MÉTODO DE CONTROL PARA LA REDUCCIÓN DE LAS INCIDENCIAS EN...

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MÉTODO DE CONTROL PARA LA REDUCCIÓN DE LAS INCIDENCIAS EN LA

CADENA DE SUMINISTRO DE AUDIFARMA S.A.

ADRIANA LIZETH VÁSQUEZ MELO

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA

TECNOLOGÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ

2015

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MÉTODO DE CONTROL PARA LA REDUCCIÓN DE LAS INCIDENCIAS EN LA

CADENA DE SUMINISTRO DE AUDIFARMA S.A.

ADRIANA LIZETH VÁSQUEZ MELO CÓDIGO. 20112077030

TRABAJO DE GRADO REALIZADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE

TECNÓLOGA INDUSTRIAL

MODALIDAD Pasantía LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

LÍNEA 2 Gestión de las operaciones TEMA 207 – Logística y distribución

DIRECTOR MANUEL ALFONSO MAYORGA MORATO

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ 2015

3

HOJA DE ACEPTACIÓN

-

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Manuel Alfonso Mayorga Morato ___________________________________

Victor Hugo Riveros Gomez ____________________________________

Angela Pardo Heredia ____________________________________

Bogotá, Septiembre de 2015

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DEDICATORIA

En primer lugar le doy gracias a Dios por brindarme salud y la sabiduría para

permitirme estar cumpliendo esta meta.

Dedicado a mis padres, que son mi centro y razón para realizar todo lo que hago,

quienes con su apoyo incondicional y guía que me brindan han logrado formar la

persona que hoy día soy, a mi mamá que fue mi apoyo incondicional, a mi familia

que son parte fundamental en mi vida.

ADRIANA LIZETH VÁSQUEZ MELO

5

AGRADECIMIENTOS

A Audifarma S.A. por permitirme realizar allí las pasantías, a mis compañeras de

trabajo Carolina Velandia e Ivonne González que fueron mi apoyo en mi paso por

la empresa, a mi tutor Manuel Mayorga que fue mi guía para la realización del

proyecto y a todos aquellos que con su granito de arena y motivación hicieron esto

posible.

6

TABLA DE CONTENIDO

Pág.

RESUMEN – ABSTRACT 11

INTRODUCCIÓN 12

JUSTIFICACIÓN 13

1. GENERALIDADES 14

1.1. PROBLEMA 14

1.1.1. Descripción 14

1.1.2. Formulación 15

1.2. OBJETIVOS 15

1.2.1. Objetivo general 15

1.2.2. Objetivos específicos 16

1.3. DELIMITACIÓN O ALCANCE 16

1.4. METODOLOGIA DEL TRABAJO 16

2. MARCO REFERENCIAL 18

2.1. MARCO HISTÓRICO 18

2.1.1. Sector económico CIIU 18

2.1.2. Audifarma S.A. 19

2.2. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL 21

2.2.1. Definiciones generales 21

2.2.2. Definición de Proceso 23

2.2.3. Elementos de un proceso 24

2.2.4. Factores de un proceso 24

2.2.5. Definición de logística 25

2.2.6. Definición de administración de la cadena de suministros 25

7

2.2.7. Actividades de la logística 28

2.2.7.1. Actividades clave 28

2.2.7.2. Actividades de apoyo 28

2.2.8. Toma de decisiones y niveles de planeación 29

3. LA ORGANIZACIÓN – SITUACIÓN ACTUAL 31

3.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA 31

3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 33

3.3. PORTAFOLIO 35

3.4. PROCESOS 37

3.4.1. Procesos de orientación – Gestión Sistema de Calidad 37

3.4.2. Procesos operativos - Gerencia de Cadena de Suministro 37

3.5. RECURSOS 38

3.5.1. Recurso humano 38

3.5.2. Recurso físico 39

3.6. DIAGNÓSTICO 40

4. ELABORACIÓN Y DESARROLLO DE LOS PLANES DE ACCIÒN 42

4.1. DIAGNOSTICO ESTADO DE ACCIONES HOSPITALARIAS 2012 – 2014 42

4.2. HALLAZGOS IMPORTANTES PARA CREACIÓN DE ACCIONES 43

4.2.1. Causas de mayor relevancia y variables que generan dispersión 47

4.2.1.1. Causas de reincidencia de las acciones 47

4.2.1.2. Responsables de reincidencias en las acciones. 48

4.3. ELABORACIÓN MÉTODO DE CONTROL 51

4.3.1. Plan de acción para manejo de PNC acciones reincidentes ACH369, AC396,

AC478. 52

4.3.2. Plan de acción para manejo de acciones relevantes AC348, AM364,

AC485 53

8

4.4. EVALUACIÓN DE PROPUESTA 54

4.4.1. Matriz DOFA Plan de acción para manejo de PNC acciones reincidentes

ACH369, AC396, AC478 54

4.4.1.1. Análisis matriz DOFA 55

4.4.1.2. Expectativas con relación a mejoras y motivación para el personal 55

4.4.2. Matriz Cuadro Lógico Plan de acción para manejo de PNC acciones

reincidentes ACH369, AC396, AC478 57

4.4.3. Relación Costo – Beneficio / Matriz VESTER del Plan de acción para

manejo de acciones relevantes AC348, AM364, AC485 58

4.4.3.1. Análisis resultados matriz VESTER 59

4.4.3.2. Interpretación Análisis 59

CONCLUSIONES 62

RECOMENDACIONES 63

BIBLIOGRAFIA E INFOGRAFIA 64

ANEXOS 65

9

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Plano propuesta de ampliación de bodega CEDI Bogotá para la acción

AM364

10

LISTA DE GRÁFICOS, TABLAS, FIGURAS, CUADROS

Tabla 1. Lista de empresas de comercio farmacéutico 18

Tabla 2. Empresas que más vendieron dentro del sector farmacéutico 19

Figura 3. El sistema y sus niveles de detalle 22

Gráfico 4. Modelo de dirección de la cadena de suministros 26

Figura 5. Cadena de suministros inmediata para una empresa 27

Gráfico 6. Evolución de la logística hacia la cadena de suministros 28

Gráfico 7. Interfaces de la logística y la cadena de suministros con marketing y

producción 29

Cuadro 8. Ejemplos de toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas 30

Gráfico 9. Funciograma de Audifarma S.A. 33

Gráfico 10. Cadena de Valor de Audifarma S.A. 34

Gráfico 11. Mapa de procesos Audifarma S.A. 37

Tabla 12. CAF COMPENSAR bajo el servicio de Audifarma S.A. 40

Tabla 13. Estado actual y propuesta de diseño 44

Tabla 14. Causas evidenciadas en la auditoria 45

Tabla 15. Hallazgos de la auditoria 46

Tabla 16. Causas de mayor relevancia 47

Tabla 17. Cuadro responsable vs. Acción 48

11

RESUMEN

Este documento contiene una propuesta que se da a Audifarma S.A. para que sea

tenida en cuenta, para la mejora del proceso de Cadena de suministro, donde se

plantean estrategias en relación con la estabilidad de las áreas y permanencia del

personal en las mismas, que tiene como finalidad buscar estas estrategias que

faciliten la labor por parte de los funcionarios en cada una de las dependencias

que conforman la cadena de suministro como son: logística, mensajería,

transporte, compras, devoluciones y vademécum.

Con el fin de que dichas estrategias ayuden a mejorar, organizar y al final se logre

hacer seguimiento de las diferentes actividades propuestas, logrando evitar

reprocesos que generan desorganización, sobrecostos, el cambio constante de

personal logístico, se genere menos devoluciones y disminuya el tiempo de

respuesta en la entrega de pedido realizado por el Centro de Atención

Farmacéutico (CAF), Cliente o Público en general, se realiza la propuesta para su

cumplimiento en un plazo corto, que ayude a la mejora de las áreas afectadas que

son columna vertebral de la actividad física que la empresa realiza.

ABSTRACT

This document contains a proposal which is given to Audifarma SA, to be taken

into account for improving the process of Supply Chain, Strategies which arise in

connection with the stability of the areas and retention in the Same, have That aim

of seeking These strategies to facilitate labor by officials in each of the units that

make up the Supply Chain As they are: logistics, Courier, transportation,

purchasing, returns and formulary.

In order that such strategies help to improve, organize and eventually achieve to

track the various proposed activities, achieving avoid rework that create

disorganization, cost overruns, the constant change of logistics personnel, it

generates less returns and decrease the time response delivery order placed by

the Pharmaceutical Care Center (CAF), Customer or the general public, the

proposal for compliance in the short term, help to improve the affected areas they

are the backbone that made physical activity that the company makes.

12

INTRODUCCIÓN

Aquí va a encontrar como Audifarma S.A., empresa posicionada en el sector

farmacéutico, dentro de su funcionamiento interno, en relación con sus procesos

presentan dificultades de comunicación y desorganización, lo que genera

inconvenientes en el desarrollo de actividades que mediante la propuesta de

cambios que inicialmente se plantea a las áreas, se quiere lograr un mejor

funcionamiento de la empresa para que continúe siendo líder en el sector.

Dentro del sector farmacéutico que se encuentra en Colombia la empresa

posicionada en el segundo lugar es Audifarma S.A., que apoya al sector salud

mediante el suministro y administración de medicamentos y dispositivos médicos

que ofrece a sus clientes valores agregados de información, seguimiento y

asesoría en la gestión del recurso.

En Audifarma S.A., se generan acciones dentro del sistema de gestión de calidad,

las cuales se identifican a través de los procesos o por medio de los diferentes

mecanismos establecidos como son: las auditorías internas y externas, visitas de

clientes y proveedores, donde dependiendo el impacto del hallazgo, estas

acciones pueden ser correctivas, preventivas o de mejora.

En los procesos, que por su complejidad generan mayor número de acciones,

dentro del Sistema de Gestión de Calidad regido en Audifarma S.A., se evidencia

que algunas de estas, son reincidentes pese a las diferentes soluciones

planteadas y que en su momento fueron cerradas y cumplidas como eficaces, lo

que genera reprocesos y sobrecostos en el área.

Uno de los procesos más críticos de la organización es la Cadena de Suministro

CSB donde tienen participación diferentes áreas que deben ejecutar acciones

simultaneas para el logro de los objetivos, una omisión o falta de continuidad a

alguno de los procedimientos planteados, es lo que conlleva a que la acción sea

reincidente, otra de las causas es la constante rotación de personal lo que no

permite que haya un flujo de información y trabajo constante.

13

JUSTIFICACIÓN

Debido a la gran competencia del mercado de distribución de medicamentos y

dispositivos médicos, Audifarma S.A. se ve en la necesidad de ofrecer un servicio

de calidad y aumentar cada vez su productividad en tiempos de entrega y

dispensación de medicamentos, lo que se hace necesario ofrecer estrategias

para mejorar el servicio y que dentro de la empresa, se cumpla con los parámetros

de distribución y de esta manera se cumpla con las entregas.

Dentro del objetivo de trabajo está la facilitación del trabajo al área de Calidad,

para que no se llegue a la necesidad nuevamente de revisar acciones que en su

momento fueron cerradas y evidenciadas con eficacia, y que la generación

nuevamente de la falla, genera un tiempo adicional para que se realice

nuevamente la revisión, se quiere mejorar la efectividad de las tareas mediante la

motivación al personal del área afectada.

Es importante en el área de Cadena de Suministro para que haya un mejor trabajo

del área, con menos generación de costos y de trabajo para el personal, y que

este se sienta acorde en su área de trabajo y así no encuentren un motivo de

retiro de la empresa, y que no sea visto como un proceso altamente complejo sino

que puede ser trabajado acordemente gracias a sus políticas y procedimientos

establecidos y en un ambiente de trabajo ameno para todos los funcionarios.

Se espera que el presente informe sea de ayuda para las áreas dentro del proceso

de Cadena de Suministro, de Calidad y para la empresa en general, para que se

tome la propuesta dada para la renovación del área, proceso o actividad según

sea el caso y se pueda observar las mejoras.

14

1. GENERALIDADES

1.1. PROBLEMA

1.1.1. Descripción.

Audifarma S.A, es una organización que apoya al sector salud mediante el

suministro y administración de medicamentos y dispositivos médicos de calidad,

que ofrece a los clientes, valores agregados de información, seguimiento y

asesoría. Dentro del Sistema de Gestión de Calidad que se sigue en la empresa,

desde el área de calidad se hace un seguimiento a los procesos, donde se

observan los procedimientos que realizan y el cumplimiento que se tiene según los

lineamientos de la Norma ISO 9001:2008.

En Audifarma S.A., se generan acciones en el sistema de gestión de calidad, las

cuales se identifican a través de los procesos o por medio de los diferentes

mecanismos establecidos al interior como son: las auditorías internas y externas.

Dependiendo el impacto del hallazgo estas acciones pueden ser correctivas,

preventivas o de mejora. En los procesos que por su complejidad generan mayor

número de acciones dentro del Sistema de Gestión de Calidad, se evidencia que

algunas de estas son reincidentes pese a las diferentes soluciones planteadas y

que en su momento fueron eficaces, lo que genera reprocesos y sobrecostos en

el área.

Según los planes de acción registrados, dentro de la organización el proceso más

crítico es la Cadena de Suministro CSB donde tienen participación diferentes

áreas que deben ejecutar acciones simultaneas para el logro de los objetivos, una

omisión o falta de continuidad a alguno de los procedimientos planteados es lo

que conlleva a que la acción sea reincidente.

Dentro de las acciones que son reincidentes, está la desorganización, orden y

limpieza del área que por el flujo de actividad no se tiene un control efectivo.

Hay un uso inadecuado de los registros de actividades del área, para el control

general de la empresa, como son formatos obsoletos y/o diligenciados de manera

incorrecta, y que solo hasta el momento de ser revisados en las auditorías, es que

se encuentran estos errores.

Dentro de la CAVA o cuarto frío, se observa una sobrecarga laboral porque hay

poco personal (solo 2 funcionarios por turno para un flujo de trabajo alto), lo que

genera retraso en las actividades e incumplimiento con los tiempos de descanso

15

sugeridos desde salud ocupacional lo que puede afectar la integridad de los

funcionarios.

Se observa que no se hace el uso adecuado de Elementos de Protección Personal

EPP de los funcionarios que trabajan dentro del CEDI cuando se hace un recorrido

por la bodega lo que es un problema en el momento de una visita de un cliente o

simplemente por seguridad del trabajador.

Cuando se genera devolución de mercancía desde los Centros de Atención

Farmacéutico (CAF), se debe realizar recepción técnica de las unidades en un

100%, lo que genera demora, reprocesos, sobrecostos, y en algunas ocasiones

peligro de pérdida debido al gran volumen de devoluciones que se maneja.

Actualmente se desea reducir las faltas nombradas anteriormente y que son

reincidentes en las acciones creadas después de las auditorias, ya que generan

sobrecostos y reprocesos a la empresa y al área de Control de Calidad, un trabajo

arduo para las analistas de procesos, encargadas de la revisión y seguimiento a

los procesos, porque deben revisar las mismas falencias que en su momento ya

fueron dadas como eficaz, y que nuevamente se refleja la falta y toca atenderla,

buscando así encontrar soluciones a estos reprocesos mediante algún método a

estas acciones.

1.1.2. Formulación:

En atención a la descripción al problema anterior, la pregunta problema a resolver

durante el siguiente trabajo de grado es:

¿Qué método de control utilizar para reducir las incidencias dentro de la Cadena

de Suministro de Audifarma S.A., a pesar de generar acciones correctivas con

eficacia en el SGC?

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo general:

Elaborar un método de control para la reducción de reincidencias en la Cadena de

Suministro de Audifarma S.A. que optimice el proceso y los costos.

16

1.2.2. Objetivos específicos:

• Diagnosticar en los planes de acción hospitalario de 2012 a 2014 las

variables que generan mayor dispersión dentro del área y que son las causantes

de las reincidencias.

• Identificar las causas principales que generan las reincidencias en las no

conformidades detectadas en el período 2012 -2014 y los responsables directos.

• Elaborar un plan de acción con el método de control que permita disminuir la

reincidencia en las acciones con base en metodologías existentes y que puedan

ser aplicables al área.

• Evaluar la propuesta que se presenta según la optimización del proceso y

costos de aplicabilidad y utilidad al área.

1.3. DELIMITACIÓN O ALCANCE

El trabajo que se realizó en Audifarma S.A., dentro de la Cadena de Suministro en

el centro de distribución de Bogotá, es el seguimiento a los planes de acción,

análisis de los mismos, seguido de la realización de un plan de acción para el

manejo y control de las reincidencias específicamente en las áreas de logística,

devoluciones, Cuarto Frío o CAVA, para darle una solución definitiva a algunas

acciones. Se cumplió con los objetivos del trabajo y se da a conocer a dueños del

proceso e involucrados en las tareas del plan para cumplimiento según prioridad

para disminuir costos, evitar reprocesos y que los funcionarios se sientan

conforme y en un ambiente de trabajo ameno.

1.4. METODOLOGÍA DEL TRABAJO

Teniendo en cuenta que Audifarma S.A es un empresa, que cuenta en su mayoría

con procesos estandarizados, los pasos a seguir para la formulación de la

propuesta de plan de control de acciones, representan un reto en cuanto al

lineamiento de la Norma ISO 9001: 2008, enfocado a la estandarización y

mejoramiento de los procesos, por tanto los pasos a seguir se fundamentan en:

• Revisar el consolidado de las acciones generadas en CSB: para de esta

manera lograr identificar las acciones que son reiterativas dentro del proceso, esto

se realiza mediante el diagnóstico de los planes de acción generados en los

17

últimos 3 años, para lograr observar las acciones que dentro de estos planes sean

reiterativas, comparando los reportes de los planes anteriores.

• Identificar el área que genera que la acción sea reiterativa: así de esta

manera se va a conocer cuáles son las variables que generan mayor dispersión

mediante el análisis de la función dentro del procedimiento del área que genera

criticidad y el impacto en la búsqueda del cumplimiento de los objetivos, esto se

realiza mediante herramienta como análisis de causas.

• Analizar las soluciones que se le han dado a las acciones: para que al

momento del seguimiento sean cerradas como eficaces, esto indica que se debe

revisar la acción con el líder de proceso para conocer con exactitud la solución

que se le dió en su momento a la acción para que fuera cerrada, y analizar la

solución con respecto a la nueva incidencia si el responsable es la misma área

involucrada anteriormente y saber el impacto que genera la recurrencia de la

acción, esto se realiza por medio de cuadros comparativos de la evaluación de

eficacia.

• Conocer lo que piensa el personal involucrado acerca de la situación: lo que

evidencian que ocurre y que se puede realizar, proceso a realizar directamente

con el personal de área, ya que va a dar su punto de vista más subjetivo que el

líder de proceso, ya que son los que con claridad interactúan con la situación

específica, para llegar a un común acuerdo de las posibles soluciones.

• Identificar la causa raíz: después de conocer las opiniones y muestras que

ofrece el personal del área involucrada, los líderes de proceso y el analista

encargado del seguimiento quien genera la evaluación de la acción, se organizan

los datos para iniciar con el proceso de elaboración del plan de acción.

• Elaborar una propuesta de manejo de control a las acciones: para que no

vuelvan a ser reiterativas, ya con el análisis de las situaciones, se procede a

elaborar un plan de acción con el método de control en donde se identifica la

causa raíz de la incidencia y se procede a generar acciones para que al momento

de seguimiento sean cerradas con eficacia y efectividad.

• Evaluar la propuesta que se plantea, mediante la socialización de dicha

propuesta a los líderes de proceso, al analista de procesos y todo el equipo del

procedimiento involucrado mediante acta por correo donde se solicita analizar y

dar punto de vista para poder incluir la propuesta a futuro como solución definitiva

para que esa acción no vuelva a reincidir.

18

2. MARCO REFERENCIAL

2.1. MARCO HISTÓRICO

2.1.1. Sector económico CIIU. 4645 Comercio al por mayor de productos

farmacéuticos, medicinales, cosméticos y de tocador:

Está clase incluye el comercio al por mayor de productos farmacéuticos y

medicinales, productos botánicos, artículos de perfumería, cosméticos y jabones

de tocador y jabones detergentes, además de los preparados orgáni-

costensoactivos.

Clasificación general:

46 Comercio al por mayor y en comisión o por contrata, excepto el comercio de

vehículos automotores y motocicletas.

464 Comercio al por mayor de artículos y enseres domésticos (incluidas prendas

de vestir).

4645 Comercio al por mayor de productos farmacéuticos, medicinales, cosméticos

y de tocador.

Posicionamiento:

2.010.

Tabla 1. Lista de empresas de comercio farmacéutico.

RANKING EMPRESA VENTAS CIUDAD

1 COPIDROGAS $655,770.31 BOGOTÁ

2 COPSERVIR $611,562.19 BOGOTÁ

3 EPSIFARMA $388,970.41

4 ÉTICOS $330,680.16 BARRANQUILLA

5 AUDIFARMA S.A. $249,416.53 PEREIRA

Fuente:http://www.lanotadigital.com/vademecum/big/quimicos/comercio-productos-

farmaceuticos (leído en línea Marzo 2015).

Como se observa en la tabla 1, en el 2010 Audifarma S.A., empresa de la ciudad

de Pereira, estaba ubicada en el puesto número 5 con ventas de 249.416.53 en un

rango de 211 empresas farmacéuticas, donde el sector tenía un crecimiento por

cuarto año consecutivo, con utilidades proporcionales al crecimiento de la

inflación.

http://www.lanotadigital.com/vademecum/big/quimicos/comercio-productos-farmaceuticos


19

2013.

Tabla 2. Empresas que más vendieron dentro del sector farmacéutico

Leído de de internet, revista la republica, consolidado año 2013.

http://www.larepublica.co/sites/default/files/larepublica/farmaceutico_salud.pdf (leído en marzo

2015)

Ya en el año 2013, como se observa en la tabla 2, Audifarma S.A. se encuentra en

el puesto número 4 de las empresas dentro del sector farmacéutico y salud que

mas vendieron, dentro de las 49 empresas tomadas en muestra. Con un activo en

millones de 504.588, y una variación entre 2012 – 2013 de -77.59%.

Dentro de las empresas pereiranas fue la que registró mayores ingresos

operacionales en el 2013, $962.762 millones, con utilidades netas por valor de

$4461 millones. De las 17 empresas de Risaralda que figuran entre las 1000 más

grandes de Colombia según el más reciente informe de la Superintendencia de

Sociedades; 16 aparecen en el ranking de las 1000 empresas que más vendieron

durante el 2013, información presentada de las 1000 empresas vistas por MBA,

realizada por el periódico La República con base en información de

Supersociedades, donde está ubicada Audifarma S.A. en el puesto 73.1

2.1.2. AUDIFARMA S.A. S.A.

Audifarma S.A. nació el 26 de agosto de 1996 en la ciudad de Pereira ante la

preocupación de un equipo de profesionales por la eficiencia que debían tener las

empresas prestadoras de la salud en cuanto a la dispensación de medicamentos.

Con ésta perspectiva se decidió evaluar las condiciones del mercado de

1 http://www.latarde.com/noticias/economica/133155-entre-las-empresas-que-mas-vendieron-16-

risaraldenses (leído en marzo de 2015).

http://www.larepublica.co/sites/default/files/larepublica/farmaceutico_salud.pdf

http://www.latarde.com/noticias/economica/133155-entre-las-empresas-que-mas-vendieron-16-risaraldenses


20

suministro de medicamentos ante el nuevo sector institucional y ofrecer tanto el

suministro como la asesoría en el manejo de medicamentos.

En 1997 se inicia la prestación del servicio al Instituto de Seguros Sociales y en

1998 las negociaciones con SaludCoop permiten la apertura del segundo Centro

de Atención Farmacéutica CAF. En el segundo semestre de este mismo año se

realiza una alianza estratégica con los depósitos Drogas S.A. y Droservicios Ltda.

Para obtener una mejor negociación en la compra de medicamentos y así una

mayor rentabilidad en esta operación.

Con seis años de creación Audifarma S.A ya contaba con más de 160 CAF

distribuidos en todo el territorio nacional. En 2002 se crea el Grupo de

investigación, con el objetivo desarrollar las líneas en Farmacoepidemiología y

Farmacovigilancia. En el 2003 se crea la Unidad Hospitalaria con el objetivo de

dispensar medicamentos y dispositivos médicos a las Instituciones prestadoras de

servicios de salud, a través de la administración de las farmacias

intrahospitalarias.

A finales del año 2004 Audifarma S.A. inició su proyecto de implementación del

Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO 9001:2000, y después de

dos años de arduo trabajo se logra la certificación de la Unidad Ambulatoria. En

octubre de 2008, la Organización pone en funcionamiento el área de Gestión del

Conocimiento. En esta misma época el equipo de investigación es elegido como el

mejor grupo de Farmacovigilancia en el V Encuentro Internacional de ésta

disciplina, un evento que integra a todas las entidades de salud a nivel nacional

que tienen dentro de su estructura el programa de Farmacovigilancia.

En el 2009 se crea la IPS Especializada buscando suplir las necesidades de

clientes y usuarios, garantizando la terapia de los pacientes de alto impacto,

mediante la integración de modelos de atención en salud orientados en la

administración responsable de los medicamentos, que permitan que la terapia sea

oportuna, efectiva y monitoreada. En el 2010 se logra la recertificación de la

Unidad Ambulatoria y por primera vez la certificación de la Unidad Hospitalaria y

la Central de Adecuación de Medicamentos (CAM) de Bogotá, consolidando de

esta manera un SGC mucho más maduro.

En agosto del 2011 Audifarma S.A. cumple 15 años de patrocinar la vida y los

sueños de su gente y en el año del 2012 define su nueva Plataforma Estratégica

con el objetivo de lograr la visión planteada para el año 2015. En el 2013 la

empresa da un gran paso hacia el futuro al reorganizar su estructura

organizacional con un modelo moderno y eficiente.

21

Gracias a todos estos esfuerzos la empresa cuenta hoy con más de 400 CAF

distribuidos en todo el territorio nacional, supera los 3000 colaboradores y cuenta

con un nombre respaldado por 18 años de experiencia.2

2.2. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

2.2.1. Definiciones generales

Con el objeto de dar claridad dentro del trabajo aplicado, a continuación se listan

algunas definiciones que se acercan a lo conceptualizado dentro de la

organización:

Valor. “Todo aquello que se aprecia o estima” (Pérez José, 2010, Pág. 51).

Tarea. Es una labor u ocupación.

Actividad. “El conjunto de tareas necesarias para la obtención de un

resultado” (Pérez José, 2010, Pág. 52).

Proceso. “Secuencia ordenada de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrínseco para un usuario o cliente” ” (Pérez José, 2010, Pág.51).

Sistema. “Conjunto de procesos que tienen por finalidad la consecución de un objetivo” (Pérez José, 2010, Pág. 52).

Dado que dentro de una organización todo debe estar conectado de una manera

sistematizada, a continuación en la figura 3 se explica los niveles que componen

el sistema:

Sistema Procesos

Actividades Tareas

2http://190.14.226.156/apps/sgc/sgc_documentos.php?proceso=48 (Leído En línea: Octubre de 2.014)

http://190.14.226.156/apps/sgc/sgc_documentos.php?proceso=48

22

Figura 3. El sistema y sus niveles de detalle.

Extraído del libro Gestión por procesos.

Adicional encontramos los siguientes términos:

Cliente Interno. Organización o persona interna a la empresa que recibe un

producto.

Cliente externo. Organización o persona externa a la empresa que recibe

un producto.

Proveedor. Organización o persona que proporciona un producto (Norma

ISO 9000:2005).

Producto. Resultado de un proceso (Norma ISO 9000:2005).

Calidad. Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple

con los requisitos (Norma ISO 9000:2005).

Gestión. Hacer adecuadamente las actividades, previamente planificadas

para conseguir los objetivos (comprobando posteriormente el nivel del

Consecución) (Pérez José, 2010, Pág. 137). Conceptualizado de otra forma

son todas las actividades desarrolladas para alcanzar un objetivo.

SIGLAS ADOPTADAS POR LA ORGANIZACIÓN

CAM. Central de Adecuación de Medicamentos

CAF. Centro de Atención Farmacéutica

CEDI. Centro de Distribución

BPE. Buenas Prácticas de Elaboración

23

PNC. Producto No Conforme

AC. Acción correctiva

AM. Acción de Mejora

AP. Acción preventiva

El enfoque del informe esta netamente dirigido a la Cadena de Suministro de

Audifarma S.A. S.A., Según el Consejo de Profesionales de la Gerencia de la

Cadena de Suministro (CPGCS): “La gerencia de la cadena de suministro abarca

la planificación y la administración de todas las actividades involucradas en el

financiamiento y en las adquisiciones”.3

2.2.2. Definición de Proceso

Existen múltiples definiciones de procesos sin embargo a continuación unas de las

más reconocidas:

“Cualquier actividad o conjunto de actividades que utiliza los recursos para

transformar entradas en salidas” (Norma ISO 9000,2005).

Según Brull “Conjunto de actividades ordenadas y repetitivas que aportan

un valor añadido a la organización” (Enric Brull, 2011, Pág. 29).

“Secuencia de actividades que tiene un producto con valor” (Pérez

José,2010, Pág. 51)

Comúnmente en la definición de proceso se incluye las actividades como uno de

sus componentes principales, sin embargo en el enfoque actual la definición de

proceso tienen un contexto más amplio que involucra objetivos, alcance, métodos,

responsables, gestión, recursos, etc. Y es por esto que se convierte en pieza

fundamental para describir la funcionalidad u operatividad de la empresa dentro

del enfoque por procesos que busca aumentar la eficiencia, eficacia y efectividad

en las organizaciones.

Para objeto del trabajo aplicado se entenderá proceso bajo la siguiente definición

propuesta por el autor:

3 http://deliver.jsi.com/dlvr_content/resources/allpubs/guidelines/LogiHand_ES.pdf - Manual de La

Logística: Guía práctica para la gerencia de cadenas de suministros de productos de salud Leído en Línea(Marzo de 2015)

http://deliver.jsi.com/dlvr_content/resources/allpubs/guidelines/LogiHand_ES.pdf

24

“Es un conjunto de actividades, recursos, personas que tienen un objetivo en

común y que siguiendo unos procedimientos previamente establecidos

transforman unas entradas en salidas”.

2.2.3. Elementos de un proceso

Básicamente todo proceso tiene tres elementos (Pérez José, 2010, Pág.54 – 56):

1. Entradas (input). La entrada es un producto que proviene de un

suministrador (externo o interno); es la salida de otro proceso (precedente

en la cadena de valor) o de un “proceso del proveedor” o “del cliente”.

2. Secuencia de actividades.

3. Salidas (output). La salida es un “producto” que va destinado a un usuario o

cliente (externo o interno); la salida de los procesos de la cadena de valor

es la entrada o una de las entradas de un proceso cliente.

2.2.4. Factores de un proceso

Los factores que intervienen en un proceso son 6 según menciona José Antonio

Pérez en su libro “Gestión por Procesos”:

1. Personas. Un responsable y los miembros del equipo del proceso, todas

ellas con los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias)

adecuados.

2. Materiales. Materias primas o semi-elaboradas, información (especialmente para procesos de servicio) con las características adecuadas para su uso.

3. Recursos físicos. Instalaciones, maquinaria, utillajes, hardware y software

que han de estar en adecuadas condiciones de uso.

4. Métodos / Planificación del Proceso. Método de trabajo, Procedimiento, Hoja de proceso, instrucción técnica, instrucción de trabajo, etc. Es la descripción de la forma de utilizar los recursos, quién hace qué, cuándo y ocasionalmente el cómo.

5. Métodos para la medición y el seguimiento. Herramientas para medir:

Funcionamiento del proceso (medición y evaluación)

25

Producto del proceso (medida de cumplimiento)

La satisfacción del cliente (medida de satisfacción).

6. Medio Ambiente. Entorno en la que se lleva el proceso.

2.2.5. Definición de Logística

La definición encontrada en el diccionario para el término logística es la siguiente:

Rama de la ciencia militar relacionada con procurar, mantener y transportar

material, personal e instalaciones.4

Para el Consejo de Dirección Logística (CLM, por sus siglas en inglés), la

definición es la siguiente:

La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva

a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y

servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta

el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes. 5

2.2.6. Definición de Administración de la cadena de suministros

“La administración de la cadena de suministros (SCM, por sus siglas en ingles) es

un término que encierra la esencia de la logística integrada, el manejo de la

cadena de suministros enfatiza las interacciones de la logística que tiene lugar

entre las funciones de marketing, logística y producción en una empresa, y las

interacciones que se llevan a cabo entre empresas independientes dentro del

canal de flujo del producto, con el fin de alcanzar una ventaja competitiva

sustentable”. 6

Mentzer da la definición de la administración de la cadena de suministro en el

periódico de negocios logísticos, entre la página 1 a la 25, definición más amplia y

general que sigue: “La administración de la cadena de suministros se define como

4 Webster’s New Encyclopedic Dictionary(Nueva York: Black Dog & Leventhal Publishers, 1993), pág. 590.

(Sacado del libro Logística Administración de la cadena de suministro – quinta edición). 5 De las normas del Consejo de la Dirección Logística, a través de la pagina web del CLM

http://www.clm1.0rg. 6 Robert B. Handfield y Ernest L. Nichols Jr., Introduction to supply Chain Management (Upper Saddle River,

NJ: Prentice Hall, 1999), pág. 2. (Sacado del libro logística. Administración de la cadena de suministro – quinta edición).

26

la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio

y de las técnicas a través de estas funciones empresariales dentro de una

compañía en particular, y a través de las empresas que participan en la cadena de

suministros con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas

individuales y de la cadena de suministro como un todo”.

El modelo de dirección de la cadena de suministro mostrada en el gráfico 4, trata

de la coordinación de los flujos de producto mediante funciones y a través de

compañías para lograr la ventaja competitiva y productividad para las empresas.

Gráfico 4. Modelo de dirección de la cadena de suministros

Tomado de Mentzer et al, “Defining Supply Chain Management”, Journal of Business Logistics,

Vol. 22, Num.2 (2001), pág. 19. - Logística. Administración de la cadena de suministros.

Las actividades de logística se repiten en la cadena de suministro, como el

transporte por cada estación del material dentro de su transformación porque los

lugares de fabricación y distribución dentro del canal de flujo, no se encuentran en

el mismo lugar, lo que muestra una brecha de tiempo y espacio dentro de la fuente

de material de una empresa y sus puntos de procesamiento y hasta sus clientes,

el flujo se muestra a continuación en la figura 5,

27

Figura 5. Cadena de suministros inmediata para una empresa.

Extraído del libro Logística Administración de la cadena de suministros.

“Los componentes de un sistema típico de logística aplicables a este trabajo son :

servicio al cliente, pronostico de la demanda, control de inventarios, manejo de

materiales, procesamiento de pedidos, selección de la ubicación de fabricas y

almacenamiento – análisis de localización (área de operaciones), compras,

embalaje, manejo de bienes devueltos (llamado devoluciones), eliminación de

mercaderías aseguradas rescatadas – desechos y desperdicios (área de técnico),

tráfico y transporte, almacenamiento y provisión.

La dirección de la logística de los negocios se conoce ahora como dirección de la

cadena de suministros, también como redes de valor, corrientes de valor y

logística ágil, término utilizado para describir un alcance y un propósito parecidos,

ha habido una evolución de la dirección del flujo del producto desde los puntos de

la adquisición de materias primas hacia la dirección de la cadena de suministros y

los consumidores finales” que se muestra a continuación en el gráfico 6:

28

Gráfico 6. Evolución de la logística hacia la cadena de suministros

Fuente: Logística Administración de la cadena de Suministros John Yuva, “Colaborative Logistics:

Building a United Network”, Inside Supply Management, Vol 13, Núm 5.

2.2.7. Actividades de la logística

Dentro de las actividades de la logística en la cadena de suministros, hay 2

clasificaciones, las actividades clave son las que más contribuyen al costo total de

la logística o son esenciales para completar tareas, y las actividades de apoyo,

estas están separadas porque algunas tienen lugar en todos los canales de la

logística, y otras ocurrirán dependiendo las circunstancias.

2.2.7.1. Actividades clave.

1. Estándares de servicio al cliente en cooperación con marketing.

2. Transporte.

3. Manejo de inventarios.

2.2.7.2. Actividades de apoyo

1. Almacenamiento

29

2. Manejo de materiales

3. Compras

4. Embalaje de protección

5. Cooperación entre producción y operaciones

6. Mantenimiento de información

Las actividades de la logística son consideradas un área separada de la acción

general, pero como se ve a continuación en el gráfico 7, las actividades de

marketing son responsables del valor de posesión en el producto, y las actividades

de operación se ocupan de la creación del producto servicio. Con estas

actividades definidas, se tiene el flujo del producto claro en adquirir, convertir y

distribuir.

Gráfico 7. Interfaces de la logística y la cadena de suministros con marketing y producción

Fuente: Logística Administración de la cadena de suministros Capitulo I, pág. 53.

2.2.8. Toma de decisiones y niveles de planeación.

“Cuando se hace la planeación estratégica de la logística y la cadena de

suministros , se quiere responder las preguntas qué, cuándo y cómo, y tiene lugar

en tres niveles: estratégica, táctica y operativa, se diferencian por el horizonte de

tiempo que cada una toma, la planeación estratégica se considera de largo

30

alcance con tiempo máximo un año, la planeación táctica implica un horizonte de

tiempo intermedio, menor a un año y la planeación operativa es de alcance corto,

y son decisiones que se toman sobre la hora o a diario”.

La planeación estratégica debido a su largo horizonte de tiempo, trabaja con

información que por lo general está incompleta o es imprecisa, por el contrario la

planeación operativa trabaja con información muy precisa.

Algunos ejemplos de toma de decisiones según la planeación que requiera y el

área a incidir se muestras a continuación en el cuadro 8:

Cuadro 8. Ejemplos de toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas

Fuente: Logística Administración de la cadena de suministros, parte I página 65.

31

3. LA ORGANIZACIÓN – SITUACIÓN ACTUAL

3.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA:

En el Manual de Gestión de Calidad, documento que se encuentra con el código

MGC-GDO001 en el proceso GDO-CALIDAD dentro del Aplicativo que se maneja

en la empresa para evidenciar todos los documentos de los diferentes procesos,

indica que la plataforma organizacional de la empresa es:

“MISIÓN: Somos una organización conformada por un equipo humano

altamente calificado que apoya al sector salud mediante el suministro y

administración responsable de medicamentos de calidad, con oportunidad y

costo racional.

Ofrecemos a nuestros clientes, valores agregados de información,

seguimiento y asesoría en la adecuada gestión del recurso, contribuyendo

así al mejoramiento de la salud y el desarrollo sostenible de la sociedad.

VISIÓN: AUDIFARMA S.A. en el 2015 mantendrá su liderazgo en el

suministro oportuno y responsable de medicamentos y dispositivos médicos

de uso ambulatorio y hospitalario de la más alta calidad, con su valor

agregado de información y asesoría a sus clientes y usuarios finales.

Desarrollará la comercialización de venta al público, con proyección y

presencia internacional.

Se acreditará como un centro de gestión integral de las cohortes de alta

complejidad. Continuaremos favoreciendo un ambiente cálido y de respeto

en nuestro equipo, que se refleje en la empatía con nuestros clientes y

usuarios.

PRINCIPIOS / VALORES CORPORATIVOS

Honestidad

Obramos con transparencia, lealtad y responsabilidad.

Innovación:

Ofrecemos proactivamente soluciones novedosas, agregando valor con

nuestros productos y servicios.

Integridad:

32

Somos coherentes respecto a lo que pensamos, decimos y hacemos,

manteniendo la ética y legalidad de nuestros actos.

Responsabilidad Social:

Somos responsables del mejoramiento sostenible de la sociedad.

Excelencia:

Mejoramos continuamente nuestros procesos con altos estándares de

calidad.

Servicio:

Brindamos atención oportuna y eficiente, con respeto, calidez, amabilidad,

seguridad y confianza.

Empatía

Entendemos las necesidades del otro y ayudamos en su solución.

Trabajo en Equipo:

Valoramos e integramos la diversidad de nuestros talentos en función de

nuestros fines organizacionales y sociales.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Mantener el liderazgo en el suministro oportuno y responsable de

medicamentos y dispositivos médicos de uso ambulatorio y hospitalario.

Desarrollar la comercialización de venta al público.

Generar proyección y presencia internacional.

Obtener la acreditación como centro de gestión integral de las cohortes de

alta complejidad.

Continuar con el compromiso de favorecer un ambiente cálido y de respeto

en el equipo de trabajo.”7

7 http://190.14.226.156/apps/sgc/sgc_documentos.php?proceso=48 MGC-GDO001 – Leído en Línea(Marzo

2015)


33

3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Gráfico 9. Funciograma de Audifarma S.A.

Extraído de file:///C:/Users/ADRI/Downloads/Audifarma S.A._sa_2%20(1).pdf (leído Febrero de

2015).

ORGANIGRAMA

Audifarma S.A. como se ve evidenciado en el gráfico 9 organigrama de la

empresa, cuenta con una junta directiva, que está dividida en gerencia general,

proceso corporativo, y cuenta con comité de gerencia y el área de control interno

como apoyo, continúan las gerencias de soporte, donde esta servicios jurídicos, o

proceso jurídico, administración de personal y servicios generales o proceso de

bienes y servicios, y finanzas, flujo de caja, contabilidad y tributaria, o proceso

financiero.

La gerencia de planeación estratégica y financiera que incluye el proceso de

gestión humana y del conocimiento y proceso TIC’S.

La gerencia de investigación F.E. o proceso de Farmaco-economia, también la

gerencia de mercadeo y alianzas, que tiene 3 procesos, el de investigación

34

clientes y mercado o investigación de mercados, proceso de diseño y desarrollo

de modelos y el proceso de negociaciones y alianzas.

La gerencia de cadena de suministro es de las más amplias, tiene 6 procesos, que

son BPO logística, compras, gestión logística, transporte, administración

demanda, gestión técnica.

Y la gerencia de operaciones que cuenta con 3 procesos, estándares,

implementación y aseguramiento.

Gráfico 10. Cadena de Valor de Audifarma S.A.

Extraído de http://190.14.226.156/apps/sgc/sgc_documentos.php?proceso=48 (Leído en línea

Febrero de 2015).

La cadena de valor de Audifarma S.A., gráfico 10 está dividida en:

- Procesos Corporativos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los

demás procesos: Gestión de TIC, Gestión de Desarrollo Organizacional y Gestión

de Planeación Estratégica y Financiera.

- Procesos de Agregación de valor : Son aquellos que se encuentran

involucrados directamente con el ciclo del servicio y que tienen impacto en el

cliente creando valor para éste: Gestión de Mercadeo, Diseño de Modelos costo

eficientes, Negociación y Alianzas Estratégicas, Cadena de Suministro,


35

Operaciones, Investigación e Información de FE para el Cliente, Ambulatorio,

Hospitalario, IPS Especializada, Venta Publico.

- Procesos de Apoyo: Son aquellos que dan apoyo a los procesos de Agregación

de valor: Gestión Administrativa y Financiera y Gestión Técnica.

- Comités: Control interno.

La interacción y descripción de los procesos se reconoce claramente en

las Caracterizaciones de los procesos que contienen la siguiente información:

- Nombre del proceso

- Responsable del proceso

- Objetivo del proceso

- Alcance del proceso

- Recursos

- Documentos utilizados en el proceso

- Entradas y proveedores del proceso

- Salidas y clientes del proceso

- Actividades de seguimiento y control del proceso

- Diagrama del proceso

- Ficha técnica de los indicadores del proceso

3.3. PORTAFOLIO

Audifarma S.A. es una empresa que presta un servicio, su actividad principal es

realizar la distribución, administración de medicamentos y dispositivos médicos a

diferentes UEN que tiene como son los CAFH – CAF, Clientes y proveedores

unitarios, Venta directa, su valor agregado es la asesoría, seguimiento en la

gestión del recurso.

En el 2009 se creó la IPS Especializada buscando suplir las necesidades de

clientes y usuarios, garantizando la terapia de los pacientes de alto impacto,

mediante la integración de modelos de atención en salud orientados en la

administración responsable de los medicamentos, que permitan que la terapia sea

oportuna, efectiva y monitoreada.8

8 (http://www.Audifarma S.A..com.co/somos/historia.dot) - Leído en Línea Febrero 2015

http://www.audifarma.com.co/somos/historia.dot

36

Lleva en el mercado más de 15 años de experiencia, donde ya cuenta con más de

300 CAF a nivel nacional, como visión para el 2015 está la presencia a nivel

internacional dentro de los planes estratégicos trabajados.

“AUDIFARMA S.A. ha desarrollado todo su proceso logístico cumpliendo con los

Requisitos Legales, de los Clientes y de la Organización, consolidando los factores

diferenciales necesarios para el alcance de los objetivos organizacionales dentro

de los que está el aseguramiento y suministro de medicamentos junto con

estrategias que propendan por el buen uso del recurso farmacéutico, siendo los

productos con Márgenes Terapéuticos Estrechos los que más demandan atención

y esfuerzos organizacionales.

1. EN LA DISPENSACIÓN:

Profesionalización de todos los funcionarios que participan durante el proceso de

dispensación soportando todas las actividades desarrolladas y por desarrollar

dentro del programa de ATENCIÓN FARMACEUTICA.

Programas de Farmacovigilancia aplicada con mecanismos claramente

establecidos para la detección, estudio y seguimiento de Problemas Relacionados

con los Medicamentos (PRM), dentro de los cuales marcan especial interés

productos de alto impacto en el estado de salud como son la gran mayoría de

productos de margen estrecho.

Asesoría Farmacoterapéutica individual y colectiva a pacientes con riesgo

terapéutico identificado por PRM o durante el proceso mismo de dispensación.

2. EN LA POST-VENTA:

Reporte Mensual de Interacciones Medicamentosas Potenciales identificadas

mediante Software de Desarrollo Propio acorde a las necesidades específicas de

la Organización.

Reportes y Consolidados Farmacoepidemiológicos orientados a optimizar

efectivamente la relación Costo /Riesgo /Beneficio.”9

9 Leído en línea http://www.Audifarma S.A..com.co/somos/diferencias.dot

http://www.audifarma.com.co/somos/diferencias.dot

37

3.4. PROCESOS

Gráfico 11. Mapa de procesos Audifarma S.A.

En el gráfico 11, se muestra el mapa de procesos de Audifarma S.A., donde se

observan 3 procesos, procesos de orientación, procesos operativos y procesos de

apoyo.

3.4.1. Procesos de orientación – Gestión Sistema de Calidad

Desde el proceso de Calidad se generan la consolidación de planes de acción

generados por Auditorías Internas, Visitas de Clientes y Entes de Control, donde lo

que se busca es mejorar la satisfacción de los mismos sobre la calidad del

servicio, de aquí se parte con la necesidad creada en los planes de acción para

ser atendidas dentro de los marcos normativos y con el respectivo seguimiento, de

esta manera las actividades de la empresa estén reglamentadas y cumpliendo las

normas aplicables a la empresa.

3.4.2. Procesos operativos - Gerencia de Cadena de Suministro

Este es el proceso más complejo de la empresa y que involucra todas las demás

áreas, encargado de planear, administrar y controlar, asegurando la entrega de los

medicamentos y dispositivos médicos requeridos, cumpliendo con estos servicios

prestados y velar por mantener niveles óptimos de costo.

38

Es nivel de estudio este proceso, por la complejidad del mismo y en la búsqueda

que en la unificación de las distintas áreas, sin que se pierda los enfoques para no

caer en reincidencias que en su momento fueron cerradas pero en revisión son

reabiertas.

3.5. RECURSOS

3.5.1. Recurso Humano.

En las 9 gerencias con las que cuenta Audifarma S.A., se divide,

GERENCIA DE OPERACIONES: Su objetivo es el de definir las políticas y los

estándares de servicio y calidad a todos los modelos de Operación de las

Unidades estratégicas de Negocio; así como asegurar la implementación de los

modelos y la respuesta oportuna a todas las necesidades operativas de las UEN,

Para el desarrollo de estos objetivos se requiere el apoyo de 1714 colaboradores.

GERENCIA MERCADEO Y ALIANZAS: Su objetivo es el de de planear, dirigir y

controlar la estrategia de mercadeo y la gestión de alianzas de la empresa para

lograr el crecimiento y liderazgo en los mercados donde participe y negocios que

desarrolle. Para el desarrollo de estos objetivos se requiere el apoyo de 7

colaboradores.

GERENCIA CADENA DE SUMINISTRO: Su objetivo es el de planear,

administrar y controlar la cadena de suministro de AUDIFARMA S.A, asegurando

la entrega perfecta en todos los servicios de la empresa y velando por mantener

niveles óptimos de costos a lo largo de toda la cadena de suministros (desde la

compra hasta la entrega al usuario final).Para el desarrollo de estos objetivos se

requiere el apoyo de 249 colaboradores.

GERENCIA INVESTIGACION F.E (Farmacoepidemiología): Su objetivo es el de

brindar información y asesoría sobre el uso de medicamentos y dispositivos

médicos que Ie permita a nuestros clientes hacer vigilancia sobre la seguridad,

efectividad y eficiencia. Realizar investigación en áreas de Farmacoepidemiología,

salud pública y economía de la salud. Para el desarrollo de estos objetivos se

requiere el apoyo de 36 colaboradores.

GERENCIA PLANEACION ESTRATEGICA Y FINANCIERA: Su objetivo es el de

liderar el desarrollo estratégico de la organización Velando por la ejecución

de la planeación estratégica corporativa para asegurar el cumplimiento de los

objetivos estratégicos y definiendo las políticas económico-financieras a largo

plazo que aseguren la disponibilidad de recursos financieros para inversiones y la

39

rentabilidad de la operación de los negocios. Para el desarrollo de estos objetivos

se requiere el apoyo de 4 colaboradores.

GERENCIA GESTION HUMANA Y DEL CONOCIMIENTO: Su objetivo es el de

diseñar, mantener, implantar y mantener actualizados modelos de competencias,

gestión del conocimiento y del clima organizacional, fortalecer la cultura, gestionar

el cambio cultural y los valores organizacionales alineados a la estrategia

corporativa general y al bienestar de sus colaboradores. Para el desarrollo de

estos objetivos se requiere el apoyo de 39 colaboradores.

GERENCIA TIC: Su objetivo es el de proporcionar soluciones de hardware,

software y telecomunicaciones ajustadas a las necesidades de las diferentes

áreas y UEN, acordes al plan estratégico de TI y alineadas con los objetivos de

la organizaci6n. Asegurar la disponibilidad y las condiciones óptimas de uso de

los recursos TIC. Para el desarrollo de estos objetivos se requiere el apoyo de 22

colaboradores.

GERENCIA DE SOPORTE: Su objetivo es el de coordinar la administración de

todas las áreas de soporte de la organización de manera que todos los procesos

estratégicos dispongan de los elementos, recursos financieros, físicos.

Instalaciones e infraestructura física, información, etc., asegurando altos niveles

de satisfacción. Para el desarrollo de estos objetivos se requiere el apoyo de 243

colaboradores.

CONTROL INTERNO: Su objetivo es el de realizar asesoría y acompañamiento a

las diferentes áreas para aportar a su mejora continua. Realizar seguimiento y

control para contribuir al cumplimiento de las políticas y objetivos

organizacionales. Para el desarrollo de estos objetivos se requiere el apoyo de 6

colaboradores

Según esta división de las gerencias con las que cuenta la empresa, se cuenta

con más de 2320 colaboradores a Febrero de 2013, aunque en la actualidad a

Diciembre de 2014, en el área de Control Interno son 10 funcionarios, en

planeación estratégica son 11, se cuenta con 3357 Funcionarios. (Leído del

documento de formalización laboral del ministerio de trabajo – de febrero 2014).

3.5.2. Recurso Físico.

Dentro de los CAF - CAFH con los que actualmente cuenta a nivel nacional tiene

más de 445 Centros y más de 50 Droguerías de Venta directa, divididos entre los

CAF de atención ambulatoria, hospitalaria entre UCI, urgencias y servicio de piso,

puntos de dispensación y droguerías, información actualizada a Diciembre de

2014. Algunos de los CAF que tiene Audifarma S.A., como por ejemplo los que

40

tiene para servicio de la caja de compensación COMPENSAR como se observa en

la tabla 12 son,

Tabla 12. CAF COMPENSAR bajo el servicio de Audifarma S.A.

POBLACION CAF

SOACHA METROSUR MANIZALES MANIZALES ESPECIALIZADO MAC

CARTAGENA SAN FELIPE

ARMENIA AVENIDA BOLIVAR

MEDELLIN MEDELLIN ESPECIALIZADO MAC

CHIA LOS SAUCES

BARRANQUILLA ALTOS DE PRADO ESPECIAL MAC

NEIVA SAN JUAN CÚCUTA LOS CAOBOS

BOGOTÁ D.C.

PANORAMA PASTO EL ROBLE FACATATIVA SANTA RITA

MODELIA PEREIRA PEREIRA ESPECIALIZADO MAC

FUSAGASUGÁ FUSAGASUGA

ASTURIAS PTO TEJADA PUERTO TEJADA

GIRARDOT GIRARDOT

LA CALLEJA SANTA MARTA AVENIDA QUINTA

VILLETA VILLETA

LA REBECA SINCELEJO NAPOLES ZIPAQUIRA ZIPAQUIRA

PALENQUE TUNJA PADUA IBAGUE CADIZ

APERTURA AL INTERIOR CENTRO NARIÑO

VILLAVICENCIO BARZAL CALI TEQUENDAMA

BUCARAMANGA BUCARAMANGA ESPECIALIZADO MAC

CALI NORTE

Leído en línea. expresionsindical.com/descargas/redfarmacias.xls

3.6. DIAGNÓSTICO

El presente documento se fundamenta en el tipo de investigación explicativa –

proyectiva Según Jacqueline Hurtado de Barrera:

“La investigación proyectiva consiste en encontrar la solución a los problemas

prácticos, se ocupa de cómo deberían ser las cosas para alcanzar los fines y

funcionar adecuadamente. Consiste en la elaboración de una propuesta o de un

modelo, para solucionar problemas o necesidades de tipo práctico, ya sea de un

grupo social, institución, o área en particular del conocimiento, partiendo de un

diagnóstico preciso de las necesidades del momento.

41

La investigación explicativa es aquella que busca comprender las relaciones entre

distintos eventos, se interesa fundamentalmente por el “porque”, y el “cómo” de

los fenómenos”10

Dentro de las acciones relevantes que se encuentran en el Sistema de Gestión de

Calidad, se recopilan las especificadas a continuación , donde se tomaron las del

proceso de Cadena de suministro que aplican a las áreas de logística, técnico,

devoluciones, con relación a PNC, distribución y almacenamiento, ampliación de

espacios, donde el principal problema que se evidencia es la rotación continua del

personal de estas áreas, por falta de capacitación, por el trato que revisen de jefes

superiores.

Para lo que se realiza el análisis de los planes de acción hospitalario de 2012 –

2014, seguido de la identificación de las causantes de que las acciones sean

relevantes y reincidentes, se plantea un método de control bajo planes de acción y

se realiza una evaluación de la propuesta que se da al proceso para mejorar la

estabilidad del personal en sus áreas y de esta manera el proceso presente

mejores resultados de dispensación y clima organizacional.

10

HURTADO BARRERA, Jacqueline. Metodología de la Investigación Holística. - Venezuela: Fundación Sypal, 1998. P. 139-140.

42

4. ELABORACIÓN Y DESARROLLO DE LOS PLANES DE ACCIÓN

Para dar claridad a las siglas utilizadas, a continuación se da el significado:

AC: Acción Correctiva

TE: Técnico

ACH: Acción correctiva Hospitalaria

TEH: Técnico Hospitalario

LGH: Logística Hospitalario

AM: Acción de Mejora

LG: Logística

CSB: Cadena de Suministro

CEHOSDIN: Centro Hospitalario de Distribución Nacional

PNC: Producto no Conforme

4.1. DIAGNÓSTICO ESTADO DE ACCIONES HOSPITALARIAS 2012 –

2014

Dentro del archivo de planes de acción, se hace una revisión de las acciones

Hospitalarias, donde se encuentran como acciones reincidentes una relacionada

con PNC y acciones que generan más costos para la empresa cuatro importantes

de responsabilidad del área de logística, que son:

Reincidente:

AC 478 TE: aumento de PNC y pérdida de medicamentos y Disp. Médicos:

Esta acción en el momento de investigación, tiene un atraso en el

cumplimiento de los compromisos por el área de logística, donde se debía

definir un procedimiento para recepción de inventarios en negociaciones,

luego esta acción, es nuevamente creada ya que en Julio de 2.013 fue

cerrada la acción ACH369-TEH/LGH Aumento en la generación de PNC y

desechos en Hospitalario, que fue creada en marzo de 2012 por los

participantes a Círculos de Calidad Hospitalario, es una acción de pérdida

de medicamentos y dispositivos médicos que representan sobrecostos por

reprocesos y pérdidas económicas para la organización, otra acción que

43

hace parte de PNC es la AC396 TEH Incumplimientos en el tratamiento de

PNC acción posterior a la revisión del 07 de Mayo de 2012 del área de

devoluciones.

Relevantes:

AC348-TEH creada porque no existía seguimiento al plan de acción

generado en la autoevaluación de BPA de diciembre de 2010 en

CEHOSDIN (Centro Hospitalario de Distribución Nacional): lo que implica

que no se puede verificar la eficacia de la autoevaluación lo que generó en

su momento que muchas tareas de la acción estuvieran abiertas y sin

solución.

AM364-TE/LG Se reconoce la oportunidad de mejorar las Buenas Prácticas

de Almacenamiento (BPA) de los cuartos fríos en los CEDIS de Audifarma

S.A. que garanticen el sostenimiento de la cadena de frío de los

medicamentos refrigerados (CAVA), ya que se observa la posibilidad de

generan un área confiada y que cumple los requisitos establecidos.

AC 485 CSB-TE "Desconocimiento en el manejo y eliminación de desechos

de medicamentos y en el alistamiento y embalaje de neveras portátiles en

el CEDI Bogotá", inconveniente generado por la falta de ejecución de

capacitaciones al personal, por disponibilidad de tiempo, falta de claridad

por los funcionarios de Bodega en el conocimiento de los procedimientos

logísticos, información inconsistente y cambiante a los procedimientos y

políticas a cumplir para la realización de dichas labores.

4.2. HALLAZGOS IMPORTANTES PARA CREACIÓN DE ACCIONES

AC348-TEH “No existe seguimiento al plan de acción generado en la

autoevaluación de BPA de diciembre de 2010 en CEHOSDIN”

Mediante un análisis de causa realizado bajo el método de preguntas porqué

porqué, se llega a la conclusión que no se realizó seguimiento al plan de acción de

la autoevaluación, porque el regente no tenía conocimiento del procedimiento a

realizar después de la autoevaluación y por falta de acceso al netoffice donde se

encuentran registradas las tareas del plan de acción, esto debido a una falta de

retroalimentación de las actividades que se tiene a cargo y falta de claridad de

responsables de la ejecución de dichas tareas.

44

AM364- TE - LGH / acción de mejora – ampliación capacidad almacenamiento mx refrigerados CEHOSDIN

Se reconoce la oportunidad de mejorar la capacidad y Buenas Prácticas de Almacenamiento de los cuartos fríos en los CEDIS de Audifarma S.A. que garanticen el sostenimiento de la cadena de frío de los medicamentos refrigerados (CAVA) Hallazgos

1. aumentar la capacidad como se ve en la tabla 13,

Tabla 13. Estado actual y propuesta de diseño.

Tomado de la acción.

ACH369 "Aumento en la generación de PNC y disposición desecho de

medicamentos y/o dispositivos médicos que generan altos costos por

desecho de PNC afectando el P y G de la organización"

Mediante una lluvia de ideas y un diagrama de pareto se llega a la conclusión que

las causas para generar la acción son:

Hallazgos

GENERAL

- Pérdida de medicamentos y dispositivos médicos que representan

sobrecostos por reprocesos y pérdidas económicas para la organización ,

como se evidencia en la tabla 14 las causas de la creación de la acción.

ESPECÍFICOS

- Sobre stock

- Reprocesos en actividades de abastecimiento

- Pérdidas económicas

- Inventarios ficticios

45

CAUSAS

Tabla 14. Causas evidenciadas en la auditoría.

Se realizo compra a pesar que el Kardex muestra bajo consumo y no hay rotación

Compras innecesarias

Solicitudes puntuales por algunos clientes de marcas especificas que no rotan con otros clientes

Solicitud puntual cliente

No se realizo la gestión de rotación por parte de algún proceso – Fallaron los controles de FV

Falta Rotación - Control FV

Productos que se recibieron en inventario de clientes y debido a sus características no rotaron

Recepción inventario clientes

En la recepción ingresa producto que no cumple Incumplimiento en la recepción técnica

El producto tiene baja rotación y el saldo no se consumió Baja rotación Mx y DM

Por incumplimiento en protocolo de transporte o embalaje se daño el producto

Incumplimiento transporte

Corresponde a defecto de calidad del producto el cual debe asumir el fabricante

Reporte de Calidad

No aplica como PNC No aplica

PNC Clientes de Venta directa

Extraído de la acción

396 – TEH Incumplimiento del procedimiento de PNC.

Mediante una lluvia de ideas, se unen 11 errores de PNC evidenciados, dentro del

área de cuarentena, en nevera del área de devoluciones, y medicamentos

destinados a desechos en un área diferente a la destinada para los desechos

medicamentosos y productos con disposición final emitida en 2011 que aun no se

ha realizado el trámite correspondiente.

AC478 – CSB /técnico aumento de PNC y perdida de medicamentos y disp. Médicos

Se evidencia aumento en la generación de PNC y pérdida de medicamentos y/o dispositivos médicos ocasionados durante la Cadena de Suministro lo que afecta el estado de P y G de la organización.

Hallazgos evidenciados a continuación en la tabla 15:

46

Tabla 15. Hallazgos de la auditoria

Tomado del consolidado de acciones.

AC485 CSB-TE Desconocimiento en el manejo y eliminación de

desechos de medicamentos y en el alistamiento y embalaje de neveras

portátiles en el CEDI Bogotá.

Durante una auditoría realizada a la CAVA o cuarto frio, se les pregunta a los

operarios encargados de esta zona, si tenían conocimiento al momento de

rompimiento de un medicamento cual era la correcta manipulación del mismo y de

los tres funcionarios ninguno supo contestar y desconocen la existencia de un kit

de derrames; al momento de revisar una nevera que esta próxima a ser enviada,

al abrirla se reconoce que es una nevera demasiado grande para el material que

va a transportar, con geles en contacto con el medicamento y geles que no fueron

atemperados. Mediante un análisis de causas bajo el método porque -porque, se

dice que el desconocimiento es porque no se realiza una retroalimentación de los

procedimientos que se deben realizar, porque a los funcionarios nuevos no se les

cumple el entrenamiento en todos los puestos, porque hay contingencia de

personal.

HALLAZGO EVIDENCIA

Se encuentra PNC del Medicamento Zidovudina solución inyectable

10mg/ml con disposición de devolución del 8 de abril de 2014 almacenado en el CAFH como desecho lo que contraviene el

procedimiento P-TE003.

Se encontró en el Folderama UCI el medicamento Zidovudina solución inyectable 10mg/ml con

disposición de devolución del 8 de abril de 2014, empacado en bolsa roja y relacionado en la

plantilla de desechos medicamentosos.

Se encuentra un PNC 473 sin disposición ni solución por parte del área técnica con un tiempo mayor a 11 meses desde su reporte lo que

puede llegar a contravenir el procedimiento P-TE003.

Se evidencia PNC número 473 de la farmacia principal del dispositivo médico Catéter torácico

recto reportado el 21/05/2013 sin disposición desde el área Técnica. Al consultar informan que

hay una dificultad en el sistema en cuanto a que el producto reportado en el CAF no es el mismo que está en el aplicativo que consulta el área Técnica, sin embargo el producto lleva más de un año y no

se ha dado una solución.

47

4.2.1. Causas de mayor relevancia y variables que generan dispersión.

Tabla 16. Causas de mayor relevancia.

CAUSA GENERAL CAUSAS ESPECIFICAS

Falta Rotación - Control FV

Productos enviados a cuarentena que no fueron tenidos en cuenta para rotación

Saldos en los CAFH que no fueron tenidos en cuenta en la reposición a otros puntos donde hay rotación

Falta de gestión para rotar productos que se encuentran en Bodega

Compras realizadas por solicitudes puntuales a clientes con buena fecha pero no se consumen y no rotan en ningún otro CAF

Los CAFH no informaban saldos de productos próximos a vencer

Envíos desde Cedinal o OFI que pueden ser rotados en Ambulatorio y al estar en Cehosdin no se pudo rotar

Baja rotación Mx y DM

Compras realizadas a León XIII que no tienen rotación en ningún otro CAFH

Compras que ingresan con buena fecha pero tienen baja o no muestran rotación

Compras puntuales a clientes que no consumen y a pesar de buena fecha no tienen rotación

Productos comprados en 2009 y 2010 que no tienen rotación

Falta de seguimiento para la rotación de productos que no tienen rotación con proveedores o otras instituciones


Compras de productos que no evidencian rotación alguna

Compras superiores a las requeridas por consumo

Compras realizadas a pesar de contar con saldo en Cuarentena u otros CAF

Compras por solicitudes de CAF Mixtos que no consumen y luego regresan para rotación sin éxito

Solicitud puntual cliente Compras puntuales a clientes que no consumen y no tienen

rotación

Reporte de Calidad

Productos que pierden la Cadena de frio (La mayoría fueron liberados)

Defectos de Fabricación del proveedor

Fuente – Archivo consolidado de las acciones.

4.2.1.1. Causas de reincidencia de las acciones

Realizando la revisión de las acciones que se identificaron, se pueden identificar

como mayores causales de reincidencia y relevancia de las mismas como se

observa en la tabla 16:

- Falta de información del personal.

- Mal entrenamiento o falta del mismo para realizar las funciones asignadas.

- Desorganización del área.

- Constante cambio de personal.

- Actitud y nivel de clima organizacional.

48

- Sobreasignación de tareas.

- Constante movimiento en procedimientos establecidos.

- Falta de comunicación entre áreas.

- Trato entre jefe y subordinado.

- No hay seguimiento en las falencias que presentan los empleados.

- Cansancio del personal en actividades repetitivas sin pausas.

- En el cuarto frio o CAVA el personal no tiene la capacitación completa para

realizar las actividades que allí se realizan.

- No se cuenta con EPP completos para cada uno de los empleados.

- Ingreso de nuevos medicamentos y reubicación de los mismos en el mismo

espacio.

- Falta de instalaciones completas en las bodegas que se adquirieron.

- La información que se da en los comités de gerencia no son comunicados a

tiempo al personal interesado.

- Falta de capacitación y retroalimentación a los funcionarios en el cambio de

procedimientos.

- Falta de espacios y amplitud de bodegas.

- Motivación en las actividades que realiza el personal.

- Desorganización general en la comunicación de las diferentes áreas,

utilizando un estilo de teléfono roto que interfiere en la comunicación

asertiva.

4.2.1.2. Responsables de reincidencias en las acciones.

Tabla 17. Cuadro responsable Vs. Acción.

Responsable Vs. Acción

AC348 AM364 ACH369 AC396 AC478 AC485 TOTAL

Coordinador TEH

X X X X X 5

Regente de apoyo

X X X 3

Analista de procesos

X X X X 4

Director Técnico

X X 2

Jefes Logísticos

X X X 3

Gerencia Financiera

X 1

49

Gerencia de mercadeo y alianzas

X 1

Gerencia de TIC

X X 2

Gerencia de gestión del conocimiento

X 1

Gerencia de planeación estratégica.

X 1

Coordinador Calidad

X X X 3

Coordinador Compras

X 1

Auxiliares logísticos

X X 2

Área devoluciones

X X 2

Coordinador Logístico

X X 2

Realizada por el autor.

Como se observa en la tabla 17, se consolida que:

- Dentro de la acción 348, se responsabiliza al coordinador TEH en la falta de

retroalimentación de procedimientos a seguir después de la autoevaluación

BPA, al regente de apoyo, de falta de informar la necesidad de tener

acceso al Netoffice, para realización de seguimiento y reportar a tiempo

incumplimientos de tareas, al analista de procesos de realizar

oportunamente la socialización del método para realizar seguimiento a

dichas tareas asignadas al Regente.

- La acción AM364 por ser una acción de mejora, se le asigna tareas al

Director Técnico, al jefe de Bodega y a los procesos de la Gerencia

Financiera, de mercadeo y alianzas, de TIC, de gestión del conocimiento,

de planeación estratégica.

- La acción ACH369 dice que la baja rotación de medicamentos y

dispositivos médicos, debe ser tarea coordinada por el área de

devoluciones, el coordinador logístico por despacho de cantidades

superiores a las requeridas por falta de direccionamiento a los auxiliares,

por desconocimiento de posibles puntos de rotación de medicamentos , la

falta de rotación y control de existencias a los jefes logísticos, a la falta de

50

verificación de saldos por el regente de apoyo, al auxiliar logístico por falta

de seguimiento y control a próximos a vencer, al analista para que realice la

actualización del procedimiento según lo que actualmente se maneja, al

coordinador de compras para que realice la solicitud de verificación de

productos con baja rotación y próximos a vencer como soporte para futuras

compras.

- En la acción AC396, se dice que el regente de apoyo técnico, debe realizar

seguimientos semanales a la identificación de PNC en el área de

devoluciones, dar disposición a dichos PNC, en retroalimentación y

capacitación de funcionarios en ajustes de PNC, el coordinador técnico

tiene que realizar la marcación de los límites del área de desechos, y el

analista de procesos tiene que realizar un análisis de cargas de recurso y

responsable a seguimientos de PNC.

- La acción AC478, dice que el coordinador de Calidad tiene la tarea de

realizar nuevamente el agendamiento de los círculos de calidad e identificar

clientes con productos de baja rotación, el coordinador técnico debe realizar

la consolidación de información mensual de PNC y averías generados, el

director técnico debe garantizar con el proceso de TIC que el registro de

PNC, aparezca generados en aplicativo para tener al día dichos registros.

- La acción AC485 señala que el coordinador de Calidad, debe realizar una

socialización al coordinador CEDI en la metodología para el entrenamiento

de personal y retroalimentación continua de los cambios generados en los

procedimientos que personal realice, el coordinador técnico debe identificar

falencias, e informar a jefes inmediatos de las responsabilidades que tienen

los funcionarios a cargo y capacitaciones que este personal debe recibir del

manejo de la CAVA, el analista de procesos dentro de las autoevaluaciones

de BPA revisar el cumplimiento de procedimientos y capacitaciones

solicitadas para el personal.

Como consolidado se puede decir que el área técnica, tiene la mayor participación

dentro de las acciones ya que es el encargado de solicitar, verificar y controlar las

actividades, el proceso de Calidad, tiene como tarea fundamental realizar el

seguimiento de las acciones en espera de cumplimiento y eficacia de las mismas y

el área logística por la amplitud que tiene, tiene varios vacíos en la formación de

personal, retroalimentación de procedimientos y capacitaciones necesarias para la

realización de tareas asignadas.

51

4.3. ELABORACIÓN MÉTODO DE CONTROL.

A continuación se desarrolla la propuesta establecida para el presente proyecto,

utilizando como método de control un plan de acción con la recopilación de las no

conformidades que se expresan en observaciones individuales o causa asociada a

las causas generales, donde cada falencia tiene una tarea asignada con una fecha

de cumplimiento y responsable para que la tarea sea realizada.

52

4.3.1. Plan de acción para manejo de PNC acciones reincidentes ACH369, AC396, AC478.

A continuación, se encuentra el plan de acción correspondiente al manejo de PNC,

CAUSA GENERAL CAUSA ASOCIADA /

OBSERVACION

TAREA RESPONSABLES FECHA DE CUMPLIMIENTO

EVALUACIÓN DE EFICACIA

Baja rotación de Medicamentos y

Dispositivos Médicos.

Existen medicamentos que tiene rotación en CAF

específicos.

Establecer cuáles son los CAF con manejo de medicamentos especiales y revisar nivel de rotación de dichos medicamentos, observando el historial de

envíos a los CAF.

Jefe de Logística. Dentro de los 8 días hábiles a la generación de la tarea.

Es eficaz si al revisar los

PNC, al azar se cumplen con

los lineamientos y

cambios establecidos

para el manejo del mismo

dentro de las fechas

establecidas para ser

cumplidas las tareas

generadas.

No se hace revisión de Saldos para realizar

nuevos pedidos.

Controlar los saldos existentes y enviar archivo semanalmente a Coordinador de Compras como

guía, bajo la revisión del auxiliar de logística responsable del manejo de saldos.

Jefe de Logística / Coordinador de

Compras.

Dentro de los 8 días hábiles a la generación de la tarea /

tarea repetida semanalmente.

Falta de seguimiento a próximos a vencer y lotes

de medicamentos.

Establecer control de medicamentos bajo la modalidad de salida de primeros lotes y próximos a

vencer, esto se logra con la distribución de los productos en las áreas como van llegando teniendo

al frente los lotes anteriores.

Auxiliar de Logística. Dentro de los 15 días

hábiles a la generación de la tarea.

Tratamiento de PNC

Falta de demarcación de límites de área de

desechos.

Ubicar área de desechos y demarcar la misma, en devoluciones lejos del resto de medicamentos para evitar cruces, señalándola e indicando al personal

donde queda fija el área.

Coordinador Técnico. Dentro del próximo mes a la generación de la tarea.

No hay claridad en procedimiento adecuado

para desechos.

Socializar los correspondientes procedimientos para el manejo de desechos a funcionarios encargados de

la actividad, antes de iniciar la tarea. Regente de apoyo.

Dentro de los 15 días hábiles a la generación de

la tarea.


Compra de productos de baja rotación

Revisar el documento enviado por jefe de logística para guía de compra de medicamentos necesarios, donde se observan los medicamentos con menor rotación para no superar el sobre stock.

Coordinador de Compras.

Cada vez que vaya a realizar una compra.

Sobre stock por compras innecesarias

Identificar producto con sobre stock y buscar posibles puntos de próxima rotación, para que el

producto tenga salida. Jefe de Logística.


la tarea.

Falta de control de Medicamentos

Desconocimiento de ubicación de algunos

medicamentos.

Verificar en los CAF si existen medicamentos fuera de inventarios o que no han sido solicitados, en revisión del inventario enviado por el CAF y el

archivo base de los pedidos enviados desde el CEDI.

Coordinador Logística.

Dentro del próximo mes a la generación de la tarea.

Retroalimentación a personal en

procedimientos.

Incumplimiento de procedimientos

Retroalimentar al personal de las actualizaciones de los procedimientos, ates de iniciar cada turno para

que todo el personal lo conozca. Regente de Apoyo.


la tarea.

Falta de gestión de personal.

Garantizar que todo el personal tenga conocimiento previo de actividades a realizar y capacitar

previamente, según las funciones que realice. Jefe de Logística.

Dentro del próximo mes a la generación de la tarea.

53

4.3.2. Plan de acción para manejo de acciones relevantes AC348, AM364, AC485

En el siguiente cuadro, se muestra el plan de acción general para control de las acciones relevantes,

CAUSA GENERAL

CAUSA ASOCIADA / OBSERVACION

TAREA RESPONSABLES

FECHA DE CUMPLIMIENTO

EVALUACIÓN DE EFICACIA

Falta de Capacitación de

personal.

Personal no tiene suficiente capacitación para realizar

actividades asignadas.

Realizar capacitación periódica a personal, presencial y con la realización de cursos que le aplique según tareas realizadas, desde que el personal ingresa a la empresa y

cada que un procedimiento es cambiado.

Jefe de Logística. Dentro del próximo mes

a la generación de la tarea.

Es eficaz si al revisar las

tareas y hacer sondeo al personal, se cumplen

con los lineamientos

y cambios establecidos y el personal se encuentra a gusto en el

área de trabajo y no se presentan

retiros seguidos de

personal, dentro de las

fechas establecidas

para ser cumplidas las

tareas generadas.

No hay motivación al personal lo que genera

cambio repetitivo de personal.

Realizar continuamente charlas con los funcionarios del CEDI, evidenciando problemas que presenten y dándole solución inmediata a las mismas, buscando espacios en

cada turno de 30 minutos de descanso para los funcionarios mientras expresan sus puntos de vista de la

situación

Coordinador de Logística.

Dentro de los 8 días hábiles a la generación

de la tarea / tarea repetida semanalmente.

Falta de seguimiento a personal en falencias que evidencia en realizar su

tarea.

Seguir problemas que los funcionarios presenten y solución que se le dio, presentando importancia por la situación evidenciada, preguntando cómo va mejorando las cosas y buscando una solución optima.



de la tarea/ tarea repetida

quincenalmente.

Claridad de tareas

Falta de claridad en tarea a realizar y procedimiento

que tiene que seguir.

Identificar tareas, asignación a responsable e indicando procedimiento que tiene que realizar para que la tarea sea cumplida, dando claridad a todas las dudas que genere la

tarea al funcionario.

Jefe de logística. Cada que se presente asignación de tareas.

Comunicación asertiva y oportuna

No hay comunicación entre jefe y personal a cargo.

Generar espacios para dialogar con personal a cargo, escuchar sus necesidades y brindarles apoyo y generar incentivos de horarios por cumplimiento, estableciendo con el personal estos beneficios.



de la tarea/ tarea repetida

quincenalmente.

Falta de conocimiento de ordenes generadas desde

la gerencia.

Comunicar información generada por gerencia en cadena secuencial a toda el área, después de que se acabe el

comité de gerencias.

Coordinador de Logística/ Jefe de

Logística.

Cada 8 días después de comité de gerencias.

Entrega de elementos

necesarios para realización de

tareas.

No se cuenta con todas las herramientas para

cumplimiento de tareas.

Identificar material necesario por personal en la realización de sus distintas actividades, conociendo cuales son las

herramientas básicas para cada tarea. Jefe de Logística. Dentro de los 8 días

hábiles a la generación de la tarea.

Revisión espacios de

trabajo. Hacinamiento en el CEDI.

Verificar espacios y adecuarlo prontamente nuevos con los que se cuenta, en las bodegas adquiridas por la empresa

para que el personal este conforme.


Dentro del próximo mes a la generación de la

tarea.

54

4.4. Evaluación de la propuesta

4.4.1. Matriz DOFA Plan de acción para manejo de PNC acciones reincidentes ACH369, AC396, AC478.

A continuación esta la matriz DOFA, como evaluación inicial a la propuesta que se plantea acerca de PNC,

Fortalezas Debilidades

Oportunidades

- Consolidación de Cadena de suministro en el trabajo conjunto.

- Ambiente de trabajo ameno.

- Continuo retiro de personal.

- Falta de claridad en tareas a realizar por personal.

- Mejora en espacio, manejo de personal y realización de tareas.

- Reducción de sobrecostos y reprocesos para la empresa.

Con la mejora de espacios y comunicación con personal se crea ambiente de trabajo cálido.

Siendo Cadena de suministro un proceso consolidado, se reducen costos para la empresa.

Sin un buen manejo de personal, se seguirá evidenciando retiro del mismo.

Habiendo falta de claridad en tareas y método a seguir para cumplir la misma se pueden generar reprocesos que generan costos para la empresa.

Amenazas Presencia de falencias en auditorias y revisiones realizadas, no se puede hablar de una consolidación del proceso.

Si no hay comunicación de la información del proceso genera ambiente tenso y confuso en tareas a realizar.

El retiro continuo de personal deja evidenciar en las auditorias la falta de conocimiento y tecnicismo de personal nuevo.

Con la falta de comunicación asertiva de la información en secuencia desde gerencia a auxiliares, no permite claridad en tareas a realizar por los mismos.

- No cumplimiento de lineamientos establecidos en verificación de auditorías.

- Pérdida de información clave para el proceso.

55

4.4.1.1. Análisis matriz DOFA:

Si no se logra mejorar el ambiente de trabajo y que sea agradable, los

funcionarios continuaran renunciando, para lo que se necesita, tener más

contacto jefe – empleado, escuchar las necesidades y en lo posible darles

solución.

Con el mismo personal continuamente, se logra evitar errores lo que genera

la reducción de costos para el proceso y reprocesos en los procedimientos

realizados, lo que amplia tiempo y espacio para que los funcionarios sean

capacitados en las funciones que tienen que realizar, con los costos que se

logran reducir, crear incentivos para los funcionarios por logros obtenidos.

Con la falta de claridad en las tareas que se tienen que realizar, se genera

pérdida de información del proceso para establecer la continuidad de pasos

de seguimiento de procedimientos, para lo que se necesita la experiencia

del personal con más experiencia en las tareas a realizar y al jefe para

saber las necesidades del proceso y comunicar al resto del personal como

se debe realizar las tareas.

4.4.1.2. Expectativas con relación a mejoras y motivación para el

personal.

Capacitaciones continúas en relación a funciones realizadas,

aproximadamente cada 3 meses o cuando se considere necesario.

Al ingresar personal nuevo, realizar la capacitación completa en toda el

área, que abarque todas las funciones a realizar, con duración de 2 a 3 días

antes del inicio de las labores.

Establecer metodología por cumplimiento de labores, reducción en el

horario, tener una meta para cumplir, diariamente.

Crear incentivos económicos para los funcionarios por meta cumplida

previamente establecida mensualmente gracias a la reducción de costos

por reprocesos y errores del área que se disminuyan.

Crear espacios para que el jefe directo y las personas que intervengan en el

proceso y que sea necesaria su presencia, dialogue con los funcionarios

acerca de sus necesidades, cada 15 días.

56

Motivar al personal a hacer parte de espacios de relajación, como pausas

activas dos veces al día.

Entregar todas las herramientas necesarias para la realización de funciones

y que los EPP estén completos y en buen estado, cada que sea necesario.

Hacer participes en la toma de decisiones donde intervenga todo el

personal de la empresa, no solo la parte administrativa, también en

actividades que se realicen de celebración de fechas especiales y otros,

cada que se presente la oportunidad.

Realizar un análisis de cargas o al evidenciar demanda de trabajo alta, para

que el personal existente no se sobrecargue de trabajo, se agote rápido

sino que vea que cuenta con el apoyo de mas compañeros, cada que sea

necesario.

57

4.4.2. Matriz Cuadro Lógico Plan de acción para manejo de PNC acciones

reincidentes ACH369, AC396, AC478.

En el siguiente cuadro lógico se muestra el análisis de la propuesta que se

presenta en relación a las acciones de PNC, plan de acción que se encuentra en

el numeral 4.3.1. del presente documento,

RESUMEN INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS

FIN: Consolidación del proceso de Cadena de Suministro.

Verificación de evaluación de cliente interno, clima organizacional.

Consolidado calificación cliente interno, clima organizacional.

Realización de cambios en el proceso.

PROPOSITO: Reducir los índices de retiro de personal, de sobrecostos para la empresa.

Estadísticas de personal retirado mensualmente, presupuesto presentado en comité de gerentes utilizado por el proceso

Archivo mensual de personal retirado de la empresa.

Realización de motivación a personal, capacitaciones frecuentes y espacios de diálogo entre jefe y subordinado.

COMPONENTES: Capacitaciones para el personal, espacios de esparcimiento y relajación dentro de las jornadas de trabajo.

Sondeo a personal. Establecimiento de fechas especificas para la realización de actividades diferentes a las que tiene que cumplir cada funcionario.

Check List Sondeo realizado.

Verificación de propuesta, elaboración de la misma y seguimiento continúo a que se realice el cumplimiento de lo propuesto.

ACTIVIDADES: Estableciendo dichos espacios para el personal.

Con el cronograma de actividades para los procesos evidenciando espacios hábiles para la realización de dichas actividades.

Consolidado de gerencias de presupuesto asignado.

Cumplimiento general de todo lo planteado dentro de los tiempos especificados.

- Lo que se busca es crear espacios de trabajo donde los funcionarios se

sientan a gusto para realizar sus tareas y así permanezcan en la empresa y

se reduzcan los retiros.

58

4.4.3. Relación Costo – Beneficio / Matriz VESTER del Plan de acción para manejo de acciones relevantes

AC348, AM364, AC485

A continuación se presenta el análisis que se realizó para el manejo de las acciones relevantes,

Problemas Problema

1

Problema

2

Problema

3

Problema

4

Problema

5

Problema

6

Total

Activos

1. Falta de claridad en tareas

asignadas al personal. 3 1 3 0 0 7

2. La falta de comunicación

desde gerencia al proceso y de

jefe ha subordinado. 3 0 1 1 0 5

3. Falta de motivación al

personal, preocupación por el

individuo. 0 3 2 2 3 10

4. Falta de herramientas

necesarias para la ejecución

de funciones. 0 1 2 3 3 9

5. Mala adecuación de ambiente

de trabajo a nivel estructural

y motivacional.

1 2 3 1 1 8

6. Falta de espacio para la

realización de capacitaciones

y oportunidades de las

mismas en espacios

diferentes a los laborales.

0 2 3 3 2 10

Total Pasivos 4 11 9 10 8 7

Calificación: No es causa 0 - Es causa indirecta 1 - Es causa medianamente directa 2 - Es causa muy directa 3

59

4.4.3.1. Análisis resultados matriz VESTER

Como análisis de la matriz vester costo – beneficio anterior, del plan de acción

para manejo de las acciones relevantes, muestra está relación causal de 6

problemas, se da una interpretación, se realiza el árbol de problemas y de

objetivos y finalmente se encuentran propuestas para lograr los objetivos.

Pasivos

11 II (Pasivos) .2 (5,11) I (críticos)

10 .4 (9,10)

9 .3 (10,9)

8 .5 (8,8)

7 . (6(10,7)

6

5 III (Indiferentes) IV (Activos)

4 .1 (7,4)

3

2

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Activos

4.4.3.2. Interpretación Análisis

Críticos:

Problema 2.La falta de comunicación desde gerencia al proceso y de jefe a

subordinado.

Problema 3. Falta de motivación al personal, preocupación por el individuo.

Problema 4.Falta de herramientas necesarias para la ejecución de funciones.

60

Problema 5. Mala adecuación de ambiente de trabajo a nivel estructural y

motivacional.

Problema 6.Falta de espacio para la realización de capacitaciones y

oportunidades de las mismas en espacios diferentes a los laborales.

Activos:

Problema 1. Falta de claridad en tareas asignadas al personal.

Arbol problema

Problema 2.La falta de comunicación desde gerencia al proceso y de jefe a

subordinado. (Problema pasivo)

Problema 5. Mala adecuación de ambiente de trabajo a nivel estructural y

motivacional. (Problema más crítico)

Problemas Críticos

Problema 3. Falta de

motivación al

personal,

preocupación por el

individuo.

Problema 4.Falta de

herramientas necesarias

para la ejecución de

funciones.

Problema 6.Falta de espacio para la realización de capacitaciones y oportunidades de las mismas en espacios diferentes a los Laborales.

61

Árbol de objetivos

Mejora en el clima laboral, organizacional y en la asignación y claridad de las

tareas (Resultado esperado)

Desarrollar iniciativas para motivar al personal a trabajar para la empresa.

(Objetivo principal o general)

Incentivar al personal con Crear espacios para Capacitaciones, actividades de dictar capacitaciones Desarrollo personal. Y espacios amplios de Trabajo.

Objetivos específicos

Conocer las necesidades Mejorar la interacción del personal, comprender su jefe – empleado. Situación. Propuestas para objetivos: Para que los objetivos planteados sean logrados, se necesita establecer estrategias como:

- Implementar dentro de la capacitación necesaria obligatoria para el personal nuevo en la empresa, todos los cursos básicos para conocer todo lo relacionado con el puesto.

- Crear espacios en cada turno, con una periocidad semanal de media hora, donde el personal pueda expresar sus inconformidades, dar sugerencias al jefe inmediato y que sea permitido en un espacio diferente a estos establecidos, que ellos puedan comunicar lo que sienten.

- Mejorar el ambiente laboral, conociéndose el personal entre sí, generando espacios de integración e incentivos por cumplimiento de metas establecidas, como forma de motivar a que el personal se sienta a gusto realizando su trabajo.

62

CONCLUSIONES.

- El personal al no ser motivado, por la alta gerencia, genera ambientes no óptimos de trabajo, razón por la cual el empleado opta por cambiar de sitio de trabajo.

- La falta de capacitación cuando el personal entra a laborar, la falta de claridad en las especificaciones de las tareas que tiene que realizar, al momento de ejecutar las funciones hace que se cometan errores lo que lleva a reprocesos y generación de sobrecostos para la empresa.

- La falta de comunicar la información entregada según organigrama en cascada por cargos relevantes, hace en ocasiones que la información recibida sea difusa y diferente al mensaje que se quiere comunicar.

- Al ser la cadena de suministro un proceso que abarca gran amplitud y donde se necesita la participación de varias áreas para la ejecución de las tareas, se observa que en ocasiones no se tiene claridad de quien es el encargado de realizar la tarea o dar la directriz de la misma, lo que ocasiona esperas y demora en el proceso.

- Al no haber comunicación directa entre jefe y empleado, se tiene la imagen de jefe como persona autoritaria que no abre espacios para informar las situaciones que se están viviendo en el área y así poder dar a conocer que hace falta ciertas herramientas o que no hay total claridad en los procedimientos a seguir para el cumplimiento de ciertas tareas especificas.

- Muchos de los errores cometidos dentro de la CAVA o cuarto frio, se deben a la falta de capacitación de personal nuevo y especifico de esta área, acerca de cómo se debe realizar el empaque, embalaje y manipulación de neveras, lo que genera en ocasiones pérdida del producto y que al momento de ser revisado en los CAF se debe realizar nuevo pedido y por eso son los sobrecostos y demora en los pedidos.

- El personal al sentirse con demanda alta de trabajo según sus tareas asignadas y con cansancio, y al no ver un apoyo es vulnerable a cometer errores, y como no hay espacios para indicar de forma tranquila el estado que se encuentran, ejemplo con demasiada presión, los desmotiva

- Los espacios de trabajo reducidos, genera en ocasiones que el personal colapse en los pasillos y esto genera accidentes de trabajo, a medida que la empresa crece con clientes no crece a nivel estructural.

63

RECOMENDACIONES.

Para realizar las mejoras con respecto a clima organizacional, ambiente de trabajo ameno y apto para la integridad física, psicológica del personal se presentan algunas recomendaciones que pueden servirle a la empresa para que sus empleados se sientan a gusto en su lugar de trabajo.

- Capacitaciones continuas realizadas por el área de gestión humana y

conocimiento especificas para los cargos necesarios.

- Al momento de ingresar personal, realizar la capacitación suficiente en toda

el área y todas las posibles funciones que va a realizar antes de entregar

responsabilidades al funcionario.

- Establecer estímulos por cumplimiento de labores, cada mes definir una

meta a cumplir y donde pueden recibir ejemplo remuneración económica

previamente establecido en común acuerdo.

- Reducción en el horario laboral teniendo una meta para cumplir lo que

motiva al personal a trabajar arduo mientras en necesario.

- Crear espacios entre el jefe directo y empleados para dialogar con una

periocidad semanal, en cada turno de aproximadamente media hora en

momentos previos a una pausa activa.

- Motivar al personal y brindarle los espacios para hacer parte de momentos

de relajación, como pausas activas, que los trabajadores se sientan parte y

puedan participar en las actividades, en las fiestas o encuentros que haga

la empresa y que se les permita asistir.

- Entregar todas las herramientas necesarias para la realización de funciones

y que los EPP estén completos y en buen estado, cuando un empleado

ingresa debe recibir lo básico para poder cumplir con su trabajo.

- Realizar un análisis de cargas o al evidenciar demanda de trabajo alta, para

que el personal existente no se sobrecargue de trabajo, se agote rápido, y

solicitar el espacio de la nueva vacante sustentada de la carga de trabajo

de un funcionario y donde es claro que su rendimiento no es el mismo

debido a la acumulación de trabajo.

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BIBLIOGRAFÍA

- BALLOU, Ronald H. (2004). Logística. Administración de la cadena de suministro. Quinta Edición. México. Pearson Prentice Hall Editorial.

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INFOGRAFÍA

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Anexo 1. Plano propuesta de ampliación de bodega CEDI Bogotá para la acción AM364

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