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EL TRABAJO

Ninguna otra actividad liga al

individuo tan firmemente alfragmento de la realidad que es

la comunidad humana, como el

trabajo

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Conducta

La conducta es funcional. Tiene una finalidad:

resolver tensiones.

La conducta implica conflicto y busca la

restitucin del equilibrio.

Slo puede ser comprendida o evaluada en

funcin del contexto en el que ella ocurre.

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La personalidad

La personalidad, que contiene aspectos

concientes e inconcientes, se vaconstruyendo a partir de elementos

heredados, a travs de la interaccin con

otros a lo largo de la vida

Slo puede entenderse dentro de un

marco de referencia cultural-temporal.

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La personalidad

La personalidad es una

estructura y es dinmica (porque

est en un continuo desarrollo y

cambio).

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Motivacin y comportamiento

1- El comportamiento es causado

2- El comportamiento es motivado (existe

una finalidad,est dirigido a un objetivo)

3- El comportamiento est orientado hacia

objetivos implcitos o explcitos.

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MOTIVACION

Motivo: que mueve o tiene

virtud para mover

Motivar: dar causa para

algo

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La Motivacin

Motivo es aquello que impulsa a una

persona a actuar de determinadamanera.

El impulso a actuar puede serprovocado por un estmulo externo o

interno.

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Estmulo

(causa)

Necesidad

(deseo)

Tensin

Inconformidad

Objetivo

Comportamiento

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Equilibrio

internoEstmulo-

incentivoNecesidad

TensinAccinSatisfaccin

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Teora de Maslow

Una necesidad satisfecha deja de sermotivadora porque no genera

comportamientos. El individuo nace con un conjunto de

necesidades de orden menor (fisiolgicas)

que son innatas o hereditarias. A partir de cierta edad, comienza un

aprendizaje de nuevos patrones denecesidades (de orden mayor).

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TEORIA DE LAS NECESIDADES

Maslow

FISIOLOGICAS

DE SEGURIDAD

SOCIALES

DE ESTIMA

AUTORREALIZACION

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VENTAJAS

Importancia de identificar las

necesidades de cada uno

Percatarse que ofrecer ms de la

misma retribucin puede tener unimpacto decreciente en la motivacin

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LIMITACIONES

No se puede ofrecer

oportunidades deautorrealizacin a todos

No se comprob la existencia de

estos 5 niveles

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La teora de los dos factores, de

Herzberg

Basa su teora en el ambiente externo y en

el trabajo del individuo.

Factores de mantenimiento: son las

condiciones que rodean al individuo

cuando trabaja.Corresponde a la

perspectiva ambiental.

Factores motivacionales:tienen que ver

con el contenido del cargo en s,las tareas.

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Herzberg

1- La satisfaccin en el cargo es funcin de

los factores motivadores

(responsabilidad, autonoma,formulacin de objetivos,

enriquecimiento del puesto)

2- La insatisfaccin en el cargo es funcinde los factores de mantenimiento

(salario, beneficios sociales, clima,

condiciones fsicas y ambientales).

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VENTAJAS

Puso de manifiesto el poderoso

papel de la motivacin internaque surge del trabajo mismo

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LIMITACIONES

No existe una distincin absoluta

entre los efectos de los dosfactores

Solo esboza tendencias generales

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TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS

El grado en que se desea una

retribucin La expectativa acerca que el

esfuerzo resulte en un desempeo

exitoso La posibilidad que el desempeo

resulte en una retribucin

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Teora de la expectativa de Vroom

Se trata de una expectativa deesfuerzo-rendimiento (creencia deque los esfuerzos producen un nivelespecfico de rendimiento).

Sostiene que las personas se motivanpara que sus comportamientosproduzcan resultados valiosos.

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Teora de la expectativa de Vroom

Factores que influyen en la expectativa:

Autoestima

Autoeficacia

Exitos previos en la tarea

Ayuda recibida del supervisor osubordinados

Informacin necesaria para completar la

tarea

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VENTAJAS

Permite analizar el proceso por

medio del cual ocurre la motivacinpara cada persona

Alienta a disear un ambientemotivacional

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LIMITACIONES

Algunas personas pueden ir ms all

de las retribuciones a corto plazo

Es incompleto. Puede haber mayor

variedad de retribuciones en lasdistintas personas

G i E i d RRHH

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Gestin Estratgica de RRHH

Escuela de Negocios

ANALISIS DE LA MOTIVACION

Ejes primordiales de anlisismotivacin, comunicacin, trabajo en equipo, liderazgo, empowerment)

Apr

M

ENEV

AF

Per

Obj.Mot

o

b

s

t

o

b

s

t

AGRESIVO

SEL.

E

X

T.

I

N

T.

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MOTIVACION

Ideales aspiracionales

Motivo

Ideales aspiracionales

Pertenencia, seguridad y reconocimiento

Emblemas

Remuneracinbeneficios

capacitacin

PERSONA

G ti E t t i d RRHH

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Gestin Estratgica de RRHH

HERRAMIENTAS DE LA MOTIVACION

Motivacin

Deseabilidad y facilidad percibida

Balance de contribucionesAceleracin y desaceleracin motivacional

Tutores?

Herramientas

Planes de carreraRotaciones

Cuadros de reemplazo

Capacitacin

Planes JPs

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Que es?

Liderazgo = Condicin de Lder

Lder = Director, Jefe o conductorde un Grupo social.

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LIDER

Se constituye en el lugar de las

aspiraciones de sus seguidores,como sede de todas las

perfecciones a alcanzar. Es el

portador de todo aquello queellos querran ser

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Liderazgo

En Ingles viene de

Lead = Guiar

Lead = Conducir

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LIDERAZGO

Influencia interpersonal, ejercida

en situacin y orientada, a travsdel proceso de comunicacin,

hacia el logro de una meta

especfica

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Liderazgo organizacional

Es el proceso mediante el cual losadministradores tratande influir

sobre sus colaboradores para

que logrenmetas de trabajoprefijadas

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DIFERENCIA ENTRE

JEFE Y LIDER

Autoridad formal

genera miedo

busca culpables

asigna deberes

sabe como sehacen las cosas

maneja la gente

Autoridad natural

genera confianza

corrige y ensea

da el ejemplo

desarrolla a losotros

genera adhesin

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Liderazgo y Gerenciamiento

Gerenciamiento:

Administracin de: Recursos Materiales

Tiempo

Personas Planes de accin

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Liderazgo y Gerenciamiento

Liderazgo:

Definir Visin

Establecer Planes

Influir sobre las Personas

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Como se llega a Lder

Se nace Lder

Teora Conductista

Se aprende a ser Lder

Todos podemos ser lideres

El Liderazgo es situacional

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Se nace Lder

Se asocia al liderazgo con el carisma

Con atributos personales innatos No hay criterio de efectividad

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Se aprende a ser Lder

Esta basado en la efectividad del lder

3 atributos del lder efectivo

El liderazgo es un trabajo

El liderazgo se asume como una

responsabilidad y no como un privilegio Genera confianza en sus seguidores

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Se Aprende a ser Lder

Provocar el cambio. Inspirar una Visin Compartida

Dejar actuar a otros

Mostrar el Camino

Motivar desde el corazn

5 Practicas de Liderazgo efectivo

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Se Aprende a ser Lder

Provocar el cambio.

Buscar Oportunidades de Cambio,

Innovacin y Crecimiento. Experimentar, tomar riesgos, aprender de

los errores.

Inspirar una Visin Compartida

Establecer la visin del futuro

Alinear a otros en esa visin a travs de sus

valores, ideales e intereses.

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Se Aprende a ser Lder

Dejar actuar a otros

Generar CONFIANZA y colaboracin.

Dar Empowerment a la gente, darleslibertad y proveerles soporte

Mostrar el Camino

Que el accionar sea consistente con losvalores de los seguidores.

Obtener pequeos triunfos que permitangenerar compromiso y promuevan el

crecimiento.

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Se Aprende a ser Lder

Motivar desde el corazn.

Reconocer logros individuales consistentes

con el logro mayor

Celebrar los logros del equipo

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El Lder como Motor de la culturaorganizacional

El liderazgo sostiene la forma en que la culturade una empresa:

Genera Comportamientos Grupales

DeterminaNormas

Determina los Valores dominantes de calidady/o servicio

Edgar Schein

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Promueve unaFilosofa que orienta las polticas

Condiciona lasReglas de progreso y aceptacin

Genera el ambiente o el Clima

Cultura y liderazgo son dos caras de unamisma moneda

El Lder como Motor de la cultura

organizacional

Edgar Schein

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Liderazgo Situacional

Esta teora se basa en:

1. La cantidad de direccin :Conducta de Tarea

2. La cantidad de apoyo socio emocional:Conducta deRelacin = comunicacin bilateral y apoyo dellder),

3. Lasituacin especfica.

4. Elnivel de madurez de los seguidores o grupo.

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LiderazgoSituacional

LIDERAZGO SITUACIONAL

El xito estar dado en la aplicacinde un estilo de liderazgo en la

situacin apropiada

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Liderazgo Situacional

Los cuatro estilos bsicos de liderazgo son

Dirigir

Persuadir

Participar

Delegar

Qu factor determina el uso de un estilo especfico por

parte del lder?

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A medida que el NIVEL DE DESARROLLO

comience a aumentar en el logro de una tarea

especfica, el lder debe empezar a reducir la

conducta de tarea y a aumentar la de relacin.

Pero cuando el nivel de desarrollo ya es alto, el

lder debe disminuir la conducta de tarea y

tambin la de relacin.

Liderazgo Situacional

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CARACTERISTICAS DEL LIDER

Mantener su posicin

Conformidad normativa Capacidad de dirigir

Dosificacin de elogios y censuras

Autodisciplina

Escucha

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EMPOWERMENT

Es una manera de involucrar a

los integrantes de los equiposcomo si fueran socios para

determinar el xito o el fracaso

de un proyecto.

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CLAVES DEL EMPOWERMENT

Compartir la informacin con todo

el mundo

Potenciar la autonoma a travs de

limites

Los equipos sustituyen a la jerarqua

Gestin Estratgica de RRHH

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EMPOWERMENT

Liderazgo a travs de la gente

Otorgar facultad para decidir

Se requiere cambio en los mandos medios de la

cultura

Liderazgo Gerente

Gestin Estratgica de RRHH

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Escuela de Negocios

EMPOWERMENT Y RRHHEjes primordiales de anlisis

motivacin, comunicacin, trabajo en equipo, liderazgo, empowerment)

Quin toma las decisiones en materia de personal?

Recursos Humanos

La lnea

Ambos por consenso

Lnea:

Tutor: planes JPs

Demandante: empleo, capacitacin

Necesidad de capacitar gerentes para aprovechar

potencial y empowerment

Gestin Estratgica de RRHH

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COMPROMISO Y EMPOWERMENT

Alto compromiso e involucramiento de sus

miembros en el objetivo y en el accionar del

grupo.

Privilegiar el liderazgo de los integrantes por

sobre el de los niveles de conduccin

Privilegiar el empowerment, implica privilegiar

el compartir, delegar y motivar

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PARTICIPACION

Mtodos sistemticos que permiten a

los empleados desempear un papel

activo en las decisiones que los

afectan y en su relacin con la

organizacin

Beneficios: pertenencia y

responsabilidad

REQUISITOS DE LA

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REQUISITOS DE LA

PARTICIPACION

Tiempo para participar

Beneficios tienen que ser superiores a los

costos

Los participantes tienen que poseer

capacidad

Comunicacin entre los participantes

Percepcin que el trabajo no corre riesgo