Modelo de gestin empresarial

Modelo de gestin empresarial Csar Andrs Velandia Pedroza@velandiacesarCelular: 3118755512Cesarandresvelandia.blogspot.comModelo de gestin empresarial de la innovacin

IntroduccinEl concepto de innovacinEl modelo de gestinVigilar el entornoFocalizarCapacitarseImplantarAprenderIntroduccin

Qu inventen ellos!Miguel de UnamunoIntroduccinDeben innovar con frecuencia, eficacia y confianza.La innovacin debe ser la norma.Condiciones del entorno:incremento de competencianuevas tecnologasrelacin con el clienteCaractersticas del entorno:dinmicocomplejodiversificadohostilLas empresas no pueden permanecer estticas4Las empresas no pueden permanecer estticas, sino que deben reaccionar mejorando y renovando continuamente sus productos, servicios y procesos para luchar en mercados cada vez ms exigentes y dinmicos.La innovacin se convierte en un requisito obligatorio no slo para el crecimientos sino tambin para la supervivencia empresarial. Es por tanto necesario que las empresas acepten el desafo de la innovacin, lo que implica que:Deben innovar con frecuencia, eficacia y confianza.La innovacin debe ser la norma en lugar de la excepcin. No debe verse como una actividad que interfiere en el funcionamiento adecuado de la empresa.Si embargo, en bien conocido que Espaa, considerando globalmente su sistema de innovacin, produce unos resultados inferiores a los de nuestros competidores ms desarrollados. En concreto, la competitividad de las empresas espaolas, en media, est por debajo de la de sus competidores ms avanzados.

El concepto de innovacinInnovacin: "la accin y efecto de innovar"Innovar: "mudar o alterar las cosas introduciendo novedades"El resultado de un proceso organizativo que finaliza con el xito en la aplicacin de un invento, idea o concepto relativo a un nuevo producto o proceso, que permite hacer algo que antes no era posible o, al menos, no tan bien o tan eficientemente. Es un acto fundamentalmente empresarial (inventar = innovar).El invento debe ser aceptado por el mercado (invencin = innovacin).El concepto de innovacinTaxonoma de la InnovacinInnovaciones de producto e innovaciones de procesoSegn el grado de originalidad: radical e incrementalSegn su naturaleza: tecnolgicas, comerciales, organizativas, institucionalesSegn el origen: market pull y technology pushSegn el grado de originalidad: radical e incrementalInnovacin radical: nuevos productos o procesos que no pueden entenderse como una evolucin natural de los ya existentes.La utilizacin de un principio cientfico nuevo que provoca la ruptura real con las tecnologas anteriores (mquina de vapor, microprocesador, televisin).

El concepto de innovacinSegn el grado de originalidad: radical e incrementalInnovacin incremental: aquella que supone una mejora de productos, procesos o de las estructuras o sistemas ya existentes. Incrementa o mejora prestaciones.

El concepto de innovacin

Productos mejorados (innovaciones incrementales)Productos innovadores (innovaciones radicales)La demanda del mercado es conocida y predecible.La demanda potencial es grande pero poco predecible. Elevado riesgo de fracasar.Rpido reconocimiento y aceptacin del mercado.No es previsible una reaccin imitativa rpida de la competencia.Fcilmente adaptable a las ventajas existentes en el mercado y a la poltica de distribucin.Pueden existir unas polticas de marketing, distribucin y ventas exclusivas para educar a los consumidores.Encaja en la actual segmentacin del mercado y en las polticas de productoLa demanda puede no coincidir con los segmentos de mercado establecidosEl concepto de innovacinInnovaciones de producto e innovaciones de procesoInnovaciones de producto: se circunscriben al mbito del producto.Creacin de nuevos productos o serviciosMejora de caractersticas, prestaciones y calidad

Innovaciones de proceso: la forma en que se fabrica un producto o se presta un servicioIntroduccin de nuevos procesos o mejoraSe pretende reducir costes (mano de obra)Efecto: Pueden ir acompaadas de innovaciones de procesoEfecto: Pueden repercutir en caractersticas de producto y nueva maquinaria y equipamientoEl concepto de innovacinInnovaciones comerciales: nueva presentacin de un producto, de distribucin, nueva forma de aplicacin de un producto ya conocido, nuevos medios de promocin de ventas, nuevo sistema comercial, etc.Innovaciones organizativas: cambios en la direccin y organizacin bajo la cual se desarrolla la actividad productiva y/o comercial. Innovaciones tecnolgicas: comercializacin por primera vez de una tecnologa en el mercado. Supone la introduccin de un cambio tcnico en los productos o procesos.Segn su naturalezaEl concepto de innovacinel tirn del mercado(market pull)el empujn de la tecnologa(technology push)Innovaciones market pull y technology pushEl concepto de innovacinel tirn del mercado(market pull)el empujn de la tecnologa(technology push)combinacin de ambasEl concepto de innovacinel tirn del mercado(market pull)Innovacin market pull: aquella que surge como consecuencia de la identificacin de una necesidad en la demanda.el tirn del mercado(market pull)fabricar aquello que puede venderInnovaciones incrementalesRiesgo reducidoNo sostiene a l.p. la posicin competitivaInnovacin market pull: aquella que surge como consecuencia de la identificacin de una necesidad en la demanda.el empujn de la tecnologa(technology push)Innovacin technology push: aquella que deriva del progreso acontecido en la ciencia o en la tecnologa. el empujn de la tecnologa(technology push)Innovacin technology push: aquella que deriva del progreso acontecido en la ciencia o en la tecnologa. vender aquello que puede fabricarInnovaciones radicalesRiesgo considerableProporciona ventajas competitivasel tirn del mercado(market pull)combinacin de ambasfabricar aquello que puede venderel empujn de la tecnologa(technology push)vender aquello que puede fabricarLa innovacin es esencialmente una actividad bilateral o de acoplamiento. Por un lado, comporta el reconocimiento de una necesidad, o ms exactamente, de un mercado potencial para un nuevo producto o proceso. Por otro, comporta conocimiento tcnico capaz de saciarlo. El concepto de innovacin

El concepto de innovacinAnte la importanciade la innovacininclusin en planteamientos estratgicos (objetivos a medio-largo plazo)objeto de gestin o direccinLa gestin de la innovacin trata de dirigir y dar coherencia y continuidad a los recursos y actividades dedicados a esta actividad.El modelo de gestin de la innovacinCapacidad de innovar = mecanismo de adaptacin al entornoEl modelo de gestin de la innovacinMuchos directivos piensan que la innovacin no se puede gestionar, dado que:Se considera a la innovacin como tema exclusivo del personal de I+DSe considera a la innovacin como un proceso anrquicoObjetivo: romper esta dinmica, las empresas deben ser cada vez ms conscientes de la necesidad de gestionar la innovacin siguiendo un proceso dirigido (planificado, controlado).Reto empresarial: De la innovacin ocasional a la innovacin sistemtica.Modelo empresarial de gestin de la innovacin21Entendiendo la innovacin como una actividad ms de la empresa, es lgico pensar que se debe desarrollar y gestionar de acuerdo con unas reglas y prcticas preestablecidas.La gestin de la innovacin trata de dirigir y dar coherencia y continuidad a los recursos y actividades dedicados a este fin dentro de la empresa.Para poder sobrevivir la empresa debe cambiar tanto sus productos o servicios como sus procesos (fabricacin, distribucin). Para poder hacerlo, se presta atencin a ciertos elementos clave de innvacin que convenientemente coordinados constituyen un modelo de innovacin, en base al cual las empresas pueden disear o mejorar sus propios sistemas de innovacin. Los elementos de dicho modelo de innovacin son los siguientes:Vigilar: exploracin continua del entorno (interno y externo) para identificar y procesar las seales o indicios de una innovacin potencial. Estos indicios pueden ser necesidades de diverso tipo, oportunidades que surgen de actividades de investigacin, presin para adaptarse a la legislacin o el comportamiento de los competidores (estmulos a los que se debe responder).Focalizar: desarrollo de una respuesta estratgica seleccionando entre el grupo de potenciales detonadores de innovacin identificados, aquellos aspectos en los que la organizacin se decide y compromete a asignar recursos. Incluso las organizaciones con mayores recursos no pueden abarcarlo todo. Por lo tanto, el desafo reside en seleccionar aquellas lneas de accin que ofrece las mayores posibilidades de obtener una ventaja competitiva.Capacitarse: elegida una opcin, disponer del conocimiento y dedicar los recursos necesarios para ponerla en prctica (compra directa de una tecnologa, explotacin de resultados de una investigacin existente, o mediante el desarrollo de actividades de I+D internas ).Implantar la innovacin, partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de desarrollo hasta su lanzamiento como un nuevo producto o servicio en el mercado, o como un nuevo proceso o mtodo dentro de la organizacin.Aprender: refleja la necesidad de reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar las experiencias de xito y fracaso, para poder captar el conocimiento derivado de la experiencia.

Elementos de un modelo de gestin de la innovacin:Vigilar: exploracin continua del entorno (interno y externo) para identificar y procesar las seales o indicios de una innovacin potencial (necesidades, oportunidades que surgen de la investigacin, cambios legislativos, comportamientos de competidores,).Focalizar: desarrollo de una respuesta estratgica que ofrece las mayores posibilidades de obtener una ventaja competitiva.Capacitarse: elegida una opcin, disponer del conocimiento y dedicar los recursos necesarios para ponerla en prctica.Implantar la innovacin, partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de desarrollo hasta su lanzamiento.Aprender: reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar las experiencias de xito y fracaso (captar el conocimiento derivado de la experiencia).El modelo de gestin de la innovacinEl modelo de gestin de la innovacinFOCALIZARCAPACITARSEIMPLANTARVIGILARAPRENDER23El modelo sugiere que en el desarrollo de un proyecto o actividad existe un ciclo iterativo de aprendizaje en lugar de un simple proceso en fases consecutivas.En la prctica, el modelo puede ser aplicado en proyectos, equipos de trabajo o como filosofa general de gestin. Funcionar tanto si la empresa est organizada segn el sistema tradicional en funciones, como si emplea el enfoque de procesos de negocio. Puede aplicarse a un proyecto o a la organizacin en su conjunto. Por lo tanto, no es simplemente un modelo de procesos de innovacin tecnolgica, sino un modelo de innovacin a nivel de la organizacin, y una forma de aplicar y reforzar los conceptos de Gestin de la Innovacin en el negocio.FOCALIZARCAPACITARSEIMPLANTARVIGILARAPRENDERVigilar el entornoVigilar el entornoEs el arte de descubrir, recolectar, tratar, almacenar informaciones y seales pertinentes, dbiles y fuertes, que permitirn orientar el futuro y proteger el presente y el futuro de los ataques de la competencia. Transfiere conocimientos del exterior al interior de la empresa.

Permite determinar los sectores de donde vendrn las mayores innovaciones tanto para los procesos como para los productos que tienen incidencia en la empresa

Permite entender la naturaleza de las oportunidades y amenazas que operan en el entorno25El ritmo y variedad de los cambios que se producen en el entorno hacen que no exista alternativa; la opcin es simplemente adaptarse o morir, el cambio es imperativo.Sin embargo, el cambio sin ninguna direccin tiene pocas probabilidades de xito. El primer paso es entender la naturaleza de las oportunidades y amenazas que operan en el entornoSEALESDELCAMBIONuevasTecnologasemergentesAumento delas fuentes decompetenciaCambiosen la base de lacompetenciaCambiosen el marconormativoGlobalizacincrecienteCrecienteliberalizacin delos mercadosReduccin delos ciclos de vida delas tecnologasAumento delndice de progresotecnolgico?????????Vigilar el entorno

Cambiosen la base de lacompetencia

SanDisk Sansa Fuze iPod Classic

Microsoft Zune

iPod Shuffle

Creative ZEN Stone Plus

Walkman de Sony (1979)

MPMan F10 (1998)(32 MB, 7 canciones)

Creative Nomad Jukebox(2000) (6 GB, 150 CDs)Sony Discman(1984)

NuevasTecnologasemergentesTecnologas de la informacinTecnologa de planeacin y presupuestoTecnologa de oficinaTecnologa de entrenamientoInvestigacin de motivacionesTecnologa de sistemas de informacinTecnologa de sistema de informacinTecnologa de sistemas de comunicacinTecnologa de sistemas de transporteT.de producto, diseo con ayuda de computadorT.piloto/plantaHerramientas de desarrollo de software,Tecnol.de sistema de informacinT.de transporte, de manejo de materiales, de almacenamiento y preservacin, de sistemas de comunicacin, de pruebas, de sistema de informacin.T.de transporte, de manejo de materiales, de empaque, de sistemas de comunicacin, de sistema de informacin.T.de proceso bsico, de materiales, de herramientas de mquina, de manejo de materiales, de empaque, de mantenimiento, de pruebas, de diseo/operacin de edificios, de sistema de informacin.T. de medios, de grabacin de audio y video, de sistemas de comunicacin, de sistema de informacin.T.de diagnstico y pruebas, de sistema de comunicacin, de sistema de informacin.MARGENMARGENInfraes-tructura de la empresaAdmnis-tracin de recursosDesarrollotecnolgicoLogsticainternaLogsticaexternaOperacionesMercadotecniay ventasServicioLa EMPRESA no es ajena a los efectos de la TECNOLOGA.Vigilar el entornoVigilar el entornoLa EMPRESA no es ajena a los efectos de la TECNOLOGA.AMENAZAS Y OPORTUNIDADESATENCIN ESPECIALVigilar el entornoLa vigilancia tecnolgica tiene por objeto identificar y evaluar los avances tecnolgicos crticos para la posicin competitiva de la empresa, en especial, detectando cambios y discontinuidades en tecnologas existentes, as como nuevas tecnologas emergentes con un impacto potencial significativo en los productos y mercados y en sus procesos de produccin y negocio.UNE 166002: 2006

El sistema de I+D+i debe incluir un proceso de vigilancia tecnolgica cuyo objetivo sea:Realizar de manera sistemtica la captura, el anlisis, la explotacin y la difusin de las informaciones cientficas o tcnicas tiles para la organizacin.Alertar sobre las innovaciones cientficas o tcnicas susceptibles de crear oportunidades o amenazas.Vigilar el entornoRendimientoEsfuerzoDISCONTINUIDADVigilar el entornoTecnologa ATecnologa B

Razones:Anticipar: detectar cambios. Alertar sobre cambios o amenazas procedentes del mismo sector o sectores diferentes.Reducir riesgos: detectar amenazas. Comprobar si los dems nos estn copiando.Progresar: detectar los desfases. Detectar oportunidades de inversin y comercializacin.Innovar: detectar ideas y nuevas soluciones.Decidir el programa de nuevos productos.Contribuir a abandonar a tiempo un determinado proyecto.Cooperar: conocer nuevos socios. Identificar socios adecuados para desarrollar proyectos conjuntos, ahorrando inversiones.Facilitar la incorporacin de nuevos avances tecnolgicos a los propios productos, procesos y servicios.Vigilar el entornoAxon Cable, una pyme, fabricante de cable con ms de 1000 clientes en todo el mundo (HP, IBM, Aeroespatiale, Matra, Siemens, etc.), se incorpor a la innovacin de la mano de Joseph Puzo, quien instaur de entrada un sistema de vigilancia tecnolgica.Realizando la vigilancia sobre clientes, competidores y tecnologa detect que un competidor americano haba desarrollado una innovacin en los cables coaxiales hiperfrecuencia. Axon desarroll un proceso de innovacin para conseguir lo mismo.Segn Puzo, la vigilancia debe poner a la empresa en contacto con el mayor nmero de fuentes de conocimiento del entorno. De esta manera, a partir de detectar una informacin en una revista genrica, la empresa se interes por la teora de las interferencias y detect un grupo de universidades francesas que venan desarrollando proyectos en relacin con esta materia. Tras varios contratos con doctorandos la empresa desarrollo un nuevo sistema de aislamiento de cables, casi insensible a las interferencias, que le ha permitido ocupar una situacin de liderazgo.

REDUCIR RIESGOSANTICIPAR, INNOVAR, COOPERARVigilar el entornoDefinicin de objetivosIdentificacin de fuentes de informacinRecogida de informacinFiltrado y anlisis de la informacinDifusin y almacenamiento de la informacinObtencin de informacinTratamiento de la informacinFeedbackProceso de vigilanciaIdentificamos necesidades reales de informacin, qu reas interesan, quin necesita la informacin, qu conocimientos queremos obtenerDebe ser procesada e interpretada para identificar oportunidades, amenazas, tendencias e implicaciones, y apoyar la toma de decisionesObservaciones in situInstalaciones industrialesPruebas de equipos o componentesExpertosContactos profesionalesConsultoresReuniones informalesLiteratura tcnicaPublicacionesDocumentos no publicadosPonencias y comunicaciones de congresos, conferenciasPatentesContactos a nivel organizativoFeriasReunionesAsociarse a organizacionesVigilar el entornoFuentes de informacin tecnolgicaVigilar el entornoGrupos prospectiva tecnolgica

Business cases

Expertos internos en consejos externos

Observadores de mercados

Internet

Servicio de documentacinBenchmarkingEstudios de mercadoAnlisis de patentesWorkshops con clientesGrupos de creatividadComits asesores externosServicios especializados de informacinRed de tecnlogos y antenas tecnolgicasSistemas fast-alertInternosExternosTipos de recursos necesariosValor aadidoValor aadido de la informacinVigilar el entornoApoyo de la Administracin en el campo de la vigilanciaLneas de actuacinApoyar el diseo e implantacin de sistemas de vigilancia en empresas.Sensibilizar a las empresas sobre la importancia de la informacin en el proceso de innovacin.Promover la utilizacin de la informacin existente en los registros de patentes.Optimizar los flujos de informacin desde las instituciones hacia el sector empresarial.Apoyar la creacin de servicios de vigilancia para colectivos de empresas.Vigilar el entornoApoyo de la Administracin en el campo de la vigilanciaLneas de actuacinApoyar el diseo e implantacin de sistemas de vigilancia en empresas.La vigilancia est poco sistematizada sobre todo en relacin al filtro y obtencin de valor aadido.INSTRUMENTOS:Financiacin de proyectos de diseo e implantacin de sistemas de vigilancia.Apoyo econmico (bolsas de viaje) para la asistencia a ferias y congresos.Sensibilizar a las empresas sobre la importancia de la informacin en el proceso de innovacin.Actividad de difusin tendente a crear una cultura de la informacin y del conocimiento.INSTRUMENTOS:Organizacin de jornadas y seminarios de difusin.Vigilar el entornoApoyo de la Administracin en el campo de la vigilanciaLneas de actuacinPromover la utilizacin de la informacin existente en los registros de patentes.De alto valor aadido.Pueden ser utilizados para conocer el estado del arte de una tecnologa, para determinar la actividad tecnolgica del competidor o para identificar expertos o posibles colaboradores.INSTRUMENTOS:Promover el conocimiento y uso de servicios de bsqueda de informacin en patentes (OEPM).Vigilar el entornoApoyo de la Administracin en el campo de la vigilanciaLneas de actuacinVigilar el entornoApoyo de la Administracin en el campo de la vigilanciaLneas de actuacinOptimizar los flujos de informacin desde las instituciones hacia el sector empresarial.Entes del sector pblico, Centros Tecnolgicos, Asociaciones Empresariales, generan y disponen de informacin sobre mercados, tecnologas, regulacin, etc.INSTRUMENTOS:Potenciar el papel de las OTRIs como distribuidoras de informacin hacia el sector empresarial.Aprovechamiento de las oficinas del Estado y Administraciones en el exterior.Vigilar el entornoApoyo de la Administracin en el campo de la vigilanciaLneas de actuacinCrear servicios de vigilancia para colectivos de empresas.Empresas pertenecientes a un mismo sector o interesadas en una determinada rea tecnolgica.INSTRUMENTOS:Servicio de informacin (Banrepublica, DANE, Superintendencias, etc)Boletines de vigilancia tecnolgica sectorial Vigilancia tecnolgica a medida de las empresas o sectoresServicio Notiweb de cada organismo del estado o privado.FocalizarFOCALIZARCAPACITARSEIMPLANTARVIGILARAPRENDERFocalizarEs necesario formular una estrategia tecnolgica para lograr el xito a la hora de ganar y sostener una ventaja competitiva.amenazasoportunidadesTecnologa = variable estratgica principalaporte importante a la toma de decisionessu empleoformulacin explcita de una estrategia tecnolgicaTecnologa = patrimonio tecnolgicoInvestigacin y desarrolloInnovacin tecnolgicaCompetitividad empresarialxitoTecnologaInnovacinCompetitividadhttp://www.pavigym.com/http://www.pardostonedesign.es/FocalizarFocalizarLa estrategia tecnolgica consiste en la eleccin y utilizacin de la tecnologa para incrementar el comportamiento innovador y obtener ventajas competitivas. Tres aspectos bsicos.Anlisis estratgico. Qu podemos hacer y por qu?Eleccin estratgica. Qu vamos a hacer y por qu?Planificacin estratgica. Cmo vamos a llevar a la prctica nuestras elecciones?AnlisisestratgicoEleccinestratgicaPlanificacinestratgicaProcesoestrategiatecnolgica

FocalizarAnlisis estratgico: Qu podemos hacer y por qu?Analizar el sentido de las seales que nos llegan del entorno. ANLISIS EXTERNORevisar la posicin actual de la empresa. ANLISIS INTERNOIdentificar la direccin que debe seguir el esfuerzo tecnolgico.Objetivo: hacerse una idea clara de los elementos clave que deben ser tenidos en cuenta a la hora de concretar la estrategia.FocalizarEleccin estratgica: se identifican qu oportunidades y lneas de actuacin deben elegirse (qu vamos a hacer) y por qu, y su orden de prioridad. Tres tipos de anlisis bsicos:Encajar con la estrategia general de negocio.Es necesario que la empresa tenga clara su estrategia.La direccin de la estrategia tecnolgica viene condicionada por el posicionamiento estratgico de la empresa.FocalizarEleccin estratgica: se identifican qu oportunidades y lneas de actuacin deben elegirse (qu vamos a hacer) y por qu, y su orden de prioridad. Tres tipos de anlisis bsicos:Encajar con la estrategia general de negocio.Encajar con la competencia tecnolgica de la empresa.Se conocen los elementos que constituyen los productos o servicios y cmo estos son producidos y entregados de forma eficaz. Se trata de un conocimiento incluido en algunos productos o equipamientos especficos, pero tambin en las personas o sistemas necesarios para que el proceso funciones.FocalizarEleccin estratgica: se identifican qu oportunidades y lneas de actuacin deben elegirse (qu vamos a hacer) y por qu, y su orden de prioridad. Tres tipos de anlisis bsicos:Encajar con la estrategia general de negocio.Encajar con la competencia tecnolgica de la empresa.Encajar con la capacidad de implantar.No tiene sentido elegir una opcin que vaya a tener serios problemas en su implantacin dentro de la empresa o en el mercado.FocalizarPlanificacin estratgica: cmo se van a llevar a la prctica las elecciones estratgicas. Es necesario considerar los siguientes elementos:Capacitarse en tecnologa.Cmo se va a implantar y qu tipo de asuntos pueden causar problemas en los niveles inferiores (gestin del cambio, desarrollo del mercado, gestin de proyectos, etc.)?Estrategia ofensivapretende conseguir el liderazgo tcnico y de mercado: pretende conseguir la supremaca tecnolgica mediante comercializacin permanente de nuevos productos.contribuye a esta estrategia: bsqueda del crecimiento, dimensin del mercado, proteccin de la innovacin, acceso a canales de distrib., curva de experiencia exclusiva, beneficios elevados, reputacin tecnolgicaasume un gran riesgo, espera elevada rentabilidadrequiere habilidad para la innovacin tecnol. y capacidad para identificar nuevas oportunidades y traducirlas en productosimportante orientacin a la investigacin y uso de nueva tecnologa (intensiva en I+D)tambin en pequeas empresas con buenas actitudes tcnicas y capacidad de innovacinFocalizarVentajas:-Elegir la parte del mercado que considera ms adecuada.-Obtener contratos en exclusiva con sus clientes.-Desarrollar, en primer lugar, la curva de experiencia, obteniendo una importante ventaja sobre sus seguidores. -Lograr una posicin privilegiada que le permita negociar en exclusiva con los proveedores de materiales o de equipos productivos.Inconvenientes:-Los costes de la innovacin son altos (obtencin de autorizaciones, codificaciones, educacin de los clientes, desarrollo de una infraestructura adecuada -servicio postventa y formacin de personal-, desarrollo de medios de produccin, coste de adquisicin de materiales especiales).-El mercado potencial del nuevo producto es muy incierto en el inicio de la comercializacin, y puede que la demanda real no cubra los costes -Un producto, en su fase inicial, generalmente necesita para su produccin de mquinas especiales que resultan inapropiadas para otras fases de su ciclo de vida. Estrategia ofensivaFocalizarEstrategia defensivano desean ser lderes pero tampoco quedarse atrs (evitar los riesgos inherentes a la innovacin radical)no implica ausencia de I+Dsuelen ser lderes econmicos (grandes cuotas de mercado)puede carecer de capacidad para innovaciones originales o de nexos con la investigacin (ventajas en produccin, comercializacin o finanzas)imitacin creativa (aprovechamiento de un mercado ya establecido y de un producto conocido: aprovechamiento del xito del lder)FocalizarVentajas:-Aadir a los productos las ltimas mejoras tecnolgicas para que resulten fcilmente adaptables a las necesidades del mercado.-Utilizar procesos de produccin ms eficientes.-Conseguir mejores condiciones de los proveedores, trabajadores o clientes.-Hacer frente a menor incertidumbre (demanda conocida y predecible).-Aprender de los errores del innovador.-Encontrar menor resistencia para admitir el producto copiado y mejorado. Inconvenientes:-patente que protege el producto innovador. - las innovaciones se generan de manera continua, lo que impide incorporarse al proceso una vez iniciado ste Estrategia defensivaFocalizar56Algunas de las ventajas que obtienen las empresas que siguen la estrategia de entrar despus en el mercado son las siguientes:- Aadir a los productos las ltimas mejoras tecnolgicas para que resulten fcilmente adaptables a las necesidades del mercado.-Utilizar procesos de produccin ms eficientes.-Conseguir mejores condiciones de los proveedores, trabajadores o clientes.-Atacar el eslabn ms dbil de la estrategia competitiva del lder tecnolgico.-Hacer frente a menor incertidumbre, pues la demanda del mercado es conocida y predecible.-Aprender de los errores del innovador.-Encontrar menor resistencia para admitir el producto copiado y mejorado, si el innovador ha convencido ya a los usuarios potenciales de los beneficios de la innovacin. De esta forma, la aceptacin del mercado es rpida.No obstante, esta estrategia es peligrosa si existe una buena patente que protege el producto innovador o, tambin, si las innovaciones se generan de manera continua, lo que impide incorporarse al proceso una vez iniciado ste.

Estrategia imitativarelacionada con la compra de patentes y/o licencias, se contenta con marchar detrs de los lderesventajas: mercado cautivo, costes, eficiencia directiva, localizacin, adaptacin tecn. a ambiente localpuede implicar una actitud activa FocalizarEstrategia dependienteVentas concentradas en unos pocos clientes o con capital controlado por otra empresaPueden ser innovadoras o no, no obstante papel subordinadoimitar o iniciar cambios tcnicos a instancias de clientes o matrizFocalizarEstrategia tradicionalLa siguen las empresas cuyos productos permanecen inamovibles desde el punto de vista funcionalinexistencia de razones de mercado o competitivas para innovarfuerte arraigo en la costumbre y en una forma habitual de hacer las cosas, tecnologa basada en saberes artesanales, inputs cientficos mnimos o nulosFocalizarEstrategia oportunista o de nichoConsiste en buscar el punto dbil del competidor e iniciar ah la correspondiente actividad.Para introducirse y crecer en el mercado o para satisfacer las necesidades de un segmento escogido de la demanda, con una tecnologa que dominaEs propiciada por:-Sndrome NIA (algo nuevo no puede ser rentable porque no fue inventado por la empresa).-Tendencia a competir nicamente en los segmentos de mercado que producen elevados beneficios.-Incorrecta comprensin de la calidad industrial. -La maximizacin de los beneficios que busca el monopolista incrementando de forma desproporcionado los precios de venta. -Maximizar en lugar de optimizar. Focalizar60Esta estrategia consiste en buscar el punto ms dbil del competidor e iniciar ah la correspondiente actividad. Es un intento deliberado de evitar una confrontacin directa: la empresa analiza los puntos dbiles de los competidores y los explota si sus puntos fuertes lo permiten. Segn Drucker (1986), esta estrategia viene propiciada por cinco malos hbitos de las empresas:-La arrogancia que lleva a una empresa o a una industria a creer que algo nuevo no puede ser rentable porque no fue inventado por ella.-Tendencia a competir nicamente en los segmentos de mercado que producen elevados beneficios.-Incorrecta comprensin de la calidad industrial. La calidad de un producto o un servicio no es lo que el fabricante pone en l, sino lo que el usuario aprovecha y desea pagar por esa ventaja.-La maximizacin de los beneficios que busca el monopolista incrementando de forma desproporcionado los precios de venta. Esta accin constituye una invitacin para entrar en el mercado a las empresas competidoras.-Maximizar en lugar de optimizar. Consiste en satisfacer a todos los usuarios con el mismo producto o servicio a pesar de que el crecimiento y desarrollo del mercado permita encontrar segmentos con capacidad de compra y exigencias especficas.Una empresa puede seguir la estrategia oportunista para introducirse y crecer en el mercado o para satisfacer las necesidades de un segmento escogido de la demanda, con una tecnologa que domina. En este ltimo caso controlar su crecimiento. La estrategia oportunista que persigue el crecimiento intenta establecer una cabeza de puente, aprovechando las brechas que dejan abiertas las empresas asentadas en el mercado y, una vez asegurada, extenderse.

Apoyo de la Administracin a la definicin de estrategias de innovacinLneas de actuacinFocalizarApoyar la realizacin de procesos de reflexin estratgica de tecnologa de la empresa.Apoyar la realizacin de diagnsticos tecnolgicos y de innovacin de empresas.Sensibilizar a las empresas sobre la importancia de contar con una estrategia.Desarrollar y/o promover el desarrollo de reflexiones estratgicas sectoriales.Apoyo de la Administracin a la definicin de estrategias de innovacinLneas de actuacinFocalizarApoyar la realizacin de procesos de reflexin estratgica de tecnologa de la empresa.Se tratara tanto de ofrecer un apoyo econmico a las empresas para disear su estrategia de innovacin como de asesorarles en dicho proceso (PYMEs que dedican recursos a I+D, de sectores de intensidad tecnolgica media-alta).INSTRUMENTOS:Financiacin y asesoramiento para el diseo de la estrategia de la empresa. Apoyo de la Administracin a la definicin de estrategias de innovacinLneas de actuacinFocalizarApoyar la realizacin de diagnsticos tecnolgicos y de innovacin de empresas.INSTRUMENTOS:Realizacin de diagnsticos de innovacin.Federacin de Empresarios de La Rioja.Instituto Madrileo de Desarrollo (IMADE). Consejera de Economa y Consumo. Comunidad de Madrid.Centros Europeos de Empresas Innovadoras (CEEI). Impiva.Proyecto MTAS (Modelo de diagnstico sectorial en la industria del calzado y componentes), CEEI Elche e Inescop.Institutos Tecnolgicos de la Red IMPIVA.

Sensibilizar a las empresas sobre la importancia de contar con una estrategia.Actividades de difusin a travs de las cuales la Administracin puede sensibilizar a las empresas del impacto que una estrategia puede tener en la competitividad.INSTRUMENTOS:Organizacin de jornadas y seminarios de difusin.Apoyo de la Administracin a la definicin de estrategias de innovacinLneas de actuacinFocalizarApoyo de la Administracin a la definicin de estrategias de innovacinLneas de actuacinFocalizarDesarrollar y/o promover el desarrollo de reflexiones estratgicas sectoriales.La elaboracin de estrategias de innovacin a nivel de colectivos de empresas puede ayudar a incentivar el pensamiento estratgico de las empresas.INSTRUMENTOS:Apoyo a la elaboracin de planes de tecnologa e innovacin a nivel de colectivos de empresas.

FOCALIZARCAPACITARSEIMPLANTARVIGILARAPRENDERCapacitarseCapacitarseSupone la combinacin de conocimientos nuevos y existentes, disponibles tanto dentro como fuera de la organizacin, para llevar a cabo la estrategia tecnolgica.Actividades de I+DAdquisicin de empresasCompra de equiposIntercambio de informacin y conocimientosTecnologa incorporada en componentes y bienes intermediosAdquisicin de licenciasContratacin de personal cualificadoContratos de Know HowFormacin del personalSubcontratacin a proveedoresAlianzas y joint-venturesModalidades de capacitacin tecnolgicaCapacitarseActividades de I+D: desarrolladas internamente o subcontratadas.Compra de equipos: se adquieren conocimientos incorporados en el mismo.Tecnologa incorporada en componentes y bienes intermedios.Contratacin de personal cualificado: conocimiento incorporado en las personasFormacin del personal: se renueva, actualiza, complementa el conocimiento existenteAlianzas y joint-ventures: se accede a tecnologa y otras capacidades de otra organizacin bajo determinadas condicionesAdquisicin de empresas: se incorpora la organizacin que ha desarrollado la tecnologaIntercambio de informacin y conocimientos: se obtiene informacin de clientes, en ferias y congresos, publicaciones, proveedores, universidades, organismos pblicos, etc.Adquisicin de licencias: la empresa licenciadora concede a la empresa licenciataria la autorizacin para usar una tecnologa patentadaContratos de know-how: se transfieren conocimientos que no se quieren o no se pueden patentar (tecnologa tcita, no codificada, habilidades o rutinas muy especficas)Subcontratacin a proveedores: se adquiere conocimiento mediante el intercambio que se estableceCapacitarseGeneracin de tecnologa propia: actividades de I+DCategoras de I+D:Incremental, explotacin inteligente de conocimiento cientfico e ingenieril existente en una forma nueva (retorno modesto, bajo riesgo).Radical (investigacin industrial e aplicada), creacin de conocimiento nuevo para la empresa con un objetivo de negocio especfico (retorno alto, mayor riesgo).Fundamental (investigacin bsica, exploratoria o a largo plazo) creacin de conocimiento nuevo para la empresa en un rea cientfica o ingenieril (aplicabilidad incierta, alto riesgo).CapacitarsePara la planificacin estratgica de las actividades de I+D debe tenerse en cuenta el grado de madurez de las tecnologas de la empresa y su impacto competitivo.Madurez tecnolgica: ciclo de vida de la tecnologa.ETAPAS:

-EMBRINICA

-CRECIMIENTO

-MADUREZ

-DECLIVERendimientoEsfuerzoEMBRINICAMADUREZCRECIMIENTODECLIVEAvance tecnolgico adicionalTiempoMadurez tecnolgicaLA CURVA EN "S"Nivel de mximo rendimientoUmbral mnimo para su utilizacinCapacitarseLmite = Resultados/InversinCapacitarseRendimientoEsfuerzoEMBRINICAMADUREZCRECIMIENTODECLIVEAvance tecnolgico adicionalTiempoMadurez tecnolgicaBiosemiconductoresBioingenieraAplicaciones de los microprocesadoresRelojes de cuarzoMotor de gasolinaRendimientoEsfuerzoDISCONTINUIDAD*Difcil de prever*Fuente de problemas y oportunidadesTecnologa ATecnologa BCapacitarse

RendimientoTubo catdicoLCDPlasmaEsfuerzoTiempoHoy

Capacitarse

CapacitarseEn cuanto a la organizacin de la actividad de I+D, no existe una organizacin ptima para todas las empresas.Orientada por especialidades cientficasOrientada por proyectosCapacitarseEn cuanto a la organizacin de la actividad de I+D, no existe una organizacin ptima para todas las empresas.Orientada por especialidades cientficasOrientada por proyectosOrientacin segn especialidades cientficasVentajas:adecuada para adquirir con rapidez conocimientos en un campo especializadofcilmente asimilable en la empresaidentificacin con los colegas del grupo especializadotrabajo en un campo en el que se ha estado preparando durante los estudiosconocimiento de que la competencia ser valorada por un superior formado en la misma especialidadpuede contribuir a que el empleado satisfaga sus expectativas profesionalesInconvenientes:dificulta la coordinacin de diferentes disciplinasdificulta la fertilizacin cruzada de ideasobstaculiza la creatividadCapacitarseOrientada por especialidades cientficasOrientada por proyectosCapacitarseEn cuanto a la organizacin de la actividad de I+D, no existe una organizacin ptima para todas las empresas.Los especialistas pueden estar inicialmente agrupados por especialidades cientficas pero, una vez concretado el proyecto, salen de su departamento funcional y se integran en un equipo de proyecto. El director del proyecto:debe asegurar la conclusin con xito del mismose identifica con el proyecto pero carece de autoridad jerrquica: acta como coordinadorDirector de investigacinDirector dpto. fsicaDirector dpto.qumicaDirector dpto.metalurgiaDirector Proyect. 1Director Proyect. 2Director Proyect. 3EspecialistaEspecialistaEspecialistaEspecialistaEspecialistaEspecialistaEspecialistaEspecialistaEspecialistaCapacitarseOrganizacin del departamento de I+D por proyectosInvestigacin y desarrollo centralizadosInvestigacin y desarrollo descentralizadosCapacitarseUna de las decisiones que afecta a la organizacin es la mayor centralizacin o descentralizacin de las actividades de I+D.Centralizacin versus descentralizacinNecesidad de proteger la tecnologa especfica de la empresaLograr una masa crtica en I+D y economas de escalaMinimizar costes de coordinacin y controlEvitar duplicacin de investigacionesFacilidad para formar grupos de investigacinConcentrar la investigacin en nuevos proyectos fundamentales para el futuro de la empresaResponder a nuevos proyectos comerciales y a cambios rpidos en las condiciones competitivasOrientacin a la demandaRegulaciones de los gobiernosExisten facilidades de comunicacin y de entendimiento entre I+D dependiente de la central y la divisionesAcceso a recursos clave en los diversos entornos geogrficos donde se localiza la I+DCapacitarseUna de las decisiones que afecta a la organizacin es la mayor centralizacin o descentralizacin de las actividades de I+D.CapacitarseAlianzas estratgicas y joint-ventures: la cooperacin tecnolgica.Concepto de cooperacin tecnolgica: Acuerdo entre varias empresas y/o instituciones independientes quienes, compartiendo parte de sus capacidades tecnolgicas y en I+D, establecen algn tipo de relacin con cierta duracin temporal

Alternativa a la generacin interna y a la adquisicin externaToda empresa debe alcanzar el umbral de I+DDificultades para el acceso: La tecnologa actual se basa en una amplia variedad de fuentes de conocimiento y requiere para ser desarrollada gran cantidad de conocimiento cientfico

Justificacin:CapacitarseRazones internas (afianzamiento de recursos y capacidades, reducir incertidumbre y debilidades) Compartir riesgos y costes asociados a la incertidumbre de los nuevos proyectos de I+D.Obtener financiacin.Obtener recursos (tecnologa, conocimientos, etc;) no disponibles en el mercado.Obtener una ventana abierta a nuevas tecnologas, favoreciendo el intercambio de informacin y el aprendizaje (a travs de las interacciones del personal de investigacin) sobre los adelantos tecnolgicos del socio.Alcanzar una masa crtica de investigadores en el desarrollo de procesos de innovacin, as como economas de escala en la actividad de I+D.Retener al personal emprendedor.Razones competitivas (reforzar posiciones competitivas) Influir en la evolucin de la estructura de la industria, desarrollando nuevas actividades.Ser el primero y conseguir as una ventaja competitiva.Hacer frente a la adquisicin urgente de tecnologa y a la incertidumbre del sector provocada por los cambios tecnolgicos discontinuos.Controlar a los competidores.CapacitarseCapacitarseRazones estratgicas (aportar nuevas posiciones estratgicas) Crear y desarrollar nuevos negocios fundamentados en desarrollos tecnolgicos.Crear y explotar sinergias, combinando los recursos y las competencias tecnolgicas complementarias de las empresas participantes.Transferir tecnologa.CapacitarseCondiciones para el xito de la cooperacin

Apoyo de la Administracin para la capacitacin tecnolgica de las empresasLneas de actuacinApoyar proyectos de I+D+i de empresas.Apoyar proyectos de transferencia de tecnologa a empresas.Apoyar la adquisicin de equipamiento y la reorganizacin de la I+D+i en empresas.Apoyar la capacitacin de los recursos humanos de I+D+i de empresas.Informar sobre los recursos de soporte a las actividades de I+D+i empresariales.Informar sobre las ayudas disponibles a la I+D+i empresarial.Mejorar las desgravaciones fiscales a las actividades de I+D+iFacilitar la movilidad de investigadores.Fomentar la cooperacin entre la oferta tecnolgica y la demanda empresarial.Promover nuevos mecanismos de financiacin privada de la I+D+i empresarial.Orientar la oferta tecnolgica hacia las necesidades de las empresas.CapacitarseApoyar proyectos de I+D+i de empresas.El nivel de recursos necesarios y de riesgo asociados a la realizacin de actividades de I+D hace que las empresas dependan en muchos casos del apoyo financiero de la Administracin.INSTRUMENTOS:Financiacin de proyectos de I+D a travs de subvenciones o crditos blandos.Proyectos del 7 Programa Marco de la Unin Europea (2007-2013)Proyectos del Programa para la Innovacin y la Competitividad de la Unin Europea (2007-2013).Financiacin de proyectos por el Centro para el Desarrollo Tecnolgico Industrial.Financiacin de proyectos por el Instituto de la Mediana y Pequea Empresa Valenciana Apoyo de la Administracin para la capacitacin tecnolgica de las empresasLneas de actuacinCapacitarse887 Programa Marco que regir la poltica europea de ayudas a la I+D+I durante los aos 2007 a 2013, por primera vez, tendr una duracin de siete aos. Bsicamente, cada Programa Marco, durante su correspondiente periodo de vigencia, concreta el montante de ayudas disponibles, su distribucin por reas tecnolgicas y los objetivos que deben abordar los proyectos europeos de I+D+I para ser subvencionados. La Unin Europea (UE) gasta en I+D bastante menos que los Estados Unidos y Japn, en concreto, y segn datos del ao 2003, el gasto medio europeo en I+D equivale al 1,99 % del PIB europeo, frente al 2,8 % de USA y el 3,09 % de Japn. Esto se traduce en una menor capacidad de desarrollos tecnolgicos en muchos mbitos, que conlleva una desventaja competitiva y un menor crecimiento econmico europeo. Conviene recordar que estamos hablando de un gasto promedio europeo, lo que significa que algunos pases miembros de la UE cumplen con creces sus deberes, como es el caso de los pases nrdicos (Suecia gasta en I+D el equivalente al 4,27 % de su PIB), y en otros pases como Espaa, cuyo gasto en I+D representa el 1,1 % de su PIB, este tema sigue siendo una asignatura pendiente desde hace dcadas. El Consejo Europeo de jefes de Estado de la UE celebrado en Barcelona hace ya dos aos, en el 2002, fij como objetivo alcanzar para el ao 2010 una media europea de gasto en I+D del 3 % del PIB. Esta claro por tanto que el objetivo es incrementar los esfuerzos en I+D, y parece que los vientos soplan a favor porque los primeros borradores que baraja la Comisin Europea para el prximo 7 Programa Marco (7 PM) doblan con creces el presupuesto disponible y suponen un incremento sin precedentes en la historia de los Programas Marco: en concreto se est hablando de un presupuesto para el 7 PM de 70.000 millones de euros, lo que supone 10.000 millones anuales, frente a los actuales 17.500 millones de euros del 6 PM. Tambin empiezan a conocerse las grandes prioridades u objetivos del prximo 7 Programa Marco Comunitario en I+D. As, se habla de establecer grandes infraestructuras de I+D de inters europeo, atraer y retener investigadores en Europa, crear redes de excelencia mediante la colaboracin entre laboratorios, y otras reas que en principio parecen todas ellas ms centradas en estimular grandes proyectos de investigacin bsica o una investigacin alejada de su utilizacin industrial y comercial en el corto y medio plazo. A pesar de ello, hay un resquicio, nada desdeable, para la esperanza de las empresas y de las PYMEs, en lo referente al apoyo por parte del 7 Programa Marco a la I+D+I de sesgo ms industrial o aplicada. Una de las prioridades del 7 PM, en cuya orientacin y concrecin ya estn empezando a trabajar varias organizaciones sectoriales y asociaciones empresariales de mbito europeo y nacional, es la puesta en marcha de las denominadas Plataformas Tecnolgicas europeas. Hay una serie de nuevas reas tecnologcas que pueden generar cambios radicales, como son el hidrgeno y las pilas de combustible, la nanoelectrnica, las comunicaciones sin cable, los sistemas de software empotrados en componentes electrnicos. Hay otras reas tecnolgicas como la biotecnologa, la energa fotovoltaica, o la nanomedicina que pueden ayudar a mantener un desarrollo sostenible. Tambin son necesarias nuevas tecnologas para renovar los procesos de fabricacin de sectores industriales tradicionales en Europa.

La Comisin Europea ha propuesto un nuevo Programa para la innovacin y la competitividad (PIC) con una duracin de 7 aos, que se desarrollar a partir del ao 2007 a la vez que el VII Programa Marco de Investigacin y Desarrollo.Este nuevo PIC, que cuenta con un presupuesto de 4.200 millones de euros, incluye el apoyo a la poltica de las TIC y a la eficiencia energtica. Pero su principal base ser el programa para la iniciativa empresarial y la innovacin que abarca la iniciativa empresarial, la competitividad y la innovacin.El PIC contiene tres pilares bsicos, el mayor de ellos es el programa para la iniciativa empresarial y la innovacin y estar financiado con 2.600 millones de euros. Este programa es en algunos aspectos fiel sucesor del programa plurianual a favor de las empresas, en especial para las pymes, proporcionndoles ayudas a la competitividad y a las actividades de innovacin. De esta forma, ofrece posibilidades de reforzar el entorno empresarial para las pequeas empresas y desarrolla acciones de apoyo a la innovacin y a la financiacin de Stara-ups (empresas de nueva creacin) y pequeas empresas. Adems contribuir a lainnovacin ecolgica y trabajar para mejorar la competitividad.

Apoyar proyectos de transferencia de tecnologa a empresas.El tejido empresarial est basado en PYMEs, la mayora de las cuales basan su estrategia de capacitacin en la adquisicin de tecnologa externa.INSTRUMENTOS:Financiacin de proyectos de transferencia de tecnologa de empresas individuales.Proyectos del 7 Programa Marco de la Unin Europea (2007-2013)Financiacin de proyectos por el Centro para el Desarrollo Tecnolgico Industrial.Financiacin de proyectos por el Instituto de la Mediana y Pequea Empresa Valenciana. Apoyo de la Administracin para la capacitacin tecnolgica de las empresasLneas de actuacinCapacitarseApoyar la adquisicin de equipamiento y la reorganizacin de la I+D+i en empresas.La potenciacin de actividades de I+D+i puede acometerse tambin mediante un apoyo al fortalecimiento de las bases para la realizacin de las mismas.INSTRUMENTOS:Apoyo para la adquisicin de equipamiento tecnolgico.Plan Nacional de I+D+i 2008-2011: Programa Nacional de infraestructuras cientfico-tecnolgicas.Apoyo a proyectos de reorganizacin de sistemas y procedimientos de gestin de I+D+i.Proyectos del Programa para la Innovacin y la Competitividad de la Unin Europea (2007-2013).Financiacin de proyectos por el Centro para el Desarrollo Tecnolgico Industrial.Financiacin de proyectos por el Instituto de la Mediana y Pequea Empresa Valenciana Apoyo de la Administracin para la capacitacin tecnolgica de las empresasLneas de actuacinCapacitarse

90No he localizado ayudas especficas, es posible que el contexto de los programas que se citan se financie el equipamiento o la reorganizacin.Apoyar la capacitacin de los recursos humanos de I+D+i de empresas.La capacidad tecnolgica depende en ltima instancia de disponer de los recursos humanos con la cualificacin o preparacin necesarios para gestionar los recursos tecnolgicos de la organizacin y desarrollarlos (desarrollo interno o incorporando tecnologa). Son necesarias vas para atraer e incorporar personal cualificado y para formar a su personal tcnico actual.INSTRUMENTOS:Apoyo a la contratacin de doctores y titulados superiores.Programa INGENIO 2010 (gestionado por CDTI).Plan Nacional de I+D+i 2008-2011: Programa Nacional de Contratacin e Incorporacin de Recursos Humanos.Apoyo a la realizacin de tesis doctorales y proyectos fin de carrera en empresas.Plan Nacional de I+D+i 2008-2011: Programa Nacional de Formacin de Recursos Humanos.Plan Nacional de I+D+i 2008-2011: Programa Nacional de Movilidad de Recursos Humanos.Apoyo a la formacin del personal tcnico e investigador en aspectos empresariales.Apoyo a la formacin en gestin de la I+D+i en la empresa.Apoyo de la Administracin para la capacitacin tecnolgica de las empresasLneas de actuacinCapacitarse

91Objetivos de Ingenio 2010 (ver CDTI)Alcanzar el 2% del PIB en inversin en I+D en 2010.

Llegar al 55% de la contribucin privada en inversin en I+D en 2010.

Llegar al 0,9% de la contribucin pblica en inversin en I+D+i sobre el PIB en 2010.

Alcanzar una insercin mnima de 1300 doctores al ao en el sector privado a partir de 2010.

Incrementar las cifras de creacin de empresas tecnolgicas surgidas de la investigacin pblica hasta un mnimo de 130 nuevas empresas al ao en 2010.

Alcanzar la media de la UE en el porcentaje del PIB destinado a TIC (pasando del 4,8% en 2004 al 7% en 2010).

Informar sobre los recursos de soporte a las actividades de I+D+i empresariales.La importancia de la colaboracin en la innovacin hace que la identificacin y seleccin de los colaboradores adecuados sea un factor importante.INSTRUMENTOS:Difusin entre las empresas de las capacidades de la oferta tecnolgica y promocin de una actividad comercial ms proactiva de sta hacia las necesidades de las empresas.Parque de la innovacin de Navarra. Buscador de oferta tecnolgica accesible a travs de internet. OTRI de la UA: entre sus objetivos se encuentra la deteccin de la tecnologa innovadora (producto, servicio, know-how, proceso) desarrollada por los investigadores de la Universidad de Alicante con capacidad para ser aplicada a la industria, as como la promocin de esta a travs de diversos canales regionales, nacionales e internacionales,. . Apoyo de la Administracin para la capacitacin tecnolgica de las empresasLneas de actuacinCapacitarse

Informar sobre las ayudas disponibles a la I+D+i empresarialConocer la posibilidad de obtencin de apoyo para una actividad de I+D+i determinada y los tramites necesarios para acceder suelen ser una primera dificultad en la financiacin.INSTRUMENTOS:Difusin de los programas para la financiacin de la I+D+i.Informacin proporcionada por varias instituciones:CDTI IMPIVA OTRIsApoyo de la Administracin para la capacitacin tecnolgica de las empresasLneas de actuacinCapacitarse

Mejorar las desgravaciones fiscales a las actividades de I+D+iBeneficia en especial a todas las empresas que las realizan sistemticamente y dedican personal. Tambin a las PYMEs con la ampliacin de la desgravacin al concepto de innovacin.INSTRUMENTOS:Desgravacin fiscal por realizacin de las actividades de I+D+i.Por la existencia de personal formalmente dedicado a I+D+i.Por actividades de transferencia de tecnologa (compra de licencias).Apoyo de la Administracin para la capacitacin tecnolgica de las empresasLneas de actuacinCapacitarse

Certificacin de actividades de I+D94En la Ley del Impuesto de Sociedades est contemplada la deduccin a practicar en la cuota ntegra por actividades de investigacin, desarrollo e innovacin. Estos incentivos fiscales, muchas veces ms interesantes que las propias subvenciones, se pueden resumir en el siguiente cuadro:Deduccin en cuota:30% de los gastos totales, y 10% adicional para gastos de personal investigador. 50% sobre el incremeneto del gasto sobre la media de los dos aos anteriores. 15% de gastos de innovacin asociados a encarhos a OPIS, CITS y Universidades. 10% de adquisin de tecbnolgica, diseo y certificacin ISO. 10% de la inversin en elementos de inmovilizado material. La deduccin est limitada a 35% de la cuta ntegra si los gastos en I+D no excedan del 10% de la cuota ntegra y 45 % en el caso de que s lo hagan.Las empresas pueden aportar informes vinculantes a la Administracin Tributaria para poder disfrutar de los incentivos fiscales en materia de I+D+i con total seguridad jurdica. Los informes motivados sern elaborados y emitidos por el Ministerio de Ciencia y Tecnologa o por un organismo avalado por la Entidad Nacional de Acreditacin (ENAC). Sin embargo, aquellas empresas que no dispongan de informes, podrn tambin, como hasta ahora, solicitar en Hacienda las desgravaciones fiscales por sus actividades de I+D+i.

Facilitar la movilidad de investigadores.Utilizado para avanzar hacia un mejor entendimiento e intensificar las conexiones entre la oferta cientfico-tecnolgica y las empresas.INSTRUMENTOS:Plan Nacional de I+D+i 2008-2011: Programa Nacional de Movilidad de Recursos Humanos.Apoyo de la Administracin para la capacitacin tecnolgica de las empresasLneas de actuacinCapacitarse

Fomentar la cooperacin entre la oferta tecnolgica y la demanda empresarial.Es relevante para empresas que realizan actividades de I+D de forma continuada y trabajan en entornos tecnolgicos dinmicos y/o que requieren la combinacin de diversas tecnologas.INSTRUMENTOS:Exigencia de colaboracin como requisito para la participacin en programas de apoyo a proyectos de I+D.Financiacin y cooperacin internacional.Apoyo de la Administracin para la capacitacin tecnolgica de las empresasLneas de actuacinCapacitarsePromover nuevos mecanismos de financiacin privada de la I+D+i empresarial.Se pretende movilizar el capital privado para la financiacin de actividades de I+D+i y para explotar sus resultados.INSTRUMENTOS:Promocin de Business-angels y capital-riesgo.Apoyo de la Administracin para la capacitacin tecnolgica de las empresasLneas de actuacinCapacitarse97Los business angels son inversores particulares que aportan directamente recursos propios y ajenos a empresas nuevas o en crecimiento. Aunque no existe una traduccin a este trmino, una expresin que podra representar la funcin que desempean sera inversores de proximidad.Al igual que las entidades de capital riesgo, se trata de inversores que apuestan por un proyecto empresarial, sin involucrarse en el da a da, pero aportando un valor aadido.Las principales caractersticas que les diferencian de los inversores de capital riesgo son:Asignan su propio dinero, mientras que las entidades de capital riesgo suelen invertir recursos de terceros (inversores institucionales, entidades financieras, empresas, etc.). Invierten slo en zonas prximas a su lugar de residencia. Los importes invertidos suelen ser sustancialmente inferiores a la media que dedican las entidades de capital riesgo en cada operacin. Estn dispuestos a entrar en etapas ms tempranas de la vida de una empresa. Aunque existe la misma preocupacin por la desinversin, suelen ser ms pacientes que los inversores de capital riesgo. No realizan anlisis tan detallados como los que efectuaran los inversores de capital riesgo. Aceptan rentabilidades esperadas inferiores a las de las entidades de capital riesgo. Sus decisiones de inversin pueden verse afectadas por motivaciones no estrictamente financieras de signo muy diverso (desarrollo econmico de su zona de residencia, satisfaccin profesional, vinculacin familiar, etc.).

ASOCIACIN ESPAOLA DE ENTIDADES DE CAPITAL RIESGOImplantarFOCALIZARCAPACITARSEIMPLANTARVIGILARAPRENDERImplantarConstituye el ncleo del proceso de innovacin: permite que la innovacin se materialice.Desarrollo e introduccin de la innovacin de productoDesarrollo e implantacin de la innovacin de procesoEl concepto clave dentro de la implantacin es la eficiencia: ser rpido.ImplantarImplantacin de la innovacin de productoCrticas:*simplificacin de la realidad*niega la importancia del conocimiento generado por los usuarios*actividad ordenada cuando deben existir mltiples interacciones-realimentaciones*modelo esttico (no permite la reinnovacin)Generacin de ideasAnlisis de viabilidadEspecificaciones de productoArquitectura e integracinDiseo de producto/procesoDemostracin y validacinLanzamientoMomento deinicioMomento finalGeneracin de ideasAnlisis de viabilidadEspecificaciones de productoArquitectura e integracinDiseo de producto/procesoDemostracin y validacinLanzamientoImplantacin de la innovacin de productoMomento de inicioImplantarExige una estrecha interaccin entre las diversas funciones de la empresaIdentificacin y resolucin temprana de problemasReduccin de costesImplantarGeneracin de ideasAnlisis deviabilidadEspecificacionesde productoArquitectura eintegracinDiseo de producto/procesoDemostracin yvalidacinLanzamientoImplantacin de la innovacin de productoMomento de inicioEstructuracin del proceso de innovacin: Ingeniera concurrenteUna gestin eficaz de esta fase requiere la interaccin permanente entre las distintas reas funcionales (tcnicas y comerciales)Equipos autnomos para la innovacin102Aunque el proceso de desarrollo de producto presenta particularidades a nivel sectorial y es diferente para cada empresa, se puede estructurar de forma general en una serie de etapas y actividades que en mayor o menor grado y con las particularidades correspondientes, estn presentes en el proceso de desarrollo de producto de cualquier empresa. La figura representa un modelo genrico del proceso de desarrollo de producto comandado por una estrategia de producto que debe estar alineada con la estrategia de la empresa. Este proceso se compone de una serie de procesos nucleares que siguen una cierta temporalidad, pero sin llegar a existir una secuencialidad. ImplantarVENTAJAS DE SER EL PRIMERO:Obtencin en torno al 50% de la cuota del mercado.Configurar la estructura del sector: fijar las reglas del juego (definir el estndar).Acceso a los mejores canales de distribucin: seleccin del ms eficiente, exclusividad.Acceso a materias primas y otros inputs a costes ventajosos: seleccin de las mejores fuentes, exclusividad, mejor calidad y precio.PatentesImagen y reputacin (Post-it, Kleenex, Coca-Cola)Dominio de la curva de aprendizaje.Lealtad del cliente.Eleccin de segmentos ventajosos.Un aspecto fundamental es la velocidad, reducir el ImplantarEsta forma de trabajar no est exenta de dificultades:Cada rea funcional tiene una cultura de trabajo diferente (tareas, formacin, experiencia, escala del tiempo, presiones)Ubicacin fsica separada.Una colaboracin interdepartamental ineficiente en el proceso puede ocasionar problemas:Productos no demandados por el mercado.Productos sobredimensionadosFabricacin o montaje de un producto excesivamente complejo.ImplantarGestin de proyectosLa gestin eficiente de proyectos es un elemento clave para el xito.Requisitos:La figura del director de proyectoResponsable directoAutonoma y capacidad de decisin sobre los recursos.Capacidad de coordinacinConocimiento global de tareas y actividades del proyectoEl proyecto como algo propioIntegracin de los equipos de proyectoCreacin de equipos multifuncionales establesCompromiso e involucracinPersonal creativo: aprovechamiento de la creatividadEn pocas de crisis, solamente la creatividad es ms importante que el conocimiento,

Albert EinsteinImplantarPersonal creativo: aprovechamiento de la creatividadpues si lo puedes imaginar, lo puedes lograr.

Walt DisneyImplantarPersonal creativo: aprovechamiento de la creatividadImplantarPersonal creativo: aprovechamiento de la creatividadEl genio es uno por ciento de inspiracin y un noventa y nueve por ciento de sudor.Thomas A. Edison

ImplantarPersonal creativo: aprovechamiento de la creatividadLa inspiracin existe, pero tiene que encontrarte trabajando.Pablo Ruiz Picasso

ImplantarPersonal creativo: aprovechamiento de la creatividadPara que pueda haber innovacin tiene que haber previamente pensamiento creativocreatividad=elaboracin de ideasinnovacin=uso rentable de ideasconcepto: proceso de presentar un problema a la mente con claridad y luego originar o inventar una idea, concepto, nocin o esquema segn lneas no convencionalesaptitud para producir soluciones nuevas sin utilizar un proceso lgico, estableciendo relaciones de orden lejano entre los hechosImplantarPersonal creativo: aprovechamiento de la creatividadcreatividad: forma de pensar opuesta a la lgica pero complementariaMuchas ideas creativas no son producto de procesos lgicos de pensamientoLa lgica no acepta ningn tropiezo en su rigor, la creatividad no tolera encerrarse en el rigor.Ambas se entremezclan en los procesos de invencin.Cuando la mente est concentrada en un problema, se encuentra restringida dentro de los lmites que ella misma se impone (se prescinde de la mayor parte de conocimientos y experiencias).Pensamiento lgico: relaciones de proximidad, de causa-efecto (conocimientos en un mismo plano)Pensamiento creativo: relaciones de lejana (conocimientos en planos distintos)ImplantarPersonal creativo: aprovechamiento de la creatividadLa persona creativa recrea, cambia, reorganiza, redefine contenidos posedos. Sabe mirar y extraer de su entorno aquella informacin o idea que precisa para su plan. Todos tenemos experiencia de cmo cuando llevamos in mente un problema, proyecto o trabajo, estamos ms receptivos para aprovechar ideas que podamos asociar. Nos fijamos en detalles que en otras circunstancias nos hubieran pasado desapercibidos. Una actitud creativa est siempre dispuesta a nutrirse del medio; a trasladarlo a contextos problemticosen qu medida los empleados son o pueden llegar a ser creativos?la creatividad no puede ser enseadaLa capacidad creativa se hereda.La forma en que la capacidad creativa se desarrolla y funciona se ve influida por el medio.ImplantarPersonal creativo: aprovechamiento de la creatividadUn medio planificado puede estimular la creatividad, pero no puede aportar lo que la persona no posee.Comportamientos que eliminan la creatividad:desanimar y penalizar la aceptacin de riesgosdesanimar y ridiculizar las nuevas ideasrechazar y desalentar todo intento de utilizar mtodos poco usualesasegurarse de que todas las comunicaciones siguen lneas formalesdesanimar las comunicaciones con las personas al margen de la organizacindesanimar el inconformismo de cualquier tipodesanimar las bromas y el buen humorno reconocer los mritosno facilitar recursosImplantarPersonal creativo: aprovechamiento de la creatividadInhibidores organizativos de la creatividad:un control rgido y estrecho sobre las personascomportamiento regulado por normas, reglas, procedimientos.ImplantarBloqueos a la creatividad

ImplantarPersonal creativo: aprovechamiento de la creatividadPara establecer y mantener un ambiente creativo adecuado:establecer un programa de recursos tcnicos identificar y ayudar a desarrollarse a las personas ms prometedorasapoyar a las personas ms creativas (tiempo y recursos)reconocer el papel del patrocinador, seleccionando y apoyando a los inventores ms prometedoresmantener un nivel de cambio razonableprestar atencin a publicaciones tcnicas, seminarios, patentesgarantizar una educacin profesional continuadaestablecer un programa de comunicacin con la direccinproporcionar medios para que los profesionales trabajen en lugares contiguosestablecer un programa formal para reconocer y premiar los trabajos sobresalientesNueve puntos se hallan distribuidos entre los vrtices y puntos medios de un cuadrado. El problema consiste en unir esos nueve puntos mediante el trazado de slo cuatro rectas, pero sin levantar el lpiz del papel.ImplantarAverige cul es la fila que sigue para continuar con la base de la pirmide.12111231121321121113122112ImplantarImplantarLa gestin del cambioEl cambio implica zarandear muchas ideas aceptadasLas innovaciones suponen una ruptura relativamente intensa con los estndares o las normas asentadas.Resistencia al cambioCulturaStatusImplantarLa gestin del cambiocambio: toda modificacin de un estado a otro que es observable y que posee un carcter relativamente perdurableproceso de cambiodescristalizacinmovimientorecristalizacinFenmenos psicosociales que acompaan al fenmeno del cambioImplantarLa gestin del cambiodescristalizacin: periodo durante el cual la organ. o parte se cuestiona voluntariamente o no sus percepciones, hbitos o comportamientos; reconoce que sus procedimientos habituales deben ser abandonados y sustituidos por otros.Razones:innovaciones de producto y/o procesofalta de confirmacin (no hay respuesta positiva)presencia de reforzamientos negativos (castigos)mayores satisfaccionesbsqueda de un mejor equilibrio (tendencia a tratar de convertirnos en aquello que podemos llegar a ser)movimiento: adquisicin de nuevas conductas y actitudes como solucin o alternativa a la situacin actual del sistema.recristalizacin: integracin del nuevo comportamiento en el interior del sistema, en su prctica diariaImplantarLa gestin del cambioresistencia al cambio: fenmeno psicosocialexpresin implcita o explcita de reacciones negativas ante la iniciativa de cambioLa aplicacin de innovaciones altera el sistema social establecido (cmo se hacen las cosas aqu).tiene aspectos positivos:estimula una revisin de los planteamientos de cambio (adecuacin)parcelas donde el cambio tiene dificultades (medidas correctoras)mejora de la comunicacin con respecto al contenido del cambioinformacin acerca expectativas de empleadosImplantarLa gestin del cambiodos tipos de resistencia al cambio:sistmica, falta de conocimientos adecuados, informacin, habilidad y capacidad directiva (deriva del promotor o agente del cambio)

de comportamiento, deriva de reacciones, percepciones, hiptesis del individuo o de grupos (asociada a los afectados por el cambio)defensa de intereses, falta de coincidencia entre obj. personales y de la empresa (amenaza intereses particulares)falta de comprensin consecuenciasescasa tolerancia a los cambios (presentamos sentimiento de incapacidad respecto a la nueva tarea, incertidumbre, ansiedad, stress)diferencias en la evaluacin (vemos mayor nmero de inconvenientes y menor de ventajas que aquellos que quieren implantar el cambio)ImplantarLa gestin del cambioFuentes de resistencia al cambio1. La naturaleza del cambio no es evidente para la gente afectada2. Personas distintas darn diferente significado al cambio propuesto3. Las personas afectadas se ven aprisionadas en un conflicto entre fuerzas que las impulsan a realizar el cambio y otras que lo impiden4. Las personas influidas por el cambio se ven presionadas para realizarlo, sin que exista participacin en la naturaleza o en la direccin del cambio5. Se realiza la modificacin por razones personales y no por exigencias organizativas.6. Se pasan por alto instituciones del grupo ya establecidas (costumbres y relaciones entre empleados)ImplantarLa gestin del cambioCmo vencer la resistencia al cambio1. mantener a todos informados (incertidumbre)2. explicar el cambio (es importante, aceptable, se ajusta a necesidades y planes del negocio)3. preparacin adecuada (diagnosis)4. involucrar a las personas (planificacin, dnde, cundo)5. comenzar mediante la direccin de un grupo receptivo de empleados6. comenzar con cambios que puedan dar un saldo rpido y positivo7. publicitar xitos tempranos8. proporcionar retornos positivos a quienes estn involucrados en el xito del cambioApoyo de la Administracin a la implantacin de innovacionesLneas de actuacinApoyar el lanzamiento de nuevos productos y la implantacin de nuevos procesos.Poner en marcha acciones dirigidas a la difusin e incorporacin de herramientas y tcnicas para facilitar los procesos de desarrollo de producto y/o proceso.Informar sobre mejores prcticas en desarrollo de producto y gestin de la innovacin en general.Poner en marcha acciones de difusin y formacin orientadas a generar o mejorar una mejor aceptacin del cambio debido a las innovaciones.Promocionar la mejora del proceso de desarrollo de producto mediante la adopcin de modelos de mejores prcticas y/o certificaciones de calidad del proceso.ImplantarApoyo de la Administracin a la implantacin de innovacionesLneas de actuacinImplantarApoyar el lanzamiento de nuevos productos y la implantacin de nuevos procesos.Ira dirigido tanto a PYMEs ya establecidas como a emprendedores o empresas de nueva creacin de base tecnolgica.INSTRUMENTOS:Financiacin de proyectos de desarrollo tecnolgico dirigidos al desarrollo de productos o procesosProyectos de desarrollo tecnolgico del CDTI.Apoyo a la creacin de nuevas empresas de base tecnolgica.Programa de creacin de empresas de base tecnolgica IMPIVAApoyo de la Administracin a la implantacin de innovacionesLneas de actuacinImplantarPoner en marcha acciones dirigidas a la difusin e incorporacin de herramientas y tcnicas para facilitar los procesos de desarrollo de producto y/o proceso.Informar sobre mejores prcticas en desarrollo de producto y gestin de la innovacin en general.Poner en marcha acciones de difusin y formacin orientadas a generar o mejorar una mejor aceptacin del cambio debido a las innovaciones.

INSTRUMENTOS:

Organizacin de jornadas y seminarios.Apoyo de la Administracin a la implantacin de innovacionesLneas de actuacinImplantarPromocionar la mejora de los procesos de desarrollo de producto mediante su certificacin ISO.Implica efectuar una descripcin detallada del proceso de desarrollo de producto vigente. Tambin puede servir para identificar defectos e introducir mejoras.

INSTRUMENTOS:

Apoyo financiero y asesoramiento para la obtencin de certificaciones de calidad.AprenderFOCALIZARCAPACITARSEIMPLANTARVIGILARAPRENDER130La empresa recoge y almacena los conocimientos obtenidos en el proceso, e identifica las lecciones que ayudaran a desarrollar el proceso de forma ms eficiente en el futuro.AprenderAprendizaje: la ampliacin del conocimiento de la empresa y la capacidad de hacer mejor las cosas.Dos tipos:Aprendizaje tecnolgico: capturar y almacenar la competencia tecnolgica que se va generando. APRENDER SOBRE TECNOLOGAAprendizaje empresarial: desarrollar rutinas para gestionar el proceso de cambio tecnolgico (mejorar la gestin del proceso de innovacin). APRENDER SOBRE CMO APRENDERCompetencia tecnolgicaAprender sobre tecnologaCompetencia en la gestinAprender sobre cmo aprenderDimensiones o ejes del aprendizaje en el proceso de innovacin131Aprendizaje tecnolgico, la parte fundamental de la tecnologa es el conocimiento y las habilidades que posibilitan su desarrollo. Esta competencia tecnolgica no surge de la maana a la noche. Se acumula a lo largo del tiempo con la experiencia, aprendiendo tanto de los errores y fracasos como de los xitos.Bases para el aprendizaje:Una reflexin estructurada y crtica sobre el procesoUna conceptualizacin: capturar y codificar las lecciones aprendidas en marcos y procedimientosExperimentacin: voluntad de probar y gestionar las cosas de forma diferenteUn registro honesto de la experienciaAprenderHerramientas o prcticas que inciden en el aprendizaje:Medicin de la innovacin tecnolgicaFilosofa de mejora continuaGestin del conocimientoAprenderMedicin de la innovacin tecnolgica: Es importante medir para conocer cmo se realiza una actividad

Tipos de indicadores:

Estratgicos (monitorizar la estrategia de innovacin) y operativos (control de costes de los proyectos)De Input (conocer y analizar los recursos usados) y de output (facturacin por nuevos productos, conocer el impacto de la actividad innovadora)De pasado (analizar cmo se han hecho las cosas) y de futuro (analizar lo que puede pasar en el futuro)Elementos fundamentales a la hora de disear e implanta un sistema de medicin:Conjunto homogneo de indicadoresClarificar la responsabilidad de la medicin y utilizacin de indicadoresDefinir el camino para adquirir los datosEstablecer objetivos y metasAprenderFilosofa de mejora continua: poltica orientada a conseguir un alto grado de implicacin del personal de la empresa en la innovacin. Trata de cmo sistematizar y canalizar las contribuciones del personal, haciendo que el mecanismo se convierta en un hbito

Herramientas:Crculos de calidad, grupos pequeos de trabajadores de una misma rea, reunidos voluntariamente para identificar, analizar y resolver problemas.Equipos de mejora, grupos heterogneos con personas concretas asignadas por la direccin que trabajan conjuntamente durante un periodo limitado y con un objetivo definido.Buzones de sugerenciasAprenderGestin del conocimiento: el conocimiento de una organizacin debe ser capturado y codificado (procedimientos, patentes, bases de datos, etc.)El conocimiento tecnolgico reside en los empleados

Uso de ese conocimientopor la empresaTecnologas que conoce por experiencias o estudios previosTecnologas con las que trabaja en los proyectos u operacionesDebe ser conocido por la direccin, debe hacerse explcito.Debe valorarse para planificar actuaciones futuras.Inventario y registro de conocimientos135Se pretende evitar la descapitalizacin por la marcha de personas clave de la organizacin, la dificultad de asimilar el conocimiento con la suficiente rapidez por parte de las personas que se incorporan a los departamentos de I+D en proceso de rpido crecimiento o la proteccin del know-how propio en un entorno caracterizado por mltiples colaboraciones con terceros, etc.AprenderTcnicas para el manejo ptimo del conocimiento tecnolgico:

Formacin del personal en futuras necesidades. El conocimiento que no se alimenta continuamente acaba por agotarse en muy poco tiempo.Mantenimiento de una base de datos de problemas y soluciones. La experiencia que no se comparte no es til. Compartir experiencia consiste en hacerla accesible a otros para necesidades futuras.Creacin de una red de contactos. No es siempre posible disponer internamente de los conocimientos requeridos.136Algunas empresas han puesto en marcha sistemas informticos (intranets) dirigidos a compartir conocimientos e informacin no slo de carcter tecnolgico, sino tambin de gestin y en general de todo tipo, de inters para las distintas reas de la empresa.Tambin se utilizan herramienta tipo pginas amarillas que gestionan las capacidades del personal interno y ayudan a identificar necesidades.Para la gestin del conocimiento, los sistemas informales, si estn suficientemente engrasado, pueden resultar muy giles y efectivos. La existencia de redes informales de contactos dentro y fuera de la empresa se menciona como la mejor forma de abordar este problema. En esta lnea, se encuentran la creacin de foros de discusin en la intranet o utilizacin de las presentaciones peridicas de proyectos de I+D actuales como medio para conseguir que la actividad innovadora en marcha sea conocida e impregne a todo el personalEtapa iEtapa i + 1DecisionestomadasDecisionestomadasBases de datos con la experiencia acumuladaDesarrolloDel productoAprovechamientoAcumulacinAcumulacinEl conocimiento tecnolgico se genera, combina, comparte y difunde durante la actividad de una organizacin.AprenderApoyo de la Administracin en la fase de aprendizajeLneas de actuacinApoyo a la implantacin de herramientas y tcnicas para el soporte del aprendizaje en la empresa.Actuaciones de difusin de herramientas y tcnicas para el soporte del aprendizaje en la empresa.AprenderApoyo de la Administracin en la fase de aprendizajeLneas de actuacinApoyo a la implantacin de herramientas y tcnicas para el soporte del aprendizaje en la empresa.

INSTRUMENTOS:Extender la prctica de la medicin, que ha sido introducida en la gestin empresarial por los sistemas de calidad, a las actividades del proceso de innovacin.AprenderApoyo de la Administracin en la fase de aprendizajeLneas de actuacinActuaciones de difusin de herramientas y tcnicas para el soporte del aprendizaje en la empresa.

INSTRUMENTOS:Organizacin de jornadas y seminarios.AprenderLos acuerdos Se han de insertar en la estrategia global de la empresa

Objetivos claramente definidos

Evaluacin de las caractersticas del socio potencial (identificacin, experiencia, complementariedad)

Organizacin de las cooperaciones Anlisis de los problemas y retos tcnicos, comerciales, financieros

Planificacin coordinada de las operaciones en el tiempo

Determinacin de los responsables de la cooperacin para cada organizacin (nivel jerrquico)

Control y seguimiento de operaciones

Implicaciones de la cooperacin Disposicin a favorecer interrelaciones eficaces

Disposicin a aportar los recursos necesarios

No recurrir a alianzas de conveniencia (confianza recproca, reparto equitativo)

Control de cualquier tipo de informacin cientfica y tecnolgica a que tenga acceso la otra empresa

BLOQUEOS PERCEPTUALES (impiden ver cul es el problema; actan como si tuvieramos solamente un sistema mental o una predisposicin a ver la situacin de una manera determinada)1. Dificultad para aislar el problema

2. Dificultad por una limitacin excesiva del problema

3. La incapacidad de utilizar todos los sentidos para la observacin

4. La dificultad para recibir relaciones remotas

5. Dificultad en no investigar lo obvio

6. Incapacidad de distinguir entre causa y efecto

BLOQUEOS CULTURALES (resultado del sistema educativo al que el individuo se ha visto sometido; establece que es lo que se puede considerar como bueno y como malo)1. El deseo de adaptarse a una norma aceptada

2. Debemos ser ante todo prcticos y econmicos, por eso a menudo el juicio se emite antes de tiempo

3. No es de buena educacin ser muy curioso ni es inteligente dudar de todo

4. Demasiada fe en las estadsticas

5. Dificultades que surgen por las generalizaciones excesivas

6. Demasiada fe en la razn y la lgica

7. Demasiados o muy pocos conocimientos sobre el tema de su trabajo

8. Creer que no vale la pena permitirse fantasear

BLOQUEOS EMOCIONALES (en el interior de cada persona, por causa de las inseguridades que siente como individuo)1. Temor a equivocarse o a hacer el ridculo

2. Aferrarse a la primera idea que se nos ocurre

3. Rigidez de pensamiento

4. Sobremotivacin para triunfar rpidamente

5. Deseo patolgico de seguridad

6. Temor a los supervisores y desconfianza a los compaeros y subordinados

7. Falta de impulso para llevar adelante un problema hasta complementarlo y experimentarlo