MONOGRAFIA

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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES – C.C. A.A. C.C.

ADMINISTRACION YSISTEMAS

CAPÍTULO I

1.1. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teoría de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus

colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia

inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne.

Fue un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la

administración.

La teoría clásica pretendía desarrollar una civilización industrial en que la

tecnología y el método de trabajo constituyeran las más importantes

preocupaciones del administrador. Sus principios no siempre se

aceptaron de manera sosegada, sobre todo en un país democrático como

Estados Unidos, donde los trabajadores y sindicatos la describieron como

un medio sofisticado de explotación laboral a favor de los recursos

patronales.

En otras palabras, la Primera Guerra Mundial levantó una necesidad de

aumentar la productividad reduciendo las disputas industriales,

ausentismo, y regularizando las condiciones de los trabajadores.

Con los trabajos de H. Munsterberg, fundador de la sicología industrial, se

dio como resultado de movimiento político socioeconómico de la época un

cambio de cultura agrícola a cultura industrial, crítica a las teorías clásicas

y científicas de la administración y la organización. (demasiado

racionales, rígidas).1

El movimiento de las Relaciones Humanas se inició con pruebas para la

selección de personal con respecto a los aspectos físicos y su relación

con las condiciones físicas del lugar del trabajo y establecer cuáles son

las causas del aburrimiento por el trabajo repetitivo.

1 Escuela militar de ingeniería – economía y administración de proyectos

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Este movimiento logró cambiar la concepción tayloriana de la relación

laboral, la cual concebía al hombre como un "apéndice" de la máquina y

sólo trabaja por dinero.

1.2. ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:

Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola

de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica, la teoría

de las relaciones humanas fue un movimiento dirigido a la

democratización de los conceptos administrativos.

El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la

psicología y la sociología, y sus primeros intentos de aplicarse a la

organización industrial. Las ciencias humanas demostraron

gradualmente lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.

Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología

dinámica de kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la

administración. Elton Mayo, considerado el fundador de la escuela;

Dewey, indirectamente, y Lewin de manera más directa, contribuyeron

a su concepción.

Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo entre

1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los

principales postulados de la teoría clásica de la administración.

1.3. SURGIMIENTO Y DESARROLLO

Los fundamentos de la teoría y la práctica de las "relaciones humanas"

fueron dadas entre las décadas del 20 y 30 del presente siglo, o sea,

durante la primera etapa de la crisis económica general del capitalismo de

1929-1932, que no fue una crisis de escasez sino, de superproducción e

abundancia y se caracteriza, por:

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a) Un descenso de los precios.

b) Una reducción brusca de la producción.

c) Una baja del salario nominal.

d) Un aumento del desempleo.

e) Un proceso de quiebra de empresas industriales, comerciales y

bancarias sobre todo medianas y pequeñas, etc.2

Crisis en la que tuvo lugar la destrucción de grandes masas de capital y

los capitalistas hacían grandes esfuerzos por salir de ella.

La escuela de las "relaciones humanas" surgió y adquirió amplia difusión

como consecuencia del determinado desarrollo de las fuerzas

productivas, cuando la elevada mecanización de la producción capitalista

redujo el esfuerzo físico de los obreros aumentando su tensión nerviosa.

En estas circunstancias, los empresarios se vieron obligados a prestar

atención al factor psicológico y humano en la industria, ya que el estado

psíquico de los obreros y su interés por el trabajo redundaban cada vez

más en la productividad.

Conjuntamente con el progreso tecno científico se realizaron consi-

derables cambios en los obreros, creciendo su nivel profesional y cultural;

con ello crecieron la dignidad personal, y las exigencias males de los

obreros; tos trabajadores exigían, cada vez • e insistencia, un trato

realmente humano hacia sí.

1.4. PRINCIPIOS3

Elton Mayo y sus seguidores sustentan la Teoría de las Relaciones

Humanas, con los resultados del “Experimento de Hawthorne” y las ideas

de la Psicología y Sociología que permitieron delinear sus principios

básicos:2 Pérez Gonzalos, Humberto; Economía Política del Capitalismo, Editorial ORBE, Ciudad de la Habana. Cuba, 1978, pág. 223.3 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración.

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La integración y el comportamiento social: los niveles de producción

dependen de la integración social, el obrero no actúa aislado, sino

como miembro de un grupo social, de esta forma el trabajo es una

actividad grupal, el estudio mostró que la conducta del individuo esta

condicionada por normas o estándares sociales.

Las recompensas y sanciones sociales: se comprobó que los

obreros que producían por encima o por debajo de la norma

socialmente determinada, perdían el afecto y respeto de sus

compañeros.

Los grupos informales: constituyen la organización humana de la

empresa, que muchas veces está en contraposición a la organización

formal establecida por la dirección; ellos definen sus formas de

recompensas o sanciones, escala de valores, creencias y expectativas.

El contenido del cargo: Mayo y sus colaboradores observaron que la

especialización en el trabajo no garantizaba eficiencia y que los obreros

cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotonía.

Los aspectos emocionales: el estudio comprobó que las relaciones

humanas y la cooperación son claves para evitar los conflictos y

mantener los grupos primarios.

1.5. ENFOQUE PSICOLÓGICO

La Teoría de las Relaciones Humanas (o corriente humanística de la

Administración) tuvo como principal objeto de estudio al individuo en el

proceso organizacional del trabajo. A principios del siglo XX, las

innovaciones tecnológicas, el análisis de métodos y procedimientos y la

visión integral de la empresa ya habían sido analizados y desarrollados

hasta sus últimas consecuencias. Pero el punto de vista empresarial,

basado en estos presupuestos, era considerado un tipo autocrático de

explotación científica. Entonces, surgió la necesidad de humanizar más al

proceso productivo y las organizaciones.

Eventos importantes originaron esta perspectiva. En primer lugar, la

aplicación de las llamadas ciencias humanas (Psicología y Sociología) en

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el ámbito empresarial demostró lo inadecuado del sistema de trabajo en la

práctica científica de la Administración. En consecuencia, aparecieron

interesantes investigaciones realizadas por psicólogos de la época: Kurt

Lewin, John Dewey, George Elton Mayo, Fritz J. Roethlisberger y Robert

Tannenbaum, entre otros.

1.6.APORTES El aporte que este enfoque humanista hizo a la administración se resume

en:

Involucrar por primera vez al ser humano como elemento primordial en

una organización.

Observar a la organización como un sistema social.

Proponer que la productividad no es un problema de ingeniería, sino de

relaciones de grupo.

Ser los pioneros en el estudio de la motivación, el liderazgo, la

comunicación y los grupos informales.

1.7.REPRESENTANTES TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

En la escuela de las "relaciones humanas", la teoría del sistema de

participación" ocupa el lugar del "sistema autoritario" de dirección y control,

desarrollado por la escuela "clásica". Entre los representantes, de esta

escuela, además de sus fundadores Elton Mayo y F. Roethlisberger, es

necesario mencionar a Douglas McGregor, profesor de la escuela de

gestión industrial del Instituto Tecnológico de Massachusetts, a C. Argyris

profesor de la Universidad de Vale, y a R. Likert, director del Instituto de

Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan.

1.7.1. Elton Mayo

Nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleció en

Guilford, Surrey el 1 de Septiembre de 1949. Era un Filósofo, enseñó

en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de

temas sociales como de contenido del trabajo. Surgieron algunas

tensiones por lo que se trasladó a la Universidad de Pennsylvania.

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Entre 1926 y 1947fue profesor de investigación industrial en la

Harvard Business School. Es sobre todo conocido por su

investigación que incluye los estudios de Hawthorne o "Hawthorne

Studies" de 'la lógica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lógica

del coste y la eficiencia' de los directivos que podría conducir a

conflictos dentro de las organizaciones.

1.7.1.1. Aportaciones

Demostró que el aspecto psicológico es de gran importancia

en las tareas administrativas

Demostró la importancia de la comunicación

Demostró la importancia que tienen los grupos informales

dentro de la empresa.

Una crítica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios

fueron llevados a cabo en una sola empresa, con gente

determinada, que tenía la misma clase social y una cultura

similar y nunca tomó en cuenta que estos factores afectan el

comportamiento del ser humano.

Estudia la organización Como grupo de personas.

Hace énfasis en las personas.

Se inspira en sistemas de psicología.

Delegación plena de autoridad

Autonomía del trabajador

Confianza y apertura

Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados

Confianza en las personas

Dinámica grupal e interpersonal

1.7.1.2. Experimento de Elton Mayo

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Fue uno de los pilares y fundador de La Teoría de las Relaciones

Humanas. Comenzó sus estudios y experimentos a principios de

1923, dirigiendo una investigación en una fábrica textil ubicada en

las cercanías de Filadelfia, EE.UU. Esta planta padecía una

rotación excesiva de personal (cerca del 250%, anualmente). Sus

directivos habían propuesto variedad de incentivos para detener al

personal, pero en vano. Para solucionar el problema, Mayo

incluyó ciertos cambios en la administración laboral. En

primer lugar, el obrero debería decidir cuándo parar las máquinas

y tomar un ligero descanso; además, éste contaría con atención

médica personal. Estas nuevas condiciones originaron un interés

especial por laborar en equipo, aumentaron la autoestima del

personal y disminuyeron la rotación del mismo.

El éxito del experimento anterior hizo que, en 1927, Mayo iniciara

un nuevo estudio; esta vez en la Western Electric Company,

situada en el barrio Hawthorne, en los suburbios de Chicago. La

investigación consistió en determinar, con base en la producción,

la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de

los obreros. Este tipo de observaciones ya se había realizado,

pero no con la profundidad e impacto humano pretendidos en

Hawthorne.

En 1927, la Western Electric (empresa dedicada a la fabricación

de equipos y componentes telefónicos) desarrollaba una política

de personal dirigida al bienestar de los obreros, ofreciendo

salarios satisfactorios y condiciones de trabajo agradables. En el

departamento de montaje de relés de teléfono, había empleadas

que ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependían en

gran medida de su rapidez. Las obreras montaban cinco relés

cada seis minutos; no obstante, la empresa no estaba interesada

en aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus

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empleados. Entonces, inician los estudios de Mayo, en cuatro

fases:

1) Se escogieron dos grupos de trabajo que ejecutarían la misma

operación en condiciones idénticas. El primero fue denominado

"experimental" y laboró bajo una intensidad variable de luz; el

segundo, "de control", bajo intensidad constante. En principio, el

propósito del experimento consistió en hallar el efecto de la

iluminación sobre el rendimiento de los obreros, el resultado

inmediato fue que no había relación directa entre las variables, en

cambio, aparecieron otras con dificultad para ser aisladas. Uno de los

principales descubrimientos fue el predominio del factor psicológico

sobre el fisiológico. Los investigadores reconocieron que lo

psicológico influía de manera negativa en los obreros, mas no

consideraron su importancia; pasaron a la segunda fase del

experimento.

2) Su propósito fue verificar la fatiga en el trabajo. El cambio de horarios

así como la introducción de intervalos de descanso fueron,

primordialmente, algunos de los aspectos analizados. En esta fase

también se eligieron dos grupos (experimental y de control),

separados con una división de madera y provistos con recursos de

trabajo iguales. El grupo experimental estaba conformado por seis

jóvenes de experiencia media; cinco de ellas montaban los relés,

mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para la

manufactura. La producción obtenida de cada grupo fue el punto de

comparación para determinar el desempeño de las jóvenes en

diferentes condiciones de trabajo. Al grupo experimental se le informó

sobre los objetivos perseguidos con las prácticas, constantemente

era notificado de los resultados obtenidos y las modificaciones eran

sometidas a su aprobación. Además, se le insistía en que trabajara

como de ordinario y estuviera a gusto durante la jornada.

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Para observar cuáles eran las condiciones de rendimiento más

satisfactorias, esta fase se dividió en doce periodos En primera

instancia, se obtuvo los antecedentes de producción (2 mil 400

unidades semanales promedio por trabajador) y la información

respecto de la conducta de quienes intervinieron en el experimento,

en relación con los resultados de cada periodo. Los dos primeros

periodos se llevaron a cabo en situaciones ordinarias, por ejemplo, el

grupo experimental se aisló en la sala de pruebas durante horarios

normales de trabajo. A partir del tercer periodo, comenzó a

manifestarse una serie de cambios: descansos de 5 a 10 minutos de

dos a seis por día, y la producción aumentó considerablemente.

Además, la forma de pago en el grupo experimental varió: se hacía

con base en el esfuerzo individual. La introducción de una semana de

cinco días laborales era buen aliciente para los trabajadores. Al final

de esta fase, en el doceavo periodo, se volvió a las condiciones

originales del experimento. Los observadores se dieron cuenta que el

índice de producción ascendió a niveles inusitados: 3 mil unidades

semanales por trabajador del grupo experimental. Los Investigadores

llegaron a resultados y conclusiones inesperados, había un factor

que no podía ser explicado sólo a través de las condiciones de

trabajo controladas experimentaImente, y que ya se había

manifestado en la primera investigación: el psicológico.

Esta fase tuvo conclusiones relevantes:

1. Las empleadas vivían una nueva situación de trabajo y

participación, y desarrollaban sus mejores habilidades, pues era

en beneficio de su organización.

2. En el grupo experimental se formó un ambiente social y de ayuda

mutua. Los empleados no sentían la tensión del supervisor;

podían conversar y ayudarse mutuamente en caso de que alguien

se retrasara en la producción. Por primera vez se trabajó en

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grupo, se desarrolló un concepto de liderazgo y se laboró con

base en objetivos comunes.

3) El propósito principal de esta fase era estudiar más el aspecto

personal; las condiciones físicas de trabajo pasaran a segundo

término. Así, se inició una investigación sobre las relaciones

humanas en la entidad. En septiembre de 1928, comenzó el

programa de entrevistas. Los primeros departamentos en los

cuales se aplicaron fueron inspección y operaciones, y luego en

otros. Este programa tenía como fin conocer más las actitudes y

sentimientos de los trabajadores, escuchar sus opiniones en

cuanto a sus labores y al trato que recibían, y atender

sugerencias respecto de los supervisores. Se constató que las

jóvenes consideraban humillante la supervisión directa; y pese a que

la empresa trabajaba con políticas de personal abiertas, había gran

indiferencia por parte de la dirección para conocer las necesidades

reales de los trabajadores en relación con los supervisores, trabajo

en equipo y empresa

El proyecto tuvo éxito y gran aceptación. De los 40 mil empleados,

fueron entrevistados cerca de 21 mil 126, entre 1928 y 1930. En

principio, la entrevista tenía forma estructurada, pera a partir de 1931

fue no dirigida. Esta nueva modalidad permitía al entrevistado

manifestar ampliamente sus sentimientos (el trato que recibía,

inquietudes respecto de sus funciones y opiniones acerca de la

supervisión). Uno de los principales logros de esta fase fue que

reveló la existencia de una organización informal de trabajo (con

este referente, la empresa podía prevenirse contra lo que llamaba

"amenazas de la dirección"), por medio de la cual los obreros se

mantenían unidos y desarrollaban una cultura de trabajo que

demandaba lealtad bajo sus propios códigos; aunque no

descartaban la necesidad de ser fieles a la empresa Los

investigadores se preocuparon por esa lealtad dividida y dirigieron su

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estudio a analizarla, puesto que podía causar conflictos, tensión y

descontento. Entonces, efectuaron la cuarta fase de la investigación.

4) El objetivo de esta fase fue revisar de cerca la organización

informal del trabajo. Se recurrió a un grupo experimental de

obreros: nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores. El

observador se percató de las artimafias que utilizaban para equilibrar

su producción: dirigían el ritmo de la producción de acuerdo con su

criterio; traspasaban el exceso de producción de un día de trabajo al

siguiente, siempre y cuando contara con déficit, lo que

aprovechaban para pedir pago extra; y tenían cierta uniformidad de

sentimientos y solidaridad, asi como el uso de penalidades

simbólicas en caso de que algún miembro no respondiera a las

necesidades del grupo.

Finalmente, mencionamos las aportaciones principales de los

estudios desarrollados por Mayo:

Se comprobó que el grado de producción de un trabajador está

determinado por su integración al grupo laboral.

Se verificó que el comportamiento de los trabajadores es

influenciado por los valores establecidos en el grupo donde

participa.

Se constató que los trabajadores se ajustan a las normas y

estándares fijados por el grupo, para evitar sanciones

La empresa pasó a ser considerada como una organización

social, nutrida por diversos grupos informales.

Se propusieron el estudio y comprensión de las relaciones

humanas.

Se estableció la importancia del contenido y naturaleza del

trabajo. 3 Se enfatizaron los elementos emocionales.

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1.7.2. Douglas Mc Gregor

Fue profesor en la Escuela de Gestión Sloan del MIT de

Administración y presidente del Antioch College

desde 1948 hasta 1954. Enseñó también en el Instituto Indio de

Gestión de Calcuta. Su libro El lado Humano de las organizaciones,

escrito en 1960, tuvo una profunda influencia sobre las prácticas de

la educación. En el libro, identificó un camino de crear un entorno en

el que los empleados se sienten motivados a través de la dirección

de referencia, y el control o la integración y el autocontrol, que él

llamó la Teoría X y Teoría Y, respectivamente. La teoría Y es la

aplicación práctica de Dr. Abraham Maslow de laHumanistic School

of Psychology, la psicología o la Tercera Fuerza, aplicado a la

gestión científica.

Douglas Mc Gregor nació en 1906 y falleció en 1964 siendo profesor

del prestigioso instituto Massachussets Institute of Technology

durante sus últimos 10 años de vida. Su trabajo está muy cerca de

las ponencias y postulados de Rensis Likert y de Arnold

Tannenbaum, en su calidad de contemporáneos sin dejar de

mencionar la influencia inicial que tuvieron en su formación las

investigaciones de Elton Mayo.

¿Cuál es la pregunta que se formula Douglas Mc Gregor? Para Mc

Gregor las organizaciones funcionan en base a los supuestos que

tienen los gerentes respecto del comportamiento humano de su

personal. En base a esos supuestos sobre comportamiento humano

cada gerente elige una forma de relacionarse con sus subordinados,

de dirigirlos, de esperar resultados, y a su vez ese estilo tiene

también que ver como el propio gerente es.

La mayor parte de las personas no tienen interés en trabajar y

preferirían no hacerlo.

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Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba

mencionado no son propensos a tomar iniciativa.

Estos miembros organizacionales necesitan de una fuerte

presencia “superior” que le dé dirección a sus actividades y que

también establezca métodos de control sobre las mismas.

Los superiores deben determinar los niveles de output que

esperan de sus subordinados

Los superiores deben continuamente enfatizar las necesidades

de orientar las tareas de los subordinados hacia la performance

esperando mejoras en la productividad.

El trabajo del gerente no incluye la función de coach.

Teniendo en cuenta que la mayor parte de las personas no están

contentos con trabajar se debe adoptar desde el punto de vista del

superior un sistema de coerción, donde se parametrizan los

comportamientos del subordinado y se los amenaza y castiga por

desviaciones fuera de dichos parámetros.

La mayor parte de las personas se sienten cómodas recibiendo

directivas de sus superiores

La mayor parte de las personas no quieren ser responsables de su

trabajo y menos aún ser “respondables”

La mayor parte de las personas prefieren vivir muchos años durante

su trabajo bajo la práctica de “la mamadera”. No tienen ambición en

su mayoría y aquellos que eventualmente tienen ambición no

quieren hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que

ambicionan.

Según Douglas Mc Gregor la organización bajo el modelo de Teoría

X ha prevalecido por mucho tiempo y ha sido bajo muchas

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situaciones muy efectivo en tiempos pasados, pudiendo explicar el

comportamiento humano de solamente algunas personas que son

miembros de organizaciones. De todas maneras no es fácil la

transición de un modelo X a un modelo Y donde el personal se

caracteriza por mayor grado de autonomía al tener los gerentes

supuestos básicos muy distintos de los que se han mencionado más

arriba. Un punto muy importante para Mc Gregor radica en la

existencia y forma de operar de los grupos staff. En la medida que

los grupos staff se orienten a prestar servicios a todos los niveles

gerenciales (en oposición a estar al servicio de la dirección superior

de la empresa). Desafortunadamente la mayor parte de las veces las

funciones staff – y sus respectivos miembros – prefieren responder y

relacionarse directamente con la cúspide organizacional y no

proporcionan servicios a otros; cuando excepcionalmente se

relacionan con otras unidades de línea lo hacen bajo las prácticas de

la Teoría X como auditores, controladores o inspectores.

Mc Gregor sugiere que además existen otros mecanismos a los

cuales la organización puede llegar a acudir con el propósito de

transforman a la empresa de X a Y, como por ejemplo lo son las

evaluaciones de personal, los sistemas de promoción, el

entrenamiento y capacitación, entre otros. De todas maneras, si la

organización en su conjunto no se transforma estos mecanismos

han de producir cambios en el corto plazo que no han de sostenerse

en el tiempo.

1.7.3. Mary Parker Follet

Nació en Quincy, Massachusetts, cerca de Boston (1868). Entre sus

escritos más importantes están los siguientes: Et nuevo Estado

(1918), Experiencia cpeativa (1924), El conflicto constructivo, Los

principios psicológicos en ta administración de ios negocios y El

poder con ia gente (1925). Teorizó algunos elementos básicos de

la Administración; fue partidaria de la práctica democrática y

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participativa de la administración; humanizó conceptos como

autoridad y liderazgo; y exhortó al Estado y a lia dirección de las

empresas a ubicarse en el nivel de las necesidades de la sociedad y

cel trabajador.

A continuación, enunciamos algunos conceptos que propuso para

una buena administración:

Liderazgo: líder es quien visualiza la situación completa, organiza

la experiencia de un grupo, ofrece una visión del futuro y capacita

a sus seguidores para que también sean líderes.

Autoridad: la manera más efectiva de ejercer autoridad consiste

en dar órdenes personalizadas, haciendo énfasis en la tarea y no

en el poder de una persona sobre otra.

Ética corporativa: cada empresa establece códigos de ética que

se anteponen a los del trabajador.

Conflicto: manifestación de diferencias de opiniones o intereses.

Es posible emplear el conflicto en nuestro favor y obtener

resultados positivos del mismo Algunos métodos para resolver el

conflicto:

Dominación: victoria de una parte sobre otra.

Acuerdo: cada parte cede un poco para conservar la paz.

Integración: enfoque que resuelve el conflicto

Parker estaba en contra de una solución por acuerdo o dominación,

argumentando que la problemática en estas condiciones sigue un

mismo plano: en cualquier momento a guerra puede continuar. La

mejor manera de resolver un conflicto es la salida integradora,

que permite a los involucrados expresar sus peticiones y

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desarrollarlas respetuosamente, en un ambiente de trabajo conjunto

y de cooperación.

Por último, subrayemos que la tesis de Parker sobre la solución

mutua de problemas anuncia el compromiso del empleado, la

administración participativa, los círculos de calidad y otros enfoques,

con base en equipos, para comprometer la fuerza de trabajo en el

diagnóstico, análisis y descubrimiento de soluciones. Asimismo,

considera anticipadamente un pensamiento de contingencia o

situacional para resolver problemas administrativos.

1.7.4. Kurt Lewin

Considerado uno de los investigadores más sobresalientes de la

administración moderna, se le atribuyen los estudios sobre el

desarrollo de la dinámica de grupos. Fundó el Centro de

Investigación de Dinámica de Grupo en la Universidad de

Michigan (dedicada a tareas de laboratorio e investigación de

grupos de trabajo).

La técnica de la dinámica de grupos se basa en la observación

de ciertas fuerzas especiales generadas cuando diversas

personas se reúnen. Hay una diferencia entre el comportamiento

de grupo y el individual, debido al aumento de la susceptibilidad y

reacciones emocionales en las personas cuando están en masa

Otro de los estudios importantes de este pensador es la

resistencia al cambio, actitud natural del individuo, dentro o fuera

de su trabajo. Las personas se rehúsan a que se cambie el color

de las paredes, a las nuevas tecnologías, a firmar una tarjeta de

asistencia, etcétera. Este fenómeno no siempre se da en los

niveles operativos, también se presenta en los estratos altos de

dirección. Siempre hay dos fuerzas opositoras: una quiere el

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cambio y la otra no. Por ejemplo, dirección/trabajadores o

sindicato.

Además, hizo análisis respecto de los estilos de liderazgo y

puso las bases para estudiar la conducta del líder dentro de un

grupo laboral Distinguió dos clases de liderazgo: autocrítico y

democrático, que comprende un subgrupo de líderes muy

peculiares que no ejercen control sobre el grupo y permiten que

sus miembros traba en y desarrollo en sus propias soluciones

para resolver dificultades.

Señalemos ahora algunas críticas a esta escuela En primer

lugar, es imprescindible el estudio psicológico de las

organizaciones y de los sistemas gerencia les que intervienen en

la funcionalidad de éstas: supervisión, motivación,

comunicación y liderazgo.

El análisis de las relaciones humanas abre la posibilidad de

considerar al elemento humano como base del cuerpo

organizacional. El hombre es principio y fin de toda actividad, y

no sólo es capaz de producir, sino también de crear y ofrecer

aspectos intangibles cono la motivación, afecto y confianza en ur

clima laboral (tan necesarios en estos días de crisis económica y

moral)

A pesar de sus bondades, esta comente administrativa es

considerada como un sistema de concepciones teóricas,

instrumentos concretos y técnicas de dominio e influencia

ideológica de los miembros de la organización, utilizados

dentro de la administración como productores de armonía de

clases en las empresas.

1.8.APLICACIONES ACTUALES EN LAS ORGANIZACIONES

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El factor humano es el recurso preponderante de toda organización, por

eso es importante escucharlo, apoyarlo e invitarlo a participar en el futuro

de la empresa. Incluso muchas instituciones manejan la política de "puertas

abiertas", es decir, el trabajador puede acudir con los directivos a exponer

su situación. Un ejemplo de este tipo de instituciones es la FCA-UNAM.

Además de que otorga, en nombre de la máxima casa de estudios,

medallas o premios especiales de distinción por antigüedad, trascendencia

académica y/o de investigación, entre otros, también promueve el

desarrollo de sus académicos a través de la investigación y elaboración de

materiales didácticos. Esto muestra un amplio reconocimiento al esfuerzo

de alumnos, trabajadores en general y docentes

Otras empresas de servicios dan premios a los empleados destacados o

reconocen y valoran as mejores sugerencias en el aspecto de sistemas de

trabajo.

2. ESCUELA EMPÍRICA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y LA GESTIÓN

Esta escuela se caracteriza básicamente por el hecho de que se basa en

estudios y en la observación de experiencias previas, esto con el objetivo

de poder determinar la situación en que se encuentra una determinada

empresa, en un determinado momento. Dentro de los principales autores de

esta teoría se encuentran Peter Druckeker y Ernest Dale.

Ambos prestan especial importancia a los procesos de planificación y

control dentro del proceso administrativo. Es decir, lo fundamental dentro de

este enfoque es el hecho de planificar objetivos, dirigirlos y posteriormente

controlarlos. Se basa también en la experiencia que tenga el administrador,

ya que uno de los requerimientos importantes para poder llevar a cabo esta

escuela es la experiencia que se haya adquirido en situaciones muchas

veces adversas dentro de una organización o empresa. Esto permite que

exista una menor supervisión de parte de los directivos, ya que se asume

que el administrador “Sabe” lo que hace. Pero a la vez es un sistema algo

riesgoso de dirigir una empresa, ya que al asumir ciertas capacidades del

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administrador, muchas veces, este es incapaz de responder a lo que se

espera de él, poniendo en juego el éxito de una organización.

Actualmente, la gran mayoría de las empresas utilizan las teorías empíricas

de la administración, generalmente combinando estas teorías con otras de

las escuelas clásicas.

Esto, ya que al tener un conocimiento más en profundidad acerca de la

organización, el saber cómo motivar a las personas que trabajan en ella, y

la aplicación de ciertas teorías que le dan un cierto orden a la

administración, es posible el funcionamiento adecuado de la empresa.

Se dice que una de las principales desventajas que tiene esta teoría es que

los resultados muchas veces no son lo que se esperaba, ya que lo que da

buen resultado para una empresa, no necesariamente lo da para otra.

2.1. CARACTERÍSTICAS GENERALES

La escuela empírica se caracteriza por hacer énfasis en los aspectos

prácticos de la administración y la búsqueda de resultados concretos y

palpables Los representantes de esta comente administrativa buscan

desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable considerando

principalmente la acción administrativa Esta teoría representa un enorme

tesoro al espíritu pragmático estadounidense

Los autores pragmáticos pretenden redimensionar los conceptos de la

administración científica de acuerdo con el aspecto situacional de la

apoca, dándoles mayor amplitud y flexibilidad

a. Principales características de la teoría empírica

Enfatiza la práctica de la administración.

Reafirma relativamente los postulados clásicos.

Da importancia a los principios generales de la administración.

Da prioridad a objetivos y resultados

Es ecléctica

Esta corriente, al igual que las demás, busca prescribir principios

básicos apropiados a la experiencia y a la investigación, con el fin de

facilitar el trabajo de la práctica administrativa. Los principios no

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deben ser tomados de forma rígida y absoluta, por el contrario, deben

manejarse en forma relativa y flexible (de ahí la denominación

“principios generales" de la administración, pues se aplican en sentido

genérico).

Según la teoría empírica, la administración es una

técnica de coordinación de actividades grupales influida

por la sociedad. Y la tarea de todo administrador está

definida en las etapas del proceso administrativo.4

2.2. REPRESENTANTES DE LA ESCUELA "EMPÍRICA"

La escuela "empírica" estudia aspectos reales de dirección de grandes

empresas y sus recomendaciones están dirigidas a elevar la eficiencia

de ésta. Un gran sector de representantes de la escuela "empírica"

hacen una diferencia de los conceptos "administración científica" y

"ciencia de administrar"; se indica que la primera es la gestión efectuada

sobre una base científica, es decir, sobre la base de la segunda, o sea,

do las investigaciones teóricas del propio proceso de gestión.

2.2.1. Peter Drucker: aportaciones

Peter Drucker, consultor y autor de varios libros sobre economía,

administración y sociedad, considera la administración como disciplina

eminentemente práctica. Su principio directriz es el siguiente: un hombre

que produce dos hojas de pasto donde antes sólo crecía una, sirve más

a su gente que una persona ocupada en pensamientos especulativos.

Considera que el conocimiento que no se aplica a tareas prácticas no

tiene valor en la administración que sólo puede ser mejorada a través de

práctica continuada y sistemática.

Drucker nos recomienda la simplicidad en métodos, procedimientos y

técnicas administrativas. Nos recuerda que después de todo, Albert

Einstein no utilizaba nada más complicado que un pizarrón. Dentro de

sus sugerencias, nos dice que hay que evitar conceptos oscuros que no

4 Apuntes para la asignatura de Administración I – C.P.C. Arturo Diaz Alonso

21



tengan relevancia alguna para las tareas prácticas; además, hay que

desechar todo vocabulario especial o de difícil comprensión. En sus

análisis de organizaciones, este pensador plantea preguntas sencillas

que tienen profundas implicaciones prácticas; las sugerencias que hace

no se basan en "adivinaciones", sino en una experiencia amplia, análisis

rigurosos, discernimiento penetrante e inequívoco sentido de lo práctico.

Peter Drucker nace en Viena en 1909, dentro de una familia acomodada

y culta. Se gradúa en 1927 y recibe su doctorado en la Universidad de

Francfort en 1931, Salta a la fama mundial con la publicación de The end

of economic man (1939), que constituye, además, una condena directa

del fascismo. En 1943, la GMC lo invita para que analice sus políticas

directivas y estructura organizacional, el resultado de estos estudios es

el libro Concept ofthe Corporation (1946), el cual rápidamente se

convierte en un hito para las estudios de administración.

Los alcances de Drucker se deben a su extraordinaria autodisciplina,

magnífica administración del tiempo y energía ilimitada, En cierto

sentido, ha estado practicando la administración por objetivos y el

dominio de sí. Con estas características, ha trabajado como consultor

para docenas de empresas en todo el mundo; dice al respecto: "la

consultora es mi laboratorio". Y precisamente la consultora es fuente de

su gran conocimiento respecto del desempeño de las organizaciones,

tecnología, métodos administrativos y mercados. Lee muy poco acerca

de la teoría administrativa, rara vez receta remedios definitivos; su

planteamiento es socrático, plantea preguntas fundamentales y hace

pensar a sus clientes.

Drucker define al gerente como la persona responsable del desempeño

eficiente de una organización, es decir, del uso adecuado de los

recursos productivos. Las operaciones básicas en el trabajo de un

gerente son: planeación, organización, motivación y comunicación,

evaluación y desarrollo. Sobre el tema, The effective executive es uno de

22



sus mejores libros. En éste menciona las principales características de

un ejecutivo eficiente:

a. Su atención se enfoca en objetivos.

b. Se concentra en una sola tarea.

c. Establece prioridades.

d. Sus directrices de acción están enfocadas a participar y motivar a

otros a que contribuyan en la organización.

e. Sabe que el tiempo es el recurso más preciado.

f. Acepta y promueve la influencia que puede tener el trabajador con

sus sugerencias e innovaciones.

g. No se preocupa demasiado en las relaciones humanas.

h. Cualquier persona es capaz de mejorar su propia contribución.

La administración por objetivos es considerada como la principal

contribución específica de Drucker a la práctica administrativa, por lo que

ha sido adoptada con éxito por gran número de empresas

mundialmente. El estudioso de la administración dice que es importante

organizar una empresa como un equipo que busca en forma compacta

alcanzar objetivos específicos; aunque en la realidad no es tan fácil, ya

que lo que para un departamento es ideal para otro puede convertirse en

problema dentro del proceso real de trabajo. Para mitigar estos

contratiempos, los objetivos deben ser cuidadosamente seleccionados y

dictados por el más alto nivel directivo (la responsabilidad de lograrlos es

de todos).

La administración por objetivos puede ser resumida como un proceso en

el cual:

Se examinan diferentes alternativas desde diferentes puntos de vista.

Se definen objetivos.

Se establecen prioridades.

Se estimulan a los administradores hacía los objetivos.

Se establecen canales adecuados de comunicación.

23



Se asignan recursos en forma cuidadosa.

Se llevan a cabo los cambios necesarios en la organización para la

implantación de esta filosofía.

Se evalúan los resultados.

Por último, mencionamos otros libros de Drucker, que pueden ser de

gran utilidad para el estudioso de la administración:

El ejecutivo eficaz. La innovación y el emprendedor innovador, La

gerencia de empresas, Las fronteras de la administración. La gerencia

del futuro, Sociedad poscapitalista y Su visión sobre la administración, la

economía y la sociedad, la organización basada en la información.

2.2.2. Ernest Dale: aportaciones

La organización como concepto tiene varias connotaciones. Una, se refiere a

un ente físico, por ejemplo, la empresa, la Iglesia o cualquiera institución que

conozcamos. Y otra, indica un proceso gerencial: la organización como

función administrativa que tiene como objetivo especificar la manera como

se dispone y asigna el trabajo entre los miembros de la empresa, para

alcanzar la eficiencia máxima de la misma.

La importancia que da Ernest Dale al proceso organizacional le otorga

trascendencia como autor en la ciencia administrativa; en sus estudios

describe la organización como un proceso de varios pasos. Entre sus obras

más significativas se encuentran: Administración teoría y práctica (1968),

Organización, (1967) y Planeación y desarrollo del as estructuras

organizacionales (1952).

En Administración y teoría práctica, el autor describe las etapas más

relevantes para llevar a cabo el proceso organizacional:

1. Detallar todo el trabajo a realizar para alcanzar las metas de la

organización. Toda entidad es creada para cumplir fines específicos, un

hospital se crea para cuidar y sanar enfermos así como una empresa

para producir bienes y servicios. Pero para cubrir los objetivos a

24



propósitos, deben precisar sus tareas. Por ejemplo, antes de que los

organizadores de un hospital puedan atender a sus enfermos, es

necesario que adquieran equipo, contraten médicos generales y

especialistas, contadores, químicos, administradores, etcétera.

2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser

desarrolladas lógica y confortablemente por una persona o grupo, En

esta parte del proceso, debe cuidarse que no se le asignen al trabajador

actividades fuera de sus habilidades o capacidades,

3. Combinar el trabajo de los miembros de la empresa de manera lógica y

eficiente. Aquí, se definen cómo estarán integradas las áreas más

importantes como son ventas, producción o finanzas. En cualquier

departamento hay trabajadores con distintas destrezas y niveles de

experiencia, cuyas interacciones están definidas por procedimientos

establecidos. Esta combinación de trabajo suele llamarse

departamentalización.

4. Crear un mecanismo para coordinar el trabajo de todos los miembros en

un todo unificado y armónico.

5. Controlar la efectividad de la organización y hacer los ajustes necesarios

para mantener o aumentar su efectividad.

Esquematizando este proceso, nos quedaría de la siguiente manera

25



Además, continuando con sus apreciaciones dentro del campo del proceso

organizacional. Dale analiza las ventajas y desventajas de los organigramas

tema sumamente conflictivo y discutido entre los tratadistas de la

administración. Una de las ventajas es que la empresa ofrece un cuadro a

sus empleados de cómo está estructurada, con lo que pueden determinar su

posición y saber cuántos peldaños hay que escalar para ser un elemento de

estatus en la organización. Sin embargo, piensa Dale, el organigrama es un

instrumento poco transparente de la organización; por ejemplo, no muestra

las relaciones informales.

2.2.3. Appley: aportaciones

Siendo presidente de American Management Association, Lawrence Appley

realiza una serie de documentales. El primero de ellos tiene como objetivo

presentar a la dirección de toda organización corno hacer que los integrantes

cumplan sus funciones. A propósito, Appley dice que cuando uno mismo

lleva a cabo la tarea, uno es técnico; cuando uno hace que otros ejecuten las

tareas, director. La mayoría de nosotros intercambiamos ambos papeles en

el trabajo diario. De todas formas, empleamos más tiempo en realizar tareas

que ocupándonos de que otros las realicen. Esto ocurre a veces porque la

propia empresa impone responsabilidades que no son específicamente de

dirección.

Appley sostiene que la formación de los directivos ha puesto hincapié en el

aspecto teórico (incrementar los conocimientos), pero ha descuidado la

aplicación de esa teoría. Por ejemplo, los directivos son capaces de señalar

las razones por las que consideran que el personal no desempeña sus

funciones correctamente; en cambio, tienen dificultad para indicar cómo

pueden mejorarlas. Según Appley, si el directivo no conoce su papel como

tal, no puede enseñar a los demás a cumplir el que les corresponde.

Otra de las razones por la que los directivos suelen fracasar en el trato

personal con el subordinado es que tienen una percepción

desproporcionada acerca de la importancia relativa de su propia persona, de

26



la del subordinado y la empresa. Suele pasar que el poder corrompe al

directivo. En su frente aparece un letrero que dice "jefe", él no puede verlo,

pero los subordinados sí. Además, los subditos se preocupan por el modo

como se dirigen al jefe, pero no viceversa...

Según Appley, para dirigir bien el trabajo de otros, el directivo debe asumir

tres cuestiones fundamentales;

Ser directivo es hacer que otros cumplan sus trabajos.

El directivo necesita a los subordinados más que ellos a él.

Al directivo le pagan por el trabajo que realizan sus subordinados, no por

el suyo.

En conclusión, la función de un directivo es hacer todo lo posible para

ayudar a los subordinados a realizar sus labores. El directivo tiene éxito sólo

si sus subordinados lo tienen,

2.2.4. Dale Carnegie: aportaciones

Según Dale Carnegie, la función básica de toda organización es hacer que

hombres y mujeres lleguen a conocer sus habilidades personales y que, al

desarrollarlas, alcancen mayor perfección y realización individual en el

ámbito profesional en que trabajan. Carnegie da importancia a la

comunicación eficaz y a las relaciones interpersonales. Este autor ocupa un

lugar muy importante en el estudio de la motivación humana, Algunas de sus

aportaciones más destacadas están concentradas en dos de sus obras: How

to win friends and influence peopte y Cómo suprimir las preocupaciones y

disfrutar de la vida.

El método Dale Carnegie, basado en años de experiencia e investigación,

ofrece las técnicas más innovadoras para orientar las necesidades

empresariales de cada momento, Carnegie, pionero de la formación del

factor humano en el mundo de la empresa, ofrece actualmente su método en

más de mil 200 ciudades de Estados Unidos y Canadá, además, en otros 70

países.

27



Dale Carnegie es un proceso de entrenamiento para alcanzar el éxito. La

práctica o entrenamiento contribuye a optimizar el desarrollo de habilidades

para la calidad y el manejo interpersonales, Los individuos se convierten en

líderes; los grupos, en equipos productivos y buenas organizaciones.5

Esta autor, además, ofrece algunos "secretos"' para el éxito de las

organizaciones:

Tener enfoque y pensamiento siempre hacia el futuro, pues estamos en

la época del liderazgo y las prácticas de negocios en grande.

Fomentar relaciones laborales orientadas hacia un objetivo.

Dirigir la organización siempre hacia el servicio.

Aplicar tecnología de vanguardia para lograr las metas.

Desarrollar un valor agregado.

Talento para trabajar en equipo.

Carnegie está convencido de la importancia de las relaciones

interpersonales. Nos dice que debemos mostrar siempre interés verdadero

en la gente, permitir que se manifieste y dejarla hablar ampliamente;

asimismo, hay que ser buen receptor de las ideas de los demás y

promoverlos a que sugieran, aprender a escuchar y no reprimir ni prejuzgar,

y a interpretar palabras y emociones por separado para no incurrir en malos

entendidos.

Por lo que respecta al trabajo en equipo, debe haber comunicación efectiva

entre sus miembros, A pesar de que se trata de un grupo, hay que tratara al

gente de manera individual, convertir las metas del equipo en las metas

individuales, compartir la gloria al igual que la derrota. El líder y el

entrenador deben ser partes del equipo, hacer que cada integrante del

grupo se responsabilice. Además, el líder del equipo debe aprender el

nombre de todos los participantes, planear bien su trabajo y seguirlo al pie

de la letra, sólo así se ganará respeto y la convicción de los demás.

5 Dale Carnegie

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Carnegie piensa que el directivo o el líder debe ser sincero con los demás,

no criticar ni condenarlos; hacerlos sentir importantes y demostrarles la

amistad apoyándoles y dándoles un estatus ante los otros. Este autor es un

hombre tan práctico que está convencido que el aprender no está en el

saber, sino en el actuar; la felicidad del ser humano reside en sus actos no

en sus ideales. En resumen, Carnegie es un humanista.

2.3. ANÁLISIS CRÍTICO

Definitivamente, la administración no es considerada como ciencia, en

primera instancia, porque se trabaja con seres humanos, individuos muí tifa

céticos y necesidades varias, ciclos económicos muy cambiantes., Sin

embargo, hay necesidad de fundamentarla científicamente. No dudamos

que podemos "administrar"' con sentido común; todo mundo conoce lo que

es el dinero y lo que cuesta ganarlo, en cambio, pocos saben invertirlo,

esto marca la diferencia de la efectividad en los actos administrativos.

La escuela empírica tampoco es puro sentido común, como nunca lo ha

sido la administración científica; ha buscado sus porqués en los nichos de

la Psicología, Sociología, Economía, etcétera. Sin embargo, algunas de sus

desventajas son la falta de profundización respecto de los conceptos que

se evalúan o se llevan a la práctica, y la forma tendenciosa de las

soluciones que se manejan y en muchas ocasiones se aprovechan más en

forma comercial que organizacional. La mayoría de los trabajos de esta

corriente están enfocados a la descentralización y al estudio de las

ventajas y desventajas de la práctica organizacional.

Además, esta corriente se caracteriza por la ejecución de las tareas

administrativas basándose por el pasado reciente, la costumbre o la

tradición. Su objetivo es evitar errores tomando como referencia el pasado.

Se fundamenta en hechos para corregir errores. Sus principios son

netamente empíricos y no experimenta mediante otra técnica. Además,

practica los sistemas de otras empresas comparando situaciones

administrativas pasadas con las actuales y futuras.

29



Otra desventaja significativa de esta escuela es el hecho de que los

resultados obtenidos no son del todo convincentes, debido a que una

empresa no puede tener los mismos intereses que otra.

Se considera a Ernest Dale como el padre de la escuela empiriológica; él

señala que el principal medio para transferir la experiencia a los alumnos

es el método del uso de casos reales,

Por último, esta corriente sostiene que en la práctica debe usarse la

investigación más inmediata. Con esto, pretende que las soluciones a los

problemas prácticos se busquen y analicen en forma más efectiva,

investigando en cada caso lo que en otras empresas se está haciendo para

tomar de esa experiencia la provechoso.

2.4.APLICACIONES ACTUALES EN LAS ORGANIZACIONES

El pensamiento pragmático de la administración es aprovechado por

diversas instituciones de enseñanza y actualización profesional.

Actualmente, tenemos institutos con el nombre de estos grandes pilares de

la corriente neoclásica: Dale Carnegie Training", "Peter F. Drucker

Foundation for Nonprofit Management", etcétera. Además, hay muchas

empresas nacionales e internacionales que han aplicado con éxito

filosofías como la de la administración par objetivos, y teorías de

motivación y estudio de las relaciones públicas. Definitivamente, esta

corriente administrativa generó un mundo de conocimientos, habilidades y

prácticas para el emprendedor que no tiene una base académica, pero

cuenta con experiencia y muchos deseas de triunfar en una sociedad tan

retadora como la nuestra.

3. ESCUELA DE LOS SISTEMAS SOCIALES

Su enfoque primordial es el reconocimiento de la importancia de la

organización informal, de los niveles, status y símbolos de sus integrantes y

sus efectos en el funcionamiento de la organización formal.

Se puede definir sistema como un conjunto de elementos interrelacionados

o interdependientes que forman una unidad compleja en donde los

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componentes pueden ser físicos, biológicos o teóricos. Todo sistema

interactúa con su medio ambiente y es influenciado por este. (La teoría de

sistemas es aplicable a la ciencia y teoría de la administración)

La administración es un sistema que se encuentra abierto al medio

ambiente. Cuando se realiza la acción de administrar, hay que tomar en

cuenta diferentes variables externas como leyes, tecnología, mercados y

reglamentos entre otros.

3.1.ORÍGENES

La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de

sistemas (TGS).

La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy,

publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o

intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones

conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad

empírica.

Los supuestos básicos de la TGS son:

1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de

diversas ciencias naturales y sociales.

2. Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.

3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de

estudiar los campos no-físicos del conocimiento científico,

especialmente en ciencias sociales.

4. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores

que atraviesan verticalmente los universos particulares de las

diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la

unidad de la ciencia.

5. Esto puede generar una integración muy necesaria en

la educación científica.

Escuela de Teoría de Sistemas o Escuela Sistemática

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Este enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan

entre sí y con el medio ambiente, y que forman un sistema, que a la vez

pertenece a uno mayor.

La T.G.S. (Teoría general de Sistemas) considera que cuando se piensa

en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas:

a) Las funciones de un sistema dependen de su estructura; según como

esté estructurado el sistema éste realizará sus funciones.

b) Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre están

dentro de otro sistema.

c) Los sistemas son abiertos y siempre reciben información de otros

sistemas.

Dicho enfoque es especialmente totalizante, puesto que los sistemas no se

pueden entender plenamente solos mediante el análisis separado y

exclusivo de cada una de las partes. Este enfoque lo integra. Con la

aparición de la teoría general de sistemas, los principios del reduccionismo,

del pensar.6

Se basa principalmente en tres principios:

Expansionismo: Este principio sostiene que todo fenómeno es parte

de otro fenómeno mayor. El desempeño de un sistema depende de

cómo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual hace

parte.

Pensamiento sintético: El fenómeno que se pretende explicar es visto

como parte de un sistema mayor y es explicado en términos del rol que

desempeña en ese sistema mayor.

La teleología: Es el principio según el cual la causa es una condición

necesaria, más no siempre suficiente, para que surja el efecto. La

teleología es el estudio del comportamiento orientado al logro de

determinados objetivos.

6 Universidad escuela de administración

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4.

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