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FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA Y OPERACIONES: 2. LOS CRITERIOS LOGÍSTICOS INTEGRADOS EN LA PRODUCCIÓN

El enfoque para el proceso de planificación y control de la producción La primera cuestión de este tema que conviene mencionar es que los expertos indican que las actividades productivas, y muy especialmente la planificación y control, deben seguir un enfoque jerárquico que permita la coordinación entre los objetivos, planes y actividades de los niveles estratégico, táctico y operativo. Esto quiere decir que cada uno perseguirá sus propias metas, pero teniendo siempre en cuenta las de nivel superior, de las cuales dependen, y las de nivel inferior, a las que restringen. Sin dicho enfoque será difícil, cuando no imposible, llegar a la integración de funciones e ir hacia la cada vez menos utópica Dirección y Gestión integrada de la empresa. Son numerosas las formas en que puede estructurarse el proceso de planificación y control de la producción con un enfoque jerárquico, aunque la esencia sea siempre la misma.

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En la figura anterior se puede ver el proceso para una empresa de fabricación, en la que siempre es más complejo y pueden observarse cinco fases claramente diferenciadas: − Planificación estratégica o a largo plazo. − Planificación táctica o a medio plazo. − Programación maestra. − Programación de componentes. − Ejecución y control.

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Dado que dichos niveles de planificación van a utilizar distintos tipos de unidades, conviene aclarar cuáles son éstas, antes de seguir adelante. De menor a mayor grado de agregación, podemos distinguir: − Componentes: cada una de las partes que integran el producto final. − Productos: el bien o servicio, resultado final del proceso de producción, que será

distribuido a los consumidores. − Familias: un grupo de productos o servicios que tienen similares requerimientos de

demanda, así como necesidades de procesamiento, trabajo y material comunes. − Tipos: grupos de familia que comparten una misma tendencia de comportamiento en

su demanda. Hecha esta distinción, pasaremos a comentar brevemente las distintas fases del proceso de planificación jerárquica en el subsistema de operaciones. La primera arranca de los objetivos estratégicos de la empresa, los cuales, teniendo en cuenta, entre otros factores, las previsiones de demanda a largo plazo, marcarán el Plan de Ventas para dicho horizonte temporal. Aquí se indicaran las cifras de demanda que la empresa debería alcanzar para cumplir las metas de la firma. Este plan, conjuntamente con los citados objetivos, servirá para establecer el Plan de Producción a Largo Plazo, que nos indicará las cantidades a producir, en cifras trimestrales o anuales muy agregadas. De dichos planes derivarán las necesidades de recursos para llevarlos a cabo, lo cual generará junto con los ingresos previstos por ventas, el Plan Financiero a Largo Plazo. Lógicamente, los planes mencionados deben ser factibles, pudiendo ocurrir que sea necesario modificar alguno o todos ellos en función de las posibles restricciones existentes. Incluso los objetivos estratégicos podrían ser objeto de cambio si su consecución implicara planes no viables. El conjunto de los tres planes mencionados conforma la base del Plan Estratégico o Plan de Empresa, que debe tener en cuenta la situación en el sector, consideraciones sobre competitividad y previsiones sobre las condiciones económicas en general. Este plan puede considerarse como un acuerdo entre todas las áreas mencionadas, pero también con Ingeniería e Investigación y Desarrollo, acerca de los objetivos a alcanzar y de la forma de conseguirlos. A este nivel, las actividades de planificación de la producción se centrarán en el desarrollo de nuevos productos o modificación de los existentes, en tecnologías y procesos, así como en la valoración de las necesidades de capacidad derivadas del plan a largo plazo; se estudiará la conveniencia o no de crear nuevas instalaciones o modificar las existentes, así como los momentos de tiempo más idóneos para llevar a cabo en dichas decisiones. La siguiente etapa del largo y complejo camino que nos llevará desde el plan de producción a largo plazo a la ejecución es la Planificación Agregada. Esta fase consiste en concretar algo más el mencionado plan y se trata de establecer todavía en unidades agregadas (familias de productos), pero para periodos normalmente mensuales, los valores de las principales variables productivas (cantidades de productos, inventarios, nivel de mano de obra, etc.), teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando que permita cumplirse el Plan a Largo Plazo al menor coste posible. Esta etapa, que también se denomina Planificación a Medio Plazo, finaliza con el establecimiento de dos planes agregados: el de Producción y el de Capacidad.

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Dado que será difícil conseguir el mencionado grado de concreción para periodos que vayan más allá de 18 meses, estos planes solo abarcarán la primera parte del plan de producción a largo plazo, aunque hay que recalcar que deberán coincidir las respectivas cifras de producción total para el mencionado periodo. En cuanto al Plan Agregado de Capacidad, deberá tenerse en cuenta que, para el horizonte en cuestión, la capacidad de las instalaciones se considerará fija, permitiéndose sólo medidas de ajuste transitorio, con los cuales se asegurará la factibilidad del Plan Agregado de Producción mediante la denominada Planificación de las Necesidades de Recursos (Resource Requirements Planning). Si ello no es posible, habría que pensar en la posibilidad de modificar el Plan Agregado de Producción y con él, los planes del nivel estratégico. El grado de detalle del Plan Agregado, que permite la coordinación de la Planificación Estratégica y de la Operativa, no es suficiente para llevar a cabo esta última, por lo que las distintas familias descompondrán en productos concretos y los períodos pasarán de meses a semanas. El resultado será el Programa Maestro de Producción (Master Production Schedule), con un horizonte temporal que no suele superar el año, dado que la concreción requerida raramente podría asegurarse para periodos de tiempos superiores. A pesar de que ya se aseguró la factibilidad del Plan Agregado en relación con la capacidad, habrá que hacer lo mismo para el Programa Maestro. Ello es debido, por una parte, a que el nivel de desagregación es mayor (en productos y períodos de tiempo) y, por otra, al hecho de que, aunque la capacidad disponible para períodos mensuales sea suficiente de forma agregada, ello no quiere decir que no puedan existir desajustes semanales. Por tanto, se deberá realizar un análisis aproximado de capacidad en el que se tendrán en cuenta las necesidades derivadas de actividades distintas de la elaboración de productos terminados (por ejemplo, piezas de repuesto, transferencia a otras plantas, etc.). Posibles problemas de factibilidad no resolubles a este nivel podrían hacer necesario rehacer Plan Agregado, dado que debe darse compatibilidad entre ambos. El Programa Maestro obtenido debería tener suficiente estabilidad como para que la fabricación pudiese garantizar su ejecución y suficiente flexibilidad como para obtener una respuesta competitiva ante posibles cambios en la demanda. En las dos últimas fases mencionadas deben tenerse en cuenta las estimaciones de demanda, respectivamente a medio y corto plazo. Cuando la empresa trabaje bajo pedidos, la concreción de estos últimos hará que vayan sustituyendo a la información previsional y adecuándola a la realidad inmediata. Estamos en condiciones de comenzar la cuarta etapa, en la que se llevara a cabo la programación detallada (en cantidades y momentos de tiempo) de los componentes que integran los distintos productos y la planificación detallada de la capacidad requerida por los mismos (esto se hará para cada centro de trabajo). Deberá conseguirse que se cumpla el programa maestro de fabricación, el cual, si existen problemas irresolubles de disponibilidad respecto a la capacidad existente, deberá ser reajustado. El resultado de este proceso, por lo que respecta a producción, es la obtención del denominado Plan de Materiales.

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Siguiendo con el proceso de planificación jerárquica, entraremos en la última fase, que implicara la ejecución y control del Plan de Materiales. Para ello, éste se traducirá, por un lado, en una programación de operaciones en los centros de trabajo que tenga en cuenta las prioridades de fabricación y, por otro en las acciones de compra de las materias primas y componentes que se adquieren en el exterior. También será necesario realizar aquí un control de la capacidad, pero de tipo detallado (por ejemplo, control input/output ), el cual proporcionará retroalimentación a este nivel y a los niveles superiores. Hay que hacer notar que esta fase no es sólo de ejecución y control, pues también se realizan actividades de programación a nivel muy detallado. Las fases: anteriormente expuestas se deben llevar a cabo en cualquier empresa de producción, independientemente de su tamaño y actividad, aunque, lógicamente, la forma en que éstas se desarrollen dependerá de las características propias de cada sistema productivo .Lo que siempre debería ser un factor común ineludible es el enfoque jerárquico mencionado, de forma que se facilitase la coordinación en el desarrollo de las distintas etapas y con ello, la consecución de los objetivos de los niveles superiores. Esto también es cierto para las empresas de servicios, aunque en la mayor parte de ellas el proceso será más simple que el aquí expuesto. Precisamente se ha escogido el ejemplo de una empresa de fabricación por su mayor con complejidad y por englobar, claramente diferenciadas, todas las fases del proceso jerárquico de planificación. Sin embargo, no debemos olvidar que la aproximación jerárquica es condición necesaria, pero no suficiente, para lograr la mencionada integración, que contempla, en sentido vertical, de lo global a lo concreto. Falta tener en cuenta, en sentido horizontal, la integración entre las distintas áreas de la empresa; por ello, el proceso de planificación y control de la producción debe desarrollarse de forma coordinada con aquéllas, pues influirán en el mismo, tanto más cuanto más alto sea el nivel en que nos encontremos. Sistemas de planificación de producción Cuando las previsiones de ventas dan unas cifras muy estables, mes tras mes, es posible convertir estas previsiones en un plan de producción, sin que esperemos una variabilidad que pueda dejar sin efecto el plan diseñado. Pero la realidad es que en la mayoría de los casos, las ventas siguen pautas imprevisibles que no tienen porque coincidir con la evolución de la capacidad de la planta, la cual, generalmente, es regular y se relaciona directamente con el calendario laboral. Las ventas, muchas veces, presentan estacionalidades fuertes, lo que plantea problemas productivos que es preciso abordar. De acuerdo con esto, cuando existen picos y valles de demanda, existen, al menos, dos políticas extremas que es posible realizar:

1. producir de forma regular, con lo que se generan fuertes stocks en los momentos de demanda baja y se corre el riesgo de no poder servir pedidos en algunos momentos de fuerte demanda. Los costes de producción son mínimos, pero altos los financieros y comerciales.

2. producir justamente lo que se demanda, con lo que habrá épocas en las que la capacidad de la planta estará infrautilizada y se dará una alta desocupación y otras, en cambio, en las que es preciso realizar horas extraordinarias, contratar mano de

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obra eventual o, incluso subcontratar parte del trabajo en el exterior, es decir, incurrir en mayores costes de producción

Como se puede deducir de estas dos situaciones, el plan sirve para establecer una política de producción a medio plazo y, por tanto, dimensionar la plantilla fija, los turnos a realizar y las necesidades de recursos financieros para soportar stocks o invertir en maquinaria adicional. El plan de producción es una hipótesis de trabajo y no necesariamente un programa cerrado. Las órdenes de producción específicas y los programas a corto plazo sirven para corregir y ajustar los planes de producción, mes a mes. Cada plan de producción que se considere supone un coste diferente. Si hacemos abstracción de los costes fijos, independientes del plan y que se van a producir con independencia del plan definido, los costes que es necesario considerar son: − costes de almacenamiento de stocks por exceso de producción (financieros y de

almacenaje) − costes de falta de servicio (o rotura de stock) cuando no sea posible servir pedidos

por falta de stock − costes de horas extraordinarias (diferentes del coste de hora en horario laboral)

cuando la producción exceda de la capacidad normal − coste de desocupación (coste de oportunidad) cuando la capacidad es superior a las

necesidades de producción Si consideramos estos costes para cada plan que se establezca, podremos comparar el coste total de cada uno y elegir el que presente el menor valor. No obstante, a veces el coste mínimo total no es el único criterio para decidir una política. Pueden existir otros como, por ejemplo, criterios sociales, como el de no realizar horas extraordinarias, o financieros, como el de limitar la cuantía de los stocks. MRP: Planificación de los Recursos de Producción La gestión de stocks que se puede denominar “clásica”, se basa en el restablecimiento de un cierto nivel de stock y en el punto de pedido. Estas técnicas han venido ocupando un lugar predominante en la teoría e incluso en la práctica, debido a razones históricas y a que su base teórica, esta fundamentada en la estadística matemática, que es conocida y perfectamente asimilada en el ámbito académico. Pero lo cierto es que los métodos clásicos de gestión de inventarios, que resultan adecuados cuando la demanda de los bienes es independiente, es decir, que no está sujeta a las condiciones del mercado y no está relacionada con la de otros artículos, son inadecuados en otros contextos, más habituales, en los que la demanda es dependiente. Este tipo de demanda no está sujeta a las condiciones del mercado directamente, sino que está relacionada con otros elementos de complejidad mayor y, a veces, de cuestiones particulares de cada cliente. En estos casos, no es necesario prever la demanda, sino que esta puede ser calculada prácticamente con certeza, ya que conocemos el plan de producción de donde se genera el Programa Maestro de Producción, en el que se indica la cantidad que hay que fabricar de cada producto final, así como las fechas de finalización. Por otro lado,, gracias al

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estudio del proceso y el producto, conocemos las fases necesarias para llegar al producto final y cuales y cuantos son los componentes que lo integran así como sus interrelaciones, es decir, la estructura del producto, que se traduce en la denominada Lista de Materiales. Además, la demanda de los distintos componentes no es continua y con frecuencia, a saltos irregulares, con lo que las técnicas clásicas, que trabajan con valores medios y que suponen continuidad de la demanda, resultan en gran medida ineficaces, trayendo consigo generalmente tanto la aparición de rupturas de stock como la necesidad de stocks intermedios de materiales y productos semiterminados para el montaje final de los productos que se van a entregar al cliente. Todo esto no lo pude solucionar el método clásico de control de inventarios y se debe buscar otra solución. En este contexto, otro grave problema que se plantea es la recepción coordinada de los distintos componentes necesarios para realizar los submontajes intermedios y por último el ensamblaje final de los productos. Este problema tampoco lo pueden solucionar las técnicas clásicas de control de inventarios, que no tienen en cuenta las interrelaciones existentes entre los distintos elementos, ya que preconizan la gestión individualizada de cada bien inventariado. Si bien esto sería adecuado para los inventarios de distribución, no garantizan, debido a la falta de coordinación que implica, la disponibilidad de los elementos necesarios con un alto nivel de seguridad. Así, por ejemplo, si se trata de realizar la gestión de stocks de un conjunto complejo, compuesto por veinte componentes, que se gestionan independientemente, de acuerdo con un punto de pedido, que proporciona para cada uno de ellos un nivel de servicio del 95%, la probabilidad de construir sin problemas de stock el conjunto completo es (según la teoría de la probabilidad combinada) de (0,95)20, es decir de un 36%, lo que significa que aproximadamente 1 de cada 3 veces (64%) faltara algún elemento para formar el conjunto en el tiempo deseado. Se puede ver de esta manera que, a pesar del elevado nivel de servicio de la gestión individualizada de cada componente, la falta de coordinación provoca un elevado riesgo de no obtención del producto final en el momento deseado. Esta situación podría llevar a la empresa hacia un aumento innecesario de los stocks de seguridad, en una tentativa de obtener el 100% de disponibilidad para cada componente, lo que sabemos que es imposible. Para afrontar estos problemas se ha desarrollado el modelo de Planificación de los Recursos de Producción (M.R.P. de las siglas en inglés Manufacturing Resources Planning), que realiza una gestión conjunta de todos los bienes inventariados, desde el producto final hasta las materias primas adquiridas en el exterior. El sistema MRP parte de un conjunto de informaciones básicas: − Las cantidades del producto final a elaborar con indicación de las fechas previstas de

entrega, lo cual no es más que el Programa Maestro de Producción. − La estructura de fabricación y montaje del artículo en cuestión, que recibe el nombre

de Lista de Materiales. − Datos sobre los distintos ítems, como, por ejemplo, los tiempos de suministro y otros

que por lo simplificado del ejemplo, no tuvimos en cuenta (existencias disponibles en

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almacén, recepciones programadas, etc.). Todos ellos se recogen en el denominado Fichero de Registro de Inventarios.

Dichas entradas son procesadas por el programa de MRP que, mediante la explosión de necesidades da lugar al denominado Plan de Materiales, indicativo de los pedidos a fábrica y a compras, según que el origen del ítem demandado fuese interno o externo. Dicho plan forma parte de los denominados informes primarios, los cuales constituyen una de las salidas del MRP. Las otras son los denominados informes secundarios o residuales y las transacciones de inventarios. Estas últimas sirven para actualizar el fichero de Registro de Inventarios en función de los datos obtenidos en el proceso de cálculo desarrollado por el MRP. La siguiente figura muestra gráficamente el esquema básico de funcionamiento expuesto en los párrafos anteriores.

Quizá la definición más difundida de MRP es la que lo conceptualiza como un sistema de planificación de componentes de fabricación que, mediante un conjunto de procedimientos lógicamente relacionados, traduce un Programa Maestro de Producción en necesidades reales de componentes, con fechas y cantidades. En cuanto a las características del sistema, se podrían resumir en:

1. Está orientado a los productos, dado que, a partir de las necesidades de éstos, planifica las de los componentes necesarios.

2. Es prospectivo, pues la planificación se basa en las necesidades futuras de los productos.

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3. Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de ítems en función de los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emisión y entrega de pedidos. En relación con este tema, hay que recordar que el sistema MRP toma el tiempo de suministro como un dato fijo, por lo que es importante que éste sea reducido al mínimo antes de aceptarlo como tal.

4. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que el plan de pedidos sea viable.

5. Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes áreas de la empresa.

Entradas fundamentales al Sistema MRP El Programa Maestro de Producción Tal y como se ha mencionado anteriormente, el Programa Maestro de Producción procede de la desagregación de las unidades de familia del Plan Agregado a productos concretos para un horizonte de planificación que normalmente oscila entre 40 y 52 semanas. En cualquier caso, éste debe ser mayor que el tiempo de suministro acumulado procedente de las aprovisionamientos, fabricación, submontajes y montajes necesarios para obtener los productos finales. El horizonte de planificación se subdividirá en términos generales, en períodos o cubos de tiempo semanales. Sin embargo, es posible que no todo se descomponga en períodos idénticos, pudiendo ocurrir que las porciones más alejadas en el tiempo se expresen en meses o incluso en trimestres. Del programa maestro depende la programación de componentes y, con ella, la de personal, equipos, compra de materiales, etc., necesarios para llevarlo a cabo. Debido a ello y con objeto los problemas que se derivarían de posibles cambios en el Programa Maestro de Producción, debe intentarse que la primera parte de éste (varias semanas) permanezca invariable o, como suele decirse en la terminología específica del MRP, firme o congelada. Esta parte suele calcularse sumando los tiempos de suministro más largos de cada nivel de la Lista de Materiales, el resto del Programa Maestro de Producción se considera abierto a posibles variaciones. De esta forma, el Plan de Materiales derivado de la parte firme del Programa Maestro de Producción también queda congelado, garantizando una cierta estabilidad en el nivel de ejecución. El departamento de marketing, íntimamente ligado al Programa Maestro de Producción, debe tomar conciencia de esta necesidad. Al transcurrir el tiempo, cada semana que pase provoca la puesta al día del Programa Maestro de Producción, eliminándose la primera semana y añadiéndose una nueva al final. El número de períodos firmes queda invariable, de forma que el carácter “rodante” del Programa Maestro de Producción no altere dicha condición de estabilidad. Algo que, por razones obvias, también debe conseguirse es que el mencionado Programa Maestro de Producción sea realista, éste sea inflado por parte de los clientes, de otras plantas de la empresa o del propio departamento comercial. Si ello no se consigue, estaremos trabajando con prioridades erróneas en los pedidos, fabricando cantidades que quizá sean parcialmente anuladas, programando indebidamente la capacidad necesaria de hombres, equipos, etc. En definitiva, hay que crear la concienciación adecuada en todos aquellos que, directa o indirectamente, influyan en la

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definición del Programa Maestro de Producción y, con el, la Programación de Componentes y en la Ejecución. El resultado final debe ser la obtención de un Programa Maestro de Producción realista que refleje las cantidades necesarias de cada producto final para cada período de tiempo (momento de entrega), de forma que se satisfaga el Plan Agregado de Producción y con el, las necesidades fijadas en el Plan Estratégico. Otro aspecto a tener en cuenta son los componentes, para los que existen una demanda directa, debido a que se venden como piezas de repuesto o para reparaciones. Aunque en ese sentido son auténticos productos finales, en entornos MRP no suelen incluirse en el Programa Maestro de Producción, sino que las correspondientes necesidades son introducidas directamente durante el proceso de explosión en el momento en que son computadas las derivadas de la demanda dependiente. En cuanto a la representación el Programa Maestro de Producción, la más común suele ser matricial, refiriéndose cada fila a un producto final (o a un subconjunto complejo) y cada columna a un cubo de tiempo. Dado que estos son períodos discretos, de al menos una semana, habrá que indicar a que parte del mismo hay que referir las cantidades en cuestión. En general se adopta el criterio de que sea al principio, en medio o al final, pero en cualquier caso, el mismo momento para todos los ítems que aparecerán en el proceso de explosión. La Lista de Materiales Es una descripción clara y precisa de la estrcutura que caracteriza la obtención de un determinado producto, mostrando claramente: − Los componentes que lo integran. − Las cantidades necesarias de cada una de ellos para formar una unidad del producto

en cuestión. − La secuencia en que los distintos componentes se combinan para obtener el artículo

final. Aunque existen diversas formas de expresar la Lista de Materiales, la más clara es, generalmente, la de estructura en forma de árbol con diferentes niveles de fabricación y montaje. La codificación por niveles facilita la explosión de las necesidades a partir del elemento final y su lógica es la siguiente: − Nivel 0: los productos finales no usados, en general, como componentes de otros

productos. Es el nivel más complejo de la lista. − Nivel 1: los componentes unidos directamente a un elemento de nivel 0. − A partir de ahí, en cada nivel i se situarán aquellos ítems en relación directa con otros

de nivel i-1, siguiendo ese proceso hasta llegar a las materias primas y partes compradas en el exterior.

Respecto de los elementos de nivel 0 hay que decir que no siempre se tratará de productos finales propiamente dichos. En el caso de múltiples productos finales, que son en realidad opciones de un número reducido de modelos, se colocarán en el nivel 0 los

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subconjuntos complejos representativos de cada uno de ellos. Cuando se da este caso, las Listas de Materiales se denominan modulares. Dado que, en principio, los distintos elementos van colocándose en el nivel siguiente al del conjunto del que forman parte, puede ocurrir que en un mismo ítem aparezca en más de un nivel. Podemos encontrarnos con dos casos principales: que ello ocurra dentro de un mismo producto final o bien que el componente en cuestión sea común a más de un producto final. Como se verá en el apartado siguiente, la explosión de necesidades se realiza nivel a nivel, comenzando en el cero. Cuando un componente aparece en más de un nivel, sus necesidades totales no pueden calcularse hasta que se llegue al último nivel en que aparece. Cuando esto sucede, debe colocarse el elemento en cuestión en el nivel más bajo de los que aparezca, lo que facilita la realización de la explosión de necesidades, aumentando la eficiencia del proceso. Es necesario recalcar la necesidad de que se disponga de una sola Lista de Materiales por cada producto y de que esta sea una representación fiel de la forma de obtención del mismo. Frecuentemente, los nuevos productos son realizados bajo presión de tiempo y los dibujos y especificaciones pueden estar incompletos y/o contener errores. Ello provoca posteriores correcciones por parte de Ingeniería. Igualmente puede ocurrir que se efectúen rediseños en los productos y/o en los procesos de producción. Esto muestra la importancia de mantener constantemente actualizado el fichero de Listas de Materiales. Aunque esto parezca obvio, no resulta evidente en la práctica, donde se encuentran a menudo empresas que mantienen Listas de Materiales erróneas que utilizan distintas Listas de Materiales en Producción, Contabilidad, Ingeniería, etc. El Fichero de Registros de Inventarios Es la fuente fundamental de información sobre inventarios para el MRP y contiene los tres segmentos siguientes para todos y cada uno de los ítems en stock: − Segmento maestro de datos, que contiene, básicamente, información necesaria para

la programación, tal como identificación de los distintos ítems en forma numérica, tiempo de suministro, stock de seguridad, algoritmo para determinar el tamaño de lote de pedido, nivel más bajo en que aparece, posible porcentaje de defectos, etc.

− Segmento de estado de inventarios, que en el caso más general incluye, para los distintos períodos, información sobre:

o Necesidades brutas, o cantidad que hay que entregar de los ítems para satisfacer el pedido originado en el (los) nivel(es) superior(es), así como sus fechas de entrega.

o Disponibilidades en almacén de los distintos artículos o Cantidades comprometidas para elaborar pedidos planificados cuyo

lanzamiento o emisión ya ha tenido lugar y que, por tanto, habrá que deducir de las disponibilidades para que no sean asignadas a pedidos posteriores.

o Recepciones programadas en fecha y cantidad de pedidos ya realizados. o Necesidades netas, calculadas como diferencia entre las necesidades brutas

y las disponibilidades más los pedidos pendientes, todo ello situado convenientemente en el tiempo.

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o Recepción de pedidos planificados, es decir, los pedidos ya calculados del ítem en cuestión, así como sus respectivas fechas de recepción. Se calculan a partir de las necesidades netas, en base a algún método de determinación del tamaño del lote.

o Lanzamiento de pedidos planificados. Su descripción en cuanto a magnitud, es la indicada en el párrafo anterior. Sin embargo, están asociados a las fechas de emisión de los correspondientes pedidos. Estas se calculan decalando hacia atrás la de recepción en un número de períodos igual al tiempo de suministro.

− Segmento de datos subsidiarios, con información sobre órdenes especiales, cambios solicitados y otros aspectos.

Debido a su evidente importancia en el proceso de planificación de las necesidades de materiales, resulta evidente que el fichero de registro de inventarios debe ser mantenido al día, de forma que en él se reflejen los distintos cambios ocurridos ya sea por transacciones internas (generadas por el sistema MRP) o externas (producidas fuera del sistema). Para una actualización adecuada de las disponibilidades reales existentes en almacén es conveniente introducir, como mínimo, el recuento o inventario cíclico en lugar del clásico inventario anual, aunque lo ideal sería mantener un control continuamente actualizado a través del empleo de códigos de barras para los distintos ítems. Los resultados son introducidos en el segmento de estado de inventarios diaria o semanalmente en función del tipo de sistema de replanificación empleado. Los sistemas MRP II Como es conocido en los ámbitos de producción, el MRP original fue el punto de partida para modelos más evolucionados, en la búsqueda de un sistema completamente integrado que respondiera al enfoque jerárquico descrito en el inicio de este tema. En ese sentido, la eficacia del sistema inicial se veía limitada, entre otras cosas, por la calidad del Programa Maestro de Producción, un input fundamental que se obtenía externamente. El MRP primigenio tampoco permite conocer que actividad ha de desarrollar cada unidad productiva en cada momento de tiempo para fabricarlos pedidos planificados en el orden establecido, ni tampoco si se cuenta o no con la capacidad suficiente para hacerlo. Debido a ello se desarrollaron técnicas de planificación de capacidad y de gestión de talleres que fueron integradas en el sistema MRP, dando lugar a la primera evolución del MRP, denominado de Bucle Cerrado. Aun en este nuevo MRP existía una separación entre la gestión de Producción/Inventarios/Compras, integradas por MRP de BC, y el resto de áreas de la empresa, básicamente Contabilidad y Finanzas, faltando además una conexión con el Plan Estratégico. Hasta el año 1979 no aparece la primera versión del MRP II, que trata de integrar todos los elementos en un único sistema, usando una sola Base de Datos y a partir de ahí se ha continuado con la evolución de la herramienta que, todavía no ha concluido del todo.