Mod5 Comunicacion Para El Fortalecimiento de Relaciones

5/22/2018 Mod5 Comunicacion Para El Fortalecimiento de Relaciones

Mdulo V

COMUNICACIN PARA ELFORTALECIMIENTO DE

RELACIONES

tica y Habilidades Directivasen el sector pblico


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Contenido1. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIN HUMANA ............................................................................ 5

1.1.LA FORMA Y EL CONTENIDO:CREANDO SENTIDO........................................................................................... 7

1.2.LOS PODERES DE LA COMUNICACIN................................................................................................ .......... 81.2.1. Tcnica ...................................................................................................................................... 8

1.2.2. Entusiasmo ................................................................................................................................ 91.2.2.1. Las relaciones de causa y efecto no son unvocas ........................................................................... 101.2.2.2. La elaboracin de planes ................................................................................................................. 12

1.2.3. Empata ................................................................................................................................... 15

1.3.LOS PATRONES COMUNICACIONALES................................................................................................ ........ 17

1.3.1. Patrn de refuerzo .................................................................................................................. 22

1.3.2. Patrn compensador ............................................................................................................... 23

1.3.3. Patrn de deterioro ................................................................................................................. 23

1.4.RAZN E INTUICIN:EL PENSAMIENTO UNIFICADO...................................................................................... 25

1.4.1. Las inteligencias mltiples ...................................................................................................... 261.4.1.1. Inteligencias correspondientes al pensamiento racional ................................................................ 261.4.1.2. Inteligencias correspondientes al pensamiento intuitivo .................... ...................... ...................... 271.4.1.3. Correspondientes al pensamiento unificado ..................... ..................... ...................... ................... 27

1.5.LA GESTIN DEDUCTIVA E INDUCTIVA............................................................................ ........................... 28

1.5.1. La gestin inductiva ................................................................................................................ 28

1.5.2. La gestin deductiva ............................................................................................................... 29

2. EL MODELO DE LA COMUNICACIN ................................................................................................. 30

2.1.EMISOR.............................................................................................................................................. 31

2.2.RECEPTOR.......................................................................................................................................... 32

2.2.1. Comunicacin pblica ............................................................................................................. 32

2.2.2. Comunicacin grupal .............................................................................................................. 322.2.2.1. Grupo primario ................................................................................................................................ 332.2.2.2. Grupo secundario ............................................................................................................................ 332.2.2.3. Grupo de referencia ........................................................................................................................ 34

2.2.3. Comunicacin interpersonal ................................................................................................... 342.2.3.1. Comunicacin virtual ....................................................................................................................... 342.2.3.2. La comunicacin presencial ............................................................................................................. 35

2.3.CANAL......................................................................................................... ...................................... 36

2.3.1. La tecnologa ........................................................................................................................... 36

2.3.2. La estructura narrativa asociada con la tecnologa ................................................................ 37

2.4.CDIGO............................................................................................................................................. 38

2.4.1. El cdigo escrito ...................................................................................................................... 38

2.4.2. El cdigo icnico o visual ......................................................................................................... 38

2.4.3. El cdigo oral o acstico .......................................................................................................... 38

2.5.BARRERA........................................................... ................................................................. ................ 40

2.5.1. Barrera lingstica ................................................................................................................... 40

2.5.2. Barrera emocional................................................................................................................... 41

2.5.3. Barrera cultural ....................................................................................................................... 41

2.5.4. Barrera situacional .................................................................................................................. 41

2.6.FILTRO.................................................................................................................... ........................... 43

2.6.1. Filtros internos ........................................................................................................................ 43


3

2.6.2. Filtros externos ........................................................................................................................ 43

2.7.CONTROL........................................................................................................................................... 44

2.8.MENSAJE........................................................................................................................................... 45

3. COMPONENTES VERBALES DE LAS HABILIDADES SOCIALES .............................................................. 46

3.1.PREGUNTAR....................................................... ................................................................. ................ 493.2.ESCUCHAR EMPTICAMENTE....................................................................................... ........................... 50

3.3.INFORMAR......................................................... ................................................................. ................ 54

3.3.1. El contexto de la conversacin ................................................................................................ 55

3.3.2. Resumen .................................................................................................................................. 55

3.3.3. Clarificacin ............................................................................................................................. 55

4. COMUNICACIN NO VERBAL ........................................................................................................... 57

4.1.DIFERENCIA ENTRE LA COMUNICACIN VERBAL Y NO VERBAL....................... ................................................. 58

4.1.1. Anlisis de la gestualidad: cnesis ........................................................................................... 584.1.1.1. Base gentica de la gestualidad ...................................................................................................... 59

4.2.RELACIN ENTRE LENGUAJE VERBAL Y NO VERBAL............................................................................... ........ 604.3.SALUDO Y DESPEDIDA........................................................................................................................... 61

4.4.LA SONRISA........................................................ ................................................................. ................ 62

4.5.LA MIRADA......................................................................................................................................... 62

4.5.1. Reglas de mirada en el dilogo ............................................................................................... 63

4.5.2. Reglas de duracin de la mirada ............................................................................................. 63

4.6.LAS MANOS........................................................................................................................................ 64

4.7.POSTURA........................................................................................................................................... 65

5. LA PUESTA EN ACCIN: PRESENTACIONES EFICACES ........................................................................ 66

5.1.EL MIEDO ESCNICO.............................................................................................................................. 68

5.2.MEDIOS TCNICOS E INSTALACIONES................................................................................................ ........ 695.3.FICHAS DE APOYO................................................................................................................................ 71

5.4.IMAGEN PERSONAL......................................................... ................................................................. ..... 72

5.4.1. La voz ...................................................................................................................................... 72

5.5.LA PLANIFICACIN DEL DISCURSO............................................................................................................ 76

5.5.1. Cmo captar la atencin del pblico asistente? .................................................................... 76

5.5.2. Cmo mantener la atencin del pblico? .............................................................................. 77

5.5.3. Cmo concluir con xito? ...................................................................................................... 815.5.3.1. El tiempo ......................................................................................................................................... 815.5.3.2. Resumen de ideas ........................................................................................................................... 815.5.3.3. Agradecimiento de la asistencia y reparto de materiales ............................................................... 825.5.3.4. Ronda de preguntas ........................................................................................................................ 825.5.3.5. Para culminar con xito ................................................................................................................... 84

5.6.LA INTENCIN COMUNICATIVA................................................................................................................ 85

5.6.1. Funciones comunicativas principales ...................................................................................... 855.6.1.1. Intencin informativa ...................................................................................................................... 855.6.1.2. Intencin persuasiva ....................................................................................................................... 865.6.1.3. Intencin didctica .......................................................................................................................... 875.6.1.4. Intencin ldica ............................................................................................................................... 88

5.6.2. Funciones comunicativas secundarias .................................................................................... 895.6.2.1. Supervisin ...................................................................................................................................... 895.6.2.2. Integracin y mediacin .................................................................................................................. 90

5.6.2.3. Optimizacin ................................................................................................................................... 90


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5.6.2.4. Proteccin ....................................................................................................................................... 905.6.2.5. Motivacin ...................................................................................................................................... 905.6.2.6. Funcin potica ............................................................................................................................... 90


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1. Fundamentos de la comunicacin

humana

La explosin y la amplificacin de la comunicacin ocasionada por las nuevastecnologas de la informacin generan estabilidaden las organizaciones, pero,al mismo tiempo, hay un elemento que siempre est presente, dado el contextoen el que nos desarrollamos: incertidumbre.

Controlar el cambio equivale a evitar que las organizaciones se identifiquen

con el entorno. Por lo que es conveniente cambiar los sistemas tradicionales degestin, educacin y direccin, facilitando as la adaptacin a la nuevasituacin, que consiste principalmente en dos acciones: satisfacer necesidades yvisualizar oportunidades.

El principal baluarte de este cambio lo resumimos en la expresin compartirinformacin, que implica enfocar la gestin a las personas y los principios.

Las nuevas tecnologas facilitan esta misin, pues suprimen las tareasrutinariasde carcter administrativo, al tiempo que organizan la informacin


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Retroalimentacin

de acuerdo con criterios de decisin, revalorizando el pensamientoestratgicoen la prctica laboral diaria.

Resumimos esta idea en el cuadro que presentamos a continuacin:

En este contexto, la informacin es la mejor arma para competir con garantasen el futuro. Lo ms adecuado para su gestin es organizarla sobre la base deun modelo de comunicacinque le d sentido y la haga operativa.

EL MODELO CLSICO DE COMUNICACIN

Resaltamos aqu a la retroalimentacin; es decir, a la posibilidad derespuesta que debe llevar implcito todo acto comunicativo. Solo as susrelaciones evolucionarn de acuerdo con sus intereses y los de susinterlocutores.

Emisor

Controles

ReceptorCanal/cdigo/mensaje

Filtros Barreras

NuevasTecnologas

Sistematizacin de tareasmecnicas

Revalorizacin delpensamiento estratgico

Importancia delas personas


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Segn la teora de la comunicacin, si no existiera feedback (retroalimentacin),no podramos hablar, en sentido estricto no ocurrira el acto comunicativo.

1.1. La forma y el contenido: creando sentido

La relacin que se establece entre el contenido y la forma del mensaje es unaspecto fundamental para gestionar correctamente la comunicacin. La idea eneste caso es: la forma condiciona el contenido.

Imagnese que est con sus amigos en una habitacin cerrada y llena de humo.De repente se levanta, abre los brazos y exclama: Qu bien se respira aqu!Seguramente todos sus amigos se echaran a rer y entenderan exactamente locontrario: Por favor, abran una ventana, que me asfixio!

La forma de decir condiciona la comprensin, hasta el punto en que, como enel caso de la irona, elsentido resulte locontrario a lo queliteralmente se dice.

Observe la oracin: Ladesnudez es engorrosa,a continuacin observesu negacin: Disculpen,quera decir que ladesnudez es gloriosa. Laspalabras puedencombinarse de forma queunas nieguen elsignificado de lasanteriores.

Y a continuacin sonra, despliegue su mejor sonrisa, la ms amplia y hermosade la que sea capaz. Vamos, sonra! Y ahora intente negar esa sonrisa con otrogesto, frunza el ceo y apriete los labios, lo ha conseguido? No, claro que no,su enfado posterior es sencillamente otro gesto independiente del anterior.

El lenguaje de los gestos transmite emociones puras, anlogas a nuestrossentimientos, mientras que el lenguaje de las palabras transmite lasemociones elaboradas, filtradas por la razn.


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Por lo tanto, detenerse a considerar la forma ms idnea de transmitir unmensaje es imprescindible para asegurarnos su comprensin, establecer unarelacin y hacer que perdure en el tiempo.

Tcnicamente a la comunicacin de formase le llama analgica, y a la decontenido, digital.

La forma de expresarnos determina el contenido del mensaje:

1.2. Los poderes de la comunicacin

Lo que cuenta en la comunicacin son las emociones, y estas se expresanprincipalmente por medio de la tcnica, del entusiasmo y de la empata. Acontinuacin, veamos sus detalles.

1.2.1. Tcnica

Es el conocimiento especializado, tambin llamado know-how, aquel que lepermite saber, en cada momento, qu es lo que tiene que decir u omitir parahacerse comprender.

El conocimiento especializado se aprende o se subcontrata a terceros; puedeser prctico oterico,y debe responder a unos objetivos y a una utilidadconcreta enmarcada en un plan preciso. Saber de todo es imposible, de modo

que lo ms inteligente es que usted se rodee de personas especializadas que

Lenguaje digital:EL CONTENIDO

Significado

Lenguaje analgico:

LA FORMA


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dominen sus materias, y que aproveche estas habilidades para el logro de susfines. Piense que el conocimiento es una mercanca relativamente barata deadquirir.

LAS TRES CARACTERSTICAS DEL KNOW-HOW

1.2.2. Entusiasmo

El entusiasmo es la forma en que usted se relaciona consigo mismo. Es unproceso interno de autocontrol de pensamientos, actitudes y estados de nimo,

que puede educar con la autosugestin y elautoanlisis.

Si posee una buena dosis de entusiasmo, tendr mucho camino recorrido en lagestin de sus actividades, pues una actitud positivaes siempre bien recibidapor los dems.

Para rentabilizar el entusiasmo, esimportante considerar que cualquierbeneficio est supeditado a una entregaprevia: si usted desea obtener algo de

los dems pero nada da a cambio,difcilmente podr cosechar beneficios.

La generosidadreside en la accin ydepende de la intencinal ejecutarla.Para ello, es imprescindible cultivar unsentimiento de comprensin a los demsy mantener una actitud mental correcta

.

Lo que tiene que decir u omitir.

Se adquiere o se subcontrata.

Responde a planes precisos.


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LAS TRES CARACTERSTICAS BSICAS DEL ENTUSIASMO

Para disponer de un buen nivel de entusiasmo, es importante considerar dos

aspectos:

Las relaciones de causa y efecto no son unvocas. La elaboracin de planes.

1.2.2.1. Las relaciones de causa y efecto no son unvocas

Las relaciones de causalidad no son directas: la realidad comunicativa es una

realidad hologrfica; es decir, todo influye y se deja influir por todo.

Si usted centra su atencin en lograr un beneficio concreto, estar creando unabarrera inconsciente y dificultar su logro; cuanto ms se empecine en ello,ms lejos estar de conseguirlo. Por ejemplo, si desea conseguir un trabajo yaccede a una entrevista, su actitud no debe centrarse en el resultadoobtencin del trabajosino en aquellas otras cosas que le pueden ayudar aconseguirlo.

La atencin debe centrarse en la intencin y en la estrategia comunicativa perono en el resultado: ste llegar a su debido tiempo.

La comunicacin no es una ciencia exacta; en ella convergen, adems de latcnica y la actitud, los receptores y las circunstancias que los rodean. En otraspalabras, a un mensaje concreto no le corresponde una respuesta concreta,sino un abanico de posibilidades de respuestas.

Histricamente, esta idea se fragu en la dcada de 1940, cuando la televisindaba sus primeros pasos para implantar en la sociedad la cultura de masas. En

ese tiempo, las investigaciones cognitivistas demostraron que los medios de

Proceso interno deautocontrol.

Se educa mediante laautosugestin y el

autoanlisis.

Surge desde lagenerosidad.


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comunicacin de masas, ms que cambiar la opinin de las personas omodificar sus comportamientos, tendan a reforzarlos.

A fines de esa dcada, dos paradigmas fueron establecidos, con los cuales secrea una inflexin y un punto de partida en la ciencia de la comunicacin. Elprimero relativiz la influencia de los mass mediaen la sociedad, y fuepromulgado por Bernald Berelson en 1948:

Y el mismo ao, Harold D. Lasswell ordenaba el marco general para el estudiode la comunicacin meditica, al pronunciar su famoso aforismo:

Estas ideas, que marcaron un hito en la historiade las investigaciones respecto a los efectos de lacomunicacin de masas en la opinin pblicaestadounidense, pueden ser trasladadas a laactualidad.

La conclusin que extraemos es la siguiente:

Cierto tipo de mensajes, sobre cierto tipo de problemas, dirigidos a ciertotipo de personas, que se encuentran bajo cierto tipo de situaciones, consiguen

cierto tipo de efectos.

Quin dijo qu, en qu canal, a quin, con qu efecto?

En la medida en que los efectos de la comunicacin son relativos, nuestrapreparacin interior, nuestro entusiasmo, cobra mayor importancia.

Harold D. Lasswell


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EFECTOS GENERALES DE LA COMUNICACIN

1.2.2.2. La elaboracin de planes

Su entusiasmo debe acompaarse de un plan de trabajo, de una estrategia. Suinterlocutor debe percibir que sabe lo que hace y a dnde se dirige; pues, de locontrario, el inters que usted muestra por su negocio o por su personadespertar desconfianza.

Los planes deben apoyarse en ideas claras, tales como la calidad, la utilidad, elservicio, la innovacin, el diseo, etc., y transmitirse mediante el deseo. Eldeseode ofrecer calidad ser mejor percibido que un dossierde doscientas

pginas en el que se especifique todos los argumentos.El xito en la comunicacin se funda en la percepcinde intangibles sobre labase de un plan elaborado: la fragancia es ms importante que el envase,aunque no funciona como elemento de atraccin, si no remite a algo concreto.

LOS DOS ASPECTOS QUE FACILITAN EL LOGRO DE OBJETIVOSCOMUNICATIVOS

Refuerzo de

opinionesy actitudes

Cambio de

opinionesy actitudes

Desencadenamiento

de comportamientospredeterminados

Actitud positiva/deseo

Percepcin positiva de lapropuesta

Plan preciso/estrategia


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Por lo tanto, considerar cul es su estado denimo en relacin con la tarea quedesempea es un ejercicio muy conveniente.Esto lo lograr al analizar sus sensaciones,

emociones y experiencias, tanto positivascomo negativas.

Ejemplo:

Si usted reacciona de forma desproporcionada y repetida en

situaciones similares, puede analizar ese sentimiento y la sensacinque le produce. Si se deja llevar por la sensacin llegar a rememorarexperiencias pasadas en las que reaccion de igual manera.

Cuando tomamos conciencia del origen de un conflicto, liberamosenerga creativa y disolvemos literalmente las causas delcomportamiento anmalo. Entonces el espacio que queda es ocupadopor la parte de nosotros mismos que no hemos desarrollado. Elresultado es un avance en el crecimiento que se completa mediante laincorporacin de valores.

Cuando usted consiga liberar esa energa, debe interrogarse acerca delos valores: qu aspectos de su vida dej de vivir en el comportamientoque acaba de analizar y qu puede hacer para vivirlos ms. De estaforma saldr reforzado de la experiencia.

La tcnica es sencilla, aunque al principio necesitar de un formadorque le ensee. La introduccin de energa positiva en su vida leayudar a potenciar su futuro, atraer ideas y emocionesigualmente positivas de otras personas, que enriquecern su trabajo y

su vida. En este proceso es fundamental no dejarse arrastrar por lascrticas negativas de las personas que tienen influencia sobre usted.

Si decide mejorar sus valores, actitudes y disciplinas, seguramente seencontrar con escpticos que intentarn hacerle cambiar de opinin.Las personas que desconocen el crecimiento personal lo sueleninterpretar de manera errnea; normalmente, creen que es algo intilo una prdida de tiempo.


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Analizar comportamientos anmalos es una tcnica de crecimiento personal:

Otro aspecto importante del desarrollopersonal es el refinamiento de lasdisciplinasy la toma de concienciarespecto a la sutileza de los errores. Unerror sutil es una conducta queaparentemente no provoca una situacinnegativa, pero que, acumulada, conduce al

fracaso.

Por ejemplo, si no tenemos la disciplina de preguntar a los clientesregularmente respecto al servicio que les prestamos, podemos pasar por altoerrores sutiles en nuestra gestin. Si un competidor le ofrece lo mismo quenosotros, y adems se interesa por el cliente, este puede decidir cambiarse.Seguramente no habr un motivo visible, pero habremos perdido el cliente. Laacumulacin de errores sutiles en la gestin es muy habitual. Para evitarlousted debe poner a trabajar sus valores, su filosofa, refinando sus disciplinas.

Localizamos un comportamiento anmalo que se repite.

Analizamos el sentimiento y la sensacin que nos producerememorarlo.

El dolor nos conduce a tomar conciencia del origen del

problema. Liberamos energa creativa y nos preguntamos porlos valores que dejamos de vivir. Qu podemos hacer para

vivirlos ms?

Realizamos el ejercicio en forma escrita.


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Tener ferazonable en sus ideas es el primer paso para que el entorno, quemuchas veces se muestra hostil y desagradable, vaya cediendo terreno yrindindose ante su perseverancia. Pero la fe le servir de poco si nocomprueba peridicamentelos resultados. Examine su evolucin personal,

sus estados de nimo, las relaciones productivas, los resultados econmicos,etc.; y, hgalo de forma gradual y paulatina.

CINCO ASPECTOS DEL DESARROLLO PERSONAL QUE INCREMENTAN ELVALOR DE MERCADO

1.2.3. Empata

La empata es la capacidad de ponerse en el lugar de los dems, de sentir conellos para relacionarse en un plano de igualdad humana y comprensinasertiva.

La empata se basa en la puesta enprctica de una serie de mximas de

relacin personal, aplicables a cualquierdimensin comunicativa. Una de laspersonas que mejor ha estudiado el modode relacionarse con los dems para lograrfines concretos es Dale Carnegie. Segneste autor, existen tres reglas elementalespara tratar con los dems; las citamos acontinuacin:

Refinamiento de las disciplinasque conducen al xito.

Toma de conciencia de la sutilezade los errores que conducen al

fracaso.

Poner a trabajar los valores.

Comprobar peridicamente los resultados.

Trazar metas razonables.


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No critique, no condene, no se queje.La actitud defensiva quedespiertan las crticas crea barreras en la comunicacin, fundamentadaspor la necesidad de justificarnos al sentirnos heridos en nuestro orgullo.Por lo tanto, evitar la crtica, la condena y la queja es bsico para lograr

que su interlocutor lo perciba de manera positiva, y proyectar unaimagen de seguridad.

Demuestre aprecio honrado ysincero.El halago escontraproducente en lacomunicacin; si usted quiereempatizar con alguien, searespetuoso y sincero en susvaloraciones. En realidad, cuandoadulamos a otros, o nos remos desus propuestas, solo estamosenseando nuestros puntos msdbiles, proyectando una imagende inferioridad.

Despierte en los dems undeseo vehemente. Ponerse en el lugar del otro desencadena simpatade forma automtica. La mejor manera de establecer y mantener una

relacin consiste en que el receptor se convenza del beneficio que lereportarn nuestras ideas.

Para ello es necesario despertar su deseo; es decir, que la propuesta seapercibida como una aspiracin, una meta a la que desea llegar.

LAS TRES IDEAS PRINCIPALES PARA UNA SEGURA COMPETENCIARELACIONAL

Tcnica

Empata

Entusiasmo

Competencia relacional


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1.3. Los patrones comunicacionales

Un modelo de comunicacin organiza los flujos de informacinque circulandentro y fuera de una organizacin. Estos flujos de informacin responden a

hbitos de comportamiento concretos y se expresan en patrones decomunicacin. Cuando usted se plantee tener comunicacin, debe considerarel modelo de comunicacin en el que vive, y no limitarse a considerar susacciones de forma aislada.

Para conocer y mejorar el modelo de comunicacin, debe utilizar elpensamiento sistmico. Existen dos tipos de sistemas: abiertos y cerrados.Veamos sus detalles:

Un sistema abiertoes aquel que evoluciona conforme a la relacin quemantiene con el exterior. Usted es un sistema abierto, y su empresa, sufamilia o su ciudad tambin lo son.

Los sistemas cerrados, o de laboratorio, no tienen en cuenta el mediopara evolucionar, y, prcticamente, no existen en la naturaleza. Elpensamiento sistmico nos ayuda a mantener en equilibrio el sistema o afavorecer su crecimiento; y para ello, es necesario localizar los patrones decomunicacin y actuar sobre ellos. Esto implica que acciones puntualesllevadas a cabo sobre escenarios bien focalizados pueden solucionarproblemas que se perciben gigantescos. Por lo tanto, las soluciones a unproblema no requieren acciones acordes con su dimensin, sino con lascausasque lo han originado. Normalmente, la mayora de los problemasestn sobredimensionados. Para determinar estas causas, hay que tenerun conocimiento claro y preciso de los hbitosque condicionan lamayor parte de los actos comunicativos; es decir, un conocimiento de lospatrones comunicacionales.

Los flujos de informacin revelan hbitos de comportamiento que cuando semanifiestan repetidamente crean patrones comunicacionales:

Flujos deinformacin

Hbitos decomportamiento

Patronescomunicacionales


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Caso prctico

En el ao 1987, Csar Martnez, director comercial de Family Food, unaempresa de alimentacin, comenz a observar una disminucin en las ventas

de embutidos de calidad que eran distribuidos por el territorio nacional entiendas minoristas. Cuando pregunt a sus directores de zona los motivos deldescenso en las cifras, solo obtuvo evasivas o respuestas genricas del tipo:Es la coyuntura del mercado, No sabemos lo que est pasando, Sonmalos tiempos y otras similares. Los directores de zona no estaban haciendobien su trabajo, pues recientemente su director comercial haba incrementadolos objetivos de ventas e incorporado una nueva gama de productos,dificultando an ms su colocacin en el mercado minorista. Se sentanmolestos y desmotivados por no haber sido consultados en una decisin tan

trascendental para su trabajo. En una reunin con sus directores de ventas,Csar Martnez les recrimin no trabajar lo suficiente, y los amenaz con tomarmedidas, si las ventas no suban en el plazo de tres meses.

Quieroles dijo enun tono severoquese pongan atrabajar en serio,pues esta compaa

no puede soportaruna prdida del20% en una de susprincipalesunidades denegocio.

Los directores de zona afirmaban desconsolados que la competencia haba

impulsado las ventas mediante una campaa de publicidad eficaz, y que,adems, el consumo de embutido de calidad se haba retrado en los ltimosmeses por la reciente subida de los tipos de intereses; e insistieron en queestas circunstancias merecan una consideracin respecto a sus condicioneslaborales. Pero todas sus demandas y argumentos fueron intiles: el ultimtumestaba sobre la mesa.

Csar Martnez se haba incorporado recientemente a la empresa, adems eramucho ms joven que la mayora de sus jefes de zona, por lo que estos

aceptaban de mal talante sus decisiones. En palabras de Martnez, los jefes de


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zona eran unos acomodados, no tenan algn inters por la compaa; sinembargo, estaba determinado a poner en prctica todas sus ideas y experienciaa partir de su trabajo anterior en una multinacional francesa.

Al cabo de tres meses, las ventas no solo no haban subido, sino que habanbajado un 5% ms. En la siguiente reunin, Martnez entr a la sala de juntas

con una amplia sonrisa.Los directores de ventas,que no lo conocan bien,temiendo lo peor,empezaron a hacerclculos respecto a lasindemnizaciones que lescorresponderan, y aenumerar a suscontactos msinteresantes para buscarun nuevo trabajo; sinembargo, nada de estosucedi.

Seoresempez, he analizado los nuevos datos y todas y cadauna de las explicaciones que me han dado sobre los motivos de esta

disminucin en las ventas, y debo confesarles que yo estabaequivocado.

Los jefes de zona se miraron atnitos y recobraron su compostura, al mismotiempo su atencin aument considerablemente.

En realidad admiro su trabajo y los felicito por el esfuerzo querealizan. He decidido incrementar sus comisiones en un 0.5 %,realizar una campaa de publicidad en el mbito nacional y ofrecerle alos clientes la posibilidad de financiar la compra de nuestros artculos.En los informes adjuntos les facilito una relacin de los detalles delplan. Espero sus comentarios, y tengan siempre presente que estaraqu para lo que me necesiten.

La reaccin no se hizo esperar. Los directores de zona felicitaron a su directorcomercial y abandonaron la reunin con un talante jocoso y alegre, querpidamente se reflej en una nueva actitud ante el trabajo. Como resultado deeste cambio, las ventas comenzaron a subir, y, hoy, los embutidos de calidadconstituyen una de las primeras unidades de negocio de la empresa.


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El patrn de comunicacines el siguiente: Csar Martnez presion a susvendedores, y estos, lejos de reaccionar positivamente, se cohibieron ms: lacausa de su bajo rendimiento fue la presin de su director comercial, de modoque, en la medida en que aument la presin, tambin baj el rendimiento.

En este caso, observamos unadiferencia de criteriosrespecto a las causas queoriginaron el problema:mientras que los directores dezona pensaban que eraimposible subir las ventas sinun nivel adecuado demotivacin, Csar Martnez,opinaba que las ventas nosuban debido a que no setrabajaba lo suficiente: dondeunos ven una causa otrosven un efecto.

Si ambas partes mantuvieran sus respectivas posturas se generara un patrncomunicacional de deterioro que empeorara la situacin progresivamente, locual creara un lmite al crecimiento. Para solucionar el problema, es preciso

metacomunicar; es decir, analizar el hbito de comportamiento que genera elpatrn de comunicacin, y cambiar una actitud, un mensaje, de modo que lasituacin se libere.

En el ejemplo, la decisin de Csar Martnez, de dejar de criticar a susdirectores de zona, asumir toda la responsabilidad y motivarlos medianteincentivos econmicos, publicidad y facilidades de compra de los productos,liber la situacin y el crecimiento.


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Cuando la causa de un problema es percibida como efecto, su solucinrequiere de una metacomunicacin:

Patrn comunicacional, a partir de los flujos de informacin

El conocimiento de los patrones de comunicacin se realiza mediante el anlisis

de los flujos de informacin. El consecuente modelo de comunicacin queemerge del anlisis revela las disfunciones que limitan el crecimiento, y habilitala puesta en marcha de procesos de mejora significativos, lo que incorpora laplanificacina largo plazo. Laplanificacin a mediano y largoplazo no equivale a olvidarse delpresente, pues lo incluye. Logrande se construye cuando anes pequeo; por lo que sentar

unas bases slidas de desarrollo ycrecimiento es el principio de suseguridad futura.

La cuestin no es tanto el tiemposobre el que usted proyecta susacciones, sino la intencin y lanaturaleza de estas. El secretoradica en saber qu hacer en cadamomentolo que Deepack

Problema: diferencia de criterios (donde unos ven una causa otros ven un efecto).

Se sigue igual.

Se analiza los hbitos de comportamiento.Se crea un patrn de deterioro.

Solucin.

Se limita el crecimiento. Se libera el crecimiento.


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Chopra llama respuesta correcta espontnea, de forma que lo que haga hoyrepercuta positivamente en lo que har en el futuro. Para tal efecto, debelocalizar las pautas de sus relaciones, sus hbitos de comportamiento, paraactuar sobre ellos de forma acumulativa y constructiva.

El elemento que debe localizar en su anlisis es el patrn comunicacional,que puede ser:

De refuerzo:acelerar el crecimiento. De deterioro: acelerar el deterioro. Compensadores: acta en ambos sentidos, dependiendo de si se

dispone, o no, de una estrategia definida.

Los patrones de comunicacin reflejan hbitos de comportamiento:

En conclusin, un buen modelo de comunicacin controla el funcionamiento delos patrones comunicacionales.

1.3.1. Patrn de refuerzo

El patrn de refuerzo est constituido por todas aquellas comunicaciones quefortalecen la estructura, tales como elogios de autoridades, boca a bocapositivo, noticias de prensa, etc.; estos actos comunicativos propician elcrecimiento y crean climas de relacin positivos.

Flujos deinformacin

Hbitos decomportamiento

Patronescomunicacionales


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1.3.2. Patrn compensador

Est constituido por todos aquellos actos comunicativos que tienden amantener la estructura inmvil, inciden generalmente en el estatus.

Interpretan los movimientos de refuerzo, dan explicaciones lgicas y racionales.No precipitan el crecimiento espontneo, sino que tienden a controlarlo. Lapresencia de este patrn incidir positiva o negativamente en la organizacin,dependiendo de las circunstancias en que se produce o de la idoneidad de uncrecimiento espontneo. Permitir el desarrollo de los patrones reforzadores esuna cuestin de estrategia. Como afirma el maestro oriental Sunt Zu, elfundamento bsico de cualquier estrategia es la unificacin de las voluntades.

1.3.3. Patrn de deterioro

Est formado por retroalimentaciones negativas, tales como rechazos,represiones injustificadas de iniciativas, bloqueos de informacin, crticas, etc.Estos elementos provocan retrocesos o desgastes en su organizacin, los cualessuelen compensarse con patrones compensadores.

PATRONES DE COMUNICACIN

Patrn de refuerzo Patrn compensador Patrn de deterioroComunicaciones positivas Comunicaciones neutras Comunicaciones negativasRefuerzan la organizacin. Mantienen inmvil a la

organizacin.Deterioran la organizacin.

Cada patrn expresa un tipo de comunicacin y responde a un objetivo concreto.

Una prctica muy constructiva consiste en observar los patrones que regulan lacomunicacin diariaalgunos son visibles sin necesidad de recurrir al anlisisy determinar si estn facilitando o impidiendo su crecimiento, o, en el peor delos casos, propiciando su deterioro.

Para ello, es fundamental considerar la ley que rige el buen funcionamiento deuna organizacin:

Cada funcin se sacrifica por la estructura superior a la que pertenece, de laque obtiene beneficios o ventajas comparativas.


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Una organizacin se compone de una estructuray de una serie de funcionesque la hacen operativa. En comunicacin, el organigrama jerrquico es menosimportante que el funcional: si las funciones laborales estn bien relacionadassobre una base estratgica se crea una sinergia positiva, que es acumulativaen el tiempo y termina creando patrones de comunicacin reforzadores.

La posicin en el organigrama responde a un equilibrio entre estructura y funcin:

En el anlisis de los patrones comunicacionales es importante considerar larelacin que existe entre una actitud positiva y el conocimiento: motivar a las

personas solo es til si se acompaa a los mensajes con conocimientosprcticosque otorguen significado y sentido real a la actividad. Elconocimiento fundamenta nuestra actividad y el sentimiento la estimula, lapone en marcha. De ah que la continuidad de sus propuestas de direccin o detrabajo dependa de una adecuada relacin entre ambos. Por otra parte, lapropia gestin del poder y el ejercicio del liderazgo implican un conocimiento enprofundidad de los procesos relacionales que los afectan.

Organigrama jerrquico Organigrama relacional

Posicin en relacin conla estructura

Posicin en relacin conla funcin

Mantenimiento del poder Mantenimiento de la tarea


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1.4. Razn e intuicin: el pensamiento unificado

En la actualidad, el pensamiento con el que habitualmente funcionamos enoccidente es el racional. En su acepcin ms extrema encontramos al

racionalismo, que niega la existencia de la intuicin como fuente deconocimiento cientfico. El pensamiento racional se basa en el paradigmamecanicistaque entiende que el mundo est constituido por partesseparadas. De acuerdo con este supuesto, todas las intervenciones en larealidad son parciales; por ejemplo, si nos duele la cabeza, nos tomamos unaaspirina y nos olvidamos del dolor, o si tenemos un problema en undepartamento de la empresa actuamos sin relacionarlo con el resto de laorganizacin. El paradigma mecanicista es una toma de conciencia parcial de larealidad, en la que una causa origina un efecto, y en el que el todo es la suma

de las partes.

Para explicar la realidad utiliza el anlisis y el razonamiento metdico de laspartes que forman los objetos, las personas o los fenmenos; por lo que alestudiar esas cualidades comprenderemos el funcionamiento mecnico.

Por ejemplo, al estudiar el cerebro nos hacemos una idea de cmo funciona lamente; o al estudiar la vegetacin, la fauna, el clima, la geografa y la geologanos hacemos una idea de cmo funciona un ecosistema. Los problemassolucionados parcialmente suelen generar confusin y, muchas veces,contradicciones.

El pensamiento intuitivo responde a una realidad hologrficaen la que todoest relacionado con todo. De acuerdo con este supuesto, todas las


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intervenciones en la realidad son globales; por ejemplo, si nos duele la cabeza,analizamos las causas y mitigamos el dolor al mejorar algn aspecto de nuestravida; o si tenemos un problema en un departamento, observamos la relacincon el resto de la empresa para mejorar el conjunto. El paradigma hologrfico

es una toma de conciencia global de la realidad, en la que la causa y el efectoson la misma cosa y en la que las partes contienen el todo.

Para explicar la realidad utiliza la observacin y la escucha de objetos, personaso fenmenos; Al desarrollar estas cualidades comprendemos el funcionamientoholstico. Por ejemplo, al estudiar la esencia tomamos conciencia de cmofunciona la mente; o al estudiar un ecosistema tomamos conciencia del lugarque ocupamos en la naturaleza.

Los problemas observados globalmente generan oportunidades, y su solucin

es siempre significativa y duradera. La aceptacin de estas dos formas depensamiento le procurar una vida ms armnicay estable. El paradigmamecanicistale permite analizar las partes que componen la realidad; y elhologrfico,integrarlas para una toma de conciencia y una intervencinglobal. De modo que podemos hablar de una forma de pensamientounificado.

1.4.1. Las inteligencias mltiples

Howard Gardner diferencia siete formas de inteligencia, y una octava a la quedenomina existencial.

1.4.1.1. Inteligencias correspondientes al pensamiento racional

Inteligencia lingstica. Dominio de las palabras y el lenguaje. Inteligencia lgico-matemtica. Facultad paraanalizar, comparar y

extraer conclusiones, abstrayendo y discerniendo sus relaciones y losprincipios subyacentes.

Inteligencia naturalista. Relacionada con la inteligencia espacialdela cual depende; identifica y caracteriza objetos naturales, como elpaisaje.


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1.4.1.2. Inteligencias correspondientes al pensamiento intuitivo

Personal. Habilidad para laidentificacin con exactitud estados dehumor, sentimientos y otros estados mentales propios o ajenos.

Musical. Habilidad para la composicin e interpretacin de piezas contono, ritmo y timbre.

Espacial. Habilidad para percibir el mundo visual con precisin, paratransformar y modificar lo que percibimos, y recrear experienciasvisuales incluso en ausencia de estmulos fsicos.

Corporal-cintica. Dominio de los movimientos del cuerpo ymanipulacin hbil de objetos.

1.4.1.3. Correspondientes al pensamiento unificado

Existencial. Comprende y unifica los estados fsicos, emocionales,racionales, relacionales y espirituales de la realidad.

La clasificacin que hemos presentado le ofrece una idea de la diversidad depersonas con las que usted interacta diariamente. Cada una de ellas ser mshbil en determinadas funciones, segn el tipo de inteligencia dominante queposea. Distinguir las habilidades de las personas en funcin de los siete tipos deinteligencia mencionados por Howard Gardner y establecer cuadros de relacinentre ellas mejorar su capacidad de liderazgo.


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LAS FORMAS DE PENSAMIENTO Y SUS RESPECTIVAS INTELIGENCIAS

Pensamiento racional

Inteligencialingstica

Inteligencia lgico-matemtica Inteligencianaturalista

Habilidad en eluso de laspalabras

Habilidad analtica, clculo financiero,temporalizaciones

Habilidad en eluso de la imagen

Pensamiento intuitivo

Inteligencia Inteligencia Inteligencia Inteligencia

Habilidad en eltrato

Habilidad para percibir Habilidad paraorganizar

Habilidad fsica

1.5. La gestin deductiva e inductiva

Gestionar comunicacin y relaciones es una actividad que responde a dosconcepciones: gestininductivay gestindeductiva.

1.5.1. La gestin inductiva

Implica la prctica del conocimiento adquirido en el curso, mediante eldesarrollo de habilidades especficas. Usted estar gestionando comunicacin

cada vez que tome conciencia de la relacin que implica una accindeterminada. Tomar conciencia de la relacin implica hacerse dos preguntas:

La relacin afectada por la accin me perjudica o beneficia? En qu perjudica o beneficia a las personas implicadas?


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1.5.2. La gestin deductiva

Aborda la comunicacin desde una perspectiva estratgica, plantea el desarrollode campaas, mtodos y sistemas de relacin como fines en s mismos, para el

logro de objetivos concretos.De tal forma, se disea campaas de comunicacin externas para captarclientes, despertar el inters de los alumnos, reforzar la imagen pblica,defenderse de un ataque, anunciar el liderazgo, explicar objetivos, seducir a losconsumidores finales, etc.; o campaas internas, mediante la creacin de unmodelo de comunicacin que mejore el clima laboral e incremente laproductividad.

El resultado que se logra

mediante una gestindeductiva depende de lointernalizadas que se tenga alas herramientas decomunicacin (el programaexterno, el manual deimagen, el sistema interno yla cultura corporativa) y denuestra habilidad, intuicin y

creatividad a la hora deponerlas en prctica.

Tipos de gestin

Gestin deductiva Gestin inductiva

Formacin especfica Formacin genrica

De lo general a lo particular De lo particular a lo general

Destinada al responsable de Imagen,Comunicacin, Recursos Humanos.

Destinada a directivos, tcnicos, mandosintermedios, etc., de cualquier rea.


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2. El modelo de la comunicacin

La informacin que circula en una organizacin responde a un modelo decomunicacin, aunque nunca se haya dibujado.

Normalmente el 40% de nuestro tiempo lo pasamos transmitiendo informacin;y el 60% restante, recibindola.

Transmitiendo Recibiendo

40% 60%

Escribiendo: 25% Hablando: 75% Leyendo: 35% Escuchando: 65%

Estos porcentajes revelan que recibimos ms informacin de la quetransmitimos, y cmo la oralidad constituye la prctica ms habitual en nuestracomunicacin. Ambas, caractersticas de la cultura mosaico.

El nuevo modelo de representacin social y la consecuente cultura diversaemergente modifica estos porcentajes, dado que el correo electrnico (medioescrito) cobra cada vez ms peso en el intercambio de informacin,


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Retroalimentacin

reemplazando, en muchas ocasiones, al telfono (medio oral). Como veremosms adelante, siguiendo esta argumentacin, la planificacin de lacomunicacin social estara sustituyendo al consenso.

La comunicacin se basa en el siguiente modelo clsico que ya conocemos:

Veamos con mayor precisin cada uno de los elementos presentados en elgrfico.

2.1. Emisor

Puede ser un individuo, un departamento o una organizacin. En el caso deorganizaciones y departamentos se debe considerar la poltica decomunicacin, es decir, el pliego de condiciones en el que se recoge loscriterios y las bases de la comunicacin corporativa.

Si el emisor es un individuo, se debe considerar la filosofa personal y laintencin comunicativa.

Poltica de comunicacin

Por qu se dice loque se dice.

Cul es la filosofa,el valor que

fundamenta laactividad.

Qu atributoscaracterizan la

comunicacin y porqu.

Cul es laestrategia general.

Emisor

Controles


Filtros Barreras


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2.2. Receptor

El receptor (en la prctica se utiliza el trmino pblico objetivo) vara en funcindel espacio que recorre la informacin, por lo que encontramos cinco

dimensiones de comunicacin:

Pblica Grupal Interpersonal ntima

Veamos los detalles de cada una en las lneas posteriores.

2.2.1. Comunicacin pblica

El receptor pblico est constituido por personas que no se conocen entre s,reunidas en torno a un acontecimientoo tema determinado. Un mitinpoltico, una conferencia, una proyeccin cinematogrfica, una exposicin o unmuseo son ejemplos de comunicaciones pblicas.

El trmino pblicoaplicado a la comunicacin de masas corresponde aaudiencia,concentrada en torno a una serie de programas.

2.2.2. Comunicacin grupal

Los receptores grupales son personas que mantienen una interaccinduradera; es decir, poseen una existencia objetiva, presentan concienciacolectivay estn relacionados por lazos afectivos y/outilitarios. La familia,el departamento, los alumnos de una clase, la pandilla de los amigos, laasociacin de vecinos, el sindicato, etc. constituyen grupos.

La estructura social de los grupos responde a tres categoras: grupo primario,grupo secundario y grupo de referencia.

Pblico:personas desconocidas, reunidas en torno a un tema oacontecimiento de inters comn.


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2.2.2.1. Grupo primario

Se basa en una conciencia etnocntrica que valora su unidad por oposicin aotros grupos. La pertenencia a un grupo primario est supeditada a la

aceptacin de valores e intenciones; por su parte, las relaciones, de carcterafectivo, tienen la funcin dominante de mantener la estructura a la quepertenecen. La familia, la pandilla de los amigos, etc. son grupos primarios.

2.2.2.2. Grupo secundario

Se basa en una conciencia comunitaria que valora su unidad por los interesescomunes que relacionan a sus miembros. La pertenencia a un grupo secundarioest supeditada a la aceptacin de normas de conducta; por su parte, lasrelaciones, de carcter utilitario y generativo (unos grupos engendran a otros)tienen la funcin dominante de enriquecer la estructura a la que pertenecen. Laasociacin de vecinos, el sindicato, la comunidad regional, la empresa, etc. songrupos secundarios.


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2.2.2.3. Grupo de referencia

Aquel grupo por el que las personas juzgan el mundo y ajustan sus conductas.Puede ser observada como referencia negativa (a superar) o positiva (a

igualar), aunque tambin puede funcionar desde un plano imaginario. Lasrelaciones de carcter especular tienden a mantener una aspiracin social.

Estructura social de los grupos

Grupos Se basan en: Pertenenciasupeditada a:

Tipo derelacin:

Funcin de larelacin:

Grupoprimario

Concienciaetnocntrica

Aceptacin devalores e

intenciones

Afectivo Mantener laestructura

Gruposecundario

Concienciacomunitaria

Aceptacin denormas deconducta

Utilitario ygenerativo

Enriquecer laestructura

Grupo dereferencia

Estereotipos Superar oigualar conducta

Especular Mantener laaspiracin social

2.2.3. Comunicacin interpersonal

El receptor interpersonal es individual; recibe mensajes de otras personas,

grupos u organizaciones. Esta dimensin es la ms eficaz por la precisinquealcanza, aunque tambin es la ms costosa. A este tipo de comunicacin,podemos dividirlo en virtual y presencial.

2.2.3.1. Comunicacin virtual

Se revaloriza en Internet y crea una nueva forma de organizacin basada en elindividualismo en red.


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El teletrabajo, las empresas que intermedian entre el fabricante y el consumidorquienes ofrecen la posibilidad de que los mensajes publicitarios lleguen aconsumidores potenciales, que han dado su conformidad previa, a los que seles paga una pequea cantidad por leerlos, los portales de contactos en red,

la formacin y la consultora on line, la distribucin multinivel, etc. constituyenmodelos de negocio y avances de lo que suceder en el futuro: quienintermedie muchotrfico en Internetdispondr de unvalor de mercado.Aunque, dada lafragilidad de lacomunicacin

virtual, este valorprecisar de uncuerpo cultural parasostenerse amediano y largoplazo.

2.2.3.2. La comunicacin presencial

Esta comunicacin la mantienen dos personas fsicamente presentes, se basaen la comunicacin no verbalque condiciona el 65% de su sentidoy en eldominio del lenguaje.

Comunicacin interpersonal

Comunicacin virtual Comunicacin presencial

Frecuencia de interaccin Comunicacin no verbal

Valor cultural aadido Diversidad del lenguaje


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Retroalimentacin

2.3. Canal

Es el soportetecnolgicoutilizado para transmitir informacin. Recordemosel modelo y situemos el canal en el esquema.

El canal est condicionado por latecnologa, esta tiene un peso importante encomunicacin por dos razones principales:

La tecnologa La estructura narrativa asociada

2.3.1. La tecnologa

La tecnologa condiciona la percepcin del textotexto en su acepcinampliay, por ello, incide en la comprensin del sentido, que oscila entre la

emocin y la razn.

La eleccin del soporte depender de la personalidad del lector o de lascaractersticas tecnolgicas del mensaje. Por ejemplo, el soporte papelestablece una distancia ms amplia con el lector, mientras que el electrnico esms rpido e interactivo pero tambin menos panormico.

El canal se asocia con el cdigo que prevalece en comunicacin.

Emisor

Controles


Filtros Barreras


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Cdigos de comunicacin asociados con el canal

Cdigo Soporte, tecnologa, canal

Oral Aire, telfono, cintas grabadas, etc.

Escrito Papel, USB, disco, cartel, etc.

Visual Cartel, video, vestimenta, color deparedes, etc.

2.3.2. La estructura narrativa asociada con la tecnologa

Contar historias es indisociable de la actividad comunicativa, que se articula entorno a cuatro elementos bsicos de la narrativa:

Tiempo Espacio Accin Personaje

Por otra parte, las tres estructuras narrativas bsicas son:

Fija Secuencial Secuencial en movimiento

Las estructuras narrativas asociadas con el canal

Estructura narrativa Canal

Fija Fotografa, cartel anunciador, cuadro

Secuencial Cmic, cartel explicativo, folleto

Secuencial en movimiento Video, televisin, cine, etc.


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Si usted establece una relacin de los canales que utiliza habitualmente y detodos aquellos que no emplea, podr mejorar su comunicacin. Reflexionesobre la utilidad que podra extraer de cada uno de ellos a la hora de articular

narraciones eficaces para el correcto desempeo de su actividad diaria.

2.4. Cdigo

El cdigo es el conjunto de reglas expresivasque utilizamos encomunicacin. Elegir el cdigo adecuado para el interlocutor es fundamentalpara que este pueda descifrarlo correctamente y comprender el mensaje.

Los cdigos forman parte de la cultura de los pueblos y pueden ser icnicos,verbales o acsticos.

2.4.1. El cdigo escrito

El cdigo escrito est condicionado por la definicin de las palabras queaparecen en el diccionario y por las reglas gramaticales de la lengua.

2.4.2. El cdigo icnico o visual

El cdigo icnico est determinado por el grado de convencionalismooiconicidadde la imagen.

2.4.3. El cdigo oral o acstico

Este tipo de cdigo est condicionado por el significado cultural de la imagenmental a la que remite.

Decodificacin

La informacin no siempre se dirige a un mismo tipo de consumidor, por lo queuna utilizacin apropiada del cdigo debe estar precedida por un conocimientode sus posibilidades de lectura, o, lo que es lo mismo, de la preparacinintelectual y emocional del interlocutor. Tcnicamente al hecho de descifrarun mensaje se le denomina decodificacin.


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Usted debe buscar la mayor coincidencia entre el cdigo que utiliza y el que escapaz de interpretar su receptor, adaptarse a sus limitaciones y posibilidadesexpresivas. Por ejemplo, si escribe en ingls a un chino que no domina esalengua, y este no dispone de la posibilidad de traducir el texto, usted estara

cometiendo un error de cdigo en comunicacin.

Relacin entre el cdigo y la decodificacin

Cdigo Las reglas expresivas utilizadas para construirel mensaje.

Decodificacin Interpretacin correcta del mensaje por partedel interlocutor.

Caractersticas de la comunicacin en funcin del cdigo

Caracterstica Naturaleza Inconveniente Ventaja Utilidad

Cdigo oral Cercana Se olvida pronto. Directa,inmediata.

Bsqueda deconsenso.

Cdigo escrito Racional Es fra. Acta sobre lamemoria. Secontrola bien.

Para laplanificacin.

Cdigo visual Emocional Difcil decorregir.

Movilizapersonas.

Para pasar a laaccin.

Cada vez que usted plantee una comunicacin, reflexione previamente sobre elcdigo ms idneo a utilizar, en funcin de sus objetivos; y, elija despus elsoporte tecnolgico. No lo haga al revs, pues estara condicionando ellenguaje a la tecnologa, y forzando las relaciones.


40

Retroalimentacin

2.5. Barrera

Las barreras constituyen impedimentos a la recepcin de la informacin,situados en el espacio del receptor. Su lugar en el modelo de comunicacin es

el siguiente:

Las barreras son de cuatro tipos:

Lingsticas o de cdigo Emocionales Culturales Situacionales

2.5.1. Barrera lingstica

La barrera lingstica se produce cuando se emplea una tcnica expresiva queno es comprendida por el receptor ni responde a los objetivos planteados.

Hablar en un idioma extranjero es una barrera lingstica para el receptor,tambin lo es el usar un lenguaje neutro para vender un producto, incluso lo esel uso de palabras para crear espritus crticos en los nios. As que, paraentenderse en China, lo mejor es hablar chino; para vender, lo correcto espersuadir; y, para formar principios de realidad en los nios, tenemos queutilizar cdigos visuales, familiares con sus principios de realidad.

Emisor

Controles

Receptor

Canal/cdigo/mensaje

Filtros Barreras


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2.5.2. Barrera emocional

La barrera emocional se produce cuando se critica, se juzga o se condena alinterlocutor, debido a que se desencadena una actitud defensiva que dificulta la

compresin; tambin se produce cuando se omite informacin, de forma queno quedan claras las intenciones del emisor; cuando no se escucha y, encambio, se habla profusamente; o cuando se emplea un lenguaje corporalinapropiado.

2.5.3. Barrera cultural

La barrera cultural se manifiesta alutilizar expresiones que tienendistintos significados en la culturadel emisor y del receptor. Porejemplo, la libertad sexual puedeser un argumento de venta enoccidente, pero, seguramente, seramal recibido en la cultura islmica.Tocar a una persona desconocidaes muy bien recibido en un pas

rabe, pero, en Estados Unidos,sera considerado una agresin.Mirar a los ojos es un signo deafectividad en occidente, pero muymal visto en Japn.

Conocer la cultura y las costumbresde los interlocutores esfundamental para articular unabuena comunicacin. Cuanto ms

cerca est usted de su pblico,mejor ser escuchado y susdemandas sern atendidas.

2.5.4. Barrera situacional

Esta se construye desde el momento en que a unos mensajes los solapan otros,procedentes de distintos emisores. El diseo de su campaa de comunicacin


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puede ser impecable, pero una mala planificacin temporal o una filtracinpueden llevarla al desastre, al competir con eventos de mayor envergadura oimportancia que el suyo.

Barreras de entrada: caractersticas y formas de contrarrestarlas

Lingsticas Emocionales Culturales Situacionales

La tcnicacomunicativa no

responde al objetivo.

Se oculta lasintenciones, secritica, juzga,

condena. Inadecuadolenguaje corporal.

El cdigo presenta unsignificado cultural

diferente.

Se produce unsolapamiento con

otro evento.

Estudie la utilidad delas distintas tcnicas

comunicativas.

Sea honesto en sucomunicacin,

domine lacomunicacin no

verbal.

Estudie la cultura desu receptor.

Mantenga unaestrategia clara,

evite filtraciones yest informado de loque acontece en el

entorno.

Para conseguir un buen nivel de comprensin en los receptores, y evitarbarreras de entrada, se utiliza dos figuras de la comunicacin: ritual de entraday smbolo.

Ritual de entrada.Los rituales de entrada generan espacios deacercamiento y comprensin previos a la transmisin de contenidos.

Smbolos.Establecen relaciones vitales de sentido con los receptores.Ambas figuras redundan en una ganancia de eficacia y en la fidelizacinpaulatina de los pblicos.

Mantener una actitud de inters sistemticopor el interlocutor y el entornoconstituye un valor de mercado inapreciable, que genera fidelidad de maneraespontnea y evita barreras de entrada al receptor.

Muchas veces nos mostramos remisos a preguntar las cuestiones ms bsicas ysencillas que relacionan nuestra actividad con la del consumidor o el cliente; y,


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cuando lo hacemos, nos encontramos con una respuesta tan positiva que nospreguntamos entonces: Por qu no lo hice antes?

Un proverbio chino reza Pisa suave y llegars lejos:sea usted cuidadoso,establezca rituales de entrada para no herir sensibilidades, y motive honesta ysinceramente a su pblico mediante simbologas que capten su atencin y lofidelicen en el mediano y largo plazo. Un cliente que no se va es ms valiosoque otro que llega, un compaero dispuesto a cooperar es ms valioso que unmster en Harvard.

2.6. Filtro

Hay dos tipos de filtros:

Internos Externos

2.6.1. Filtros internos

Constituyen temores, dudas o lagunas de conocimiento especializado queredundan en una mala comunicacin de salida.

2.6.2. Filtros externos

Son factores a considerar en su entorno inmediato. Normalmente se construyenen torno a la poltica de comunicacinde la organizacin, considerandoadems factores legislativos y coyunturales.

Por ejemplo, si usted tiene un jefe al que le gusta supervisar todo lo que entrao sale de su organizacin, debe considerar tal hecho. O si su comunicacino

el resultado esperado de su puesta en prcticaafecta a otros departamentos,debe realizar consultas antes de emitir su idea. Lo previo, por otra parte, puedefacilitar su trabajo y ayudarle a desarrollar nuevos comunicados.

La comunicacin es una prctica que afectay se deja afectara todas lasactividades que la rodean de forma directa o indirecta, por lo que la presenciade filtros externos es una constante. Tenga presente esta idea: su posicin y sufuncin son siempre relativas.


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2.7. Control

Testque mide la eficacia de la accin comunicativa. Se inscribe en la ideafundamental que hemos subrayado en este curso: laretroalimentacin.

Si usted establece controles para procurarse un feedback adecuado, obtendruna medida exacta de la evolucin de su organizacin, por lo que ganar enestabilidad y en eficacia.

Revisar los resultados de las actuaciones comunicativas de forma peridica ysistemtica es bsico para gestionar una organizacin con xito.

La readaptacin es el pilar del crecimiento:

La informacin de entorno es bsica para tomar decisiones correctas:

Una actitud de servicio hacia los dems constituye el mejor camino paraconquistar las recompensas deseadas: la humildad de servir es tan valiosacomo aprender. En el siguiente cuadro podemos ver la relacin de los controlesms habituales con sus caractersticas generales.

Datos sobre la percepcin de clientes y consumidores

Positiva Negativa Desconocida

Se potencia los atributos

positivos paraincorporarlos a la imagende marca.

Se corrige los atributos

negativos y soncompensados conpotenciacin positiva.

Riesgo de fracaso

Trazar metasrealistas.

Revisarresultados

peridicamente.

Readaptaractitudes y

comportamientos.

Ganarestabilidad y

eficacia.


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Control Utilidad

Entrevista La entrevista es un medio lento, pero es el ms efectivo; entre otras cosas,porque adems de establecer un control sobre la comunicacin anterior,

tambin permite incorporar nuevas informaciones.

Encuesta Las encuestas miden valores medios, y constituyen el sistema ms eficaz enla relacin coste-cantidad de informacin analizada. Permite tambin

recabar datos externos a la comunicacin emitida.

Verificacincontra

documento

El feedbackdirecto se utiliza sobre todo para controles internos ocomunicaciones verticales con proveedores o clientes especiales.

Controlesindirectos

La gestin de comunicacin debe reflejarse en un aumento general denuestra calidad, cifras de venta, capacidad innovadora o cualquier otro

parmetro en el que incida nuestra actividad.

Los resultados comunicacionales no llegan de la noche a la maana, y aveces se reflejan en aspectos de nuestra organizacin en los que no

habamos pensado.

Siguiendo este cuadro, usted puede construir sus propios controles a la medidade sus necesidades, y modificarlos y perfeccionarlos con el tiempo. Se darcuenta de la mejora tan sustancial que consiga mediante un sencillo sistema decontrol de sus mensajes. Esta es una disciplina bsicaen comunicacin queno debe pasar por alto.

Controlar los procesos mejora los resultados.

2.8. Mensaje

Es el contenido formalde la comunicacin, lo que se hace llegar alinterlocutor. Como hemos visto en el captulo anterior, el sentido de lacomunicacin reside en la forma en que se establece. Por esta razn, elmensaje se construye en torno al canal y al cdigo, que son los dos elementosque determinan su eficacia.


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3. Componentes verbales de las

habilidades sociales

Los componentes verbales son los que construyen las conversaciones y losdilogos. Estas dos acepciones son muy semejantes, aunque la conversacin secomprende como un acto ms complejo que el dilogo, por cuanto se desarrollaen mayor profundidad y/o familiaridad.

Los contenidosque marcan una conversacin o un dilogo son muy variados,

entre otros, sealamos los ms comunes:

Rogativa:se solicita una nueva conducta en el interlocutor. Anuencia:se consiente la peticin recibida. Alabanza: se elogia, se destaca alguna virtud. Aprecio:se manifiesta cario por la persona. Autorrevelacin:se confiesa intimidades. Refuerzos verbales:se asegura al interlocutor en lo que dice. Rechazo: se desmiente o se rehsa el contenido recibido.


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Humor:se muestra agudeza e ingenio. Verbalizaciones positivas:dinamizan la conversacin. Enfrentamiento:se contrapone y enfrenta el contenido. Empata:se comprende al interlocutor. Formalidad: tendientes a crear armona y contexto social. Generalidad: abstrae los contenidos. Concrecin: lleva al nivel de los ejemplos. Ofrecimiento de alternativas: respectoa la posibilidad presentada. Peticin de compartir:cooperacin en alguna actividad.

Desde el punto de vista estructural, la conversacin y el dilogo responden acuatro fases diferenciadas:

Acogida Escucha Informacin Despedida

Los contenidos anteriores se integran a estas cuatro fases, de las que dos deellasla escucha y la informacininteractan de forma constante. Cuandose atiende a un cliente o usuario de un servicio pblico las cuatro fases suelen

sucederse por orden:

La fase de acogidadura unos veinte segundos, que es el tiempo en elque la persona se forman una primera impresin de su interlocutor. Enesta fase es importante la presencia fsicala imageny, adems,articular correctamente los rituales no verbales de acogida.

En la fase de escucha, lo ms significativo es la empata y laelaboracin de preguntas

adecuadas. En la fase de informacinse

da explicaciones o seresponde al interlocutor, enesta fase entra en valor latcnica del resumen y laclarificacin.


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Finalmente, en la despedida, lo significativo es el ritual construido conel lenguaje no verbal.

Dale Carnegie constituye una referencia obligada en comunicacin

interpersonal. A continuacin reproducimos los puntos principales de su libroCmo ganar amigos. Lo invitamos a realizar una lectura reflexiva y pausada deltexto.

Tcnicas fundamentales para tratar con los dems

No condenar, no juzgar, no quejarse. Demostrar aprecio honrado y sincero. Despertar en los dems un deseo vehemente.Cmo agradar a los dems

Interesarse por los dems sinceramente. Sonrer. Acordarse de los nombres de las personas y pronunciarlos delante de

ellas. Animar a los dems a que hablen de s mismos. Hablar pensando en lo que interesa a los dems. Hacer que la otra persona se sienta importante, y hacerlo sinceramente.

Lograr que los dems piensen como usted

No discutir. Demostrar respeto por las opiniones ajenas. Si nos equivocamos, admitirlo rpida y rotundamente. Empezar de forma amigable. Conseguir que la otra persona diga s inmediatamente. Permitir que sea la otra persona la que hable ms. Permitir que la otra persona sienta que la idea es de ella. Tratar honradamente de ver las cosas desde el punto de vista de la

otra persona. Mostrar simpata por las ideas y deseos de la otra persona. Dramatizar las ideas. Lanzar un reto.


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3.1. Preguntar

Una pregunta indica siempre un inters por el interlocutor, y es la forma msdirecta de animarle a hablar y despertarle el deseo y el entusiasmo. Cuandousted pregunta, recibe una respuesta; es decir, la posibilidad de dejarse influirpor su interlocutor. Si escucha empticamente, esforzndose en comprender ala persona, habr dado el primer paso para influir sobre ella.

Muchas personas no se encuentran seguras ono saben qu tipo de necesidad tienen;

preguntar de forma clara y directa es parteesencial de un buen servicio al cliente.Tambin se puede preguntar para hacer ver ala persona sus potenciales de desarrollo ymotivarla para la accin: preguntaradecuadamente es una caracterstica delliderazgo.

Nueve maneras de cambiar a los dems sin ofenderlos ni

despertar resentimientos Comenzar con un elogio y aprecio sincero. Llamar indirectamente la atencin respecto a los errores del otro. Hablar primero de los errores propios. Hacer preguntas en lugar de dar rdenes. Dejar que el prjimo salve su prestigio. Ser caluroso en la aprobacin y abundante en el elogio. Atribuir al prjimo una buena reputacin que deba justificar. Procurar que los dems se complazcan en hacer lo que se quiere.

Procurar que parezca fcil de hacer lo que se quiere que haga elprjimo. Procurar que los dems se sientan felices de hacer lo que se les

sugiere.


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Preguntar es bsico para:

Generar empata y comprender realmente al interlocutor. Disponer de toda la informacin sobre sus necesidades. Agilizar el proceso de toma de decisiones.

Existen dos grandes tipos de preguntas:

Abiertas. Sirven para ampliar informacin, en virtud de que la respuestapuede ser muy variada. Ejemplo:En qu fechas viaja usted a sucomisin de servicios?

Cerradas. Sirven para dirigir la conversacin, ya que solo tienen dosposibles respuestas: s o no.Ejemplo:Viaja usted el 12 de abril?

Las preguntas deben reunir las siguientes caractersticas:

Ser incisivas, que vayan al grano y agilicen las decisiones. Sencillas, que sean fciles de comprender. Concretas, no divagar o andar con generalidades. Cerradas o abiertas, precisar. Libres de suposiciones. Realizadas en orden y equilibrio en el transcurso de la conversacin.

3.2. Escuchar empticamente

La escucha emptica es una tcnica de comunicacin que incide en lacomprensinde lo que el interlocutor transmite. Se refiere no solo a sudiscurso lgico, sino tambin a las emociones y a los valores de fondo: a susintenciones. Se trata de hacer el esfuerzo consciente de ponerse en el lugar

de la personacon la que se est hablando y comprender realmente suspuntos de vista.

Para poder practicar la escucha emptica es necesario desarrollar unapersonalidad asertiva y evitarlas siguientes respuestas reactivas de escucha:

Sondeo.Hacer preguntas utilizando el propio marco de referencia,normalmente con la intencin de manipular.

Evaluacin.Se disiente o se asiente.


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Consejo.Sobre la base de la experiencia propia. Interpretacin.Se analiza a la persona y se construye un esquema

mental ms o menos estereotipado.

La escucha emptica incide en la comprensin del interlocutor:

Aspectos tcnicos de la escucha emptica:

Centrar la atencin en los puntos clave del dilogo, hacerse una ideaclave del lugar en el que se localiza la necesidad o el problema delinterlocutor.

Expresar asentimiento, indicando que se comprende. Mostrar simpata, buen humor, para transmitir un estado de nimo

favorable en el usuario; sonrer es gratis.

Emitir sonidos de aprobaciny nimo hacia el usuario; no mostrarsepasivo durante mucho tiempo y animar a la persona a continuar con suexposicin.

Preguntar de forma espontnea. Si se tiene que revisar documentacin, hacerlo de forma pausada y

reflexiva. Si no se comprende algo, consultar a algn compaero.

Discurso lgico

Emociones

Valores

Comprensin


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Retener los datos en la memoria y resumirlo que se cuenta, paracentrar la necesidad y las vas de solucin.

Actitudes bsicas de escucha activa relacionadas con el lenguaje verbal

Actitudes Ejemplo

1. Emitir interjecciones afirmativas. Aj, genial, estupendo, ya, bien, etc.

2. Parafrasear. Entiendo, yo en su lugar me sentiraigual, etc.

3. Resumir. En resumen lo que me dice es

4. Preguntar. Puede decirme, por favor...?

5. Transiciones suaves entre el papel deorador y escucha.

Controlar los ritmos de la conversacin.

6. No hablar de ms.

7. No anticiparse al usuario.

8. No interrumpir, tomar notas.

Es importante considerar que mantener la atencin sostenida durante un

periodo prolongado no es tarea fcil; normalmente, a los veinte segundos bajaconsiderablemente.


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La frmula de la escucha emptica:

La prdida de informacin es progresiva en la comunicacin, lo cual revalorizala escucha emptica:

Sentir Interpretar Evaluar Responder+ + +

Lo que quiere decir el usuario.

Lo que dice realmente.

Lo que yo soy capaz de comprender.

Lo que yo soy capaz de escuchar.

Lo que yo soy capaz de retener.

Lo que yo soy capaz de repetir.

Tiempo

Contenido


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3.3. Informar

Cuando se mantiene una conversacin, se informa al interlocutor sobre doscosas:

Que se comprende lo que l comunica. Que se introduce nuevos datos.

Las fases de escucha e informacin se alternan en el dilogo, de forma queambas generan un equilibrio compositivoentre las necesidades de losinterlocutores. Las personas que hablan mucho y escuchan poco resultanaburridas o agobiantes, mientras que el que solo escucha da la imagen de

timidez o falta de recursos. Para que una conversacin contribuya a crear ymantener una relacin, los contenidos manejados deben responder a losintereses de los implicados.

Explicarque se est comprendiendo lo que se escucha alienta la conversacin,y le confiere dinamismo; introducir nuevos datoshace del dilogo un procesocreativo, generador de conocimiento; el humoragiliza y distiende; rechazarlos contenidos marca la conversacin, con lo cual se puede entrar encompetencia y convertir el dilogo en discusin; los elementos formales decortesa la armonizan; finalmente, resumiry clarificarinforma sobre lasdecisiones que se toma para responder a las necesidades que plantea elinterlocutor.

La conversacin y el dilogo, adems de constituir procesos de creacin,recreaciny cocreacinresponden a una utilidad material, a un efectoprctico, que, en ocasiones, es lo que permite avanzar en la relacin.

La conversacin y el dilogo deben mantener un equilibrio entre su utilidadprctica y su potencial creativo:

Creacin, recreacin

Utilidad material o efecto

Avance


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3.3.1. El contexto de la conversacin

Con amigos, familiares o gente prxima, la conversacin se convierte en unacto que refuerza la relacin y la enriquece; sin embargo, en el caso de los

dilogos pblicos, los contenidos suelen responder a una intencionalidadutilitarista: el cliente que hace una reclamacin le da ms importancia a lasolucin de su problema que a los matices conversacionales; por lo que hayque discernir en funcin del contexto.

3.3.2. Resumen

Realizar resmenesperidicamente facilita la memorizacin del discursocompleto, y ayuda a crear una estructura en la respuesta que se ofrece conposterioridad.

Resumir permite verificar la informacin recogida y asegura la calidad de laescucha, pues incluye los datos relevantes de la conversacin. Ofrecer elresumen correcto demuestra que se ha comprendido la demanda del cliente.

3.3.3. Clarificacin

Tambin es importante clarificar; es decir, aclarar todos los puntos ambiguoso dudosos que se presentan en el momento de la interaccin, pues las personasno siempre explicitan lo que necesitamos saber para poder satisfacer sudemanda.

Estos dos ejercicios (resumir y clarificar) evitan confusiones y permiten avanzaren la relacin de forma confiada y abierta, generando as nuevas posibilidades.La sinergia es una de las consecuencias ms directas de una conversacinsaneada; cuando esto ocurre, se pone en marcha un proceso creativo que

simplifica la interaccin, hacindola progresar significativamente.Cuando las explicaciones responden a la lgica utilitaristadeben reunir lassiguientes caractersticas:

Ser claras y sencillas. Contener hechos y verificarlos. Estar adaptadas al nivel cultural y de comprensin del sujeto. No ser condescendientes, ni suponer cosas o acontecimientos.

No ser muy tcnicas o contener palabras complicadas.


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Sealar lo que va a ocurrir. No emplear el argot, pues distorsiona la comprensin.

Esta es una buena tcnica para reducir la probabilidad de que se produzca

reclamaciones.Dar explicaciones implica resumir y clarificar:

Resumir

Clarificar

Dar explicaciones


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4. Comunicacin no verbal

La comunicacin no verbal constituye los cimientossobre los que seconstruye el significado de las relaciones. La razn es muy sencilla: la forma deexpresarse (el lenguaje analgico) condiciona al contenido (el lenguaje digital)y proporciona el sentido ltimo de lo que se comunica.

Si se escucha a una persona rectificar una idea o un comportamiento, laimagen que se extrae es de coherencia (rectificar es de sabios); si, por elcontrario, la persona sonre y se estira relajadamente y, posteriormente, frunceel ceo y aprieta los labios, la sensacin que se genera es de incoherencia.

Las palabras son las encargadas de construir el discurso lgico (digital), de talforma que una palabra puede negar el significado de las anteriores; por suparte, los gestos construyen el discurso emocional (analgico), en este caso ungesto no puede negar a otro.


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El lenguaje analgico condiciona al lenguaje digital.

4.1. Diferencia entre la comunicacin verbal y no verbal

Desde el punto de vista del lenguaje, la diferencia entre la comunicacin verbaly no verbal estriba en su valor relacional. Las palabras estn ordenadas deacuerdo con reglas sintagmticas; es decir, forman frases, y estas, discursos.En cambio, los signos gestuales no tienen esta estructura, por lo que el sentidode la comunicacin que producen responde a una estrategia de interaccin.

Al no poder decidir sobre qu gestos utilizar en cada momento, las personas,en lugar de hablar con ellos (con los gestos), dejan que sean estos los queexpresen su intencin. Por esta razn, es el contexto el que sueledesencadenar la puesta en marcha de determinados patrones no verbales.

4.1.1. Anlisis de la gestualidad: cnesis

La ciencia que se encarga de estudiar esta importante modalidad decomunicacin se llama cnesisy su fundador es el profesor Ray L. Bridwhistell.

En cnesis se puede emplear hasta dos horas para comprender cinco segundosde una pelcula filmada, tiempo en el que se analiza la comunicacin no verbalempleada. Constituye una ciencia incipientedata de la dcada de 1950queha tenido un gran desarrollo en los ltimos aos.

Este auge ha creado controversias y ha cuestionado muchos paradigmascomunicativos heredados del positivismo del siglo XIX. Desde el punto de vista

Lenguaje verbal

Lenguaje no verbal Analgico

Digital Discurso lgico

Discurso emocional

Palabras

Gestos


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filosfico, las pretensiones de verdad yvalidezse han sostenido hasta lafecha en la idea de consenso racional. Esto quiere decir que el anlisis de laspartes del discurso (las frases, palabras, inflexiones, pausas, acentos, etc.) es elque puede evaluar su utilidad, grado de coherencia, intencionalidad o cualquier

otra caracterstica.Sin embargo, la imposibilidadde racionalizar la produccinde gestos, y el hecho mismode que el lenguaje no verbal(la forma) sea el encargadode transmitir el sentido ltimodel discurso, pone enevidencia la necesidad derevisar estos supuestos.

Si se contempla al lenguajeno verbal como al hiloconductor de nuestras

intenciones, se transciende el paradigma mecanicista y se accede a una visinms integradora de la realidad comunicacional. Lo importante no es entonces loque objetivamente se dice, sino la interpretacin subjetiva de un discursoinaprensible desde la lgica; lo que importa es la relacin humana, y la

validez del discurso depender de lo efectivao noque esta sea.

4.1.1.1. Base gentica

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