Modelos Cualitativos y Cuantitativos

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UNIVERSIDAD “FERMÍN TORO”. VICERECTORADO ACADÉMICO. FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y ECONÓMICAS. ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN. Compendio de 5 métodos cualitativos y cuantitativos de análisis de problemas AUTORES: Arévalo, Valeria CI: 21.129.201 Albarran Yuneidi C.I 12.655.672 Pérez, Alfredo C.I: 22.195.064 Romero Dheivhis C.I 18.785.517

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UNIVERSIDAD FERMN TORO. VICERECTORADO ACADMICO. FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y ECONMICAS. ESCUELA DE ADMINISTRACIN.

Compendio de 5 mtodos cualitativos y cuantitativos de anlisis de problemas

AUTORES: Arvalo, Valeria CI: 21.129.201 Albarran Yuneidi C.I 12.655.672 Prez, Alfredo C.I: 22.195.064 Romero Dheivhis C.I 18.785.517Chirinos, Yelitza C.I 14.262.628

CABUDARE, ENERO 2013. INTRODUCCIN Dependiendo de la complejidad y naturaleza del problema que debe resolverse pueden darse dos enfoques que pueden ser no excluyentes, y que, segn algunos autores, debieran idealmente ser complementarios: el enfoque cualitativo y el enfoque cuantitativo. En cuanto al anlisis cualitativo se basa sobre todo en la experiencia, en el juicio y en la intuicin del tomador de decisiones. Sus mtodos se basan en la descripcin de los fenmenos a partir de observaciones de la realidad, se interesan ms en lo real que en lo abstracto; lo global y lo concreto, ms que lo disgregado y cuantificable. Su naturaleza es fundamentalmente inductiva en el sentido que va de las situaciones concretas a su planteamiento terico. Sus procesos son abiertos y flexibles, pues generalmente se mueven en los terrenos de la ambigedad e incertidumbre. Su metodologa implica la comprensin mediante la experiencia, la interpretacin como mtodo prevaleciente y el trato holstico de los fenmenos en la construccin de conocimientos. As por ejemplo, si el tomador de decisiones ha tenido experiencias previas con problemas similares, o si el problema es relativamente sencillo, el enfoque cualitativo es una buena opcin, convirtindose en todo un arte guiado por la intuicin. Tambin podemos incluir en este rubro factores tales como la motivacin, el liderazgo, la responsabilidad social, la tica empresarial (Piore, 1979; Maanen, 1979). Pero, si el tomador de decisiones no tiene la suficiente pericia con un problema, o si el problema es muy complejo es muy recomendable el enfoque cuantitativo. Al utilizar el enfoque cuantitativo el gerente se basa en los datos disponibles relativos al problema y construye modelos matemticos que abstraigan las relaciones entre los hechos y describan la situacin formalmente a base de restricciones, variables, objetivos y relaciones. En este sentido, no basta con la intuicin y experiencia, es necesario que el gerente posea los conocimientos tcnicos del anlisis cuantitativo, de las herramientas especiales de la investigacin de operaciones.

Por ejemplo, el enfoque cuantitativo puede producir soluciones ptimas para determinado problema, sin embargo, puede ser una solucin no aplicable en un contexto organizacional especfico, as la intuicin administrativa y el buen juicio debern complementarse con la solucin ptima proporcionada por los mtodos cuantitativos.

Mtodos CualitativosDiagrama Causa- Efecto: Aplicado por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, el diagrama de causa y efecto, tambin llamado diagrama espina de pescado es un mtodo cualitativo; el cual permite, mediante una representacin grfica, observar la relacin entre un problema determinado con las posibles y reales causas que lo provoquen y no solo en las ms notorias. En este sentido, se dispone al anlisis en equipo de las causas principales y secundarias de un problema, as como tambin la bsqueda y anlisis de problemas, previendo a su vez la repeticin del mismo; haciendo uso tambin de tcnicas como lo es la lluvia de ideas. Construccin del Diagrama: 1. Identificar claramente el problema. 2. Hacer la lluvia de ideas para determinar todas las posibles causas del problema identificado. 3. Agrupar las causas por categora. 4. Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas. 5. Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los rectngulos quedarn entonces, unidos por lneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal. Ejemplo:

Se busca mejorar la produccin de una empresa, por lo que es necesario identificar las causas y factores que afectan a la misma, de este modo se identifican seis causas principales con sus respectivas subcausas: 1. Medio ambiente: a este se le atribuye la temperatura, la humedad y el sistema de control. 2. Mtodos: se determina que los mtodos utilizados afectaran a la produccin en cuanto al desarrollo, la efectividad y el seguimiento de los mtodos utilizados. 3. Mano de Obra: en este sentido la capacitacin, el compromiso y la eficiencia del mismo. 4. Materiales: los materiales utilizados en la produccin van a afectarla de manera negativa o positiva dependiendo de los precios, los proveedores, las caractersticas especficas y la calidad. 5. Maquinas: toda produccin necesita de maquinas para ser creada por lo que la tecnologa, el modelo y el mantenimiento preventivo de dichas maquinas afectaran el producto final, es decir, la produccin.

Matriz FODA La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, la cual es una herramienta de anlisis que nos permite actuar ante cualquier situacin u objeto de estudio en un momento determinado; ella muestra la informacin, las variables analizadas y representadas en una matriz para proceder a la toma de decisiones estratgicas. Permite tener la idea de la situacin actual del problema, objeto de estudio, permitiendo tener un diagnostico para la toma de decisiones segn el objetivo planteado. El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, a partir de sus fortalezas y debilidades internas. El primer paso es hacer una distincin crucial entre las cuatro variables por separado y determinar qu elementos corresponden a cada una, a su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas. Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.La parte ms importante de este anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las amenazas, as como la obtencin de conclusiones acerca del atractivo de la situacin del objeto de estudio y la necesidad de emprender una accin en particular.

Ejemplo: Se realiza una Matriz Foda en una empresa X. Fortalezas

1. 2. 3. 4.

Buen ambiente laboral Conocimiento del mercado Grandes recursos financieros Buena calidad del producto final

Debilidades 1. 2. 3. 4. 5. Equipamiento viejo Incapacidad para ver errores Deficientes habilidades gerenciales Mercanca Vendida a altos precios. Falta de innovacin.

Oportunidades 1. Competencia dbil 2. Mercado mal atendido 3. Necesidad del producto Amenazas 1. Cambios en la legislacin 2. Aumento de precio de insumos De este modo, segn sea los objetivos de la empresa se procede a tomar decisiones y acciones estratgicas, as si en esta empresa X se pretende el aumento de las ventas se procede a mejorar las debilidades, buscando maneras de innovar pero reduciendo los costos y buscando la renovacin de los equipos de trabajo, previniendo los cambios de la legislacin y posiblemente modificando los insumos utilizando para hacer uso de otros mas econmicos. Mtodo Hipottico Deductivo El mtodo hipottico deductivo tiene muchos adeptos pero tambin enemigos, y esto se debe a diferentes Razones. Si se entiende que las investigaciones sociales deben seguir el patrn de los estudios de sociologa Emprica, donde lo habitual es la formulacin de hiptesis estadsticas acerca de una poblacin, es evidente que el empleo de deducciones no parece de gran inters y aplicabilidad. La deduccin queda

reservada a Casos donde no se usan probabilidades o porcentajes estadsticos sino formulaciones universales, que pueden Ser verdaderas o falsas. En tal sentido, el mtodo hipottico deductivo podra emplearse muy poco en la sociologa emprica, ya que, si trabajamos con hiptesis estadsticas, las consecuencias observacionales respecto de lo esperable en las muestras debern interpretarse tambin en trminos probabilsticos. El

Problema en estos casos es que los hechos que aducimos sobre las muestras son probabilsticos, por lo cual estamos tratando con una determinada probabilidad de que ocurra cierto hecho en la muestra, o bien con una Propiedad que aparece con una frecuencia probabilstica determinada. Fases del mtodo hipottico-deductivo 1. 2. 3. 4. Observacin Planteamiento de hiptesis Deducciones de conclusiones a partir de conocimientos previos Verificacin

Ejemplo: el mejor ejemplo, y el ms utilizado en el cado del mtodo hipotticodeductivo es el del descubrimiento del planeta Neptuno: 1. Detectar un problema: en el siglo XIX, los astrnomos Adams y LeVerrier descubrieron que el planeta Urano no segua la rbita prevista por las leyes de Newton. 2. Formulacin de una hiptesis: supusieron que tales irregularidades seran producidas por la atraccin de otro planeta en una rbita exterior. 3. Deduccin de conclusiones: si existiera tal planeta deba tener tal masa y deba encontrarse en tal punto en el cielo y por tanto con un telescopio se debera observar. 4. Experimento: el astrnomo Galleque dispona de un potente telescopio hall efectivamente el planeta supuesto al que llamaron Neptuno, la hiptesis result no refutada por la experiencia. Mtodo de Delphi

Es un mtodo grupal de expertos cuya caracterstica que la define y la diferencia de otros mtodos grupales es que se mantiene el anonimato de los expertos que participan, adems de la retroaccin y la respuesta estadstica del grupo. Contrasta y combina opiniones, anlisis, experiencias y argumentos para llegar a una respuesta o decisin que no puede ser tomada de forma unilateral, integrando de manera sistemtica las interacciones del grupo. En el siguiente esquema se aprecia de manera visual el proceso del mtodo de delphi.

Ejemplo: Se utiliza el mtodo delphi para conocer la inflacin que posiblemente ocurra para finales del 2013, el coordinador elabora el primer cuestionario al panel de expertos los cuales resuelven el cuestionario para luego realizar un anlisis cuantitativo de las respuestas del grupo. Luego se pasa a la segunda ronda de preguntas y se hace la preparacin de un Informe por parte del equipo que analiza los resultados, para

presentar las conclusiones obtenidas, en donde observaremos el posible nivel de inflacin que se obtendr para finales del 2013.

Mtodos CuantitativosEl Mtodo de la teora de redes

Los modelos matemticos para la toma de decisiones utilizados para planear, administrar y coordinar actividades interrelacionadas de un proyecto se denominan redes, estas permiten a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos; el uso de esta tcnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las redes son importantes por varias razones, primero, permiten esquematizar y visualizar globalmente todas las tareas que conforman un programa de accin con un fin especfico y las relaciones temporales entre las mismas; segundo, facilitan un seguimiento puntual de cada una de las actividades del proyecto, coadyuvando a la supervisin y el control de las mismas, para poder efectuar los ajustes pertinentes y adecuados del plan; tercero, su metodologa permite el clculo del tiempo estimado de terminacin del proyecto, que es un estimado del tiempo ideal de finalizacin tomando en cuenta los tiempos proyectados de duracin de cada actividad. Las diferentes herramientas de redes como PERT (Program Evaluation and Review Technique) y CPM (Critical Path Method), permiten algunos anlisis ms concretos como los intercambios de duracin y costos en el diseo de la red, lo cual deja valorar ahorros de tiempo por incrementos en los costos del proyecto y viceversa. Adems tales instrumentos permiten introducir tiempos inciertos para el trmino de cada una de las actividades, y as determinar el tiempo esperado de terminacin del proyecto, y de esta manera calcular la probabilidad asociada de terminar un proyecto en un intervalo preciso de tiempo, asumiendo una distribucin de probabilidad terica, que generalmente es la distribucin normal.

Ejemplo

El problema dos que escogimos est enfocado a la longitud de los trayectos de los camiones de la empresa ESSO, en donde se busca encontrar el camino ms corto para llegar al destino. Para tener una idea ms amplia de lo que se habla, colocamos el siguiente mapa: El tiempo que se recorre en cada uno de los trayectos y los trayectos mismos se representan en la siguiente red:

Es evidente que el camino 2 es el ms adecuado por el tiempo que utiliza que es de 30 minutos menos que el camino 1.

Lista de Chequeo, de Comprobacin o de Verificacin La lista de chequeo es considerada por algunos autores como un mtodo cuantitativo. Existen listas de chequeo confeccionadas segn el tipo de proyecto. Se usa para

determinar con que regularidad ocurre cierto suceso a lo largo de un periodo determinado. En este sentido se puede recopilar informacin de eventos pasados o presente, es decir, de aquellos que ya sucedieron o los que estn sucediendo; a pesar de que su finalidad principal es recoger los datos y no analizarlarlos, muestra cual es el problema que muestra esa ocurrencia., por lo que es necesario que ella indique la frecuencia con la que un evento sucede as como el tiempo para que suceda, el costo de una operacin establecida, a lo largo de un cierto perodo de tiempo y el impacto de una actividad a lo largo de un perodo de tiempo. Realizacin de una lista de chequeo: 1. Determinar el problema que debe ser observado. 2. Determinar el periodo de la observacin. 3. Construir el formato del formulario a utilizar, procurando que sea de fcil manejo. 4. Registrar los datos observados. 5. Sumar la frecuencia y colocar en la columna del total.

Ejemplo: Se presenta un problema con un exceso de reclamos en el terminado de mesas de madera. Proceso: fabricacin de mesas de madera Perodo: 01/09/00 a 30/09/01 Total de tems producidos: 250 Tipo de defecto Frecuencia Rayada ///// ///// ///// ///// ///// //// Inestable ///// ///// // Floja ///// / Total

Total 29 12 6 47

A travs de la lista de comprobacin se puede observar que el principal defecto de las mesas y por ende la principal queja que se obtiene del terminado de las mismas es que poseen rayas.

Programacin Entera

Existen decisiones administrativas cuyas soluciones involucran variables de decisin en las cuales sus soluciones necesariamente deben ser nmeros enteros; por ejemplo, si debemos elegir el nmero de unidades producidas de n bienes, para maximizar la utilidad y tales bienes no permiten tratamientos fraccionarios, entonces la herramienta ideal de PL es la programacin entera. En este caso la solucin ptima contiene variables que nicamente pueden tomar valores enteros. Tericamente, puede aplicarse esta tcnica a todos los problemas de PL referidos anteriormente si, por lo menos, alguna de sus variables debe asumir valores enteros, y podemos encontrar gran diversidad de tales situaciones que involucran nmero de personas, nmero de recursos de tratamiento discreto, nmero de materias en un ciclo escolar por sistema de crditos, por mencionar algunas (Glover, 1969). El mtodo de ramificar y limitar, la programacin dinmica y la programacin de metas son mtodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nmero enteros, donde la decisin que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo ms que simples trminos numricos. Todas estas tcnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisin.

Ejemplo: SpeakersClearinghouse debe desembolsar cheques a los ganadores de la lotera en 4 regiones diferentes del pas; Sudeste (SE), Noreste (NE), Lejano Oeste (LO), Medio Oeste (MO). El promedio de la cantidad diaria de los cheques extendidos a ganadores en cada regin del pas se da a continuacin: SE, 40000 dlares; EN, 60000 dlares; LO, 30000 dlares; MO, 50000 dlares. Speakers debe extender el cheque el mismo da que se da cuenta de que un cliente ha ganado. Pueden retrasar el cobro rpido por parte de los ganadores, al extender al ganador un cheque girado en un banco remoto (esto hace mas despacio la liquidacin del cheque). Se estn considerando cuatro lugares de bancos: Frosbite Falls, Montana (FF); Redville, South

Carolina ( R ); PaintedForest, Arizona (PF); y Beanville, Maine (B). El costo anual para mantener una cuenta abierta en cada uno de los bancos es: FF, 50000 dlares; R, 40000 dlares; PF, 30000 dlares; B, 20000 dlares respectivamente. Cada banco tiene como restriccin que el promedio diario de cheques girados no puede ser

superior a 90000 dlares. En la tabla 5 se da el promedio del nmero de das que tarda la liquidacin de un cheque. En donde tendra que tener Speakers sus cuentas bancarias y de que banco dado tendra que recibir un cliente dado su cheque, suponiendo que el dinero invertido por: Speakers gana 15% al ao?

Tabla 5 SE EN LO MO Solucin: FF 7 8 4 5 R 2 4 8 4 PF 6 5 2 7 B 5 3 11 5

La tabla 5 la podemos escribir de la manera siguiente:

REGION

FF

R

PF

B

Cant. Prom. extend en cheq./da 40000 60000 30000 50000

SE X11 X21 X31 X41 EN X12 X22 X32 X42 LO X13 X23 X33 X43 MO X14 X24 X34 X44 Prom. Cheques/da 90000 90000 90000 90000 C. de mantener una 50000 40000 30000 20000 Cta. /ao Tasa de Inters anual = 15% Donde es necesario definir:

Xij =La cantidad Promedio girada en cheques por el banco i desde la regin j (i = 1,2,3,4; j = 1,2,3,4) yi = 1,0 : Se abre o no una cuenta en el lugar de bancos i (i = 1,2,3,4) Funcin objetivo

Max

Z = 0.15(2555 X11 + 2920 X12 + 1460 X13 + 1825 X14 + 730 X21 + 1460 X22 +

2920 X23 + 1460 X24 + 2190 X31 + 1825 X32 + 730 X33 + 2555 X34 + 1825 X41 + 1095 X42 + 4015 X43 + 1825 X4 ) 50000 y1 40000y2 30000 y3 20000 y4 Sujeto a: X11 + X21 + X31 + X41 = 40000 X12 + X22 + X32 + X42 = 60000 X13 + X23 + X33 + X43 = 30000 X14 + X24 + X34 + X44 = 50000 X11 + X12 + X13 + X14 90000 X21 + X22 + X23 + X24 90000 X31 + X32 + X33 + X34 90000 X41 + X42 + X43 + X44 90000 X11, X21, X31, X41, X12, X22, X32, X42, X13 , X23, X33, X43, X14 X24, X34, X44 ,X11, X12, X13, X14, X21, X22, X23, X24, X31, X32 X33, X34, X41, X42, X4, X44 0

rbol de decisiones Es una tcnica mediante la cual se representa grficamente una serie de situaciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolucin de un problema, en donde los resultados de los calculos se escriben directamente sobre el esquema lo que facilita su entendimiento y anlisis. Esta compuesto por: 1. Puntos de decisin. 2. Alternativas. 3. Puntos de azar con sus probabilidades.

4. Resultados. Los rboles de decisin son frecuentemente utilizados para decisiones grandes y complejas tales como los tiempos de renovacin de marcas en

organizaciones, o decidir si expandirse o no y en qu direcciones. Los pasos para realizarlos se pueden resumir en: 1. Formular el Problema Central 2. Identificar los EFECTOS (verificar la importancia del problema), 3. Analizar las interrelaciones de los efectos 4. Identificar las CAUSAS del problema y sus interrelaciones 5. Diagramar el rbol de Problemas y verificar la estructura causal. Ejemplo: Una compaa debe decidir si gastar 2 millones de dlares para continuar con un proyecto de investigacin sobre la viabilidad de un producto. No es seguro el xito del proyecto y segn estimativos iniciales, solo hay un 70% de probabilidad de que se obtenga una patente. Si se obtiene la patente, la compaa podr invertir 10 millones adicionales para hacer la produccin y mercadeo del producto directamente, o puede ceder la licencia por 25 millones. Si eligiera la primera de esas alternativas, existe una incertidumbre acerca de la demanda que tendr el producto. Alternativas: Primera etapa: A1: Continuar con la investigacin A2: Parar la investigacin Segunda etapa: si en la primera etapa se elige A1 hay que enfrentarse a otra decisin: A3 Producir y vender el producto

(arboles de decisiones por Jaramillo, P.) Diagrama de flujo.

El diagrama de flujo es la manera de graficar el proceso, es recomendado para utilizarlo en distintas disciplinas entre ellas se pueden destacar las administrativas o econmicas, industriales adems de psicologa cognitiva. Este diagrama est compuesto de diferentes smbolos los cuales representan los distintos estados en que se pueden encontrar el flujo; entre ellos Crculo: Procedimiento estandarizado. Cuadrado: Proceso de control. Lnea ininterrumpida: Flujo de informacin va formulario o documentacin en soporte de papel escrito. Lnea interrumpida: Flujo de informacin va formulario digital. Rectngulo: Formulario o documentacin. Se grafica con un doble de ancho que su altura. Rectngulo Pequeo: Valor o medio de pago (cheque, pagar, etctera). Se grafica con un cudruple de ancho que su altura, siendo su ancho igual al de los formularios. Tringulo (base inferior): Archivo definitivo. Tringulo Invertido (base superior): Archivo Transitorio. Semi-valo: Demora. Rombo: Divisin entre opciones. Trapezoide: Carga de datos al sistema. Elipsoide: Acceso por pantalla. Hexgono: Proceso no representado. Pentgono: Conector. Cruz de Diagonales: Destruccin de Formularios. Entre sus caractersticas principales es que; Contiene punto de inicio y punto de trmino. Identificar las ideas principales dentro del diagrama de flujo. Definir que se espera lograr realizndolo. Especificar quien lo gestionara y con qu herramientas. Determinar los lmites.

(Un diagrama de flujo por Jipumarino)

MODELO DE TRANSPORTE El modelo de transporte es una variacin de la programacin lineal esta se refiere a la situacin en la que se envan bienes desde las fabricas hasta los destinos almacenes, con esto se busca determinar las cantidades que se envan desde cada punto de origen hasta el destino para planificar que se puedan reducir los costos de envi. Adems de que estos cumplan con el tiempo estipulado para cumplir con la demanda. El modelo supone que el costo de envi es proporcional a las cantidades enviadas en esa ruta.

Referencias Bibliogrficas Jaramillo, P. Arboles de decisin [En lnea] Disponible en: http://pisis.unalmed.edu.co/cursos/material/3004604/1/12_Arboles%20de%20decisi on.pdf (consulta: 10/01/13) S/A. Diagrama de Causa y Efecto (espina de pescado/diagrama de Ishikawa) [En lnea] Disponible en: http://www.infomipyme.com/Docs/GENERAL/Offline/GDE_03.htm (consulta: 10/01/13) S/A. Lista de Verificacin [En lnea] Disponible en: http://www.infomipyme.com/Docs/GENERAL/Offline/GDE_07.htm (consulta: 11/01/13)

S/A. Que es la matriz foda [En lnea] Disponible en: http://www.matrizfoda.com/ (consulta: 12/01/13)Sandoval Bravo, S. y Coronado Ramrez, S. (s/f). La toma de decisiones en las organizaciones: un enfoque cuantitativo. Bellows, Jeannie, Castek (2000). Activity Diagrams and Operation Architecture. Technologies Group Inc.. versin en espaol.