Metodología de 5s en Dobiotech

ISO 9001:2008 Metodología de las 5S Manual Interno Pg. 1 of 46

METODOLOGÍA 5S Y PROCEDIMIENTO DE IMPLANTACIÓN (P_5SS)

ÍNDICE:METODOLOGÍA 5S Y PROCEDIMIENTO DE IMPLANTACIÓN (P_5SS)

1.- PRESENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S1.1.- DEFINICIÓN

2.- FASES OPERATIVAS2.1.- ORGANIZACIÓN (SEIRI):

2.1.1.- CÓMO IMPLANTAR EL SEIRI (ORGANIZACIÓN) (1..5)2.2.- ORDEN (SEITON):

2.2.1.- CÓMO IMPLANTAR EL SEITON (ORDEN) (1..7)2.3.- LIMPIEZA (SEISO):2.4.- FASE DE ESTANDARIZAR (SEIKETSU)

2.4.1.- COMO IMPLANTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA (SEIKETSU)2.5.- FASE DE MANTENER Y MEJORAR (SITSUKE)

2.5.1.- COMO IMPLANTAR SHITSUKE3.- FUNDAMENTO DE LA METODOLOGÍA 5S

3.1.- OBJETIVO DE MEJORAS3.2.- IDEAS DE INTERÉS3.3.- VENTAJAS INTERESANTES PARA LOS TRABAJADORES

4.- PASOS EN CADA FASE4.1.- PRIMER PASO: PLANIFICAR LA FASE4.2.- SEGUNDO PASO: REUNIÓN DE CRITERIOS4.3.- TERCER PASO: EJECUTAR LAS ACCIONES4.4.- CUARTO PASO: PLAN DE MEJORA

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5.- IMPLANTACIÓN DE 5S EN UNA EMPRESA5.1.- PROMOCIÓN DEL PROYECTO5.2.- SELECCIÓN DEL ÁREA O ÁREAS DE APLICACIÓN5.3.- ELECCIÓN DEL EQUIPO Y NOMBRAMIENTO DEL FACILITADOR

5.3.1.- FACILITADOR:5.3.2.- FUNCIONES DEL FACILITADOR:5.3.3.- PERFIL DEL FACILITADOR:5.3.4.- PAPEL DEL FACILITADOR:5.3.5.- FUNCIONES DEL EQUIPO:

5.4.- PLANIFICACIÓN GLOBAL DEL PROYECTO5.5.- FORMACIÓN INICIAL5.6.- CONFECCIÓN DEL PANEL

6.- EVALUACIÓN Y EXTENSIÓN DEL PROYECTO7.- PROMOCIÓN DEL PROYECTO

7.1.- EL PROMOTOR QUE VA A LIDERAR EL PROYECTO ES:7.2.- SELECCIÓN DEL ÁREA7.3.- VALIDACIÓN DEL ÁREA7.4.- NUEVAS ÁREAS7.5.- ÁREAS SOBRE LA QUE VAMOS A APLICAR LA METODOLOGÍA.7.6.- ELECCIÓN DEL EQUIPO7.7.- LOS EQUIPOS ESTARÁN FORMADOS POR LAS SIGUIENTES PERSONAS:

8.- FORMACIÓN INICIAL8.1.- LA FORMACIÓN INICIAL SE DESARROLLARÁ:

9.- FILOSOFIA KAICEN10.- PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIÓN DE LAS 5S

10.1.- PARADIGMAS DE LA DIRECCIÓNPARADIGMA 1: Es necesario mantener los equipos sin parar.PARADIGMA 2: Los trabajadores no cuidan el sitio.PARADIGMA 3: Hay numeroso pedidos urgentes para perder tiempo limpiandoPARADIGMA 4: Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo...PARADIGMA 5: ¡Contrate un trabajador inexperto para que realice la limpieza...sale más barato!

10.2.- PARADIGMA DE LOS OPERARIOSPARADIGMA 1: “Me pagan para trabajar no para limpiar”.PARADIGMA 2: “¿Llevo 10 años... porqué debo limpiar?”PARADIGMA 3: Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos.PARADIGMA 4: “No veo la necesidad de aplicar las 5's”

11.- 6ª A LA 9ª ‘SRELACIONADAS CON LA MEJORA DE USTED MISMO

11.1. SHIKARI – CONSTANCIA (6ª’S)11.2. SHITSUKOKU – COMPROMISO (7ª’S)

RELACIONADAS CON LA ORGANIZACIÓN Y EMPRESA11.3.- SEISHOO – COORDINACION (8ª’S)11.4.- SEIDO – SINCRONIZACION (9ª’S)

12.- NECESIDAD DE IMPLANTAR 9S



1.- PRESENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S

1.1.- DEFINICIÓN

5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que se corresponden con las cinco fases de las que consta un método para lograr calidad en el lugar de trabajo:

SEIRI ORGANIZACIÓN HABITO INNECESARIOSSEITON ORDEN SITUAR NECESARIOSSEISO LIMPIEZA SUCIEDADSEIKETSU CONTROL VISUAL ANOMALÍASSHITSUKE DISCIPLINA Y HABITO SEGUIR MEJORANDO

Es una metodología de calidad. Se enmarca dentro de las herramientas que se utilizan para obtener calidad en



el trabajo, como SGC, EFQM, ISO, etc.

La metodología 5S es un procedimiento para lograr la calidad del espacio en donde trabajamos. Nos ayuda a deshacernos de los materiales innecesarios, a que todo se encuentre ordenado e identificado, a eliminar las fuentes de suciedad y arreglar los desperfectos, a que a simple vista se aprecie y a que todo eso se mantenga y mejore constantemente.

FASES DEL 5S

1. Fases operativas:a. Organización (SEIRI)b. Orden (SEITON)c. Limpieza (SEISO)

2. Fase de estandarización de lo realizado. (SEIKETSU)3. Fase de mantenimiento y mejora. (SITSUKE)

MEJORAS CUANTITATIVAS DE A METOLODOGÍA 5S o KAIZEN:

60% de reducción de tiempo en búsqueda de material.50% de aumento del espacio para colocar el material.100% Desaparición de las fuentes suciedad y los apaños.80% de reducción en el tiempo empleado en limpieza.

“La organización del puesto de trabajo y el estado de orden y limpieza son disciplinas básicas que a menudo nos dicen más de una empresa que el balance financiero” Kiyoshi Suzaki



2.- FASES OPERATIVAS

2.1.- ORGANIZACIÓN (SEIRI):

Identificar, clasificar, separar y eliminar del puesto de trabajo todos los materiales innecesarios, conservando únicamente todos los materiales necesarios que se utilizan.

Se trata de separar el material necesario del innecesario y eliminar lo innecesario. Exige una decisión previa de qué es necesario y qué es innecesario.

Es decir, primero hay que decidir qué es necesario y que es innecesario para posteriormente guardar lo que es útil y deshacerse del resto.

Objetivo: Tener lo que necesitamos y sólo lo que es necesario.

FASES DEL 5S

1. Fases operativas:



a. Organización (SEIRI) ☑b. Orden (SEITON)c. Limpieza (SEISO)

2. Fase de estandarización de lo realizado. (SEIKETSU)Fase de mantenimiento y mejora. (SITSUKE)



3.

2.1.1.- CÓMO IMPLANTAR EL SEIRI (ORGANIZACIÓN) (1..5)

1- Identificar elementos innecesariosEl primer paso en la implantación del Seiri consiste en la identificación de los elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S. En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas:

a. Lista de elementos innecesarios: La lista de elementos innecesarios se debe diseñar y enseñar durante la fase de preparación. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación. Esta lista es cumplimentada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaña Seiri.

b. Tarjetas de color. Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. En algunas empresas utilizan colores verde para indicar que existe un problema de contaminación, azul si está relacionado el elemento con materiales de producción, roja si se trata de lementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En Japón se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema identificado.

Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento innecesario son las siguientes: ¿Es necesario este elemento? y si es necesario... ¿en qué cantidad? y ¿tiene que estar localizado aquí?

Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos identificados.

Se debe realizar una reunión para decidir qué hacer con los elementos identificados, dado que en la "campaña" no es posible definir la situación de todos los elementos innecesarios detectados.

En la reunión se toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas acciones son simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo coste y no es útil o moverlo a un almacén. Otras decisiones más complejas y en las que interviene la dirección deben consultarse y exigen una espera y por o tanto, el material o equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma la decisión final, por ejemplo, eliminar una máquina que no se utiliza actualmente.

2.- Criterios para asignar Tarjetas de color.a. El criterio más común es el del programa de producción del mes próximo. Los elementos

necesarios se mantienen en el área especificada. Los elementos no necesarios se desechan o almacenan en lugar diferente.

b. Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es necesario debe descartarse.

c. Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca frecuencia puede almacenarse fuera del área de trabajo.



d. Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario en cantidad limitada el exceso puede desecharse o almacenarse fuera del área de trabajo.

3.- Características de las tarjetas. Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos:a. Una ficha con un número consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que facilite su

ubicación sobre el elemento innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que simplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede saber para el número correspondiente, la novedad o el problema.

b. Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color fluorescente para facilitar su identificación a distancia. El color intenso sirve ayuda como mecanismos de control visual para informar que sigue presente el problema "denunciado".Estas tarjetas contienen la siguiente información:

i. Nombre del elemento innecesarioii. Cantidadiii. Porqué creemos que es innecesarioiv. Área de procedencia del elemento innecesariov. Posibles causas de su permanencia en el sitiovi. Plan de acción sugerido para su eliminación.

4.- Plan de acción para retirar los elementos innecesarios.Durante la jornada o día de campaña se logró eliminar una gran cantidad de elementos innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas, materiales, equipos, etc. que no se pudieron retirar por problemas técnicos o por no tener una decisión clara sobre que hacer con ellos.

Para estos materiales se debe preparar un plan de eliminación gradual. En este punto se podrá aplicar la filosofía del Ciclo Deming (PHVA) para desarrollar las acciones de retrada. El plan debe contener::

a. Mantener el elemento en igual sitio.b. Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta.c. Almacenar el elemento fuera del área de trabajo.d. Eliminar el elemento.

El plan debe indicar los métodos para eliminar los elementos: desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc.



5.- Control e Informe final.Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe del área debe preparar este documento y publicarlo en el tablón informativo sobre el avance del proceso 5S.

2.2.- ORDEN (SEITON):

Establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Objetivo.- Que cada cosa esté en su sitio y haya un solo sitio para cada cosa.

UN SITIO PARA CADA COSA Y CADA COSA EN UN SITIO.



2.2.1.- CÓMO IMPLANTAR EL SEITON (ORDEN) (1..7)

La implantación del SEITON requiere la aplicación de métodos simples y desarrollados por los trabajadores. Los métodos más utilizados son:

1.- Controles visualesUn control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas:

a. Sitio donde se encuentran los elementos.b. Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo.c. Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o

proceso de trabajo.d. Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos.e. Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados.f. Sentido de giro de motores.g. Conexiones eléctricas.h. Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores.i. Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.j. Franjas de operación de manómetros (estándares).k. Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo.

Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o anormalmente.

2.- Mapa 5S.Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que pretendemos ordenar en un área de la planta. El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el almacén de herramientas, elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas para los ojos, pasillos de emergencia y vías rápidas de escape, armarios con documentos o elementos de la máquina, etc.

Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas y útiles son:

a. Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso.b. Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del lugar de uso.c. Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso.d. Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se usan.e. Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posición al alcance de la mano,

cuando se suelta recupera su posición inicial.f. Los lugares de almacenamiento deben ser más grandes que las herramientas, para retirarlos y

colocarlos con facilidad.



g. Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles que sirvan en múltiples funciones.h. Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o producto.i. El almacenaje basado en la función consiste en almacenar juntas las herramientas que sirven

funciones similares.j. El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las herramientas que se

usan en el mismo producto. Esto funciona mejor en la producción repetitiva.

3.- Marcación de la ubicación.Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde están las cosas, y cuántas cosas de cada elemento hay en cada sitio.

Para esto se pueden emplear:a. Indicadores de ubicación.b. Indicadores de cantidad.c. Letreros y tarjetas.d. Nombre de las áreas de trabajo.e. Localización de stocks.f. Lugar de almacenaje de equipos.g. Procedimientos estándares.h. Disposición de las máquinas.i. Puntos de lubricación, limpieza y seguridad.

4.- Marcación con coloresEs un método para identificar la localización de puntos de trabajo, ubicación de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depósito, sentido de giro de una máquina, etc. La marcación con colores se utiliza para crear líneas que señalen la división entre áreas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicación de materiales.

Las aplicaciones más frecuentes de las líneas de colores son:a. Localización de almacenaje de carros con materiales en proceso.b. Dirección de pasillo.c. Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas de agua, camillas, etc.d. Colocación de marcas para situar mesas de trabajoe. Líneas cebra para indicar áreas en las que no se debe localizar elementos ya que se trata de

áreas con riesgo.

5.- Guardas transparentes.Es posible que en equipos de producción se puedan modificar para introducir protecciones de plástico de alto impacto transparentes, con el propósito de facilitar la observación de los mecanismos internos de los equipos. Este tipo de guardas permiten mantener el control de la limpieza y adquirir mayor conocimiento sobre el funcionamiento del equipo. No a todas las máquinas se les puede implantar este tipo de guardas, ya sea por la contaminación del proceso, restricciones de seguridad o especificaciones técnicas de los equipos.

Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir mejoras al equipo como parte de la



aplicación del Seiton y paso dos de mantenimiento autónomo, ya que se debe buscar la mejora en la facilidad del acceso del trabajador a los lugares más difíciles para realizar la limpieza de un equipo en profundidad.

6.- Codificación de Colores.Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir para aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado con color azul.

7.- Identificar los contornos.Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocación de herramientas, partes de una máquina, elementos de aseo y limpieza, bolígrafos, grapadora, calculadora y otros elementos de oficina.

En cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma de los elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar vacío, se podrá rápidamente saber cual es el elemento que hace falta.

FASES DEL 5S

1. Fases operativas:d. Organización (SEIRI) ☑e. Orden (SEITON) ☑f. Limpieza (SEISO)


“Organizar, Ordenar y Limpiar no es pagar a un subcontratista o pedir al personal que



limpie; es un planteamiento sistemático de gestión”. Profesor Y. Tsuda

2.3.- LIMPIEZA (SEISO):

SEISO significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI ( Jp. defecto o problema existente en el sistema productivo) La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.

Objetivo.- Mantener limpia el área de trabajo y los materiales necesarios.



Para aplicar SEISO se debe...1. Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.2. Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección".3. Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento.4. El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una

actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificación.5. No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de

las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias Beneficios del SEISO (Limpieza)

1. Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.2. Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.3. Se incrementa el la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad.4. Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de

limpieza.5. La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo.6. Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes.7. La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y

empaque.

2.3.1.- CÓMO IMPLANTAR DEL SEISO (LIMPIEZA) (1..5) El SEISO debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.

Paso 1. Campaña o jornada de limpiezaEs muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y limpieza como un primer paso



para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.

Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la dirección y operarios en el proceso de implantación seguro de las 5S

Esta jornada o campaña crea la motivación y sensibilización para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores SEISO..

Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamaño o una línea compleja, será necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador.

Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona.

Paso 3. Preparar el manual de limpieza.Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir además del gráfico de asignación de áreas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como también, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario

Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del pilar "mantenimiento autónomo" encontrar que estos estándares han sido preparados por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad.

El manual de limpieza debe incluir:a. Propósitos de la limpieza.b. Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la asignación de zonas o partes del taller.c. Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos encontrar

durante el proceso de limpieza.d. Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la sección.e. Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.f. Diagrama de flujo a seguir.

Estándares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estándar puede contener fotografías que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo.



Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.Aquí aplicamos el SEITON a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de estos.

Paso 5. Implantación de la limpieza.Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.

SEISO implica retirar y limpiar profúndamente la suciedad, desechos, polvo, óxido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extrañas de todas las superficies. No hay que olvidar las cajas de control eléctrico, allí se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior, pero puede haber residuos que puedan causar problemas mayores o cortocircuitos.

Durante la limpieza es necesario tomar información sobre las áreas de acceso difícil, en un futuro será necesario realizar acciones kaizen para su eliminación, facilitando las futuras limpiezas de rutina.

Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar a través de la inspección las posibles mejoras que requiere el equipo. La información debe guardarse en fichas o listas para su posterior análisis y planificación de las acciones correctivas.



FASES DEL 5S

1. Fases operativas:g. Organización (SEIRI) ☑h. Orden (SEITON) ☑i. Limpieza (SEISO) ☑




2.4.- FASE DE ESTANDARIZAR (SEIKETSU)

Control visual: Establecer sistemas visuales que permitan gestionar fácilmente el nivel alcanzado de organización, orden y limpieza.

Es decir, distinguir, con un golpe de vista, que las cosas están organizadas, ordenadas y limpias; porque, aunque las cosas estén ordenadas, hay que verlas para controlarlas.

Objetivo.- Poder visualizar rápida y claramente las situaciones anómalas.



Implantación del método KABAN, en la metodología 5S, para la reposición de faltas en una oficina.4S-Fase Control Visual ➨

Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por varios años manifiesta:“Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estándares para nosotros". Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formación previo”.

“Desde décadas conocemos el principio escrito en numerosas compañías y qué se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarización y sin el espacio “físico y temporal” para que podamos realizar estos estándares, dificilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento”.

2.4.1.- COMO IMPLANTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA (SEIKETSU)

SEIKETSU es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres primeras ‘S. Esta cuarta ‘S está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.

Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades.Para mantener las condiciones de las tres primeras ‘S, cada operario debe conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, SEIRI, SEITON y SEISO tendrán poco significado.

Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobre sus responsabilidades y acciones a cumplir en relación con los trabajos de limpieza y mantenimiento autónomo. Los estándares pueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere una formación y práctica kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y métodos.

Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son:a. Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en SEISO.b. Manual de limpieza.c. Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada ‘S implantada.d. Programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas de difícil acceso, fuentes de contaminación

y mejora de métodos de limpieza.

Paso 2. Integrar las acciones SEIRI, SEITON y SEISO en los trabajos de rutina.El estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de las acciones de limpieza,



lubricación y control de los elementos de ajuste y fijación. Estos estándares ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada día.

En caso de ser necesaria mayor información, se puede hacer referencia al manual de limpieza preparado para implantar SEISO. Los sistemas de control visual pueden ayudar a realizar "vínculos" con los estándares, veamos su funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un sitio complicado en una máquina, se puede marcar sobre el equipo con un adhesivo la existencia de una norma a seguir. Esta norma se ubicará en el tablón de gestión visual para que esté cerca del operario en caso de necesidad.

Se debe evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el tablón de gestión y este muy cerca del equipo.

2.5.- FASE DE MANTENER Y MEJORAR - DISCIPLINA (SITSUKE)

Trabajar de acuerdo a las normas y criterios establecidos de organización, orden y limpieza que nos hemos dado.

Objetivo.- Definir, implantar y evaluar los procedimientos de trabajo y evidenciar áreas de mejora con el fin de mantener y mejorar continuamente la organización, orden y limpieza del entorno de trabajo.

2.5.1.- COMO IMPLANTAR SHITSUKE

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, Orden, limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.



Visión compartida.La teoría del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el desarrollo de una organización es fundamental que exista una convergencia entre la visión de una organización y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la dirección de la empresa considero la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de mentas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organización. Sin esta identidad en objetivos será imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los estándares y buenas prácticas de trabajo. Formación.Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato "Implante las 5S". Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de las S´s. No se trata de construir "carteles" con frases, eslóganes y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al trabajador. Estas técnicas de marketing interno servirán puntualmente pero se agotan rápidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a través de acciones Seiri, los "carteles y anuncios" ya que eran innecesario y habían perdido su propósito debido a la costumbre.

El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que “estos procesos de creación de cultura y hábitos buenos en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo”.

“No se le puede pedir a un mecánico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que está pendiente de comprar”.



EJEMPLO: “Taller limpio vs 5S en la fábrica del McLaren-Mercedes diseñada por Norman Foster”



3.- FUNDAMENTO DE LA METODOLOGÍA 5SSe trata de una herramienta para la calidad, como son el SGC, EFQM, ISO, PDCA (Planificar, Hacer, Chequear y Ajustar). Están fundamentadas en herramientas de calidad como son:

1. Liderazgo de las personas.2. Política de calidad: estrategias y procesos.3. Resultados.

3.1.- OBJETIVO DE MEJORAS

1. Menos productos defectuosos.- Al disminuir el riesgo de cometer errores se está en mejores condiciones de obtener productos de calidad.

2. Menor pérdida de tiempo.- Al hacer el trabajo más rápidamente, se reduce el agotamiento del trabajador y aumenta la producción.

3. Menos accidentes.- Al encontrarse cada cosa en su sitio y controlada visualmente, disminuye la posibilidad de accidentarse con las cosas.

4. Menor nivel de existencias acumuladas.- Al implantar sistemas de control de existencias y clasificación de éstas, se reducen las compras de materiales que muchas veces se nos convierten en inútiles o caducos.

3.2.- IDEAS DE INTERÉS

1. ¿A quién no le gustaría llegar al puesto de trabajo y encontrar todo organizado, ordenado y limpio? Pero muchas veces nos gustaría que eso “me lo hicieran” y tenemos que entender que “soy yo quien debo organizarme, ordenarme y limpiarme”, el puesto de trabajo.

2. Para lograr la eficacia de la metodología es fundamental: TRABAJO EN EQUIPO.3. Las fases deben ser consecutivas, es decir, no se puede continuar con la siguiente fase hasta que no

se finalice la anterior.4. Si tenemos la oportunidad de ver un área implantada, no desaprovechemos la ocasión. Vale más una

imagen que mil palabras.5. La organización, el orden y la limpieza de una empresa, pueden considerarse un reflejo de la mente de

sus directivos.6. Muchas veces no se consiguen resultados eficaces con otras herramientas de calidad, como la ISO,

porque no existe organización, orden y limpieza en la empresa.

3.3.- VENTAJAS INTERESANTES PARA LOS TRABAJADORES

1. Sentirse orgulloso de mantener su espacio de trabajo digno de ser fotografiado.2. Facilita la comunicación entre los propios trabajadores y entre éstos con los directivos.3. Favorece el trabajo en equipo y se obtienen experiencias positivas en este terreno.4. Se incrementan las sugerencias positivas e iniciativas de mejora.5. Se detectan mejor los problemas y por tanto se ven más fácilmente las soluciones que se deben

aplicar.

En definitiva, se mejoran las relaciones humanas y se ponen los materiales y las máquinas al servicio de las personas y no éstas al servicio de las máquinas.



Aunque con esta metodología se consigue una clara mejoría en los resultados productivos y en la disminución de gastos por materiales, lo más importante es que las personas están más a gusto en su puesto de trabajo y se incrementa el reconocimiento de su dignidad.

Fueron los japoneses quienes vivieron las primeras experiencias (Toyota). Consiguieron vender más coches, porque los trabajadores estaban más a gusto en su trabajo y los coches se hacían mejor y salían más baratos.



4.- PASOS EN CADA FASESe trata de un trabajo en equipo teniendo en cuenta que aunque “todos vivimos bajo el mismo cielo, no todos tenemos los mismos horizontes”. Por eso se precisa:

1. Valores comunes: actitudes, compromiso.2. Orientación: a la tarea, a las personas.3. Compartir conocimientos: opinión de grupo, herramientas participativas.

4.1.- PRIMER PASO: PLANIFICAR LA FASE

Se trata de establecer el calendario que se va a aplicar en esa fase y preparar a fondo la reunión en la que se fijarán los criterios, los modelos de plantillas, etc.

Se requiere una formación previa de la fase, tanto a través de la exposición de un consultor externo, como de la lectura de la documentación entregada por éste. Es deseable que no sólo el facilitador se forme, sino que esa formación se extienda a todos los miembros del equipo.

Aunque hay que tener presentes bastantes cuestiones y tener diseñados (al menos en borrador) muchas plantillas, criterios, etc., normalmente se trata de hacer dos cosas:

1. Completar la planificación de la fase.2. Establecer el Orden del Día de la reunión de consenso.

En este paso el trabajo del facilitador es fundamental, pero no conviene olvidar que el resto de miembros del equipo deben traer ideas y haber reflexionado sobre cómo hacer las cosas, para ganar en eficacia.

Todos deben tener muy presente en la cabeza cómo está el área objeto de la aplicación de la metodología. Por ello, aunque más adelante se sacarán fotografías, no estaría de más dar un paseo previo por el área todos los miembros del equipo y sacar numerosas fotografías para el recuerdo, a la vez que se va grabando en la memoria cómo están las cosas y fluyen ideas sobre cómo podrían mejorarse.

4.2.- SEGUNDO PASO: REUNIÓN DE CRITERIOS

La reunión de criterios es la actividad más importante de cada fase, porque en ella se definen por consenso los criterios y sin criterios no hay nada que hacer. Se trata de una reunión creativa y resolutiva, donde se toman decisiones importantes y se preparan actuaciones serias.

Si fuese necesario, se solicitará la presencia de la dirección en la reunión, para fortalecer aquellas decisiones que puedan implicar recursos extraordinarios (como pintar, realizar pequeñas obras, etc.).

Muchas de las decisiones a tomar, pueden estar ya discutidas por el equipo y muchas de las plantillas a elaborar requieren de un diseño previo del facilitador o de algún miembro del equipo con habilidades en el área.

Prioritariamente se trata de realizar dos acciones:1. Interpretar la fase y establecer pautas para la posterior ejecución.2. Preparar las plantillas y el modo de cumplimentarlas.



Cada reunión debe ser convocada con antelación suficiente, debe llevar anexo un Orden del Día al que ajustarse ferreamente y se debe levantar acta, de manera sucinta, de lo acordado en la sesión.

4.3.- TERCER PASO: EJECUTAR LAS ACCIONES

En este paso se trata de poner en marcha las acciones acordadas, tales como: sacar fotografías del antes, rellenar listados, separar materiales, colocar los utensilios, poner pegatinas, sacar fotos del después, etc.

Ejecutar la acción según los criterios definidos implica fundamentalmente:1. Realizar las acciones.2. Cumplimentar las listas.

4.4.- CUARTO PASO: PLAN DE MEJORA

El Plan de Mejora pretende procedimentar y controlar, es decir, establecer un procedimiento de actuación para la siguiente ocasión en la que nos encontremos con la necesidad de aplicar los criterios acordados:

1. Establecer los procedimientos de trabajo (diagrama causa-efecto).2. Elaborar las fichas de control.

Esta tarea necesariamente se realizará en reuniones informales, pero profundas, del equipo. Se analizarán las causas de por qué las cosas estaban como estaban y se establecerán procedimientos de no retorno.

Si fuera preciso se fijarán criterios de evaluación continua para identificar las situaciones de relajamiento y tomar medidas rápidas para cortarlas.



5.- IMPLANTACIÓN DE 5S EN UNA EMPRESA

5.1.- PROMOCIÓN DEL PROYECTO

Es la dirección de la empresa quien tiene que tomar la decisión de aplicar la metodología 5S en ella. Si no fuese así, el proyecto carecería del interés necesario para aplicarse y habría dificultades de cara a poder realizar novedades, especialmente aquellas que exigen medios humanos o económicos para llevarlas a cabo.

Además es fundamental que exista un enfoque sistemático que asegure la permanencia de los resultados y promueva la incorporación diaria de ciertas prácticas en la empresa, de ahí que la implicación de la dirección tenga que ser total.

La dirección debe tener presente la implantación de esta metodología en su panel de gestión y, por tanto, realizar un seguimiento de cómo se está aplicando y de los resultados que genera.

El promotor del proyecto que debe jugar un papel activo en la aplicación de la metodología. Sus principales funciones son:

1. Liderar el proyecto, es decir, comprometerse con la experiencia, aprendiendo la metodología y aportando directrices y sugerencias.

2. Seleccionar al facilitador y a las personas del equipo y el área más adecuada para aplicar la implantación.

3. Preparar con el facilitador la planificación general de la experiencia piloto.4. Respetar el método de implantación y confiar en el equipo, tener contactos con él para hacer un

seguimiento del proyecto y ayudar a la buena marcha del mismo, incluso participando en sus reuniones como si fuera un miembro más del equipo.

5. No escatimar los recursos que será necesario poner en manos del equipo.6. Reconocer el trabajo del equipo, el esfuerzo realizado y los éxitos obtenidos.

5.2.- SELECCIÓN DEL ÁREA O ÁREAS DE APLICACIÓN

Siempre es aconsejable seleccionar un área piloto para aplicar la metodología. Pretender ser muy ambicioso en una primera experiencia podría conducir a una irregular aplicación y a un desánimo que dificultaría posteriores innovaciones.

El área seleccionada debe ser representativa, muy visible, delimitada con claridad, estable, con evidente necesidad de mejorar su orden y con posibilidad real de éxito.

El área experimental debe ser seleccionada por la dirección, porque es quien tiene todos los datos que se necesitan conjugar. En este sentido, hay que describir:

1. Espacio geográfico del área piloto.- Área concreta y perfectamente delimitada.2. Estabilidad del área.- Área que perdura en el tiempo, no tanto en su espacio físico como en su formar

parte de la estructura.3. Visibilidad del área.- Que sea visible a toda persona que atraviesa los alrededores del área y a

cualquiera que tenga una mínima familiaridad con ella.



4. Tamaño del área.- Área pequeña, simplemente por la facilidad de la actuación, y que esté lo suficientemente llena de objetos diversos como para servir de experiencia piloto.

5. Duración del proyecto.- En ocasiones normales puede durar un año completo, aunque si queremos aprovechar el ímpetu inicial puede bastar con dos, tres o cuatro meses.

6. Necesidad de la mejora.- Debe ser evidente la necesidad de ser ordenada.7. Equipo humano.- El equipo lo deben conformar personas familiarizadas con el área para que exista

interés, disponibilidad y actitud favorable.8. Recursos.- El nivel de gasto que sea mínimo y perfectamente asumible.

5.3.- ELECCIÓN DEL EQUIPO Y NOMBRAMIENTO DEL FACILITADOR

Es conveniente que el promotor del equipo sea quien decida los componentes del mismo, en aras a mantener el liderazgo del proyecto en la organización.

Otra persona clave es el facilitador del equipo, que es la persona que asume el liderazgo del proyecto en ese equipo, convoca las reuniones, las lidera y se ocupa de que el equipo realice su trabajo.

Las tareas a realizar por el promotor en el proceso de implantación serán:1. Realizar la planificación general del proyecto, junto con el facilitador2. Seleccionar a los miembros del equipo de implantación y el área, junto con el facilitador.

El facilitador es el alma del proyecto, tiene que tener una intensa dedicación al mismo, en gran medida el éxito del proyecto depende de él.

5.3.1.- FACILITADOR:

Persona que va a coordinar el proyecto guiando al equipo en la implantación de la metodología.

5.3.2.- FUNCIONES DEL FACILITADOR:

1. Ayudar a la dirección a planificar el proceso, seleccionar el área, elegir al equipo.2. Formar a los miembros del equipo en la metodología.3. Asegurar que están disponibles los medios materiales para ejecutar las acciones del equipo.4. Coordinar las tareas del equipo y revisar su cumplimiento.5. Orientar y guiar al equipo, actuando como un consultor.6. Motivar y apoyara los miembros.7. Aportar los documentos y la información necesaria.8. Velar por el seguimiento del proyecto y de que las cosas se hacen según la metodología9. Informar a la dirección de la evolución del proyecto.10. Asegurarse de la actualización del panel.11. Transferir su experiencia a otras áreas donde se vaya a aplicar posteriormente.

5.3.3.- PERFIL DEL FACILITADOR:

1. Conocedor de las 5S.2. Sistemático y disciplinado.3. Espíritu crítico y creativo.4. Dedicación, ilusión y constancia.5. Dinamizador del equipo.6. Capacidad de liderazgo.7. Autoridad para tomar decisiones.



8. Facilidad de reuniones con los demás.9. Capacidad de comunicación oral y escrita.

5.3.4.- PAPEL DEL FACILITADOR:

1. Convocar reuniones, liderarlas y supervisar el equipo de trabajo.2. Planificar las tareas.3. Preparar los materiales.4. Mantener la motivación y el compromiso.

Existe método, ahora hace falta voluntad para llevarlo a cabo. En primer lugar de la dirección, después del facilitador, también del equipo que llevará a cabo el proyecto y por último de las demás personas que trabajen en el área o, por extensión, en toda la empresa.

El trabajo en equipo precisa de una mínima infraestructura material: una sala donde poder celebrar sus reuniones y materiales varios: cámara de fotos, planos, carpeta, rotuladores, etc. Todo ello perfectamente listado y proporcionado por el facilitador, de modo que nada pueda interrumpir las actuaciones comenzadas por falta de material.

El equipo tienen la total necesidad de que se le haga caso en las resoluciones que exigen pequeños desembolsos económicos, como: pintar, señalizaciones, adquirir útiles de limpieza, vehículo de desescombro, etiquetas, etc.

La dirección, además de facilitar los medios materiales para llevarlo a cabo, debe facilitar horas de trabajo, eso supone que debe tener cierta flexibilidad a la hora de exigirles actuaciones concretas propias de su desempeño laboral, así como facilitar su participación en reuniones sin estar exigiendo su presencia en otro lugar en ese momento.

El trabajo en equipo no es fácil, porque “todos vivimos bajo el mismo cielo, pero no todos tenemos los mismos horizontes”, es decir que cada uno somos como somos y no resulta fácil la convivencia y la conjunción de intereses. Por ello debemos hacer un esfuerzo e intentar tener en ese proyecto:

1. Valores comunes: actitud positiva, compromiso con el grupo.2. Orientación de nuestros intereses: a la tarea encomendada y a las personas que forman el equipo.3. Compartir conocimientos: hace de la opinión del grupo nuestra propia opinión, utilizar herramientas

participativas.

5.3.5.- FUNCIONES DEL EQUIPO:

1. Formarse en la metodología 5s.2. Programar la ejecución de cada fase.3. Ayudar al facilitador a realizar su tarea.4. Contribuir con ideas y propuestas en cada fase.5. Participar activamente en las reuniones y en la ejecución de acciones.6. Asumir y desarrollar las tareas asignadas entre reuniones.7. Aplicar los procedimientos acordados.8. Participar en las reuniones de seguimiento del proyecto una vez finalizada la implantación.

Además de la dirección, el facilitador y el equipo, hay otras personas implicadas en el proyecto, aunque sea en



menor medida.1. Personal de otras áreas.- Se les solicita su colaboración en la ejecución de las acciones, su

comprensión mientras se ejecutan las fases y su respeto al trabajo que desarrolla el equipo.2. Clientes o personal externo.- Cuando se puedan ver afectados, hay que explicarles que se trata de un

proceso que repercutirá en una mejora de calidad del servicio.

5.4.- PLANIFICACIÓN GLOBAL DEL PROYECTO

Fijar el calendario de actuaciones es elaborar la PLANIFICACIÓN GLOBAL del proyecto: PERT Y GANTT Asignando recursos...

5.5.- FORMACIÓN INICIAL

El promotor del equipo y el facilitador estudiarán la metodología de las 5S, con cierta profundidad y el facilitador enseñará la metodología a los otros miembros del equipo en las reuniones previas a la implantación de la experiencia. En este sentido le aportará los conceptos básicos, la comprensión del alcance del proyecto, le enseñará los materiales a utilizar y le prestará los manuales para su lectura.

La formación inicial servirá fundamentalmente para sensibilizar a los miembros del equipo y, por extensión, a todas las personas que tengan relación con el área objeto del proyecto.Si fuera posible, visitarán algunas áreas de otros centros donde ya se ha llevado a cabo un proyecto similar.

5.6.- CONFECCIÓN DEL PANEL

Elaborar el PANEL de CONTROL, según el modelo establecido por el Facilitador.

El panel debe contener una visión rápida de la implantación de la metodología 5S en general, un calendario de acciones y fotografías indicativas del cambio, además de ratios de productividad, si éstos se pudieran medir.

Se trata de hacer patente las mejoras a todos los miembros de la empresa y que todos se sientan orgullosos de su labor, además de conocer los procedimientos a implantar y calendarios de acciones.



6.- EVALUACIÓN Y EXTENSIÓN DEL PROYECTOUna vez finalizada la experiencia es importante trasladarlo a otras áreas, de manera que se procure una mejora continua y una práctica ininterrumpida. Es bueno que la siguiente aplicación en otra área se realice en un corto intervalo de tiempo respecto al final de la anterior, de este modo se aprovechan más los hábitos adquiridos.

Para ello se debe hacer una valoración de la experiencia que identifique dificultades encontradas, logros conseguidos y lecciones aprendidas que serán de gran utilidad a quienes apliquen la metodología en otra área. De ahí la importancia de documentar toda la metodología en una carpeta como esta.

Claves para el éxito del proyecto:1. Que la dirección esté realmente implicada y comprometida con el proyecto.2. Que los participantes en el proyecto se hayan estudiado convenientemente la documentación y la

metodología.3. Que la relación entre la dirección y los miembros del equipo sea fluida y de confianza mutua.4. Reconocer las ideas y el protagonismo de las personas que trabajan en el área.5. Respetar el método de implantación siguiendo cada uno de los pasos de la forma prevista y sin saltarse

ninguno.6. Voluntad de trabajo en equipo y de mejora constante.7. No escatimar recursos para implantar lo acordado.

7.- PROMOCIÓN DEL PROYECTOEs importante que antes de que pretendamos aplicar una metodología determinada, hayamos estudiado con suficiente amplitud el método en cuestión, y si queremos después enseñarlo a otros, primero debemos aplicarlo nosotros experimentalmente.

En este sentido, si queremos enseñar a otros la metodología de implantación de las 5S, es oportuno conocer sus fundamentos con el fin de observar cuáles pueden ser los problemas y dificultades de su aplicación y poder dar después la oportuna respuesta a las personas a las que se quiere enseñar dicha metodología. Asimismo la aplicación previa nos dará una mayor seguridad y conocimiento cuando debamos exponerla.

Los promotores del proyecto de aplicación de la metodología de las 5S realizarán las tareas de promoción del proyecto, a saber:

1. Liderar el proyecto, es decir, comprometerse con la experiencia, aprendiendo la metodología y aplicándola en su actividad y entorno propios, actuando como modelo.

2. Seleccionar al facilitador, y junto con él, a las personas del equipo y el área más adecuada para aplicar la implantación.

3. Preparar con el facilitador la planificación general de la experiencia piloto.4. Respetar el método de implantación y confiar en el equipo, tener contactos con él para hacer un

seguimiento del proyecto y ayudar a la buena marcha del mismo.5. No escatimar los recursos que será necesario poner en manos del equipo.6. Reconocer el trabajo del equipo, el esfuerzo realizado y los éxitos obtenidos.



7.1.- EL PROMOTOR QUE VA A LIDERAR EL PROYECTO ES:

EL DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD Y RESPONSABLE DE CALIDAD ASIGNADO A 5S O RESPONSABLE DE CALIDAD DENTRO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN.



7.2.- SELECCIÓN DEL ÁREA

Es necesario seleccionar un área objeto de la experiencia, a poder ser cercana y muy conocida con el fin de que resulte más sencilla su aplicación.

Aunque, a veces, pueda ser necesaria la aplicación de la metodología en todo el Instituto, se considera importante priorizar una o dos áreas que puedan servir de lanzadera para posteriormente aplicarlo al Instituto en su conjunto.

En este sentido, hay que describir:1. Espacio geográfico del área piloto.- Áreas concretas y perfectamente delimitadas.2. Estabilidad del área.- Áreas que perduren en el tiempo.3. Visibilidad del área.- Que sean visibles a toda persona que atraviesa los alrededores de las áreas y a

cualquiera que tenga una mínima familiaridad con ellas.4. Tamaño del área.- Áreas pequeñas, simplemente por la facilidad de la actuación, y que estén lo

suficientemente llenas de objetos diversos como para servir de experiencia piloto.5. Duración del proyecto.- En ocasiones normales puede durar un año completo, aunque la no excesiva

dificultad nos aconseja finalizar el proyecto después de finalizar el verano.6. Necesidad de la mejora.- Debe ser evidente la necesidad de ser ordenadas.7. Equipo humano.- El equipo lo deben conformar personas familiarizadas con las áreas para que exista

interés, disponibilidad y actitud favorable.8. Recursos.- El nivel de gasto que sea mínimo y perfectamente asumible.

7.3.- VALIDACIÓN DEL ÁREA

Los Jefes del Departamento correspondiente, validará el área elegida para la experiencia.

7.4.- NUEVAS ÁREAS

En principio será sólo estas áreas en las que se realice la experiencia, después será conveniente extender escalonadamente la metodología a muchas otras.

7.5.- ÁREAS SOBRE LA QUE VAMOS A APLICAR LA METODOLOGÍA.

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7.6.- ELECCIÓN DEL EQUIPO

Es conveniente que el promotor del equipo sea quien decida los componentes del mismo, en aras a mantener el liderazgo del proyecto en la organización.

Otra persona clave es el facilitador del equipo, que es la persona que asume el liderazgo del proyecto en ese equipo, convoca las reuniones, las lidera y se ocupa de que el equipo realice su trabajo.

Las tareas a realizar por el promotor en el proceso de implantación serán:1. Realizar la planificación general del proyecto, junto con el facilitador.2. Seleccionar a los miembros del equipo de implantación y el área, junto con el facilitador.



Las características del facilitador deben ser:1. Conoce la metodología de la implantación de las 5S por la lectura de libros o por la asistencia a

sesiones de formación.2. Es disciplinada y sistemática en la aplicación de la metodología y tiene creatividad, aporta dedicación y

constancia.3. Tiene habilidades para el trabajo en equipo, sabe dinamizarlo y mantener un buen clima en el equipo.

Las tareas a realizar por el facilitador serán:1. Preparar y convocar las reuniones del equipo.2. Planificar las tareas concretas entre reuniones.3. Formar a los miembros del equipo en la metodología.4. Informar a los promotores sobre la evolución y necesidades del equipo.5. Preparar los materiales de formación, plantillas y otros instrumentos necesarios.6. Asegurarse de que el equipo aplica la metodología con rigurosidad, sin saltarse los pasos7. Favorecer una participación equilibrada de los miembros del equipo en las tareas.8. Actualizar el panel 5s con los listados, fotografías y procedimientos creados.9. Asegurar que el proyecto tiene continuidad tras la implantación.10. Procurar mantener un alto nivel de motivación y compromiso con el equipo.

Los miembros del equipo de implantación no tienen porque coincidir con las personas que trabajan en el área asignada al proyecto, aunque si fuera posible, es conveniente. Los miembros del equipo son los ejecutores del proyecto, mientras que quienes trabajan en el área son las afectadas por el proyecto. Por lo que se ve es importante que unas y otras estén perfectamente informadas del proyecto, trabajen conjuntamente y asuman los criterios del equipo.

El equipo lo pueden formar entre 4 y 6 personas, no más ni menos, entre ellas el facilitador.

Las funciones como equipo son:1. Formarse en la metodología 5s.2. Participar en las reuniones y en la ejecución de acciones.3. Asumir y desarrollar las tareas asignadas entre reuniones.4. Contribuir con ideas y propuestas en cada fase.5. Aplicar los procedimientos acordados.6. Participar en las reuniones de seguimiento del proyecto una vez finalizada la implantación.

7.7.- LOS EQUIPOS ESTARÁN FORMADOS POR LAS SIGUIENTES PERSONAS:

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8.- FORMACIÓN INICIALEl promotor del equipo y el facilitador estudiarán la metodología de las 5S, con cierta profundidad.

El facilitador enseñará la metodología a los otros miembros del equipo en las reuniones previas a la implantación de la experiencia. En este sentido les aportará los conceptos básicos, la comprensión del alcance del proyecto, les enseñará los materiales a utilizar y les prestará los manuales para su lectura.



La formación inicial servirá fundamentalmente para sensibilizar a los miembros del equipo y, por extensión, a todas las personas que tengan relación con el área objeto del proyecto.Si fuera posible, visitarán algunas áreas de otros centros donde ya se ha llevado a cabo un proyecto similar.

8.1.- LA FORMACIÓN INICIAL SE DESARROLLARÁ:

Sesión de promotor y facilitador.- dd/mm/aaaa.Sesión general.- dd/mm/aaaa.Sesión de equipos.- dd/mm/aaaa.



9.- FILOSOFIA KAICENKaizen (改善, "cambio para mejorar" o "mejoramiento" en japonés; el uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"). Kaizen es una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo.

Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al sistema de producción Toyota, empresa fabricante de vehículos de origen japonés.

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.

Durante los años 50 del siglo pasado, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.

Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses.

Es así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía de superación), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen.

La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del mundo.

Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.

Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos.

Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.

Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen , se puede



aplicar a los procesos , siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso.



10.- PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIÓN DE LAS 5SEn una empresa han existido y existirán paradigmas que imposibilitan el pleno desarrollo de las 5S. La estrategia de las 5S requiere de un compromiso de la dirección para promover sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo permanente de los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo de la dirección con su mirada atenta permanente de la actuación de sus colaboradores, el estímulo y reconocimiento es fundamental para perpetuar el proceso de mejora. La importancia que los encargados y supervisores le den a las acciones que deben realizar los operarios será clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso personal.

10.1.- PARADIGMAS DE LA DIRECCIÓN

PARADIGMA 1: Es necesario mantener los equipos sin parar.

La dirección, ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades suficientes los productos que se fabrican, no acepta fácilmente que en un puesto de trabajo es más productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Consideran que la limpieza es labor improductiva y no aprecian los beneficios de esta para eliminar las causas de averías como el polvo, excesiva lubricación y contaminación.

PARADIGMA 2: Los trabajadores no cuidan el sitio.

Para que perder tiempo la dirección considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas para mejorar los métodos, será difícil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarán los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la falta de las 5S.

PARADIGMA 3: Hay numeroso pedidos urgentes para perder tiempo limpiando

Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de producción a veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5S se deben ver como una inversión para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento.

PARADIGMA 4: Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo...

Algunas personas consideran sólo los aspectos visibles y de estética de los equipos son suficientes. Las 5's deben servir para lograr identificar problemas profundos en el equipo, ya que es el contacto del operario con la máquina la que permite identificar averías o problemas que se pueden transformar en graves fallos para el equipo. La limpieza es una primera etapa en la inspección de mantenimiento preventivo en la planta.



PARADIGMA 5: ¡Contrate un trabajador inexperto para que realice la limpieza...sale más barato!

El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado únicamente para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado por la compañía y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la información hacia los técnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos.

10.2.- PARADIGMA DE LOS OPERARIOS

PARADIGMA 1: “Me pagan para trabajar no para limpiar”.

A veces, el personal acepta la suciedad como condición inevitable de su estación de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa.

PARADIGMA 2: “¿Llevo 10 años... porqué debo limpiar?”

El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminación si control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de producción asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, suele cambiar cuando los trabajadores empiezan a comprender la importancia del orden y la limpieza para mejorar la calidad, productividad y seguridad.

PARADIGMA 3: Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos.

Esto sucede cuando al explicar las 5 `s a los trabajadores, su primera reacción ante la necesidad de mejorar el orden es la pedir más espacio para guardar los elementos que tienen. El frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto...."

Es posible que al realizar la clasificación y el ordenamiento de los elementos considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayoría de los elementos sean innecesarios.



PARADIGMA 4: “No veo la necesidad de aplicar las 5's”

Puede ser muy difícil implantar las 5's en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de las fábricas de productos personales o farmacia. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminación de polvo o contaminación. Las 5's ayudan a mejorar el control visual de los equipos, modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas plásticas de seguridad que permitan la observación del funcionamiento de los equipos; o la aplicación de las 5's en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios...



11.- 6ª A LA 9ª ‘S

RELACIONADAS CON LA MEJORA DE USTED MISMO

11.1. SHIKARI – CONSTANCIA (6ª’S)

Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de acción. La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para continuar en una dirección hasta lograr las metas.

SHIKARI: La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hábitos y lucha por alcanzar un objetivo.

11.2. SHITSUKOKU – COMPROMISO (7ª’S)

Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversación generan compromiso. Cuando se empeña la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una ética que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal.

Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª S). Sin embargo, es posible que las personas no estén totalmente comprometidas con la tarea.

SHITSUKOKU: Perseverancia para el logro de algo, pero esa perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y urgente para la persona y para toda la sociedad.

RELACIONADAS CON LA ORGANIZACIÓN Y EMPRESA

11.3.- SEISHOO – COORDINACION (8ª’S)

Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y teniendo en cuenta a las demás personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que los músicos de una orquesta logren la mejor interpretación para el público, donde los instrumentos principales y secundarios actúan bajo una sincronización perfecta de acuerdo a un orden establecido en la partitura.

Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos deben tener métodos de trabajo, de coordinación y un plan para que no queda en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los resultados finales serán los mejores para cada actor en el trabajo y para la empresa.



11.4.- SEIDO – SINCRONIZACION (9ª’S)

Para mantener el ritmo de la interpretación musical, debe existir una partitura. En el trabajo debe existir un plan de trabajo, normas específicas que indiquen lo que cada persona debe realizar. Los procedimientos y estándares ayudarán a armonizar el trabajo. Seido implica normalizar el trabajo.

12.- NECESIDAD DE IMPLANTAR 9S El modelo integral de gestión en el puesto de trabajo utilizado en empresas japonesas considera la aplicación de 9S. Estas están clasificadas de acuerdo a tres propósitos concretos.

El modelo original japonés considera la necesidad aplicar cuatro "S" adicionales utilizadas para estimular al individuo con el propósito de que mantenga los buenos hábitos y la aplicación práctica de las 5S sean una realidad en el lugar de trabajo.

El konyo o entereza debe ser un valor que debe inspirar a un trabajador para lograr lo mejor de sí para su propio beneficio y para la sociedad donde trabaja. Creemos que Shikari y Shitsokoku son principios fundamentales para reforzar los buenos hábitos personales que un individuo debe practicar en el lugar de trabajo.

Seishoo y Seido son hábitos que están relacionados con la buena integración de los equipos, camaradería, compañerismo y realizar un trabajo disciplinado.

Estas 4`s complementarias desafortunadamente no se aplica en las empresas y esto conduce al fracaso o deficiente implantación de las 5`s iniciales muy relacionadas con los recursos tangibles. Las 5`s finales están relacionadas con aspectos del espíritu del individuo, cualquiera que sea la interpretación de espiritualidad que



tenga la persona.

FIN. 11-03-2012. E.L.G. CVO-DOBIOTECH


Metodología de 5s en Dobiotech

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