes por su comunicacin no verbal, que por la verbal

propiamente hablando.

)os %tests# revelan las peculiares caracter!sticas de un sueto,

sus posibilidades y capacidades, los rasgos espec!5cos,

propios, nicos, e irrepetibles de cada persona' por lo tanto sedebe ser absolutamente sincero y autntico para no crear

con(usiones.

&o obstante es necesario concentrarse al momento de iniciar

el eercicio, poner toda la atencin en la tarea, dando todo deustedes para reali*arla lo meor posible. )o importante no es

lo que se hace, sino cmo se hace.

AREAS ;E E)AL'A&I(N

Hrea inte#ectua#

)a capacidad de an"lisis y s!ntesis, el nivel de abstraccin y

concentracin, el sentido y el uicio comn, el pensamientoabstracto y concreto, la habilidad para aprender r"pidamente.

)a comprensin y resolucin de problemas, la rapide* yprecisin en la comprensin de consignas, el maneo de

sistemas numricos, las claves y los procedimientos, lacapacidad de organi*acin y plani5cacin.

Hrea a!titudina#

9e hace un estudio de la capacidad de retencin de la memoriapara reconocer y recordar nombres, rostros, etctera' de la


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aptitud para percibir detalles con rapide* reconociendo

similitudes y di(erencias, del nivel perceptivo, de la coordinacinvisual y motora.

1ambin se evalan la conduccin, la capacidad de lidera*go en

un grupo, la delegacin y el control de tareas, la toma dedecisiones, la capacidad negociadora, la independencia de

criterios, la motivacin.

El inters y las epectativas, la capacidad de transmisin y

redaccin, la oratoria, la coordinacin de grupos y la capacidad

de evaluacin y autoevaluacin.

Hrea #a4ora#

9e anali*a cmo es la modalidad laboral de la persona, cmo

trabaa concretamente, cu"l es su grado de compromiso con latarea y cmo la llevar" a cabo.

9e evala como acta en situaciones de presin, el tiempo que

le demanda una decisin, el tipo de decisiones yresponsabilidades que puede asumir, si trabaa meor solo o en

equipo, etctera.

Hrea emociona#

9e reporta acerca del control de impulsos del candidato, cmo

reacciona ante las cr!ticas, cu"l es su modalidad de vinculacincon sus pares y superiores, cu"l es su adaptabilidad antesituaciones nuevas, cu"les son sus motivaciones personales ypro(esionales, cu"l es su grado de introversin y etroversin y

su grado de estabilidad e(ectiva.

Hrea co*nitiva

9e evala el nivel intelectual del entrevistado, su tipo de

pensamiento, cmo percibe las situaciones o problemas y cmo

los resuelve. 0mo erarqui*a los datos y cmo los procesa, siusa la totalidad de su capacidad intelectual o parte de ella y si

presenta potencial de desarrollo cognitivo.

TIPOS ;E ENTRE)ISTA

)as entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de

la empresa y un solicitante


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En la pr"ctica la estructura mita es la m"s empleada, aunque

cada una de las otras desempea una (uncin importante.

Entrevistas no estructuradas

Permiten que el entrevistador (ormule preguntas no previstasdurante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre

di(erentes temas a medida que se presentan, en (orma de unapr"ctica comn.

)o que es an m"s grave$ en este en(oque pueden pasarse por

alto determinadas "reas de aptitud, conocimiento o eperiencia

del solicitante.

Entrevista estructurada

9e basan en un marco de preguntas predeterminadas. )as preguntas se establecen antes de que se inicie la entrevista

y el solicitante debe responderlas todas.

Este en(oque meora la contabilidad de la entrevista, pero no

permite que el entrevistador eplore las respuestas interesantes

o poco comunes.

)a impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar

sometidos a un proceso sumamente mec"nico.

Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan

desalentados al participar en este tipo de proceso.

Entrevistas mi1tas

9e usan preguntas estructuradas y preguntas no estructuradas.

)a parte estructurada proporciona una base in(ormativa que

permite las comparaciones entre candidatos.

)a parte no estructurada aade inters al proceso y permite un

conocimiento inicial de las caracter!sticas espec!5cas delsolicitante.

Entrevista de so#uci%n de !ro4#emas

9e centra en un asunto que se espera sea resuelto por el

solicitante.

recuentemente se trata de soluciones interpersonales

hipotticas, que se presentan al candidato para que epliquecmo las en(rentar!a.

Entrevista de !rovocaci%n de tensi%n


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0uando un puesto debe desempearse en condiciones de gran

tensin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante aese elemento.

Entrevistas individua#es

8entro de estas tambin se establecen subgrupos dependiendo

de la condicin de la entrevista y del tipo de preguntas que elseleccionador realice.

Entrevistas directivas o diri*idas

El entrevistador sigue un cuestionario preestablecido y su

obetivo es simplemente conseguir in(ormacin obetiva sobre el

candidato.

)as preguntas son concretas y concisas y buscan respuestascon la mayor precisin posible.

En este caso, las respuestas deben ser breves, procurando

contestar lo que se demanda sin dar rodeos ni eplayarse.

Entrevistas #i4res o semidiri*idas

El obetivo es averiguar tus opiniones y tu personalidad m"s

que datos sobre tu historial acadmico o pro(esional.

)as preguntas son de car"cter m"s general y abierto, no siguen

una estructura 5a. )a entrevista es m"s parecida a unaconversacin.

0omo posibles miembros del equipo de la empresa, debemos

mostrarnos relaados y coherentes en nuestras ideas.

Entrevistas en *ru!o o din,mica de *ru!o

9u (uncin es seleccionar entre gran cantidad de candidatos a

los m"s adecuados para el puesto vacante, con la intencin de

precisar el proceso. 9e rene a unas seis u ocho personas y se les plantea un tema

de debate o una situacin que debe ser resuelta.

9uele ir seguida de una individual, en la que se pro(undi*a m"s

en la persona.

Entrevistas !ane#

En este caso la entrevista es individual pero hay m"s de un

entrevistador. 9e trata de la modalidad m"s complicada para el

candidato puesto que hay m"s de una persona observ"ndolo yla situacin puede ser incmoda. 7eneralmente se trata del


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responsable de personal y del e(e del "rea donde se encuentra

el puesto vacante. El secreto es mostrarse natural.

Entrevistas !or te#"ono o videocon"erencia

El obetivo es pro(undi*ar y corroborar algunos aspectos del

curr!culo. Este tipo de entrevistas tiene la desventaa de quedebes convencer al seleccionador con una nica arma$ tu vo/.6c" interviene de una (orma decisiva la paralingB!stica$ (ormade la comunicacin no verbal que estudia, entre otros aspectos,

el tono, la velocidad y la pausa de una determinada persona alhablar. Ello puede mostrar a un sueto como seguro o inseguro,

lcido o dubitativo. 9in embargo, en este tipo de entrevistas,tambin go*a del privilegio de poder preparar un guion. 9i la

entrevista le sorprende y no puede reali*arla en aquel momento

pida educadamente los datos de la persona y ll"mela despus.

Entrevistas !ara determinar #as com!etencias

)as tcnicas de determinacin de competencias son cinco$

Entrevista de incidentes cr!ticos.

Fnventario de conductas eitosas.

%6ssessment# de competencias.

Panel de epertos.

%ocus group#.

8e estas son recomendables las tres primeras, por cuanto su

intencin es identi5car las conductas reales y, desde esa base,

conceptuali*ar competencias.

)as tcnicas de panel de epertos y %(ocus group# normalmente

invierten esta direccin, de5niendo conceptualmente lo

deseable, lo que (recuentemente no se asocia directamente alas conductas eitosas reales del trabao.

Entrevistas de incidentes cr3ticos

El obetivo es identi5car las habilidades y conductas claves y

determinantes en la distincin, entre los desempeos normalesecepcionales. Es preguntarse qu conductas o

comportamientos son distintivos para el ito en el desempeoentre un ocupante de los cargos y otro. )a orientacin es pensaren las conductas reales y actuales, y no en las ideales o

posibles


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Preguntas sobre eventos cr!ticos de trabao eitosos y no

eitosos del entrevistado, en(ati*ando como se traba, quinestuvo involucrado y los resultados medibles y operacionales de

la conducta. El obetivo es conocer el detalle de las conductasdesempeadas y no lo que el entrevistado conceptuali*a acercadel incidente cr!tico.

Presenta a cada entrevistado un %set# de las conductas claves

de cada competencia y se le solicita la eleccin y erarqui*acin

de las mismas para el ito de su trabao. 6qu! se apela a laconceptuali*acin de cada entrevistado.

Pre!araci%n de #a Entrevista de Tra4a0o $ #a Eva#uaci%n

Antes de #a entrevista

Es importante tener claros el lugar de la cita y la hora.

9er puntual. 9i por algn motivo eiste algn retraso se debe

comunicar r"pidamente a la empresa.

@estir de manera correcta. Un poco meor de lo habitual pero sin

eagerar.

De+eionar sobre sus capacidades y cualidades.

1ener claros cu"les son sus obetivos pro(esionales.

9aber qu (uncin puede desempear.

0onocer qu puede aportar a la empresa.

;urante #a entrevista

9aludar a la persona que le va a entrevistar con su nombre y

apellido, si se conocen, mirar a los oos y apretar la mano en

(orma segura, am"s dubitativa.

8ar una imagen de naturalidad es esencial, adoptando una

postura relaada, aunque sin eagerar.

Procurar no transmitir comunicacin no verbal que mani5este

tensin, impaciencia o dudas. /ostrar un maneo quinsico


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Fntentar, antes de irse, conocer todos los datos sobre la prima

etapa del proceso de seleccin, dnde, cu"ndo y con quintendr" lugar.

/emori*ar el nombre de quien nos ha entrevistado.

Evaluar el ito de la entrevista resaltando los aspectos

positivos y negativos del encuentro.

6puntar al salir sus conclusiones, indicando los puntos que se

debe meorar en sucesivas entrevistas.

Pasado un tiempo si no se reciben noticias, llamar e in(ormarse

del proceso de seleccin.

La des!edida

)a entrevista estar" a punto de 5nali*ar cuando nos digan si

deseamos (ormular alguna pregunta, si tenemos alguna que

queremos resolver.

9iempre que tengamos alguna duda sobre el proceso de

seleccin, las (unciones del puesto, el lugar de trabao, etc.,

este es el momento idneo para preguntar. 8e esa (ormapodemos demostrar nuestro entusiasmo por el puesto de

trabao.

:ay varias cosas que debemos evitar en ese momento como,

por eemplo, pedir al seleccionador que tome una decisin

r"pida. Eso depender" de la necesidad urgente de cubrir elpuesto o de otras variables.

Decuerda que siempre debemos mostrarnos muy agradecidos

por el tiempo prestado por parte del seleccionador y ladedicacin a nuestra candidatura, se debe mostrar entusiasmo

por conseguir ese puesto de trabao y despedirse de la (ormam"s agradable posible.

9i (uese seleccionado ya se tendr" ocasin de discutir el salario,

las vacaciones, el horario, etc.

8espus de las entrevistas, si no es seleccionado ser!a muy

recomendable escribir una carta de agradecimiento a la

persona que lo entrevist por el tiempo dedicado. 6qu! en elPer casi no se estila.

FTi!s !ara #a entrevista $ #a eva#uaci%n

9egn Edgard :all, en su teto El lenguaje silencioso, la

comunicacin no verbal suele decir m"s de una persona que lo

que sta epresa verbalmente. 1al circunstancia hace que el

dominio gestual resulte de vital importancia en el transcurso de


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una entrevista de trabao. El deseo de aspirar a un empleo no

debe resultar muy epl!cito.

)a vestimenta debe ser discreta, evitando prendas llamativas.

1ampoco queda bien presentarse con barba de dos d!as o

despeinados. )as mueres, adem"s, deben prescindir demaquillaes ecesivos.

Estos conseos est"n lgicamente suetos al tipo de trabao al

que se opte$ la imagen idnea si se aspira a un puestoadministrativo no ser" la misma que si la prueba es para un

cargo de relaciones pblicas en una discoteca del balneario6sia.

Evite tambin ugar con llaves, mechero, anillos o dar golpecitos

con un bol!gra(o sobre la mesa. 6dem"s de revelar sunerviosismo, provocar" una creciente irritacin en suentrevistador.

&(MO ARONTAR LA ENTRE)ISTA?

@amos a dedicar esta seccin a la entrevista por la cual se

conseguir" o no ese trabao al que se aspira.

Co, los entrevistadores no solo %entrevistan# para evaluar la

capacidad laboral sino para ver si uno es la meor persona para

ese puesto, teniendo en cuenta quienes estar"n a su alrededor,la cultura de la empresa, el equipo, el (uturo e(e. 8ebes tener

cuidado en$

Prestar atencin a las preguntas.

&o molestar al entrevistador contestando a temas que no te

han sido preguntados.

&o etenderse en in(ormacin super+ua.

Fntentar mantener la entrevista sin haberla preparado

anteriormente.

Posi4#es !re*untas en una entrevista

5 >,4#eme acerca de usted

0uidado, no se trata de ninguna invitacin para irse por las

ramas. 9e necesita saber m"s sobre la pregunta antes deempe*ar a contestarla. %>qu parte de mi vida o de mi personale interesa conocer?#. 0on esto se conseguir" que el

entrevistador ayude a plantear el en(oque adecuado y evitar"

hablar de aspectos irrelevantes. &unca responder sin antes


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haber concretado si el entrevistador desea o!r hablar sobre su

vida privada o pro(esional.

J5 &u,# es e# motivo de su 1ito en esta !ro"esi%n?

0on esta pregunta, el entrevistador no desea o!r un relato sobre

las causas de su triun(o' lo que le interesa saber es cmo acta

en el trabao. Desponda a las preguntas de (orma breve ygenerali*ada. Ias"ndose en su eperiencia pro(esional,

personalice e incorpore los valores clave de su per5l personal,pro(esional y de empresa. Por eemplo$ %en mi opinin, mi ito

se basa en (actores como el apoyo de mis colegas, en(ocar milabor concreta en (uncin de lo que el departamento en suconunto debe reali*ar, etc.#.

5 Qu desea encontrar en nuestra em!resa?

Desponda que desea una empresa donde sus caracter!sticas

personales y pro(esionales contribuyan al logro de sus metas

clave. &o mencione lo que quiere de la empresa, eprsese entrminos de lo que har" por ella. )a palabra clave es

%colaboracin#.

5 Qu e1!eriencia !osee usted en re#aci%n con este!uesto?

Esta pregunta es la oportunidad esperada para convencer a su

entrevistador de su val!a, pero antes de contestar asegrese desaber cu"les son los aspectos m"s cr!ticos para el entrevistador.

Este no busca un competente ingeniero, vendedor oadministrativo' desea encontrar a la persona que sea capa* detrabaar r"pidamente y de (orma e5ca* en los proyectos

actuales. En la entrevista, la empresa hace un esbo*o delpuesto, pero lo que desea es contratar a la persona que

solucionar" los problemas. 8ebemos preguntar al entrevistadorlos aspectos de m"ima urgencia e inters para la empresa.

5 Qu !#anes tiene !ara su "uturo !ro"esiona#? Es una (orma rebuscada de preguntarle$ %>En qu puesto

desear!a estar dentro de cinco aos?#. )a trampa en la quecaen todos los que inician su carrera pro(esional es contestar$

%En un puesto de direccin# porque creen que as! demuestranambicin y empue. Pero se ha convertido en una respuesta tan

trillada que genera inmediatamente una cadena de nuevaspreguntas muy di(!ciles de responder con acierto por los recin

graduados$ >0mo de5ne la direccin? >0u"l es la principal

responsabilidad de la direccin?... )a respuesta m"s segura esla que lo identi5ca con la pro(esin que intenta iniciar como


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carrera. %En cinco aos con(!o en convertirme en un pro(esional

eperto, con plenos conocimientos sobre la empresa, laindustria y las oportunidades que se me presenten;#.

5 &%mo consi*ui% su #timo em!#eo?

El entrevistador desea comprobar su iniciativa. 9i puede,

demustreselo. 6l menos, demustrele que es decidido.

5 &on u c#ase de !ersonas #e *usta tra4a0ar?

Esta es la parte sencilla de contestar en una engaosa pregunta

con tres vertientes. &aturalmente$ %0on personas satis(echas desu trabao, honradas, sinceras y con dedicacin;#.

5 Por u -a cam4iado de tra4a0o tan a menudo?

Esta es una interrogante que debe ser contestada con sumocuidado. 9i ha cambiado mucho de trabao ach"quelo a la

uventud. 6hora se ha dado cuenta del error que supone elsaltar de empresa en empresa y las responsabilidades le han

hecho m"s estable. C tambin puede intentar convencer alentrevistador de que sus cambios no se debieron a su poco

rendimiento en el trabao y que cada uno de ellos supuso unameora en su carrera pro(esional.

5 &u,# es su !unto d4i#?

Es otra de las preguntas que busca ponerle la soga al cuello.Dechace, entonces, la invitacin. )a meor salida es unarespuesta generali*ada que se relacione con algn rasgo clave

positivo. Elabore la respuesta de manera que su %debilidad#apare*ca al 5nal como una caracter!stica positiva. Por eemplo$

%/e entusiasma mi trabao y pongo toda mi energ!a, a veces, silos dem"s no hacen igual, me siento (rustrado;#.

1iene que conseguir convertir una pregunta muy comprometida

en una oportunidad para promocionar su per5l pro(esional.

5 &u,# es su !unto "uerte?

0oncntrese en su pasado y mencione un par de esos (actores

clave de cada categor!a de su per5l. &ecesitar" demostrar que

siente satis(accin, con5an*a en s! mismo, capacidad paratratar problemas di(!ciles y (acilidad para amoldarse a nuevas

responsabilidades con rapide* cuando es preciso.

5 &u,nto desea *anar?

Una pregunta que puede dear %(uera de combate#, unarespuesta equivocada puede valer la eliminacin inmediata.


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9iempre eiste la tentacin de pedir un salario elevado, a

sabiendas de que luego se rebaar" la cantidad, pero es unen(oque miserable. )as empresas manean unas tablas

salariales muy estrictas para cada puesto, de manera que unarespuesta inapropiada borrar" todas las posibilidades de

obtener el empleo. >0u"l es la solucin? &ecesita la meoro(erta posible, pero sin valorarse por encima de lo normal en elmercado, de manera que una respuesta adecuada podr!a ser$

%8eseo ganar tanto como mis cali5caciones y eperienciapermitan. 6hora ganoG antes ganaba O soles. 9in embargo, para

m! lo m"s importante es desempear ese trabao, y creo que s!,estoy seguro de que la empresa me har" una o(erta ra*onable#.

&o estar!a de m"s aadir esta pregunta al 5nal$ %>0u"l es laci(ra que ustedes asignan para este puesto?#.

J5 &%mo de@nir3a usted una am4ientede co#a4oraci%n?

Una pregunta engaosa, especialmente porque, con toda

probabilidad, no conoce el ambiente de trabao que reina en esa

o5cina en particular. 8e manera que cuanto m"s alargue larespuesta mayor riesgo se corre de mencionar algn punto

equivocado. Es pre(erible una respuesta breve y agradable$ %Unambiente en donde todos los del equipo tengan verdaderointers por su trabao y deseen o(recer el meor servicio a la

empresa#.5 &%mo se ve en #os !r%1imos cinco

aos?

6qu! debemos describir nuestras aspiraciones pro(esionales,

mostr"ndole al empleador que el puesto en discusin es un

avance importante y decisivo para alcan*ar esas metas.

)a respuesta no debe ser, en lo absoluto, acerca de nuestros

planes personales


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)a respuesta es una (orma de recalcar nuestros obetivos

pro(esionales y cmo incorporarnos a la empresa nos ayudar" aalcan*arlos.

Es importante mencionar las oportunidades que el puesto nos

o(rece En qu situaciones se siente presionado y cmo las manea?

0unteme alguna situacin que haya resuelto equivocadamente>-u hi*o despus?

>Por qu est" interesado en este trabao?

>9e encuentra participando de otras bsquedas?

>Por qu eligi esta pro(esinG actividad?

>Por qu piensa que se desempear!a correctamente en este

trabao?

Un trabao no se consigue hasta que no hayamos pasado por

una entrevista. Una de las ra*ones por la que los empleadores

las reali*an es que la mayor!a necesita constatar que lo escrito


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en el papel


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0ono*ca la empresa a la que postula$ Productos, situacin en el

mercado, volumen de venta y otras circunstancias.

Autoentrevista $ autoeva#uaci%n

Dealice un an"lisis del propio per5l laboral y personal comopunto de apoyo para responderse a s! mismo una serie de

preguntas ineludibles.

Preguntas ineludibles$ >0u"les son mis cualidades y mritos

para optar a ese empleo? >-u (actores me distinguen del restode candidatos? >-u me ha llevado a solicitar trabao en esa

empresa en concreto y qu aportacin puedo o(recerle?

Una ve* armado con la necesaria in(ormacin sobre el rival y

rea5rmado en sus aspiraciones y mritos, se acudir" a la cita.

Esta suele resultar meor al principio de la maana, cuando laspersonas se encuentran m"s (rescas y dispuestas.

&o es adecuado plantear obeciones a la hora en la que uno sea

convocado, poniendo especial cuidado en el respeto y lapuntualidad.

0onviene, adem"s, llegar con unos die* minutos de antelacin,

ya que as! se tendr" la posibilidad de (amiliari*arse con el lugare incluso echar un vista*o a alguna publicacin re(erida a la

empresa o al campo de sus actividades. 6 pesar de poder estar preparado convenientemente, el lgico

nerviosismo deber" ser mucho m"s controlable a los oos del

entrevistador, el cual ya contar" con este (actor como algonormal, segn la situacin.

Es importante mostrar seguridad, hablando en un tono de vo*

adecuado, ni muy alto ni muy bao y de un modo natural.

&ormalmente, la entrevista suele comen*ar con algn

comentario distendido por parte del entrevistador


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Es"urcese !or escuc-ar5 &o se precipite en sus respuestas yrespete los silencios de la conversacin, no vaya a dar laimpresin de encontrarse en un concurso televisivo de

preguntas y respuestas.

No 4a0e #a *uardia5 )os instantes 5nales de una entrevistapuede resultar una trampa letal, ya que cuando el trance puede

parecer superado y usted se relae, el entrevistador seguir"observ"ndole. -ui*" en ese momento lo haga con especial

atencin, al mostrarse usted tal cual es.

9i no logra pasar la entrevista, aproveche la eperiencia para

sacar conclusiones y corregir los errores en una siguienteoportunidad.

;IE FTIPS A;I&IONALES Q'E ;E6E TENER EN &'ENTA

L. 6cuda a la cita con L4 minutos de anticipacin, de esta (orma

tendr" tiempo para serenarse.2. 0amine con con5an*a y etienda la mano al saludarN. Espere sin sentarse hasta que el entrevistador se lo indique.Q. &o (ume ni mastique chicle. :acerlo ser" obst"culo para una

conversacin e(ectiva.3. 8ir!ase a su interlocutor por el apellido. &unca por su nombre

de pila, a menos que sea un amigo personal.R. 0oloque sus pertenec!as a un lado o en su rega*o. Evite invadir

el espacio personal del entrevistador colocando sus cosas en suescritorio.

S. Preste atencin al interlocutor, haga preguntas importantes y

pertinentes con respecto al puesto disponible, pero evitehacerlo sobre vacaciones o aumentos de sueldo.

T. Permane*ca calmado y con5ado, no a la de(ensiva. Evite

actitudes como morderse los labios, movimientos bruscos yrepetitivos de las etremidades. 0uide las %muletillas# al

epresarse.M. 6l marcharse, estreche nuevamente la mano del entrevistador y

agrad*cale su tiempo. Este momento es propicio parapreguntar cu"ndo y a qu hora debe regresar.

L4. 0uando se lleve a cabo la entrevista5nal y el proceso de negociacin de salario y prestaciones

sociales, sea en("tico en cuanto a sus intereses 5nancieros./antngase con5ado, su posicin a esta altura es ventaosa

debido a que la empresa est" interesada en sus servicios.

Evite.L. &o mencione ni discuta sobre sueldos, vacaciones, horarios.

&o es que los temas no le importen pero plantearlos antes de

una o(erta en 5rme no es adecuado. Estos asuntos (orman


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parte de la (utura negociacin y mientras no reciba una

o(erta, no tiene nada sobre qu negociar.2. &o eia una decisin r"pida. El entrevistado debe preguntar

%>0u"ndo me dar" a conocer su decisin?# Una ve* que le

digan la (echa no eia que la decisin sea tomada con m"s

rapide*. &o intente el vieo truco de %las otras o(ertas que herecibido y debo considerar#.

N. &o se muestre desanimado porque no le hayan o(recido elempleo en la entrevista, con ello mostrar!a una peligrosa

carencia de autoestima y determinacin.Q. &o pida una evaluacin de la (orma en que ha reali*ado la

entrevista. 9igni5ca (or*ar la m"quina y coloca al

entrevistador en una situacin comprometida.3. %Evitar producir mala impresin es la meor manera de dear

una impresin ecelente#.

&onc#usiones $ recomendaciones @na#es

E# candidato es eva#uado en. 9u presentacin personal.

Puntualidad para la cita.

acilidad de palabra y comunicacin.

9u seguridad personal.

En sus acciones y movimientos (!sicos al momento de su

entrevista

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