GESTIÓN Y DESARROLLO EDUCATIVO III

NUEVA GESTION ESCOLAR

MTRO. DAVID GARCÍA LUNA

NUEVA GESTION ESCOLAR

La transformación de la gestión educativa. Entre el conflicto y el poder

En las instituciones educativas no pueden darse las condiciones de precisión mecánica y de exactitud que la eficacia requiere como producto, ya que es difícil lograr una instrumentación precisa porque su organización se actualiza en las acciones de las personas y éstas siempre la interpretan de muy diversas maneras; además, las estrategias se ajustan siempre a la experiencia cotidiana, alejándose de la propuesta inicial. De hecho, en ellas las acciones siempre son cuestionables, conflictivas y llenas de incertidumbre, ya que los resultados que se esperan son diversos e imprevisibles además de específicos de la cultura institucional histórica.

NUEVA GESTION ESCOLAR

Pero, la crítica más relevante a la eficacia como producto esperado en la gestión se refiere a que "la definición estándar del rendimiento académico de las escuelas desconsidera las capacidades de construcción personal de significados, la dimensión creativa, divergente y crítica del pensamiento, así como la capacidad de autorreflexión, autodirección y autoevaluación del aprendizaje" (Pérez Gómez, 1998:151). Entonces, el desarrollo de estas competencias referidas a la autonomía implica los resultados imprevisibles de las propuestas individuales y colectivas. ¿Dónde residen, entonces, los criterios sobre la calidad educativa? ¿Y los de la gestión?

NUEVA GESTION ESCOLAR

La calidad educativa, por lo tanto, no se refiere a la economía en los costos, la eficiencia administrativa o el trámite de certificados, sino al valor educativo de los procesos (Carr, 1996). En este sentido, la gestión es la forma en que se organizan las interacciones afectivas, sociales y académicas de los individuos que son actores de los complejos procesos educativos y que constituyen la institución para lograr el propósito formativo de los individuos y de los colectivos

EL PODER EN LA GESTIÓN

LA GESTIÓN DEBE RESPONDER CON ACCIONES QUE PROPICIEN EL INTERCAMBIO, LA COOPERACIÓN Y EL RESPETO A LA DIVERSIDAD.

De hecho, el poder es un modo de acción y se ejerce en la cotidianidad de las prácticas educativas. Ese ejercicio puede ser monolítico y rígido, un vínculo imposible de cambiar y renuente a toda transformación de la estructura existente. La relación en este caso es de sometimiento.

En cada uno de los niveles se generan relaciones de fuerza que hay que resolver en la práctica cotidiana y desde la perspectiva más abarcativa; se puede ejercer un poder reconocido y emanado de la misma organización. El poder participativo o cogestor se puede distinguir a partir de las siguientes características:

EL PODER EN LA GESTIÓN• Asimetría de las relaciones. Los actores no están en igualdad de

condiciones con respecto a otros, sin referirse a la represión o rechazo, sino a partir del flujo de acciones. se acepta que no hay igualdad de autoridad entre un directivo y un docente.

• Resistencias en el vínculo. Implica el establecimiento de límites por parte de los actores; es la fuerza contraria al poder que le permite crecer o reducirse en el sentido de la complementariedad necesaria. Se expresa, en la cogestión, de manera clara, plural, respetuosa y democrática en las reuniones de academia, entre otras.

• Efecto transformador. Éste es el factor que identifica al poder con factores educativos, en donde la acción cogestiva permite la permanente transformación de la organización y de todos y cada uno de los actores participantes, de manera que todos los docentes, los administrativos y el cuerpo directivo y de supervisión son factores determinantes en el proceso.

SON DETONANTES DE ESTA CONDICIÓN:

• Intencionalidad en el ejercicio. En la organización se esperan intenciones explícitas como institución de educación en un nivel concreto, las intenciones personales. La gestión participativa se produce en la diversidad; la claridad y articulación de intenciones.

• Deseo de reconocimiento. Las organizaciones educativas proporcionan a los actores educativos el escenario en el cual obtener el reconocimiento necesario a su productividad. interacciones múltiples.

• Representaciones simbólicas. En el caso de una gestión participativa implica hacer uso de espacios y mobiliario que refuercen hacer creíble el ejercicio del poder por parte del colectivo. Espacios de intercambio y de convivencia y mantener los espacios abiertos en la dirección para incitar al diálogo.

• Lenguaje específico. En el caso del poder, el lenguaje es una acción que contiene la fuerza de la relación. También el lenguaje es el vehículo del poder, por un lado, y de pertenencia e integración del colectivo, por el otro.

• Efectos localizados. El ejercicio del poder se produce en situaciones específicas históricamente determinadas, por lo que se debe asumir que existe variabilidad e incertidumbre en las situaciones cotidianas en la práctica educativa. Esto implica la posibilidad permanente de autorregulación a partir de estrategias y no de programas.

SON DETONANTES DE ESTA CONDICIÓN:

• Funciones productivas. El poder se constituye en un factor de transformación, un medio de cohesión e integración de actores y colectivos. Permite la solución productiva de conflictos.

• Integración con el saber. El poder tiene la facultad de crear y recrear el conocimiento de la realidad organizacional para los actores —especialmente los docentes— que participan de las relaciones de fuerza. Proporciona y construye el saber para el funcionamiento de la organización y del ejercicio mismo del poder.

• Bases de legitimación. En el caso de las instituciones educativas, cuando la autoridad —supervisor, director, etcétera— ejerce un poder cogestivo y participativo, su rol, más que de autoridad, se convierte en generador de acciones de liderazgo, que se legitima y legitima a los actores que participan del poder por tradición, carisma o decisiones administrativas. La legitimidad es un constitutivo del ejercicio del poder.

EL CONFLICTO EN LA GESTIÓN

LA CONDICIÓN PRODUCTORA Y PLURAL DE LAS INTERACCIONES DEL PODER DA PIE A LOS CONFLICTOS COMO FUENTE GENERADORA DE TRANSFORMACIÓN. ESTE PROCESO DE CONFRONTACIÓN Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS ES LA BASE DEL CRECIMIENTO DE LA INTERACCIÓN ENTRE LOS ACTORES EDUCATIVOS; ES EL PROCESO QUE SE ESTABLECE ENTRE LA ESTABILIDAD Y LA TRANSFORMACIÓN.

El conflicto puede preverse con la intención de lograr que no llegue a cierto nivel de violencia que dificulte su control. Su tratamiento conveniente implica detectarlo a tiempo. La prevención se constituye de estrategias y políticas que predicen comportamientos implicados en la incompatibilidad de propósitos; implica tener la información y el análisis de ésta para prever cuando un conflicto puede generarse o llegar a niveles peligrosos, y a partir de ahí actuar con mayor rapidez.

EL CONFLICTO EN LA GESTIÓN

LA PREVENCIÓN NO IMPLICA CONSERVAR Y MANTENER LA SITUACIÓN ACTUAL SINO PENSARLA COMO UN INSTRUMENTO QUE FACILITE CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES. CUANDO LA INFORMACIÓN SOBRE EL CONFLICTO ES SUFICIENTE Y EL ANÁLISIS ES ACERTADO, LLEGA EL MOMENTO DE INTERVENIR EN EL CONFLICTO.

CUANDO LA INFORMACION NO SE TRADUCE EN ACCIONES PREVENTIVAS

• Información pobre o inexacta del contexto. • Insuficiente voluntad de las partes, sobre todo cuando se están

afectando intereses personales. • Indecisión o retraso en la forma de intervenir. • Miedo a tomar medidas dirigidas a las causas y no en las

manifestaciones de los conflictos. • Insuficientes medidas estructurales. • Poco interés en las opiniones de los actores y poco entendimiento

del ejercicio del poder. • Insuficiente coordinación de las acciones. • Considerar las estrategias como definitivas, sin considerar la

incertidumbre. • Colaborar para agravar el conflicto y no para solucionarlo. • Apoyar que uno de los actores "gane" sin considerar la negociación.

INTERVENCION DIRECTIVA EN LOS CONFLICTOS

EL DIRECTIVO TIENE LA OPCIÓN DE INTERVENIR EN EL CONFLICTO PARA PRODUCIR DESARROLLO Y CRECIMIENTO INSTITUCIONAL. ENTRE MÁS SE ACERCA EL DIRECTIVO A UNA POSTURA INCLUSIVA, COMPLEJA, FLEXIBLE Y CONSTRUCTIVA, MAYOR POSIBILIDAD TIENE DE GENERAR TRANSFORMACIÓN EDUCATIVA A PARTIR DEL CONFLICTO.

ASÍ PUES, LOS CONFLICTOS COMO ACTOS HUMANOS EVOLUCIONAN Y TIENEN DIVERSOS GRADOS DE INTENSIDAD. ESA VARIEDAD DE CONFLICTOS GENERA TAMBIÉN POSIBLES ESTRATEGIAS PARA TRATARLOS Y LA ELECCIÓN DE LA MÁS ADECUADA PERMITE —O NO LO HACE— LA TRANSFORMACIÓN EDUCATIVA DE LOS ACTORES Y DE LA GESTIÓN.

ESTAS ESTRATEGIAS PUEDEN SER:

• Resolución de conflictos. Indica la necesidad de entender cómo el conflicto empieza y termina, y busca una convergencia en los intereses de los actores.

• Gestión de conflictos. Reconoce que el conflicto no puede resolverse en el sentido de librarse de él; pone el acento en limitar las consecuencias destructivas del conflicto, se limita a los aspectos técnicos y prácticos del esfuerzo e intenta realinear las divergencias.

• Transformación del conflicto. Considera el conflicto como una creación natural de las relaciones humanas que se convierte en un componente de la construcción y reconstrucción transformativa humana, individual y del colectivo. Pone énfasis en la naturaleza dialéctica del conflicto que, aunque presente elementos destructivos, éstos pueden ser canalizados hacia expresiones constructivas.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION

• Negociación. Es una relación de interdependencia, en la que las partes acuerdan en negociar las demandas, con o sin ayuda de un tercero, y utilizando técnicas competitivas o cooperativas.

• Conciliación. Es el procedimiento por el que una tercera persona trata de dar continuidad a una negociación entre los actores que hasta el momento no habían podido negociar; se limita a propiciar que los actores debatan sus diferencias y encuentren soluciones.

• Arbitraje. Es un proceso, parecido a un juicio, en el que los actores solicitan la intervención de un agente imparcial que adopta una decisión y ésta es acatada por las partes.

• Mediación. Los actores aceptan o solicitan la intervención de un tercero para que ayude a conducir un proceso que genere un compromiso mutuo viable y satisfactorio que implique la transformación del estado anterior a uno de mayor calidad.

EVALUACION DEL PLANTEL ESCOLAR

Ha de dividirse en dos grandes grupos atendiendo a su objetivo.1-. Evaluación de centros con objetivos de información para el sistema

educativo. Se refiere a la recabación de información, generalmente como parte integral de un

sistema nacional de evaluación o de indicadores de desarrollo educativo.

La OCDE basa su lista en indicadores de procesos a nivel de escuela. Establece cuatro categorías de procesos:

De estrategias: planeación, actualización de profesores, evaluación de la escuela, apoyo externo. 

De políticas y prácticas: énfasis en el currículo y en las habilidades básicas, tiempo dedicado a la enseñanza, oportunidad efectiva de aprendizaje, regularidad del monitoreo, tácticas y modelos de enseñanza (estructuración, organización del aula, tareas a realizar en casa), calidad de las relaciones maestro-alumnos. 

De cultura: altas expectativas, clima ordenado y de apoyo, sistema de valores compartidos, autoestima de maestros, compromiso de maestros, espíritu de colaboración de maestros.

Además de estos procesos, se consideran las relaciones externas y sobre todo el apoyo institucional

EVALUACION DEL PLANTEL ESCOLAR

2 -. La evaluación de centros para mejorar la escuela Deben ser vistos como complementarios a los sistemas de evaluación para obtener

información y/o para estimular o apoyar escuelas.

La evaluación inicial o diagnóstica: en la que se identifican los problemas más importantes de la escuela. Aquí se señala la conveniencia de identificar primero aquellos problemas que impiden que tenga lugar el hecho educativo: la falta de cobertura, la inasistencia de los niños, el ausentismo o la impuntualidad de los maestros, la deserción temprana, el no aprovechamiento del tiempo escolar.

El monitoreo continuo: El proyecto escolar, planea el cambio del quehacer del personal de la escuela. Implica un compromiso de hacer las cosas –algunas de ellas- de manera diferente.

La evaluación de los resultados: Se insiste en que el Proyecto Escolar debe poder definir objetivos en términos medibles y observables. La evaluación, entonces, consiste en medir u observar dichos resultados, lo que puede irse haciendo a lo largo del año. De esta evaluación se rinde cuentas a la comunidad, y de ella se recaba también su percepción del avance, a fin de iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento de la calidad.

LA PLANEACION Y LA EVALUACION PARA LA CALIDAD

El proceso de mejoramiento de la calidad parte del reconocimiento de un problema que debe ser motivo de preocupación para el director de la escuela. Esta preocupación por el problema debe generar ideas sobre como resolverlo.

Estas ideas se tienen que convertir en plan, pero un plan que se oriente al mejoramiento de la calidad tiene que tener varias condiciones:

o Debe elaborarse en equipo.o Debe comenzar por estabilizar los procesos actuales.o Debe diseñar los resultados esperados.o Privilegia los proceso que previenen el problema.o Se preocupa sobre todo por disminuir las variaciones.

LA PLANEACION Y LA EVALUACION PARA LA CALIDAD

El plan global de la escuela tiene que estar apoyado por programas mas precisos, que surgen de los círculos de calidad o de pequeños equipos de personas, unidas por afinidad de áreas de trabajo o de intereses. En estos círculos pueden participar los alumnos y los padres de familia.

Uno de los pasos mas importantes en un proceso de mejoramiento de la calidad es el monitoreo de los procesos. Monitorear significa revisar que los procesos estén cambiando. El monitoreo también debe hacerse en grupo.

Cuando ya pueden esperarse resultados, hay que evaluar. Pero evaluamos fundamentalmente para verificar que nuestros procesos mejorados funcionaron. La evaluación por si sola, no puede mejorar la calidad. Son los procesos mejorados los que mejoran.

Una vez constatados los mejores resultados, se institucionaliza el proceso, y se esta en condiciones de comenzar un nuevo ciclo: planificar-hacer-revisar-actuar.

CONTENIDOS PEDAGOGICOS DE LA FUNCION DIRECTIVA

“Dirigir es un ciclo de actividades que comienza y termina con la toma de decisiones” (Owens, 141)

QUIEN HACE, QUE, COMO, CUANDO, Y CON QUE MEDIOS; Y TAMBIÉN, ¿CÓMO SERAN EVALUADOS LOS RESULTADOS?

“Dirigir es ser responsable de lo que otros hacen” (Gelinier 1966:3)

LAS DIVERSAS TAREAS QUE REALIZA EL DIRECTOR PUEDEN AGRUPARSE EN TRES FUNCIONES BÁSICAS (tres “E”):

ELABORACION, EJECUCION Y EVALUACION.

PROCESO SISTEMATICO DEL QUEHACER DIRECTIVO Kaufman (1985:19)

a) Se identifican necesidades.

b) Se seleccionan las más relevantes.

c) Se determinan los requisitos para su solución.

d) Se escogen alternativas.

e) Se obtienen y aplican métodos y medios.

f) Se evalúan los resultados.

g) Se efectúan las revisiones que requiere todo o parte del sistema a fin de eliminar las necesidades detectadas.

POSIBLES PASOS DEL PROCESO DIRECTIVO

LA “E” DE ELABORACION

La función de ELABORACIÓN consiste en anticiparse a la ejecución y evaluación de las tareas y definir la línea de acción futura. La elaboración tiene 3 niveles:

-El nivel “programático” , o definitorio de las “políticas” o líneas fundamentales de acción del Centro Escolar.

-El nivel de la planificación, en el que las “políticas” encuentran concreción, al responder a preguntas tales como: qué, quién, dónde, cuando, con qué, etc.

-El nivel de organización, haciendo de puente entre la planificación y la ejecución.

Así, pues comprende 3 tareas fundamentales, precedidas por el DIAGNÓSTICO como paso previo a la planificación, que hacen posible la acertada toma de decisiones.

ELABORACION PROGRAMATICA

La elaboración de carácter programático se mueve en el ámbito de los fines, las estrategias y los objetivos mas generales del centro escolar. trata de recoger su identidad, su finalidad, su organización básica, dependiendo de las características y de la idiosincrasia de su entorno propio. se concreta en los planes institucionales de largo plazo. será promovida por el equipo directivo, siendo el consejo escolar los que elaboren o encarguen su elaboración y aprobación.

LA PLANIFICACION

La planificación se mueve en el corto y medio plazo, en los objetivos mas concretos y operativos.

Frente a al inercia, el plan es el resorte por el cual podemos pasar de una línea normal de resultados a otra prevista y pretendida.

El plan conlleva tres pasos fundamentales: El establecimiento de objetivos concretos, y especialmente del objetivo

estratégico. El establecimiento de los programas de actuación encaminados a la

consecución de los objetivos. El establecimiento de los sistemas básicos de trabajo. El establecimiento de los sistemas de evaluación y control, tanto de los

propios planes y de los procesos organizativos, como de los resultados y objetivos conseguidos.

MEDIO PLAZO (Plan Estratégico) CORTO PLAZO (Plan Anual de Trabajo)

LA DISTRIBUCION DE TAREAS (ORGANIZACIÓN)

“ORGANIZAR ES DIRIGIR LOS ESFUERZOS DISPERSOS DE TODAS LAS PERSONAS QUE CONSTITUYEN UN GRUPO DE TRABAJO HACIA LA REALIZACION DE LOS OBJETIVOS FIJADOS EN LA FASE DE PLANIFICACION” (Álvarez, 1988, pag.196).

Es una función puente entre la planificación y la ejecución.

Las tareas básicas de la organización serán:

Adscripción de personal Adscripción de recursos La fijación de tiempos y espacios

PROCEDIMIENTOS, METODOS Y SISTEMAS DE TRABAJO ESTABLES Y EFICACES.

La “E” de Ejecución

LA FUNCIÓN DE EJECUCION CONLLEVA LAS DECISIONES COTIDIANAS PARA EL CUMPLIMIENTO DEL PLAN PREVISTO Y ORGANIZADO.

“La información, la toma de decisiones, la coordinación de las tareas, la resolución de los conflictos emergentes y la supervisión de las actividades”.

“DIRIGIR Y SUPERVISAR”

Las tareas básicas de la ejecución son: La toma de decisiones La coordinación supervisión

TOMA DE DECISIONES

ACTO DEFINITORIO DE LA FUNCION DIRECTIVA

DIRIGIR ES UN PROCESO QUE COMIENZA Y TERMINA CON LA TOMA DE DECISIONES:

Análisis de los obstáculos y consecuencias de las diversas alternativas, decisión final y valoración de los resultados.

Se toman decisiones al planificar, implementar y ejecutar. La toma de decisiones resulta fundamental en los momentos de conflicto. La toma de decisiones debe adecuarse al principio general de la

excepción.

Los órganos competentes en la toma de decisiones son:

El equipo directivo, el consejo escolar y los profesores

COORDINACIÓN

“COORDINACION SIGNIFICA LA SINCRONIZACION Y UNIFICACION DE ACCIONES DE UN GRUPO DE PERSONAS. HAY TRABAJO DE COORDINACION CUANDO LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN SON ARMONIOSAS, ENSAMBLADAS E INTEGRADAS EN UN OBJETIVO COMÚN” (Newman, 1978:520).

COORDINACIÓN ES LA ORGANIZACIÓN EN ACCIÓN

La coordinación es el medio de:

Establecer canales de comunicación Repartir autoridad

La coordinación es competencia fundamental del equipo directivo y un instrumento fundamental para la cohesión del centro escolar.

SUPERVISIÓN

ES EL PROCESO DE SEGUIMIENTO DE LAS ACCIONES EFECTUADAS DURANTE LA EJECUCIÓN.

Mediante la supervisión:

Detectamos los fallos de la organización en cada momento Establecemos las correcciones necesarias Tomamos las decisiones pertinentes

Igualmente la supervisión es competencia primordial del equipo directivo.

LA “E” DE EVALUACIÓN

EVALUACIÓN DENTRO DEL PROCESO DIRECTIVO, ES EL CONJUNTO DE TAREAS ENCAMINADAS A DETECTAR LA SITUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, CONTROLAR LOS PROCESOS QUE EN ELLA SE DESARROLLAN Y MEDIR LOS RESULTADOS OBSERVADOS, TANTO CONSIDERADOS EN SI MISMO COMO EN RELACION A LOS OBJETIVOS PROPUESTOS Y MEDIOS EMPLEADOS.

ASI COMO EL INSTRUMENTO EFICAZ PARA ESTABLECER EL

FEED-BACK SOBRE LA ORGANIZACIÓN.

ESTE CONCEPTO DE EVALUACIÓN, SISTEMICO E INTEGRADO EN EL PROCESO DIRECTIVO, COMPRENDE LAS TAREAS DIRECTIVAS DE CARÁCTER EVALUADOR:

“DIAGNOSTICO,CONTROL Y EVALUACIÓN”

LA INNOVACIÓN EDUCATIVA ES UN PROCESO QUE INVOLUCRA LA SELECCIÓN, ORGANIZACIÓN Y UTILIZACIÓN CREATIVA DE ELEMENTOS VINCULADOS A LA GESTIÓN INSTITUCIONAL, EL CURRÍCULUM Y/O LA ENSEÑANZA, SIENDO NORMAL QUE IMPACTE EN MÁS DE UN ÁMBITO PORQUE SUELE RESPONDER A UNA NECESIDAD O PROBLEMA QUE POR LO REGULAR REQUIERE RESPUESTA INTEGRAL.

Para dar una respuesta integral se puede seguir un modelo centrado en la interacción social o en la resolución de problemas, con el objetivo de lograr un cambio duradero que pueda ser considerado como mejora de la situación preexistente.

El desarrollo de ese conjunto de acciones debe ser impulsado por: la gestión democrática dirección horizontal al proceso de elaboración experiencia personal cooperación de diferentes actores.

LA GESTION DE LOS PROCESOS DE INNOVACIÓNDE LOS

A. Entre los factores estratégicos más importantes para que la innovación se realice, se destacan la resolución de problemas con participación local y la receptividad en materia de aportaciones, que impulse la participación de los involucrados en el ámbito institucional.

B. Identificar algunos elementos, tales como surgir desde el profesorado, poner en conflicto las creencias de los docentes y plantear otra forma de enseñar y aprender, y su éxito depende de que no entre en contradicción con los valores de las personas, ya que de lo contrario tiene pocas posibilidades de éxito.

C. La innovación no se emprende nunca desde el aislamiento y la soledad sino desde el intercambio y la cooperación permanente como fuente de contraste y enriquecimiento, se convierte en la creación de redes o colectivos intra e interinstitucionales que fomenten el desarrollo de la cooperación y el intercambio profesional.

D. Las innovaciones se caracterizan por una diversidad de formas, modalidades y alcances e implican tanto cambios en las actividades como en las actitudes.

UNA GESTIÓN DEMOCRÁTICA PARA EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS DE

INNOVACIÓN

EN ESTE MODELO EL PROCESO VA DESDE EL PROBLEMA AL DIAGNÓSTICO, LUEGO A UNA PRUEBA Y FINALMENTE A LA ADOPCIÓN.

Las características básicas del enfoque o método de resolución de problemas pueden sintetizarse en los cinco puntos siguientes: El usuario constituye el punto de partida. El diagnóstico precede a la identificación de soluciones. La ayuda del exterior no asume un papel de dirección, sino de asesoría y orientación. Se reconoce la importancia de los recursos internos para la solución de los problemas. Se asume que el cambio más sólido es el que inicia e interioriza el propio usuario.

EL MODELO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

¿cual sería el papel del directivo del centro escolar?

FASES DE LA INNOVACIÓN: PLANEACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN.

En el proceso de planeación de la innovación, el director del centro escolar debe asumir los siguientes roles: Facilitador de la toma de conciencia, entre los profesores, de que existe un problema o una necesidad; en caso de que los profesores no logren ese nivel de conciencia es mejor no proceder con el proceso de innovación. Promotor de la decisión de llevar a cabo un proceso de innovación; esta decisión, si no colaborativa, por lo menos debe ser consensuada en base a la toma de conciencia lograda por los maestros. Coordinador de la planeación del proceso de innovación; esta planeación debe ser colaborativa en el proceso mismo de elaboración o, por lo menos, debe ser conocida y avalada por los profesores. Anticipador de las necesidades de recursos que conllevaría el desarrollo del proceso de innovación. Informador de los compromisos que adquieren todos los integrantes del grupo para el desarrollo del proceso de innovación.

El centro escolar es el espacio adecuado para la promoción, desarrollo y evaluación de las innovaciones

educativas.

Monitor de la moral del grupo; en este punto debe poner especial atención a la satisfacción y al compromiso que van demostrando los profesores en el desarrollo mismo de la innovación.

Promotor de relaciones de seguridad y confianza con el objetivo de promover un clima institucional adecuado para la  participación de todos los profesores.

Generador de una conciencia colectiva que conduzca a la cohesión del grupo. y que por lo tanto. provoque un alto sentido de pertenencia, tanto a la institución, como  al equipo innovador.

Impulsor de la participación permanente, sobre todo en los momentos en que el grupo manifieste inercias o simule la participación.

Comunicador permanente de los roles o funciones que se vayan estableciendo en el proceso mismo de innovación.

Supervisor de los avances que se vayan logrando, ya que esto permitiría presionar, si es necesario, a un mayor compromiso o productividad a los miembros del grupo.

Gestor de estímulos o sanciones que permitan ejercer la presión necesaria para lograr la participación de todos y el rompimiento de las inercias personales.

Negociador de conflictos interpersonales que amenacen la cohesión del grupo y los niveles de participación esperados.

Gestor de los recursos humanos, materiales y económicos que requiera el proceso de innovación.

Mediador entre el equipo innovador y las autoridades inmediatas del centro escolar, con el objetivo de facilitar los apoyos necesarios, y a su vez, legitimar las acciones que se desarrollen.

En el proceso de implementación de la innovación, el director del centro escolar debe asumir los siguientes roles:

Impulsor de la evaluación continua con el objetivo de realimentar el proceso mismo de la innovación.

Comunicador de los resultados parciales que vaya arrojando la evaluación continua.

Coordinador de la evaluación final del proceso de innovación con el objetivo de promover la reflexión sobre lo logrado y el análisis de los problemas encontrados en la implementación.

Promotor de la difusión de la experiencia innovadora.

En el proceso de evaluación de la innovación, el director del centro escolar debe asumir los siguientes roles:

Se entenderá como aquella que basa su dirección en el grupo, pero que en términos operativos se puede reducir a tres mecanismos claves:

TRABAJO EN EQUIPO , EMPODERAMIENTO Y ASESORÍA.

a) Trabajo en equipo: una forma de desarrollar procesos de innovación de manera horizontal se puede dar a través de la conformación de grupos de trabajo; estos grupos pueden adoptar diferentes formas como sería el caso de reunión de colaboradores, comités, grupos de mejora, etc. De las diferentes opciones de trabajo en equipo que se pueden realizar hay dos que revisten una importancia estratégica para la dirección democrática: la reunión de colaboradores y los comités. 

b) Empoderamiento: un directivo que intenta desarrollar una dirección democrática debe de tomar en cuenta la necesidad de delegar tareas y funciones, lo cual constituye, por sí mismo, un traspaso de poder a sus subordinados; este desplazamiento de los agentes decisionales puede darse en dos esferas: la individual y la colectiva.

c) Asesoría: un directivo debe de estar atento para asesorar en el proceso decisional a maestros o equipos que lo requieran.

DIRECCIÓN DEMOCRÁTICA

Una gestión democrática y un director de centro escolar comprometido con la misma, son condiciones indispensables para llevar a cabo la gestión de la innovación educativa con éxito. en ese sentido cobra relevancia asumir como preceptos guía, de este tipo de gestión, la participación del profesorado en cada una de las etapas del proceso de innovación, sea producto de una delegación individual o colectiva de la tarea.

Los diferentes roles o funciones que se le exigen al director en este proceso conducen a reconocer su importancia como agente de innovación ya que los roles que asume el director del centro escolar en el proceso de planeación, implementación y evaluación del proceso de innovación, son determinantes para llevar a buen fin dicho proceso. estos roles se pueden reducir a tres funciones operativas que definen un estilo de dirección democrática: trabajo de equipo,  empoderamiento y asesoría.

La innovación educativa, entendida bajo esta línea teórica.discursiva, conduce necesariamente a cambios duraderos en las conductas y actitudes de los profesores y esto se logra en la medida que los profesores vivan el proceso como una experiencia personal y no como una imposición de autoridades externas.

  

CONCLUSIONES