Liderazgo y

equipos de alto desempeño

Ps. Fernando Quiero.

Muchos cuentan una anécdota de una madre que llevó a su hijo

de 6 años a la casa de Gandhi.

Ella le suplicó:

-Se lo ruego, dígale a mi hijo que no coma más azúcar, es diabético y arriesga su vida haciéndolo. A

mí ya no me hace caso y sufro por él.

Gandhi reflexionó y dijo:

-Lo siento, señora, ahora no puedo hacerlo. Traiga a su hijo dentro de quince días.

Sorprendida la mujer dio las gracias y le prometió que haría lo que le había pedido.

Quince días después volvió con su hijo. Gandhi miró al muchacho a los ojos y le dijo:

-Chico, deja de comer azúcar.

Agradecida pero extrañada, la madre preguntó:

-¿Por qué me pidió que lo trajera dos semanas después?

Podía haberle dicho lo mismo la primera vez.

Gandhi respondió:

-Hace 15 días yo comía azúcar.

¿Cuántos lideres existen?

¿Por que?

¿Cuántos lideres existen?

¿Por que?El Observador

Sólo podemos intervenir el mundo

que somos capaces

de observar

Condiciones visibles desempeño de las

personasCompetenciasMotivaciones

Comportamientos

Condiciones ocultasdel desempeño de

las personas

Observador

¿Por qué ante una misma situación vemos ciertas cosas y no otras?

Parece, que hay tantos mundos como observadores…

y , por lo mismo, establecemos modalidades de convivencia y de trabajo diferente…

¿Qué nos hace observadores diferentes?

camino de la historia

mi historia personal,

familia, educación, etc.

• lo que pasó

camino de la estructura

dominios básicos que me constituyen

• el presente

"La vida solo se puede entender hacia atrás,

pero se debe vivir hacia adelante.”

Sören Kierkegaard

Los dominios primarios del Observador (estructura)

Emoción Cuerpo

Lenguaje

Biología

(Afecta mi mirada)

(Colorea el mundo)

Distinciones (generamos mundos)

Narrativas (conferimos sentido)

Juicios (calificamos el mundo)

Vaso de agua…

Observador Acción Resultados

Aprendizaje segundo orden

Evaluación

Aprendizaje primer orden

Una ruta posible…

Aprendizaje Transformacional

Sistema

Ojo, con los enemigos del aprendizaje

■ Incapacidad de aceptar que no sé.

■ Dado como soy no puedo aprender (autoconfianza).

■ Querer tener todo claro todo el tiempo (incertidumbre).

■ No tengo tiempo (elección).

■ Incapacidad de desaprender.

■ No dar autoridad ni confiar

Debe conducir y fomentar un proceso de aprendizaje individual o grupal. (transformación).

Como un entrenador debe buscar oportunidades para el aprendizaje, promover la reflexión y el desarrollo de nuevas maneras de acción.

Busca realizar un aprendizaje en acción para mejorar la capacidad.

Busca hacer coincidir las metas de la organización con las del personal.Es interactivoPromueve sinergias

El líder coach

Habla mucho Dice Presume Busca el control Ordena Asigna culpaVa a lo seguroConserva su distanciaQuiere razonesPone el producto o el

proceso primero

Escucha mucho Pregunta

AnalizaBusca el compromiso

DesafíaAsume la responsabilidad

Propone asumir riesgospromueve contacto

Busca resultadosPone primero a las personas...

lo demás vendrá solo

Lider Coach Jefe Capataz

Lenguaje y realidad Identidades. Relaciones. Compromisos. Posibilidades. Futuros distintos.

2 competencias claves…

◦Gerencia de si mismo.

◦Gerencia en la confianza.

Autoconciencia y gestión de sí mismo.

“Hacia una cultura de lo impecable”

Los ejecutivos podrán superar algunos de sus problemas más complejos en el corto plazo, y fomentar una fuerza laboral productiva y confiable en el largo plazo, poniendo en práctica lo que llamamos “la gestión basada en promesas”: cultivar y coordinar los compromisos de manera sistemática. (HBR)

Las actividades de coordinación: Son conversaciones. El trabajo se realiza a través de procesos. La efectividad depende de la manera en que las acciones

se coordinan. (procesos). Detrás de la coordinación de acciones siempre hay

promesas. Cultura de la impecabilidad.

Con la petición alcanzo resultados que solo no podría alcanzar. No temer a pedir, y si ésta es rechazada, saber que la petición fue

rechazada, no la persona. El pedir puede enriquecer la relación, puede incluso evitar el rencor. 2 incompetencias:1.- incompetencia al pedir es el no atreverse a pedir2.-incompetencia: acá están los que si se atreven a pedir, pero piden

mal. a estos le dicen que no a sus peticiones, o bien le dan algo que no

esperaban.

• Quien habla • Quien escucha • Algo que Falta (por que pide, que necesita o falta)

• Acción futura (concretas, no juicios)

• Condiciones de Satisfacción (como se debe hacer para que satisfaga lo que se pide)

• Trasfondo compartido de obviedad: (ej: vaso de h20).

• Tiempo ( en que tiempo quieren que se haga)-• Emocionalidad: (si me piden mal, diré que no, movilizar

emociones , decir por favor)

• Confianza: emoción pilar, generar este iontexto, solo pedimos a quien le tenemos confianza

• Modalidad ( Verbos a continuación)• Contexto.

Te pido: un poco impositiva Te solicito: un poco mas suave, el escucha es diferente.

Te sugiero Te recomiendo pido algo en donde el otro siente que se puede Te aconsejo beneficiar, ( la emoción es importante, sino

puede imponer)

Te ruego me pongo en dependencia del otro Te imploro le confiero poder a un 3ro Te suplico

Te invito acá se le pide presencia, esconde una oferta hay un compromiso mutuo

Te exijo Te ordeno requiere de autoridad, y quien lo asume debe

hacerse responsable Te exohorto

Demando: Justicia.

Es fundamental crear siempre una situación de contexto

La articulación es Saber escuchar la propia insatisfacción y transformarla en petición, no equivocarse en la acción a pedir.

Seducción: debo escuchar al otro, descubrir juntos como nuestras necesidades pueden satisfacerse juntas.

El “si” debemos negociarlo, decir que si y no puedo hacerlo, estamos inmediatamente imaginándonos una excusa, es mejor muchas veces decir que no, que un “si criminal”, el “si criminal” dispara al corazón de la confianza y del ciclo,

Si me dice que no, puedo buscar otras alternativas.

Siempre ocurren contingencias, debemos tener competencias para sortearlas.

Excusas para no hacer el trabajo hay infinitas.

Tanto ejecutor como cliente deben sortear contingencias, siempre, y ambos deben cumplir la promesa.

Se inicia cuando se declaró cumplimiento de promesa.

Ambos participantes observan y aprenden para corregir deficiencias, el ejecutor necesita que el cliente evalúa su “impecabilidad”, ver en que fase puede haber algo que mejorar.

Es el cliente quien evalúa con su juicio, la calidad de nuestro producto, es quien emite el juicio de “satisfacción o impecabilidad”, cuando el cliente está satisfecho, se declara “gracias”.

“Hacia la reconstrucción de la confianza”.

Existe un quiebre de la relación.

Nos enrabiamos con el otro, y quedamos entrampados en el rencor.

Nos quejamos: la queja es un reclamo inefectivo, entramos a un espiral de emociones negativas, no indagamos en por que falló la promesa, está llena de juicios negativos, suelo descargarme pero luego me siento pésimo.

… entonces, ¿Que podemos hacer?

1.- Declaración de apertura: “deseo hablar contigo para completar una conversación que mantengo abierta” debo centrarme en la relación, y decir que hay algo pendiente, y debemos conversar algo.

2.-Afirmaciones: tu prometiste hacer “tal cosa” en “tal tiempo”.Indagación: “¿estoy en lo correcto, o discrepas de lo anterior?”.

“según mi información, tu no cumpliste con lo prometido”.Indagación: “¿ es esto así o me equivoco?”.Debemos chequear si el otro se comprometió o no, so no se comprometió, o si lo dejo con la secretaria, (declarar recibimiento ) etc. acá puedo aprender.

si reconoce que hubo promesa pero no aviso el incumplimiento, paso al 3er paso.

Re: una vez mas

Clamo: confiar en tiRe-clamo.

3.- Declaración/Juicio: “Tu incumplimiento me ha perjudicado, como consecuencia”Indagación: ¿“estás de acuerdo conmigo, o ves las cosas diferentes”?. Yo como cliente le digo que me afectó por ejemplo, en lo laboral, y también en la relación con él como proveedor. Indagamos.

4.-Peticiones: “ por lo tanto, como una forma de hacerte cargo de tu responsabilidad te pido que…”(reparar, compensar, establecer protocolos para situaciones equivalentes en el futuro). Indagación: “¿ves tu acaso otras formas de hacerte cargo”?Te pido que llames tu a mi cliente y te hagas responsable, comprométete a terminarla en un par de días. ( no decir lo antes posible, juicio impreciso)Hago peticiones hasta un nuevo compromiso, así reivindico la confianza y la relación.

5.- Declaración de Agradecimiento: “gracias”.

Queja v/s reclamoConstrucción de retroalimentación efectiva.Pasado futuroRabia desahogo Construcción de

confianzaRestringe posibilidades PosibilitaGenera resentimiento Genera aprendizajeOrientada al ser Orientada hacia al

hacer

Video…