Modelo Pnc 2012
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El Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A. C. agradece la invaluable contribución del
licenciado Fernando Rogelio González González en los procesos de investigación, actualización y
coordinación técnica para el diseño del Modelo Nacional para la Competitividad.
MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD - MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS
1Derechos Reservados INDA No. 03-2012-071013025600-01
Presentación Los Cambios de 2012
El Modelo Nacional para la Competitividad (MNC) es la guía directiva que coloca el IFC al alcance
de los líderes para impulsar el desarrollo de las capacidades organizacionales que fortalezcan y
encaucen la generación de ventajas competitivas sostenibles.
Para lograr este propósito, el MNC se mantiene vigente en la dinámica en la que operan las orga-
nizaciones de todos los tamaños y sectores en un contexto de economía abierta, cuyos factores de
competitividad se centran en la generación de valor. El liderazgo vanguardista del MNC se sustenta
en un proceso sólido de investigación que se mantiene en constante estudio sobre los retos del
entorno y las bases teóricas más innovadoras en administración en el mundo.
Lo anterior ha llevado al Modelo Nacional para la Competitividad, de un enfoque de calidad total
a finales de los ochentas, a la perspectiva actual de diferenciación para la competitividad y sus-
tentabilidad organizacional, como consecuencia de un entorno globalizado en constante cambio y
caracterizado por crisis globales recurrentes.
La eficiencia operativa, si bien continúa siendo fundamental para la sustentabilidad de cualquier
organización, no es suficiente para competir. Hoy más que nunca se requiere que las organizacio-
nes cuenten con las capacidades y recursos que les permitan robustecer su modelo de adminis-
tración de manera integral, para responder exitosamente a las oportunidades que el cambio cons-
tante genera en sus mercados.
A cinco años del enfoque actual del MNC, los resultados han sido altamente satisfactorios. Esta
relativamente reciente perspectiva ha dado respuesta a las necesidades de las organizaciones en
México, y con ello inicia un proceso ascendente de posicionamiento internacional como modelo de
administración de referencia.
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La solidez del MNC se sustenta en bases conceptuales firmemente enraizadas en la investigación
académica de las principales escuelas de la administración de la segunda mitad del siglo XX y prin-
cipios del XXI: La Escuela de la Estrategia y Estructura de Chandler; la Escuela de la Estrategia de
Michael Porter; la Escuela de las Capacidades y Recursos de Barney; y la Escuela de Ejecución de la
Estrategia de Kaplan y Norton.
Para dar paso a la versión 2012 del MNC, se llevó a cabo un proceso de identificación de su impacto
y utilidad, integrando la voz de los usuarios del MNC: participantes en el Premio Nacional de Cali-
dad, organizaciones ganadoras, Evaluadores, Agentes de Cambio y miembros del Consejo Técnico
del IFC.
Como resultado de este diagnóstico, se encontró que para mejorar la comprensión de los concep-
tos del MNC, se requería;
• Clarificarellenguajeylaterminologíautilizada;
• Eliminarredundancias;
• Fortalecerlaestructuraysecuenciadeloselementosquelocomponen.
Es así que en esta nueva versión se incluyeron las mejoras observadas, manteniendo integra su
estructura, haciendo énfasis en cambios de forma para mejorar la comunicación con los miles de
usuarios del MNC.
Estamos convencidos de que las modificaciones realizadas serán de gran utilidad para alentar a
un mayor número de organizaciones a que emprendan el reto de impulsar el alto desempeño
de la mano del Modelo Nacional para la Competitividad que guíe los procesos de cambio, y con
ello, responder de mejor manera a los desafíos y oportunidades que las nuevas reglas y realidades
presentan.
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ÍNDICE
Presentación 1
Introducción 4
1. Resultados de Competitividad y Sustentabilidad 6
2. Reflexión Estratégica 8
2.1 Definición del rumbo o evolución de la organización 8
2.1.1 Liderazgo 8
2.1.2 Clientes 9
2.1.3 Planeación 10
2.2 Alineación de la organización con el rumbo establecido 11
2.2.1 Procesos 11
2.2.2 Personal 12
2.2.3 Información y Conocimiento 12
2.2.4 Responsabilidad Social 12
3. Ejecución 14
3.1 Liderazgo 14
3.2 Clientes 15
3.3 Planeación 16
3.4 Procesos 17
3.5 Personal 18
3.6 Información y Conocimiento 20
3.7 Responsabilidad Social 22
Glosario 23
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INTRODUCCIÓN El presente Modelo Nacional para la Competitividad es una herramienta directiva que tiene por ob-
jeto provocar una reflexión estratégica que incida en el desarrollo de capacidades y ventajas compe-
titivas difíciles de imitar para mejorar, aprovechar y responder oportunamente a las oportunidades
del entorno en el que operan.
El proceso de investigación que dio origen a este documento determinó como premisas del
modelo: a) la clave del éxito de la estrategia se encuentra al interior de la organización, en el
manejo de sus recursos, ya sean humanos, materiales, financieros o de conocimiento, y b) la
generación de ventajas competitivas se sustenta en el desarrollo y fortalecimiento de las capa-
cidades clave de la organización.
Es por ello que el Modelo Nacional para la Competitividad está estructurado en las tres grandes
áreas que debe contemplar la gestión organizacional: la medición de los resultados de competi-
tividad y sustentabilidad; la reflexión estratégica sobre el rumbo de la organización —defini-
ción del mercado, la caracterización de sus clientes, los resultados de la planeación estratégica
y la administración de sus recursos humanos y de su conocimiento—, y por último, el despliegue
o ejecución de la estrategia.
A su vez, cada una de estas grandes áreas se desagrega en aspectos más finos, que se exponen en
forma de preguntas, con el afán de impulsar la reflexión y el involucramiento de la alta dirección, así
como la validación o rectificación del rumbo elegido.
Este Modelo es resultado de un profundo proceso de investigación de la dinámica organizacional
actual de nuestro país. De igual forma busca dar continuidad al Modelo Nacional para la Calidad
Total, que hasta el año 2007 fue el marco de referencia para el proceso de evaluación del Premio
Nacional de Calidad.
Estamos seguros que, al igual que su predecesor, este Modelo marcará un hito en la definición y
administración de negocios.
Instituto para el Fomento
a la Calidad Total, A.C.
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EntornoEntorno
Resultados deCompetitividad
y Sustentabilidad
EjecuciónLiderazgo, Clientes y PlaneaciónOperativa, Procesos, Personal,Información y Conocimiento y
Responsabilidad Social
Capacidades Organizacionales
Reflexión EstratégicaDefinición del RumboLiderazgo, Clientes
y Planeación
AlineaciónProcesos, Personal,
Información y Conocimiento yResponsabilidad Social
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RESULTADOS DE COMPETITIVIDAD Y SUSTENTABILIDAD
La organización debe definir adecuadamente los indicadores para evaluar su capacidad
para cumplir con las expectativas de sus grupos de interés y asegurar su competitividad y
sustentabilidad.
Para evaluar los resultados de desempeño:
De acuerdo a los objetivos del negocio ¿Cuáles son los indicadores utilizados por la organización para evaluar
su desempeño respecto a la perspectiva de los accionistas, procesos, clientes, personal y sociedad?
¿Cuáles son los resultados obtenidos por los indicadores descritos durante los últimos tres años?
¿Cuál es la posición competitiva alcanzada en los últimos tres años? y ¿Qué capacidades organizacionales se
crearon o fortalecieron para alcanzar dichos resultados?
¿Cuáles son las capacidades organizacionales desarrolladas en los últimos tres años que le han permitido
alcanzar su posicionamiento en el mercado?
¿Cuáles han sido los principales cambios e innovaciones realizadas que han contribuido al fortalecimiento de
las capacidades organizacionales y por ende a su competitividad en los últimos tres años?
¿Cuáles han sido los cambios que no han respondido a las expectativas y por qué?
Para evaluar los resultados de sustentabilidad:
¿Cuáles son los indicadores de corto y largo plazo utilizados para capitalizar las oportunidades y evaluar los
riesgos, con el fin de asegurar la sustentabilidad de la organización?
¿Cuáles son los indicadores que reflejan el valor generado a sus diferentes grupos de interés? y ¿Cuáles son los
resultados obtenidos durante los últimos tres años?
Con base en los niveles alcanzados, ¿cómo visualiza su posición en el mercado respecto a los principales
competidores en los próximos tres años?
¿Cuál es el impacto previsto de las estrategias y productos de la organización para asegurar la permanencia
en el largo plazo?
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Para la administración de los riesgos y oportunidades:
¿Que metodología utiliza la organización para analizar los riesgos y oportunidades en los que puede
incurrir o aprovechar en el mediano y largo plazo?
¿Cuáles son los riesgos y oportunidades del entorno identificados por la organización en el mediano
y largo plazo?
¿Cómo administra los riesgos y capitaliza las oportunidades del entorno aprovechando sus capacidades
organizacionales?
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2. REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
Es un proceso que resume el entendimiento de la organización y de su entorno, y cuyo resul-
tado es una perspectiva integradora de la empresa que sienta las bases para la definición del
rumbo y el establecimiento de su estrategia.
2.1 Definición del rumbo o evolución de la organización
2.1.1 Liderazgo
Para fijar el rumbo de la organización:
¿Cómo se lleva a cabo la definición de la misión, visión y valores que estimulen e inspiren la acción y
evolución de la organización?
Rumbo o evolución de la organización:
¿Qué información interna y externa requieren analizar los líderes para identificar sus principales retos
y definir las prioridades de la organización?
¿Cuáles son las principales fortalezas y oportunidades de la organización y del entorno?
Para responder a los retos y oportunidades principales de la organización y del entorno, ¿cuáles son y
cómo se definen las estrategias de la organización?
¿Cuáles son los recursos y las capacidades organizacionales requeridos para implementar la estrategia?
¿Qué ventajas competitivas generan las estrategias planteadas?
Desde el punto de vista de la estrategia, ¿cómo se considera el desarrollo y aplicación de las prácticas
de gobierno corporativo?
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2.1.2 Clientes
Para definir los mercados en los que le interesa participar:
¿Cuáles son los sectores, industria, mercados o segmentos en los que actualmente tiene presencia?
¿Cuál es su porcentaje de participación en los mercados y segmentos de los que forma parte actualmente?
¿En cuáles mercados o segmentos ha iniciado su participación en los últimos tres años?
¿Cómo se identifican y capitalizan nuevas oportunidades de mercado?
¿Cuál es el objetivo de participación en los mercados y segmentos en los que iniciará actividades?
¿Cuáles son los principales beneficios, características, necesidades y requerimientos de los mercados o
segmentos en los que le interesa participar?
¿Cuáles son los mercados o segmentos que ha dejado en los últimos tres años y cuáles han sido sus razones?
Para conocer a los clientes y la cadena de valor:
¿Cómo identifica los clientes actuales y potenciales y determina los requerimientos y necesidades de
sus productos o servicios?
¿Quiénes son los clientes actuales y potenciales en los diferentes mercados y segmentos?
Con base en sus necesidades y prioridades, ¿cuáles son los factores clave de éxito en la relación con los
clientes actuales y potenciales?
¿Cuántos clientes han ganado en los últimos tres años y por qué?
¿Qué impactos han tenido en su organización en los últimos tres años, las acciones de la competencia,
productos sustitutos, cambios en hábitos de consumo y regulaciones gubernamentales?
¿Cuáles clientes importantes ha perdido por acciones de su competencia, sectores alternos, productos
sustitutos, cambios en hábitos de consumo o regulaciones gubernamentales?
¿Cómo identifica a sus proveedores actuales y potenciales y les define las necesidades de sus productos
o servicios?
¿Quiénes son los proveedores actuales y potenciales en sus diferentes mercados y segmentos?
Con base en sus necesidades y prioridades, ¿cuáles son los factores clave de éxito en la relación con sus
proveedores?
¿Cómo ha impactado su organización al mercado en los últimos tres años en términos de crecimiento
e innovación?
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Para la introducción de nuevos productos o servicios:
¿Cómo integra el portafolio de nuevos productos o servicios?
¿Qué porcentaje de su presupuesto va destinado al desarrollo de nuevos productos o servicios?
¿Cómo desarrolla y cuáles son los objetivos del portafolio de nuevos productos o servicios para los
próximos tres años?
2.1.3 Planeación
Para definir la viabilidad del modelo de negocio u organización:
¿Cómo se atraen y mantienen los clientes en su organización?
¿Cuál es la propuesta de valor para sus clientes y segmentos de mercado?
¿Cómo se diferencia esta propuesta de valor de la de sus competidores?
¿Cómo determina los recursos y capacidades organizacionales necesarios para soportar su propuesta de valor?
¿Cómo se estima la estructura de costos y el potencial de utilidades para producir productos y servicios?
¿En qué forma se diferencia la organización de sus competidores por la estructura financiera, acceso, dis-
posición y uso de capital?
Para integrar el plan:
¿Cómo se elaboran e integran: el plan de operaciones, de mercados, de personal y financiero?
¿Cuáles mecanismos se han establecido para la definición y asignación de los recursos requeridos para la
implementación de los planes de operación, mercado, personal y financiero?
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2.2 Alineación de la organización con el rumbo establecidoEs la integración de personas y procesos de una organización con su visión y estrategia, a fin
de reflejar en los objetivos de cada una de sus funciones la alineación al rumbo estratégico
establecido, asegurando con ello la participación y motivación dentro de las diferentes áreas
de la empresa.
2.2.1 Procesos
Para la alineación de las cadenas de procesos organizacionales
a la estrategia y requerimientos de los grupos de interés:
¿Cómo alinea la estrategia y las necesidades de los grupos de interés a sus procesos?
¿Cómo se alinea la estructura organizacional a la estrategia de la organización en cuestión de procesos?
¿Cómo se analiza el impacto de la estrategia y las necesidades de los grupos de interés en los procesos?
¿Cómo se alinean los procesos organizacionales con los factores clave de éxito en la relación con los clientes
actuales y potenciales?
Para el desarrollo de las capacidades
organizacionales de procesos:
¿Cómo se fortalecen las capacidades organizacionales de procesos requeridas por la estrategia?
¿Cómo se alinean las capacidades organizacionales de procesos con la estrategia y los requerimientos de los
grupos de interés?
Para la realización de alianzas estratégicas con proveedores que
permitan robustecer las capacidades organizacionales:
Tomando en cuenta los requerimientos de: la estrategia, la operación y los grupos de interés, ¿cómo define los
criterios para la realización de alianzas estratégicas con proveedores y asociados?
¿Cuáles son los criterios de selección y desarrollo de proveedores clave y cómo responden éstos a los re-
querimientos de la estrategia y operación de la organización?
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2.2.2 Personal
Para desarrollar la estrategia de personal:
¿Cuál es el impacto y cómo se alinea la estrategia de la organización en la planeación de personal?
¿Cómo se definen y alinean las competencias organizacionales del área de personal para responder a la es-
tructura y estrategia de la organización?
2.2.3 Información y Conocimiento
Para proyectar el sistema de información organizacional:
¿Cómo se definen y cuáles son las necesidades y requerimientos del sistema de información conforme a las
estrategias para los próximos tres años?
¿Cómo responde el diseño y operación del sistema de información, considerando su alcance, seguridad, con-
fiabilidad, oportunidad y consistencia, a las necesidades y requerimientos identificados para la organización?
¿Cómo se asegura la alineación del sistema de información con las estrategias de la organización?
Para planear el conocimiento requerido por la organización:
¿Qué conocimientos son necesarios adquirir o fortalecer para el desarrollo de la estrategia de la or-
ganización?
2.2.4 Responsabilidad Social
Para definir la estrategia de responsabilidad
social de la organización:
¿Qué entiende la organización por responsabilidad social?
¿Cúal es la estrategia de responsabilidad social de la organización?
¿Cómo se alinea el compromiso de responsabilidad social de la organización con su rumbo estratégico?
¿Cómo responde la estrategia de responsabilidad social a las necesidades de clientes, empleados, proveedores,
inversionistas, comunidad y autoridades?
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Para lograr el involucramiento del grupo directivo:
¿Cómo participa el grupo directivo en el desarrollo de la estrategia de responsabilidad social?
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3. EJECUCIÓN
La ejecución es el entendimiento de los procesos críticos para la implementación de la es-
trategia, cuyo impacto se refleja en el fortalecimiento de las capacidades organizacionales.
3.1 LiderazgoPara desarrollar las bases de la cultura
requerida por el rumbo establecido:
Para responder a la misión, la visión y objetivos estratégicos ¿cómo se definen los valores de la organización?
¿Cuáles son y cómo se describen, comunican y refuerzan los valores para que sean asimilados por el personal
de la organización?
¿En qué forma el sistema de trabajo y clima organizacional estimulan la aplicación de los valores?
¿Cómo se evalúa el nivel de asimilación de los valores organizacionales?
¿Cómo se reflejan los valores en el código de ética que rige la toma de decisiones en la organización?
Para asegurar la aplicación del código de conducta:
¿Cuáles son las bases sobre las que se construye el código de ética?
¿Cómo participa el grupo directivo en el desarrollo del código de ética?
¿Cómo se despliega y asegura el cumplimiento del código de ética?
Rol del líder en la ejecución y evaluación de la estrategia:
Para asegurar la ejecución de la estrategia, ¿cómo se involucran los líderes con el seguimiento al desempeño en
la perspectiva financiera, de clientes, de procesos y de personal y sociedad de la organizacion?
¿Cómo se traducen los objetivos estratégicos en indicadores clave de desempeño para el corto y el largo plazo,
y cuáles son estos indicadores?
¿Cómo se involucran los líderes en el fortalecimiento y desarrollo de las capacidades organizacionales para
asegurar el desempeño?
Desde la perspectiva de personal ¿cómo se involucran los líderes en la motivación y reconocimien-
to de sus trabajadores?
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Para asegurar las competencias del grupo directivo:
¿Cuáles son las competencias que requiere el grupo directivo para responder a la estrategia y su ejecución?
¿Cómo se desarrollan y evalúan las competencias requeridas por el grupo directivo?
¿Cuál es el nivel de dominio del grupo directivo sobre las competencias requeridas para desempeñar el rol de
liderazgo?
3.2 ClientesPara el impulso y promoción de productos o servicios:
¿Cómo se facilita el acceso a los clientes actuales y potenciales a la búsqueda, adquisición y promoción de sus
productos y servicios en los últimos tres años?
¿Cuáles han sido las ventas de los productos o servicios proporcionados por la organización en los últimos tres
años?
Para la introducción de nuevos productos o servicios:
¿Cómo se diseñan e introducen productos y servicios innovadores que respondan a las necesidades de los
clientes?
¿Qué productos o servicios nuevos ha introducido en los últimos tres años?
¿Cuál es el desempeño de los nuevos productos o servicios?
¿Cuál es el desempeño de productos similares lanzados por su competencia?
¿Qué porcentaje de las ventas son generadas por nuevos productos o servicios?
Para conseguir una interacción positiva con los clientes:
¿Cómo se facilita el contacto y la rápida respuesta a los clientes para desarrollar y mantener su percepción de
valor, confianza y satisfacción?
¿Cómo se evalúa cuantitativamente y cualitativamente la percepción de valor, confianza y satisfacción de los
clientes?
¿Cuáles son los niveles de percepción de valor, confianza y satisfacción de los clientes en los diferentes merca-
dos y segmentos en los últimos tres años?
¿Cuáles son los aspectos que han provocado mayor o menor percepción de valor, confianza y satisfacción de
los clientes en los últimos tres años?
¿Cuáles son los niveles de quejas, reclamaciones y tiempos de respuesta en los últimos tres años?
¿Cómo se atienden las quejas y reclamaciones de los clientes?
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Para asegurar el cumplimiento de los compromisos establecidos:
¿Cómo se establece, asegura y se da seguimiento al cumplimiento de compromisos, garantías y contratos
relacionados con los productos y servicios proporcionados?
Para comunicar y desplegar la estrategia de mercados y clientes:
¿Cómo se comunica y despliega la estrategia de mercados y clientes al personal de la organización para lograr
su involucramiento y compromiso?
¿Cómo se aseguran las capacidades organizacionales y las competencias del personal para lograr la confianza,
lealtad y satisfacción de los clientes?
Para analizar las capacidades organizacionales respecto
a la estrategia de mercados y clientes:
¿Qué capacidades organizacionales se han mejorado a partir de la implantación de la estrategia de mercados
y clientes?
Para analizar el desempeño de la estrategia de mercados y clientes:
¿Cuáles han sido los aprendizajes y logros alcanzados en la ejecución de la estrategia de mercados y clientes?
¿Qué acciones se han tomado respecto a los principales aprendizajes en la ejecución de la estrategia de mer-
cados y clientes y cómo se han comunicado a la organización?
3.3 PlaneaciónPara la implementación y revisión de la estrategia:
¿Cómo se despliega el plan estratégico en la organización?
¿Qué cambios se han realizado en la estructura organizacional para la ejecución de la estrategia en los últimos
tres años?
¿Cómo se evalúa el avance en la implementación de la estrategia en base a los indicadores de desempeño
definidos?
¿Cómo se llevan a cabo adecuaciones a la estrategia, para asegurar que responde a los cambios en el entorno?
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Análisis del desempeño:
¿Cuál ha sido el nivel de cumplimiento entre lo planeado y ejecutado en los últimos tres años?
¿Cómo capitaliza la organización los aprendizajes generados en la ejecución de la estrategia integrándolos
al proceso de planeación?
3.4 ProcesosPara la gestión de procesos:
¿Cuál es el método para el análisis y toma de decisiones en la gestión de los procesos organizacionales?
¿Cómo se establecen las metas de desempeño de los procesos y que indicadores utiliza?
¿Qué métodos se utilizan para asegurar el cumplimiento de los requerimientos de los clientes y la eficiencia
operativa?
¿Qué criterios se utilizan para establecer las prioridades de mejora e innovación en procesos y sistemas?
¿Cómo se desarrollan comparaciones referenciales que soportan la mejora e innovación en los procesos y
sistemas?
Para lograr la innovación de procesos:
¿Cómo se desarrolla e incentiva la innovación de procesos?
¿Qué tipo de recursos y capacidades se requiere para incentivar la innovación de procesos?
¿Cómo se definen, estructuran y administran los proyectos de innovación de procesos?
¿Cómo se alinean los proyectos de innovación de procesos con los objetivos estratégicos y las capacidades
organizacionales?
¿Cuáles son las principales innovaciones de procesos en los últimos tres años y que beneficios han aportado?
Para la gestión de proveedores y asociados:
¿Cómo se administra la relación con los proveedores y/o asociados, para asegurar una adecuada integración a
los requerimientos de la organización?
¿Cómo se evalúa y cuál es el desempeño de los principales proveedores y/o asociados en los últimos tres años?
Con base en el desempeño de los proveedores y/o asociados, ¿cómo se establecen los planes de mejora e in-
novación?
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Análisis del desempeño:
¿Cuáles son los procesos que soportan la competitividad de la organización?
¿Cómo se evalúa el desempeño de los procesos de la organización?
¿Cuál es el nivel de desempeño de los procesos de la organización en los últimos tres años?
¿Cómo se evalúa y mejora la innovación de procesos?
¿Qué capacidades organizacionales se han mejorado a través de la innovación de procesos?
¿Cómo evalúa la contribución de la innovación de procesos en la competitividad de la organización?
¿Cómo capitaliza la organización los aprendizajes generados en la ejecución de la estrategia de innovación de
procesos y cómo se comunica a la organización?
¿Cómo se compara el desempeño de los procesos organizacionales respecto a sus principales competidores?
¿Qué procesos presentan oportunidades de mejora en cuanto a su desempeño para lograr un nivel
competitivo?
3.5 PersonalPara la definición del sistema de trabajo:
Para contribuir al logro de los objetivos de operación, mejora e innovación de la organización, ¿con qué me-
canismos e incentivos cuenta la organización para facilitar la participación y motivación del personal?
¿Cómo soporta y mantiene una cultura de trabajo que propicie la integración de las diferentes áreas de la
organización para apoyar la mejora en el desempeño y la innovación?
¿Cómo se facilita la comunicación para apoyar el flujo de las aportaciones del personal?
Para desarrollar las competencias del personal:
¿Cómo se identifican las competencias requeridas para el logro de los objetivos estratégicos y operativos de
la organización?
¿Cuáles son las competencias del personal que requieren un desarrollo prioritario para responder a los re-
querimientos de la estrategia de la organización?
¿Cómo se lleva a cabo el desarrollo de las competencias del personal?
¿Cómo evalúa y mejora el proceso de desarrollo de competencias del personal?
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Para llevar a cabo la administración del personal:
Con base en los requerimientos de competencias estratégicas y operacionales, ¿cómo se identifica, selecciona
e incorpora al personal?
Tomando como base los objetivos estratégicos y operativos, ¿cómo se evalúa el desempeño del personal de
la organización?
¿De qué forma se alinea el esquema de compensación para hacerlo competitivo y que a su vez responda a los
requerimientos de motivación, involucramiento y compromiso?
¿Qué reconocimientos se otorgan al personal por su participación en la mejora e innovación y en la aplicación
de los valores organizacionales?
Para generar un clima organizacional positivo:
¿Cómo se identifican y cuáles son los factores clave de satisfacción del personal, necesarios para alcanzar la
cultura organizacional deseada?
¿Cómo se evalúa el nivel de satisfacción de los factores clave del personal?
¿Cómo se analiza la información generada por la evaluación de satisfacción del personal?
Para responder a las áreas de oportunidades de satisfacción del personal y lograr la cultura organizacional
deseada, ¿cuáles son las prioridades establecidas a partir de la información analizada?
Para asegurar la salud, seguridad y bienestar del personal:
¿Cómo aborda la salud y seguridad ocupacional?
¿Cómo proporciona un ambiente físico de trabajo que favorezca el bienestar del personal?
¿Qué servicios de soporte se proporcionan al personal y su familia para apoyar su bienestar?
¿Cómo se fomenta en el personal un estilo de vida saludable?
Análisis del desempeño:
¿Cómo se evalúa la contribución de la estrategia de personal a la competitividad de la organización?
¿Qué capacidades organizacionales se han mejorado a través de la estrategia de personal?
¿Cuáles han sido los principales aprendizajes en relación con la estrategia de personal en los últimos
tres años?
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3.6 Información y Conocimiento
Para consolidar la operación del sistema de información y conocimiento organizacional:
¿Cómo se da respuesta a las necesidades y objetivos estratégicos del sistema de información?
¿Cuáles han sido los principales proyectos de mejora realizados en los últimos tres años con relación al sistema
de información?
Derivado de los proyectos de mejora, ¿qué capacidades del sistema de información se han incrementado o
robustecido?
¿Cómo se evalúa y cuál es el desempeño del sistema de información en los últimos tres años?
Para incentivar la mejora a partir del análisis
del desempeño organizacional:
¿Cómo se diseñan los reportes o mecanismos para la evaluación del desempeño de la organización y sus res-
pectivos procesos?
¿Quién interviene y cómo se realiza el análisis de la información del desempeño organizacional y los procesos
para la definición de acciones de mejora e innovación?
Para consolidar los procesos de generación y
administración del conocimiento organizacional:
¿Cómo dan respuesta los procesos de generación y administración del conocimiento a las necesidades y obje-
tivos estratégicos de la organización?
¿Cómo se adquiere o genera el conocimiento requerido conforme a las necesidades y objetivos estratégicos
de la organización?
¿Cuáles son los mecanismos que se utilizan para transformar el capital intelectual de la organización en cono-
cimiento práctico?
¿Cuáles han sido los principales proyectos realizados de generación y administración del conocimiento en los
últimos tres años?
¿Qué capacidades dentro de los procesos de generación y administración del conocimiento se han mejorado
en los últimos tres años?
¿Cómo se preserva y protege el conocimiento organizacional?
¿Qué procesos de generación y administración del conocimiento presentan oportunidades de mejora en cuan-
to a su desempeño para lograr un nivel competitivo?
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Para consolidar el proceso de toma de decisiones:
¿Cómo se integra y despliega la información y el conocimiento para el proceso de toma de decisiones en los
diferentes niveles de la organización?
¿Cómo se considera la incertidumbre en los procesos de información y conocimiento para la toma de decisio-
nes en la organización?
Para robustecer el conocimiento organizacional:
¿Cómo se evalúa y cuál es la importancia que se le da al capital intelectual en la organización?
¿Cómo se llevan a cabo los procesos de aprendizaje en los diferentes niveles de la organización?
¿Cuáles han sido los principales aprendizajes con relación a la estrategia de información y conocimiento en
los últimos tres años?
Análisis del desempeño:
¿Cómo se evalúa la contribución de la información y el conocimiento a la competitividad de la organización?
¿Qué capacidades organizacionales se han mejorado a través del desarrollo del sistema de información y
conocimiento?
¿Cómo se comparan las capacidades dentro de los procesos de información y conocimiento respecto a las de
sus competidores?
¿Cuáles son los aprendizajes más importantes que ha tenido la organización en los últimos tres años?
¿Qué acciones se han derivado de los principales aprendizajes y cuál ha sido el proceso de despliegue hacia el
resto de la organización?
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3.7 Responsabilidad Social
Para asegurar un menor impacto ambiental:
¿Qué acciones se emprenden para disminuir la huella ambiental de los productos en la cadena de suministro
respecto a proveedores y clientes?
¿Cómo se disminuyen las emisiones a la atmósfera, el consumo de agua, el consumo de energía y la gene-
ración de desperdicios en los procesos de operación?
¿Qué indicadores se utilizan para medir las emisiones a la atmósfera, el consumo de agua, el consumo de
energía y la generación de desperdicios y cuáles son sus resultados?
Para evaluar el desempeño ambiental de la organización, ¿cómo se integran los indicadores aplicando el
concepto de eco-eficiencia?
¿Con qué iniciativas responde a los requerimientos de recuperación de los ecosistemas?
¿Qué compromisos existen con la comunidad para impulsar la educación y conciencia ambiental?
Para responder a los requerimientos de
la comunidad y los consumidores:
¿Cómo se apoya al desarrollo del capital humano en las comunidades en dónde opera?
¿Qué mecanismos de apoyo social se utilizan para la generación de confianza en las comunidades
donde opera?
¿Cómo se alienta a los proveedores y subcontratistas a incurrir en prácticas de responsabilidad social?
Para rendir cuentas ante la sociedad:
¿Qué medios se utilizan para reportar a la sociedad los resultados de desempeño de las iniciativas de la orga-
nización en cuanto a responsabilidad social?
Análisis del desempeño:
¿Con qué indicadores se evalúa el desempeño e impacto de las iniciativas de responsabilidad social y cuáles
son los resultados de los últimos tres años?
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GLOSARIO
Factor clave de éxito
Alineación> Es la integración de personas y procesos en una or-
ganización con la visión y estrategia de la misma.
Capacidades organizacionales> Es la habilidad de la orga-
nización para integrar, construir y reconfigurar sus competencias
internas y externas para responder a los cambios en el entorno.
Competencias organizacionales> La integración de los activos
tangibles e intangibles de la organización que le permite desem-
peñar actividades para posicionarse de manera rentable en su
industria o sector.
Cultura organizacional> Conjunto de creencias, valores, políti-
cas, sistemas, procesos, normas, comportamientos, mitos, len-
guaje, símbolos y conductas, que representan la forma de ser de
una organización y se reflejan en los procesos estratégicos y en
la toma de decisiones.
Desarrollo sostenible/sustentable> Satisfacer las necesidades de
las generaciones presentes sin comprometer las posibilidades de
las del futuro para atender sus propias necesidades.
Eco-eficiencia> Aprovechamiento óptimo de la energía y los re-
cursos necesarios para producir un bien o un servicio al generar
el mínimo de residuos y/o el menor desperdicio de energía, bajo
esquemas de desarrollo sostenible/sustentable.
Estrategia> Es la determinación de las metas a largo plazo, la
adopción de cursos de acción y la asignación de recursos reque-
ridos para cumplir sus objetivos.
Estructura organizacional> Es el diseño de la organización que
permite la ejecución de la estrategia. La estructura de la orga-
nización incluye las líneas de autoridad y la comunicación entre
las diversas áreas.
Gobierno corporativo> Es el conjunto de reglas y prácticas, a
través de las cuales el consejo directivo de una organización ase-
gura la rendición de cuentas, la equidad y la transparencia en las
relaciones de una empresa con todos sus grupos de interés.
Grupos de interés> Cualquier persona, grupo u organización que
influya o que se vea influenciada por la realización de las acciones,
objetivos y políticas de una organización.
Huella ambiental del producto o huella ecológica del producto>
Es una medida de la cantidad total de emisiones de dióxido de
carbono, causadas directa o indirectamente por alguna actividad,
y/o su acumulación sobre las diferentes etapas del ciclo de vida de
un producto.
Indicadores de resultados de competitividad> Son el reflejo de
cómo las organizaciones administran la totalidad de sus recursos y
capacidades para lograr su rentabilidad.
Indicadores de resultados de sustentabilidad> Son el reflejo del
uso prudente de los recursos naturales, humanos, sociales y cul-
turales, así como de las capacidades de innovación y desarrollo
que aseguran la permanencia de la empresa en el largo plazo.
Misión> Misión es la razón de ser de la organización, la meta que
moviliza sus energías y capacidades.
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Modelo de negocio> El modelo de negocio enfatiza las activi-
dades distintivas que le permiten a una organización atraer de
manera exitosa clientes, empleados, e inversionistas para ge-
nerar productos y servicios de manera rentable.
No imitable> Cuando un recurso o una capacidad es difícil de
replicar o sustituir.
Organización como sistema> Es la incorporación de los diferen-
tes procesos organizacionales que interactúan con el entorno y
sus diversos agentes.
Raro> Cuando el recurso o la capacidad no se consigue o desa-
rrolla fácilmente.
Recurso> Activos tangibles e intangibles que ayudan a la orga-
nización a cumplir sus objetivos estratégicos. Estos pueden ser
físicos, humanos y organizacionales.
Recurso físico: Incluye la tecnología utilizada en las orga-
nizaciones, la planta y el equipo, la ubicación geográfica y
el acceso a la materia prima.
Recurso humano: Incluye el entrenamiento, la experiencia,
el juicio, el capital intelectual, las relaciones y percepciones
individuales de los administradores y empleados dentro de
la organización.
Recurso organizacional: Incluye la estructura organizacio-
nal, la planeación formal e informal, el control y los siste-
mas de coordinación, así como el ambiente de trabajo y las
relaciones con su entorno.
Reflexión estratégica> Es un proceso que resume el enten-
dimiento de la organización y de su entorno, y cuyo resultado
es una perspectiva integradora de la empresa.
Reto> Estímulo que se genera para responder a situaciones ex-
ternas e internas de la organización.
Satisfacción del cliente> Es la percepción generada por la ex-
periencia del consumidor después de haber probado un bien o
un servicio.
Satisfacción del personal> Es la gratificación que los empleados
sienten al desempeñar su trabajo. Es decir, la percepción de im-
portancia del trabajo, el grado de aprovechamiento del mismo,
y los efectos físicos y psicológicos generados en sus personas.
Sustentabilidad/sostenibilidad> Capacidad de la organización
para lograr su permanencia en el largo plazo.
Valioso> El recurso o capacidad se considera valioso cuando le
permite a la organización cumplir con su estrategia y mejorar la
efectividad de sus procesos.
Valores> Creencias normativas que guían nuestra conducta.
Ventajas competitivas sustentables> Contar con una estrategia
con recursos y/o capacidades clave, que sea muy difícil de imi-
tar para lograr los objetivos de la organización, asegurando con
ello su permanencia en el largo plazo.
Visión> Estado ideal que la organización pretende alcanzar.
Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C.
Es una asociación civil sin fines de lucro que realiza investigación y
desarrollo en materia de gestión organizacional, para contribuir al
desarrollo de líderes visionarios que dirijan organizaciones privadas
y públicas altamente competitivas.
Para lograr este fin, el IFC pone al alcance de la comunidad empresarial ins-
trumentos de aprendizaje tales como el Modelo Nacional para la Competi-
tividad y el Premio Nacional de Calidad, que generan una reflexión estra-
tégica para fomentar el desarrollo de capacidades y ventajas competitivas
difíciles de imitar.
La labor del IFC se realiza mediante alianzas y redes de colaboración con di-
versas instituciones para fortalecer la difusión del Modelo Nacional para la
Competitividad y el progreso de personas comprometidas con la excelencia.
Su misión, acciones y programas están destinados a impulsar la consoli-
dación de capacidades organizacionales en los sectores que inciden en la
competitividad de México para mejorar la calidad de vida de sus habitantes.
Salvador Novo No. 31
Col. Barrio Sta. Catarina
Delegación Coyoacán
C.P. 04010, México, D.F.
Tel: (55) 5661-6199
www.competitividad.org.mx
Con más de dos décadas de experiencia, el Premio Nacional
de Calidad ha propuesto lenguajes, principios y criterios para la
gestión de las organizaciones mexicanas, considerando las
características propias de nuestro entorno, cultura, talento y ca-
pacidades, haciendo énfasis en los elementos que restringen el
crecimiento y la mejora de los resultados de nuestros negocios e
instituciones ante un ambiente de competencia global.
IFC
