Motivacion 2015

Teorías de la Motivación

Cecilia Vite

1.- Motivación

Para Westwood (1992, 288), la motivación, como concepto, tiene algunas

características especificas:

• La motivación es un estado interno que experimenta el individuo. Aunque

factores externos, incluidas otras personas, pueden influir en el estado

motivacional del sujeto, este se desarrolla dentro de el y es singular.

• El sujeto experimenta un estado motivacional de una forma tal que da

origen a un deseo, intención o presión para actuar.

• La motivación tiene un elemento de elección, intención o deseo. Es decir, la

persona que experimenta un estado de estimulación (provocada en el piano

externo o interno), responde eligiendo actuar de una manera y con una

intensidad que ellos determinan.

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1.- Motivación

• La acción y el desempeño son una función, por lo menos en parte, de la

motivación. Por tanto, es muy importante en nuestra habilidad Para prever

y comprender las acciones y el desempeño.

• La motivación tiene diversas facetas. Se trata de un proceso complejo con

diferentes elementos y la posibilidad de muchos determinantes, opcior es y

resultados.

• Los individuos difieren en términos de $u estado motivacional y de Jos

factores que influyen en el mismo.

• Además, el estado motivacional de una persona es variable; es distinto a to

largo del tiempo y las situaciones.

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1.1 Motivación para el Trabajo

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Generalmente se concuerda en que: • El dinero es un buen estimulo para aquellos que lo necesitan o valoran de manera suficiente. Esta no es, de ningún modo, una generalización. Las personas difieren mucho en cuanto al valor que dan al simbolismo, poder e importancia de dinero. Cuanto mayor sea la necesidad, mas fuerte será su fuerza de motivación. • El dinero es más efectivo cuando tiene efectos notorios. Los aumentos globales significativos hacen que las personas se sientan materialmente mejor puedan adquirir “lujos”. • El dinero motiva cuando en realidad es, y se le considera, una recompensa por el desempeño. Si la gente percibe una relación sencilla, pero directa entre lo que aporta (trabajo arduo) y el resultado (dinero), sentirá que puede controlar y planear sus ingresos. Esto se aplica a las personas o los grupos que Forman parte de programas de participación de utilidades (por ejemplo, cooperativas de trabajadores que les permiten compartir, en el plano financiero, las ganancias de productividad logradas.

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Las teorías de las necesidades se basan en la sencilla idea de que el propósito de los

comportamientos relacionados con el trabajo consiste en satisfacer algunas

necesidades. Dependiendo del tipo y la calidad de dichas necesidades, la gente tratará

de trabajar o dejar de hacerlo para satisfacerlas.

2. Teorías de la Motivación

2.1.- Teoría de Maslow

Sin duda, la teoría mas famosa es la de Maslow

(1954): parece como si a las personas a las que

solo se les ha dado una clase de psicología en

toda su vida, se les ha hablado de esa teoría.

Maslow suponía que las personas tienen cinco

tipos de necesidades que se activan de manera

jerárquica y que luego son estimuladas en un

orden específico, de tal forma que las de nivel

inferior deben ser satisfechas antes de que se

activen las del siguiente nivel superior. Una vez

que se satisface una necesidad, se desencadena

la siguiente necesidad superior y así

sucesivamente.

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1. Las necesidades Fisiológicas son las necesidades básicas del nivel inferior y se

refieren la satisfacción de impulsos biológicos fundamentales, como la necesidad de

comida, aire, agua y techo. Para satisfacer estas necesidades positivas, las organizaciones

deben otorgar a los empleados un salario que les permita tener condiciones adecuadas de

vida (por ejemplo, casa y sustento). Los empleados necesitan suficientes descansos para

poder satisfacer sus necesidades fisiológicas. Las organizaciones pueden ofrecerles

instalaciones para hacer ejercicio y mantener una buena condición física, porque esta

acción también puede interpretarse como la intención de ayudarlos a conservar la salud

atendiendo sus necesidades fisiológicas. Es solamente en situaciones extraordinarias o

excepcionales (guerras, desastres naturales, enfermedades, epidemias) cuando las

organizaciones "descuidan" este aspecto entre sus empleados. Sin embargo, es posible

que los trabajadores de muchas organizaciones en países del Tercer Mundo luchen por

satisfacer estas necesidades más primitivas, simplemente por la pobreza relativa de esas

naciones.

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2. Las necesidades de seguridad se activan solo después de que han sido

satisfechas las necesidades fisiológicas. Se refieren a la necesidad de un

ambiente seguro, predecible, habitable y tranquilo, sin amenazas físicas o

psicológicas. Las organizaciones pueden ofrecer a sus empleados seguros de

vida y de gastos médicos, planes de ahorro, pensiones, equipo de seguridad y

contratos que les permitan trabajar sin temores.

Asimismo, los empleos que aseguran la permanencia en el largo plazo

fomentan la seguridad psicológica. Es evidente que las personas se ven

amenazadas (o así lo sienten) por una amplia gama de factores y no se sabe

si las organizaciones deben tratar de hacer una distinción entre amenazas a la

seguridad reales e imaginarias, serias o muy poco probables (Furnhant,

1992).

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3. Las necesidades sociales se presentan después de las fisiológicas y de

seguridad. Se refieren a la necesidad de asociarse (de tener amigos, de

agradar, de aceptación y convivencia con los demás). Las amistades, las

relaciones y los compañeros de trabajo ayudan a satisfacer estas necesidades

sociales y las organizaciones pueden fomentar la participación en reuniones

sociales, como fiestas en la oficina, convivencias atléticas, competencias que

ofrezcan la oportunidad de satisfacer tales necesidades. Muchas

organizaciones invierten considerables sumas de dinero en instalaciones para

que los empleados realicen actividades fuera de sus horarios de trabajo, de tal

modo que las personas de la misma organización, pero que pertenecen a otras

secciones o departamentos, se reúnan, conversen y socialicen.

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A estas tres necesidades juntas (fisiológicas, de seguridad y sociales) se

les conoce como necesidades de deficiencia. Maslow creía que si estas no eran

satisfechas, las personas no serían sanas, ni en el plano físico ni en el

psicológico. A las dos siguientes necesidades del nivel superior se les conoce

como necesidades de crecimiento y se dice que su satisfacción ayuda a la

gente a crecer y desarrollar at máximo su potencial.

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4. Las necesidades de estima se refieren at deseo del individuo de sentir

respeto por si mismo y lograr la aceptaci6n de los demás. En esta categoría

entran los deseos de alcanzar el éxito, tener prestigio personal y ser

reconocidos por los demás. Las empresas suelen ofrecer premios,

reconocimientos o banquetes para reconocer los logros sobresalientes. La

inclusión de artículos en boletines empresariales, en los que se hable del éxito

de un empleado, la asignación de lugares privados de estacionamiento y la

colocación de tableros donde se mencione el nombre del "empleado del mes"

son ejemplos de lo que se puede hacer para satisfacer la necesidad de estima.

Los títulos rimbombantes de los puestos pueden considerarse como un intento

de las empresas por fomentar la autoestima de los empleados.

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5. Las necesidades de realización personal se refieren a la necesidad de

crecimiento personal, el deseo de ser todo aquello de que se es capaz, de

desarrollar el potencial y aprovechar al máximo las capacidades personales. Al

trabajar a su máxima capacidad creativa, los empleados realizados se

convierten en los recursos mas valiosos de sus organizaciones. Los individuos

que han logrado la realización personal, supuestamente trabajan a su máxima

capacidad y representan el use mas efectivo de los recursos humanos de una

organización. La definición de la realización personal no es del todo clara y,

por tanto, resulta muy difícil llevarla a la práctica, medirla y comprobarla. Son

pocos los empleos que ofrecen una perspectiva completa, libre y abierta para

que los trabajadores logren la realización personal (Furnham, 1992).

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Maslow estableció algunos puntos clave para su teoría (Westwood, 1992: 293):

• El principio del déficit. Si no se satisface una necesidad, esto provoca

tensión y el deseo de actuar. Las necesidades satisfechas no motivan.

• El principio de prepotencia. Cabe destacar que las necesidades se

clasifican por jerarquía. Algunas son mas importantes y vitales y hay que

satisfacerlas antes que otras actúen como estimulo.

• El principio de progresión. La prepotencia de las necesidades sigue en la

jerarquía. Es decir, primero se deben satisfacer las necesidades fisiológicas,

después de las de seguridad, luego las sociales, etcétera.

• La estructura de las necesidades es abierta. La necesidad fundamental,

la de realización personal, implica la lucha por alcanzar el potencial personal

percibido.

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2.2.- Teoría ERG de Alderfer

La teoría de la existencia, la relación y el crecimiento (ERG; ERC, por sus siglas

en ingles), de Alderfer, es mucho más sencilla que la teoría de Maslow, en el

sentido de que especifica que solo existen tres tipos de necesidades, pero que

no son necesariamente activadas en un orden específico. Además, según esta

teoría, las necesidades pueden activarse en cualquier momento.

Las tres necesidades especificadas por la teoría ERG son la existencia, la

relación y el crecimiento. Las necesidades de la existencia corresponden a las

fisiológicas y de seguridad, de Maslow; las necesidades de relación

corresponden a la necesidad de establecer relaciones sociales significativas; las

de crecimiento corresponden a las necesidades de estima y de realización

personal.

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La teoría ERG es mucho menos limitante que la teoría de la jerarquía de las

necesidades postulada por Maslow. Se adecua más a las evidencias de las

investigaciones, lo cual sugiere que, aun cuando existen categorías básicas de

necesidades no corresponden exactamente a la forma en que las especificó

Maslow. A pesar de que los teóricos de las necesidades no están

completamente de acuerdo sobre el numero preciso de necesidades que existen

y la relación entre ellas concuerdan en que su satisfacción es una parte

importante de la motivación en el trabajo. Todos sostienen que muchos

aspectos del comportamiento relacionado con el trabajo son un intento por

satisfacer esas necesidades básicas. Esta teoría no ha llamado tanto la atención

como la de Maslow, pero parece una variación razonable. No obstante, al igual

que la de Maslow, es potencialmente difícil de comprobar (Furnham, 1992).

2.2.- Teoría ERG de Alderfer

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Murray (1938) creía que la motivación es uno de los aspectos fundamentales de

la teoría de la personalidad y sostenía que a las personas las motiva el deseo de

satisfacer impulsos que provocan tensión (conocidos como necesidades). Este

autor definía la necesidad como una fuerza en la "región cerebral", la cual

excita y organiza las ideas, los pensamientos y actos, y hace que una situación

insatisfactoria existente conduzca a un objetivo especifico. Además,

complemento la lista de necesidades biológicas ("viscerogénicas") e incluyo el

hambre, la sed, el sexo, la falta de oxígeno, la eliminaci6n de desechos

orgánicos y la anulación de ]as condiciones dolorosas externas (como el peligro,

el calor y el frio). Asimismo, plantea la existencia de necesidades mentales

("psicogénicas"), que se derivan de las necesidades viscerogénicas. Este autos

propuso una lista de 20 necesidades identificables y supuestamente distintas.

2.3.- Apremios y necesidades de Murray

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Determinar cuales son las necesidades de una persona no es una tarea sencilla.

Algunas de ellas son inhibidas o reprimidas porque son reprobables y, por

tanto, no son abiertas ni fáciles de observar. Una necesidad puede centrarse en

una meta especifica o quizá sea tan difusa que permitirá la satisfacción

mediante diferentes objetos en el ambiente. Además, es posible que una

actividad proporcione sus propios placeres y que no se dirija hacia un objetivo

en particular. Asimismo, las necesidades a menudo funcionan en combinación:

una puede ayudar a otra, como en el caso de una persona que convence

activamente a un grupo para terminar una tarea desafiante (n Dominio

subsidiario de n Logro), defiende apasionadamente la libertad (n Dominio

subsidiario de n Autonomía), o gobierna a otros por medio de la fuerza y el

castigo (n Agresión subsidiaria de n Dominio).

2.3.- Apremios y necesidades de Murray

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Tomando en cuenta su trabajo sobre el desempleo, que se remonta a la década de 1930, Jahoda (1982) desarrolló una teoría basada en la idea de que lo que genera angustia psicológica en los desempleados es la privación de las funciones latentes, en contraposición con las funciones explicitas, del trabajo. Entre ellas están las siguientes: 1. El trabajo estructura el tiempo. El trabajo estructura el día, la semana y hasta lapsos mas prolongados. La pérdida de una estructura de tiempo suele ser muy desorientadora. Feather y Bond (1983) compararon la estructura y las actividades concretas entre egresados universitarios empleados y desempleados. Estos autores llegaron a la conclusión de que, como lo hablan previsto, los sujetos desempleados eran menos organizados y concretos en cuanto at use que daban a su tiempo, y presentaron mas síntomas de depresión que los individuos que tenían empleo. La mayoría de las personas buscan un modelo predecible de trabajo, con "ritmos" bien planeados.

2.4.- Teoría de las necesidades latentes de Jahoda

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2. El trabajo ofrece experiencias compartidas regularmente. El contacto

regular con miembros no nucleares de familias es un medio importante de

interacción social. Hay muchos escritos sobre la carencia de habilidades sociales, los

cuales indican que el aislamiento social se relaciona con estados mentales

perturbados. Ahora se observa un interés cada vez mayor en la hipótesis de apoyo

social que sugiere que el apoyo social de la familia y los amigos amortigua las causas

mayores de estrés y aumenta la capacidad para manejarlo, reduciendo así las

enfermedades. Si la Puente principal de los amigos y los contactos son los

compañeros de trabajo, entonces se niegan los beneficios del apoyo social

precisamente cuando mas se necesita de ellos. También existe un cumulo de estudios

de psicóloga organizacional que sugieren que una de las fuentes de satisfacción

laboral citada con mas frecuencia es el contacto con otras personas.


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3. El trabajo proporciona la experiencia de la creatividad, el control y un sentido

de propósito. Tanto la organización como el producto del trabajo implican fa

interdependencia de los Seres humanos. Si se elimina su confianza en los demás y la de

estos en ellas, las personas desempleadas se quedan con un sentimiento de inutilidad. El

trabajo, aunque no sea particularmente satisfactorio, permite experimentar sentimientos

de control o de logro. Las actividades creativas estimulan a la gente y dan lugar a un

sentimiento de satisfacción. La contribución de una persona en la producción de bienes o el

suministro de servicios establece una relación entre el individuo y la sociedad de la que

forma parte. Las funciones laborales no son las únicas que ofrecen al sujeto la oportunidad

de ser útil y de contribuir con la comunidad pero, sin duda, para la mayoría son las

funciones mas trascendentes. Por tanto, Las personas a quienes se les niega la posibilidad

de trabajar, muchas veces se sienten inútiles y aseguran carecer de un sentimiento de

propósito. Sin embargo, muchos críticos no estarán de acuerdo con estas aseveraciones.


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4. El trabajo es una fuente de estatus e identidad personales. El trabajo

de las personas es un símbolo de estatus personal en la sociedad, de ahí los

chuscos debates sobre títulos profesionales, como "ingeniero sanitario" para

quien se encarga de la limpieza de las calles. Además, no solo dan cierto

estatus a los empleados, sino también a sus familiares. Por tanto, los

trabajadores son un medio de enlace entre dos sistemas sociales importantes:

la familia y el hogar. Los desempleados han perdido su estatus de trabajadores

y, en consecuencia, su identidad. Es por eso que, cuando se esta desempleado,

se observa una disminución considerable de la autoestima.


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5. El trabajo es una fuente de actividad. Todos los trabajos implican cierto gasto de energía física o mental. Aunque demasiado trabajo provoca fatiga y estrés, muy poca actividad se traduce en tedio e inquietud, especialmente entre personas extravertidas. Las personas tratan de aumentar la cantidad de actividades que mas les convienen eligiendo trabajos o tareas que satisfacen sus necesidades. No obstante, los desempleados no tienen esta posibilidad y durante todo el tiempo deben buscar estímulos para mantenerse activos (Furnham, 1992). La "teoría de la privación de Jahoda", ha tenido algunos críticos. Fryer (1986) ha hecho tres tipos de crítica: • Pragmática: la teoría es muy difícil de comprobar. • Metodológica: es imposible saber cuales o de qué manera las privaciones son provocadas por el desempleo; los trabajadores que no tienen privaciones no necesariamente disfrutan, aprecian o reconocen esta condición. • Empírica: la teoría no toma en cuenta los cambios que ocurren con el tiempo ni la diferencia indivisa en las reacciones.


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En cierto sentido, Jahoda (1982) postulaba que a las personas se les privaba,

mientras que Fryer (1986) aseguraba que las instituciones imponen cosas a la gente

(como un estigma). Asimismo, aunque el primero subestimó las decisiones

individuales y el control personal, el segundo solía pasar por alto la identidad social y

la interdependencia de las personas en el trabajo.

La teoría de Jahoda postula esencialmente que el trabajo ofrece a la gente medios

explícitos e implícitos, evidentes y latentes de satisfacción. Algunos estudios acerca

del desempleo han sacado a la luz algunas de las necesidades mas evidentes que

satisface el trabajo. Aunque la teoría de Jahoda (1982) no es fácil de comprobar en

su totalidad, ha propiciado la realización de investigación y la elaboración de teorías.

Por ejemplo, Warr (1987) desarrolló una teoría de las vitaminas que sugería que el

trabajo ofrece nueve "oportunidades" benéficas específicas.


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La teoría de la equidad, que los psicólogos tomaron prestada de la economía

(Adams, 1965), considera la motivación desde el punto de vista de las

comparaciones que hace la gente entre si. Forma parte de la teoría del

intercambio, que tiene claras aplicaciones en el comportamiento organizacional.

Propone que los empleados se sienten motivados a mantener relaciones justas

o "equitativas" entre si y a modificar aquellas relaciones que sean injustas o

"inequitativas". La teoría de la equidad tiene que ver con el deseo de la gente

de evitar sentimientos negativos que surgen cuando la tratan de manera

injusta, o así lo cree, una vez que ha iniciado el proceso de comparación social.

Hay quien asegura que esta teoría es demasiado individualista.

2.5.- Teorías de la Equidad

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La teoría de la equidad señala que las personas hacen comparaciones sociales entre ellas y otros individuos respecto a dos variables: resultados (beneficios, retribuciones) y aportaciones (esfuerzos, habilidades). Los primeros se refieren a lo que los empleados creen que ellos y los demás obtendrán de sus trabajos, incluido el sueldo, las prestaciones o el prestigio. Las segundas se refieren a las aportaciones que los empleados creen que ellos y los demás hacen en sus empleos, incluida la cantidad de tiempo trabajada, los esfuerzos realizados, el número de unidades producidas o las habilidades empleadas para realizar el trabajo. A la teoría de la equidad conciernen los resultados y las aportaciones tal Como los perciben los individuos involucrados, no necesariamente como son en realidad, aunque eso es muy difícil de medir. Por consiguiente, no es de sorprender que los empleados disientan sobre lo que es la justicia y la injusticia en el trabajo. Así, la equidad es una experiencia subjetiva, no objetiva, lo que la hace mas susceptible a la influencia de los factores de la personalidad (Furnham, 1992: 139).


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Los empleados se comparan con otras personas. Básicamente tienen cuatro opciones: • Uno mismo, hacia adentro. La comparación del empleado con las experiencias de otros en un puesto diferente dentro de la organización actual. • Uno mismo, hacia fuera. La comparación del empleado con las experiencias de otros en una situación o posición fuera de su organización actual. • Otros, dentro. Se comparan otros individuos o grupos de individuos dentro de la organización del empleado. • Otros, fuera. Se comparan otros individuos o grupos de individuos fuera de la organización del empleado. La teoría de la equidad plantea que las personas comparan sus aportaciones y resultados con los de otros sujetos en forma de una proporción. Específicamente, comparan la proporción de sus propias aportaciones y resultados con la proporción de las aportaciones y los resultados de otros sujetos, lo cual puede traducirse en cualquiera de estos tres estados: sueldo excesivo, sueldo insuficiente, sueldo justo.


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Quienes se dedican a investigar los valores sociales, los conciben como un sistema de creencias relacionadas con asuntos como la competencia y la moral y cree que estos se derivan, en gran medida, de las exigencias sociales. Estos sistemas de valores son resúmenes organizados de experiencias que pueden actuar como motivos generales (véase el capitulo 5). Las investigaciones realizadas por Feather (1985) y otros demostraron que tales sistemas de valores se relacionan sistemáticamente con la cultura de origen, la religión, la disciplina universitaria elegida, la persuasión política, las generaciones en una familia, la edad, el género, la personalidad y la formación educativa. Feather sostiene que las actitudes sociales preceden a los valores que emergen como abstracciones de la experiencia personal del comportamiento propio y del de los demás. Con el tiempo, estos valores se convierten en sistemas coherentes, los cuales sirven como marcos de referencia que guían las creencias y el comportamiento en muchas situaciones, como el trabajo. Además, señala que tales valores, actitudes y atributos se relacionan en un sistema cognitivo y afectivo.

2.6.- Teoría de los Valores

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Por tanto, las explicaciones que la gente da acerca del desempleo se relacionan con otras creencias, actitudes y valores dentro de un sistema en formas que dan sentido y coherencia a los acontecimientos que se presentan" (ibid., 885). Entonces, se puede esperar que existan relaciones coherentes y predecibles entre el sistema general de valores propio y las creencias específicas relacionadas con el trabajo (Furnham, 1992, 142). Furnham (1987) previo que las creencias de la ética protestante del trabajo, medidas con base en dos escalas, se asociaran con valores como la seguridad, la pulcritud, la obediencia y la cortesía y que se vincularán en forma negativa con valores como la equidad, armonía, amor, tolerancia, imaginación e intelectualidad. También se demostró que las creencias relacionadas con el trabajo se vincularán con valores como la sensación de logro, seguridad, reconocimiento social, ambición, responsabilidad y autocontrol y que se relacionarán negativamente con valores como la vida cómoda, el placer, la imaginación y el amor. Por otra parte, se demostró que las creencias marxistas relacionadas con el trabajo se asociaban positivamente con valores como la igualdad, paz, armonía interior, amor, perdón y

2.6.- Teoría de los Valores

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De manera adversa, con el sentimiento de logro, la salvación, ambición, obediencia, cortesía y responsabilidad. Asimismo, se demostró que la ética del ocio se asociaba con valores como la vida cómoda, felicidad, placer, imaginación e independencia, y que se relacionaba negativamente con el sentimiento de logro, la salvación, ambición, capacidad, obediencia y amabilidad. La idea básica de la teoría de los valores es que la gente busca empleos acordes con sus valores. Estos últimos se relacionan con una amplia variedad de características en el trabajo: como se recompensa al individuo, como responde a la autoridad y el orgullo que le produce pertenecer a la organización. También las organizaciones tienen valores, que pueden observarse en el enunciado de su misión, aunque los críticos aseguran que lo que las empresas pregonan como sus valores y el modo en que comportan son cosas totalmente distintas. De manera adversa, con el sentimiento de logro, la salvación, ambición, obediencia, cortesía y responsabilidad. Asimismo, se demostró que la ética del ocio se asociaba con valores como la vida cómoda, felicidad, placer y la imaginación.

2.6.- Teoría de los valores

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Una teoría comparativa de la satisfacción laboral es la teoría de los valores, de Locke (1976). En lugar de centrarse en las necesidades, este actor sostenga que tal vez la satisfacci6n laboral estaría más relacionada con el hecho de si el trabajo proporciona o no a la gente a que esta genere, deseo y valor. Por ejemplo, los trabajadores analizan lo que sus empleos les proporcionan en términos de sueldo, condiciones de trabajo y oportunidades de promoción, y luego comparan sus apreciaciones con lo que valoran o consideran importante en un trabajo. La satisfacción laboral va en función de la medida en que concuerden estos dos aspectos. Hay una diferencia entre la teoría de Locke y las teorías de las necesidades, como la de Maslow (1943), en parte debido a que estas últimas no son específicas ni consideran la necesidad de dinero. Seria muy poco probable que el dinero se identificará como una necesidad para esos trabajadores, en la forma en que Maslow (1954) o Murray (1938) definen las necesidades. Sin embargo, es fácil pensar que la mayoría de los trabajadores valorarían más el dinero que lo que actualmente reciben.

2.7.- Teoría de lo Valores de Locke

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Una de las deducciones de la teoría de Locke (1976) es que, aunque conocer la importancia o el valor que un trabajador da a un resultado en particular no ayuda a predecir en si su grado de satisfacción, si anticipara la gama de sus posibles actitudes. Algunos empleados dan mucha importancia a su sueldo; para ellos, el dinero es uno de los resultados mayores asociados con el trabajo, quizás el mas importante. Por tanto, las diferencias en cuanto al sueldo se relacionaran en gran medida con su satisfacción. A otros trabajadores, mientras ganen suficiente dinero para satisfacer sus necesidades primarias, no les preocupa demasiado su sueldo. Las diferencias de sueldo de estos empleados no tendrán un efecto significativo, ni bueno ni malo, en la satisfacción. Por ende, la teoría de los valores establece que cuanto más importante sea un factor relacionado con el trabajo para los empleados, mayor será su efecto potencial en la satisfacción. Aunque se tienen evidencias que concuerdan con la teoría de los valores de Locke (Mo bley y Locke 1970), son muy pocas las investigaciones empíricas en torno a este enfoque. Sin embargo, el concepto de los valores es un agregado de relevancia a la bibliografía acerca de la satisfacción y se interpreta fácilmente en términos de otros estudios como el de Rokeach (1973).

2.7.- Teoría de los Valores de Lucke

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Las teorías de las necesidades implican que la satisfacción de todos los trabajadores depende de que se satisfagan algunas necesidades básicas. Esto, a su vez, implica que la satisfacción se logra mediante un número reducido de estrategias diseñadas para cubrir cualquiera de estas necesidades que no hayan sido satisfechas en algún trabajador en especial. Por otra parte, los valores de los trabajadores introducen otra dimensión. Aunque resultados como el sueldo, las prestaciones y las condiciones de trabajo sean iguales para dos trabajadores, y aunque tal vez dichos resultados ofrezcan niveles equivalentes de satisfacción de necesidades, la satisfacción de los trabajadores diferirá en la medida en que sus valores sean distintos. Este enfoque parece estar más acorde con la forma en que las personas reaccionan ante sus empleos. La gente elige o cambia de empleo según dichos principios o valores. Landy (1985) comentó que la teoría de los valores es teóricamente congruente con modelos mas generales de emoci6n, los cuales establecen que las respuestas emocionales, como las actitudes, son desencadenadas por un estado general de de estimulaci6n fisiológica y psicológica.

2.7.- Teoría de Valores de Lucke

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Estas teorías, que por cierto son muchas, determinan el modo en que una historia de beneficios anteriores (o sanciones) pasados, o reforzamientos, alteran el comportamiento de tal forma que se asegurarán beneficios futuros. La mayoría son teorías que "caja negra" interesadas en las asociaciones de estímulos y respuestas, pero no en lo que ocurre en un punto intermedio. La aplicación directa de los principios de modificación de comportamiento en situaciones de trabajo, sostiene que proporciona procedimientos por medio de los cuales es posible formar o modificar el desempeño humano. Un aspecto fundamental de la modificación del comportamiento es el concepto de la contingencia de reforzamiento: el Índice de desempeño se incrementara cuando los resultados valorados (reforzadores) dependan del desempeño. Esta teoría no toma en cuenta lo que la persona necesita, espera, valora o desea, aunque estos factores pueden influir en el poder o efecto diferencial de cada recompensa (o sanción). Simplemente basta establecer la relación o contingencia de reforzamiento para realizar un cambio del comportamiento. Las diferencias individuales de varios tipos determinan de que son y lo que no son los reforzamientos.

2.8.- Teoría de Reforzamiento

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El argumento es que si la gente realiza algunos actos relacionados con el trabajo que están sujetos a contingencias de reforzamiento (o sanción y extinción). Las personas trabajan con cierto grado de eficacia y cuando determinado comportamiento da lugar a una recompensa (existe una contingencia de reforzamiento entre, digamos, el sueldo y la eficiencia laboral) mejora el desempeño. Los teóricos del aprendizaje sostienen que el comportamiento se forma y se mantiene a través del efecto del reforzamiento contingente; los comportamientos relacionados con el trabajo son ejemplos especiales de este fenómeno mas universal. La modificación del comportamiento aún no recibe una aprobaci6n universal, ni como teoría del comportamiento en el trabajo ni como enfoque éticamente aceptable de la administración del trabajo (la modificaci6n del comportamiento puede coartar seriamente ]a libertad de decisión de los trabajadores; Furnham, 1992).

2.8.- Teoría del Reforzamiento

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Un segundo tipo de teoría del reforzamiento es la teoría del aprendizaje social. Mientras que la teoría de las necesidades atribuye el trabajo exclusivamente a la persona (motivos internos) y si la teoría de la modificaci6n del comportamiento explica el trabajo en términos de la acción del ambiente (reforzamiento contingente), la teoría del aprendizaje social pone énfasis tanto en el individuo como en el ambiente. La persona (que tiene rasgos, experiencias, ideas, actitudes, emociones singulares) y el ambiente (que proporciona el reforzamiento) se unen para influir en el desempeño. No basta afirmar que la persona trabaja porque ha recibido un reforzamiento, sino que, también es necesario tomar en cuenta sus percepciones, actitudes o emociones. Por ejemplo, las personas aprenden el desempeño en el trabajo imitando el comportamiento de otros individuos como consecuencia de los reforzadores que se supone que deben obtener, no simplemente a través de una serie de experiencias discretas de ensayo y error. Como los procesos cognitivos al parecer intervienen en el comportamiento, la manera en que la gente experimenta y percibe los reforzadores se ve afectada por los sentimientos, las imágenes y los pensamientos, al igual que la forma en que se desempeñan.


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Es claro que algunos gerentes aplican la teoría del aprendizaje social en el trabajo. Se ha recurrido a ciertas estrategias para alterar los estímulos del ambiente que determinan el momento en que hay que recompensar el comportamiento, mientras que otros han manipulado las consecuencias del comportamiento en asuntos como los esquemas de evaluación del desempeño. Hay algunas reglas generales de reforzamiento que todos los gerentes aplican: • No hay que recompensar a todos las personas por igual. El sueldo, los reconocimientos, las responsabilidades y otros reforzamientos deben distribuirse en forma equitativa entre todos los empleados, de acuerdo con criterios sensibles importantes y de desempeño evaluado (por ejemplo, no genero ni estado civil). Las recompensas deben relacionarse con la aportación personal. • Es necesario reconocer que la falta de respuesta puede actuar como reforzamiento. • Hay que señalar a que se debe hacer para recibir un reforzamiento. Los trabajadores necesitan saber si deben centrarse en la calidad, la cantidad o en algo más.


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• Se debe decir a la gente lo que esta haciendo mal e indagar las razones por las que eso sucede. Las organizaciones necesitan instituir sistemas de evaluación del desempeño en los que se incluyan sesiones de retroalimentación regulares y profundas para ayudar a modificar el comportamiento. • No hay que reprender frente a los demás. Cuando le llamen la atención a alguien, las personas deben tratar de reducir las consecuencias secundarias disfuncionales asociadas con las reprimendas. Al hacerlo en privado se reduce la necesidad de los trabajadores de guardar las apariencias frente a sus compañeros o subordinados, lo cual puede hacer que se comporten en formas que afecten los objetivos de la organización. • Se debe buscar que las consecuencias sean acordes con el comportamiento. Los reforzamientos, como el reconocimiento, los bonos, las promociones o las destituciones, deben ser acordes con el comportamiento reforzado. Durante mucho tiempo ha habido debate en torno a la utilidad de ]as sanciones como estrategia. Cuando los gerentes recurren a este tipo de estrategias, pueden provocar resentimiento y actos de sabotaje.


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Las teorías del reforzamiento y el aprendizaje son las más antiguas en el campo de la psicología. Sus adeptos destacan que por lo general la sanción (reforzamiento negativo) no es efectivo, porque suprime, en lugar de eliminar las respuestas no deseables. También observaron que cuanto más rápido se da el reforzamiento después de la respuesta, mas efectivo resulta. Los principios y procedimientos de la teoría del aprendizaje son sencillos. Jablonsky y De Vries (1972) sugieren los siguientes lineamientos Para aplicar el condicionamiento operante como técnica de motivación: • Evitar recurrir a las sanciones como medio básico para lograr el desempeño deseado. • Reforzar positivamente el comportamiento esperado y, si es posible, pasar por alto el no deseado. • Reducir al mínimo los lapsos entre la respuesta y el reforzamiento. • Aplicar reforzamientos positivos con frecuencia, en un esquema de proporción variable. • Determinar el nivel de respuesta de cada individuo y recurrir al modelado con el fin de lograr la respuesta compleja final.

2.8.- Teoría del Reforzamiento

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Las teorías del reforzamiento han permitido desarrollar lo que se conoce como manejo de contingencias del comportamiento (Lufthans y Kreitner, 1974: 144). A continuación se describe este enfoque: 1. Identificar sucesos relacionados con el desempeño. El primer paso consiste en identificar los comportamientos específicos que contribuyen al desempeño efectivo. Dichos comportamientos deben ser observables y susceptibles de medirse. Por ejemplo, si el problema de desempeño es la preparación tardía de informes, los hechos del comportamiento podrían tener que ver con la cantidad de informes presentados en una fecha determinada. 2. Medir la frecuencia de la respuesta. Antes de intentar modificar un comportamiento, se debe establecer una medida base de su frecuencia. A veces, un comportamiento que se considera problemático tiene una frecuencia baja y el gerente llega a la conclusión de que, después de todo, el comportamiento no es el problema. Al medir la frecuencia de una respuesta, pueden considerarse todas las respuestas si no son frecuentes, como el ausentismo y las demoras.


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No obstante, si las respuestas son frecuentes, solo se deben tomar en cuenta algunas muestras del comportamiento, como la cantidad de información correcta que un capturista de datos ingresa en la computadora durante una muestra de cinco minutos cada dos horas. 3. Identificar las contingencias existentes mediante un análisis funcional. El análisis funcional consiste en el estudio de los antecedentes y las consecuencias del comportamiento. Los primeros se refieren a las condiciones ambientales en torno del comportamiento y aquellos actos que ocurren inmediatamente antes del mismo. Las consecuencias son todos los resultados asociados con el comportamiento, tantos positivos como negativos. Debido a que el comportamiento humano es muy complejo, es demasiado difícil identificar todos los antecedentes y las consecuencias. 4. Estrategias de intervención. Los primeros tres pasos establecen las bases para modificar comportamientos cambiando las contingencias de reforzamiento. El éxito de la modificación del comportamiento organizacional depende de la selección e instauración de la estrategia indicada de intervención.


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Estas estrategias básicas de contingencia fueron descritas anteriormente: reforzamiento, sanción, evasión, anulación y supresión, o una combinación de ellas. El objetivo de la intervención consiste en modificar la frecuencia del comportamiento identificado. Una vez que se aplica la estrategia, los resultados se verifican y grafican. 5. Evaluar. El ultimo paso del manejo de contingencia del comportamiento (MCC; BCM, por sus siglas en ingles) consiste en evaluar si los cambios en el comportamiento se tradujeron en una mejora respecto del desempeño o si contribuyeron a obtener consecuencias organizacionales deseables. Se sabe que el BCM se enfoca hacia el mejoramiento del desempeño y los resultados en utilidades. Algunas organizaciones, incluidos la industria, el gobierno y el ejercito, informan acerca de aplicaciones positivas de la modificación del comportamiento organizacional. Al estar muy orientada a la práctica, es claro que los gerentes deben hacer para motivar a su personal si están de acuerdo con la teoría del aprendizaje. Si se aplica en forma sensible, sutil y discreta, da buenos resultados, pero los equipos de trabajo refinados a veces se muestran hóstiles al respecto.


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La teoría de las expectativas asegura que las personas se sienten motivadas a trabajar cuando esperan ser capaces de lograr y obtener lo que desean de sus empleos. Esta teoría considera que las personas son seres racionales, lógicos y cognitivos, que piensan en lo que deben hacer para ser recompensadas y lo que las recompensas significan para ellos antes de hacer su trabajo. La teoría de ]as expectativas establece que la motivación es el resultado de tres tipos de creencias que tienen las personas y que se conocen de la siguiente manera: • expectativa: La creencia de que los esfuerzos personales conducirán al desempeño • influencia: La creencia de que el desempeño personal será retribuido • valor: El valor percibido de las recompensas de parte del receptor. Es posible que un empleado crea que con gran esfuerzo lograra demasiado, mientras que otros consideran que existen otras ocasiones en que el trabajo arduo tendrá un efecto mínimo en la cantidad. Por ejemplo, es posible que un trabajador que opera un equipo defectuoso tenga expectativas muy bajas de que su trabajo se traducirá en un alto nivel de desempeño y, por tanto, deje de esforzarse.

2.9.- Teoría de las Expectativas

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También es posible que, incluso si el empleado trabaja arduamente y su rendimiento alcanza niveles elevados, la motivación decaiga si la organización no retribuye correctamente ese desempeño; es decir, si no se pensó que el desempeño era la influencia para lograr tales retribuciones. Entonces, por ejemplo, es posible que un trabajador muy productivo se sienta poco motivado para dar buenos resultados si ya ha llegado al nivel máximo de sueldo que paga la compañía. Si el comportamiento no es recompensado de manera explicita o implícita, es poco probable que la gente lo repita. Aunque los empleados sean retribuidos con base en su desempeño, es posible que no se sientan suficientemente motivados si las denominadas recompensas tienen poco valor para ellos. Aquellas personas a quienes no les interesan las recompensas que ofrece su organización no se sentirán motivadas para tratar de conseguirlas. Por tanto, las organizaciones deben determinar cuales son las que importan a sus trabajadores, porque las retribuciones de valor reducido no influirán en la motivaci6n. Los factores de la personalidad determinan en gran medida el valor; es decir, el valor de las retribuciones (Furnharn, 1992).


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La teoría de las expectativas establece que la motivación es una función multiplicadora de todos esos elementos. Esto significa que se alcanzarán niveles mayores de motivación cuando sean elevados el valor, la influencia y la expectativa, no cuando sean bajas. Por consiguiente la suposición multiplicadora de la teoría implica que si no existe cualquiera de los elementos, será nulo el nivel general de la motivación. Entonces, incluso cuando el empleado considera que su esfuerzo conducirá al desempeño, lo cual se traducirá en una recompensa, la motivación será nula si no existe el valor de la retribución que espera.


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El movimiento en favor de la calidad de vida en el trabajo durante las décadas de 1960 y 1970 sostenía que los empleos podían rediseñarse para hacerlos intrínsecamente satisfactorios y, por tanto, motivadores. Hackman y Oldham (1980) proponían que el potencial motivador de cualquier empleo no es simplemente una función aditiva de las cinco dimensiones laborales, sino una función de multiplicación. La teoría sugiere que existen tres estados psicológicos críticos relevantes en el terreno laboral: • Significado experimentado. Los empleados deben sentir que el trabajo tiene significado personal y que vale la pena según su sistema de valores. • Responsabilidad experimentada. Ellos deben sentirse responsables por los procesos y resultados de su trabajo. • Conocimiento de los resultados. Necesitan recibir información, en forma regular, en el sentido de si su desempeño en el puesto conduce a resultados adecuados y satisfactorios.

2.10.- Teoría de las Facetas del trabajo y calidad de vida

Laboral

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Tanto los gerentes como los estudiantes tienden a sentirse abrumados por la cantidad de teorías acerca de la motivación. Por tanto, los analistas han tratado de compararlas y contrastarlas (algunas de ellas) o de establecer una teoría integrada. Schermerhorn et at. (1991: 178) han comparado las denominadas teorías de contenido (en contraposición al proceso): 1. ¿Cuantas necesidades individuales diferentes existen? En las investigaciones aun no se define la lista completa de necesidades individuales relacionadas con el trabajo. Los expertos se han dado cuenta de que cada una de las necesidades a las que nos hemos referido son especialmente útiles. Los gerentes pueden usar estas necesidades como punto de partida para entender la multiplicidad de las necesidades que las personas llevan a su ambiente de trabajo. 2. ¿Un resultado del trabajo puede satisfacer mas de una necesidad?

Efectivamente, algunos resultados o recompensas satisfacen o bloquean más de una necesidad. La remuneración es un ejemplo ilustrativo. Esta última es una fuente de retroalimentación respecto del desempeño para quienes tienen una profunda necesidad de logro. También puede ser un medio de seguridad y una forma de satisfacer necesidades psicológicas y sociales.

3.- Comparación e integración de las diferentes teorías

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3. ¿Existe una jerarquía de necesidades? Las pruebas de las investigaciones no sustentan la existencia de una jerarquía precisa de cinco pasos de las necesidades tal como postula Maslow. Mas bien, parecen sugerir que las necesidades operan en una jerarquía mas flexible, como la que se utiliza en la teoría ERG. Asimismo, parece practico distinguir entre necesidades de orden bajo y superior en términos de propiedades motivacionales.


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4. �¿Cuán importantes son las distintas necesidades? Todo parece indicar que el marco de referencia de una persona influye en la importancia que esta dará a determinadas necesidades. A su vez, la cultura social tiende a influir en ese marco de referencia. 5. Según la definición de las teorías del contenido, ¿cuál es la responsabilidad de los gerentes? Aunque sus detalles varían, las teorías del contenido generalmente sugieren que el gerente es responsable de crear un ambiente de trabajo donde cada uno de los subordinados encuentre oportunidades para satisfacer sus necesidades importantes. En ]a medida en que algunas necesidades son adquiridas, la responsabilidad de los gerentes puede también implicar hacer conscientes a los subordinados de la relevancia de las necesidades a las que puede responder positivamente el ambiente de trabajo.


4.- Cuadro Cronológico

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Teoría Año

Teoría de Maslow 1964

Teoría ERG de Alderfer 1969

Teoría de Murray de necesidad 1938

Teoría de Marie Johoda Privacion 1987

Teoría de la Equidad de Adam 1963 1963-1965

Teoría de valores Feather 1979

Teoría de valores Furnham 1987

Teoría de Locke 1976

Teoría de Landa 1985

Teoría de reforzamiento Furnham 1992

Teoría de expectativas Porter y Lawler 1968

Teoría de las facetas del trabajo Hackman y Oldham 1980

Teoría de la atribución Abramson 1978

Teoría del contenido Schermerhorn 1991

Teoria de dos factores de Herzberg 1957

5.-TIPOS DE MOTIVACIÓN

Motivación positiva. Es el deseo

constante de superación, guiado siempre por un espíritu positivo. Mattos dice que esta motivación puede ser intrínseca y extrínseca.

Motivación negativa. Es la obligación que hace cumplir a la persona a través de castigos, amenazas, etc. de la familia o de la sociedad.

Motivación Intrínseca (MI) Cuando la persona fija su interés por el estudio o trabajo, demostrando siempre superación y personalidad en la consecución de sus fines, sus aspiraciones y sus metas. Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfacción que uno experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo.

Motivación Extrínseca (ME) Es extrínseca cuando el alumno sólo trata de aprender no tanto porque le gusta la asignatura o carrera si no por las ventajas que ésta ofrece.

La motivación extrínseca pertenece a una amplia variedad de conductas las cuales son medios para llegar a un fin, y no el fin en sí mismas.

Otro tipo de clasificación que se le da a la motivación y que esta íntimamente ligada a

las anteriores es la siguiente:

INDIVIDUALES PRIMARIAS, representadas por las NECESIDADES (hambre, sed, sueño,

etc.)

INDIVIDUALES COMPLEJAS, donde se unen formas vinculadas al aprendizaje familiar, escolar y social. Se destacan aquí, como MOTIVOS básicos:

a)La ambición

b)El nivel de aspiraciones c)Los hábitos

d)Las actitudes e)Los incentivos

SOCIALES, que son productos más marcados de factores ambientales, de la cultura y el

medio. En ellas hay mayor complejidad, por la interacción los diferentes factores que

concurren a formarla. Tenemos:

a)La sociabilidad b)La sensación de seguridad

c)La adquisición d)La escala de valores

e)La respetabilidad f) Hacer el trabajo que nos gusta

Todos esos MOTIVOS constituyen elementos capaces de IMPULSAR al individuo hacia la acción. En el sentido de MOTIVOS o FUERZAS que impulsan al logro de una meta u objetivo, tienen carácter psicológico.

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