OPERATIONS STRATEGY Segunda Edicion.en.Es

Segunda edición

Estrategia de Operaciones

Nigel Slack

Michael Lewis

OPERACIONES DE ESTRATEGIA

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OPERACIONES DE ESTRATEGIA

Segunda edición

Nigel Slack

Michael Lewis

Pearson Educación, SA Puerta de Edimburgo Harlow Essex CM20 2JE Inglaterra

y empresas asociadas en todo el mundo

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Primera edición 2002 Segunda edición de 2008

© Nigel Slack y Michael Lewis 2002, 2008

Los derechos de Nigel Slack y Michael Lewis a ser identificados como autores de este trabajo han ha afirmado por ellos de conformidad con los Derechos de Autor, Diseños y Patentes de 1988.

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ISBN: 978-0-273-69519-6

British Library Catalogación en la Publicación de Datos Un registro de catálogo de este libro está disponible en la Biblioteca Británica

10 9 8 7 6 5 4 3 2 11 10 09 08

Compuesto en 9.5/12pt Stone Serif un 3 Impreso y encuadernado en el Reino Unido por Ashford Color Press, Gosport

La política de la editorial es usar papel fabricado a partir de bosques sostenibles.

Contenidos breves

Lista de figuras y tablas, y exposiciones de los estudios de caso Prefacio Agradecimientos

xi xix xxiii

1 ¿Cuál es la estrategia de operaciones?

2 Operaciones de rendimiento

3 Capacidad estrategia

4 Fuente de estrategia de red

5 Proceso de estrategia tecnológica

6 Mejora estrategia

7 Producto y servicio de desarrollo y organización

8 El proceso de la estrategia de operaciones - alineación sostenible

9 El proceso de la estrategia de operaciones - sustitutos de estrategia?

10 El proceso de la estrategia de operaciones - la aplicación

Los estudios de caso Índice

1

35

69

99

135

165

196

227

264

299

333 457

Contenido

Lista de figuras y tablas, y exposiciones de los estudios de caso Prefacio Agradecimientos

xi xix xxiii

1 ¿Cuál es la estrategia de operaciones? Introducción

Las preguntas clave ¿Qué es «operaciones» y por qué es tan importante? ¿Qué es la estrategia? Estrategia de operaciones - las operaciones no siempre es operativo El contenido de la estrategia de operaciones - una visión general La matriz de estrategia de operaciones Resumen respuestas a las preguntas clave Otras lecturas Apéndice: la visión basada en los recursos de la empresa Notas sobre el capítulo

1

1 1 1 5 6 19 26 29 31 31 33


Introducción Las preguntas clave Operaciones de los objetivos de desempeño La importancia relativa de los objetivos de rendimiento cambian con el tiempo Trade-offs Orientación y enfoque operaciones Resumen respuestas a las preguntas clave Otras lecturas Notas sobre el capítulo

35

35 36 36 48 54 61 67 68 68


Introducción Las preguntas clave ¿Cuál es la estrategia de la capacidad? El nivel general de capacidad de operaciones El número y tamaño de los lugares Capacidad de cambio Ubicación de la capacidad Resumen respuestas a las preguntas clave Otras lecturas Notas sobre el capítulo

69

69 70 69 71 80 82 89 96 97 98

viii C O N T E N T S

4 Fuente de estrategia de red

Introducción ¿Cuál es la estrategia de suministro de la red? Las preguntas clave La decisión de externalización - integración vertical? Hacer o comprar? Tradicional basado en el mercado de suministro Asociación de suministro ¿Qué tipo de relación? Red de conducta Gestión de redes Resumen respuestas a las preguntas clave Otras lecturas Notas sobre el capítulo

99

99 99 100 108 112 117 121 123 126 132 133 134


Introducción Las preguntas clave ¿Cuál es la estrategia de la tecnología de proceso? Escala / escalabilidad - la capacidad de cada unidad de tecnología El grado de automatización / 'contenido analítico' - ¿qué puede hacer cada unidad de tecnología hacer? Grado de acoplamiento / conectividad - cuánto se unen? La matriz del producto-proceso La evaluación de la tecnología de proceso Resumen respuestas a las preguntas clave Otras lecturas Nota sobre el capítulo

135

135 136 136 138

141 143 145 151 162 163 164

6 Mejora estrategia

Introducción Las preguntas clave Desarrollo y mejora Ajuste de la dirección Importancia rendimiento mapeo Desarrollar las capacidades de las operaciones Implementación de capacidades en el mercado Resumen respuestas a las preguntas clave Otras lecturas Notas sobre el capítulo

165

165 165 165 170 178 182 187 192 194 194

7 Producto y servicio de desarrollo y organización

Introducción Las preguntas clave La importancia estratégica del desarrollo de productos y servicios Producto y servicio de desarrollo como un proceso

196

196 197 197 203

CONTENIDO ix

Una perspectiva sobre las necesidades del mercado de desarrollo de producto y servicio Una perspectiva sobre las operaciones de recursos de desarrollo de producto y servicio Resumen respuestas a las preguntas clave Otras lecturas Notas sobre el capítulo

210 215 224 225 226

8 El proceso de la estrategia de operaciones - alineación sostenible

Introducción Las preguntas clave ¿Qué es la alineación sostenible? Mantener la alineación en el tiempo ¿Cuál debe ser el proceso de formulación tratando de lograr? Análisis para la formulación Modelos de formulación para la alineación Los retos para la formulación de la estrategia de operaciones Resumen respuestas a las preguntas clave Otras lecturas Notas sobre el capítulo

227

227 227 228 233 246 248 251 253 261 262 262

9 El proceso de la estrategia de operaciones - sustitutos de estrategia?

Introducción "Nuevos" enfoques de las operaciones Las preguntas clave Gestión de la Calidad Total (TQM) Operaciones de Lean Reingeniería de procesos de negocios (BPR) Planificación de recursos empresariales (ERP) Six Sigma Algunos elementos comunes Resumen respuestas a las preguntas clave Otras lecturas Notas sobre el capítulo

264

264 264 265 266 271 278 282 287 293 297 298 298

10 El proceso de la estrategia de operaciones - la aplicación

Introducción Las preguntas clave ¿Cuál es la aplicación? Propósito - el contexto estratégico Punto de entrada - el contexto organizacional Proceso - el contexto metodológico Gestión de proyectos - el contexto de presentación Participación - el contexto operacional Resumen respuestas a las preguntas clave Otras lecturas Notas sobre el capítulo

299

299 299 300 300 305 317 319 325 330 332 332

x CONTENIDO

Estudios de caso

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Bunge Limited Mundial de IKEA desafío de abastecimiento: alfombras indias y el trabajo infantil Desde Rusia con amor Corporación McDonald Kuhn Flores Inditex: Zara y más allá Delta Fibras Sintéticas (DSF) La Operación de Greenville Turno de sacrificio en la planta Preston Disneyland Resort Paris

333

335 364 378 390 402 418 423 430 439 446

Índice 457

Recursos de apoyo

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Lista de figuras y tablas, y exhibiciones

a partir de estudios de caso

Figuras

Figura 1.1

Figura 1.2

Figura 1.3

Figura 1.4

Figura 1.5

Figura 1.6

Figura 1.7

Figura 1.8

Figura 1.9 Figura 1.10 Figura 2.1

Estrategia de operaciones debe reflejar cuatro perspectivas: de arriba hacia abajo, de abajo a arriba, las exigencias del mercado y las operaciones de los recursos Operaciones y gestión de procesos requiere un análisis en tres niveles: la red de suministro, el funcionamiento y el proceso Cuatro puntos de vista sobre la estrategia de operaciones: de arriba hacia abajo, de abajo arriba, las exigencias del mercado y de los recursos de operaciones Perspectivas de arriba hacia abajo y de abajo arriba de la estrategia para la Metrología Empresa Las "necesidades del mercado y de análisis" recurso operaciones "de la empresa de iluminación Estrategia de operaciones es la reconciliación estratégica de mercado necesidades y los recursos de operaciones Descomposición de los activos relación beneficio / total para derivar los cuatro áreas estratégicas de decisión de la estrategia de operaciones Operaciones áreas de estrategia de decisión son parte estructural y en parte infraestructura La matriz de estrategia de operaciones Operaciones de matriz de estrategia de Seven-Eleven Japan En este capítulo se examina la forma en la importancia relativa del mercado necesidades y perspectivas de los recursos operaciones cambian con el tiempo, cómo los objetivos de rendimiento compensación entre sí y cómo el enfoque operaciones pueden llevar a un desempeño excepcional Grandes objetivos estratégicos para una operación de entrega de paquetes aplicada a los grupos de interés Momentos importantes para el suministro de dos productos / servicios Los diferentes grupos de productos requieren un rendimiento diferente objetivos Diagramas polares para la recogida de periódicos (NC) y general reciclaje (GR) servicios y una actuación policial propuesta método Eliminatorias, el orden de los ganadores y delicias expresadas en términos de su ventaja competitiva con el rendimiento alcanzado ¿Qué está haciendo la operación de hoy a desarrollar las capacidades que constituirán los «placeres» del futuro? Los efectos del ciclo de vida del producto / servicio en las operaciones de objetivos de desempeño Las exigencias del mercado, las operaciones de recursos y estratégicos reconciliación en VW más de 70 años La frontera eficiente Concepto de "enfoque" Operaciones ilustra con la frontera eficiente modelo

2

3

8

10

12

19

23

25 26 28

35

37 39

44

Figura 2,2

Figura 2.3 Figura 2.4

Figura 2.5

45

46

48

49

53 58

59

Figura 2.6

Figura 2.7

Figura 2.8

Figura 2.9


xii LISTOFFIGURESAND TA BLES, UDIES ANDEXHIBITSFROMCASEST

Figura 2.12

Figura Figura Figura Figura Figura

3,1 3,2 3,3 3,4 3,5


Figura 3.9

Figura 3.10



Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura

4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8 4,9


Figura 5,1 Figura 5,2 Figura 5.3

Figura 5.4

Burning Bridges detrás de ti, pero aumenta el compromiso reduce la flexibilidad En este capítulo se analiza la estrategia de la capacidad Algunos factores que influyen en el nivel global de la capacidad El costo, el volumen, la ganancia ilustración Curvas de costos unitarios Ampliación de la capacidad física de antemano de la capacidad efectiva puede traer mayores beneficios a más largo plazo Algunos factores que influyen en el número y tamaño de los lugares Algunos factores que influyen en el tiempo de cambio de la capacidad (A) Las estrategias principales de capacidad y la capacidad de retraso-, (b) suavizado con el inventario que consiste en utilizar el exceso de capacidad de un período a producir inventario que puede ser utilizado para suministrar el período de capacidad (A) planes de capacidad para satisfacer la demanda usando ya sea 800 - o 400-unidad de plantas de capacidad, (b) menor escala incrementos de capacidad permitir que el plan de capacidad para ser ajustada para acomodar cambios en demanda Es raro que cada etapa de la cadena de suministro tienen perfectamente equilibrado capacidad debido a las diferentes incrementos de la capacidad óptima Algunos factores que influyen en la ubicación de los sitios Una influencia importante en el que las empresas localizar es el costo de funcionamiento en diferentes lugares, pero el coste operativo total depende más de los costes salariales o los costos de mano de obra incluso totales (Que incluyen las asignaciones para diferentes tasas de productividad). La gráfico ilustra lo que hace que el costo de una camisa se vende en Francia. Recuerde que el vendedor suele vender el artículo por más de el doble de la costa En este capítulo se analiza la estrategia de la red de suministro Redes de suministro son las interconexiones de las relaciones entre las operaciones El valor neto Los tipos de relación de suministro Las decisiones de integración vertical El procedimiento de decisión de contratación externa Elementos de las relaciones de asociación Algunos factores que influyen en la naturaleza de las relaciones de la red Las fluctuaciones de los niveles de producción a lo largo de la cadena de suministro en respuesta para pequeño cambio en la demanda del cliente final Los posibles desajustes en la percepción de las cadenas de suministro Típicos dinámica cadena de suministro Coincidencia de los recursos de las operaciones de la cadena de suministro con los requisitos del mercado En este capítulo se analiza la estrategia de tecnología de proceso Escala y la escalabilidad son características importantes de la tecnología Automatización y "contenido analítico" son importantes características de la tecnología Acoplamiento y la conectividad son características importantes de tecnología

65 69 72 76 78

80 80 83

84

86

88 92

95 99

101 103 107 109 110 118 122

124 126 128

130 135 140

142

144

LISTOFFIGURESAND TA BLES, UDIES ANDEXHIBITSFROMCASEST xiii

Figura 5.5


Figura 5.8

Figura 5.9



Figura 6,2 Figura 6.3

Figura Figura Figura Figura Figura

6,4 6,5 6,6 6,7 6,8

Figura 6.9


Figura 6.12


Figura 7.2

Figura 7.3


Figura 7.6

Figura 7.7

Las tres dimensiones de la tecnología de proceso están a menudo estrechamente vinculado La matriz del producto-proceso y las dimensiones de tecnología Descendiendo en la diagonal de la matriz del producto-proceso en banca minorista Las presiones del mercado están requiriendo operaciones a la vez flexible y bajo costo Los nuevos desarrollos en la tecnología de proceso puede cambiar el coste-flexibilidad trade-off Amplias categorías de criterios de evaluación para la evaluación de conceptos Entradas de efectivo, las salidas y los requisitos hasta el final de el proyecto (€ 000s) La evaluación de la "aceptabilidad" de una tecnología de proceso Rendimiento de los análisis de laboratorio y sistemas de datos basados Este capítulo se centra en el desarrollo y organización (Desarrollo de las operaciones y mejora) El 'directo', 'desarrollo', 'deploy' ciclo de mejora estratégica Directivo de mejora es un ciclo de comparar con los objetivos rendimiento Los objetivos de rendimiento pueden involucrar diferentes niveles de agregación Las medidas utilizadas en el cuadro de mando integral Los diferentes estándares de comparación dan diferentes mensajes La matriz importancia-rendimiento La matriz importancia-rendimiento de 'la noche de TAG servicio de temperatura controlada ' El modelo sandcone de mejora, reducción de costos se basa en un fundación acumulativo de mejora en la otra objetivos de desempeño Log-log experiencia curva para un centro de procesamiento de comprobantes El control del proceso puede ser uno de los más funcional de las tareas, pero que puede aportar beneficios estratégicos Implementación de capacidades de operación para crear el potencial de mercado significa garantizar que la función de operaciones se espera que contribuir al posicionamiento en el mercado El modelo de cuatro etapas de la contribución de las operaciones Este capítulo se centra en el desarrollo y la estrategia de la organización (Desarrollo de productos y servicios y organización) La importancia estratégica cada vez mayor de productos y servicios desarrollo El vínculo entre el producto / servicio y el proceso de desarrollo puede estar más cerca en las industrias de servicios Operaciones de análisis de la estrategia para el desarrollo de productos y servicios Un típico escenario modelo "de desarrollo de producto y servicio proceso (A) El desarrollo idealizada embudo, (b) el desarrollo embudo para una empresa (A) disposición secuencial de las etapas en el desarrollo la actividad; (b) disposición simultánea de las etapas en la desarrollo de la actividad

145 146

147

150

151 152

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166 170

171 172 174 177 179

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189 191

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201 204

206

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211

xiv LISTOFFIGURESAND TA BLES, UDIES ANDEXHIBITSFROMCASEST

Figura 7.8


Figura 8.2

Figura 8.3

Figura 8.4

Figura 8.5

Figura 8.6


Figura 8.9


Figura 8.12


Figura 8.15 Figura 8.16 Figura 8.17 Figura 9,1 Figura 9,2 Figura 9.3 Figura 9.4 Figura 9.5 Figura 9.6 Figura 9.7



Figura 9.12

Lenta y / o retardada los tiempos de desarrollo, que pueden ser el resultado de fallos de calidad o flexibilidad, aumentará los costos y puede reducir revenue215 El "círculo vicioso" de bajo recursos capacity217 desarrollo Estructuras de organización para el diseño processes223 Este capítulo se refiere al proceso de lograr un desarrollo sostenible adecuación a los requisitos del mercado con operaciones resources227 En las operaciones de "ajuste" estrategia es la alineación entre el mercado y operaciones capability229 'Fit' puede significar alinear los recursos con los mercados o mercados con resources230 Alinear los recursos con las necesidades del mercado de operaciones, o alinear posicionamiento en el mercado con operaciones de recursos capabilities232 En las operaciones de "ajuste" estrategia es la alineación entre el mercado y operaciones capability233 Excesivamente apretado "ajuste" puede aumentar los riesgos de la falta de alineación entre las exigencias del mercado y la capacidad de las operaciones de recursos 234 Inicial operaciones matriz de estrategias para el Reciclaje CAG Services235 Operaciones de matriz de estrategias para CAG Servicios de reciclaje después de adquirir el gran volumen de público y autoridad consorcio contrato 236 Operaciones de matriz de estrategias para CAG Servicios de reciclaje, ya que reciclaje anticipado futuro legislation236 Alineación con el tiempo a reciclaje CAG Services237 Un solo circuito de aprendizaje en las operaciones y las posibles limitaciones de un solo lazo learning242 Haga doble bucle preguntas de aprendizaje la adecuación de las operaciones performance243 'Disruptiva' tecnológico change245 'Fit' se encarga de garantizar la integralidad, correspondencia, coherencia y criticality246 La metodología de la colina de la estrategia de operaciones formulation252 El procedure254 Platts-Gregory Usos de los perfiles de la procedure255 Platts-Gregory Este capítulo se refiere al proceso de utilización de sustitutos para la estrategia 264 Excelencia EFQM model269 Elementos de la GCT en las cuatro categorías de operaciones decisión de la estrategia 271 (A) tradicional y Lean (b) flujo sincronizado entre stages272 Los cuatro elementos de lean273 Elementos de Lean en las cuatro categorías de operaciones decisión de la estrategia 278 BPR (Reingeniería aboga por reorganizar) los procesos para reflejar lo natural 'end-to-end "procesos que cumplan cliente needs280 Elementos nuevos procesos operativos en las cuatro categorías de operaciones decisión de la estrategia 283 ERP integra la información de planificación y control de todas las partes de la organisation284 ERP elementos en las cuatro categorías de operaciones decisión de la estrategia 288 El ciclo DMAIC de Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Control290 Seis Sigma elementos en la decisión de estrategia en cuatro operaciones categories292

LISTOFFIGURESAND TA BLES, UDIES ANDEXHIBITSFROMCASEST xv

Figura 9.13

Figura 10.1

Figura 10.2

Figura 10.3

Figura 10.4

Figura 10.5


Figura 10.8

Figura 10.9


Figura 10.13

Figura 10.14

Cada uno de los "nuevos enfoques 'posicionada en términos de su énfasis en lo que cambios hacer o cómo hacer que el cambios, y si hacen hincapié rápida o gradual cambiar Este capítulo se refiere al proceso de ejecución de las operaciones estrategia La implementación de una estrategia de operaciones que implica pasar de A a B significa entender el mercado actual y previsto capacidades de los requisitos y las operaciones de recursos para que el extensión y naturaleza de la modificación puede ser evaluado Implementación de una estrategia que se mueve una operación de A a B puede significar desviarse de la "línea de ajuste 'y por lo tanto la exposición de la operación a arriesgar Riesgo puro sólo tiene consecuencias negativas (A a); especulativos riesgo puede tener efectos tanto positivos (A a B) y negativo (A a D o A para E) Consecuencias (A) la forma de U dar protagonismo a las organizaciones funcionales agrupaciones de recursos; (b) la forma M separa el organización los recursos en divisiones separadas, (c) la matriz forman estructuras de recursos de la organización de modo que tengan dos (o más niveles de responsabilidad), (d) N formar organizaciones forman redes flexibles internamente entre los grupos de recursos y externamente con otras organizaciones Una tipología de la función de las 'operaciones centrales Relaciones de información para los cuatro tipos de centrales operaciones de funciones La reducción en el rendimiento durante y después de la implementación de una nueva tecnología refleja los «ajustes costos " Dificultad ejecución del proyecto está determinado por la escala, complejidad y la incertidumbre La red eléctrica de interés Fases del proceso de planificación de la implementación del proyecto Estructura de desglose de trabajo para un proyecto de implementación para diseñar una interfaz de información Diagrama de Gantt para la ejecución del proyecto para diseñar un información de la interfaz Potencial de aprendizaje depende tanto de recursos y el proceso "Distancia"

295

299

301

302

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310 313

315

319

321 322 323

323

324

326

Tablas

Tabla 1,1

Cuadro 1.2

Cuadro 2.1

Factores competitivos para dos operaciones agrupadas bajo su objetivos genéricos de rendimiento Algunas decisiones en cada área de decisión para una cadena hotelera y una el fabricante de automóviles Ejemplos de dimensiones duros y blandos de especificación de calidad

20

24 38

xvi LISTOFFIGURESAND TA BLES, UDIES ANDEXHIBITSFROMCASEST

Cuadro 2.2

Cuadro 2.3

Mesa Mesa Mesa Mesa

2,4 3,1 3,2 3,3

Cuadro 4.1

Cuadro 4.2 Cuadro 4.3

Cuadro 5.1 Cuadro 5.2

Cuadro 5.3 Cuadro 6.1 Cuadro 6.2


Cuadro 8.1


Las dimensiones de rango y la respuesta de los cuatro tipos del total operaciones de flexibilidad Beneficios internos y externos de sobresalir en cada actuación objetivo Las empresas pueden utilizar varios criterios para "enfocar" sus operaciones Tres niveles de decisión capacidad Análisis de las operaciones existentes y dos opciones Las ventajas y desventajas de puro retraso importante, puro y alisando con las estrategias de inventarios de sincronización capacidad Cómo abastecimiento interno y de terceros puede afectar a una operación de objetivos de desempeño Entender la dinámica cualitativa de las cadenas de suministro Mecanismos de coordinación para la reducción de la cadena de suministro dinámico inestabilidad Algunas tecnologías de proceso clasificados por sus insumos primarios Evaluación de la aceptabilidad de la inversión de tecnología de proceso en criterios de mercado Las cuatro dimensiones de "estratégicas" las operaciones de recursos Algunas funciones de avance y la mejora continua El grado de cambio de proceso puede ser caracterizado por cambios en la disposición y la naturaleza de las actividades del proceso Algunas medidas típicas parciales de rendimiento Características de las ocho de Bohn etapas de conocimiento del proceso El grado de cambio de producto / servicio puede afectar tanto a su externo apariencia y su metodología interna / tecnología Interno y externo "defensivas" mecanismos estáticos de sostenibilidad Algunos posibles operaciones relacionadas con los factores en un análisis FODA Las operaciones de funcionar de diferentes formas de organización El tiempo, los recursos y relaciones para la interfaz del sistema de ventas diseño de la implementación

41

43 64 71 82

85

111 127

129 137

157 159 168

169 176 187

199

239 249 311

324

Exposiciones de los estudios de caso

Bunge Limited

Anexo 1

Anexo 2 Anexo 3

Bunge Limited Resumen Financiero (millones de dólares - Ejercicio que termina el 31 de diciembre) Bunge segmento de negocio a datos financieros seleccionados (millones de dólares) Comparación del costo total de la producción y el transporte de soja al mercado de exportación en el norte de Europa, entre Sapezal Mato Grosso, Brasil y Jefferson, Iowa, EE.UU. Producción mundial de soja: América del Sur como el nuevo crecimiento área Soja Mundial crush evolución (millones de toneladas métricas ) aplastado

352 352

353

353

354

Anexo 4

Anexo 5

LISTOFFIGURESAND TA BLES, UDIES ANDEXHIBITSFROMCASEST xvii

Anexo 6

Exhibir Exhibir Exhibir Exhibir

Exhibir Exhibir Exhibir Exhibir

Exhibir Exhibir Exhibir Exhibir Exhibir Exhibir Exhibir Exhibir

7 8 9 10

11 12 13 14

15 16 17 18 19 20 21 22

Márgenes de molienda de soja (Chicago Board of Trade dólares EE.UU. / tonelada y los EE.UU. $ / bushel) Soja cadena de valor desde la granja a la venta al por menor Economía ilustrativos agroindustriales ($ por tonelada métrica) Precio de las acciones de Bunge vs S & P Evolución de procesamiento de oleaginosas Bunge (millones de toneladas de capacidad) Molienda de soja cuotas de mercado, 2001 Bunge oficinas de los mercados globales Crecimiento brasileño de fertilizantes, indexado a 1991 Evolución de los negocios al por menor de fertilizantes de Bunge (millones de toneladas de NPK) El árbol de productos de soja Soy ingredientes cuota de mercado de 2001 Posición de Bunge en el procesamiento de semillas oleaginosas Bunge Limited organización Evolución del campo competitivo en granos y oleaginosas Las métricas clave de Bunge y sus competidores, 2001 ADM financieros (en millones de dólares), el año fiscal termina el 30 de junio Cargill, Inc. financiera resalta 1995-2001 (millones de dólares), fiscales fines de los años 30 de junio

354 355 356 357

357 358 358 359

359 360 360 361 361 362 362 363

363

Mundial de IKEA desafío de abastecimiento: alfombras indias y el trabajo infantil Exhibir Exhibir Exhibir Exhibir Exhibir

1 2 3 4 5

Las tiendas IKEA, el año fiscal que termina el 08 1994 Historia de IKEA: eventos seleccionados Un comerciante de muebles del Testamento - Una descripción resumida IKEA en las cifras de 1993 a 1994 (año fiscal finalizado el 31 de agosto de 1994) La Convención de la ONU sobre los Derechos del Niño: Artículo 32

374 375 376 377 377

Corporación McDonald

Anexo 1 Anexo 2

Menú original McDonalds Menú McDonald, 1992

400 401

Kuhn Flores

Anexo 1 Kuhn Flores: cuenta de resultados de trimestre terminado el 31 de marzo 2004 y el año terminado el 31 de diciembre de 2003 y 31 de diciembre 2002 Kuhn Flores: balance del trimestre que terminó el 31 de marzo 2004 y los años terminados el 31 de diciembre de 2003, 31 de diciembre 2002 y 31 de diciembre 2001 Las importaciones de flores cortadas (1992-2002) ($ 000) Participación floristas venta al por menor de flores '(1993-2003) (en miles de millones $) Floristas minoristas con nómina (1997-2001) El gasto por transacción del cliente (1993-2003) Wal-Mart anuncio Kuhn Flores, Beach Boulevard ubicación

409 Anexo 2

Exhibir Exhibir Exhibir Exhibir Exhibir Exhibir

3 4 5 6 7 8

410 411 412 412 413 414 415

xviii LISTOFFIGURESAND TA BLES, UDIES ANDEXHIBITSFROMCASEST

Anexo 9 Anexo 10

Muestra la página del catálogo Arboles de Kuhn Kuhn Flores: ventas por cliente compra ocasión

417 417

Delta Fibras Sintéticas (DSF)

Anexo 1

Anexo 2 Anexo 3

Volúmenes actuales de mercado por producto y región, 2004 (Millones de kg) Britlene pronósticos y Britlon rangos Estimación de los gastos de capital Britlon

428 428 429

Turnaround en la planta Preston

Anexo 1 Anexo 2

Típicos gráficos de control de procesos (mayo de 1998) Típicos gráficos de control de procesos (enero de 1999)

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Prefacio

Estrategia de operaciones puede tener un gran impacto en el éxito competitivo de cualquier tipo de la empresa. No sólo en el corto plazo, pero sobre una base duradera. Basta con mirar a los empresas que han transformado sus perspectivas a través de la forma de gestionar sus operaciones de recursos de manera estratégica. Amazon, Google, IKEA, Tesco, Singapur Airlines, SAB Miller, Seven-Eleven Japón, Toyota, Zara y muchos más, todos tienen desarrollado sus capacidades de operaciones estratégicas hasta el punto de que representan un activo formidable. (Y todos se encuentran entre los muchos ejemplos que se pueden encontrar en este libro.) Estas empresas han descubierto que es la forma en que gestionan sus operaciones que establece ellos aparte y por encima, de sus competidores. El dilema es que cuando hablamos de "operaciones", debemos incluir la mayoría de los recursos de la empresa, ya que contribuye a la creación de servicios de la empresa y productos es una tarea que todo lo consume. Y cuando algo está a nuestro alrededor, como los recursos de operaciones son, puede ser difícil verlos en su totalidad. Es la paradoja de la estrategia de operaciones. Se encuentra en el corazón de cómo las organizaciones a gestionar su intención estratégica en la práctica y es de vital importancia para el éxito a largo plazo. Sin embargo, también es así que abarca todo que se hace fácil subestimar el significado de el sujeto. Si usted duda de la importancia del tema, los siguientes son sólo algunos de los las decisiones de los que se ocupa la estrategia de operaciones.

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¿Cómo debe la organización satisfacer las necesidades de sus clientes?

¿Qué capacidades intrínsecas de la organización debe tratar de desarrollar como la fun- dación para su éxito a largo plazo?

Cómo especializado debe actividades de la organización a ser?

Si la organización sacrificar algunos de sus objetivos con el fin de sobresalir en otros?

¿Qué tan grande debe ser la organización?

¿Dónde ubicar a la organización de sus recursos?

¿Cuándo debe expandirse o contraerse, y por cuánto?

¿Qué debe hacer por sí mismo y qué debería contratar a otras empresas?

¿Cómo debería desarrollar relaciones con otras organizaciones?

¿Qué tipo de tecnología debería invertir?

¿Cómo debería organizarse la forma en que desarrolla nuevos productos y servicios?

¿Cómo debe unir sus recursos en una estructura organizacional?

¿Cómo debería recursos de la organización y los procesos que mejorar y desarro- rrollado con el tiempo?

¿Qué principios rectores deberían dar forma a la manera de cualquier organización formula su estrategias de operaciones?

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Todas estas preguntas no son más que importantes, son fundamentales. Ninguna organización ya sean grandes o pequeñas, con fines de lucro o sin fines de lucro, en los servicios o de fabricación

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sector, internacional o local, puede ignorar estas preguntas. Estrategia de operaciones es central, en todas partes, y es vital para el éxito sostenido de cualquier organización.

Nuevo en esta edición

El éxito de la edición anterior fue ayudado por las numerosas sugerencias recibidas de otros maestros de la estrategia de operaciones. Ellos han tenido la amabilidad de proporcionar retroalimentación, además, que ha informado a los cambios que hemos realizado para el segundo edición. Estos cambios incluyen los siguientes:

G un enfoque más específico que destaque las cuestiones muy importantes, especialmente en el tratamiento de estrategia de creación, el suministro de estrategia de red, tecnología de estrategia y operaciones formulación de la estrategia; ejemplos nuevos y actualizados, que cubren los temas de actualidad en la estrategia de operaciones;

un enfoque más centrado en el "proceso" de la estrategia de operaciones;

un nuevo capítulo sobre los "sustitutos de la estrategia", que es el relativamente nuevo los enfoques para mejorar las operaciones que no son estrategias como tales, pero puede ser una parte importante de una estrategia de operaciones;

un nuevo capítulo sobre la aplicación de la estrategia de operaciones;

diez casos más largos que pueden ser utilizados para formar la base de un curso completo en las operaciones estrategia.

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El objetivo de este libro

El objetivo de este libro es proporcionar un tratamiento de la estrategia de operaciones que es claro, bien estructurado e interesante. Se trata de aplicar algunas de las ideas de las operaciones estrategia para una variedad de empresas y organizaciones. El texto proporciona un camino lógico a través de las principales actividades y decisiones de la estrategia de operaciones, además de cubrir la principios generales que inspiran el tema y la forma en que las operaciones de estrategias se juntan en la práctica. Más específicamente, el texto pretende ser:

G Equilibrado en su tratamiento del tema. Además de tomar el mercado ortodoxo " enfoque dirigido "a la estrategia de operaciones, el libro también ofrece una alternativa que complementaria "basada en los recursos" perspectiva.

Conceptual en la forma en que trata a las decisiones, actividades y procesos que en conjunto forman una organización de operaciones de estrategia. Aunque algunos ejemplos son cuantificados, la tratamiento general del libro es de gestión y práctica.

Amplia cobertura de las ideas más importantes y las cuestiones que son relevantes a la mayoría de los negocios. En cualquier libro que cubre un área tan amplia como las operaciones estrategia, no se puede cubrir todo. Sin embargo, creemos que la más import- problemas de hormigas están atendidas.

Fundamentada en los distintos órganos de conocimiento en que se fundamenta la estrategia de operaciones. La mayoría de los capítulos de introducir conceptos y principios, a menudo de otras instituciones académicas disciplinas, que iluminan el tema de las operaciones, estrategia de ser dis- discutió.

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Internacional. En los ejemplos que utiliza, el libro describe las operaciones prácticas estra- cuestiones egy.

¿Quién debe utilizar este manual?

Este libro está destinado a proporcionar una amplia introducción a la estrategia de operaciones para todos estudiantes que desean entender la importancia estratégica y el alcance de la ópera- ciones funcionar, por ejemplo:

G Estudiantes de MBA, que debe encontrar que ambos enlaces e integra su experiencia y el estudio de la gestión de operaciones con sus estudios básicos en la estrategia de negocio;

de más alto nivel licenciatura estudiar negocios o temas técnicos, aunque presuponen un conocimiento previo de los fundamentos de la gestión de las operaciones;

estudiantes de posgrado en maestrías otro especializado debería encontrar que les proporciona un enfoque bien fundamentado al respecto;

ejecutivos también será capaz de relacionar la estructura práctica y pragmática de la libro a los temas más conceptuales y teóricos discutidos dentro de la estructura.

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Características distintivas

Estructura clara

El libro cuenta con modelos coherentes de la asignatura que se ejecutan a través de cada parte de la texto y explicar cómo los capítulos encajar en el tema general. Las preguntas clave establecer el escena al principio de cada capítulo, y proporcionar una estructura para el resumen en Al final de cada capítulo.

Ilustración basada

El estudio de las operaciones, incluso en un nivel estratégico, es esencialmente un asunto práctico y No se puede enseñar de una manera puramente teórica. Debido a esto hemos usado tanto abstraído ejemplos y 'encajonados' ejemplos que explican algunos problemas reales que enfrentan los operaciones.

Teoría

Estrategia de operaciones es un tema práctico que es accionado por ideas teóricas. Más capítulos contienen una o más teorías que explican las ideas que sostienen que han contribuido a nuestra comprensión de los temas en discusión.

Los estudios de caso El libro incluye una serie de estudios de casos adecuados para discusión en clase. Los casos son lo suficientemente largos para proporcionar profundidad y servir como ilustraciones, que se puede utilizar para complementar las sesiones de clase.

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LECTURA ADICIONAL SELECCIONADA Cada capítulo termina con una lista de lecturas complementarias que toma el tema tratado en la capítulo adicional, o trata algunas cuestiones relacionadas importantes.

Companion Website

Un sitio web está disponible que ayuda a los estudiantes a desarrollar una comprensión firme de cada tema incluido en el libro y proporciona profesores con asistencia pedagógica. Hay es también el manual disponible de un profesor. Ir a www.pearsoned.co.uk / holgura.

Capítulos

El capítulo 1 define la estrategia de operaciones en términos de la conciliación entre el mercado necesidades y los recursos de operaciones.

El capítulo 2 examina tres cuestiones interrelacionadas que afectan a la reconciliación - ¿Cómo operaciones cambian con el tiempo, ¿cómo hacer frente a las operaciones de comercio-offs, y cómo pueden compensaciones utilizarse para comprender 'en la mira', o enfocado, operaciones.

El capítulo 3 examina las decisiones que dan forma a la capacidad total de la operación ciones recursos, en particular el nivel de capacidad y donde la capacidad debe ser encuentra y se ocupa de la dinámica de la decisión de la capacidad mediante el examen de cómo capacidad se cambia con el tiempo.

El capítulo 4 examina las redes de suministro, en particular la naturaleza de las relaciones que se desarrollan entre las diferentes operaciones en una red, las ventajas de los teniendo una perspectiva total de la red y cómo se comportan las redes en un sentido dinámico.

Capítulo 5 caracteriza los diferentes tipos de tecnología de procesos que se encuentran en la corazón de muchas operaciones, en particular, examina los efectos de algunos nuevos tipos de tecnología en las capacidades de las operaciones y propone algunas ideas que ayuden a la ópera- ciones para elegir entre diferentes tecnologías y ponerlas en práctica una vez elegido.

El capítulo 6 se examina la forma en los recursos de operaciones pueden ser desarrolladas y mejoradas dentro de la organización, especialmente cómo las capacidades se pueden dirigir, desarrollar y desplegado en un ciclo de mejora.

El capítulo 7 se aplica algunos de los temas tratados en los capítulos anteriores para la activi- vínculos asociados con el desarrollo de productos y servicios y la organización.

El capítulo 8 se examinará lo que la conciliación de las exigencias del mercado y operacional recursos realmente significa en la práctica, en particular el logro de algún tipo de "Encaje" entre lo que el mercado quiere y lo que la operación puede entregar.

El capítulo 9 examina algunos de los enfoques más populares que las operaciones de mejora de rendimiento. Se trata de la Gestión de Calidad Total (TQM), las operaciones de manufactura eficiente, Business Process Reingeniería (BPR), Enterprise Resource Management (ERP) y Six Sigma. Aunque que no son en cuanto tales estrategias, la implementación de cualquiera de ellos es una decisión estratégica. El capítulo 10 se examinan algunas de las cuestiones relativas a la ejecución de las operaciones estrategia. En particular, se explora cómo la aplicación está conformada por planes estratégicos de órganos, tabilización contextos, metodológico, de entrega y de operación.

Agradecimientos

Una vez más hemos tenido la suerte de recibir asesoramiento de una serie de importantes académicos e industriales. En Ahlstrom Pär particulares de Chalmers University, David Barnes, de la Open University, Alan Betts de ht2, Ruth Boaden de Manchester Business School, Mike Bourne de la Universidad de Cranfield, Paul Coghlan de la Trinidad College Dublin, Henrique Correa de Rollins College, Roland van Dierdonck de la Universidad de Gante, Kasra Ferdows de la Universidad de Georgetown, Keith Goffin de Cranfield University, Mike Gregory de la Universidad de Cambridge, Christer Karlsson de Copenhagen Business School, Bart McCarthy, de la Universidad de Nottingham, John Mills de la Universidad de Cambridge, Chris Morgan, de la Universidad de Cranfield, Andy Neely de Cranfield University, Ken Platts de la Universidad de Cambridge, Martin primavera de Lancaster Universidad y Ann Vereecke de la Univerity de Gante.

Nuestros colegas académicos en las universidades de Warwick y de baño también nos ayudó, tanto por aportando ideas y creando un ambiente de trabajo animado y estimulante. En Warwick, damos las gracias a Hilary Bates, Chambers Stuart, el Dr. Simon Croom, el Dr. Mihalis Giannakis, el profesor Bob Johnston, el Dr. Zoe Radnor, el Dr. Mike Shulver, el Dr. Rhian Silvestro, Wally Pablo y en particular, Lu Dawei de Warwick Manufacturing Group que siempre que ambas ideas y materiales para los ejemplos. En Bath nuestro agradecimiento a la Dra. Alistair Brandon-Jones, el profesor Andrew Brown, profesor Chris McMahon, profesor Steve Culley, el Dr. Howard Mickey, el Dr. Thomas Johnsen. También los estudiantes de investigación Catalina Phillips, Richard Johns, Brodie Lisa, Battams Richard y Roehrich Jens.

También damos las gracias a muchos amigos, colegas y contactos de la empresa. En particu- Lar, gracias a Peter Norris van del Royal Bank of Scotland, David Garman de TDG plc, Gasser Rupert, Tyko Persson y Hans Mayer, de Nestlé, de Gillian McGrattan Grant Thornton, Philip Campbell Godfrey y Cormack de OEE y Juan Tyley de Lloyds TSB, el profesor Kasra Ferdows de la Universidad de Georgetown, el profesor Glenn Schmidt, también de la Universidad de Georgetown, el profesor José Machuca, el Dr. Andrew Corte de QinetiQ, Solomons Tony, Chris Spencer y Maurice Dunster de Waitrose, John Palmer, de la Asamblea de Gales, Nathan Travis of Fire and Rescue Gloucestershire, John Richardson, de Elizabeth Shaw, el Dr. Hanno Kirner de Rolls Royce Motors, y el Dr. Karin Breu de Said Business School de la Universidad de Oxford.

María Walton es el coordinador de las operaciones de la Escuela de Negocios de Warwick Management Group. Ella dirá que ella no contribuyeron a este libro. De hecho su carácter alegre y triste (en su mayoría) los esfuerzos para mantenernos organizados han con- contribuido más de lo que podía imaginar.

El equipo de Pearson Education siempre que su habitual apoyo profesional alto.

Cada palabra de este libro, junto con muchas palabras que fueron rechazadas durante el el proceso de escritura, fue procesado por palabra Angela Slack. La tarea de escribir y retyp ING el manuscrito, ofreciendo versiones de PowerPoint de todas las ilustraciones, organi- ING el proceso de escritura, y por lo general toma algún tipo de sentido de la palabra excéntrico estilos de procesamiento fue un esfuerzo verdaderamente increíble. Le debemos nuestro agradecimiento Angela por su esfuerzo y su (casi) infinita paciencia.

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Por último, y lo más importante, nos gustaría agradecer a nuestras esposas, Angela y Helen, por su paciencia y su apoyo incondicional. Nigel Slack Michael Lewis

Agradecimientos del editor

También agradecen a las siguientes personas por su permiso para reproducir material protegido:

Las figuras 3.12 y 4.9: Slack, N., Salas, S. y Johnston, R (2007) Operaciones Gestión, Quinta Edición. Harlow: Financial Times Prentice Hall, Reproducido con permiso de Pearson Education Ltd. Reproducido con permiso; Figura 4.10: Harland, C.M. (1996) "gestión de la cadena de suministro: las relaciones, las cadenas y-net obras », British Journal of Management, 1 (7). Reproducido con permiso de Blackwell Publishing; Figura 4.12: Adaptado de Fisher, MC (1997) "¿Cuál es la fuente de derecho cadena para su producto? ' Harvard Business Review, Marzo-abril, 105-16. Derechos de autor © Harvard Business School Publishing Corporation, todos los derechos reservados. Reproducido con permiso de Harvard Business School Publishing Corporation; Figura 8.13: Adaptado de Christensen, C. M. (1997) El dilema del innovador: Cuando Nueva Tecnologías de hacer que las empresas grandes para fracasar. Boston, MA: Harvard Business School Press, Introducción, p. xvi. Copyright © Harvard Business School Publishing Corporation, Todos los derechos reservados. Reproducido con permiso de Harvard Business School Publishing Corporation.

Tabla 4.3: Lee, HL et al (1997) "El efecto látigo en las cadenas de suministro", MIT Sloan Management Review, Primavera de 1997, ningún artículo. 3837. Copyright © 1997 por Massachusetts Institute of Technology, todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Media Services. Reproducido con permiso, Tabla 6.4: Bohn, R.E. (1994) "Medición y gestionar el conocimiento técnico », MIT Sloan Management Review, Otoño de 1994, el artículo no. 3615, cuadro 1. Copyright © 1994 por el Massachusetts Institute of Technology, todo los derechos reservados. Distribuido por Tribune Media Services. Reproducido con permiso; Estudio de caso 5, Anexo 6: Sociedad de Floristas Americanos. Reproducido con permiso; Estudio de caso 5, Anexo 7: Sociedad de Floristas Estadounidenses, American Floral Fondo Consumo de seguimiento del estudio. Reproducido con permiso.

Página 335: West, Jonathan (2001) 'Bunge Limited », Los casos de Harvard Business School. Copyright © 2001, el presidente y miembros del Harvard College; 364: Bartlett, Christopher A., Dessain, Vincent y Sjöman, Anders (2006) 'global sourcing de IKEA reto: India alfombras y el trabajo infantil ", Los casos de Harvard Business School. Copyright © 2006, el presidente y Miembros del Harvard College; 378: Stonebraker, PW y Polbitsyn, S.N. 'Desde Rusia con amor ", Colección CIBER Case, patrocinado por la Universidad de Indiana, Centro Internacional Negocios Educación e Investigación y distribuido por la European Case Clearing House (ECCH) en Babson. Copyright © 2004 por Peter William Stonebraker y Sergey Nicholaievich Polbitsyn; 390: Upton, David (2002) "McDonalds Corporation (Abreviado) ', Los casos de Harvard Business School. Copyright © 2002 Presidente y miembros del Harvard College.

En algunos casos, hemos sido incapaces de localizar a los propietarios de material protegido, y agradeceríamos cualquier información que nos permita hacerlo.

CAPÍTULO

1 ¿Cuál es la estrategia de operaciones?

Introducción

Para muchos en el negocio de la idea misma de una "estrategia de operaciones" es una contradicción en los términos. Después de todo, a participar en el proceso de la estrategia es todo lo contrario de las tareas del día a día y las actividades asociadas con ser un gerente de operaciones. Sin embargo, al mismo tiempo, sabemos que las operaciones pueden tener un impacto estratégico real. Para muchos duradera empresas notables, desde Amazon a IKEA, y de Toyota Zara - Operaciones de recursos son esenciales para el éxito a largo plazo estratégica. Por otra parte, estas empresas han descubierto que es la forma en que gestionan sus operaciones que les pone aparte de, y sobre, sus competidores. Más en general, todas las operaciones necesitan para pre- ventilar las decisiones estratégicas que se sienten frustrados por la aplicación operativa pobres. Sino el enfoque de este libro, la noción de estrategia de operaciones en sí, es asegurar que todo capacidades de servicio ofrecen una ventaja competitiva. En este capítulo analizamos cuatro perspectivas sobre la estrategia de operaciones que definen el tema y centrarse en particular en dos perspectivas - las exigencias del mercado y de los recursos de operación (Figura 1.1).

PREGUNTAS CLAVE

¿Qué es «operaciones» y por qué es tan importante?

¿Qué es la estrategia?

¿Cuál es la estrategia de operaciones?

¿Cómo debe reflejar la estrategia global de las operaciones?

¿Cómo puede la estrategia de operaciones aprender de la experiencia operacional?

¿Cómo funcionan los requisitos de la influencia del mercado de operaciones estrategia?

¿Cómo pueden las capacidades intrínsecas de los recursos de una operación influir estrategia de operaciones?

¿Cuál es la diferencia entre el "contenido" y el "proceso" de las operaciones estrategia?

¿Cuáles son los objetivos de rendimiento de operaciones de estrategia?

¿Cuáles son las operaciones de las áreas de decisión de

estrategia? ¿Cómo se relacionan con los objetivos de desempeño áreas de decisión?


'Operaciones' es la actividad de gestión de los recursos y los procesos que producen y entregar bienes y servicios. Toda organización, sin importar en qué sector, tiene una operaciones de función (aunque no se llame con ese nombre), ya que cada organización

2 CAPITULO 1 • ¿QUÉ ISOPER AT AT EGY IONSSTR?

Figura 1.1 Estrategia de operaciones debe reflejar cuatro perspectivas: de arriba hacia abajo, de abajo a arriba, las exigencias del mercado y las operaciones de los recursos

Estrategia corporativa

Estrategia empresarial

De arriba a abajo

Capacidad Redes de suministro Operaciones Tecnología de procesos recursos Desarrollo y organización

Operaciones estrategia

Mercado requisitos

Calidad Acelerar Confianza Flexibilidad Costo

Abajo hacia arriba Emergent sentido de lo la estrategia debe ser

Experiencia operativa

produce alguna combinación de bienes y servicios.1 Todas las operaciones de transformar los insumos de recursos en las salidas de productos y servicios. Esto se conoce como la "entrada-transformación- salida "modelo de operaciones. Algunas entradas de recursos se cambió realmente o "trans- 'formado (por lo general una combinación de materiales físicos, información y clientes). Así que, predominantemente, una fábrica de televisores procesa materiales, una empresa de contadores procesos de información, mientras que un teatro procesos de los clientes. Otro aportaciones de recursos se la transforma. Estos se clasifican generalmente en la física instalaciones (edificios, máquinas, equipos, computadoras, etc) y el humano recursos (personal) que operan, apoyar y gestionar los procesos. La mayoría de las operaciones producir ambos productos y servicios. Pero algunos, como una fundición de aluminio, producen principalmente productos con solamente un elemento de servicio periférico. Otros, tales como un clínica de la psicoterapia, producir servicios casi puros. Tenga en cuenta que estamos tratando a todas sus operaciones aquí, la fabricación y servi- hielo. Hoteles producir servicios de alojamiento, servicios financieros invierten, almacenar, mover, o nos venden el dinero y las oportunidades de inversión y las empresas de fabricación físicamente cambiar la forma y la naturaleza de los materiales para producir productos. Aunque estas empresas son de diferentes sectores (banca, hostelería, fabri- Turing, etc), comparten un conjunto muy similar de cuestiones y problemas. De hecho, hay diferencias a menudo grandes dentro sectores económicos que entre ellos.

CAPITULO 1 • ¿QUÉ ISOPER AT AT EGY IONSSTR? 3

Tres niveles de entrada-transformación-salida

La administración de operaciones se utiliza el modelo de insumo-transformación-producto para analizar las empresas en tres niveles. El nivel más obvio es el de la propia empresa, o Más específicamente, las operaciones de funcionar de la empresa. Sin embargo, cualquier operación también puede ser visto como parte de una red mayor de operaciones. Tendrá que las operaciones para alimentarla con los productos y servicios que necesita para hacer sus propios productos y serv hielos. Y a menos que aborde directamente con el consumidor final, será suministrar a los clientes que se pueden llegar a abastecer a sus propios clientes. Además, cualquier operación podría tener varios proveedores, clientes y varios pueden estar en competencia con otras operaciones de producción de servicios similares a los productos de TI en sí. Esta colección de operaciones se denomina la red de suministro. También, dentro de la operación, habrá una red de procesos. Y dentro de cada proceso habrá una "red" de indi- recursos individuales (tecnología y personas). En cada nivel de análisis, las operaciones de hombre- gerentes deben entender las capacidades de cada elemento, y la relación entre ellos. Esta idea se conoce como la jerarquía de las operaciones (ver figura 1.2) 0.2 A través de la gestión de sus recursos y sus redes en todos los niveles de las operaciones gestión puede contribuir al éxito de cualquier organización al proporcionar lo la empresa necesita para sobrevivir y prosperar (mayores márgenes, innovar nuevos productos, competencias únicas, etc) y por satisfacer a sus clientes. Esto se logra mediante la consecución cuatro objetivos generales.

Se puede reducir la costos de producir productos y servicios a la mayor eficiencia en la forma en que transforma insumos en productos.

Figura 1.2 Operaciones y gestión de procesos requiere un análisis en tres niveles: la red de suministro, el funcionamiento y el proceso de la

Flujo entre las operaciones Un análisis a nivel de la suministro de red - Un suministro red es una disposición de operaciones

¿Necesita saber - el capacidades de cada operación en la red y el relación entre ellas

El análisis estratégico

Flujo entre procesos Un análisis a nivel de la operación - Una operación es una disposición de procesos

¿Necesita saber - el capacidades de cada proceso en la operación y el relación entre ellas

Flujo entre los recursos (Personas e instalaciones)

Un análisis a nivel de la proceso - Un proceso es una disposición de recursos

¿Necesita saber - el capacidades de cada unidad de recurso en el proceso y la relación entre ellas El análisis operativo


Se puede aumentar ingresos promoviendo la satisfacción de cliente excepcional a través de su capacidad para proporcionar una calidad excepcional, capacidad de respuesta, fiabilidad y flexibilidad. Se puede reducir la cantidad de inversión (Capital empleado) que es necesaria para pro- cir el tipo requerido y la cantidad de productos y servicios. Se puede hacer esto mediante la el aumento de la capacidad efectiva de la operación y por ser innovador en cómo que utiliza sus recursos físicos.

Se puede proporcionar la base para la innovación del futuro mediante la construcción de una sólida base

de operaciones basadas en las capacidades, las habilidades y conocimientos dentro de la empresa.

Estas cuatro formas en las que las operaciones pueden contribuir al éxito de cualquier empresa son sin duda estratégica. El logro de ellos puede venir a través de un detallado y sostenido centrarse en los recursos de operaciones y procesos, pero su efecto combinado tiene un valor real a un nivel estratégico.

Ejemplo No hay tal cosa como estrategia de producción - es todo servicio estrategia3

En todo pero la mayoría de los productos básicos como el de los productos, la presencia física del producto no es lo que trae en los ingresos, sino que es el conocimiento y el servicio integrado dentro o alrededor de el producto. Este es un mensaje simple, pero que sólo a regañadientes ser aceptado por algunos las empresas de fabricación. Sin embargo, muchos exitosos "los fabricantes obtienen más de la mitad de su los ingresos por servicios. Rolls Royce, fabricante de motores de aviación y otros, GE, que fabrica muchos productos de alta tecnología, y muchas otras compañías están pronosticando un continuo aumento de los ingresos por servicios. Por supuesto, gran parte de estos ingresos no estarían allí si no el producto en el primer lugar. Ganar dinero desde el mantenimiento de motores de aviación, por ejemplo, es al menos depende en parte de si la profundidad de conocimiento del motor y su tecnología que en realidad viene de haberlo fabricado. La idea de los fabricantes de avanzar hacia servicio (lo que se conoce por "servitisation la palabra más bien feo) no constituye un motivo para la fabricación de menos, pero en vez de pensar en la fabricación como uno de los componentes en la entrega de servicios de valor a los clientes. Mira AES, una empresa de ingeniería británica que fabrica los sellos de ingeniería (Dispositivos mecánicos que se ajustan en las máquinas rotatorias, tales como bombas y parar los líquidos de fugas ING out). Debido a que su negocio también implica especificar los sellos para sus clientes, tiene convertido tanto en un consultor de ingeniería ya que es un fabricante. Chris Rea, el Presidente y el dueño de AES, dice:

"El servicio es una parte vital de la estrategia de la compañía. De los empleados de la empresa 920, menos de la mitad están en servicio los trabajos relacionados - más preocupados con la especificación de la naturaleza del sello que AES se hacer para los clientes individuales de 20 millones de tipos posibles. Nuestro producto no es una mercancía. Creemos que nuestros clientes necesitan un elemento de consulta para asegurarse de que obtener el mejor valor de lo que podemos ofrecer.

Pero consultoría es sólo uno de muchos servicios disponibles para 'fabricantes'. Los servicios de diseño, servicios de instalación, suministro de repuestos, mantenimiento, diagnóstico a distancia en línea, formación, la actualización periódica de los sistemas de control, la lista es prácticamente interminable. Incluso las empresas que no pueden explotar algunas de estas fuentes de ingresos todavía puede ganar de pensar en sí mismos como servicio proveedores. Incluso cuando un producto se puede hacer más barato en Asia o Europa oriental, asesoramiento, entre- servicio ery y extendido aún puede ir una manera de superar las desventajas de costos.



Hemos utilizado varias veces "estrategia" de la palabra. Entonces, ¿qué es la estrategia? Sorprendentemente, no es fácil responder a lo que parece una pregunta sencilla. Lingüísticamente la palabra deriva de la palabra griega strategos, que significa "llevar una ejército '. Y aunque no existe una relación directa entre la práctica histórica militar griego y las ideas modernas de la estrategia, la metáfora militar es poderosa. Tanto militares como estrategia de negocio puede ser descrita de maneras similares, e incluyen algunos de los siguientes:

establecer los objetivos generales que dirigen una empresa hacia su objetivo general;

la planificación de la ruta (en general en lugar de términos específicos) que les permita lograr estos metas;

destacando a largo plazo y no a corto plazo;

tratar con el cuadro completo en lugar de destacar las actividades individuales;

estar separado de, y sobre, la confusión y las distracciones del día a día actividades.

Visitas posteriores de estrategia han introducido algunas de las realidades prácticas de negocios basado en observaciones de cómo las organizaciones realmente va sobre la fabricación (o no haciendo) las decisiones estratégicas. Estos incluyen las siguientes consideraciones.

Los objetivos de negocio no siempre puede llegar a ser «clara». De hecho, la mayoría de las organizaciones tienen objetivos múltiples que pueden entrar en conflicto mismos. Por ejemplo, un-tercerización ción decisión puede mejorar la rentabilidad, pero podría interesar a una empresa a largo plazo repre- utational riesgo. Los mercados son intrínsecamente inestables en el largo plazo, por lo que debe haber algún límite a la utilidad de la estrategia en cuanto a la forma más sencilla la planificación de lo que hacer en el futuro. Puede ser más importante para mantenerse cerca de lo que realmente está sucediendo en el mercado y adaptarse a cualquier circunstancia desarrollarse.

Muchas decisiones son mucho menos formal que el modelo de planificación simple supone. En de hecho, muchas decisiones estratégicas "emerger" el paso del tiempo en lugar de derivar de cualquier única decisión formal la alta dirección.

Las organizaciones no siempre lo hacen en la práctica lo que dicen que hacen, o incluso lo que que quieren hacer. La única manera de deducir la estrategia efecto de una organización es para observar el patrón de decisiones que hace que el paso del tiempo.

En este libro reconocemos la naturaleza problemática de la estrategia. Sin embargo, lo hacemos ofrecer algunos modelos y enfoques que asumen implícitamente que los directivos pueden tener alguna influencia sobre la dirección estratégica de su organización - incluso si esto influ- cia puede, a veces, ser limitado. Así, a pesar de las incertidumbres y complejo dades de creación de estrategia real, es nuestra creencia de que algún tipo de estructura, modelo o plan puede ayudar a la mayoría de los gerentes a entender lo que ellos creen que deberían estar haciendo.

Ejemplo A veces, cualquier plan es mejor que ningún plan

Hay una famosa anécdota que ilustra la importancia de contar con algún tipo de plan, incluso si retrospectiva demuestra que es el mal plan.4 Durante las maniobras de los Alpes, un destacamento de Soldados húngaros se perdió. El tiempo fue intenso y la nieve era profunda. En estos congelación


condiciones, después de dos días de vagabundeo, los soldados perdió la esperanza y se reconcilió con una muerte congelada en las montañas. A continuación, para su deleite, uno de los soldados descubrió un mapa en el bolsillo. Gran parte alentados por este descubrimiento, los soldados fueron capaces de escapar de la montañas. Cuando volvieron a salvo en su sede, descubrieron que el mapa no era de los Alpes, en absoluto, sino de los Pirineos. La moraleja de la historia? Un plan (o un mapa) puede no ser perfecto, pero le da un sentido de propósito y un sentido de dirección. Si los soldados tenían esperó a que el mapa de la derecha, se habrían muerto de frío. Sin embargo, su renovada confianza motivó a levantarse y crear oportunidades.

Estrategia de operaciones - las operaciones no siempre es operativo

Uno de los errores más grandes que una empresa puede hacer es confundir «operaciones» con "Operativo". Operacional es el opuesto de estratégica; significa detallada, localizada, a corto plazo, día a día. Anteriormente se ha definido la gestión de operaciones como "la actividad de la gestión de los recursos y los procesos que producen y entregan los bienes y servicios ». Estrategia de operaciones se refiere menos a los procesos individuales y más con la proceso de transformación total que es todo el asunto. Tiene que ver con la forma en la entorno competitivo está cambiando y lo que la operación tiene que ver con el fin de afrontar los retos actuales y futuros. También se ocupa del desarrollo a largo plazo- rrollo de sus recursos de operaciones y procesos para que puedan servir de base una ventaja sostenible. Si una empresa no aprecia completamente la estratégica impacto que la eficacia de las operaciones y gestión de procesos puede tener, le falta un oportunidad. Tal vez más importante, muchos de los negocios que parecen estar especialmente competitivamente con éxito, y que parecen ser el mantenimiento de su éxito en el largo plazo, tener una clara (y, a menudo innovadoras) la estrategia de operaciones. Sólo vistazo a algunas de las empresas de alto perfil se citan en este libro, o que figuran en la prensa económica. De Tesco a IKEA, de Ryanair a Singapore Airlines, no es sólo que su estrategia de operaciones proporciona a estas empresas con el apoyo adecuado; es su estrategia de operaciones que es la razón fundamental por su superioridad competitiva- ridad. Sin embargo, algunas empresas, como Coca Cola o Heinz, son más marketing y de marca impulsado. Pero incluso este tipo de negocio necesita una estrategia de operaciones fuerte. Su posición de la marca puede tener una forma en la mente del consumidor por su promoción activi- lazos, pero pronto se erosionan si no podían entregar los productos a tiempo, o si su calidad era inferior al nivel normal, o si no podían introducir nuevos productos en respuesta a las tendencias del mercado. Así, por ejemplo, a los "bienes" gran consumo (FMCG) empresa que tiene operaciones que son capaces de dominar las tecnologías de procesos nuevos o flex- ING su capacidad, o ejecutar las cadenas de suministro ágiles y eficiente, o cortando continuamente costo de la empresa a través de su programa de mejora, tendrá una enorme ventaja sobre los rivales menos capaces.

Ejemplo Singapur Airlines5

Singapore International Airlines (SIA), una de las aerolíneas más rentables del consistentemente mundo, el ganador de numerosos 'Mejor Aerolínea' y reconocimientos de servicios y una industria líder en servicio de la innovación. El Singapore Airlines Group se convirtió en la mayor aerolínea del mundo por capitalización del mercado en 2006/7, se ubica entre los 15 mejores compañías a nivel mundial en términos de


pasajero dólar kilometros y es la aerolínea más grande de Asia. Ha liderado la industria en su capacidad de introducir nuevas comunicaciones en vuelo y sistemas de entretenimiento MET. En 2005, fue uno de los primeros en introducir de alta velocidad, servicio a bordo internet y se convirtió en la primera aerolínea en ofrecer transmisiones en vivo de televisión internacionales, los primeros en ofrecer gratis en la cabina de cursos de idiomas, y el primero en ofrecer canales de noticias en vivo en su KrisWorld em- sistema de entretenimiento. Tampoco es la inversión de SIA limitado a la tecnología en la cabina. Tiene un historial de compras y operación de largo alcance, el estado de la técnica de las aeronaves, mientras que equilibrar el aumento de su funcionamiento capacidad con la apertura de nuevas rutas. Al mismo tiempo, la compañía vende aeronaves sobre una base regular, de modo que dinero en efectivo puede ser ge- ATED y la flota renovada constantemente. En 2005, la aerolínea dio a conocer primero el lema 'para volar el A380 - la experiencia de la diferencia en el 2006 ", para promocionarse como primera aerolínea del mundo en aceptar la entrega del A380-800 de dos pisos súper jumbo, aunque en el evento técnico dificultades en Airbus retrasado la introducción de la aeronave. Filiales de SIA ofrecen vuelos locales y turistas, una operación de carga y el aire Singapur Terminal Services (SATS), que proporciona servicios de tierra, tales como el manejo de equipaje, check-in y emisión de billetes. Su funcionamiento también proporciona servicios de mantenimiento a otras aerolíneas y tiene conjunta acuerdos de riesgo compartido con Pratt y Whitney, el fabricante de motores de EE.UU., y los japoneses Taiko Ingeniería con los que opera una operación de mantenimiento en Xiamen, China. En su operaciones de pasajeros, las alianzas aumentar su alcance geográfico. La idea es extender la ope- acionales fronteras sin incurrir en grandes costos de capital, mientras que ganar la atención al cliente por que ofrece viajes sin problemas. Changi, uno de los aeropuertos más eficientes del mundo, es la compañía casa. También es su centro de operaciones de carga, cuyo manejo infraestructura cuenta con un sistema de Estado-of-the-art lo que puede hacer una reserva online desde cualquiera de las ciudades donde la compañía tiene carga oficinas. Entonces, ¿cómo ha SIA logrado mantener su éxito a lo largo de las décadas en una industria conocida de auge y caída? Se ha centrado en conseguir la gestión de las operaciones y estrategia derecha. "[Nosotros] ofrecer a nuestros clientes los mejores servicios, reducir nuestros costes al hueso y-gener comió un excedente para continuar con el proceso interminable de renovación. En particular, Director General de SIA, Dr. Choong Kong Cheon, hace hincapié en la importancia de los pasajeros. "La única manera de cumplir necesidades de los clientes es considerar todos los detalles sobre el servicio. Esto significa tanto conseguir la mayor decisiones sobre la estructura y el derecho de inversión, y nunca subestimar la importancia de la atención ción a los detalles. " Por supuesto, Singapore Airlines tiene su derecho de construcción de marca (con el Line 'Girl Singapur etiqueta), y ha gestionado sus finanzas profesionalmente. Sin embargo, no podía han hecho alguna de estas cosas sin una estrategia de operaciones fuerte y eficaz. Es el décadas de decisión consistentemente bueno haciendo en términos de la construcción de sus capacidades, sabiendo qué tercerizar y qué mantener en el local, pudiendo llevar a la práctica el concepto de excelencia en el servicio, que tiene la capacidad para innovar continuamente, que han demostrado ser la bases de su éxito a largo plazo.

Cuatro puntos de vista sobre la estrategia de operaciones Así como no existe un acuerdo general acerca de lo que la "estrategia" significa, no hay uni- acuerdo universal sobre cómo "la estrategia de operaciones" deben ser descritos. Diferentes autores tienen puntos de vista ligeramente diferentes y las definiciones de la materia. Entre ellos, cuatro "por perspectivas 'emerge.

La operación es una estrategia de arriba hacia abajo reflejo de lo que todo el grupo o de negocios quiere hacer.


Estrategia de operaciones es un de abajo hacia arriba actividad en la que las operaciones de las mejoras acumulativamente construcción de la estrategia.

Estrategia de operaciones implica traducir los requisitos del mercado en las operaciones de decisiones.

Estrategia de operaciones implica explota las capacidades de operaciones de recursos en los mercados elegidos.

Ninguna de estas cuatro perspectivas único que da una visión completa de lo que las operaciones de estrategia es. Pero juntos proporcionan una idea de las presiones que van a formar la contenido de la estrategia de operaciones. Vamos a tratar cada uno de ellos (ver Figura 1.3).

Figura 1.3 Cuatro puntos de vista sobre la estrategia de operaciones: de arriba hacia abajo, de abajo arriba, en el mercado necesidades y los recursos de operaciones

De arriba a abajo Operaciones estrategia debe interpretar de alto nivel de la estrategia

Operaciones de los recursos Estrategia de operaciones debe construir las capacidades de las operaciones


Las exigencias del mercado Operaciones estrategia debe satisfacer la mercados organización

Abajo hacia arriba Operaciones estrategia Deberíamos aprender de día a día experiencia

La perspectiva de arriba hacia abajo - la estrategia de operaciones debe interpretar de mayor nivel de la estrategia Podría decirse que la visión tradicional de la estrategia de operaciones es que es una de las varias funciones estrategias nacionales que se rigen por las decisiones adoptadas en la cumbre de la organización y que establecen la dirección estratégica general de la organización. Esto se llama un 'top- enfoque de abajo "a la gestión de las operaciones. Por lo tanto, si la organización es un grande, diversificada empresa, su estrategia corporativa sean decisiones acerca de lo que tipos de negocios que el grupo quiere estar, en qué partes del mundo que quiere ope- comió, lo que las empresas de adquirir y qué ceder, cómo distribuir su dinero entre sus diversos negocios, y así sucesivamente. Dentro del grupo de empresas, cada unidad de negocio También es necesario elaborar su propia estrategia de negocio que expone su persona misión y objetivos, así como definir cómo va a competir en sus mercados.


Del mismo modo, en el negocio de cada función tendrá que considerar qué papel debería desempeñar para contribuir a los objetivos estratégicos y / o competitivos de la empresa por el desarrollo de una estrategia funcional que guía sus acciones en la empresa. Así, en el 'top-down' punto de vista, estos tres niveles de estrategia - corporativos de empresa, funcional - forman una jerarquía, con la estrategia de negocio que forman el contexto de la funcional estrategias y la estrategia corporativa que forman el contexto de las estrategias de negocio. Por ejemplo, un fabricante de instrumentos de metrología es parte de un grupo que contiene varias empresas de alta tecnología. Se ha decidido competir por ser el primero en el mercado con todas las innovaciones de nuevos productos disponibles. Sus operaciones de función, por lo tanto, tiene que ser capaz de hacer frente a los cambios que la innovación constante traerá. Se deben desarrollar procesos que son lo suficientemente flexibles como para la fabricación de partes nuevas y productos. Se debe organizar y capacitar a su personal para entender la forma productos se están desarrollando para que puedan poner en marcha los cambios necesarios en el operación. Se deben desarrollar las relaciones con sus proveedores que les ayuden a responder rápidamente cuando el suministro de piezas nuevas. Todo acerca de la operación, su tecnología, el personal y sus sistemas y procedimientos, debe, en el corto plazo, hacer nada para inhibir la estrategia competitiva de la empresa.

La perspectiva de abajo hacia arriba - la estrategia de operaciones debe aprender desde el primer día- a día de experiencia En realidad, la relación entre los niveles de la jerarquía de la estrategia es más com- compleja que la perspectiva de arriba hacia abajo y desde luego implica no representa la forma estrategias siempre se formulan. Las empresas, al examinar sus estrategias, voluntad (Con suerte) consultar a las distintas funciones dentro de la empresa. Al hacerlo También puede incorporar las ideas que surgen a partir del día a día de cada función expe- cia. Por lo tanto, una visión alternativa a la perspectiva de arriba hacia abajo es que muchas estra- las ideas estratégicas surgen con el tiempo a partir de experiencias reales. A veces las empresas se mueven en una dirección estratégica particular debido a que la experiencia en curso de ofrecer pro- productos y servicios a los clientes a nivel operativo los convence de que es el lo que hay que hacer. Puede que no haya decisiones de alto nivel que examinan alternativas estraté- opciones estratégicas y elegir la que ofrece el mejor camino a seguir. En su lugar, una consenso general surge, a menudo desde el nivel operativo de la organización. La Decisión estratégica de "alto nivel" de decisiones, si es que ocurre, podrá confirmar el consenso y proporcionar los recursos para que esto ocurra efectivamente. Esta idea de la estrategia es forma por la experiencia en el tiempo a veces se llama el concepto de estrategia emergente- egies.6 Estrategia gradualmente se vuelve más clara a través del tiempo y se basa en la vida real expe- Ence en lugar de la posición teórica. En efecto, las estrategias se forman a menudo en un manera relativamente desestructurado y fragmentado para reflejar el hecho de que el futuro es al menos parcialmente desconocida e impredecible. Esto puede parecer no ser un particular guía útil para la toma de decisión específica. Sin embargo, mientras que las estrategias emergentes son menos fáciles de de categorizar, el principio que rige la perspectiva de abajo hacia arriba es clara: 'Forma al objetivos de la operación y la acción, al menos en parte, por el conocimiento que obtiene de su día a actividades cotidianas ". Las virtudes fundamentales necesarios para hacer esto son la capacidad de

aprender de experiencia y una filosofía de mejora continua e incremental que es integrado en el proceso de la estrategia de decisiones. Por ejemplo, el fabricante de instrumentos de metrología, descrito anteriormente, dis- que cubre la innovación continua de productos tanto aumenta sus costos y confunde su clientes. Los diseñadores de la compañía por lo tanto, encontrar una forma de "modularización" su


diseños de productos de modo que una parte del producto puede ser actualizado sin interferir con el diseño del cuerpo principal del producto. Este enfoque se convierte en estándar diseño de prácticas dentro de la empresa. Tenga en cuenta que esta estrategia ha surgido de la experiencia de la empresa. Sin decisión de la junta de alto nivel fue probablemente tomado alguna vez para con- concretar esta práctica, pero sin embargo, surge como la forma en que la compañía organiza sus diseños. La Figura 1.4 ilustra el top-down y bottom-up para este ejemplo.

Figura 1.4 Perspectivas de arriba hacia abajo y de abajo arriba de la estrategia para la Metrología Empresa

De arriba a abajo

Objetivos de impacto empresarial en los objetivos empresariales que, a su vez, influir operaciones de estrategia

Estrategia corporativa

De arriba a abajo

Grupo de Capacidades edificio corporativo en productos de alta tecnología y servicios

División de Metrología compite en 'Fast-to-market' innovaciones Estrategia empresarial


Las operaciones deben tener rápido y tecnología flexible, la oferta relaciones, procesos y personal Estrategia modular proporciona flexibilidad y la innovación a un costo relativamente bajo

Experimente con "modular" de diseño productos y componentes clave

Los clientes confundidos por la continua innovación de los productos y los costos son creciente

Abajo hacia arriba

Día a día la experiencia de el suministro de productos y servicios en el mercado pone de manifiesto los problemas y soluciones potenciales que formalizarse en operaciones de estrategia

Emergent sentido de lo que el estrategia debe ser

Experiencia operativa

Abajo hacia arriba

La perspectiva del mercado requisitos - la estrategia de operaciones debe

satisfacer a los mercados de la organización

Puede parecer obvio que cualquiera que sea la estrategia de operaciones de una organización, debe de alguna manera reflejan las exigencias de los mercados de la organización. En efecto, una sensato punto de partida para cualquier estrategia de operaciones es mirar a sus mercados y hacer la pregunta simple pero importante: ¿Cómo puede ayudar a las operaciones de la organización para competir en su mercado? "Recuerde sin embargo que la propia organización en general tiene cierta influencia sobre lo que los mercados demandan, si no por otra razón que la se ha optado por estar en algunos mercados más que otros. Por lo tanto, al elegir habitan en una posición de mercado en particular, la organización es, hasta cierto punto, influyendo lo fácil que es para las operaciones funcionan para apoyar la posición de mercado. Esto abre la posibilidad de que, en algunas circunstancias, puede ser sensato para desplazar los mercados en el que la organización está tratando de competir con el fin de reflejar lo que su funcionamiento es bueno (o malo) de los casos. Discutiremos esto con más detalle más adelante, por ahora volvemos a el punto importante que debe reflejar la estrategia de operaciones de mercado de la organización posición. Y el punto de partida para esto es desarrollar una comprensión de lo que es requiere de la operación con el fin de apoyar la posición de mercado. Uno de los problemas con esto es que los conceptos, el lenguaje y, en cierta medida, la filosofía usada por el función de marketing para ayudarles a entender los mercados no siempre son útiles para orien- ción las operaciones de actividades. Por lo tanto, la descripción de las necesidades del mercado desarrollado por el marketing


profesionales por lo general necesitan "traducir" antes de que puedan ser utilizados en las Operaciones estrategia de análisis. Posicionamiento en el mercado es influenciado por (entre otras cosas) de los clientes y com- competidores. Ambos, a su vez, la influencia de la estrategia de operaciones. La segmentación del mercado es un enfoque común para entender los mercados mediante la visualización de los mercados heterogéneos como una colección de pequeños y más homogéneos y mercados. Normalmente esto se hace por evaluar- Ing. las necesidades de los diferentes grupos de usuarios potenciales en términos de las necesidades que la voluntad ser satisfechos por el producto o servicio. Las variables de segmentación ayudar a clasificar estos necesidades. El propósito de marketing de segmentación es asegurar que el producto o-serv especificación de hielo, su precio, la forma en que se promueve y cómo se canaliza a customers son adecuados a las necesidades de los clientes. Sin embargo, la segmentación del mercado es también importante en la conformación de la estrategia de operaciones. Las mismas necesidades que definen los mercados forma a los objetivos para el intento de operación para satisfacer esas necesidades. Asimismo, la forma de un organización opte por posicionarse en el mercado dependerá de cómo se siente que puede lograr algún tipo de ventaja sobre sus competidores. Esto, por supuesto, dependerá cómo sus competidores se han posicionado. Aunque un segmento particular de un mercado puede parecer atractivo, el número de empresas que compiten en el mismo podría disuadir a los nuevos entrantes. Sin embargo, si una empresa se considera como tener la ope- ciones capacidad de servicio que mejor mercado, incluso en la cara de la competencia de otras empresas, puede ser digno de entrar en el mercado. Por lo tanto, el cliente y el com- análisis competidor es un requisito previo para el desarrollo de una estrategia de operaciones efectivas. Por ejemplo, el negocio original de una empresa de iluminación de tamaño mediano teatro se dedicó al diseño de los arreglos de iluminación y la contratación del equipo necesario ción de eventos teatrales y de entretenimiento, exposiciones y conferencias. La empresa puede suministrar cualquier equipo especialista en iluminación, en parte porque ha mantenido un amplia gama, y en parte porque había desarrollado una estrecha relación con otro empresas de alquiler de equipos. También se centró en el "extremo superior" del mercado de la iluminación, tar- geting clientes que tenían menos consciente de los precios. Esto se estaba convirtiendo en un problema en la la iluminación del teatro y de los mercados de exhibición, porque la competencia estaba forzando los márgenes inferior como rebajar los precios de los competidores. Pronto se dieron cuenta de que el mayor potencial para un crecimiento rentable poner en el mercado conferencia donde la competencia aún no era tan feroces, y donde su elevada (pero caro) los niveles de servicio, la capacidad de hacer una presentación asesoramiento y la innovación se valora. Figura 1,5 ilustra cómo este análisis de la clientes de la empresa y los competidores se establecen los objetivos de rendimiento para su funciona- nes de estrategia. En este caso, la "traducción" de la lógica es algo como lo siguiente:

(A) Hay varios segmentos en el diseño de la iluminación y el mercado de la oferta, pero la segmento de más rápido crecimiento es el mercado de la conferencia.

(B) La competencia es cada vez más difícil en el mercado de cine porque el gran inter- grupos nacionales de iluminación son capaces de proporcionar soluciones de bajo costo de iluminación. También lugares de exposición están desarrollando cada vez más en la casa de-operaciones-y alienta expositores envejecimiento a utilizar el servicio en-casa. Los márgenes se ven reducidos en ambos mercados.

(C) Por lo tanto, la empresa ha optado por centrarse en el mercado una amplia conferencia fueron márgenes y el crecimiento es mayor.

(D) Ellos creen que pueden diferenciarse de sus competidores por su aes- diseños estéticamente innovadores y capacidad para aconsejar buena presentación, cus-alta tomisation de soluciones de iluminación y suministro rápido y fiable.


(E) Operaciones por lo tanto, es necesario dar prioridad alta calidad técnica y estética asesoramiento de consultoría, personalización, rapidez de respuesta y confiabilidad.

Figura 1.5 Las "necesidades del mercado y de análisis" recurso operaciones "de la empresa de iluminación

Operaciones de Recursos Estrategia de operaciones deben construir operaciones de capacidades

Requisitos del Mercado Estrategia de operaciones deben satisfacer la organización de los mercados

Recursos • Equipo • Personal • Reputación • Relaciones (Interna y ) externo • Experiencia

Operaciones decisiones estratégicas • Ubicación • Realidad Virtual tecnología • Proveedor desarrollo • Equipo sistema de seguimiento • Organizacional estructura • Las reuniones de personal

Rendimiento objetivos • Estéticamente diseños innovadores • Presentación de asesoramiento • Personalización de alta de soluciones de iluminación • Rápido y suministro confiable

Clientes • teatros profesionales (Márgenes estáticos, bajos) • Exposiciones (lento crecimiento, márgenes bajos)

• Conferencias, etc (Crecimiento rápido, más alto márgenes)

Capacidades • Aplicación de de vanguardia iluminación y la tecnología de sonido

• Articulación de los requisitos del cliente

Posición en el mercado • Tradicionalmente diferenciados en las alturas de nivel de servicio en teatro y exposiciones mercados, la innovación y servicio en conferencia mercado.

Procesos • Integración de equipo suministro y el cliente requisitos

• Proceso de diseño • Proveedor de enlace proceso

Competidores • Grandes grupos dominantes teatros profesionales

• En operaciones internas creciente en las exposiciones mercado

• Conferencias mercado estando fragmentado

Aunque se trata de declaraciones un tanto simplificada, demuestran una trayectoria de aumentar la especificidad, con un significado cada vez mayor para las operaciones de funcionamiento de la negocio. No todas las empresas a trabajar a través de esta lógica de forma sistemática, ni se la intención de ser una receta como tal, pero es un ejemplo, sin embargo, de cómo la operaciones de mercado traducción proceso puede funcionar.

Los objetivos de desempeño

La última etapa de análisis en la figura 1.5 necesita más explicación. Esta es la etapa que identifica el objetivos de desempeño para la operación. Es decir, los aspectos de la operación ciones rendimiento que satisfacen las necesidades del mercado y por lo tanto que la operación Se espera llevar a cabo. Muchos autores de la estrategia de operaciones tienen su propio conjunto de objetivos de desempeño, y no existe acuerdo general sobre la terminología. Ellos son a que se refiere vario como "criterios de desempeño", "dimensiones estratégicas" operaciones ", por


dimensiones desempeño ',' prioridades competitivas "," prioridades estratégicas ". Aquí, vamos a ser usando el término objetivos de rendimiento. Si bien hay diferencias entre autores como exactamente lo que estas dimensiones de rendimiento, hay algunos de uso común categorías. Aquí, vamos a utilizar un conjunto de cinco objetivos de rendimiento que tienen significa- ción para cualquier tipo de operación (aunque obviamente sus prioridades relativas variarán). Dentro de estos cinco que asumirá las otras dimensiones. Ellos son:

calidad

acelerar

confianza

flexibilidad

costar.

Cada uno será examinado con más detalle más adelante en este capítulo.

Las perspectivas de las operaciones de recursos - la estrategia de operaciones debe construir operaciones de capacidades La mayoría de los recursos de la mayoría de las organizaciones se encuentran dentro de su función de operaciones. No sorpresa, entonces, que la gestión de los recursos a largo plazo es a menudo considerado como la subyacente ING justificación de la estrategia de operaciones. El problema es de nuevo uno de traducción porque el enfoque y la terminología que son útiles para la comprensión de los recursos de una empresa no son necesariamente apropiados para aclarar la naturaleza de las decisiones que dan forma esos recursos. Un buen punto de partida es entender, "lo que tenemos" - es decir, la totalidad de los recursos que posee (o disponible a) la operación. Próximo a las necesidades de una vincular el conocimiento amplio de los recursos y procesos con las operaciones específicas decisiones estratégicas ('qué acciones vamos a tomar "). Para lograr esta vinculación se Necesitamos un concepto para cerrar la brecha entre la comprensión a veces difusa de "Lo que hay" y el necesariamente más específico ", ¿qué debemos hacer? Etapas. En la perspectiva operaciones recurso se utiliza el concepto de capacidad de operaciones.

Operaciones de recursos, procesos, rutinas y capacidades

Enumerar sus recursos supone un primer paso en la comprensión de una operación, pero esto es más bien como describir un automóvil haciendo una lista de sus componentes. Para entender cómo funciona una operación es necesario examinar la interacción entre sus recursos. Por ejemplo, cómo los diferentes recursos, como los centros de procesamiento, se colocan relativa entre sí, cómo el personal se organizan en unidades y así sucesivamente. Estos acuerdos de recursos constituyen los procesos de la operación que describen las cosas ocurrir en la operación. Para volver a la analogía del automóvil, los procesos son los mecanismos que el poder, dirigir y controlar su ejecución. Sin embargo, incluso esta técnica explicación de los mecanismos de un automóvil no transmite ya sea la extensión completa de cómo se lleva a cabo en la carretera o su estilo, sentir y "personalidad". De manera similar, cualquier vista de una operación que se limita a una descripción de sus recursos tangibles y evidentes procesos no se mueve nuestro conocimiento de la operación más allá del nivel más básico. Cualquier auditoría de los recursos de la empresa y los procesos debe incluir la organización de recursos intangibles. Estos son los factores que pueden no ser directamente observables pero sin embargo son importantes para permitir a cualquier empresa para funcionar. Estos incluyen tales cosas como:


relaciones con los proveedores, los contratos y el entendimiento mutuo de cómo los proveedores son administrado;

conocimiento, y experiencia en tratar con fuentes de tecnología y los mercados laborales;

conocimiento del proceso en relación con la producción del día a día de los productos y servicios;

de nuevos productos y técnicas de desarrollo de servicios y procedimientos;

contactos y relaciones en el mercado que permitan una comprensión de las tendencias del mercado y las necesidades de los clientes más específicos.

Observe cómo muchas de las cuestiones relativas a los activos intangibles no implica tanto lo una operación tiene sino lo que hace. Todas las operaciones se han documentado procedimientos para para- Malise sus actividades habituales, tales como "órdenes de generación", "cumpliendo órdenes ',' desarrollo ing nuevos productos y servicios ", y así sucesivamente. Pero también tienen maneras de hacer las cosas hecho que son menos formalmente documentada. La eficacia de estos informal prác- ticas depende de las relaciones entre el personal del individuo, sus valores compartidos y comprensión de los objetivos generales, el conocimiento tácito (no articulado) acu- lated por los individuos, la comprensión de "quién sabe qué" y "quién puede hacer las cosas hecho ", y así sucesivamente. Son estos mecanismos informales de recursos de una empresa que van un largo camino para explicar la eficacia de sus operaciones. No es que el oficial pro- procesos no son importantes. Es la combinación de procesos formales e informales, conocimiento explícito y tácito, los atributos intrínsecos de los recursos de la empresa y la forma en que estos recursos se despliegan que describe las capacidades de una operación. El término colectivo para los procesos formales e informales son las "rutinas" de la empresa. Los contadores tienen considerables problemas cuando se trata de recursos intangibles (o activos invisibles como a veces se llama). Sin embargo, los activos intangibles son a menudo la razón para el éxito de una empresa. Bill Gates, de Microsoft, señala que '. . . nuestros bienes primarios, que son nuestro software y las habilidades de desarrollo de software, no se presenta en el balance general a todos ".7

Ejemplo Amazon, Entonces, ¿qué es exactamente su principal competencia? 8

Se empezó a quedar claro en octubre de 2006. El fundador y jefe de Amazon estaba hablan- ING sobre los planes de la compañía en una serie de eventos públicos. Aunque Amazon se ge- aliado visto como un minorista de libros a internet y luego un minorista en Internet más general, Jeff Bezos era realmente empujando tres de los servicios de Amazon "utility computing". Estos eran una empresa que proporciona un acceso barato al almacenamiento informático en línea, una empresa que permite desarrollar el programa- res para alquilar capacidad de computación en los sistemas de Amazonas, y un servicio que conecta a las empresas con otras empresas que llevan a cabo tareas especializadas que son difíciles de automatizar. El problema con la venta al por menor en línea, dijo Bezos, es su estacionalidad. En las horas punta, como Navidad, Amazon tiene mucha más capacidad de cómputo que se necesita para el resto del año. En los puntos bajos se puede utilizar tan poco como 10 por ciento de su capacidad total. La contratación de repuesto que capacidad es una forma obvia de generar ingresos extra. Además, para 2006 tenía Amazonas desarrollado un motor de búsqueda, un negocio de descargas de vídeo, un servicio (Cumplimiento de Amazon) que permite a otras empresas para utilizar la capacidad de Amazon logística incluyendo el manejo de los artículos devueltos, y un servicio que proporciona el acceso a la tecnología de Amazon 'back-end'. Redefinición de Amazon aparente de su estrategia fue inmediatamente criticada por algunos observadores. "¿Por qué no ', dijeron, «Atenerse a lo que usted sabe, se centran en su competencia central de inter- venta al por menor neto? Bezos respuesta fue clara. "Nos están pegando a nuestra competencia central, esto es lo que hemos estado haciendo durante los últimos 11 años. Lo único que ha cambiado es que lo estamos exponiendo a (El beneficio) de otros. " Al menos por Jeff Bezos, Amazon no es tanto un minorista en Internet como proveedor de tecnología basada en Internet y servicios de logística.


Los conceptos de intangibles (o invisibles) los recursos y de las rutinas son fundamentales para lo a veces se llama la "visión basada en los recursos" (o RBV) de la gestión estratégica. La basada en los recursos vista está centrada en la noción de que la mayoría de las empresas los consideran- mismos que son particularmente buenos en algunas actividades específicas, pero trate de evitar cabeza a cabeza competencia en otros. Los términos capacidades distintivas o competencias distintivo se utiliza para describir los aspectos únicos de las operaciones a través de la cual la empresa com- petes. Si bien el concepto de capacidad o competencia sigue siendo algo ambiguo (Y las propias palabras se usan indistintamente), la idea central es muy cerca de la visión basada en los recursos de la empresa, a saber, que externamente observables (Dentro de la empresa) factores son por lo menos tan importante como el mercado de la industria observable (entre- firme) factores que determinan la ventaja competitiva. Capaci-Sin embargo, basado en los recursos dades no son un sustituto de posicionamiento en el mercado sensible (a pesar de que puede ser un mejor predictor de la ventaja competitiva sostenible). Más bien, la idea es que su oper- ciones capacidades puede permitir a una empresa para ocupar una posición de mercado atractivo y puede protegerlo de la amenaza competitiva. Por otra parte, la sostenibilidad de cualquier mercado ventaja dependerá de la ventaja de no ser "compitieron fuera 'demasiado rápidamente. Por ejemplo, una compañía de chip de ordenador, como Intel, podría, en cualquier punto en el tiempo, poseen una capacidad importante ventaja basada en el rendimiento respecto a sus competidores. Sin embargo, en un mercado altamente competitivo su ventaja puede ser 'compitió fuera "relativamente rápidamente, posiblemente en meses en lugar de años. Pero incluso en este caso un recurso basado en ven- taje es aún excepcionalmente valioso, incluso si la ventaja es relativamente de corta duración com- en comparación con otras industrias. RBV se explica con más detalle en el apéndice de este capítulo. Por ejemplo, vuelva a la empresa de iluminación descrito ealier. Su mercado exigen- análisis gobiernos habían indicado un cambio hacia destinado a empresas comerciales que se necesitan diseños de iluminación (ya menudo equipos especializados) para la promoción de ventas, conferencias, exhibiciones y exposiciones. Un análisis de los recursos de la empresa, procesos y capacidades reveló que la historia de la compañía y la experiencia de asesoramiento teatral productores fue un activo valioso, particularmente en el mercado de la conferencia. Esto les permitió para sobresalir en la comprensión de cómo traducir la visión de otro en la realidad teatral. Además, sus técnicos de iluminación y sonido se experimentaron en re-program- ming equipo y configuración de equipos para adaptarse a casi cualquier concepto a sus clientes quería. Estas habilidades, combinadas con una red íntima de los contratos con los equipos y los proveedores de software, permitió a la empresa superar a los competidores y eventualmente aliarse dominan este mercado (para ellos) nuevo. Con el fin de mantener su ventaja competitiva Tage, se abrió nuevos sitios en un número de lugares donde existente y potencial clientes se encuentra, todos los cuales tenían una iluminación residente y experto en diseño de sonido. La compañía también ha desarrollado una simulación de realidad virtual que ayudó a demostrar a clientes potenciales cómo un conjunto puede tener un aspecto. Esta simulación fue desarrollado en consulta ción con los proveedores de equipos clave, para utilizar sus conocimientos. Con el fin de hacer que todos equipo disponible en todos los sitios se instaló una pista-equipo basado en computadora ción y sistema de programación que se ha integrado en todos los sitios. La compañía también organizado periódico 'La sombra del poder' conferencias en las que todo el personal hablaron de sus experiencias de servir a los clientes. Algunos proveedores y clientes fueron invitados a estas reuniones. Considere este ejemplo y cómo sus recursos han ayudado a competir con eficacia. La Figura 1.5 ilustra la forma en que la empresa ha "traducido" una comprensión de sus recursos a un conjunto de decisiones de la estrategia de operaciones. La lógica de traducción es algo como esto.

(A) Tenemos un conjunto de equipo que es sofisticado y útil en la iluminación de teatro negocio. También tenemos algunos miembros del personal que tengan experiencia en diseño de sonido y de iluminación.


(B) Como empresa hemos desarrollado una reputación de ser capaz de tomar un teatro director de la "visión" de una producción, y utilizar nuestro conocimiento para hacerlo realidad, incluso mejorar la visión original.

(C) ¿Qué nos permite hacer esto tan bien es la forma en que han "crecido juntos" y son capaz de comprender todas las etapas de satisfacer a los clientes, a partir de una comprensión de lo que el equipo está disponible directamente a través de la gestión del diseño, insta- mento, operación y desmantelamiento de la producción.

(D) Estas capacidades son especialmente atractivos en la conferencia comercial mercado. Este es ahora el mercado de la empresa objetivo.

(E) Con el fin de consolidar y mantener esta posición competitiva, la empresa hace una serie de decisiones sobre los recursos en cuanto a cómo sus capacidades pueden ser preservadas, desarrollado y desplegado, por ejemplo respecto, la ubicación, la realidad virtual de tecnología tecnología, desarrollo de proveedores, sistemas de seguimiento, la estructura organizativa, etc

Ejemplo SAB Miller9

SAB Miller, Cervecerías originalmente de Sudáfrica, es un ejemplo de una empresa que estrategia general ha sido significativamente dictada por sus capacidades adquiridas. Fundada en el año 1895 en Johannesburgo, se ha convertido en el segundo mayor fabricante de cerveza. Además de producir un enorme 98 por ciento de toda la cerveza vendida en su país natal, Sudáfrica, se ha expandido a nivel mundial, especialmente en el resto del África subsahariana, China, Europa Central y Oriental, el Sur Estados Unidos y, más recientemente, en los EE.UU.. Durante su periodo de crecimiento principal inmediatamente después de las primeras elecciones democráticas de Sudáfrica, se expandido, no mediante la construcción de nueva capacidad, pero ya sea por la compra de empresas locales existentes o a través de asociación con otras empresas, por lo general con el apoyo del gobierno anfitrión. A menudo compraron participaciones de control en fábricas estatales privatizadas, una estrategia que utiliza en Tanzania, Zambia, Mozambique, Hungría y China. A nivel mundial, la industria de la cerveza no sea muy fuertemente consolidado, pero a un nivel nacional rara vez hay más de un puñado de empresas. Típicamente, los dos principales compañías comparten el 80 por ciento del mercado nacional de la cerveza. Por lo tanto, SAB puede dominar un local mercado mediante la adquisición de bajo rendimiento, pero elevada cuota de mercado, las empresas y la aplicación de su muy operaciones profesionales expertos en sus operaciones de producción, distribución y comercialización. Competencia particular SAB Miller ha sido la capacidad de entrar en un país subdesarrollado, pero alto volumen de mercado, adaptarse a sus condiciones específicas de operación, y desarrollar rápidamente en todo el mundo operaciones estándares de clase y de bajo costo las instalaciones y redes de distribución eficientes. Más importante, puede lograr estas características de los países desarrollados gestando en desarrollo país-ing condiciones. En otras palabras, se concentró en hacer lo que los competidores encontrado difíciles - la superación de la mala infraestructura, comunicaciones fiables, a veces menos que burocracia útil, los desastres naturales, la inestabilidad laboral, incluso las revoluciones políticas. Aunque el problemas específicos de cada país son diferentes, las habilidades y procedimientos que la empresa había desarrollado en la parte posterior de su experiencia ayudó a que se mueva rápidamente por el aprendizaje curva en cada nueva adquisición, la adaptación de sus operaciones para adaptarse a la economía local y cultural condiciones. Incluso antes de entrar en un nuevo mercado SAB enviado técnica y marketing/distri- bución equipos. Los administradores locales fueron entrenados en instituto de formación SAB y el esfuerzo considerable se puso en la captura de los aprendizaje de sus directivos expatriados y locales adquiridos en cada nuevo adquisición. Así, por ejemplo, Hungría actuó como un centro de conocimiento y experiencia para el desa- en desarrollo de la empresa nuevas operaciones de Europa central hasta llegar a la normas SAB de la calidad y la eficiencia de operación. Las dificultades (no desconocidos en tales impredecible mercados) y la empresa utiliza equipos SWAT de especialistas técnicos. Aun así, el negocio era inevitablemente arriesgada. El colapso de la economía rusa en 1998, y la contracción resultante


en los márgenes de beneficio, provocó la compañía para anotar sus decisiones de cerveza activos en Rusia a partir de $ 85 millones a $ 15 millones antes de que siquiera había comenzado la producción. En 2002, sin embargo, la compañía rompió con su anterior estrategia y compró Miller, a-main ' cerveza corriente "de EE.UU. con gran número de ventas de Estados Unidos. Ahora estaba haciendo lo que había evitado anteriormente, compitiendo directamente contra los competidores establecidos (en particular Anheuser-Busch) en los países desarrollados mercados en los que las operaciones de las capacidades basadas en contadas por menos. De la compañía con la esperanza de intro- ducing nuevos (para los EE.UU.) marcas como Peroni en el mercado de los EE.UU. no se cumplieron totalmente debido a disgusto de los consumidores estadounidenses de cervezas importadas. Esto, de acuerdo con una comentaristas tor, "Ha dejado la empresa sin otra opción que ir de cabeza a cabeza con Anheuser-Busch en una muy público Miller-Budweiser duelo '. Sin embargo, SAB Miller también continuó su expansión en los mercados no

occidentales. La compañía $ 7,8 mil millones adquisición de Bavaria de Colombia en 2005 fue uno de los más grandes adquisiciones en la historia de la industria. En el mismo año adquirió la ciudad de Fuyang Snowland Brewery Company con lo que el número de cervecerías SAB Miller en China a 38.

Entonces, ¿cuál es la estrategia de operaciones? Los cuatro puntos de vista sobre la estrategia de operaciones que hemos esbozado no necesita necess- arily conflicto. Tampoco son "alternativas" puntos de vista de cómo la estrategia de operaciones debe ser formulado. Los gerentes de operaciones pueden alcanzar los cuatro puntos de vista al mismo tiempo. Ellos simplemente representan alternativas puntos de partida para la comprensión de la naturaleza, el alcance y justificación de la estrategia de operaciones. Llevar las cuatro vistas juntos incluso puede exponer al dilemas inherentes dentro de una estrategia de operaciones. De hecho, la estrategia de operaciones puede ser visto como el intento de conciliar las cuatro perspectivas: la de arriba hacia abajo con la parte inferior encima de la visión y las necesidades del mercado con la vista de recursos operaciones. En particular, la tensión entre la perspectiva del mercado y los requisitos de la perspectiva de las operaciones de los recursos es fundamental para toda estrategia de operaciones decisión decisiones. Los gerentes de operaciones, obviamente, debe satisfacer las exigencias del mercado si su empresa es sobrevivir en el largo plazo. Sin embargo, simplemente siguiendo un mercado es poco probable incrementar a largo plazo la ventaja competitiva. Después de todo, los competidores serán ellos mismos tratando de hacer lo mismo. Para escapar de ser permanentemente "sacudidos con fuerza ' por la dinámica del mercado, las operaciones también deben estar intentando desarrollar la a largo plazo las capacidades que los competidores les resulta difícil de imitar. Por eso, nuestro definición de la estrategia de operaciones, y el tema principal a lo largo de este libro, Encom- pasa a la conciliación de las necesidades del mercado con recursos de operaciones. Esto es realmente una interacción muy compleja. En parte la complejidad radica en la dificul- mayoría de las organizaciones tienen cultad para aclarar ni la naturaleza de las necesidades del mercado o las características de sus recursos de operaciones. A veces esto se debe simplemente a esfuerzo no es suficiente se pone en la comprensión de sus mercados de destino. Algunas operaciones estrategias son formuladas sin el contexto de un mercado bien conocido y / o estrategia de negocio. Pero, incluso en las empresas mejor administradas, las exigencias del mercado puede ser poco clara. Por ejemplo, una empresa puede competir en los diferentes mercados que presentan a veces sutil, pero importante, sin embargo, las diferencias en sus requisitos mentos. Además, los mercados son dinámicos. Ni los clientes ni los competidores son totalmente predecible. Comportamiento del cliente puede cambiar por razones que quedarán claras sólo después del evento. Reacción competidor, del mismo modo, puede ser impredecible y-algunos veces irracionales. Por encima de todo, es importante entender que los vínculos entre customers, competidores y posicionamiento en el mercado no son siempre evidentes. Mercado posicionamiento no es una ciencia exacta y el proceso de reconciliación estratégica de operaciones estrategia puede tener lugar bajo condiciones de incertidumbre y


ambigüedad. El lado de las operaciones de los recursos de la ecuación puede ser igualmente clara. Las empresas no siempre saben el valor, la capacidad o el rendimiento de los suyos recursos y procesos. A pesar de la popularidad de la "importancia fundamental" concepto, las organizaciones suelen encontrar dificultad en la identificación de lo que son, pueden ser, o debe ser, sus competencias básicas. Más importante aún, los recursos y procesos dentro de la operación no están conectados de manera determinista, como una máquina en la que ajustes en las palancas de control conducen inexorablemente a un cambio predecible y preciso en el comportamiento de la operación. Los mecanismos de causa-efecto para la mayoría de las operaciones son, en el mejor de los casos, sólo parcialmente comprendidos. Una empresa puede encontrar que su posición prevista mercado se corresponde exactamente con la capacidades de sus recursos de las operaciones, las decisiones estratégicas adoptadas por sus operaciones gerentes que tienen, con el tiempo, genera precisamente el equilibrio correcto de rendimiento objetivos para lograr una ventaja competitiva sostenible en sus mercados. Por otra parte, puede que no. De hecho, incluso cuando se entiende, de las capacidades de sus operaciones recursos es poco probable que en perfecta alineación con los requisitos de su mercados. El objetivo de la estrategia de operaciones es intentar que esta alineación con el tiempo sin riesgo indebido para la organización. Los gerentes de operaciones deben tratar de hacer esto a través del proceso de reconciliación, un proceso que está en curso e iterativo. Podemos incluir este concepto de "reconciliación" en la definición de las operaciones estrategia.

Estrategia de operaciones es el patrón total de las decisiones que dan forma a la larga capacidades plazo de cualquier tipo de operación y su contribución al total estrategia, a través de la conciliación de las necesidades del mercado con operaciones recursos.

El contenido y el proceso de la estrategia de operaciones

Conviene hacer una distinción convencional y (a veces) que se utiliza a menudo cuando se dis- cussing estrategia es la que existe entre "contenido" y "proceso". "Contenido" se entiende la recolección, ción de las decisiones que se hacen (deliberadamente o por defecto) dentro de las operaciones estrategia de dominio. El contenido tiene que ver con las decisiones estratégicas que configuran y desarrollar la dirección a largo plazo de la operación y formar los "bloques de construcción" de una estrategia de operaciones. "Proceso" significa que la forma en que las estrategias de operaciones son (o puede ser) formulado. Es un reflejo tanto de lo que los gerentes de operaciones deben hacer y lo que realmente hacen en la práctica. Se trata de los procedimientos que son, o se puede utilizar, la formulación de la estrategia de operaciones. El proceso de la estrategia de operaciones determina cómo una operación persigue la reconciliación entre las necesidades del mercado y operaciones recursos en la práctica. Sin embargo, existen amplias coincidencias entre el contenido y proceso. Por ejemplo, parte del "contenido" de la estrategia de operaciones es que se trate con la estructura organizativa y relaciones de responsabilidad dentro de la ópera- ciones funcionar. Sin embargo, estas cuestiones tienen un impacto directo sobre el proceso de cómo el organización formula sus estrategias propias operaciones. Sin embargo, a pesar de la sobre- vuelta, es convencional para el tratamiento de contenidos y procesos por separado. Más importante aún es nos permite examinar el conjunto de temas relacionados con cada uno de una manera lógica. Los capítulos 2 a 7 del presente libro se ocupa de las cuestiones de la contenido de operaciones estrategia, mientras que los capítulos 8, 9 y 10 se refieren a la estrategia de operaciones proceso.


El contenido de la estrategia de operaciones - una visión general Estrategia de operaciones se refiere a la conciliación de las exigencias del mercado y operaciones de recursos. Se trata de influir en la forma en que satisface requerimientos de mercado tos mediante el establecimiento de objetivos de rendimiento adecuados. Se trata de influir en la capacidades de sus recursos a través de las operaciones de las decisiones que toma en la forma de los recursos se han desplegado. Así, el contenido de la estrategia de operaciones es la interacción entre los objetivos de rendimiento de la operación y de las decisiones que toma con- despliegue de recursos relativo. La figura 1.6 ilustra esta idea. Es particularmente alto subraya la importancia de,

la comprensión de la importancia relativa de los objetivos de rendimiento de la operación; y

la comprensión de la influencia sobre ellos de las áreas de decisión que determinan recurso de despliegue.

Figura 1.6 Estrategia de operaciones es la reconciliación estratégica de mercado necesidades y los recursos de operaciones

Tangible y intangible recursos

Cliente necesidades

Operaciones capacidades

Operaciones estrategia áreas de decisión

Rendimiento objetivos

Mercado posicionamiento

Operaciones procesos

Los competidores acciones

Entendimiento y recursos procesos

Las decisiones estratégicas • Capacidad • Redes de Suministro • Tecnología de procesos • Desarrollo y organización

Competencia exigida • Calidad • Velocidad • Fiabilidad • Flexibilidad • Costo

Entendimiento mercados


En la figura 1.6 la perspectiva del mercado requisitos sobre la estrategia de las operaciones fue de suma- listan en función de cinco objetivos genéricos de comportamiento: calidad, velocidad, dependabil- dad, flexibilidad y coste. Su propósito es articular los requisitos del mercado de una manera que será de utilidad para operaciones. Sin embargo, antes de que podamos perseguir la idea de per- objetivos de desempeño más tenemos que dar un paso atrás para examinar mercado posicionamiento y cómo los factores competitivos se utilizan para describir el posicionamiento. Una empresa puede tratar de articular su posición en el mercado en un número de maneras. Podría compararse con un competidor, por ejemplo, "Queremos ofrecer una amplia gama de productos que Gap, pero no ser tan caro como Donna Karan. Alternativamente, que podrían asociarse con las necesidades de un grupo de clientes específico. Para


ejemplo: "Queremos ofrecer un nivel de servicio y atención que discierne empre- gente empresariales esperan que cuando se hospedan en nuestros hoteles ". De cualquier manera, terminan por definir posición en el mercado en términos de un número de dimensiones, por ejemplo, el rango, precio, calidad del servicio, etc Estas dimensiones en las que una empresa quiere competir son llamados factores competitivos. Palabras diferentes se utilizan para diferentes tipos de oper- ción y su importancia relativa va a cambiar dependiendo de cómo la empresa deseos de competir. No obstante, su característica común es que describen las cosas que un cliente puede ver o experimentar. La Tabla 1.1 ilustra esta idea para dos operaciones contrastantes. Estos grupos los factores competitivos de cada operación en los cinco objetivos genéricos de comportamiento que representan. Tenga en cuenta que las dos operaciones que hemos usado como ejemplo en la Tabla 1.1 tienen una dife- ent vista de cada uno de los objetivos de desempeño. Así, por ejemplo, la hipoteca serv- hielo ve la calidad son por lo menos tanto que ver con la manera en que sus clientes se relacionan con su servicio como sobre la inexistencia de errores técnicos. La planta de acero, Por otro lado, sin ignorar la calidad del servicio, principalmente enfatiza producto relacionadas con cuestiones técnicas. Diferentes operaciones verá calidad (o cualquier otra per- objetivo rendimiento) de maneras diferentes, y hacen hincapié en diferentes aspectos. En general hablando, sin embargo, están seleccionando en el mismo conjunto de factores que, junto constituyen los objetivos de protección genérica, en la "calidad" este caso. Así, cada uno de los objetivos de desempeño representa un conjunto de factores competitivos agrupan

Tabla 1,1 Factores competitivos para dos operaciones agrupadas en sus objetivos de desempeño genéricos

Servicios hipotecarios Asociado competitivo factores incluyen. . .

Profesionalidad del personal Amabilidad del personal Veracidad de la información Posibilidad de cambiar los detalles en el futuro

Tiempo para centro de llamadas para responder Asesoramiento respuesta del sistema Las decisiones rápidas préstamos Rápida disponibilidad de los fondos

Fiabilidad de la fecha promesa original Los clientes informados


Steel planta Asociado competitivo factores incluyen. . .

Porcentaje de productos que se ajusten a su especificación Especificación Absoluta o productos Utilidad de la asesoría técnica

El plazo de entrega de consulta a cita El plazo de entrega desde el pedido hasta la entrega El plazo de entrega para el asesoramiento técnico Porcentaje de entregas »en el tiempo, en 'full Los clientes informados de las fechas de entrega

Rango de tamaños, medidores, revestimientos, etc posible La tasa de introducción de nuevos productos Posibilidad de cambiar la cantidad, composición y temporización de una orden

Precio de los productos Precio de asesoramiento técnico Descuentos disponibles Las condiciones de pago

Calidad

Acelerar

Confianza

Personalización de términos, tales como duración / vida de oferta Hacer frente a los cambios en las circunstancias, tales como el nivel de demanda

Flexibilidad

La tasa de interés cargada Arreglo cargos Costos de seguro

Costo


por conveniencia. A veces, las operaciones pueden elegir a un nuevo paquete, usando un poco dife- títulos diferentes. Por ejemplo, no es raro que en algunas operaciones de servicio a se refieren a la "calidad de servicio" que representa a todos los factores de competitividad que hemos enumerado en virtud de la calidad y la velocidad y fiabilidad. En la práctica, la cuestión no es tanto un de definición universal sino más bien la consistencia dentro de uno, o un grupo de operaciones. Por lo menos eso es importante que las empresas individuales han claro en su propio mente qué lista de objetivos genéricos de comportamiento es apropiado para su negocio, lo que representa cada uno de los factores competitivos, y cómo cada factor competitivo es ser definido. Sin embargo, no es que el precio es diferente de los otros objetivos de desempeño. Aunque la mayoría de los factores competitivos son manifestaciones claras de su actuación objetivos, los factores competitivos de "precio" se relacionan con el objetivo de rentabilidad de costes. Por lo tanto, una mejora en el rendimiento de los costos no significa necesariamente una reducción de la el precio que se cobra a los clientes. Las empresas que logran reducir los costos pueden optar por tomar algunos, o todos, de la mejora en márgenes más altos en lugar de reducir los precios.

Áreas de decisión

También en la figura 1.6 es un conjunto de "áreas de decisión". Este es el conjunto de decisiones necesarias para manejar los recursos de la operación. Una vez más, diferentes autores sobre las operaciones estrategia utilizar agrupaciones ligeramente diferentes y se refieren a ellos en forma colectiva un poco diferentes maneras, tales como áreas de operaciones políticas, estrategias sub-operaciones o tareas. Lo haremos se refieren a ellos a través de este libro ya que las decisiones de estrategia y operaciones de las áreas de decisión, y los grupos de áreas de decisión que se utilizan son las siguientes. Capacidad estrategia

Esto se refiere a cómo la capacidad y las instalaciones en general debe ser configurado. Incluye preguntas como: "¿Cuál debe ser el nivel general de capacidad», «¿Cuántos sitios si la capacidad de ser distribuido a través, y de qué tamaño deben ser? ';' Si cada sitio se dedica a una amplia mezcla de actividades, o en caso de que se especializan en una o dos? ';' Exactamente donde cada sitio debe estar ubicado? »,« ¿Cuándo debe ser cambios hizo a los niveles de capacidad en general? »,« ¿Qué tamaño debe cada cambio en la capacidad de ser "?; "¿A qué velocidad debe expansión de la capacidad o la reducción llevarse a cabo?", Y así sucesivamente. Capítulo 3 se ocupará de las decisiones relativas a la estrategia de la capacidad.

Suministro de estrategia de red, incluidas las compras y la logística

Esto se refiere a cómo se relacionan con las operaciones de su red interconectada de otro ope- nes, incluyendo clientes, 'clientes, proveedores, clientes, proveedores y suministradores, así sucesivamente. Todas las operaciones deben considerar su posición en esta red, tanto para no- comprender cómo las fuerzas dinámicas dentro de la red va a afectar, y deciden qué papel quiere jugar en la red. Decisiones que se adopten incluyen cosas tales como: "¿Qué parte de la red lo que queremos tener?», «¿Cómo podemos obtener una comprensión Ing. de nuestra posición competitiva al colocarlo en un contexto de red? »,« ¿Cómo nos pre- dict y hacer frente a las perturbaciones y fluctuaciones dinámicas dentro de la red '?; "Debemos tratar de gestionar la red de diferentes maneras dependiendo de los tipos de mercado que estamos sirviendo? »,« ¿Cuántos proveedores debemos tener? »,« ¿Cuál debe ser la naturaleza de nuestra relación con nuestros proveedores, puramente basados en el mercado o de largo plazo asociaciones? ',' ¿Cuáles son los medios adecuados para la gestión de los diferentes tipos de apoyo alicates relaciones ';?, etc. El capítulo 4 se refiere a la estrategia de suministro de red.


Proceso de estrategia tecnológica

Se trata de la elección y desarrollo de los sistemas, máquinas y procesos que actúan directa o indirectamente sobre los recursos transformadas para convertirlas en FIN- ISHED productos y servicios. Decisiones que se adopten incluyen cosas tales como: "¿Cómo debemos caracterizan a la tecnología de proceso alternativo? »,« ¿Cómo debemos evaluar las conse- consecuencias de la elección de una tecnología de proceso particular ';?, etc. El capítulo 5 se ocupará con las decisiones de tecnología de proceso.

Desarrollo y organización

Se trata del conjunto de decisiones de amplio ya largo plazo que gobiernan cómo la ope- ción se ejecuta en forma continua. Decisiones que se adopten incluyen cosas tales como: "¿Cómo que aumentar y mejorar los procesos dentro de la operación con el tiempo? ';' Cómo recursos deben ser agrupados juntos dentro de la empresa? »,« ¿Cómo se debe informar relaciones se organizará entre estos recursos ';? ¿Cómo debe de nuevos productos y desarrollo de los servicios se organizan? '. Dedicamos dos capítulos a estas áreas. Capítulo 6 se ocupará de la mejora estratégica, y en el capítulo 7 con los productos y servicios desarrollo.

¿Por qué estas áreas de decisión?

Todas estas áreas de decisión será familiar para los administradores en una amplia variedad de operaciones. Sin embargo, es posible apoyar esta lista intuitivo de áreas de decisión con un poco enfoque más riguroso. Para ello vamos a disfrutar de algunos análisis de la relación simple. Esencialmente, el análisis de relación es un intento para descomponer una relación fundamental de algunos elemento de rendimiento en otras relaciones mediante la inserción de la misma medida en la parte superior y parte inferior de las ratios resultantes. La idea es la de dividir la relación fundamental en otro medidas para que podamos comprender cómo se construye. Los ejemplos más conocidos de esto ocurre en la contabilidad financiera. Aquí vamos a hacerlo de una manera ligeramente diferente, la inserción de medidas que tengan algún significado en el contexto de operaciones. No somos proponer este análisis de la relación como una herramienta de análisis práctico. Más bien, se pretende pro- vide algún fundamento para cada área de decisión. La figura 1.7 muestra cómo se puede hacer esto para la razón fundamental de las ganancias dividido por activos totales, o el retorno sobre activos (ROA) .10 La relación ROA sencillo, el beneficio sobre activos totales, se divide en «beneficio / salida ' y 'output / activos totales. Esta relación primero (en efecto, la ganancia media) puede ser más desglosado en los ingresos promedio menos el costo promedio. Operaciones afectan al ex gracias a su capacidad para ofrecer niveles superiores de rendimiento competitivo (mejor calidad, velocidad, fiabilidad y flexibilidad). Afecta a la última a través de la más pro- uso productivo de sus recursos (menores costos). Estas son las dos medidas que tengan ha visto como el gran acto de equilibrio operaciones, manteniendo altos ingresos a través de nor- dards de servicio y precios competitivos, manteniendo los costos bajos. Ambos son una función de éxito de una organización en el logro de un funcionamiento eficaz y eficiente a través de su desarrollo y en las decisiones de la organización. Estos esfuerzos para asegurar que mejorar- ción y el aprendizaje continuo reducir los costos, mientras que el rendimiento de los productos y servicios y su nivel de servicio a los clientes se incrementó continuamente. La otra parte de la relación ROA descompuesto - salida / total activos - representa el salida que se produce la inversión de su puesta en la operación. Se demuestra en la Figura 1.7 desglosadas en tres relaciones: 'output / capacidad', '/ total activos fijos activos "y" activos capacidad / fijo.


Figura 1.7 Descomposición de los activos relación beneficio / total para derivar los cuatro estratégico áreas de decisión de la estrategia de operaciones

Lucro El total de activos = Salida

El total de activos × Lucro Salida

Lucro Salida = Ingresos

- Salida

Promedio ingresos

Costo Salida

Promedio costo

Salida El total de activos = Salida

Capacidad

Utilización

× Los activos fijos El total de activos

El capital de trabajo

× Capacidad Los activos fijos

Productividad de los activos fijos

Operaciones estrategia áreas de decisión Capacidad Suministrar

red Proceso tecnología


'Salida / capacidad', o la utilización de la operación, se determina por el balance de la demanda en la operación y su capacidad a largo plazo para satisfacer esa demanda. A mejorar ROA, la utilización debe ser tan cercano a 1 como sea posible. Para ello, ya sea la demanda debe ser generado para que coincida con la capacidad, o la operación debe desarrollar una capacidad para ajustar su capacidad para satisfacer la demanda. Esta relación es en gran parte una función de una decisiones de la organización de capacidad. Ha logrado equilibrar el suministro de capacidad con la demanda (de salida) y puede cambiar su capacidad para satisfacer las cambiantes niveles de demanda? "Los activos fijos / activos totales" es una relación parcialmente regido por el capital de trabajo requerimientos del negocio. Cuanto menor sea el capital de trabajo requerido por el ope- ción, los activos fijos es más de los activos totales. Para la función de las operaciones, trabajando minimización de capital es a menudo una cuestión de la reducción de los inventarios en el suministro de red trabajo, en función de las decisiones de una organización de la red de suministro. ¿Puede el suministro de red trabajar mantener el suministro adecuado de sus productos y servicios sin necesidad de llevar niveles excesivos de inventario? 'Activos Capacidad / fijo "a veces se llama la productividad de los activos fijos. Se trata de un una medida de la cantidad de la operación ha tenido que pasar el fin de adquirir o desarrollar, su capacidad. Hasta cierto punto, esto se determina por la habilidad de la operación de diseñadores y tecnólogos. Una operación que alcanza los niveles de capacidad requeridos sin necesidad de grandes cantidades de gasto de capital tendrá una relación mejor que la operación que ha 'tirado dinero al problema ". Esta relación es en gran medida una función ción de decisiones de una organización de tecnología de proceso. Ha invertido sabiamente en tecnologías apropiadas de proceso, lo que puede crear un volumen suficiente de apro- comían productos y / o servicios, sin gastos de capital excesivo? Obviamente, esto no es una clasificación totalmente limpia. De alguna manera, todas las decisiones áreas tendrán algún impacto en todas las proporciones. Por ejemplo, una empresa es el desarrollo


ción y estrategia de la organización incluye aspectos tales como la forma de mejorar es anima- años, cómo la estructura de la organización y cómo se mide el desempeño. Esto afectará a muchas de estas proporciones. Su enfoque principal, sin embargo, es probable que sea en la mejora de ganancia media, mediante la reducción de costos a través de la eficiencia de las operaciones y aumentar los ingresos a través de la eficacia de las operaciones de mejora en la entrega de su pro- productos y servicios. La Tabla 1.2 presenta algunas decisiones típicas que se deben tomar en dos muy diferentes tipos de operación, agrupados en las cuatro áreas.

Cuadro 1.2 Algunas decisiones en cada área de decisión para una cadena hotelera y un fabricante de automóviles Cadena de hoteles

¿Cuántas habitaciones y otras las instalaciones deben tener cada hotel? Si cada hotel tienen la misma conjunto de las instalaciones? ¿Dónde deben estar ubicados nuestros hoteles? ¿Cómo gestionar a largo plazo la expansión o contracción de capacidad en cada región?

¿Qué actividades hemos de ser realizar en el local y lo hay que comprar en? ¿Tenemos desarrollar franquicia oportunidades en nuestros sitios? ¿Hay que formar alianzas con otros vacaciones o agencias de viajes?

Decisión de la zona

Capacidad

El fabricante de automóviles

¿Qué tamaño debe tener cada planta? ¿Debemos concentrar toda la producción en un modelo en un solo sitio? ¿Dónde debe ubicarse cada sitio? ¿Cómo gestionar a largo plazo la expansión o contracción de capacidad global?

Redes de suministro ¿Qué partes deberíamos estar haciendo en la casa y lo que hay que comprar en? ¿Cómo coordinar las entregas de nuestros proveedores? ¿Deberíamos formar suministro a largo plazo alianzas? ¿Cuántos 'primer nivel' proveedores deberíamos tener?

¿Qué procesos deben recibir inversión para la automatización? ¿Cómo puede la inversión en tecnología aumentar nuestra flexibilidad a la vez mantener los costos bajos? Si nuestras tecnologías de proceso de ser integrados?

¿Cómo podemos llevar nuevos productos al mercado de forma rápida? ¿Debemos desarrollar productos en plataformas comunes? ¿Cómo gestionamos producto variedad? ¿Cuál debe ser la presentación de informes relaciones de responsabilidad dentro y entre los sitios? Debemos promover en toda la empresa iniciativas de mejora? ¿Cómo podemos hacer que los sitios seguros aprender unos de otros?

¿Hasta qué punto debemos ser invertir en multi-funcional sistemas de información? ¿Todos los sistemas de información se vinculado a un sistema central?

Tecnología de procesos

¿Cómo podemos integrar nuevos servicios funciones sin problemas en nuestro existente operación? ¿Cuál debe ser la presentación de informes relaciones de responsabilidad dentro y entre los hoteles? Debemos promover en toda la empresa iniciativas de mejora? ¿Cómo podemos hacer que los sitios seguros aprender unos de otros?



Decisiones estructurales e infraestructurales

Una distinción se dibuja a menudo en la estrategia de operaciones entre las decisiones estratégicas que determinar una estructura de operación, y los que determinan su infraestructura. Las cuestiones estructurales principalmente influir en la disposición física y la configuración de recursos de la operación. Las áreas de infraestructura de estrategia influir en las actividades que tener lugar dentro de la estructura de la operación. Esta distinción en la estrategia de operaciones ha sido comparada con la que existe entre 'hardware' y 'software' en un sistema informático. El hardware de un ordenador establece límites a lo que puede hacer. Algunos equipos, porque de su tecnología y su arquitectura, son capaces de un rendimiento superior otros, aunque esos equipos con un alto rendimiento suelen ser más caros. De manera similar, la inversión en tecnología de proceso avanzado y la construcción de más o mejores instalaciones puede elevar el potencial de cualquier tipo de operación. Pero la mayor parte de la energía ful equipo sólo puede funcionar en todo su potencial si su software es capaz de explotar- ING el potencial incrustado en su hardware. El mismo principio se aplica con operaciones. Las mejores instalaciones y más costoso y la tecnología sólo será eficaz Si la operación tiene también una infraestructura apropiada que regula la forma en que se trabajan sobre una base de día a día. Sin embargo, es un error de clasificar como áreas de decisión, ya sea totalmente estructural o de infraestructura por completo. En realidad, todas las áreas de decisión tienen tanto estructurales y las implicaciones de infraestructura. Estrategia de capacidad, ya que se refiere a la tamaño físico y la ubicación de las operaciones, es principalmente un problema estructural, pero también puede afectar a la organización relaciones de subordinación sistemas y procedimientos. Mismo modo, decisiones de oferta de red tienen mucho que ver con si la organización decide para llevar a cabo dentro de la empresa y lo que decida comprar, pero esto requiere de infraestructura apoyo para las comunicaciones y el desarrollo de las relaciones. Proceso de tech- tecnología, del mismo modo, tiene sus aspectos estructurales que determinan en parte la física formar de la operación, pero gran parte de la tecnología de proceso de una operación será dedicado a la conducción de los sistemas, procedimientos y sistemas de control que forman su infraestructura. Incluso las decisiones dentro de la categoría de desarrollo y organización, Aunque principalmente se refiere a la infraestructura, puede tener elementos estructurales. Un conjunto de relaciones de información integrados dentro de una estructura organizacional puede reflejar diferentes lugares y diferentes tecnologías de proceso. Por lo general, la mejor manera de con- considerar un espectro como el ilustrado en la figura 1,8.

Figura 1.8 Operaciones áreas de estrategia de decisión son parte estructural y parte de la infraestructura

Capacidad La red de suministro Tecnología de Procesos Desarrollo y Organización

Estructural temas

Infraestructuras temas


La matriz de estrategia de operaciones

Ahora podemos reunir a los dos puntos de vista de las exigencias del mercado y operaciones recursos para formar las dimensiones de una matriz. Esta "matriz de estrategia de operaciones ' describe la estrategia de operaciones como el cruce de resultados de una empresa objetivos con sus áreas de decisión (véase la Figura 1.9). Se hace hincapié en las intersecciones entre lo que se requiere de la función de las operaciones (la prioridad relativa de cada uno objetivo de rentabilidad), y cómo la operación trata de lograr esto a través del juego de elecciones hechas (y las capacidades que se han desarrollado) en cada decisión área, y aunque a veces complejo, la matriz puede, por lo menos, ser con- considerado una lista de los asuntos que deban ser tratados. Cualquier operación que dice tener una estrategia de operaciones presumiblemente será capaz de tener algún tipo de historia que contar para cada una de las intersecciones. Debe ser capaz de explicar exactamente cómo la estrategia de capacidad va a afectar a la calidad, velocidad, fiabilidad, flexibilidad o costar. Debe ser capaz de explicar exactamente cómo la flexibilidad se ve influenciada por la capacidad, red de suministro, tecnología de procesos, y el desarrollo y las decisiones de la organización, y así sucesivamente. En otras palabras, la matriz de ayuda a las estrategias de operaciones a ser comprensivo- sive. Además, es poco probable que todas las intersecciones de la matriz será necesariamente de igual importancia. Algunas intersecciones serán más críticos que otros. Lo que intersecciones son críticos, por supuesto, dependerá de la compañía, y la naturaleza de su operaciones, pero es probable que reflejen la prioridad relativa de los resultados ob- tivos y las zonas decisiones que afectan o son afectados por, estratégico de la compañía recursos. El ejemplo de Seven-Eleven Japón ilustra cómo la matriz se puede utilizar para describir la estrategia de una compañía de operaciones.

Figura 1.9 La matriz de estrategia de operaciones

Uso de recursos

Los objetivos de

desempeño Calidad

Acelerar

Confianza

Flexibilidad

Costo

Capacidad Suministrar red

Proceso tecnología



Mercado competitividad

Áreas de decisión

Ejemplo Seven-Eleven Japan11

El estancamiento económico y la falta de confianza del consumidor en Japón durante la mayor parte de la última década alcanzó su sector minorista particularmente duro. Una excepción fue el Seven-Eleven Japan (7-Eleven), un fran- chise cadena de tiendas de conveniencia, con más de 11.500 puntos de venta en Japón y estableció en 1973. La organización 7-Eleven ha mantenido su posición en la industria por los beneficios crecientes a


un nivel casi igual en la industria minorista japonés y ahora es el minorista más grande Japón. El secreto detrás de años de crecimiento ha sido su gestión de inventario avanzado sistema de apoyo de tecnología de la información sofisticada. Compañía leyenda lo tiene que Toshifumi Suzuki, Presidente y CEO de 7-Eleven, fue inspiró para diseñar su elemento por elemento de control cuando trató de comprar una camisa en una tienda al por menor. Él no encontró un tamaño adecuado porque la tienda había vendido, a pesar de que él mismo era aver- edad de tamaño. En la investigación, el dependiente de la tienda le dijo que siempre se ordena la misma cantidad de las acciones en todos los tamaños, independientemente de la demanda. 7-Eleven decidido a no correr riesgos innecesarios de este tipo con su lealtad de los clientes. Sistema de información de la empresa Total (TIS) inte- Rejillas de toda la información de sus tiendas, las operaciones de la oficina central, oficinas de distrito, proveedores, com- centros de distribución combinados y su campo 'consejeros'. Este sistema impulsa la empresa gestión de inventario y distribución / entrega de los sistemas. 7-Eleven, a lo largo de los años, alentó a sus proveedores para abrir centros comunes de distribución en categorías similares de bienes, tales como la leche y los productos lácteos, se combinan para la entrega a los almacenes en un camión. Por lo tanto, las entregas se hacen pequeñas sobre una base regular que reduce la necesidad de espacio de archivo en las tiendas, pero también protege contra el desabastecimiento. Estos centros de distribución comunes también reducir el número total de entregas diarias a las tiendas individuales. En 1980, una tienda típica recibiría más de 30 partos al día, en 1999 este se había reducido a menos de 10. La empresa también refinado este proceso de distribución centro común de elementos de agrupación para cada centro, no por tipo, sino más bien por la temperatura de almacenamiento, por ejemplo, alimentos congelados, alimentos refrigerados, tem- alimentos peratura de proceso, alimentos calientes, etc Este grupo ayuda a mantener la calidad del producto. La Sistema de Información Total también permite a la empresa responder a los cambios en las tendencias y los clien- Tomer demanda. Con una superficie útil media de poco más de 1000 metros cuadrados, tiendas 7-Eleven debe asegurarse de que cada producto vendido está ganando su espacio en los estantes. Registros en red efectivo y terminales portátiles permiten que el personal de ventas para detalles de entrada del tipo de cliente que realiza cada compra. Esto es seguido, junto con la hora del día cuando los productos son adquiridos, y analizar diariamente el producto, el tipo de cliente, y almacenar. Los resultados agregados, así como los los datos de las tiendas individuales, son utilizados por 7-Eleven de campo de los consejeros cuyo trabajo es desarrollar franquicias y 'ayudar a las tiendas para ganar más dinero ". Mediante la combinación de avanzada información y sistemas de distribución, 7-Eleven ha sido capaz de minimizar el tiempo entre la recepción de los pedidos de las tiendas y la entrega de las mercancías. 7-Eleven de expansión fue planeado cuidadosamente para asegurarse de que tiene una presencia mínima de 50 tiendas en cualquier área, reduciendo así los costos de publicidad y distribución. Los franquiciados son elegido en parte por la localización y en parte por su voluntad de ajustarse a los procedimientos de 7-Eleven. Para mantener el bienestar de los franquiciados, la empresa trata de asegurar que los conocimientos y el aprendizaje se comparten entre las tiendas para mejorar continuamente las mejores prácticas de operaciones. Parece ser dando sus frutos. Media de ventas diarias por 7-Eleven tienda son más del 30 por ciento por encima de su principal rival. Es de suponer que esta es la razón por 7-Eleven franquiciados están dispuestos a pagar relativamente alto las regalías en comparación con sus rivales.

La estrategia de las operaciones de matriz de análisis de Seven-Eleven Japan Para una compañía como Seven-Eleven Japan, es posible encontrar algún tipo de relación ción entre cada objetivo y cada área de decisión. Sin embargo, en Figura 1,10, nos hemos limitado a algunos de los problemas críticos descritos en la Ejemplo. Esta matriz de la estrategia de operaciones se ha adaptado ligeramente para combinar velocidad y fiabilidad en "disponibilidad" el objetivo de desempeño individual. La grado relativo de 'criticidad' también se ha indicado. Podría decirse que el pivote intersección ción en la matriz de esta compañía es que la estrategia de operaciones entre su proceso de tech-


logía, en la forma de su Sistema de Información Total y la flexibilidad que este se lo da a entender y responder a las ventas y las tendencias de los proveedores. Muchos de los otras células en la matriz se derivan de esta celda particularmente crítica. Aquí procesar tecnología nología está permitiendo a la acción estratégica tanto en el desarrollo de la compañía suministrar redes y en su desarrollo general y la estrategia de la organización. Mismo modo, la flexibilidad mejorada, lo que da la TIS, ayuda a reducir costes, aumentar la dispo- y la capacidad de mantener la calidad. Como en la mayoría de los análisis de este tipo, es la interrelación entre la intersección- ciones (celdas) de la matriz que son tan importantes para entender como las intersecciones sí mismos. Es también digno de mención que una columna de cuestiones (las relacionadas con redes de suministro) tiene todas sus células llenado pulg Una vez más, esto no es inusual. En este caso el razón radica en el propósito de esta compañía. Se trata esencialmente de una organización de suministro. Su única razón de ser es proporcionar a sus franquiciados. No es de extrañar entonces que debe estar particularmente preocupado por problemas en la red de suministro.

Figura 1.10 Operaciones de matriz de estrategia de Seven-Eleven Japan

Desarrollo de recursos

CALIDAD de productos y servicios

Velocidad y confianza combinan para indicar DISPONIBILIDAD

FLEXIBILIDAD de respuesta a ventas y las tendencias de los clientes

Costo en términos de minimizando: • costo de operación • Costo de capital • Capital de trabajo

Centro de distribución agrupación por temperatura

El intercambio de información y la paternidad sistema difundir las ideas de servicio

** Los centros de distribución y el inventario sistemas de gestión entregará acciones rápidas reposición

**

Mercado

competitividad

Campo consejeros con ayuda de datos de ventas tiendas para minimizar los residuos y aumentar venta

• Franquiciado relaciones • Nuevos productos / servicio desarrollo • Enfoque operaciones mejora

** TIS permite a las tendencias ser previsto y ajustes de la oferta hecho

TIS da análisis sofisticado de venta y suministro patrones diarios

* Común dominio distributionArea centros proporcionan pequeño, reduce distribución y los gastos de publicidad entregas frecuentes de menos fuentes

***

* • Ubicación de las tiendas • Tamaño de las tiendas

** • Número y tipo de distribución centros • Orden y acciones reposición

• El total información sistema (TIS)

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*** ** *

Muy crítico Crítico Secundario CAPACIDAD SUMINISTRO

RED PROCESO TECNOLOGÍA

DESARROLLO Y ORGANIZACIÓN


RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS CLAVE RESUMEN


«Explotación», es la actividad de gestión de los recursos y los procesos que producen y entregar bienes y servicios. Todas las operaciones que transforman los insumos de recursos en productos de productos y servicios y se puede analizar en tres niveles: el de la empresa sí mismo, como parte de una red mayor de operaciones, y en el nivel de individuo pro- procesos dentro de la operación. La administración de operaciones contribuye al éxito de cualquier organización mediante la reducción de costes, aumento de los ingresos mediante la reducción de capital empleado, y proporcionando la base para la innovación futura.


Las decisiones estratégicas son aquellas que, fijar objetivos generales que dirigen una empresa hacia su objetivo general, planificar el camino que va a lograr estos objetivos, el estrés a largo plazo en lugar de objetivos a corto plazo, se ocupan de imagen total en vez de con indivi- ual actividades y se ven a menudo como antes o separado de la rutina del día a día activi- lazos. Sin embargo, no es fácil de caracterizar totalmente estrategia o decisiones estratégicas. Algunas organizaciones no toman decisiones estratégicas explícitas como tales. Más bien se desarrollan con el tiempo, a menudo con estrategias que 'salir' de su experiencia en curso de hacerlo negocio. Por otra parte, la estrategia adoptada por una organización no siempre se refleja en lo que realmente hace. Por ello, la estrategia es a menudo considerado como el "pa- tern de decisiones "que indican trayectoria global de la empresa.

¿Cuál es la estrategia de operaciones?

Estrategia de operaciones es el patrón total de las decisiones que dan forma a largo plazo capa- dades de cualquier tipo de operación y su contribución a la estrategia global, a través de la conciliación continua de las necesidades del mercado y de los recursos de funcionamiento. Todas las nego- sas tienen mercados, todos los negocios propios o recursos de desplegar, por lo que todas las empresas tienen que ver con la reconciliación de los mercados y los recursos.

¿Cómo debe reflejar la estrategia global de las operaciones?

Una estrategia de operaciones será una de varias estrategias funcionales que son gov- regulada por las decisiones que establecen la dirección estratégica general de la organización. Esto se llama el "de arriba abajo". Por lo tanto, la estrategia corporativa debe reflejarse en las estrategias de cada unidad de negocio, que, a su vez, informará a la estrategia de cada función de negocio.

¿Cómo puede la estrategia de operaciones aprender de la experiencia operacional?

Una visión alternativa a la perspectiva de arriba hacia abajo (uno que se basa en la observación de cómo estrategia que ocurre en la práctica) es la perspectiva de abajo hacia arriba que hace hincapié en lo estratégico las ideas surgen con el tiempo a partir de experiencias reales. Las empresas adoptan estrategias en parte debido a su experiencia en curso, a veces sin decisión de alto nivel que involucrado. La idea de la estrategia que se está moldeada por la experiencia con el tiempo también se denomina concepto de estrategias emergentes. Diseño de la estrategia de abajo hacia arriba requiere un capacidad de aprender de la experiencia y una filosofía de constante e incremental mejora.


¿Cómo funcionan los requisitos de la influencia del mercado de operaciones estrategia?

Dos elementos importantes dentro de los mercados son los clientes y los competidores. La acondicionado concepto de la segmentación del mercado se utiliza para identificar los mercados de destino que tienen un conjunto claro de los requisitos y donde una empresa puede diferenciarse de corriente, o poten- competidores potenciales,. Sobre la base de esto, la empresa ocupa una posición en el mercado. Esta posición en el mercado se pueden caracterizar en términos de cómo la empresa desea com- pete para los negocios de los clientes. Mediante la agrupación de factores de competitividad en clusters en el marco del partida de los objetivos genéricos de comportamiento (calidad, velocidad, fiabilidad, flexibilidad y costo), los requisitos del mercado se convierten en una forma útil para el desarrollo de la operación.

¿Cómo pueden las capacidades intrínsecas de los recursos de una operación influir estrategia de operaciones?

Con el tiempo, una operación puede adquirir capacidades distintivas, o competencias, por el base de la acumulación de sus experiencias. Estas capacidades pueden ser embebido dentro de los recursos intangibles de una empresa y sus operativos "rutinas". Por lo tanto, se con- preocupación tanto lo que la operación ha sido y lo que hace. Operaciones moldea estas capa- bilidades (consciente o inconscientemente) a través de la forma en que hace toda una serie de decisiones en el tiempo. Estas decisiones pueden ser agrupadas bajo los epígrafes de la capacidad, red de suministro, tecnología de procesos, y el desarrollo y organización.

¿Cuál es la diferencia entre el "contenido" y el "proceso" de las operaciones estrategia?

El proceso de reconciliación no es una tarea sencilla. Ni los mercados ni recursos siempre son fáciles de entender. Los mercados son inciertos y volátiles, mientras que competencias de los recursos puede ser difusa y difícil de definir. Dos conjuntos de cuestiones ayudar a desentrañar esta complejidad. El primero es el "contenido" de las operaciones de estrate- tegia, es decir, los bloques de construcción de la que cualquier estrategia de operaciones se formará. Esto incluye la definición adjunta a objetivos de rendimiento individuales, junto con una priorización de los objetivos de desempeño. También incluye una sub- comprensión de la estructura y las opciones disponibles en las cuatro áreas de decisión de la capacidad, redes de abastecimiento, tecnología de procesos, y el desarrollo y organización. La segundo grupo de cuestiones se refieren al "proceso" de la estrategia de operaciones, es decir, cómo el rec- onciliation proceso se lleva a cabo.

¿Cuáles son los objetivos de rendimiento de operaciones de estrategia?

Los objetivos de desempeño son las clasificaciones generales en las que se agrupan com- factores competitivos. Factores competitivos son las dimensiones del desempeño que definir la compañía posición prevista mercado. Aquí se utiliza el genérico cinco por objetivos de desempeño de calidad, velocidad, fiabilidad, flexibilidad y coste. La hora exacta de definición de estos cinco objetivos de rendimiento será diferente para las operaciones individuales. Sin embargo, las categorías son ampliamente aplicables en la mayoría de las circunstancias. Cada-per rendimiento objetivo tendrá un efecto tanto dentro como fuera de la operación. La prioridades relativas de los objetivos de rendimiento se verá influida por el cliente importación- miento y el rendimiento frente a los competidores. Los objetivos de mayor prioridad para la ope- nes suelen ser los que los clientes consideran importantes pero donde el rendimiento es relativamente pobres en comparación con los competidores.


¿Cuáles son las operaciones de las áreas de decisión de

estrategia? Operaciones áreas de decisión de estrategia está agrupando aquellas decisiones que dan forma a la ope- ación de los recursos. Aquí usamos los cuatro grandes grupos de capacidad, redes de abastecimiento, tecnología de procesos, y el desarrollo y organización. Estos cuatro grupos son utilizado en parte porque se refieren a la práctica común la estrategia de operaciones y en parte porque todos tienen una clara influencia en la declaración de la organización de la inversión. Además, se aplican a todos los tipos de operación. Las decisiones individuales dentro de cada grupo pueden variar, dependiendo del tipo de operación, pero las agrupaciones-les mismos son genéricas.

¿Cómo se relacionan con los objetivos de desempeño áreas de decisión?

Los objetivos de desempeño y las áreas decisiones interactuar de una manera que puede ser descrito por la matriz de la estrategia de operaciones. Al establecer una estrategia de operaciones es import- hormiga para garantizar que, en términos de la matriz, la estrategia es completa (todo obvio aspectos son considerados por lo menos) y ha identificado las intersecciones críticas.

Otras lecturas

Bettley A., Mayle, D. y Tantoush, T. (eds.) (2005) Gestión de Operaciones: A Strategic Approach. London: Sage Publications. Hayes, R. H., Pisano, G. P., Upton, D.M. y Wheelwright, S. C. (2004) Operaciones, Estrategia, y Tecnología: La búsqueda de la ventaja competitiva. Nueva York: John Wiley & Sons. Hayes, R. H., Pisano, G. P. y Upton, D. M. (1996) Operaciones Estratégicas: Competir mediante Capacidades: Texto y Casos. New York: The Free Press. Hill, T. (2000) Fabricación de Estrategia, 2 ª ed. Macmillan Press. Mintzberg, H. y Quinn, J. (1990) El proceso de la estrategia: conceptos, contextos y casos. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Peteraf, M. (1993) 'Los pilares de la ventaja competitiva: una visión basada en los recursos ", Strategic Management Journal, Vol. 14. Skinner, W. (1978) Fabricación en la Estrategia Corporativa. John Wiley & Sons. Slack, N., Chambers, S. Johnston, R. y Betts, A. (2006) Operaciones y Procesos Gestión: Principios y Práctica de Impacto Estratégico. Harlow, Reino Unido: Financial Times Prentice Hall. Stalk, G. Evans, P. y Shulman, L. (1992) "La competencia en las capacidades: las nuevas reglas de estrategia corporativa ", Harvard Business Review, Marzo-abril. Wernerfelt, B. (1984) "Una teoría basada en los recursos de la empresa", Strategic Management Journal, N º 5. Whittington, R. (1993) ¿Qué es la estrategia - y qué es importante,? Routledge. Swink, M. y Way, M. H. (1995) «estrategia de fabricación: las proposiciones, la investigación actual, direcciones renovadas ', Revista Internacional de Operaciones y Gestión de la Producción, 15 (7).

Apéndice: la visión basada en los recursos de la empresa La visión basada en los recursos (RBV) de la empresa tiene sus orígenes en la teoría económica temprana. Algunos de los trabajos iniciales en la gestión estratégica también incluye la consideración de la resources.12 interna firma El "FODA" (fortalezas / debilidades, oportunidades y amenazas) enfoque vio ventaja competitiva como aprovechar las oportunidades que se plantean en el


entorno competitivo utilizando las fortalezas de la empresa, mientras que neutralizante externo amenazas y evitando ser atrapados por las debilidades internas. Mientras que una escuela de pensamiento, el "medio ambiente" escuela, se centró en las oportunidades de una empresa y las amenazas, el otro, el "recurso basado ', centrada en strengths.13 empresa Cada escuela se basa en diferentes teorías económicas. El enfoque adoptado ambiental neo-clásico economía, y más específicamente las organizaciones industriales (IO) teoría, 14 mientras que el basada en los recursos teoría tiene muchas similitudes con la "escuela austríaca", que hace hincapié la importancia del espíritu empresarial y la economía del comportamiento. Las dos escuelas de pensamiento difieren en la forma en que explica por qué algunas empresas superan a otros a través de tiempo - lo que los estrategas llaman una "ventaja competitiva sostenible" (SCA). A través de los años 1970 y 1980, la escuela, la escuela dominante del medio ambiente, vi desempeño de una empresa como estrechamente relacionada con la estructura industrial de su mercados. Desde esta perspectiva, las principales tareas estratégicas centradas en el posicionamiento competitivo dentro sectores industriales. La propia empresa se considera como asignador de recursos entre los diferentes producto-mercado oportunidades. La implicación de esto es que una empresa debe analizar las fuerzas presentes en el medio ambiente con el fin de evaluar el potencial de ganancias de la industria, y luego diseñar una estrategia que alinea la firma para el medio ambiente. El 'basada en los recursos "explicación de por qué algunas empresas logran ganar sus- ventaja competitiva sostenible, por el contrario, se centra en la función de los recursos que son (en gran parte) a las operaciones internas de la empresa. En pocas palabras, 'encima del promedio' el rendimiento es más probable que sea el resultado de las capacidades básicas (o competencias) inherentes a los recursos de una empresa de su posición competitiva en su industria. La RBV también difiere en su enfoque de cómo las empresas proteger cualquier ventaja competitiva taje que puedan tener. El punto de vista ambiental considera como empresas buscan proteger su ventaja competitiva a través de su control del mercado. Por ejemplo, por la creación de barreras de entrada a través de la diferenciación del producto, o lo que es difícil para clientes para cambiar a los competidores, o controlar el acceso a los canales de distribución- nales (una barrera de entrada en el comercio minorista de gasolina, por ejemplo, donde las compañías petroleras son dueños de sus propias estaciones de servicio), y así sucesivamente. Por el contrario, la RBV ve firmas poder para proteger su ventaja competitiva mediante la creación de "difíciles de imitar" los recursos. Por lo tanto, los recursos que posee una empresa estrechamente vinculada a su capacidad de outper- competidores de forma. Algunos de estos recursos son particularmente importantes, y se puede clasificados como "estratégico" si presentan los siguientes properties.15

Son escasos - Acceso desigual a la información (o sobre) los recursos puede conducir a su desigual distribución entre empresas competidoras. De esta manera, los recursos escasos como las instalaciones de producción especializados, ingenieros experimentados, propietaria software, etc puede sostener una ventaja competitiva.

Ellos son imperfectamente móvil - algunos recursos son difíciles de mover de una empresa. Por ejemplo, los recursos que se han desarrollado en la empresa, o se basan en la expe- cia del personal de la empresa, no se puede comerciar con facilidad. Como resultado, las ventajas que se cree es más probable que se mantenga en el tiempo.

Ellos son imperfectamente imitables y sustituibles imperfecta - estas dimen-crítico nes ayudan a definir la sostenibilidad general de una ventaja basada en recursos. No es suficiente sólo para que los recursos que son únicos e inmóvil. Si un competidor Puede copiar estos recursos o, menos predecible, reemplazarlos con alternativas recursos, entonces su valor se deteriora rápidamente. Una vez más, la más los recursos están conectados con el conocimiento tácito y rutinas incrustado dentro de la empresa, el más difíciles son los competidores de entender y copiar.


Extended Basada en Recursos Theory (ERBT) 16

Aunque 'clásico' RBT tiene un atractivo obvio, la investigación se ha convertido en el recurso basado en ventaja dentro de un contexto más amplio de la red: el llamado «extendido» RBT. ERBT asume que los recursos estratégicos situados más allá de los límites de la empresa se puede utilizar para generar "relacional" o "específicos de colaboración cuasi-rentas", destacando su confianza en las relaciones interempresariales. Acciones ERBT vínculos explícitos con la más amplia suministrar la literatura y, en particular, el trabajo se centró en la determinación de los niveles apropiados de sinergia entre las empresas, con especial referencia a cuestiones tales como el desarrollo y la evolución de las relaciones comprador-vendedor, declaraciones estratégicas de colaboración (por ejemplo, desarrollo de proveedores), el valor económico de poder de mercado, etc ERBT se basa en la suposición de que los recursos estratégicos encuentra más allá de los límites de la empresa puede acceder, especialmente teniendo en cuenta la existencia de cierto tipo de relación entre las empresas- envío. Se representa una extensión de RBT porque, la estructura y función de estos relaciones se refiere a la especificidad de los recursos a ser transferidos. Investigación centrado en la transferencia de conocimiento entre empresas ha explorado las implicaciones de rendimiento de los lazos fuertes y débiles entre los nodos de la red. Se argumenta que los lazos débiles (es decir, aquellos historia carente, la reciprocidad, la intensidad emocional, etc) son los más adecuados para la transferencia de codificada técnico-tipo de información, pero son menos adecuados para la transferencia de conocimiento más rico. Por ejemplo, los lazos fuertes son fundamentales para el desarrollo de Toyota enormemente efi- red de abastecimiento tiva.

Notas sobre el capítulo

1 En algunas organizaciones, el gerente de operaciones podría ser llamado por otro nombre. Para ejemplo, él o ella podría ser llamado el 'administrador de flota de una compañía de distribución, o la "Gerente administrativo" en un hospital, o el "gerente" en un supermercado. 2 Slack, N., Salas, S. y Johnston, R. (2007) Gestión de Operaciones, Edn 5 de Harlow.: Financial Times Prentice Hall. 3 Las fuentes incluyen: Sitios web de la empresa (2007); Marsh, P. (2006) "Los maestros de un buen servicio", Financial Times, 30 de junio. 4 Weick, K.E. (1990) "mitos cartográficos en las organizaciones, en Huff, A. (ed.) Gerente Pensamiento Estratégico. Londres: Wiley. Sitio web 5 de Singapore Airlines (2007). 6 Mintzberg, H. y Quinn, J. (1990) El Proceso de Estrategia: Conceptos, contexto y casos. Superior Saddle River, NJ: Prentice Hall. 7 Fuente: sitio web de Microsoft (2007). 8 Fuente: "Levantar el capó», The Economist, 07 de octubre 2006. 9 Fuentes: Información de la empresa (2007); Maitland, A. (2000) "Una turbulenta historia no es poco cerveza », Financial Times, 19 de diciembre. 10 Una idea propuesta por Eilan, S. y oro, B. (1978) Medición de la productividad. Oxford: Pergamon Press. 11 Lee, HL y Whang, S. (2001) "Historia de dos de los minoristas, Suministro revisión Chain Management, 3 Enero. 12 aprendidas, CE, Christensen, C., Andrews, K. y Guth, W. (1969) Política de Empresa: Texto y Casos. Homewood IL: Irwin. 13 Penrose, E. (1959) La Teoría del Crecimiento de la Firma. Oxford: Blackwell. 14 Bain, J. S. (1968) Organización Industrial. Nueva York: John Wiley & Sons. 15 Barney, J. (1991) "El modelo basado en los recursos de la empresa: orígenes, consecuencias y perspectivas, y recursos de la empresa y la ventaja competitiva », Journal of Management, 17 (1). 16 Por ejemplo, véase: Dyer, J. H. y Nobeoka, K. (2000) 'Crear y gestionar un alto


rendimiento de la red de intercambio de conocimientos: el caso de Toyota, Strategic Management Journal, Vol. 21, pp 345-67; Granovetter, M. S. (1973), «La fuerza de los lazos débiles», American Journal de Sociología 78, pp 1360-1380, Irlanda, RD, Hitt, MA y Vaidyanath, D. (2002) "Alianza gestión como una fuente de ventaja competitiva », Journal of Management, 8 (3), pp 413-66; Madhok, A. y Taliman, S.B. (1998) "Recursos, transacciones y rentas: la gestión valor a través de las relaciones entre empresas colaborativas ", La Ciencia, 9, pp 326-39; Matthews, J. A. (2003) "Dinámica Y COMPETITIVO aprendizaje económica: un largo basada en los recursos view ', Industrial and Corporate Change, 12 (1), pp 115-45; Matthews, J. A. (2003) "Formulación de una estrategia de las empresas de la presencia de mercados de recursos", Industrial y Cambio Corporativo, 12 (6), pp 1157-1193; Szulanski, G. (2000): "El proceso de conocimiento trans- fer: un análisis diacrónico de pegajosidad ", Comportamiento Organizacional y Decisión Humanos Procesos, Pp 82, 9-27.

CAPÍTULO


Introducción

En este capítulo vamos a ver cómo podemos juzgar el rendimiento de las operaciones, sobre todo en términos de los cinco objetivos de desempeño: calidad, velocidad, fiabilidad, flexibilidad y el costo. A continuación, examinaremos tres aspectos relacionados con el rendimiento que son fundamental para comprender la estrategia de operaciones. En primer lugar, se analiza cómo la relación importancia de los diferentes aspectos de los cambios de rendimiento en el tiempo. Esto es porque la importancia relativa de las necesidades del mercado y de los recursos de operaciones por- perspectivas no permanece constante en el tiempo. A veces, las exigencias del mercado dominan y los recursos de las operaciones debe ser hecho para adaptarse a lo que el mercado exige. En otro veces, las capacidades y las limitaciones de los recursos de las operaciones a imponer restricciones en la elección de la organización de su posicionamiento en el mercado. En segundo lugar, vamos a ver cómo per- objetivos de desempeño del comercio se enfrenten entre sí. Las operaciones son a menudo llamados a mejorar algunos aspectos específicos de su desempeño. La cuestión clave es, ¿mejora tos en algunos aspectos del rendimiento significa necesariamente una reducción en el rendimiento de los demás? En tercer lugar, se analiza cómo los niveles excepcionales de rendimiento pueden ser llegó al centrarse en un conjunto limitado de objetivos y la explotación de las ventajas y desventajas entre los objetivos (véase la Figura 2.1).

Figura 2.1 En este capítulo se examina la forma en la importancia relativa del mercado necesidades y perspectivas de los recursos operaciones cambian con el tiempo, ¿cómo objetivos de rendimiento trade-offs entre sí y cómo las operaciones se centran puede dar lugar a un rendimiento excepcional

Relativo importancia de las Operaciones Recurso perspectiva

Objetivo de

rendimiento B

?

TRADE-OFFS

Relativo importancia de el Mercado Requisitos perspectiva

Un objetivo de rendimiento

36 CAPÍTULO 2 • FUNCIONAMIENTO IONSPERFORMANCE

PREGUNTAS CLAVE

G

G

¿Cuáles son los objetivos de las operaciones de rendimiento?

¿Es el papel y los objetivos clave de rendimiento de las operaciones de permanecer constante o variar con el tiempo?

¿Son las compensaciones entre los objetivos de las operaciones de rendimiento inevitables o pueden ser superados?

¿Cuáles son las ventajas y desventajas de las operaciones enfocadas?

G

G

Operaciones de los objetivos de desempeño Evaluar el desempeño de cualquier cosa en cualquier momento casi nunca es sencillo. Desempeño percibido es una función de, entre otras cosas, quién es usted (cus- Tomer, empleado, accionista, etc), sus objetivos (a menudo discutido), el calendario (Lo que se juzga como bueno ahora no puede ser apropiado el próximo año), mensurabilidad (cómo Cómo se mide la confianza, la relación, la seguridad, etc?), y lo exhaustivo que quiero ser (¿de verdad se quiere medir todo lo que cada cliente puede encontrar importante?). No obstante, para las operaciones de estrategia sea eficaz desempeño debe evaluarse de alguna manera, y un punto de partida obvio es considerar la operación gama de partes interesadas - las personas y grupos, que pueden ser influidos por, o influir cia, la estrategia de la operación. Algunos son internos, por ejemplo de la operación empleados, mientras que otros son externos, por ejemplo: los clientes, la sociedad o la comunidad grupos, y los accionistas de una empresa. Los actores externos pueden tener un com-direct relación comercial con la organización, por ejemplo: proveedores y clientes; otros no, tal como, reguladores de la industria. En las operaciones sin fines de lucro, estos grupos interesados pueden solaparse. Así, los trabajadores voluntarios en una organización de caridad puede ser empleados, accionistas y clientes a la vez. Sin embargo, en cualquier tipo de orga- zación, es una responsabilidad de las operaciones funcionan para entender la (a veces veces contradictorias) los objetivos de los grupos de interés y establecer sus objetivos en consecuencia. La figura 2.2 ilustra algunos principales grupos de interés, junto con algunos de los aspectos del funcionamiento de las operaciones en las que estén interesados en un paquete global de entrega de la empresa. La compañía está claramente preocupado de satisfacer a sus clientes " necesidades de servicios rápidos y confiables a precios razonables, así como ayudar- ING y la mejora de sus propios proveedores (una amplia gama de organizaciones, desde los que imprimen los paquetes a los que limpian las oficinas). Del mismo modo, está interesada en garantizar el valor económico a largo plazo, entregados a sus accionistas. Pero la compañía también tiene la responsabilidad de garantizar que sus propios empleados son bien tratados y que la sociedad en general no se ve afectada negativamente por actividades de la operación - la empresa debe minimizar la contaminación vehicular, reducir al mínimo el desperdicio de materiales o energía, asegúrese de que sus operaciones no alteran la vida y el bienestar de las personas que viven cerca y así sucesivamente.

Los cinco objetivos genéricos de rendimiento

Entender los objetivos amplios de interesados es importante, sobre todo porque diferentes o conflictos de prioridades entre los grupos de interés a menudo proporcionan el telón de fondo operaciones de la estrategia de toma de decisiones. Pero, en la práctica, una operación requiere un

CAPÍTULO 2 • FUNCIONAMIENTO IONSPERFORMANCE 37

Figura 2,2 Grandes objetivos estratégicos para una operación de entrega de paquetes se aplica a los grupos de interés

Sociedad Aumentar el empleo Mejorar el bienestar comunitario Producir productos sostenibles Asegúrese de medio ambiente limpio

Proveedores Continuar negocios Desarrollar proveedor capacidad Proporcionar transparente información

Clientes Producto adecuado o servicio especificación La calidad constante Entrega rápida Entrega confiable Precio aceptable

Entrega de paquetes

Accionistas Valor económico de inversión El valor ético de inversión

Empleados Empleo continuo Remuneración justa Buenas condiciones de trabajo El desarrollo personal

más bien definido de objetivos. Se trata de la actuación del genérico cinco "objetivos "que se introdujeron brevemente en el capítulo anterior y que se aplican a todos los tipos de operación. Vale la pena examinar cada uno de ellos en detalle un poco más. Por no present ninguna definición precisa, sino más bien ilustrar cómo los términos, calidad, velocidad, la fiabilidad, flexibilidad y coste, puede ser utilizado para significar cosas ligeramente diferentes dependiendo de la forma en que se interpretan en diferentes operaciones. Esto no implica que los objetivos amplios de partes interesadas no son relevantes para la estrategia de operaciones, ni mucho menos. Pero los cinco objetivos genéricos de rendimiento tienen significado para todos los tipos de operaciones y se refieren específicamente a la tarea básica de las operaciones de los requisitos del cliente satisfactorios.

Calidad

Muchas definiciones de calidad se refieren a la "especificación" de un producto o servicio, por lo general es decir de alta especificación, como en 'Clase de Mercedes-Benz S es al final la calidad de el mercado ». La calidad también puede significar especificación apropiada, lo que significa que el productos y servicios son "aptos para el propósito", sino que hacen lo que se supone que debe hacer. "Ajustar por la calidad propósito "incluye dos conceptos que son mucho más útilmente tratadas sep- separadamente. Uno es el nivel de la especificación del producto o servicios, el otro es si la operación alcanza la conformidad con esa especificación. Especificación de calidad también es un tema multidimensional. Teníamos que usar varios aspectos de la especificación en el ejemplo del automóvil por encima, incluso para llegar a un crudo indi- cación de qué tipo de coche se está produciendo. Así que cualquier producto o servicio debe utilizar varias dimensiones de la especificación para definir su naturaleza. Estas dimensiones se pueden separados en los aspectos "duros" y "blandos" de especificación de calidad. Dimensiones duros son los relacionados con los aspectos evidentes y objetivo en gran medida del producto o los servicio. Soft dimensiones están asociadas con los aspectos de la interacción personal entre clientes y el producto (o, más habitualmente) de servicio. Tabla 2.1 identifica algunas duro dimensiones y suaves de especificación de calidad, aunque cada lista cambiará en función en el tipo de producto o servicio que se considered.1


Conformidad de calidad es más una preocupación de la propia operación. Se refiere a la operación de la capacidad para producir bienes y servicios para su especificación definida reli- hábilmente y de forma coherente. Esto no siempre es una simple cuestión de si se puede, o no, no se puede. Más bien, el problema es a menudo una cuestión de cómo de cerca la operación se puede lograr la especificación del producto o servicio de forma coherente. Aquí existe una diferencia entre dimensiones duros y blandos de especificación. En general, el cumplimiento con suave dimensiones de la calidad es más difícil de medir y más difícil de lograr. Esta es en gran parte debido a las dimensiones suaves, siendo relacionadas con la interacción interpersonal, dependen sobre la respuesta de los clientes individuales en relación con los funcionarios.

Acelerar

En su forma más básica, la velocidad indica el tiempo entre el comienzo de las operaciones de una proceso y su final. Es un tiempo transcurrido. Esto puede relacionarse con el exterior obvio eventos, por ejemplo, desde el momento en que el cliente solicita un producto o servicio, al tiempo en que el cliente lo recibe. O puede ser utilizado internamente en la opera- ación, por ejemplo, el tiempo entre cuando el material entra en una operación y cuando deja completamente procesado. En cuanto a la estrategia de operaciones se refiere, por lo general estamos interesado en el primero. Parte de este tiempo transcurrido puede ser el tiempo real para "producir el producto o servicio "(el" núcleo "tiempo de procesamiento). También puede incluir el tiempo para aclarar las necesidades exactas del cliente (por ejemplo, el diseño de un producto o servicio), los "Colas" veces antes de las operaciones de recursos disponibles, y después el núcleo pro- procesamiento, el tiempo de entrega, transporte y / o instalar el producto o servicio. Figura 2.3 ilustra algunas de las importantes "proceso" momentos que significan los pasos de cliente respuesta para dos operaciones - un hospital y un productor de software. Uno de los problemas para estos las operaciones de las organizaciones es cómo definir la velocidad de entrega. Claramente, limitando al tiempo transcurrido utilizado por el proceso central (aunque esta es la parte que más puede directamente el control) es inadecuada. Desde la vista de los clientes, el proceso total de inicios cuando se dan cuenta de que pueden necesitar el producto o servicio y finaliza cuando que está completamente satisfecho con su «instalación». Algunos pueden argumentar que, dado la necesidad de continuamente para involucrar al cliente en otras actividades generadoras de ingresos tales como el mantenimiento o mejora, nunca finaliza el proceso.

Confianza

La fiabilidad término se utiliza aquí en el sentido de cumplir con las promesas de entrega - honrando el tiempo de entrega facilitada al cliente. Es la otra mitad de la ejecución total por- rendimiento y la velocidad de entrega. Los dos objetivos de rendimiento son a menudo

Cuadro 2.1 Ejemplos de dimensiones duros y blandos de especificación de calidad

'Difíciles', las dimensiones de la especificación de calidad

Por ejemplo Características Rendimiento Confiabilidad Estética Seguridad / Seguridad Integridad Etcétera

"Blandas" las dimensiones de la especificación de calidad

Por ejemplo Utilidad Atención Comunicación Amistad Cortesía

Etcétera


Figura 2.3 Momentos importantes para el suministro de dos productos / servicios

Hospital

Presentación de síntomas

Consulta el tiempo de decisión

Visita al médico para asesoramiento y pruebas

Diagnóstico tiempo de entrega

Prueba de la información confirma el diagnóstico

Cliente de decisiones en tiempo

Decidir por cirugía

Tiempo de espera para cirugía

Introduzca el hospital para la cirugía

Core tiempo de procesamiento

Procedimiento con éxito terminado

Tiempo de recuperación

Paciente completamente recuperado

'Instalada' producto / servicio plenamente operativo

Fin del núcleo transformación

Inicio del núcleo transformación

Solicitud de producto / servicio

La recepción de información

Solicitud de información

Hito

La conciencia de necesidad

Software productor

El cliente decide nuevo software que se necesita

Consulta el tiempo de decisión

Pide especificación y estimaciones

Consulta tiempo de entrega

Recibe propuesta

Cliente de decisiones en tiempo

Lugares orden

Servicio de tiempo de espera

Inicio del diseño y codificación

Core tiempo de procesamiento

Software 'Completado'

Tiempo de instalación

Software completamente depurado y laboral

ligado de alguna manera. Por ejemplo, en teoría, se podría lograr un alto dependabil- dad sólo citando largos tiempos de entrega. En cuyo caso la diferencia entre el tiempo de espera y tiempo de entrega del citado al cliente se utiliza como una seguro contra la falta de confiabilidad en la operación. Sin embargo, las empresas que tratan de absorber la confiabilidad pobre dentro de plazos prolongados puede terminar encima de ser pobre en ambos. Hay dos razones para esto. En primer lugar, los tiempos de entrega tienden a expandirse para llenar el tiempo disponible. El intento de disciplinar a una operación para lograr un parto en dos tres semanas en las que están disponibles es poco ambicioso y permite la operación a relajar su esfuerzos para utilizar todo el tiempo disponible. En segundo lugar, los tiempos de entrega largos son a menudo el resultado de lenta respuesta interna, altas cantidades de trabajos en progreso, y grandes sin valor el tiempo añadido. Todo esto puede causar confusión, la complejidad y la falta de control, que son las causas profundas de la fiabilidad pobres. Buena fiabilidad se puede aliviar por procesamiento rápido, en lugar de verse impedido por el mismo. En principio, la fiabilidad es un concepto sencillo:

Confianza tiempo de entrega debido tiempo de entrega real.


Cuando la entrega a tiempo, la ecuación debe ser igual a cero. Positivo significa que es temprano y negativo significa que es tarde. ¿Cuál es, sin embargo, es el significado de "a su debido tiempo '? Podría será el solicitado inicialmente por el cliente o el tiempo cotizado por el ope- ación. También, puede haber una diferencia entre la hora de entrega programada por Operaciones y que prometió al cliente. Los tiempos de entrega también se puede cambiar, a veces por los clientes, pero más a menudo por la operación. Si el cliente desea un nuevo plazo de entrega, que se debe utilizar para calcular el rendimiento de entrega? O si el operación tiene que cambiar la fecha de entrega, el plazo de entrega debe ser cambiado usado? Es No es raro en algunas circunstancias para encontrar cuatro o cinco veces debido discutibles para cada pedido. Tampoco es el momento de la entrega efectiva sin sus complicaciones. Cuando, por ejemplo, si el producto o servicio se considerará que se han entregado? Aquí nos enfrentamos a una cuestión similar a la planteada al considerar la velocidad. Entrega posible ser cuando el producto o servicio se produce, cuando el cliente lo recibe, cuando se está funcionando, o cuando están totalmente cómodo con él. Luego está el problema de lo que es tarde. En caso de entrega en el momento prometido, hora, día, semana o incluso meses se contará como a tiempo?

Flexibilidad

«Flexibilidad» La palabra significa dos cosas diferentes. Una definición de diccionario tiene flexibilidad que significa "capacidad de ser doblado. Es un concepto útil que se traduce en términos operacionales como la capacidad de adoptar diferentes estados - tomar diferentes pos- itions o hacer cosas diferentes. Así que una operación es más flexible que el otro, si puede hacer más cosas - exhiben una amplia gama de habilidades. Por ejemplo, podría ser capaz de producir una mayor variedad de productos o servicios, u operan a niveles de salida diferentes. Sin embargo, la gama de cosas puede hacer una operación no está totalmente de describir su flexibilidad. La misma palabra también se utiliza para referirse a la facilidad con la que se puede mover entre su estados posibles. Una operación que se mueve con rapidez, suavidad y barata de hacer Una cosa es hacer otro debe ser considerado más flexible que la que puede sólo lograr el mismo cambio a un costo mayor y / o la perturbación de la organización. Ambos el costo y el tiempo de hacer un cambio son las "fricciones" elementos de flexibilidad. Ellos definir la respuesta del sistema - la condición de realizar el cambio. De hecho, para los la mayoría de los tipos de flexibilidad, el tiempo es un buen indicador de costo y los trastornos, así que la respuesta flexibilidad por lo general se puede medir en términos de tiempo. Así que la primera distinción que hacen es entre flexibilidad gama - la cantidad de la operación puede ser cambiado, y la respuesta flexibilidad - la rapidez de la operación se puede cambiar. La distinción es próximo entre la forma de describir la flexibilidad de un conjunto oper- ación y la flexibilidad de los recursos individuales que, juntos, forman el sistema. Flexibilidad total de operaciones se visualiza mejor tratando la operación como un 'Cuadro negro' y teniendo en cuenta el tipo de flexibilidad que contribuyen a su competitividad. Por ejemplo:

G producto o servicio flexibilidad - La capacidad de introducir y producir nuevos productos o servicios o de modificar las existentes;

mezclar flexibilidad - La capacidad de cambiar la variedad de productos o servicios que se pro- producida por la operación dentro de un período de tiempo dado;

volumen flexibilidad - La capacidad de cambiar el nivel de la operación es agregada salida;

entrega flexibilidad - La capacidad de cambio planificado o asumido fechas de entrega.

G

G

G


Cada uno de estos tipos de operaciones flexibilidad total tiene su área de distribución y la respuesta compo- componentes, que se describen en la Tabla 2.2.

Costo

El costo se trata aquí pasado, no porque es la estrategia menos importante, pero debido a que es el más importante. Para las empresas que compiten directamente en el precio, costo será claramente su objetivo de rentabilidad mayor. Cuanto menor sea el coste de pro- ducing sus productos y servicios, menor puede ser el precio a sus clientes. Sin embargo, incluso las empresas que compiten en otras cosas que el precio estará interesado en mantener- Ing. sus costos bajos. Otras cosas son iguales, cada euro, dólar o el yen eliminado base de una operación de coste es un euro más, el dólar o el yen añadido a sus beneficios. Sin sur- sorprendentemente, el bajo costo es un objetivo universalmente atractivo. Aquí estamos dando una definición amplia de "costo" que se aplica en la estrategia de operaciones. En esta amplia definición, es el precio de cualquier entrada financiera para la operación que permite para producir sus productos y servicios. Convencionalmente, estas entradas financieras pueden ser dividirse en tres categorías.

Gastos de funcionamiento - Las aportaciones financieras a la operación necesaria para financiar el producción continua de productos y servicios. Incluye los gastos en mano de obra, materiales, alquileres, energía, etc Por lo general, la suma de todos estos gastos se divide por la salida de la operación (número de unidades producidas, clientes atendidos, pack- edades realizado, etc) para dar la operación de 'coste unitario'.

Gastos de capital - Las aportaciones financieras a la operación que financian la adquisición de los «complejos», que producen sus productos y servicios. Se incluye el dinero invertido en terrenos, edificios, maquinaria, vehículos, etc Por lo general, los fondos para faci- vínculos está en la forma de inversión 'salida' de una suma a tanto alzado seguido por una serie de pequeños flujos de financiación, en la forma de ingresos adicionales o ahorros de costos. Más

Cuadro 2.2 Las dimensiones de rango y la respuesta de los cuatro tipos de flexibilidad total de operaciones

Operaciones flexibilidad total

Producto / servicio flexibilidad

Rango de flexibilidad

La gama de productos y servicios que la empresa cuenta con el diseño, compras y operaciones capacidad de producir

Respuesta flexibilidad

El tiempo necesario para desarrollar o modificar los productos o servicios y procesos que los producen a el punto en que la producción regular Puede comenzar

El tiempo necesario para ajustar la mezcla de los productos y servicios que se producido

El tiempo necesario para cambiar la nivel agregado de la producción

Mezclar flexibilidad La gama de productos y servicios que la empresa produce dentro un período de tiempo dado

El nivel absoluto de agregado salida que la empresa puede para lograr un determinado producto o servicio de mezcla

La medida en que las fechas de entrega puede adelantarse

Volumen flexibilidad

Entrega flexibilidad El tiempo necesario para reorganizar la funcionar de manera que vuelva a planear para el nueva fecha de entrega


métodos de análisis de inversión se basan en algún tipo de comparación entre el tamaño, el tiempo y los riesgos asociados con el flujo de salida y sus consiguientes flujos de efectivo.

El capital de trabajo - Los insumos necesarios para financiar la diferencia de tiempo entre salidas regulares y las entradas de dinero en efectivo. En la mayoría de las operaciones, los pagos deben hacerse en los diversos tipos de gastos de funcionamiento que son necesarios para producir bienes y los servicios antes del pago se puede obtener de los clientes. Por lo tanto, los fondos son necesario para salvar la diferencia de tiempo entre el pago y fuera recibido el pago. La longitud de esta diferencia de tiempo, y por lo tanto la medida del dinero necesario para financiarlo, está muy condicionado por dos procesos - el proceso que se encarga del día a día las transacciones financieras de la empresa y las operaciones del proceso en sí que produce los bienes y servicios. Cuanto más rápido el proceso financiero puede recibir el pago de clientes y más de la que puede negociar retrasos de crédito a sus proveedores, el más corta es la distancia entre el dinero que sale y el dinero que entra y el trabajo del menor ción de capital es necesaria. De manera similar, más rápido será el proceso de las operaciones se pueden mover materiales a través de la operación, más corta es la distancia entre la obtención de la materiales y que tienen productos y servicios listos para la venta. Este argumento también puede se aplican al procesamiento de información o incluso las operaciones de procesamiento de los clientes si están en funcionamiento gastos se asocia con la información o clientes que entran y-progreso ING a través del proceso de la operación.

Los efectos internos y externos de los objetivos de desempeño

La idea de los objetivos genéricos de comportamiento es que pueden estar claramente relacionadas a algunos aspectos de posicionamiento en el mercado externo, y puede ser claramente conectado a la decisiones internas que se hacen en relación con los recursos de operaciones. Debido a esto, es interesante examinar cada uno de los objetivos de rendimiento en términos de cómo que afectan a la posición de mercado fuera de la operación y los recursos dentro de las operaciones de la operación. Tabla 2.3 identifica algunos de estos efectos. Lo que es interesante es que que las consecuencias de un excelente rendimiento fuera de la operación son concreta y directa, las consecuencias dentro de la operación son más interdependientes. Así, por ejemplo, un alto rendimiento en términos de velocidad de la entrega fuera de la oper- ción ofrece claros beneficios para los clientes que valoran los plazos de entrega de los productos o cola tiempos de servicios. Si una operación compite en la velocidad de entrega, entonces se tendrá que desarrollar el objetivo de velocidad dentro de sus operaciones. Internamente, rápido tiempo de producción presumiblemente ayudará a lograr tiempos de entrega cortos para su exter- los clientes internos. Sin embargo, existen otros beneficios que pueden venir a través de rápido tiempos de producción dentro de la operación. Materiales, información o clientes en movimiento rápidamente a través de una operación puede significar menos cola, la disminución de los niveles de inventario, una menor la necesidad de materiales, información o clientes que se organicen y seguimiento a través de el proceso. Todo esto se suma a los costos de procesamiento más bajos en general. Esto le da a la ópera- ciones estrategia de una de sus paradojas más interesantes. Aunque un objetivo de rentabilidad tiene poco valor externamente en términos de ayudar a la empresa a alcanzar su deseado posición en el mercado, la operación todavía puede valorar un alto rendimiento en ese objetivo debido a los beneficios internos que trae.

La prioridad relativa de los objetivos de rendimiento difiere entre empresas

No todas las operaciones se aplicarán las mismas prioridades a los objetivos de rendimiento. Las empresas que compiten en diferentes maneras deberíamos querer cosas diferentes a las


Cuadro 2.3 Beneficios internos y externos de excelencia en cada objetivo de rendimiento

Operaciones de los recursos Los posibles beneficios internos incluir. . .

Sin errores los procesos Menos interrupciones y complejidad Más fiabilidad interna Menores costos de procesamiento

Veces más rápido rendimiento Menos colas y / o inventario Menores gastos generales Menores costos de procesamiento

Mayor confianza en la operación Menos contingencias necesario Mayor estabilidad interna Menores costos de procesamiento

Mejor respuesta a imprevistos eventos Mejor respuesta a la variedad de actividades Menores costos de procesamiento

Los procesos productivos Mayores márgenes

Objetivo de rendimiento Las exigencias del mercado Los posibles beneficios externos incluir. . .

Productos de alta especificación y servicios Libre de errores productos y servicios Productos y servicios confiables

Entrega cortos / cola veces Rápida respuesta a las solicitudes

Calidad

Acelerar

Confianza La entrega a tiempo / llegada de productos y servicios El conocimiento de los tiempos de entrega

Flexibilidad Frecuentes de nuevos productos y servicios Amplia gama de productos y servicios Ajustes de volumen Ajustes de entrega

Costo Los bajos precios

operaciones de funciones. Así, una empresa que compite principalmente en los precios bajos y "Valor por dinero" debería hacer hincapié en los objetivos de las operaciones, tales como el costo, productividad y eficiencia, uno que compite en un alto grado de personalización de sus servicios o productos debe poner énfasis en la flexibilidad, y así sucesivamente. Muchas empresas exitosas entienden la importancia de realizar esta conexión entre su mensaje a los clientes y los objetivos de rendimiento que las operaciones destacan. Por ejemplo: 2

"Nuestro principio de gestión es el compromiso con la calidad y la fiabilidad. . . para entregar seguro y productos y servicios innovadores. . . y para mejorar la calidad y la fiabilidad de nuestra empresas ». (Komatsu)

"El equipo de gestión. . . desarrollo de alta calidad, de consumo muy diferenciada marcas y estándares de servicio. . . utilizar los beneficios de la naturaleza global y economías de escala de la empresa para operar una infraestructura de soporte altamente eficiente (con). . . calidad alta y los estándares de servicio que entregan una experiencia del cliente excelente. . . (InterContinental Hotels Group).

'A nivel de calidad y durabilidad valor que es realmente superior en el mercado. . . la principio de que lo que es mejor para el cliente es también lo mejor para la empresa. . . (Nuestra). . . customers han aprendido a esperar un alto nivel de servicio en todo momento - desde la iniciación de la orden, de recibir ayuda y asesoramiento, para la navegación rápida y un seguimiento posterior en caso necesario. . . (Nuestra). . . empleados "dar un paso más". (Lands 'End)


La prioridad relativa de los objetivos de rendimiento difiere entre los distintos

productos y servicios dentro de las mismas empresas

Si, como es probable, una operación de producción de bienes o servicios para más de un cliente grupo, se tendrá que determinar un conjunto separado de los factores competitivos, y por lo tanto, diferentes prioridades para los objetivos de rendimiento para cada grupo. Por ejemplo, uno de los las diferencias más obvias que se encuentran dentro de las actividades de una compañía aérea es la que existe entre las operaciones de apoyo a las empresas y los viajeros de primera clase, por un lado, y los apoyo de clase económica viajeros en el otro. Esto se muestra en la figura 2,4.

Figura 2.4 Los diferentes grupos de productos requieren diferentes objetivos de rendimiento

Primera Clase / Business

Servicios Primera Clase / Business cabina, salas de aeropuertos, servicio de recogida

La gente rica, los negocios las personas, los VIPs

De la clase turista

A Vuelo de vuelta

Clientes Los viajeros (amigos y familiares), los turistas, sensibles al coste los viajeros de negocios

Normalizada Servicio rango Amplia gama, puede ser necesario personalizar

Relativamente alto Tasa de servicio innovación

Volumen de actividad

Los márgenes de ganancia

Relativamente bajo

Volumen relativamente bajo

Medio-alto

Volumen relativamente alto

Bajo a medio

Principal competitivo factores

Personalización, servicio extra, características de comodidad, conveniencia

Precio, servicio aceptable


Calidad (especificación y conformidad), Flexibilidad, Velocidad

Costo, Calidad (conformidad)

La representación polar de los objetivos de desempeño

Una forma útil de representar la importancia relativa de los objetivos de rendimiento es se muestra en la Figura 2,5 (a). Esto se denomina la representación polar porque las escalas que representan la importancia de cada objetivo de rendimiento tienen la misma origen. Una línea describe la importancia relativa de cada objetivo de rentabilidad. La


más cerca de la línea es el origen común, el menos importante es el rendimiento ob- tiva a la operación. Dos servicios se muestran, una colección de reciclaje periódico (NC) servicio y el reciclaje en general (GR) de servicio. Cada proporciona esencialmente un tipo similar de servicio, pero para diferentes mercados y objetivos por lo tanto diferentes. Por supuesto, la diagrama polar puede ser adaptado para acomodar cualquier número de rendimiento diferente objetivos. Por ejemplo, la Figura 2,5 (b) muestra una propuesta para utilizar un diagrama polar para evaluar el rendimiento relativo de los diferentes cuerpos policiales del Reino Unido. Tenga en cuenta que este propuesta utiliza tres medidas de calidad (tranquilidad, reducción del crimen y la delincuencia detección), una medida de costo (eficiencia económica), y una medida de cómo la la fuerza policial desarrolla su relación con los clientes "internos" (la justicia penal Agencias). Tenga en cuenta también que el rendimiento real y el rendimiento requerido es también marcado en el diagrama.

Figura 2.5 Diagramas polares para la recogida de periódicos (NC) y el reciclaje general (GR) servicios y un método de actuación policial propuesta

(A)

Periódico colección servicio

General de reciclaje servicio

Necesario rendimiento

Seguridades

Eficiencia

(B)

Costo Real rendimiento

Crimen reducción Acelerar Confianza

Calidad Flexibilidad Trabajar con justicia penal agencias

Crimen detección

Order-ganar y calificar los factores de competitividad

Una manera de determinar la importancia relativa, o al menos la diferente naturaleza, de factores competitivos es distinguir entre lo que a veces se llaman "orden-win- ning 'y' calificación 'factors.3 Aunque no es una idea nueva, es una muy útil uno. Diferentes autores utilizan términos diferentes, por lo que el fin ganadores también se puede llamar com- factores competitivos borde, factores críticos o primaria, los factores motivadores, la mejora de fac- res, y así sucesivamente. Eliminatorias veces van bajo los nombres de los factores de higiene o falta preventors. Ganadores de pedidos factores son cosas que directamente y contribuir significativamente a ganar- Ning negocio. Ellos son considerados por los clientes como razones clave para la compra de la producto o servicio. Son, por lo tanto, los aspectos más importantes de la forma en que un empresa define su posición competitiva. El aumento de rendimiento en un orden de premios factor de cualquiera de los dos se traducirá en más negocios o mejorar las probabilidades de ganar más negocio. Por supuesto, algunos de los factores ganadores orden son más importantes que otros. En Figura 2.6 la pendiente de la línea indica el grado de sensibilidad ventaja competitiva es un operación ha logrado un rendimiento en el factor. Factores de clasificación pueden no ser los principales factores determinantes de la competencia de éxito, pero son importantes en otra forma. Ellos son aquellos aspectos de competitividad donde la rendimiento de la operación tiene que estar por encima de un nivel particular sólo para ser considerado por


el cliente. Por debajo de esta "clasificación" nivel de desempeño de la empresa probablemente ni siquiera ser considerada por muchos clientes. Por encima de la 'clasificación' nivel, será considerado, pero sobre todo en términos de su desempeño en los factores ganadores de los pedidos. Cualquier mejora en la calificación de los factores por encima del nivel de calificación es poco probable que ganar la ventaja competitiva mucho.

Delicias

Además de ordenar los ganadores y clasificados, algunas autoridades añadir una tercera categoría, generalmente conocidas como 'delicias'. A pesar de su nombre, en lugar desagradable, se deleita son aspectos de rendimiento que los clientes no se han realizado todavía consciente de, o que son tan novedosos que nadie más conoce. Si una organización presenta a los clientes una 'delicia', la implicación es que, debido a que los clientes son conscientes de ello, no com- competidor ha ofrecido a ellos. Por ejemplo, las empresas de salud que suministran pro- productos y servicios a las clínicas y hospitales siempre han sido conscientes de que necesitan proveer a sus clientes de una manera rápida y eficiente. Factores tales como la gama de los productos suministrados y la fiabilidad del suministro se consideraría como calificadores, con la velocidad de suministro y el costo considerarse como de orden ganadores. Por lo tanto, la base de la competencia era relativamente clara. A continuación, una o dos compañías comenzaron a ofrecer una más servicio integral, que incluye, en efecto, hacerse cargo de la totalidad del suministro la responsabilidad de los clientes individuales. Un hospital no podía comprar los productos de una empresa, podría entregar la responsabilidad total de previsión de la demanda, adquisitivo ción, distribución y almacenamiento de sus suministros. Fue una "delicia" para los hospitales que han ido delegando eficazmente el suministro de estos elementos lo que les permite con- trarse en su labor principal, la curación y el cuidado de los enfermos.

Figura 2.6 Eliminatorias, el orden de los ganadores y delicias expresadas en términos de su ventaja competitiva con el rendimiento alcanzado

Positivo

Delicias

Ventaja

competitiva Solicitar ganadores

Neutral Tim

e Eliminatorias

Negativo Bajo

Rendimiento alcanzado Alto

Los beneficios de orden ganadores y calificadores

La distinción entre los calificadores de pedidos ganadores y delicias ilustra el importante punto de que los factores competitivos son diferentes, no sólo en su relación importación-


miento, sino también en su naturaleza. Este es el mejor pensamiento como la forma en la competitiva ben- neficio, que se deriva de un factor competitivo, varía con lo bien que una operación realiza en la entrega de ese beneficio competitivo. En otras palabras, es una indicación de los beneficios de una operación de las ganancias por ser bueno en diferentes aspectos del rendimiento. La Figura 2.6 muestra los beneficios de los calificadores de pedidos ganadores y delicias como per- niveles de desempeño variar. No importa lo bien que una organización lleva a cabo en sus partidos de clasificación, no va a alcanzar altos niveles de beneficios competitivos. Lo mejor que se puede suele esperar es la neutralidad. Después de todo, los clientes esperan estas cosas, y no son va a aplaudir muy fuerte cuando los reciban. Ellos son lo dado. Sin embargo, si la organización no logra resultados satisfactorios con sus calificativos, es probable que resulte en una considerable insatisfacción entre los clientes - lo que en la figura 2.6 se denomina como ventaja competitiva negativo. En efecto, hay una discontinuidad en la benefician la función. Esto es diferente de una orden del triunfo que se puede lograr negativo o beneficio positivo competitiva, en función del rendimiento, y cuyo beneficio función ción es mucho más lineal. La ventaja de orden ganadores (y por qué se les llama de orden ganadores) es que los altos niveles de rendimiento pueden proporcionar positiva competitivo beneficio, y por lo tanto más órdenes. Los beneficios que se derivan de 'delicias' también se muestran en la Figura 2.6. La ausencia de las delicias (es decir, el rendimiento logrado muy bajo) no se molesta porque los clientes no los esperamos de todos modos. Sin embargo, como la operación empieza a realizar suc- exitosamente en términos de sus "encantos", el potencial de la satisfacción del cliente y no tanto beneficio competitivo positivo, podría ser muy significativo. Tenga en cuenta que por algo para ser clasificada como una delicia que es a la vez novela (y por tanto inesperada) y genuinamente aporta un valor añadido para los clientes. La idea es que la combinación de valor añadido junto con su carácter inesperado hará las delicias, cuando se entrega efectiva, especial- particularmente atractivo. Pero debido a que no son los esperados, la ventaja competitiva no se llegar a ser negativo por la sencilla razón de que los clientes no son conscientes de las delicias. Dos puntos deben hacerse sobre los 'placeres'. El primero es que las curvas de la figura 2,6 son conceptuales. Ellos están allí para ilustrar una idea en lugar de que se elaborará con algún grado de precisión. (Sin embargo, la teoría de delicias está estrechamente asociada con lo que algunos conocen como el modelo de Kano, que los diseñadores de productos pueden utilizar de una manera más cuantitativa manner.4) El otro punto a destacar es que sólo se aplican delicias en un punto en el tiempo. Por definición, porque placeres dependen de su novedad, cuando ofrecido en el mercado ya no ser nueva. Esto significa que los competidores pueden tratar de imitarlos. Así, en el ejemplo de las empresas de salud discutido anteriormente, cuando se presentó su servicio mejorado proporcionó considerable ventaja competitiva para las pocas empresas que puedan prestar satisfactoriamente el servicio. Desde entonces, muchas más compañías han introducido servicios similares. Por lo tanto, lo que fue un deleite se convirtió en una orden de la victoria, con clientes esco- ING proveedores sobre la base de la eficacia de su gestión de la cadena de suministro servicio. Con el tiempo, puede incluso convertirse en un partido de clasificación, donde todas las empresas que deseen competir en el mercado de suministros de salud se espera que ofrezcan este servicio. Por lo tanto, lo que antes eran delicias se erosionan con el tiempo como competidores alcanzar altos niveles de desempeño en los factores competitivos mismos. Esto lleva a un debate interesante para cualquier organización. ¿Qué tan sostenibles son la orden ganadores y delicias en el que depende su negocio? La figura ilustra un 2,7 matriz que permitirá este tipo de análisis. Para cualquier producto o servicio en particular es importante entender primero cuáles son los factores competitivos son de orden ganadores, lo que son eliminatorias, y lo que (si los hay) son delicias. Pero debido a las delicias y el orden ganadores


ambos pueden erosionarse con el tiempo, en el futuro lo que va a pasar es que algunos (si no todos) delicias serán de orden ganadores y algunos (si no todos) de orden ganadores se convertirán en calificadores. Hay una tendencia general hacia abajo (como se muestra por las flechas en la figura) como competidores alcanzar o superar nuestro nivel de rendimiento. Por lo general, la celda de la matriz que es el más problemático es que marcó como "delicias del mañana". Esta solicita la intrigante cuestión de '¿Qué está haciendo hoy la organización con el fin de a desarrollar las cosas que harán las delicias de sus clientes mañana?

Figura 2.7 ¿Qué está haciendo la operación de hoy a desarrollar las capacidades que proporcionar las 'delicias' del futuro?

Hoy Mañana

Delicias ???

Solicitar ganadores

Eliminatorias

Las críticas a los conceptos ganadores de pedidos y clasificación

No todo el mundo está de acuerdo con la idea de clasificar los factores competitivos como fin-ganar- socios o calificadores. Hay dos críticas principales: 5 La primera es que los ganadores y de orden calificadores se basan en cómo los compradores potenciales de servicios y productos se comportan cuando se considera una sola transacción. Cada vez más, sin embargo los compradores de ambos-con consumidor y 'industriales' bienes y servicios no se consideran una transacción única, sino y no pensar en términos de relaciones a largo plazo. Algunos compradores pueden estar dispuestos para aceptar errores ocasionales en el rendimiento en cualquier orden-ganadores o calificadores porque desean preservar la relación a largo plazo con sus proveedores. Así que el relación se trasciende la idea de orden-ganadores y calificadores y se convierte en el mayor orden, ganador factor competitivo en sí. En segundo lugar, el original interpretación del concepto order-winner/qualifier se basa en considerar pasado los datos de ventas, incluyendo la reacción de los clientes individuales para los pedidos individuales. La más tradicional, basado en el mercado, el enfoque trataría a grupos mucho más grandes de los clientes en sus procedimientos de segmentación.

La importancia relativa de los objetivos de rendimiento cambian con el tiempo Además de la "erosión" efecto mencionado anteriormente, hay más genérico cambios debidos a los mercados de manera cambiar con el tiempo y los recursos operaciones de capa- dades se desarrollan con el tiempo. No es sorprendente entonces que la naturaleza de la reconciliación proceso, y por lo tanto el papel de la estrategia de operaciones, cambios en el tiempo, aunque la estímulo para el cambio puede variar. En algún momento los mercados cambian rápidamente. Los competidores pueden ser especialmente agresivo, o nuevos productos o servicios pueden redefinir cliente


expectativas. Si es así, la agenda de competitividad para el negocio será influenciado en gran parte por cómo la organización se posiciona en sus mercados.

Los cambios en los mercados de la empresa - La influencia de vida del producto / servicio de ciclo

en el rendimiento Una manera de generalizar las necesidades del mercado que las operaciones deben cumplir es vincularlo con el ciclo de vida de los productos o servicios que la operación está produciendo. La forma exacta de los ciclos de vida del producto / servicio puede variar, pero en general se muestra como el volumen de ventas que pasa por cuatro etapas - introducción, crecimiento, madurez y declive. La importante implicación de esto para la gestión de operaciones es que los pro- productos y servicios se requieren estrategias de operaciones en cada etapa de su ciclo de vida (véase Figura 2,8).

Figura 2.8 Los efectos del ciclo de vida del producto / servicio en las operaciones de objetivos de desempeño

El crecimiento en el mercado aceptación

Volumen de

ventas Vencimiento de mercado, ventas estabilizarse

Introducción en el mercado

Innovadores

Muy pocos / ninguno

Producto / servicio especificación

Calidad Alcance

Flexibilidad Calidad

Los primeros en adoptar

Creciente números

Disponibilidad

Precio Alcance

Acelerar Confianza Calidad

Macizo de mercado

Números estables

Bajo precio Suministro confiable

Alcance Calidad

Costo Confianza

Disminuir a medida que mercado se convierte en saturado

Rezagados

Declinante número

Bajo precio

Confiable suministrar

Costo

Clientes

Competidores

Orden Probable ganadores

Calificadores probables

Dominante operaciones rendimiento objetivos

Introducción etapa

Cuando un producto o servicio se introdujo por primera vez, es probable que se ofrece algo nuevo en términos de su diseño o funcionamiento. Pocos competidores estará ofreciendo el mismo producto o servicio, y porque las necesidades de los clientes no están perfectamente entendido, el diseño del producto o servicio podría cambiar con frecuencia. Dado el mercado incertidumbre, la estrategia de operaciones de la empresa tiene que desarrollar la flexibilidad para hacer frente a estos cambios y de calidad para mantener el producto / servicio rendimiento.

Etapa de crecimiento

A medida que el volumen de los productos o servicios crece, los competidores comienzan a desarrollar sus propios productos y servicios. En el mercado cada vez mayor, los diseños estandarizados emerger.


La normalización es útil ya que permite la operación de suministrar la rápidamente creciente ING mercado. Mantenerse al día con la demanda podría llegar a ser las principales operaciones preoc- cupation. La respuesta rápida y confiable a la demanda ayudará a mantener la demanda boyante garantizando al mismo tiempo que la empresa mantiene su cuota de mercado como la competencia ción comienza a aumentar. Además, la creciente competencia significa que los niveles de calidad debe ser mantenida.

Madurez etapa

Finalmente, la demanda comienza a estabilizarse. Algunos competidores iniciales habrán dejado la mercado y la industria probablemente estará dominado por unas pocas empresas grandes. La diseños de los productos o servicios que serán estandarizados y la competencia pro- hábilmente hincapié precio o valor para el dinero, aunque las empresas individuales podrían intentar para evitar esto al intentar diferenciarse de algún modo. Por lo tanto las operaciones de Se espera que para obtener los costos hacia abajo con el fin de mantener los beneficios o para permitir precio corte, o ambos. Debido a estas cuestiones, el costo y la productividad, junto con dependen- suministro de poder, es probable que sean las preocupaciones principales de la operación.

Disminución etapa

Después de un tiempo, las ventas disminuirán y los competidores comenzarán el abandono del mercado. Para las empresas de la izquierda que podría haber un mercado residual, pero si la capacidad en la industria está por la demanda, el mercado seguirá estando dominado por competencia de precios ción. Por lo tanto, los objetivos de operaciones todavía dominado por el costo.

Los cambios en la base de recursos de la empresa En otras ocasiones, el enfoque del cambio puede estar dentro de los recursos y los procesos de la operación en sí misma. Las nuevas tecnologías pueden requerir un replanteamiento fundamental de cómo opera- ACIONES recursos se pueden utilizar para proporcionar una ventaja competitiva. Basado en Internet tech- gías, por ejemplo, siempre oportunidades para muchas operaciones de venta al por menor, de sustituir, o mejorar, posicionamiento en el mercado. Otras operaciones basadas en cambios pueden ser necesarios, no al cambio, sino que se limita a mantener una posición en el mercado. Incluso pueden reflejar oportu- dades reveladas por las capacidades de las operaciones basadas en los competidores. Por ejemplo, durante los dos últimos decenios gran parte del enfoque del cambio en EE.UU. y Europa automo- sus compañías respectivas estaba dentro de sus procesos de operación, debido principalmente a la menor costos de las operaciones realizadas por sus competidores japoneses. Una vez más, este equilibrio puede cambiar a medida que los nichos de mercado cada vez más distintivo. Pero este es el punto. Aunque diferentes industrias pueden tener una predisposición hacia el mercado u operaciones-con preocupaciones, el equilibrio relativo es probable que experimente algún tipo de cambio en el tiempo.

Operaciones de asignación estrategias

Para entender cómo los cambios de la organización la estrategia de operaciones a través del tiempo es comprender la forma en que ve a sus mercados, cómo ve el papel de los recursos de las operaciones, y, sobre todo, cómo se ha tratado de lograr la reconciliación entre los dos. Lo También ilustra cómo una organización se plantea sus mercados y cómo sus recursos evolucionar, a menudo reaccionar a las presiones externas y posibilidades internas. Por supuesto, la minucias de las miles de decisiones que constituyen la mecánica de la rec- onciliation proceso en el tiempo son la clave para entender cómo el equilibrio entre


mercados y movimientos recursos. Idealmente necesitamos para asignar el patrón y el flujo de cada uno de estas decisiones, pero esto sería una tarea inmensa si nuestra perspectiva histórica es para ser más largo que unos pocos años. A menudo, sin embargo, es la naturaleza de una organización de productos o servicios que se mira a ver cómo el proceso de reconciliación interna se resolvió. Los productos y servicios son, después de todo la manifestación externa de la proceso de reconciliación. Dentro de su diseño que encarnan las características que la compañía espera satisfacer el mercado y al mismo tiempo explotar sus recursos capacidades. El ejemplo de "VW: los primeros 70 años de esta muestra.

Ejemplo VW: La primera 70 años6

Durante años, Ferdinand Porsche había soñado con diseñar "coche popular". La presentación de sus ideas a el gobierno del Reich en 1934, encontró apoyo entusiasta a la idea. En 1939 la fac- rio fue completado, aunque la Segunda Guerra Mundial significaba que era casi de inmediato entregado a la producción de vehículos de guerra. Para el final de la guerra, las dos terceras partes de la fac- historia había sido destruida, la infraestructura local estaba en ruinas, y tanto materiales como mano de obra estaban en fuente desesperadamente corto. Aunque se hicieron intentos para vender la planta, nadie parecían querer una planta en ruinas. En 1948, las autoridades de ocupación poner en Heinrich Nordhoff, para operar el negocio. Nordhoff tenía fe en el concepto básico de diseño de Porsche, pero agregó un énfasis en la calidad y la excelencia de la ingeniería. A lo largo de la década de 1950 la compañía superó la difi- lazos de fabricación en una economía en recuperación y expansión tanto en su fabricación y sus operaciones de ventas. El coche en sí, sin embargo, apenas ha cambiado en absoluto. De hecho, Nordhoff activamente suprimido cualquier cambio en el diseño. Nada se les permite interferir con el núcleo valores de un simple, barato, robusto y estandarizado coche del pueblo. Sin embargo, el mundo estaba cambiando. Las economías locales se estaban recuperando rápidamente y los clientes estaban demandando más opciones y toques de lujo en sus vehículos de motor. Finalmente Volkswagen se vio obligado a introducir una nuevo modelo (el 1500). En todo lo esencial, sin embargo, la estrategia de la empresa se mantuvo sin cambios. Durante la primera parte de la década de 1960, el modelo 1500 ayudó a tomar algo de la presión la empresa. Pero los gustos de los consumidores aún se movían más rápido que la respuesta de la empresa. Aunque las ventas sostenido, el aumento de los costes, junto con la competencia de precios rígidos, estaban teniendo un grave efecto en la rentabilidad de la empresa. A finales de la década de 1960 las ganancias estaban disminuyendo y, en un intento de encontrar un nuevo camino hacia adelante, Volkswagen presentó varios productos nuevos y adquirió algunas empresas más pequeñas, especialmente Auto Union GmbH de Daimler Benz, que más tarde formarían el núcleo de Audi. Fuera de este período un poco sin rumbo (Nordhoff había muerto en 1968), la empresa finalmente comenzó a encontrar una estrategia coherente, con nuevos modelos formado alrededor de los diseños emergiendo de Audi. Más en sintonía con los gustos modernos, eran tracción delantera, el agua enfriado y más elegante que el escarabajo de edad. Asimismo, la compañía comenzó a racionalizar sus operaciones para garantizar la concordancia entre los modelos y llevar una mejor organización de su operaciones globales de fabricación y la empresa retomó el crecimiento rentable en 1975. Durante el resto de la década de 1970 y a través de la década de 1980, Volkswagen continuó producir su exitoso Polo, Golf y Passat modelos. Las instalaciones de producción siguió creciendo todo el mundo, pero nunca más, Volkswagen se comprometió, ¿se quedará atrás consumidor los gustos. Diseño y el rendimiento del producto se trasladó a la parte delantera de la estrategia de VW y todos los modelos se han actualizado en intervalos regulares. El siguiente gran reto para la empresa no vino de la insuficiencia de sus modelos, sino de sus instalaciones de fabricación. A principios de 1990 los modelos de Volkswagen fueron altamente apreciados y éxito comercial exitosos, pero los costos eran significativamente superiores a sus dos rivales locales europeas y del japonés


competidores. Y, a pesar de que por ahora era, con mucho, el mayor fabricante de automóviles de Europa, perspectivas de VW parecía sombrío. Las estructuras de gestión son los costos burocráticos, el trabajo en Alemania fueron significativamente más altos que otros países de Europa y los de Estados Unidos. Y una estimación Volkswagen había necesidad de operar a 95 por ciento de la capacidad sólo para cubrir sus costos. La el punto de equilibrio puntos de sus rivales fueron significativamente más bajos, en torno al 70 por ciento. Una funda- Tal reducción de costos ejercicio fue visto por muchos analistas como la única cosa que podría salvar la empresa. A finales de 1990, las cosas una vez más se ve más brillante. La empresa había negociado pagar y ofertas flexibilidad con sus empleados, con éxito reducir los costos de la compra de piezas de su oferta base (en un momento de contratar polémico José Ignacio López de General Motors) y continuaba para presentar sus nuevos modelos. El más llamativo de estos fue el New Beetle, un diseño basado en el Beetle antiguo pero con las piezas completamente modernos bajo su piel. Igualmente significativo, la compañía trabajó en la comunidad de sus diseños. Dentro del grupo VW varios modelos, aunque buscando diferentes en la superficie, se basaron en la misma plataforma básica. Sin embargo, la compañía encontró que había límites a lo lejos un podría vender esencialmente el mismo coche que diferentes marcas a precios diferentes, y, finalmente, diseñó una estrategia modular de diseño menos evidente. La década de 2000 vio a la presión continua de costos de (Principalmente Japón) competidores. En la producción de la respuesta de VW desplazado cada vez más a menores costar lugares como Europa del Este y China. Al mismo tiempo, se comenzó a seriamente adoptar los principios lean en todas sus operaciones.

Entender la estrategia de VW operaciones sobre tiempo7

Como cualquier empresa, la estrategia de VW ha cambiado con el tiempo, ya su vez, también lo ha hecho su operaciones estrategia. Las exigencias del mercado han cambiado, ya que los mercados mundiales han crecido, madurado y vuelto cada vez más sofisticados con el tiempo, sino también en respuesta a cómo los competidores se han comportado de VW. Así, los mercados de VW que eran pequeñas, locales y perturbado en el comienzo del período hizo cada vez más grande, internacional y diferenciada en el tiempo. Presión competitiva también en cuenta para poco al principio del periodo, pero por los mercados de automóviles 2000s tenía llegar a ser muy competitivo. Asimismo, la naturaleza de los recursos de VW tiene operaciones cambiado, comenzando con un esfuerzo desesperado sólo para satisfacer incluso las más primitivas de los mercados. Luego, en varias ocasiones a través de los próximos 50 años, las operaciones de VW recursos se hizo más sistematizado, más grande considerablemente, y mucho más complejo, la participación de una red interconectada de operaciones internacionalmente situados. La Figura 2.9 muestra la importancia relativa de las necesidades del mercado y las operaciones recursos en el tiempo. Esto da una indicación del grado relativo de estratégica actividad dentro de las operaciones de la empresa en el tiempo. También nos da una idea de la papel de operaciones de estrategia en el tiempo. En algunas etapas el papel de la estrategia de operaciones es relativamente menor de edad, a menudo se limita simplemente a la aplicación de estrategia de mercado de la compañía tegia. Así, durante el período de 1959 a 1964 la estrategia de la empresa se debió principalmente a un deseo de cambiar su posición en el mercado poco a través de la introducción de la 1500 modelo. La estrategia de la empresa, las operaciones se limitó a asegurar que el nuevo modelo podría ser fabricado satisfactoriamente. Asimismo, en el período comprendido entre 1976 y 1989, la empresa atención se centró principalmente en la forma de sus mercados pueden ser segmentados para lograr suc- diferenciación exitosa de sus diversos productos. En otras ocasiones, la estrategia de la empresa no sólo depende de sus capacidades de operaciones, pero podría ser descrito como siendo impulsado por ellos. Así, en el período de 1946 a 1951 la estrategia de la compañía fue de dictada en gran medida por la capacidad de sus recursos de operaciones para producir los coches en sufi-


Figura 2.9 Las exigencias del mercado, las operaciones de los recursos y la reconciliación estratégica VW en más de 70 años

Operaciones recursos

Estratégico reconciliación

Mercado requisitos

1946-51 Implementación estrategia

La creación de y capacidad capacidad

Simple diseño

Emergente, cualquier trabajo vehículo

1952-58 La continuidad de la estrategia

Sistematización de recursos y procesos

Normalizada diseño

Maduración, sencillo robusto vehículo

1959-64 Modificación de importancia

menor y la continuidad

Menor reconfiguración para los nuevos modelo

Nuevo 1500 modelo

Más sofisticado rendimiento, calidad

1965-70 La búsqueda de estrategia viable

Fragmentado adquisición de nuevos recursos

Múltiple nuevo diseños

Incierto rechazo de VW tradicional productos

1971-75 Emergente estrategia

Adaptar mejor prácticas de grupo resultante

Definido alcance

Aclarando alrededor de estilo, calidad y variedad

1976-89 Continuo con menor cambios

Acomodar nuevos modelos y adquisiciones

Producto desarrollo caminos

Segmentación en torno al desempeño, estilo y variedad

1990-96 Cambio importante (Interno)

Drástico reconfiguración para aumentar eficiencia, reducir los costos

Continuo proceso mejora y el coste reducción

Diseño para de bajo costo fabricar

Cada vez más competitivo en torno a los precios

1997-2000 Implementación estrategia

Común producto plataformas

Branding con precio, calidad y estilo

2001-07 Implementación refinado estrategia

Proceso Lean y mejora más bajo costo lugares

Modular diseño

Cada vez más competitivo en torno a los precios y la innovación


ciente cantidad para satisfacer su mercado emergente. Del mismo modo, en el período de 1990 a 1996, y de nuevo de 2001 a 2007, la rentabilidad de la empresa, e incluso la supervivencia, depende en la capacidad de los recursos de las operaciones para reducir su base de costes significativamente. En ambos estos períodos de actividad de la empresa en el mercado fue, en cierta medida, impulsada por su operaciones capacidades (o falta de ellas). En otras ocasiones, los papeles relativos de mercado y estrategia de operaciones es más equilibrada. (Incluso si ellos están en equilibrio, sólo en términos de su confusión mutua, como lo fueron en el período de 1965 a 1970.) El punto clave aquí no es tanto que la estrategia de la firma de operaciones es a veces mejor o peor que en otros momentos. Más bien, es que, a largo plazo, cualquier empresa puede esperar que el papel de su estrategia de operaciones de cambio como las circunstancias cambian. Sin embargo, no se debe inferir que el papel de las operaciones es conducido exclusivamente por las fuerzas ambientales. Entretejida con presiones ambientales son un conjunto de significativo VW opciones ha hecho. La compañía optó por suprimir los nuevos diseños en la década de 1950, optó por probar muchos diseños finales de 1960 y se optó por desarrollar su estrategia de plataforma común de productos a finales de 1990. El desarrollo de las opera- estrategia ciones en el tiempo es una combinación de las fuerzas ambientales incontrolables y los factores que pueden ser más fácilmente influenciado. Por encima de todo, se determina por decisiones acerca de cómo se desarrollan las operaciones de los recursos y el papel que se espera de la operaciones de funcionar dentro de la empresa. Observe cómo los dos grandes crisis de VW, en su pérdida de la dirección estratégica en la década de 1960 y su pérdida de control de costos en la década de Década de 1990, fueron precedidas por un período en el que la estrategia de operaciones tuvieron un menor de edad relativamente papel dentro de la empresa. Tenga en cuenta también cómo los objetivos de las operaciones de VW cambiado circunstancias del mercado cambian. En sus primeros años, el objetivo básico de la fabricación de productos disponibles (una combinación de acelerar y fiabilidad) Se pre-emi- nente en un entorno donde los recursos básicos eran difíciles de obtener. Últimamente, la empresa, por ahora mucho más grande y más compleja, estaba luchando con la tarea de la reducción de su costos mientras que mantiene su rendimiento en otras áreas. La cuestión aquí es, debido a los requisitos cambiantes del mercado, No todos los objetivos de rendimiento son igualmente importante. Pero también, desde el punto de vista de los recursos, operaciones no pueden ser excepcionalmente

bueno en todos los aspectos de rendimiento al mismo tiempo.

Trade-offs

Volkswagen hizo hincapié en diferentes aspectos del rendimiento en diferentes puntos en el tiempo. Y, con el fin de sobresalir en algunos aspectos particulares del desempeño, que lo harían, a en cierta medida, el rendimiento de sacrificio en otros. Esta idea se refiere generalmente como la trade-off concepto. Es fundamental para nuestra comprensión de la estrategia de operaciones. Tal vez lo más importante, la idea de las compensaciones está también en el corazón de cómo las operaciones buscan mejorar su rendimiento en el tiempo. Una de las muchas preguntas centrales para los esfuerzos de mejora es, '¿qué es lo que queremos ser particularmente bueno?' ¿Hay un aspecto particular de funcionamiento que queremos destacar por encima de todo lo demás ('Con nosotros es la calidad del primero, segundo y tercero)?, o estamos tratando de lograr un equilibrio entre objetivos ("nosotros deseo de ofrecer al cliente una amplia gama de servicios, pero no en la medida en que costos fuera de control ')? Para responder a estas preguntas, tenemos que entender la forma en objetivos de rendimiento se relacionan entre sí. Aquí es donde vienen las compensaciones pulg


¿Qué es un trade-off?

Todos estamos familiarizados con la simple idea de que (tanto como nos gustaría), no podemos tener todo. La mayoría de nosotros queremos una combinación de salud, riqueza y felicidad- ness. Pero también sabemos que a veces hay que sacrificar a uno para conseguir el resto. Conducir a nosotros mismos demasiado en el trabajo nos puede dar la riqueza, pero puede tener efectos negativos tanto en la salud y la felicidad. Por supuesto, no podemos dejar que el objetivo de la riqueza disminuir demasiado lejos o nuestra pobreza socavará la felicidad e incluso la salud. A todos nos Instintivamente comprenden que (a) los tres objetivos están relacionados, (b) debido a que algunos recurso es finito (tiempo, capacidad, etc) tenemos que, en cierta medida, el comercio fuera de cada obje- ción contra los otros, (c) la relación de trade-off no es simple y lineal (que hacemos no disminuir o aumentar, nuestra salud por una cantidad fija por cada ganado), (d) la naturaleza de la relación es diferente para cada individuo (algunos de nosotros podemos derivar gran felicidad y bienestar del proceso de fabricación del dinero) y quizás lo más importante, (e) ninguno de nosotros es siempre totalmente seguro sólo cómo nuestro propio compensaciones operar (aunque algunos de nosotros son mejores en conocernos a nosotros mismos que otros). Que estas ideas se aplican también a las operaciones fue articulada por primera vez por el profesor Wickham Skinner en la Universidad de Harvard. Como siempre en estos días, él estaba hablando de operaciones de fabricación, pero en general los mismos principios que se aplican. Él dijo:

'[. . Ejecutivos.] Pocos se dan cuenta de la existencia de efectos compensatorios. Sin embargo, la mayoría de los

administradores fácilmente admitir que hay compromisos o compensaciones que se harán en el diseño de un avión o un camión. En el caso de un avión, compensaciones implicaría cuestiones tales como la velocidad de crucero, distancias de despegue y aterrizaje, los costos iniciales, de mantenimiento, consumo de combustible, pasajeros comodidad, y la carga o de pasajeros. Una etapa dada de la tecnología define los límites de lo que puede lograrse en estos aspectos. Por ejemplo, nadie hoy puede diseñar un 500 - pasajero avión que puede aterrizar en un portaaviones y también romper la barrera del sonido. Gran parte de la Lo mismo es cierto de fabricación. Las variables de costo, tiempo, calidad, tecnológico restricciones y los clientes ponen límites satisfacción en lo que la administración puede hacer, obligar a compromisos, y la demanda de un reconocimiento explícito de una multitud de ventajas y desventajas y opciones. "8

¿Por qué las soluciones de compromiso

importante? Juzgamos la efectividad de cualquier operación por lo bien que funciona. El centro de llamadas que pueda responder a nuestra llamada y resolver los problemas en cuestión de segundos, en cualquier momento de la día o noche, es superior a uno que tome varios minutos para responder a nuestra llamada y hace no operan a través de la noche. La planta que puede entregar productos en 24 horas es juzgado superior a una que dura tres días. Plantas entregando sus acciones 25 veces un año son superiores a los que operan en condiciones similares, sólo consiguen para activar el control accionario siete veces al año, y así sucesivamente. Sin embargo, en lo que a nuestro juicio nos reconocer dos características importantes del funcionamiento de las operaciones. El primero es que todas las medidas de rendimiento no tienen la misma importancia para un individuo opera- ación. Ciertos aspectos de rendimiento serán mayores que los demás, su importancia relativa está determinado tanto por las características competitivas del mercado en el que la operación está compitiendo y, más importante, la forma en que la compañía decide posicionarse en ese mercado. La segunda característica de realizar- miento que dará forma a nuestra visión de la operación es que reconocemos que los aspectos de rendimiento, en alguna medida, el comercio fuera de uno contra el otro. Así, por ejemplo, nos están menos impresionados con el centro de llamadas que contesta nuestras llamadas de forma rápida en cualquier momento del


el día o la noche, si sus costos de funcionamiento de la operación que sea necesaria para cobrarnos tarifas más altas, o si la planta que entrega dentro de 24 horas es lograr esto sólo por invertir en los altos niveles de inventario de productos terminados. Aunque tal vez vamos a ser más indulgente con la operación si la descubrimos deliberadamente ha posicionado en el mercado para competir principalmente en la respuesta inmediata o rápida entrega. Entonces, el costo implicaciones de alto inventario de productos terminados no importa tanto. La opera- nes han optado por "trueque" mayores costos de inventario o alto para alcanzar rápido respuesta y entrega rápida. Sin embargo, sería aún más impresionado con la llamada centro si hubiera "superar" la compensación y estaba logrando a la vez rápido y de 24 horas respuesta y niveles bajos costos. Lo mismo ocurre con la planta de fabricación, si se trataba de lograr tanto la entrega rápida y inventarios bajos. En estos dos ejemplos podemos utilizando una amplia comprensión de la relación entre el rendimiento diferente objetivos para juzgar la eficacia de su gestión de operaciones. Pero también somos lo que implica que, con el fin de mejorar, estas operaciones deben superar las compensaciones cambiando la naturaleza de la relación entre los objetivos de rendimiento.

¿Son las compensaciones reales o

imaginarios? Idea original de Skinner de las compensaciones a la vez sencillo y atractivo intuitivamente tiva. En esencia, se formalizó la idea de que no hay tal cosa como un almuerzo gratis. Cualquier operación, como cualquier máquina, es "tecnológicamente limitada" .9 Es, por tanto, no puede proporcionar todas las cosas para toda la gente. Las relaciones de equilibrio entre la com- objetivos competitivas (costo, calidad, entrega, variedad, inventarios, inversiones de capital, etc) significa que la excelencia en un objetivo por lo general significa un rendimiento pobre en algunas o todos los demás. Las operaciones que tratan de ser bueno en todo terminar siendo mediocre en todo. Por lo tanto, la cuestión clave de la estrategia de operaciones es posición los objetivos de competencia de la operación para reflejar com-general de la compañía estrategia competitiva. Aunque Skinner ha modificado posteriormente sus ideas originales, mantiene su validez esencial: 'Trade-offs. . . son tan reales como siempre, pero están vivos y dinámica ".10 El contra-vista provino de una nueva generación de más académicos evangélicos y con- consultores inspirados por el éxito percibido de algunas empresas (principalmente japonés) en superar, al menos algunos, compensaciones, más notablemente que entre coste y calidad. Se abrazaron las técnicas de "arriba abajo" de mejora de las operaciones de 'clase mundial'. Ambas soluciones de compromiso y posicionamiento, según ellos, son ilusiones. Las compensaciones no son reales, por lo tanto, el posicionamiento no es necesario. Citando el éxito de muchas empresas que mejoras logradas en varios aspectos de rendimiento simultáneamente, se dis- Miss compensaciones como distracciones a lo que debería ser el verdadero imperativo de las operaciones, a saber, mejorar. Tomar decisiones entre los aspectos alternativas de comportamiento lleva a "simplemente bueno", en contraposición a su 'extraordinaria' logros. Esto es lo que algunos llamado "la tiranía de o / o '. En lugar de aceptar el bien / o enfoque, recomendar el enfoque más positivo "y / también ', que trabaja para" tenerlo todos ". Las nuevas formas de organización de las operaciones y en la práctica podría superar la "téc- limitaciones Cal 'de cualquier operación, siendo esto especialmente cierto si se aplica con un creatividad radical hasta ahora inesperado en los gerentes de operaciones. A pesar del enfoque atractivo positivo de esta escuela, no podía completamente explicar el atractivo intuitivo del concepto de trade-off, y varios intentos de un compromiso inclusivo que reúne las dos escuelas juntas se propusieron. Para ejemplo, se ha sugerido que algunas concesiones hizo todavía, y siempre existiría,, mientras que otros tenían, para todos los propósitos prácticos, superada por las nuevas tecnologías


y metodologías de fabricación. Otros sugirieron que mientras todo el comercio-offs fueron real en el muy corto plazo, todos ellos podrían ser superadas en el largo plazo. Más reciente autores sostienen que 'el comercio-off' y 'superar las compensaciones "son en realidad distintos estra- gias, cualquiera de los cuales puede adoptarse en diferentes momentos por las organizaciones. Ni son mutuamente excluyentes, las operaciones pueden optar por renunciar al reposicionar la la balanza de su rendimiento, tanto como respuesta a los cambios en la estrategia competitiva y para proporcionar un mejor punto de partida para la mejora. Y la clave para superar compensación restricciones es la construcción de capacidades de uso correspondientes. Por lo tanto, opera- nes mejora el rendimiento se logra mediante la superación de las compensaciones, que, en A su vez, se logra a través de las capacidades de las operaciones mejoradas. La posición adoptada en este libro se encuentra cerca de la última escuela de pensamiento. Es decir, que mientras que hay una necesidad clara de los gerentes de operaciones para posicionar su opera- ción de tal manera que lograr el equilibrio entre los objetivos de desempeño que son más apropiado para la ventaja competitiva, también hay un imperativo a largo plazo que consiste en encontrar la forma de superar la intrínseca ventajas y desventajas causadas por la las limitaciones impuestas por los recursos de la operación.

Ejemplo Más rápido, más barato. . . splat11

El 3 de diciembre de 1999, la Mars Polar Lander se acercó a las capas externas de la marciano ambiente. Su misión era liberar a dos microsondas Deep Space 2 que penetran superficie de la planta, analizar su suelo y difundir los resultados a la NASA. Al entrar en la la atmósfera del vehículo se rompió el contacto. Esto era completamente según lo previsto. Se suponía que era entonces para retomar el contacto después de aterrizar. Nunca lo hizo. Nadie sabe por qué. La mejor conjetura es que pro- mas con sus cohetes de frenado causado que se caiga estrepitosamente en la superficie del planeta. Más vergonzoso, este fue el segundo desastre Marte. Sólo unas semanas antes, el Marte Climate Orbiter había quemado probablemente en la atmósfera marciana. Ambos fallos fueron más tarde culpó a la política de la NASA, que se llama Más rápido, mejor, más barato (FBC). A finales de este enfoque sería rebautizada por los críticos como Más rápido, más barato. . . Splat! FBC fue un intento deliberado para superar lo que siempre se había visto en la exploración espacial como una relación de intercambio. Un proverbio antiguo ingeniería decirlo en pocas palabras: "Más rápido, mejor, barato - elegir dos de los 'más arriba. FBC desafiado esta y quería los tres. Los críticos de la FBC filosofía afirma que los presupuestos de corte (más barato) y va para proyecto ambicioso las fechas de entrega (más rápido) había dado lugar a soluciones peores en lugar de mejorar. Ciertamente, el panel de creada para investigar los errores del programa Mars concluyó que los proyectos de Marte fueron insuficientemente financiado hasta en un 30 por ciento. La reducción de costes se habían ido demasiado lejos, sobre todo en términos de deshacerse de sus ingenieros más experimentados, que, al ser mayor y con experiencia, se caro. En los últimos cinco años, más de 4.500 científicos e ingenieros de la NASA habían dejado, de los cuales sólo 1.000 eran menores de 40 años. El grupo también señaló que el Marte proyec- ECTS había sido muy reducido en el tiempo. Hay una ventana de lanzamiento relativamente pequeño para las misiones a Marte, que ocurre sólo una vez cada 26 meses. El panel concluyó que, con su presupuesto cortar y su fecha de lanzamiento fijada, la única manera para que los gerentes operan cuando las cosas empezaron yendo mal era correr un grado de riesgo inaceptable. Más tarde, la NASA admitió que no tenía probablemente "empujó la filosofía FBC demasiado duro" y que era "hora de repensar la Enfoque ". Argumentos todavía rabia en cuanto a si existe una absoluta compromiso entre velocidad, coste y calidad en proyectos de la NASA, o si la filosofía FBC es esencialmente el derecho enfoque que fue empujado demasiado lejos.


Trade-offs y la frontera eficiente

Figura 2.10 (a) muestra el rendimiento relativo de varias empresas en el mismo industria en términos de su eficiencia de costes y la variedad de los productos o servicios que que ofrecen a sus clientes. Es de suponer que todas las operaciones que idealmente le gustaría ser capaz de ofrecer variedad muy alto mientras que todavía tiene niveles muy altos de eficiencia de costes. Sin embargo, la mayor complejidad que una gran variedad de ofertas de productos o servicios Brings generalmente reducen la capacidad de la operación para operar de manera eficiente. A la inversa, una forma de mejorar la eficiencia de costes es limitar severamente la variedad en oferta de customers. La difusión de los resultados en la Figura 2,10 (a) es típico de un ejercicio como este. Operaciones A, B, C, D todos han elegido un equilibrio diferente entre la variedad y costo eficiencia. Pero ninguno está dominado por cualquier otra operación en el sentido de que otro operación necesariamente tiene 'superior' rendimiento. X Operación sin embargo, tiene un rendimiento inferior debido a la operación A es capaz de ofrecer una mayor variedad en el mismo nivel de rentabilidad y de reposo ofrece la misma variedad pero con una mejor relación coste eficiencia. La línea convexa en la que las operaciones A, B, C y D se encuentran se conoce como el "Frontera eficiente". Pueden optar a posicionarse de manera diferente (presumiblemente debido a las diferentes estrategias de mercado), pero no puede ser criticado por ser ine- defectuoso. Por supuesto, cualquiera de estas operaciones que se encuentran en la frontera eficiente puede venir para creer que el equilibrio que han elegido entre la variedad y la eficiencia de costes es inapropiado. En estas circunstancias, se puede optar por reposicionarse en otro punto a lo largo de la frontera eficiente. Por el contrario, la operación X tiene también elegido para equilibrar variedad y la eficiencia de costes de una manera particular pero no lo está haciendo eficazmente. Operación B tiene la misma relación entre los dos objetivos de rendimiento pero se les lograr más eficazmente. X operación tendrá generalmente una estrategia que hace hincapié en el aumento de su eficacia antes de considerar cualquier cambio de posición.

Figura 2.10 La frontera eficiente

(A)

Variedad Variedad

(B)

"Frontera eficiente" El nuevo

La B1 B

La B

La "frontera eficiente"

X C X C

D D

Rentabilidad Rentabilidad

Sin embargo, una estrategia que hace hincapié en aumentar la eficacia no se limita a los operaciones que están dominados, como la operación X. Aquellas con una posición en el frontera eficiente en general, también quieren mejorar su eficacia operaciones mediante la superación de la compensación que está implícita en la curva frontera eficiente. Para ejemplo, supongamos que B operación en la Figura 2.10 (b) es la compañía de sistemas de metrología


descrito anteriormente en este capítulo. Mediante la adopción de una estrategia de producto diseño modular mejorado tanto su variedad y su rentabilidad al mismo tiempo (y se trasladó a la pos- ition B1). Lo que ha sucedido es que B ha adoptado una operación determinadas operaciones práctica (diseño modular) que ha llevado a cabo la frontera eficiente. Esta distinción entre el posicionamiento en la frontera eficiente y la eficacia cada vez mayor de operaciones para llegar a la frontera es muy importante. Cualquier estrategia de operaciones debe dejar claro la medida en que se está esperando la operación de reposicionarse en términos de su objetivos de rendimiento y el grado en el que se esperaba que la operación mejorar su eficacia.

Mejorar la eficacia de las operaciones mediante el uso de soluciones de compromiso La mejora de la eficacia de una operación presionando la frontera eficiente requiere de enfoques diferentes en función de la posición original de la operación en la frontera. Por ejemplo, en la Figura 2,11 operación P tiene una posición original que ofrece un alto nivel de variedad a expensas de la eficiencia a bajo costo. Tiene probablemente llegado a esta situación mediante la adopción de una serie de prácticas de operación que permitan ofrecer la variedad, incluso si estas prácticas son intrínsecamente costoso. Por ejemplo, se los empleados pueden haber invertido en tecnología de propósito general y contrató con una amplia gama de habilidades. Mejorar aún más la variedad puede significar la adopción de más operaciones extremas prácticas que enfatizan variedad. Por ejemplo, puede reorganizar sus procesos a fin de que cada uno de sus clientes más grandes tiene un conjunto específico de recursos que entiende las necesidades específicas de los clientes y que pueden organizarse para totalmente personalizar todos los productos y servicios que produce. Esto probablemente se traducirá en una sacrificio adicional de la eficiencia de costes, sino que permite una variedad cada vez mayor de los productos o servicios a los producidos (P1). Del mismo modo, la operación Q puede aumentar la eficacia de su rentabilidad, al convertirse en aún menos capaces de ofrecer cualquier tipo de variedad (Q1). Por tanto operaciones de P y Q eficacia se está mejorando a través de incrementar el foco de la operación en uno (o un conjunto muy limitado de) los objetivos de rendimiento y aceptación una reducción aún mayor en otros aspectos del rendimiento.

Figura 2.11 Concepto de "enfoque" Operaciones ilustra mediante el modelo de frontera eficiente

Mejora mediante el aumento 'Focus' de la variedad

P1

P

Variedad

Q

Q1

Mejora mediante el aumento 'Focus' en la rentabilidad

Rentabilidad


Por ejemplo, si una empresa de auditoría diseñado un operativo para llevar a cabo sólo sencillo stan- auditorías estándar en las empresas manufactureras pequeñas y medianas empresas de ingeniería, podría desarrollar procesos y procedimientos específicamente para satisfacer las necesidades de tales clientes. Se podría idear sistemas expertos para automatizar gran parte de su toma de decisiones y podría capacitar a su personal con sólo los conocimientos necesarios para llevar a cabo dichas auditorías. Centrado y eficiente, la operación podría alcanzar una productividad excepcional siempre que la demanda podría mantenerlo pleno empleo. Sin embargo, tal operación es algo de una sola trick pony. Pregunta a hacer nada más y tendría dificultad considerable. El aumento de la variedad colocado sobre el funcionamiento fuera de sus especificaciones de diseño se tener un impacto inmediato y significativo en sus costos. En efecto, el diseño de la opera- ación esta forma ha hecho que la curva de la relación entre la variedad y cóncava costo

Ejemplo Camas planas comercio fuera de uso para su comodidad

En algún momento la mayoría de las líneas aéreas operadas sistema de "clase gemelo '- Primera Clase y Clase Turista. Luego vino Business Class, con los estándares de servicio situadas entre la Primera y la Economía. Idealmente diseñado para el mercado de viajes de empresa floreciente, atrajo a los clientes, tanto del Clases Primera y Economía. Estrategia de British Airways era típico. En la mayor parte no europea sec- res, BA ofrece los tres niveles de servicio de cabina a sus clientes, con la Primera y Business Las clases populares especialmente en vuelos de largo recorrido, la ruta transatlántica es el único mayor mercado. En la década de 1990, el mercado de primera clase parecía estar en declive terminal, todas las aerolíneas sacando del producto de primera clase por completo y, en cambio, concen- Ing. en ofrecer un servicio superior de la clase Business. British Airways tuvo una visión diferente y cree que todo el concepto de primera clase viajar debían ser redefinidas, ya principios de 1994 BA decidió renovar su Primera Clase cabinas. Existentes cabinas de Primera Clase con 18 asientos para pasajeros, cada uno con una distancia entre asientos 62 pulgadas, servi- helado por la tripulación de cabina cuatro. Investigación de BA utilizando grupos focales de pasajeros mostró que la mayoría factores importantes asociados con los viajes de primera clase eran, de hecho, el espacio relacionado. El principal reto era crear espacio para los pasajeros máximo dentro del área existente y simul- neamente incrementar los ingresos de este segmento. Respuesta de BA era un nuevo diseño para la Primera Cabinas de clase, el 'Bed in the Sky "- un asiento de primera clase privada encerrado en una cáscara que podrían trans- mismo impreso en una cama completamente horizontal. Con la ayuda de la tecnología en la cabina, todos los control instalaciones eran accesibles dentro de la longitud de un brazo del asiento del pasajero - audio / video, luz interruptores, botones de llamada, etc Sin embargo, los asientos más espaciosos significa que el tamaño de la cabina, en términos de asientos, se redujo a 14 asientos de pasajeros. BA también fue capaz de complementar la nueva cabina diseños con mejores niveles de servicio en la cabina y la cocina. Montaje toda su aviones de largo recorrido de esta manera logró la primera clase BA reposicionamiento de producto, así que tenía una oferta única de primera clase sin competencia comparable. Pero también había gastado dinero para tener menos escaños. La calidad del servicio ha mejorado, pero-pas de sus costos por Senger eran más altos. Esto significaba que BA tuvo que aumentar su utilización asiento (la proporción de Asientos en realidad lleno de pasajeros de pago) con el fin de generar mayores ingresos de su mejorado el servicio. De hecho, BA fueron capaces de detener la disminución de los viajes en primera clase, y el aumento su cuota de mercado y los ingresos en el segmento (los ingresos superaron el plan de actividades propuestas por encima del 10 por ciento). BA había cambiado de rentabilidad (se fue hacia abajo) para el servicio de calidad (que subió). Esto dio debido a los ingresos adicionales que trajo. Tanto éxito tuvo este el ejercicio de esa BA repitió la estrategia en sus productos de Business Class. Pero ahora muchos otro aire líneas han implementado una estrategia similar, por lo que el concepto de "erosión de las delicias» se aplica. Plano camas se han convertido en un "orden-ganador", incluso en la clase Business.


en lugar de convexa. Inicial de la operación de alejarse de la actuación objetivos para los cuales fue diseñado específicamente trae una sanción inmediata. Inicial que se mueva aún más lejos de las características de diseño también trae un costo, pero no uno para que coincida con pena inicial.

Orientación y enfoque operaciones

La idea del cambio de posición de la balanza comercial entre el rendimiento en conflicto objetivos apuntala uno de los más eficaces "tipos" de la estrategia de operaciones - centrado operaciones. Este concepto de enfoque es a la vez potente y probada, porque en su corazón se esconde un concepto muy simple, que muchas operaciones están llevando a cabo muchos (a menudo contradictorios) tareas. El resultado obvio es que son incapaces de realizar todos ellos con cualquier grado real de éxito, mientras que concentrarse en uno o dos objetivos específicos, aún a costa de adoptar una vulnerable "cóncavo" trade-off curva como se discute anteriormente, puede provocar un rendimiento sustancialmente superior en los pocos objetivos. Lo significa que las operaciones de reasignación de los recursos a las necesidades de una parte muy específica de el mercado.

El concepto de enfoque

La mayor parte de los primeros trabajos sobre lo que se llamaba entonces el concepto de "fábrica enfocada" era llevada a cabo por Wickham Skinner de la Escuela de Negocios de Harvard. Sobre la base de sus ideas de cómo compensaciones dominado decisión operaciones de decisiones, argumentó que una forma de consecución de una estrategia de operaciones es eficaz a través del concepto de enfoque fábrica. Esto significa que en primer lugar una empresa debe establecer un conjunto coherente de políticas para la diversos elementos de sus operaciones, que se apoyan, no sólo entre sí, sino también requisitos de comercialización. En segundo lugar, debido a la inherente compensaciones, una operación no puede proporcionar un rendimiento máximo en todos los objetivos de rendimiento al mismo tiempo. En su artículo, "La Fábrica especializada», 12 de Skinner base estos argumentos en su obser- ciones de una variedad de industrias de EE.UU. en la década de 1970. Se encontró que la mayoría de las fábricas estaban tratando de abordar demasiadas tareas y por lo tanto tratar de alcanzar demasiados objetivos- tantes. Debido a esto, no lograban un buen desempeño en un objetivo único. Él concluyó que una fábrica que se centró en una estrecha gama de productos, y dirigido a la satisfacción de una sección en particular del mercado, superaría una planta que fue tratando de satisfacer un conjunto más amplio de objetivos. Los equipos, sistemas y programas procedimientos que son necesarios para lograr una gama más limitada de tareas para un conjunto menor de los clientes también pueden dar lugar a costes más bajos (sobre todo encima de la cabeza). Enfoque, de acuerdo a Skinner, se puede expresar como dedicar cada operación a un limitado, concisa, el hombre conjunto manejable de productos, tecnologías, volúmenes y mercados, a continuación, la estructuración de poli- políticas y servicios de apoyo para que se centran en un explícito tarea, en vez de en una variedad de incoherentes, contradictorias, implícito tareas.

Centrarse como segmentación operaciones

En el capítulo 1 se describe brevemente cómo los gerentes de marketing intentar comprender sus mercados a través del proceso de segmentación. La segmentación del mercado rompe het- mercados heterogéneo en pequeños y más homogéneos y mercados. Dentro de operaciones recursos, lo que hemos denominado "enfoque" es muy similar al proceso de segmentación. De hecho, puede considerarse que las operaciones de segmentación. Operaciones,


como los mercados, son complejas. Toda una gama de diferentes habilidades, tecnologías de proceso, secuencias de flujo, aplicaciones de los conocimientos, las decisiones individuales, y así sucesivamente, vamos juntos para crear una gama de diferentes productos y / o servicios. Operaciones de los administradores pasan mucho de su tiempo tratando de dividir las tareas de gestión de estos recursos con el fin de simplificarlos y de ese modo su gestión más eficaz. En efecto, están segmentando sus recursos operativos. Y así como en la comercialización hay debates continuos sobre la mejor manera de segmentar los mercados, por lo que en la ópera- nes hay debates similares en cuanto a la forma más sensata de los recursos del segmento. Idealmente, la segmentación de las operaciones y la segmentación del mercado deben corresponder. Que es decir, grupos separados de los recursos de forma clara y distintivamente servir segmento de mercado individual mentos. El principal problema con la idea de enfoque, sin embargo, es que lo que es una base razonable para segmentar mercados no siempre se asignan sobre la base ideal para segmentar los recursos de operaciones. Por ejemplo, una agencia de publicidad puede segmentar su mercado por el tamaño de las cuentas de promoción de sus clientes. Idealmente, podría tener diferentes ofertas de servicios para las cuentas grandes, medianas y pequeñas. Cada uno de estas ofertas tendrían diferentes combinaciones de servicios especializados en diferentes tipos de comunicación, como la televisión, los carteles, radio, prensa, etc De esta manera se puede pos- DEFINICIÓN sí mismos como "ventanilla única" que se producen campañas completas de marketing sin problemas para cada segmento de mercado. Sin embargo, desde un punto de vista de operaciones, la

Ejemplo Ryanair13

Todo comenzó con Southwest Airlines en los EE.UU., que comenzó a funcionar en 1971 y demostrado que, mediante la organización de sus operaciones aéreas sin piedad alrededor de proporcionar un bajo costo "no lujos "servicio, podría crecer tanto su base de clientes y hacerlo de manera rentable. En todo el mundo, y especialmente en Europa, el ejemplo de Southwest inspirado una serie de imitadores, que asimismo enfocado en el foco. En Europa, la European Airlines desregulación Ley impulsado el surgimiento de varias compañías de bajo coste (CBC). Las líneas aéreas más grandes habían sido atraídos hacia largo recorrido rutas en su red de servicios de interconexión y sus niveles adicionales de servicio eran una gran atracción. Por lo tanto, incluso en Europa, que cuenta con una red ferroviaria viable y popular, varias empresas vieron la oportunidad de ofrecer a bajo costo y servicios de corto recorrido. Empresas como Ryanair adoptado estrategias similares para mantener los costos bajos. Hasta cierto punto, estas estrate- tegias incluido el comercio de los niveles de servicio para reducir los costos. Así cortesía a bordo servi- de hielo se mantiene al mínimo, aeropuertos secundarios y, a veces menos conveniente se utilizaron, y una clase estándar de los viajes que ofrecía. De otro modo estas empresas intentaron superar las compensaciones por concentrar sus operaciones. Por ejemplo, se centraron en un estándar zada flota de aviones, lo que mantiene los costes de mantenimiento bajos. Se centraron en la llave de su pro- procesos tales como la asistencia a los pasajeros, mientras que la externalización de procesos más periféricos. Se centraron en las ventas directas a los clientes, a menudo pionero de bajo coste canales como Internet. También se centraron en los elementos del proceso que dificultan la utilización eficaz de los sus recursos costosos, tales como la reducción de las aeronaves a su vez todo el tiempo en los aeropuertos. Para mantener la concentración, sin embargo, requiere una claridad de visión. Jefe de Ryanair, Michael O'Leary política de servicio al cliente es también clara:

"Nuestro servicio al cliente es sobre el más definido en el mundo. Garantizamos para darle la aire más baja tarifa. Usted consigue un vuelo seguro. Usted consigue un vuelo normalmente a tiempo. Ese es el paquete.

Nosotros no, y no lo haremos, dar más nada. ¿Vamos a pedir perdón por nuestra falta de clientes servi- hielo? Por supuesto que no. Si un avión se cancela, se le puso en un hotel durante la noche? Absolutamente no. Si un avión se retrasa, se le dará un vale para un restaurante? Por supuesto que no. "


personal creativo de la empresa (su principal recurso) puede conservar su creatividad más efi- mente si trabajan en equipo se centró en los medios de comunicación específicos. Así, por ejemplo, un equipo especializada en publicidad en televisión, otro en campañas de prensa, y así sucesivamente. Así que, ¿cuál es ideal para el mercado (ventanillas únicas por tamaño de inversión publicitaria) no coincide con la forma ideal de organizar los recursos para mantener o mejorar su efectividad (en este caso, la creatividad). La "operación-en-una-operación" concepto

Cualquier decisión de centrar una operación que podría parecer llevará consigo la necesidad de establecer completamente nuevas operaciones si otros productos / servicios que se añaden a la gama, y Es cierto que en algunos casos la falta de hacer esto ha socavado las operaciones exitosas. Sin embargo, no siempre es factible, es necesario o deseable hacer esto y la operación-' dentro de una operación-"(o" planta dentro de una planta ", o" tienda dentro de otra tienda-") es un concepto respuesta práctica que permite a una organización para acumular los beneficios del enfoque sin los considerables gastos de establecimiento de operaciones independientes. Una porción del-oper ación se repartió apagado y dedicado a la fabricación de un determinado product/delivery de un servicio en particular. La separación física de los productos / servicios permitirá que el introducción de fuerzas de trabajo independientes, sistemas de control, normas de calidad, etc Además, este enfoque permite una supervisión más fácil, la motivación y la contabilidad.

Tipos de enfoque

Así como hay muchas maneras de segmentar mercados, por lo que hay varios enfoques para centrarse operaciones. La organización de las tecnologías, el personal y los procesos pueden ser sobre la base de varios criterios. La Tabla 2.4 ilustra algunos de los enfoques más comunes para enfocar. Estos se pueden colocar en un espectro de los que toman relacionada con el mercado factores como ser una forma apropiada de las operaciones del segmento recursos, a través de los que permiten a las características de los recursos propios de dictar cómo las operaciones se dividen arriba.

G Rendimiento enfoque objetivo. La operación está configurado únicamente para satisfacer el rendimiento de los requisitos de un mercado o segmento de mercado. Así que todos los productos o servicios producidos en una operación tienen características muy similares en términos de objetivos genéricos de rendimiento.

Producto / servicio de atención especificación. La operación está configurado para un definido claramente

producto o servicio, o la gama de productos o servicios, lo que implica que cada rango definido de productos o servicios está dirigido a un mercado claramente definido seg- ambiente. Enfoque geográfico. A veces, las operaciones pueden ser segmentados en función de la geo- mercado gráfico que sirven. Esto puede ser debido a las características de una compañía diferentes segmentos de mercado se define en gran medida por su ubicación geográfica. Alternativamente, puede significar que la naturaleza del servicio ofrecido por una operación está geográficamente limitado. Mayoría de las operaciones de alto contacto, como la comida rápida restaurantes, que entran en esta categoría.

Variedad de enfoque. Una compañía puede desear segmento de sus operaciones en términos de la número de actividades diferentes (normalmente determinado por el número de diferentes pro- productos o servicios) se dedican pulg Así, por ejemplo, un sitio puede concentrarse en productos relativamente bajas variedad o estandarizado y servicios, mientras que otro contra en alta variedad o productos y servicios personalizados.

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Cuadro 2.4 Las empresas pueden utilizar varios criterios para "enfocar" sus operaciones

Enfoque criterios Ideal operaciones recurso condiciones

Productos y servicios con mercado similar requisitos tienen similar requisitos de procesamiento

Productos de la misma y servicios requieren similares tecnologías, habilidades y procesos

Ideal mercado Requisitos condiciones

La segmentación del mercado es basado claramente en el cliente requisitos

Operaciones de segmentación sobre la base de criterios de mercado

Los objetivos de desempeño Cluster productos / servicios por las necesidades del mercado

Producto / servicio especificación Número de límites productos / servicios en cada parte de la operación

Geografía Clusters productos / servicios el mercado geográfico que sirven

Productos y servicios dirigido en específico segmentos de mercado

El área geográfica donde los productos y se crean los servicios tiene un impacto significativo en Operaciones Rendimiento

La naturaleza de la tecnología, habilidades y procesos es determinada principalmente por la variedad con la que productos / servicios son creado

La naturaleza de la tecnología, habilidades y procesos es determinada principalmente por la volumen en el que productos / servicios se crean

Los requisitos del proceso (Tipos de tecnología, habilidades, conocimiento, etc) de productos / servicios puede ser distinguirse claramente

La segmentación del mercado puede basarse en geográfica regiones

Variedad Por separado grupos alta variedad productos / servicios y bajo-variedad productos / servicios juntos

Volumen Por separado grupos de alto volumeproducts / servicios y bajo volumen productos / servicios juntos

Operaciones de segmentación sobre la base de criterios de recursos

Requisitos del proceso Cluster productos / servicios con proceso similar Requisitos juntos

La segmentación del mercado puede se basa en el grado de elección del producto / servicio requerido por los clientes

La segmentación del mercado puede resumirse como «masa mercados "frente a más "Mercados especializados"

Productos y servicios con procesamiento similar requisitos están dirigidos en el mercado específico segmentos

G Volumen de enfoque. Operaciones de gran volumen, con su énfasis en la normalización y la repetición, es probable que necesite diferentes tecnologías de procesos, habilidades laborales y planificación y control de los de menor volumen. Volumen enfoque amplía este pensamiento a la creación de operaciones separadas por volumen diferente requisitos.

Requisitos del proceso enfocar. Aquí, una tecnología particular es el punto de enfoque para la operación. Esto permite a la organización concentrarse en la ampliación de su conocimientos y experiencias sobre el proceso. Durante el ciclo de vida de un producción / servicio del sistema, la ventaja probable que se obtienen a partir de una concentración en el proceso cambiará. Como una operación se pone en marcha y se mueve en la fase de crecimiento, la construcción capacidad del proceso será crítico, sin embargo, ya que los volúmenes estabilizar, el propio proceso será más estable. Un enfoque proceso también puede llegar a ser muy importante como vol- disminución menes y la organización pretende reorientar sus operaciones. Sin embargo, muchos empresas optan por cerrar una operación en lugar de redirigirlo.

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Beneficios y riesgos en el enfoque

Diferentes tipos de criterios se centran llevar diferentes tipos de beneficios y riesgos. Sin embargo, por lo general los beneficios y riesgos de enfoque se puede resumir como sigue. Los beneficios incluyen:

G Claridad de los objetivos de desempeño. Es evidente que los mercados dirigidos implicar al menos algunos grado de discriminación entre los segmentos del mercado. Esto a su vez hace más fácil la tarea de dar prioridad a los objetivos de rendimiento pocos que son importantes para que mercado. Esto permite a los gerentes de operaciones para ajustarse relativamente inequívoca y no conflictivos objetivos a perseguir en su día a día de la gestión de los recursos.

El desarrollo de los recursos apropiados. Un conjunto limitado de recursos enfocados permite a los recursos a ser desarrollados específicamente para satisfacer el conjunto relativamente reducido de per-

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Ejemplo Quema tus puentes (o barcos) 14

La naturaleza de enfoque es que no es ambigua. La opción por excelencia en un conjunto limitado de objetivos- tivos a expensas de la capacidad de ser excelente en los otros requiere un nivel significativo de compromiso con los objetivos que han sido elegidos. La idea de compromiso con una estrategia de gia ha sido largamente debatido en la estrategia de negocio y, antes de eso, en la estrategia militar. Un ejemplo clásico militar de compromiso se muestra en la Figura 2.12. Dos ejércitos desea ocupar una isla, aunque no tiene la voluntad de luchar contra el otro para él. Supongamos Ejército 1 ocupa la isla de forma preventiva y se quema el puente detrás de él. Ejército 2 entonces es probable que se ceder la isla porque se da cuenta de que el Ejército 1 no tiene otra opción que luchar si Army 2 ataques. Al limitar su propia flexibilidad (para retroceder) y la garantía de su compromiso, Army 1 ha ganado la isla sin tener que luchar.

Figura 2.12 Burning Bridges detrás de usted aumenta el compromiso, pero reduce la flexibilidad

Army 1

Isla Army 2

Un ejemplo de esto es la acción tomada por el conquistador español Hernán Cortés. En 1518 consiguió sus 12 barcos en la costa de México y pronto decidido a atacar al interior Capital azteca para derrotar al Emperador Moctezuma. Sin embargo, las tropas de Moctezuma tenía un reputación temible que los hombres de Cortés eran un poco reacios a enfrentarse a los aztecas mucho mayor ejército, sobre todo porque sabía que la captura significaría una muerte horrible. Descontento llegado a tal punto que un grupo de hombres que planeaban robar un barco y navegar de vuelta a su hogares. Solución de Cortés a esto fue para ejecutar los principales conspiradores y la playa nueve de sus 12 envío. A la vista de este compromiso se centró, sus hombres tenían más opción que seguirlo.


objetivos de desempeño requerido por el mercado. Tecnologías de procesos, habilidades e infraestructura recursos estructurales se pueden organizarse de modo que el comercio fuera de los aspectos poco importantes de rendimiento para aquellos valorados por el mercado objetivo. G La mejora del aprendizaje y la mejora. Una combinación de objetivos claros, así como con recursos organizados para cumplir con estos objetivos, se pueden mejorar una operación de capacidad de gestionar su aprendizaje y la mejora de sus procesos. Ciertamente, el ocurre lo contrario. Objetivos generales y / o confuso, junto con el complejo estructuras de recursos, hacen que sea difícil para construir el conocimiento del proceso, aprender a ampliar las capacidades de los procesos o mejorar así su rendimiento.

Los riesgos de enfoque incluyen:

G Cambios significativos en el mercado. Aunque es menos común de lo que las historias de miedo "a menudo sugieren, es evidente que un cambio dramático en el entorno competitivo global puede minar la efectividad de una estrategia de enfoque. Por ejemplo, a su vez-de-la-twen- tieth Nueva Inglaterra del siglo, una empresa dominaba el mercado interno y para com- hielo comercial en América del Norte. Se había establecido un gran éxito y muy centrada sistema de producción y distribución, pero fue impotente cuando una innovación técnica - el refrigerador doméstico - eliminan eficazmente su mercado.

Pocas economías de escala. Dentro de una operación, centrándose a menudo implica separar Salida recursos que fueron empaquetados juntos una vez. Esto permite que estos recursos para ser desarrollado apropiadamente para el mercado que atienden, pero, debido a que ya no formar parte de un todo mayor, no puede ser capaz de lograr las mismas economías de escala que antes. Por ejemplo, un departamento de compras corporativas, la compra de bienes y servicios para una empresa en su totalidad, pueden lograr economías de escala en el uso de sus recursos y de su poder adquisitivo. Dividir un departamento entre las empresas les permita mejorar sus capacidades en el tipo de adquisitivo necesario para cada empresa, pero esto puede ser adquirida en el gastos de la compra de potencia y eficiencia.

Vulnerabilidad estructural. Combinar los dos citados riesgos y cualquier conjunto específico de recursos pueden ser estructuralmente vulnerable. Cambios relativamente menores en el mercado requisitos pueden destruir las ventajas de estar cerca de un mercado, mientras que, en la mismo tiempo, hay pocas economías de escala para proteger su viabilidad.

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A la deriva fuera de foco

Aun cuando las operaciones se creó para centrarse en un conjunto de especificar claramente los objetivos, que pueden, con el tiempo, la deriva fuera de foco. De hecho, algunas autoridades que lo haría argue15 operaciones fuera de foco son a menudo el resultado de un proceso gradual, pero insidiosa, alejarse de una estrategia clara. Puede haber varias razones para esto.

G Los nuevos productos y servicios. Muchas compañías, después de desarrollar nuevos productos o servicios, mira a sus operaciones existentes para producir / entregarlos. Existe una clara tentación de hacer esto sin examinar las necesidades específicas de ese particular producto / servicio y la evaluación de los méritos (y costos) de desarrollar un nuevo operación. Un problema es que son las operaciones más exitosas de la empresa que son per- concebido como ser más capaces de lidiar con nuevos productos / servicios - aunque su éxito- proceso se basa en el enfoque.

Estrategia de deriva. A falta de una dirección clara competitivo, los gerentes a menudo intente llevar a cabo igualmente bien contra todo el rendimiento de operaciones que

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medidas que existen. Este (como se discutió anteriormente) puede conducir a la dilución de la sobre- todo el impacto estratégico de la empresa.

G El control por parte de especialistas. Los especialistas en áreas como la tecnología de proceso, sistema de

computación TEMS, control de inventario, etc tenderán, en ausencia de una operación más explícita ciones estrategia, para desarrollar sus propios sistemas ", que protegen su propio posición en la organización, u optimizar sus objetivos locales, a expensas de la mayores objetivos estratégicos.

Toda la empresa soluciones. ¿Buscas panaceas en la creencia de que una solución posible curar todos los problemas de cada operación, sin tener en cuenta suficiente para la necesidad soluciones a medida para adaptarse a las circunstancias particulares.

Crecimiento del negocio. Cuando las operaciones tienen que estirarse o volver a configurar para tratar volúmenes más grandes, esto a menudo conduce a una pérdida de enfoque.

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¿Cuáles son los objetivos de las operaciones de rendimiento?

Estrategia de operaciones debe incluir una gama relativamente amplia de objetivos que tengan en teniendo en cuenta las necesidades y aspiraciones de sus grupos de interés. Sin embargo, ya que las operaciones estrategia es siempre preocupado por atender las necesidades de los clientes, en este libro nos centramos principalmente en los cinco objetivos de rendimiento genéricos de calidad, velocidad, dependabil- dad, flexibilidad y coste. Cada uno de estos objetivos de rendimiento tiene tanto interna como efectos externos. Externamente su importancia relativa será diferente dependiendo de la naturaleza de los mercados servidos por la operación y / o sus productos y servicios. Internamente estos objetivos pueden ser mutuamente dependientes. Una manera de distinguir entre la importancia relativa de cada objetivo es mediante la clasificación como de orden ganadores y clasificados, y más recientemente, como "delicias".

¿Es el papel y los objetivos clave de rendimiento de las operaciones de permanecer constante o variar con el tiempo?

Las dos cosas. Los mercados cambian, y las capacidades de los recursos de las operaciones se desarrollan con el tiempo. Por lo tanto, no sólo las operaciones de cambio estrategia, la importancia relativa de sus objetivos de rendimiento va a cambiar. De hecho, en el largo plazo, las operaciones las estrategias de la mayoría de las empresas se puede ser variable, ya sea en respuesta a deliberar los intentos de cambiar la dirección estratégica general, o en un sentido más emergente en una consenso de la dirección estratégica más apropiada forma acumulada a través de experiencia operativa.

¿Son las compensaciones entre los objetivos de las operaciones de rendimiento inevitables, o puede superarse?

Las dos cosas. Sí, las compensaciones son siempre, hasta cierto punto, inevitable en que empujar a un ope- ación a los extremos en uno de los aspectos de rendimiento significará inevitablemente algún sacrificio en otros aspectos del rendimiento. Sin embargo, las compensaciones pueden, en el margen, ser superados. En hecho, todo el concepto de la mejora del rendimiento de operaciones es, en efecto, una intentar superar las compensaciones. Es, por lo tanto, la responsabilidad de todas las operaciones gerentes a buscar formas de superar las compensaciones.


¿Cuáles son las ventajas y desventajas de las operaciones enfocadas?

Los beneficios del enfoque incluyen: lograr una claridad de los objetivos de desempeño que ayuda el día a día de toma de decisiones, los recursos en desarrollo de manera apropiado para lograr un conjunto limitado de objetivos, y mejorar la aprendizaje y mejora que se deriva de concentrarse en un conjunto limitado de tareas. Por otra parte, los problemas con los enfoque incluyen los peligros inherentes si no son significativos cambios en el mercado que puede dejar 'inmovilizado' de la operación con una mezcla de rendimiento inadecuado, la reducción de las oportunidades de economías de escala como operaciones son segmentados internamente, y algunos vulnerabilidad estructural porque de las dos primeras cuestiones.

Otras lecturas

Boyer, K.K. y Lewis, MW (2002) "prioridades competitivas: la investigación de la necesidad de ventajas y desventajas de la estrategia de operaciones ', Producción y Gestión de Operaciones, 11 (1). Dale, B. (2003) Gestión de la Calidad. Blackwell. Hayes, R. y Pisano, G. P. (1996) "Fabricación de estrategia: en la intersección de dos par- adigm cambia ', Producción y Gestión de Operaciones, 5 (1). Hayes, R., Pisano, GP, Upton, D. y Wheelwright, S. (2005) La búsqueda de la Competitividad Edge. Nueva York: John Wiley & Sons. Liker, J. K. (2004) El Toyota Way: 14 Principios de Gestión de la más grande del mundo Fabricante. McGraw-Hill. Mintzberg, H. y Walters, J. A. (1985) 'de estrategias: deliberada y emergente », Estratégico Management Journal, Julio-septiembre. Neely, A. (2005) Medir el Desempeño de Negocios. Londres: Economist Books. Parmenter, D. (2007) Los indicadores clave de rendimiento (KPI): Desarrollo, implementación y uso de Ganar KPIs. John Wiley & Sons.


1 Conductor, C. y Johnston, R. (2000) "entender a los clientes de servicios: el valor de duro y atributos blandos ", Universidad de Warwick Papel de Trabajo. 2 Todas las citas tomadas de páginas web de empresas. 3 Hill, T. (1993) Fabricación Estrategia. London: Macmillan. "Calidad atractiva y debe-ser de calidad" 4 Kano, ST, Seraku, N. y Takahashi, F. (1984), Revista de la Sociedad de Control de Calidad, 14 (2). 5 Spring, M. y Bowden, R. (1997) "Una vez más: ¿cómo ganar órdenes: una crítica evaluación del marco de la estrategia de la colina de fabricación », Revista Internacional de Operaciones y Producción, 17 (8). 6 Basado en parte en la información facilitada por Volkswagen Kommunikation (2007) y La Economista (2005) "Días oscuros para Volkswagen", el 16 de julio. 7 Mintzberg, en su artículo clásico, Mintzberg, H. (1978) "Los patrones de formulación de la estrategia", Gestión de la Ciencia, 24 (9), lleva a cabo un análisis de VW en el que la primera parte de este El análisis se basa. 8 Skinner, W. (1969) "Fabricación - eslabón perdido en la estrategia corporativa", Harvard Business Revisar, Mayo-junio, p. 136. 9 Skinner, W. (1969) Ibíd. 10 Skinner, W. (1992) 'Missing los enlaces en la estrategia de fabricación ", en Voss, CA, Estrategia de Fabricación - Proceso y Contenido. London: Chapman & Hall. 11 Oberg, J. (2000) "Houston, tenemos un problema", New Scientist, 15 de abril. 12 Skinner, W. (1974) "La fábrica especializada», Harvard Business Review, Mayo-junio, p. 113. 13 Keenan, S. (2002) "¿Cómo Ryanair pone a sus pasajeros en su lugar», The Times, 19 de junio. 14 Para una mayor discusión ver Ghemawat, P. y del Sol, P. (1998) "Compromiso contra flexi- dad? ', California Management Review, 40 (4). 15 Hill, T. (1993) op. cit.

CAPÍTULO


Introducción

La capacidad es la primera de las áreas de decisión estrategia de operaciones a ser tratado, y, para los los gerentes de operaciones, es una decisión fundamental. Después de todo, el objetivo de la operaciones estrategia es proporcionar y gestionar la capacidad de abastecer la demanda. Además, decisiones de capacidad de estrategia afectar a una gran parte de la actividad (de hecho la capacidad decisiones puede crear una gran parte de la empresa), y las consecuencias de contraer que se equivocan son casi siempre graves ya veces fatales a la competencia de una empresa habilidades. El exceso de capacidad menores de utiliza los recursos y los costos de las unidades hacia arriba. Demasiado poco capacidad limita la capacidad de la operación para atender a los clientes y por lo tanto ganar rev- gresos. Los riesgos inherentes a conseguir mentira capacidad equivocado tanto en tener una ina- damente configurado un conjunto de recursos y mala administración en el proceso de cambio capacidad con el tiempo. En este capítulo se analizará cómo los principios detrás de las operaciones de configurar y reconfigurar, su capacidad (Figura 3.1).

Figura 3,1 En este capítulo se analiza la estrategia de la capacidad

Uso de recursos

Calidad

Acelerar

Confianza

Flexibilidad

Costo

Los temas incluyen: • Los niveles de capacidad • Número de sitios • Tamaño de los sitios

• Cuando la capacidad de cambiar • ¿Cuánta capacidad de cambiar • Ubicación

Suministrar redes

Áreas de decisión

Proceso tecnología


Capacidad estrategia

¿Cuál es la estrategia de la capacidad? La capacidad de una operación dicta su nivel potencial de la actividad productiva. Es, la nivel máximo de valor añadido de la actividad durante un período de tiempo que la operación puede alcanzar en condiciones normales. Estrategia de operaciones es el conjunto de decisiones con- interesadas en cómo las operaciones de configurar y cambiar su capacidad general para

Mercado

competitividad Los objetivos de

desempeño

70 C H A T P E R C A 3 • PAC I T Y S T R A E G Y

PREGUNTAS CLAVE

¿Cuál es la estrategia de la capacidad?

¿Qué capacidad debe tener una operación?

¿Cuántos sitios separados deben tener una operación?

¿Qué aspectos son importantes cuando se cambian los niveles de capacidad?

¿Dónde debe ubicarse capacidad?

alcanzar un determinado nivel de producto potencial. Tenga en cuenta que la capacidad no es la misma que de salida. La demanda no puede ser suficiente para justificar una operación de producción a plena capacidad, y en muchas operaciones de alto contacto con el cliente, tales como teatros, 'output' (Es decir, el número de clientes entretenidos) normalmente no puede exceder la demanda. La estrategia de la capacidad de una operación define su escala global, el número y tamaño de los diferentes sitios entre los que se distribuye la capacidad, las actividades específicas asig- cada a cada sitio y la localización de cada sitio. Todas estas decisiones están relacionadas. Para ejemplo, una operación de servicio de aire acondicionado tendrán sitios con relativamente pequeño capacidad de cada uno si decide tener muchos sitios ubicada a no más de 30 min- tiempo de viaje utes 'de cualquier cliente. Si se relajó este "tiempo de respuesta" a 60 min tos, podría tener un menor número de sitios más grandes. En conjunto, estas decisiones determinan el configuración de la capacidad de una operación, su forma global, el tamaño y el despliegue. Un configuración apropiada de la capacidad para un conjunto de productos o servicios, y el patrón de la demanda, no será necesariamente adecuado para otro. Así, cuando la naturaleza de competencia cambia de alguna manera, las compañías a menudo tienen que reconfigurar su capacidad. Este proceso de cambio (o reconfiguración) capacidad es también parte de la estrategia de la capacidad. Por lo general, implica decidir cuando los niveles de capacidad deben ser cambiadas (suben o bajan), lo grande que cada paso debe ser el cambio global y la rapidez con niveles de capacidad debería cambiar.

Capacidad en tres niveles

La provisión de la capacidad no es sólo una cuestión estratégica. Se lleva a cabo en todas las operaciones minuto a minuto, día a día y mes a mes. Cada vez que una operación gerente mueve un miembro del personal de una parte de la operación a otra, él o ella se está ajustando la capacidad dentro de la operación. Del mismo modo, al establecer los patrones de cambio a determinar las horas de trabajo, la capacidad efectiva se está creando. Ninguna de estas decisiones es estratégica - que no necesariamente tienen un impacto directo en la escala física a largo plazo de la operación. Pero los turnos se establecerá dentro de los límites de la física límites de la operación y el despliegue minuto a minuto de personal se hará lugar dentro de las restricciones sobre el número y las competencias de las personas presentes en la operación en cualquier momento. Por lo tanto, las decisiones se toman Aunque la capacidad para diferentes escalas de tiempo y que abarcan diferentes áreas de la operación, cada nivel de capacidad decisión se hace con las limitaciones de un nivel más alto. La tabla 3.1 ilustra esta idea. Tenga en cuenta, sin embargo, que los tres niveles de capacidad decisión utilizados aquí son, en cierta medida, arbitraria y no hay, en la práctica, se superponen entre los niveles. Además, las actuales escalas de tiempo de los tres niveles pueden variar entre industrias.

C H A T P E R C A 3 • PAC I T Y S T R A E G Y 71

Cuadro 3.1 Tres niveles de decisión capacidad

Nivel Escala de tiempo DecisionsSpan de decisiones preocupación disposición de. . .

Edificios y comodidades Proceso tecnología

Todas las partes de la proceso

Punto de partida de decisión

Las preguntas clave

Estratégico capacidad decisiones

Años-Meses Mercados probables para ser servido en el futuro La capacidad actual configuración

¿Cuánto capacidad que hacemos necesitan en total? ¿Cómo debe el capacidad de ser distribuidos? ¿Dónde debe la capacidad de ser ubicados?

¿En qué medida qué seguimos nivel de capacidad o fluctuar niveles de capacidad? ¿Debemos modificar la dotación de personal niveles como la demanda cambios? ¿Debemos subcontratar o sin carga la demanda?

¿Qué recursos han de ser asignado a qué tareas? ¿Cuándo debe actividades sean cargado en individual los recursos?

Mediano Plazo capacidad decisiones

Meses-Weeks Agregado número de personas Grado de subcontratado recursos

Negocios - sitio Las previsiones de mercado La capacidad física limitaciones

A corto plazo capacidad decisiones

Semanas-hora- Acta

Personal individual dentro de la operación Carga de individual comodidades

Sitio del Departamento La demanda actual Corriente disponible capacidad

El nivel general de capacidad de operaciones

La primera relacionada con la capacidad de decisión que enfrenta cualquier operación es '¿Cómo mucha capacidad deberíamos tener? ', o en pocas palabras: "¿Qué tan grande debería estarlo?" Suena un straightfor- cuestión del barrio, pero en realidad depende de varios factores propios de cada ope- ción y su posición competitiva. Cada uno de los principales factores que influirán el nivel general de capacidad se describe en esta sección. La Figura 3.2 ilustra ellos. Como de costumbre, algunos de los factores están relacionados principalmente con los requisitos de la mercado, mientras que otros tienen que ver principalmente con la naturaleza de la operación de recursos.


Figura 3,2 Algunos factores que influyen en el nivel global de la capacidad

Pronóstico nivel de demanda Estructura de precio

de capacidad incrementar

Disponibilidad del capital

Los cambios en la futuro demanda

OPERACIONES RECURSOS

Nivel general de capacidad

MERCADO REQUISITOS

Economías de escala

Flexibilidad de capacidad provisiones

Consecuencias de over/under- suministrar

Incertidumbre de futuro demanda

Pronóstico de la demanda Sólo rara vez una empresa decide invertir en un nivel de capacidad que es exactamente igual a sus expectativas de demanda futura. Sin embargo, es un punto de partida para tratar entender por qué las operaciones de acabado hasta el tamaño que tienen. Así, por ejemplo, si un ocio empresa cree que es probable que sea una demanda de 500 habitaciones por noche en un recién desarrollado ubicación del complejo, entonces se puede construir un hotel de 500 roomed. Si una empresa de seguros centro de llamadas de la empresa se prevé para manejar 500.000 llamadas por semana y un operador puede manejar una llamada cada tres minutos, entonces se puede construir un centro de llamadas 625-estación (Operadores tienen 40 60 minutos a la semana, por lo que puede recibir 2400/3 800 llamadas por semana, así 500.000 / 800.625 operadores son necesarios). Pero las decisiones de capacidad no siempre son tan sencillo como este. Aunque un "punto único" previsión de la demanda futura de una ope- ación de productos y servicios tendrán una gran influencia en la forma en grande sus operaciones se, las consideraciones pueden verse afectados con la decisión. Son estos otros factores, actuando para modificar un pronóstico de demanda simple, que revelan mucho sobre el contexto estratégico de las decisiones de operaciones.

Ejemplo IKEA explota la escala factor1

A veces las decisiones de capacidad se puede hacer con el objetivo de influir en la demanda en sí. El ejemplo más obvio de esto es el "asesino de la categoría" en el comercio minorista. Estos son altamente efi- operaciones eficientes que venden una determinada categoría de productos a precios competitivos, a menudo de gran canto ' de-ciudad 'supertiendas. Uno de los asesinos de categoría más conocidas en el comercio minorista es IKEA, la muebles y artículos para el hogar de la cadena que se inició la vida en Suecia, pero ahora se ha extendido por todo el mundo. Con más de 210 tiendas gigantes que operan en más de 30 países, IKEA vende, "Un amplio gama de productos bien diseñados, funcionales muebles para el hogar a precios tan bajos que a tantas personas como posible será capaz de pagarlos '. Este concepto IKEA 'Guía al camino son los productos de IKEA diseñados, fabricados, transportados, vendidos y montados. El nombre de IKEA proviene del ini- tials de su fundador, Ingvar Kamprad, I y K, además de las primeras letras de Elmtaryd y


Agunnaryd, que son los nombres de la granja y la aldea donde se crió. En la década de 1950 Kamprad, que fue éxito la venta de muebles a través de una operación de catálogo, construyó una sala de exposición en Estocolmo. No se encuentra en el centro de la ciudad donde la tierra era caro, pero en el afueras de la ciudad. En lugar de comprar costosos pantalla se encuentra, simplemente ajustar los muebles como lo sería en un entorno doméstico. En lugar de mover los muebles del almacén a el área de sala de exposición, los clientes elegir el mobiliario hasta de los propios almacenes. La mobiliario es generalmente diseñado para ser almacenado y vendido como un "paquete plano" que el cliente mon- bles en el hogar. Las tiendas están diseñados alrededor del mismo concepto de autoservicio - que la búsqueda de la tienda, parking, moviéndose a través de la tienda en sí, y ordenar y recoger los bienes debe ser simple, uniforme y libre de problemas. Pero es enorme capacidad de la compañía en cada sitio que le permite ofrecer a sus clientes la gama de opciones que les atrae en gran nú- bros. Los números grandes significan un alto rendimiento que, a su vez, significa no sólo que la empresa puede construir una gran capacidad, los sitios de 'costos de transacción' bajo, pero también que puede ganar sub- descuentos sustanciales de los proveedores, lo que reduce aún más los costos (y atraer aún más clientes).

La incertidumbre de la demanda futura

Aun cuando la demanda para los productos de una operación o servicios puede estar razonablemente así previsto, la incertidumbre inherente a todas las estimaciones de la demanda futura puede inhibir la operación de invertir para satisfacer el nivel más probable de la demanda. La econo- ómicas de la operación puede significar que, si el nivel inferior de la demanda ocurrir, la consecuencias financieras serían inaceptables para la empresa. Hay también otros consecuencias de la sobre-y sub-oferta. Por ejemplo, la disponibilidad de exceso capacidad puede dar una operación de la flexibilidad necesaria para responder a corto plazo a los aumentos repentinos en demanda. Esto podría ser especialmente valioso cuando ya sea la demanda debe ser satisfecha en el corto plazo, o cuando se satisface la demanda a corto plazo puede tener a largo plazo implica- cationes, por lo que inmediatamente después de la introducción de un nuevo producto o servicio, especialmente cuando existen varios competidores, es un mal momento para no ser capaz de satisfacer la demanda. La cuota de mercado perdida en este momento no puede ser recuperado. Paradójicamente, sin embargo, en algunos circunstancias, en virtud de suministro de un mercado puede aumentar el valor (y, por lo tanto, precio) de los bienes de una operación o servicios. Tal estrategia basado en la escasez, sin embargo, se basa en un adecuado posicionamiento en el mercado y una confianza en la falta de com- competidor actividad.

Los cambios en la demanda - la demanda a largo plazo oa corto plazo? Además de cualquier incertidumbre en torno a la futura demanda, existe también la cues- ción de la escala de tiempo durante el cual la demanda se pronostica. Por ejemplo, a corto plazo demanda esperada puede ser mayor de lo esperado demanda a largo plazo sostenible. En cuyo caso, ¿tiene un plan de organización para proporcionar capacidad de satisfacer a corto plazo pico, o, alternativamente, el plan para satisfacer solamente los niveles sostenibles a largo plazo de la demanda? Por el contrario, demanda a corto plazo puede ser relativamente bajo en comparación con el largo plazo demanda. De nuevo, no es el mismo dilema. Si la operación de creación de capacidad para a corto o largo plazo? Como muchas decisiones de capacidad de estrategia, esto está relacionado con la economías de escala de las operaciones individuales y la facilidad con la que pueden añadir o restar incrementos de capacidad. La dinámica de los niveles de capacidad de cambio será


analiza en el capítulo siguiente. Aquí nos referimos a la decisión de donde inicialmente para lanzar los niveles de capacidad.

Demanda a largo plazo más bajos que a corto plazo la demanda

Supongamos que una empresa de confitería está lanzando un nuevo producto dirigido a los ni- mercado de los niños. A partir de la experiencia previa que se da cuenta que debe hacer una primera impacto en el mercado con muchas ventas basadas en la novedad del producto, con el fin para llegar a un nivel inferior pero sostenible de la demanda. Se estima que la demanda inicial de el producto será de alrededor de 500 toneladas por mes. Sin embargo, a más largo plazo, la demanda es más propensos a establecerse a un nivel razonablemente estable de 300 toneladas por mes. Una cuestión clave es si el nivel más alto de la demanda mantendrá por mucho tiempo suficiente para recuperar el costo de capital adicional de proporcionar la capacidad para cumplir con ese alto nivel. Además, incluso si este es el caso, ¿puede un funcionamiento con una capacidad nominal de 500 toneladas por mes funcionar suficientemente rentable cuando sólo está produciendo 300 toneladas por mes? Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es "no", entonces una capacidad análisis basado en tendería a desalentar la inversión en el nivel más alto de capacidad. El principal problema con este enfoque es que puede llegar a ser auto-cumplida. Sub-abastecimiento del mercado puede deprimir la demanda que de otro modo tendría crecido para justificar las 500 toneladas por mes Capacidad de nivel. Es más probable que los competidores se tomar ventaja de la incapacidad de la compañía para brindar a incrementar su propia cuota de el mercado. Por supuesto, la compañía podría contrarrestar cualquier sub-oferta por la adopción de estrategias de precio y promoción que reduzcan al mínimo los efectos, o incluso explotar, la escasez de productos. La lección aquí es que la fijación del nivel de capacidad inicial no se puede hacer en forma aislada de la estrategia de la compañía en el mercado de posicionamiento.

A corto plazo la demanda más baja que demanda a largo plazo

Una vez más, los problemas aquí son en parte que ver con las economías de escala frente a los costes de funcionar a niveles por debajo de la capacidad de la operación. Si las economías de escala de los pro- viding capacidad en el nivel más alto de la demanda significa que los beneficios generados en el a largo plazo justifican los costos asociados con la subutilización de la capacidad en el A corto plazo, entonces la creación de capacidades en el nivel superior puede estar justificada. Una vez más sin embargo, la relación entre la provisión de capacidad, costos y posicionamiento en el mercado necesita ser explorada. Inicial exceso de capacidad puede ser explotada mediante la producción de un mayor volumen, por lo tanto, los costos más bajos, y los precios para ganar cuota de mercado o incluso estimular el mercado total. De hecho, el exceso de capacidad puede ser proporcionado en forma deliberada , a fin de permitir que estas estrategias de mercado agresivas.

La disponibilidad de capital

Una limitación obvia de si las operaciones de optar por cumplir plenamente la demanda es su capacidad para proporcionar la capacidad con la que lo hacen. Así, por ejemplo, una empresa puede han desarrollado un nuevo producto o servicio que están convencidos será muy atractivo en el mercado. Las previsiones de ventas son extremadamente alcista, con un potencial Los ingresos son dos o tres veces mayor que el ingreso actual de la compañía. Los competidores se tome algún tiempo para ponerse al día con el liderazgo tecnológico de la compañía y por lo que tienen el mercado para sí mismos al menos durante los próximos dos años. Todo esto Suena muy positivo para la compañía, sus productos y servicios son innovadores, el mercado parece que quieran, los pronósticos son tan firmes como las previsiones pueden ser, y la


empresa está en condiciones de obtener beneficios muy saludables durante al menos los próximos dos años. Pero consideremos lo que la empresa tendrá que hacer a su base de recursos. Independientemente de cómo tecnológicamente novedosos o difíciles los requisitos de procesamiento nuevos, no será sin duda una mayor cantidad de ellos. La compañía tendrá que aumentar su ópera- ciones recursos por doscientos o trescientos por ciento. La pregunta que debe surgir de si puede permitirse el lujo de hacer esto, o mejor dicho, si está preparado para enfrentar las consecuencias de hacer esto. Tomando prestado el dinero suficiente para duplicar o triplicar el el valor de la empresa no puede ser posible a partir de las fuentes convencionales de crédito. Los propietarios no podría flotar la compañía en esta etapa. Otras fuentes de finanzas, tales como capitalistas de riesgo, puede exigir una participación accionaria. En estas circunstancias la empresa puede renunciar a la oportunidad de conocer las previsiones de demanda en su totalidad. A pesar de que en términos contables puros, la rentabilidad de una inversión en la explotación capacidad puede ser perfectamente aceptable, la consecuencia en términos de propiedad o vulnerabilidad de la empresa a ser adquirida no valdría la pena arriesgarse. Una alternativa- tivo para la empresa puede ser el aumento de la capacidad sólo tan rápido como su actualidad capacidad de endeudamiento viable lo permita. El riesgo es, entonces, que las empresas competidoras tendrá el tiempo para entrar en el mercado y reducir su potencial a largo plazo para empresa.

La estructura de costos de los incrementos de capacidad - punto de equilibrio Una de las cuestiones más básicas, y sin embargo, lo más importante, en la estrategia se refiere a la capacidad de con la relación entre la capacidad de una operación, el volumen de salida que está procesando realmente, y su rentabilidad. Punto de equilibrio simple análisis puede ilustrar los conceptos básicos de esta. Cada unidad adicional de los resultados de capacidad en un descanso de costos fijos. Los costos fijos de una unidad de capacidad son aquellos gastos que tienen que incurrir con independencia de la cantidad de la capacidad se está utilizando realmente. Los costos variables de opera- namiento de la capacidad son aquellos gastos que se elevan proporcionalmente a la producción. Como el volumen aumentos para una sola operación, la capacidad adicional requerida puede desplazar una operación a través de su "punto de equilibrio" punto de rentabilidad a la pérdida. Añadidos en la capacidad de la operación será necesaria para hacer frente a la creciente demanda. Cada adición trae un nuevo conjunto de los costes fijos. Costos fijos se rompe puede significar que hay niveles de salida dentro del cual una empresa podría no desea trabajar. Este problema es particularmente importante cuando los costes fijos de operación son elevados en comparación con los costes variables. La figura 3.3 muestra cómo se puede estar en una sola operación. Cada unidad de capacidad puede procesar 4000 unidades de producción por mes. Los costos fijos de operación de esta capacidad son de $ 2000 por mes y los costos variables $ 0,25 por unidad. Los ingresos de cada unidad de procesado para la operación es de $ 0,9 por unidad. La demanda se prevé estable en alrededor de 9000 unidades por mes. Para satisfacer esta demanda totalmente, tres unidades de capacidad sería necesario, aunque la unidad de tercera sería mucho infrautilizado. Como muestra la Figura 3.3 muestra, la demanda de reuniones totalmente, los costos totales de la empresa son más altos que su total de ingre- Enue. Sería, por lo tanto, estará operando a pérdida. Bajo estas circunstancias, la empresa puede muy bien optar por procesar sólo 8000 unidades por mes, no reu- ING demanda pero que opera de manera más rentable que si estuvieran satisfacer la demanda.

Las economías de escala

Si el coste total de la salida de una operación es sus costes fijos más-mul su salida tiplied por sus costos variables por unidad, entonces podemos calcular el costo promedio por unidad


Figura 3.3 El costo, el volumen, la ganancia ilustración

12

10

Costos / Ingresos ($)

8

6

4

2

0 0 2 46

Volumen en miles de unidades 8 10 12

Costo Pronóstico de la

demanda = 9.000 unidades

Ingresos

de salida simplemente dividiendo los costes totales en el nivel de salida. Así, por ejemplo, la figura 3,4 (a) muestra el coste unitario para un incremento de la capacidad de la operación que se describe anterior. En realidad, sin embargo, la curva media del coste real puede ser diferente de la que se muestra en la Figura 3,4 (a) para un número de razones. La capacidad máxima real puede ser mayor que el máximo teórico capacidad. Por ejemplo, la capacidad teórica en la Figura 3,4 (a) se basó en una supuesto de que la operación iba a trabajar 112 horas a la semana (14 turnos por semana de un máximo de 21 turnos por semana), mientras que la operación es teóricamente disponible 168 horas a la semana. Utilizando parte de este tiempo no utilizado para la producción ayudará a difundir aún más los costos fijos de la operación, pero también podría incurrir en costos adicionales. Para ejemplo, pagos por horas extraordinarias y turnos primas junto con incrementos aumento de las facturas de energía pueden incurrir tras un cierto nivel de producción. También puede haber costos menos evidentes de funcionamiento por encima de los niveles de capacidad nominal. Los largos períodos de tiempo extra puede reducir los niveles de productividad, reduce o retrasa principal- tiempo de mantenimiento puede aumentar las posibilidades de avería, instalaciones operativas y equi- ción a una tasa mayor o durante períodos más largos también pueden exponer a los problemas que hasta ahora permaneció latente. Estos "deseconomías" de sobre-uso de la capacidad puede tener el efecto de aumento de los costes unitarios por encima de un cierto nivel de salida. Sin embargo, todos los costos fijos normalmente no se incurre en un tiempo en el inicio de operaciones. Más bien se producen en muchos puntos a medida que aumenta el volumen. Además, los gerentes de operaciones suelen tener un margen de apreciación en cuanto a donde estas rupturas de costos fijos se producirá. Así, por ejemplo, el gerente de una operación de entrega puede saber que a el nivel de la demanda prevista para el próximo mes una nueva entrega del vehículo debe ser com- perseguido. Este vehículo adicional (junto con el coste extra que aporta fijo) podría ser pur- perseguido ahora con el fin de mejorar la prestación del servicio el próximo mes, cuando sea técnicamente necesario, o se retrasa más allá del próximo mes. Esta última opción puede implicar asumir el riesgo que cualquier avería del vehículo saldría de la operación peligrosa escasez de capacidad pero sin embargo, puede ser preferible si el gerente de operaciones tiene poca fe en el próximo mes nivel de la demanda se sostiene.


Todos estos puntos tomados juntos significa que, como se ilustra en la figura 3.4 (b), en la práctica, tica, las curvas de costos unitarios:

son capaces de extenderse más allá de la capacidad nominal;

a menudo muestran un aumento en el precio más allá de un cierto nivel de volumen; están mejor representados por una banda dentro de la cual el coste real se encuentran, en lugar de un línea suave y limpio.

Ejemplo Entonces, ¿por qué Cemex quiere ser más grande? 2

Cemex es un productor y distribuidor mundial creciente de concreto premezclado, agregados y materiales de construcción en más de 50 países. Ha pasado de ser un jugador local a un de las compañías globales líderes en la industria, con una capacidad de producción anual de aproximadamente 98 millones de toneladas métricas de cemento. Entonces, ¿qué ventajas tiene Cemex verse a sí mismo como ganando de su capacidad de crecimiento? Cemex es muy consciente de las ventajas evidentes que vienen de las economías de escala convencional. Pero, además, la empresa se asegura de que se aprovecha su conocimiento del proceso a través de su capacidad:

"Siempre buscamos formas de mejorar nuestra productividad y eficiencia operativa. Como parte de este proceso, hemos aplicado varias plataformas estandarizadas a nivel mundial encaminadas a reducir nuestra costos, optimizar nuestros procesos y lograr sinergias en nuestras operaciones globales. A través de estos plataformas, hemos desarrollado y desplegado de información centralizada de gestión de sistemas en todas nuestras operaciones - incluyendo administración, contabilidad, compras, gestión de clientes ción, de preparación del presupuesto, y los sistemas de control - para ayudarnos a reducir nuestros costos ".

O como el jefe de Cemex, Lorenzo Zambrano, dice:

'Escala nos da importantes economías y seguros. También nos permite aplicar el modo Cemex. Central con- control y la transferencia de conocimientos y mejores prácticas, eso es lo que nos hace eficientes.

A medida que la empresa se expande también hay una "economía del crecimiento" efecto.

"Con cada adquisición internacional, hemos mejorado los procesos tecnológicos y de gestión necesaria para integrar adquisiciones con mayor rapidez y sin problemas en nuestra estructura corporativa. Por consiguiente, hemos sido capaces de consolidar nuestras adquisiciones más rápida y eficiente. "

O, dicho de otro modo, cuanto más la compañía amplía su capacidad total, mejor se convierte en hacerlo.

Los factores que van de la mano para reducir los costos a medida que aumenta de volumen se llama a menudo economías de escala. Los que trabajan para aumentar los costos unitarios de producción aumentó más allá de un cierto volumen se llaman las deseconomías de escala. Lo que hemos descrito anteriormente son las economías y deseconomías de escala para aumentar una unidad de capacidad dentro de una operación. Sin embargo, la misma lógica se puede aplicar para el conjunto oper- ación. A medida que más unidades de capacidad se agregan, los costos fijos totales por unidad de potencial salida tienden a disminuir. Así, por ejemplo, el número de personas de personal de soporte serv- cios tales como mantenimiento, supervisión, almacenamiento, etc, es poco probable que el doble cuando la capacidad de toda la operación se duplica. A medida que el tamaño de la operación aumenta con el tiempo se hace posible sustituir el capacidad que se ha construido de forma incremental en el tiempo con nuevo, más grande y más unidades integradas. Esto puede permitir que dos nuevas economías de escala. La primera viene a través de los incrementos en la eficiencia de las operaciones que se pueden obtener mediante la integración,


Figura 3.4 Curvas de costos unitarios

(A)

Costo unitario

(costo /

volumen total) 8

6

4

2

0 0 12345

Volumen en miles de unidades 6

Nominal capacidad limitar

Costo unitario

(costo /

volumen total) 8

6

4

2

0 0 12345

Volumen en miles de unidades 6

Las deseconomías de Saque de escala en

(B)

o la combinación, los procesos establecidos por separado en el tiempo. Así, por ejemplo, cada aumento de la capacidad puede haber incluido un tipo particular de máquina que puede ser sustituye por una más grande, máquina más eficiente una vez la capacidad total excede un cierto nivel. En segundo lugar, los costos de capital de las operaciones de consolidación no aumentan proporcionalmente a su capacidad. La razón de esto es que mientras que las capacidades de muchos tipos de instalaciones y equipos que intervienen en una operación están relacionados con su volumen (un función cúbica), el costo de capital de las instalaciones y el equipo están relacionados con su sur- área de la cara (una función cuadrada). En general, el coste (Cy) de proporcionar la capacidad en una incremento de tamaño y se da como sigue: 3

Cy Kyk

donde K es un factor de escala constante y k es un factor que indica el grado de economías de escala para la tecnología utilizada (por lo general entre 0,5 y 1,0). Puede haber, sin embargo, deseconomías de escala como el tamaño de un único sitio aumenta. El más importante de ellos están relacionados con la complejidad inherente a un operación grande. Conforme las organizaciones se hacen más grandes pueden llegar a ser más difícil de manejar y necesita un mayor grado de planificación y coordinación. Más actividades son necesarias sólo para mantener el funcionamiento del organismo y se necesita más personal para manejar el extra procesos de apoyo. Todo esto no sólo aumenta el costo, puede hacer toda la operación inca- capaces de responder a los cambios en las demandas de los clientes. Operaciones muy grandes encontrarlo difícil ser flexible, ya que, aunque se pueda detectar los cambios en los mercados, puede no ser capaz de responder a ellos. Como las operaciones crecer comunicación también se vuelve más compleja, que a su vez proporciona más oportunidades para miscommu- comunicación y errores.

Ejemplo ¿Se puede ser demasiado grande? 4

Fundada en 1980 como una pequeña tienda en Austin, Texas, ® Whole Foods Market es ahora el minorista líder mundial de alimentos naturales y orgánicos. Whole Foods Market está dispuesto a punto que, como una empresa, que es:

"Muy selectivos acerca de lo que vendemos [y]. . . dedicado a las normas de calidad más exigentes, y com- cometidos con la agricultura sostenible. . . [Creer]. . . en un círculo virtuoso entrelazando la cadena alimentaria,


los seres humanos y la Madre Tierra: cada uno es dependiente en los demás a través de un hermoso y delicado simbiosis ".

El grupo trata de obtener sus productos a nivel local siempre que sea posible, a menudo de pequeños proveedores. Sin embargo, aunque la compañía ha tenido un gran éxito y sin duda ha traído los beneficios de los alimentos ecológicos a millones de clientes en los últimos años ha comenzado a recibir críticas de los grupos "progresistas" y "liberal" que normalmente se ven como sus aliados naturales. Y gran parte de las críticas que se asocia con la escala de la empresa. Aquí hay algunas citas de sitios web críticos de la empresa.

"Mucha gente ama la comunidad en Whole Foods - esto es lo que nos llevó a trabajar aquí en el primer lugar. Sin embargo, muchos de nosotros hemos visto también que a medida que la empresa ha crecido, la atención se ha

desplazado a las ganancias y la expansión a costa del respeto a los trabajadores y compensación justa. "

"Al igual que muchos" estilo de vida verde "de marca corporaciones, Whole Foods entiende que la comercialización de educados, de clase media, los compradores con ingresos disponibles es más eficaz cuando se enmarca menos como un argumento de venta de la educación de los consumidores por una buena causa (por ejemplo, apoyo a los agricultores

orgánicos, GE- alimentos libres; su salud). Pero el problema es que incluso el marketing más informativo sigue siendo en última instancia, todavía, bien. . . un argumento de venta. En otras palabras, impulsado por las ganancias. Y a veces, la duplicidad.

'Whole Foods Market se niega a apoyar mejores condiciones de trabajo para los trabajadores de la fresa.

Lo que se ha demostrado aquí dos consecuencias negativas de la escala para una empresa como Whole Foods Market. En primer lugar, los grupos de intereses especiales que están atacando a Whole Foods Market son hacerlo en parte porque es tan exitoso y, por lo tanto, muy grande. Hay menos publicidad a ser adquirida por atacar al pequeño. En segundo lugar, la naturaleza misma de lo que Whole Foods Market es venta de conflictos en las mentes de algunas personas con operación a gran escala. Los alimentos orgánicos son aso- ATED con pequeños locales (y probablemente amateur) operaciones. No importa cuánto lo intente promover sus valores, tal vez algunos de sus clientes nunca será capaz de reconciliar con alta capacidad y gran escala.

La flexibilidad de la oferta de capacidad

Comprometerse con una inversión en un determinado nivel de capacidad puede ser manejado en de manera que para facilitar la expansión posterior. La capacidad efectiva requiere toda la requerida recursos y procesos para estar en su lugar con el fin de producir bienes y servicios. Esta no implica necesariamente que todos los recursos y procesos se ponen en marcha en el mismo tiempo. Puede ser posible, por ejemplo, para la construcción de la envoltura física exterior de una operación sin tener que invertir en las tecnologías de procesos directos e indirectos que lo convertirá en la capacidad productiva. Puede haber gastos de capital efi- cas que se pueden obtener mediante la construcción de un edificio más grande de lo que es estrictamente necesario en el A medio plazo, que puede ser equipado con el equipo cuando la demanda lo justifique el futuro. Es evidente que hay algunos riesgos involucrados en la comisión de incluso parte de la capital gasto necesario antes de la demanda es cierto. Sin embargo, dicha estrategia es frecuentemente empleada en mercados en crecimiento. La figura 3.5 muestra la capacidad de alternativa estrategias, y los perfiles de efectivo resultantes de flujo, para una operación que tiene la intención de aumentar su capacidad para satisfacer la demanda prevista. Una de las opciones consiste en la construcción de la de toda la planta física (con una salida de caja neta más grande), pero sólo lo ha dotado a la mitad su capacidad física potencial. Sólo cuando la demanda lo justifique los gastos que se hizo explotar al máximo esta capacidad. La alternativa es construir una totalmente equipada instalación de la mitad de la capacidad. Un incremento aún más la capacidad idéntico sería entonces


añadirse en caso necesario. Aunque esta última estrategia requiere una salida de efectivo inicial más bajo, que muestra un menor flujo de caja acumulado en el largo plazo.

Figura 3.5 Ampliación de la capacidad física de antemano de la capacidad efectiva puede traer mayores retornos en el largo plazo

El flujo de

caja

acumulado

Flujo de caja con dos idéntica capacidad incrementos

Flujo de caja con extendido físico capacidad

Volumen Físico capacidad de comodidades

Demanda

Capacidad efectiva

Tiempo

Tiempo

El número y tamaño de los lugares

La decisión de cuántos diferentes sitios operativos a tener tiene que ver con cuando una empresa quiere ser en el espectro entre muchos sitios pequeños en una mano y algunos sitios de gran tamaño, por la otra. Una vez más, podemos pensar en esta decisión la reconciliación de los factores de mercado y los factores de recursos. Esto se ilustra en la figura 3,6. La separación de la capacidad en varias pequeñas unidades puede ser necesario si la demanda de un productos comerciales o servicios se encuentra ampliamente distribuida. Esto será especialmente cierto si customers exigen altos niveles absolutos o servicio de inmediato. Por supuesto, dividiendo capacidad en unidades pequeñas también puede aumentar los costes debido a la dificultad de explotar- Ing. las economías de escala posibles en unidades más grandes. Un pequeño número de unidades más grandes también puede ser menos costoso para suministrar con sus recursos de entrada. Una vez más, en el material operaciones de transformación, una gran unidad única soportar costes adicionales de transporte en suministro de su mercado distribuida.

Figura 3.6 Algunos factores que influyen en el número y tamaño de los lugares


Necesario de nivel de servicio


El tamaño y la número de sitios

MERCADO REQUISITOS

Suministrar costos

Geográfico distribución de la demanda


Distribución operación

Supongamos que una empresa que almacena y distribuye libros a librerías está considerando su capacidad de estrategia. Actualmente en el mercado europeo que cuenta con tres centros de distribución- tres, una en el Reino Unido, uno en Francia y otro en Alemania. El almacén del Reino Unido se ocupa de el Reino Unido e Irlanda, la estación francesa se ocupa de Francia, España, Portugal y Bélgica, y el depósito alemán se ocupa del resto de Europa. La compañía es enfrentan presiones contradictorias. Por un lado, se quiere reducir al mínimo las operaciones totales costo de los servicios de su distribución; por otro lado, se desea mejorar su nivel de servicio a sus clientes. Con el fin de explorar alternativas a sus depósitos existentes, se acopla a una empresa de consultores para evaluar dos propuestas alternativas que habían sido discutido en la empresa. Opción 1 requeriría la empresa para concentrarse sus operaciones en un depósito central que serviría a toda Europa. Es probable que esto sería en los Países Bajos, probablemente en Rotterdam. La opción 2 exigir a la empresa para moverse en la dirección opuesta, en el sentido de que ENVIS- edades un depósito que se encuentra en cada uno de sus seis regiones de ventas en Europa occidental. Estos regiones de la península Ibérica, el Reino Unido, Francia y los países del Benelux, Italia, Alemania y Escandinavia. Los consultores deciden simular la alternativa operaciones con el fin de estimar (a) el costo de funcionamiento de los depósitos fijos (esto incluye costos tales como los impuestos sobre la renta y locales, calefacción, salarios, seguridad, y capital de trabajo cargos por el inventario, etc), (b) los costos de transporte de la entrega de los libros a clientes, y (c) el plazo medio en días laborables entre clientes solicitando libros y se los entregó. La Tabla 3.2 muestra los resultados de este simu- mento. En la Tabla 3.2 se puede observar que la concentración en un sitio grande da sustancial economías de escala en términos de los costos de funcionamiento de la estación, pero aumenta la trans- costos de transporte, y (debido a que es más, en promedio, para viajar) aumenta la plazo medio de entrega. Por el contrario, trasladándose a varios sitios más pequeños aumenta depósito costos, sino que reduce los costos de transporte, así como mejorar el tiempo de entrega promedio. La empresa está aquí en un dilema. Al cambiar a un sitio grande puede salvar mi- león por año (el ahorro en los costos de depósito fácilmente superando el aumento de la trans- costos de transporte). Sin embargo, los plazos de entrega se incrementará en un promedio de 1,4 días. Como alternativa, para pasar a seis sitios más pequeños incrementaría los costos en millones por año, pero da lo que parece ser una mejora significativa en el tiempo de entrega de 2,5 días. En la teoría de las consecuencias financieras de los diferentes tiempos de entrega podría ser cal- relacionados, combinados con los costos de capital de cada opción, y obtuvo un beneficio financiero para cada opción. En la práctica, sin embargo, la decisión es probablemente más sensible abordado por la presentación de una serie de preguntas a los directores de la compañía.

Es un aumento en el tiempo de entrega promedio 6,3 a 7,7 days probable que resulte en pérdidas de negocio mayor que el millones de ahorro en mudarse a un sitio grande?

Es el aumento en los negocios que se pueden adquirir a partir de una reducción en el tiempo de entrega de 6,3 días a 3,8 días probables para compensar la millones de suplemento de mudarse a seis sitios más pequeños?

Son cualquiera de estas posiciones alternativas posibles a ser superior a su existente prof- tabilidad?

Un último punto: en la evaluación de los tamaños y el número de sitios en cualquier operación, es no sólo el aumento de la rentabilidad, que puede resultar de un cambio en la configuración ción que necesita ser considerado, es si este aumento de la rentabilidad de la pena


Cuadro 3.2 Análisis de las operaciones existentes y dos opciones

Capacidad de configuración Costos Depot (millones de €) Los costos de transporte (millones de €) Plazo de entrega medio (Días laborables)

6,3 Actuales tres sitios Toulouse Birmingham Hamburgo

Un sitio grande Rotterdam

Seis sitios más pequeños Madrid París Estocolmo Milán Berlín Birmingham

55,3 15,6

41,1 20,7 7,7

68,8 11,4 3,8

los costos de hacer el cambio. Es de suponer que cualquiera de las opciones implicará esta empresa no en los gastos de capital, sino también un gran esfuerzo de gestión y dis- corrupción a su negocio existente. Puede ser que estos costos y riesgos mayores que cualquier aumentar la rentabilidad.

Capacidad de cambio

Planificación de los cambios en los niveles de capacidad sería fácil si no fuera por dos caracteres terísticas de la capacidad: plazo de entrega y las economías de escala. Si la capacidad se podría introducir (O eliminado) con cero retraso entre la decisión de ampliar (o contrato) y el capacidad que viene (o desactivar) corriente, una operación podría esperar hasta que la demanda claramente justifica el cambio. El hecho de que el cambio de la capacidad de toma tiempo significa que las decisiones deben hacerse antes de los niveles de demanda se conocen con certeza. Así que decidir a cambiar la capacidad inevitablemente implica cierto grado de riesgo, pero también lo hace retrasar la decisión, porque retardo todavía puede significar que la capacidad no es adecuada a la demanda. Y todo esto se hace aún más problemática debido a las economías de escala (la tendencia- rencia por tanto los costes de capital y de operación para reducir el incremento de la capacidad aumentos). Esto significa que, al cambiar los niveles de capacidad, existe una presión para hacer el cambio lo suficientemente grande como para aprovechar las economías de escala. Otra vez sin embargo, esto conlleva riesgos que la demanda no será suficiente para la capacidad de ser utilizado suficientemente para que el economías de escala para hacerse realidad. A la inversa, el cambio de la capacidad por demasiado poco puede significar riesgos de oportunidad de vincular la operación para pequeñas y no económicas unidades de capacidad. Ponga los dos plazos prolongados y las economías de escala significativas juntos y capacidad decisiones de cambio a ser especialmente riesgoso.

El momento de cambio de la capacidad La primera decisión en el cambio de los niveles de capacidad es el momento de hacer el cambio. Al igual que con así que muchas decisiones de capacidad, los pronósticos de la demanda futura será una gran influencia en el momento del cambio de capacidad. La capacidad será aumentada o disminuida,


cuando las previsiones indican que la capacidad adicional es necesaria, o no la capacidad actual necesario. Predicción sin embargo, especialmente con los horizontes de planificación a largo plazo necesaria para la planificación de la capacidad, es un proceso muy incierto. Por lo tanto, el grado de una operación tiene confianza en sus previsiones también influirá en el tiempo decisión, así como la respuesta del mercado a la sub o sobre-capacidad. Si la compe- condiciones tiva dictar tiempos de respuesta rápidos, luego de una operación podría errar en el lado de modificación del calendario de capacidad para asegurar un exceso de capacidad. Por el contrario, si los clientes están voluntad ING que esperar, o si los suministros alternativos se pueden arreglar, entonces hay menos riesgos en bajo-capacidad. Tampoco es la decisión de temporización exclusivamente dictada por los clientes. Actividades de la competencia y las respuestas también pueden promover el cambio de capacidad. Una operación puede optar por invertir en capacidad, incluso antes de demanda lo justifica sólo para prevenir una competidor conseguir en primero. La economía de la inversión puede significar que incluso que expande su capacidad de expansión de la capacidad primero hace que por cualquier otra ope- ción antieconómica. La figura 3.7 ilustra los factores que influyen en el tiempo decisión.

Figura 3.7 Algunos factores que influyen en el tiempo de cambio de la capacidad

El plazo de entrega de capacidad cambiar Capacidad de

enfrentarse con cambiar

Pronóstico nivel de la demanda

Competidor actividad


Momento de la capacidad cambiar

MERCADO REQUISITOS


Nivel requerido de servicio

La incertidumbre de la demanda futura

Las estrategias genéricas de tiempo Hay tres estrategias genéricas para la modificación del calendario de la capacidad. Capacidad conduce demanda - temporización de la introducción de la capacidad de tal forma que

siempre hay capacidad suficiente para satisfacer la demanda prevista.

Capacidad retrasa la demanda - el momento de la introducción de la capacidad a fin de que la demanda es siempre igual o mayor que la capacidad. Alisado con inventarios - El tiempo de la introducción de la capacidad para que la corriente Capacity Plus inventario acumulado siempre se puede satisfacer la demanda.

Por ejemplo, la Figura 3.8 muestra la demanda prevista de una empresa de aire acondicionado que ha decidido construir plantas 400-unit/week capacidad para atender el crecimiento de demanda. Figura 3.8 (a) muestra la capacidad de liderazgo y estrategias de retraso, mientras que la figura 3,8 (b) ilustra el "suavizado" con inventarios estrategia. Cada estrategia tiene sus propias


ventajas y desventajas. Estos se muestran en la Tabla 3,3. El enfoque actual adoptada por cualquier empresa dependerá de cómo se ve a estas ventajas y desventajas- ventajas. Por ejemplo, si el acceso de la empresa a los fondos para gastos de capital es limitado, es probable que encuentre el requisito de gasto de capital retardada de la capacidad retrasada estrategia relativamente atractivo.

Figura 3.8 (A) Las estrategias principales de capacidad y la capacidad de retraso-, (b) con suavizado inventario que consiste en utilizar el exceso de capacidad de un período para producir inventario que puede ser utilizado para suministrar el período de capacidad

(A) 2400

Demanda 2000

Volumen

(unidades / semana)

Capacidad lidera la demanda 1600

1200

800

400

0 Tiempo

(B)

Demanda 2000

Volumen

(unidades /

semana) 1600

1200

800

400

0 Tiempo

Capacidad retrasa la demanda

2400

Pure estrategias principales rezagados y puro puede ser implementado de modo que hay inventarios se acumulan. Toda la demanda en un período se cumple (o no) por la actividad de la la operación en el mismo período. Para una operación de cliente de procesamiento no hay alternativa a esto. Un hotel no puede satisfacer la demanda en un año mediante el uso de salas que estaban vacantes al año anterior. Para algunos materiales-y-información-proceso operaciones de ING, sin embargo, la salida de la operación que no se requiere en una período puede ser almacenado para su uso en el siguiente periodo. Inventarios se puede utilizar para obtener el ventajas de la capacidad de liderazgo y la capacidad de retraso. En la Figura 3.8 (b) las plantas Se han introducido de tal manera que el exceso de capacidad en un período se utiliza para hacer que el aire con-


Cuadro 3.3 Las ventajas y desventajas de puro puro líder, quedando alisado y con inventarios de estrategias de sincronización capacidad

Ventajas

Fomento de la principal estrategia Capacidad siempre suficiente para cumplir demanda, por lo tanto los ingresos es maximizada y satisfechos clientes. La mayoría de las veces no es una capacidad " cojín 'que puede absorber adicional demanda si las previsiones son pesimistas. Los críticos problemas iniciales con plantas nuevas son menos propensos a afectar suministrar a los clientes.

Siempre una demanda suficiente para mantener las plantas que trabajan a plena capacidad, por lo tanto, los costos unitarios se reducen al mínimo. El exceso de capacidad de los problemas son minimizado si las previsiones son optimistas. El gasto de capital en las plantas es retrasado.

Desventajas

Utilización de las plantas es siempre relativamente alto. Los riesgos de una mayor (o incluso permanente), el exceso de capacidad si la demanda no alcanza los niveles previstos. Gastos de capital en la planta primitiva.

Fomento de la estrategia de retraso Escasa capacidad para satisfacer plenamente la demanda, por lo tanto, reduce ingresos y clientes insatisfechos. No hay capacidad para explotar a corto plazo el aumento de la demanda. En virtud de suministro posición aún peor si existen problemas de arranque con la nuevas plantas.

El costo de los inventarios en términos de requerimiento de capital de trabajo puede ser de altura. Esto es especialmente grave en un momento en que la empresa requiere fondos para su ampliación de capital. Los riesgos de deterioro del producto y obsolescencia.

Suavizar-con-los inventarios de estrategia Toda la demanda está satisfecha, por lo tanto, los clientes están satisfechos y los ingresos maximizada. La utilización de la capacidad es alta y por lo tanto, los costos son bajos. Muy a corto plazo los aumentos repentinos de la demanda pueden ser satisfechas por los inventarios.

condicionamiento unidades para los períodos siguientes o posteriores. Esto puede parecer un ideal Estado. La demanda siempre se cumple y por lo tanto los ingresos se maximiza. La capacidad es por lo general completamente utilizado y lo que los costes se reducen al mínimo. La rentabilidad de la operación es por lo tanto probable que sea alto. Hay un precio a pagar, sin embargo, y que es el costo de llevar a la inventarios. No sólo estos tienen que ser financiados, pero los riesgos de obsolescencia y deterioro de los valores se introducen.

Liderar, demora o alisar

¿Cuál de estas estrategias se utiliza ya qué hora es en parte una cuestión de la objetivos competitivos compañía en cualquier punto en el tiempo? Igualmente significativo, sin embargo, es el efecto que estas estrategias tienen sobre el desempeño financiero de la organización. Tanto la estrategia de creación de liderazgo y la estrategia de suavizado-con-las poblaciones tenderán aumentar las necesidades de efectivo de la empresa a través de capital a principios gas- tura y mayor capital de trabajo, respectivamente. A veces las empresas pueden desear tiempo de introducción de capacidad con el fin de tener un efecto particular sobre el saldo de efectivo exigencia y rentabilidad. Puede ser que algunas de las estrategias de cambio de la capacidad mejorar la rentabilidad a costa de las necesidades de efectivo a largo plazo, mientras que otros minimizar a largo plazo las necesidades de efectivo pero no ofrecen un nivel tan alto de corto rentabilidad a largo plazo. Por lo tanto, la estrategia de capacidad puede estar influenciada por la requerida


el desempeño financiero de la organización, que a su vez puede ser una función de dónde la compañía está aumentando su financiación, en los mercados de renta variable o de préstamos a largo plazo.

La magnitud del cambio de capacidad

Anteriormente hemos examinado algunas de las ventajas de los incrementos de gran capacidad (economías efectos de escala, categoría asesinas, etc.) Las grandes unidades de capacidad también tienen algunas desventajas- Tages cuando la capacidad de la operación está siendo cambiado para coincidir con el cambio demanda. Si una operación donde la demanda es cada vez mayor previsión busca satisfacer todas las demanda mediante el aumento de la capacidad mediante incrementos de gran capacidad, tendrá sustan- cantidades esenciales de un exceso de capacidad durante gran parte del período en que la demanda va en aumento, que se traduce en mayores costos unitarios. Sin embargo, si la empresa utiliza incrementos más pequeños, Aunque todavía habrá algún exceso de capacidad será menor que la utilización de grandes incrementos de capacidad. Esto se traduce en la utilización de capacidad superior e inferior por lo tanto los costos. Recuerde, sin embargo, que los incrementos más grandes de la capacidad puede ser intrínsecamente más eficiente (debido a las economías de escala), cuando son bien utilizados. Para ejemplo, supongamos que las previsiones del aire acondicionado fabricante unidad de demanda aumentará en los próximos tres años, como se muestra en la Figura 3.9 (a), para estabilizarse en torno a 2.400 unidades a la semana. Si la empresa busca satisfacer toda la demanda mediante la construcción de tres plantas, cada una de 800 unidades de capacidad, la compañía tienen cantidades sustanciales de sobrecapacidad para gran parte del período en que la demanda es cada vez mayor. El exceso de capacidad significa bajo utilización de la capacidad, que a su vez se traduce en mayores costos unitarios. Si la empresa se basa plantas más pequeñas, por ejemplo 400-unidad plantas, todavía habrá un exceso de capacidad, pero a un menor medida, lo que significa mayor utilización de la capacidad y de los posibles costes más bajos. Figura 3.9 (A) planes de capacidad para satisfacer la demanda usando ya sea 800 o 400 -

unidad- plantas de capacidad; (b) de menor escala incrementos de la capacidad de permitir que el plan de capacidad para ser ajustarse para adaptarse a cambios en la demanda (A)

Capacidad plan utilizando 800-unidad plantas

2400

Volumen

(unidades /

semana) 2000

1600

1200

800

400

Capacidad planificar el uso 400-unidad plantas

2400

Volumen

(unidades /

semana)

Demanda 2000

1600

1200

800

400

Capacidad planificar el uso 400-unidad plantas

(B)

Capacidad plan utilizando 800-unidad plantas

Pronóstico de la Demanda

Demanda Actual

Tiempo Tiempo

Los riesgos de un exceso de capacidad con incrementos de gran

capacidad Los riesgos inherentes a cambio de capacidad usando incrementos grandes también pueden ser elevados. Para ejemplo, si la tasa de demanda de cambio inesperadamente se ralentiza, la capacidad será sólo parcialmente utilizado. Sin embargo, si pequeñas unidades de capacidad se utilizan lo más probable es que el error de pronóstico se habría detectado a tiempo para retrasar o cancelar la capacidad ajuste, la demanda y la capacidad de dejar en equilibrio. Por ejemplo, si la demanda hace


no llegar a 2.400 unidades por semana, pero se estabiliza en 2.000 unidades a la semana, la final de 800-unidad planta sólo será utilizada 50 por ciento. Sin embargo, si es de 400 unidades de plantas se utilizó el tipo verosimilitud es que la previsión demasiado optimista habría sido detectado en el tiempo. Figura 3,9 (b) muestra las consecuencias de la adopción de cada una de las dos estrategias en este caso.

Ejemplo ¿Por qué industrias tienen más capacidad de la que need5

Hay pocas industrias donde la demanda total de productos y servicios coincide con el capacidad acumulada de todas las empresas de la industria. En muchos sectores la capacidad es muy superior demanda. Los chips de computadoras, automóviles, acero, productos químicos, industrias del petróleo y el hotel tienen significativo exceso de capacidad debido a un exceso de inversión y / o un colapso de la demanda. Toma el la industria del automóvil, por ejemplo. Según una estimación, afirmó que la industria mundial fue perdiendo $ 70 mil millones al año a causa de exceso de capacidad. En 2000, alrededor del 30 por ciento de todos los car- capacidad de toma no estaba acostumbrado. El lucro cesante asciende a alrededor de 2.000 dólares por coche, que es más que las ganancias de la industria en todo el mundo combinados. Esta es una noticia mala en parte por las empresas con el mayor nivel de exceso de capacidad porque la mayoría de las plantas de automóviles sólo pueden hacer importantes beneficios cuando se opera a más de 80 por ciento de la capacidad. Sin embargo, el exceso de capacidad puede no ser visto con alarma demasiado. Muchas de las cadenas hoteleras de renombre occidentales en Asia, como Westin y Sheraton, no es dueño de la propiedad en sí, sino que se limitan a la gestión de ella. El titular puede ser un promotor inmobiliario local o persona de negocios que invirtieron para pres- tige o efectos fiscales. Muchos de los contratos de gestión de este tipo, reunidos en el tiempos de bonanza, incluidos los honorarios basados en un porcentaje de los ingresos totales, así como un porcentaje de beneficios brutos de explotación. Así que, incluso sin fines de lucro, la sociedad gestora podría hacer retornos saludables. Por el contrario, otras cadenas de hoteles, como el Shangri-La Asia, Mandarin Oriental- Hoteles y Peninsular, tanto de propiedad y gestionado sus hoteles. Debido a esto, estaban lejos más expuestos a las consecuencias de un exceso de capacidad, ya que llegar a los beneficios directamente. Entonces, ¿por qué las empresas invierten, incluso cuando hay un alto riesgo de exceso de capacidad de la industria y así infrautilizado operaciones? Una razón, por supuesto, es la previsión optimista. Los riesgos de mal pronóstico son altos, sobre todo cuando hay un gran vacío entre la decisión de construir adicional capacidad y la entrada en funcionamiento. Una segunda razón es que toda la capacidad no es la mismo. Newer operaciones son generalmente más eficientes y pueden tener otras operaciones de ventajas en comparación con mayores operaciones con menos estado-of-the-art tecnologías. Por lo tanto, hay siempre existe la posibilidad de que una nueva operación de entrada en operación atraerá negocios en el expensas de mayor capacidad. Una tercera razón es que las decisiones de inversión se hacen generalmente por empresas individuales, mientras que la industria exceso de capacidad es el resultado de todas las decisiones tomadas juntos. Así, una empresa puede ser capaz de reducir sus costos mediante la inversión en nueva capacidad, pero el los precios que recibe por sus productos y servicios son determinados en parte por los efectos acumulativos decisiones de sus competidores. Esto también explica por qué no es siempre fácil de reducir la sobrecapacidad en una industria. A menudo está en el interés de nadie para ser el primer motor para cerrar capacidad. Los costes de cierre de capacidad se les paga por su propietario. Los beneficios, sin embargo, en términos de mayores precios y márgenes, se extienden en toda la industria en su conjunto. Así que cada empresa quiere capacidad para reducir el tiempo que no es su propia capacidad.

Equilibrar cambio de capacidad

Durante el año 2006 el precio del petróleo (y por lo tanto la gasolina) se disparó a niveles sin precedentes (En dólares). ¿Por qué fue eso? Bueno, hubo incertidumbre en el suministro de crudo petróleo y la demanda de las economías en desarrollo estaba creciendo, pero la razón por la que estos elementos de la oferta y la incertidumbre del mercado tuvo un efecto tan dramático fue porque había una escasez de capacidad de refinación. Las compañías petroleras no habían planes para


suficiente capacidad de refinación y el cuello de botella en la cadena de suministro ha aumentado la miedo a la escasez. Así planificación para el cambio de capacidad deben tener en cuenta que la capacidad de toda una cadena de operaciones estará limitada por la menor capacidad o '-bot tleneck "parte de la cadena. Por ejemplo, si la capacidad de acondicionamiento de aire 800-unidad planta, introducida anteriormente, no se limite a ensamblar productos, pero también fabrica el partes de los que están hechos, entonces cualquier cambio en la planta de montaje debe estar acompañados de cambios en la capacidad que le proporcionen partes. Del mismo modo, al final de la cadena, las operaciones como el almacenamiento y la distribución también puede tener que cambiar su capacidad. Para la cadena de operar eficientemente, todas sus etapas debe tener más o menos la misma capacidad. Esto no es demasiado de un problema si el incremento económico de capacidad es aproximadamente el mismo para cada etapa de la cadena. Sin embargo, si la mayoría rentable incremento en cada etapa es muy diferente, cambiando la capacidad de uno etapa puede tener un efecto significativo sobre la economía de la operación de los otros. Para ejemplo, la Figura 3.10 ilustra el ejemplo aire acondicionado de la planta. Actualmente el capacidad de cada etapa no es equilibrada. Esto podría ser el resultado de muchos factores diferentes- tores relacionados con la demanda histórica y los cambios de capacidad. La etapa de cuello de botella es la almacén, que tiene una capacidad semanal de 900 unidades. Si la empresa quiere aumentar la producción de sus operaciones totales a 1.800 unidades por semana, las cuatro etapas se requieren capacidad adicional. La economía de los gráficos de escala para cada etapa se ilustra. Ellos indican que para la planta de fabricación de las piezas y la operación de distribución, oper- namiento costo es relativamente invariante con el tamaño del incremento en la capacidad elegida. Es de suponer que esto se debe a que los camiones individuales y / o máquinas se pueden añadir en la infraestructura existente. Sin embargo, tanto para la planta de montaje y el almacén, costos de operación dependerá del tamaño del incremento en la capacidad elegida. En la caso de la planta de montaje de la decisión es relativamente sencillo. Un único Además de la operación de 800 unidades tanto minimizar su funcionamiento individual costos y lograr la nueva capacidad requerida. El almacén tiene más de un problema. Se requiere una capacidad adicional de 900 unidades. Esto implicaría la construcción de cualquiera de los dos unidades de sub-óptima capacidad o la construcción de dos unidades de capacidad óptima y bajo- la utilización de ellos con sus propias penas de costos.

Figura 3.10 Es raro que cada etapa de la cadena de suministro tienen perfectamente equilibrado capacidad debido a las diferentes incrementos de la capacidad óptima

Regiones fabricar

La capacidad actual = 1.010 unidades

Requerido nuevo capacidad = 1.800 unidades

El costo de

operación El costo de

operación

Montaje planta



El costo de

operación

Almacén

La capacidad actual = 900 unidades


El costo de

operación

Distribución



800 unidades 600 unidades

Capacidad incremento Capacidad incremento Capacidad incremento Capacidad incremento


Los mismos problemas se aplican a gran escala cuando las operaciones independientes se ven afectados por desequilibrio en toda la cadena. El transporte aéreo es un ejemplo clásico de esto. Tres de los elementos más importantes en la cadena de operaciones que proporciona el transporte aéreo son terminales que cuenten con instalaciones para pasajeros en los aeropuertos, las pistas de aterrizaje desde la cual el aire- las embarcaciones de despegar y aterrizar, y el avión se opera en todos los diversos sec- res, que incluyen el aeropuerto. Cada una de estas etapas, en la planificación de su capacidad, es sujetos a diferentes presiones. La construcción de nuevas terminales no sólo es costosa en términos del capital requerido, sino que también sujeta a consideraciones medioambientales y de otro asuntos de interés público. El avión individual que utilizan estas instalaciones son mucho unidades más pequeñas de la capacidad en sí mismos y forman un elemento en la cadena de capacidad que está sujeto a presiones de negocios comerciales normales. Diferentes tamaños de aviones se utilizan para diferentes rutas dependiendo de la "densidad" (volumen de la demanda) de la ruta. Debido a que representan unidades relativamente pequeñas de capacidad, el número de aeronaves que utilizan un aeropuerto puede cambiar con relativa facilidad en el tiempo. Pistas y ter- terminales, sin embargo, representan grandes incrementos de capacidad y por lo tanto cambian con menos frecuencia. Además, dentro de cada parte de la cadena de la capacidad efectiva puede mejorar debido a los cambios técnicos. Los terminales están llegando a ser más eficientes en la forma que puede manejar grandes cantidades de equipaje o incluso clientes de etiqueta con un microchip de garrapatas ets para que puedan ser rastreados y organizado con mayor eficacia. Todos los cuales pueden, a En cierta medida, aumentar la capacidad de un terminal sin que sea cualquier más grande. Del mismo modo, las pistas de aterrizaje con capacidad para más aviones, proporcionando más "turn- offs 'que permiten a las aeronaves para despejar la pista principal poco después de aterrizar en orden para que el aterrizaje de aviones que viene. En las rutas de alta densidad de la aeronave en sí son conseguir- mayor ting. Cuando el número de franjas horarias disponibles para una línea aérea es limitada, y si la ruta órdenes de su densidad, aviones de gran tamaño puede aumentar el número de pasajeros transportados por desembarque o la ranura de despegue. Sin embargo, estos cambios en la capacidad efectiva de cada etapa de la cadena puede afectar a las otras etapas. Por ejemplo, aviones muy grandes tienen que ser diseñado a fin de mantener la turbulencia del aire que causan a un mínimo de modo que no afecta el tiempo entre franjas horarias de aterrizaje. Además, aviones muy grandes pueden necesitar diferentes equipos terminales, como los puentes aéreos que se cargan y descargan pasajeros.

Ubicación de la capacidad

A menudo, la razón por la que las operaciones están donde están no siempre es evidente. A veces razones históricas dictado la ubicación. Tales operaciones son «no porque están ahí ". Incluso las decisiones de localización más recientes no son siempre lógicas. Empresarial capricho o preferencia estilo de vida puede superar aparente localización dis- ventajas. En otros casos, la decisión de localización sólo se alcanza después de un extenso pensamiento y análisis.

La importancia de la ubicación

La decisión de localización rara vez es poco importante, pero a veces puede ser muy importante la salud a largo plazo de una organización. Esto se debe a la decisión de localización puede tener un impacto significativo tanto en la inversión en recursos de la operación y en el impacto en el mercado de los recursos de la operación. Por ejemplo, la localización de un servi-fuego estación de hielo en el lugar equivocado puede tanto disminuir el tiempo promedio para los bomberos para responder a la llamada o incrementar la inversión requerida para construir la estación, o


ambos. Del mismo modo, la localización de una planta de fabricación, donde es difícil atraer mano de obra con las habilidades apropiadas pueden afectar a la calidad de sus productos (por lo tanto los ingresos), o el salarios que tiene que pagar para atraer mano de obra adecuada (por lo tanto los costos).

Ejemplo Toyota mueve a France6

Los últimos 20 años han estado marcados por la expansión de la fabricación de muchos japoneses empresas en el exterior. La electrónica de consumo y los fabricantes de automóviles, sobre todo, han establecido hasta las plantas de todo el mundo en sus principales mercados del sudeste de Asia, Europa y los Estados Unidos Estados. En la competencia para atraer inversión japonesa hacia el interior de Europa, el Reino Unido fue el claro ganador. Algunos grandes llegadas tempranas, tales como Nissan, se sintieron atraídos por el Reino Unido por generoso gobierno, financiado por el apoyo financiero y beneficios fiscales en zonas de desarrollo regional. Más de ellos eran áreas de alto desempleo, sin embargo, con una tradición de actividad industrial. Más tarde llegados tenían mucho menos incentivos financieros directos, pero vio las ventajas obtenida por los primeros en llegar. En algunas áreas, una masa crítica de empresas japonesas han desarrollado, creat- ING un flujo de vuelta una buena publicidad para Japón y fomentar un mayor interés. Este éxito se reforzado por un crecimiento de la infraestructura de apoyo, tales como las escuelas japonesas, actividades sociales, e incluso venta de alimentos, para ayudar a las familias expatriadas se sientan como en casa. Añádase a esto que el Inglés el lenguaje es el más probable que sea la segunda lengua cualquier gerente japonés, el idioma coincidencia entre el Reino Unido y los EE.UU., la similitud climática entre el Reino Unido y Japón, e incluso factores tales como la disponibilidad de campos de golf, y el Reino Unido se convirtió en el claro preferido para la inversión extranjera. En diciembre de 1997, entonces, fue un shock cuando Toyota, que ya tuvo una exitosa Reino Unido de la planta, decidió construir su planta europea de nuevo en la ciudad francesa de Valenciennes. Situado en la deprimida zona del noreste del país, el gobierno francés ha podido para ofrecer ayuda atractivo directa e indirecta. También hubo especulaciones de que los británicos gobierno de la renuencia a formar parte del grupo inicial de países que participan en la nueva Europa moneda única también había afectado a la decisión. Sin embargo, la mayoría de los comentaristas de la industria contado que la eficiencia de la planta de Toyota Reino Unido, junto con la infraestructura local de los proveedores se había construido, más que compensado cualquier riesgo cambiario. Sin embargo, lo importante realmente factor fue que los coches del mercado francés conservador preferido mucho hecho en Francia.

En el ejemplo de Toyota, está claro que, al formular su decisión de trasladarse a Francia, Se reconoce la importancia de sus productos en el mismo mercado donde ellas se venden. Toyota había sido decepcionado con su relativamente pobre per- desempeño en la venta de sus productos en Europa continental. El mercado francés del motor era notoriamente machista pero también había preocupaciones genuinas de Toyota que modelos estaban fuera de contacto con el francés, y de hecho en general de la Europa continental, preferencias. Al final, Toyota considera que el nuevo coche pequeño, que iba a realizarse en Valenciennes, había una mejor oportunidad de tener éxito en Francia si se hizo en Francia. Además de sus efectos sobre la inversión, los costos y los ingresos a menudo existe una con- costo interrupción considerable cuando una organización decide cambiar su ubicación. Los costos de mover físicamente los recursos de la operación pueden ser altos, pero los riesgos esta operación puede ser aún más importante. Arreglos complejos que implican cambios a muchas partes de los recursos de la operación invariablemente aumentar el riesgo de algo va mal con la mudanza. Los retrasos pueden significar molestias a los clientes, entre otras- rrupción de la alimentación y mayores costes. Todo esto añade inercia a la decisión de localización. Una vez hecho, una decisión ubicación es difícil de cambiar, por lo que pocas operaciones desea mover con frecuencia.


Pero las organizaciones se mueven a su ubicación, y por lo general es por una de dos razones. O bien:

hay cambios en la demanda de sus productos y servicios, o

hay cambios en la oferta de sus recursos de entrada a la operación.

Cuando el estímulo para la reubicación es un cambio en la demanda puede ser debido a una cambio en el volumen agregado de la demanda. Por ejemplo, si la demanda de un paño- productos del fabricante ción está aumentando más allá de su capacidad, la compañía podría ya sea expandir en su sitio existente o, alternativamente, si el sitio no es lo suficientemente grande, podría trasladarse a un lugar más grande en otra ubicación. Una tercera opción sería la de mantener su sitio existente y encontrar una segunda localización para una planta adicional. Dos de estas opciones implican una decisión de localización. De manera similar, una reducción en el volumen total de la demanda puede significar que la compañía de menores de la utilización de su sitio, la venta o arrendamiento de parte de la sitio, o mudarse a un sitio más pequeño nuevo. Algunas de las operaciones de los clientes de alto contacto no tiene la opción de ampliar el el mismo sitio para satisfacer la creciente demanda. Por ejemplo, una cadena de restaurantes de comida rápida com- Petes, al menos parcialmente, por haber en los alrededores de sus clientes. Como la demanda aumenta, bien puede responder al invertir en más lugares. Llegará un tiempo, sin embargo, cuando la localización de un nuevo restaurante en entre las áreas cubierta por dos los existentes, en cierta medida, canibalizar demanda. La otra razón para reubicación ción es algún tipo de cambio en el costo o la disponibilidad de su suministro de insumos. Un aceite empresa, por ejemplo, se necesita volver a poner como el aceite que está extrayendo convierte empobrecido. Una empresa de fabricación puede optar por trasladar sus operaciones a un parte del mundo donde los costos laborales son bajos. En otras palabras, los costes de mano de obra difieren- preferencial, en el contexto de su posición competitiva, ha cambiado. De manera similar, el valor de la tierra que ha ocupado en comparación con una ubicación alternativa puede llegar a ser demasiado gran renunciar a la oportunidad de liberar el valor de la tierra.

Nivel espacial factores variables

Un requisito previo para las decisiones de localización eficaces es entender el carácter espacial- ticas de los costos, ingresos e inversiones. 'Nivel espacial características variables "son aquellos cuyo valor cambia con la ubicación geográfica. En las organizaciones sin fines de lucro donde los ingresos no puede ser un objetivo relevante, servicio al cliente puede ser utilizado como un sustituir. Así, por ejemplo, el servicio de bomberos puede usar la media (o máximo) respuesta tiempo como su «mercado eliminación" objetivo. Figura 3.11 se indican algunos de los espacialmente factores variables que las organizaciones pueden utilizar en las decisiones de localización.

La conveniencia de la propia web

La característica intrínseca de una ubicación puede afectar la capacidad del operador para servir a su clientes y generar ingresos. Por ejemplo, la localización de un hotel de lujo en un de alto prestigio sitio cerca del distrito de negocios puede ser apropiado para el hotel customers. Muévete uno o dos kilómetros de distancia, donde se encuentra rodeado de almacenes y pierde rápidamente su atractivo.

La imagen de la ubicación

Algunos lugares están firmemente asociado en la mente de los clientes con una imagen particular. Suits hacen y se venden en la fila de Saville, que es el centro de la medida arriba en el mercado tai- loring distrito de Londres, puede ser un poco mejor que alta calidad trajes hechos más-


Figura 3.11 Algunos factores que influyen en la ubicación de los sitios

Necesario servicio nivel Terrenos y

comodidades inversión

Recurso costos

Idoneidad de sitio


Ubicación de sitios

MERCADO REQUISITOS

Recurso disponibilidad

Comunidad factores

Imagen de ubicación

dónde. Sin embargo, hay un lugar que establecer la reputación de un sastre y, posiblemente, su ingresos. La disponibilidad de los adecuados conocimientos locales también pueden tener un impacto en cómo los clientes ven la naturaleza de los productos de una operación o servicios. Por ejemplo, la ciencia parques están situados cerca de las universidades, ya que la esperanza de atraer a las empresas interesados en utilizar las habilidades disponibles allí. Una empresa de producción de entretenimiento puede localizar en Hollywood, en parte, al menos, debido a la piscina de talento en la que puede sacar una impresión de alta calidad (o al menos ganan altos ingresos) proyectos.

Nivel de servicio

Para muchas operaciones es, con mucho, el más importante de la demanda de factores. Localización un hospital general, por ejemplo, en el medio del campo puede tener muchos ventajas para su personal e incluso tal vez por sus costos, pero es evidente que sería muy incon- veniente para sus clientes. No sólo las personas que visitan el hospital necesita viajar largas distancias, pero los que están siendo atendidos en caso de emergencia tendrían que esperar más tiempo del necesario para ser llevado en la admisión. Debido a esto, los hospitales son situado cerca de los centros de demanda. De manera similar, con otros servicios públicos, tiene lugar un efecto significativo sobre la capacidad de una operación para servir a sus clientes con eficacia. Del mismo modo, otras operaciones de alto contacto con el cliente, tales como restaurantes, tiendas, bancos, etc tienen ingresos que están directamente afectados por la facilidad con que los clientes pueden tener acceso a la servicio. Además, los problemas de velocidad y la fiabilidad son cada vez más importante en muchos sectores de la industria manufacturera. Localización de cerca de los clientes puede ser una ventaja competitiva ventaja o incluso un requisito previo para algunos clientes. Cada vez es más común que los los grandes fabricantes de exigir a sus proveedores que construir plantas locales, a fin de garantizar suministro regular, rápido y confiable. Estos pueden ser físicamente contigua de modo que un proveedor es capaz de ofrecer productos a través de "un agujero en la pared" a su cliente.

Terrenos y facilidades de inversión

Si la operación está considerando la compra de la tierra para su sitio puede ser un-import hormiga factor. Si la operación es el arrendamiento de la tierra, entonces se suele considerar como un suministro de


factor de costes. Ciertamente, la tierra y los costos de alquiler varían entre países y ciudades. Las empresas a veces localizar donde ya tienen tierras disponibles, o incluso edificios no utilizados, a fin de evitar los costes de inversión. En algunas decisiones de localización, la inversión en la infraestructura necesaria para apoyar el servicio de operaciones principal puede ser tan importante, si no más, que la inversión en la propia operación. En un nivel simple, inversiones en infraestructura pueden incluir tales cosas como la construcción de caminos de acceso, mejorar la eliminación de residuos, o la construcción de poder gene- ación apoyo. A un nivel más amplio, una empresa que implantó en un subdesarrollado parte del mundo que tenga que invertir en la carretera, por ferrocarril o incluso, enlaces. Puede ser incluso terrenos necesarios para invertir de manera significativa en la industria de suministro local, ya sea proporcionando para los proveedores o alentar tales cosas como las cooperativas de productores. De hecho, parte de el trato que puedan ser alcanzados con el gobierno local del sitio puede incluir un compromiso con el desarrollo de infraestructuras.

Ejemplo Ubicación agrupamiento alrededor de la typewriter7

En cierto modo Austin en Texas es una isla de la contra-cultura rodeado de uno de los Estados Unidos estados más conservadores. Es también el hogar de un grupo de industrias de tecnología avanzada. Tan ¿por qué Austin probar tan atractivo para las empresas como Samsung, Dell e IBM? En parte se va atrás a la decisión de IBM en 1967 para construir una planta para hacer su (entonces revolucionaria) Selectric máquinas de escribir. Después de que se expandió la planta para la fabricación de tableros de circuitos y de mainframe terminales, con el tiempo también hace sus computadoras personales allí. Debido a la dominación de IBM en el mercado, otras empresas, incluidos los proveedores, tales como Texas Instruments, también plantas construidas allí. Un nuevo impulso llegó cuando Michael Dell, un estudiante de abandono de la Universidad de Texas en Austin, creó su firma a mediados de la década de 1980. Desde entonces, literalmente, miles de arenas de otras empresas de tecnología han seguido. Esto es, en parte, una reivindicación adicional para la idea de que las empresas similares, como a agruparse. Entre ellos pronto crear un crítico masa de mano de obra adecuada (geeks) y las industrias de apoyo. Pero también es un testimonio para otros, más suaves, los factores. La 'calidad de vida' factor es importante, especialmente para ordenador tipos que valoran el ambiente, los servicios (los precios de las casas son mucho más bajos que en Silicon Valley) y el clima general (Austin es la capital de la música en vivo de América). Es un área que se deleita en su peculiaridad, su eslogan local "Keep Austin Weird". Junto con esto, Austin tiene una de las mejores universidades de América y (muy importante esto) no impuesto sobre la renta local. Al igual que muchos centros de alta tecnología, se vio afectada por la caída de la tecnología de 2001, pero recuperado. Las últimas industrias en lugares de valor de Austin son los que se especializan en verde tecnologías y las compañías en línea de juegos de video.

- Costo de los recursos laborales Aunque los salarios y los demás gastos de las personas que emplean pueden variar entre diferentes áreas en cualquier país, es más probable que sea un factor significativo cuando internacional se hacen comparaciones. Aquí costes salariales decir esos costos a la organización de pagar los salarios directamente a los empleados individuales. Los costos no salariales son el empleo impuestos, cargas sociales, pago de vacaciones, y demás disposiciones de bienestar que la organización tiene que hacer con el fin de emplear a la gente. Sin embargo, los costos laborales tales deben tratarse con cierta cautela. Hay dos factores que pueden influir sobre ellos. El primero es el productividad del trabajo. A nivel internacional, esto es a menudo inversamente proporcional a la los costos laborales. Esto significa que en general la cantidad media producida por cada indi- individuo empleado en una determinada unidad de tiempo es mayor en los países con un mayor trabajo


los costos. Esto es al menos en parte debido a que en los países con altos costos laborales que hay más incentivos para invertir en tecnología para mejorar la productividad. Este efecto va una cierta manera en la compensación de las grandes variaciones internacionales en los costos laborales. El segundo factor es el tipo de cambio de las monedas de los países que pueden oscilar considerablemente con el tiempo. Esto a su vez cambia los costes relativos del trabajo. Sin embargo, a pesar de estos ajustes a la valor real de los costos laborales relativos, pueden ejercer una gran influencia en la ubicación decisión, especialmente en industrias tales como ropa, donde los costos laborales son un gran pro- parte de los costos totales.

Costo de los recursos energéticos - Las operaciones que utilizan grandes cantidades de energía, por ejemplo aluminio olía- ción, pueden estar influidos en sus decisiones de localización por la disponibilidad de relativamente energía de bajo costo. Bajo coste de fuentes de energía puede ser directa, como en la disponibilidad de los generación de energía hidroeléctrica en una zona, o indirecta, por ejemplo, un área de carbón de bajo costo que puede ser usado para generar electricidad de bajo costo.

- Costo de los recursos de transporte

Los costos de transporte son claramente variables en el espacio debido a que la operación de los recursos necesitan ser transportados (o transportar ellos mismos), desde su punto de origen hasta el operación en sí misma. En muchas operaciones también, bienes y servicios (o las personas que per- formar los servicios) necesitan ser transportados desde la operación a los clientes. De Por supuesto, no todos los bienes y servicios son transportados a los clientes. En operaciones tales como hoteles, tiendas y hospitales, los clientes visitan la operación para recibir su servi- hielos. En estos casos, el tratamiento de la facilidad con la que los clientes acceder a servicios como una lado de la demanda o de ingresos influyen los factores (o factor de servicio al cliente en organizaciones sin fines de operaciones de lucro). La proximidad a las fuentes de suministro domina las decisiones de localización, donde el costo de el transporte de los materiales de entrada es alta. Así, por ejemplo, procesamiento de alimentos o de otro agrícolas actividades de base cultural a menudo se encuentran cerca de las zonas de cultivo. Del mismo modo, la silvicultura y operaciones mineras sólo podría estar situado cerca de sus fuentes de suministro. La proximidad a los clientes domina las decisiones de localización en el transporte de productos y servicios a los clientes es caro o imposible. Así, por ejemplo, muchos proyectos de ingeniería civil se construyen donde se necesitan, de manera similar, auditorías contables llevará a cabo en las instalaciones propias de los clientes, ya que es donde el información reside.

Factores comunitarios

La categoría general de los factores de la comunidad son las influencias en una operación de los costos que se derivan de su entorno social, político y económico de su ubicación (ver Figura 3.12). Estos incluyen:

financiera del gobierno o la planificación de la asistencia;

las tasas de impuestos locales; restricciones de movimientos de capitales;

la estabilidad política;

C H A T P E R C A 3 • PAC I T Y S T R A E G Y

95

lenguaje;

servicios locales (escuelas, teatros, tiendas, etc);

historia de las relaciones laborales, absentismo, productividad, etc;

restricciones ambientales y eliminación de residuos.

Los factores de la comunidad pueden ser particularmente influyentes en la decisión de localización. Algunos cuestiones obviamente afecta a la rentabilidad de la operación. Por ejemplo, las tasas de impuestos locales claramente puede afectar a la viabilidad de una nueva ubicación. Otros son menos obvios. Para ejemplo, el país europeo que ha tenido la inversión más hacia el interior de Las empresas japonesas es el Reino Unido. Algunas inversiones, sobre todo los primeros, eran influenciado por el generoso apoyo financiero del gobierno británico y las concesiones fiscales. Otros factores incluyen una mano de obra relativamente barata pero bien educada. Sin embargo, un menor factor evidente pero igualmente importante fue el lenguaje. Muchas empresas japonesas eran acostumbrados a comercio y la producción en los EE.UU.. El idioma Inglés es el primer lengua extranjera para los hombres de negocios más japoneses. Dibujos de productos y pro- procesos, por ejemplo, junto con las hojas de instrucciones, programas de ordenador, etc, eran a menudo inmediatamente disponible para su uso sin traducción aún más para el Reino Unido. Esta significa un menor riesgo de malentendidos y mala traducción-, alisando comunicaciones entre la nueva ubicación y su oficina central japonesa.

Figura 3.12 Una influencia importante en el que las empresas localizar es el costo de operación en distintos lugares, pero el costo total de operación depende más de los costes salariales o los costes laborales totales (incluso que dependen de subsidios para la productividad diferente tasas). La tabla ilustra lo que hace que el costo de una camisa se vende en Francia. Recuerde que el vendedor suele vender el artículo por más del doble del costo

Francia

Portugal

Turquía

Tailandia

Marruecos

Rumania

China

Myanmar

0 2 4 6

11,43

11,43

11,13

10,82

10,37

9,60

810 Coste en euros

12 14 16

Del Trabajo

Transporte

Tela

Suministros

Los derechos de aduana

15,5

14,33

Fuente: Slack, N., Salas, S. y Johnston, R. (2007) Gestión de Operaciones, Edn 5. Harlow: Financial Times Prentice Hall. Reproducido con el permiso de Pearson Education Ltd.

La naturaleza de las decisiones de localización Aunque todas las decisiones de localización implica algunas, o todas, de las necesidades del mercado y los factores de las operaciones de recursos ha señalado anteriormente, la naturaleza de la decisión en sí misma puede variar significativamente. Localización de las nuevas franquicias de comida rápida restaurante es muy diferente Tipo de la decisión de localización de una fábrica de productos electrónicos nuevos, por ejemplo. Las diferencias


entre estas dos decisiones de localización (o, de hecho todas las decisiones de localización distintos) puede se caracteriza en dos dimensiones. Estos son los objetivos de la ubicación decisión y el número de opciones de ubicación disponibles. En contacto alto muchos ope- ciones, tales como restaurantes de comida rápida, tiendas y hoteles, los costos y los ingresos tanto son espacialmente variable. En otras palabras, tanto el mercado como los lados de recursos de la rec- onciliation proceso son significativas. Así, por ejemplo, la localización de un restaurante de comida rápida en una ubicación fuera de la vía puede permitir que funcione con costos muy bajos, pero su capacidad para atraer a los clientes (y por lo tanto los ingresos) será, igualmente, muy bajo. A más lugar atractivo, sin duda, será más caro, pero también atraería mayor personalizado. Mayoría de las operaciones de bajo contacto tienen ingresos que son relativamente invariante a ubicación. Costos, sin embargo, pueden variar con la ubicación. Por lo tanto, la ubicación es en gran medida una de coste minimización, siendo ésta una aproximación para la maximización del beneficio. La otra dimensión importante de la decisión de localización tiene que ver con el número de opciones entre las que hacer una elección. El fabricante de productos electrónicos pueden primero decida en una región geográfica relativamente grande, como «Hungría». Una vez que decisión se hace amplio, el número de sitios posibles es muy grande de hecho, de hecho, para todos los efectos prácticos, infinito. El proceso de decisión implica reducir el número de opciones a un número representativo más pequeño que puede ser sistemáticamente evaluados en relación con un conjunto común de criterios. Muchas operaciones de alto contacto, sin embargo, no se encuentra en este modo. Lo más probable es que una compañía en primer lugar decidir sobre una rela- relativamente limitada área. Por ejemplo, 'Queremos localizar una de nuestras franquicias en Budapest '. Una vez tomada esta decisión, comienza la búsqueda de un lugar adecuado. La elección es, pues, entre cualquier sitio que pueda estar disponible de inmediato o, alterna- vamente, a la espera hasta que un sitio sea más atractivo disponible. Cada decisión es, en efecto, un sí / no decisión de aceptar un sitio o, alternativamente, posponer la decisión en la esperanza de que una mejor estará disponible.


¿Cuál es la estrategia de la capacidad?

Capacidad de decisiones relacionadas con convencionalmente se divide en tres horizontes de tiempo - estratégica a largo plazo, a mediano plazo, ya corto plazo. Las decisiones estratégicas son las que-con interesadas con la disposición de los edificios, instalaciones y tecnología de procesos, en todas las partes de la empresa, por lo menos durante meses y probablemente años en el futuro. Capacidad estra- EGY incluye una serie de decisiones interrelacionadas, que incluyen la definición de la global escala de la operación, el número y el tamaño de los sitios entre los que está la capacidad distribuido, las actividades específicas asignadas a cada sitio, cuando los niveles de capacidad debería ser cambiado, lo grande que cada cambio de paso debe ser y la localización de cada sitio.

¿Qué capacidad debe tener una operación?

El punto de partida para determinar el nivel de capacidad general será el pronóstico de la demanda. Sin embargo, la capacidad real puede no ser la misma que la demanda prevista. Puede ser modi- cado para dar cuenta de la relativa certeza o incertidumbre de la demanda a largo plazo cambios en el nivel de demanda esperada, la disponibilidad de capital necesario, la proporción de fijos a costes variables, y las economías de escala generales. Además, la empresa puede elegir para proporcionar más de un tipo de recurso (por ejemplo, el tamaño de la constitución física- ing) antes de que se garantiza la demanda con el fin de ahorrar costes de capital en el largo plazo.


¿Cuántos sitios separados deben tener una operación?

La decisión aquí se refiere a la posibilidad de elegir entre muchos sitios pequeños, por un lado, o menos sitios más grandes, por otro. La distribución geográfica de la demanda, junto con el nivel de servicio requerido de los clientes, influirán en esta decisión, así como la economías de escala de la operación y los costos asociados con el suministro. Si la demanda está ampliamente distribuido entre los clientes más exigentes niveles de servicio, y si no hay economías de escala significativas o los costes de suministro, entonces el negocio es más probabilidades de funcionar con muchos sitios pequeños.

¿Qué aspectos son importantes cuando se cambian los niveles de capacidad?

La capacidad puede ser introducido a plomo o demanda lag. El plomo estrategias de demanda a gastos de capital temprana y la subutilización de la capacidad, sino asegurarse de que la operación es probable que sea capaz de satisfacer la demanda. Atrasadas estrategias implican la capacidad posteriormente los gastos de capital y la plena utilización de la capacidad, pero no cumplen con previsión demanda. Si los inventarios se transfieren con el fin de suavizar los efectos de la introducción incrementos de capacidad, puede ser posible lograr ambas altas ventas y altas utilisa ción de los recursos, por lo tanto, los costes bajos. Sin embargo, los requerimientos de capital de trabajo será mayor debido a que el inventario debe ser financiado. Capacidad de cambiar en gran incre- los gobiernos pueden reducir al mínimo los costos de cambiar la capacidad (costos de cierre si la demanda es la disminución de los gastos de capital si la demanda va en aumento), pero también puede significar un sig- significativo desajuste entre la capacidad y la demanda en muchos puntos en el tiempo. A la inversa, el cambio mediante el uso de pequeños incrementos de la capacidad de satisfacer la demanda y se capacidad más exactamente, sino que requieren cambios más frecuentes. Especialmente cuando-cada vez capacidad ción, estos cambios pueden ser costosos en términos costo de capital y la interrupción. A menudo son los riesgos de hacer un cambio demasiado grande en la capacidad que pesan con operaciones, especialmente cuando las previsiones de la demanda futura es incierta. Generalmente, la más incierta es la demanda futura, las operaciones más probable es que elija relativamente pequeños incrementos de cambio de capacidad. A pesar de esto, hay una prensa general ure en muchas industrias hacia la construcción de nueva capacidad, incluso cuando el exceso de capacidad existe en la industria.

¿Dónde debe ubicarse capacidad?

Los niveles requeridos de servicio de clientes influirán en esta decisión. Rápido y regular suministro implica cercanía a los clientes. Otros factores relacionados con el mercado incluyen la idoneidad del lugar y la imagen general de su ubicación. En cuanto a oper- nes son los recursos que se trate, los factores importantes son los costos de los recursos aso- ATED con el sitio, tales como costos de la tierra y la energía, la inversión necesaria en la tierra y instalaciones, la disponibilidad de los recursos técnicos necesarios, y en general com- factores comunitarios.

Otras lecturas

DeToni, A., Filippini, R. y Forza, C. (1992) "estrategia de manufactura en el mercado mundial: un modelo de gestión de operaciones », Revista Internacional de Operaciones y Producción Gestión, 12 (4). DuBois, FL, Toyne, B. y Oliff, MD (1993) "Las estrategias internacionales de fabricación de Multinacionales estadounidenses: un marco conceptual basado en un estudio de la industria cuatro ", Journal of Estudios Internacionales de Negocios, 24 (2).


Evans, P. y Wurster, W.S. (2000) Blown to Bits: cómo la nueva economía de la información Transforma Estrategia. Boston, MA: Harvard Business School Press. Gunther, N. J. (2006) Guerrilla Planificación de capacidad: un enfoque táctico de planificación para obtener Altamente Aplicaciones escalables y Servicios. Berlín y Heidelberg: Springer-Verlag. Küpper, A. (2005) Servicios basados en localización: fundamentos y funcionamiento: Fundamentos y Aplicación. Chichester: John Wiley & Sons. Porter, ME (1989) "Cambios en las pautas de la competencia internacional", California Management Review, 28 (2). Tombak, M. M. (1995) 'ubicación de la planta multinacional como un juego de la oportunidad ", European Journal de Investigación Operativa, 86 (4). Wolfe, D. y Lucas, M. (eds) (2005) Las redes mundiales y los vínculos locales: la paradoja de la Cluster de Desarrollo en una economía abierta. Escuela de Estudios Políticos de la Universidad de Queen.


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Fuente: Sitio web de la empresa (2007). Fuente: Sitio web de la empresa (2007). Hayes, Wheelwright y R. H., S. C. (1984) Restauración Nuestra ventaja competitiva, Nueva York: John Wiley & Sons. Fuente: Sitio web de la empresa (2007). Las fuentes incluyen: Liu, H.C.K. (2005) "la economía de escasez y exceso de capacidad», Asia Times En línea, 28 de julio; The Economist (1999) 'Doble estacionado', 9 de enero. Fuentes: sitio web de Toyota (2007), The Economist (1997) 'Toyota aprende francés, el 29 de noviembre. Fuente: The Economist (2006) "La culpa es de la máquina de escribir ', 23 de septiembre.

CAPÍTULO

4 Suministro estrategia de red

Introducción

No operación, o parte de una operación, se puede ver como existente en aislamiento. Todos están parte de una red interconectada de sus propios clientes y proveedores y sus "clientes y proveedores" clientes proveedores. Visto de una manera, esta red es la contexto en el que la estrategia de una organización de operaciones se desarrolla. Es fundamental para el diseño estratégico de los recursos de cualquier operación son relacionados con la red a preguntas tales como: ¿Hay que realizar esta actividad a nosotros mismos o subcontratar? ¿Queremos comprar y incorporar los proveedores actuales en nuestra operación actual? ¿Cómo debemos desarrollar relaciones comerciales con proveedores y clientes? ¿Cómo las redes cambiar o cómo están cambiando con el tiempo? La Figura 4.1 ilustra la cobertura de este capítulo.

Figura 4.1 En este capítulo se analiza la estrategia de la red de suministro

Uso de recursos

Acelerar

Confianza

Flexibilidad

Costo

Capacidad estrategia Suministro estrategia de red Proceso

tecnología Desarrollo y organización

Áreas de decisión

¿Cuál es la estrategia de suministro de la red? El tema general de las redes de suministro ha sido uno de los conceptos más modernos de dentro de la estrategia de operaciones en los últimos años. Sin embargo, muchos aspectos del concepto no son nuevos. Después de todo, en el centro del concepto de red de suministro es la idea de relaciones comprador-proveedor, algo que siempre ha estado en el corazón de todos los nego-

Mercado

competitividad Los objetivos

de desempeño

Calidad Los temas incluyen: • ¿Qué debemos hacer y qué subcontratar • Al usar basado en el mercado adquisitivo • Cómo desarrollar la "asociación" suministrar • Realización de una red de suministro perspectiva • ¿En qué redes de abastecimiento fluctuar con el tiempo • Reducción de la cadena de suministro inestabilidad • Suministro de la cadena de reestructuración

100 CAPÍTULO 4 • LY SUPP NET WO RKSTR AT EGY

PREGUNTAS CLAVE

¿Cuál es la estrategia de suministro de la red?

¿Cuáles son los argumentos a favor y en contra de la externalización?

¿Cuáles son los argumentos a favor y en contra de usar las relaciones tradicionales del mercado con los proveedores?

¿Cómo las relaciones de asociación buscan obtener "lo mejor de ambos mundos 'el?

¿Hay "naturales" comportamientos dinámicos que suministran redes de exhibición?

¿De qué manera las empresas tratan de cambiar la naturaleza de la red de suministro de la que forman parte?

ness. Pero en otros aspectos, la idea de estar de vuelta y ver a cada operación por separado como parte de una red interconectada de relaciones es relativamente nuevo y ha llegado que se considera que tiene importantes implicaciones nuevos. En primer lugar una definición, una red de suministro es 'Una interconexión de las organizaciones que se relacionan entre sí a través de aguas arriba y aguas vínculos intermedios entre los distintos procesos y actividades que generan valor en el forma de productos y servicios al consumidor final ».Figura 1 ilustra un suministro de 4,2 red que se puede utilizar para hacer algunas observaciones generales. Las tres compañías principales de esta red (A, B y C) se encuentran en el centro de la red, porque, en este caso, la red ha sido elaborado por la empresa A. Las empresas B y C podrían ser sus competidores directos o empresas con las que coopera- ates. La empresa A se llama el "focal" empresa de la red y, junto con Las empresas B y C forman el "nivel central" de la red. En otras palabras, la red trabajo se traza desde la perspectiva de la empresa A. Compañía A los proveedores, junto con proveedores de sus proveedores y así sucesivamente, forman el lado de aguas arriba o el suministro de la red, mientras que sus clientes actuales y clientes, etc forman aguas abajo o en la demanda lado de la red. Lo que está aguas arriba y aguas abajo se lo tanto, se define sólo en términos de desde cuya perspectiva de la red se está dibujando. Aguas arriba y aguas abajo aquí implica que el flujo dominante en la red es de izquierda a derecha. Nótese, sin embargo, que el flujo se produce en ambas direcciones, productos y / o servicios de una manera y la información que pone en marcha el suministro de otra manera. De supuesto, los productos o servicios se puede definir en términos de información (Se suministra con el asesoramiento de consultoría o información de mercado, por ejemplo), pero en Figura 4,2 las líneas de puntos se usan para indicar la información que es el estímulo para el suministro. Gran parte de la administración moderna red de suministro se refiere tanto con la gestión del flujo de información ascendente como lo es con el manejo del flujo de productos y servicios intermedios. Los distintos procesos dentro de la compañía A del formulario interno suministro de red. Fuera de sus límites, la empresa A tendrá contacto directo con un número de apoyo alicates y un número de clientes, lo que constituye la inmediato suministro de red. La los vínculos de los proveedores a la empresa A proveedores y clientes a la empresa A customers, formar su total suministro de red. El límite entre la red interna y la red de inmediato puede cambiar. Una empresa puede dejar de participar en uno tipo de actividad que actualmente realiza internamente y en lugar de comprar en aquellos servicios de un proveedor. Por el contrario, puede optar por participar internamente en una actividad previamente adquiridas a un proveedor. Del mismo modo, se puede elegir para expandir o contraer su

CAPÍTULO 4 • LY SUPP NET WO RKSTR AT EGY 101

Figura 4.2 Redes de suministro son las interconexiones de las relaciones entre las operaciones

Río arriba Focal nivel

Río abajo

De segundo grado proveedores

De primer nivel proveedores

La empresa A

De primer nivel clientes

De segundo grado clientes

La empresa B

X La empresa C X

X X

X

La oferta de la red

Lado de la demanda de la red

X

Para la empresa A Red de abastecimiento interno

Red de abastecimiento inmediato

Red de suministro total

Flujo de productos / servicios Flujo de información

límites de la organización posteriores a sus clientes. Este tema es convencionalmente conoce como el grado de integración vertical dentro de la empresa A. Las empresas que son predominantemente parte del nivel central de suministro de inmediato red trabajo son llamados proveedores de primer nivel o clientes de primer nivel. Los que más allá de este nivel uno se llaman proveedores de segundo nivel y clientes, y así sucesivamente. Esto no significa que empresas focales pueden negociar sólo con la primera oleada clientes y proveedores. En la figura 4.2 tanto la empresa A y la empresa B tratan directamente con un proveedor de segundo nivel y un de segundo piso al cliente. Los competidores podrán comerciar, o incluso cooperar. Parecería que la empresa A veces subcontrata el trabajo a la empresa B. Esto puede ser porque la empresa B tiene un exceso de capacidad o porque la empresa B puede realizar ciertas actividades que la empresa A no puede. Las relaciones entre las empresas dentro de la red no son siempre excluyentes. La empresa A puede comprar exactamente los mismos productos o servicios de un número de diferentes proveedores, que a su vez puede 'multi-fuente "de varios proveedores de segundo nivel. También las redes de la empresa focal de todas involucran varias relaciones paralelas, cada una tener varios proveedores de primer nivel y varios clientes de primer nivel, que se


puede tener más de un segundo nivel del cliente o proveedor. Pero dentro de estos paralelo relaciones allí son varias cadenas de suministro. Estos son los enlaces secuenciales de operaciones que se intersectan en la empresa focal. Así, por ejemplo, las operaciones marcado con un Xforman una de las cadenas de suministro que pasan por la Empresa C.

Suministro estrategia de red

Estrategia de alimentación de red es la dirección estratégica de las relaciones de una organización con los proveedores, los clientes, los proveedores, los 'clientes proveedores clientes, etc, en parti- ticular, incluye temas tales como la garantía de que la organización tenga una comprensión ING de las redes de suministro, la determinación de las adecuadas relaciones de la red de abastecimiento de sus diversas actividades, fuente de comprensión del comportamiento de la red, en particular, cómo el dinámica de una red de suministro afectará a la organización y cómo las redes pueden ser administrado (o al menos influenciado) para el beneficio a largo plazo de la organización.

Ejemplo ¿Cuál es la nacionalidad de su coche? 2

En promedio, las empresas de automóviles de origen alrededor de las tres cuartas partes de sus partes externamente. Esto significa que aunque una empresa de automóviles puede ser considerado como el alemán o el italiano o británico, muchos (si no la mayoría) de sus componentes han sido obtenidos en el extranjero, y puede tener también sido ensamblados en el exterior. Esto puede dar algunos problemas a los vehículos cuya marca está asociada con una nacionalidad determinada, o cuyos principales mercados son particularmente "patriótico". Los italianos prefieren para comprar coches Fiat Fiat porque es una empresa italiana, aunque, en realidad, muchos son los Fiat ahora se produce en Turquía y Polonia. Más de la mitad de los compradores de automóviles alemanes elegir pro- producidos por empresas de propiedad alemana. Sin embargo, hay una buena probabilidad de que el coche se ha hecho en Polonia o Eslovaquia. Incluso los compradores franceses más conservadores a nivel nacional va a comprar "francés" a pesar de que los coches Citroën y Peugeot tienen plantas en Eslovaquia. Comprar un Audi TT en el Reino Unido y fue hecha probablemente en Hungría. Mercedes ML-Class está construido en los Estados Unidos, como es X5 de BMW. Porsche Boxter construye el coche deportivo en Finlandia. Incluso el Aston Martin, amado por los fans de James Bond para su identidad británica, tiene sus asientos delanteros, transmisión automática, dirección componentes, cigüeñales, control de estabilidad, y su motor fabricado en Alemania. Aún más extraño, comprar un Nissan Micra en Europa y usted encontrará que fue diseñado en Londres, diseñado en Bedfordshire y fabricado en Sunderland. Es más británico que el Aston Martin.

¿Por qué tener una perspectiva de la oferta de red? Así que, ¿cómo puede una "perspectiva" ayudan a dar una ventaja estratégica general a un ope- ación? Una "perspectiva" no cambia nada en la realidad. No hay recursos son reconfigurado. No hay mercados cambian. Tomar una 'perspectiva de red "no es una decisión tal, sino que es simplemente una manera de ver las operaciones en el contexto de las otras operaciones con el que interactúan. Sin embargo, la perspectiva de la red anima a algunos en particular aspectos significativos de pensar la estrategia de operaciones que antes eran menores de destacó.

Mejora la comprensión de las fuerzas competitivas y cooperativas

Cuando una empresa se ve en el contexto de toda la red puede ayudar a comprender por qué sus clientes y proveedores actúan como lo hacen. Cualquier operación tiene sólo


dos opciones si se quiere entender sus clientes finales en el extremo de la red de trabajar. Se puede confiar en todos los clientes intermedios y los clientes de los clientes, etc, que forman los eslabones de la red entre la empresa y sus clientes finales, para transmitir al cliente final necesita una copia de seguridad de manera eficiente la red, o puede tomar la responsabilidad sobre sí mismo para comprender cómo las relaciones cliente-proveedor transmitir exigencias de competitividad a través de la red. Cada vez más, las organizaciones está tomando el curso de estos últimos. Confiar exclusivamente en la propia red de inmediato se ve como poner demasiada fe en algún otro juicio de las cosas que son fundamentales para la propia salud competitiva de una organización. Hay también una categoría adicional de las empresas de la red de suministro - 'complementadores ". La mayoría de las empresas les resultaría la vida más difícil, si no fuera por "empresas complementarias '- otras empresas pro- viding servicios y productos complementarios (por ejemplo, los minoristas de Internet dependen en las empresas de mensajería "cumplimiento de la orden"). La Figura 4.3 ilustra la "red de valor" para un empresa. Ve a cualquier empresa como estar rodeado por cuatro tipos de jugadores: sup- alicates, clientes, competidores y complementors.3

Figura 4.3 La red de valor (sobre la base de Brandenburger y Nalebuff)

Competidores

Empresa focal

Proveedores OPERACIONES RECURSOS

MERCADO REQUISITOS Clientes

Complementadores

Empresas complementarias permiten a los clientes el valor de su producto o servicio más cuando tienen sus productos y servicios a diferencia de cuando se tiene el suyo solo. Los competidores son todo lo contrario, puesto que hacen los clientes el valor de su producto o servicio menos cuando puede tener su producto o servicio, en lugar de sólo suya. También se com- competidores pueden ser complementadores y viceversa. Por ejemplo, los restaurantes adyacentes puede verse como competidores para los negocios de los clientes. A pie cliente exterior y con ganas de una comida a elegir entre los dos de ellos. Sin embargo, en otro como son complementarias. Ojalá que los clientes han llegado a esta parte de la ciudad a menos que hubiera más de un restaurante para que él o ella elija entre? Restaurantes, teatros, galerías de arte y lugares de interés turístico en general, todos racimo juntos en una forma de cooperación para incrementar el tamaño total de su mercado común. Lo Es importante distinguir entre la forma de empresas cooperen para aumentar el tamaño total de un mercado y la forma en que entonces competir por una parte de ese


mercado. Históricamente, la insuficiente énfasis se ha puesto en el papel del proveedor. Aprovechar el valor de los proveedores es tan importante como escuchar las necesidades de los clien- tomers. La destrucción de valor en un proveedor con el fin de crear en un cliente no aumentar el valor de la red como un todo. Por ejemplo, los proveedores de presurización porque los clientes están presionando a no agregar valor a largo plazo. En el largo término que crea valor para el total de la red para encontrar la forma de incrementar el valor para apoyo alicates, así como clientes. Todos los actores de la red, ya sean customers, proveedores, competidores o empresas complementarias, pueden ser amigos y enemigos en diferentes momentos. Esto no es "inusual" o "aberrante" comportamiento. Es la manera que las cosas son. El término utilizado para captar esta idea es "coo-petencia".

Se enfrenta a la operación con sus opciones de recursos estratégicos

Una perspectiva de la red de suministro ilustra a cualquier operación exactamente donde es posi- menciona en su red. También, por lo tanto, pone de relieve donde no lo es. Esto es, claramente delinea entre las actividades que están siendo llevadas a cabo por sí mismo y los que están siendo realizados por otras operaciones en la red. Esto lleva a la pregunta de por qué los límites de las operaciones son exactamente dónde están. En caso de que el operación de extender su control directo sobre una parte mayor de la red a través de verti- integración cal? Alternativamente, en caso de externalizar algunas de sus actividades al especialista proveedores? Por otra parte, en caso de alentar patrones particulares de relaciones en las otras partes de la red? De nuevo, es la perspectiva de la red que plantea la cues- ciones: y, a veces ayuda a responderlas.

Se destaca la 'operación a la "naturaleza de las relaciones comerciales

Esta puede ser la implicación de mayor alcance de la perspectiva de la red de suministro. Lo se refiere a la naturaleza de las relaciones entre los distintos negocios en la red de trabajar. Tradicionalmente, estas relaciones se han visto como "cliente-proveedor" relaciones. ¿Qué hay de nuevo en la forma de redes de suministro se trata ahora es que en vez de conceptualizar la relación como "hacer negocio" con los clientes y apoyo alicates, estamos preocupados por el "flujo de bienes y servicios" entre las operaciones. Mira a cualquier red de alimentación y la gran mayoría de las empresas representadas en él tienen otras empresas como sus clientes en lugar de los clientes finales. No es que el cliente final no es importante. Pero detrás de cada empresa al servicio del cliente final toda una red de otras empresas. Para el cliente final, es la cadena de la ópera- nes que está detrás de la que se puede ver que es importante. Para que la cadena de la ópera- ciones de las preguntas importantes que no son "¿Cómo puedo vender a mi cliente?" y cómo " puedo conseguir fuentes de mi proveedor? Más bien las preguntas deben ser "¿Cómo puede mi operación ayudará a la operación de mi cliente para ser más eficaz? "y" ¿Cómo puede mi operación del proveedor ayudar a mi operación sea más eficaz?

Las fuentes globales

De la oferta de red estrategia es un problema mundial. Globales de abastecimiento mediante la identificación, evalua- namiento, la negociación y la configuración de la oferta en diferentes zonas geográficas. Tradicionalmente, los incluso las empresas que exportan sus productos y servicios aún proviene la mayoría de los sus suministros a nivel local. Ahora las empresas están cada vez más dispuestos a mirar más allá para sus suministros, y por muy buenas razones. La mayoría de las compañías reportan 10 por ciento a 35 por ciento de ahorro en costos de abastecimiento de bajo costo-país suppliers.4 También hay


Otros factores que promueven el abastecimiento global. La formación de bloques comerciales en diferentes partes del mundo (por ejemplo, la Unión Europea, UE, el Tratado de Libre Comercio Acuerdo, el TLCAN y el sudamericano Trade Group, MERCOSUR) ha bajado barreras arancelarias dentro de los bloques. Las infraestructuras de transporte son considerablemente más sofisticado y más baratos de lo que eran. Super-eficientes las operaciones portuarias en Rotterdam y Singapur, por ejemplo, integrar los sistemas de ferrocarril-carretera, conjuntamente desarrollado sistemas de rutas para automóviles y más barato de transporte aéreo han reducido algunas de las cuestan las barreras al comercio internacional. Pero, lo más importante, mucho más dura del mundo com- petición ha obligado a las empresas a buscar la reducción de sus costes totales. Hay, por supuesto, los problemas con el abastecimiento global. Los riesgos de mayor com- complejidad y distancia aumento de la necesidad de gestión. Los riesgos de retrasos y tienen-ups pueden ser mucho mayor que al comprar localmente. También negocia con proveedores cuyos idioma nativo es diferente de uno mismo hace más difícil la comunicación y puede llevar a malentendidos sobre los términos del contrato. Por lo tanto, el abastecimiento mundial decisiones obligan a las empresas a equilibrar los costos, rendimiento, servicio y riesgo, factores, no todos los cuales son evidentes. Estos factores son importantes en el abastecimiento global porque de no precio o "ocultos" los factores de coste como transfronterizos tarifas de flete y manejo, media inventario complejo y los requisitos de manipulación, incluso más compleja administrativo, la documentación y los requisitos reglamentarios, y las cuestiones de la vida social responsabilidad. Este último punto, que el abastecimiento global requiere una atención especial para ser colocado en sociales responsabilidad tiene implicaciones de riesgo significativos. Aunque la responsabilidad de operaciones para asegurar que sólo se ocupan de proveedores éticos siempre ha sido import- hormiga, la expansión de las fuentes globales ha traído el problema con más claridad. Local proveedores puede (hasta cierto punto) ser controlados con relativa facilidad. Sin embargo, cuando sup- alicates se encuentran alrededor del mundo, a menudo en países con diferentes tradiciones y normas éticas, la vigilancia se hace más difícil. No sólo eso, pero puede no ser vistas realmente diferentes de lo que se considera como una práctica ética. Social, cultural, y las diferencias religiosas puede hacer fácilmente por la incomprensión mutua en materia punto de vista de los demás ético. Por ello, muchas empresas están poniendo significativo esfuerzo en articular y clarificar sus políticas de selección de proveedores. El ejemplo en Levi Strauss política es típica de muchas organizaciones acercamiento a las fuentes globales. Sin embargo, esto no garantiza que todos los proveedores se ajusten.

Ejemplo Extractos del mundial Levi Strauss abastecimiento policy5

Nuestras directrices Global Sourcing y de funcionamiento nos ayuda a seleccionar socios comerciales que seguir las normas del lugar de trabajo y las prácticas comerciales que sean compatibles con los de nuestra empresa valores. Estos requisitos se aplican a todos los contratistas que fabrique o termina productos para Levi Strauss & Co. inspectores capacitados de cerca el cumplimiento de la auditoría y el monitor entre aproximadamente 600 de corte, costura y acabado de los contratistas en más de 60 paí- intenta. [. . .] Los numerosos países donde Levi Strauss & Co. tiene negocio existente o futuro intereses presentan una variedad de circunstancias culturales, políticas, sociales y económicas. [. . .] La Directrices nacionales de evaluación nos ayudan a evaluar cualquier problema que pueda presentar interés a la luz de los principios éticos que nos hemos fijado para nosotros mismos. Específicamente, se evalúa [. . .] De [. . .] Salud Condiciones de Seguridad y Medio Ambiente de Derechos Humanos, el sistema jurídico y lo político, Entorno Económico y Social proteger los intereses comerciales de la empresa y marca / imagen corporativa. La compañía normas de empleo del estado que sólo lo hará negocios con socios que se adhieran a las siguientes pautas:


Trabajo Infantil: El uso de trabajo infantil no está permitida. Los trabajadores pueden ser no menos de 15 años de edad y no más joven que la edad obligatoria para asistir a la escuela. No vamos a utilizar socios que utilizan mano de obra infantil en cualquiera de sus instalaciones.

Prisión Trabajo / Trabajo forzoso: No vamos a utilizar prisión o trabajos forzados en la contratación de relación envío en la fabricación y acabado de nuestros productos. No vamos a utilizar o adquirir materiales de un socio de negocios utilizando prisión o trabajos forzados.

Prácticas disciplinarias: No vamos a utilizar socios comerciales que utilizan el castigo corporal u otras formas de coerción mental o física.

Horas de trabajo: Al tiempo que permite flexibilidad en la programación, vamos a identificar los límites legales locales sobre las horas de trabajo y buscar socios de negocios que no excedan los mismos a excepción de apro- tamente compensada horas extras. Los empleados deben contar con por lo menos un día libre en siete.

Salarios y Beneficios: Nosotros sólo haremos negocios con socios que ofrecen salarios y ben- cios que cumplan con las leyes y que coincida con la fabricación local del momento o acabado de las prácticas de la industria.

Libertad sindical: Respetamos los derechos de los trabajadores a constituir y afiliarse a organizaciones de su elección ya negociar colectivamente. Esperamos que nuestros proveedores respeten el derecho a la libre aso- ción y el derecho a organizarse y negociar colectivamente sin injerencias ilícitas.

Discriminación: Si bien reconocemos y respetamos las diferencias culturales, creemos que los trabajadores debe ser empleado en la base de su capacidad para hacer el trabajo, en lugar de sobre la base de características personales o creencias. Vamos a favorecer a los socios comerciales que comparten este valor.

Salud y Seguridad: Sólo se utilizan los socios comerciales que proporcionen a los trabajadores un lugar seguro y ambiente de trabajo saludable. Los socios de negocios que proveen servicios residenciales para su los trabajadores deben proporcionar instalaciones seguras y saludables.

Inter-operaciones de las relaciones en las redes de abastecimiento Para influir en la naturaleza de la red de suministro de cualquier operación es necesario determinar cómo la operación se refiere a otros jugadores en su red. ¿Tiene su fin y conocimiento íntimo de su red de suministro inmediato? Y tampoco asegurarse de que su red de abastecimiento inmediato también tiene una comprensión íntima de su propio funcionamiento ciones? ¿Se basan en otros jugadores sólo para las actividades triviales, o confiar en algunos de importaciones partes de hormigas de la actividades de valor añadido a otras operaciones?

Los tipos de relación

Escritores en la gestión de la oferta de red han ofrecido diversas formas de categorizar las relaciones entre los actores de las redes de abastecimiento y de nuevo nos distingue entre el mercado y perspectivas de recursos de relationship.6 En términos de la relaciones con los proveedores de recursos, ¿cuál es el grado y la importancia de la actividades que se realizan dentro de la empresa? - De hacer todo dentro de la empresa, a través de haciendo las cosas más importantes de la casa, totalmente a la externalización de todas las actividades. En términos de la relación de mercado, ¿cuáles son el número de suministro separado relación barcos y qué tan cerca están? - El uso de varios proveedores con poca intimidad en las relaciones, a través de una estrecha pocos (o incluso muy cerca de uno) proveedor. La Figura 4.4 ilustra esto. Los diferentes tipos de relación de suministro de la red puede ser posicionados en cuanto a su alcance recursos como de las relaciones de mercado. En una


extremo en ambas dimensiones es la operación integrada verticalmente. Este tipo de opera- ción realiza todo (o casi todo) dentro de la organización unida- aries. A menos que la organización ha elegido para realizar la misma actividad en muchos diferentes partes de sus operaciones habrá pocos (probablemente uno) a los proveedores internos. Esto permite la posibilidad de una relación muy estrecha. En el otro extremo de una ope- ción puede optar por no hacer nada en la casa y comprar en todas sus necesidades - la denominada llamada empresa virtual que conserva los recursos físicos son relativamente pocos. Su red es uno de información y contactos con otros jugadores en la red que puede suministrar todo lo que requiere para satisfacer sus propios clientes. (Véase el 'Ejemplo Prácticamente igual que el películas ".) Cuando la naturaleza de estas relaciones de suministro es temporal y de mercado base, se le llama "operaciones al contado virtual". Negociación al contado significa que en cualquier punto en el tiempo una organización que mira el precio de contado, o en condiciones de contado de la oferta, y toma una decisión independientemente de lo que sus decisiones anteriores o futuros pudiera ser. Pero no todos los virtuales operaciones deben basarse en relaciones de mercado transaccionales. Cuando casi toda su se han externalizado actividades de una organización pueden tratar de compensar su falta de con- control, tratando de construir relaciones a largo plazo y estrechas con algunos relativamente proveedores. Esta es la operación virtual a largo plazo.

Figura 4.4 Los tipos de relación de suministro

Close-fewsuppliers A largo plazo virtual operación

"Asociación" suministrar relaciones

Tipo de contacto entre

empresas Mercado

relación

Vertical integración

Transaccionales

manysuppliers

Virtual lugar comercio

Tradicional mercado suministrar

Recursos alcance

El carácter de la actividad interna operaciones

Hacer nada

Hacer todo

Ejemplo Prácticamente igual que el movies7

En cuanto a la gestión de la red de suministro se refiere, podría que más efímera de todas las industrias países, la realización de películas de Hollywood negocios, utilizar mensajes para incluso el más sobrio de la ópera-


ciones? Es una industria por su complejidad, la mayoría de nosotros no apreciamos plenamente. La American escritor Scott Fitzgerald dijo: "Usted puede tomar por sentado Hollywood como yo lo hice, o puede dis- te lo pierdas con el desprecio que nos reservamos para lo que no entiendo. . . ni la mitad de una docena de hombres he sido capaz de mantener toda la ecuación de [hacer] fotografías en sus cabezas. "El "Ecuación" implica equilibrar la creatividad artística y la conciencia de la moda, es necesario crear un mercado para sus productos, con las prácticas de eficiencia y las operaciones cerradas que consiguen películas fabricado y distribuido en el tiempo. Sin embargo, aunque la forma de la ecuación sigue siendo el Asimismo, la forma en que sus elementos se relacionan entre sí ha cambiado profundamente. El típico Estudio de Hollywood vez lo hizo todo por sí mismo. Empleaba a todos, desde los carpinteros, que tomó la etapa, a través de las estrellas de cine. Cary Grant era como mucho de un empleado como el chofer que lo llevó al estudio, aunque su contrato era probablemente más restrictiva. Los productos acabados fueron rollos de celuloide que tenían que ser producidos en masa y físicamente distribuida a los cines del mundo. Ya no, ahora los estudios se ocupan casi exclusivamente en las ideas. Compran y venden conceptos, sino que organizar la financiación, sino a acuerdos de comercialización y, sobre todo, que la gestión de la red virtual de talento creativo y no tan creativo que entrará en producción de una película. Una habilidad clave es la capacidad armar equipos de estrellas del cine por cuenta propia y el especialista pequeño, técnica operaciones que proporcionan apoyo técnico. Es un mundo que no es tan fácil para los estudios de controlar. Los actores de esta red virtual, desde estrellas de cine a los electricistas, han tenido la oportu- tunidad de aumentar sus cuotas al punto de que, a pesar de un aumento en la asistencia al cine, los rendimientos son más bajos que en muchas ocasiones en el pasado. Esto abre oportunidades para los más pequeños, estudios independientes. Una manera de mantener los costos bajos es el uso de talento barato, nuevo. Algunos de las películas más rentables han sido los que no cuesta una fortuna de producir. La tecnología también podría ayudar a este proceso. Los procesos digitales permiten más fácil la personalización de la "Producto" y significa que las películas se pueden descargar directamente a los cines (y directo a indi- hogares de los consumidores individuales ").

La decisión de externalización - integración vertical? Hacer o comprar? No solo negocio hace todo lo que se necesita para producir sus productos y servi- hielos. Los bancos no suelen hacer su propia verificación de crédito, mantienen los servicios de de crédito especializado comprobar agencias que tienen los recursos para hacerlo mejor. Esto es fuera abastecimiento, y se ha convertido en un problema importante para la mayoría de las empresas, ya que, aunque mayoría de las empresas siempre han externalizado algunas de sus actividades, una mayor proporción de dirigir las actividades están siendo comprados a proveedores. También muchos indirectos pro- procesos, como las más rutinarias procesos administrativos están siendo externalizados. Esta se refiere a menudo como externalización de procesos empresariales (BPO). De forma similar muchos pro- procesos dentro de la función de Recursos Humanos de servicios de nómina, simplemente, a través de formación más compleja y los procesos de desarrollo, están siendo reubicados a empresas especializadas. A veces, los procesos están todavía físicamente localizados donde eran antes, pero el personal y la tecnología son gestionados por el servicio de outsourcing proveedor. La razón para la contratación externa es generalmente para reducir el costo. Sin embargo, puede a veces también ser importantes avances en la calidad y flexibilidad del servicio ofrecido. "La gente habla mucho de mirar más allá de la reducción de costes a la hora de externalización "las funciones de recursos humanos" empresas, dice Jim Madden, director ejecutivo de Exult, la California- especialista basada en la externalización empresa, "No creo que ninguna empresa se inscriban para este (Outsourcing), sin reducción de los costos de ser parte de ella, sino también para los clientes cuyas humano funciones de recursos que gestionamos, como BP, y Bank of America, que no es sólo sobre el ahorro dinero '.


Figura 4.5 Las decisiones de integración vertical

Equilibrio Exclusivo entre etapas

Integración hacia atrás

No exclusiva equilibrio entre etapas

Integración hacia adelante

Focal operación

Grado de integración

El debate sobre la subcontratación es sólo parte de un problema mucho más grande que darán forma a la funda- naturaleza mental de cualquier negocio. Es decir, ¿cuál debe ser el alcance de los negocios? En otras palabras, ¿qué debería hacer por sí mismo y lo que debe comprar en? Esto es a menudo conocida como la «decisión hacer o comprar" cuando los componentes individuales o actividades se está considerando, o "integración vertical" cuando es la propiedad de los ge- ciones que están siendo resueltos. La integración vertical es el grado en que un organis- ación propietaria de la red de la que forma parte. Por lo general, implica una organización evaluar la conveniencia de la adquisición de proveedores o clientes. La integración vertical puede ser se define en función de tres factores (ver Figura 4.5) 0.8

La dirección de la integración vertical - Debe una operación de expansión con la compra de un de sus proveedores o mediante la compra de uno de sus clientes? La estrategia de expansión en el lado de la oferta de la red se denomina a veces hacia atrás o vertical ascendente inte- ción, y la ampliación de la demanda se denomina a veces hacia adelante o hacia abajo corriente de la integración vertical.

El grado de integración vertical - ¿Hasta qué punto una operación de tomar la medida de su integración vertical? Algunas organizaciones eligen deliberadamente no integrar el momento, en todo caso, a partir de su parte original de la red. Alternativamente, algunas organizaciones optar por convertirse en muy integrada verticalmente.

El equilibrio entre fases - No es estrictamente sobre la propiedad de la red, pero en lugar de la exclusividad de la relación entre las operaciones. Una red totalmente equilibrado relación de trabajo es una operación donde se produce sólo para la siguiente etapa en la red y totalmente satisface sus necesidades. Menos del saldo total permite que cada operación para vender su producción a otras empresas o para comprar en alguna de sus suministros de otras empresas. Totalmente redes equilibradas tienen la virtud de la simplicidad y también permitir que cada operación para centrarse en los requisitos de la etapa siguiente a lo largo de la red de trabajar. El tener que suministrar otras organizaciones, tal vez con un poco distintos requisitos tos, puede servir para distraernos de lo que es necesario para su (propio) primario cliente. Sin embargo, un totalmente autosuficiente red a veces no es posible, ni es es necesariamente deseable.

Tomar la decisión de integración externalización / vertical

Ya sea que se conoce como hacer o comprar, la integración vertical o la subcontratación, la elección frente a operaciones no suele ser sencillo. Organizaciones en circunstancias diferentes, con dife- objetivos diferentes son propensos a tomar decisiones diferentes. Sin embargo, la pregunta en sí misma es relativa-


relativamente simple, aunque la decisión en sí misma no es: «¿Se opone de manera interna o externalizada suministro en un conjunto particular de circunstancias se da a los objetivos de rendimiento adecuados que que requiere para competir más eficazmente en sus mercados? "Por ejemplo, si el principal per- objetivos de desempeño para una operación confiable y la entrega son de corta reunión cambios a largo plazo en los requisitos de entrega de los clientes, la pregunta clave debe ser: "¿Cómo no en la empresa o la externalización dar una mejor confiabilidad y flexibilidad de entrega por ? rendimiento "Esto significa juzgar dos conjuntos de factores opuestos - los que dan la potencial para mejorar el rendimiento, y los que trabajar en contra de este potencial realizarse. La Tabla 4.1 resume algunos de los argumentos para su distribución interna y de salida abastecimiento en términos de cada objetivo de rentabilidad.

La decisión de externalizar

Además del efecto sobre los objetivos de rendimiento de la operación, hay otro problemas al momento de decidir si el outsourcing es una opción sensata. Si una actividad tiene a largo plazo importancia estratégica para una empresa, es poco probable que subcontratar. Por ejemplo, una minorista puede optar por mantener el diseño y desarrollo de su sitio web en casa a pesar de que los especialistas pudieran realizar la actividad a un costo menor, ya que tiene previsto mover en web basado venta al por menor en algún momento en el futuro. Tampoco lo haría una empresa suele externalizar una actividad en la que tenía habilidades especiales o conocimientos. Para ejemplo, una empresa que fabrica impresoras láser pueda haber acumulado conocimientos especializados en la producción de unidades de láser sofisticados. Esta capacidad puede permitir a introducir innovaciones de producto o proceso en el futuro. Sería absurdo 'regalar' tal capacidad. Después de estos dos factores más estratégicos se han considerado la rendimiento de la empresa operaciones se pueden tener en cuenta. Obviamente, si su ope- rendimiento ación ya es demasiado superior a cualquier proveedor potencial, sería poco probable que externalizar la actividad. Pero además, aun cuando su rendimiento se encuentra actualmente inferior a la de los posibles proveedores, no podrán subcontratar la actividad si siente que podría mejorar significativamente su rendimiento. La figura 4.6 ilustra este procedimiento de decisión.

Figura 4.6 El procedimiento de decisión de contratación externa

¿Tiene empresa tener especializado conocimiento?

Sí

Es la empresa operaciones rendimiento superior?

Es importante operaciones rendimiento mejora probablemente?

Sí

Explorar externalización de esta actividad

Es la actividad de estratégico importancia?

No No No No

Sí Sí

Explora mantener esta actividad dentro de la empresa

Algunas de las ventajas y desventajas de la subcontratación

Aunque la integración vertical extensa ya no es popular, todavía hay empresas que evitan la externalización. De hecho, muy pocas empresas están en cualquier lugar cerca de 'virtual'. La mayoría de las justificaciones para hacer las cosas de la casa caen bajo cuatro categorías.


Cuadro 4.1 Cómo abastecimiento interno y de terceros puede afectar a los objetivos de una operación de rendimiento Objetivo de rendimiento

Calidad

'Hágalo usted mismo' in-house de suministro

Los orígenes de los problemas de calidad son generalmente más fáciles de rastrear en casa y la mejora puede ser más inmediata, pero puede haber algún riesgo de complacencia

"Cómpralo en" oferta subcontratada

Proveedor podrá se han especializado conocimientos y más experiencia, también puede estar motivada por las presiones del mercado, pero comunicación de los problemas de calidad más difícil

La velocidad de respuesta puede ser incorporado en el contrato de suministro donde presiones comerciales se fomentar un buen rendimiento, pero puede haber importantes transporte / entrega retrasos

Penalizaciones por retraso en la entrega del suministro contrato puede fomentar buenas desempeño en la entrega, pero la distancia y las barreras organizacionales pueden inhibir en comunicación

Acelerar Se puede decir más cerca de la sincronización de horarios que acelera el el rendimiento de los materiales y información, pero si la operación También cuenta con clientes externos, internos los clientes pueden recibir poca prioridad

Simplificación de las comunicaciones internas puede ayudar a la entrega confiable que También puede ayudar al interno los clientes deben ser informados de posibles retrasos, pero como con la velocidad, Si la operación tiene también externo los clientes, los clientes internos pueden reciben baja prioridad

La cercanía a las necesidades reales de una negocio puede alertar al in-house operación que algún tipo de cambio Se requiere en sus operaciones, pero el capacidad de respuesta puede estar limitado por la escala y el alcance de la interna operaciones

Confianza

Flexibilidad Outsource proveedores es probable que sean más grandes y tienen capacidades más amplias que los proveedores de la casa, esto le da ellos más capacidad para responder a cambios, pero pueden responder sólo cuando se le preguntó a hacerlo por la cliente y que pueden tener que equilibrar las necesidades en conflicto de clientes diferentes

Probablemente la razón principal por la que outsourcing es tan popular; empresas tercerizadas puede lograr economías de escala y son motivados para reducir sus propios costos ya que impacta directamente en su beneficios, pero los costos adicionales de comunicación y coordinación con un proveedor externo que tenerse en cuenta

Costo En casa de las operaciones de dar la posibilidad de compartir algunos costos tales como la investigación y el desarrollo, o logística, la más significativa en- las operaciones de casa no tiene que que el margen requerido por proveedores externos para que la empresa pueda capturar los beneficios que habrían de lo contrario se entregará al proveedor, pero los volúmenes relativamente bajos pueden significa que es difícil obtener economías de escala o los beneficios de proceso de innovación

Asegura la entrega confiable de los insumos y servicios - la oferta puede ser ines- ble y con sujeción a largo plazo excesos o escasez. Una razón por la que el aceite empresas, que venden gasolina, también se dedican a la extracción de ello, es asegurar a largo suministro a largo plazo.


Puede reducir los costes - el argumento más común es que 'Podemos hacerlo más barato que el precio de nuestro proveedor ». Estas declaraciones se hacen a menudo mediante la comparación de el costo marginal directos incurridos por una empresa en hacer algo en contra de sí mismo el precio que está pagando a comprar el producto o servicio de un proveedor. Puede ayudar a mejorar la calidad del producto o servicio - a veces la integración vertical se puede utilizar para especialista seguro o ventaja tecnológica mediante la prevención de producto conocimiento y servicio caigan en manos de los competidores.

Le ayuda en la comprensión de otras actividades en la red de suministro - algunos empresas, incluso aquellas famosas por su rechazo a la integración vertical tradicional- ción, se elige a poseer algunas partes de la red de suministro distintos de lo que considerar como núcleo.

Los argumentos en contra de hacer las cosas de la casa tienden a agruparse en torno a una serie de desventajas observadas de las empresas que han practicado la integración vertical extensamente. Estos son:

Se crea un monopolio interno - se supone que el mercado externo mecanismos son más eficientes en las operaciones de mantenimiento cerca de las necesidades del mercado de son los mecanismos de planificación interna ideado. Operaciones, según se argumenta, se sólo mantener agudo cuando ve una necesidad comercial para ello. Usted no puede explotar las economías de escala - las actividades de una organización son pro- hábilmente realizado también en otras partes de la industria, de modo a no ser que una operación tiene un único proceso o, de forma alternativa, es el jugador abrumadoramente dominante en la industria, proveedores especializados que puedan servir a más de un cliente es probable que tengan gran volúmenes que permiten a especialistas para obtener economías de escala.

El resultado es la pérdida de flexibilidad - las empresas integradas verticalmente, por definición, hacer la mayoría de las cosas en sí mismas lo que significa que una alta proporción de sus costos serán fijo con respecto a sus costes variables que, a su vez, significa que la reducción en el volumen total de actividad puede moverse fácilmente la economía de la operación de cierre a, o por debajo de su punto de equilibrio.

Le separa de la innovación - proveedores (y clientes) son una fuente importante de innovation9 debido a que el intercambio de información permanente entre las organizaciones es un caldo de cultivo ideal para la innovación, sino un proceso de aislar del resto de la mercado mediante su integración dentro de la organización total y se separa de su potencialmente más ricas fuentes de ideas.

Te distrae de las actividades básicas - todas las organizaciones tienen que ser bueno en cierto las cosas de otra manera a sus clientes no les haría a sí mismos. Por lo tanto, si usted es ganar- ción de los beneficios de ser bueno en algo que otros encuentran difícil, entonces no jeop- ardise él haciendo otras cosas menos importantes.

Tradicional basado en el mercado de suministro En el extremo opuesto de muy integración vertical es la idea de que las relaciones se definen las fuerzas del mercado 'puro'. Las justificaciones de mercado basado en la oferta las relaciones son la imagen especular de los utilizados para justificar la integración vertical. Hay De poco sirve ensayar estos argumentos de nuevo, pero vale la pena señalar que el caso a favor de las relaciones basadas en el mercado generalmente se basa en la idea de que un país libre mercado, con proveedores que compiten entre sí por un negocio de los clientes, es la mejor


garantía a largo plazo de los costos bajos. No será posible proveedor sobrevivir bajo con- condiciones de los mercados competitivos, se argumenta, a menos que el proveedor está ofreciendo algunos- algo muy parecido a lo que quieren los clientes. La dinámica del mercado relación puede ser explotada para minimizar el costo de los bienes y servicios externalizados. Puesto que los bienes y servicios externalizados por lo menos el 50 por ciento de la mayoría de las organizaciones " los costos totales es importante. Reducciones relativamente pequeños en el precio pagado por fuera bienes y servicios de origen puede tener un efecto importante sobre los beneficios. Por ejemplo, considere el siguiente ejemplo.

Las ventas totales Bienes y servicios adquiridos Otros costos Por lo tanto, el beneficio

£ 10.000.000 £ 7.000.000 £ 2.500.000 £ 500.000

Las ganancias se puede doblar a £ 1.000.000 por cualquiera de los siguientes:

incrementar los ingresos por ventas en un 100 por ciento;

la disminución de «otros gastos», tales como los salarios, en un 20 por ciento; disminuyendo el costo de los bienes y servicios adquiridos en un 7,1 por ciento.

Una duplicación de los ingresos por ventas pueden ocurrir en algunos mercados de rápido crecimiento, pero no es de ninguna estándar un objetivo ambicioso para cualquier gerente de marketing. La disminución de otros gastos por 20 por ciento, especialmente si la mayoría de estos son los salarios, es de nuevo posible pero-DIF cil. Sin embargo, reducir el costo de los bienes y servicios adquiridos en un 7,1 por ciento, aunque un objetivo difícil parece la opción más realista. Debido a que fuera costes de aprovisionamiento son una gran proporción de los costes totales, cambios relativamente pequeños en el precio pagado por los bienes y servicios tercerizados tendrán un gran impacto sobre los beneficios, y cuanto mayor sea la proporción de los costos totales dedicados a bienes y subcontratados-serv helados, más pronunciado es este efecto.

Problemas con confiar en los mecanismos de mercado

Hay en la práctica algunos problemas considerables al basarse exclusivamente en el mercado mecanismos, en particular, la forma de hacer frente a las incertidumbres comprador-proveedor, el costo de tomar decisiones de compra y evitar riesgos estratégicos.

Hacer frente a las incertidumbres de compradores y

vendedores Son relativamente pocas las decisiones de compra se hacen en torno a un factor único inequívoco. Teóricamente, si todas las empresas en el mercado están ofreciendo exactamente el mismo producto con exactamente las mismas condiciones de entrega y calidad, la empresa compra podría tomar la decisión de qué compañía utilizar exclusivamente sobre la base del precio. Sin embargo, todavía puede haber problemas de condiciones de pago, a largo plazo la seguridad del suministro, la capacidad de para comprar bienes y servicios en una transacción one-stop-shop, etc. La compra de un único factor que es inusual. Se encuentra con mayor frecuencia en el extremo extremos superiores de las redes de abastecimiento en productos como materias primas (ya veces servicios) están siendo comercializados. Para la mayoría de las decisiones de compra de varias dimensiones, necesitará a considerar, y a veces intercambiarse. Con el fin de hacer estas concesiones entre costo, calidad, entrega y funcionamiento del producto, flexibilidad y así sucesivamente, los com- persiguiendo empresa necesita para comprender y evaluar todas las opciones que se le plantean. Es no significa tarea. Puede haber un gran número de proveedores con sutilmente diferente


de productos y ofertas de servicios que pueden cambiarse a sí mismos en el futuro cercano. Así hay "incertidumbre del mercado" causado por la falta de información perfecta. Los gerentes son obligados a decidir bajo condiciones de lo que a veces se llama "racionalidad limitada". Incluso si fuera posible identificar y evaluar todas las ofrendas reales y potenciales que el mercado podría proporcionar, a veces es difícil conseguir la claridad necesaria de información internamente. Puede haber alguna dificultad en una compra de órganos zación de saber exactamente lo que se necesita. Especialmente cuando las tecnologías son recién emergente o complejo, que es difícil establecer una especificación definida con precisión en para evaluar las oportunidades de compra. Esto a veces se llama la "necesidad incerti- incertidumbre ". También existe incertidumbre sobre el grado de confianza de las adquisitivo ing organización tiene en sus posibles proveedores. Aunque una empresa puede suministrar Sea claro en decir lo que va a hacer, a menos que exista un historial de suministro confiable probada, ¿cómo puede la empresa compradora sabe que puede confiar en su proveedor? Esto se llama «Operación de incertidumbre". Los compradores buscan minimizar estas incertidumbres. Algunas asociaciones de la industria pro- proporcionar datos sobre sus miembros a los posibles compradores de servicios de sus miembros. En de manera similar con los productos de consumo, muchos de nosotros comprar automóvil o hi-fi-maga zines que enumeran estos productos disponibles junto con su rendimiento y precio detalles. En otras ocasiones, las empresas tratan de limitar el esfuerzo que se dedica a la reducción de incertidumbre. Algunas empresas tienen una lista de proveedores preferidos que contiene detalles de las empresas que suministran servicios en particular de que los proveedores alternativos serán elegidos sobre una base de transacción por transacción. Otros métodos para hacer frente a incertidumbre incluyen el trabajo con los diseñadores de interiores para reducir cualquier ambigüedad en torno a cómo los productos y servicios que se especifican internamente. Del mismo modo, la transacción incertidumbre se puede reducir mediante la búsqueda de "referencias" de otros clientes de proveedores potenciales.

El costo de tomar decisiones de compra - los costos de transacción

El segundo problema con confiar en mecanismos de mercado es que pueden ser expens- ive de manejar. Encontrar información de los proveedores, buscando en la historia y seguimiento de registro de proveedores potenciales, en colaboración con el personal interno de entender exactamente lo que se requiere, y así sucesivamente, necesitan recursos de alguna forma. Las decisiones deben ser hecha por tamizado a través de los proveedores potenciales y examinar periódicamente la decisiones para comprobar si en la actualidad hay mejores proveedores del mercado. Este es el papel tradicional de la función de compras en las empresas, que siempre ha sido ante el "dilema de la decisión perfecta". En pocas palabras, en un mercado libre, con el fin de tomar las decisiones mejores en cuanto a que son el mejor conjunto de proveedores para elegir, necesitan un recurso adquisitivo muy grande. En la práctica, las empresas deberán aceptar algo menos de una decisión perfecta para limitar los recursos necesarios para hacer la elección. Esto se hará mediante una serie de mecanismos de sentido común, tales como la identificación de la proveedores más importantes en términos de valor de las compras, o en términos de largo plazo impacto estratégico y concentrarse en ellas. Sin embargo, el costo de transacción que entra en la decisión de compra cuando se utilizan mecanismos de libre mercado es un cuestión importante para las empresas que adoptan este enfoque.

Los riesgos estratégicos

Este último problema, con el uso de mecanismos de mercado es simplemente que si las empresas optan por externalizar algunas de sus actividades a los "mejores" los proveedores, el mercado de mecanismos que hicieron los proveedores de la "mejor" podría dar lugar a los proveedores empiezan a


más poderosa que la empresa compradora. La empresa compradora es, entonces, 'hol- PERMITIDA out '. Se deja con pocas actividades de valor a largo plazo o importancia. Así, si un operación va a externalizar algunas de sus actividades en el mercado, debe ser muy cuidado de que no elige las cosas mal para externalizar. Por ejemplo, cuando IBM comenzó a fabricar las computadoras personales, la industria estaba en un estado de flujo. Aunque es evidente que un desarrollo significativo, pocos visionarios podía ver exactamente cómo el mercado puede desarrollarse. Debido a que los PC eran diferentes de los actuales mainframe productos de tipo, IBM creó un negocio independiente para diseñar, producir y vender estas nuevas productos. No se puede realizar cada actividad necesaria para el desarrollo de dichos productos, IBM hizo (en retrospectiva) dos importantes decisiones de outsourcing. Lo externalizado el diseño de su micro procesador Intel y el desarrollo tercerizado ción de su sistema operativo para un proveedor pequeño pero dinámico llamado Microsoft.

Ejemplo ¿Cómo hizo su Samsung breakthrough10

Uno de los cuentos más conocidos de precaución que ilustra los peligros inherentes a subcontratación es que las experiencias de General Electric horno de microondas. Aunque el industria de microondas en el inicio de la década de 1980 fue dominada por interno japonés fabricantes de electrodomésticos, tales como Matsushita y Sanyo, General Electric estaba disfrutando de rea- nable éxito en el mercado de los EE.UU. con su planta de horno de microondas diseñados con un propósito en Maryland. Sin embargo, pronto fue objeto de presiones sobre los precios de sus competidores japoneses. ¿Qué parecía una solución obvia era subcontratar la fabricación de algunos de sus más básicos modelos, donde los márgenes eran relativamente pequeñas. GE exploró la idea de subcontratar estos modelos a uno de sus principales rivales, Matsushita, aunque dando uno de sus principales competi- tores tales ventajas se consideró arriesgado. GE también se encuentra un pequeño, pero ir-conseguir coreano, empresa que ya estaba vendiendo modelos muy simples (y muy barato) en los EE.UU.. Después de mucha consideración, GE decidió seguir haciendo la parte superior de la gama de modelos en sí, subcontratar sus modelos más baratos a Matsushita, sino también una pequeña orden de 15.000 unidades de su los modelos más baratos con la compañía coreana, en parte para ver si podían hacer frente a la orden. Por supuesto, también tenía sentido para GE para enviar sus propios ingenieros para ayudar al coreano empresa de transferencia de conocimientos y asegurar que los estándares de calidad se mantienen. La Los ingenieros de GE descubrió que, a pesar de que la compañía coreana tenía poco conocimiento, eran muy dispuesto a aprender. Finalmente, la línea de la producción coreana comenzó a producir razonable productos de calidad, aún a precios muy bajos. Con el tiempo, la empresa coreana se le dio más y más pedidos de GE, el cual encontró que estaba haciendo más margen en el origen coreano productos que los que salen de su planta de Maryland. Esto fue particularmente importante ya que el mercado sigue madurando y costes quedó bajo mayor presión. El Maryland planta trató de reducir sus propios costos, pero esto resultó especialmente difícil, con gran parte de su volumen ahora subcontrata a la empresa coreana. Al final, la planta de Maryland fue cerrado y GE retiraron completamente del horno de microondas (de hecho, la totalidad interna- aparato) del mercado. Y la compañía coreana? Fue llamado Samsung, y en 10 años de empezando a hacer, se convirtió en el mayor fabricante mundial de hornos microondas.

El Internet y el e-procurement

Al facilitar la búsqueda de proveedores alternativos, el Internet ha cambiado la economía del proceso de búsqueda y ofrece el potencial para búsquedas más amplias. También cambiado la economía de escala en la compra. Los compradores que requieren relativamente bajo volúmenes más fácil agrupar con el fin de crear las órdenes de tamaño suficiente para


garantiza los precios más bajos. E-procurement es el término genérico utilizado para describir el uso de medios electrónicos en todas las fases del proceso de compra, desde la identificación de requisito a través del pago, y, potencialmente, a la gestión de contratos. Muchos de las grandes empresas de automoción, ingeniería y petroquímica, por ejemplo, han adoptado este enfoque. Típico de los motivos de estas compañías son los que se pongan presentada por Shell Services International, parte del gigante petroquímico:

"La adquisición es un primer paso obvio en el comercio electrónico. En primer lugar, la compra a través de la web

es tan en comparación mancha y barato para hacer casi cualquier otra forma. En segundo lugar, le permite agregado, pase y pregunte: ¿Por qué estoy gastando ese dinero, o no debería estar recibiendo un un descuento más grande? En tercer lugar, anima a nuevos servicios como el crédito, los seguros y la acreditación para ser construido alrededor de él. '

En general, los beneficios de la contratación electrónica se toman para incluir lo siguiente:

Promueve la mejora de la eficiencia (la forma de trabajar) en la compra de pro- procesos.

Mejora las relaciones comerciales con los proveedores.

Reduce los costos de transacción de los negocios para los proveedores.

Se abre el mercado a una mayor competencia y por lo tanto mantiene los precios competitiva.

Mejora la capacidad de una empresa para gestionar su cadena de suministro más eficiente.

El ahorro de costes de bienes adquiridos pueden ser las ventajas más visibles de e-procurement, pero algunos gerentes dicen que es sólo la punta del iceberg. También puede ser mucho más eficiente porque el personal de compras ya no están persiguiendo a las órdenes de compra y la realización de tareas administrativas rutinarias. Gran parte de los ahorros de tiempo y ventaja provienen de transacciones más eficaces. Compras personal puede negociar con los proveedores más rápido y más eficaz. Las subastas en línea puede comprimir las negociaciones de meses a una o dos horas, o incluso minutos. Lucent Vicepresidente de Compras ve e- adquisición como de enorme importancia:

"Cuando pienso en los avances que hemos hecho en la velocidad, la eficiencia y el empleado pro- productividad es increíble. Con el e-procurement, se obtiene una [interfaz estándar para adquisitivo ing] y eliminar redundancias. Es tremendamente eficiente - en particular de una época punto de vista - porque eliminar las aprobaciones de papel y los procedimientos. Hay una sustan- reducción sustancial en los costos de procesamiento de transacciones. Gracias a la contratación electrónica, Lucent alcanzar - o superar - la reducción del 60% al 70% en el tiempo de procesamiento de transacciones se establece establece en su plan de negocios. Todo el mundo está tratando de llegar a un coste más eficaz estructura para controlar el gasto. Pero si usted no tiene una eficiente plataforma de e-procurement, es difícil de entender dónde está y difícil de controlar los costos. Usted no puede tomar acción a menos Sabe dónde está sangrando. Cuando todos los datos están en un solo lugar, se puede ver proble- blemas más rápido y fácil y tomar la acción correcta.

Los mercados electrónicos

E-procurement ha crecido en gran parte debido a la evolución en los últimos 10 años de los mercados electrónicos que ofrecen servicios a los compradores y vendedores. Son infor- sistemas de información que permiten a los compradores y vendedores para intercambiar información sobre precios y oferta de productos y servicios, y la empresa opera el mercado electrónico actúa como intermediario en. Se pueden clasificar como consorcio, fiesta privada, o de terceros.


Un e-marketplace privado es donde los compradores y vendedores hacer negocios en el mercado sólo con sus socios y proveedores por acuerdo previo.

El consorcio e-marketplace es donde varias grandes empresas se combinan para crear un mercado electrónico controlado por el consorcio.

Una tercera parte del mercado electrónico es donde un partido independiente crea un imparcial, impulsado por el mercado e-Marketplace para compradores y vendedores en una industria.

El Internet es también una fuente importante de información comercial, incluso si la com- persecución realmente se hicieran con métodos más tradicionales. Además, incluso porque muchos las empresas han obtenido ventajas mediante el uso de la contratación electrónica, no significa que todo debe ser comprado electrónicamente. Cuando las empresas compran muy grande cantidades de productos o servicios de importancia estratégica, negociará multimil- león del euro ofertas que impliquen meses de discusión, la organización de las entregas a un año antes. En tales ambientes, e-procurement agrega poco valor. Decidir la posibilidad de invertir en aplicaciones de e-procurement (que puede ser caro) dicen algunos autoridades depende de lo que se está comprando. Por ejemplo, material de oficina sencillas tales como bolígrafos, clips de papel y papel de copiadora puede ser apropiado para la contratación electrónica, pero complejos, hechos a la medida los componentes de ingeniería no lo son. Cuatro preguntas parecen influir en que la contratación electrónica será apropiado.

¿El valor del pase alto o bajo? Elevado gasto en productos comprados y servicios darle más potencial de ahorro de e-procurement.

¿El producto o materia prima altamente sustituibles o no? Cuando los productos y servicios son 'sustituibles' (hay alternativas), la contratación electrónica puede identificar y encontrar alternativas de menor costo.

¿Hay mucha competencia o poco? Cuando varios proveedores que compiten, e- contratación puede gestionar el proceso de elegir un proveedor preferido más efi- mente y con mayor transparencia.

¿Qué tan eficientes son sus procesos internos? Cuando los procesos de compra son rela- potencial relativamente ineficiente, e-procurement para reducir los costos de procesamiento pueden ser se dio cuenta.

Asociación de suministro

El desarrollo de relaciones de colaboración entre clientes y proveedores en redes de suministro es a veces visto como un compromiso entre los "extremos" de la ver- tica de integración y negociación en el mercado. Intenta conseguir algo de la intimidad coordinación y la eficiencia de la integración vertical, sin necesidad de poseer los activos e intenta lograr la nitidez de servicio y el incentivo para mejorar continuamente, lo que a menudo es visto como el beneficio de la negociación en el mercado tradicional. Sin embargo, la asociación es más que una mezcla de la integración vertical y la negociación en el mercado. Es un enfoque a cómo las relaciones en las redes de suministro se puede formar con una grado de confianza que efectivamente sustitutos de la propiedad de los activos. Asociación relaciones pueden ser vistas como las alianzas estratégicas que se han definido como: "Relativamente duraderas entre empresas, acuerdos de cooperación que involucran flujos y vínculos que utilizan recursos y / o estructuras de gobierno de las organizaciones autónomas, para la articulación de acom- plimiento de los objetivos individuales vinculados a la misión corporativa de cada empresa patrocinadora.11 En


esta alianza, los socios deben cooperar, incluso hasta el punto de compartir habilidades y recursos, para lograr beneficios comunes más allá de las que podrían llegar al actuando solo. Figura 4,7 identifica algunos de los elementos principales que contribuyen al la cercanía necesaria para la asociación y los divide en aquellos que son pri- primordialmente relacionada con la actitud con la que el cliente y el proveedor acercarse a la relación, y las que corresponden a las acciones llevadas a cabo por ambas partes.

Figura 4.7 Elementos de las relaciones de asociación

Confía A largo plazo expectativas

Conjunto aprendizaje

Actitudes

Compartir éxito

Múltiple puntos de contacto

La cercanía de relación

Conjunto coordinación de actividades

Problema común resolver

Dedicado bienes

Pocos relaciones

Información transparencia

Acciones

Cercanía

La proximidad es el grado de intimidad, comprensión y apoyo mutuo que existe entre los socios y refleja el grado de interdependencia de los socios. Un analogía se suele fijar entre el concepto de cercanía en las relaciones comerciales y cómo la palabra se usa en las relaciones personales. Intimidad interpersonal se basa en la actitud con que los individuos se acercan a la relación con su pareja / amigos, y también se ve afectada por una acumulación de acciones individuales. Ambos son importantes. La intimidad se basa en la creencia de cada socio en el otro la actitud y la motivación en el mantenimiento de la relación. Es esa creencia que ayuda a disipar cualquier duda que podemos contar con medidas de apoyo a nuestro socio. Pero es también aquellas acciones que, más tiempo, profundizar y mejorar las creencias y actitudes positivas respecto a la relación propio buque. De esta manera, la proximidad puede ser vista como el resultado de, y el objetivo de, la interacción entre las actitudes hacia las relaciones y actividades del curso- lazos que son las manifestaciones del día a día de la relación.

Confía

En este contexto de confianza significa: "La voluntad de una de las partes para relacionarse con otros en el creencia de que las acciones del otro será beneficioso en lugar de perjudicial para el primer partido,


aunque esto no se puede garantizar.12 Cuanto mayor es el grado de confianza, mayor es la voluntad de hacerse vulnerable a las acciones de la otra, a pesar de que Esta vulnerabilidad no es tan agudamente sentía a causa de la existencia de la confianza. Si había ningún riesgo involucrado en una relación, no habría necesidad de confianza, y sin alguna grado de confianza que hay poca justificación para la toma de riesgos con un compañero. Aunque mayoría de las organizaciones son conscientes de los diferentes grados de confianza en sus relaciones con proveedores o clientes, que no siempre ven la confianza como un problema a ser gestionados explícitamente. A veces esto es el resultado de una visión amplia de la cuestión filosófica ("en los proveedores finales siempre cuidará de sus intereses, es absurdo creer otra- ) sabio ". En otras ocasiones, puede ser que los directivos no creen que un nebuloso con- concepto puede ser analizada ya sea de hecho o logrado ("la confianza es una de esas cosas que es allí o no lo es, no se puede dar cuenta de ello como de pérdidas y ganancias "). Sin embargo, casi toda la investigación en el ámbito de las relaciones proveedor-cliente destaca el papel de la confianza para determinar el alcance y los límites de la relación. Además, es en la corazón de cualquier comprensión de las relaciones de asociación. Es útil pensar en la confianza en tres stages.13 progresión a través de estos estados de la confianza se asocia a menudo con tiempo y la acumulación de formas positivas y experiencias de construcción de relaciones.

Confianza calculador es el nivel más básico de confianza que surge debido a una de las par- lazos calcula que confiar en la pareja es probable que conduzca a un mejor resultado que no confiar en ellos. Detrás de esto es a menudo la creencia de que los beneficios de la principal- contengan confianza son mayores que los de romperlo.

Cognitive confianza se basa en un intercambio de conocimientos de cada socio o de entender nes de los aspectos relacionados con la relación. Al saber cómo ver entre sí el mundo, cada socio es capaz de predecir cómo va a reaccionar el otro. En otras palabras, comportamiento del otro socio se pueden anticipar, por lo tanto, no es ninguna sorpresa y, por lo tanto, no ponga en peligro la relación.

Vinculación confianza es más profunda. Se basa en los socios titulares de valores morales comunes, códigos y un sentido de qué obligaciones se deben a la otra. Los socios ident- cificar entre sí a un nivel emocional más allá de las meras mecánica de la época- a día las transacciones que se producen. La confianza se basa en la creencia de que cada parte se siente así como piensa lo mismo.

Compartiendo el éxito

Una actitud de éxito compartido significa que ambas partes reconocen que tienen más que ganar a través del éxito de la pareja que no tienen individualmente, o mediante la explotación de la otra parte. Tanto los clientes como los proveedores están menos interesados en las maniobras con el fin de obtener una tajada más grande del pastel y están más interesados en aumentando el tamaño de la torta. Es esta creencia la que ayuda a prevenir el individuo parcial socios de actuar en contra de los intereses de la otra con el fin de ganar ventaja inmediata- tage, lo que los economistas llaman un comportamiento oportunista. Sin embargo, debe quedar claro que el tamaño del pastel en efecto será mayor si ambos tienen que cooperar. También es import- hormiga a un acuerdo en cuanto a cómo el pastel más grande se dividirá

Expectativas a largo plazo

Relaciones de asociación implica relativamente relaciones a largo plazo entre proveedores y clientes. Los niveles más profundos de la confianza requiere tiempo para desarrollarse. Además, hay


no hay necesidad de incurrir en los costos de transacción de los cambios frecuentes de pareja, siempre suponiendo que la pareja se comporta en los mejores intereses de la otra. Todo lo cual apunta a relaciones a largo plazo - pero no necesariamente son permanentes. En el corazón del concepto de asociación es que cualquiera de las partes puede poner fin a la asociación. Es decir (En parte) lo que hace que cada motivado para hacer lo mejor para el otro. El mantenimiento de la relación es una afirmación de que cada socio tiene más que ganar de la relación el envío que de ponerle fin.

Los múltiples puntos de contacto

Los múltiples puntos de contacto significa que la comunicación entre los socios implica muchos vínculos entre individuos de ambas organizaciones. Aunque esto suena como una acción más que una actitud, es mejor como una actitud que permite, y de hecho fomenta, múltiples persona-a-persona relaciones. Implica que ambas partes estén lo suficientemente relajados en sus relaciones mutuas no sientan que tiene que controlar todas las conversaciones y el desarrollo. Con el tiempo, esto puede conducir a una compleja red de acuerdos a los que se está formando, quizás no en la sentido legal contractual de un solo "abarca todo" acuerdo, pero como un multi-trenzado entrelazados 'velcro-conectado "unión de los dos socios.

El aprendizaje conjunto Una vez más, esto suena como una acción, pero en la realidad, aunque es más una actitud que anima a acercarse a la relación en un sentido de aprendizaje mutuo. Presumiblemente, una pareja ha sido seleccionado en base a que la pareja tiene algo que aportar más allá de lo que el cliente pueda hacer por sí mismos. Mientras el cliente no lo haría necesariamente desean adquirir conocimientos técnicos de estos procesos básicos (que tienen, después de todo, decidió no hacer estas cosas por sí mismos), puede ser capaz de aprender mucho sobre la aplicación de lo que se suministra.

Pocas relaciones

Relaciones de asociación no implica necesariamente único abastecimiento de los clientes, ni Qué implica exclusividad por los proveedores. Sin embargo, incluso si las relaciones no son monógamo, no son promiscuos. Las alianzas implican inevitablemente un límite en el número de asociaciones, si no por otra razón que una sola organización no se puede mantener la intimidad en un gran número de relaciones. Además, también implica que la otra persona tiene algo que decir en el lugar del otro las relaciones. Generalmente, los socios están de acuerdo en la medida en que éstas puedan formar otras relaciones que pueden implican una amenaza a largo plazo para su pareja.

Coordinación conjunta de actividades

En parte porque hay menos socios individuales con quienes coordinan, los cantidad, el tipo y el momento de la entrega de productos y servicios suelen estar sujetos a una mayor grado de acuerdo mutuo en una relación de sociedad. Sin embargo, no obstante lo dispuesto- de pie la mutualidad de intereses, por lo general es la parte del cliente de una asociación que tiene algo que decir mucho más importante en la coordinación de las actividades de la empresa. Los clientes, después de todo, están más cerca de la final en la demanda de una cadena de suministro y por lo tanto


sujetas a un mayor grado de aumento de la demanda. Una mayor participación de un cliente en un proveedor del día a día de planificación y control (en combinación con un grado de confianza) permite inventario a ser reducido.

La transparencia informativa

Intercambio de información abierto y eficiente es un elemento clave en la asociación, así como la consecuencia natural de los factores actitudinales distintas discutido anteriormente. Esto significa que cada socio está abierta, honesta y oportuna en la forma de comunicarse con entre sí. Como una forma de alentar a las decisiones apropiadas a realizar por cada parte, y como una forma de evitar malos entendidos entre las partes, eficiente infor- intercambio de información y la difusión es vital. Pero, la naturaleza de la información cambiados por los socios puede llegar a ser cada vez más sensible, lo que significa que Sería vergonzoso para una de las partes si la otra se filtró. Y, si la información está valor comercial, la fuga podría significar que una pareja se coloca en un comer- desventaja social y / o estratégicos.

Resolución conjunta de problemas Las alianzas no siempre funcione sin problemas. De hecho, el grado de proximidad entre la parte- socios se vería seriamente limitado si lo hicieran. Cuando surgen los problemas, ya sean problemas menores preocupado con el flujo del día a día de los productos y servicios, o más fundamental cuestiones relacionadas con la naturaleza de la relación en sí misma, que tendrán que ser abordados, por uno o ambos cónyuges. La forma en que tales problemas se indican se considera en general como siendo el elemento fundamental para la propia sociedad se desarrolla. De hecho, se puede argumentar que es sólo cuando surgen problemas que existe la oportunidad de explorar a fondo muchos de los problemas que han estado discutiendo la confianza con respecto a, éxito compartido, las expectativas a largo plazo, y así sucesivamente.

Activos dedicados

Una de las formas más evidentes de demostrar un compromiso con la sociedad, y una de las más riesgosas, es uno de los socios (por lo general el proveedor) la inversión en recursos que se dedica a un único cliente. Una empresa sólo lo hará si es con- convencidos de que la colaboración será a largo plazo, que las ventajas que se pueden obtener tanto por partes y que el cliente no va a explotar la inversión con el fin de negociar la precio por debajo de lo acordado originalmente.

¿Qué tipo de relación?

No hay una fórmula simple para elegir qué tipo de relación se desarrolle, pero se pueden identificar algunos de los factores más importantes que pueden influir en la decisión. Antes de hacerlo, sin embargo, vale la pena que recordemos que las empresas no tomar una decisión de política general para adoptar una de las tres formas de relación que han descrito aquí. La mayoría cuenta con una cartera de relaciones muy diferentes cuando un conjunto de factores han influido. Figura 4.8 describe algunos de estos en términos de los factores de mercado y de recursos. Desde una perspectiva de mercado, la cuestión más obvia será cómo la empresa tiene la intención de diferenciarse a través de su posicionamiento en el mercado. Si una empresa está compitiendo principalmente


en precio, entonces la relación podría ser dictado por minimizar los costos de transacción. Si está compitiendo principalmente en la innovación de producto o servicio, entonces bien podría formar una alianza de colaboración con un socio con el que se puede trabajar muy de cerca. A menos que, es decir, el mercado de las innovaciones que derivan es turbulento y de rápido crecimiento (como con muchos programas y las industrias basadas en Internet), en cuyo caso se podría desear conservar la libertad de cambiar de pareja rápidamente a través del mecanismo del mercado. Sin embargo, en un mercado tan turbulento, una empresa podría desear desarrollar relaciones que reducir sus riesgos. Una forma de hacerlo es establecer relaciones con diversos potenciales a largo plazo clientes y proveedores, hasta la naturaleza del mercado esta- bilises. Oportunidades para el desarrollo de las relaciones, sin embargo, pueden estar limitadas por el estructura del propio mercado. Si el número de posibles proveedores o clientes, es pequeño, entonces puede ser razonable intentar desarrollar una estrecha relación con al menos un cliente o proveedor. Oportunidades para jugar con los clientes y proveedores contra uno al otro puede ser limitada. Las empresas también se verá influida por el competidor probable comporta- tamiento. Por ejemplo, una estrecha asociación, o incluso la integración vertical, puede ser visto como una movimiento defensivo contra un competidor adquiriendo un importante proveedor o cliente. De una perspectiva de los recursos operaciones, las economías de escala son importantes si el total exigencia de un determinado producto o servicio cae por debajo del nivel óptimo de eficiencia. Bajo volumen es uno de los principales factores que impiden a las empresas que hacen cosas en casa. El nivel de los costos de transacción también es importante. Los bajos costos de transacción a favor basados en el mercado las relaciones, mientras que la posibilidad de la reducción conjunta de transacción costes asociación hace una opción atractiva. La asociación es también atractiva cuando existe la posibilidad de aprender de un compañero. La ausencia de cualquier posible aprender- ción sugiere una relación más basada en el mercado. Finalmente, aunque obvio, cabe- al tiempo que señala que cualquier tipo de outsourcing, asociación o basado en el mercado, pueden ser como respuesta a algún tipo de deficiencia de recursos. Es decir, una firme voluntad de salir a la calle para los productos y servicios si no tiene los recursos para crear ella misma.

Figura 4.8 Algunos factores que influyen en la naturaleza de las relaciones de la red


Transacción costos

Mercado posición

Mercado riesgos


Naturaleza de red relación

MERCADO REQUISITOS

Aprendizaje potencial

Recurso deficiencias

Competidor comportamiento

Mercado estructura


Red de conducta

Las cadenas de suministro tienen sus propios patrones de comportamiento dinámico que tienden a distorsionar la flujo de información en la cadena y el producto que se mueve hacia abajo de la cadena. Flujo en las cadenas de suministro puede ser turbulento, con los niveles de actividad en cada parte de la cadena difiriendo significativamente, incluso cuando la demanda en el extremo de la cadena es relativamente estable. Pequeños cambios en una parte de la cadena puede provocar un comportamiento aparentemente errático en otras partes. Este fenómeno es conocido como "amplificación de la cadena de suministro", "suministro distorsión de la cadena "," el effect'14 Forrester (después de la primera persona que lo modeló), o más descriptivamente "efecto látigo toro" .15 Por conveniencia vamos a examinar las causas subyacentes de la cadena de suministro comporta- tamiento en términos de su

cuantitativo dinámica, y

dinámica cualitativa.

Cuantitativos dinámica cadena de suministro

Inventario en las cadenas de suministro tiene un "desacoplamiento" efecto sobre las acciones que con- Nect, que tiene ventajas para la eficiencia de cada operación, sino que introduce también "Elasticidad" en la cadena que limita su eficacia. Esto es debido a los errores y las distorsiones que se introducen en la toma de decisiones en la cadena. No es que el responsables de cada operación individual están actuando irracionalmente. Por el contrario, es un deseo racional de las operaciones en la cadena de suministro para gestionar su producción tasas y niveles de inventario con sensatez. Para demostrar esto, examine la producción tipo y cuantía de las existencias de la cadena de suministro se muestra en la Figura 4.9. Esta es una etapa de cuatro la cadena de suministro donde un fabricante de equipo original (OEM) es servido por tres niveles de proveedores. La demanda de mercado del OEM ha estado funcionando a una velocidad de 100 artículos por período, pero en el periodo 2 la demanda se reduce a 95 artículos por período. Todos las etapas de la cadena de suministro funciona en el principio de que van a mantener en stock una período de demanda. Esta es una simplificación, pero no uno grave. Muchas operaciones de engranajes sus niveles de inventario a su nivel de exigencia. La columna titulada 'stock' para cada nivel de suministro de muestra el stock a partir del inicio del período y terminó la stock al final del período. Al comienzo del periodo 2 el fabricante dispone de 100 unidades en inventario (que es la tasa de la demanda hasta el período 2). La demanda en el período 2 es de 95 por lo que el OEM sabe que necesitaría para producir artículos suficientes para terminar al final del período con 95 en stock (siendo ésta la tasa de demanda de nuevo). Para hacer esto sólo es necesario fabricar 90 artículos, lo que, junto con cinco artículos tomados de el stock inicial, abastecerá la demanda y dejar un stock final de 95 ítems. La inicio del periodo 3 encuentra la OEM con 95 artículos en stock. La demanda es también 95 artículos y por lo tanto, su tasa de producción para mantener un nivel de stock de 95 será de 95 artículos por período. El OEM ahora funciona a una velocidad constante de producir 95 artículos por período. Nótese, sin embargo, que un cambio en la demanda de sólo cinco elementos ha producido una fluctuación ción de 10 puntos en la tasa de producción del OEM. Ahora llevan la misma lógica hasta el proveedor de primer nivel. Al comienzo del período 2, el proveedor de segundo nivel cuenta con 100 artículos en stock. La demanda de que se tiene que suministrar en el periodo 2 se deriva de la velocidad de producción del OEM. Esto se ha reducido a 90 en el periodo 2. El proveedor de primer nivel, por lo tanto, tiene que producir suficiente para abastecer el demanda de 90 puntos (o su equivalente) y dejar la demanda de un mes (ahora 90 artículos)


Figura 4.9 Las fluctuaciones de los niveles de producción a lo largo de la cadena de suministro en respuesta a pequeño cambio en la demanda del cliente final

De tercer nivel proveedor

Prodn.

1 100

Valores

100 100

100 60

60 120

120 90

90 95

95 95

De segundo grado proveedor

Prodn.

100

Valores

100 100

100 80

80 100

100 95

95 95

95 95

De primer nivel proveedor

Prodn.

100

Valores

100 100

100 90

90 95

95 95

95 95

95 95

Original equipo MFG.

Prodn.

100

Valores

100 100

100 95

95 95

95 95

95 95

95 95

Órdenes

OEM

Artículos

Mercado

Artículos

d

2 20 60 80 90

3 180 120 100 95

4 60 90 95 95

5 100 95 95 95

6 95 95 95 95

Órdenes

3

Artículos

2

Órdenes

1

Artículos

Órdenes

(Nota - todas las operaciones de mantener el inventario de un periodo)

Fuente: Slack, N., Salas, S. y Johnston, R. (2007) Gestión de Operaciones, Edn 5. Harlow: Financial Times Prentice Hall. Reproducido con el permiso de Pearson Education Ltd.

como sus acciones terminado. Una tasa de producción de 80 artículos por mes lograrlo. Lo hará por lo tanto, comenzar con un período de 3 acciones de apertura de 90 artículos, pero la demanda de la OEM se eleva ya a 95 puntos. Por lo tanto, tiene que producir suficiente para cumplir este demanda de 95 artículos y dejar 95 artículos en stock. Para ello debe producir 100 artículos en el periodo 3, y así sucesivamente. Obsérvese de nuevo, sin embargo, que la fluctuación ha sido aún mayor que la tasa de producción del OEM, disminuyendo a 80 artículos por período, el aumento de a 100 artículos por período, y luego logrando una velocidad constante de 95 artículos por período. Esta lógica puede ser extendida a la derecha de nuevo al proveedor de tercer nivel. Si usted hace esto, se dará cuenta de que cuanto más atrás en la cadena de suministro de una operación se encuentra el más drásticas son las fluctuaciones causadas por el cambio relativamente pequeño en la demanda de los el cliente final. En este caso simple de la decisión de cuánto producir cada mes se rige por la siguiente relación:

Total disponible para la venta en un periodo de A partir de archivo tasa de producción A partir de archivo tasa de producción

Velocidad de producción

Total requerido en el mismo período La demanda de cierre por 2demand (debido a valores de cierre debe ser igual a la demanda) 2 Demanda de partida de stock

De m un

100

95

95

95

95

95

Pe rio

d


Cualitativos dinámica cadena de suministro

Fluctuación de suministro también es causado porque en cada eslabón de la cadena, no existe la posibilidades de malentendidos y malas interpretaciones tanto de lo que cada operación quiere y cómo cada uno se vea que se realiza. Puede que no sea capaz de hacer el logi- cal asociación entre la forma en que debe servir a sus clientes y, por lo tanto, lo que exige que se debe incluir en sus propios proveedores. Hay tres enlaces lógicos que tienen que ser ejecutado correctamente:

comprensión de las necesidades del cliente correctamente; la comprensión de la relación entre lo que los clientes necesitan de una operación y por lo tanto lo que sus proveedores deben proporcionar;

asegurar que los proveedores realmente entienden lo que se requiere.

Estos tres enlaces representan la información que especifica los requerimientos del mercado que fluyen copia de seguridad de la cadena de suministro. Para la cadena de trabajar eficazmente también es necesario para garantizar que el funcionamiento de cada parte de la cadena se controla. Una vez más, cualquier funcionamiento de la cadena pueden identificar tres enlaces lógicos que deben estar en su lugar para cadena de suministro eficaz de supervisión del rendimiento.

Proveedores entender la forma en que se están realizando.

La operación en sí entiende la relación entre el proveedor de su rendimiento y su capacidad para servir a sus propios clientes.

La operación es la correcta interpretación de vista de su cliente de su propio desempeño.

Un modelo que identifica cuatro tipos de desigualdad que se producen entre y dentro de cada etapa de la cadena de suministro se muestra en la Figura 4.10 y Tabla 4.2, sino que persigue el aná- sis desde el punto de vista de funcionamiento B - la operación focal. En él se destacan algunas evi- preguntas unidades organizativas con las que una operación puede evaluar su propio desempeño de la cadena de suministro. Aquí es suficiente con señalar que, incluso en la cadena de suministro sencillo de tres etapas muestra en la Figura 4.10, hay amplias oportunidades para las brechas que existen entre el mercado requisitos de rendimiento y las operaciones dentro de la cadena.

Suministro inestabilidad cadena

Juntar ambas dinámicas cualitativas y cuantitativas, y es fácil entender por qué cadenas de suministro son raramente estable. Figura 4,11 (ver página 128) muestra las fluctuaciones en los pedidos con el tiempo en un consumidor típico cadena de mercancías. Uno puede ver que las fluctuaciones en los niveles de pedidos (La demanda en la operación anterior) aumento de escala y la imprevisibilidad de piel ther de vuelta es una operación en la cadena, con cambios relativamente pequeños en los consumidores exigir que causa cambios de actividad salvajes y disruptiva en el primer piso, y posterior-sup alicates. Las cuatro causas principales de este tipo de comportamiento de la cadena de suministro puede ser identified.16 Demanda prevista la actualización - Ésta era la causa de la dinámica que eran

se ilustra en la Figura 4.9. La orden enviada a la operación anterior en la cadena es una función de la demanda que recibe de sus propios clientes, además de la cantidad necesaria para reponer sus niveles de inventario. En efecto, la vista de una operación tiene sobre la demanda futura se va a cambiar cada período de decisión.

Orden de procesamiento por lotes - Cada vez que un supermercado vende una caja de cereal para el

desayuno que hace no pedir un reemplazo de sus proveedores. Más bien se espera hasta que se necesita para ordenar


Figura 4.10 Los posibles desajustes en la percepción de las cadenas de suministro

Las exigencias del mercado

Mercado percepción brecha

What A piensa B quiere

Operaciones mejora brecha

Funcionamiento Un Proveedor mejora brecha

¿Cómo un piensa que es la realización de

Operaciones rendimiento brecha

Cómo B cree que A es la realización de

Operación B Proveedor mejora brecha

Cómo B piensa que es la realización de

Suministrar desarrollo

Operaciones de rendimiento

Cómo C piensa que B es la realización de

Operaciones rendimiento brecha

¿Cuál B quiere

Suministrar elección

¿Cuál B piensa A quiere

Operaciones mejora brecha

Operación C

Mercado percepción brecha

What A quiere

Fuente: Harland, C.M. (1996) "gestión de la cadena de suministro: las relaciones, las cadenas y redes", British Journal de Gestión, 1 (7). Reproducido con permiso de Blackwell Publishing.

una cantidad suficiente para hacer la administración orden, el transporte, etc económico. Este efecto de dosificación puede ser exagerado aún más cuando muchos clientes lote sus pedidos al mismo tiempo.

Precio fluctuación - Las empresas a menudo utilizan el mecanismo de los precios en el corto plazo para aumentar las ventas. El resultado de las promociones de precios es que los pedidos de los clientes para cantidades de bienes que no se corresponden con sus necesidades inmediatas, induciendo distorsiones en la cadena de suministro. Promociones sido llamado el más tonto 'mar- cialización táctica siempre "en una revista Fortune ya famoso article.17

El racionamiento y escasez de juego - Esta causa de la distorsión de la cadena de suministro se produce cuando un proveedor suministra raciones a sus clientes. Si los clientes son conscientes de esta que está sucediendo, es en sus intereses para colocar una orden más grande, con la esperanza de que seguirá recibiendo lo que necesitan, incluso después de que el pedido ha sido racionada hacia abajo.

Gestión de redes

Operaciones de pasar la mayor parte de su esfuerzo de la cadena de suministro para tratar de superar la peor efectos de la dinámica de la cadena de suministro. Mientras el primer paso al hacer esto es claramente a comprender la naturaleza de esta dinámica, hay varias acciones, más dinámica, que las operaciones de toma. Estos incluyen: actividades de coordinación, la diferenciación activi- vínculos y actividades de reconfiguración.


Cuadro 4.2 Entender la dinámica cualitativa de las cadenas de suministro

Brechas

Suministro elección

Definición

La asociación entre lo que es una operación cree que su cliente quiere y lo que cree que necesita de su proveedor

Lo que indica

La importancia de un suministro de relación para éxito competitivo

Preguntas que debe hacer

¿Qué son la clave factores competitivos para nuestros clientes? ¿Cuál de estos se basan en nuestros proveedores rendimiento?

¿Cuáles han sido nuestros éxitos competitivos y fracasos? ¿Hasta qué punto nuestro éxitos competitivos y el resultado de las fallas desempeño de los proveedores?

¿Qué es lo que necesitamos de nuestros proveedores? ¿Qué estamos recibiendo de nuestros proveedores? ¿Cuáles son las principales carencias?

¿Podemos estar seguros de que nuestro hipótesis relativas a necesidades de nuestros clientes y prioridades son las correctas? ¿Podemos estar seguros de que nuestro los proveedores tienen la correcta supuestos sobre nuestras necesidades y prioridades?

¿Podemos estar seguros de que nuestro los clientes ven nuestro rendimiento en el mismo manera que lo hacemos? ¿Podemos estar seguros de que nuestro proveedores de juzgar su propia rendimiento en el mismo manera que lo hacemos?

Incluso asumiendo nuestra percepción de los clientes ' necesidades y su visión del nuestros resultados son correcta, nos reunimos de nuestros clientes requisitos?

Suministro de desarrollo La asociación entre cómo una operación considera su propio desempeño y cómo se ve la rendimiento de su proveedores

La eficacia de un relaciones con los proveedores en éxito competitivo

La mejora proveedor brecha

La brecha entre nuestro punto de vista de nuestras propias necesidades y nuestra visión de nuestro desempeño del proveedor

Priorización de proveedor desarrollo

La percepción del mercado brecha

La brecha entre lo que Creo que necesitamos de nuestro proveedores y lo que Creo que necesitamos

Las diferencias percibidas en los requisitos entre clientes y proveedores

Las operaciones rendimiento brecha

La diferencia entre la forma en que ver nuestros proveedores " rendimiento y cómo ven su propio rendimiento

Las diferencias en los percepción de operaciones rendimiento entre clientes y proveedores (Rendimiento objetivo podría ser diferente de ambos)

Las operaciones mejora brecha

La brecha entre nuestra percepción de lo nuestro los clientes quieren y nuestro percepción de nuestro propio rendimiento

Las diferencias entre los una percepción interna de rendimiento y un percepción interna de necesidades de los clientes

Coordinación

Los esfuerzos para coordinar la actividad de la cadena de suministro han sido descritos como que cae en tres categorías, según se ilustra en la Tabla 4.3.18


Figura 4.11 Típicos dinámica cadena de suministro

Fabricante los pedidos a sus proveedores

10 10

Las ventas de la tienda Órdenes Órdenes

0 Tiempo

Fabricante Los consumidores

0 Tiempo

10 Mayorista Retail Store 10

Tienda de órdenes de a mayorista Órdenes

Mayorista de órdenes al fabricante

0 Tiempo

Órdenes

0 Tiempo

El intercambio de información - La demanda de información, no sólo de los clientes inmediatos, es transmitirse hasta la cadena, de manera que todas las operaciones pueden supervisar la demanda real, libre de las distorsiones normales. La información relativa a los problemas de suministro o escasez, También se puede transmitir por la línea para que los clientes aguas abajo puede modificar sus horarios y planes de ventas en consecuencia.

Canal alineación - Este es el ajuste de la programación, los movimientos de material, precios y otras estrategias de ventas y los niveles de stock para ponerlas en consonancia con los demás.

La eficiencia operativa - Cada operación en la cadena puede reducir la complejidad de sus operaciones, reducir costos y aumentar el tiempo de procesamiento. El efecto acumulativo de estas actividades individuales es simplificar el rendimiento en toda la cadena.

Diferenciación - Alimentación red de adaptación de la estrategia a las necesidades del mercado Redes de suministro deben diferenciar entre las exigencias del mercado diferentes. Suministrar cadenas, al igual que las operaciones, deben preguntar: "¿Cómo podemos competir? '. Si la respuesta resulta ser, "Competimos en diferentes formas en diferentes partes del mercado ', entonces la cadenas de suministro que abastecen a los mercados deben ser organizados de diferentes maneras. Si un cadena de suministro está organizado de una manera estandarizada, a pesar de la diferente necesidades del mercado que está sirviendo, da lugar a las distorsiones de suministro descritos anteriormente. Aquí vamos a adoptar un enfoque articulado por Marshall Fisher de Wharton Business Escuela 19, que establece una conexión entre los diferentes tipos de exigencias del mercado y objetivos distintos para los recursos operativos.


Cuadro 4.3 Mecanismos de coordinación para reducir la inestabilidad de la cadena de suministro dinámico Las causas de la cadena de suministro inestabilidad

La demanda de actualización del pronóstico

Las actividades de abastecimiento de la cadena de coordinación El intercambio de información

Comprensión del sistema dinámica El uso de punto-de-venta (POS) datos Los datos electrónicos intercambio (EDI) Internet Asistida por ordenador ordenar (CAO)

EDI Internet pedido

Canal alineación

Gestionado por el proveedor inventario (VMI) Descuento para información compartir Consumo directo

La eficiencia operativa

El plazo de entrega reducción Echelon basada en inventario controlar

Orden de procesamiento por lotes

Descuento para camiones de carga surtido Nombramientos de entrega Consolidación Logística externa

Reposición continua programa (CPR) Todos los días bajo costo (EDLC)

Reducción en el costo fijo de ordenar por EDI o comercio electrónico CAO

Las fluctuaciones de precios Todos los días los precios bajos (EDLP) Costeo basado en actividades (ABC)

Escasez de juegos Ventas, capacidad de compartir y datos de inventario

Asignación basada en el pasado venta

Fuente: Adaptado de Lee, H. L. et al. (1997) "El efecto látigo en las cadenas de suministro", MIT Sloan Management Review, Primavera. Copyright © 1997 por el Massachusetts Institute of Technology, todos los derechos reservados. Reproducido con permiso.

Diferentes requisitos del mercado

Operaciones que producen un conjunto de productos y servicios que aún puede haber mercados que sirven con diferentes necesidades. Por ejemplo, la Corporación Volvo camiones pesados venta libre partes, se encontró con una combinación de los niveles de servicio pobre al mismo tiempo como su niveles de inventarios están creciendo a un ritmo inaceptable. Análisis de mercado reveló que piezas de repuesto se está utilizando en dos situaciones muy diferentes. Mantenimiento programado era previsible, con piezas de repuesto bien ordenado de antemano. Las reparaciones de emergencia, Sin embargo, necesitaba disponibilidad inmediata y eran mucho más difíciles de predecir. El hecho que las piezas son idénticas es irrelevante, que están sirviendo a dos mercados diferentes con características diferentes. Es una idea simple y se aplica en muchas industrias. Fabricantes de chocolate tienen sus líneas estables pero también producen "los medios de comunicación relacionados con" espe- cionarios que pueden durar sólo unos meses. Fabricantes de ropa producir cla- SICS, que cambian poco en los últimos años, así como las modas que duran sólo una temporada.

Diferentes objetivos de recursos

El diseño y la gestión de cadenas de suministro consiste en tratar de satisfacer dos objetivos generales - velocidad y costo. Speed significa ser sensible a cliente la demanda dentro de la cadena. Su virtud reside en la capacidad que ofrece la cadena para mantener cus- Tomer servicio incluso bajo condiciones de demanda fluctuante e impredecible. La velocidad también puede mantener los costos bajos. Rápido rendimiento de la cadena de suministro significa que productos no quedarse en las reservas y, por lo tanto, la cadena consume poco


capital de trabajo. Otros factores que contribuyen a mantener los costos bajos incluyen mantener la pro- procesos, procesos de fabricación, especialmente bien utilizado.

El logro de ajuste entre las necesidades del mercado y las políticas de la cadena de suministro de

recursos Asesoramiento profesor Marshall Fisher para las empresas que revisen su propia cadena de suministro políticas es, en primer lugar, para determinar si sus productos son funcionales e innovadores, en segundo lugar, para decidir si su cadena de suministro es eficiente o sensible, y en tercer lugar, trazar la posición de la naturaleza de su demanda y sus prioridades en la cadena de suministro una matriz similar a la mostrada en la Figura 4,12.

Figura 4.12 Coincidencia de los recursos de las operaciones de la cadena de suministro con los requisitos del mercado

UnpredictableMany

changesHigh varietyPrice mark-downsShort plomo

timeHigh margen INNOVADO

R Desajuste Partido

Las exigencias

del mercado

FUNCIONAL PredictableFew changesLow

varietyPrice stableLong plomo

TimeLow margen Partido Desajuste

Bajo costo Alta utilización Min. inventario Proveedores de bajo costo

EFICIENTE PROCESOS

Operaciones de los recursos

Rápida respuesta Baja T / P tiempo Inventario Desplegado Proveedores flexibles

RESPUESTA PROCESOS

Fuente: adaptado de Fisher, M. C. (1997) "¿Qué es la cadena de suministro adecuado para su producto? ' Harvard Business Review, Marzo-abril, pp 105-16. © Harvard Business School Publishing Corporation, todos los derechos Reservados. Reproducido con permiso de la Corporación Harvard Business School Publishing.

Reconfiguración

El enfoque más fundamental para el manejo del comportamiento de la red es para reconfigurar la red a fin de cambiar el alcance de las actividades realizadas en cada operación y la naturaleza de las relaciones entre ellos. Esto podría significar cambiar la comercio de las relaciones entre las operaciones en la red, o la fusión de las actividades


actualmente se realiza en dos o más operaciones separadas en una sola operación, o sin pasar por una etapa en una red de suministro de corriente. Cuando una o más operaciones son pasadas por alto en la cadena de suministro "desintermediación" el término se utiliza más bien torpe. Esta no tiene por qué significar que esas operaciones anuladas ser totalmente redundante, sino que sólo significa que para algunos clientes finales no se utilizan. Así, por ejemplo, cuando inter- minoristas netas comenzó a vender productos a los consumidores a través de sus sitios Web, es desenterrar- tiendas mediadas ". Sin embargo, las tiendas minoristas aún existen, de hecho, el Internet se ha convertido en un canal alternativo para la prestación del servicio a los clientes. La desintermediación se está convirtiendo en un problema particularmente importante debido a la potencial de la tecnología para evitar los elementos tradicionales en las cadenas de suministro. Para ejemplo, originalmente bancos que atienden a clientes corporativos de grandes empresas prestado dinero en los mercados de capital a un tipo de interés y prestado a sus clientes corporativos en una mayor tasa de interés. Este "spread" entre las dos tasas de interés fue la forma en que obtuvo sus ingresos. Otros servicios que pueden haber sido prestados a los clientes eran utilizado para justificar, o incluso aumentar, este diferencial. Ahora, las grandes corporaciones tienen directa el acceso a los mercados de capitales mismos, en parte porque la tecnología de la información hace que sea fácil para ellos hacerlo. Banca Corporativa ahora hace su ingreso al guiar y facilitar este proceso, asesorando a clientes sobre la mejor manera de explotar los mercados de capitales. Bancos corporativos cobra por estos servicios. Desintermediación ha causado la modelo de negocio de banca corporativa de cambiar.

Suministro vulnerabilidad cadena

Una de las consecuencias de las redes de abastecimiento más eficientes ha sido que las empresas necesidad de tomar en serio la posibilidad de interrupción del suministro en cadena. Redes de suministro tienen que hacer frente a las interrupciones, tales como retrasos en las entregas, problemas de calidad, erróneos información y así sucesivamente. Sin embargo, los acontecimientos más dramáticos también pueden causar interrupciones. Para ejemplo, Land Rover (una división de Ford Motor Company) había subcontratado la fabricación de su chasis Discovery a un solo proveedor que se había convertido en insolvente y ahora estaba en manos de los receptores. Los receptores exigían un up- pago frente a alrededor de £ 60 millones para continuar con la oferta, argumentando que eran legalmente obligados a recuperar tanto dinero como sea posible en nombre de los acreedores. El fuera sourcing ha hecho las redes de abastecimiento más vulnerables, pero también hay otros factores que han aumentado la vulnerabilidad. Global medios de abastecimiento que son partes envían a todo el mundo en su viaje a través de la cadena de suministro. Micro Chips fabricado en Taiwán podría ser ensamblados para placas de circuito impreso en Shanghai que luego se ensamblan finalmente en un ordenador en Irlanda. Tal vez lo más impor- cativamente tiende a haber menos inventario en las cadenas de suministro que podrían amortiguar inter- ruptions a la oferta.

"Potencialmente el riesgo de interrupción se ha incrementado dramáticamente como resultado de una demasiado

estrecho centrarse en la eficiencia de la cadena en detrimento de la eficacia. A menos que la gestión de rec- noce el reto y actúa sobre ella, las consecuencias para todos nosotros podría ser escalofriante. '20

Estos "escalofriantes" efectos pueden surgir como consecuencia de las interrupciones, tales como desastres naturales, incidentes terroristas, industriales o de acción directa, como huelgas y protestas, los accidentes tal como un incendio en planta de un proveedor de componentes vitales, y así sucesivamente. Por supuesto, muchos de los estas perturbaciones han estado siempre presentes en los negocios. Se trata de la mayor vulnerabilidad capacidad de las redes de abastecimiento que ha hecho que muchas empresas ponen más énfasis en comprender los riesgos de suministro.



¿Cuál es la estrategia de suministro de la red?

Una red de suministro es una interconexión de las organizaciones que se relacionan entre sí a través de enlaces ascendentes y descendentes entre los diferentes procesos y actividades que generan valor en forma de productos y servicios a la final consumidor. Estrategia de alimentación de red es la dirección estratégica de una organización de relaciones con los proveedores, clientes '«proveedores, clientes, proveedores, clientes etc Incluye la comprensión del contexto de la red de suministro, la determinación de la oferta de red las relaciones de trabajo, la comprensión de la dinámica de la red de suministro.

¿Cuáles son los argumentos a favor y en contra de la externalización?

La decisión sobre el grado de integración vertical significa que una operación recibe la límites de su organización en términos de la dirección de la integración, el alcance, o lapso, de la integración y el equilibrio entre sus etapas integradas verticalmente. En Al hacerlo, la organización está principalmente tratando de aprovechar las ventajas de coordi- nación, y la reducción de costes, así como tratando de asegurar el aprendizaje de productos y procesos. Sin embargo, las desventajas de la integración vertical puede ser significativo. El interno efecto monopolio se presenta a menudo para inhibir la mejora. Además, vertical inte- ción se dice que limitar las economías de escala, reducir la flexibilidad, aislar a una empresa de innovación, y ser una distracción de lo que deberían ser las principales actividades de la empresa.

¿Cuáles son los argumentos a favor y en contra de usar las relaciones tradicionales del mercado con los proveedores?

En el extremo opuesto de la integración vertical es el uso de la negociación en el mercado para comprar en productos y servicios. Debido a que en la mayoría de las organizaciones de una parte sustancial de los costes son invertido en compra de resultados de productos y servicios, este es un tema importante. La ven- jas tienen que ver principalmente con la superación de las desventajas de la integración vertical- gración. En primer lugar, que le da la flexibilidad de una operación para buscar la mejor oferta en términos de costo, etc innovación Sin embargo, las incertidumbres, los riesgos y, sobre todo, los costos de transacción asociados con el comercio de mercado puro también puede ser importante.

¿Cómo las relaciones de asociación buscan obtener "lo mejor de ambos mundos 'el?

A largo plazo con un número relativamente reducido de socios estratégicos tienen ha propuesto como una forma de mantener la coordinación y bajo costo de transacción efectos de la integración vertical, mientras que al mismo tiempo evitando la interna de lunes a opoly efecto en la mejora de las operaciones. El principal problema de las alianzas, sin embargo, es la dificultad de mantener las actitudes y actividades que refuerzan el alto grado de confianza necesario para que funcionen eficazmente.

¿Hay "naturales" comportamientos dinámicos que suministran redes de exhibición?

Sí. Dado que las redes de suministro son las interrelaciones de las operaciones independientes, los forma en que cada operación se refiere a los otros en la red proporciona una opor- nidad de las distorsiones de la red de suministro. Estas distorsiones pueden ser consideradas tanto en un cuantitativo y un sentido cualitativo. Cuantitativos distorsiones son causadas por la la necesidad de gestionar las existencias entre las operaciones en la red de suministro. Esta puede conducir a corto plazo un desequilibrio entre la oferta y la demanda, el efecto global de


que consiste en amplificar el nivel de las fluctuaciones de la actividad una copia de seguridad de la cadena de suministro. Por lo tanto, cambios relativamente pequeños en la demanda final puede causar cambios muy grandes en el niveles de salida de las operaciones de exploración en la cadena de suministro. Distorsiones cualitativa puede se producen a través de las percepciones erróneas en los requisitos de forma del mercado se transmiten hasta un la cadena de suministro y la forma en que se ve hacia abajo el rendimiento de las operaciones la cadena de suministro. También puede ser causado por desajustes entre lo que se percibe como requerido por los clientes y proveedores, y el rendimiento que se percibe como atención a clientes. ¿De qué manera las empresas tratan de cambiar la naturaleza de la red de suministro de la que forman parte?

Operaciones tratar de superar los peores efectos de las distorsiones en la cadena de suministro, generalmente por uno de los tres métodos, la coordinación, la diferenciación y la reconfiguración. Coordinación intenta alinear las actividades de las operaciones en la cadena de suministro a través de la alineación de intercambio de información de canal, y los cambios en la operativa eficiencia. La diferenciación consiste en la adopción de la gestión de la cadena de suministro diferente estrategias para los diferentes tipos de mercado. Reconfiguración implica cambiar el alcance y la forma de una cadena de suministro. Esto puede significar tratar de fusionar o reorganizar el actividades en una cadena de suministro, así como para reducir la complejidad o los tiempos de respuesta en la red- trabajar. Cada vez más, la tecnología está teniendo el efecto de las operaciones de desintermediación en las cadenas de suministro.

Otras lecturas

Barney, JB (1999) "¿Cómo las capacidades de una empresa afecta sus decisiones de frontera», Sloan Management Review, Primavera. Brandenburger, A.M. y Nalebuff, B. J. (1996) Coop-petición. Nueva York: Doubleday. Caplan, S. y Sawhney, M. (2000) «E-centros: los nuevos lugares B2B de mercado», Harvard Business Revisar, Mayo-junio. Child, J. y Faulkner, D. (1998) Estrategias de Cooperación: Alianzas Gestión, Redes y negocios conjuntos. Oxford: Oxford University Press. Cohen, S. y Roussel, J. (2004) Cadena de Suministro Estratégico: Las Cinco Disciplinas para arriba Rendimiento. McGraw-Hill. Evans, P. y Wurster, T.S. (2000) Blown to Bits: cómo la nueva economía de la información Transforma Estrategia. Boston, MA: Harvard Business School Press. Farrington, B. y Lysons, K. (2005) Compras y Gestión de la Cadena de Suministros, Séptima ed. Harlow, Reino Unido: Financial Times Prentice Hall. Harvard Business School (2006) Harvard Business Review sobre la Gestión de la Cadena de Suministro. Boston, MA: Harvard Business School Press. Jarillo, J. C. (1993) Redes Estratégicas: Creación de la Organización sin fronteras. Oxford: Butterworth Heinemann. Lorange, P. (1996) "Estrategias Interactivas - alianzas y asociaciones", Largo Alcance Planificación, 2 (4). Sinha, I. (2000) "transparencia Costo: amenaza real de la red a los precios y marcas", Harvard Business Review, Marzo-abril.



1 Christopher, M. (2005) Logística y Supply Chain Management, 3 ª edición. Harlow, UK: Financial Times Prentice Hall. 2 Fuente: Sunday Times (2006) "¿Cómo es que el británico coche? 21 de mayo. 3 Brandenburger, A.M. y Nalebuff, B. J. (1996) Coop-petición. Nueva York: Doubleday. 4 Minahan, T. (2003) "El sourcing global: lo que usted necesita saber para hacer que funcione", CIO.com, 11 de agosto. 5 Fuente: página web, www.levistrauss.com / responsabilidad / conducta / pautas 6 Por ejemplo, véase Ford, D.L. (1998) Gestión de las relaciones comerciales. Nueva York: John Wiley & Sons. 7 Fuentes: Mamet, D. (2007) Bambi contra Godzilla: En la naturaleza, el propósito y la práctica de la Movie Business. New York: Pantheon Books. La Economía Entretenimiento (1998). Londres: Penguin Books. 8 Hayes, R. y Wheelwright, S. C. (1984) Restauración Nuestra ventaja competitiva: competir través Manufacturing. Nueva York: John Wiley & Sons. 9 von Hippel, E. (1988) Las fuentes de innovación. Nueva York: Oxford University Press. 10 Magaziner, CI y Patinkin, M. (1989) "calor rápida: cómo Corea ganó la guerra de microondas, Harvard Business Review, Enero-febrero. 11 Parkhe, A. (1993) "estructuración alianza estratégica: una teoría de los juegos y los costos de transacción examen de la cooperación entre empresas », Academy of Management Journal, Vol. 36, pp 794-829. 12 Niño, J. y Faulkner, D. (1998) Estrategias de Cooperación: Alianzas, Redes y Gestión de Joint Ventures. Oxford: Oxford University Press. 13 Lane, C. y Backmann, R. (eds) (1998) Confianza dentro y entre las organizaciones. Oxford: Oxford University Press. 14 Forrester, J. W. (1961) Industrial Dynamics. Boston, MA: MIT Press. 15 Lee, HL, Padmanabhan, V. y Wang, S. (1997) "El efecto látigo en las cadenas de suministro", Sloan Management Review, Primavera. 16 Ibid. 17 vendedores, P. (1992) "La estratagema de marketing más tonto ', Fortune, 126 (5), pp 88-93. 18 Lee, H.L. et al. (1977) op. cit. 19 Fisher, M.L. (1997) "¿Qué es la cadena de suministro adecuado para su producto? ' Harvard Business Revisar, Marzo-abril, pp 105-16. 20 Christopher, M. (2002) 'Business está fallando para gestionar la vulnerabilidad de cadena de suministro ", Odyssey, Número 16.

CAPÍTULO


Introducción

La tecnología tiene un impacto profundo en todas las operaciones. Sin embargo, a pesar de una amplia aceptación de su importancia, el análisis estratégico con demasiada frecuencia lo trata como un ajuste 'cuadro negro' sólo para expertos técnicos. Sin embargo, todas las operaciones deben comprender la analítica- dimensiones cos para identificar la estrategia de operaciones 'técnica, de gestión y características de la tecnología (Figura 5.1). Este es un requisito previo esencial para la deci- 'qué' opciones tecnológicas ción para explorar. Tienen que aclarar exactamente "por qué" la inversiones en las inversiones en tecnología de proceso pueden dar una ventaja estratégica, y explorar "cómo" los administradores pueden realizar tales inversiones en la práctica, es decir, cómo pueden asegurar que sus inversiones se llevan a cabo a fin de no perder la potencial de la tecnología de proceso? Los riesgos asociados con la implementación son particularmente importante dado el número de fallos de alto perfil y las reivindicaciones de los residuos que parecen ir mano a mano con dichas inversiones.

Figura 5,1 En este capítulo se analiza la estrategia de tecnología de proceso

Uso de recursos

Acelerar

Confianza

Flexibilidad

Costo


Tecnología de procesos estrategia


Áreas de decisión

Mercado


de desempeño Calidad Los temas incluyen:

• Proceso de Caracterización tecnologías • Descripción general de la las características del proceso tecnologías en el tiempo • El efecto de las nuevas formas de tecnología en el rendimiento • El proceso de evaluación de tecnología • El impacto del proceso tecnología en el rendimiento objetivos

136 CAPÍTULO 5 • PROCESSTECHNOLOGYSTR AT EGY

PREGUNTAS CLAVE

¿Qué es el "proceso" estrategia de la tecnología?

¿Cuáles son las dimensiones adecuadas para la tecnología de proceso de caracterización?

¿Cómo hacer el volumen del mercado y la tecnología variedad influencia proceso?

¿Cómo puede la tecnología de proceso se evaluarán estratégicamente?

¿Cuál es la estrategia de la tecnología de proceso? A pesar de la "tecnología" de la palabra se utiliza con frecuencia en la conversación de gestión, lo que significa este término significa realmente? Contamos con una definición genérica para la tecnología similar al que se usa como eslogan corporativo por el fabricante de línea blanca, Zanussi. En su anuncios conversaciones Zanussi acerca de sus productos es el resultado de el aparato de la ciencia cia. En este capítulo se examina cómo las tecnologías de proceso agregar valor en la creación de productos y servicios. Por lo tanto, la combinación de la consigna Zanussi con nuestro punto de vista el proceso de transformación de las operaciones, podemos decir que, tecnología de

proceso es la "aplicación de la ciencia a cualquier proceso de operaciones. Tenga en cuenta el "proceso" en esta definición. En este capítulo nos centraremos en proceso a diferencia de la tecnología producto o servicio tecnología. En las operaciones de fabricación, es un asunto relativamente simple separar los dos. Por ejemplo, la tecnología del producto de un ordenador se materializa en su hardware y software. Pero la tecnología de proceso de fabricación del ordenador es la tecnología que reunió a todos los diferentes componentes. En el servicio operaciones que pueden ser mucho más difíciles de distinguir proceso de producto / servicio tecnología. Por ejemplo, los parques temáticos como Disney simulador de vuelo del Mundo uso tec- gías en algunas de sus paseos. Estas son las habitaciones grandes montados en un móvil plataforma hidráulica que, cuando se combina con gran pantalla de proyección, da una rea- tic experiencia de, por ejemplo, los vuelos espaciales. Pero es producto / servicio o tecnología de proceso? Lo claramente procesa los clientes de Disney, sin embargo, la tecnología también es parte del producto - La experiencia de los clientes. Tecnologías de producto / servicio y el proceso son, en efecto, la misma cosa.

Proceso directo o indirecto tecnología

Un error común es que la "tecnología de proceso" el término describe solamente tecnología que actúa directamente sobre las aportaciones de recursos para sus operaciones. Sin embargo, tanto manu- operaciones manufacturera y de servicios dependen cada vez menos "directos" formas de tecnología. Tecnologías de la información y de infraestructura que ayudan a controlar y coordinar los procesos directos están teniendo un gran impacto en las operaciones. En masa servicios como el comercio minorista, los sistemas de control de existencias vincular los requisitos específicos de los clientes en complejas cadenas de suministro. Planificación de rendimiento inteligente y sistemas de precios están equipadas con aire líneas con la piedra angular de sus estrategias competitivas. Muchos servicios profesionales firmas (consultores, contadores, ingenieros, etc) utilizan bases de datos de información en , a fin de retener el conocimiento y la experiencia. Pero la distinción entre directos e tecnología de proceso indirecto no siempre es clara. Por ejemplo, el "directo" funcional capacidades del sistema de TI de una compañía de seguros va a definir el tipo de producto que la empresa puede ofrecer. Sin embargo, el mismo sistema de "indirecta" capacidad de pronosticar

CAPÍTULO 5 • PROCESSTECHNOLOGYSTR AT EGY 137

demanda, el horario llamar al personal del centro para satisfacer la demanda de información y emisión de facturación será de igual importancia.

Material, información y atención al cliente de procesamiento En el capítulo 1 se distingue entre las operaciones que en su mayor parte procesados materiales, información o clientes. Tecnologías de proceso pueden ser clasificadas de manera similar La Tabla 5.1 muestra algunas de las tecnologías de procesos comunes de cada tipo. Tenga en cuenta que algunos de estas tecnologías pueden tener secundarias, aunque importantes, en otros elementos de gato rías. Por ejemplo, muchas de las tecnologías de procesamiento de materiales utilizados en la fabricación, También se puede procesar la información relativa a las dimensiones físicas, o algún otras propiedades, de lo que se está procesando. Una máquina, mientras que los materiales de procesamiento, También se puede decidir si se necesita un cambio de herramientas, ya sea para disminuir la tasa de procesamiento por el aumento de temperatura, observando las pequeñas variaciones en dimensión física siones para trazar en los gráficos de control de procesos, y así sucesivamente. En efecto, un aspecto importante de la capacidad de la tecnología es integrar los materiales y procesamiento de la información. Del mismo modo, tecnologías basadas en Internet utilizados por los minoristas en línea se puede manejar información de la orden específica, sino también la integración de esta información con carácter terísticas de sus pedidos anteriores, con el fin de sugerir nuevas compras. A veces tec- gías integrar a través de los tres tipos de tecnología. Los sistemas utilizados en la registro de entrada en la puerta de los aeropuertos está integrando el tratamiento de los pasajeros de avión (customers), los detalles de su vuelo, destino y preferencia de asiento (información) y el número y la naturaleza de sus piezas de equipaje (materiales).

Cuadro 5.1 Algunas tecnologías de proceso clasificados por sus insumos primarios

Tecnologías de procesamiento de material

Sistemas flexibles de fabricación (FMS) Telares Cámaras de asado Distribuidores automáticos Equipo de manipulación de contenedores Camiones Vehículos guiados automáticamente (AGV) Instalaciones automáticas de almacén De baja temperatura almacenes

Tratamiento de la información tecnologías

Reconocimiento óptico de caracteres máquinas Los sistemas de gestión de información Sistemas de posicionamiento global Los motores de búsqueda en Internet Sistemas de información financiera en línea Tecnologías de telecomunicaciones Archivo sistemas de almacenamiento

Clientes tecnologías de procesamiento

Equipos quirúrgicos Máquinas de ordeño Equipos de diagnóstico médico Escáneres corporales Aeronave Mass Rapid Transport (MRT) sistemas Diálisis renal sistemas Cine digital de proyección Juegos de ordenador Paseos Parque

Proceso de estrategia tecnológica

Definimos la estrategia de tecnología de proceso como "El conjunto de decisiones que definen los objetivos

estratégicos papel que la tecnología de proceso directo e indirecto puede desempeñar en la estrategia global de las operaciones la organización y se establecen las características generales que ayudan a evaluar la alternativa . tecnologías " Los gerentes de operaciones no puede evitar involucrarse con las tecnologías de proceso. Ellos trabajar con ellos en el día a día y también debe ser capaz de articular cómo la tecnología puede mejorar la eficacia operativa. Otras áreas funcionales de la voluntad, de Por supuesto, también participarán, ingeniería / técnicos, Contabilidad y Humanas Recursos. Sin embargo, son las operaciones que deben actuar como "empresario" para otro funcional contribuciones áreas ", y que es probable que asumir la responsabilidad de la ejecución.


Y para llevar a cabo su "función empresario ', las operaciones deben tener una comprensión de la tecnología naturaleza técnica de las tecnologías de proceso. Esto no significa necesariamente que las operaciones los gerentes deben ser expertos en ingeniería, informática, biología, electrónica, o lo que es la ciencia básica detrás de la tecnología, pero necesitan saber lo suficiente acerca de la tecnología para estar cómodo en la evaluación de la información técnica, y estar capaz de hacer preguntas pertinentes de los expertos técnicos. Estas preguntas incluyen la después:

¿Qué hace la tecnología hacen que sea diferente de otras tecnologías similares?

¿Cómo lo hace?

¿Qué limitaciones tiene el uso de la tecnología en el lugar de la operación?

¿Qué habilidades se requieren del personal de operaciones para instalar, operar y mantener la tecnología?

¿Qué capacidad tiene cada unidad de tecnología tienen?

¿Cuál es la vida útil esperada de la tecnología?

Tecnología de procesos debe reflejar el volumen y la variedad

Aunque las tecnologías de proceso varían entre los diferentes tipos de operación, hay algunas características subyacentes que se pueden utilizar para distinguir entre ellos. Estos características están fuertemente relacionados con el volumen y la variedad, con proceso diferente tecnologías apropiadas para las diferentes partes del proceso continuo de volumen-variedad. Alto bajo variedad procesos de volumen generalmente requieren tecnología de proceso que es general propósito, porque puede realizar la amplia gama de actividades de procesamiento que var-alto demandas IETU. Alto volumen-bajo procesos de variedad puede utilizar una tecnología más dedicado a su rango más estrecho de los requisitos de procesamiento. Dentro del espectro de propósito general a las tecnologías de procesos dedicados tres características de los par- particular tienden a variar con el volumen y la variedad. El primero es el grado en que el tecnología de procesos lleva a cabo actividades o toma decisiones por sí mismo, es decir, su grado de "automatización". El segundo es la capacidad de la tecnología para procesar trabajo, es decir, su 'escala' o 'escalabilidad'. La tercera es la medida en la que es inte- rallado con otras tecnologías, es decir, su grado de "acoplamiento" o "conectividad". Nosotros Examinaremos cada una de estas características.

Escala / escalabilidad - la capacidad de cada unidad de tecnología

La escala es una cuestión importante en casi todas las tecnologías de proceso y se relaciona estrechamente a la discusión en el Capítulo 3 trata de la estrategia de la capacidad. Aquí nos adentramos en el interior "Capacidad" para explorar cómo las unidades individuales de la tecnología de proceso van a constituir la capacidad general de una operación. Por ejemplo, considere una pequeña aerolínea regional servi- ING sólo una ruta principal entre dos ciudades. Tiene una capacidad total de 2.000 plazas por día en cualquier dirección en su recorrido. Esta capacidad está "definido" por sus dos 200 plazas aviones haciendo cinco viajes de vuelta cada día entre las dos ciudades. Una alternativa plan sería reemplazar sus dos idénticos con capacidad para 200 aviones con una de 250 plazas y una capacidad para 150 personas. Esto le da a la empresa una mayor flexibilidad en la forma en que puede satisfacer diversas niveles de demanda durante el día. También puede dar más opciones en cómo sus aviones se despliegan debe tomarlo en otra ruta y comprar aviones adicionales. Por supuesto, costes se verán afectados por la mezcla de la compañía de aviones. Generalmente, en la plena utilización


mayor rendimiento oferta superior de las aeronaves costo por milla-pasajero menor de aire artesanía. El punto importante aquí es que mediante la adopción de la tecnología de unidades de proceso (aire- artesanía) con características de escala diferentes, la aerolínea podría afectar significativamente su rendimiento operación. La figura 5.2 señala algunos de los factores que influyen en la escala de la tecnología de proceso, incluyendo las siguientes consideraciones.

¿Cuál es el costo de capital de la tecnología? En términos generales, cuanto mayor sea la unidad de tecnología gía el más es su costo de capital, pero el menos su costo de capital por unidad de capacidad. Del mismo modo, los costes de instalación y soporte de la tecnología son propensos a ser menor por unidad de producción. Del mismo modo, operativos (por oposición al capital) los costos por unidad son a menudo inferior en máquinas más grandes, los costos fijos de operación de la planta que se extiende sobre un mayor volumen.

¿Puede la tecnología de proceso de acuerdo a la demanda en el tiempo? Como se discutió en el Capítulo 3, hay el tradicional equilibrio entre grandes incrementos de capacidad de las economías de la explotación de escala, pero que potencialmente resulta en un desequilibrio entre la capacidad y la demanda, y pequeños incrementos de capacidad con una mayor correspondencia entre la capacidad y la demanda pero menos economías de escala. El mismo argumento se aplica claramente a las unidades de tecnología de proceso que componen esa capacidad. Incrementos también, más grandes de capacidad (Y por lo tanto las unidades grandes de la tecnología de proceso) son difíciles de transmitir y desactiva si la demanda es incierta o dinámica. Las unidades pequeñas de tecnología de proceso con el mismo o los costos de procesamiento similares como grandes piezas de equipo que reduciría el potencial riesgos de invertir en la tecnología de proceso. Esta es la razón eficiente pero menor escala tecnologías se están desarrollando en muchas industrias. Incluso en los sectores en los que creencia popular siempre ha sido que gran escala es económico (por ejemplo, acero y elec- la generación de electricidad), trabajos más pequeños y flexibles son cada vez más entre la más rentable.

¿Qué tan vulnerable es la operación? Construcción de una operación en torno a una sola gran máquina introduce una mayor exposición al riesgo de fracaso. Supongamos que la elección es entre la creación de una operación de clasificación del correo con diez o más pequeña una máquina muy grande. Si hay un fallo de la máquina sola, entonces la operación con diez máquinas es más robusto, ya que 90 por ciento del correo todavía se puede ordenar. En la máquina a gran escala ope- ción - el correo no se puede ordenar.

¿Qué posibilidades hay para la explotación de los nuevos avances tecnológicos? Muchas formas de proceso La tecnología está avanzando a un ritmo rápido. Esto representa una amenaza para la vida útil de las grandes unidades de tecnología. Si una operación comete una inversión sustancial para un puñado de grandes piezas de equipo, los cambia con poca frecuencia y las oportunidades de probando nuevas ideas son algo limitadas. Tener una gama más amplia de diferentes tecnologías opciones tecnológicas (aunque cada uno de una escala más pequeña) hace que sea más fácil de tomar ventaja de nuevas construcciones - que proporcionan la operación se puede hacer frente a posibles inconsistencias CIES.

De la 'escala' a 'escalabilidad'

Tecnologías de procesamiento de la información son una importante excepción a algunas de las temas discutidos anteriormente. La información se transmite más fácilmente entre las unidades de tecnología de materiales o clientes. Tecnología de la información también tiene la capacidad de superación de los vínculos tradicionales entre el volumen y la variedad. Ambos de estos factores hacen que los procesos de tecnología de la información puede estar relacionada con relativa facilidad


combinar su capacidad de procesamiento total. Debido a esto, en muchas nuevas tec- gías, los problemas de capacidad dinámicas se relacionan menos a escala absoluta y más escalabilidad. Por escalabilidad nos referimos a la capacidad de cambiar a un nivel diferente de útiles capacidad de forma rápida, rentable y flexible. Sin embargo, uno de los principales retos para tecnología de procesamiento de la información es todavía para juzgar la capacidad de computación cuánto se requiere. Esto es especialmente cierto si la tecnología de procesos de cara al cliente y se en un mercado dinámico (como el e-commerce) en que la incertidumbre de la demanda y variabilidad son comunes. Como muchos negocios y consumidores basados en Internet las empresas han descubierto, demasiado poca capacidad significa que la tecnología (web-sitio del servidor, etc) puede convertirse rápidamente inundado y conducir a la insatisfacción de los clientes extrema. (Es vale la pena reflexionar en este momento en su propia experiencia de tratar de conectarse y utilizar un sitio web muy ocupado.) Por el contrario, la tecnología demasiados medios exceso invertido capital para atender a los clientes de muy pocos. Hay una serie de factores críticos sub- fijando escalabilidad; éstas también se incluyen en la figura 5,2.

Figura 5,2 Escala y la escalabilidad son características importantes de la tecnología

Pocas unidades, grandes de proceso tecnología

Escala temas. . . • • • •

Alto Escala / Escalabilidad Bajo Muchos pequeños, unidades de proceso tecnología

Cuestiones Scaleablity. . . • Personalización, el legado sistemas • Experiencia Específica necesario • idiosincrásica procesos • El desarrollo interno

Escala temas. . . • • • •

Menores costos de capital Exigir a juego La falta de redundancia Actualización de fácil

Problemas de escalabilidad. . . • Arquitectura fiable • Sistema Disperso habilidades • Los procesos estándar • Outsourcing?

Los mayores costos de capital Las economías de escala Vulnerable al fracaso "Todo o nada" cambio

La arquitectura del sistema. Actualización de la funcionalidad (lo que puede hacer) de un sistema de TI suele ser una cuestión de evolución en lugar de revolución. Debido a que esta tecnología cambios de forma rápida con frecuencia se va a actualizar. A veces, totalmente independiente y sólo sistemas parcialmente conectados están instalados junto a los ya existentes. Así, debido a actualización, algunos sistemas de terminar con el sistema de parcheado e inconsistente arqui- turas. Esto no significa que son en sí mismas ineficiente. Sin embargo, lo hace los hacen difíciles de escalar porque no encajan cómodamente con otras unidades de la tecnología. Así, la consistencia y la estabilidad subyacente de una plataforma de IT la arquitectura es un determinante importante de su escalabilidad. Además, una plataforma más estable forma a menudo tienen personal de apoyo que han desarrollado una mayor profundidad de conocimientos.

Detrás de estandarización de procesos. A menudo ligado a arquitecturas de sistemas estables son procesos estandarizados. Si el IT es estable, una de las posibles razones para cambiar un proceso se elimina. Por otro lado, los procesos que se han adaptado a coincide con cambios en el sistema a través del tiempo puede llegar a ser sumamente delicado. Así, una combinación nación de los procesos que se han desarrollado de forma independiente el uno del otro y "legado" Sistemas de TI (anticuado pero costosos de reemplazar) puede hacer que la ampliación de este tipo de operaciones dife- cil. En parte debido a estos problemas que muchas organizaciones han "adoptado fuera de the-shelf "los sistemas internos de gestión de procesos de negocio, tales como recursos de la empresa planificación (ERP). De hecho, muchos adoptantes de los sistemas ERP han optado por cambiar su procesos de negocio para que coincida con la TI en lugar de al revés.


El grado de automatización / 'contenido analítico' - ¿qué puede hacer cada unidad de

tecnología hacer? Ninguna tecnología (aún) funciona continuamente, total y completamente en forma aislada, sin necesidad de un cierto grado de intervención humana. El grado de humana intervención varía desde casi continua (control del conductor sobre un bus) a la muy ocasional (control de un ingeniero en una planta farmacéutica automatizada). Esta relativo equilibrio entre el esfuerzo humano y tecnológico que normalmente se conoce como su intensidad de capital o grado de automatización de la tecnología. Las primeras aplicaciones de automatización de los procesos de transformación de materiales giraba en torno relativamente sencillo y repiten con regularidad las tareas porque la tecnología es "más tonto" que los seres humanos, no puede coincide con la gente en muchas tareas delicadas o complejas que requieren aquellos (y especialmente intuitivo) los procesos de pensamiento. Pero la automatización bajo a menudo se traduce en mayores costos directos, una necesidad de habilidades de control y la creatividad humana. Considerando que la tecnología automatizada puede repetir tareas sin fin y es capaz de repetir estas tareas con precisión, velocidad y potencia. Figura 5.3 incluye algunos de estos factores

¿Qué grado de apoyo que se requiere? En muchos casos, no ha habido un ahorro global asociado con la automatización, especialmente si un sistema complejo requiere regular y mantenimiento caro. Es común que un cambio hacia la mayor intensidad de capital a requieran el empleo (ya sea directamente o por contrato) de más ingenieros, pro- programadores, etc, que normalmente vienen con una etiqueta de precio mucho más alto que el directo trabajo que fue reemplazado.

¿Qué tan flexible es el proceso? Si cambian los requisitos del cliente, lo fácil será para modificar la tecnología? ¿Puede hacer frente a cualquiera de las posibilidades de nuevos productos o cambios importantes de volumen? Trabajo intensivo de las tecnologías se puede cambiar más fácilmente mediante el control de los de una manera diferente. Tecnologías intensivas en capital pueden haber diseñado rigideces.

¿Cómo confiable es el proceso? Aunque la tecnología altamente automatizada puede requerir menos personas y tienen una mayor capacidad, puede ser menos robustos que una combinación de tecnología básica y menos frágil que los seres humanos. Hacer cambios en la tecnología puede llegar a ser más largo y más difíciles, cambios sutiles en los recursos de entrada pueden tener una enorme impacto, y así sucesivamente. Tecnología de probada eficacia puede parecer que ofrecen menos dife- beneficios ferentiated pero a menudo es más robusto.

De la 'automatización' a 'contenido analítico'

Una vez más, las tecnologías de procesamiento de información son, en cierta medida, una excepción. Incluso al considerar la automatización de las formas más sofisticadas de material y cus- Tomer tecnología de procesamiento por lo general hay una opción estratégica subyacente a ser hecho sobre el equilibrio entre las personas y la tecnología. La elección es a menudo entre hincapié en la potencia, la velocidad y las capacidades físicas generales de la automatización contra las aptitudes flexibles, intuitivas y analíticas de los seres humanos. Sin embargo, una número creciente de procesos puramente de transformación de información son enteramente auto- acoplado (incluyendo la tecnología de procesamiento de la mayoría en el sector de servicios financieros, para ejemplo). Necesitamos una métrica diferente para diferenciar entre información diferente tecnologías de procesamiento que son 100 por ciento "automático", o muy cerca de ella. Tenga en cuenta la gama de nuevas tecnologías basadas en la información. Datos por el hombre sofisticado sistemas de gestión y toma de decisiones se están utilizando para mejorar los procesos existentes.


Figura 5.3 Automatización y "contenido analítico" son características importantes de la tecnología

Proceso (Tecnología los seres humanos más) tiene baja agudeza y el juicio

Problemas de automatización. . . • ¿Qué grado de apoyo se necesita? • ¿Qué tan flexible es la proceso? • ¿Cómo es confiable el proceso?

Alto Automatización / "contenido analítico" Bajo

Proceso (La tecnología más humanos) tiene agudeza alta y juicio

Contenido analítico cuestiones. . . • Mayor costo de capital • El procesamiento en paralelo • Conectividad Complex

Problemas de automatización. . . • Mayores costos directos • Control de Derechos Humanos y de juicio • La creatividad humana

Contenido analítico cuestiones. . . • Menor costo de capital • Simple secuencial normas • A menudo, un solo punto de conexión

Estos pueden incluir la adición de medición automática y control de procesos de manu- manufacturera tecnología o el uso de sistemas expertos para ayudar a autorizar transacciones financieras ciones. Por ejemplo, American Express cuenta con sistema auxiliar de Autorizador 'para ayudar a su autorizar las transacciones. Esta forma de automatización es muy diferente de, por ejemplo, que utilizan para leer códigos de barras en un punto de venta. Ambos procesar la información, pero el primero aborda la complejidad mucho mayor tarea subyacente. La dimensión caracterizadora de tecnología logía que puede hacer frente a las tareas cada vez más complejas es el grado de analítico recurso o contenido analítico que el sistema puede ejercer sobre una tarea. Otra vez hay una serie de controladores diferentes que influyen en el contenido analítico de la tecnología (véase la Figura 5.3). Estos incluyen la cantidad de procesamiento en paralelo requiere y el nivel de interacción con el cliente.

La cantidad de procesamiento en paralelo es necesario. Uno de los atractivos reales de funcionamiento de TI es que puede transformar las tareas secuenciales en los que se pueden llevar a cabo en paralelo. Este procesamiento paralelo podría estar en un proceso de diseño multinacional compleja, tal como utilizado por Ford para su plataforma global de desarrollo de productos o simplemente en TI 'Flujo de trabajo' para compilar aplicaciones de una póliza de seguro. Con el fin de hacer esto, y independientemente de las tareas precisas, la TI requiere de una administración interna y gestión de datos Ment protocolos que son inherentemente más analítico que las empleadas en una proceso secuencial sencillo.

El nivel de interacción con el cliente. Cuanto mayor es el grado de interacción con el cliente, a menudo la "riqueza" mayor es la información que debe recoger, procesar y salida. Esta puede estar directamente relacionado con la complejidad de la tarea subyacente con el que la tecnología tiene que hacer frente. Aunque usar el teclado de su teléfono para pedir entradas de cine con una tarjeta de crédito es un servicio valioso automatizada e interactiva, tal sistema es realmente sólo una máquina expendedora virtual. El sistema tiene un número finito (y relativamente pequeños) número de opciones (al igual que la gama limitada de bocadillos en una máquina expendedora). El contenido analítico del sistema, tales como la disponibilidad de plazas de cheques y verificar ING la tarjeta de crédito, es relativamente baja (utilizando la analogía de la máquina expendedora de nuevo, es como la comprobación de si una barra de chocolate en particular se ha gastado y luego verificar que las monedas son corregir).


Grado de acoplamiento / conectividad - cuánto se unen?

Tecnologías de proceso son cada vez más acoplados entre sí. Muchos de los nuevos avanzado tecnologías de fabricación obtienen sus ventajas competitivas de costos y calidad del "acoplamiento" o integración de las actividades que se han separado previamente. Acoplamiento podría consistir en vínculos físicos entre piezas de equipo, por ejemplo un robot retirar una pieza de plástico de un dispositivo de moldeo por inyección y la localización en un herramienta de máquina para el acabado, o podría significar la fusión de las tareas de gestión anteriormente de la programación y el control de estas máquinas con sus actividades físicas para formar un conjunto sincronizado. Muchos de los beneficios directos asociados con el aumento de cou- treo eco de los descritos con respecto a la automatización y la escala (véase la figura 5,4). Para ejemplo, la integración de los procesos separados a menudo implica altos costos de capital; acoplamiento aumentando elimina gran parte de la fragmentación causada por medios físicos o separación organizativa (lo que se llama "procesamiento directo" en los mercados financieros Servicios); más cerca de acoplamiento puede conducir a un mayor grado de sincronización así reducir el trabajo en proceso y los costos, y una mayor integración puede aumentar la exposición (Con efectos positivos y negativos) si se produce un fallo en cualquier etapa.

Desde 'acoplamiento' a la 'conectividad'

El acoplamiento de la tecnología de procesamiento de información una vez significó físicamente 'cableado' elementos de proceso junto dispares y, como resultado, era económicamente viable sólo a mayores volúmenes y carecía de la flexibilidad para hacer frente a variedad muy alta. Sin embargo, más recientemente procesamiento de la información se ha movido hacia la independencia de la plataforma, que permite la comunicación entre dispositivos informáticos, independientemente de su especificación ción y de organización cada vez más las fronteras nacionales. Por ejemplo, los supermercados tienen alterado radicalmente la forma de gestionar su proceso de compra. Conectado IT Sys- MET permitir muchos proveedores acceder a un portal de datos común que da en tiempo real infor- información acerca de cómo los productos se venden en todas las tiendas. Estos sistemas permiten el suministro a las empresas a modificar sus planes de producción a fin de satisfacer la demanda de más pre- samente y garantizar un menor número de desabastecimiento. Aquí, la característica que define tecnológico asociado con independencia de la plataforma no se enganche en el sentido clásico de la inte- ción, sino más bien un mayor grado de conectividad. Dos factores clave han permitido "Conectividad" a desarrollarse a un ritmo fenomenal (véase la Figura 5.4).

Hardware desarrollo. Sistemas cliente / servidor han, durante la década pasada, ha visto como la futuro de la computación. Estos sistemas fueron promovidas inicialmente como un menor costo de reemplazo ción de la tecnología de mainframe. Sin embargo, su ventaja real ha sido su capacidad para permitir la separación de la interfaz de usuario, la aplicación de procesamiento de datos y fuentes. Esto ha favorecido el desarrollo de la tecnología de interconexión, incluyendo ción protocolos de software y tecnología de conexión (por ejemplo, la mejora del ancho de banda).

El desarrollo de software. Posiblemente, la característica distintiva del desarrollo de la World Wide Web ha sido la adopción de una interfaz de navegador universal, que tiene ampliado considerablemente las posibilidades de conectividad. El protocolo conocido como HTML (HyperText Mark-up Language) le dice a cualquier navegador web el diseño y la funcionalidad de cualquier página web. Otros acontecimientos, como el igualmente independiente de la plataforma Lenguaje de programación Java (un lenguaje orientado a objetos desarrollado por Sun Microsystems), puede mejorar la interacción de contenido y dar páginas web más atractivas, pero también permiten una mayor interconectividad funcional.


Figura 5.4 Acoplamiento y la conectividad son características importantes de la tecnología

Tecnología se integra

Acoplamiento cuestiones. . . • • • •

Los mayores costos de capital Velocidad o rigidez? Una mejor sincronización Eficiencia del sistema

Alto Acoplamiento / Conectividad Bajo La tecnología es apartado

Problemas de conectividad. . . • Plataforma independencia • Ancho de banda disponible • middleware fiable • Seguridad preocupaciones

Acoplamiento cuestiones. . . • Menores costos de capital • Fragmentación o flexibilidad? • Control flexibilidad • Sistema de robustez

Problemas de conectividad. . . • legado personalizada, sistemas • Cableado • Acceso restringido

Las cuestiones relacionadas con la conectividad son similares a los relacionados con scala- dad y contenido analítico. Conectividad bajo se asocia a menudo con idiosyncrat- camente diseñado a medida y "legado" sistemas de TI. A menudo, estos sistemas vienen con menores oportunidades de acceso que es un requisito previo para la conectividad. De alto tecnologías de conectividad, por otra parte, se basan generalmente en la plataforma independencia discutido anteriormente y tiene la capacidad de ancho de banda para permitir rica com- comunicaciones. A veces, sin embargo, su misma apertura y el acceso fácil puede dar los problemas de seguridad. Gran parte nueva tecnología, aunque ofreciendo niveles maravillosos de con- conectividad crea nuevas oportunidades para el fraude, "negación de servicio" ataques, y así sucesivamente.

Ejemplo Se computadoras eventualmente hacer todo? 1

Cuando 'Deep Blue' los ordenadores IBM derrotó al campeón mundial de ajedrez, Gary Kasparov, refuerza- forzado una imagen que había existido en la cultura popular durante años - que las computadoras eventualmente tomar el relevo de los seres humanos, ya sea benigna con el fin de hacer la vida más fácil, o que es más preocupante, en una lucha de tipo Terminator para la dominación. Incluso dentro de la más prosaico mundo de los negocios, hay un supuesto subyacente de que los límites a los avances en la tecnología de procesos se rigen por los límites de potencia de cálculo, y los límites de la computing poder tendrá sólo una combinación de tiempo, dinero y esfuerzo para superar. Y un combinación de potencia informática pura y algoritmos inteligentes ahora ha dominado la mayoría juegos suficientes para vencer a los simples humanos. Pero las computadoras no pueden, y probablemente nunca será capaz de a, realizar ciertas tareas. Algunos problemas son inherentemente no computable. Puede ser mate- ticamente demostrado que algunas tareas no se puede resolver por ordenador, tales como averiguar si es posible cubrir un plano infinitamente grande con un conjunto dado de azulejos diferentes. Esta no es porque los ordenadores no son lo suficientemente potentes como tal, es sólo que la lógica de una computadora no puede hacer frente a esos problemas. Otra clase de problemas que nos dejan perplejos a los ordenadores son los conocidos como "intratables" problemas. Por ejemplo, trabajar a cabo si hay un-ga Teed estrategia para ganar una posición de ajedrez arbitraria no se puede resolver, incluso con paralela procesamiento, en menos de muchos billones de años. Otra categoría de tareas que los rompecabezas computadoras se conocen como 'NP-completos "problemas. La elaboración de la ruta más corta en torno a varias ciudades o la elaboración de un calendario escolar típico son ejemplos de este tipo de problema. Tal vez los tipos más problemáticos de la tarea son aquellos que requieren creatividad y / o intubación ition. Aunque las computadoras pueden aportar mucha disciplina necesaria para este tipo de problemas, todavía necesitan el toque humano. Tan significativo, las computadoras no pueden mantener una conversación decente, y como clientes a los que todavía se siente más seguro tratar a los seres humanos, al menos algunos de los tiempo.


La matriz del producto-proceso

Todos estos tres dimensiones tecnología están fuertemente relacionados. Por ejemplo, la más grande es la unidad de capacidad, lo más probable es ser capital en lugar de mano de obra inten- SIVE, lo que da más oportunidad para el acoplamiento de alta entre sus diversas partes. Por el contrario, los pequeños tecnologías, combinadas con un personal altamente calificado, tienden a ser más flexibles que los de gran escala, intensivas en capital, sistemas estrechamente acoplados. Como resultado, los estos sistemas pueden hacer frente a un alto grado de variedad producto o servicio-customisa ción ('boutique' empresas de consultoría de estrategia son un ejemplo de esto). A la inversa, cuando flexibilidad es de poca importancia (con estandarizados, productos de bajo costo, tales como indus- cierres de prueba, o un servicio de transacción de masas como la ordenación carta), sino el logro de confiables altos volúmenes y bajos costos unitarios es crítico, estos sistemas inflexibles entrar en su cuenta. En IT tecnologías ricas, escalabilidad depende generalmente conectividad (de ahí el énfasis en la estandarización de la arquitectura de sistemas y que subyace a los procesos operativos). La funcionalidad analítica que es tan fundamental para automatización de tareas complejas normalmente requiere diferentes aplicaciones y fuentes de datos, por lo que la mayor es la conectividad, mayor es el poder de análisis, y así sucesivamente. Recuerde, sin embargo, a pesar de las tres dimensiones de la tecnología de proceso de hacer a menudo van de la mano de esta manera, no siempre coinciden perfectamente.

Figura 5.5 Las tres dimensiones de la tecnología de procesos suelen estar estrechamente vinculados

HIGH

Pocos, gran unidades de tecnología


La tecnología es integrado

ESCALA BAJA

Muchos, pequeñas unidades de la tecnología

Proceso (Tecnología los seres humanos más) tiene gran agudeza y el juicio

La tecnología es apartado

AUTOMATIZACIÓN

ACOPLAMIENTO

Costo rendimiento

Flexibilidad rendimiento

En general las características de la tecnología de proceso afecta a los costes y la flexibilidad como se muestra en la Figura 5.5. Varios autores han hecho también un vínculo más con el volumen y requisitos variedad del mercado. La lógica es algo como esto. Empresas sirviendo de alto volumen, y por lo tanto, por lo general de bajo variedad, los mercados suelen tener un com- posición competitiva que valora los precios bajos, por lo tanto las operaciones de bajo costo son de importación y hormiga, por lo tanto, las tecnologías de proceso necesita ser grande, automatizado e integrado. Por el contrario, de bajo volumen y alta variedad de operaciones necesitan la flexibilidad que viene a pequeña escala, las tecnologías de acoplamiento flexible con intervención humana significativa. Esta idea se incorpora en la matriz del producto-proceso, que fue descrito por primera Profesores Robert Stephen Hayes y Wheelwright (ambos de Harvard Business


School). A pesar de que la utilizó para vincular el volumen y la variedad de requisitos de la mercado con el diseño del proceso en general, aquí lo usamos para establecer una relación entre el volumen y la variedad en un lado, y las tres dimensiones de la tecnología de proceso en la otro. Esto se muestra en la figura 5,6. La relación entre el volumen / variedad y dimensiones de tecnología de proceso sugiere que existe una "natural" en forma diagonal y que desviarse de la "diagonal", por lo tanto, tienen consecuencias predecibles para el operación.

Figura 5.6 La matriz del producto-proceso y las dimensiones de tecnología

Proceso (Tecnología los seres humanos más) La tecnología tiene gran agudeza se separa y el juicio

Bajo volumen Gran variedad

Alto volumen Variedad Baja

Muchos, pequeñas unidades de tecnología

Bajo

Requirementsrequirements MarketMarket

Alto Costo Bajo

Fuera de la diagonal • Alta flexibilidad • Capacidad redundante • Altos costos

La

Automatización Enganche Flexibilidad

Escala B




Operaciones a la derecha de la diagonal tienen más capacidad para hacer frente a sus req- uisite variedad de lo necesario. Capacidad excedente resultará normalmente asociado con costos de operación en exceso. Del mismo modo, las operaciones a la izquierda de la diagonal tienen flexibilidad suficiente para hacer frente a su variedad requerida. Esto puede resultar en sub- costos sustanciales de oportunidad (al no poder cumplir con los pedidos económicamente), y no a los hombres- ción del impacto competitivo de tener capacidad suficiente. Recuerde, sin embargo, que la matriz no puede prescribir el "correcto" tecnología de proceso. Puede, sin embargo, dar una idea general de cómo el perfil de una operación de la tecnología de proceso tendrá que ser adaptado como sus cambios en el mercado de contexto.

Descendiendo por la diagonal

Operaciones cambiará su posición en la matriz. Por ejemplo, un 'hecho en casa' lujo helado producto, la venta de unos pocos litros en una tienda de la granja, podría empezar por vida que se fabrican en la propia cocina de un granjero utilizando equipos domésticos (posición A en la Figura 5.6). El crecimiento en ventas (y legislación sobre salud y seguridad) haría necessi- Tate inversión en una instalación de producción pequeña, aunque, debido a la diferente

Alto

Fuera de la diagonal • Menor flexibilidad • Capacidad insuficiente • Altos costos

C


variedades, la unidad de producción todavía se necesita cierta flexibilidad (posición B en la figura 5,6). En última instancia, si la demanda proyectada para algunos sabores y tamaños alcanza la masa- los niveles del mercado, mayor flujo continuo proceso de inversión será necesario (posición C en la Figura 5.6). Igualmente, en esta etapa el producto puede ser atractivo para un gran fabricante establecido ya que el volumen y la variedad de la demanda igualaría sus instalaciones existentes de producción integrada. La trayectoria natural del movimiento 'abajo' la matriz de producto / proceso puede ser observado en muchos contextos operativos diferentes. Muchas empresas de servicios financieros, por ejemplo, han sido capaces de hacer reducciones importantes en sus operaciones administrativas por la reducción de la dotación de personal de oficina y administrativo y los niveles de costos a través de la inversión en en gran escala, la tecnología integrada, proceso automatizado. El ejemplo de los comprobantes de pro- procesamiento en la banca al por menor "ilustra esto.

Ejemplo Vale de procesamiento en la banca al por menor

Aunque, en todo el sector de los servicios financieros, los volúmenes de las transacciones basadas en papel comprobantes que utilizan, tales como cheques, están disminuyendo en términos absolutos, el volumen total no sustancial. Como resultado de ello, sigue habiendo importantes costes asociados con el centro de intercambio 'proceso (Recepción de transacciones en papel, comprobando los datos, la actualización de las cuentas, el transporte de papel a otro instituciones financieras). Durante la mayor parte de los últimos 30 o 40 años los bancos en los países más desarrollados han sido la fusión y por lo tanto cada vez más grande. Al mismo tiempo, han intentado stan- dardise productos y procedimientos dentro de sus propias operaciones. Generalmente esto ha conducido a una menor variedad de actividades distintas que se lleva a cabo en un volumen más alto en toda la red de un banco de operaciones. Esto se ilustra por el paso de la posición 1 a la 2 en la figura 5,7. En un tiempo cada sucursal tenía su propia tecnología 'escritorio' voucher procesamiento y haría el personal de servicio al cliente tiene que gastar una proporción de todos los días de funcionamiento de este sistema. Realización de actividades idénticas de manera fragmentada a través de cientos o miles de operaciones separadas resultado en cada individuo back-office operación en cada rama operando muy por debajo de los niveles de capacidad económica. En los últimos 10 años, la mayoría de los negocios de banca haya reconfigurado su tecnología a utilizar un pequeño número de grandes centros automatizados de procesamiento de cupones con alto volumen, integradas en el proceso ing líneas, donde la tecnología de reconocimiento óptico de caracteres lee miles de cheques por minuto y procesa todos los datos necesarios. Esto se muestra como el paso de 2 a 3 en la figura 5,7.

Figura 5.7 Descendiendo por la diagonal de la matriz producto-proceso en la banca al por menor





El aumento de la

automatización

El aumento de

acoplamiento

1 2 2 El aumento de

escala Individual ramas

Vale transformación centros

3


Pasando la diagonal tiene sus desafíos

Podemos usar el ejemplo anterior sobre cómo la tecnología de proceso de banca minorista ha desarrollado en la banca minorista para ilustrar algunos puntos generales sobre cómo las operaciones cambiar su posición en la matriz de producto / proceso:

Una rama tradicional tratado casi toda la variedad (servicios, productos, etc) que el banco ofrecido, pero igualmente tratado con volúmenes relativamente pequeños. Mientras que el red de oficinas operado como una serie de unidades autónomas, por lo tanto, la pequeña- tecnología de escala, proceso de trabajo intensivo y autónomos que parecía ser com- completamente adecuado.

Cuando uno empieza a considerar la totalidad de la red de oficinas, la absoluta nivel de variedad no cambia, sin embargo, el volumen total es mucho mayor. Esto sugiere sugiere que tal vez había demasiada flexibilidad en la red como un todo y que existe un amplio margen para la simplificación y rediseño que podrían explotar a mayor escala (menor costo unitario) la tecnología. Curiosamente, uno de los más significativos retos asociados con la transición a la etapa 3 en la figura 5.7 se estaba desarrollando los sistemas (ahora crítico) que permitieron la integración de volúmenes relativamente pequeños de vales para ser movido de la rama al centro y viceversa.

Después de establecer sus Centros de Procesamiento de comprobantes (VPC) redes (a menudo sobre- viene una serie de innovadoras tecnologías de las dificultades de aplicación), muchos los bancos han reducido considerablemente los costos unitarios de transacción asociados con comprobante de procesamiento. Se reconoce que tales sistemas son menos flexibles que los antes y más vulnerable al fracaso (como se explica más arriba en este capítulo). Sin embargo, el riesgo se considera más que justificada por el ahorro de costes.

El cambio a una posición en la diagonal hacia la parte inferior de la matriz a menudo requiere un mayor grado de normalización y control de las operaciones asociadas. En la banca, por ejemplo, al procesar voucher se llevó a cabo en las sucursales, pequeña variación en el procedimiento podría ser tolerado y rectificado incluso pequeños errores con relativa facilidad. Cuando los cupones se envían a VPCs regionales, rama pro- procedimientos tuvieron que ser totalmente estandarizado y podría cualquier error cometido por el Poder provocar graves perturbaciones en el medio ambiente de alto volumen de la VPC.

Enfoque integral de una operación a la gestión de su tecnología, junto con su cultura de la organización, por lo general tendrá que cambiar a medida que la posición de una operación en los cambios diagonales. Muchos bancos tuvieron problemas inesperados cuando se acercó a VPCs grandes. Algunos de ellos fueron el resultado de tener que hacer frente a nueva tecnología desconocida. La mayoría de los bancos que habían anticipado. Lo que no tenía esperado fue el cambio en el enfoque de gestión que se requiere. Pueblo dotación de personal del nuevo VPCs eran a menudo de larga data empleados del banco. Nunca tuvieron antes de trabajado en operaciones de gran volumen. Tuvieron que aprender a ser "fábrica gerentes "en lugar de" gestores bancarios. Algunos bancos minoristas llamaron a sus operaciones función 'fabricación', para subrayar este punto.

El desplazamiento de un punto a otro en la diagonal no siempre se puede hacer sin moviendo fuera de la diagonal en algún momento. Algunos bancos se trasladaron a muy grandes VPCs en dos etapas. En primer lugar, vale área de responsabilidad asignada a un procesamiento número de las ramas más grandes. Cada día se toman en forma de vales del sur- redondeo 10 o 15 sucursales más pequeñas y actúan como un VPC mini. Debido a que eran todavía relativamente pequeña que podría hacer frente a alguna variación en sus sucursales satélite "opera-


blece los procedimientos operativos. Desafortunadamente, cuando el paso a full VPCs regionales se realizó esta tolerancia de la diversidad en los procedimientos de funcionamiento de las sucursales resultó problemático para el (ahora inflexible) la tecnología hasta que todas las ramas pueden ponerse en uso estandarizado procedimientos.

Las presiones del mercado sobre la flexibilidad / costo trade-off? El tradicional flexibilidad / costo de compensación inherente a la escala, automatización e inte- gración dimensiones de la tecnología de proceso (y la matriz del producto-proceso para ese caso) se encuentra bajo una creciente presión de más difícil y exigente mercados. En muchos sectores, la fragmentación del mercado creciente y la demanda de más personalización es la reducción de los volúmenes absolutos de un mismo tipo de producto o servicio. Al mismo tiempo, la reducción de productos / servicios ciclos de vida puede significar el paso periódico los cambios en los requisitos impuestos a una operación y su tecnología de proceso. Esta puede reducir gravemente el potencial para la aplicación a gran escala y relativamente inflexibles, Aunque tradicionalmente de bajo costo y tecnologías. Sin embargo, al mismo tiempo, no es cada ing presión de competir en el precio que está impulsando las reducciones en curso en régimen de gestión administrativa y poniendo mayor énfasis en la automatización. De hecho, para muchos tradicionalmente sectores de trabajo intensivo, como el sector bancario se refiere a la ausencia anterior, de suficiente inversión tecnológica (y la correspondiente presencia de "demasiados personal ') tiene un impacto significativo en el analista y confianza de los accionistas y por lo tanto precio de las acciones. Ambas presiones están poniendo la tecnología de proceso convencional de sol- luciones bajo tensión (véase la Figura 5.8). Por supuesto, este reto competitivo ha demostrado a ser simplemente demasiado para muchas operaciones pero, curiosamente, muchos de los que han sobrevivido y prosperado no han abandonado la tecnología en sus operaciones estrategias. Por el contrario, muchas de las operaciones más han adoptado plenamente la tecnología de proceso, aunque en nuevos ricos en formas. En efecto, es cada vez más difícil exagerar el impacto que la tecnología de la información está teniendo en la vida organizacional. Casi no hay ámbito de las operaciones en las que las tecnologías informáticas y de una forma u otra, no tiene tenido un impacto sustancial

Tendencias de procesos tecnológicos Así, los mercados parecen estar exigiendo tanto una mayor flexibilidad y menores costos simul- neamente de la tecnología de proceso. Para la mentalidad tradicional, que ilustrado en la figura 5.6, esto parece ser difícil, rayana en lo imposible. Sin embargo, recordar nuestras discusiones sobre el equilibrio entre los objetivos de rendimiento de nuevo en Capítulo 2. Allí vimos el desarrollo y la mejora de las operaciones (Incluida la tecnología de proceso) como un proceso de superación de las compensaciones. Ahora debemos incluir desarrollos en tecnología de la información, en especial sus efectos de cambiar equilibrios tradicionales y compensaciones. En efecto, hemos sostenido que las nuevas características de escalabilidad, conectividad y contenido analítico tiene activar las tecnologías de procesos para aumentar su flexibilidad al tiempo que conserva rea- eficiencia nable y viceversa. En otras palabras, estas tendencias en proceso tecno- nología están teniendo el efecto neto de superar algunas de las tradicionales relaciones inherente dentro de las dimensiones de la tecnología de proceso. Esto tiene, para algunas industrias tries, cambió la naturaleza de la matriz producto-proceso, del que hablamos anterior. La Figura 5.9 muestra cómo tres ideas separadas pero conectadas venido juntos.


Figura 5.8 Las presiones del mercado están requiriendo operaciones para ser a la vez flexible y de bajo costo

Competitivo presión a reducir los costos

Alto

El comercio tradicional off 'diagonal' entre el costo y flexibilidad

La necesidad superar la tradicional de costo flexibilidad trade-off y alcanzar un alto niveles de desempeño en tanto

Flexibilidad

Alto Costo Alto

Mercado fragmentación fabricación flexibilidad más valioso

Las tres dimensiones de la tecnología de proceso - escala, automatización y acoplamiento - están relacionados con las características de volumen / variedad del mercado. En la tradicional tecnologías de procesos, especialmente aquellos con relativamente poco TI elemento, grande, auto- tecnologías y acoplado acoplados herméticamente eran capaces de procesar a un costo bajo, pero tuvo relativamente poca flexibilidad. Esto hizo aptos para alto volumen y bajo-var- procesos IETU. Si los requisitos de proceso fueron para la variedad alta, pero de bajo volumen, tecnología de proceso puede consistir en unidades más pequeñas con relativamente separados automatización poco.

Tendencias en el desarrollo de cada dimensión de la tecnología de proceso, especialmente las relativas a su riqueza creciente en el procesamiento de la información, son superación de ING algunas de las tradicionales relaciones dentro de cada dimensión. En particular, la tecnología logía con altos niveles de escalabilidad pueden dar las ventajas de flexibilidad, tecnología de pequeña escala y sin embargo se expandió rápidamente si la demanda lo justifica. Del mismo modo, incluso de gran volumen tecnología de procesamiento de información que todavía puede mostrar el contenido analítico relativamente alta en un tiempo reservado para pro-más instrucciones procesos. Finalmente, la tecnología con alta conectividad permite integrar los procesos sin la rigidez una vez asociada con alto acoplamiento.

Las tendencias del mercado se están llamando para un rendimiento de alta simultáneamente en tanto el coste y la flexibilidad. Ya no es aceptable a sufrir altos costos si flexibilidad es demandado por el mercado, ni rigidez operaciones si los costos deben mantenerse bajos. En cuanto a los requisitos del mercado se refiere, la zona ideal en la tradicional matriz producto-proceso es el que ofrece tanto de bajo costo y alta flexibilidad.

Esta es la razón por la tecnología de procesamiento de la información ha tenido un impacto tan grande en tantos industrias. En efecto, se ha superado parcialmente algunas de las tradicionales relaciones de la elección de la tecnología de proceso. Pero tenga en cuenta las palabras "parcialmente" y "algunos". Hay

Bajo


Figura 5.9 Los nuevos desarrollos en la tecnología de proceso puede cambiar la relación coste-flexibilidad compensación

Proceso (Tecnología los seres humanos más) La tecnología tiene gran agudeza se separa y el juicio



Mercado requirementsMarket requisitos

Alto

Bajo

Costo Bajo

Muchos, pequeñas unidades de tecnología

Contenido

analítico Conectividad Automatización Escalabilidad




todavía compensaciones dentro de la elección de tecnología, incluso si no son tan evidentes como lo fueron una vez. Por otra parte, el procesamiento de la información y la potencia de cálculo ha tenido sin duda un impacto importante en casi todas las tecnologías, pero todavía hay límites a lo que com- computadoras pueden hacer.

La evaluación de la tecnología de proceso La evaluación de la tecnología de proceso, literalmente, significa la determinación de su valor o valor. Se trata de explorar, comprender y describir las consecuencias estratégicas de la adopción de alternativas. Aunque puede haber ninguna lista "para todo uso" de atributos para ser estudiados, de hecho la naturaleza precisa de los atributos para ser incluido en cualquier eva- ación debe depender de la naturaleza de la tecnología en sí, es útil considerar tres clases genéricas de los criterios de evaluación:

la viabilidad de la tecnología de proceso, es decir el grado de dificultad en adoptar- cuencia de ello, y la inversión de tiempo, esfuerzo y dinero que se necesita;

la aceptabilidad de la tecnología de proceso, es decir la cantidad que se necesita una firma cumplimiento de sus objetivos estratégicos, o devolver el la empresa obtiene para elegirlo;

la vulnerabilidad asociada con la tecnología de proceso, es decir la medida en la que la empresa está expuesta si las cosas van mal, el riesgo que se corre por la elección de la tecnología (véase la Figura 5.10).

Alto

Flexibilidad Enganche Escala


Figura 5.10 Amplias categorías de criterios de evaluación para la evaluación de conceptos

Factibilidad - ¿Cómo difícil es?

Los criterios para cribado conceptos

¿Qué inversión tanto administrativa y financiera se necesitarán?

¿Qué RETURN en términos de beneficios para la operación se lo dará?

¿Qué riesgos corremos si las cosas van mal?

Total evaluación de los concepto

Aceptabilidad - ¿Cómo vale la pena ¿verdad?

Vulnerabilidad - ¿Qué podría salir mal?

La evaluación de la viabilidad

Todas las decisiones de tecnología de proceso tienen repercusiones en los recursos - incluso la decisión de hacer nada libera recursos que de otra manera serían utilizados. En este contexto, son no hablamos sólo de recursos financieros que, aunque crítica, no son de ayuda si, por ejemplo, las habilidades técnicas necesarias para diseñar e implementar una tecnología no están disponibles capaz. Por lo tanto, si los recursos requeridos para implementar la tecnología son mayores que aquellos que están disponibles o se pueden obtener, la tecnología no es factible. Tan evaluar la viabilidad de una opción significa averiguar cómo los diferentes tipos de recurso que la opción puede ser que necesite la altura de lo que hay disponible. Cuatro grandes cues- ciones son aplicables.

¿Qué conocimientos técnicos o humanos necesarios para implementar la tecnología? Cada proceso tecnología se necesita un conjunto de habilidades para estar presente dentro de la organización, de modo que puede aplicarse con éxito. Si la nueva tecnología es muy similar a la existente en la organización, es probable que las habilidades necesarias ya estará presente. Si, Sin embargo, la tecnología es completamente novedoso, es necesario identificar la requerida habilidades y para que coincida con estos contra los que existen en la organización.

Lo que la "cantidad" o "cantidad" de recursos es necesaria para implementar la tecnología? La determinación de la cantidad de recursos (personas, instalaciones, espacio, tiempo, etc) requeridos para la aplicación de una tecnología es una etapa importante en la evaluación de viabilidad porque es dependiente del tiempo. Rara vez la falta de suficientes ingenieros de proceso, digamos, descartar una tecnología de procesos concreta, pero podría restringir cuando se haya adoptado. Por lo tanto, una empresa deliberadamente puede optar por retrasar algunas de sus decisiones de tecnología de procesos porque sabe que sus compromisos actuales no lo permiten. Con el fin de evaluar este tipo de factibilidad de una empresa puede comparar la carga de trabajo total asociado con su aplicación en el tiempo con la capacidad existente.

¿Cuáles son los requisitos de financiación o en efectivo? Las dos preguntas anteriores puede ser difícil para responder de una manera significativa, pero esto no disminuye su importancia. Sin embargo, en el factor de "viabilidad" toda una inversión verdadera evaluación inevitablemente llegar a dominar cualquier otra consideración - no tenemos suficiente dinero? Debido a este significado vamos a pasar un poco más tiempo revisando algunos de los muchos enfoques que se han desarrollado para ayudar a los gerentes en el análisis de flujo de caja y las necesidades de financiación durante la vida útil de un proyecto de inversión.


La operación puede tolerar el grado de cambio en los requisitos de recursos? Incluso si todo estos requisitos de recursos puede muy factible obtener individualmente por el organización, el grado de cambio en la posición de total de recursos de la empresa podría ser en sí mismo considerado como no factible. Consideremos, por ejemplo, un fabricante de medida de las bicicletas de carreras de calle-se animó a aprovechar su reputación de alta calidad en el "extremo superior" del mercado de masas ciclo (es decir, volúmenes mucho más altos). Esto permitiría exigir que la empresa de hacer una inversión sustancial en la soldadura del tubo automatizado equipo ambiente. La empresa confía en que será capaz de obtener todas las diferentes categorías de los recursos necesarios para el proyecto. Se cree que puede contratar el correspondiente experiencia en cantidad suficiente en el mercado laboral. Por otra parte, considera que podría financiar el proyecto hasta que se rompió incluso. Sin embargo, en el análisis final, la empresa refiere a la inversión como inviable. Se decide que absorbe un radical nuevo tecnología de proceso en un plazo de tiempo relativamente corto pondría demasiada tensión en su propia capacidad de auto-organización. Por lo tanto, a veces no es el nivel absoluto sino más bien la tasa de cambio en los requisitos de recursos que hace que un proyecto unfea- sible.

La evaluación de las necesidades financieras En la mayoría de las decisiones de tecnología de procesos a la pregunta más importante es la viabilidad, "¿Cuánta inversión financiera que la tecnología requiere, y lo podemos permitir? ' En su forma más simple, esto podría significar simplemente examinando el costo de una sola vez de la compra precio de la tecnología. Generalmente, sin embargo, un examen de los efectos de la caja requisitos relativos a la organización en su conjunto es necesario. Si es así, a menudo es necesario simular el flujo de la organización efectivo durante un periodo de tiempo. Calcular el total flujo de efectivo a través del tiempo, ya que se produce, y restando de ello el flujo total de efectivo como ocurre, sale de la necesidad de financiación neta de la opción. Por ejemplo, la figura 5.11 muestra las entradas de efectivo netas probabilidades de ser ganado si una tecnología propuesta es adoptadas y las salidas de efectivo asociados con la compra y la implementación. Las necesidades de efectivo resultantes muestran que un requisito máximo de financiación de ocurre dentro de los primeros ocho meses del proyecto, y disminuye sólo lentamente durante dos años. Después de eso, el proyecto cuenta con un gran flujo neto de efectivo. De Por supuesto, este análisis no incluye los efectos de los pagos de intereses sobre el efectivo pres- remaba. Cuando se decide cómo el dinero va a ser levantado (es decir, prestado de un banco o inversor privado, resucitado de entre los mercados de renta variable), esto puede ser incluido.

La evaluación de aceptabilidad

La evaluación de aceptabilidad se puede hacer de muchas técnicas y de gestión pers- tantes. Aquí nos limitaremos nuestra discusión a cubrir las perspectivas financieras en la evaluación y las "exigencias del mercado y las perspectivas de 'recursos operaciones. Figura 5.12 resume los diferentes elementos de nuestro análisis.

La aceptabilidad en términos financieros

Evaluación financiera consiste en predecir y analizar los costos financieros a los que la opción comprometería la organización, y los beneficios económicos que podrían derivarse de la adquisición de la tecnología de proceso. Sin embargo, el "costo" no es siempre una simple concepto. Un contador tiene una visión diferente de "costo" a la de un economista. La opinión del contador es que el costo de algo es lo que tenía


Figura 5.11 Entradas de efectivo, las salidas y los requisitos hasta el final de la proyecto (€ 000s)

Necesidades de efectivo (€

000s)

3000

2000

1000

Iniciar

-1000

12 2436 Tiempo (meses)

48 Terminar

Períodos de seis meses

Las entradas de efectivo

Flujo de efectivo

Flujo neto de efectivo

A partir del efectivo sin financiación

Fondos al cierre del sin financiación

Todas las cifras en €000

0

0 1050

(1050)

0

(1050)

1

1000 800 200

(1050)

(850)

2

1000 970

30

(850)

(820)

3

1000 950

50

(820)

(770)

4

1000 700 300

(770)

(470)

5

2000 200

1800

(470)

1330

6

0 200

(200)

1330

1130

7

0 200

(200)

1130

930

8

3000 300

1700

930

2630

que pagar para adquirir originalmente. El economista, por otro lado, es más probable que definir los costos en términos de los beneficios no percibidos por no invertir en otra parte: es decir, la costo de oportunidad de la tecnología. Por lo tanto, para el economista, el costo de la inversión en una tecnología de proceso es lo que se podría ganar al invertir una suma equivalente en la mejor alternativa de inversión viable. Si bien tiene un costo oportunidad obvia atracciones intuitivos, y es particularmente útil en las inversiones en tecnología de proceso donde las tecnologías alternativas pueden traer beneficios muy diferentes, no depende de lo que definimos como el mejor uso alternativo posible de nuestros recursos. El contador de modelo de coste de adquisición es estable por lo menos - si pagamos por algo, entonces su valor es independientemente de cualquier uso alternativo que podríamos imaginar para el dinero.

El costo del ciclo de vida

El concepto de ciclo de vida del cálculo de costos es útil en la evaluación del proceso tecnológico. Lo consiste en contabilizar todos los costos durante la vida útil de la inversión que se ven influidos directamente por la decisión. Por ejemplo, supongamos que una empresa se encuentra evaluando alternativas sistemas integrados de almacenamiento. Un sistema es significativamente menos caro y a primera vista parece ser la menos costosa. Pero, ¿qué otros costos si la Compañía además de considerar el costo de adquisición? Cada sistema podría requerir algún inicial desarrollo para solucionar los problemas técnicos pendientes antes de la instalación. El siste-


Figura 5.12 La evaluación de la "aceptabilidad" de una tecnología de proceso

Operaciones recurso capacidades

Es el proceso de tecnología. . . • Escasa? • Dificultad para moverse? • Es difícil de copiar? • Difícil sustituir?

Propuesto proceso tecnología

Mercado requisitos

¿Cómo funciona el proceso de tecnología afectan . . . • Calidad? • Velocidad? • Fiabilidad? • Flexibilidad? • Costo?

Evaluación financiera

¿El proceso tecnología dará una rendimiento aceptable de la inversión necesarios para su adopción?

MET también tendría que ser 'depurado' antes de la operación, pero, más importante aún, durante sus años de vida de la planta incurrirá en costos de operación y mantenimiento que , será en parte determinada por la elección original de sistema. Por último, si la empresa quiere mirar tan lejos, el valor de cesión de la planta también podrían ser importantes. De hecho, el ciclo de vida total de costos es imposible en un sentido absoluto. Los efectos de cualquier rizado a cabo importantes inversiones como las ondas en un estanque, y que incide sobre influen- cing muchas otras decisiones. Sin embargo, es razonable para incluir más de lo inmediato y costos obvios implicados en una decisión, y un enfoque de ciclo de vida resulta ser un útil recordatorio de ello.

El valor temporal del dinero: el valor actual neto (VAN)

Una de las preguntas más importantes que responder para establecer el valor «real» de costos o beneficios es determinar cuándo se incurre en ellos o realizados. Esta dinámica es importante porque el dinero en la mano hoy vale más para ti que el mismo dinero tendría un valor en el tiempo de un año. Por el contrario, el pago de una suma en plazo de un año es preferible a pagarla ahora. La razón de esto tiene que ver con el costo de oportunidad del dinero. Si recibimos dinero ahora y lo invierten (en un banco cuenta o en otro proyecto dando un retorno positivo), entonces en vez de un año que tendremos nuestra inversión original más cualquier interés se ha pagado durante el año. Por lo tanto, para comparar los méritos alternativas de recepción ahora y recibir dentro de un año, debemos comparar con más los intereses de un año. Alternativamente, se puede invertir el proceso y nos preguntamos cuánto tendría que invertir ahora, para que la inversión para pagar en el tiempo de un año. Esta cantidad (inferior a se llama el valor presente de recibir en un año de tiempo.


Por ejemplo, supongamos que las actuales tasas de interés son del 10 por ciento anual. La cantidad que tendría que invertir para recibir dentro de uno años es la siguiente:

1 1

1

1,10

1

(1.10) 2

(1.10) (1.10)

La tasa de interés asumido (10 por ciento en nuestro caso) se conoce como el descuento tasa. Más en general, el valor actual de en el tiempo 'n años, a una tasa de descuento del r por ciento es:

x

(1 R/100) n

Limitaciones de la evaluación financiera convencional

Evaluación económica convencional ha sido objeto de críticas por su incapacidad para incluir suficientes elementos pertinentes para dar una imagen real de las inversiones complejas. En ninguna parte es esto más evidente que en el caso de la inversión en el proceso de justificación tecnologías que comprenden un elemento significativo de TI. Aquí los costos y beneficios son incerti- tain, intangible y, a menudo dispersos en toda la organización. En efecto, con todos los hablar de la existencia de una "nueva economía", las discusiones sobre las computadoras múltiples costo quitando (mano de obra) de los procesos operativos, o el impacto de la creación de mercados del conocimiento y basados en la información, usted podría ser perdonado por pensar que la era de la informática era algo claramente positivo para los negocios. Hasta hace poco, sin embargo, no ha habido evidencia real de que para todas las inversiones de TI que empresas han hecho, no ha habido ningún impacto real sobre la productividad general.

La aceptabilidad en términos de impacto sobre las necesidades del mercado

Extendiendo la idea de considerar todos los beneficios competitivos de una inversión, han argumentado en otra parte de este capítulo que la tecnología de proceso puede afectar todo el genéricos objetivos de resultado operacionales: calidad, velocidad, fiabilidad, flexibilidad y el costo. Las preguntas que figuran en el cuadro 5.2 puede ayudar a proporcionar un marco para la evaluación ING el impacto de cualquier proyecto de inversión en cada uno de ellos. Con el fin de ilustrar esto hemos aplicado a un análisis genérico del efecto de la tecnología de proceso en la industria aérea. Aunque los ejemplos de la Tabla 5.2 se encuentra en el sector del transporte aéreo, podríamos tener hecho lo mismo para cualquier industria. El punto más importante para salir de cualquier similar análisis en cualquier sector es que las oportunidades de mercado asociado a los procesos tecnología son mucho mayores que el tradicional enfoque estrecho de la reducción de costes. Cualquier evaluación razonable de la tecnología de proceso debe incluir a todos los efectos que repercuten en la calidad, la velocidad, la fiabilidad, flexibilidad y coste. Como subrayamos en el capítulo 2, el objetivos genéricos de rendimiento son muy rara vez igualmente importante para todos los tipos de operación. Su importancia relativa reflejará el mercado actual y previsto pos- ition de la organización. La implicación de esto para la evaluación de la tecnología de proceso es sencillo. Cualquier evaluación debe reflejar el impacto de la tecnología en el proceso cada objetivo de desempeño relativo a su importancia para el logro de un determinado posición en el mercado. A menudo habrá ventajas y desventajas en la adopción de un nuevo proceso


tecnología. Volviendo a nuestros ejemplos de líneas aéreas anteriormente, una de las ventajas de tener una flota de aeronaves mixta es la flexibilidad que ofrece para que coincida con aviones a las rutas como la demanda en los cambios rutas diferentes. Sin embargo, los diferentes tipos de aeronaves requieren diferentes repuestos, mantenimiento, procedimientos diferentes e interfaces diferentes, con suelo tecnología y así sucesivamente. Esto puede añadir más costes y complejidad a la línea aérea total de operaciones que se gana a través de los beneficios de la flexibilidad. Por ejemplo, Airbus, la Consorcio europeo del transporte aéreo y gran rival de los EE.UU. gigante aeroespacial Boeing, afirma que su estrategia de cabina común y los sistemas de control de vuelo a través de su gama de aviones ahorra un costo considerable. Características comunes en estos sistemas permite a los pilotos y personal de tierra para hacer frente a sistemas similares con 120 plazas y 400 plazas de avión.

Cuadro 5.2 Evaluación de la aceptabilidad de la tecnología de proceso de inversión en criterios de mercado

Preguntas genéricas

Calidad ¿La tecnología de proceso de mejorar la especificación del producto o servicio? Esto es, ¿ofrece algo mejor o diferente que los clientes de valor? ¿La tecnología de proceso de reducción no deseada variabilidad dentro de la operación? Aunque especificación de calidad absoluta se ve afectada por tecnología de proceso, que puede contribuir a conformidad calidad mediante la reducción de la variabilidad.

¿La tecnología de proceso de permitir una más rápida respuesta a los clientes? ¿Se acortará la tiempo entre un cliente haciendo una solicitud y haberlo confirmado (o un producto entregado etc)? ¿La tecnología de proceso de acelerar la rendimiento de los procesos internos? Aunque los clientes no se benefician directamente de más rápido proceso de rendimiento dentro de una operación, tecnología cada vez mayor "velocidad de reloj" puede beneficiar la operación por, por ejemplo, la reducción de costes.

¿La tecnología de proceso de permitir que los productos y / o servicios que deba prestar más confiable? Aunque muchas de las causas de los confiabilidad pobre puede parecer fuera de el control de una operación, la tecnología puede ayudar a traer algunos de los factores dentro de su controlar. ¿La tecnología de proceso de mejorar la confiabilidad de los procesos dentro de la operación? Una vez más, incluso cuando los clientes no ven resultado directo de una tecnología más fiable, se puede proporcionar beneficios para la propia operación.

Ejemplo

Una aerolínea invertir en entretenimiento a bordo la tecnología para mejorar la especificación de su servicios de vuelo. Una línea aérea de invertir en equipos de mantenimiento que mantiene el rendimiento de sus aviones y sistemas auxiliares en muy estrecho tolerancias. Esto reduce el riesgo de fallo en equipos, así como el aumento de la interna previsibilidad de los procesos de la aerolínea.

El proceso de registro en la tecnología utilizada por las compañías aéreas en puertas del aeropuerto y salones, en efecto, permite peticiones de los clientes para sentarse o dietéticos requisitos para ser explorado rápidamente y, si posible, confirmado. La tecnología que permite la carga rápida de las bolsas de los clientes y catering en vuelo suministros, permite que el combustible para ser cargados y motores a comprobar, etc, todo reduciendo el tiempo de la aeronave pasa en el suelo. Esto permite que el aeronave a ser utilizada más intensamente.

Especialista equipo de navegación instalado en aeronave puede permitir que aterricen en condiciones de visibilidad pobre, reduciendo así la posibilidad de retrasos debido al mal tiempo. Los clientes se benefician directamente de tal aumento de la fiabilidad. Aerolíneas invertir en aviones avanzados tecnología de las comunicaciones. Eficiente comunicación entre el avión y el control centros reduce la posibilidad de falta de comunicación, que, incluso cuando presentar ningún peligro, se puede perder tiempo y causar confusión. De hecho, una preocupación frecuentemente citada de muchas líneas aéreas es que los aeropuertos de todo el mundo no siempre coinciden con su inversión en tecnologías de la comunicación - la prevención de el máximo de ganancias de productividad de su equipo.

Acelerar

Confianza


Cuadro 5.2 seguido

Flexibilidad ¿La tecnología de proceso de permitir que el operación para cambiar en respuesta a los cambios en demanda de los clientes? Dichos cambios pueden ser en el nivel o la naturaleza de la demanda. ¿La tecnología de proceso para permitir adaptaciones de los mecanismos internos de la procesos de operaciones?

Cuando una compañía aérea considera la mezcla de aeronaves tipos para incluir en su flota, lo hace en parte para mantener la flexibilidad suficiente para responder a tales cosas como el cambio horario o inesperado demanda. Algunos aviones (en particular, el Boeing 777) permiten la configuración precisa de cabinas y asientos que ser cambiado. Si bien esto no puede suceder con mucha frecuencia, se ofrece a las aerolíneas la flexibilidad para proporcionar una mezcla de diferentes tipos de servicios sin tener diferentes tipos de aeronaves.

Un elemento importante para las compañías aéreas para invertir en nuevas aeronave se encuentra la mayor eficiencia (€ / pasajero milla volada) de cada nueva generación de aviones que se deriva de la concepción global de la aeronaves y, muy especialmente, los motores de los alimentar ellos. El 'yield management' apoyo a las decisiones sistemas utilizados por las compañías aéreas para que puedan maximizar los ingresos procedentes de los vuelos mediante el ajuste de las estrategias de fijación de precios y la capacidad para que coincida con los patrones de demanda.

Costo ¿Los materiales de tecnología de proceso de proceso, información o los clientes de manera más eficiente? Como hemos mencionado anteriormente, esto es, con mucho, la base más común para justificar el nuevo proceso tecnología, aunque no siempre es el más importante. Nunca es poco importante, sin embargo. ¿La tecnología de proceso de permitir una mayor la eficacia de los procesos de operaciones? Incluso si la eficiencia directo no se ve afectado, la tecnología de proceso puede ayudar en el despliegue de los las operaciones de capacidades para aumentar rentabilidad o eficacia general.

La aceptabilidad en términos de impacto sobre los recursos operativos

Uso de los objetivos genéricos de comportamiento nos puede ayudar a caracterizar el potencial contribución que puede hacer la tecnología de proceso a las necesidades del mercado. En el mismo tiempo, sin embargo, es importante para construir una imagen de la contribución que el proceso la tecnología puede hacer a 'dotación' la capacidad a largo plazo de la operación. Podemos utilizar las dimensiones descritas en el capítulo 1, como "estratégico" de acuerdo con la visión basada en los recursos de la empresa. A modo de recordatorio, estas cuatro dimensiones son:

la escasez de recursos;

la dificultad de los recursos se van a mover;

la dificultad de los recursos se van a copiar;

la dificultad de los recursos se van a sustituir.

Estas cuatro dimensiones nos proporcionan un mecanismo de "primer corte" para la evaluación de la impacto que un recurso tecnológico específico tendrá sobre competitiva sostenible ventaja. Cuadro 5.3 desarrolla estas cuatro dimensiones con ejemplos.

Recursos tangibles e intangibles

Es importante recordar que en la discusión en el capítulo 1 sobre la importancia de recursos de las operaciones y los procesos que tuvieron el cuidado de distinguir entre lo tangible y los recursos intangibles. Recursos tangibles son los activos físicos reales que los empresa posee. En términos de tecnología de proceso éstas serán las máquinas, com- computadoras, equipos de manipulación de materiales, y así sucesivamente, utilizados en la operación. Los recursos intangibles no están necesariamente observable directamente, pero tienen sin embargo valor para la empresa. Cosas como la relación y fortaleza de marca, proveedor


Cuadro 5.3 Las cuatro dimensiones de "estratégicas" las operaciones de recursos

Preguntas genéricas

Escasez ¿La tecnología representa ningún tipo de ventaja del primer movimiento? En otras palabras, la cantidad de la tecnología desarrollada (o su quizás que subyace a la I + D) no es poseído por competidores? ¿Ayuda la tecnología de crear o explotar especialidad / servicio conocimiento, tal vez en lo tangible forma de una base de datos?

¿Qué parte de la tecnología de proceso fue desarrollado in-house? Si un proceso tecnología es única y, además, se fue desarrollado 'en casa', entonces tal recursos no se puede acceder fácilmente sin necesidad de adquirir la empresa. ¿Cuántos de los críticos tecnológico recursos "no caminan sobre piernas"? En otro palabras, resalte aquellos recursos que son más que contractualmente ligado a la operación.

¿Hasta dónde la "curva de aprendizaje" es la tecnología de proceso? ¿Qué tan fuerte es su protección legal? Las patentes ofrecen cierta protección, aunque aunque el proceso es largo, a menudo costoso y puede atraer una mayor riesgo competitivo que el simple hecho de tener sitio mejor seguridad.

Ejemplo

Estos recursos pueden incluir a medida instalaciones de producción en industrias como la petroquímica y farmacéutica, donde ventaja del primer movimiento a menudo genera una mayor rentabilidad. La captura de datos de los clientes a través del tiempo y luego explotar esta información ha sido durante mucho tiempo un elemento central de la compañía aérea estrategias competitivas - tales información es muy escasa.

El valor de la inmovilidad recurso ayuda para explicar el mayor énfasis que es colocada sobre la infraestructura desarrollo en la gestión consultar sector - para facilitar la retención de las habilidades, conocimientos y experiencia. Problemas de movilidad en, por ejemplo, el sector de TI explicar la aparición de más contratos complicados (restringiendo empleo subsiguiente, etc) y inflación salarial para el personal clave determinada.

Experiencias como las documentadas en procesos de alto volumen, como Intel y semiconductores, puede crear competitivo barreras de rendimiento. En el competitivo confitería mercado, por ejemplo, no hay casi secreto patológico asociado con procesos propios de producción, sino muy pocos recursos a la presentación de las patentes.

Tradicionales de tipo EDI-conexiones integrar las cadenas de suministro, pero también pueden ayudar a establecer de facto normas e introducir costes de sustitución. Ellos por lo tanto, se puede impedir que los rivales que ofrecen sustituir los servicios.

Dificultad para mover

Difícil para copiar

Difícil de crear un sustituto ¿Qué, si hubiera, los mecanismos de mercado, existen para prevenir la tecnología de proceso simplemente convertirse en irrelevantes a través de la introducción de un sustituto?

relaciones, el conocimiento del proceso, y así sucesivamente son todos reales pero no siempre-tan directamente gible. Este concepto de recursos intangibles es importante cuando se considera el proceso tecnología. Una unidad de la tecnología no puede ser de otra manera físicamente de la tecnología logía utilizada por los competidores. Sin embargo, su uso puede aumentar la reputación de la compañía, competencias, conocimientos y experiencia. Por lo tanto, dependiendo de cómo la tecnología de procesos se utiliza, el valor del aspecto intangible de una tecnología de proceso puede ser mayor que su valor físico. Si la utilidad de la tecnología de proceso también depende de la software que emplea, entonces esto también debe ser evaluado. Una vez más, aunque el software puede pueden comprar fuera de la plataforma y por lo tanto a disposición de los competidores, si se despliega en formas imaginativas y creativas de su valor real se puede mejorar.


La evaluación de aceptabilidad del mercado y de los recursos Consideremos, por ejemplo, un sistema basado en Windows de gestión de datos para una fuerza de policía para ayudar a administrar su laboratorio de la delincuencia. El laboratorio es donde las muestras de una serie de escenas del crimen se prueban en una gran variedad de procesos diferentes (análisis de ADN de dedo imprimir análisis, etc) que varían ampliamente en su sofisticación y complejidad. Aunque la velocidad es a menudo esencial en el laboratorio, la precisión y la fiabilidad son igualmente importante, como es su obligación legal de almacenar y acceder a información a través de largos períodos de tiempo (para apelaciones legales, investigaciones a largo plazo, etc.) Mientras que esta operación no tiene una posición en el mercado como tal, todavía tiene un conjunto de social y prioridades legales que son su equivalente directo. Figura 5,13 ilustra esto mediante la adición una línea más al perfil de lo que indica el rendimiento del laboratorio tar- se están. Aunque la nueva tecnología de proceso no mejora las operaciones de per- rendimiento en todos los aspectos de la delincuencia requisitos del laboratorio «mercado», mejora algunas áreas específicas de desempeño y no parece tener ningún efecto negativo. Sin embargo, es cuando nos volvemos nuestra atención al perfil de los recursos de la tecnología que la importancia de "sin fines de lucro" operaciones de dimensiones deriva de una com- mercado competitivo tiene que ser examinada de cerca. Aunque podríamos ver la utilidad de una base de datos única de la delincuencia y difíciles de copiar en la guerra "contra delito ", la ventaja de contar con recursos positivos que tienen categoría en gran medida de la RBV dimensiones no es evidente para un funcionamiento del sector público responsables. En otras palabras, si un recurso (como el conocimiento o experiencia) es difícil de mover o copiar esto puede contribuir a una ventaja sostenible en un mercado competitivo. Sin embargo, estas características pueden actuar en contra de los objetivos fundamentales del sector público como transferencia efectiva de información o incluso la rendición de cuentas sobre el desempeño. En este tipo de aplicación, por lo tanto, es necesario para ver las características del recurso como útil de una manera diferente. Así, por ejemplo, imaginar que la experiencia personal asociado con analizar determinados tipos de pruebas de ADN es crucial para el laboratorio de criminalística pero muy dife- cil de copiar y por lo tanto comparten dentro y entre laboratorios. Las operaciones estrategia de respuesta por lo tanto, podría ser la de disminuir (en lugar de abrazo) esta 'Imitability' característico por el desarrollo de sistemas y procedimientos que tratan de codificar (Es decir, papeles, diarios técnicos, bases de datos abiertas) y fomentar el intercambio regular de experiencia (es decir, seminarios, intercambios de personal, programas de aprendizaje).

La evaluación de la vulnerabilidad Ha habido algunos fracasos espectaculares y muy pública asociados con la intro- ción de nueva tecnología de proceso (véase el ejemplo del aeropuerto 'Gardermoen feliz vienen en segundo lugar '). Sin embargo, probablemente todos 'fracasos' estas tecnologías estaban en un proceso de tiempo determinado a ser factible y aceptable para la operación. Su posterior- fracaso frecuente destaca una cuestión aún más importante para explorar - vulnerabilidad. Que Es decir, lo que la exposición es la empresa de aceptar que si algo va mal con la tecnología una vez que la decisión de invertir se hace?

Vulnerabilidad debido a las dependencias de recursos cambiado

Todas las tecnologías de proceso dependen para su funcionamiento eficaz de los servicios de apoyo. Competencias específicas son necesarias si la tecnología va a ser instalado, mantenido, mejorado y el control eficaz. En otras palabras, la tecnología tiene un conjunto de "recurso . dependencias ' El cambio a una tecnología de proceso diferente a menudo significa cambiar


Figura 5.13 Rendimiento de los análisis de laboratorio y sistemas de datos basados

Nuevo laboratorio sistema rendimiento con el nuevo tecnología Objetivo

rendimiento Excelente

Calidad La confianza en el análisis Número de pruebas posible Mejora potencial

Corriente rendimiento Pobre

Notas

Datos estadísticos permite seguimiento de los casos en el tiempo. Herramienta para el proceso interno mejora y mejorada la resolución de crímenes

Acelerar Análisis de tiempo Informe plazo de entrega Reducción del tiempo de analizar caso

materiales y elaborar informes

Mayor% de entregas a tiempo de denuncias de delitos. A menudo, una elemento crítico de la ruta en una investigación criminal

El nuevo (más escalable) sistema permite mayor número de casos volumen (5% de crecimiento previsto) que pueden alojarse

La eliminación del papeleo es la intención de aumentar la productividad liberando al personal de organizaciones no-core actividades

Confianza Proporción de informes en tiempo

Flexibilidad Volumen fluctuación Diferentes pruebas

Costo Productividad del trabajo directo La productividad del trabajo indirecto

Excelente Pobre

Ejemplo Gardermoen Airport feliz de venir segundos

En 2005, el Aeropuerto Internacional de Denver (DIA) fue votado como "Mejor Aeropuerto de América del Norte" por el La revista Business Traveler. Pero 10 años antes, su demanda principal a la fama fue su impredecible equipajes sistema. DIA ha decidido ser el pionero en un nuevo tipo de sistema en el que todas las bolsas sería indi- manejado individualmente en carros automáticos o "codificados destino de los vehículos. Tan orgulloso estaba la ciudad, que su alcalde invitó a la prensa a presenciar la primera carrera del equipaje automático nuevo sistema. Pero todo salió mal: la ropa de los pasajeros le llovieron sobre las vías y el equipaje fue lanzado periódicamente la derecha del cinturón. El sistema de equipaje continuó siendo un problema. En lugar de la original de $ 185 millones, el costo final fue de más de $ 300 millones para sólo un parcialmente del sistema operativo. La apertura del aeropuerto se retrasó tres veces y, finalmente, una piel ther $ 70 millones tenían que gastarse la instalación de una cinta transportadora convencional, y el sistema fue finalmente desechado por completo en 2005. Este fracaso provocó mucha publicidad Gardermoen de Oslo Airport a pensar dos veces antes de adoptar su propia nueva tecnología de equipajes. Sin embargo, Oslo aprendido de Denver errores. Sistema propio de Oslo, el sistema de fabricación BAGTRAX holandés, fue hasta cuatro veces más rápido que el sistema de cinturón convencional, requiere menos mantenimiento y es más barato operar. Pero a diferencia de la, ahora extinta, el sistema de Denver, fue menos complicado y menos propenso de la crisis. En efecto, permite que el aeropuerto a la entrega de equipaje a medida de las necesidades. La sola bolsa podría ser enviado a un único destino, sin tener que poner en marcha un conjunto conven- sistema de cinturones internacional.


este conjunto de dependencias de recursos. Esto puede tener un aspecto positivo. Las habilidades, conoci- conocimientos y experiencia necesarios para implementar y operar la tecnología puede ser escasos y difíciles de copiar y por lo tanto proporcionar una plataforma para el aprovechamiento sustentable. Pero también puede ser una desventaja para un conjunto modificado de dependencias recursos. Para ejemplo, las habilidades específicas necesarias para implementar o manejar un proceso de nuevas tec- tecnología, debido a que son escasos, podría ser particularmente valioso en la mano de obra mercado. La empresa es vulnerable al riesgo de que el personal que tenga estas habilidades leav- ING con el fin de aprovechar su valor. Esto fue un problema particular cuando muchos órganos nizaciones estaban aplicando planificación de recursos empresariales (ERP). La amplios programas de formación necesarios para ofrecer al personal las habilidades necesarias para implementar ERP sistemas desplazado el "poder del conocimiento" al personal en la medida en que lo hizo el personal de reten- ción difícil. Cuestiones de confianza y de poder también influyen en la vulnerabilidad creada por la dependencia a las organizaciones externas, como proveedores y clientes. Si hay un alto grado de confianza entre una empresa y su proveedor de tecnología, puede ser totalmente ade- adecuadas para convertirse en dependiente para la instalación, mantenimiento y modernización de tecnología de proceso por un proveedor externo particular. La dependencia también puede trabajar la otra manera. Los clientes pueden solicitar una pieza de tecnología que dedicada a su negocio. Una vez más, esto puede ser completamente legítimo si la operación confía su cliente para continuar la generación de trabajo para ellos durante un período adecuado. Sin embargo, tales relaciones exclusivas inevitablemente introducir vulnerabilidades. Por ejemplo, sup- plantear una operación es elegir entre proveedores alternativos de software. Un apoyo Alicates parece ser particularmente precio competitivo, muy orientado al servicio y tiene desarrollado una particularmente eficaz de vanguardia de la aplicación. Desafortunadamente, este apoyo plier es también más pequeño que los proveedores alternativos. Si bien sus productos y servicios puede ser superior, que en sí es más vulnerable a las presiones empresariales. Si salimos de los negocios de la compañía se quedaría con infraestructura compatible. Bajo estas circunstancias, la compañía puede decidir que la elección de este proveedor se lo exponga a niveles inaceptables de vulnerabilidad.


¿Qué es el "proceso" estrategia de la tecnología?

Ir más allá de una visión de la tecnología como un 'cuadro negro' es fundamental para todas las operaciones estrategia. Para ayudar a estructurar nuestro análisis de la tecnología que se define en términos genéricos como «aparato de la ciencia" lo práctico. Tecnología de procesos es la tecnología aplicada a la procesos operativos y es tratada tradicionalmente como algo separado de productos / servicios tecnología. Esta distinción es inevitablemente menos claro en muchas operaciones de servicio donde el producto es el proceso. También podemos clasificar dos tipos de tecnología de proceso. El primero es que contribuye «directamente» a la producción de bienes y servicios. La segundo tipo es la "infraestructura" "indirecta" o la tecnología que actúa para apoyar núcleo procesos de transformación. Estrategia de tecnología de proceso es el conjunto de decisiones que definir el papel estratégico que la tecnología de proceso directo e indirecto pueden jugar en el estrategia global de las operaciones de la organización y se establece el carácter general de- cas que ayudan a evaluar tecnologías alternativas.


¿Cuáles son las dimensiones adecuadas para la tecnología de proceso de caracterización?

A pesar de las dimensiones genéricas siempre logran captar completamente el rico detalle de cualquier pieza individual de la tecnología de proceso, normalmente es útil para describir escala (Capacidad de cada unidad de tecnología), automatización (lo que la máquina puede hacer) y cou- treo (cuánto es o se pueden unir) características. Aunque estos tres dimensiones es improbable que sean igualmente relevantes para todos los tipos de tecnología, lo hacen ofrecer una clasificación útil para comparar una gama de opciones de tecnología de proceso. Podemos modificar nuestras dimensiones originales (escala, automatización e integración) para reflejar con mayor precisión las características de la tecnología de procesos de TI-ricos. Más ade- características capaces, por lo tanto, son: escalabilidad, contenido analítico y conectividad. Sostuvimos que estas nuevas características se superar el concepto tradicional de flexi- dad / coste de compensación y que nuevas tecnologías de proceso fueron capaces de mejorar la ope- acional flexibilidad manteniendo al mismo tiempo una eficiencia razonable subyacente y vice versa.

¿Cómo hacer el volumen del mercado y la tecnología variedad influencia proceso?

A menudo existe una "natural" relación en forma diagonal entre el volumen / variedad y procesar dimensiones tecnológicas. Por ejemplo, cuanto mayor sea la unidad de capacidad, la más probable es que se trata de capital en lugar de mano de obra, lo que da más oportunidad para el acoplamiento alto entre sus diversas partes. Donde la flexibilidad es importante pero el logro de altos volúmenes confiables y bajos costos unitarios es inflexibles críticos, tales sistemas bles entrar en su cuenta. Por el contrario, las tecnologías de pequeña escala, combinado con personal calificado, tienden a ser más flexibles que los de gran escala, intensiva en capital, muy cerca acoplado sistemas. Como resultado, estos sistemas pueden hacer frente a un alto grado de variedad.

¿Cómo puede la tecnología de proceso se evaluarán estratégicamente?

La evaluación de la tecnología de proceso, literalmente, significa la determinación de su valor o valor. Se trata de explorar, comprender y describir las consecuencias estratégicas de la adopción de alternativas. Nos esbozó tres posibles dimensiones:

1 La "viabilidad" de la tecnología indica el grado de dificultad para su adopción, y debe evaluar la inversión de tiempo, esfuerzo y dinero que se necesitará.

2 La "aceptación" de la tecnología es la cantidad que se necesita una firme hacia su estratégica objetivos. Esto incluye la contribución en términos de costo, calidad, velocidad, etc, así como el desarrollo de los recursos estratégicos. En términos generales, se trata de establecer el retorno (que se define de manera muy amplia) la operación se para la elección de un procesar la tecnología.

El 3 'vulnerabilidad' de la tecnología indica el grado en que está expuesta la empresa si las cosas van mal. Es el riesgo que se corre por la elección de esta tecnología específica.

Otras lecturas

Bensaou, M. y Conde, M. (1998), «La mentalidad adecuada para la gestión de la tec- logía », Harvard Business Review, Septiembre-octubre, pp 119-28. Davenport, T.H. (1993) Proceso de Innovación. Boston, MA: Harvard Business School Press. Edgerton, D. (2006) El Shock del Antiguo: la tecnología en la historia mundial desde 1900. Londres: Profile Books


Hayes, R. H., Pisano, G. P., Upton, D.M. y Wheelwright, S. C. (2004) Operaciones, Estrategia, y Tecnología: La búsqueda de la ventaja competitiva. John Wiley & Sons. McKeen, J. D. (2003) Hacerlo realidad: Temas críticos en Gestión de Tecnologías de la Información. John Wiley & Sons Series en Sistemas de Información. Mills, P.K. y Moberg, D.J. (1990) "implicaciones estratégicas de las tecnologías de servicio", Capítulo 5 en Bowen, D. E., et al. (Eds) Servicio eficacia de la gestión. San Francisco: Jossey Bass, pp 97-125. Taninecz, G. (1996) "¿Cuál es el ROI? ' IW Electrónica y Tecnología, Octubre, pp 45-8. Hayes, Wheelwright y R. H., S. C. (1984) Restauración de nuestra ventaja competitiva. Nueva York: John Wiley & Sons, pp 212-27.

Nota sobre el capítulo

1 Fuentes: The Economist (2007) "la senda del triunfo", 27 de enero, y Harel, D. (2000) Computadoras Ltd: Lo que realmente no puedo hacer. Oxford: Oxford University Press.

CAPÍTULO

6 Mejora la estrategia

Introducción

Un gran cuerpo de trabajo ha crecido en torno a cómo las operaciones se pueden desarrollar, realzado y mejorado en general. Algo de esto se enfoca en técnicas específicas y prescripciones ciones, mientras que algunos se ve en la filosofía de mejora. Por supuesto, todo estrategia de operaciones se ocupa de mejorar las operaciones. Nuestro tratamiento de la otras áreas 'contenido' de decisiones en la estrategia de operaciones, como la capacidad, el suministro de red obras y la tecnología, todo se basa en la suposición implícita de que tomamos decisiones en estas áreas con el fin de mejorar el funcionamiento. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones revisar su estrategia de operaciones en general con poca frecuencia, y los tres últimos capítulos se verá en el proceso de formulación de la estrategia de operaciones, lo que presumiblemente se hace para mejorar el rendimiento general. Entre estos tiempos que no esperan que el operación a 'sí mismo congelar "entre cada revisión estratégica importante. Más bien, las organizaciones Aspiramos a desarrollar y mejorar sus operaciones de forma más rutinaria. Este cap- ter se ocupa de la actividad de mejora continua más. Nos preocupa, y no con la formulación de estrategias a gran escala, pero con las cuestiones más generales de cómo las empresas pueden dar forma a las rutinas que favorecen el desarrollo continuo de sus operaciones (Figura 6.1).

PREGUNTAS CLAVE

G ¿Cuáles son las diferencias entre la gestión de grandes 'gran avance' mejora y la gestión de la mejora continua?

¿Cómo las necesidades del mercado de dirigir el desarrollo continuo de las operaciones procesos?

¿Cómo puede la gestión y el control de las operaciones aprovecharse para desarrollar sus capacidades?

¿Qué pueden hacer las operaciones de desplegar sus capacidades en el mercado?

G

G

G

Desarrollo y mejora

En este capítulo se examina el desarrollo de los recursos de las operaciones y procesos, es decir, el modo en que las operaciones de construir sus capacidades y mejorar de este modo su rendimiento. Muchas autoridades hincapié en la importancia de cómo las organizaciones gestionar su desarrollo y esfuerzos de mejora. Por ejemplo: "La empresas que son capaces de convertir su. . . organizaciones en las fuentes de ventaja competitiva son los que pueden aprovechar los diversos programas de mejora. . . al servicio de una [operaciones] más amplios estrategia que hace hincapié en la selección y el desarrollo de las capacidades de funcionamiento único []. '1 Sin embargo, Como en el capítulo anterior, debemos aceptar cierta ambigüedad en cuanto al papel de la

166 CAPÍTULO 6 • IMPR OV EMENTSTR AT EGY

Figura 6.1 Este capítulo se centra en el desarrollo y organización (desarrollo de las operaciones y mejora)

Uso de recursos

Los temas incluyen:

Mercado


desempeño Calidad

Acelerar

Confianza

Flexibilidad

Costo

• Los grandes proyectos de mejora radicales, o pequeñas mejoras continuas

• Rendimiento de medición utilizado para establecer la dirección de mejora

• Benchmarking contra otros operadores

• Priorizar las mejoras

• El aprendizaje y la mejora de proceso conocimiento a través del control

• Expectativas sobre y contribuciones de, las operaciones de funcionar

Desarrollo y organización (Desarrollo de las operaciones y mejora) Capacidad Suministrar

red Proceso tecnología

Áreas de decisión

el desarrollo y la actividad de mejora dentro de la estrategia de operaciones. Por un lado, se es un área de decisión contenido en el sentido de que hay decisiones que se tomen acerca de cómo la operación piensa y organiza su propio desarrollo. Por otra parte, porque se trata de la manera en que las decisiones de mejora se hacen, el temas tratados en este capítulo también podría ser considerada como parte del proceso de operación ciones formulación de estrategias.

Mejora de procesos

La mayoría de las mejoras en las operaciones son continuos cambios relativamente menores en la operaciones procesos. Cada vez que una máquina está adaptada para facilitar el rápido cambio y cualquier momento una rutina de prueba de fallos de software se ha instalado para evitar que el mal keyng de cliente información, la operación se está mejorando. A veces, sin embargo, las mejoras son mayor, que implica cambios importantes en la capacidad, las redes de suministro, tecnología de procesos y organización. Por ello es importante aplicar un poco de calibración con el grado de proceso de mejora, para que podamos distinguir entre diferentes formas de tratar diferentes tipos de mejora. Vamos a empezar por examinar dos estrategias particulares que representan diferentes, y hasta cierto punto opuestas, filosofías. Estos dos estrategias son la mejora avance y mejora continua.

Breakthrough mejora

Breakthrough, o 'innovation' basado en la mejora supone que el vehículo principal de mejora es un cambio importante y dramático en la manera en que la operación funciona, la

CAPÍTULO 6 • IMPR OV EMENTSTR AT EGY 167

rediseño total de un sistema basado en computadora hotel de reserva, por ejemplo. La impacto de estas mejoras es relativamente repentino, brusco y representa un paso cambiar en la práctica (y esperemos que el rendimiento). Estas mejoras son raramente inex- pensativo, normalmente llamando a la alta inversión, a menudo interrumpiendo los trabajos en curso de la operación, y con frecuencia implica cambios en el producto / servicio o proceso tecnología. Por otra parte, una crítica frecuente del enfoque de avance a mejora es que tales mejoras importantes son, en la práctica, difícil de realizar rápidamente.

La mejora continua

La mejora continua, como el nombre implica, adopta un enfoque para mejorar rendimiento que asume más y más pequeños pasos incrementales de mejora, por ejemplo la simplificación de la secuencia de preguntas cuando se toma una reserva de hotel. Es también conocido como kaizen. Si bien no hay garantía de que un pequeño paso hacia un mejor rendimiento será seguido por otros pasos, toda la filosofía de con- mejora continua intenta asegurar que van a ser. Mejora continua ción no se refiere a la promoción de las pequeñas mejoras en sí, sino que hace ver pequeñas mejoras como tener una ventaja significativa sobre los grandes - pueden seguirse relativamente sin dolor por otras pequeñas mejoras. Así, continuo mejora se incrusta como la forma "natural" de trabajar dentro de la ope- ación. Así, en la mejora continua que no es la tasa de mejora que es importante, es la dinámica de mejora. No importa si sucesiva mejoras son pequeñas, lo que importa es que cada mes (o semana, o un cuarto, o cualquier período es adecuado) algún tipo de mejora en realidad ha tomado lugar.

Las diferencias entre el avance y la mejora continua

Una analogía que ayuda a entender la diferencia entre el avance y la mejora continua es el de la carrera y la maratón. Progreso mejora es una serie de sprints explosivos e impresionantes. Mejora continua ción, como correr maratón, no requiere de la experiencia y habilidad necesaria para el sprint, pero sí requiere que el corredor (o gerente de operaciones) sigue va. La tabla 6.1 muestra algunas de las diferencias entre los dos enfoques. Pero, a pesar de las diferencias fundamentales entre los dos enfoques, es posible combinar los dos, si bien en diferentes momentos. Grande y espectacular mejora tos puede ser implementado como y cuando parece que prometen mejorar significativa- pasos ambiente, pero entre tales ocasiones la operación puede continuar haciendo su tranquilidad y mejoras kaizen menos espectaculares.

El grado de cambio en el proceso

Si bien la mejora continua implica cambios relativamente pequeños en las operaciones de pro- procesos (pero lleva a cabo con frecuencia, de hecho continuamente), la mejora de avance implica cambios sustancialmente mayores a los procesos. Sin embargo, esta dicotomía es una sim- plificación utiliza para resaltar las diferencias en la filosofía de mejora. La escala de mejora es un continuo. La escala que se muestra en la Tabla 6.2 se caracteriza proceso cambiar como, en orden de aumento del grado de cambio, que se trate con 'modifi- ción "," extensión "," desarrollo "y" pioneros "niveles de cambio. Tabla 6.2 también ilustra lo que estos grados de cambio en el proceso podría significar en dos tipos de proceso.


Cuadro 6.1 Algunas funciones de avance y la mejora continua (basada en Imai) 2

Breakthrough mejora

Efecto

Paso Plazos Cambiar Participación Enfoque

Estímulo

Riesgos Requisitos prácticos

Esfuerzo orientación Los criterios de evaluación

A corto plazo, pero dramático

Trancos Intermitente y no incremental Abrupto y volátiles Seleccione unos pocos "campeones" Individualismo, ideas y esfuerzos individuales

Los avances tecnológicos, las nuevas inventos, nuevas teorías Concentrado - "todos los huevos en una sola canasta" Requiere una gran inversión pero poco esfuerzo para mantener Tecnología Resultados para beneficio

La mejora continua

A largo plazo y de larga duración, pero undramatic Pequeños pasos Continua e incremental Gradual y constante Todo el mundo Colectivismo, los esfuerzos de grupos, sistemas enfoque Convencional know-how y el estado de la arte Spread - muchos proyectos simultáneamente Requiere poca inversión pero gran esfuerzo para mantener Personas Proceso y esfuerzos para obtener mejores resultados

Las modificaciones de los procesos existentes son cambios relativamente pequeños en la naturaleza de las actividades dentro de un proceso siguen siendo prácticamente los mismos, incluso si hay algún menor de edad reordenamientos en los detalles de la secuencia o disposición de las actividades dentro de el proceso. En el otro extremo, el cambio 'pionero' implica adoptar radicalmente dife- tipos diferentes, o por lo menos novedoso para la operación, de cambio, tanto a lo que se hace en la proceso y cómo se hace. Lo que hemos denominado mentira extensión y desarrollo en entre estos dos extremos. La mejora continua se toma generalmente para significar grados proceso de cambio se limitan a "modificación" o "extensión" cambios en el proceso. Mejora Breakthrough se suele suponer en el sentido de lo que hemos denominado "Desarrollo" o "pionero" proceso de cambio. Por ejemplo, las ilustraciones de negocio reingeniería de procesos (BPR) descrito en la prensa tienden a estar en este extremo de la escala, aunque algunos ejemplos de BPR son relativamente menores, lo que hemos llamado 'exten- sión cambio '. Los temas más importantes son, en primer lugar, que a mayor grado de proceso de cambio de la más difícil que el cambio es para administrar con éxito, y segundo, que muchos cambios pequeños necesitan gestionar de una manera diferente a partir de unos pocos, relativamente grande cambios.

Ciclos de mejora

Un tema recurrente en el desarrollo de los procesos de explotación es la idea de que la continua mejora es cíclica por naturaleza - un ciclo de nunca acabar, literalmente, de forma repetida cues- miento y ajustar el funcionamiento detallado de los procesos. Hay muchas mejoras Ment ciclos que intentan proporcionar una receta para la mejora continua, algunos de ellos propuesto por los académicos, otros ideado por empresas de consultoría. Y aunque la mayoría de estos ciclos no son "estratégicos", el concepto de mejora como ciclo se puede traducir como un reajuste continuo de comprensión estratégica nes, objetivos y desempeño. De hecho, el modelo de operaciones estrategia y-rec onciliation entre las exigencias del mercado y los recursos de las operaciones en sí implica reajuste cíclico en curso. Potencial de mercado responde a las capacidades que la función de operaciones es capaz de desplegar. Por el contrario, la operación se ajusta su


Cuadro 6.2 El grado de cambio de proceso puede ser caracterizado por los cambios en la disposición y naturaleza de las actividades del proceso

El grado de cambio en el proceso

Modificación

Disposición de los actividades (lo que es hecho)

Naturaleza de las actividades (Cómo se hace)

Menor reordenamiento de actividades

Sin cambios o poco a la naturaleza de actividades

Nueva carrete de cambio unidad, permite una más rápida cambios de

Extensión

Rediseño de secuencia o enrutamiento entre las actividades

Modificación de importancia menor en naturaleza de las actividades

Desarrollo

Redefinición de propósito o función actividades

Algunos cambios en el núcleo metodología / tecnología de proceso

De alta energía de secado lo que permite más corto ruta de secado y ahorro de energía

Pionero

Novela / radical cambiar


Ejemplo: de película delgada precisión revestimiento proceso

Limpieza de habitación filtrado tecnología introdujo el cual reduce contaminación

De alta capacidad máquina con "fluido vacío de electrones " recubrimiento da calidad excepcional y bajos costes

Distancia Total prueba / seguimiento servicio a través de "cuerpo shirts "que descargar a través de Internet

Ejemplo: la salud monitoreo / Diagnóstico del proceso

Paciente completa pre-chequeo cuestionario y trae a la normal chequeo

Enfermera realiza comprobaciones iniciales en clínica, incluyendo los nuevos corazón combinaron y se respiración pruebas

Internet basado en pre- rutina visita permite programa de pruebas para puede personalizar para cada uno, más paciente después de la visita de supervisión de la salud del paciente rutina

recursos y procesos en respuesta a la dirección establecida por la compañía pretendida posición en el mercado. Asimismo, dentro de la función de operaciones, capacidades de operaciones son desarrollado o evolucionado continuamente aprendiendo cómo utilizar los recursos y operaciones procesos de manera más efectiva. Del mismo modo, dentro de la función de marketing, la empresa de posición prevista mercado puede ser refinado y ajustado al menos en parte, por la poten- posicionamiento en el mercado potencial posible gracias a las capacidades de operaciones.

Dirigir, desarrollar e implementar

La Figura 6.2 ilustra el ciclo de mejora estratégica que se utiliza para estructurar este capítulo. Emplea elementos de la «estrategia de operaciones" de tres directa, desarrollar y desplegar descrito anteriormente, además de un elemento de la estrategia de mercado.

Direct. Una empresa pretende posición de mercado es una gran influencia en cómo la ope- ciones función acumula los recursos y procesos. Algunas autoridades sostienen que la característica más importante de cualquier camino de mejora es el de seleccionar una dirección. En Es decir, incluso a nivel micro, empleado impulsados por los esfuerzos de mejora deben reflejar la dirección prevista estratégica de la empresa.

Develop. Dentro de las operaciones de funcionar esos recursos y los procesos son cada vez más entendido y desarrollado con el tiempo a fin de establecer las capacidades de la operación. Esencialmente se trata de un proceso de aprendizaje.

Implementar. Capacidades de operaciones necesitan ser aprovechados en los mercados de la compañía. Estas capacidades, en efecto, defina el rango de posiciones de mercado potenciales que la


empresa podría adoptar. Sin embargo, esto dependerá de la eficacia con las operaciones capacidades están articulados y promovidos dentro de la organización.

Mercado de estrategia. Las posiciones de mercado potenciales que son posibles gracias a una ope- ación de capacidades no se adoptan siempre. Un elemento importante de cualquier compañía estrategia de mercado es decidir cuál de las muchas posiciones alternativas del mercado así lo desea adoptar. En sentido estricto, esto está fuera de las preocupaciones de la estrategia de operaciones. En este capítulo nos limitaremos a examinar los elementos directos, desarrollar y desplegar.

Figura 6,2 El 'directo', 'desarrollo', 'deploy' ciclo de mejora estratégica

Operaciones de los recursos

DESPLEGAR operación contribución

Las exigencias del mercado

Operación capacidades

DESARROLLAR operación capacidades a través del aprendizaje

Operación y recursos procesos

Mercado potencial

La estratégica operaciones mejora ciclo

Mercado estrategia

Destinado a mercado posición Rendimiento DIRECTO

y priorización

En realidad, el proceso de mejora no es tan sencillo, secuencial o simple. Este modelo cíclico no es preceptivo. Más bien, se limita a identificar los tipos de actividad que en su conjunto contribuyen a la mejora de las operaciones a nivel estratégico. Por otra parte, ninguna organización se ejecutaría cada eslabón en el ciclo en un riguroso secuencialmente manera potencial. Las actividades de la dirección de la forma global de los recursos de la operación y procesos, el desarrollo de sus capacidades a través del aprendizaje, la implementación de la opera- ción y la contribución de decidir sobre la estrategia de mercado, todo debe ocurrir continuamente y simultáneamente.

Ajuste de la dirección

Un elemento importante en el proceso de mejora es la influencia de una empresa posición prevista mercado tiene sobre la forma en que administra sus recursos y procesos. En A juicio de muchos, es el único elemento importante. De acuerdo con este punto de vista, la ópera- mejora nes es una búsqueda constante de mejores formas de apoyar la compañía mercados. Y aunque el modelo de desarrollo de operaciones utilizado aquí (y nuestro vista de la estrategia de operaciones en general) también tiene en cuenta la influencia de la opera- capacidades ciones sobre la situación del mercado, la "dirección" a la mejora proporcionada por las necesidades del mercado es claramente un elemento importante. En su forma más simple, se trata la traducción de la posición de mercado de destino de la organización en los objetivos de rendimiento o los objetivos de la operación. De hecho, al igual que la tarea de mejora puede ver toda como un ciclo, por lo que puede cada etapa. En este caso el ciclo implica el refinamiento en curso de estos objetivos. Por ejemplo, una empresa puede decidir que sus clientes hacen rea- nable importancia de sus productos que se entreguen a tiempo. Es, por lo tanto, establece un


orientar el desempeño puntual entrega de 99,5 por ciento. Sin embargo, se constata que una parte necesidades de los clientes son tan complejos que el tiempo de fabricación es difícil de proa emitidos y por lo tanto las fechas de entrega no se pueden cumplir. Debido a esto, su entrega global el rendimiento es sólo 97 por ciento. Sin embargo, se observa durante las discusiones con los clientes que entienden la dificultad inherente a la previsión de los plazos de entrega. Lo que es importante para ellos, no es que la fecha original de entrega se cumple, sino que son una antelación mínima de dos semanas de lo que la fecha de entrega será en realidad. Así la falta de rendimiento de la operación a la altura de su objetivo le pide a los objetivos modificarse para reflejar las necesidades reales de los clientes más exactamente. Es el ciclo de puesta ting objetivos y tratar de satisfacerlas que puede llevar a una interpretación más exacta- ción de las necesidades reales del mercado. En esta sección del capítulo se examinar brevemente tres enfoques para la gestión de este ciclo: El rendimiento de medición sistemas de gestión, la evaluación comparativa y la "importancia-rendimiento" comparaciones (ver La Figura 6.3).

Figura 6.3 Directivo de mejora es un ciclo de comparar los objetivos con rendimiento

Rendimiento


Destinado a mercado posición

DIRECTO

Metas

La medición del desempeño

A un nivel del día a día la dirección de mejora se determinará en parte por si el rendimiento actual de una operación se juzga como bueno, malo o indife- rente, por lo que algún tipo de medición del desempeño es un requisito previo para dirigir mejora. Tradicionalmente, la medición del rendimiento se ha visto como un medio de la cuantificación de la eficiencia y la eficacia de acción.3 La medición del desempeño, como lo estamos tratando en este capítulo, se refiere a cuatro gen- eric cuestiones:

G

G

G

G

¿Qué factores para incluir como objetivos de rendimiento?

¿Cuáles son los más importantes?

¿Cómo se pueden medir?

¿Sobre qué base para comparar el rendimiento real contra blanco?

¿Qué factores para incluir como objetivos de rendimiento?

En la medición del desempeño de operaciones se ha producido una constante ampliación de la alcance de lo que se mide. En primer lugar, se trataba de persuadir a la empresa que porque la función de las operaciones fue responsable de más del costo y pro- productividad, por lo que debe medir más de costos y productividad. Por ejemplo,

'A. . . las principales causas de las compañías meterse en problemas con la fabricación es la tendencia para muchas gestiones para aceptar nociones simplistas para evaluar el desempeño de su instalaciones de fabricación. . . la tendencia general en muchas empresas es evaluar


fabricación principalmente sobre la base de coste y eficiencia. Hay muchos criterios más para juzgar el desempeño ".4

Después de esto, se trataba de ampliar el alcance de medición para incluir externo como interno, a largo plazo como a corto plazo, y "suave", así como "Duras" las medidas. La manifestación más conocida de esta tendencia es el Balanced ' Enfoque Scorecard "tomado por Kaplan y Norton.

El grado de agregación de los objetivos de rendimiento

Desde la perspectiva de las operaciones, un punto de partida obvio para decidir qué per- objetivos de desempeño para adoptar es el uso de los cinco objetivos genéricos de rendimiento, calidad, velocidad, la fiabilidad, flexibilidad y coste. Por supuesto, éstas pueden dividirse fur- ther en objetivos de rendimiento más detallados desde cada objetivo de rendimiento, ya que he mencionado antes, es en realidad un conjunto de aspectos separados de rendimiento. A la inversa, que pueden ser agregados con los objetivos de rendimiento compuestas. Ancho aspectos del rendimiento tales como "satisfacción del cliente", "agilidad operaciones" o "pro- productividad "puede dar una imagen de alto nivel tanto de lo que es requerido por el mercado y lo que el rendimiento de la operación está logrando. Estos objetivos generales pueden ser más agregan en objetivos aún más amplios, como "lograr objetivos de mercado" o lograr " objetivos financieros ", o incluso" alcanzar los objetivos estratégicos generales. Esta idea es ilustrado en la Figura 6.4. Los objetivos de rendimiento más agregados tienen mayor estratégica relevancia en tanto, ya que ayudan a hacer un dibujo de los resultados globales de el negocio, aunque, al hacerlo, necesariamente incluye muchas influencias externas aquellos estrategia que las operaciones se referirán normalmente. Cuanto más detallada sea realizar- Ance objetivos suelen seguir más de cerca y más a menudo, y aunque sólo proporcionan una visión muy limitada de los resultados de una operación, que proporcionan en muchos sentidos una imagen más descriptiva y completa de lo que debería ser y lo que es pasando dentro de la operación. En la práctica, la mayoría de las organizaciones eligen utilizar objetivos de rendimiento de toda la gama.

Figura 6.4 Los objetivos de rendimiento pueden involucrar diferentes niveles de agregación

Total estratégico objetivos

MarketOperations financieros strategicstrategicstrategic Objetivos Objetivos Objetivos

Alta estratégico pertinencia y agregación

Ancho estratégico medidas

Funcional medidas estratégicas

Compuesto rendimiento medidas

Operaciones genéricas rendimiento medidas

Detallado rendimiento medidas, por ejemplo,

Cliente satisfacción

Calidad

• Defectos por unidad • Nivel de cliente quejas • Scrap nivel

Agilidad Resistencia

Confianza Acelerar Flexibilidad

• Tiempo hasta mercado • Producto alcance

Costo

• Transacción costos • Mano de obra productividad • Máquina eficiencia

• El tiempo medio de entre fallas • Llegar tarde quejas

• Atención al cliente momento de la consulta • Orden de plomo tiempo • Rendimiento tiempo

Alto diagnóstico potencia y frecuencia de medición


El cuadro de mando integral

"El cuadro de mando integral conserva las tradicionales medidas financieras. Pero las medidas financieras contar la historia de los acontecimientos pasados, una historia adecuada para empresas de la era industrial para el

que inversiones a largo plazo en las capacidades y relaciones con los clientes no eran esenciales para suc- proceso. Estas medidas financieras no son adecuados, sin embargo, para orientar y evaluar la viaje que las empresas era de la información deben hacer para crear valor en el futuro a través de inversiones ción de clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación. '5

Generalmente las medidas de las operaciones de rendimiento han ampliado en su alcance. Lo Ahora es generalmente aceptado que el alcance de medición debe, en algún nivel, incluir externo como interno, a largo plazo como a corto plazo, y "suave", así como "duras" las medidas. La manifestación más conocida de esta tendencia es el Balanced ' Enfoque Scorecard "tomado por Kaplan y Norton. Así como la inclusión financiera medidas de rendimiento, en la misma forma que la medición del desempeño tradicional sistemas, el cuadro de mando integral, también se trata de dar el importante información que se requiere para permitir la estrategia general de una organización sea refleja adecuadamente en las medidas de desempeño específicos. Además de financiera mediciones del desempeño, sino que también incluye medidas más operativas del cliente sat- facción, los procesos internos, la innovación y otras actividades de mejora. Al hacer por lo que las medidas de los factores que explican el desempeño financiero que se ven como la clave factores de éxito financiero futuro. En particular, se argumenta, que una gama equilibrada de permite a los administradores medidas para hacer frente a las siguientes preguntas (ver Figura 6.5).

G

G

G

G

¿Cómo vemos a nuestros accionistas (perspectiva financiera)?

¿Qué tenemos que sobresalen en (la perspectiva del proceso interno)?

¿Cómo nuestros clientes nos ven (la perspectiva del cliente)?

¿Cómo podemos seguir para mejorar y construir capacidades (el aprendizaje y el crecimiento perspectiva)?

El cuadro de mando integral intenta reunir los elementos que reflejan una empre- posición estratégica de Ness, incluidas las medidas de calidad del producto o servicio, el producto y los tiempos de servicio de desarrollo, quejas de los clientes, la productividad laboral, y así sucesivamente. En al mismo tiempo que trata de evitar el aviso del rendimiento pueda sobrecargar por restringir el número de medidas y con especial atención a los observados para ser esencial. Las ventajas de este enfoque son que presenta una visión de conjunto de el desempeño de la organización en un solo informe, y por ser integral en las medidas de rendimiento que utiliza, anima a las empresas a tomar decisiones en el intereses de la organización en su conjunto en lugar de suboptimising alrededor estrecho medidas. El desarrollo de un cuadro de mando integral es un proceso complejo y ahora es el sub- yecto de considerable debate. Una de las preguntas clave que hay que considerar es cómo las medidas específicas de rendimiento deben ser diseñados? Inadecuadamente diseñado medidas de desempeño puede producir un comportamiento disfuncional, así que los equipos de los administradores a menudo se utilizan para desarrollar un sistema de puntuación que refleja específico de su organización necesidades.

¿Cuáles son los objetivos de rendimiento más importantes?

Uno de los problemas de la elaboración de un sistema de medición del desempeño útil está tratando para conseguir un cierto equilibrio entre tener una serie de medidas clave por un lado


Figura 6.5 Las medidas utilizadas en el cuadro de mando integral

Resultados financieros medidas Para lograr estratégica impacto, cómo debemos al alcance de los accionistas?

Proceso interno medidas de desempeño Para lograr estratégica impacto, ¿qué aspectos de desempeño debe de procesos de negocio a sobresalir?

Total estratégico objetivos

Cliente rendimiento medidas Para lograr estratégica impacto, cómo debemos al alcance de los clientes?

Aprendizaje y crecimiento medidas de desempeño Para lograr un impacto estratégico, ¿cómo vamos a construir capacidades a través del tiempo?

(Sencillo y simple, pero no siempre son representativas de la totalidad de la organización objetivos), y, por el otro, teniendo muchas medidas detalladas (complejo y difí- culto de manejar, pero capaz de transmitir muchos matices de rendimiento). En términos generales, un compromiso que se alcance por asegurarse de que existe una clara relación entre la competencia estrategia alternativa, los indicadores clave de rendimiento (KPIs) que reflejan el principal realizar- objetivos ANCE, y el paquete de medidas detalladas que se utilizan para "dar cuerpo a ' cada indicador de rendimiento clave. Obviamente, a menos que la estrategia competitiva es así definido (no sólo en términos de lo que la organización pretende hacer, sino también en términos de lo que la organización no intentará hacer), es difícil centrarse en un estrecho serie de indicadores clave de rendimiento. Así, por ejemplo, una empresa internacional que responde a los problemas de las compañías de exploración petrolera "durante la perforación, ofreciendo conocimientos técnicos y asesoramiento podría interpretar el rendimiento de cinco operaciones objetivos de la siguiente manera:

G Calidad. Operaciones de calidad se mide generalmente en términos de la ambiental impacto durante el período en que se le está dando consejos (derrame de aceite, etc) y el estabilidad a largo plazo de cualquier solución implementada.

Speed. La velocidad de respuesta se mide desde el tiempo de la exploración de petróleo empresa deciden que necesitan ayuda para el momento en que se inicia la perforación con seguridad de nuevo.

La fiabilidad. En gran medida una cuestión de cumplir las promesas en la entrega posterior a los eventos comprobaciones e informes.

Flexibilidad. Es cuestión de ser capaz de recursos (a veces varios) puestos de trabajo en todo el mundo de forma simultánea, es decir, flexibilidad volumen.

Costo. El costo total del mantenimiento y uso de los recursos (mano de obra especializada y equipo especializado) para realizar las consultas de emergencia.

G

G

G

G


La estrategia competitiva de la empresa es claro. Tiene la intención de ser el más sensible empresa a lograr que las instalaciones con seguridad de nuevo a normal de trabajo, al tiempo que propor- ing eficacia a largo plazo de las soluciones técnicas que ofrece con un mínimo de medio impacto mental. No está compitiendo en el precio. La compañía decide que velocidad y calidad son los dos objetivos de desempeño clave para el éxito competitivo. Esto se traduce en tres indicadores clave de rendimiento (KPIs):

G

G

G

el tiempo de parada de perforación para comenzar de nuevo con seguridad;

la estabilidad a largo plazo de la solución técnica que se ofrece;

el impacto medioambiental de la solución técnica ofrecida.

A partir de estos KPIs varias medidas de desempeño detallados fueron derivados. Por ejemplo, algunas de las que se referían a la primera KPI (el tiempo de perforación detenerse a lo comenzando de nuevo) fueron como sigue:

G el tiempo de perforación parar a la compañía de haber sido formalmente notificado de que su servicios eran necesarios;

el momento de la notificación formal a conseguir un equipo en el sitio;

tiempo en el sitio de la perforación comenzará tiempo;

tiempo entre la primera llegada en el sitio del cliente para obtener recursos técnicos completos en sitio;

etcétera

G

G

G

G

¿Cómo medir los objetivos de rendimiento?

Los cinco objetivos de rendimiento - calidad, velocidad, fiabilidad, flexibilidad y coste - son realmente compuestos de muchas medidas más pequeñas. Por ejemplo, el costo de una operación es deriva de muchos factores que podrían incluir la eficiencia de las compras de la operación, la eficiencia con la que convierte los materiales, la productividad de sus personal, la relación de personal directo a indirecto, y así sucesivamente. Todos estos factores individualmente dar una visión parcial del funcionamiento de coste de la operación, y muchas de ellas se solapan en términos de la información que incluyen. Cada uno de ellos da una perspectiva sobre el desempeño de los costos de la operación, sin embargo, que podría ser útil, ya sea a identificar áreas de mejora o para monitorear el grado de mejoría. Si un organización se refiere a su "coste" desempeño insatisfactorio, por lo tanto, desagregados- cuencia de ello en la "eficiencia compra ',' operaciones de eficiencia", "productividad personal", etc podría explicar la causa de los malos resultados. La Tabla 6.3 muestra algunas de las medidas parciales que se pueden utilizar para juzgar a un ope- ción del desempeño.

¿Sobre qué base para comparar el rendimiento real contra blanco?

Cualesquiera que sean las medidas individuales de rendimiento que extraemos de una ope- ción, el significado que se deriva de ellas dependerá de cómo se comparan contra algún tipo de estándar. Así, por ejemplo, en la Figura 6,6, uno de la compañía medidas de rendimiento es el rendimiento de entrega (en este caso se define como la proporción ción de pedidos entregados a tiempo, donde "a tiempo" significa en el día prometido). La cifra real de este mes se ha medido en 83 por ciento. Sin embargo, por sí mismo lo hace no significa mucho. Sin embargo, como muestra la Figura 6.6, cualquier juicio sobre el desempeño es muy dependiente sobre la base de comparar el rendimiento de los objetivos.


Cuadro 6.3 Algunas medidas típicas parciales de rendimiento

Objetivo de rendimiento

Calidad

Algunas medidas típicas

Número de defectos por unidad El nivel de quejas de los clientes Chatarra nivel Las reclamaciones de garantía Tiempo medio entre fallos Puntuación de satisfacción del cliente Cliente momento de la consulta Solicitar plazo de entrega Frecuencia de entrega El rendimiento real frente al tiempo teórico Tiempo de ciclo Porcentaje de pedidos entregados tarde Retraso medio de las órdenes de Proporción de productos en stock La media de desviación desde la llegada prometida Planificar la adhesión Tiempo necesario para desarrollar nuevos productos / servicios Gama de productos / servicios Cambio automático - con el tiempo Tamaño medio del lote Es hora de aumentar la tasa de actividad Promedio de capacidad y / o máxima capacidad Es hora de cambiar los horarios Mínimo de entrega / tiempo de entrega medio Diferencia con el presupuesto Utilización de los recursos Productividad del trabajo Plusvalía Eficiencia Costo de operación por hora

Acelerar

Confianza

Flexibilidad

Costo

Una base obvia para la comparación implica el uso de un estándar histórico. El gráfico de la La Figura 6.6 muestra que, en comparación con el desempeño del año pasado de 60 por ciento, esto rendimiento mensual del 83 por ciento es bueno. Pero hay más, con un promedio por año pasado rendimiento del 60 por ciento, la empresa es probable que tenga algún tipo de mejora objetivo en mente que representa lo que se considera un nivel razonable de mejora. Por lo tanto, si el objetivo era la mejora del 95 por ciento, el real rendimiento del 83 por ciento se ve decididamente pobre. La empresa también puede estar relacionada con cómo se realizan contra el desempeño de los competidores. Si los competidores están actualmente promedio de rendimiento de entrega de alrededor de 75 por ciento, el rendimiento de la empresa se ve bastante bien. Por último, los gerentes más ambiciosos dentro de la empresa puede deseo por lo menos tratar de buscar la perfección. ¿Por qué no, argumentan, utilice una absoluta per- rendimiento estándar de 100 por ciento la entrega a tiempo? Contra esta norma, el empresa actual 83 por ciento de nuevo parece decepcionante.

Benchmarking

Otro muy popular, aunque menos 'día a día' método para los altos directivos a impulsar mejoras de la organización es establecer puntos de referencia de funcionamiento. De alto


Figura 6.6 Los diferentes estándares de comparación dan diferentes mensajes

100

90 El rendimiento real = 83%

80 Competidor rendimiento = 75%

70

60

50

40 Tiempo

Rendimiento en términos históricos es BUENO Cumplimiento de los objetivos es la mejora POBRES Actuación frente a los competidores es BUENO Rendimiento absoluto es POBRES

Rendimiento promedio del año pasado = 60%

Rendimiento absoluto = 100% Objetivo estratégico = 95%

cómo encender 'Shape Up' elementos operativos contra el "mejor de su clase" competidores, líneas de actuación se centró pueden ser identificados. Originalmente, el término "banco- marca 'deriva de la agrimensura, cuando una marca, tallado en la roca, actuaría como un referencia punto. En 1979, la Corporación Xerox, el documento y compañía copia, utilizado 'benchmarking competitivo el término para describir un proceso "utilizado por el fabri- manufacturera función para revitalizarse mediante la comparación de las características, las asambleas y com- componentes de sus productos con los de la competencia ".6 Desde ese momento, la evaluación comparativa plazo se ha ampliado su significado en una serie de ways.7

G Ya no se limita sólo a las organizaciones de fabricación, pero es comúnmente utilizado en servicios como hospitales y bancos.

Ya no se practica sólo por expertos y consultores, pero puede involucrar a todo el personal en la organización.

"Competitiva" El término se ha ampliado para significar algo más que la directa com- paración con los competidores. Ahora se entiende la evaluación comparativa para ganar com- ventaja competitiva (quizás en comparación con, y aprender de, no competitivos organizaciones).

G

G

Tipos de evaluación comparativa

Hay muchos tipos diferentes de evaluación comparativa (que no son necesariamente mutu- aliarse exclusivo), algunos de los cuales se enumeran a continuación.

G No es el benchmarking competitivo de benchmarking contra las organizaciones externas que no compiten directamente en los mismos mercados.

Benchmarking competitivo es una comparación directa entre los competidores en el mismos, o similares, de los mercados.

Evaluación comparativa del desempeño es una comparación entre los niveles de lograr per- rendimiento en operaciones diferentes. Por ejemplo, una operación podría comparar su

G

G


propio desempeño en términos de algunos o todos de nuestros objetivos de rendimiento - calidad, velocidad, fiabilidad, flexibilidad y coste - en contra de otras organizaciones "realizar- miento en las mismas dimensiones.

G Prácticas de evaluación comparativa es una comparación entre las operaciones de una organización prácticas, ni la forma de hacer las cosas, así como las adoptadas por otra operación.

Los objetivos de la evaluación comparativa

Benchmarking es en parte que ver con ser capaz de juzgar qué tan bien una operación está haciendo. Se puede ver, por lo tanto, como un enfoque para establecer el rendimiento realista normas. También está preocupado con la búsqueda de nuevas ideas y prácticas que podría ser capaz de ser copiado o adaptado. Por ejemplo, un banco podría aprender algunas cosas de un supermercado en cómo podría hacer frente a las fluctuaciones de la demanda durante el día. El éxito de la evaluación comparativa, sin embargo, es en gran parte debido a más de su capacidad para establecer normas de rendimiento y permiten a las organizaciones a copiar unos de otros. El benchmarking es esencialmente sobre la estimulación de la creatividad y proporcionar un estímulo que permite que las operaciones de comprender mejor cómo se deben servir a sus clien- tomers. Muchas organizaciones encuentran que es el propio proceso de mirar diferente partes de su propia compañía, o mirando a empresas externas, que les permite entender la conexión entre las necesidades del mercado externo que una operación está tratando de satisfacer y las operaciones internas de la practica está usando para tratar de satisfacer ellos. En otras palabras, la evaluación comparativa puede ayudar a reforzar la idea de la directa con- tribución que una operación tiene para la competitividad de su organización.

Importancia rendimiento mapping8

Importancia rendimiento mapeo es un enfoque particularmente útil para dirigir trabajos de mejora, ya que incluye explícitamente a las dos mayores influencias en los objetivos genéricos de comportamiento que definen los requerimientos del mercado:

G

G

las necesidades y preferencias de los clientes de importancia, y

el desempeño y las actividades de los competidores.

Tanto la importancia y el rendimiento tiene que ser reunidos ante cualquier juez- ajustes pueden ser hechos como a las prioridades relativas de mejora. Porque algo es particularmente importante para sus clientes no significa que una operación debe darle prioridad inmediata para la mejora. La operación puede estar ya con- considerablemente mejor que sus competidores en este aspecto. De manera similar, debido a una operación no es muy bueno en algo, en comparación con el rendimiento de sus competidores no significa necesariamente que hay que mejoró inmediatamente. Los clientes pueden no valoran especialmente este aspecto del rendimiento. Tanto la importancia y el desempeño deben considerarse en conjunto para juzgar prioridad la mejora. Sin embargo, aunque se ha asociado importancia con la vista de los clientes y-por rendimiento con las actividades de los competidores, el enfoque puede ser adaptado a devi- comía de esto. Por ejemplo, una empresa puede optar por dar importancia a algunas aspecto de la actividad de las operaciones, incluso cuando los clientes no les resulta importante. Si un compañía está trabajando para proporcionar productos o servicios personalizados en el corto futuro, es posible que consideran la flexibilidad como más importante que hacer que sus clientes son, por el momento, sin darse cuenta del cambio en la posición de mercado de la empresa. Tampoco es por-


miento siempre juzgados contra los competidores. Aunque puede ser un banco-obvio marca, se presupone la existencia de competidores. Muchos sin fines de lucro organis- nes no pueden verse a sí mismos como teniendo competidores como tal. Podrían, sin embargo, evaluar su desempeño con otras organizaciones similares. Alternativamente, se podría medir el desempeño contra la percepción del cliente o las expectativas de los clientes.

Figura 6.7 La matriz importancia-rendimiento

F BUENA 1

2

3 Performance

contra competidores

E 4

5

6

A 7

8

BAD 9

9 8 7 6 5 4 3 2 1

URGENTE ACCIÓN

MEJORAR

D

EXCESO?

APROPIADO B

C Importancia para los clientes

BAJA HIGH

La matriz importancia-rendimiento

La prioridad de mejora que deben ser cada factor dado puede ser competitivo evaluarse a partir de una comparación de su importancia y rendimiento. Esto puede ser se muestra en una matriz de importancia rendimiento que, como su nombre implica, las posiciones cada factor competitivo de acuerdo a su calificación o calificaciones de estos criterios. Figura 6.7 muestra una matriz importancia-rendimiento cuando tanto importancia y el desempeño son juzgados utilizando (en este caso) una simple escala de nueve puntos y donde la matriz es-div ided en zonas de prioridad mejora. El límite de la zona primero es el "límite inferior de aceptabilidad" se muestra como la línea AB en la Figura 6.7. Este es el límite entre aceptable e inaceptable realizar- miento. Cuando un factor competitivo tiene relativamente poco importante (8 o 9 en el escala de importancia) este límite, en la práctica es bajo. La mayoría de las operaciones son pre- comparación de tolerar los niveles de rendimiento que están 'en el mismo estadio de béisbol "como su com- competidores (incluso en la parte baja de la calificación) para no importantes factores competitivos. Ellos sólo se preocupan cuando los niveles de rendimiento son claramente inferiores a los de sus competidores. Por el contrario, la hora de juzgar los factores competitivos que se han valorado muy (1 o 2 en la escala de importancia) serán claramente menos optimista a la pobre o los niveles mediocres de desempeño. Los niveles mínimos de aceptabilidad de estos com- factores competitivos estará generalmente en el extremo inferior de la "mejor que los competidores clase. Por debajo de este límite mínimo de aceptabilidad (AB) hay una clara necesidad de mejora


ción, por encima de esta línea no hay urgencia inmediata para cualquier mejora. Sin embargo, no todos los factores competitivos que caen debajo de la línea mínimo se considera que tiene el mismo grado de prioridad de mejora. Un límite de aproximadamente representada por línea CD representa una distinción entre una zona y una urgente prioridad menos urgente mejora de zona. De manera similar, por encima de la línea AB, que no todos los factores de competencia fueron considerará que tienen la misma prioridad. La línea EF puede ser visto como el aproximado límite entre los niveles de rendimiento que se consideran como "buena" o "apro- comió 'por un lado y los que se consideran "demasiado bueno" o "exceso" en el otro. La segregación de la matriz en forma de resultados en cuatro zonas que implican muy diferente prioridades.

G El 'adecuado' zona. Esta zona está delimitada en su borde inferior por el "límite inferior de aceptabilidad ', es decir, el nivel de rendimiento por debajo del cual la compañía, en A medio plazo, no desearía que la operación se caiga. Mover un rendimiento de hasta a, o por encima, este límite es probable que sea el objetivo de la primera etapa para cualquier mejora ción del programa. Factores competitivos que caen en esta área debe ser con- considerado satisfactorio, al menos en el corto y mediano plazo. A largo plazo, Sin embargo, la mayoría de las organizaciones querrán ventaja de rendimiento superior a la límite de la zona.

El "mejorar" la zona. Cualquier factor competitivo que se encuentra por debajo del límite inferior de el "apropiado" zona será un candidato para la mejora. Los que se encuentran ya sea justo debajo de la envolvente o en la parte inferior izquierda esquina de la matriz (donde por- desempeño es pobre, pero importa menos) pueden verse como casos no urgentes. Ciertamente que necesitan mejorar, pero probablemente no como primera prioridad.

La 'acción urgente' zona. Más crítico será cualquier factor competitivo que se encuentra en la 'acción urgente' zona. Estos son los aspectos del funcionamiento de las operaciones en logro es tan por debajo de lo que debería ser, dada su importancia para la cus- Tomer, que el negocio probablemente se pierdan directamente como resultado. A corto plazo objetivos debe ser, por lo tanto, para elevar el rendimiento de los factores competitivos situadas en esta zona, al menos hasta el "mejorar" la zona. En el mediano plazo lo harían Es necesario mejorar más allá del límite inferior de la "apropiada" zona.

El "exceso?" Zona. El signo de interrogación es importante. Si alguno de los factores de competitividad se

encuentran en esta área su rendimiento alcanzado es mucho mejor de lo que parece estar justificada. Esto no significa necesariamente que demasiados recursos están siendo utilizados para lograr tal nivel, pero puede hacer. Es más sensato, por tanto, comprobar si los recursos que se han utilizado para conseguir este rendimiento puede ser desviado a una más necesitados factor - cualquier cosa que cae en la zona de "acción urgente", por ejemplo.

G

G

G

Ejemplo TAG Transporte

TAG El transporte es una empresa de logística exitosa que está revisando una de sus más rápido cre- ción de servicios - un día para otro, con temperatura controlada, servicio de entrega de alimentos refrigerados. Es especial interés en mejorar el nivel de servicio que le da a sus clientes. Como una primera etapa en el proceso de mejora se ha ideado una lista de los diversos aspectos de sus operaciones rendimiento:

G Precio / costo - precio (incluidos los descuentos, etc), que se puede realizar a partir de sus clientes y el costo real interna de la prestación del servicio.


G

G

G

G

G

G

G

G

G

Calidad de distribución - la capacidad de entregar los bienes en un estado intacto y sus clien- tomers las percepciones de la apariencia de sus vehículos y conductores.

Pedido / despacho calidad - la cortesía y la eficacia de su personal de cara al cliente call center.

Solicitud de plomo-tiempo - el tiempo transcurrido entre una consulta de un cliente nuevo y pro- dole una propuesta totalmente especificado.

Desechar el tiempo - el tiempo más temprano cada mañana cuando la entrega se puede hacer. 'Window' cita - la ventana de tiempo garantizado en todo el tiempo de caída dentro del cual entre- ery debe hacerse.

Rendimiento de entrega - la proporción de entregas efectivas realizadas en el citado "ventana".

Entrega flexibilidad - la capacidad de cambiar el destino de entrega.

Flexibilidad de volumen - la capacidad de proporcionar capacidad adicional a corto plazo.

Servicio de Documentación - la fiabilidad de los documentos tales como cartas de control de temperatura suministrado con cada entrega.

Con base en sus discusiones con los clientes, el laboratorio se las arregla para asignar una puntuación a cada uno de estos factores en la escala de 1 a 9. Una puntuación de 1 para 'importancia' significa que el factor es extremadamente importantes para los clientes y 9 significa que no tiene importancia. Para obtener un rendimiento una puntuación de 1 significa que el TAG es considerablemente y consistentemente mejor que cualquiera de sus com- competidores; una puntuación de 9 significa que es mucho peor que cualquier otro competidor. TAG trazó la importancia y clasificación de desempeño que habían dado a cada aspecto del rendimiento en una importancia rendimiento de la matriz. Esto se muestra en la figura 6,8. Esto demuestra que la mayor parte de la importación- problema de hormigas, el rendimiento de entrega, es también donde la empresa se desempeña bien en contra de su com- competidores. Varios aspectos deben mejorar, sin embargo, tres con urgencia. Consulta plazo de entrega, orden / despacho calidad y flexibilidad de entrega son todos relativamente importante, con todo, la compañía un pobre desempeño frente a sus competidores.

Figura 6.8 La matriz importancia-rendimiento para TAG 'temperatura durante la noche servicio controlado "

BUENA 1

2

3 Performance

contra competidores

4

5

6

7

8

BAD 9

9 8 7 6 5 4 3

Ordenar / despacho calidad

Precio / costo

Volumen flexibilidad

Caer citar

Ventana citar

Entrega

Distribución calidad Documentación de servicio

Entrega flexibilidad

Consulta tiempo de entrega

2 1

Importancia para los clientes BAJA HIGH


La teoría sandcone

Técnicas tales como la matriz importancia-rendimiento suponer que la mejora miento dado prioridad a diversos aspectos de funcionamiento de las operaciones está condicionada a las circunstancias específicas de la posición de mercado de una organización. Sin embargo, algunas autoridades Creo que también hay "mejor" un genérico secuencia en la que el rendimiento de operaciones debe ser mejorado. La teoría más conocida de este tipo se denomina a veces sandcone teoría. Aunque hay versiones ligeramente diferentes de este, lo mejor conocido es el propuesto originalmente por Arnoud de Meyer y Kasra Ferdows.9 De hecho, el modelo sandcone incorpora dos ideas. El primero es que hay una mejor secuencia en el que para mejorar el rendimiento de las operaciones, la segunda es que el esfuerzo ejercido en mejorar cada aspecto del rendimiento debe ser acumulativos. En otras palabras, moviéndose en la segunda prioridad para la mejora no significa dejar caer la primera, y así sobre. Según la teoría sandcone; la primera prioridad deberá ser de calidad, ya que esta es una condición previa a toda mejora duradera. Sólo cuando la operación ha alcanzado un nivel mínimo aceptable de calidad debe entonces hacer frente a la próxima edición, la de fiabilidad interna. Es importante destacar, sin embargo, de pasar a incluir en la fiabilidad el proceso de mejora no debe detener la operación de toma de mejorar aún más- tos de calidad. De hecho mejoras en la fiabilidad realmente necesita más mejora de la calidad. Una vez que el nivel crítico de confiabilidad se alcanza, lo suficiente para proporcionar cierta estabilidad a la operación, la siguiente etapa consiste en dirigir la atención a la velocidad de caudal interno, pero sólo de nuevo al mismo tiempo mejorar la calidad y fiabilidad adicional. Pronto se hará evidente que la manera más eficaz para mejorar la velocidad es a través de mejoras en la flexibilidad de respuesta, es decir, cambiando las cosas dentro de la operación más rápida, por ejemplo, reaccionan a los clientes nuevos requisitos mentos rápidamente, cambiando rápidamente los volúmenes de producción y la introducción de nuevos productos más rápido. Una vez más, incluida la flexibilidad en el proceso de mejora no debe desviar la atención de continuar trabajando aún más en la calidad, la fiabilidad y la velocidad. Sólo que ahora, de acuerdo con la teoría sandcone, debería costar ser tratado directamente. El "modelo sandcone 'se llama así porque la arena es análoga a la gestión esfuerzo y recursos. Para construir una sandcone estable una base estable de calidad mejora debe ser creado. Sobre tal base se puede construir capas de la fiabilidad, la velocidad, flexibilidad y coste - pero únicamente mediante la ampliación hasta las partes inferiores de la sandcone ya que está construido arriba (ver Figura 6.9). La construcción de mejora es por lo tanto un proceso acumulativo y no secuencial.

Desarrollar las capacidades de las operaciones Subyacente a todo el concepto de la mejora continua es un simple pero de gran alcance- idea ing - pequeños cambios aplicados continuamente, trae grandes beneficios. Los pequeños cambios son relativamente pequeños ajustes a los recursos y procesos, y la forma en que se utilizan. En otras palabras, es la interacción entre los recursos, los procesos y el personal que administrar y operar con ellos en donde se encuentra el potencial inherente en continuo mejora. Es la manera en que los humanos aprenden a usar y trabajar con su operaciones recursos y procesos que es la base del desarrollo de capacidades. Aprendizaje por lo tanto, es una parte fundamental de las operaciones de mejora. Aquí examinamos dos puntos de vista de cómo las operaciones aprender. El primero es el concepto de la curva de aprendizaje, una gran parte


Figura 6.9 El modelo sandcone de mejora, reducción de costos se basa en un base acumulada de mejora en los otros objetivos de desempeño

Costo

Flexibilidad

Acelerar

Confianza

Calidad

Calidad • • • • • • • • • • •

Calidad + Fiabilidad • • • •

Calidad + Fiabilidad + velocidad • • •

Calidad + Fiabilidad + velocidad + flexibilidad

Calidad + Fiabilidad + velocidad + flexibilidad + costo de

dispositivo descriptiva que trata de cuantificar la tasa de mejora operativa con el tiempo. A continuación, veremos cómo el aprendizaje de operaciones "es impulsado por el ciclo de relación entre el control de procesos y conocimiento del proceso.

La curva de aprendizaje / experiencia

La relación entre el tiempo necesario para realizar una tarea y el acumulado el aprendizaje o la experiencia fue formulada por primera vez en la industria de producción de aviones en el Década de 1930. La curva de aprendizaje sostiene que la reducción de las horas laborales unitarios se pro- proporcional a la cantidad acumulativa de unidades producidas y que cada vez que el producción acumulada se duplica, las horas de reducir en un porcentaje fijo. Por ejemplo, en mucho trabajo intensivo de fabricación (fabricación por ejemplo, ropa) una reducción en horas por unidad del 20 por ciento se encuentra cada vez que la producción acumulada tiene dou- sangraron. Esto se conoce como un 80 por ciento curva de aprendizaje. Cuando se trazan en papel log-log, tal curva aparecerá como una línea recta - de hacer extrapolaciones (y estratégica planificación) más sencillo. Curvas de Esa 'aprendizaje' se siguen utilizando en el aero- espacio, la electrónica y las industrias de defensa. Los patrones que existen en horas laborales también se han encontrado cuando los costos son ejem- INED. Ellos se han encontrado no sólo en los costes de productos individuales, sino también en oper- ción y los costos de toda la industria. Cuando se utiliza para describir el comportamiento de coste, el término "Curva de experiencia" en lugar de la curva de aprendizaje se utiliza. Cuando los costos no están disponibles, precio a menudo se ha encontrado que es un valor adecuado. Un ejemplo de una curva de experiencia se muestra en la Figura 6,10. Traza el progreso de una "operación comprobante de transformación» en un banco. Procesamiento de comprobantes de operaciones ordenar, leer (utilizando reconocimiento óptico de caracteres nición) y el proceso de la información de los documentos de papel generadas por el operaciones de las sucursales del banco. Esta figura muestra cómo el costo promedio del tratamiento un vale reduce con el tiempo. Para empezar, la operación no se había utilizado el tipo de


máquinas grandes se utilizan en estos procesos, ni había organizado para recibir el hun- tenares de miles de vales de las ramas lo revisen. Con el tiempo aprendí cómo organizarse y utilizar las máquinas con eficacia. Aunque los datos en Figura 6,10 detiene en un punto en el tiempo, el aprendizaje futuro se pueden extrapolar de la funcionamiento de la "historia de aprendizaje". Esto permitió al banco para establecer su capacidad de exigir- mentos para el futuro, el trabajo de los ahorros de costes mediante el procesamiento de gran tamaño, operaciones y proporcionar objetivos de mejora para esta y otras operaciones similares.

Figura 6.10 Log-log experiencia curva para un centro de procesamiento de comprobantes

100

Costo unitario (centavos)

10

1 10.000 100,0001,000,00010,000,000

Volumen acumulado de comprobantes procesados 100.000.000

Límites a la experiencia de la curva estrategias basadas en Es evidente que existen riesgos asociados a cualquier estrategia que se basa exclusivamente en una forma de análisis. En este caso, basar la viabilidad competitiva a largo plazo de una firme únicamente en el potencial de reducción de costes en curso está abierto a una serie de serias críticas:

G Atribuir los costos específicos son los costos notoriamente difíciles y los gastos generales son a menudo arbi- trarily asignado. Además, las unidades pueden realizar mal porque tienen la más antigua de bienes de capital y su volumen de concreto-variedad puede ser inapropiado, factores que la experiencia no puede capturar. El producto o servicio puede ser superada. Innovación desde dentro o (aún menos previsiblemente) desde fuera de una industria puede cambiar la competencia "reglas del juego ".

Incesante búsqueda de la reducción de costes (en detrimento de toda la otra llave por medidas de desempeño) puede conducir a la falta de flexibilidad operativa. Aunque tradicional trade-off modelos son cuestionados en el paradigma de las "operaciones de clase mundial", no sigue siendo un vínculo inevitable entre el coste y la flexibilidad.

El control de coste no es la única manera de que una operación puede contribuir a la posición competitiva de la empresa. Competir en calidad, servicio, velocidad, etc, todos ellos opciones estratégicas igualmente viables.

G

G

G


Proceso de conocimiento

Centro para el desarrollo de las capacidades de las operaciones es el concepto de conocimiento del proceso. Cuanto más entendamos la relación entre cómo los procesos de diseño y gestión y cómo se realizan, más fácil es para mejorarlos. Ningún proceso nunca llegará a el punto de conocimiento absolutamente perfecto - pero la mayoría de los procesos se pueden beneficiar de intentar mover hacia ella. Por otra parte, pocos procesos operan bajo con- condiciones de la ignorancia total. La mayoría de las operaciones tienen por lo menos alguna idea de por qué el pro- procesos se comportan de una manera particular. Entre estos dos extremos se encuentra el camino de la mejora de los procesos por los que los gerentes de operaciones intenta viaje. Es útil para identificar algunos de los puntos a lo largo de este camino. Un enfoque a este ha sido presentada por Roger Bohn.10 Describió una escala de ocho etapas que van desde "total ignorancia "al" conocimiento total "del proceso (véase la Tabla 6.4). G Etapa 1, la ignorancia completa. No se tiene conocimiento de lo que es significativo en pro-

procesos. Salidas parecen ser totalmente al azar y sin relación con cualquier fenó- ena que puede ser reconocida.

Etapa 2, Conciencia. Existe la conciencia de que ciertos fenómenos existen y que probablemente son relevantes para el proceso, pero no hay ninguna medición formal o comprensión de cómo afectan al proceso. La gestión del proceso es mucho más un arte que una ciencia, y el control se basa en el conocimiento tácito (es decir, unarticu- lated conocimiento dentro de las personas que administran el sistema).

Etapa 3, Medida. Hay una conciencia de variables significativas que parecen afectar el proceso con un poco de medición, pero las variables no se puede controlar como tal. Lo mejor que podían hacer los administradores sería alterar el proceso en respuesta a los cambios en las variables.

Etapa 4, Control de la media. Hay una cierta idea de cómo controlar la significativa Las variables que afectan al proceso, aunque el control no es preciso. Los gerentes pueden controlar el nivel promedio de las variables en el proceso, incluso si no puede controlar la variación alrededor de la media. Una vez que los procesos han llegado a este nivel de conocimiento, los gerentes pueden comenzar a llevar a cabo experimentos y cuantificar el impacto de las variables en el proceso.

Etapa 5, la capacidad de proceso. El conocimiento existe para controlar tanto la media y la variación de las variables de proceso importantes. Esto permite que la forma en que pro- procesos pueden gestionarse y controlarse para ser escrito con cierto detalle. Esto, a a su vez significa que los administradores no tienen que "reinventar la rueda" cuando se repite actividades.

Etapa 6: Conoce cómo. Para entonces, el grado de control ha permitido a los gestores conocer cómo las variables afecta a la salida del proceso. Pueden empezar a afinar y optimizar el proceso.

Etapa 7: Conoce por qué. El nivel de conocimiento acerca de los procesos se encuentra ahora en la cien-' nivel científico 'con un modelo completo del comportamiento del proceso predicción en un amplio intervalo de condiciones. En esta etapa del conocimiento, el control se puede realizar automáticamente, probablemente por microprocesadores. El modelo del proceso permite la automática con- mecanismos de control para optimizar el procesamiento a través de todo lo anteriormente experimentado pro- tos y condiciones. Etapa 8, el conocimiento completo. En la práctica, esta etapa no se alcanza nunca porque significa que los efectos de cada variable concebible y condiciones son conocidos y

G

G

G

G

G

G

G


Cuadro 6.4 Características de las ocho de Bohn etapas de conocimiento del proceso Etapa plazo

Complete 1 1ignorancia

2 Conciencia

Indicación

El puro azar

Arte

Operaciones actividad

Experiencia- basado

Proceso aprendizaje

Artístico

Proceso conocimiento

En las personas de cabezas

Pro- lismo

Para mantener Para desplazarse hacia arriba

Jugando

Desarrollar normas y sistemático medidas

Eliminar causas de grande perturbación para procesar

Eliminar causas de importante varianza, identificar nuevas fuentes de variabilidad

Estabilizar proceso transiciones y diferencias en proceso condiciones para diferentes regiones

Científico experimento- ación y teoría sobre la base de importante variables para producto nuevo introducción

Científico experimento- ación y teoría sobre la base de todas las variables

3 Medida- 3ción

Mida bueno salida

Preservar normas

4 Control de 4significar

La media se estable

Observar y corregir desviaciones de límites

5 Proceso 5capacidad

Proceso variación mantenido menor que tolerancia banda

Natural experimentos

Escrito y oral

Elimine nuevo causas de variabilidad

6 Saber 6 6

Transiciones entre productos y son procesos conocido

Controlar proceso parámetros y transiciones y eliminar causas de la nueva variabilidad

Procedimiento- basado

Controlado experimentos y simulaciones

Bases de datos y software

Ciencia investigación y debate

7 ¿Sabes por qué Ciencia sobre todos los principales las variables

Completa 8 8conocimiento

Conoce todo variable y relaciones para productos ahora y en el futuro

Fuente: de Bohn, R.E. (1994) "La medición y la gestión del conocimiento técnico», MIT Sloan Management Review, Otoño de 1994, el artículo no 3615. Copyright © 1994 Instituto Tecnológico de Massachusetts, todos los derechos reservados. Reproducido con permiso.


entendido, aun cuando esas variables y las condiciones ni siquiera han sido con- considerado antes. Etapa 8, por lo tanto, podría ser mejor considerar como un movimiento hacia este conocimiento hipotéticamente completa.

La importancia estratégica del conocimiento operativo

Una de las más importantes fuentes de conocimiento del proceso son las rutinas de proceso controlar. Control de proceso y control del proceso, especialmente de base estadística, es uno de los las bases del enfoque de mejora Seis Sigma y se explica en Capítulo 9. Y mientras que el control de procesos y conocimiento del proceso puede parecer sorprendente operacional para un libro acerca de los aspectos más estratégicos de la gestión de las operaciones, es vitales para establecer una ventaja estratégica basada en las operaciones. En realidad, la estratégica gestión de cualquier operación no se puede separar de cómo los recursos y pro- procesos se gestionan a nivel de detalle y el día a día. El conocimiento del proceso, ciclo de control de procesos de desarrollo de capacidades es uno de los mejores ejemplos de esto. Como una operación aumenta su conocimiento del proceso que tiene una mejor comprensión de lo que sus procesos se pueden hacer en los límites de su capacidad a pesar de que esos límites están en continua expansión. Esto les permite desarrollar mejores productos y servicios no sólo debido a la capacidad de proceso mejorada, pero también debido a la oper- ación confianza en esa capacidad. Del mismo modo, a medida que aumenta el conocimiento de procesos, algunos de las operaciones más obvias ventajas y desventajas se pueden superar. A menudo, los procesos se vuelven más flexible en cuanto a la ampliación de su gama de capacidades, sin excesivo costo adicional. Esto a su vez permite que la operación para producir una gama más amplia de pro- productos y servicios. Al mismo tiempo, un menor número de errores de proceso significa una mejor conformidad calidad y (generalmente) de los clientes más felices. La mayoría del personal también se prefieren trabajar en un proceso que está bajo control. Sin duda, la incertidumbre proceso puede socavar personal la moral. Mantener un buen personal en los procesos caóticos no es fácil en el largo plazo. Bien procesos controlados también tendrá menos errores y residuos, por lo tanto, de alto eficiencia y, por lo tanto, de bajo coste. Incluso puede afectar a las relaciones con los proveedores. Los altos niveles de conocimiento del proceso implica una comprensión de cómo afectará la entrada el proceso. Armado con este conocimiento, las relaciones con los proveedores pueden desarrollar en una base más profesional. El punto importante aquí es que mientras lidiando con los detalles de control de proceso puede parecer operativos, sus beneficios no son. La aumento de las oportunidades de ingresos de los mejores productos y servicios, una gama de productos alcance y la lealtad del cliente, junto con mejores relaciones de suministro, buen personal y costos más bajos, son, sin duda estratégica (véase la Figura 6.11).

Implementación de capacidades en el mercado Capacidades de operaciones son de poca utilidad si no se utiliza. De hecho, se podría argumentar que capacidad de operaciones en realidad no existe a menos que se utilicen. Siguen siendo nada más de potencial no realizado. Un elemento vital en las operaciones estratégicas de mejora ción, por lo tanto, es la capacidad de aprovechar las capacidades desarrolladas en las operaciones de la mercado. No es que la capacidad de las operaciones necesariamente exclusivamente definir una empresa, posición en el mercado. No estamos sugiriendo que debido a que una compañía opera- nes tienen una capacidad particular, siempre debe tratar de explotar en el mercado. Sin embargo, el despliegue de la capacidad crea potencial en el mercado. ¿Cómo esta potencial se realiza (o no) y es así como organizaciones segmentos de mercado objetivo más allá del alcance de este libro. Sin embargo, lo que es muy importante para las operaciones


Ejemplo Dell (parte 1) - Aprender a convertir las dificultades en advantages11

Michael Dell, un estudiante de la Universidad de Texas en Austin, tenía una línea lateral en la compra de acciones no utilizada de ordenadores personales de los distribuidores locales, agregando componentes y re-mayor venta en el momento máquinas de especificación para las empresas locales. Cuando la línea de banda creció a más de $ 50.000 por meses que dejó la universidad y fundó una empresa de informática que iba a revolucionar la industria de gestión de la red de suministro. Pero se enfrentó algunas dificultades reales. En primer lugar, el Dell organización era demasiado pequeño para desarrollar y fabricar sus propios componentes. Mejor, pensó, para aprender la mejor manera de gestionar una red de especialistas en la fabricación de componentes comprometidos y tomar lo mejor de lo que estaba disponible en el mercado. Dell dice que su compromiso con la salida abastecimiento se realiza siempre por la más positiva de razones. 'Outsourcing, al menos en la TI mundo, es casi siempre una manera de deshacerse de un problema de una empresa que no ha sido capaz de resolver. . . eso no es lo que estamos haciendo en absoluto. Nos centramos en cómo podemos coordinar nuestras actividades para crear el más valor para los clientes ". Esto significa idear nuevos métodos de trabajo, un punto subrayado Michael Dell: "Cuando lanzamos un nuevo producto, sus ingenieros están estacionados justo en nuestras plantas. Si un cliente llama con un problema, dejaremos de enviar el producto, mientras que corregir los defectos de diseño en tiempo real tiempo. Dell también ha mejorado el incentivo económico para colaborar con los proveedores. "Podemos compartir bases de datos de diseño y desempeño con los proveedores, lo que les permite acortar desarrollo de productos Ment veces. Pero la compañía Dell sigue enfrentando una desventaja de costes frente a sus competidores mucho más grandes. Buscar la manera de socavar a sus rivales, Dell decidió vender sus computadoras directamente a los clientes, sin pasar por los minoristas. Esto permitió a la empresa a recortar los minoristas (a menudo considerable) margen, que a su vez permitió a Dell para ofrecer precios más bajos, pero el movimiento fue controvertida. Las computadoras son las compras complejas, se argumentaba, y los clientes necesitan tener las manos celebró mientras están formándose un juicio, sino que no va a comprar un producto que no puede ver y tocar. Sin embargo, Dell se dio cuenta de que cortar el eslabón de la red de suministro entre Dell y el cliente también proporcionó a la empresa oportunidades de aprendizaje significativas. En primer lugar, ofreció la oportunidad de conocer a los clientes 'necesita mucho más íntimamente. En el más simple nivel, esto permite a la empresa para predecir sobre la base de las miles de llamadas de contacto con el cliente que recibe cada hora. En un sentido más largo plazo, que permite a la empresa para hablar con los clientes acerca de lo que realmente quieren de sus máquinas. De esta manera, las decisiones de diseño se hacen en un entorno de conocimiento del cliente real. En segundo lugar, permitió a Dell para aprender a ejecutar su cadena de suministro de una manera diferente. El tiempo necesario para que los productos se mueven desde los proveedores a través de la cadena de suministro al cliente final podría reducirse, lo que reduce el nivel de inventario de Dell- toria a bajo pena de 10 días, en comparación con más de 80 días para que algunos de sus competidores. Esto dio Dell una ventaja de costos significativa. Tanto es así que se convirtió en el mayor personal ordenador de la empresa en el mundo. Pero ningún modelo de negocio dura para siempre. Véase el ejemplo, 'Dell (Parte 2) Las cosas cambian OK? ", En el capítulo 8.

estrategia es la forma en que la operación pueda desplegar sus capacidades para ofrecer la posibilidad de la organización de habitar segmentos de mercado rentables. Una vez más, se utiliza la idea de un ciclo dentro del ciclo de mejora estratégica general. Esto se ilustra en la Figura 6,12. Capacidades de Operaciones deberá aportar una contribución a lo que la organización considera como su gama de posiciones de mercado potenciales, pero cómo la operación puede contribuir a este potencial está fuertemente influenciado por la expectativas que el resto de la organización tiene para sus operaciones.


Figura 6.11 El control del proceso puede ser uno de los más funcional de las tareas, pero puede traer beneficios estratégicos

Proveedor mejorada relaciones

Mejores productos y servicios

Comprensión de los entradas del proceso Operación

capacidades

Entendimiento los límites del proceso

Conocimiento DESARROLLA

R Conservar mejor personal

El personal laboral satisfacción

Controle Mejorado calidad

Cliente lealtad

Superior proceso eficiencia


Menos costoso flexibilidad

Baje costos

Producto Ancho / gama de servicios

Figura 6.12 Implementación de capacidades de operación de crear medios potenciales del mercado asegurar que la función de operaciones se espera que contribuya al posicionamiento de mercado

Contribución

Operación capacidades

Mercado potencial DESPLEGAR

Expectativas

Ejemplo Siemens aprovecha su capabilities12 mundial

Siemens, la historia de la empresa europea líder en ingeniería eléctrica comenzó en 1850 en un pequeño taller en Berlín. Ahora, la compañía emplea a 430.000 personas en 190 países. Largo antes de la globalización se puso de moda, Siemens miró más allá de las fronteras nacionales. Lo líneas construidas desde Finlandia a Crimea para el Imperio Ruso, de Londres a Calcuta para la Corona Inglés, así como el cable transatlántico entre Europa y las Américas, y estaba haciendo negocios con China desde hace 100 años. Pero ahora Siemens compromiso China es mucho más profundo. Se ha dado respuesta a la subida de bajo coste de fabricación y el de apertura ING del mercado chino por traslado de la producción en masa a Asia. Red global de Siemens de las operaciones de explota capacidades diferentes en diferentes partes del el mundo. En China y en muchas de sus plantas asiáticas, se ha desarrollado una base de bajo costo capacidad que le ayuda a exportar sus productos sean más sensibles a los precios de desarrollar countries.It Utiliza países de bajo coste para la fabricación de componentes para los productos que se ensamblan en Europa o América. Pero también es propietaria de empresas enteras, fábricas, centros de servicio y distribución de red


obras de todo el mundo, así como hacer la mayor parte de su desarrollo de productos en el extranjero. "Tenemos examinar cada etapa de la cadena de valor en cada área de negocio, desde el desarrollo hasta la producción, servicio y, por supuesto, las ventas, y decidir dónde ponerlo, basada en la proximidad al cliente, habilidades y , costes " dice el Dr. Ulrich Stock, director de la compañía de programa 'Global de Competitividad, porque de ejemplo, una versión de bajo costo de uno de sus escáneres corporales médicos, dirigida a los chinos mercado, fue inicialmente desarrollado en forma conjunta entre la sede de Munich y en China, donde también se fabrica. Ahora sus operaciones en China han aumentado su capaci- vínculos con el punto en el que se desarrolla el producto completamente en China y vendidos en el desarrollo países del mundo. Los desafíos en las operaciones europeas de Siemens es diferente. Alemania, en particular, es un altos salarios economía en la que intenta producir productos de bajo costo y servicios sería imposible. Pero tiene un trabajo muy técnico capaz y flexible cada vez más la fuerza. Esto significa que la explotación de un conjunto diferente de capacidades, por lo que en su casa alemana que ahora contra en el diseño y fabricación de alta productos de valor añadido. -Por supuesto Alemania no puede evitar esta competencia (de bajo costo) ', dice saliente CEO Heinrich v Pierer. "Pero no debemos basta con ver las consecuencias negativas de las compañías que crean puestos de trabajo en el extranjero. Estos trabajos también

crear puestos de trabajo en Alemania. Los estudios han demostrado que por cada cuatro puestos de trabajo creados en el extranjero, se crea uno en

Alemania. Sin embargo, en países con salarios elevados, como Alemania, el traslado de las operaciones a bajo costo regiones a menudo crea ansiedad. Klaus-Peter Gittler, jefe del Concepto Global Manufacturing iniciativa, dice que tiene que haber un cambio de actitud. "Los países altamente industrializados, como Alemania necesita tener más coraje y confianza en sus propias fuerzas. Tienen que ser altamente innovador y asumir el papel de trendsetter para justificar sus altos costos. De hecho Siemens elec- nica planta en Erlangen, que fabrica accionamientos y controles para máquinas herramientas y pro- equipo de producción y cuenta con 1.100 empleados, fue galardonado con el título de "Mejor Fábrica en Europa" en el año 2007. Fabricación tiempos de entrega en la planta se redujeron a sólo dos o tres días con el fin de implementar el estado de la técnica, just-in-time. El concepto también está impulsada por las nuevas, flexibles modelos de trabajo de tiempo que permiten a la planta a absorber las fluctuaciones en el volumen de pedidos.

El modelo de cuatro etapas

La capacidad de cualquier operación de contribuir a la apertura potencial de mercado para la organización y los objetivos de la organización, las expectativas y aspiraciones de la ope- ciones función ha sido capturado en un modelo desarrollado por los profesores y Hayes Wheelwright de Harvard University.13 Con las contribuciones posteriores de Profesor de Chase de la Universidad del Sur de California, 14 de ellos desarrollaron lo que ellos llaman las "Cuatro- Modelo etapa ', que es ideal para evaluar la eficacia de la contribución / expectativa ciclo. El modelo describe la progresión de la función de las operaciones ¿cuál es el papel negativo en gran parte de la etapa 1 a las operaciones que se convierta en el centro de elemento de la estrategia competitiva en excelentes Etapa 4 operaciones (ver Figura 6.13).

Etapa 1 - La neutralidad interna

Este es el nivel más pobres de la contribución de la función de operaciones. En una etapa Una organización, la operación se considera como un "mal necesario". Las otras funciones en la organización lo considera como la celebración de vuelta de la competencia efectiva. La operaciones de función, se diría, es introspectivo y reactiva en el mejor. Es cier- tainly tiene muy poco positivo para contribuir al éxito competitivo. Lo mejor que se puede esperar de la función de operaciones es curar la más obvia problemas. Ciertamente, el resto de la organización no se vería a operaciones como la fuente de cualquier unidad de originalidad, estilo o competitivo. Las expectativas sobre el mismo deben ser


Figura 6.13 El modelo de cuatro etapas de la contribución de las operaciones

Redefiniendo industria expectativas

Aumento de la

influencia

estratégica Es evidente que el mejor en la industria

Inc

Tan bueno como competidores

g pecado oído

n co

o de en uti trib

p

s ion rata e

ETAPA 3 Enlace estrategia con operaciones

ETAPA 4 Dar una operaciones ventaja

ing riv egyD t astr

ETAPA 2 Adoptar mejor práctica

ETAPA 1 Corrija el peor problemas

g estaño o Y pp g Su trarse s Sosteniendo la

organización espalda

ng nti Me y plo rateg Im st

Externamente neutral

Internamente de apoyo

Externamente de apoyo

Internamente neutral

El aumento de las operaciones de las capacidades

"Internamente neutral", una posición que intenta no conseguir nada positivo sino por por evitar los errores más grandes.

Etapa 2 - neutralidad externa

El primer paso de salir de la etapa 1 es para las operaciones funcionar para comenzar a com- comparando sí mismo con las empresas u organizaciones similares en el mercado exterior. Una etapa 2 La operación ha alcanzado un nivel suficiente de capacidad de cesar la celebración de la compañía de nuevo, aunque todavía no puede ser especialmente creativo en su contribución al competitividad. Se espera, por lo menos, a adoptar "mejores prácticas" y las mejores ideas y las normas de funcionamiento del resto de su industria. Se espera que sea 'exter- nalmente neutral 'con capacidad de operaciones similares a las de sus competidores. Esto no puede dar a la organización una ventaja competitiva, pero tampoco las operaciones de la fuente de desventaja competitiva.

Etapa 3 - internamente apoyo

Etapa 3 operaciones no pueden ser mejores que sus competidores en todos los aspectos de ope- ciones de rendimiento, pero son en general con los mejores. Sin embargo, bien como puede ser, Etapa 3 operaciones aspirar a ser clara y sin ambigüedades lo mejor en el mercado. Ellos tratan de alcanzar este nivel de contribución de un claro entendimiento de las metas competitivas o estratégicas de la compañía. A continuación, se organizan y desarrollan sus operaciones de recursos para sobresalir en las cosas en las que la empresa necesita para competir eficazmente. Las expectativas sobre la función de operaciones es ser "internamente apoyo "al proporcionar apoyo creíble para la estrategia de operaciones.


Etapa 4 - apoyo externo

En un tiempo, Etapa 3 se tomó como el límite de la contribución de la función de las operaciones de. Sin embargo, Hayes y Wheelwright captar el sentido emergente de la creciente importancia de la gestión de las operaciones, al sugerir una nueva etapa - Etapa 4. La diferencia entre la Etapa 3 y Etapa 4 es admitido por Hayes y Wheelwright ser sutil, pero sin embargo importante. A Etapa 4 empresa es la que ve la función de operaciones como proporcionar las bases para su éxito competitivo futuro, ya que es capaz de desplegar las competencias exclusivas que proporcionan a la empresa con el desempeño de competir en condiciones de mercado futuras. En efecto, la contribución de las operaciones función se convierte en fundamental para la elaboración de estrategias. Etapa 4 operaciones son creativos y proactivo. Es probable que organizan sus recursos de forma que sean innovadores y capaz de adaptarse a medida que cambian los mercados. Esencialmente, se espera que sean 'One Step Ahead' de los competidores - lo que Hayes y Wheelwright llama ser "externamente apoyo ".

Figura 6.13 recoge los dos conceptos de rol y la contribución de la operaciones de funcionar. Pasar de la Etapa 1 a la Etapa 2 requiere operaciones a la sobre- vienen los problemas de la aplicación de las estrategias existentes. El paso de la Fase 2 para Etapa 3 requiere operaciones de forma activa para desarrollar sus recursos de manera que sean apro- apropiadas para la estrategia a largo plazo. Subiendo a la Etapa 4 requiere acciones que vayan a conducir estrategia a través de su contribución a la superioridad competitiva. Note también cómo pasando de la etapa 1 a la etapa 4 exige que las operaciones prosigan con la adaptación de la funciones de las operaciones Función discutido en el capítulo anterior, ejecutor, sup- portero y el conductor, como se muestra en la Figura 6.13. Dos puntos son importantes para entender la potencia de la etapa de cuatro-1 a 4 modelo. En primer lugar, está vinculada a las aspiraciones de la empresa (al menos sus operaciones de man- aspiraciones gestión). En otras palabras, hay un deseo activo (algunos dirían que incluso un deseo evangélico) para mejorar el funcionamiento. En segundo lugar, es el punto final del pro- progresión que hace hincapié en la creciente importancia y centralidad de las operaciones estrategia para la ventaja competitiva global. La idea de una proactiva y creativa '4 Stage función de operaciones, descrita por Hayes y Wheelwright, prefigura la algo más tarde concepto de "clase mundial operaciones. Es decir, la idea de que las empresas debe aspirar no sólo para que los niveles de rendimiento igual o mejor que, de cualquier otro negocio similar en el mundo, sino que debe alcanzar esta superioridad debido a su capacidad de operaciones.


¿Cuáles son las diferencias entre la gestión de grandes 'gran avance' mejora y la gestión de la mejora continua?

Aunque es común distinguir entre los principales "saltos hacia adelante en términos de operaciones de mejora, por una parte, y más continuo incrementales mejora en el otro, se trata en realidad de dos puntos en un espectro que describe la grado de cambio de las operaciones. Las principales iniciativas de mejora (como la mayoría de negocios reingeniería de procesos) son cambios drásticos y radicales en las operaciones de manera recursos y procesos están organizados. Ellos, por lo tanto, deben ser manejados como proyec- yectos con "campeones" y jefes de proyecto está dando la responsabilidad de coordinar


las ideas individuales y los esfuerzos del personal involucrado en el cambio. Continuo mejora, por otra parte, es menos dramático y largo plazo, la producción en pequeña pasos graduales. El cambio es gradual y constante, e implica la mayor parte o todo el personal. Aquí es la motivación colectiva y la cultura que es importante en el mantenimiento el impulso de la mejora. La coordinación se vuelve importante porque es probable que haya muchos pequeños proyectos diferentes sucediendo al mismo tiempo. La mejora continua es a menudo descrito como un "ciclo interminable". De hecho, la concepto del ciclo también se puede utilizar para poner en marcha las rutinas y procedimientos que contribuirá a implantar la mejora continua a un nivel más estratégico. Uno de tales ciclo utiliza las etapas 'directo', 'desarrollo' y 'deploy' ligarse posición en el mercado a mercado potencial.

¿Cómo las necesidades del mercado de dirigir el desarrollo continuo de procesos de operaciones?

Por lo general, las necesidades del mercado hacen su impacto en cómo las operaciones de superarse a través de mecanismos formales, como los sistemas de medición de desempeño y banca- esfuerzos de marcaje, aunque estos mecanismos formales son en sí mismos ciclos, en lo todo lo que implican continuamente buscando huecos entre los objetivos formales de la operación de conjunto por lo que el mercado requiere y el desempeño real de la opera- ación. El diseño de sistemas de medición del desempeño incluye cuatro temas genéricos. En primer lugar, cuáles son los factores a incluir como objetivos de rendimiento? Es probable que el rendimiento medidas a diferentes niveles de agregación serán necesarios. Enfoques tales como el Enfoque de "cuadro de mando" han tratado de fomentar una visión más amplia del desempeño medición. La segunda pregunta es, ¿cuáles son las tar-actuación más importante consigue? Estos son los aspectos del rendimiento que reflejan la estrategia de mercado en particular tegia adoptada por una organización. A menudo, estos están contenidos en un pequeño número de tecla indicadores de rendimiento (KPI). La tercera pregunta es, cómo medir el rendi- Ance objetivos? Por lo general, una serie de medidas son necesarias para describir más amplio o más rendimiento agregada mide adecuadamente. La última pregunta se refiere a la base sobre la cual comparar el desempeño real contra blanco. Diferentes bases de realizar- miento puede afectar la forma en que juzgamos el desempeño. Típicamente, las bases para la comparación son en contra de los estándares históricos, en contra de los objetivos de mejora, frente a los competidores o en contra de una idea de perfección absoluta. Evaluación comparativa también se utiliza para dirigir mejora en las operaciones. Un tipo particular de evaluación comparativa es import- ANCE-rendimiento de mapeo. Esto implica la evaluación formal de la importancia relativa y el rendimiento de los diferentes aspectos de la operación y trazarlos sobre una matriz.

¿Cómo puede la gestión y el control de las operaciones aprovecharse para desarrollar sus capacidades?

Como la ganancia de operaciones experiencia que mejorar. En cierto modo, esta mejora es pre- predecibles y se pueden representar en el tiempo utilizando las curvas de aprendizaje o experiencia. De más preocupación inmediata en la estrategia de operaciones, sin embargo, es cómo las operaciones pueden mejorar mediante la construcción de sus capacidades con el tiempo. Un mecanismo importante de capacidad edificio es la forma en que las operaciones de aumentar su conocimiento de sus procesos a través de tratar de controlarlos. El control del proceso (especialmente el uso de enfoques tales como el control estadístico de procesos) intenta reducir la variación dentro de un proceso. Esto suele implicar el examen de las desviaciones de rendimiento esperado y 'Resolución de problemas' las causas profundas de tal cambio. Esto en sí mismo mejora la


procesar y hace que sea más predecible. Debido a que es más predecible se convierte más fácil de controlar, y así sucesivamente. Y aunque tal control puede ser muy operativo en la naturaleza, los resultados de la mejora que aporta puede resultar en estratégica importante beneficios.

¿Qué pueden hacer las operaciones de desplegar sus capacidades en el mercado?

La medida en que una operación despliega sus capacidades para crear el potencial para la organización para operar en las partes rentables del mercado está formado en parte por la expectativas que se tienen sobre la función de las operaciones. Las mayores las expectativas sobre la función de operaciones, más se intentará realizar una importante contribución estratégica ción. Cuanto mayor es la contribución que hace la mayor de las expectativas de los demás de la organización será, y así sucesivamente. Uno, relativamente bien conocidos, modelo de evaluación ción es la contribución Hayes y Wheelwright cuatro etapas del modelo. Estos rastros modelo la progresión de las operaciones de funcionar desde el papel en gran parte negativa de la Etapa 1, para convertirse en el elemento central en la estrategia competitiva en la llamada de cuatro etapas operaciones.

Otras lecturas

Bessant, J. y Caffyn, S. (1997) "innovación participación fuerte ', Revista Internacional de Gestión de la Tecnología, 14 (1). Davenport, T. y Prusak, L. (1998) Trabajo de Conocimiento: Cómo las organizaciones gestionar lo Ellos lo saben. Boston, MA: Harvard Business School Press. Dirgo, R. (2006) Ganas Más allá de Lean y Six Sigma: una empresa que se autoperpetúa Mejora de métodos. Conyers, GA: J. Ross Publishing (tapa dura). Goldratt, E. M., Cox, J. y Whitford, J.C.D. (2004) La meta: un proceso de continua Mejora, 3 ª edición. Great Barrington, MA: North River Press. Hammer, M. y Champy, J. (1993) Reingeniería de la Corporación. Londres: Nicholas Brearley Publishing. Kaplan, R. y Norton, D. (1996) "Uso del cuadro de mando integral como una gestión estratégica miento del sistema ', Harvard Business Review, Enero-febrero. Leonard-Bart, D. (1995) Wellsprings de conocimiento: Arquitectura y Mantenimiento de las Fuentes de Innovación. Boston, MA: Harvard Business School Press. Neely, A. D. (1998) Medir el Desempeño de Negocios. Londres: Economist Books. Pisano, G. P. (1994) "El conocimiento, la integración y el lugar de aprendizaje: un análisis empírico sis del proceso de desarrollo ", Strategic Management Journal, Vol. 15, pp 85-100. Upton, D. (1996) "Mecanismos para lograr el mejoramiento y el mantenimiento de las operaciones", European Management Journal, 14 (3).


1 Hayes, R.H. y Pisano, G. P. (1996) "Fabricación de estrategia: en la intersección de dos par- adigm cambia ', Producción y Gestión de Operaciones, 5 (1). 2 Imai, M. (1986) Kaizen - La clave del éxito competitivo de Japón. McGraw-Hill. 3 Neely, A. D. (1998) Medir el Desempeño de Negocios. Londres: Economist Books. 4 Skinner, W. (1974) "La fábrica especializada», Harvard Business Review, Mayo-junio. 5 Véase Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (1996) El Cuadro de Mando Integral. Boston, MA: Harvard Business School Press.


6 Camp, C. (1989) "Benchmarking: la búsqueda de las mejores prácticas que conducen a superior per- miento », Quality Progress, De enero a mayo. 7 Pickering, mensajería instantánea y las Salas, S. (1991) "benchmarking competitivo: el progreso y el futuro desarrollo ", Computer Integrated Manufacturing Systems, 4 (2). 8 Esta sección se basa en Slack, N. et al. (2007) Gestión de Operaciones, Edn 5. Harlow, UK: Financial Times Prentice Hall. 9, K. Ferdows y De Meyer, A. (1990) "mejoría duradera en la industria manufacturera", Journal of Gestión de Operaciones, 9 (2). 10 Bohn, R.E. (1994) "La medición y la gestión del conocimiento técnico», Sloan Management Revisar, Fall. 11 Fuentes: sitio web corporativo de Dell (2007), Dell, M. (1998) Directo de Dell: Estrategias Revolutionised una industria. Nueva York: Harper negocios; The Economist (1996) "como vender PCs bananas ", octubre; Magretta, J. (1998)" El poder de la integración virtual: una entrevista con Dell Computer, Michael Dell, Harvard Business Review, Marzo-abril. 12 Fuentes: Siemens Diario (2007) "El camino hacia el éxito", el 15 de febrero; Siemens Diario (2007) «Valor añadido global ', 15 de febrero; The Economist (2007) "Interior y exterior", el 10 de febrero. 13 Hayes, R.J. y Wheelwright, S. C. (1984) Restauración de nuestra ventaja competitiva. Nueva York: John Wiley & Sons. 14 Chase, y R. B. Hayes, R.J. (1991) "Reforzando las operaciones en las empresas de servicios», Sloan Revisión por la Dirección.

CAPÍTULO

7 Desarrollo de productos y servicios

y organización

Introducción

Los productos y servicios producidos por una operación son su "cara pública" en tanto ya que son lo que los mercados juzgar a una empresa en: buenos productos y servicios es igual buena compañía. Debido a esto, siempre ha tenido sentido dedicar tiempo y esfuerzo a la forma en nuevos productos y servicios son desarrollados. Además, ha sido durante mucho tiempo se acepta que existe una relación entre cómo las empresas van sobre el desarrollo de productos y servicios y cómo el éxito de los productos y servicios están en el marketplace. Ahora, dos cosas han cambiado, tanto la velocidad y la escala de mercado y cambios en la tecnología ha aumentado, en segundo lugar hay una mayor comprensión de cómo estrechamente relacionados son los procesos mediante los cuales los productos y servicios son desarrollados y los resultados de esos procesos. Teniendo en cuenta que los productos y servicios desa- ción es un tema fundamental para la estrategia de operaciones, es conveniente que se trata aquí (Figura 7.1). Y, a pesar de que es un sujeto en su propio derecho, todavía puede beneficiarse de un análisis de las operaciones de la estrategia.

Figura 7.1 Este capítulo se centra en el desarrollo y la estrategia de la organización (producto y servicio desarrollo y organización)

Uso de recursos

Los temas incluyen:

Mercado


desempeño Calidad

Acelerar

Confianza

Flexibilidad

Costo

• Relacionar producto y proceso desarrollo

• Gestión de productos / servicios desarrollo como un proceso

• Cumplimiento de los requisitos de mercado para nuevos productos y servicios

• Gestión de productos / servicios desarrollo de los recursos

Desarrollo y organización (Desarrollo de productos y servicios y organización)


Proceso tecnología

Áreas de decisión

CAPÍTULO 7 • PRODUCTANDSE RV ICEDEVELOPMENTANDORGA NIS Ó N 197

PREGUNTAS CLAVE

¿Por qué es la forma en que las empresas desarrollan sus productos y servicios para importante?

¿Qué procesos utilizan las empresas para desarrollar productos y servicios?

¿Cómo debe la eficacia del producto y el proceso de desarrollo de los servicios ser juzgado en términos de cumplimiento de los requerimientos del mercado?

¿Qué operaciones basadas en los recursos decisiones definen el producto de una empresa y estrategia de desarrollo de los servicios?

La importancia estratégica del desarrollo de productos y servicios

Figura 7,2 ilustra algunas de las razones más importantes por las que los productos y servicios desarrollo es visto como cada vez más importancia estratégica. Desde una perspectiva de mercado competencia efectiva, internacional es cada vez más intensa. En muchos mercados hay una serie de competidores agrupados juntos en términos de su producto y rendimiento del servicio. Incluso las pequeñas ventajas en las especificaciones del producto y servicio puede tener un impacto significativo en la competitividad. Esto ha hecho que los clientes tanto más sofisticados en el ejercicio de su elección y, a menudo más exigente en términos de desean productos y servicios que se ajusten a sus necesidades específicas. Además, los mercados se están volviendo Ing. más fragmentada. A menos que las empresas optan por seguir nicho relativamente estrecho mercados, se enfrentan con el desarrollo de productos y servicios que puedan ser adaptado de manera diferente a los diferentes mercados. Si esto no fuera suficiente producto, y ciclos de vida útil se han acortado. Una manera obvia de tratar de obtener una ventaja sobre competidores es la introducción de productos y servicios actualizados. Los competidores responden haciendo lo mismo y se intensifica la situación. Si bien no todas las industrias tiene tan poco ciclos de vida como, por ejemplo, la industria de la confección de entretenimiento o de la moda, la tendencia, incluso en mercados industriales, es hacia más frecuente nuevo producto y la introducción de servicios.

Figura 7.2 La creciente importancia estratégica del desarrollo de productos y servicios

Rápido tecnología cambiar

Aumentado competitividad

Acortado ciclos de vida

Medios de edificio capacidades


Producto y servicio desarrollo

MERCADO REQUISITOS

Involucra a todos partes de la negocios

Fragmentado mercados

198 CAPÍTULO 7 • PRODUCTANDSE RV ICEDEVELOPMENTANDORGA NIS Ó N

Una diferente, pero igualmente importante, un conjunto de presiones afectan a las operaciones de los recursos que tienen que desarrollar y entregar productos y servicios nuevos. Tal vez lo más import- antly, los rápidos cambios tecnológicos han afectado a la mayoría de las industrias. Por ejemplo, en Internet tecnologías basadas luce sorprendentes han introducido nuevas posibilidades (y la incertidumbre) para casi todos los productos y servicios en todos los sectores. En parte debido a la escala y ritmo de tales avances tecnológicos, se ha hecho cada vez más evidente que efectivas de productos y servicios lugares responsabilidades de desarrollo en cada parte del el negocio. Marketing, compras, contabilidad, operaciones, son todos, nos guste o no, una parte integral de la capacidad de una organización para desarrollar productos y servicios efi- tivamente y de manera eficiente. Cada parte de la empresa se enfrenta ahora a la pregunta: "¿Cómo podemos desplegar nuestras competencias y habilidades a desarrollar un mejor o diferente productos y servicios? 'crear nuevos productos y servicios se ve ahora como la mecanismo por el cual todas las partes del negocio, pero especialmente las operaciones, aprovecha sus capacidades en el mercado.

El desarrollo de productos y servicios y el desarrollo de procesos

Por comodidad y para facilitar la explicación que a menudo tratan el diseño de productos y servicios, por un lado, y el diseño de los procesos que los producen por el otro, como si fueran actividades totalmente separadas. En muchas organizaciones los dos acontecimientos se organizan por separado. Pero esto no implica que se necesariamente debe ser tratada o de forma separada, y son claramente interrelación lated. Sería una locura para desarrollar cualquier producto o servicio sin tener en con- consideración las limitaciones y las capacidades de los procesos que se producen. Del mismo modo, los procesos de desarrollo a aprovechar las nuevas tecnologías o procesos métodos tienen implicaciones para el desarrollo de productos y servicios en el futuro. Desarrollos exitosos a menudo tienen antecedentes tanto del producto / servicio y proceso de desarrollo.

El grado de cambio de producto es importante

Así como es importante que en el capítulo anterior para entender el grado de proceso cambio esperado del proceso de desarrollo, así que aquí es importante entender el grado de cambio de producto o servicio. Una vez más, podemos construir una escala conceptual lo que ayuda a dar un cierto grado de discriminación entre los diferentes niveles de cambiar. También de nuevo, se puede calibrar la escala de modificaciones relativamente menores a un producto o servicio en un extremo, hasta la novela y / o cambios radicales exhibido por un "pionero" producto o servicio. En el capítulo anterior hemos distinguido entre lo que se hace en un proceso y cómo se hace. El equivalente aquí es la dis- distinción entre lo que se ve externamente haber cambiado en el producto o servicio y cómo el producto o servicio realiza su función a través de su interior meca- ismos. La Tabla 7.1 describe cuatro niveles de cambio, 'modificación', 'extensión', 'desa- ción »y« pionero », en términos de los productos o servicios" externos e internos características. También se muestran dos ejemplos ilustrativos, una basada en una empresa que fabrica máquinas de ejercicio, el otro de una compañía de servicios financieros que se ejecuta un servicio de tarjeta bancaria. Recuerde, sin embargo, que el nivel de cambio implícito en estas cat- rías de desarrollo a los productos y servicios es aproximada. Lo que es importante es reconocer que la naturaleza del proceso de desarrollo del producto y servicio es probable que sea diferente en función del grado de cambio de producto / servicio.


Cuadro 7.1 El grado de cambio de producto / servicio puede afectar tanto a su aspecto externo y su metodología interna / tecnología

El grado de cambio de producto / servicio

Modificación

Cliente externo conciencia (lo que es ) visto

Interno metodología / tecnología (cómo se hace)

Ejemplo: ejercicio máquinas

Poco / nada

Extensión

Más funcionalidad

Desarrollo

'Próxima generación' progresión

Pionero


Menor / aislado Algunos cambios en los original metodología / tecnología

Opciones adicionales sobre control / visualización de ordenador

Rediseño extenso de método original / tecnología


Trabajos técnicos menores cambiar a partes componentes

Rediseño estético y cambios resistencia interna mecanismo

'Total en salud monitoreo "concepto con inteligente respuesta máquinas " al órgano de vigilancia y totalmente automático análisis

En última instancia flexibles "Una tarjeta" concepto con avanzada tarjetas inteligentes capacidad y enlaces con otras instituciones financieras servicios.

Ejemplo: tarjeta bancaria servicios

Los cambios menores a back-office procedimientos

Mejora de estado de cuenta mensual con análisis de gasto

Incorporación de tarjetas inteligentes tecnología

Relativamente pequeño "modificación" cambios, tales como los descritos en los dos ejemplos en la Tabla 7,1, es probable que sean relativamente frecuente que probablemente se realizará utilizando rou- procedimientos de púas. La mayoría de las compañías tienen procedimientos estándar, tales como "ingeniería órdenes de cambio "(ECO), donde los pequeños cambios se proponen en una parte de la orga- zación y aprobada por otros departamentos pertinentes. Pero a pesar de estas pequeñas modi- caciones se pueden incorporar en los procedimientos estándar, todavía pueden requerir la exposición de toda la organización, especialmente si la parte del producto o servicio que se modificado tiene un alto "conectividad". La conectividad es el grado en que cambia en una parte de un impactos producto o servicio en otras partes. Es un concepto que también puede se aplican a nivel de organización y es importante para entender por qué, ya que la grado de cambio de producto o servicio se mueve a fondo la "extensión" y "desarrollo" a 'pionero', los cambios se hacen más difíciles y más arriesgada. Fundamental cambios en los productos y servicios casi siempre involucran a toda la organización. Por lo tanto, además de las obvias dificultades de aceptación en el mercado y los recursos capacidad inherente a altos grados de cambio de producto y servicio, la coordinación entre las estrategias funcionales deben ser bien administrados.

Producto y proceso de cambio debe examinarse conjuntamente

Podemos armar el grado de la escala de proceso de cambio desde el capítulo anterior con la escala que indica el grado de cambio de producto / servicio que se describe en la Tabla 7,1.


Ejemplo Spangler, Hoover y Dyson1

En 1907, un conserje llamado Murray Spangler armar una funda de almohada, un ventilador, una vieja caja de galletas, y un palo de escoba. Estaba más limpio del mundo vacío en primer lugar. Un año más tarde vendió su idea patentada para William Hoover cuya compañía pasó a dominar la aspiradora mercado durante décadas, especialmente en su tierra natal Estados Unidos. Sin embargo, entre 2002 y 2005 Cuota de mercado de Hoover se redujo de 36 por ciento a un 13,5 por ciento. ¿Por qué? Debido a que un futurista mirar y producto rival relativamente caro, la aspiradora Dyson, había saltado de la nada a más del 20 por ciento del mercado. De hecho, el producto Dyson data 1978, cuando James Dyson notado cómo el filtro de aire en la sala de aerosol de acabado de una empresa donde había estado trabajando constantemente obstruir con partículas de polvo (al igual que un Aspirador zuecos bolsa con polvo). Así que él diseñó y construyó una torre de ciclones industrial, que elimina las partículas de polvo ejerciendo fuerzas centrífugas. La pregunta intrigante era él, "¿Podría el trabajo mismo principio en una aspiradora doméstica? Cinco años y cinco mil- arena prototipos más tarde tuvo un diseño de trabajo, ya que elogió por su "singularidad y la función nalidad ". Sin embargo, los actuales fabricantes de aspiradoras no eran tan impresionado - dos rechazó el diseño completo. Así Dyson comenzó a hacer su propio diseño nuevo. Dentro de unos pocos productos de limpieza Dyson año fueron, en el Reino Unido, superando a los rivales una vez que habían rechazado. La la estética y la funcionalidad del diseño ayudan a mantener las ventas creciendo a pesar de una mayor precio al por menor. Para Dyson bueno "Se trata de ver las cosas cotidianas con nuevos ojos y la elaboración de la forma en que se puede hacer mejor. Se trata de un desafío tecnología existente ". Científicos de Dyson estaban decididos a desafiar incluso su propia tecnología y crear aspiradores con succión aún mayor. Así que se puso a trabajar el desarrollo de un nuevo enteramente tipo de sistema de ciclón. Descubrieron que un ciclón de menor diámetro da una mayor cen- fuerza centrífugas. Así que desarrollaron una forma de obtener el 45 por ciento de aspiración más que una doble ciclón y la eliminación de más polvo, dividiendo el aire en ocho ciclones más pequeños. Esta tecnología avanzada se incorporó a nuevos productos de Dyson.

Esto se hace en la figura 7,3. La investigación avanzada o 'blue sky' y el desarrollo se encuentra más allá de ambas de estas escalas, pero es a partir de esta dirección que la innovación más radical emerge. Las líneas de puntos indican el grado de dificultad que se encuentra en el desarrollo del proceso. En pocas palabras, el producto / servicio de cambio es más fácil cuando el subyacente procesos que los producen no se cambian al mismo tiempo, y viceversa. Figura 7.3 también muestra tres servicios / procesos acontecimientos en un banco. Fabricación cambios en los servicios que se ofrecen en una sucursal bancaria implica relativamente menor "producto" y los cambios en el proceso en comparación con el rediseño de productos y procesos involucrado en un nuevo centro de llamadas importantes. Esto, a su vez, es menor que el desarrollo de un servicio de banca por Internet totalmente nuevo.

Gestión de la coincidencia entre el producto y el proceso de desarrollo

Debido a que es a menudo difícil de desenredar "producto" un servicio desde el proceso que produce que, las operaciones de desarrollo de nuevos servicios saben que tienen que desarrollar nuevos pro- procesos al mismo tiempo. Pero las operaciones de fabricación son diferentes. A menudo es tanto posible desarrollar productos de forma independiente de los procesos que los componen y también práctica común para muchas empresas. Sin embargo, como el desarrollo de productos y proceso de desarrollo no son la misma cosa, no quiere decir que no deben superponen. De hecho, una de las tendencias más importantes en el diseño de productos ha sido la


esfuerzo considerable que recientemente se ha puesto en la gestión de la superposición. Hay son probablemente dos razones para esto. En primer lugar, hay un creciente reconocimiento de que el diseño de productos tiene un efecto importante en el coste de su fabricación. Muchas de las decisiones tomadas durante el desarrollo de productos tales como la elección del material, o la forma com- componentes se unen entre sí, todo va a definir gran parte del costo de hacer que el producto. Es claramente tiene sentido, por lo tanto, de incorporar en el proceso de desarrollo de la necesidad para evaluar las opciones de diseño de productos en términos de su efecto en la fabricación de pro- procesos, así como la funcionalidad del producto en sí. En segundo lugar, el solapamiento manera es gestionados entre el desarrollo de productos y procesos tiene un efecto significativo en la eficacia y la eficiencia del desarrollo propio proceso. Esto es especialmente verdad para el tiempo entre el producto inicial o concepto de servicios y su eventual entrega en el mercado, y el coste global del esfuerzo de desarrollo total. Nosotros se ocupará de esta cuestión más adelante en el capítulo.

Figura 7.3 El vínculo entre el producto / servicio y el proceso de desarrollo puede ser más cerca en las industrias de servicios

Investigación y avanzado desarrollo

'Pioneer' proceso

El grado de

cambio en el

proceso

Desarrollos para procesar Inc re

ing como

UFIC DIF

lty Internet bancario servicio

Extensión a procesos

Call center bancario servicio

ing como re Inc

Rama bancario servicio

f ic DIF

ULT y

Modificaciones para procesar

Modificación al producto / servicio

Extensión a producto / servicio

Desarrollo de producto / servicio

'Pioneer' producto / servicio

El grado de cambio de producto / servicio

El diseño modular y la personalización en masa

Dos ideas distintas, pero relacionadas - modularidad en el diseño de productos y servicios y la masa personalización - han hecho un impacto en el desarrollo de productos y servicios. Lo haremos consideran por separado y luego traer las dos ideas juntas.

Modularidad - Es una estrategia para la organización de complejos productos (y servicios) y pro- procesos de manera eficiente. Un sistema modular está compuesto de unidades (o módulos) que están diseñado funcionar de manera independiente, pero todavía como un sistema integrado conjunto2 Así que, en lugar de el diseño de un producto y servicio en su conjunto totalmente integrado e indivisible del diseño se divide en módulos que se pueden unir de diversas maneras. Puesta diferentes módulos darán lugar a productos o servicios con diferentes funciones cionalidad. Sin embargo, debido a que los propios módulos están normalizados, pueden estar


producido en un estándar de bajo costo manera. Los ejemplos más evidentes de modu- diseño modular están en la industria de la computación donde los productos relativamente complejos pueden ser construido utilizando subsistemas más pequeños. Los clientes que tienen necesidades diferentes pueden simplemente escoger los módulos que requieren en el producto total. Siempre que el arquitectura general del diseño (el comportamiento de los módulos encajan entre sí y las funciones que llevan a cabo) y las interfaces entre los módulos permiten una fácil conexión y la comunicación, entonces modularidad puede ofrecer considerables ventajas. Para ejemplo, las ideas innovadoras se pueden probar en un módulo sin que necesariamente interfiriendo con el diseño del producto o servicio en su conjunto. Así, supongamos que un medi- Cal Center ofrece una gama de diferentes controles de salud hasta los servicios. Si diseña su pro- procesos y sistemas para separar sus procedimientos clínicos diferentes, se podría introducir nuevas pruebas en una zona, mientras que los otros dejan inalteradas. Por supuesto, tendría para garantizar que las interfaces entre la zona de ensayo mejorado y las otras partes de sus procesos de servicios (registros, diagnósticos, citas de seguimiento, etc) podía manejar cualquier nueva información generada.

Misa personalización - Es la capacidad de proporcionar a los clientes con altos niveles de variedad y la personalización a través de procesos flexibles y receptivos y flexibles de productos y el servicio designs.3 La visión de la personalización en masa es reducir radicalmente el efecto de la supuesta compensación entre variedad y costo. Algunas autoridades lo ven como un sucesor inevitable para la producción en masa, mientras que otros sostienen que hay poca esencialmente nuevo en la idea, sino que empuja las ideas existentes tales como la flexibilidad y agilidad a su lógica conclusion.4 El concepto de la personalización masiva incluye la ideas que, en cuanto a los requisitos del mercado se refiere, están haciéndose cada vez más fragmentados, mientras que en cuanto a los recursos de operaciones se refiere, nuevo formas de organización y la tecnología están permitiendo un mayor grado de flexibilidad y capacidad de respuesta. Por lo tanto, es posible 'de producir en masa' una familia de productos de base o servicios que aún se pueden personalizar según las necesidades de los clientes individuales. La importante tarea de gestión, por lo tanto, es comprender las implicaciones de mercado y operaciones de las novedades y aprovechar las adoptando una actitud que hace hincapié en sensibilidad a las necesidades individuales de los clientes y la voluntad de proporcionarles cus- ofertas tomised. Esto significa que los cambios en la forma en que la operación produce su pro- productos y servicios, y la forma en que los mercados. Pero, de particular relevancia aquí, también implica un enfoque diferente para el diseño de productos y servicios. Mayormente esto implica la estandarización y modularización de componentes (véase más arriba) a aumentar la variedad y reducir los costos de producción.

Un ejemplo muy citado de cómo el diseño modular contribuido a la masa customisa- ción es la manera Negro y Decker, el fabricante de herramienta de mano, produjo un amplio gama de más de cien herramientas manuales básicas, cada una con sus propias variantes, desde un conjunto relativamente pequeño de componentes modulares y estandarizados. La primera conse- secuencia de este enfoque modular fue más eficaz y eficiente diseño.

"Gran parte del trabajo en el diseño de herramientas y fue eliminado debido a la normalización de motores, rodamientos, interruptores. . . Nuevos diseños, etc se puede desarrollar utilizando componentes ya normalizada para la capacidad de fabricación. El producto no tiene que comenzar con una hoja de papel en blanco y diseñarse desde cero ".5

El segundo se redujo drásticamente los costos de producción ya que las piezas normalizadas activar procesos estandarizados de producción.


Ejemplo Los productos y servicios de la larga tail6

Una de las ideas más de moda de los últimos años ha sido la "teoría de la Long Tail '. Esta idea se basa en la capacidad de los modernos (a menudo basado en Internet) tecnologías para ganar los beneficios de la "larga cola" de los elementos que forman el último 80 por ciento de la tradicional Pareto curva o regla 80:20. Ahora que Internet permite el acceso a estos elementos más oscuros, que son más accesibles a los consumidores y por lo tanto susceptible de ser rentabilizado. Algunos organizaciones creen que los miles de artículos que componen la larga cola puede entre ellos ser tan rentables como los de una o dos grandes "hits" de venta. La implicación para el nuevo desarrollo de productos y servicios es que los elementos oscuros, si son lo suficientemente atractivos para los consumidores, será descubierto y finalmente se convierten en hits. Cada vez más, por lo tanto, los golpes, o un éxito de ventas, de mañana podrían ser los productos de nicho de hoy que aún no han sido dis- cubierto por los consumidores en cantidades suficientemente grandes.

Producto y servicio de desarrollo como un proceso

Hay dos puntos de vista de cómo caracterizar de productos y desarrollo de servicios. Uno lo ve como esencialmente un proceso creativo en el que el conocimiento técnico de los mecanismos que participan en el servicio o producto se reunió con el ingenio y la flair. El énfasis debe estar en la creatividad, la novedad y la innovación. Para que todo esto suceda, las personas involucradas deben dar el espacio y el tiempo para ser creativo. De Por supuesto, la actividad tiene que ser administrado, pero no hasta el punto de interferir con la originalidad. Normalmente, esta visión de desarrollo de productos y servicios considera que la actividad como una colección de, a veces interdependientes, proyectos. Y aunque algunos aspectos de gestión de proyectos pueden ser relevantes en la orientación de la actividad, no puede ser considerado como un "proceso". Los procesos son los que crean productos y servicios en una rutina base, mientras que el desarrollo de productos y servicios es la creación de originales piezas únicas. Además, la materia prima de este conocimiento es una sustancia que es difícil definir y aún más difícil de identificar. Desarrollo de productos y servicios, no- tanto, debe centrarse en su resultado y no se preocupe demasiado acerca de cómo ese resultado se consigue. El contra-argumento sostiene que, como en todo, la salida depende de proceso. Grandes ideas para productos y servicios surgen de un proceso que los hace grande. Por lo tanto, por supuesto, se debe examinar el proceso de producto y servicio desarrollo. Aunque no hay dos proyectos de desarrollo que sean exactamente iguales, no hay suficiente común en todos estos proyectos para ser capaz de modelar el proceso y trabajar en mejorar su rendimiento general. Los objetivos de rendimiento normales genéricos que aplicar a cualquier proceso de las operaciones, la calidad, la velocidad, la fiabilidad, flexibilidad y coste, todo tienen relevancia para el desarrollo de productos y de servicios. La mayoría de las compañías estarían dispuestos a adoptar un enfoque que les dio de alta calidad diseños para nuevos productos y servicios, entrega rápida y confiable más tiempo que mantiene la flexibilidad suficiente para incorporar nuevas ideas que se producen a menor costo. Tiene sentido, por lo tanto, aplicar enfoques similares para mejorar los procesos de desarrollo de productos y servicios como se haría con cualquier otro proceso. Definir los pasos en el proceso, examinar la características de la forma del producto prospectivo y diseños de flujo de servicio a través de la recursos que actúan sobre ellos, buscar cuellos de botella e intentar suavizarlos a cabo, identificar los puntos críticos en el flujo y evitar fallos de calidad en estos


puntos, y así sucesivamente. Este es el enfoque que adoptará. Producto y servicio desa- ción es un proceso, y necesita ser manejado de forma estratégica.

Producto / servicio del desarrollo - un análisis de la estrategia de operaciones Del producto y el desarrollo de servicios puede ser entendido como una operación coherente en su propia derecha. Lo incluimos aquí como parte del desarrollo del área de decisión y organización porque el desarrollo de productos y servicios es claramente vital para cualquier organización de desarrollo estratégico. Sin embargo, el tema podría ser tratado como un independiente totalmente función (que es en muchas organizaciones). De hecho, para el diseño profesional de consul- tancies, por ejemplo, es su única razón para existir. Incluimos el tema dentro de la estrategia de operaciones no porque creemos que el desarrollo de productos y servicios debe ser siempre una parte integral de las operaciones de funcionar organizativamente. Más bien, es a causa de la dificultad de desenmarañar el proceso de producción y entrega productos y servicios y el de desarrollo de los productos y servicios en el primer lugar. Además, debido a que tratamos el tema como una parte integral de la estrategia de operaciones no no significa que ningún beneficio puede derivarse del análisis de producto y servicio-devel llo como una estrategia de operaciones distintas en su propio derecho.

Figura 7.4 Operaciones de análisis de la estrategia para el desarrollo de productos y servicios

Uso de recursos

Calidad - diseños sin errores que cumplan mercado requisitos

Velocidad - desarrollo rápido desde el concepto para poner en marcha

Confiabilidad - diseños entregados para programar

Operaciones estrategia para el producto y servicio de desarrollo


Desarrollo y organización - organización de desarrollo y recursos mejora estrategia

Los objetivos de

desempeño

Flexibilidad - diseños que incluir últimas ideas

Costo - diseños producidos sin consumir costo excesivo

Capacidad - cantidad de desarrollo recurso emparejado para exigir con el tiempo

Suministro de la red - relaciones con el exterior fuentes de desarrollo conocimiento

Proceso tecnología - provisión de diseño de la tecnología (CAD), experto sistemas, etc

Áreas de decisión


Por ejemplo, la Figura 7,4 ilustra cómo una matriz de estrategia de operaciones (discutido en Capítulo 1) puede ser construido para las operaciones de desarrollo de productos y servicios. La objetivos genéricos de rendimiento de calidad, velocidad, fiabilidad, flexibilidad y coste se puede usar para describir el impacto de productos nuevos o modificados y servicios en la mercado. Con el fin de lograr la competencia «producción» de los productos y servicios diseños, los recursos y los procesos que se utilizan para desarrollar los mismos se necesita la organización a lo largo de las líneas de cualquier otra operación. La empresa de diseño capacidad tendrá que ser adaptado a la demanda a lo largo del tiempo, las relaciones con una red de abastecimiento externo para el diseño y desarrollo de conocimientos tendrá que se establezcan, las tecnologías de proceso, tales como diseño asistido por ordenador (CAD) sys- TEMS, sistemas expertos, simulaciones, etc puede ser necesaria, también los recursos tecno- tecnología y procesos utilizados para desarrollar productos y servicios deberá organizar y se desarrolla con el tiempo. Todas las áreas de decisión son de alguna relevancia para la mayoría esfuerzos de las empresas para el desarrollo. El resto de este capítulo se examinará en primer lugar la naturaleza del producto y proceso de desarrollo de servicios y luego usar el enfoque de la estrategia de operaciones para ilustrar las exigencias del mercado y las capacidades de los recursos de desarrollo.

Etapas del desarrollo

Al describir la forma en que las organizaciones de desarrollo de productos y servicios es pro- problemático debido a las diferentes organizaciones adopten diferentes procesos. Además, lo que las empresas especificar como un producto o un procedimiento formal de desarrollo de servicios, y lo que ocurre en la realidad, pueden ser cosas muy diferentes. Sin embargo, tres ideas parecen han encontrado una amplia aceptación:

El proceso de desarrollo se mueve a través de una serie de etapas, algunas de las cuales pueden estar perdido y, a veces el proceso se recicla de nuevo a través de las etapas. En alguna parte hacia el comienzo del proceso, hay etapas relacionadas con recogida ideas y la generación de conceptos de productos y servicios, y hacia el final de la proceso, hay etapas relacionadas con la especificación de detalle del producto o servicio.

Como el proceso de desarrollo se mueve a través de estas etapas, el número de alterna- opciones alternativas de diseño reduce hasta un diseño final que queda. El proceso a menudo incluye los puntos de decisión que la pantalla las opciones que se consideran satisfactorios.

A medida que estas opciones de diseño posibles se reducen hay un movimiento de un estado de incertidumbre tidumbre sobre el diseño final a un estado de incremento de la seguridad. Una consecuencia de esto es que la capacidad de cambiar el diseño se hace cada vez más limitada. Hacer cambios al final del proceso puede ser considerablemente más caro de hacerlos al principio.

Diferentes autores presentan modelos diferentes etapas que intentan describir producto y servicio de desarrollo. Estos varían en el número y el tipo de etapas que incluyen pero son muy similares. La figura 7.5 muestra un modelo típico escenario. Recuerda, sin embargo, que incluso si asumimos que estas etapas no son secuenciales, es un poco enfoque simplista de describir lo que realmente sucede en los productos y servicios-devel rrollo. La realidad de la oferta de productos y servicios desde el concepto hasta el mercado intro- producción es, en realidad, a la vez complejo y desordenado.


Figura 7.5 Un típico escenario modelo "del producto y el proceso de desarrollo de los servicios

Concepto generación

Concepto de cribado

Diseño preliminar

Diseño de evaluación y mejora

Prototipos y diseño final

El desarrollo de los procesos de explotación

Concepto generación

Ideas para nuevos conceptos de producto o servicio puede ser generada a partir de fuentes ajenas al organización, como las necesidades del cliente expresados "o actividad de la competencia, o de fuentes dentro de la organización, tales como el personal de ventas y el frente de la casa personal de operaciones, o, más formalmente, desde el departamento de I + D. Hay muchas herramientas de investigación de mercado para reunir- ción de datos de una manera formal y estructurada de los clientes, incluyendo los cuestionarios y entrevistas. Estas técnicas, sin embargo, por lo general tienden a estar estructurados de tal manera que se sólo para poner a prueba las ideas o revisar los productos o servicios frente a los criterios predeterminados.

Concepto de cribado

No todos los conceptos, o variantes dentro de un concepto, tienen el potencial de ser desarrollados a través de su lanzamiento al mercado. El propósito de la fase de concepto de cribado es tomar el flujo de conceptos que surgen del proceso de desarrollo y evaluación. Conceptos puede tener que pasar a través de muchas pantallas diferentes, y diversas funciones podrían estar involucrados, utilizando cada uno de los diferentes criterios para cribar las propuestas. Cribado se pueden dividir en tres grupos de criterios relacionados con la posición en el mercado, operaciones nes / repercusiones técnicas y evaluación financiera:

¿El producto o servicio propuesto ocupar una posición en el mercado, que es a la vez atractivo en su propio derecho y consecuente con la de la organización de mercado ING estrategia?

¿El producto o servicio propuesto explotar los recursos de operaciones existentes capa- dades o ayuda al funcionamiento de desarrollar nuevas capacidades atractivas?

¿La inversión en el producto o servicio propuesto sea factible, y es el retorno de esta inversión es aceptable?

Diseño preliminar

Esta etapa representa el comienzo de trabajo detallado para el producto o servicio diseño. Se incluye la definición de lo que va a pasar en el producto o servicio. Esto requerirá


la recopilación de información acerca de cosas tales como los componentes constitutivos que constituyen el paquete de producto o servicio, la estructura de producto / servicio, es decir, el orden en que las partes componentes del paquete tienen que ser puestos juntos, y la lista de materiales (BOM), es decir, las cantidades de cada componente necesario para compensar el paquete total. Esta etapa puede incluir también especifica cómo la va- componentes de las unidades organizativas se unen para crear el producto o servicio final.

Diseño de evaluación y mejora

Esta etapa lleva el diseño preliminar y los intentos de mejorarlo antes de que el prototipo de producto o servicios se ponen a prueba en el mercado. Hay una serie de técnicas que se pueden emplear en esta etapa para evaluar y mejorar el diseño preliminar. Algunas de estas técnicas se refieren a cálculo del coste del producto propuesto o-serv hielo y la identificación de áreas de mejora de costes. Algunos se refieren a completamente la exploración de las características técnicas del producto o servicio en un esfuerzo por mejorar su valor global. La mayoría se basan en un enfoque que enfatiza siste- cuestionamiento sistemático de lo que exactamente cada parte del producto o servicio está pensado para contribuir a su valor global, por lo que se está haciendo de una manera particular y cómo podría hacerse de otra manera. No es el propósito de este libro para explorar cualquiera de estos técnicas en detalle.

Ejemplo Se pasajeros de líneas aéreas aprender a amar la tecnología stealth? 7

Predecir la reacción del consumidor es una parte importante de todos los productos y el diseño de servicios. Aire viajes no es diferente. También se está haciendo una mala prensa. Está lleno de gente, es el objetivo de los terroristas, lo pantanos las áreas alrededor de los aeropuertos con la contaminación acústica, y por encima de todo, está destruyendo la planeta con sus emisiones de carbono. Pero puede haber una solución técnica - un diseño que podría tener un impacto significativo en al menos los últimos dos problemas, la contaminación acústica y el combustible eficiencia. Un proyecto conjunto de investigación de la Universidad de Cambridge y el Instituto de Massachusetts de Tecnología en colaboración con las empresas aeroespaciales como Boeing y Rolls Royce, han llegado con un diseño que suaviza el flujo de aire alrededor de la aeronave por lo que es más silencioso y más eficiente de combustible. Los investigadores están proponiendo un avión de gama media que es ligeramente más lento que los modelos actuales. Pero la velocidad más lenta trae una dramática reducción en los niveles de ruido. Además, la aeronave también podría deslizarse en la tierra a una velocidad de aproximación bajo, y cuando se se quita podría subir abruptamente suficiente para que sea casi inaudible fuera del aeropuerto. Hay varias piezas de tecnología inteligente incrustado en este diseño, incluyendo pequeños, silenciosos motores que tienen boquillas variables, la construcción de los aviones de materiales compuestos y eliminando Ing. las aletas en las alas. Pero también hay otro elemento para el diseño, que es su mayor pega. Se asemejaría bombarderos stealth actuales que son, en efecto, un ala volante con la cuerpo de la aeronave a mezclarse en el diseño de ala. Los pasajeros tendrían que sentarse en una amplia cabina con vista poca o ninguna de las condiciones exteriores y rodeado de combustible y carga lleva en las alas. Incluso con vistas al exterior proyectada por la cabina, las pruebas tienen indicó que la reacción de pasajeros es extremadamente negativa. Así que va a ganar? La eficiencia del combustible (sí los votos del lobby verde y las líneas aéreas) y contaminación acústica reducida (de nuevo, sí los votos del lobby verde junto con cualquier persona que vive cerca de un aeropuerto), o va a ser la resistencia de todos nosotros para comprar un servicio que refuerza la falta de control que tenemos sobre nuestros propios destinos, mientras que volar?


Prototipos y diseño final

A menudo, "cerca de finales los diseños son 'prototipo'. Parcialmente la siguiente etapa en el diseño actividad es convertir el diseño mejorado en un prototipo de manera que pueda ser probado. Esta puede ser la de aprender más acerca de la naturaleza del producto o servicio propuesto, pero a menudo es también para reducir el riesgo inherente a ir directamente al mercado. Prototipos de productos pueden incluir modelos de arcilla de diseño de los vehículos y simulaciones por ordenador, por ejemplo. Las simulaciones por ordenador se puede utilizar como prototipos de servicio, pero también puede incluir la aplicación efectiva del servicio con carácter experimental. Muchas organizaciones de venta al por menor prueba nuevos productos y servicios en un pequeño número de tiendas en el fin de probar customers reacción "a ellos.

El desarrollo de los procesos de explotación

La mayoría de los modelos de desarrollo de productos y servicios suponen que la etapa final implicar el desarrollo de los procesos operativos que finalmente producen la producto diseñado o servicio. Aunque hemos tratado con el desarrollo del proceso en la pre- capítulo anterior, es importante destacar una vez más que, en la práctica, el producto / servicio desa- llo por un lado y el desarrollo del proceso en el otro son inexorablemente vinculada. La colocación de esta etapa al final del proceso de desarrollo, sin embargo, hace rienda- forzar la idea de que, en general, si el proceso de desarrollo se destina a el diseño de productos y servicios que satisfagan las necesidades del mercado, las decisiones de proceso sólo puede tener lugar después de algunas características de un producto o servicio ha sido decidido.

Producto y servicio de desarrollo como un embudo

Aunque los modelos de la etapa como la que se ilustra en la Figura 7.5 son útiles en la identificación de las actividades que deben en algún momento tienen lugar en el desarrollo general actividad, no forman un estricto conjunto de etapas para que el proceso de desarrollo deben cumplir. En realidad, las etapas pueden combinar, la secuencia de etapas puede variar y, casi siempre, el proceso de desarrollo recicla hacia atrás y adelante entre las etapas. Pero las ideas que subyacen detrás de los modelos de etapas mencionadas se hayan extendido. Por ejemplo, una método común de describir el proceso de desarrollo del producto o servicio es comparo a un embudo. La boca del embudo, siendo amplio, puede acomodar muchos diseños alternativos para el producto o servicio. En efecto, teóricamente, siempre habrá haber un número infinito de formas en que los beneficios se requiere de un producto o servi- diseño de hielo puede ser entregado, aunque algunos son sólo variantes de menor importancia en sí. Como que progresa el proceso de desarrollo, algunas operaciones de diseño se descartan. Hay pueden ser formales "filtros" en varios puntos en el embudo, cuyo único propósito es excluir algunas de las opciones. Estos filtros suelen representar "pantallas" que evalúan diseños alternativos frente a los criterios de aceptación en el mercado, la capacidad técnica, rendimiento financiero, y así sucesivamente. Al final, sólo queda una opción de diseño, que es luego se convirtió en su forma final. Los movimientos de todo el proceso desde un concepto amplio capaz de interpretación infinita en un extremo del embudo para un completamente formado y-SPE cified diseño en el otro. Así como el modelo de etapa en la Figura 7,5 era una simplificación, por lo que es el concepto de la desarrollo embudo. No hay que esperar que todo el producto y el desarrollo de servicios se ajustarse a la forma de embudo obvia y regular como se muestra en la Figura 7,6 (a). Más desarrollos no se parecen a esto, y más aún, ni necesariamente debe ellos. En lugar de ver el embudo como una receta de cómo el desarrollo debe ser,


es mejor verlo como una metáfora para el proceso de diseño que puede ser reconfigurado para reflejan cómo el proceso de desarrollo en sí mismo puede ser diseñado. La implicación de este es que, incluso si una organización no quiere reducir progresivamente su nuevo pro- Ideas UCT y el servicio utilizando un embudo perfectamente lisa, sin duda tiene que sub- comprender lo que la forma de embudo que realmente quiere.

Figura 7.6 (A) El desarrollo idealizada embudo; (b) el embudo para el desarrollo una empresa

(A)

Muchos conceptos entrar en el el desarrollo de procesos

Una "mejor" diseño emerge

(B)

Cliente original especificación

Uno de reciclaje (A veces) Discusiones

con el cliente

La expansión de idea original El estrechamiento de

opciones para cliente

Mutuamente convenido desarrollo especificación

Desarrollo de acuerdo diseño

Considere la siguiente cita del vicepresidente a cargo de desarrollo de productos ción en una empresa que fabrica dispositivos electrónicos avanzados y personalizados:

"Nuestros clientes poner negocios de nuestro camino todo porque somos expertos en la toma de su pro- problemas y resolverlos. Por lo general, nos dan una especificación inicial, a la que diseñamos, entonces en algún momento en el futuro que aprobar el diseño y comenzamos a fabricar para ellos. Lo que hemos aprendido a hacer las cosas bien en el inicio del proceso de desarrollo es deliberada- diatamente ampliar el número y el alcance de las ideas más allá de lo que el cliente primero da nosotros. A menudo, esto puede dar lugar a una solución más creativo que el cliente tenía originalmente previsto. Después de todo, no son expertos en esta tecnología, lo somos. El truco no es permitir que este último período demasiado largo antes de empezar a reducir a dos o tres opciones que podemos presentar al cliente. Es importante llegar a esta etapa antes de que el cliente fecha límite interna. Eso nos da tiempo para refinar las ideas después de que les hemos presentado. Algunos diseños serán reciclados en este punto, si el cliente desea un desarrollo adicional, pero tenemos una regla que sólo he reciclar una vez. Por experiencia, si el cliente quiere nuevos cambios sustanciales, entonces ni siquiera están seguros en su propia mente lo que realmente quieres. Después de esta etapa nos adentramos en el desarrollo final de un diseño único atado a una especificación muy ajustado de acuerdo entre nosotros y el cliente. "


Figura 7.6 (b) ilustra cómo este ejecutivo especial vio el embudo de desarrollo en su compañía. Puede que no sea el embudo perfecta de los libros de texto, pero es así definido, bien entendido en la compañía, y se puede comunicar fácilmente a la cliente.

Desarrollo simultáneo

Anteriormente hemos descrito el proceso de desarrollo como un conjunto de individuo, predeterminada etapas. A veces, una etapa se completa antes de la siguiente comienza. Este paso- a paso, o un enfoque secuencial, ha sido tradicionalmente la forma típica de product/serv- hielo desarrollo. Tiene algunas ventajas. Es fácil de manejar y controlar proyectos de desarrollo organizado de esta manera debido a que cada etapa está claramente definida. En Además, cada etapa se completa antes de la siguiente etapa se comienza, por lo que cada etapa puede enfocar sus habilidades y conocimientos en un conjunto limitado de tareas. El problema principal de la enfoque secuencial es que es laborioso y costoso. Las dificultades encontrado durante una etapa podría requerir el diseño de ser detenido mientras responsabilidad vuelve a la etapa anterior. Sin embargo, a menudo hay una necesidad muy poco esperar hasta la finalización absoluta de una etapa antes de iniciar la siguiente. Tal vez mientras que la generación de la idea, la actividad de evaluación de la detección y selección se pudo iniciar. Tendría que ser una evaluación crudo puede ser, pero sin embargo Es probable que algunos conceptos podrían ser juzgados como "no titulares" relativamente pronto en el proceso de generación de ideas. Del mismo modo, durante la fase de cribado, es probable que algunos aspectos del desarrollo de producto o servicio será obvio antes de la fase es finalmente completo. El trabajo preliminar sobre estas partes del diseño podría se inicia antes de la final de la proyección final y el proceso de selección. En otro palabras, una etapa comienzan antes de que el anterior ha terminado, por lo que es sim- trabajo ultaneous o concurrente en las etapas (ver Figura 7.7). Podemos relacionar esta idea con la idea de la reducción de la incertidumbre se discutió anteriormente. Nosotros puntualizó que la incertidumbre se reduce a medida que avanza el diseño. Esto también se aplica para cada etapa del diseño, por lo que la incertidumbre sobre el concepto reduce a través de la etapa de generación de conceptos, la incertidumbre sobre el anteproyecto reduce a través de esa fase, y así sucesivamente. Si esto es así, entonces debe haber un cierto grado de cer- dumbre que la siguiente etapa se puede tomar como punto de partida antes de la finalización de la pre- etapa anterior. En otras palabras, los diseñadores pueden ser continuamente reaccionar a un precedente etapa. Sin embargo, esto sólo puede funcionar si existe una comunicación efectiva entre cada parte de las etapas.

Una perspectiva sobre las necesidades del mercado de productos y

servicio de desarrollo Los productos y servicios son desarrollados para satisfacer las necesidades del mercado. Se deduce entonces que una manera importante de juzgar la eficacia del desarrollo de productos y servicios proceso ha de juzgar su rendimiento en términos de calidad, velocidad, fiabilidad, flexibilidad y coste. Estos objetivos de rendimiento tienen apenas relevancia tanto para la producción de nuevas ideas de productos y servicios o diseños como lo hacen para su curso producción, una vez que se introducen en el mercado. Hay, sin embargo, una diferencia para juzgar cómo los procesos de desarrollo de satisfacer las necesidades del mercado. Cuando los clientes están a la vez familiar y relativamente satisfechos con los productos y servicios existentes que se encuentran


Figura 7.7 (A) disposición secuencial de las etapas de la actividad de desarrollo; (B) disposición simultánea de las etapas en la actividad de desarrollo

(A)

Primera fase de diseño de la actividad

Segunda etapa en la diseño de la actividad

(B)

Primera fase de diseño de la actividad

Tercera etapa en el diseño de la actividad

Segunda etapa en la diseño de la actividad

Cuarta etapa en la diseño de la actividad

Tercera etapa en el diseño de la actividad

Tiempo de desarrollo compresión

Cuarta etapa en la diseño de la actividad

Comunicación entre etapas

difícil de articular sus necesidades de productos nuevos o Clientes servicios.8 menudo desarrollar una mejor comprensión de sus propias necesidades sólo cuando entran en contacto directo con el producto o servicio y comenzar a utilizarlo. Muchos de software empresas hablan de la "No sé lo que quiero pero lo sabré cuando lo vea" sin- drome, lo que significa que sólo cuando los clientes usan el software que están en una posición de articular lo que hacen o que no requieren.

La calidad de desarrollo de producto y servicio

En el capítulo 1, cuando estábamos hablando de objetivos genéricos de rendimiento, la calidad era No es fácil definir con precisión. No es fácil cuando estamos viendo la calidad de los producto y desarrollo de servicios. Sin embargo, es posible distinguir de alta calidad desarrollo de productos y servicios de baja calidad del producto y servicio desa- ción (aunque esto es más fácil de hacer en retrospectiva). Un enfoque útil si se quiere producto juez en marcha y desarrollo de servicios es el uso de la distinción entre requisitos de calidad del mercado y la calidad de los recursos operaciones. Por mercados exigen- mentos calidad nos referimos a la capacidad de la salida del producto o servicio desa- proceso de desarrollo (su diseño final) para satisfacer los requisitos de la compañía destinado posición en el mercado. Calidad de las operaciones de recursos indica la medida en la que el diseño final del producto o servicio permite la explotación de las capacidades de los procesos de la empresa.


La velocidad de desarrollo de productos y servicios

Producto Rápido y desarrollo de los servicios se ha convertido en la norma en muchas industrias. A veces esto se debe a las presiones de la competencia en el mercado han obligado a a las empresas a capturar la imaginación de los mercados con la introducción frecuente de nuevas ofertas. Electrónica de consumo, por ejemplo, aumentó significativamente la tasa de introducción de nuevos productos durante los años 1980 y 1990. A veces es el resultado de rápida evolución de los consumidores de la moda. Llegar a comercializar rápidamente para capturar una tendencia es importante en muchos sectores de las industrias del vestido y del juguete, por ejemplo. A veces rápido desarrollo es el resultado de una base de tecnología que cambia rápidamente. Las computadoras personales deben actualizarse con frecuencia debido a su tecnología subyacente nología está mejorando constantemente. A veces todas estas presiones son evidentes, como en muchos servicios basados en Internet, por ejemplo. Pero no importa qué presiones tienen organizaciones motivadas para acelerar sus procesos de desarrollo, muchos han descubierto cubierto que el desarrollo rápido trae una serie de ventajas específicas.

Lanzamiento al mercado temprano. La ventaja más evidente de la capacidad de desarrollar productos y servicios rápidamente es que pueden ser introducidos en el mercado antes, y por lo tanto obtener ingresos por más tiempo. No sólo eso, pero si el producto o servicio es el primero de los su tipo en el mercado, en un principio tiene un cien por ciento de cuota de mercado, y customers posteriormente pueden ser reacios a moverse a un competidor. Por otra parte, el nuevo ofrendas a menudo puede ordenar sobreprecios.

A partir del desarrollo tardío. Una forma alternativa de implementar un desarrollo rápido ventaja es iniciando el proceso de desarrollo tardío en lugar de introducir un producto o servicio en forma anticipada. En algunos mercados, esto tiene ventajas, especialmente aquellos casos en que la naturaleza de la demanda de los clientes o la disponibilidad de la tecnología es incierto y dinámico. En ambos casos, el desarrollo rápido permite que las decisiones de diseño que hacerse más cerca del punto en el que se introducen en el mercado.

La estimulación del mercado Frecuente. Los tiempos cortos de desarrollo permiten la introducción de productos nuevos o actualizados o servicios con mayor frecuencia. Con un conjunto dado de desarrollo de recursos, si se toma 12 meses para desarrollar un nuevo producto y servicio, un empresa sólo puede presentar una nueva oferta o actualizado cada 12 meses. Un niño de seis proceso de desarrollo de meses se duplica su potencial para tener un impacto en la mercado.

Más oportunidades para la innovación. En los mercados donde el subyacente 'tecnología' base está moviendo rápidamente, podría ser importante contar con oportunidades frecuentes para intro- cir estas nuevas tecnologías tan a menudo como sea posible. Corto tiempo de desarrollo con actualizaciones frecuentes produce más ventanas de oportunidad para este tipo de inno- vación.

Fiabilidad de desarrollo de productos de servicio

Fast producto y los procesos de desarrollo de servicios que no pueden ser invocados para entregar innovaciones de forma fiable son, en realidad, no rápido en todo. El desarrollo del cronograma de deslizamiento página puede extender los tiempos de desarrollo, sino, peor aún, la falta de fiabilidad se suma a la incertidumbre que rodea al proceso de desarrollo. Por el contrario, los procesos que están confiable dar estabilidad y minimizar la incertidumbre desarrollo. Sin embargo, esto plantea un problema para la mayoría de los procesos de desarrollo. Inesperadas dificultades técnicas, la innovación ciones que no funcionan o tienen que ser modificados, los proveedores que ellos mismos no lo hacen


ofrecer soluciones en tiempo, clientes o mercados que cambian durante el desarrollo propio proceso, y así sucesivamente, todos contribuyen a un incierto y ambiguo veces ambiente. Ciertamente, la gestión profesional de proyectos de desarrollo proceso puede ayudar a reducir la incertidumbre. Por lo menos debe reducir al mínimo el riesgo de conmoción interior al proceso de desarrollo, cuando la gestión eficaz de los proyectos puede evitar (o dar la alerta temprana de incumplimiento de plazos), detectar cuellos de botella y punto la escasez de recursos. Perturbaciones externas al proceso, sin embargo, permanecerán. Una vez más, estos pueden ser minimizados a través de una estrecha relación con los proveedores y efectiva mercado o monitoreo ambiental. Sin embargo, las interrupciones inesperadas siempre ocurren y el desarrollo de la más innovadora, más probabilidades hay de que ocurrir. Esta es la razón por la flexibilidad en el proceso de desarrollo es uno de los más formas importantes en que la entrega confiable de nuevos productos y servicios pueden ser garantizada.

Flexibilidad de desarrollo de producto y servicio

La flexibilidad en el desarrollo de nuevos productos y servicios por lo general se entiende el capacidad del proceso de desarrollo para hacer frente al cambio externo o interno. La razón más común para el cambio externo es porque el mercado en general, o clientes específicos, cambian sus necesidades. Esto puede ser impulsado por su propio clientes y mercados cambiantes, o bien porque la evolución de productos de la competencia o servicios de dictar una medida coincidente o saltando en el pliego de condiciones. Interno cambios podrían incluir la creación de materiales de calidad superior y soluciones técnicas. Una sugerencia para medir la flexibilidad de desarrollo consiste en comparar el costo de los mod- identificación externa diseño de un producto o servicio en respuesta a tales cambios contra las conse- cias a la rentabilidad si no se realizan cambios. Cuanto mayor es el costo de la modificación de un producto o servicio en respuesta a un cambio dado, menor es el desarrollo flexi- bility.9 Hay dos tendencias que en muchos mercados hacen de la flexibilidad desarrollo particularmente importante. El primero es el ritmo y la magnitud de los cambios ambientales. Aunque la flexibilidad puede no ser necesaria en entornos relativamente predecible, es claramente valiosa en entornos más veloces y volátil. El segundo factor, sin embargo, que amplifica la volatilidad del medio ambiente es cada vez mayor complejidad y la interconexión de productos y servicios. Un banco, por ejemplo, puede agrupar a una serie de sep- arate servicios para un determinado segmento de su mercado. Los titulares de cuentas privilegiadas Puede obtener las tarifas especiales de depósitos, tarjetas de crédito, ofertas de primas de seguros, viajes instala- lazos, etc juntos en el mismo "producto". Cambio de un aspecto de este paquete puede requerir cambios a realizar en otros elementos. Así se extiende la tarjeta de crédito ben- ficios para incluir un seguro de viaje adicional también puede significar el rediseño de la independiente seguro de los elementos del paquete. Uno de los mayores beneficios de la flexibilidad de desarrollo es que se puede reducir desarrollo de riesgos. Mucho riesgo de desarrollo se deriva de los cambios que se producen durante el período de desarrollo. Al comienzo del tiempo de desarrollo, el hombre gerentes presumiblemente formarán una vista sobre las necesidades del cliente, disponible tecnologías, así como las especificaciones de los productos y servicios de la competencia. Durante el período de desarrollo alguno, o todos, de los cambios que pueden. Los clientes pueden cambiar su mente, ya sea porque sus necesidades han cambiado o porque no entendían sus propias necesidades en primer lugar. El límite de lo que era tecnológicamente posible puede cambiar a medida que las nuevas tecnologías aparecido en el mercado y los competidores-intro


ducir productos de la competencia y los servicios con un rendimiento superior o diferente. Flexibilidad para el desarrollo puede ayudar a minimizar el impacto de estos hechos.

La metáfora del periódico

No todos los aspectos de un programa de desarrollo tienen que ser flexibles. Algunos aspectos de un producto o servicio puede ser juzgado poco probable que cambie en el período de desarrollo, mientras que otros pueden ser particularmente difícil de pronosticar. Parece sensato, por lo tanto, retrasar las decisiones sobre los elementos inciertos hasta tan tarde como poss- Ible en el proceso y en construir una flexibilidad suficiente en estos elementos en lugar de 'Desperdiciar' que en los elementos más estables. Esto es exactamente cómo un diseño de diarios su contenido. Secciones especiales características pueden ser planeadas varias semanas de antelación y incluso se puede imprimir bien antes de su publicación. Del mismo modo, las secciones habituales, como veces la televisión y los anuncios se preparan varios días antes de que el periódico se debe salir. En el día de la publicación, varias historias pueden estar compitiendo por el primera página. Aquí es donde se requiere flexibilidad. El más flexible es la mesa de redacción en teniendo en nuevas noticias y decidir el diseño y la prioridad de las historias, más tarde el puede tomar la decisión y la más actual del periódico será. Así, en el desarrollo de cualquier producto o servicio, los elementos más estables pueden ser diseñadas (en términos de toma de decisiones en torno a su forma) con mucha antelación, con su especifica- ción fijado al principio del proceso. Otros elementos del diseño pueden permanecer fluido con el fin para incorporar las últimas ideas y luego se fija sólo en el último moment.10

Compromiso incremental

Un método de conservar una cierta flexibilidad en los procesos de desarrollo es evitar sí / ninguna decisión. Las opciones alternativas y paralelas se puede avanzar por etapas. Así, por ejemplo, una idea que se podría dar la aprobación para pasar a la etapa siguiente sin implícito compromiso de desarrollar esa idea hasta el final del proyecto. A menudo se ejemplo citado se refiere al desarrollo del Boeing 777. Inusualmente para este tipo de producto, el dibujo que define algunas partes tenía seis o siete "liberación niveles ". Esto significa que en lugar de confirmar el diseño final de una parte, que lo haría hacerse por etapas. Así que el diseño puede ser autorizado, para los propósitos de la compra materiales de prueba, pero no con fines de diseño de la herramienta de confirmación. Esto proporcionó un más manera flexible de las decisiones que retrasan hasta el último minuto sin interrumpir el proceso de desarrollo.

El costo de desarrollo de producto y servicio

El costo de desarrollar productos y servicios que convencionalmente se analizó en un parecido hasta el costo actual de producir los bienes y servicios. En otras palabras, el costo factores se dividen en tres categorías: el costo de la compra de los insumos para el proceso, el costo de la prestación del trabajo en el proceso, y los demás gastos generales fijos de la ejecución del proceso. En la mayor parte de la casa procesos de desarrollo de los últimos dos costos superan a los primeros. Al igual que con la producción del día a día de los productos y servicios, sin Sin embargo, es quizás más revelador considerar cómo los objetivos de performance otras conducir costo:

Calidad - "sin errores" Los procesos de reelaboración reducir conceptos y diseños.

Velocidad - El desarrollo rápido puede utilizar los recursos para períodos más cortos.


Confiabilidad - El tiempo de desarrollo proporciona la estabilidad del proceso, permite la eficiente planificación de los recursos y evita el deslizamiento caro fecha de lanzamiento.

Flexibilidad - la capacidad de retrasar las decisiones de diseño pueden garantizar la más adecuada opciones de ser elegido, evitando que los costos de cambio de dirección en el desa- ambiente.

Figura 7.8 Lenta y / o retardada los tiempos de desarrollo, que pueden ser el resultado de fallos de calidad o flexibilidad, aumentará los costos y puede reducir los ingresos

Ingresos por ventas Acumulativo flujo de fondos

Ingresos por ventas (Lanzamiento atrasado)

+ Ve

El flujo de caja acumulado (Lanzamiento atrasado)

Tiempo

-Ve La demora en lanzar

Retraso en el punto de equilibrio es mayor que el retraso del lanzamiento

Una forma de pensar en el efecto de la evolución del desarrollo otro obje- sentantes de costo se muestra en la Figura 7.8. Ya sea a través de errores de calidad, intrínsecamente lentos procesos de desarrollo, la falta de fiabilidad del proyecto o retrasos causados por procesos inflexibles de desarrollo, el resultado final es que el desarrollo es tarde. Realización diferida de los resultados de desarrollo en tanto el gasto más en el desarrollo y retrasado (y probablemente reduce) los ingresos. La combinación de ambos estos efectos por lo general significa que el financiero punto de equilibrio para un nuevo producto o servicio se retrasa mucho más que el retraso inicial en el lanzamiento de un producto o servicio.

Una perspectiva sobre las operaciones de los recursos de productos y

servicio de desarrollo Una perspectiva de los recursos en las operaciones de desarrollo de producto y servicio implica examinar las áreas de decisión que normalmente se utilizan, pero su aplicación específica- mente al proceso de desarrollo. Esto no es difícil, ya que todas las categorías se pueden aplicarse directamente. La capacidad de los procesos de desarrollo de la organización necesita del hombre- envejecimiento a largo plazo, opciones, que deben hacerse sobre si algunas actividades son realizado en la empresa o subcontratado, las inversiones en tecnología de procesos se están convirtiendo en un elemento cada vez más importante en la gestión de nuevos productos y desarrollo de servicios,


y la organización del proceso de desarrollo se ha convertido en un factor importante en la gestión del proceso de desarrollo. Además, detrás de cada una de estas decisiones se encuentra el objetivo general de fomentar y explotar las capacidades de la organización.

Producto y la capacidad de desarrollo de los servicios Como en cualquier otro procedimiento, la gestión de la capacidad implica decidir sobre la sobre- todo nivel de actividad que una operación puede apoyar y también decidir cómo ese nivel de apoyo se puede cambiar con el fin de responder a los cambios previsibles de la demanda. Esencialmente, todos los temas tratados en los capítulos 4 y 5, en el contexto de la totalidad operación, también se aplican al producto y proceso de desarrollo de servicios. Sin embargo, recordar que el proceso de desarrollo es un servicio en el que se crea y trabaja con conocimiento para el beneficio de sus (generalmente interna) de los clientes. Esto significa que tales opciones como la creación de un "inventario" de los diseños no suele ser viable como tal. Almacenar conocimiento en una forma relativamente desarrollado, sin embargo, puede ser posible. En efecto, en muchos aspectos, el proceso de desarrollo puede ser caracterizado como la construcción de y luego el despliegue de los inventarios "de diseño basado en el conocimiento. De manera similar, una capacidad ' quedando la estrategia (véase el capítulo 3) no suele ser práctico. El espíritu general del producto y el desarrollo de servicios es una de las exigencias del mercado en general y anticipando tratando de llevar las ideas al mercado tan pronto como sea posible. Deliberadamente planeando tienen un nivel de capacidad de diseño inferior a la demanda probable de dicho desarrollo más bien implica extendido tiempo de salida al mercado de rendimiento.

Demanda desigual para el desarrollo

La cuestión central para la gestión de productos y desarrollo de los servicios en muchas organi- ciones es que el interno "demanda" de ese desarrollo es desigual. Incluso en muy las grandes empresas de la tasa de un nuevo servicio o la introducción de producto no es constante. La la necesidad de la innovación de producto / servicio es probable que sea dictado por varios y complejos factores relacionados entre sí en el mercado. Esto puede dar lugar a varias ofertas nuevas que se introducen al mercado de cerca, mientras que otras veces poco desarrollo que se necesita, por lo tanto planteando un problema de recursos. La capacidad de la capacidad de desarrollo de una empresa es a menudo difíciles de flexionar. Los conocimientos necesarios para el desarrollo está incrustado dentro del diseño res, técnicos, analistas de mercado, y así sucesivamente. Algunos expertos puede ser capaz de estar contratado como y cuando sea necesaria, pero el desarrollo de recursos tanto es, en efecto, fijo. Tal combinación de demanda variable y la capacidad de desarrollo relativamente fijo lleva a algunas organizaciones a ser reacios a invertir en la capacidad de desarrollo porque ellos lo ven como un recurso infrautilizado. Esto puede conducir a un círculo vicioso en el que, aunque hay una necesidad a corto plazo de los recursos de desarrollo, las empresas no invertir en estos recursos debido a que muchos de ellos (por ejemplo, el desarrollo del personal cualificado) no pueden ser contratados en el corto plazo, lo que lleva a los proyectos de desarrollo que son sub- recursos con una creciente probabilidad de rebasamiento del proyecto o la no entrega de apro- soluciones técnicas adecuadas. Esto a su vez puede conducir a la pérdida de negocio o empresa sufrir de otra forma en el mercado, lo que hace que la empresa aún menos dispuestos invertir en recursos para el desarrollo (ver Figura 7.9).

Productos y servicios de redes de desarrollo

El mayor interés en las redes de suministro se ha centrado en el flujo de piezas, los productos (y ocasionalmente servicios). Recientemente interés también ha comenzado a centrarse en torno a la


Figura 7.9 El "círculo vicioso" de la capacidad de desarrollo bajo recursos

El desarrollo es necesario más que confirmar la a corto plazo

Por lo tanto, hay renuencia a invertir en recursos a largo plazo de desarrollo

Así, los problemas en el desarrollo proyecto resultan en la pérdida de negocios oportunidades

Por lo tanto, en el corto plazo el proyecto se ejecuta en problemas debido a que es de recursos suficientes

intercambio de conocimientos sobre el desarrollo de productos y servicios, y la integración de proveedores en el proceso de innovación. Esta red de intercambio de conocimientos es cierto- veces llamado el "diseño (o desarrollo) de la red" o "cadena de diseño 'y en muchos formas de las decisiones estratégicas de operaciones relativas a las redes convencionales de suministro son también se refleja en las redes de desarrollo. Dos decisiones, en particular, hacer mucho para determinar la eficacia de las redes de desarrollo. El primero es el grado de ver- tica de integración - las decisiones de cuánto desarrollo para hacer en casa y cómo mucho de subcontratar. La segunda es la forma de gestionar la relación entre el "Actores" (sobre todo, clientes y proveedores) en la red.

Ejemplo IBM desarrolla su base de investigación en China11

En los primeros años del siglo XXI, la idea de la subcontratación de fabricación capacidad a China se estableció firmemente. Pero quizás de mayor importancia a largo plazo fue la forma en que las corporaciones globales comenzaron a subcontratar gran parte de su investigación y desarrollo ción en la zona. Sin embargo, la gran empresa primero en establecer una investigación de China y desarrollo presencia era IBM, en 1995. Ahora, hay cientos de investigación multinacional y laboratorios de desarrollo, pero en 1995 fue visto como mucho de una apuesta. De hecho, IBM tiene construido laboratorios de investigación de todo el mundo, en gran parte debido a que la empresa está muy interesada en atraer a los mejores talento. Esta es la razón por IBM estableció su China Research Lab (CRL). Y no sólo de China tienen talento técnico en abundancia, también estaba claro que sería el más importante de los mercados emergentes en el mundo. Tener presencia en la investigación del mercado local que los menores de puso su cultura y su lengua IBM ayudó establecer vínculos estrechos con clientes que podrían llegar a ser muy importante para su crecimiento futuro. "En los primeros días", , dice la Dra. Katherine Shen que Fue el primer empleado de CRL, "El problema era cómo establecer CRL en términos de capacidad y reputación. La gente no tenía forma de predecir el futuro del laboratorio, y había estudiantes en la búsqueda de puestos de trabajo Nunca tuve la oportunidad de trabajar para este tipo de organización antes. La gente no sabía cuántos años, el laboratorio podría sobrevivir.


Ahora, con CRL firmemente establecida con una reputación para el desarrollo de su propio productos, tiene una punta muy importante para cualquier otra multinacional que se establece un control remoto desarrollo de ubicación. 'Asegúrese de que usted trabaja en estrecha colaboración con la sede y negocios unidades en lugares distintos de China. Esta estrecha colaboración con otros laboratorios permitido CRL a desarrollarse rápidamente. IBM envió sus ejecutivos a visitar con frecuencia CRL, aportando nuevas ideas y una nueva comprensión de cómo los mercados de todo el mundo se mueve. Del mismo modo, ERL esta- cido un programa de envío de sus propios científicos de todo el mundo, no sólo a otro IBM lugares sino a las universidades y organizaciones de investigación independientes. "Es nuestra experiencia», dice CRL, 'Que las llamadas cara a cara comunicación conferencia plus funciona mejor que las voces sólo conociendo por teléfono. Cara a cara, la comunicación es necesaria para la construcción de la confianza y la relación entre miembros del equipo que se encuentran al otro lado de los océanos. "

Dentro de la casa y el desarrollo subcontratado

Las empresas se posicionen en una escala de grados variables de diseño compromiso con los proveedores. En un extremo, una empresa podrá retener toda la información necesaria capacidades de diseño de la casa, mientras que en el otro extremo, se subcontrata todo su desarrollo trabajo, actuando sólo como un punto focal para la coordinación del proceso de diseño. Entre estos extremos, existen opciones con diferentes grados de interior y capacidad de diseño externo. En general, sin embargo, pocas empresas están en los extremos de los este continuo proceso de desarrollo desde hace necesario algún tipo de interacción. Recursos de diseño va a ser fácil de controlar si se mantienen dentro de la empresa, ya que son estrechamente alineado con las estructuras normales de la organización de la empresa, pero el control debería ser relativamente suelto debido a la presente confianza adicional en el trabajo con familiarizado colegas. Outsourced diseño requiere un mayor control y, porque tiene que ser aplicada a una distancia, los contratos, a menudo con cláusulas de penalización por demora, puede ser necesaria. Sin embargo, las cláusulas de penalización y los contratos no ayudan a construir una asociación duradera relaciones. Dentro de la casa de diseño tiene una ventaja debido a su fuerte familiar- dad con el resto de la gama de la compañía producto o servicio, los procesos de operaciones, los materiales y las exigencias del mercado. Por el contrario, el diseño de la subcontratación puede significar una comprensión más débil en el corto plazo, pero si a largo plazo las relaciones hacer desarrollar, productos y familiaridad servicio se hará más fuerte. La capa subyacente- dades acumuladas a través de la actividad de desarrollo se asume generalmente para ser altamente accesible cuando el desarrollo se realiza de forma interna. Es más difícil de proporcionar el acceso al conocimiento tácito cuando se encuentra fuera de la organización. Uno de los motivos detrás de las empresas que invierten mucho en común sistemas de diseño asistido por ordenador con sus proveedores de diseño es asegurar una mejor accesibilidad. El coste global de in- casa frente al desarrollo externalizado variará, dependiendo de la firma y el desarrollo del proyecto. Una diferencia importante, sin embargo, es que el desarrollo externo mentos tienden a ser considerados como un coste variable. Los recursos externos se utilizan, el más el costo será. El desarrollo interno es más un costo fijo. En efecto, una cambiar a la externalización puede ocurrir debido a los costes fijos de desarrollo son vistos como demasiado grande. Paradójicamente, sin embargo, como las fuentes externas de desarrollo se convierte en un inte- parte integrante de la estrategia de la empresa y las relaciones se vuelven estables, los costos tienden a ser más o menos fijo. Por último, un importante motor de esta decisión puede ser el riesgo de conoci- borde de fuga. Las empresas se preocupan de que la experiencia adquirida a través de la colaboración con un proveedor de expertos en desarrollo puede ser transferido a los competidores. Otra vez hay una paradoja aquí. Las empresas suelen externalizar el desarrollo de todo Debido a las capacidades del proveedor, las cuales son en sí mismos una acumulación de


especialista conocimiento del trabajo con una variedad de clientes. Sin tal 'Fuga' el conocimiento de los beneficios del desarrollo acumulado del proveedor capa- dades ni siquiera exist.12

La participación de los proveedores en el

desarrollo La naturaleza de la relación con los proveedores de servicios de diseño de producto o servicio es no el mismo que cuando un proveedor (incluso el mismo proveedor) está proporcionando producto o servicios en forma permanente. Por ejemplo, un fabricante de componentes, preguntado por un cliente para diseñar una nueva pieza, está prestando un servicio en lugar de hacer un examen físico producto. Incluso un proveedor de servicios, en el diseño de un nuevo servicio para un cliente, es comprometido en una sola vez (o al menos relativamente poco frecuente) intercambiará con su cliente, en la que su propio conocimiento está incrustado en el diseño. De hecho, un desarrollo relación entre cliente y proveedor es muy similar a la que existe entre profesionales empresas de servicios, como abogados o consultores, y sus clientes. ¿Cuándo elección de los proveedores de diseño y desarrollo de los conocimientos, las empresas suelen utilizar cri- rios tales como la experiencia, la confianza, el conocimiento técnico y la "relación": un muy similar lista al que se utiliza para seleccionar la empresa de contabilidad y su legal representatives.13 Caracterización de las relaciones de desarrollo como los servicios profesionales tiene práctica implicaciones, especialmente para los proveedores. En primer lugar, se hace hincapié en la importancia de los clientes percepción del "proceso" de desarrollo, así como el diseño final que emerge del proceso. Frecuentes que demuestra experiencia en el desarrollo proceso permite a los proveedores para construir su "técnica" reputación. Segundo, así como profesionales de servicios, tales como contadores, mantienen 'los archivos del cliente ", que detalle todos los contactos con clientes individuales, por lo que los proveedores de diseño pueden utilizar el conocimiento del cliente semejante hombre- gestión para gestionar el desarrollo de la relación con los clientes. En tercer lugar, amplía el tipo de contacto con los clientes para incluir una más general res- dad para el desarrollo de las relaciones entre otras fuentes de experiencia en el red. Esto tiene implicaciones para la forma en proveedores podrían organizar su diseño actividad, por ejemplo en la forma en que tratan de responder a los cambios en las necesidades del cliente durante la creación del servicio de diseño, o en el uso de implícita 'servicio ga- tees '.

La participación de los clientes en el desarrollo

Pocas personas conocen las ventajas y limitaciones de los productos y servicios mejor que la clientes que los utilizan. Una fuente obvia, entonces, de comentarios sobre el producto o servi- la actuación sobre hielo serán los que regularmente usa (o ha dejado de utilizar) ellos. Los diferentes tipos de cliente tiene el potencial de proporcionar diferentes tipos de infor- mación. Los nuevos usuarios pueden localizar producto más atractivo y características de servicio, los que han optado por una oferta competidora puede revelar sus problemas. Un particular interesante grupo de clientes son los llamados "líderes" .14 usuarios Los usuarios líderes tienen requisitos de un producto o servicio que se hará más general en un mercado, pero son conscientes de estas necesidades muy por delante del resto del mercado. También están los usuarios que se beneficiarán de manera significativa por la búsqueda de una solución a sus necesidades. Esta puede incitar a desarrollar o modificar productos o servicios propios en lugar de esperar a que estén disponibles comercialmente. Uno de ellos mencionó ejemplo de plomo usuario research15 se refiere a un gerente de desarrollo de nuevos productos de Bose, de alta calidad hi-fi y la compañía de altavoces. Al visitar su tienda de música local, la oreja profesional señaló la alta calidad de la música de fondo que se está reproduciendo. La investigación, que


encontró que el gerente de la tienda estaba usando altavoces Bose diseñadas para uso en el hogar, pero había unido tiras de metal alrededor de las cajas de altavoces de modo que pudieran ser suspendido cerca del techo de la tienda. Inspirado por esto, Bose construido prototipos de altavoces que satisfaga la necesidad de la calidad en las tiendas altavoces. Estos fueron llevados a la tienda de música para su análisis posterior y, finalmente, llevó a la empresa con éxito entrar en el mercado de altavoces de alta fidelidad de música de fondo.

Producto y la tecnología de desarrollo de servicios

Uno de los cambios más significativos en el desarrollo de productos y el servicio ha sido la creciente importancia de "proceso" de tecnología en el proceso de desarrollo. Hasta hace relativamente poco, aunque producto / servicio conocimiento de la tecnología es un aporte importante a la actividad de desarrollo, la tecnología utilizada para procesar este conocimiento era relativamente poco común. Se limitan a pruebas y evaluaciones tecnología gías tales como los dispositivos mecánicos que simulan las tensiones de cada- el uso diario de productos como los automóviles o los zapatos deportivos, a menudo probando a destrucción. Ahora tecnologías de procesos son mucho más frecuentes, especialmente las sobre la base de poder de cómputo. Por ejemplo, el software de simulación es ahora común en la diseño de todo, desde servicios de transporte a través de fábricas de productos químicos. Estos permiten a los desarrolladores a tomar decisiones de diseño en avance del producto real o servicio que está siendo creado. Ellos permiten a los diseñadores trabajar a través de la experiencia de usar el. servicio o producto y aprender más acerca de cómo podría funcionar en la práctica Ellos Puede explorar las posibilidades, obtener conocimientos y, lo más importante, pueden explorar el consecuencias de las decisiones de sus decisiones. En ese sentido, la simulación es a menudo una predicción tiva en lugar de una tecnología de optimización.

Tecnologías de gestión del conocimiento

En muchas empresas de servicios profesionales, como consultoría de gestión, servicios desarrollo consiste en la evaluación de los conceptos y los marcos que pueden ser utilizado en las organizaciones clientes para diagnosticar problemas, analizar el rendimiento y con- struct posibles soluciones. Pueden incluir ideas de mejores prácticas del sector, banco- marcas de rendimiento dentro de una industria, y las ideas que pueden ser transportados a través de límites de la industria. Sin embargo, las características de las empresas de consultoría de gestión son que están geográficamente dispersos y rara vez son el personal de sus oficinas. La consultores pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones clientes la adquisición de conocimientos día a día. Sin embargo, al mismo tiempo, es de vital importancia para estas empresas para evitar "reinventar la "rueda continuamente. Cualquier forma de colectivización de la acumulación de conocimientos y experiencia dentro de la organización en gran medida debe ayudar al desarrollo de nuevos con- conceptos y marcos. La mayoría de las empresas de consultoría intentar hacer frente a este problema uso de rutinas de gestión del conocimiento basados en sus capacidades de intranet. Esta permite a los consultores para poner su experiencia en un fondo común, póngase en contacto con el resto del personal dentro de la empresa que tienen las competencias que requiere una asignación actual, e identificar anteriores trabajos similares. De esta manera, la información se integra en el curso proceso de desarrollo del conocimiento dentro de la empresa y puede ser aprovechado por los encargado de desarrollar nuevos products.16 El significado de la mayoría de estas tecnologías de desarrollo es que ayudan a reducir el impacto tanto de la incertidumbre y la complejidad. Tecnologías de simulación permitir a los desarrolladores a reducir su propia incertidumbre de cómo los productos y servicios en la práctica. Del mismo modo, los sistemas de gestión del conocimiento y consolidar yuxta-


plantean información sobre lo que está sucediendo dentro de la organización, presentando así un visión más completa y reducir la incertidumbre. Los sistemas CAD también ayudan a tratar con la complejidad de almacenar datos sobre los detalles de los componentes a medida que desarrollan a través de va- interacciones de las unidades organizativas. El tamaño absoluto y la interrelación de algunos productos de gran tamaño requiere sofisticados sistemas CAD si se van a desarrollar eficazmente. Uno de los la mayoría de los ejemplos reportados fue el desarrollo de aviones Boeing 777. La potente sistema CAD utilizado en este proyecto fue acreditado con éxito de Boeing en ser capaces de involucrar a sus clientes en el proceso de diseño, permiten más producto con- flexibilidad figuración (tales como la proporción de asientos en cada clase, etc), y todavía llevar el proyecto con éxito enorme hasta el final.

La organización del desarrollo del producto y servicio

Entre los criterios que se utilizan para evaluar la eficacia de diferentes organis- formas acionales, dos en particular, son importantes para el desarrollo de productos y servicios - especialización y la integración. La especialización es importante porque fomenta la profundidad de la comprensión y el conocimiento técnico que se requiere en una concentrado se forman durante el proceso de desarrollo. Debido al tiempo (normalmente) finito permitido el desarrollo de productos y servicios, el conocimiento técnico debe ser desplegado de una manera concentrada durante las ventanas de oportunidad limitada. Los recursos se agrupan alrededor de especialidades técnicas fomenta el desarrollo de conocimiento concentrado tal. La integración es importante porque tanto el producto como servicios se componen de pequeños componentes o subsistemas. La coordinación de la esfuerzos de los desarrolladores en diferentes partes de un proyecto y la integración de su técnica sol- luciones de tal manera que refleje las prioridades del mercado en el desarrollo de proyec- ect es claramente un aspecto importante de cualquier estructura organizativa. Ambos criterios deben ser incorporados en la estructura de la organización que está construido para soportar una desarrollo del proyecto.

Basados en proyectos, estructuras de organización

El proceso total de desarrollo de conceptos a través de mercado es casi seguro participación de personal de diferentes áreas de la organización. La mayoría de las funciones tendrá un papel que desempeñar en la toma de las decisiones que darán forma a un diseño final. Sin embargo, cualquier proyecto de desarrollo también tienen una existencia propia. Tendrá una nombre del proyecto, un administrador o un grupo de empleados que están defendiendo la proyecto, un presupuesto y, con suerte, un claro propósito estratégico de la organización. La cuestión organizativa es cuál de estas dos ideas - la organización varios funciones que contribuyen al desarrollo, o el proyecto de desarrollo en sí mismo - debe dominar la manera en que se administra la actividad de desarrollo? La organización matricial es un compromiso entre dos (o más) los enfoques para recursos de la agrupación. Es un modelo ideal para examinar los debates a través de una adecuada forma de organización para proyectos de desarrollo. A continuación, los dos enfoques contrapuestos son la funcional (especialista) estructura dominada, y el proyecto (o programa) estructura dominada. En una organización funcional puro todo el personal asociado con el proyecto de diseño son sin ambigüedad basado en sus grupos funcionales. No hay un grupo basado en proyectos en todo. Ellos pueden estar trabajando a tiempo completo en el proyecto, pero todas las comunicaciones y LIAI hijo se lleva a cabo a través de su gerente funcional. El proyecto sólo existe porque de acuerdo entre ellos gerentes funcionales. En el otro extremo, toda la in-


miembros individuales del personal de todas las funciones que están involucrados en el proyecto podría ser removidos de sus funciones, y tal vez incluso físicamente trasladado a una tarea " fuerza "dedicado exclusivamente al proyecto. El grupo de trabajo podría ser dirigido por un proyecto hombre- ager que probablemente tiene todo el presupuesto asignado al proyecto de diseño. No todos los miem- miembros de la fuerza de tarea necesariamente tiene que permanecer en el equipo durante todo el período de desarrollo, sino un núcleo sustancial puede ver el proyecto desde el principio a fin. Algunos miembros de un equipo de diseño puede ser incluso de otras compañías. En Entre estos dos extremos hay varios tipos de "matriz" organización con distintos énfasis en estos dos aspectos de la organización (ver Figura 7.10). Y, aunque hay, en la práctica, un número infinito de estructuras, cinco estereotipada posiciones del continuo son a menudo discutidas:

Organización funcional - El proyecto se divide en segmentos y se asigna a rel- nentes áreas funcionales y / o grupos dentro de las áreas funcionales. El proyecto es coor- coordinado por la gestión funcional y de alto nivel.

Matriz funcional (O de un proyecto ligero) - una persona está formalmente designado para supervisar el proyecto a través de diferentes áreas funcionales. Esta persona tiene autoridad limitada sobre personas funcionales involucrados y sirve principalmente para planificar y la coordinación del proyecto. Los gerentes funcionales conservan la responsabilidad principal para sus segmentos específicos del proyecto.

Matriz Balanced - Una persona está asignado para supervisar el proyecto y obra recíprocamente en una igualdad de condiciones con los gerentes funcionales. Esta persona y los gerentes funcionales conjuntamente directos segmentos de flujo de trabajo y aprobar técnica y operativa decisiones.

Proyecto matriz (O de un proyecto de peso pesado) - un gerente se le asigna a la sobre- ver el proyecto y es responsable de la realización del proyecto. Funcional participación de los directivos se limita a asignar personal según sea necesario y la disponibilidad experiencia de asesoramiento.

Equipo del proyecto (O equipo tigre) - un gerente se le da la responsabilidad de un equipo de proyecto compuesto por un grupo básico de personal de varias áreas funcionales y / o grupos asignados en una base a tiempo completo. Los gerentes funcionales no formal, participación.

Eficacia de las estructuras alternativas

Aunque no existe un claro "ganador" entre las estructuras organizativas alternativas, existe un amplio apoyo a las estructuras para el proyecto y no el fin funcional del continuo. En un estudio muy respetado, los profesores Clark y Fujimoto argumentado que las estructuras de peso pesado jefe de proyecto y los equipos dedicados a proyectos específicos son los más formas eficientes de organización para la competitividad del producto, menores tiempos de plomo y técnicos efficiency.17 Otros estudios, aunque a veces más equívoco, han mostrado que, en términos de la mejor resultado total del proceso de desarrollo, las estructuras de matriz equilibrada a través de los equipos de proyecto a todos puede dar altos índices de éxito. Tal vez de más interés es la idoneidad de las estructuras alternativas para los diferentes tipos de producto o servicio de desarrollo de proyecto. Estructuras matriciales son generalmente considerados ade- adecuadas para los proyectos simples y muy complejos. Dedicado equipos de proyecto, en el Por otro lado, se ven como entrada en su propio especialmente en proyectos de gran complejidad. Una vez más, hay ventajas en funcionalmente las estructuras de desarrollo basados. En El capítulo 10 se discute cómo agrupar los recursos en torno a una especialización funcional


Figura 7.10 Estructuras de organización de los procesos de diseño

FM FM FM

FM FM FM PM

PM

PM

Gerentes de proyecto ligeros

Pure funcional organización

Proyecto puro organización

PM

PM

PM PM

PM

PM

FM FM FM PM

PM

PM

Aumentar proyecto orientación

PM

PM

PM

FM FM FM

FM FM FM

PM Equilibrado matriz PM organización PM

Gerentes de peso pesado del proyecto

FM FM FM

FM = gerente funcional PM = Jefe de proyecto

Ejemplo Cambio de reglas de desarrollo en Motorola18

Cuando el enormemente popular RAZR (pronunciado 'navaja') teléfono fue lanzado a finales de 2004, fue aclamado como un diseño icónico. Sin embargo, muchos analistas de la industria declara que el producto era una sola vez a una empresa una vez grande que nunca recuperaría su antiguo estatus como técnico- nología líder. Había perdido ya la posición de líder en el mercado para Nokia algún tiempo antes. Pero luego siguió el SLVR ('astilla'), diseño de 'barra de chocolate' una delgada que ofrece una alternativa a la el diseño del RAZR de almeja y el KRZR ('crazer'), una versión reducida de la RAZR. Gran parte del mérito de la devolución de la empresa para el éxito del desarrollo de nuevos productos es cred- ITED a la forma en que Motorola reorganizó sus actividades de desarrollo. "Uno de los mayores cambios en Motorola, dice Jim Wicks, quien encabeza la firma de la "experiencia del consumidor grupo de diseño ", 'Ha sido en la forma en que los diferentes equipos, desde el diseño y la ingeniería hasta el mar- comercialización y finanzas, se han unido para resolver las enormes complejidades involucradas en el desarrollo ING nuevos terminales. Cooperación mejorado debido a que cada grupo estuvimos dispuestos a probar algo difícil que pueda ayudar a los demás - sin preocuparse demasiado acerca de quién se culpa si fracasaron. Ahora todos los desarrolladores de la compañía saben que las normas de desarrollo de productos tienen cambiado. A pesar de la política de contratación de la empresa ha cambiado, con más énfasis en las las personas y las habilidades de comunicación, así como la capacidad técnica. «Después de todo», dijo un examen del éxito de la compañía, "Cuando la innovación implica interacciones complejas entre muchos equipos internos y socios externos - como lo hace en Motorola - la habilidad de comunicarse es apreciado.


ayuda al desarrollo de conocimientos técnicos. Algunas organizaciones se las arreglan para capturar las ventajas del desarrollo tecnológico y profundos conocimientos de funcional estructuras, mientras que al mismo tiempo la coordinación entre las funciones a fin de garantizar la prestación satisfactoria de nuevos productos e ideas de servicio. Tal vez la mejor conocida de estas organizaciones es Toyota, el gigante japonés de automóviles. Tienen una fuerte organización funcional basado para desarrollar sus productos. Adopta altamente for- malised procedimientos de desarrollo para la comunicación entre las funciones y lugares límites estrictos sobre el uso de equipos multi-funcionales. Pero lo que es realmente diferente es su acercarse a la elaboración de una estructura organizativa para el desarrollo de productos que se apropiado para ellos. El argumento de que la mayoría de las empresas han adoptado para justificar equipos multi-funcionales del proyecto va más o menos así:

Problemas con la comunicación entre las funciones tradicionales han sido el principales razones, en el pasado, no entregar nuevos productos y servicios ideas a las especificaciones, a tiempo y dentro del presupuesto. Por lo tanto, vamos a romper las paredes entre las funciones y los recursos organizan en todo el proyectos individuales de desarrollo. Esto asegurará una buena comunicación y una cultura orientada al mercado.

Toyota y otras empresas similares, por otra parte, han adoptado un enfoque diferente. Su argumento es algo como esto:

El problema con equipos multi-funcionales es que pueden disipar la cuidadosamente alimentada conocimiento que existe dentro de las funciones especializadas. La verdadero problema es cómo retener este conocimiento en el que nuestro futuro producto desarrollo depende, mientras que la superación de la tradicional funcional barreras que han inhibido la comunicación entre las funciones. La solución no es destruir la función, pero para diseñar la estructura organizativa mecanismos para asegurar un estrecho control y el liderazgo integrador que se hacer que la organización funcional work.19


¿Por qué es la forma en que las empresas desarrollan sus productos y servicios para importante?

Los mercados competitivos y clientes exigentes requieren actualización y 'fresco' productos y servicios. Incluso los pequeños cambios en los productos y servicios pueden tener un impacto en la competitividad. Los mercados son cada vez más fragmentado, lo que requiere variantes de productos y servicios desarrollados específicamente para sus necesidades. Al mismo tiempo, tecnologías ofrecen mayores oportunidades para su explotación en el nuevo productos y servicios. Tampoco se puede separar siempre el desarrollo de productos y servicios, por un lado por el desarrollo de los procesos que los producen por el otro. Así, el desarrollo de productos y servicios influye y es influido por casi todas las demás decisiones y actividades de la función de operaciones.

¿Qué procesos utilizan las empresas para desarrollar productos y servicios?

No existe un producto único y el proceso de desarrollo de servicios como tales. Sin embargo, hay muchos modelos etapa que intentan definir y describir las diferentes etapas que un proceso debería incluir. Típica de estas etapas son actividades tales como concepto


generación, el concepto de selección, diseño preliminar, diseño de la evaluación y mejora ción, creación de prototipos y el diseño final, y el desarrollo de los procesos de explotación. Es importante recordar, sin embargo, que aunque estas etapas se incluyen a menudo (Ya sea formal o informalmente) en producto de una organización o servicio desa- proceso de ambiente, no siempre se suceden de forma secuencial. En realidad, la proceso puede reciclar a través de etapas e incluso perder algunos por completo. Un común metáfora para ilustrar el proceso es la del "embudo de desarrollo". Una vez más, sin embargo, la idea de muchas ideas que pasa a través de un embudo, siendo periódicamente tamizan y un diseño único producto o servicio emergente desde el final, es en sí misma una simplificación.

¿Cómo debe la eficacia del producto y el proceso de desarrollo de los servicios ser juzgado en términos de cumplimiento de los requerimientos del mercado?

La efectividad de mercado de cualquier producto o proceso de desarrollo de servicios puede ser juzgados en la misma forma que los procesos del día a día de las operaciones que producen la productos y servicios propios. Es decir, el proceso de desarrollo puede ser juzgada en términos de su calidad, rapidez, disponibilidad, flexibilidad y costo. Los proyectos de desarrollo debe estar libre de errores, rápido al mercado, entrega a tiempo, mantener la flexibilidad suficiente para cambiar lo más tarde posible en el proceso, y no consume excesivo desarrollo recursos.

¿Qué operaciones basadas en los recursos decisiones definen el producto de una empresa y estrategia de desarrollo de los servicios?

Una vez más, podemos clasificar las decisiones en torno al desarrollo del producto o servicio proceso en la misma forma que podemos clasificar las decisiones que especifican los recursos para el proceso del día a día las operaciones. El desarrollo de la capacidad global de una organi- ción debe ser gestionado para reflejar la demanda fluctuante de las actividades de desarrollo, se deben tomar decisiones con respecto a la tercerización de algunos, o todos, de los desa- miento actividad, así como la naturaleza de las relaciones con los 'proveedores' de desarrollo, tecnologías tales como el diseño asistido por ordenador y simulación puede ser necesario para ayudar el proceso de desarrollo y los recursos utilizados para el desarrollo deben ser clus- registradas en algún tipo de estructura organizativa.

Otras lecturas

Baldwin, C.Y. y Clark, K.B. (1997) "La gestión en la era de la modularidad", Harvard Business Revisar, Septiembre-octubre. Tecnología de la Cruz, R. y Baird, L. (2000) "no es suficiente: mejorar el rendimiento la construcción de la memoria organizacional ", Sloan Management Review, Primavera. Cooper, R. G. (2001) Ganar a los productos: Acelerar el proceso desde la idea al lanzamiento, 3 ª edición. Nueva York: Perseus Books. Iansiti, M. y Occidente, J. (1997) "La integración tecnológica: convertir una gran investigación en gran , los productos ' Harvard Business Review, Mayo-junio. Trott, P. (2004) Gestión de la Innovación y Desarrollo de Nuevos Productos, 3 ª edición. Harlow, UK: Financial Times Prentice Hall Pisano, G. P. (1997) La Fábrica de Desarrollo. Boston, MA: Harvard Business School Press. Walker, S. (2006) Sostenible por Diseño: Exploraciones en Teoría y Práctica. Londres: Earthscan Publications.


Wheelwright, S. C. y Clark, K.B. (1995) Líder de Desarrollo de Producto. New York: The Free Pulse.


1 Fuentes: Doran, J. (2006) "Hoover rumbo a vender como Dyson barre en América, The Times, 4 de febrero. 2 Baldwin, C.Y. y Clark, K.B. (1997) "La gestión en la era de la modularidad", Harvard Business Revisar, Septiembre-octubre. 3 La personalización masiva fue ordenadas y Pine, BJ (1993) La personalización masiva: La Nueva frontera en la competencia empresarial. Boston, MA: Harvard Business School Press, véase también Hart, C.W.L. (1995) "Misa personalización: fundamentos conceptuales, las oportunidades y , las amenazas " Revista Internacional de Gestión de Empresas de Servicios, 6 (2). 4 Ahlström, P. y Westbrook, R. (1999) "Consecuencias de la personalización en masa para las operaciones de gestión », Revista Internacional de Operaciones y Gestión de la Producción, 19 (3). 5 Lehnerd, AP citó en Pine, BJ (1993) op.cit. 6 Fuente: Anderson, Chris (2006) La larga cola: ¿Por qué el futuro de los negocios es vender menos a Más. Nueva York: Hyperion, pp 11-30. 7 Fuente: The Economist (2006) «cielo silencioso", el 11 de noviembre. 8 von Hippel, E. (1988) Las fuentes de innovación. Nueva York: Oxford University Press. 9 Thomke, S. y Reinertsen, el "desarrollo de productos Agile 'D. (1998), California Management Revisar, 41 (1). 10 Ibid. 11 Fuente: Zhao, Chen (2006) "de investigación de IBM en China, Interacciones, Marzo-abril. 12 La discusión anterior se basa en Twigg, D. (1997) "Una tipología de la participación de proveedores el desarrollo de productos de automoción ', Warwick Business School Research Paper No. 271. 13 Haywood-Farmer, J. y Nollet, J. (1991) Servicios Plus: Servicio de Gestión Efectiva. Boucherville, Quebec: Morin. 14 von Hippel, E., Churchill, J. y Sonnack, M. (1998) Productos innovadores y servicios con El plomo Investigación de usuario. Nueva York: Oxford University Press. 15 Ibid. 16 Iansiti, M. y MacCormack, A. (1997) "Desarrollo de productos en tiempo de Internet", Harvard Business Review, Septiembre-octubre. 17 Clark, K.B. y Fujimoto, T. (1991) Rendimiento del producto Desarrollo. Boston, MA: Harvard Business School Press. 18 Fuentes: sitio web de Motorola (2007); The Economist (2006) "jefe de Motorola, es la combinación de escasas Los teléfonos móviles con grandes apuestas ", 5 de octubre. 19 Sobek, D.K. II, Licker, J.K. y Ward, AC (1998) "Otra mirada a cómo Toyota integra el desarrollo de productos ", Harvard Business Review, Julio-agosto.

CAPÍTULO

8 El proceso de la estrategia de operaciones -

alineación sostenible

Introducción

El proceso de formulación de la estrategia tiene que ver con "cómo" las estrategias de operaciones son en su conjunto. Esto es importante porque, si bien las estrategias pueden variar de organización a la organización, se debe tratar de conciliar las exigencias del mercado con la ópera- ciones recursos. Este es el primero de los tres capítulos que se centran explícitamente en la proceso de la estrategia de operaciones. Se verá en el objetivo de la formulación, a saber, la logro de algún tipo de alineación o "ajuste", entre lo que el mercado quiere, y lo que la operación puede dar, y cómo esa "alineación" se puede sostener en el tiempo (Figura 8.1). El objetivo del proceso de reconciliación es tanto para satisfacer el mercado requisitos a través de recursos de las operaciones correspondientes, y para desarrollar esos recursos en el largo plazo, para que puedan proporcionar capacidades competitivas a largo plazo que son lo suficientemente poderosos para lograr una ventaja competitiva sostenible.

Figura 8.1 Este capítulo se refiere al proceso de lograr la alineación sostenible de los requisitos del mercado con los recursos de operaciones

El proceso de lograr alineación sostenible de con los requisitos del mercado operaciones de recursos

El proceso de usar sustitutos de la estrategia

El proceso de las operaciones de ejecución estrategia

PREGUNTAS CLAVE

¿Qué es la "alineación sostenible '?

¿Por qué es la sostenibilidad de la alineación es tan importante?

¿Cuál es el proceso de formulación tratando de lograr?

¿Cuáles son los desafíos prácticos de la formulación de estrategias de operaciones?

228 CAPÍTULO 8 • THEPROCESSOFOPER AT IONSSTR AT EGY - SUS INABLEALIGNMENT TA

¿Qué es la alineación sostenible?

El concepto de "alineación sostenible" en la estrategia de operaciones es el proceso activo de continuamente la conciliación de los recursos operativos con los requisitos del mercado para que hay un grado aproximado de "ajuste" o la alineación entre ellos. Esto es, en la práctica, tica, más difícil de lo que parece. La naturaleza incierta y caprichosa a veces, de muchos mercados hace que sea difícil de interpretar su comportamiento de tal manera que se pro- vide operaciones con objetivos claros y sin ambigüedades. De manera similar, las capacidades y las limitaciones de los recursos de la operación y los procesos pueden ser a menos que predecible, especialmente cuando se están introduciendo en una ya existente oper- ación. El proceso de lograr la alineación, por lo tanto, es difícil incluso con internamente comunicación coordinada entre las partes de la empresa responsable de mercado frente a las actividades y los responsables de la gestión interna de los recursos-actividades. (Aunque en la práctica muchos de los problemas de falta de alineamiento entre el mercado necesidades y los recursos de operaciones son el resultado de diferentes partes de la empresa perseguir objetivos diferentes, o perseguir el mismo objetivo de diferentes maneras.) La Figura 8.2 ilustra un modelo conceptual de lo que se entiende por alineación. La dimensión vertical representa la naturaleza y el nivel de las exigencias del mercado ya sea porque reflejan las necesidades intrínsecas de los clientes o porque su expectativa ciones han sido formadas por la actividad de marketing de la empresa. Esto incluye factores tales como:

fuerza de la marca / reputación;

grado de diferenciación;

alcance de mercado verosímil promete.

Movimiento a lo largo de la dimensión indica un nivel ampliamente mejorada del mercado per- rendimiento o las capacidades del mercado. La escala horizontal representa el nivel y la naturaleza de las operaciones de la empresa capacidades de los recursos y los procesos. Esto incluye cosas tales como:

el rendimiento de la operación en términos de su capacidad para lograr competitiva objetivos;

la eficiencia con que utiliza sus recursos;

la capacidad de los recursos de la empresa para apoyar sus procesos de negocio.

Una vez más, el movimiento a lo largo de la dimensión indica un nivel ampliamente mejorada del 'oper- ciones rendimiento y capacidades de operaciones. El logro de "alineación" significa lograr un equilibrio aproximado entre 'Requiere el funcionamiento del mercado "y" rendimiento real de las operaciones. Así que cuando alinear- ción se consigue clientes de las empresas no necesitan, o esperar, los niveles de operaciones por- rendimiento que es incapaz de suministrar. Tampoco la empresa tiene fortalezas operaciones que son inapropiados para las necesidades del mercado o permanecer sin explotar en el mercado. La línea diagonal en la Figura 8.2, por lo tanto, representa una línea "de ajuste con mercado y las operaciones en balance. Tenga cuidado, sin embargo, en el uso de este esquemática representación. Se trata de un modelo conceptual más que una herramienta práctica. Tenemos deli- damente sido vago en la calibración o incluso definir con precisión los dos ejes en el figura. El modelo está destinado únicamente para ilustrar algunas ideas en torno al concepto de alineación.

CAPÍTULO 8 • THEPROCESSOFOPER AT IONSSTR AT EGY - SUS INABLEALIGNMENT TA 229

Figura 8.2 En las operaciones de "ajuste" estrategia es la alineación entre el mercado y operaciones de capacidad

de ajuste

Las exigencias

del mercado

Alineación entre mercado y las operaciones capacidad

X

Y Nivel de capacidad de los recursos operaciones

Ejemplo ¿Es 'Googley'? 1

Para lograr sus objetivos de mercado, la empresa debe ser capaz de obtener acceso a los recursos adecuados. Si su recurso más importante son las personas que emplea, una empresa puede tratar de asegurarse de que su personas reflejan la visión y la cultura. Por ejemplo, los conductores en la carretera 101 que pasa por el Valle del Silicio, si fueran prestando atención, se habría dado cuenta de una valla publicitaria que decía: '[10 primeras cifras principal se encuentra en dígitos consecutivos de e]. com '. A los conductores tanto con la curiosidad intelectual y la conocimiento matemático se habría dado cuenta de que el número en cuestión es 7427466391, y es una secuencia que comienza en el dígito 101a de la constante e(La base de lo natural log- arithm). Los que buscó el sitio web luego encontró un acertijo matemático más difícil de resolver. Solución que llevó a la otra página web en la que se invitó a presentar sus CVs a Google. Fue una de las ideas de Google para atraer el tipo de personal inteligente, pero inventiva que necesita, y una manera de seguir estableciendo Google como el tipo de empresa que tiene la visión peculiar de hacerlo atractivo para esas personas. El tono de la cartelera era, ya que los empleados les gusta decir, 'Googley' - algo que evoca un "humilde, cosmopolita, por diferentes tonos, classiness. En una conferencia reciente, en lugar de la música rock y luces intermitentes utilizadas por la mayoría de las empresas a presentar sus hablantes, Google jugado N º Concierto de Brandenburgo de Bach 3 y tenía un "pensamiento puzzle 'colocado en cada asiento. Cualquiera que sea lo que sea, Google es una organización que piensa seriamente en lo que es, lo que quiere ser, y cómo sus habitantes puede sostener su posición.

Las operaciones deben alinear los recursos con el mercado, o viceversa?

La tarea de lograr la alineación se puede abordarse de dos maneras. En primer lugar, y más comúnmente, una operación puede tratar de determinar las necesidades existentes en el mercado y luego alinear sus recursos para emparejarlos. Este enfoque tiene una serie de ventajas intrínseca-

Li nordeste


Tages no, al menos de los cuales es la sola disponibilidad de herramientas y técnicas prácticas para clasificar e identificar los requisitos del mercado. Este modelo también encaja perfectamente en la tradicional jerarquía de arriba hacia abajo de las estrategias (que se examinan en el Capítulo 1) por el que función de operaciones es apoyar predeterminados decisiones de mercado. La alternativa enfoque es para la operación de analizar sus recursos y luego buscar oportunidades de mercado- tunidades que se alinean bien con ella (véase la Figura 8.3). En la práctica, sin embargo, esto es difícil que hacer, así que no es sorprendente que la mayoría de los modelos para la estrategia de operaciones desarrollo comenzar con las exigencias del mercado y trabajar a través de las implicaciones para recursos de operaciones. Después de todo, todas las empresas tienen mercados. Que no siempre se entiende bien y el negocio no puede ser bueno en la identificación de qué parte de un mercado que está tratando de servir. Sin embargo, todas las empresas tienen una idea de los re- mentos de su mercado. Sin embargo, no todos los negocios comprende sus operaciones capaci- lazos y muchos ni siquiera tienen ningún 'distintivo' capacidades. Y mientras tenemos constante hincapié en la importancia de potenciar las capacidades de las operaciones en el mercado, esto no presupone que una empresa tiene algunas capacidades de operaciones vale la pena aprovechar.

Figura 8.3 'Fit' puede significar alinear los recursos con los mercados o mercados con recursos

Las exigencias

del mercado

Ajustar los recursos con el mercado?

de ine L

ajuste

O el mercado en forma con los recursos?

Nivel de capacidad de los recursos operaciones

La implicación de esto es que a niveles relativamente bajos de alineación entre el mercado requisitos y capacidades de las operaciones de recursos, el concepto de alineación puede tienen que ser en gran parte por el mercado, es decir, los recursos están conformadas a fin de alinear con los requisitos del mercado. Este enfoque comienza con una declaración formal de posicionamiento en el mercado como se deriva de la comprensión de la organización del mercado segmentos que desea abordar y las actividades de sus competidores. A raíz de estas operaciones, genéricos objetivos de rendimiento se utiliza como un dispositivo de trans- posicionamiento en el mercado hasta altas horas de una exposición de las necesidades del mercado que no estaba suficientemente prensible y útil para la función de operaciones. Estos objetivos influiría la estrategia de operaciones diversas "contenido" las decisiones que a su vez, con el tiempo, la forma


las capacidades de operaciones. Como veremos más adelante, los marcos prácticos diseñados para ayudar a formular la estrategia de operaciones se basan en este enfoque, que es suma- listan en la figura 8.4 (ver página 232). En los niveles superiores de la alineación donde la demanda ción de los niveles de las exigencias del mercado se corresponde con única y estratégica Operaciones de Recursos capacidades, son esas mismas capacidades que pueden dictar la búsqueda de mercados que plenamente puede apreciar. Figura 8.4 también ilustra esta perspectiva operaciones recurso enfoque. Aquí, las operaciones de las capacidades incorporado dentro de sus recursos tangibles e intangibles y sus procesos de operaciones se articulan. Decisiones 'contenido' La estrategia de operaciones se realizan con el objetivo de mejorar las capacidades estratégicas de la organización. Esto resulta en una par- conjunto particular de objetivos de rendimiento de operaciones que definen un conjunto potencial de posiciones en el mercado. El mercado final estrategia de posicionamiento que está seleccionado en un "Puro" versión de este enfoque es el que mejor aprovecha el núcleo de la organización capacidades.

"Alineamiento" es a la vez estático y un concepto dinámico

Aunque las ventajas de la alineación puede parecer obvio, y son ampliamente aceptadas sentido común de gestión, el concepto subyacente no es necesariamente tan straightfor- protegerse como parece. Esto se debe a que "alineación" es a la vez un atributo estático y dinámico de un proceso. No es suficiente para lograr un cierto grado de alineación a un solo punto en tiempo, sino que también tiene que ser sostenida en el tiempo. Por ejemplo, un comercio de acciones en línea operación puede cuestionar su estrategia de operaciones con la pregunta '¿Qué tan bueno es nuestro back- operaciones de la oficina en la entrega del tiempo de respuesta que nuestro mercado de comercio de acciones requiere? Responder a esta pregunta implica evaluar cómo el comercio de acciones de respaldo operaciones de la oficina se organizan y sus resultados comerciales. Pero, igualmente legítima- pregunta pareja son: "¿Cómo podría cambiar el mercado y hacer que el rendimiento actual inadecuada? "o" ¿Cuánto tiempo pasará antes de que nuestra inversión en el estado de la técnica de pro- tecnología de procesamiento tiene un impacto? Estas preguntas tienen que ver más con la proceso dinámico de conseguir la alineación.

El logro de alineación en los diferentes niveles

Mira nuestra representación de la alineación como el ajuste entre las necesidades del mercado y operaciones de recursos, y se hace evidente que uno puede lograr este estado de alineación ción a diferentes niveles. Si los requisitos coloca a la organización en su los mercados están relativamente poco exigente, entonces el nivel correspondiente de recursos capa- bilidad no necesita ser particularmente alta. O para decirlo de otra manera, si usted hace promesas relativamente modestas a su mercado, usted no necesita particularmente bien desa- desarrollados niveles de capacidad de las operaciones para cumplir esas promesas. Por extensión, el más exigir el nivel de las exigencias del mercado, o el más ambiciosas promesas hizo para el mercado, entonces la mayor tendrá que ser el nivel de los recursos operaciones capacidad. Por lo tanto, lograr la alineación es una condición necesaria pero no suficiente para una operaciones estrategia exitosa. La mayoría de las empresas verían a sus objetivos estratégicos globales como conseguir la alineación a un nivel que implica un cierto grado de largo plazo competitiva éxito. En la Figura 8,5 (véase página 233) el punto A representa la alineación a un nivel bajo, mientras que el punto B representa la alineación en un nivel superior. El supuesto en la mayoría de las empresas ' estrategias de operaciones es que el punto B es una posición más deseable que el punto A porque es más probable que representan una posición de éxito financiero. Los altos niveles de mercado rendimiento, obtenido como resultado de los altos niveles de capacidad de los recursos operaciones siendo generalmente más difícil que los competidores para que coincida.


Figura 8.4 Alinear los recursos con las necesidades del mercado de operaciones, o alinear mercado posicionamiento con recursos de operaciones capacidades

Mercado segmentación



Operaciones rendimiento objetivos

Mercado posicionamiento

Competidor actividad

... Para mejorar capacidades básicas requerida por mercado

Hacer estratégico operaciones decisiones

Estado del mercado requisitos en términos de operaciones rendimiento objetivos

Entender mercados y definir competitivo posición

Tangible y intangible recursos


Operaciones rendimiento


Potencial mercado posicionamiento

Operaciones procesos

Entender y recursos procesos y identificar núcleo capacidades

Identificar rendimiento beneficios de capacidades

Hacer apropiado operaciones estratégicas decisiones que mejorar la capacidades

Que indican ... potencialmente competitivo posiciones de mercado

Estrecha alineación y la alineación floja

Hasta ahora, en nuestra representación esquemática de alineación hemos representado a alinear- ción como un único punto de coincidencia entre las necesidades del mercado y operaciones capacidad de recursos. La implicación de esto es que no hay una sola "apretado" y declaración bien definida de los requisitos del mercado, junto con un conjunto relativamente estrecho de las operaciones de las capacidades que se corresponden exactamente con las necesidades del mercado. Recuerde sin embargo que ambas exigencias del mercado y las operaciones de recursos capaci-


Figura 8.5 En las operaciones de "ajuste" estrategia es la alineación entre el mercado y operaciones de capacidad

F de

lo

nordeste Li

Las exigencias

del mercado

B

X1

Alineación en un alto nivel

La X

Alineación en un bajo nivel

Y Y1

Nivel de capacidad de los recursos operaciones

dades puede cambiar con el tiempo. Los mercados son dinámicos y exhibición, a veces inespe- esperaba, los cambios. Capacidades de Operaciones de recursos pueden cambiar a un ritmo más lento, pero siguen siendo objeto de, a veces inesperadas, movimientos. Por lo tanto, en nuestro diagrama- representación diplomática, el origen de los requisitos y el diagrama de los recursos pueden cambiar con el tiempo. Por lo tanto, si la alineación entre las capacidades de las operaciones y del mercado exigen- mentos es demasiado "apretado" o "limitada" esto podría significar que, en lo que antes era la alineación entre los dos, puede (relativamente) se mueven fuera de la línea de ella. Un conjunto más suelto o más amplio de capacidades y relaciones de mercado, sin embargo puede proporcionar un seguro contra estos cambios inesperados. Esta diferencia entre el alineamiento estrecho y flojo es ilustrado en la figura 8.6 (ver página 234).

Mantener la alineación en el tiempo

La mayoría de las organizaciones son tan mortales como las personas que crean y ejecutarlos. Entonces, ¿por qué son aquellas empresas que duran por muchos años la excepción y no la regla? Mayoría de las nuevas empresas comerciales no hacerlo más allá de su primer año. La explicación obvia es que las empresas no conciliar las exigencias del mercado y de los recursos de operaciones, ya que es todo ya sea demasiado fácil malinterpretar las necesidades del cliente o no desarrollar el requi- capacidad operativa del sitio. Al mismo tiempo, la historia está llena de empresas que tuvieron su momento de gloria competitivo, pero luego se desvaneció o desaparecieron para siempre. Ellos puede haber reconciliado con eficacia los recursos operativos y los requisitos del mercado para lograr la alineación en un punto en el tiempo. Sin embargo, posteriormente se pudo sostener esta posición. Y mientras que muchos otros factores, como los cambios macroeconómicos y fluctuaciones del tipo de cambio, tienen una gran influencia en el éxito de las organizaciones, la batalla en curso para reconciliar los recursos y los requisitos para lograr el desarrollo sostenible alineación es claramente de gran importancia. Esto pone de relieve la idea de que las operaciones


Figura 8.6 Excesivamente apretado "ajuste" puede aumentar los riesgos de la falta de alineación entre las exigencias del mercado y la capacidad de las operaciones de recursos

ajuste de de

ajuste Tight Fit

nordeste Li

Holgados

Li nordeste

Las exigencias

del mercado Las exigencias

del mercado

Movimiento en el mercado requisitos y operaciones de recursos produce desalineación

Looser ajuste entre los requisitos del mercado y operaciones preserva los recursos alineación

El nivel de operaciones capacidad de los recursos

Requisitos originales del mercado y operaciones de capacidad de los recursos

El nivel de operaciones capacidad de los recursos

Los nuevos requerimientos del mercado y operaciones de capacidad de los recursos

formulación de la estrategia no debería ser un hecho aislado. Las estrategias se formará repetidas damente en el tiempo con el fin de tener en cuenta los cambios en las dos operaciones de recursos y las exigencias del mercado. En cada uno de estos "episodios de formulación" (que pueden ser a la vez frecuente e informal), un objetivo clave es probable que sea la retención de la "alineación pleo ". A veces, esto significa mantener la alineación durante un aumento tanto operaciones de las capacidades y necesidades de recursos en el mercado. Más realista, incluso los más exitosos a largo plazo las empresas experimentarán diferentes grados de alineación entre las exigencias del mercado y de sus recursos operativos.

Ejemplo Limpio y Verde (CAG) Servicios de reciclaje

Con la adopción generalizada de las tecnologías de copiado e impresión, el uso de papel para la mayoría empresas explotó, dejándolos con grandes cantidades de papel para deshacerse de. El reconocimiento de esta requisito como una oportunidad potencial para un nuevo negocio, 'Limpio y Verde' comenzó operac- ción a finales de 1990 como una empresa en los alrededores de la ciudad de Maastricht - dirigida inicialmente a pequeñas y medianas empresas con una eliminación papeles confidenciales y servicios de reciclaje. Figura 8.7 ilustra su matriz inicial la estrategia de operaciones con intersecciones críticas. La idea era permiten a las empresas disponer de su papel sin tener que preocuparse por el medio ambiente negativo impacto (CAG efecto se ofrece también mejora cuantificable a la reputación de sus clientes para la ciudadanía), mientras que también la prevención de fugas de información confidencial. Como apoyo a su relativamente concentrado las operaciones, su esfuerzo de marketing hizo hincapié en la calidad y dependen- capacidad del servicio. Inicialmente, la operación consistió en recipientes de recogida selectiva y un número de vehículos (decisiones de capacidad y tecnología de procesos). Además, la firma hizo especial los contratos con los productores de papel (una decisión red de suministro). La firma entró en la próxima fase de su desarrollo, cuando "verdes" política era cada vez- serv vez más influyente a nivel nacional y local y reciclado muchos de provisión pública cios se han desarrollado. Después de haber construido una reputación con las empresas locales, la empresa fue invitado por un consorcio de autoridades locales a presentar ofertas para una colección nacional de papel con-


Figura 8.7 Inicial operaciones matriz de estrategias para CAG Servicios de reciclaje

Uso de recursos

Calidad

Acelerar

Confianza

Flexibilidad

Costo

X X X

X X X

X Crítico intersecciones


Proceso tecnología


Áreas de decisión

tracto. Esto no era más que un aumento de las necesidades, sino también un tipo muy diferente de mercado. Se requiere la recogida y el reciclado de una gama más amplia de papel desde más sitios y con- a cabo cualquier valor que se coloca sobre la confidencialidad de su servicio. CAG necesario para añadir capacidad y mejorar su tecnología de proceso con el fin de aumentar la flexibilidad y reducir tanto los costos. Después de negociar con el consorcio (que estaba dispuesto a ayudar en el desarrollo de una gama de posibles contratistas), se adjudicó un contrato con el entendimiento de que tendrían que pasar casi 12 meses para adquirir y desarrollar la capaci-operacional requerida dad. La Figura 8.8 ilustra cómo la estrategia de CAG operaciones evolucionado para hacer frente a estos nuevos requisitos. Después de la adjudicación de este primer contrato muy grande, CAG ganado obra pública y privada y con el tiempo tanto añadido capacidad adicional e introdujo otros tipos (diferentes materiales, etc) de proceso de reciclado. Este fue un proceso esencialmente gradualmente durante un período de alrededor de cuatro años, el aprovechamiento y desarrollo de la capacidad existente, mientras que la introducción de nuevas relaciones viene con otras plantas de reciclaje físicas. La firma siguiente decisión estratégica importante fue apostar por la legislación futuro reciclaje en los Países Bajos y el resto de Europa. Durante un CAG período de 18 meses realizado grandes inversiones en la capacidad de un "reciclado completo" que le permitió reunir a un gran porcentaje de todos los re- residuos domésticos ciclable. Esta capacidad significa colección extra (vehículos y personal), diferente recolección y clasificación de los sistemas y las nuevas relaciones externas (incluyendo el cabildeo político). En particular, el crecimiento de la empresa y la naturaleza del trabajo significaba que significativamente más personal temporal fueron empleados. Esto requirió la introducción del control de nuevo y-tren ing sistemas (véase la Figura 8.9). La futura legislación era probable que "requieren" niveles mucho más altos de los residuos domésticos para ser reun ciclo que introduciría un cambio en los requerimientos del mercado. A diferencia del anterior CAG experimentar, para tratar de lograr una ventaja sostenible para este nuevo mercado, deliberadamente desarrollado la capacidad para que el mercado lo requiera.




Figura 8.8 Operaciones de matriz de estrategias para CAG Servicios de reciclaje después de adquirir la alto volumen de público y autoridad consorcio contrato Uso de recursos

Calidad

Acelerar

Confianza

Flexibilidad

Costo

X

X

X

X

X

Capacidad

X X

X

X X

X

X


Suministrar red

Proceso tecnología


Áreas de decisión

Figura 8.9 Operaciones de matriz de estrategias para CAG Servicios de reciclaje, ya que prevé legislación futuro reciclaje

Uso de recursos

Calidad

Acelerar

Confianza

Flexibilidad

Costo

X

X

X

X

X

Capacidad

X X

X

X

X

X X X

X

X


Suministrar red

Proceso tecnología


Áreas de decisión

CAG en el tiempo

La matriz de la estrategia de operaciones para describir los problemas cambiantes CAG en el tiempo nos permite ver como recurso diferente y problemas de requisitos a ser más o menos importantes como la empresa desarrolla y que nos permite hablar de la complejidad, coherencia y completa dad de la estrategia general. Sin embargo, no capta plenamente el equilibrio de rec- onciliation con el tiempo. Figura 8.10 representa este proceso dinámico.


Los objetivos

de desempeño




Figura 8.10 Alineación con el tiempo a CAG Servicios de reciclaje

y5

Nivel de los requisitos del

mercado

G

y4 F

y3

D

E

y2

y1 C

x1 x2x3x4 Nivel de capacidad de los recursos operaciones

CAG fue la primera en su área para ofrecer un documento confidencial y respetuosa del medio ambiente el servicio de eliminación y, por lo tanto, el nivel inicial de exigencia del mercado (que se muestra como el nivel y1 en Figura 8,10) corresponde exactamente capacidad de la operación para entregar (x1). Esta 'start-up' fase está representado en la figura de arriba de la transición a la posición C. Después de haber construido una reputación- ción con las empresas locales durante un período de tres años, la empresa fue invitado por un consorcio de las autoridades locales a presentar ofertas para un contrato mucho más grande individual (exigencia del mercado, y2). Lo se adjudicó un contrato con el entendimiento de que se necesitaría un CAG número de meses para adquirir y desarrollar la capacidad operativa necesaria (x2). Esta transición de puntos C a D en el diagrama se muestra como un desplazamiento a la izquierda de la "línea de alineación '- indicando que inicialmente tenía una capacidad insuficiente para las necesidades del mercado. Después de la adjudicación de este primer gran contrato, la firma ganó pública cada vez más similares y el trabajo privado y con el tiempo (los requisitos para pasar de y2 y3) que se añade poco a poco a su subyacente capaci- lazos. Esta fase de crecimiento incremental está representada por la transición desde el punto D a E. La decisión estratégica de invertir fuertemente en la capacidad de un "reciclado completo" (x3) permitió a present un mercado más amplio que ofrece (y3). Fue entonces CAG estratégico estrategia para anticipar la introducción de una nueva legislación introduce un cambio en los requerimientos del mercado (y5). En el diagrama, la posición F se encuentra a la derecha de la "línea de alineación" (esto indica que actualmente sólo necesitan cumplir con los requisitos y4), sino que anticipa rápidamente apalancamiento (es decir, mueve a la posición G) estas capacidades una vez que las nuevas exigencias del mercado son introducidos.

'Estática' y la sostenibilidad "dinámico"

El ejemplo CAG refuerza el punto de que incluso los más exitosos y aparentemente sin problemas las vías de desarrollo son los momentos de desajuste entre los recursos y requisitos. Más específicamente, se ilustra los dos modelos básicos para asegurar sus- sostenibilidad:


el uso de "estáticas" mecanismos que defienden una posición determinada;

el uso de "dinámicas" mecanismos que fomenten la innovación y el cambio.

Enfoques "estáticos" o defensiva a la sostenibilidad

"Estática" mecanismos para lograr la sostenibilidad se refieren a la prevención de com- competidores de atacar el mercado existente y las posiciones de los recursos, en lugar de intentar desplace a una posición completamente nueva. Por lo tanto, en cierta medida, es un defensivo en lugar de planteamiento ofensivo. Una operación puede tratar de identificar el mercado (barreras de aislamiento a la entrada) y los recursos de aislamiento (barreras a la imitación) los mecanismos que minimicen cambiar y actuar para mantener un bloqueo en un recurso específico de necesidades / posición. Se puede hacer este uso de enfoques internos y externos. Métodos internos explotar la idea de que hemos usado antes, que las operaciones de recursos pueden ser considerados especialmente valiosos si son escasos, difíciles de mover, difícil de copiar o difíciles de encontrar sustitutos para. Debido a que son difíciles de repli- Cate, estos recursos actúan para mantener una ventaja competitiva mediante la prevención de los competidores replicar su propio beneficio. Los mecanismos externos se basan en la idea de que el rendimiento general de una empresa dependerá de qué tan bien su estrategia y sus acciones tener en cuenta la estructura específica de la industria en la que compite. En particular, el trabajo de Michael Porter ha sido enormemente influyente en la comprensión este punto de vista. Las fuerzas de Porter se refiere se pueden resumir como:

(A) el poder de negociación de proveedores y compradores;

(B) la amenaza de nuevos competidores potenciales;

(C) la amenaza de productos sustitutos / servicios, y

(D) el reto de los actuales rivales competitivos.

La Tabla 8.1 ofrece algunos ejemplos de cómo la estrategia de operaciones se pueden explotar tanto atributos estratégicos internos y externos de la sostenibilidad.

Enfoques 'Dynamic' u ofensivo para la sostenibilidad

En última instancia, incluso en las más aisladas de nichos de mercado, las necesidades del cliente evolucionan y, como resultado, las capacidades operativas también deben evolucionar. Así, además a la explotación de las barreras existentes a la entrada y la imitación, las operaciones pueden elevar su juego a través de la innovación y el cambio con el fin de lograr la sostenibilidad. Hacer esto implica la operación moviendo activamente hasta la línea de alineación y el logro de un equilibrio entre las necesidades del mercado y de los recursos de operaciones a un nivel más alto. Por ejemplo, antes de la puesta en marcha del servicio de entrega 'día siguiente' el Federal Express ("Para cuando absolutamente, positivamente tiene que estar ahí toda la noche ') análisis de mercado sugirió que pocas organizaciones necesitan un rápido y confiable service.2 vez puso en marcha, sin embargo, los primeros usuarios de los servicios, tales como empresas industriales y globales servicios profesionales y financieros, la ventaja competitiva obtenida a partir de la velocidad y los beneficios de la formalidad de correo urgente. Como resultado, un número creciente de empresas comenzaron a utilizar el servicio. Aunque rivales, finalmente comenzó a imitar el servi- helados, para un número de años de funcionamiento esta innovación radical Resultaron ser muy rentable para Federal Express, que, en efecto, había ido al mercado con un completo nuevo conjunto de capacidades ofrece una velocidad significativamente mejorada y fiabilidad rendimiento.


Cuadro 8.1 Internos y externos "defensivas" mecanismos estáticos de sostenibilidad

"Defensiva" mecanismos estáticos de sostenibilidad

Interno

Escasez

Notas

Escasa operativa recursos pueden incluir la producción a medida instalaciones o con experiencia personal operativo encarnando tácito conocimientos desarrollados con el tiempo, etc

Externo

El poder de negociación de compradores y proveedores

Notas

Si una operación puede controlar el acceso al mercado luego otras empresas están efectivamente obligados a suministrarlos. Los proveedores son capaces de explotar estrategias similares si su productos / servicios se ven como vital. El 'Intel Inside' campaña de marketing fue un ejemplo de tal estrategia.

La amenaza de nuevo participantes pueden ser reduce drásticamente si las empresas cuentan con un eficaz "Barrera de entrada" (por ejemplo, economías de escala en acero producción, instalado en redes telecomunicaciones).

Dificultad para mover Cualquier amenaza resourceThe operacional de potencial (Es decir, la tecnología de proceso) participantes en el mercado desarrollado internamente no puede acceder sin la compra de la totalidad empresa. Debido a una mayor movilidad laboral, habilidades críticas y experiencias puede pasar a sus rivales bastante fácilmente. Los recursos que son los más difíciles de se mueven, por lo tanto los que "no caminan con las piernas ' y están vinculados de alguna manera a la operación.

Aunque es similar a la idea de la movilidad, la imitability relativa de un es un recurso importante característica defensiva. Cualquier "curva de aprendizaje" efectos que puedan existir en las operaciones se pueden hacer capacidades difíciles copiar.

La amenaza de sustitutos productos y / o servicios

Difícil para copiar La reducción de la amenaza de sustituir los productos / servicios es una extensión de los mecanismos asociados con las barreras a la entrada (ver más arriba), pero específicamente relativa a productos y servicios, sin embargo. Si el operación ha establecido una dominante tecnológico estándar (por ejemplo, Microsoft sistemas operativos), puede siendo un importante obstáculo a la entrada.

El reto de los actuales rivales está fuertemente influenciada por todas las categorías discutió anteriormente. Además, debido operaciones de guardar su secretos de proceso, la mayoría de las empresas 'Ingeniería inversa' rival productos / servicios para tratar de establecer la naturaleza de la proceso.

Difícil crear un sustituir

No quiere que su funcionamiento recursos operativos a se vuelven irrelevantes a través de la introducción de un sustituto (o alternativos) Sin embargo, puede suceder, la protocolos abiertos de la Internet hacer el cambio y, por lo tanto, la sustitución mucho más fácil.

El reto de existentes rivales competitivos


Ejemplo Dell (parte 2) - Las cosas cambian OK 3?

Lo que es correcto en un momento puede convertirse en una responsabilidad más adelante. Durante 20 años, Dell había exhibido notable crecimiento en el mercado de PC. (Véase el ejemplo, 'Dell (Parte 1) - Aprender a convertir dificultades en ventajas "en el capítulo 6.) Sin embargo, por la década de 2000 a mediados, aunque todavía la más grande vendedor de PCs en el mundo, el crecimiento comenzó a disminuir y el mercado de acciones de la compañía valor había sido degradada. La ironía de esto es que, lo que había sido una de las empresa principales ventajas, su modelo de venta directa el uso de Internet y de su poder de mercado para exprimir reducción de los precios de los proveedores, estaban empezando a verse como desventajas. Algunos comentaristas afirmaron que, aunque el mercado ha cambiado, Dell opera modelo no. Durante los 20 años de Dell ha desarrollado un éxito radicalmente diferente y muy ful conjunto de operaciones sobre la base de una cadena de suministro sumamente eficiente, bajos inventarios, modular diseños de productos que le permitieron adaptar a sus requisitos individuales de los clientes, y un vínculo directo con los clientes. Todo esto le ha permitido vender computadoras robustas a precios bajos. Algunos de los las cuestiones planteadas por los comentaristas centraron en tamaño de Dell. Tal vez había crecido tanto que su modelo de suministro esbelta ya no era apropiado? ¿Cómo puede una compañía de $ 56 mil millones permanecer delgado, fuerte y alerta? Otros comentaristas señalaron que los rivales de Dell, también había aprendido a usar cadenas de suministro eficientes. ('Obtener una ventaja competitiva a partir de 20 años su conocimiento de cómo ejecutar las cadenas de suministro no es tan malo. ') Sin embargo, uno de los principales fac- res fue visto como el cambio en la naturaleza del propio mercado. Las ventas de PCs a los usuarios de negocios tenía llegar a ser en gran parte un negocio de productos básicos con finísimas márgenes, y esta parte del mercado fue creciendo lentamente en comparación con la venta de ordenadores a particulares. Venta de ordenadores a individuos que recibieron márgenes ligeramente mejores que el mercado corporativo, pero creciente- vez más querido hasta al día los equipos con un valor alto diseño, y más significativamente, quería ver, tocar y sentir los productos antes de comprarlos. Esto era claramente un problema para una empresa como Dell, que había pasado 20 años invirtiendo en su teléfono y después, inter- basados en la red canales de venta. Además, los primeros intentos de Dell para pasar a productos distintos de los ordenadores, tales como televisores, también se vieron obstaculizados por la falta de tiendas físicas. Lo que todos los comentaristas de acuerdo era que en el movimiento rápido y despiadado negocio de las computadoras, donde el mercado requisitos podrían cambiar durante la noche, los recursos deben desarrollar constantemente las operaciones de apro- nuevas capacidades adecuadas.

El efecto de la Reina Roja

En 1973, Leigh Van Valen estaba buscando una manera de describir el descubrimiento de que él había hecho al estudiar los fósiles marinos. Se había establecido que no importa el tiempo una familia de animales ya existía la probabilidad de que la familia sea extinto se ve afectada. En otras palabras, nunca la lucha por la supervivencia es más fácil. Por muy bien que una especie se adapta a su entorno nunca puede relajarse. La analogía que Van Valen Drew tiene una fuerte resonancia con la realidad empresarial. Recordó de Las aventuras de Alicia a través del espejo que ella había encontrado ajedrez viviente piezas y, en particular, de la Reina Roja.

-Bueno, en nuestro país ", dijo Alicia, todavía jadeando un poco-por lo general, iba a llegar a algún lugar otra cosa - si ejecutó muy rápido durante mucho tiempo, como lo hemos estado haciendo ". "Una especie de lenta

país! dijo la Reina. "Ahora, he aquí, como ves, lo que correr todo lo que puedas hacer, para mantener en el mismo lugar. Si usted desea conseguir en otro lugar, debe ejecutar al menos el doble de rápido eso! (Lewis Carroll (1871), Alicia a través del espejo)


En muchos aspectos, esto es como los negocios. La estrategia que resulta el más eficaz es el que la gente tratará de bloquear o imitar. Las innovaciones son rápidamente contrarrestado en respuesta por otros que sean más fuertes. La revolución de la calidad en la fabricación de industria, por ejemplo, es ampliamente aceptado, pero la mayoría de las empresas que han sobrevivido el pasado 15 años (en el sector del automóvil, por ejemplo) ya alcanzar niveles mucho más altos de rendimiento de calidad, lo que refleja una mayor profundidad de capacidad operativa. Sin embargo, su posición relativa no ha cambiado en muchos casos. Sus competidores que han sur- vived sólo han hecho por lograr niveles similares de calidad propios.

El aprendizaje, la apropiación y la ruta de la dependencia En todas las operaciones para lograr la "dinámica" sostenibilidad, su estrategia de operaciones debe abordar tres cuestiones importantes:

¿Cómo puede una estrategia de operaciones fomentar el aprendizaje necesario para asegurarse de que conocimiento que las operaciones se lleva adelante en el tiempo?

¿Cómo puede una estrategia, asegurarse de que la organización se apropia (capturas el valor de) las ventajas competitivas que se derivan de cualquier innovación?

¿Cómo puede una estrategia de operaciones en cuenta el hecho de que las innovaciones tienen un impulso propio y están fuertemente dependiente de la trayectoria (que se ven influidos por lo que ha sucedido antes)?

El aprendizaje organizativo

En entornos inciertos cualquier organización la capacidad de pre-plan o tomar decisiones en avance es limitado. Así que, en lugar de adherirse dogmáticamente a un determinado plan, puede ser mejor para adaptarse a las circunstancias. Y, cuanto más incierto el medio ambiente, más una operación tiene que enfatizar esta forma de estratégica flexibilidad y desarrollar su capacidad de aprender de los acontecimientos. Por lo general, este estratégico flexi- dad depende de un proceso de aprendizaje que se refiere al desarrollo de conocimientos y el conocimiento, y establece las conexiones entre las acciones del pasado, los resultados de aquellas acciones e intenciones futuras. La cuestión crucial aquí es esencialmente prag- una matic y práctica: "¿Cómo puede una estrategia de operaciones alentar, facilitar y explotar el aprendizaje, con el fin de desarrollar la sostenibilidad estratégica? "Inicialmente esto requiere que reconozcamos que hay una distinción entre simple y doble bucle aprendizaje.4

Aprendizaje individual y doble bucle

Un solo circuito de aprendizaje es un fenómeno que se suele entender en las operaciones gestión. Se produce cuando hay una asociación entre la entrada y repetitivo factores de salida. Control estadístico de procesos, por ejemplo, las medidas de carácter salida terísticas de un proceso, como el peso del producto, tiempo de respuesta de teléfono, etc Estos a continuación, se puede utilizar para alterar las condiciones de entrada, tales como la calidad del proveedor, la fabricación consistencia, capacitación del personal, con la intención de "mejorar" la salida. En el capítulo 6 se indica cómo estas formas de control de proporcionar el aprendizaje que puede formar la base para la mejora estratégica. Cada vez que un error de operación o el problema es detectado, se corrige o resuelto, y que se aprende más sobre el proceso, pero con por cuestionar o modificar los valores subyacentes y los objetivos del proceso. Un solo bucle de aprendizaje es de gran importancia para la gestión continua de la ópera- ciones. Los recursos operativos subyacentes pueden ser competentes en el examen de su


procesos de monitoreo y desempeño general en contra de rendimiento genérico objetivos (costo, calidad, velocidad, etc), proporcionando de este modo el conocimiento del proceso esencial y estabilidad. Por desgracia, la clase de "profunda" del sistema específico de conocimiento de los procesos que se tan crucial para la eficacia de un solo circuito de aprendizaje, con el tiempo, ayudan a crear el tipo de inercia que resulta tan difícil de superar cuando una operación tiene que adaptarse a un cambios en el entorno. Todas las operaciones efectivas son mejores en hacer lo que tienen hecho antes y esto es una fuente fundamental de ventaja. Sin embargo, mientras se desarrolla una operación su capacidad distintiva sólo sobre la base de un solo bucle de aprendizaje, que se está exponiendo a los riesgos asociados con las cosas que no se hacen bien (ver Figura 8.11).

Figura 8.11 Un solo circuito de aprendizaje en las operaciones y las limitaciones potenciales de solo lazo learning

Examinar el desempeño Comparar este rendimiento de los procesos de operaciones respecto a los objetivos

Reducción del rendimiento de operaciones de los procesos Los objetivos de desempeño

menos apropiado

Los cambios en la tecnología, procesos o los mercados, que conduce a mejorado competidor rendimiento Operaciones

innovación Desarrollar nuevos conocimientos y capacidades

Operaciones de innovación menos fácil

Conocimientos y capacidades menos útil

Estrategias operaciones sostenibles por lo tanto también es necesario hacer hincapié en el aprendizaje meca- ismos que impiden la operación a ser demasiado conservador y efectivamente así introducir retrasos y las respuestas inadecuadas a las decisiones de cambio importante. Double- circuito de aprendizaje, por el contrario, las cuestiones objetivos fundamentales, el servicio o en el mercado pos- itions o incluso la cultura subyacente de la operación. Este tipo de aprendizaje implica la capacidad de cuestionar los supuestos operativos existentes de una manera fundamental, buscar- ING para volver a formular preguntas competitivos y permanecer abiertos a cualquier cambio en el com- entorno competitivo. Pero ser receptivo a nuevas oportunidades veces requiere el abandono de las rutinas operativas existentes en determinados puntos en el tiempo - algunos- veces sin ningún tipo de reemplazo específica en mente. Esto es difícil de lograr en la práctica, tica, sobre todo porque la mayoría de las operaciones tienden a premiar la experiencia y los logros del pasado (En lugar de potencial) a la vez un nivel individual y grupal. Figura 8.12 ilustra aprendizaje de doble ciclo. Una operación necesita tanto el limitado solo lazo aprendizaje, por lo que puede desarrollar específico las capacidades y la experiencia más amplia de aprendizaje de doble ciclo. De bucle único aprendizaje se necesita para crear consistencia y estabilidad. Al mismo tiempo, las operaciones necesitan aprendizaje de doble ciclo continuo de reflexión sobre sus objetivos internos y externos y el contexto. No tiene que ser un acto de equilibrio continuo si una posición sostenible es estar desarrollado. Una operación puede incluso tener fases distintas o lugares donde se hace hincapié en aprendizaje simple o doble bucle, donde las empresas periódicamente participar en doble aprendizaje de bucle, en busca de desafiar los valores aceptados y objetivos y, al mismo tiempo el mantenimiento de algunos (solo lazo) operativos rutinas. Inevitablemente, tal vez, esta significa un grado de tensión entre la conservación y el cambio. Para una estrategia de operaciones esta tensión es particularmente siente profundamente. La necesidad de que los administradores de cuestionar y desafiar lo que se realiza actualmente, es claramente importante, pero al mismo tiempo, son operaciones en gran parte responsable de la entrega a la misión ya establecida de la organización.


Figura 8.12 Doble circuito de aprendizaje cuestiona la idoneidad de Operaciones Rendimiento

Examinar el rendimiento de los procesos de operaciones

Comparar este rendimiento respecto a los objetivos

Cuestionar la pertinencia de los objetivos

Desarrollar nuevos (más objetivos pertinentes)

Operaciones innovación

Desarrollar nuevos conocimientos y capacidades

Apropiarse de ventajas competitivas

Uno de los aspectos más sorprendentes de la innovación es que, incluso si el cambio funciona, y incluso si un mercado se crea para un nuevo producto o servicio, no hay garantía de que la operación de la innovación se beneficiará comercialmente a partir de los resultados. A preguntas críticas para ción a preguntar en todas las decisiones estratégicas es, 'que realmente captura las ganancias? "Poderosamente empresas innovadoras como Xerox en los EE.UU. (que inventó muchos de los com-core personal ordenador y conceptos de interfaz de la aplicación) y EMI en el Reino Unido (que desarrolló uno de las revoluciones médicas más extendidas - Magnetic Resonance Imaging) ambos fallaron para ganar la ventaja competitiva completo de sus esfuerzos. Las cuestiones de la apropiación (es decir, obtener el beneficio de la innovación) son especialmente importantes para las operaciones de estrategia, ya que, como hemos comentado en el capítulo 4, las relaciones de "asociación" se han convertido en más importante. Los productos y servicios se han desarrollado en forma conjunta con los clientes, 5 y las empresas están cada vez más activamente en el intercambio de conocimientos con los proveedores. Para ejemplo, empresas como Bose han adoptado relaciones particularmente estrechas con apoyo alicates, a menudo relacionados con los intercambios de personal clave. Se argumenta que el beneficio para la cus- Tomer es el acceso instantáneo a la experiencia "rica" proveedor de una amplia gama de actuales y futuros problemas del producto. El principal beneficio para el proveedor es la "oportunidad" para aprender de "Potenciales" nuevas contracts.6 cuestiones de largo plazo, los derechos de propiedad intelectual puede llegar a ser muy difícil de manejar en tales circunstancias.

Dependencias Path y trayectorias de desarrollo

La historia que importa cuando se trata de la estrategia de operaciones. Operaciones Muy pocas personas tienen un com- completamente hoja en blanco (o 'greenfield' escenario) cuando se trata de opciones y elecciones. Recurso actual y las posiciones requisito actuar para limitar el desarrollo futuro caminos o trayectorias, de la operación. En otras palabras, la capacidad de las operaciones son camino dependiente. Por ejemplo, cuando el gigante químico Monsanto se embarcó en su primera estrategia para desarrollar un negocio de la biotecnología, tuvieron grandes dificultades para la contratación de nuevo personal porque no tenían las capacidades ya existentes para el personal de nuevo para unirse, por lo tanto no visible trayectoria profesional, no hay garantía de instalaciones adecuadas, recompensas y reconocimiento, etc. La influencia de la dependencia de la trayectoria en la sostenibilidad son el mejor resumen de la idea de la capacidad y la trayectoria del mercado. Una operación podría haber seguido una


estrategia particular en cada una de sus áreas de decisión durante un período de tiempo. El patrón de estas decisiones se han hecho bien establecido en la toma de decisiones cultura de la operación en la medida en que el patrón de decisiones pueden tener esta- cido su propio impulso. La organización puede haber desarrollado habilidades particulares en la toma de decisiones para apoyar sus estrategias y se puede construir sobre el aprendizaje que adquirió de anteriores decisiones similares. El área de decisión ha desarrollado su propia trayectoria. Esto puede tener efectos tanto positivos como negativos. Por ejemplo, una tienda de ropa puede tener una estrategia de operaciones que incluye la capacidad agresiva expansión. El resultado es que la compañía tiene éxito en capturar y significativa cuota de mercado rentable. Para uno o dos años, sus habilidades en la identificación, adquisición y la puesta en marcha de nuevas tiendas es un factor importante en su éxito continuo. Sin embargo, su com- competidores pronto empiezan a adoptar una estrategia de expansión similar y la empresa se encuentra cada vez más difícil mantener su cuota de mercado. Sin embargo, la política de la capacidad de expan- sión está tan arraigado en la decisión de la empresa de decisiones que sigue aumentar su espacio más allá del momento en el que debería haber sido la consolidación, o incluso la reducción, su capacidad total. La trayectoria de su estrategia de capacidad, que era una vez una ventaja significativa, está ahora en peligro de socavar toda la empresa viabilidad financiera. Lo que antes era una capacidad central de la compañía se ha convertido en un núcleo rigidity.7 La misma idea se aplica a los objetivos de rendimiento que reflejan el mercado exigen- mentos. Si una operación se utiliza para pensar en la calidad o velocidad, etc, en un par- lar forma en que será difícil volver a examinar la forma en que piensa en ellos internamente y la forma en que los comunica a sus clientes. De nuevo, hay un impulso basado en la trayectoria de las decisiones anteriores. Y de nuevo, esto puede tener tanto positivos como efectos negativos. Fuertes basados en el mercado trayectorias pueden conducir a éxito en el mercado y exponer a las compañías a la vulnerabilidad del mercado cuando desafió radicalmente nuevo productos y servicios. Por ejemplo, Digital Equipment Corporation, una vez dominado mercado de la minicomputadora. Fue reconocido por la comprensión de sus clientes " requisitos, traducirlos en productos que coinciden sus clientes 'requisitos mentos y operaciones de desarrollo para apoyar su producto / estrategia de mercado. Sino eventualmente fue su experiencia en las siguientes muy requerimientos de sus clientes existentes " que provocó que se ignore la amenaza más pequeños y más baratos los ordenadores personales. Clayton Christensen, de la Harvard Business School, ha estudiado las empresas que se encontraban en esta situación precisamente porque estas empresas escuchó sus clien- tomers, ha invertido agresivamente en nuevas tecnologías que ofrecen a sus clien- Drives para clientes con más y mejores productos de la clase que querían, y porque cuidadosamente estudiado las tendencias del mercado que perdieron sus puestos de liderazgo, hay veces en el que es derecho de no escuchar a los clientes. . 0.8

El innovador dilemma9

Ambas trayectorias de mercado y la capacidad se unen en lo Christensen llama dilema del innovador, el dilema es que, especialmente cuando se enfrentan por rad- cos cambios en el modelo tecnológico o de explotación de un producto o servicio, reunidos establecidas desde hace tiempo las necesidades del cliente puede convertirse en un obstáculo, en lugar de un facilitador, de cambiar. Christensen se divide en tecnologías sostenibles y tecnología disruptiva gías. Tecnologías de sostenimiento son aquellas que mejoran el rendimiento de esta- productos y servicios publicados a lo largo de la misma trayectoria de desempeño que la mayoría de los clientes han valorado históricamente. Las tecnologías de punta son las que, en el corto plazo, no puede igualar el rendimiento que los clientes esperan de


productos y servicios. Son típicamente más simple, más barato, más pequeño y a veces más conveniente, pero no proporcionan a menudo producto convencionalmente mejorada o características del servicio. Sin embargo, las tecnologías de todos, el mantenimiento o perjudicial, se mejorar con el tiempo. Punto principal de Christensen es que, ya que la tecnología puede progresar más rápidamente que las exigencias del mercado, las tecnologías disruptivas se finalmente entrar en la zona de actuación que sea aceptable para los mercados (ver Figura 8.13). Un ejemplo Christensen utiliza es la del coche eléctrico. Por el momento, no electric coche puede acercarse a las características de rendimiento de combustión interna motores. En ese sentido, esta tecnología no es una amenaza inmediata para coche existente o fabricantes de motores. Sin embargo, el coche eléctrico es una tecnología de punta en la tanto como su rendimiento eventualmente va a mejorar en la medida en que entra en el el extremo inferior de la zona de rendimiento aceptable. Quizás un primer momento, sólo los clientes con relativamente poco exigentes requisitos adoptará vehículos de motor que utilizan este tecnología. Eventualmente, sin embargo, podría llegar a ser la tecnología dominante para todos los tipos de vehículo. El dilema que enfrentan todas las organizaciones es cómo al mismo tiempo mejorar el producto o la prestación del servicio basado en tecnologías de sostenimiento, mientras que decidir si y cómo incorporar tecnologías de punta.

Figura 8.13 'Disruptiva' cambio tecnológico

Rendimiento requerido por "extremo superior" de el mercado

Basada en la performance el "nuevo" tecnología

El rendimiento de los bienes y

servicios basado en la tecnología

Basada en la performance el "viejo" tecnología

Zona de mercado aceptable rendimiento

'Disruptiva' tecnológico cambiar

Rendimiento requerido por "extremo inferior" de el mercado

La Tiempo

B

Fuente: Adaptado de Christensen, C. M. (1997) El Dilema del Innovador: Cuando las nuevas tecnologías Causa Las empresas grandes para fracasar. Boston, MA: Harvard Business School Press, Introducción, p. xvi. © Harvard Business School Publishing Corporation, todos los derechos reservados. Reproducido con permiso de Harvard Business School Publishing Corporation.


¿Cuál debe ser el proceso de formulación tratando de lograr?

Ya en el capítulo 1 se introdujo la idea de la matriz de la estrategia de operaciones. Nosotros sugirió que, ya que hizo hincapié en las intersecciones entre lo que se requiere de las operaciones (en términos de la prioridad relativa que debe darse a cada-per rendimiento objetivo) y cómo la operación trata de lograr esto a través de las opciones realizados en cada área de decisión, fue un instrumento útil para describir cualquier organización operaciones estrategia. Por lo menos, podría actuar como una lista de verificación para asegurarse de que la organización tenía sido razonablemente amplio en la consideración de los diferentes aspectos de sus operaciones estrategia. De hecho, podemos utilizar la matriz para ir más allá de simplemente describir una ópera- nes de estrategia. Podemos utilizarlo para cuestionar, desarrollar e incluso formular estrategias. De hecho, utilizando la matriz para comprobar la amplitud podría ser considerado el primer paso en un proceso de formulación. Aquí vamos a utilizar la matriz para explorar algunos de los aspectos más básicos de la formulación de la estrategia de operaciones (ver Figura 8.14):

explorar lo que significa para una estrategia de operaciones para estar incompleta;

garantizar la coherencia interna entre las diferentes áreas de decisión;

garantizar que las decisiones adoptadas en el marco del proceso de la estrategia de operaciones se corresponden con la prioridad adecuada a cada objetivo de desempeño; destacando que los recursos / requisito intersecciones son los más críticos con con respecto a las prioridades más amplias financiera y competitiva de la organización.

Figura 8.14 'Fit' se encarga de garantizar la integralidad, la correspondencia, la coherencia y la criticidad

Uso de recursos

Calidad

Acelerar

Confianza

Flexibilidad

Costo Crítico

Capacidad

Correspondencia

Crítico

Crítico

Crítico

Crítico

Suministrar red

Proceso tecnología


Áreas de decisión

Integral?

Exhaustivo

La noción de "integralidad" es un primer paso crítico en la búsqueda de lograr operaciones alineación. La historia está llena de negocios con empresas de clase mundial que simplemente no pudieron notar el impacto potencial de, por ejemplo, la tecnología de proceso nueva o emergente los cambios en la red de suministro. Además, muchos intentos de conseguir la alineación no han ya que las operaciones han prestado demasiada atención a sólo una de las áreas de decisión clave.



Coherencia


Coherencia

Como una estrategia integral que evoluciona con el tiempo, diferentes tensiones que surgirán amenazan con tirar de la estrategia global en diferentes direcciones. Esto puede resultar en una pérdida de coherencia. La coherencia es cuando las decisiones tomadas en cada área de decisión no tire la operación en diferentes direcciones. Por ejemplo, si una tecnología flexible es nuevo introducido que permite que los productos o servicios a ser personalizado para cada cliente " necesidades, sería "incoherente" a idear una estructura de organización que no permitir que el personal pertinente para explotar la tecnología, ya que limitaría la efi- tiva flexibilidad de la operación. Para la inversión en tecnología flexible para ser efi- tiva, debe ir acompañada de una estructura organizativa que despliega el habilidades de organización apropiada, un sistema de medición del desempeño que reconoce que la flexibilidad debe ser promovido, un nuevo producto / servicio del desarrollo política que hace hincapié en los tipos apropiados de personalización, una estrategia de red de suministro que se desarrolla proveedores y clientes para entender las necesidades de alta diversidad personalización, una estrategia de creación de capacidad que despliega en la personalización es necesaria, y así sucesivamente. En otras palabras, todas las áreas de decisión complementar y controlar obligar a unos a otros en la promoción de ese objetivo de rentabilidad particular. La principal problema con el logro de la coherencia es que las decisiones se hacen tantas que tener un impacto estratégico, es relativamente fácil tomar decisiones que de manera inadvertida causar una pérdida de coherencia.

Correspondencia

Igualmente, una operación ha de lograr una correspondencia entre las elecciones hechas contra cada una de las áreas de decisión y la prioridad relativa asignada a cada uno de los objetivos de rendimiento. En otras palabras, las estrategias aplicadas en cada área de decisión debe reflejar la verdadera prioridad de cada objetivo de rentabilidad. Así, por ejemplo, si el costo reducción es el objetivo principal de organización de una operación, entonces su proceso tecno- logía decisiones de inversión podría errar en la compra de 'off-the-shelf "equipo ción de un proveedor de terceros. Esto reduciría el coste de capital de la tecnología y también puede implicar un menor mantenimiento y costes de funcionamiento. Recuerda, sin embargo, que tomar tal decisión, también tendrá un impacto en otro realizar- objetivos ANCE. Una pieza off-the-shelf de equipo no puede, por ejemplo, tienen la flexibilidad que el equipo más 'made-to-order "tiene. Asimismo, las otras áreas de decisión debe corresponder con la misma priorización de objetivos. Si el costo es muy bajo importante, entonces uno esperaría ver las estrategias que se aprovechan de la capacidad natural de economías de escala, las estrategias de suministro de red que reducen los costes de compra, Per- sistemas de medición del desempeño que hacen hincapié en la eficiencia y la productividad, conti- OUS estrategias de mejora que hacen hincapié en la reducción de costes continua, y así sucesivamente.

Criticidad

Además de las dificultades para garantizar la coherencia entre las áreas de decisión, hay también la necesidad de incluir las prioridades financieras y competitivas. A pesar de todas las decisiones son importante y una perspectiva integral debe ser mantenido, en términos prácticos, algunas intersecciones de recursos / requisito serán más críticos que otros. El juez- ción sobre exactamente cuáles intersecciones son particularmente crítico es en gran medida un prag- una matic que debe basarse en las circunstancias particulares de un individuo


firma de las operaciones de la estrategia. Es, por lo tanto, difícil generalizar en cuanto a la probabilidad de cualquier intersecciones particulares siendo crítico. Sin embargo, en la práctica, uno puede preguntarse revelar- ción preguntas tales como: "Si la flexibilidad es importante, de todas las decisiones que tomamos en términos de nuestra capacidad, redes de abastecimiento, tecnología de procesos, desarrollo o organización, que tendrán el mayor impacto en la flexibilidad? Esto se puede hacer para todos los objetivos de rendimiento, con más énfasis en aquellos que tienen la prioridad más alta. Generalmente, cuando se presentan con un marco como las operaciones matriz de estrategia, los ejecutivos pueden identificar las intersecciones que son particularmente sig- significativo en la consecución de la alineación.

Análisis para la formulación

Antes de examinar dos operaciones específicas de los modelos de formulación de estrategias, vale la pena señalando que, sin embargo formulación se aproxima, es probable que necesiten algún signifi- análisis de peralte. Como es de esperar en un proceso que concilie las necesidades del mercado con capacidad de operaciones de recursos, las dos áreas principales de preocupación de los mercados de análisis y recursos. La razón práctica para enfatizar los problemas con este análisis es ayudar a reforzar el carácter equilibrado de la reconciliación entre los recursos y requisitos. Aunque el análisis del mercado se caracterizan en general por mejores herramientas y técnicas, en realidad, ambos se caracterizan por la ambigüedad y incertidumbre.

El análisis de las necesidades del mercado Está más allá del alcance de un libro de estrategia de operaciones para explorar las muchas prácticas modelos que existen para ayudar a los profesionales evaluar las necesidades del mercado. Hay una literatura rica y sofisticada en marketing que se remonta a la su- historia de los negocios modernos. Sin embargo, simplemente porque hay muchos muy estructurado, modelos racionales para analizar el ambiente externo, esto no implica que estos análisis son inexpugnables. No importa lo complejo y detallado del modelo, independientemente de cuánto tiempo y esfuerzo se invierte en la recogida de datos, sigue siendo un proceso ambiguo y poco fiable.

El análisis de las capacidades operativas de los recursos Puede ser difícil de analizar el ambiente externo a pesar de la amplia disponibilidad capacidad de las herramientas y técnicas prácticas diseñadas para ayudar en este proceso. Pero puede ser aún más difícil de analizar el "interior" de la organización. Este aspecto de la estrategia de formulación tegia no es compatible con muchos marcos prácticos. De hecho Birger Wernerfelt, uno de los primeros académicos que defienden una visión basada en los recursos de la empresa, argumentó que, conceptualmente, se tiende a tratar a los recursos de la organización como un amorfo " montón ".10 De hecho, esa herramienta ampliamente aplicado la estrategia de gestión, análisis FODA es una buen punto de partida para el análisis de los recursos de operaciones. Este mecanismo explícitamente los enlaces internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas) factores. Y aunque el análisis FODA es extremadamente difícil de incorporar en un proceso de planificación, las "fortalezas y debilidades" parte de FODA es particularmente útil. Tabla 8,2 enumera algunos factores operaciones posibles que podrían ser incluido en dicho análisis.


Aunque sólo una selección de las debilidades y fortalezas, las debilidades de muchos (En la tabla 8,2) son simplemente una falta de una fuerza particular, por ejemplo, teniendo 'en casa experiencia en operaciones 'es una fortaleza, mientras que no tenerla es una debilidad. Pero aparte fuertes pueden entrar en conflicto entre sí. Así que lograr "economías de escala" bien puede salir de la operación de apertura para «infrautilización de la capacidad" si la demanda cae. Del mismo modo, la "capacidad de recursos 'es sólo una fortaleza si hay mayores beneficios de la cap- tructuración demanda extra que hay costos de proveer el exceso de capacidad. ¿Cuáles son fortalezas en un conjunto de circunstancias podrían ser deficiencias en otra. Es import- hormiga, por lo tanto, para aclarar los supuestos en que dichas listas se derivan. Aunque todos los análisis FODA será única para la operación de las que es está elaborando, algunos consejos generales han sugerido que mejorará la calidad de la analysis.11

Sea breve: páginas de análisis no se requiere generalmente.

Relacionar los puntos fuertes y débiles, siempre que sea posible, los factores clave para el éxito.

Fortalezas y debilidades también se debe indicar en términos competitivos, si es posible. Es tranquilizador que ser "bueno" en algo, pero es más importante que ser "mejor que la competencia ».

Las declaraciones deben ser específicas y evitar suavidad: no tiene mucho sentido que indica ideas que todo el mundo cree pulg

El análisis debe distinguir entre el lugar donde la empresa desea ser y donde que es ahora. El espacio debe ser realista.

Es importante ser realista acerca de las fortalezas y debilidades de uno mismo y de organizaciones competitivas.

Cuadro 8.2 Algunos posibles operaciones relacionadas con los factores en un análisis FODA Fortalezas

Las economías de escala

Posibilidad de ajustar la capacidad de

Capacidad de reserva

Lugares apropiados

A largo plazo las relaciones con proveedores

Suministro de conocimiento del mercado

Regulación de la cadena

Proceso avanzado conocimiento tecnológico

Debilidades

Volumen antieconómico

La infrautilización de la capacidad

Insuficiente capacidad

Lugares inapropiados

La falta de poder en el mercado de suministro

No hay relaciones a largo plazo de suministro

Tecnología de proceso antiguo con pobre desempeño

Sin capacidad para mejorar "fuera de la plataforma" proceso tecnología

Organización o estructura rígida de la toma de decisiones

No las operaciones in house experiencia

Niveles estáticos de funcionamiento de las operaciones

Pobres de productos y servicios de desarrollo de habilidades

En la casa de la tecnología de proceso de desarrollo de capacidades

Estructura organizativa flexible

En la casa de las operaciones de pericia

Cultura de mejora continua

Producto eficaz y procesos de desarrollo de servicios


Capacidades

El análisis de las fortalezas y debilidades es el punto de partida para la comprensión recursos, el siguiente reto es entender las capacidades que ellos (mayo) repre- resienten. La idea de las capacidades básicas es fundamental para la comprensión de cómo las operaciones de estrate- tegia puede sostenerse en el tiempo. Pero la idea de la capacidad de operaciones no es un un sencillo. Las capacidades se derivan de los activos estratégicamente importantes - los que son escasos, difíciles de mover, difícil de copiar y difícil de sustituir. Pero este tipo de activos son, por definición, más difícil de manejar que los activos que son bien conocidas, ampliamente disponibles y fáciles de copiar. Práctico aná- sis y la aplicación que se basa en un concepto que es tan ambigua es allí- tanto, no siempre es fácil. Sin embargo, es posible destacar una serie de cuestiones fundamentales.

Definiciones (tal como, lo que es la capacidad?) Puede ser importante. Como uno confundido ingeniero exclamó una vez a uno de los autores, "Esto es muy difícil ya sabes, no camine alrededor de la fábrica y golpear su cabeza en las capacidades centrales de la empresa! Sin embargo, sí existe, y la identificación de ellos es un primer paso obvio es alimentar ellos. Si bien las definiciones complejas de diferentes tipos de capacidad puede ser utilizada, la más resumen de la definición, menos probable es que los directivos lo encuentren útil. Esta reduce drásticamente la legitimidad de las decisiones basadas en el análisis y hace más difícil que la dinámica de desarrollo de capacidades para incorporar en una base continua. Por lo tanto, si es posible, mantener las definiciones de capacidad tan simple como es práctico.

El nivel de agregación en cómo las capacidades se definen también es crítica. Para ejemplo, si bien uno puede razonablemente afirmar que la capacidad de Sony de la base está "minia- turisation ', esto puede ser demasiado genérico para los gestores de Sony para actuar. Collis y Montgomery12 ilustrar este desafío con el ejemplo de un fabricante de diagnóstico médico equipo de prueba que había definido su capacidad central como "instru- ción '. Tal definición intuitivamente obvio era demasiado amplia para que los administradores actuar en consecuencia. Analizando a mayores niveles de desagregación, sin embargo, reveló que su fuerza fue principalmente el resultado de la ventaja competitiva en el diseño del interfaz hombre / máquina. Con el fin de explotar y profundizar en esta competencia, la firma contratada ergónomos y se dispuso a diseñar un producto para el rápido crecimiento general mercado profesional donde el equipo no sería operado por un experto técnicos.

La articulación de las capacidades en términos muy abstractos pueden capturar su esencia, pero puede los hacen difíciles de usar. Un cierto grado de operacionalización es generalmente necesario. Collis y Montgomery13 argumentan que 'Evaluar si Kraft General Foods o Unilever tiene mejores habilidades de marketing de consumo puede ser imposible, pero que analizar tiene más éxito en el lanzamiento de la línea de productos extensiones es factible ". En muchas maneras, análisis son esencialmente formas de evaluación comparativa interna y, como con ese proceso, cuanto mayor sea el nivel de detalle, mayor es el coste y el tiempo necesario para llevar a cabo el análisis.

Gran parte de la literatura competencia y capacidad utilizan regularmente "núcleo" de las palabras o 'distintivo' para añadir más énfasis a aquellas capacidades que son más import- hormiga para el negocio. De hecho, el más célebre de estos autores, Prahalad y Hamel, 14 sólo uso "importancia fundamental" por la frase. Su advertencia implícita es centrarse en las capacidades de muy pocos que realmente son "básicos" para la sostenibilidad de la operación.


• Las consecuencias prácticas de la identificación de las "centrales" capacidades dentro de una ope- ción son por lo general que los recursos adicionales serán adquiridos y desplegados. Es claramente una cuestión política dentro de la organización. Se puede alterar el equilibrio de poder, bol- stering un conjunto de directivos, tal vez a expensas de los demás. Es importante, por lo tanto, para entender que el pedir a los administradores evaluar las capacidades básicas es inevitablemente un proceso político. En un taller, por ejemplo, una información de mayor tecnología (IT) gerente le pidió que calificaran la importancia de los "directivos habilidades de TI, el conocimiento y la experiencia ". La respuesta fue un poco sorprendente "absolutamente crítico!

Modelos de formulación para la alineación

En algún momento, la mayoría de las organizaciones querrán formular sus propias operaciones estrategia para hacer frente a lo que ven como sus circunstancias competitivas individuales. Hay muchos procedimientos alternativos que se han sugerido como proporcionar el contorno marco para el desarrollo de una estrategia de operaciones, la mayoría en forma de etapa sencilla modelos. La mayoría de las empresas de consultoría han desarrollado sus propios marcos, como tienen varios académicos. Sería un proceso demasiado prolongado para describir muchos de estos marcos. Muchos de ellos comparten algunos elementos comunes, entre ellas las siguien- guientes.

Un proceso que vincula formalmente a los objetivos estratégicos de la organización total (por lo general una estrategia de negocio) a los objetivos a nivel de recursos.

El anuncio formal de objetivos de desempeño como un mecanismo de conversión entre objetivos de mercado y estrategia de posicionamiento operaciones.

Un paso que implica juzgar la importancia relativa de funcionamiento de las operaciones objetivos en términos de preferencia del cliente.

Una etapa que incluye la evaluación de desempeño actual logra, por lo general como com- comparado contra los niveles de rendimiento competidores.

El énfasis en la formulación de la estrategia de operaciones como un proceso iterativo.

El concepto de un 'ideal' o 'greenfield' operación contra el cual comparar cur- alquilar operaciones. Muy a menudo, la pregunta es: "Si estuviera empezando desde rayar en un terreno virgen como, idealmente, el diseño de su operación para cumplir las necesidades del mercado? Esto puede ser usado para identificar las diferencias entre las operaciones en curso y este estado "ideal".

A 'brecha enfoque basado en. Este es un método bien probado en toda formulación de la estrategia que implica la comparación de lo que se requiere de la operación por el mercado contra los niveles de rendimiento que la operación está logrando.

Aquí nos limitaremos a describir un par de contribuciones de aca- epidemias en la zona. Dos procedimientos bien conocidos se describen brevemente aquí para dar el sabor de cómo las estrategias de operaciones se formulan en la práctica. Se trata de la Colina marco y el procedimiento Platts-Gregory.

El marco de la colina

Una de las primeras aproximaciones, y sin duda más influyente, a la estrategia de operaciones formulación (aunque una vez más su desarrollo está ampliamente conectado con manu- manufacturera operaciones) que ideó el profesor Terry Hill. El 'Hill marco »es


se ilustra en la Figura 8,15. Modelo de Hill, que está aquí adaptado a la terminología utilizado en este libro, sigue el método bien probado de proporcionar una conexión entre los diferentes niveles de toma de estrategia. Es esencialmente un procedimiento de cinco pasos. Paso 1 implica la comprensión de los objetivos de la empresa a largo plazo de los organis- ación de modo que la estrategia de operaciones eventual se puede ver en términos de su contribución ción a los objetivos corporativos. Paso 2 implica la comprensión de cómo la comercialización estrategia de la organización ha sido desarrollada para alcanzar los objetivos corporativos. Esta paso, en efecto, se identifican los productos / mercados de servicios que la estrategia de operaciones debe satisfacer, así como la identificación de las características del producto o servicio, tales como intervalo, mezcla y volumen, que se requiere para la operación de proporcionar. Paso 3 traduce la estrategia de marketing en lo que hemos denominado objetivos de desempeño. Estas son las cosas que son importantes para la operación en términos de ganar empre- dad o satisfacción de los clientes. Cerro va a dividir los factores que ganar negocio en orden ganadores y calificadores (nos explicó esta distinción en el capítulo 2). Paso 4 es qué llamadas Hill 'proceso de elección. Esto es similar, pero no idéntico, a los espacios de decisión de las redes de suministro de capacidad y la tecnología de proceso. El objetivo es definir un conjunto de las características estructurales de las operaciones que sean coherentes entre sí y corresponden a la forma en que la empresa desea competir. Paso 5 implica una simi- LAR proceso, pero esta vez con las características de infraestructura de la operación (en sentido amplio lo que hemos llamado «desarrollo y organización las decisiones).

Figura 8.15 La metodología de la colina de la formulación de la estrategia de operaciones

Paso 1

Corporativo objetivos

• Crecimiento

• Utilidad

• ROI

• Otros "financiera" medidas

Paso 2

Mercadeo estrategia

• Producto / servicio mercados y segmentos

• Gama

• Mix

• Volúmenes

• Estandarización o personalización

• Innovación

• Líder o seguidor

Paso 3

Cómo hacer productos o servicios ganar órdenes?

• Precio

• Calidad

• Velocidad de despacho

• Entrega confianza

• Producto / servicio alcance

• Producto / servicio diseño

• Imagen de marca

• Servicio técnico

Paso 4 Paso 5


Proceso de elección Infraestructura

• Proceso • La tecnología de apoyo funcional

• Ventajas y desventajas consagrado en el proceso

• Papel de inventario

• La capacidad, tamaño, momento y el lugar

• Operaciones planificación y sistemas de control

• Trabajar estructuración

• Los sistemas de pago

• Organizacional estructura

Marco de Hill no pretenden dar a entender un simple movimiento secuencial de paso 1 al paso 5, si bien durante el proceso de formulación el énfasis se desplaza en esta dirección. Más bien, la colina ve el proceso como un proceso iterativo, en el que las operaciones de gerentes ciclo entre la comprensión de las necesidades estratégicas a largo plazo de la operación y los desarrollos de recursos específicos que se requieren para apoyar puerto estrategia. En este proceso iterativo de la identificación de los factores de competitividad en El tercer paso es considerado crítico. Es en esta etapa que los desajustes entre lo estrategia de la organización y lo que requiere su funcionamiento puede proporcionar convertirse en evidente.


Los pasos en el marco de la colina están estrechamente relacionados con la planificación empresarial clásico metodologías (con separaciones claras de responsabilidad y fuertes tareas funcionales, etc), pero Hill sostiene que mientras que los tres primeros elementos son tratados como interactivo y iterativo, los dos finales se presentan comúnmente como sencilla, lineal, lógico cuestiones de aplicación. Esto se hace eco de las primeras obras de Wickham Skinner que argumentaron que las operaciones con demasiada frecuencia "desaparecido" de la estrategia corporativa debate.15 Al hacer hincapié en el carácter iterativo de su marco, Hill hace hincapié en la necesidad de mejorar la relación crítica entre las operaciones y marketing (demasiado a menudo un 'Línea divisoria' en las empresas) y facilita este proceso proporcionando un marco que ayuda a simplificar la complejidad de las operaciones de fabricación. Esto es esencialmente una mecanismo para garantizar la coherencia y correspondencia de la estrategia global. Además, se hace hincapié en que estas críticas no debe ser estática en la medida en que debe tener en cuenta tanto los productos existentes y los planes para futuros productos. Esto permite consideraciones de producto (y proceso) ciclo de vida para ser incluidos. Con finito recursos disponibles, el marco puede destacar algunas de las ventajas y desventajas que existen en cualquier estrategia de operaciones.

El procedimiento Platts-Gregory

Aunque superficialmente similar al marco Hill, el trabajo de Ken y Platts Mike Gregory de la Universidad de Cambridge añade al menos un elemento fundamental que falta de Hill - es decir, una forma de establecer prioridades en base a una evaluación de relativo, rendimiento competitivo. El marco general se compone de tres fases distintas (ver Figura 8.16, página 254).

Etapa 1 incluye el desarrollo de una comprensión de la posición de mercado de la organización. En concreto se trata de identificar los factores que están «requerida» por la mercado y luego los compara con un nivel de rendimiento conseguido.

Etapa 2 busca identificar las capacidades de la operación. Categorías de decisión (Similar a los desarrollados por Hayes y Wheelwright) se proporcionan para ayudar a man- gerentes clasificar la práctica de operaciones actual y vincular estas prácticas a la pri- dades identificadas en la etapa 1.

La etapa 3 es la menos estructurada de los elementos, alentando a los administradores revisar el diferentes opciones que tienen para la mejora y el desarrollo de nuevas operaciones de una estrategia - en el marco de los criterios de mercado.

Como muchas de las metodologías de calidad práctica, el procedimiento de Platts-Gregory desarrolla una "brecha basada en" modelo para guiar la mejora. Aquí la diferencia es entre cus- vista tomers 'de lo que es importante y la forma en que la operación efectivamente por- formas. En este sentido, es similar a la matriz de importancia rendimiento descrito en Capítulo 6. Pero en lugar de una matriz el procedimiento utiliza perfiles de mercado exigen- mentos y el rendimiento logrado para mostrar los huecos que la estrategia de operaciones debe abordar. Figura 8,17 (véase la página 255) muestra el uso de estos perfiles.

Los retos para la formulación de la estrategia de operaciones La estrategia es amplio, abstracto, preocupados por generalidades en lugar de detalles - casi de naturaleza teórica. Por el contrario, "operaciones" se trata de "hacer las cosas". Estrategia es cerebral, operaciones es práctico. Discutiendo el proceso de la estrategia de operaciones


Figura 8.16 El procedimiento Platts-Gregory

Oportunidades y amenazas

¿Qué significa el mercado quiere? • Características • Calidad • Entrega • Flexibilidad • Precio

¿Cómo funciona el realizar la operación? • Características • Calidad • Entrega • Flexibilidad • Precio

La operación existente • Instalaciones • Capacidad • El alcance del proceso • Procesos • Recursos humanos • Calidad • Las políticas de control • Proveedores • Nuevos productos

¿Qué podemos hacer para mejorar las operaciones estrategia?

pone de relieve la tensión entre los aspectos estratégicos y operativos de las operaciones gestión. Ahora hacer frente a algunos de los aspectos prácticos de las operaciones de la formulación de estrategia. Porque, si bien es muy fácil argumentar por qué la alineación es una buena cosa, los problemas prácticos asociados con el logro y el mantenimiento de la alineación son inmensa.

¿Qué alcance y la unidad de análisis?

Una organización sub-estrategia para las operaciones será otro de toda la organización estrategia de negocio. Por ejemplo, una cadena de hoteles de tamaño medio puede muy claramente con- considerar su estrategia de operaciones que se ocupa de la forma en que se gestiona toda su recursos que producen sus servicios. El ámbito de un análisis de la estrategia de operaciones cubriría todos los recursos de propiedad o controladas por la empresa. Cada uno de los áreas de decisión que se tratan en este libro tendría alguna relevancia para la análisis. Pero, ¿y el hotel mucho más grande y el grupo de ocio? Uno que tiene varios tipos de hotel, la marca de maneras diferentes y ofrecer distintos tipos de servicios? Lo También puede tener parques temáticos, centros deportivos y otros negocios relacionados. Además, es posible que ambos poseen y administran algunos de sus recursos, mientras que en otros partes del grupo, se ejecuta empresas que son propiedad de otras personas (una práctica común en la industria del hotel). ¿De qué manera este negocio comienza a considerar su operación ciones estrategia? Incluyendo todos los recursos que son propiedad o gestionados por el grupo de menores una estrategia de operaciones es, obviamente, fuera de la cuestión. Diferentes partes del grupo tendrán diferentes mercados, diferentes visiones, servir diferentes grupos de clientes y operan en diferentes partes del mundo. Por otra parte, la formulación de una operaciones estrategia para un hotel único en una parte del grupo podría no tener sentido si los objetivos estratégicos generales de la parte del grupo también se aplican a otros hoteles.


Figura 8.17 Usos de los perfiles en el procedimiento de Platts-Gregory

Familia de productos

Ejecución de la entrega a tiempo

Ex stock Corto

Confiabilidad

En punto de existencias Variable

Características

Para aplicaciones Pocas características

Calidad

Las exigencias del mercado Rendimiento alcanzado

No significativo Largo

Crítico: proyecto de retardo Bueno

Muchas de las funciones / Nivel absoluto de alta Muchas de las funciones

Aceptable en el precio Aceptable

Flexibilidad de diseño

Gama estándar sólo Estándar sólo

Volumen Mercado estable Escasa variación requerida Bajo volumen variaciones

Precio de coste Precio competencia dominante Bajo

Confiabilidad esencial total Alto

Todos los diseños están especificadas por el cliente Todos los productos personalizado

Variable de mercado altamente cíclico Variaciones de volumen alto

Non-precio competencia dominante Alto

Dibujo de un límite razonable para un análisis de la estrategia de operaciones es por lo tanto un importante cuestión. Idealmente, todos los recursos que se encuentran dentro de los límites del análisis debe tener objetivos comunes, estratégicos globales. Obviamente, esto hace que la tarea de establecimiento de una estrategia coherente de operaciones más sencillas. Sin embargo, en la práctica, Tice, esto no siempre es fácil. A menudo, la respuesta se define en términos del proceso de haciendo el análisis mismo. En pocas palabras, si la colocación de una estrategia de operaciones en conjunto es dife- cil, entonces tal vez usted tiene el límite equivocado. Si no es posible concebir una estrategia de la que tanto se corresponde con los objetivos estratégicos y es internamente coherente, Una posible razón es que la estrategia de operaciones está intentando abarcar demasiado grande serie de objetivos estratégicos.

¿Qué es 'operaciones'?

Los objetivos, las tareas y actividades que hemos definido como "operaciones" no siempre de acuerdo con una función de organización coherente. Aunque muchas organizaciones de servicio hacer tienen una función explícita de las operaciones, la idea de separar el "servicio producto "de su producción y de entrega" procesos "a veces es conceptualmente difícil. Esto puede conducir a una confusión entre los límites de la estrategia de operaciones, otro


estrategias funcionales y la estrategia empresarial. Incluso en la fabricación de nego- sas, donde la idea y 'operaciones' título es más común, hay considerable solapamientos entre, por ejemplo, la estrategia de recursos humanos, estrategia de ingeniería y lo que han incluido en la estrategia de operaciones. Nosotros sostenemos que la inclusión de todos los recursos que producen servicios de la organización y de los productos dentro de las Operaciones estrategia suele ser el mejor punto de partida.

Cómo explícita una estrategia?

Una estrategia de operaciones sólo existe formalmente documentados en las decisiones y acciones acordado por cualquier órgano de decisión conduce el proceso de formulación. Pero no todos los detalles de una estrategia de operaciones es completamente explícito. El grado en que se se hace explícito en sí es una decisión formulación. Cómo hacer una estrategia de operaciones aná- sis complejo no significa necesariamente que sea un mejor análisis. De hecho, muchas de las operaciones deliberadamente dejar la dirección general de estrategia muy "light" con el fin de fomentar problema de la creatividad y la dinámica de problemas.

¿Cuál debe ser el papel y la posición de las operaciones?

En el capítulo 6 se discute el papel de organización de la función de las operaciones y la forma en que las expectativas que el resto de la organización tenía para él influen- mentado su contribución al éxito estratégico global. Papel claramente las operaciones y la contribución que se espera se forma a la manera en la que se diseña la estrategia. Por ejemplo, si, históricamente, la contribución de las operaciones ha sido pobre y las expectativas de los que el resto de la organización tienen de ella, en consecuencia, baja (lo que, en el capítulo 6, observamos como Hayes y Wheelwright Etapa 1), la estrategia se ocupa principalmente con la detención de la celebración de la organización hacia atrás. Esto incluirá el examen de la raíz causas de los fracasos (probablemente muchos), el establecimiento de operaciones de "nivel base" ope- procesos ciones, con lo que la inversión de tecnología de proceso hasta un nivel mínimo, y así sucesivamente. En cambio, cuando la función de operaciones es vista como el principal motor de la dirección estratégica de la organización (Etapa Hayes y Wheelwright de 4), opera- formulación ciones estrategia va a ser muy diferente. Aquí, las operaciones de funcionar se estar buscando formas creativas en las que aprovechar su superioridad: la redefinición de sus clien- tomers 'y los proveedores comprensión de sus relaciones, calculando cada nueva inno- vación para maximizar la ventaja estratégica, y así sucesivamente.

¿Cómo deben ser tratadas las estrategias emergentes?

Se define el contenido de una estrategia de operaciones es un primer paso necesario, pero es sólo el primer paso. El proceso de la estrategia de operaciones pone las decisiones de contenido juntos. Sin embargo, las decisiones de contenido no siempre son claras. El momento exacto de cambio de capacidad, el conjunto preciso de los proveedores a colaborar con los detalles de organi- estructura acional, y así sucesivamente sólo puede ser decidido en términos vagos. Esto es porque el futuro es incierto y la respuesta de los recursos de las operaciones a veces poco clara. Los detalles de las decisiones de contenido pueden surgir sólo en el tiempo. Del mismo modo, día a día experiencia operativa en el trato tanto con los mercados y los recursos pueden conducir a tal un grado de "refinamiento" de las decisiones de contenido que la decisión está en efecto cambiado completamente. Este aspecto emergente del proceso de la estrategia no puede ser ignorado en la práctica, tica. Esta es la razón por la definición de la estrategia de operaciones no considera los recursos y requisitos naturalmente congruente pero bien enfatiza un proceso continuo de reconciliación entre ellos. Este enfoque es más práctico porque en su corazón


se encuentra el reconocimiento de que muchas variables ambientales y operativas son desconocido de antemano (y, en algunos casos, incognoscible). Esto significa que muchas estra- decisiones estratégicas de operaciones se realizará en el tiempo independientemente de lo formal for- ción del proceso.

Barreras para el proceso de formulación

Hay límites a la capacidad de una organización para alinearse a los cambios del medio requisitos mentales. Esto es porque en cualquier sistema complejo hay ciertos recursos y procesos que tienden a impedir la adaptación / innovación en vez de permita, o, en otras palabras, las organizaciones están sometidas a una amplia gama de inercia fuerzas. Los diccionarios suelen definir inercia como: "la tendencia a seguir en el mismo estado [o] para resistir el cambio ", y se discuten los desafíos prácticos de achiev- ING alineación operacional, es importante explorar las fuentes de inercia. Uno de los los ejemplos más infames de una operación que no pudo superar la inercia y adaptarse a un nuevo conjunto de necesidades del mercado es IBM entre 1980 y el mediados de los años 1990 cuando luchaba por adaptarse al mundo de la PC. (Véase el ejemplo, 'IBM es víctima de una resistencia al cambio ".)

Ejemplo IBM es víctima de una resistencia al cambio

En 1980, la corporación de EE.UU., International Business Machines (IBM) registró cifras de beneficios de $ 3.6 billones. Tiempo IBM revista describe como el "coloso que funciona", haciéndose eco de una muy extendida creencia de que esta empresa masiva fue probablemente la organización mejor administrada del mundo. En ese momento contaba con más de 300.000 empleados, activos por $ 27 mil millones, las ventas de $ 26 mil millones. En este momento IBM se cita a menudo como ejemplo de los beneficios que se pueden obtener a partir de "alineación". Aunque IBM no se sabe realmente de las innovaciones radicales concretos, era ampliamente visto como simplemente ser bueno en todo lo que hacía. Su estrategia de operaciones proporciona un alto grado de alineación con las necesidades del mercado dominantes de costo y calidad. La combinación de IBM gran volumen de ventas, marketing y red de apoyo con una estrategia de operaciones que garantiza productos bien diseñados ampliamente disponibles a precios competitivos que ofrece 'alineamiento estricto' a IBM un con su mercado principal. La firma entró en la década de 1990, una década más ampliamente predicho para ver una explosión global de com- aplicaciones informáticas, como la empresa de computación más grande en el mundo y en 1990 lo hizo $ 6 mil millones ganancias. Increíblemente, apenas dos años después, en 1992, la empresa registró la mayor pérdida en América historia de la empresa - a la cifra de 4970 millones! El precio de las acciones se desplomó de más de $ 100 dóla- lars a menos de $ 50 y ese mismo año la empresa se vio obligada a hacer casi 50.000 personas redundante. Pero, por supuesto, un cambio dramático de la fortuna no es realmente suceder durante la noche y en el caso de IBM, su caída desde una posición de negocios "super-estrellato 'refleja una serie de malas decisiones de la empresa durante la década anterior. Como se señaló anteriormente, IBM opera- "alineación" acional fue principalmente con el mercado de los mainframes y, aunque sigue siendo un valioso y negocio rentable, la industria informática mundial fue rápidamente desplazando hacia más pequeño, ordenadores personales. IBM lanzó su primer PC en 1981 y resultó ser un gran éxito, sin embargo, como IBM intentó aprovechar aún más esta oportunidad de mercado, lo hizo dos fundamental errores de juicio relacionados con el software (el DOS de Microsoft y operativos Windows siste- TEMS) y el hardware (el microprocesador Intel 80386). A principios de la década de 1980, IBM dejó pasar su opción para adquirir el sistema operativo que se desarrolló en DOS (Disk Operating System), dejando a Bill Gates para comprarlo por sólo $ 75.000. Esto ha entrado en el folclore como uno de los errores más grandes de negocios, pero en la misma línea,


IBM firmó un acuerdo de desarrollo conjunto con Microsoft en 1985, que no incluía su nuevo proyecto, Windows. 80386 de Intel de chips prometía ser el procesador más rápido, más potente del mercado, pero IBM evasivas sobre la decisión de comprar este chip, disminuyendo su influencia sobre el empresa que eventualmente dominar los estándares de hardware de PC. Además de estos errores específicos de gestión, los cambios en el enfoque de IBM a su mercado "núcleo" de mainframe también impedido el desarrollo de su negocio de PC. IBM había arrendado tradicionalmente muchos de sus man- marcos, pero a principios de 1980, la decisión fue tomada para animar a los clientes a comprar sus máquinas simples. Aunque en un principio esto le dio un gran impulso a los ingresos de la empresa, su impacto a largo plazo fue en gran parte negativa. Ventas de prestigio de IBM forzar ya no logra comisión por mantener a los clientes contentos establecidos, sino que hizo hincapié en la búsqueda de nuevos compradores. Al mismo tiempo, la comisión de ventas en un mainframe era mucho mayor que en un PC que había pocos incentivos para explotar las relaciones existentes para promover Las ventas de PC.

Es fácil olvidar que en 1980, Microsoft es una start-up con menos de 50 empleados (IBM tenía 300.000 empleados) y que a pesar de un crecimiento fenomenal, en 1982 la com- capitalización de mercado combinada de Intel y Microsoft era sólo una décima parte de . IBM Sin embargo, muchas organizaciones exitosas contiene las semillas de su propia caída - un fenómeno que ha sido explorado por un número de autores, incluyendo Dorothy Leonard.16 Al hablar de la relación entre lo que ella llama núcleo capaci- los lazos y las rigideces centrales, Leonard ofrece la siguiente cita de John F. McDonnell de la Corporación McDonnell Douglas para ilustrar el fenómeno de éxito- inercia activado:

"Si bien es difícil cambiar una empresa que está luchando, es casi imposible cambiar una empresa que está mostrando todos los signos externos de éxito. Sin el estímulo de una crisis o un período de gran tensión, la mayoría de las organizaciones - como la mayoría de las personas - son

incapaces de cambiar los hábitos y actitudes de toda la vida. "

Pero ¿por qué esto es así? Sin duda, el éxito genera ingresos y beneficios que a su vez se puede invertir en el futuro de la empresa? Las fuerzas de inercia deben ser entendidos si su impacto negativo es que hay que superar. Si se analiza el impacto de los altos niveles de éxito que se puede discernir una serie de cuestiones estructurales específicas que pueden aumentar la nivel potencial de inercia. Por ejemplo:

De operaciones realizadas al recurso perfil. Una vez que la inversión se ha realizado en cualquiera de los

dos tangible o de los activos intangibles, lo que inevitablemente influye en la toma de decisiones posteriores. Es bastante obvio cómo ciertos activos están dedicados a tareas específicas y no fácilmente transferible, sino más ampliamente el perfil completo de operaciones de una organización estrategia puede crear fuerzas de inercia. Por ejemplo, IBM integrada verticalmente pro- sistema de producción la convirtió en la mayor fabricante de chips del mundo. Esta tecno- independencia lógica tenido una influencia inevitable sobre su decisión tardía a comprar líder en el mercado de chips de Intel 80386. Del mismo modo, el acuerdo con Microsoft Windows era que daba internamente justificado porque en ese momento el software es sólo un prototipo y IBM tenía su propio sistema de desarrollo.

Inversión sesgo. Operaciones tienden a invertir más en los resource/require- ción intersecciones que han tenido éxito. Independientemente de si esta toma la forma de capacidad extra, adicional I + D reclutamiento gastos o personal, etc,


inversión en este país parece ofrecer un rendimiento más fiable. Dado un recurso finito base para recurrir, otros aspectos de la operación fácilmente pueden sufrir comparativa el abandono.

Historia. Organizaciones convertido limitados por su propia historia. Una vez que los sistemas de y el procedimiento y "formas de trabajo 'se establecen, se hace difícil y caro para cambiarlos. Así, por ejemplo, a pesar de que IBM inventó tanto disquete y tecnología de disco duro, la empresa se vio como "un proveedor de inte- sistemas integrados "y por lo tanto no vendía estos componentes - dejando efectivamente- ING otras empresas para hacer una fortuna desde la invención de IBM.

Estructuras organizativas / fuerzas políticas. A menudo pasado por alto en las discusiones racionales de gestión de las operaciones, las fuerzas políticas tienen una influencia enorme. En todos los oper nes hay gerentes y grupos influyentes que compiten por recursos con sus diferentes prioridades, opiniones y valores. En una organización el tamaño de IBM (a mediados de la década de 1980) la combinación de un engorroso organis- estructura acional (una jerarquía única para toda la empresa) y político-machi naciones efectivamente acabó con su entrada en el mercado de PC. Su primer modelo, en 1981, había sido muy exitoso, pero el supuestamente mercado masivo PC Jr modelo previsto ( para su lanzamiento en julio de 1983) fue retrasado por la interferencia de la alta dirección. Se introducida un teclado inferior, desechó los planes para venderlo en las tiendas de departamento, se perdió el crucial periodo de ventas de Navidad y con un precio demasiado alto. Un año más tarde, se redujo el precio, se vende a través de diferentes puntos de venta y se dio cuenta de que era demasiado tarde - su com- competidores habían desarrollado nuevos modelos más atractivos.

La influencia del tiempo y el momento

Empresas como Intel y Dell en la industria informática puede, en cualquier momento en el tiempo, poseen una diseño y significativa ventaja en el rendimiento de fabricación sobre sus competidores. Por desgracia, en sus hiper-competitivos mercados existe el peligro de que su ventaja se ser rápidamente 'compitió away', con la sostenibilidad a veces se mide en meses, en lugar de años. Jeffrey Williams publicó un estudio de patrones de sostenibilidad en una gama de industries.17 Propuso un modelo de clasificación basado en capacidades ventajas de acuerdo con la rapidez con que puede ser duplicado. Nada dura para siempre, e inevitablemente el éxito competitivo atrae imitadores que ofrecen características superiores de productos o precios más bajos. Sin embargo, también es evidente que algunas organizaciones son capaces de mantener las ventajas de sus productos y servicios durante mucho más tiempo que otros. Por ejemplo, durante los años 1990 en la industria del PC, ¿por qué fue lo que ciertos productos como Microsoft Office Suite de programas eran muy estables, con la funcionalidad y precios esencialmente sin cambios durante más de 10 años, mientras productos físicos vendidos por Hewlett-Packard, Toshiba, Apple, etc podría durar menos de un año? Al tratar de explicar estos y otros diferentes modelos de sostenibilidad, las siguien- guientes tipología de los ciclos de vida de los recursos ofrece algunas interesantes insights.18

Reduzca la velocidad del ciclo. Los productos y servicios de esta clase (Microsoft Word, British Airways vuelos a través de Heathrow) reflejan las posiciones de los recursos que están fuertemente protegidos de presiones competitivas por mecanismos que son duraderos y perdurables. En económico términos, tales recursos explotar características escasez que se derivan de factores que es imposible (o al menos muy difícil) a imitar, como único geo- ubicaciones gráficas, desde hace mucho tiempo la reputación de marca, las relaciones personales del cliente, etc A pesar de ser el primer jugador en una posición de recurso / mercado no es una garan- Camiseta de la ventaja, en determinados mercados puede llevar a posiciones muy sostenibles.


Ciclo estándar. Los productos y servicios de esta clase (coches de Toyota, rápidas McDonald alimentos, servicios de tarjetas de crédito Visa) explotar los recursos menos especializados y, por lo tanto la cara, mayores niveles de presión de los recursos imitación. Las empresas de esta posición a menudo se enfrentan directamente competencia durante períodos de tiempo prolongados y esto anima a una especie de guerra de trincheras- tarifa entre rivales establecidos (automóviles, banca, alimentos de marca, refrescos, etc). Como resultado de ello, las empresas de éxito tienden a enfatizar la disciplina (control y coordinación) en las operaciones y los productos tienden a ser estandarizado para la producción en altos volúmenes (producto / servicio racionalizaciones línea son comunes en este tipo de empresas) y están fuertemente orientados cuota de mercado. La enorme com-financiera y de organización compromisos que se derivan de este tipo de estrategias significa que las empresas tienden a andar con mucho cuidado- plena sobre su territorio competitivo. En efecto, los esfuerzos por racionalizar las operaciones y hacerlos más pobre puede, si duplica por sus rivales (y esto es lo que normalmente ! pasa), llevar a aún más intensas presiones de imitación de recursos - la creación de rápido mercados de ciclo que están mal equipados para hacer frente a.

Ciclo rápido. Los productos y servicios de esta clase (iPods, microprocesadores Intel, Nokia Los teléfonos móviles, las empresas instrumentos financieros) frente a los más altos niveles de recursos imitación de presión. Dichos productos / servicios son a menudo impulsados idea y su desarrollo económico vida media (la tasa de reducción en el margen la rentabilidad del producto menos los gastos de reinversión- tura) es típicamente de menos de dos años. Una vez establecida, estos productos no requieren operaciones complejas para apoyarlos y son cada vez subcontratan a bajo costo, productores enfocados. Para mantener la alineación sostenible, estas empresas deben dominar com- rutinas competitivas asociadas con la innovación y el tiempo de comercialización. En su artículo, Williams le pregunta: "¿Cómo es un chip de 1 Mbyte DRAM como una muñeca Cabbage Patch? '. Ambos pro- tos derivan su valor de la idea y el contenido de la información es (salvo que esté protegido por patentes) inherentemente insostenible.

Las implicaciones para la gestión podría parecer contrario a la intuición para las operaciones de hombre- gerentes utilizan para enfatizar la velocidad y la eficiencia como principales objetivos estratégicos. Ellos incluyen: La determinación de la velocidad correcta para la innovación. Demasiado mucha innovación puede convertirse

en dis- Contratante tanto para la operación y sus clientes. La velocidad correcta de la innovación debe depender de la sostenibilidad de los recursos de la empresa. Williams cita el ejemplo de la Campbell Soup Company, que durante la década de 1980 puso en marcha 300 productos en un período de cinco años. Sólo unos pocos tuvieron éxito y la empresa tenía que hacerlo, según el gerente general David Johnson, "luchar contra la maternidad de la innovación».

Ciclos recursos deben influir en la diversificación. La historia está llena de negocios ejemplos de empresas como muchos contratistas de defensa, que intentan pasar de su propio "ciclo lento 'en los mercados aparentemente atractivo" ciclo medio "o incluso Mercados "ciclo rápido". Su falta de entendimiento y la capacidad de hacer frente a más rápidos de recursos / requisito dinámica les deja con más productos de ingeniería, perdió plazos de desarrollo, los costos de producción exorbitantes, etc La lección clave se convierte en: "ten cuidado con los obstáculos ocultos a la entrada.

Esté atento a los cambios de tiempo de ciclo. No todos los cambios necesariamente conducir hacia los

mercados tasas más altas de imitación. Por ejemplo, la llegada de concentrador y radio de control de aire puertos dio aerolíneas regionales menos dominantes una valiosa fuente de competitividad ventaja sobre las grandes compañías. Sin embargo, independientemente de la dirección del cambio, tales cambios pueden ser difíciles de ajustar y por lo tanto necesitan ser buscado activamente y analizado. Al mismo tiempo, como en el ejemplo aerolínea, también representan oportunidades importantes.



¿Qué es la "alineación sostenible '?

La alineación es el estado en el que las capacidades de una operación con los requisitos de su mercado. Sus recursos operaciones por lo tanto están alineados con su entorno externo ambiente. Es importante porque es la puesta en marcha de nuestra definición de operaciones estrategia - la conciliación de las exigencias del mercado y de los recursos de operaciones. En la práctica, la mayoría de las organizaciones tratarán de hacer que sus operaciones recursos de adaptarse a las necesidades de su mercado. Es decir, que se iniciará desde un mercado perspectiva y trabajar a través de la definición de las capacidades de las operaciones requeridas. Sin embargo, a mayores "niveles de alineación" una organización puede comenzar desde la perspectiva de la capacidades únicas de sus operaciones y luego tratar de aprovechar estos en ade- adecuadas posicionamiento en el mercado. La sostenibilidad es el logro de la alineación con el tiempo. El mantenimiento de un exigencias del mercado y el equilibrio operaciones existentes de capacidad es un "Estática" enfoque de la sostenibilidad. El intento de elevar las capacidades de ambas operaciones y las necesidades del mercado a través de un proceso de innovación que se llama un "dinámico" acercarse a la sostenibilidad. El grado de alineación dentro de la estrategia de una organización, las operaciones pueden ser evaluó mediante el análisis utilizando la matriz de la estrategia de operaciones. La alineación perfecta (en un sentido estático) es cuando todas las intersecciones de la matriz de la estrategia de operaciones están sub- de pie, por lo que la estrategia es global, existe una coherencia interna entre los diferentes áreas de decisión en que las decisiones tomadas en cada actuación área de influencia objetivos de la misma manera, dentro de cada área de decisión las estrategias corresponden a las prioridades relativas de los objetivos de desempeño de la empresa, y la inter-crítico secciones sobre la matriz se entienden y identificado.

¿Por qué es la sostenibilidad de la alineación es tan importante?

En realidad no hay alternativa a la consideración de la sostenibilidad, si una organización desea para sobrevivir. Incluso si las ambiciones de una operación no deben elevar su nivel de adaptación a niveles más altos de los requerimientos del mercado y las capacidades de las operaciones, es necesario garantizar que su posición no se erosiona.

¿Cuál es el proceso de formulación tratando de lograr?

En términos de la matriz de la estrategia de operaciones, el proceso de formulación está tratando de hacer asegurarse de que la estrategia de operaciones:

es integral, abarcando todos los aspectos importantes de la estrategia;

tiene coherencia interna entre las diferentes áreas de decisión;

asegura que las decisiones corresponden a la prioridad adecuada a cada rendimiento objetivo;

destaca que los recursos / requisito intersecciones son los más críticos con con respecto a las prioridades más amplias financiera y competitiva de la organización.

Hay muchos marcos y diversos reunidos por empresas de consultoría y académicos. Dos de las más típicas son el marco Hill y el pro-Platts-Gregory procedimiento. Ambos son impulsados por el mercado en el sentido de que ellas parten de un mercado perspectiva tiva hacia el interior y el trabajo hacia los recursos operaciones.


¿Cuáles son los desafíos prácticos de la formulación de estrategias de operaciones?

Aunque la mayoría de los marcos de comenzar con el requisito para comprender los mercados, esta no siempre es sencillo. Los mercados son, por su propia naturaleza, dinámica y empresas frecuentemente error reacción del mercado. Del mismo modo, la comprensión de los recursos de operaciones es no es sencillo. En particular, la comprensión de la naturaleza y el valor del intangible activos puede ser problemático. Además, la pura inercia de las organizaciones hace que imple- Menting decisiones estratégicas difíciles. En las grandes empresas sobre todo, radical nuevo cambios en los mercados o tecnologías internas a menudo puede ser subestimada.

Otras lecturas

Christensen, C. M. (1997) El Dilema del Innovador: Cuando las Nuevas Tecnologías gran causa Las empresas a fracasar. Boston, MA: Harvard Business School Press. Cole, R.E. (1998) "Aprendiendo del movimiento de la calidad: ¿qué hizo y no sucedió y por qué ", California Management Review, 41 (1), Fall, pp 43-73. Bettley A., Mayle, D. y Tantoush, T. (eds.) (2005) Gestión de Operaciones: A Strategic Approach. Londres: Sage. Grant, R. (2004) Análisis de estrategia Contemporáneo, Edn 5. Oxford: Blackwell Publishing. Hayes, R. H., Pisano, G. P. y Upton, D. M. (1996) Operaciones Estratégicas: Competir mediante Capacidades: Texto y Casos. New York: The Free Press. Hayes, R. H., Pisano, G. P., Upton, D.M. y Wheelwright, S. C. (2004) Operaciones, Estrategia, y Tecnología: La búsqueda de la ventaja competitiva. John Wiley & Sons. Hayes, RH, Wheelwright, Carolina del Sur y Clark, K. (1998) Fabricación dinámica. Nueva York: The Free Press. Hill, T. (1993) Estrategia de Manufactura: La Gestión Estratégica de la Fabricación Función. Basingstoke, UK: Macmillan. Leonard-Barton, D. (1995) Wellsprings de conocimiento: Arquitectura y Mantenimiento de las Fuentes de Innovación. Boston, MA: Harvard Business School Press. Tidd, J., Bessant, J. y Pavitt, K. (1997) Gestión de la Innovación: Integración Tecnológica, Mercado y Cambio Organizacional. Chichester, UK: John Wiley & Sons. Utterback, J. (1994) El dominio de la dinámica de la innovación. Boston, MA: Harvard Business School Press.


1 Fuente: The Economist (2006) 'Fuzzy' matemáticas, el 13 de mayo. 2 Véase el fascinante libro de James Gleick, Faster (Little Brown, 1999) para una exploración de la problemas sociales planteados por la revolución de la velocidad. 3 Fuente: The Economist (2006) "Por quién doblan las de Dell, 13 de mayo. 4 Argyris, C. y Schon, D. (1978) Aprendizaje Organizacional. Reading, MA: Addison-Wesley. 5 Lewis, M. (2000) "producción ajustada y una ventaja competitiva sostenible", Internacional Diario de Operaciones y Gestión de la Producción, 20 (8). 6 Dixon, L. y Porter, A.M. (1994) JITII: Una revolución en la compra y venta. Newton, MA: Cahners Publishing. 7 Esta idea se desarrolla en el contexto del desarrollo de productos de Dorothy Leonard en Leonard-Barton, D. (1992) "las capacidades básicas y las rigideces centrales: una paradoja en la gestión desarrollo de nuevos productos ", Strategic Management Journal, Vol. 13, pp 111-25. 8 Christensen, C. M. (1997) El Dilema del Innovador: Cuando las Nuevas Tecnologías gran causa Las empresas a fracasar. Boston, MA: Harvard Business School Press.


9 Esta discusión se basa en Slack, N., Salas, S. y Johnston, R. (2007) Operaciones Gestión, Edn 5. Harlow, Reino Unido: Financial Times Prentice Hall. 10 Wernerfelt, B. (1984) "Una teoría basada en los recursos de la empresa", Strategic Management Journal, Vol. 13, pp 111-25. 11 Lynch, R. (1997) Estrategia Corporativa. Harlow, Reino Unido: Financial Times Prentice Hall. 12 Collis, D.J. y Montgomery, C. A. (1998) Estrategia corporativa: Recursos y alcance de la Firma. Boston, MA: Irwin. 13 Ibid. 14 Prahalad, C.K. y Hamel, G. (1990), «Las competencias centrales de la corporación, Harvard Business Review, Mayo-junio. 15 Skinner, W. (1969) "Fabricación - eslabón perdido en la estrategia corporativa", Harvard Business Revisar, Mayo-junio. 16 Leonard-Barton, D. (1992) "las capacidades básicas y las rigideces centrales: una paradoja en la gestión desarrollo de nuevos productos ", Strategic Management Journal, Vol. 13, pp 111-25. 17 Williams, J. (1992) "¿Cuán sostenible es su ventaja competitiva? ' California Management Review, 34 (3). 18 Ibid.

CAPÍTULO

9 El proceso de la estrategia de operaciones -

sustitutos de la estrategia?

Introducción

Pregunte a cualquier organización cuál es su estrategia de operaciones y se puede esperar una amplia gama de respuestas. Algunos ni siquiera saben lo que significa la 'estrategia de operaciones', algunos tendrá una clara elaborado y pensado articulación de la forma en que recon- Cile las necesidades del mercado con capacidad de operaciones de recursos. Pero es probable que muchos hablar de uno de los "nuevos enfoques" a las operaciones que se han recogido, o sido vendidos por los consultores, o han juzgado ser particularmente apropiado en la mejora de Ing. sus resultados de operaciones. Dichas respuestas pueden incluir: "Estamos tratando de que nuestras operaciones sean tan delgado como sea posible ',' Somos reingeniería de nuestras operaciones para evitar los silos organizacionales "," Estamos invirtiendo en un sistema de información total que se coordinar todos nuestros esfuerzos operaciones (por lo menos esperamos que las coordinarán porque es muy caro!) ', y así sucesivamente. Pero, ¿son estos enfoques de las operaciones estrategia como tal, o son meros sustitutos de la estrategia? En este capítulo vamos a examinar algunos de estos enfoques y el grado en que puede ser visto como 'estra- estratégica ", así como discutir cómo encajan en ejecución la estrategia de operaciones (Figura 9.1).

Figura 9,1 Este capítulo se refiere al proceso de utilización de sustitutos para la estrategia




"Nuevos" enfoques de las operaciones

Una de las características definitorias de la empresa durante los últimos dos o tres décadas ha sido el número de "nuevos enfoques con respecto al manejo de las operaciones. Muchos de los estos nuevos enfoques han capturado la imaginación de gestión popular, al menos por un corto tiempo. Esto es por qué muchos gerentes dirán que su estrategia de operaciones es para aplicar los principios de Lean Operations, o Gestión de la Calidad Total, o negocios

CAPÍTULO 9 • THEPROCESSOFOPER AT IONSSTR AT EGY - SUBSTITUTESFORSTR AT EGY? 265

PREGUNTAS CLAVE

¿Cómo Gestión de Calidad Total encajar en la estrategia de operaciones?

¿Cómo encajan en operaciones rápidas estrategia de operaciones?

¿Cómo Reingeniería de Procesos de Negocio encajar en la estrategia de operaciones?

¿Cómo se Enterprise Resource Planning encajan en la estrategia de operaciones?

¿Cómo Seis Sigma ajuste en la estrategia de operaciones?

¿Qué lugar tienen estos nuevos enfoques en la estrategia de operaciones?

Reingeniería de Procesos, o planificación de recursos empresariales, o Six Sigma. ¿Qué tal Las respuestas indican es que la empresa ha optado por utilizar un enfoque pre-empaquetado para mejorar sus resultados de operaciones. Y es una respuesta cada vez más común. Esto es porque:

(A) son un fácil de entender y una forma relativamente sencilla manera de hacer frente a la com- complejidades de las modernas operaciones, o

(B) que parecen haber funcionado en otras organizaciones, o

(C) que suenan como si son nuevos y por implicación, por lo tanto, debe ser mejor que lo que había antes, o

(D) se han vendido la idea de un consultor (o leído en un libro) y es todo vale la pena probar algo nuevo, porque muchas cosas no han logrado llevar mejoras.

Por lo tanto, estos enfoques son realmente estratégico? ¿O son simplemente una forma de evitar la difícil proceso de conciliación de las exigencias del mercado y los recursos operaciones capa- dades? La respuesta es, probablemente, que son un poco de ambos. ¿Por qué se adopta una determinada enfoque y cómo se implementa, es al menos tan importante como el enfoque que haya adoptado. Ciertamente, algunas organizaciones han ganado importantes operaciones con sede en ventajas de la adopción de Seis Sigma o Lean o Operaciones de Procesos de Negocio Reingeniería, o cualquiera de los enfoques de otros paquetes 'en las operaciones. Ninguno de los estas ideas es totalmente infundada, y ha habido muchos buenos informes tri- umphs. Sobre todo en la prensa de negocios popular, estos nuevos enfoques fueron aclamados como casi un requisito previo para cualquier tipo de éxito competitivo. Sin embargo, es evidente que muchas organizaciones no han logrado obtener mucho, en su caso, beneficiarse de su adop- ción, y en parte como consecuencia, se ha recorrido un contragolpe. Este es un fenómeno natural. Apenas es algo creado como respuesta a la clasificación de las operaciones de "muchos problemas, que alguien quiere derribarlo de nuevo. Siempre hay kilometraje para periodistas y académicos de "romper el mito", "exponer la verdad", etc Sin embargo, en medio de estas reacciones predecibles hubo varios estudios que ponían en grave cuestionar la aplicabilidad universal y el éxito universal de los nuevos enfoques. Aunque estos estudios varían, muchos indican que (en la mayoría) sólo alrededor de uno la tercera parte de todas las iniciativas que implican estos nuevos enfoques se considera un éxito. Algunos empresas que eran los más ruidosos en proclamar su adhesión a un nuevo enfoque, en retrospectiva, parecía haber ganado poco beneficio. Así que comenzó a desarrollar un

266 CAPÍTULO 9 • THEPROCESSOFOPER AT IONSSTR AT EGY - SUBSTITUTESFORSTR AT EGY?

sentido de la verdadera frustración ante la incapacidad de los nuevos enfoques para garantizar la mejora mentos. Antes de que nadie puede juzgar si alguno de estos paquetes de soluciones es el adecuado para les, deben entender lo que son, su filosofía subyacente, y cómo se diferencian unos de otros. En este capítulo nos fijamos en cinco de los más adoptada de estas soluciones. Son los siguientes:

Gestión de la Calidad Total

Operaciones de Lean

Reingeniería de Procesos

Planificación de recursos empresariales

Six Sigma.

Gestión de la Calidad Total (TQM)

Gestión de la calidad total fue una de las "modas" la primera gestión. Su pico de popularidad fue a finales de 1980 y principios de 1990. Como tal, ha sufrido algo así como un retroceso en los últimos años. Sin embargo, TQM, o mejor dicho el general pre- conceptos y principios que constituyen la ACT, sigue siendo muy influyente en la organización operaciones de mejora. Pocos, si alguno, los directivos no han oído hablar de TQM y su impacto en la mejora. En efecto, la GCT ha llegado a significar más que simplemente "evitar- ción errores ". También se ve como un acercamiento a las operaciones de vías y procesos deben ser gestionados y, más significativamente, mejorado, en general.

¿Qué es la ACT?

A.V. Feigenbaum, generalmente considerado como el creador del término, define como TQM, "Una sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, mantenimiento de la calidad y la calidad los esfuerzos de mejora de los diversos grupos en una organización con el fin de permitir la producción y servicio en los niveles más económicos que permiten la plena satisfacción del cliente ".1 Sin embargo, fueron los japoneses quienes primero hicieron el trabajo de concepto a gran escala y sub- posteriormente popularizó el enfoque y el término "TQM". Se desarrolló a continuación, fur- ther por varios, así llamado, "gurús de calidad". Cada 'gurú' destacó un conjunto diferente de cuestiones, de donde surgió el enfoque TQM con la mejora de operaciones (a pesar de que rara vez se utiliza "TQM" del término). Por ejemplo, W.E. Deming en Japón considera que el padre del control de calidad, afirmó que la calidad comienza con la alta dirección y es un estratégico actividad.2 filosofía básica de Deming es que la calidad y la productividad aumentar como "la variabilidad del proceso" (la imprevisibilidad del proceso) disminuye. Él hace hincapié en la necesidad de métodos de control estadístico, la participación, la educación, la libre dad y la mejora propósito.

Los elementos de la ACT

TQM es el mejor pensamiento como una filosofía de cómo abordar la organización de la calidad mejora. Esta filosofía, sobre todo, destaca la "total" de la ACT. Lo es un enfoque que pone la calidad (y de hecho mejora en general) en el centro de todo lo que se hace por una operación. Esta totalidad se puede resumir de la manera TQM hace especial hincapié en los siguientes elementos.


Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes

No tiene mucho sentido en la mejora menos que cumpla con los requisitos de los clien- tomers. Sin embargo, en el enfoque TQM, cumpliendo con las expectativas de los clientes significa más que esto. Se trata de toda la organización en la comprensión de la cen- importancia central de los clientes para su éxito e incluso para su supervivencia. Los clientes son visto no como algo externo a la organización, sino como la parte más importante de ella.

Cubriendo todas las partes de la organización

Uno de los elementos más significativos de la ACT es el concepto de cliente interno y el proveedor interno. Esto significa que todo el mundo es un cliente dentro de los organis- ción y consume bienes o servicios proporcionados por otros proveedores internos y todo el mundo es también un proveedor interno de bienes y servicios para otros internos customers. La suposición es que los errores en el servicio proporcionado dentro de una organización eventualmente afectará el cliente externo. TQM utiliza este concepto haciendo hincapié en que cada proceso en una operación que tiene la responsabilidad de gestionar estos internos cus- proveedor Tomer-relaciones.

Incluye todas las personas de la organización

TQM utiliza la "calidad en la fuente" de la frase, haciendo hincapié en el impacto que cada individuo tiene en la calidad. En TQM la contribución de todas las personas en la organización es espera que vaya más allá de la comprensión de su contribución a "no cometer errores". Las personas que se espera que aporten algo positivo para mejorar la forma en que per- formar sus puestos de trabajo. Los principios de 'empoderamiento' se citan con frecuencia como el apoyo este aspecto de la ACT. Cuando las prácticas de GCT comenzó a emigrar de Japón en el finales de 1970, las ideas parecían aún más radical. Algunos industriales japoneses, incluso pensamiento (erróneamente) que las empresas en las economías occidentales nunca lograría cambiar. Tomemos, por ejemplo, una declaración por Konosuke Matsushito que, en el momento, atraído una considerable difusión.

"Vamos a ganar y el Occidente industrial va a perder - no hay mucho usted puede hacer al respecto, porque las razones de su fracaso están dentro de ustedes mismos. Para usted, la esencia de la gestión es cada vez las ideas de las cabezas de los jefes en las manos del trabajo. Para nosotros, el núcleo de la gestión es precisamente el arte de movilizar y tirando reunir los recursos intelectuales de todos los empleados en el servicio de la empresa. Sólo por aprovechando el capital intelectual combinado de todos los empleados de una empresa puede hacer frente a la tur- bulence y limitaciones del entorno actual. Es por ello que nuestras empresas grandes dan formación de sus empleados tres a cuatro veces más que la tuya. Es por eso que fomentar dentro de la empresa, tales intenso intercambio y la comunicación. Es por eso que buscan con- constantemente sugerencias de todo el mundo y por qué exigir al sistema educativo un número creciente de graduados, así como generalistas brillantes y bien educados, porque estas personas son el elemento vital de la industria. '3

El examen de todos los costos que se relacionan con la calidad, sobre todo los costes de

fallos Los costos de control de calidad puede ser grande, por lo que es necesario examinar toda la los costos y beneficios asociados a la calidad. Estos costes de calidad son por lo general catego- zada como los costos de prevención (identificación y prevención de problemas potenciales, mejorando el diseño de productos y servicios y procesos para reducir los problemas de calidad, formación ción y desarrollo, control de procesos, etc), los costes de evaluación (los costos de control


calidad para verificar si hay problemas o errores se han producido durante y después de la producción ción), los costos internos de fallo (costos asociados con los errores que se tratan dentro de la operación, desechos, reprocesos, pérdida de tiempo de producción, la falta relacionada con la interrupción, etc) y los costes externos fracaso (la pérdida de la buena voluntad del cliente, litigios, garantía y los costos de garantía, etc.)

Conseguir "bien a la primera" las cosas, es decir, el diseño, en la calidad en lugar de la inspección en lo

TQM cambia el énfasis de reactivo (esperando que algo suceda) para proactivo- tiva (hacer algo antes de que algo suceda). Este cambio en la vista de la calidad costes se ha producido un movimiento a partir de una inspección de entrada (evaluación orientada) aproximación a un diseño-in (conseguirla vez primera a la derecha) enfoque.

El desarrollo de los sistemas y procedimientos que apoyen la mejora

Típico de esto es la serie ISO 9000, que es un conjunto de normas de alcance mundial que establece los requisitos para los sistemas de gestión de calidad de las empresas. Es diferente de, pero estrechamente relacionado con, TQM. La certificación ISO 9000 requiere un tercero evaluación de las normas de calidad de la empresa y los procedimientos y auditorías regulares son para garantizar que los sistemas no se deterioran.

Las críticas a la ACT

Muchas de las críticas de la GCT tienden a caer en dos categorías un poco contradictorios. La primera es que históricamente muchas iniciativas GCT fallan, o al menos no son totalmente suc- exitosa. La segunda es que, incluso si TQM no es el nombre dado a la mejora ini- tivas, muchos de los elementos de la GCT como la mejora continua, tienen ahora convertido en rutina. En cuanto a la primera crítica se refiere, no todas las iniciativas de la GCT, que son puso en marcha, a menudo con grandes expectativas, pasará a tener un gran impacto en la per- rendimiento. Las empresas que se encontraban en la vanguardia del movimiento, tales como TQM Hewlett-Packard, admitir que en un momento en que la calidad empujado por su propio bien, y han cambiado demasiadas responsabilidades a la planta. Mismo modo, La Economista revista, al informar sobre la desilusión de algunas empresas con su experiencias, citado en varios surveys.4 Por ejemplo:

"De 500 compañías estadounidenses de manufactura y de servicios, sólo un tercio se sentía su calidad total programas tuvieron un impacto significativo en su competitividad.

"Sólo una quinta parte de las 100 empresas británicas encuestadas creían que sus programas de calidad tenido logrado resultados tangibles.

"De los programas de calidad que han estado en vigor durante más de dos años, dos tercios simplemente paralizado a causa de su incapacidad para producir los resultados esperados.

También el exceso de "calidad burocracia asociada con TQM, en particular, la con- continuó el uso de normas y procedimientos, alienta a la "gestión de manual 'y sobre-sistematizado toma de decisiones, es costoso y consume tiempo. Además, es demasiado fórmulas, operaciones alentadores para sustituir una 'receta' para una más cus- enfoque tomised y creativas para la gestión de las operaciones de perfeccionamiento. En cuanto a la segunda crítica ('Hemos incorporado mucho de todos modos TQM) es refiere, es indudablemente cierto que algunos de los aspectos fundamentales de la GCT tiene


entrado en el vernáculo de la mejora de operaciones. La idea de la mejora continua ción es tal vez el ejemplo más obvio. Sin embargo, otros elementos tales como el concepto de cliente interno incluidos los acuerdos de nivel de servicio (SLAs), la idea de internos y externos relacionados con la insuficiencia costos, y muchos aspectos de los miembros del personal empoderamiento, se han convertido en muy extendida. Sin embargo, esto no es realmente una crítica del TQM como tal. Más bien se trata de una crítica a la práctica de «envase» mejora individual elementos que están bajo la "marca" una sola mejora. Es un tema que vamos a volver a más adelante en este capítulo.

Lecciones de TQM

El concepto central de una "total, u holístico, vista" de cualquier problema es a la vez potente y atractivo. En su forma más simple, proporciona en "lista de verificación" esbozo de cómo ir sobre la ope- nes de mejora. Pero también es capaz de ser convertido en un más sofistica- forma cado. El mejor ejemplo de esto es el Modelo de Excelencia EFQM, desarrollado por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM). Originalmente, la European Quality Award (EQA) otorgó al exponente más exitoso del total gestión de la calidad en Europa cada año, el modelo en que se basa la concesión fue modificado y rebautizado El modelo de excelencia EFQM o la Excelencia Empresarial Modelo. El Modelo EFQM de Excelencia se muestra en la Figura 9.2. Los cinco "agentes" son preocupados por cómo se están logrando resultados, mientras que los cuatro "resultados" son con- interesadas, con lo que la compañía ha logrado alcanzar y se. La principal ventaja de la utilización de dichos modelos para la auto-evaluación parece ser que las empresas les resulta más fácil entender algunos de los conceptos más filosóficos de TQM cuando son trans- traducirse en áreas específicas, preguntas y porcentajes. La autoevaluación permite organizaciones para medir su progreso en el cambio de su organización y en el logro de los beneficios de TQM. Un aspecto importante de la autoevaluación es una orga- zación capacidad para juzgar la importancia relativa de las categorías de evaluación para su propias circunstancias.

Figura 9,2 EFQM Excellence Model

Resultados de personas - Esto cubre motivación de los empleados, satisfacción, rendimiento y los servicios de la organización provee para su pueblo

Procesos - ¿Cómo la organización diseña, gestiona y mejora su procesos en orden para apoyar su política y estrategia y satisfacen plenamente, y generar cada vez mayor valor para, su clientes y otras las partes interesadas

Liderazgo - ¿Cómo los líderes a desarrollar y facilitar la logro de la misión y visión, desarrollar los valores requerido para éxito a largo plazo y aplicar estos a través acciones apropiadas y el comportamiento, y son personalmente involucrados en asegurar que el organización manejo sistema está y desarrollado implementado

Personas - Cómo la organización gestiona, desarrolla y el conocimiento y todo potencial de su gente

Política y estrategia - Cómo la organización implementa su misión y visión a través de un claro interesados centrada en estrategia, apoyada por organizaciones políticas, planes, objetivos, objetivos y procesos

Alianzas y recursos - Cómo la organización planifica y gestiona su exterior las asociaciones y la interna recursos para apoyar su política y una estrategia eficaz y la funcionamiento de sus procesos

Resultados de los clientes - Este incluye la lealtad de los clientes y sus percepciones de la imagen de la organización, producto y servicios, ventas y el servicio postventa

Resultados en la Sociedad - Esto se relaciona a la organización de desempeño como responsable ciudadano, su participación en el comunidad en la que opera, y cualquier reconocimiento puede ser que haya recibido

Clave de rendimiento resultados - Esto demuestra los recursos financieros y no financiero resultados de la organización planificado rendimiento, incluyendo tales cosas como el flujo de caja, lucro, reunión presupuestos, el éxito tasas y el valor de la propiedad intelectual propiedad

Facilitadores Resultados


¿De dónde viene TQM encaja en la estrategia de operaciones? Diversos autores han propuesto recetas sobre cómo integrar TQM en un negocio- la estrategia del negocio. Muchas de estas recetas estrés que las operaciones de los programas de calidad debe ser a la vez estratégico y global. En otras palabras, si se aplicara la oper- ciones matriz estrategia a tal iniciativa, esperaríamos ver una propagación de activi- lazos (aunque de distinta prioridad) en las intersecciones con cada una de las áreas de decisión. Para probar esta afirmación fuera, mira Deming (uno de los 'gurús' de la calidad) 14 points.5 Estos son, en muchos sentidos, tanto la cristalización de su vida de trabajo en la mejora y área (porque fue publicado relativamente tarde en el auge de la calidad) un resumen de las ideas de algunas otras autoridades 'en la mejora de la calidad. Para traducir estos elementos en la matriz de la estrategia de operaciones, hemos enumerado cada uno de los 14 puntos de Deming seguido por las áreas de decisión a la estrategia de operaciones que se refieren.

Plan para un compromiso a largo plazo con la calidad (desarrollo y organización).

La calidad debe ser incorporado en los procesos en cada etapa (tecnología de procesos, suministro de red, desarrollo y organización).

Cese inspección masiva (tecnología de proceso, red de abastecimiento, desarrollo y organización).

No tome decisiones de compra únicamente en el precio (red de suministro, el desarrollo y organización).

Identificar los problemas y trabajar continuamente para mejorar el sistema (red de suministro, desarrollo y organización).

Implementar SPC y formación de calidad (tecnología de procesos, desarrollo y organización).

Instituto de liderazgo y un enfoque centrado en el hombre a la supervisión (desarrollo y organización).

Eliminar el temor (red de suministro, desarrollo y organización).

Derribar las barreras entre departamentos (red de suministro, desarrollo y organización).

Dejar de exigir una mayor productividad sin los métodos para alcanzarlos (Estrategia de la capacidad, la tecnología de proceso, la red de suministro, desarrollo y órgano zación).

Eliminar las normas de funcionamiento basadas únicamente en la estrategia de la capacidad de producción (, tecnología de proceso, red de abastecimiento, desarrollo y organización). Eliminar los obstáculos al orgullo de mano de obra (desarrollo y organización).

Instituto de educación y auto-mejora los programas (desarrollo y de órganos zación).

Crear una estructura de alta dirección que hace hincapié en los más de 13 puntos cada día (desarrollo y organización).

La matriz de la Figura 9.3 resume los puntos de Deming en cada área de decisión y illus trados que los puntos de Deming sean integrales, aunque en gran medida haciendo hincapié en la aspectos infraestructurales de cambio operacional. Sin embargo, el cambio de comportamientos y creencias no es fácil y requiere atención constante durante un período prolongado de tiempo. La matriz de las operaciones individuales estrategia es esencialmente una "instantánea" en el tiempo sino para


Figura 9.3 Elementos de la GCT en las cuatro categorías de operaciones decisión de la estrategia

Uso de recursos

Acelerar

Confianza

Flexibilidad

Costo


Suministrar red

Proceso tecnología


Áreas de decisión

una estrategia para que fuese completo, los diferentes elementos no sólo debe estar en colocar, sino estar en su lugar con el tiempo.

Operaciones de Lean

La idea de Operaciones de Lean (también conocido como, justo a tiempo de sincronización magra, con- operaciones continuas de flujo, etc) se extendió más allá de sus raíces japonesas y se convirtió en de moda en Occidente o menos al mismo tiempo que la TQM. Y a pesar de su popularidad no ha disminuido en la misma medida como TQM, más de 25 años de experiencia (al menos en manufacturera) han disminuido el entusiasmo que antes se asociaba con el enfoque. Pero, a diferencia de TQM, fue visto inicialmente como un enfoque que se utilizará exclusivamente en la manu- manufacturera. Debido a esto, se ha convertido recientemente magra de moda como un enfoque que puede ser aplicada en operaciones de servicio.

¿Qué es el 'lean'?

El enfoque magra tiene como objetivo satisfacer la demanda de forma instantánea, con una calidad perfecta y sin residuos. Dicho de otra manera, esto significa que el flujo de productos y servicios siempre ofrece exactamente lo que quieren los clientes (calidad perfecta), en cantidades exactas (ni demasiado ni demasiado poco), exactamente cuando es necesario (no demasiado temprano o demasiado tarde), exactamente cuando sea necesario (no en la ubicación equivocada), y al menor costo posible. Es el resultado en los artículos que fluyen con rapidez y sin problemas a través de procesos, operaciones y suministrar redes obras. Esto se ilustra mejor con un ejemplo. Figura 9,4 (a) muestra un sencillo de tres etapas proceso. El enfoque tradicional asume que cada etapa de un proceso o de suministro-net trabajo será 'buffer' de aguas abajo siguiente etapa. 'Aislar' Estos tampones cada etapa de sus vecinos que hacen que cada etapa relativamente independiente de modo que si uno



Calidad • Proporcionar recursos para apoyar la calidad • Utilice la calidad como rendimiento criterio

• continua de la calidad con énfasis proveedores • Compre con criterio de calidad • Trabajar en funcional barreras

• Capacidad de la calidad en procesos • Proceso Estadístico controlar • Mejorar la calidad capacidad • La calidad como rendimiento criterio

• Planes a largo plazo • Calidad cultura • Continuo mejora • Excelente calidad de medición y controlar • Capacitación y educación énfasis • Operativo supervisión es importante • Comunicación Org • Apropiada. estructura


etapa deja de funcionar por alguna razón, la siguiente etapa puede continuar, por lo menos durante un tiempo. Cuanto mayor sea el inventario tampón, mayor es el grado de aislamiento entre la etapas, pero los tiempos de rendimiento será lento porque los artículos pasan un tiempo de espera en los inventarios. El principal argumento en contra de este enfoque tradicional se encuentra en el mismo condiciones que trata de promover, a saber, el aislamiento de las etapas entre sí. Cuando se produce un problema en una etapa, el problema no será inmediatamente evidente en otras partes del sistema, por lo que la responsabilidad de resolver el problema se centra gran parte de las personas dentro de esa etapa. Sin embargo, con un proceso magra pura, tal como se muestra en la figura 9.4 (b), los elementos sólo fluye de una etapa del proceso a otro cuando las solicitudes de etapas subsiguientes ellos. Y esa etapa posterior se les solicite sólo cuando las necesita. Esto significa que los problemas en cualquier etapa son rápidamente expuesto. La responsabilidad de resolver el problema es compartida y es más probable a resolver. Al prevenir la acumulación de artículos entre las etapas, la operación tiene aumento de las posibilidades de la eficiencia intrínseca del proceso está mejorando. La enfoque magra expone el proceso (aunque no de golpe) a los problemas, tanto para hacerlos más evidente y cambiar la motivación hacia la solución de los problemas.

Figura 9.4 (A) tradicional y (b) el flujo sincronizado magra entre las etapas

(A) Enfoque tradicional - amortigua etapa separada

Información de planificación y el movimiento desde funcionamiento del sistema de planificación y control de

Información

Fase A

Entregas

Buffer inventario

Información

Etapa B

Información Buffer inventario

Información

Etapa C

Entregas Entregas Entregas

(B) Enfoque Lean - las entregas se hacen por encargo

Información (Órdenes)

Fase A

Entregas

Etapa B

Entregas

Información (Órdenes)

Etapa C

Los elementos de la magra

Para comprender los elementos del enfoque magra, volver a nuestro ejemplo sencillo se ilustra en la Figura 9.4. Nótese cómo el detonante de cualquier actividad es la solicitud directa de el cliente interno. Esto refleja el énfasis que pone en satisfacer las vacas flacas necesidades de los clientes exactamente. Segunda nota, cómo en ausencia de inventarios, artículos flujo de una manera suave y síncrona. De hecho 'sincronización magro el término es quizás un nombre más preciso de lo que aquí denominamos el enfoque magra. En tercer lugar, tenga en cuenta cómo la sincronización reduce el número de inventarios en el proceso, que a su vez conduce a un cambio en el comportamiento de las personas, la participación en, y-motiv ción, en el mejoramiento. Por último, señalar cómo esta motivación para mejorar refuerza la búsqueda de la búsqueda y eliminación de los residuos dentro de los procesos. Son estos cuatro elementos desencadenantes de la demanda basadas en el cliente, sincronizar el flujo, mayor mejora


comportamiento ambiente y eliminación de desechos que engranan entre sí para formar la magra enfoque (véase la Figura 9.5). Examinaremos brevemente cada uno de ellos.

Figura 9.5 Los cuatro elementos de la magra

hronisat io

n

W como

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S

en

c yn

Ser portamiento

Basada en el cliente demanda activa

En el enfoque magra, la demanda es que deben cumplirse exactamente cuando se necesita, ni más ni no menos, al principio no tarde, y siempre con los niveles exactos de calidad. Esto es obviamente más fácil cuando la demanda es predecible y, de preferencia, relativamente estable. La implicación de esto es que la capacidad para aplicar los principios lean están mucho mayor cuando un organización entiende (y tal vez a algunos controles de medida) la naturaleza y el nivel de de las demandas de sus recursos. El enfoque más común para lograr basada en el cliente de disparo es mediante la utilización de "atracción" de control en lugar de empujar control. Presione el control se ilustra en la Figura 9.4 (a) cuando todos los elementos que son procesados por un etapa inmediatamente se empuja hacia delante para la siguiente etapa independencia de si ese etapa cliente realmente los necesita en ese momento. Tirar el mando está implícito en la figura 9,4 (b), donde los artículos se envían hacia delante solamente en la respuesta de una petición específica del cliente.

Sincronizado flujo

Flujo sincronizado significa que el flujo de artículos en un proceso, el funcionamiento o la red de suministro sin problemas y con velocidad uniforme de principio a fin. Esta es una función de cómo inventario se acumula dentro de la operación. Si el inventario se acumula en Para suavizar las diferencias entre la demanda y la oferta, o como contingencia contra los retrasos inesperados, o simplemente por lotes para fines de procesamiento o mover ambiente, todo significa que el flujo se haga asincrónica. Se espera que el inventario en lugar de avanza sin problemas. Por supuesto, una vez que este estado de perfecta sincronización de flujo se ha logrado, se hace más fácil para exponer las irregularidades de flujo que pueden ser los síntomas más arraigadas de los problemas subyacentes.

Participación de comportamiento

Al igual que la ACT, el enfoque Lean ha subrayado siempre la importancia de la implicación personal ambiente. Sin embargo, a menudo la forma en que este se expresó usando términos tales como

C nosotros

Tomer foc

nosotros


"El respeto a los seres humanos" y "visión iluminada ', no siempre resuenan con Western perspectivas sobre el comportamiento organizacional. En efecto, el enfoque lean a menudo parecía ingenuo, condescendiente, o peor a los ojos occidentales liberales. Sin embargo, volver a la fundamental idea, como se ilustra en el ejemplo sencillo y tenemos algo que no es fundamentalmente contracultural. Es decir, que la fluidez y la ausencia de inventario motiva a las personas a ayudar a sus colegas de mejorar todo el proceso en lugar de centrarse exclusivamente en su propia área de responsabilidad directa. Así comportamiento es parcialmente una función del flujo síncrono que es en sí mismo una función de cliente basado gatillo ción de la demanda. Además, son estos cambios en la motivación y el comportamiento que a su vez conducir a el cuarto elemento de eliminación de residuos.

Residuos eliminación

Esta es posiblemente la parte más importante de la filosofía lean, la eliminación de todas las formas de residuos, donde los residuos es una actividad que no agrega valor. La identificación de los residuos es el primer paso hacia la eliminación de la misma. Toyota ha descrito siete tipos. Aquí consolidar estos en cuatro grandes categorías de residuos que se aplican en muchos tipos diferentes de operación.

Los residuos de flujo irregular. Perfecta sincronización significa que el flujo suave y uniforme a través de procesos, operaciones y redes de abastecimiento.

Los residuos de suministro inexacto. Perfecta sincronización también significa suministrar exactamente lo se quiere, exactamente cuando se necesita. Cualquier debajo o sobre la oferta y cualquier principio o al final entrega resultará en residuos.

Los residuos de respuesta inflexible. Las necesidades del cliente pueden variar, en función de lo que quieren, cuánto quieren y cuando lo quieren. Pero menos que una operación es flexible, se pueden dar cambio con poca frecuencia. Esta falta de coincidencia es la causa de inventario mucho, por ejemplo porque las máquinas de hacer un gran lote de productos similares juntos.

Los residuos de la variabilidad. Sincronización implica niveles exactos de calidad. Si hay va- capacidad en los niveles de calidad y luego los clientes no se consideran como siendo adecuadamente suministrado. Variabilidad por lo tanto es una barrera importante para el logro de sincronizado de suministro. Los síntomas de la variabilidad pobres incluyen los siguientes.

Algunas organizaciones, sobre todo ahora que se apoyan se está aplicando más ampliamente en los servi- operaciones de hielo, ver la eliminación de residuos como el más importante de todos los elementos de el enfoque magra. De hecho, a veces se ve el enfoque magra como consistente casi exclusivamente de eliminación de residuos. Lo que a veces no se dan cuenta es que eliminación eficaz de los residuos se logra mejor a través de cambios en el comportamiento personal. Es el cambio de comportamiento provocado por el flujo sincronizado y el cliente provocando que proporciona la ventana a la exposición y la eliminación de residuos.

Utilización de la capacidad puede ser sacrificado en el corto plazo

Una paradoja en el concepto magra es que puede significar un sacrificio de utilización de la capacidad ción. En las organizaciones que dan un alto valor en la utilización de la capacidad de la lata resultar especialmente difícil de aceptar. Esto se produce porque, cuando se producen interrupciones en la sistema tradicional, los tampones de permitir que cada etapa de continuar trabajando y por lo tanto lograr una utilización de alta capacidad. La utilización elevado no significa necesariamente que el sistema en su conjunto producen más debido a que la producción adicional entra en la gran


inventarios de amortiguamiento. En un proceso magra, paros afectarán al resto de la operación. Esto conducirá a una menor utilización de la capacidad, al menos en el corto plazo. Sin embargo, hay hay ningún punto en la producción de salida sólo para que de aumentar el inventario. De hecho, produciendo sólo para mantener alta la utilización no sólo es inútil, es contraproducente, porque el inventario adicional que se produce sólo sirve para hacer mejoras menos probable.

Las críticas a la magra

El enfoque se inclinan a la gestión de personas pueden ver, en el mejor de los casos, condescendiente. Lo puede ser menos autocrático que alguna práctica de gestión anteriormente japonés, pero no es Siempre en línea con "occidentales" de diseño con el trabajo filosofías. Incluso en Japón, el JIT enfoque no está exento de críticas. Kamata escribió una descripción autobiográfica de vida como empleado en una planta de Toyota llamado Japón en la línea de pase.6 Su cuenta habla de "La inhumanidad y la adhesión incondicional ' de trabajar bajo tal sistema. Críticas similares han sido apoyados en algunos estudios que señalan algunos de los efectos negativos de los principios de flexibilidad dentro de la magra approach.7 Principios Lean pueden ser llevados a un extremo. Cuando just-in-time ideas primero comenzado a tener un impacto en la práctica las operaciones en Occidente, algunas autoridades ADVO- cado la reducción de los inventarios entre-proceso a cero. Mientras que en el largo plazo esto proporciona lo último en motivación para los gerentes de operaciones para garantizar la la eficiencia y la fiabilidad de cada etapa del proceso, que no admite la posibilidad de Algunos procesos siempre intrínsecamente menos que totalmente fiable. Una alternativa visión es permitir que los inventarios en torno a las etapas del proceso con un mayor promedio de incertidumbre. Esto permite al menos cierta protección para el resto del sistema. Las mismas ideas se aplican a la entrega just-in-time entre fábricas. La Toyota Motor Corporation, a menudo visto como la personificación de la moderna JIT, ha sufrido desde su mínimo inter-planta inven- Tory políticas. Tanto el terremoto de Kobe y los incendios en las plantas proveedoras han causado pro- la producción en las fábricas principales de Toyota a cerrar durante varios días a causa de una escasez de piezas clave. Incluso en las mejores redes de regulación de fabricación, una no siempre pueden dar cuenta de este tipo de eventos. La principal debilidad de los principios lean es que se puede romper cuando fluc- ciones en la oferta y la demanda son extremas, especialmente cuando también son impre- predecible. El control de tracción de las hamburguesas en un restaurante de comida rápida funciona perfectamente bien cuando la demanda se mantiene dentro de límites predecibles. Sin embargo, cuando se somete a una afluencia inesperada gran cantidad de clientes, se deja a la mayoría de los clientes esperando su comida. Del mismo modo, en procesos muy complejos y están interrelacionados, son los principios lean a veces difícil de aplicar.

Ejemplo Toyota8

Considerado como el principal practicante y el autor principal del enfoque magra, el Toyota Motor Company ha ido sincronizados todos sus procesos al mismo tiempo para dar de alta rendimiento de calidad, rápido y una productividad excepcional. Lo ha hecho mediante el desarrollo de un conjunto de prácticas que ha conformado en gran parte lo que hoy llamamos 'lean' o 'just-in-time ", sino que Toyota llama el Sistema de Producción Toyota (TPS). El TPS tiene dos temas: "just-in-time" y "Jidoka". Justo a tiempo se define como el movimiento rápido y coordinado de las partes a lo largo de la sistema de producción y la red de suministro para satisfacer la demanda del cliente. Es operacionalizado por


medios de heijunka (Nivelar y suavizar el flujo de artículos), kanban (Señalización a la pre- cediendo proceso que más partes se necesitan) y nagare (Por el cabo procesos para alcanzar los flujo más suave de las partes durante todo el proceso de producción). Jidoka se describe como "la humanización de la interfaz entre el operario y la máquina. Toyota filosofía es que la máquina está para servir a fines del operador. El operador debe tener la libertad de ejercer su / su juicio. Jidoka es operacionalizada mediante prueba de safeing (O máquina Jidoka), (línea de ventanilla única autoridad (o humano jidoka) y el control visual en un vistazo estado de los procesos de producción y la visibilidad de las normas de proceso). Toyota cree que tanto just-in-time y Jidoka se debe aplicar sin piedad a la eli- minación de residuos, donde los residuos se define como "algo más que la cantidad mínima de equipos, elementos, partes y trabajadores que son absolutamente esenciales para la producción ". Fujio Cho de Toyota identificado siete tipos de residuos que deben ser eliminados de todas las operaciones de pro- procesos. Ellos son: residuos de más de producción, desechos de tiempo de espera, transporte de residuos, inventarios de desechos, los desechos de procesamiento, residuos de movimiento y de los residuos procedentes de los defectos del producto. Más allá de esto, las autoridades de Toyota dicen que su fuerza radica en la comprensión de las diferencias entre las herramientas y prácticas utilizadas en las operaciones de Toyota y la filosofía general de su enfoque a la sincronización magra. Esto es lo que algunos han llamado la paradoja aparente de el sistema de producción de Toyota, "Es decir, actividades que, conexiones y flujos de producción en un Fábrica de Toyota son rígidamente con guión, pero al mismo tiempo las operaciones de Toyota son enormemente flexibles y adaptable. Actividades y procesos son constantemente desafiados y empujado a un nivel superior de rendimiento, permitiendo a la compañía para innovar y mejorar continuamente. Un estudio influyente de Toyota identificado cuatro reglas que guían el diseño, entrega y actividades de desarrollo dentro de la empresa.

Regla número uno - todos los trabajos serán muy especifica en cuanto a contenido, continuidad, oportunidad y resultado.

La regla número dos - cada conexión cliente-proveedor debe ser directa y no debe ser un sí sin ambigüedades ni ningún método de enviar solicitudes y recibir respuestas.

Regla de tres - la ruta para todos los productos y servicios debe ser simple y directo.

Regla Cuatro - cualquier mejora debe hacerse de acuerdo con el método científico, bajo la guía de un maestro, y al nivel más bajo posible en la organización.

Lecciones de magro

Mirando hacia atrás a cuando el enfoque magra fue introducido por primera vez en el Oeste del manu- manufacturera, es fácil olvidar cuán radical, y más importante aún, counterintu- itive parecía. Aunque las ideas de mejora continua comenzaban a ser aceptada, la idea de que los inventarios (en especial para los artículos de lotes) fueron gene- aliarse algo malo y que el tiempo de proceso es más importante que la capacidad de utili- ción parece que raya en la locura de las operaciones más mentalidad tradicional los directivos. Por lo tanto, como ideas magras han sido gradualmente aceptada, también hemos llegado a ser mucho más tolerante de las ideas que son radicales y / o contra-intuitivo. Esto no es decir legado, ya que abrió el debate sobre las operaciones y amplió significativamente el alcance de lo que se consideran enfoques aceptables. Del mismo modo, la idea de que la protección de partes de la operación (por tampón con inventario) no es razonable en el largo plazo también ha tenido efectos profundos. Apertura los recursos de una operación a sus clientes externos, se ve ahora como la promoción de la mismo cambio de comportamiento como la reducción de inventario entre las etapas de un proceso. Lo expone el funcionamiento de las realidades del mercado y la obliga a adaptarse a lo que el mercado realmente quiere, a menudo mediante el aumento de la flexibilidad de sus recursos.


Un legado, además, que la absorción de ideas magras ha traído operaciones en Gen- ral se refiere a la interdependencia de un número de ideas importantes. Antes de la inclinación acercarse hubo relativamente poca comprensión de la forma en inventario, el rendimiento tiempo, el valor agregado y la eliminación de residuos, la utilización y flexibilidad todos relacionados con entre sí. Aunque la manera en que la filosofía lean integrado estas ideas fue novela, por lo menos era coherente. De hecho, se legitimó la idea de una filosofía de operaciones. Antes de la inclinación, las operaciones fue de una colección relativamente floja de las ideas de la era de la gestión científica del siglo XX, algunos elegante pero rela ideas prácticas relativamente ingenuas modelado matemático y sencillo basado en pragmática operaciones de la práctica. Principios Lean fueron influenciados fuertemente por Toyota y el trabajo de Taiichi Ohno en particular. Cuando este célebre ingeniero escribió su libro (después de retirarse de la firma en 1978) fue capaz de retratar las plantas de fabricación de Toyota como la encarnación de un enfoque de producción más coherente. Sin embargo, esta observadores anima a enfocarse en la técnicas específicas de producción ajustada y de-hizo hincapié en la importancia de los 30 años de "ensayo y error". El éxito de Toyota tiene mucho que ver con el proceso de ajuste (ver Capítulo 8). El personal de Toyota trabajó durante décadas para asegurar la alineación entre su destinado posición en el mercado y sus recursos operativos. Tal vez el verdadero logro ción de Toyota no era tanto lo que hizo, pero ¿cuánto tiempo se pegaron a ella.

Ejemplo Volvo cae a la potencia de lean9

Durante casi 30 años, Volvo ha adquirido una reputación para la experimentación de nuevos modelos de práctica laboral en sus plantas de automóviles. En la década de 1970 marcó el primer Kalmar de Volvo se mueve en coche de la planta tradicional, rompiendo la línea "gran fábrica" asamblea largo en mini pequeño " fábrica 'talleres. Lo más espectacular, la línea de montaje en sí fue desechado y había coches se movía por la fábrica en forma independiente mover carros. Volvo se trasladó a este diseño de proceso por una razón imperiosa de - para atraer a los trabajadores en las fábricas. A la vez, el trabajo de montaje de automóviles era tan poco atractivo que no había indí- nous trabajadores suecos en algunas partes de su planta Gothenberg más tradicional. Desem-Low pleo combinado con una reticencia social a trabajar en tareas repetitivas hechas reclutamiento difícil. Más tarde, la planta de Uddevalla fue diseñado con equipos de operadores (llamado 'coche constructores ", no" los trabajadores de montaje ") que trabajan en paralelo para construir el coche entero. El edificio está totalmente inte- equipos integrados eran completamente responsables, no sólo para la construcción del coche, pero para muchos otros tareas indirectas tales como la calidad, la planificación y, más radicalmente sobre todo, servir de enlace con el cliente ventas finales de la empresa. A la vez, el negocio estaba en auge, pero la empresa se tiene algunos problemas de calidad. Quería trabajadores altamente cualificados con una dedicación personal que aseguraría la fabricación de productos de alta calidad. Sin embargo, en paralelo con la Kalmar y experimentos en Uddevalla, planta de Volvo en Gante, en Bélgica había sido poco a poco la adopción de los principios de producción ajustada que finalmente acabaría con el dos más rad- plantas de iCal. Era la primera planta fuera de Japón en recibir el Productivo Total Mantenimiento (TPM) premio. Ha desarrollado también una forma de trabajo en equipo, al tiempo que conserva la línea tradicional diseño del proceso. A fines de 1980 el coste y los niveles de calidad de desempeño de propiedad japonesa fábricas estaban haciendo por la intensa competencia en el mercado del automóvil. Y mientras que las plantas más experimentales de Volvo estaban luchando por competir, la planta de Gante con sus principios de trabajo se inclinan alcanzar niveles de calidad de tiempo, coste y rendimiento significativamente superior a otras plantas de la empresa.


¿Dónde encaja magra en la estrategia de operaciones?

Figura 9,6 resume algunos de los elementos del enfoque magra, de nuevo utilizando la cuatro categorías de decisiones en la matriz de la estrategia de operaciones. Esto muestra que el núcleo principios del enfoque magra se contienen en gran parte dentro de la red de suministro y desarrollo y áreas de la organización de decisión. Esto no es sorprendente dada la enfatiza- sis en el flujo (que es lo que la estrategia de la red de suministro se debe en parte al respecto) y la mejora a través de la eliminación de desechos (una parte importante del desarrollo y la organización estrategia). El papel de la estrategia de tecnología de proceso es en gran parte para asegurar que la tecnología opciones de apoyo a los elementos centrales del Lean a través de la flexibilidad, fiabilidad y reducido variabilidad. Aunque sólo hay una entrada en la categoría de la estrategia de capacidad, no por ello es menos importante. Si los principios Lean se adoptarán mediante el suministro cadena, a continuación, para mantener el flujo síncrono será necesario tolerar reducido utilización de la capacidad. O puesta al revés, no se puede permitir que la capacidad cuellos de botella que perturban la fluidez y sincrónica a través de la cadena. La impli- catión es que bajo un enfoque más magra capacidad puede tener que ser proporcionado de bajo un enfoque más tradicional de gestión de rendimiento de la cadena de suministro.

Figura 9.6 Elementos de Lean en las cuatro categorías de operaciones decisión de la estrategia

Uso de recursos

Acelerar

Confianza

Flexibilidad

Costo


Alise flujo sincronizado expone los residuos

La gente motivación y la participación a través de reducido buffering Expectativa de

continuo mejora (y reducciones de precios) de proveedores

Suministrar red

Proceso tecnología


Áreas de decisión

Reingeniería de procesos de negocios (BPR)

La idea de la reingeniería de procesos de negocio se originó en la década de 1990 cuando Michael Hammer propone que en lugar de usar la tecnología para automatizar el trabajo, lo se aplica mejor a la supresión de la necesidad de que el trabajo en el primer lugar ('No automatizar, borrar'). Al hacer esto, se advierte contra el establecimiento no valor añadido de trabajo dentro de un sistema de tecnología de la información en la que sería incluso más difíciles de identificar y eliminar. Todos los trabajos, dijo, se deben examinar para si se agrega valor para el cliente y si no los procesos deben ser rediseñados para

Mercado


de desempeño

Calidad Sacrificio de alta utilización para una rápida y confiable rendimiento

SupplierSmall flexibles desarrollo totechnology garantizar la calidad y Énfasis en entrega conformidad fiabilidad de los equipos Oferta integrada Reducir proceso red de coordinación variabilidad para asegurar flujo síncrono

Continuo mejora a través de eliminación de residuos


eliminarlo. Al hacer esto BPR estaba haciendo eco de objetivos similares, tanto en el hombre científico- gestión y, más recientemente, los enfoques magras. Pero BPR, a diferencia de los dos anteriores enfoques, abogó cambios radicales en vez de cambios incrementales a pro- procesos. Poco después del artículo de Hammer, otros autores desarrollaron las ideas, de nuevo el mayoría de ellos haciendo hincapié en la importancia de un enfoque radical a la eliminación de sin valor agregado trabajo. Este radicalismo fue resumido por Davenport10 que, cuando discutiendo la diferencia entre BPR y la mejora continua, sostuvo que, 'Empresas de hoy deben buscar no fraccionada, pero los niveles multiplicativos de mejora - diez veces en lugar del diez por ciento ".

¿Cuál es BPR?

BPR se ha definido como: 11

'. . . el rediseño y replanteamiento radical de los procesos empresariales para lograr mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.

Pero hay mucho más que eso. De hecho, BPR era una mezcla de una serie de ideas que había sido corriente en la gestión de operaciones durante algún tiempo. Conceptos Lean, proceso de diagrama de flujo, el examen crítico en el estudio de métodos, operaciones de red operaciones de gestión y orientado al cliente, todo ello contribuye al concepto BPR. Lo Fue el potencial de las tecnologías de información que permitan el rediseño fundamental de los procesos, sin embargo, que actuó como catalizador para que estas ideas. Lo fue la tecnología de la información que permitió el rediseño radical de procesos, incluso si muchos de los métodos utilizados para lograr el rediseño había sido explorado antes. Por ejemplo,

"Reingeniería de Procesos de Negocio, a pesar de un pariente cercano, busca radical en lugar de simplemente mejora continua. Se intensifica el esfuerzo. . . (Magra). . . y TQM a hacer que la orientación al proceso una herramienta estratégica y una competencia central de la organización. BPR se concentra en los procesos centrales del negocio y utiliza las técnicas específicas dentro de la . . . (Magra). . . TQM y cajas de herramientas como facilitadores, mientras que la ampliación de la visión de

procesos. '12

Los elementos de BPR

Los principios básicos del BPR se pueden resumir en los puntos siguientes.

Repensar los procesos de negocio

Repensar estos procesos de una manera multi-funcional que organiza el trabajo en torno a el flujo natural de información (o materiales o clientes). Esto implica organizar torno a los resultados de un proceso más que las tareas que entran en ella. Detrás de la Enfoque BPR es la creencia de que las operaciones se organice en torno del total proceso que agrega valor para los clientes, en lugar de las funciones o actividades que realizan las diversas etapas de la actividad de valor añadido. El núcleo del BPR es una redefinición de los procesos dentro de una operación, a fin de reflejar los procesos de negocio que satisfagan las necesidades del cliente. La Figura 9.7 ilustra esta idea.

Luchar por mejoras

Luchar por mejoras en el rendimiento de forma radical replanteamiento y rediseñar el proceso. Fue este enfoque radical que generó gran parte de la


Figura 9.7 BPR (Reingeniería aboga por reorganizar) los procesos para reflejar la natural 'extremo a extremo' procesos que cumplan con las necesidades del cliente

Funcionalmente procesos basados

Función 1 Función 2 Función 3 Función 4

End-to-end proceso 2


publicidad en torno BPR cuando fue propuesto por primera vez. Sin embargo, muchos aseguran que Es inevitable que la "solución" un BPR será radical cuando se trata de rediseñar los procesos sobre una base de extremo a extremo como se describió anteriormente. Tradicional organizativa y funcional límites tendrán que ser reconfigurados y puestos de trabajo de los individuos y las responsabilidades redefinido. Además, el uso de nuevas tecnologías de información es probable que pro- Mote previamente inexploradas diseño de los procesos. De hecho, Hammer y Champy13 dis- discutió el papel de lo que ellos denominan "tecnologías disruptivas" que directamente desafiar la ortodoxia del diseño del proceso.

Tienen aquellos que utilizan la salida de un proceso, realizar el proceso

Revise para ver si todos los clientes internos puede ser su propio proveedor en lugar de depender- Ing. en otra función en la empresa para que les suministren (que lleva más tiempo y septiembre- arates a cabo las etapas en el proceso). En el diseño del proceso de esta idea a veces se denomina como un proceso de "grasa corto ', en oposición a la más convencional de múltiples etapas' de largo proceso delgada ".

Coloque los puntos de decisión donde se realiza el trabajo

No separar a los que hacen el trabajo de aquellos que controlar y gestionar el trabajar. Control y acción son sólo un tipo más de la relación proveedor-cliente que se pueden combinar.

Las críticas a la BPR

BPR ha despertado gran controversia, sobre todo porque a veces parece BPR sólo en las actividades de trabajo en lugar de a las personas que realizan el trabajo. Debido a esto, la gente se vuelve 'engranajes de una máquina. Muchos de estos críticos equiparan con el BPR tanto los principios anteriores de la administración científica, peyorativamente llamados "taylorismo". Por lo general, estos críticos decir que, al igual que algunas formas de administración científica temprana, BPR es demasiado áspero en la forma en que se ve a los recursos humanos. Ciertamente hay evidencia BPR que suele ir acompañada de una reducción significativa en el personal. Los estudios en el tiempo BPR cuando estaba en su apogeo a menudo revela que la mayoría de los proyectos de BPR podría

Los procesos

de negocio Las necesidades

del cliente


La satisfacción del cliente

cumplido


reducir los niveles de personal en más de un 20 por cent.14 menudo BPR fue visto como una mera excusa para deshacerse del personal. Las empresas que desean "reducir el tamaño" utilizaban BPR como la pretexto, anteponiendo los intereses a corto plazo de los accionistas de la compañía por encima de ya sea en sus intereses a largo plazo o los intereses de los empleados de la empresa. Una combinación de rediseño radical junto con la reducción podría significar que el núcleo esencial de la experiencia se perdió de la operación. Esto lo hace vulnerable a cualquier turbulencia marcado puesto que ya no poseía el conocimiento y la experiencia de cómo hacer frente a cambios inesperados. Esta es una crítica similar a lo que describe en el capítulo 8 como demasiado "ajuste apretado 'entre los recursos y los mercados requisito mentos. Cuando los recursos de la operación están diseñadas para centrarse exclusivamente en un nar- Rowly definido de las necesidades del mercado, es vulnerable a cualquier cambio, ya sea en las exigencias del mercado o de sus capacidades de recursos propios. En este sentido el resultado de un BPR proyecto, aun cuando se apliquen con eficacia, podría ser visto como portador del mismo combinación de ventajas y desventajas como la estrategia de enfoque se describe en Capítulo 2. Es decir, un rendimiento excepcional en un conjunto definido de circunstancias pero el exceso de riesgo cuando estas circunstancias ya no son aplicables

Lecciones de BPR

Aunque uno de la última de los nuevos enfoques de las operaciones, BPR ya está sufi- causante de las perturbaciones de un contragolpe. Tal vez no sea sorprendente dado su carácter radical. La mayor es la desviación de la ortodoxia, mayor es el nivel de la crítica. Sin embargo, incluso con una experiencia relativamente corto utilizando principios BPR, lecciones de ciertas emerger.

No descarte los enfoques radicales en la reconfiguración de los recursos de operaciones. Un radical reconfiguración puede llevar a un mayor riesgo, pero es una alternativa legítima a incre- desarrollo mental. Aunque, al igual que muchos de estos nuevos enfoques, hay ejemplos fueron las expectativas no se han cumplido, también existen ejemplos en los que rediseño radical ha traído beneficios significativos. General Motors, Suroeste Airlines, Hewlett-Packard, y muchas otras empresas de alto perfil a todo derecho a han experimentado algún éxito importante con BPR.

Nueva tecnología de proceso, especialmente la tecnología de la información, tiene que ser plenamente incorporado en el rediseño de procesos. Estas nuevas tecnologías tienen a menudo mucho más potencial de simplemente acelerar o hacer mejor, lo que se hizo antes. Ellos ambos tienen capacidades (a menudo asociada con la flexibilidad) que podrían ser explotados en un camino nuevo y es posible que necesiten apoyo en infraestructura nueva para desarrollar su potencial.

Tenga cuidado con la publicidad que aparece cuando un nuevo enfoque se califica en una par- lar manera. Muy poco después de su introducción BPR tenían expectativas polarizadas. Del Trabajo representantes asume que siempre se utiliza como un ejercicio sin corazón para "Empleo derramamiento de sangre". Los líderes empresariales, con ganas de más a menudo inflado estimaciones del ahorro que podría lograrse, se desencantó cuando estos las expectativas no se cumplieron de inmediato.

Muchas de las ideas generadas por los nuevos procesos operativos y el debate que provocó ya estaban com- monplace en los procesos de fabricación. BPR logrado mover la arena de esta debate desde la fabricación hasta los procesos de servicios directos e incluso a los no-operaciones procesos. En ese sentido BPR ayudó a establecer la idea de que los procesos son ubiqui- tous en los negocios y las mismas ideas y principios que forma el diseño de procesos dentro de las operaciones de la función también se puede utilizar fuera de ella.


Tenga cuidado con cualquier enfoque que descarta la contribución desempeñada por personas en ope- ciones o procesos. Incluso los autores de BPR más tarde admitió que había pagado atención insuficiente a los recursos humanos dentro del proceso. Debido a esto la impresión inicial (BPR que inevitablemente significaba pisotear las aspiraciones humanas y potenciales) se hizo difícil de revertir.

¿De dónde viene BPR encajan en la estrategia de operaciones? Figura 9.8 lugares algunos de los elementos del BPR en nuestras áreas de decisión estratégica. Otra vez observar cómo la mayoría de los elementos que se encuentran dentro del área de infraestructura de desarrollo y organización. Organizativamente BPR de recomendaciones sobre dónde las decisiones deben tomarse y cómo los procesos deben ser conceptualizados en gran medida a forma a la filosofía subyacente del diseño organizativo de una operación. Mismo modo, la idea de que las reducciones dramáticas en los costos se pueden obtener de la eliminación innecesaria- medidas necesarias proceso es tanto un estado de la mente, ya que es un cambio en el negocio de 'estruc- recursos culturales. Cuando los recursos estructurales se ven afectados es de destacar la potencial de la tecnología para facilitar el proceso de reducción de costos, recomendamos combinar las etapas de la cadena de suministro interna con el fin de simplificar los procesos y dando a entender que capacidad debe ser equilibrado a lo largo de las líneas de proceso de extremo a extremo, en lugar de entre funciones como tales.

Planificación de recursos empresariales (ERP) Como la tecnología de la información se consolida en la mayoría de las empresas, las diversas fun- nes dentro de la empresa desarrollado sistemas y bases de datos adecuadas para satisfacer sus necesidades propias necesidades. Podría decirse que, en las operaciones de los más significativos de estos sistemas fue en torno a la Planificación de necesidades de materiales (MRP). Planificación de recursos empresariales (ERP), sistemas intentan integrar todos estos sistemas diferentes. Esto permite que los cambios realizados en una parte del negocio que se reflejan inmediatamente en la información en poder de la beneficiarse de otras partes de la empresa, mejorando así tanto la comunicación y la eficacia de los sistemas en su conjunto. Sin embargo, esto obvia y aparentemente idea es sencilla, en la práctica, enormemente complejo y costoso de poner en práctica- tica. Y eso es lo que se conoce ERP para: su alto costo y difícil implementación. Las grandes empresas se presentan como haber gastado cientos de millones de euros en sus sistemas ERP. Incluso las pequeñas y medianas empresas pueden fácilmente gastar cientos de miles de euros. Y aunque algunas autoridades afirman que incluso implementado con éxito sistemas ERP no ofrecerá ningún beneficio significativo en su inversión, otros argumentan que el ERP era simplemente una de esas cosas que cualquier gran empresa tuvo que invertir en simplemente para mantenerse a la par con sus clientes, proveedores y com- Ciertamente petitors.15 ERP ha generado una gran industria dedicada al desarrollo de la com- sistemas informáticos necesarios para conducirlo. Las empresas (ahora) grandes que han crecido casi exclusivamente sobre la base de ofrecer sistemas ERP como SAP, Oracle y Baan.

¿Qué es un ERP?

Uno de los temas más importantes en la planificación de los recursos y el control es la gestión de la a veces grandes cantidades de información que se genera, no sólo de las operaciones función, pero a partir de casi todas las demás funciones de la empresa. Así, a menos que todos rel-


Figura 9.8 Elementos nuevos procesos operativos en las cuatro categorías de operaciones decisión de la estrategia

Uso de recursos

Acelerar

Confianza

Flexibilidad

Costo


Repensar negocios los procesos en un multifuncional manera

Costo Dramático Las reducciones pueden provienen de la eliminación de los innecesario los pasos del proceso

Suministrar red

Proceso tecnología


Áreas de decisión

Evant información se reúne y se integran, es difícil tomar decisiones informadas planificación y control de las decisiones. Esto es lo que Enterprise Resource Planning (ERP) es aproximadamente. Se describe a menudo como una solución empresarial completa para toda la empresa que inte- Rejillas de las actividades de planificación, asignación de recursos y el control de todas las partes de la empre- ness. La intención es que toda la información de la transacción se introduce en el sistema en su de origen y de hecho sólo una vez. Consideremos, por ejemplo, una empresa de fabricación de recibir un pedido para un producto. La transacción se registra (de forma manual o por medio electrónico de intercambio de datos (EDI)) en el sistema y los datos se envían a los maestros de datos base, que accede y actualiza los procesos de negocio. Por ejemplo, la proceso de financiamiento es instruido para elevar una factura, las ventas y los procesos de comercialización Se aconseja de venta e información del cliente, el proceso de producción provoca la fabricación etc Si el sistema no tiene su propio software de programación, se puede (En diversos grados) se integrará con pre-existentes de paquetes. Desde la perspectiva de las operaciones, ERP es parte de un desarrollo que comenzó con Planificación de necesidades de materiales (MRP), un enfoque que se hizo popular durante la década de 1970, aunque la lógica de planificación y control que subyace había sido sabido por algún tiempo. Se trata de un método (simple en principio, pero complejo en ejecución) de traducción de una declaración de salida requerida en un plan para todas las actividades que debe llevarse a cabo para lograr el resultado necesario. ¿Qué MRP popularizado fue el disponibilidad de potencia de los ordenadores para impulsar la planificación y el control de las matemáticas básicas de una forma rápida, eficiente, y más importante, de manera flexible. Manufacturing Resource Planificación (MRP II) se expandió fuera de MRP durante la década de 1980. Este concepto ampliado se ha descrito como una estrategia para la planificación y supervisión de todos los recursos de una empresa de fabricación: fabricación, la comercialización, las finanzas y la ingeniería. La fuerza de MRP y MRP II sentar siempre en el hecho de que podría explorar las conse- las consecuencias de cualquier cambio en lo que se requería una operación que hacer. Por lo tanto, si la demanda cambiado, el sistema MRP que calcular todos los "knock-on" efectos y emitir



Calidad Balance de la capacidad a través de extremo a extremo procesos

Internamente, los clientes convertirse en su propio proveedor en lugar de según otra función

Información la tecnología es una facilitador del costo reducción

Busque decisión decisiones a los más bajos nivel práctico


instrucciones en consecuencia. El mismo principio se aplica a los ERP, pero en una mucho más amplia base. Los sistemas ERP permiten que las decisiones y bases de datos de todas las partes de la organización para ser integrado de modo que las consecuencias de decisiones en una parte de los organis- ción se reflejan en los sistemas de planificación y control del resto de los organis- ción (véase la figura 9,9).

Figura 9.9 ERP integra la información de planificación y control de todas las partes la organización

La alta dirección y los interesados

Estratégico presentación de informes aplicaciones

Financiero aplicaciones

Operaciones aplicaciones

Back-office personal

Ventas y mercadeo aplicaciones

Entrega y distribución aplicaciones

Front-office personal

Proveedores Integrado base de datos

Adquisitivo y suministro aplicaciones

Humano recursos aplicaciones

Clientes

Servicio aplicaciones

Empleados

Los elementos de ERP

El sistema ERP consiste en módulos de soporte de software, tales como: marketing y ventas, servicio de campo, diseño y desarrollo de productos, producción y control de inventarios, adquisición, distribución, gestión de instalaciones industriales, proceso de diseño y desarrollo, fabricación, calidad, recursos humanos, finanzas y contabilidad, y servicios de información. Integración entre los módulos se destacó sin la duplicación de la información. Además de la integración de sistemas, ERP generalmente incluye otras características que lo convierten en una potente herramienta de planificación de control:

Se basa en una arquitectura cliente / servidor, es decir, el acceso a los sistemas de información- MET está abierto a cualquier persona cuyo equipo está conectado a los ordenadores centrales.

Puede incluir las instalaciones de apoyo a las decisiones que permitan a las operaciones de toma de decisiones para incluir la información más reciente de la empresa. Es a menudo está vinculada a sistemas externos de extranet, tales como los datos electrónicos entre- cambio (EDI), que están vinculados a los socios de la empresa de cadena de suministro.

Se puede interconectar con los programas de aplicaciones estándar, que son en común utilizar por la mayoría de los directivos, como hojas de cálculo, etc

A menudo, los sistemas ERP son capaces de operar en la mayoría de las plataformas comunes, tales como Windows NT, UNIX o Linux.

Posiblemente el tema más importante en la decisión de la compañía de muchos para comprar un off-the- plataforma ERP es la de su compatibilidad con el negocio actual de la empresa pro- procesos y prácticas. La experiencia de instalación ERP sugiere que es extremadamente importante asegurarse de que manera actual de hacer negocios se ajuste (o pueden ser cambiado a medida) con un paquete estándar de ERP. Si los procesos actuales de una empresa no


en forma, puede cambiar sus procesos para adaptarse al paquete ERP, o modificar el software dentro del paquete ERP para adaptarse a sus procesos. Ambas opciones implican costos y riesgos. Cambiar las prácticas de negocio que están funcionando bien implicará una reorganización costos, así como la introducción de la posibilidad de errores a la fluencia en los procesos. La adaptación del software a la vez frenar el proyecto e introducir potencialmente software peligroso "errores" en el sistema. También, sería difícil para actualizar el software más adelante.

Suministro red ERP

El paso más allá de la integración de los sistemas internos de ERP con clientes inmediatos y proveedores es su integración con los sistemas de otras empresas en todo el suministro de red. Esto a menudo es excepcionalmente complicada. No sólo los diferentes ERP sistemas tienen que comunicarse entre sí, que tienen que integrarse con otros tipos de sistema. Por ejemplo, las funciones de ventas y de marketing a menudo utilizan sistemas como Customer Relationship Management (CRM) que gestionan las complejidades de los requisitos del cliente, las promesas y las transacciones. Obtención de sistemas ERP y CRM a trabajar juntos en sí es a menudo difícil. Sin embargo, dicha web integrada ERP apli- ciones están emergiendo. Aunque una tarea formidable, los beneficios son potencialmente enormes. Los costos de transacción entre los socios de la red de suministro podría reducirse drásticamente y la posibilidad de evitar errores es significativo. Sin embargo, tal transparencia también trae riesgos. Si el sistema ERP de una operación dentro de una cadena de suministro falla por alguna razón, puede bloquear el funcionamiento eficaz del sistema integrado de información de todo en toda la red.

Las críticas a la ERP

Instalación de ERP puede ser particularmente costosa. El intento de obtener nuevos sistemas y bases de datos para hablar con antiguos sistemas puede ser muy problemático. No es de extrañar, muchas empresas optan por reemplazar más, si no todos, los sistemas existentes simul- neamente. Nuevos sistemas comunes y bases de datos relacionales ayudar a garantizar el buen la transferencia de datos entre diferentes partes de la organización. También hay considerables costos de ajuste '"asociados con muchos de la aplica- implementaciones. Implementaciones de ERP han desarrollado una reputación por exceder su presupuestos, con 200-300 por ciento de los excesos de costes y el tiempo que se cita comúnmente para instalaciones de tamaño razonable. Dado que estos sistemas se basan en dos sub- desarrollo de TI y el trabajo sustancial rediseño de procesos, no debería sorprender que costos y tiempos demostró ser más grande y más de lo previsto. Además de la inversión obvia de tiempo y esfuerzo, existe también el coste de la capacitación en nuevas formas de trabajo. Teniendo en cuenta que los viejos sistemas, procedimientos y rutinas son reemplazadas en una implementación de ERP, este costo puede ser muy reciclaje significativo. Durante el periodo de reciclaje también puede haber una mayor probabilidad de personal error que, combinado con la novedad del sistema, lo que provocaría fallos adicionales. Por definición, los sistemas ERP son "toda la empresa". Esto significa que todas las partes de la empresa deben ponerse de acuerdo sobre una forma común de trabajo (que coincide con el ERP estructura subyacente del sistema) y uniformemente implementar el sistema en el mismo manera. Hay dos implicaciones importantes de este. En primer lugar, conseguir todas las partes de la em- Premio a un acuerdo sobre un modelo de negocio común no suele ser sencillo, incluso supues- ING que el modelo del sistema ERP de negocio es adecuado para la forma en que la empresa prefiere operar. En segundo lugar, porque todas las partes de la empresa están unidos entre sí el


todo este asunto podría ser frenada por el "eslabón más débil". Es decir, la ineficiencia o incompetencia en una parte de la empresa puede retener todo el asunto. Tenga en cuenta que estas desventajas de ERP no están tan preocupados con la fun- lógica mental de la integración de toda la empresa los sistemas de información. Más bien son que ver con la mera dificultad de hacer que suceda. Esto lleva a algunas autoridades para argumentar que las desventajas de los sistemas ERP no son realmente desventajas. La pregunta es si realmente cualquier empresa individual tiene el dinero, tiempo y talento para aprovechar las ventajas de los ERP.

Lecciones de la ERP

Cuando se implementa con éxito ERP que tiene el potencial de mejorar significativamente rendimiento. Esto es en parte debido a la mayor visibilidad mucho que infor- integración da información, pero es también una función de la disciplina que exige ERP. Sin embargo, esta disciplina es en sí mismo un 'doble filo' espada. Por un lado, es agudiza "el gestión de todos los procesos dentro de una organización, lo que permite la mejor práctica (o en lo habitual) que se aplican de manera uniforme a través de la empresa. No tiempo más el comportamiento individual idiosincrático por una parte de las operaciones de una empresa perturbar a los demás procesos. Por otra parte, es la rigidez de esta disciplina que es tanto difícil de lograr y (posiblemente) apropiado para todas las piezas de la empresa. Sin embargo, los beneficios generalmente aceptados de ERP son como sigue:

una mayor visibilidad de lo que está sucediendo en todas las partes del negocio;

obligando a los negocios basados en el proceso cambios que pueden hacer que todas las partes del negocio más eficiente;

un mejor control de las operaciones que fomenta la mejora continua (aunque dentro de los confines de las estructuras de procesos comunes);

más avanzados sistemas de comunicación con los clientes, proveedores y otras empresas socios, a menudo dan información más precisa y oportuna;

integración de las cadenas de suministro completas, incluyendo "los proveedores y clientes" proveedores clientes.

Una justificación importante para embarcarse en ERP es el potencial que ofrece para enlazar con el mundo exterior. Por ejemplo, es mucho más fácil para una operación de mover en basado en Internet de comercio si se puede integrar sus sistemas de Internet externos en su interior ERP. Sin embargo, como ha sido señalado por algunos críticos del software ERP empresas, proveedores de ERP no estaban preparados para el impacto del e-commerce y tenía no tuvo en cuenta suficientemente en sus productos para la necesidad de interactuar con inter- basados en la red canales de comunicación. El resultado de esto ha sido que mientras que el complejidad interna de los sistemas ERP ha sido diseñado sólo para ser inteligible a los sistemas de expertos, el Internet ha hecho que los clientes y proveedores (que son los no expertos) exigen el acceso a la misma información.

¿De dónde viene ERP encajar en la estrategia de operaciones? Figura 9.10 (ver página 288) muestra algunos de los elementos clave de la ERP clasificado confor- ING nuestras áreas de decisión la estrategia de operaciones. En cierto modo, puede parecer que el ERP es principalmente una decisión de tecnología de proceso. Después de todo, es una inversión en "indirecta" procesar la tecnología en tanto que apoya la manera de gestionar la operación.


Además, como hemos señalado, se trata de una inversión muy importante. Sin embargo, la inver- ción tiene un efecto muy significativo sobre la infraestructura de la empresa, en particular la forma en que el negocio está organizado, los procesos manera se relacionan entre sí, la forma en que se trata, y el grado de formación y desarrollo necesarios para alcanzar común en la práctica laboral. Desde luego, viendo ERP como una simple tecnología inversión (aunque hay problemas técnicos muy importantes que hay que superar) es claramente un error. En su nivel más simple todavía tiene un profundo efecto en la operación de el desarrollo y la organización. En sus formas más avanzadas al ERP se extiende a la red de abastecimiento, sino que también dará forma a la estrategia de suministro de red. Proveedores, clientes y quizás incluso competidores, puede ser necesaria la adopción de protocolos similares de TI Systems en , a fin de comunicarse de manera efectiva. Esto a su vez puede afectar también a su propio desarrollo ción y las decisiones de la organización. Estrategia de la capacidad es probablemente el área de decisión menos afectados por la aplicación ERP. Es de esperar que el ERP podría conducir a una mayor capacidad efectiva planificación cuando esté totalmente operativo. Pero quizás la más import- cuestión hormiga capacidad de plantear es que, cuando los sistemas ERP están llevando a cabo, no podría ser una reducción notable en la capacidad efectiva debido a la significativa los recursos necesarios para garantizar una implementación exitosa.

Six Sigma

El enfoque de Six Sigma primero fue popularizado por Motorola, la electrónica y la com- nicaciones sistemas de la empresa. Cuando se establezca su objetivo de calidad como "total de los clientes satisfacción "en la década de 1980, comenzó a explorar lo que el lema que significaría para su operaciones de procesos. Se decidió que la satisfacción del cliente verdadero sólo sería logra cuando sus productos fueron entregados cuando prometido, sin defectos, sin primeros años de vida fracasos y cuando el producto no dejó demasiado en el servicio. Para lograr esto, Motorola se centró inicialmente en la eliminación de defectos de fabricación. Sin embargo, pronto

Figura 9.10 ERP elementos en las cuatro categorías de operaciones decisión de la estrategia

Uso de recursos

Acelerar

Confianza

Flexibilidad

Costo


Muy sustancial y formación familiarización necesario

Requiere que los datos integridad

Suministrar red

Proceso tecnología


Áreas de decisión



Calidad Coordinar capacidad planificación

Enlace con andVery sustancial coordinar withinvestment en TI andcapability proveedores planificación de los clientes sistemas

Debe haber en forma entre el ERP estructura y el operación procesos


se dieron cuenta de que muchos problemas eran causados por vicios ocultos, escondidos dentro de la diseño de sus productos. Estos no pueden mostrar inicialmente pero eventualmente podría causar fallos URE en el campo. La única forma de eliminar estos defectos era asegurarse de que el diseño especificaciones eran ajustados (es decir, tolerancias estrechas) y sus procesos muy capaz.

¿Qué es Six Sigma?

Seis de Motorola concepto de calidad Sigma fue llamada así debido a que se requiere que el variación natural de los procesos (3 desviaciones estándar) debe ser la mitad de su espe- cación rango. En otras palabras, el rango de la especificación de cualquier parte de un producto o serv- hielo BE6 la desviación típica del proceso. La letra griega sigma (σ) se usa a menudo para indicar la desviación estándar de un proceso, por lo tanto, el Seis Sigma etiqueta. ¿Cómo ha sido la definición de Seis Sigma se amplió hasta más allá de este lugar perspectiva estadística estrecha? General Electric (GE), que es probablemente el mejor conocido de los primeros en adoptar Six Sigma, que se define como, "Una metodología disciplinada de definir, medir, analizar, mejorar y controlar la calidad en cada uno de los empresa productos, procesos y transacciones - con el objetivo final de prácticamente elimi- ginarios todos los defectos ". Así que, ahora Six Sigma debe ser visto como una mejora generalizada concepto en lugar de un simple examen de la variación del proceso, a pesar de esto sigue siendo una parte importante del proceso de control, el aprendizaje y la mejora.

Los elementos de Six Sigma

Aunque el ámbito de aplicación de Six Sigma es disputada, entre los elementos frecuentemente aso- ATED con Seis Sigma son los siguientes.

Impulsado por los clientes objetivos

Six Sigma se define a veces como "El proceso de comparación de resultados de los procesos en contra de cus- requisitos Tomer ". Al asumir esta definición, Six Sigma es conforme a lo que casi todos los nuevos enfoques de las operaciones lo hacen, es decir, comenzar haciendo hincapié en la importancia de entender a los clientes y los requisitos de los clientes. La idea de la comparación de los procesos que se puede hacer en contra de lo que quieren los clientes puede ser visto como una articulación nivel operativo de la definición de la estrategia de operaciones utilizado en este libro - la conciliación de las exigencias del mercado en contra de las capacidades de las operaciones de recursos. Aunque el enfoque de Six Sigma es inevitablemente estrecha, que utiliza una serie de medidas para evaluar el desempeño de los procesos de operaciones. En particular, se expresa desempeño en términos de defectos por millón de oportunidades (DPMO). Esto es exactamente lo que dice, el número de defectos que el proceso producirá si había uno millón de oportunidades para hacerlo. Esto se relaciona entonces con la "medición Sigma" de un procesar y es el número de desviaciones estándar de la variabilidad del proceso que se encajar dentro de los límites de especificación del cliente.

El uso de pruebas

A pesar de Six Sigma no es el primero de los nuevos enfoques de operaciones para usar esta- métodos estadísticos (algunos de los gurús de la GCT promovido control estadístico de procesos para ejemplo) se ha hecho mucho para enfatizar el uso de la evidencia cuantitativa. De hecho gran parte de la formación considerable requerido por Six Sigma Consultores se dedica a el dominio de las técnicas de análisis cuantitativos. Sin embargo, los métodos estadísticos utilizados


en Six Sigma no siempre reflejan el conocimiento académico convencional estadística tales. Six Sigma hace hincapié en los métodos de observación de recogida de datos y el uso de experimentación para examinar hipótesis. Las técnicas incluyen métodos gráficos, análisis de la varianza, y dos niveles de diseño experimento factorial. Detrás de la utilización de estas técnicas es el énfasis en el método científico, respondiendo sólo a pruebas contundentes, y el uso de software estadístico para facilitar el análisis.

Ciclo de mejora estructurado

El ciclo de mejora estructurado que se utiliza en Six Sigma DMAIC se llama (se pronuncia de-hacer ciclo) (ver Figura 9.11). El ciclo DMAIC se inicia con la definición del problema o problemas, en parte para comprender el alcance de lo que hay que hacer y en parte definir exactamente los requisitos de la mejora del proceso. A menudo en esta etapa un objetivo formal u objetivo para el mejoramiento se establece. Después viene la definición de me- dición etapa. Este es un punto importante en el ciclo, y el enfoque de Six Sigma en general, que hace hincapié en la importancia de trabajar con pruebas contundentes y no de opinión. Esta etapa consiste en validar el problema para asegurarse de que realmente es un problema digno de la solución, utilizando los datos para refinar el problema y medir exactamente lo que está sucediendo. Una vez que estas mediciones se han establecido, se pueden analizado. La etapa de análisis es a veces visto como una oportunidad para desarrollar hipótesis en cuanto a cuáles son las causas fundamentales del problema realmente son. Tales hipótesis son validada (o no) por el análisis y las causas principales del problema identificado. Una vez que las causas del problema son identificados, puede empezar el trabajo en la mejora de la proceso. Las ideas se desarrollaron para eliminar las causas profundas de los problemas, las soluciones son prueba y las soluciones que parecen funcionar se implementan, formalizado y los resultados medidos. El procedimiento mejorado necesita luego ser continuamente supervisado y controlado para comprobar que el mejor nivel de rendimiento se está sosteniendo. Después este punto, el ciclo comienza de nuevo y define los problemas que impiden fur- ther mejora. Recuerde, sin embargo, es el último punto acerca de los dos ciclos que se el más importante - el ciclo comienza de nuevo. Es sólo mediante la aceptación de que, en un con- filosofía de la mejora continua de estos ciclos bastante literalmente nunca parar y que mejora se convierte en parte del trabajo de cada persona.

Figura 9.11 El ciclo DMAIC de Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar

Definir

Controle Medir

Mejorar Analizar


Formación estructurada y la organización de mejora

El Six Sigma enfoque sostiene que las iniciativas de mejora sólo puede tener éxito si considerable de recursos y de capacitación están dedicados a su gestión. Se recomienda un grupo especializado de profesionales, muchos de los cuales debe dedicarse full- tiempo a mejorar los procesos de calidad de consultores internos. Los términos que se han convertido asociado con este grupo de expertos (y denotan su nivel de experiencia) son: Master Cinturón Negro, Cinturón Negro y Cinturón Verde. Maestro Cinturón Negro son expertos en el uso de los Seis Sigma herramientas y técnicas, así como la forma en tales técnicas se pueden utilizar y aplica- mentado. En primer Master Black Belts son vistos como los profesores que no sólo pueden servir de guía proyectos de mejora, pero también Cinturones Negros entrenador y mentor y Green Belts que están más cerca de la actividad de mejora del día a día. Se espera que tenga el capacidad de análisis cuantitativos para ayudar con las técnicas de Six Sigma y también el órgano tabilización y habilidades interpersonales para enseñar y mentor. Habida cuenta de sus responsabilidades, Maestro Cinturón Negro se espera que sean empleadas a tiempo completo en su mejora actividades. Cinturones negros pueden tener una participación directa en la organización de los equipos de mejora. Como Maestro Cinturón Negro, Cinturón Negro se espera que desarrollen su análisis cuantitativo habilidades y también actúan como entrenadores de Green Belts. Cinturones Negros se dedican a tiempo completo a mejora, y aunque las opiniones varían en la cantidad de cinturones negros deben ser empleado en una operación, algunas organizaciones recomiendan un Cinturón Negro para cada cientos de empleados. Green Belts trabajar dentro de los equipos de mejora, posiblemente como equipo líderes. Ellos tienen cantidades significativas de formación, aunque menos de Cinturones Negros. Green Belts no son puestos a tiempo completo, tienen normales del día a día el proceso respon- dades, pero se espera que pasen por lo menos 20 por ciento de su tiempo en la mejora proyectos.

Proceso de capacidad y el control

No es de extrañar, teniendo en cuenta sus orígenes, la capacidad de proceso y control es importante dentro el enfoque de Six Sigma. Los procesos de cambio en el tiempo, así como su rendimiento. Algunos aspectos del rendimiento del proceso (por lo general importante) se mide período camente (ya sea como una sola medida o como una pequeña muestra de las mediciones). Estos se representan a continuación en una simple escala de tiempo. Esto tiene una serie de ventajas. La primera es comprobar que el rendimiento del proceso es, en sí mismo, aceptable (capaces). También se puede utilizar para comprobar si el rendimiento del proceso está cambiando con el tiempo, y a comprobar en la medida de la variación en el rendimiento del proceso.

Proceso de diseño

Six Sigma Latterly proponentes también incluyen el diseño de procesos en la colección de elementos que definen el enfoque de Six Sigma. Esto es algo sorprendente porque diseño del proceso (o más bien, rediseño) está implícito en el ciclo DMAIC. Presumiblemente, por formalmente la inclusión de este elemento, los médicos están haciendo hincapié en la necesidad de mejorar procesos integrales en lugar de elementos individuales de un proceso.

Mejora de procesos

Algunas de las ideas de mejora continua también ahora están formalmente incluidas en Six Sigma, pero no se limita sólo a la mejora continua. De hecho Seis Proyectos de Sigma a menudo puede ser relativamente amplia en alcance y objetivo de lograr relativamente grandes mejoras.


Las críticas a Six Sigma

Una crítica común de Six Sigma es que no ofrece nada que no fuera disponible antes. Su énfasis en ciclos de mejora proviene de TQM, su énfasis en la reducción de la variabilidad proviene de control estadístico de procesos, el uso de la experimentación ción y análisis de datos es simplemente un análisis cuantitativo bueno. La única contribución que Six Sigma ha hecho, argumentan sus críticos, utiliza las artes marciales más bien rebuscadas analogía de Cinturón Negro, etc, para indicar un nivel de experiencia en métodos Six Sigma. Los seis Sigma ha hecho es paquete de elementos pre-existentes juntos para consultores ser capaz de vender a los incautos ejecutivos. De hecho, es difícil negar algunos de estos puntos. Tal vez la verdadera cuestión es si es realmente una crítica. Si trae estos elementos juntos realmente se forma un enfoque resolución efectiva de problemas, ¿por qué esta un problema? Six Sigma también se le acusa de ser demasiado jerárquica en la forma en que las estructuras que los diferentes niveles de participación en la actividad de mejora (así como la dudosa el uso de las artes marciales derivados nombres como Cinturón Negro). También es caro. Dedicar esas grandes cantidades de capacitación y tiempo para mejorar es una inversión importante, especialmente para las empresas pequeñas. Sin embargo, Six Sigma proponentes argumentan que la actividad de mejora que generalmente se descuida en la mayoría de las operaciones y si ha de tomarse en serio, que merece la importante inversión que implica el enfoque de Six Sigma. Además, argumentan, si se opera bien, proyectos de mejora Seis Sigma a cargo de profesionales con experiencia puede ahorrar mucho más que su costo. También hay críticas técnicas de Six Sigma. Lo más notable es que en el puramente esta- términos estadísticos de la distribución normal que se utiliza ampliamente en Seis Sigma aná- sis en realidad no representan a la mayoría comportamiento del proceso. Otras críticas técnicas (Que en realidad no son el tema de este libro) implica que el objetivo de los niveles muy bajos de defectos por millón de oportunidades, según lo recomendado por Six Sigma, es proponentes demasiado oneroso.

Las lecciones de Six Sigma

Si uno fuera un cínico diría que la verdadera lección de Six Sigma es que con un título que suena científico y de sentido común de un conjunto de herramientas de análisis, los consultores pueden vender cualquier cosa. Pero si uno acepta eso o no, no se puede negar el éxito de como Six Sigma se ha vendido. Así que tal vez una visión más caritativa es que hay un gen- hambre genuino para, y la valoración de la evidencia basada herramientas de mejora. Ciertamente, se puede argumentar que antes de Six Sigma había muy poco énfasis en la evidencia basada en y el análisis estadístico. Enfoques más suaves y cultural cada vez basada en el comportamiento son útiles, pero debe equilibrarse con más perspectivas cuantitativas rigurosas.

¿De dónde viene Six Sigma encaja en la estrategia de operaciones? Figura 9.12 clasifica de nuevo algunos de los elementos de Seis Sigma en las cuatro operaciones áreas de estrategia de decisión. De hecho, muestra que Seis Sigma es muy sesgada a la toma de infraestructura de decisiones. Se podría argumentar que el énfasis de Six Sigma en el control del proceso es una función de cómo se gestiona la tecnología de proceso, pero es muy mucho hacia el final de la infraestructura de la estrategia de tecnología de proceso. Todos los demás elementos de Six Sigma están firmemente en el desarrollo y la categoría de organización. En Es decir, Six Sigma es más acerca de cómo los sistemas, procedimientos, organización estructura y las rutinas de la empresa están conformados en lugar de cómo su presencia física cia está configurado.


Figura 9.12 Seis Sigma elementos en las cuatro categorías de operaciones decisión de la estrategia

Uso de recursos

Acelerar

Confianza

Flexibilidad

Costo


Suministrar red

Proceso tecnología

Fuerte evidencia metodología basada en Muy sustancial formación necesaria Énfasis en proceso de conocimiento


Áreas de decisión

Ejemplo Six Sigma en Xchanging16

"Creo que Six Sigma es poderoso por su definición, es el proceso de comparación de proceso fuera pone en contra de los requerimientos del cliente. Los procesos operando a menos de 3,4 defectos por millón de oportunidades- tunidades significa que usted debe tratar de acercarse a la perfección y es el cliente el que define el objetivo. Medición de defectos por cada oportunidad que significa que en realidad se puede comparar el proceso de, por ejemplo, un proceso de recursos humanos con un proceso de facturación y cobro. "

Paul Ruggier, jefe de procesos en Xchanging, es un poderoso defensor de Six Sigma, y los créditos el éxito de la empresa, al menos en parte, para el enfoque. Xchanging, creada en 1998, es uno de una nueva generación de empresas, que operan como un fuera- abastecimiento negocio para las funciones de «back office» para una serie de empresas, tales como Lloyds de Londres, el centro de seguros. Xchanging la propuesta de negocio es para la empresa cliente para transferir la gestión de la totalidad o parte de su back office para Xchanging, ya sea por un período fijo o un precio determinado por el ahorro de costes conseguido. El reto Xchanging caras es ejecutar que la oficina de atrás de una manera más eficaz y eficiente que la compañía cliente tenía el hombre envejecido en el pasado. Por lo tanto, la Xchanging más eficaz es en la ejecución de los procesos, mayor será su beneficio. Para lograr estas eficiencias, Xchanging ofrece mayor escala, un mayor nivel de proceso conocimiento, enfoque e inversión en tecnología. Pero, sobre todo, ofrece un enfoque Six Sigma. Paul Ruggier dice:

"Todo lo que hacemos se puede dividir en un proceso. Puede ser más fácil en un manu- manufacturera de negocios, francamente, he estado usando un montón de herramientas de Seis Sigma y técnicas durante

décadas. Pero el concepto de la mejora de procesos es relativamente nueva en muchos empresas de servicios. Sin embargo, el con- concepto es poderoso. Mediante la aplicación de este enfoque hemos conseguido el 30 por ciento pro- mejoras de productividad en seis meses. "

La compañía también adopta la terminología de Seis Sigma para la mejora de sus practicantes - Maestro Cinturón Negro, Black Belts y Green Belts. Alcanzar el estado de Cinturón Negro es muy

Mercado

competitividad Los objetivos de desempeño

Calidad Énfasis en proceso de control

Mejora a través de un estructurado la toma de decisiones ciclo


muy solicitado, así como el cumplimiento, dice Rebecca Whittaker, un Maestro Cinturón Negro en Xchanging:

"Al final de un proyecto se trata de tener un proceso que se ha rediseñado para tal punto, que es simplificado y consolidado y la gente regresa y dice: "Es mucho mejor de lo que solía ser ". Esto hace que sus vidas sean mejores y que hace que los resultados empresariales mejores y esas son las cosas que hacen ser un Cinturón Negro valga la pena. "

Rebecca fue reclutado por Xchanging junto con una serie de Master Black Belts otros como parte de una decisión estratégica para poner en marcha Six Sigma en la empresa. Se ve como un todo puesto de responsabilidad en la empresa y Master Black Belts se espera que esté bien versado en las técnicas de Six Sigma y ser capaz de proporcionar la formación y conocimientos para desarrollar otros miembros del personal en la empresa. En el caso de Rebecca ha estado trabajando como Six Sigma instala- itator durante cinco años, inicialmente como un cinturón verde entonces como un Cinturón Negro. Normalmente, una persona identificada como tener los conocimientos adecuados analíticas e interpersonales serán quitado su puesto de trabajo durante al menos un año, para la formación e inmerso en los conceptos de mejora ción y luego enviado a trabajar con el personal de línea como gerente de proyecto / facilitador. Su papel como Cinturón Negro será guiar la línea de personal para hacer mejoras en la forma de hacer el trabajo. Uno de los nuevos cinturones negros en Xchanging, Sarah Frost, quiere hacer hincapié en la responsabilidad que se debe a las personas que tienen que trabajar en el proceso de mejora:

"Al ser un Cinturón Negro es acerca de ser un director de proyecto. Se trata de trabajar con el personal y com- combinando nuestras habilidades en la facilitación y nuestro conocimiento del proceso de Seis Sigma con sus conocimientos de la empresa. Siempre hay que recordar que va a ir a otro proyecto pero (Personal de proceso) tendrá que vivir con el nuevo proceso. Se trata de la creación de soluciones que pueden creer pulg '

Algunos elementos comunes

Antes de adoptar cualquiera de los "enfoques a las operaciones 'que hemos cubierto en este capítulo vale la pena considerar el grado en que uno debe estar influenciada por la experiencias de otras organizaciones, sobre todo cuando empaquetados como "mejores prácticas". Lo Puede ser que las operaciones que dependen de otros para definir lo que es "mejor práctica", son siempre se limita a los métodos actualmente aceptados de la operación o en la actualidad límites aceptados para el rendimiento. 'Buenas prácticas' no es "mejor" en el sentido de que no puede ser aprovechado, sólo es "mejor" en el sentido de que es lo mejor que se puede encontrar en la actualidad. Aceptar esto puede impedir que las operaciones de nunca hacer el avance radical o mejora que lleva el concepto de "mejor" a una nueva y fundamentalmente mejorado los niveles. Además, debido a una operación tiene un conjunto de prácticas exitosas en la forma en que maneja sus operaciones no significa que la adopción de esas mismas prác- ticas en otro contexto será igualmente exitosa. Es posible que sutil dife- diferencias en los recursos dentro de un proceso (tales como las habilidades técnicas del personal o capacidades) o el contexto estratégico de una operación (por ejemplo, la relación anterior dades de los objetivos de desempeño) será lo suficientemente diferente para que la adopción de prácticas inadecuadas aparentemente exitosas. Pero, incluso si se acepta la "mejor práctica" como destilado en los nuevos enfoques que hemos revisado, hay algunos puntos importantes a considerar.


Los altos directivos a veces utilizan estos nuevos enfoques completamente sin entenderlos.

En este capítulo hemos optado por explicar muy brevemente cinco de los enfoques de algunos- veces referido como "estrategias de operaciones. Fácilmente se podría haber extendido esta lista de cinco años para incluir a varios otros como mantenimiento preventivo total (TPM), Lean Sigma (una combinación de Lean y Six Sigma), y así sucesivamente. Pero estos cinco, a nuestro juicio constituyen una muestra representativa de los métodos más comúnmente utilizados. Tampoco tenemos el espacio para describirlas completamente. Cada uno de los enfoques es el tema de varios libros que los describen con gran detalle. No hay escasez de consejos de consultores y académicos en cuanto a cómo deben ser utilizados. Sin embargo, no es difícil encontrar ejemplos en los que la alta dirección se han embarcado en un programa de usando uno o más de estos enfoques sin comprender plenamente. Y si la alta dirección no entienden estos enfoques, ¿cómo puede el resto del organización tomarlos en serio? Los detalles de Seis Sigma o magra, por ejemplo, son no sólo las cuestiones técnicas. Son fundamentales en qué medida la enfoque podría ser en diferentes contextos. No todos los enfoques se adapta a cualquier conjunto de circunstancias. Así que entender en detalle lo que cada enfoque significa debe ser el primero paso para decidir si es apropiado.

Todos estos enfoques son diferentes.

Es evidente que hay algunos elementos comunes entre algunos de estos enfoques que nos hemos descrito. El elemento más evidente es la idea de una centrada en el cliente per- perspectiva. Además, como estos enfoques se desarrollan con el tiempo, pueden adquirir elementos de otros lugares. Mira como Six Sigma ha desarrollado más allá de su proceso de control raíces para abarcar muchos otros elementos. Sin embargo, también hay diferencias entre ellos y estas diferencias también tienen que ser entendidas. Por ejemplo, una importante diferencia se refiere a si los enfoques enfatizan un continuo gradual, acercarse a cambiar, o si recomiendan una más radical "gran avance" cambiar. Otra diferencia se refiere al objetivo del enfoque. ¿Cuál es el balance entre si el enfoque enfatiza ¿qué se deben hacer cambios o cómo se deben hacer cambios? Algunos enfoques tienen una visión firme de lo que es la mejor manera la organización de los procesos de la operación y los recursos. Otros enfoques no retienen par- visión particular de lo que una operación se debe hacer, sino más bien concentrarse en cómo el hombre- gestión de una operación debe decidir qué hacer. Dicho en términos de estrategia de operaciones esta distinción es similar a la que existe entre el contenido y el proceso de las operaciones de estrategia. Figura 9.13 plazas cada uno de los cinco enfoques sobre estas dos dimensiones. Así como diferentes autores tienen diferentes puntos de vista en cuanto a la naturaleza exacta de algunos de estos enfoques, uno podría posicionarse en las dos dimensiones que se muestran en la figura 9.13 en formas ligeramente diferentes. Sin embargo, hay algunas diferencias importantes entre los enfoques que deben ser reconocidos. En primer lugar, se diferencian en el grado que prescriben la práctica de operaciones adecuado. ERP, por ejemplo, es muy claro en lo que está recomendando. Es decir, que todos los sistemas y bases de datos debe ser inte- rallado. También puede tener algo que decir sobre cómo esto debe lograrse, pero el enfoque de la ERP es lo que debe suceder antes que la forma en que debería ocurrir. Para un poco en menor medida, tanto BPR y delgado son los mismos. Ellos tienen una lista definida de las cosas que los recursos de las operaciones que debe o no debe ser - los procesos deben ser de extremo a extremo, trabajo sin valor agregado debe ser eliminado, el inventario debe ser reducida, tech- logía debe ser flexible, y así sucesivamente. Esto contrasta tanto con Six Sigma y TQM que se centran en un grado mucho mayor sobre cómo las operaciones deben ser mejorados. Six Sigma


Figura 9.13 Cada uno de los "nuevos" enfoques posicionado en términos de su énfasis en la qué cambios hacer o cómo hacer los cambios, y si los que destacan cambio rápido o gradual

Énfasis en cambio rápido

ERP BPR

Six Sigma Énfasis en qué hacer

Énfasis en cómo hacerlo

Inclínese

TQM

Énfasis en cambio gradual

en particular, tiene relativamente poco que decir acerca de lo que es bueno o malo en la forma en operaciones se organizan los recursos (con la posible excepción de que haciendo hincapié en la efectos negativos de la variación del proceso). Su preocupación es en gran medida la forma en mejoras debe hacerse: el uso de las pruebas, utilizando el análisis cuantitativo, utilizando el ciclo DMAIC, y así sucesivamente. También difieren en cuanto a si destacan gradual o rápida cambiar. BPR es explícito en su naturaleza radical mientras ERP, en lo que se recomienda, supone implícitamente un cambio bastante dramático. Por contraste TQM y magra tanto incor- porativa ideas de mejora continua. Six Sigma es relativamente neutral en este tema y se puede utilizar para cambios pequeños o muy grandes.

Estos enfoques no son estrategias pero son decisiones estratégicas

Por lo tanto, son cualquiera de estos enfoques que hemos descrito en este capítulo las operaciones estrategias? Recuerde que nuestra definición de la estrategia de operaciones es la reconciliación de las exigencias del mercado y las capacidades de las operaciones de recursos. Implícita en esta defi- nición, y de hecho en todo lo que hemos discutido en este libro, es la idea de que un empresa individual de las necesidades del mercado y sus operaciones de recursos capaci- lazos son en cierta medida única para esa empresa. Incluso las empresas que compiten en aparentemente el mismo mercado para los mismos clientes generalmente tendrá que posicionarse sí un poco diferente. Ciertamente, dado que existe un número infinito de formas en que pueden organizar sus recursos, es probable que tengan diferentes operaciones capacidades de recursos. La esencia de una estrategia de operaciones es que es indivi- ual y específicas para una organización en un momento dado en el tiempo. Por el contrario, la enfoques que hemos descrito en este capítulo son de carácter genérico. Esto es, después de todo ¿Por qué son atractivos: ofrecen asesoramiento genérico que se puede aplicar ampliamente a través de una alcance de las empresas. Esa es la razón por la que no son estrategias. Y esa es la razón por alto gerentes que los adoptan como estrategias operaciones se engañan a sí mismos.


Sin embargo, ninguno de ellos es incompatible con una estrategia de operaciones sensible. Todos ellos pueden ser considerados como parte de una estrategia, ya sea en términos de su contenido o de su proceso. De hecho, la elección de cuál, si alguna, enfoque adoptar es un importante estra- decisión estratégica. Antes de adoptar cualquiera de los enfoques de al menos algunas de las siguientes cuestiones deben tenerse en cuenta.

¿El enfoque tiene el potencial para agregar valor en términos de los requisitos de nuestros clientes?

Tener organizaciones similares a la nuestra adoptado este enfoque y cuál es su expe- cia de su uso?

¿Tenemos los recursos (conocimientos, capacidad, presupuesto) para adoptar el enfoque?

Es este enfoque compatible con otras decisiones estratégicas que hemos hecho?

¿Somos capaces de comunicar las ideas detrás del enfoque y la realización de la formación y el desarrollo necesarios para asegurar que todo el personal comprenda cómo se inscribe en la estrategia de la compañía?

Evite ser víctima de la "moda" mejora

Finalmente, recuerde que mejora las operaciones tiene, en cierta medida, se convierten en una industria de la moda con nuevas ideas y conceptos continuamente se presentó como oferta- ING una nueva manera de mejorar el rendimiento del negocio. No hay nada intrínsecamente malo en esto. Moda estimula y refresca a través de la introducción de nuevas ideas. Sin ella, las cosas se estancaría. El problema no reside en la mejora nuevo ideas, sino más bien con "algunos directores de convertirse en una víctima del proceso, donde algunos idea completamente nueva desplazará a lo que había antes. La mayoría de las ideas nuevas tienen un poco de- cosa que decir, pero saltando de una moda a otra, no sólo va a generar una reacción violenta en contra de cualquier idea nueva, pero también destruyen la capacidad de acumular la experiencia que proviene de la experimentación con cada uno. Cómo evitar convertirse en una mejora víctima de la moda no es fácil. Requiere que los que dirigen el proceso de estrategia tomar responsabilidad de una serie de cuestiones.

(A) deberán asumir la responsabilidad de mejora como una actividad continua, en lugar de convertirse en campeones de una sola una iniciativa de mejora específica.

(B) Deben asumir la responsabilidad de entender las ideas subyacentes cada nuevo concepto. La mejora no es "seguir una receta" o la pintura "por nú- bros ". A menos que uno entienda por qué ideas de mejora se supone que funciona, Es difícil entender cómo que se pueden hacer para que funcione correctamente.

(C) Deben asumir la responsabilidad de entender los antecedentes de un "nuevo" idea de mejora, ya que ayuda a comprender mejor y evaluar la forma en apropiado que puede ser para uno propio funcionamiento.

(D) Deben estar preparados para adaptarse idea nueva para que tengan sentido dentro del contexto de su propio funcionamiento. 'One size' rara vez sirve para todo.

(E) Deben asumir la responsabilidad de la educación (a menudo significativo) y aprendizaje esfuerzos que serán necesarios si las nuevas ideas deben ser inteligentemente explotados.

(F) En particular, deberán evitar los sobre-exageración y el bombo que muchas nuevas ideas atraer. Aunque a veces es tentador explotar "pull" la motivación de nuevas ideas mediante consignas, carteles y exhortaciones, cuidadosamente pensado planes siempre será superior a la larga, y ayudará a evitar lo inevitable reacción que sigue a "sobre-vender" un enfoque único.



¿Cómo Gestión de Calidad Total encajar en la estrategia de operaciones?

Gestión de la Calidad Total (TQM) es una filosofía de cómo acercarse a los organis- ción de mejora de la calidad que destaca la "total" de la ACT. Se pone la calidad y mejora general en el centro de todo lo que se hace por una operación. Lo proporciona una lista de comprobación de la forma de organizar las operaciones de mejora. También ha sido desarrollado en una forma más prescriptiva como en la Fundación Europea para la Calidad Management (EFQM) Modelo de Excelencia.

¿Cómo encajan en operaciones rápidas estrategia de operaciones?

El enfoque magra tiene como objetivo satisfacer la demanda de forma instantánea, con una calidad perfecta y no perder '. Se puede ver como teniendo cuatro elementos; basada en el cliente demanda desencadena, syn- chronised flujo, para mejorar el comportamiento mejorado, y la eliminación de residuos. Sin embargo, el concepto lean implica algún sacrificio de utilización de la capacidad. Esto se produce porque, cuando paradas se realizan en el sistema tradicional, tampones permitir que cada etapa de continuar trabajando y así lograr alta capacidad de utilización. Hay buffering mucho menos en procesos ajustados.

¿Cómo Reingeniería de Procesos de Negocio encajar en la estrategia de operaciones?

Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR) es la revisión fundamental y radical rediseño de procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en la crítica, con- medidas temporales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La enfoque se esfuerza por lograr mejoras en el rendimiento de repensar radicalmente y rediseñar el proceso mediante procesos 'end-to-end "y mediante la explotación de la poder de las TI para integrar los procesos.

¿Cómo se Enterprise Resource Planning encajan en la estrategia de operaciones?

Planificación de recursos empresariales (ERP) es una solución de negocio en toda la empresa que inte- Rejillas de las actividades de planificación, asignación de recursos y el control de todas las partes de la empre- dad, lo mejor para hacer que la planificación y las decisiones de control. Sin embargo, la aplicación práctica de esta idea ha demostrado ser muy complejo y caro. Si un procesos de negocios actuales no se ajustan a la estructura de cualquier ERP pack- edad se compra, que puede cambiar sus procesos para adaptarse al paquete ERP, o modificar el software en el paquete ERP para adaptarse a sus procesos. Ambos de estos opciones implican costos y riesgos.

¿Cómo Seis Sigma ajuste en la estrategia de operaciones?

Six Sigma es una metodología disciplinada de definir, medir, analizar, mejorar, y control de la calidad en cada uno de los productos de la empresa, procesos y - las transacciones con el objetivo final de la eliminación de prácticamente todos los defectos. Aunque comenzó como control basado en un proceso estadístico concepto, es ahora una amplia mejora concepto más que un simple examen de variación del proceso. Hace hincapié en la utilización de (Preferiblemente cuantitativa) evidencia en la toma de decisiones, resolución de problemas sistemáticos y el uso de especialistas de la mejora llamados cinturones negros, cinturones verdes, etc

¿Qué lugar tienen estos nuevos enfoques en la estrategia de operaciones?

Estos enfoques no son estrategias en sí mismas (estrategia de operaciones específicas de una organización en un momento en el tiempo), son de carácter genérico, sino que son estratégicos decisiones. Pero ninguna de ellas es incompatible con la estrategia de operaciones, todos ellos pueden ser considerarse como parte de una estrategia. También es importante para entender completamente cualquier enfoque


antes de su adopción por todos los enfoques son diferentes. Algunos enfatizan grad- cambio manual, cambio otros más radical. Algunos tienen una visión de la mejor forma de orga- recursos de Ise, otros se concentran en cómo decidir qué hacer. Así que el enfoque de ERP es lo que debe suceder antes que la forma en que debería ocurrir. BPR y delgado son similares. Pero ambos Six Sigma y TQM se centran más en cómo las operaciones deben ser mejorados. BPR es explícito en su radical y ERP implica un cambio dramático. TQM y escaso, en el Por otro lado, ambos incorporan ideas de mejora continua, mientras que Six Sigma puede utilizarse para cambios pequeños o muy grandes.

Otras lecturas

Bicheno, J. (2004) La nueva caja de herramientas Lean: Hacia flujo rápido y flexible. Buckingham, Reino Unido Picsie Libros. George, M. L., Rowlands, D. y Kastle, B. (2003) ¿Qué es Lean Six Sigma? McGraw-Hill. Liker, J. (2003) El Toyota Way: 14 Principios de Gestión de la más grande del mundo Fabricante. McGraw-Hill Education. Pande, P. S., Neuman, R.P. y Cavanagh, R. (2002) Six Sigma Way equipo de campo del libro: Un Guía de implementación de Equipos de Mejora del Proyecto. McGraw-Hill. Spear, S. y Bowen, H.K. (1999) "Descifrando el ADN del sistema de producción de Toyota, Harvard Business Review, Septiembre-octubre. Vollmann, T. Berry, W., Whybark, DC y Jacobs, FR (2004) Fabricación de Planificación y sistemas de control para la gestión de la cadena de suministro: La guía definitiva para los profesionales. McGraw-Hill Higher Education. Wallace, T.F. y Krezmar, M.K. (2001) ERP: cómo hacerlo realidad. John Wiley & Sons. Womack, J. P. y Jones, D. T. (1996) Pensamiento magro: Desterrar residuos y crear riqueza en su Corporation. Nueva York: Simon & Schuster.


1 Feigenbaum, A.V. (1986) Control de la Calidad Total. Nueva York: McGraw Hill. 2 Deming, W. E. (1986) Salir de la crisis. Cambridge y Boston, MA: MIT Center for Advanced Estudio de Ingeniería. 3 Matsushito, K. (1985) '¿Por qué Occidente Perderá', Participación Industrial, Primavera. 4 The Economist (2000) 'valió la pena?', 24 de abril. 5 Deming, W. E. (1986) op. cit. 6 Kamata, S. (1983) Japón en el carril de adelantamiento: Cuenta de un iniciado de la Vida en un auto japonés Factory. Londres: Allen and Unwin. 7 Schultz, K., McCain, J. y Thomas, LJ (2003) "La superación de la parte oscura de trabajador flexi- dad », Diario de Gestión de Operaciones, Vol. 21, pp 81-92. 8 Spear, S. y Bowen, H.K. (1999) "Descifrando el ADN del sistema de producción de Toyota, Harvard Business Review, Septiembre-octubre. 9 Basado en Karlsson, C. (1996) "radicalmente nuevos sistemas de producción», Revista Internacional de Operaciones y Gestión de la Producción, 16 (11). 10 Davenport, T. (1995) "Reingeniería: la moda que se olvidó de la gente, Fast Company, Noviembre. 11 Hammer, M. y Champy, J. (1993) Reingeniería de la Corporación: A Manifesto for Business Revolución. Nueva York: Harper negocios. 12 Johansson, H. J. (1993) Reingeniería de Procesos de Negocio: Break Point Estrategias de Mercado Dominación. Nueva York: John Wiley & Sons. 13 Hammer, M. y Champy, J. (1993) op. cit. 14 Por ejemplo, Davenport, T. (1995) op. cit. 15 Enseñar, E. (2004) "Mira cómo crees ', CFO Magazine, Enero. 16 Fuente: Debate con el personal de Xchanging.

CAPÍTULO

10 El proceso de las operaciones

estrategia - la aplicación

Introducción

No importa cuán sofisticados sean los fundamentos intelectuales y analíticas de una estrategia, sigue siendo sólo una aspiración hasta que se haya implementado. Así aplicación es una parte importante de la estrategia de operaciones, incluso si llega al final de la operaciones proceso estratégico. Sin embargo, no siempre es fácil de hacer observaciones generales sobre el proceso de aplicación, ya que es muy dependiente del contexto. Esto es, la forma un implementa una estrategia dependerá en gran medida de la naturaleza específica de los cambios que implica que la estrategia y con-la organización y del medio ambiente condiciones que se aplican durante su ejecución. Por eso, en este capítulo, el se hace hincapié en cómo la aplicación está determinado por su contexto (véase la Figura 10.1).

Figura 10.1 Este capítulo se refiere al proceso de implementación de la estrategia de operaciones




Las operaciones exitosas dependen no sólo de la naturaleza y los atributos de los recursos contenida dentro de la empresa, sino también de cómo esos recursos se organizan, con el apoyo y desarrollado.

PREGUNTAS CLAVE

¿Cómo afecta el contexto estratégico de implementación?

¿En qué contexto organizacional en la implementación?

¿Cómo afecta la metodología de implementación?

¿Cómo puede afectar a la aplicación de gestión de proyectos?

¿Cómo puede afectar la participación de la implementación?

300 CAPÍTULO 1 0 • THEPROCESSOFOPER AT IONSSTR AT EGY - TAT ejecución ION

¿Cuál es la aplicación?

Aplicación, en el marco de la estrategia de operaciones, el proceso de organización de todos los las actividades involucradas en la toma de la estrategia funcione según lo previsto. Y, si bien queremos para evitar las recetas simples, es importante reflexionar sobre las grandes cuestiones que implementación involucra. La estructura que vamos a utilizar para hacer esto se conoce como el cinco Ps.1 Identifica algunos de los elementos clave que caracterizan la estrategia de for- mento proceso general, sino que también proporciona una estructura útil para examinar implementación. El cinco P son como sigue.

1Propósito. Al igual que con cualquier esfuerzo de gestión, más claridad que existe en torno a el objetivo final, lo más probable es que el objetivo se logrará. En nuestros términos, una comprensión compartida de los cambios relativos en la posición de mercado y operaciones capacidades de los recursos, así como la motivación, los límites y el contexto de desa- en desarrollo de la estrategia de operaciones es crucial.

2Punto de entrada. Cualquier proceso de análisis, formulación e implementación se po- cialmente políticamente delicadas y el apoyo que el proceso tiene desde dentro de la jerarquía de la organización es fundamental para el éxito de la implementación.

3Proceso. El proceso de formulación de la estrategia de operaciones debe ser explícito. Es importante que los gerentes que se dedican a operaciones de puesta estrategias conjuntamente de forma activa pensar acerca de la metodología que se está utilizando.

4Gestión de proyectos. Diseño e implementación de la estrategia de operaciones es en sí mismo un pro- ect y debe ser manejada como tal. Las disciplinas básicas del proyecto de gestión ambiente, tales como grupos de interés planificación de la gestión, de recursos y de tiempo, controles, mecanismos de comunicación, revistas, etc, deben estar en su lugar.

5Participación. Íntimamente relacionado con los puntos anteriores, la selección de personal a la par- participar en el proceso de implementación es también crítico. Así, por ejemplo, el uso de los gerentes de línea y empleados pueden ofrecer una experiencia "mundo real" y la inclusión de multifuncionales gerentes pueden ayudar a integrar la estrategia final.

Propósito - el contexto estratégico

Una manera de pensar acerca del propósito subyacente de una estrategia de operaciones aplicación es el uso de la "línea de ataque", o la alineación, concepto introducido en Capítulo 8. En resumen, la idea es que la estrategia de operaciones puede ser esquemáticamente ilustrada por su posición con respecto a sus capacidades de los recursos de operaciones, el requisito mentos de sus mercados, y el grado de "ajuste" o la alineación entre ellos. Capítulo 8 centrado en lograr la alineación sostenible entre la capacidad de operaciones de recursos y las exigencias del mercado. También hizo hincapié en la dificultad de lograr la alineación debido a mercados inciertos y capacidades de operaciones de recursos. En la figura 10.2 moviéndose a lo largo de la dimensión del mercado requisitos indica un cambio en la intención mercado de rendimiento. Al recorrer el recurso operaciones capacidades dimensión indica cambios en las capacidades de operaciones. Utilizando este modelo nos da un punto de partida para comprender el propósito de la operaciones grado de cambio involucrados en la implementación de la estrategia. Es import- hormiga que ser claro en cuanto a la cantidad de cambio que se pretende. Así que, si, en la Figura 10.2, punto A es la estrategia de operaciones actual y el punto B es la estrategia de operaciones previsto, es necesario desarrollar una comprensión del mercado actual y prevista requisitos

CAPÍTULO 1 0 • THEPROCESSOFOPER AT IONSSTR AT EGY - TAT ejecución ION 301

tos y las capacidades de las operaciones de recursos. Ciertamente, sin una comprensión ción, es muy difícil esperar que toda la organización a comprender por qué, cómo, y en qué medida, las cosas van a cambiar cuando la nueva estrategia es implementado. Sin embargo, dar orientación a los que llevará a cabo la apli- ción, no es una tarea sencilla. Estamos de nuevo frente a las tensiones entre ver la estrategia como un plan que ofrece un "gran proyecto" para la operación en una parte, y la estrategia ya que un proceso emergente que tiene en cuenta plenamente la experiencias que se derivan de la ejecución día a día de la operación y el día a día de la implementación de la nueva estrategia. Esto significa que cualquier declaración que articula un cambio que se pretende debe ser lo suficientemente específicos como para proporcionar una orientación útil y sin embargo lo suficientemente amplio como para permitir la adaptación del plan de implementación dentro de un dirección estratégica general.

Figura 10.2 La implementación de una estrategia de operaciones que implica pasar de A a B significa entender las necesidades del mercado actuales y previstas y las operaciones capacidades de los recursos de modo que la extensión y la naturaleza del cambio se puede evaluar

Mercado previsto requisitos

B

ajuste Nivel / tipo de

las exigencias

del mercado

Extensión y

naturaleza del mercado requisitos de

cambio

nordeste Li

de

Marketrequireme

nts actuales La

La extensión y naturaleza de las operaciones Variación de los recursos capacidad

Actual de los recursos capacidad

Recurso previsto capacidad

Nivel / tipo de capacidad de los recursos operaciones

Pero hay un problema. Durante la aplicación de A a B en la Figura 10,2 la equilibrio entre las exigencias del mercado y las operaciones de las capacidades materiales no se pueden siempre ser mantenido. A veces el mercado puede esperar algo que la oper- ción no puede (temporalmente) entregar. A veces, las operaciones pueden tener capacidades que los no pueden ser explotados en el mercado. A nivel estratégico, existen riesgos derivados de un fracaso en el logro ajuste entre los recursos de operación y requerimientos del mercado. Y la forma de entender y hacer frente a estos riesgos durante la ejecución debe parte de un plan de implementación.


Aplicación riesgo - rendimiento de las operaciones de mercado y convertirse a cabo

de equilibrio

En particular, durante la ejecución, cuando los cambios en el posicionamiento de los mercados y recursos de las operaciones es probable, la posibilidad de desviarse de la "línea de ajuste 'en La figura 10.2 es muy real. Esto puede deberse a alguna parte de la aplicación no es va a planificar, por ejemplo, las demoras en la implementación de un nuevo sitio web significa que los clientes no reciben el nivel de servicio que se les prometió. O, puede ser una parte inevitable y esperada del plan de implementación, por ejemplo, una empresa de puede planificar la instalación y de bug-un nuevo sistema antes de empezar a usar su potencial para hacer promesas a su mercado. De cualquier manera la desviación de la alineación entre las exigencias del mercado y de los recursos de operaciones de la empresa está exponiendo al riesgo, y si bien no existe una definición ampliamente aceptada para las operaciones relacionadas con el riesgo, nuestro trabajo defi- nición de las operaciones relacionadas con riesgo es: operaciones riesgo es la posibilidad de no deseado negativo consecuencias de un evento relacionado con las operaciones. Muchos riesgos pueden estar relacionados con la incertidumbre asociada tanto con el desarrollo ción de un programa operativo base de recursos y el cambio de las necesidades del mercado. Cualquier operación ciones estrategia puesta en práctica, por lo tanto, tener en cuenta estos riesgos. Figura 10.3 ilustra esta idea. Traslado por encima de la diagonal implica que el funcionamiento del mercado (Es decir, los requisitos y / o las expectativas del mercado) están por delante de de la operación capacidad para satisfacerla. Esto se conoce como externa operaciones relacionadas con el riesgo. El área por debajo de la diagonal implica que una empresa tiene un nivel de competencia o poten- rendimiento potencial que no están siendo explotados en el mercado. Esto se llama interno las operaciones relacionadas con el riesgo.

Figura 10.3 Implementación de una estrategia que se mueve una operación de A a B puede significa desviarse de la "línea de ajuste 'y por lo tanto la exposición al riesgo de la operación

Nivel / tipo de los requisitos del

mercado B

Li nordeste de

ajuste

Operaciones internas- riesgo relacionado (Exceso capacidad de corriente las necesidades del mercado significa riesgo de explotar capacidades)

La

Externo relacionados con las operaciones riesgo (Las necesidades del mercado superior al actual niveles de capacidad significa que el riesgo de no para satisfacer el mercado)



Riesgo puro y especulativo

Una distinción útil es que entre los riesgos puros, que implican eventos que produzca el única posibilidad de pérdida (o resultados negativos), y los riesgos especulativos que surgen de escenarios competitivos y mantener el potencial de pérdida o ganancia (fuera positivo viene). Un riesgo puro puede ser el riesgo de que, al aplicar una prueba de sangre nueva estrategia para el VIH, un técnico en un laboratorio médico está implicado en un accidente que conduce a una posible infección. Un riesgo especulativo podría ser el riesgo asociado a desa- en desarrollo a nuevos diagnósticos computarizados e infraestructura de información que permitan el laboratorio de ofrecer una gama de nuevos servicios rentables. El riesgo aquí es que el la tecnología no puede funcionar (o no trabajar a tiempo o presupuesto) o que el mercado no quieren pagar por los nuevos servicios. Esto se ilustra en la Figura 10,4. El riesgo puro tipo de "accidente" implica una reducción de la capacidad efectiva de los recursos de las operaciones del tipo representado por el movimiento entre A y C. riesgo especulativa del tipo representado por la nueva infraestructura de información está representada por los posibles resultados viene B, D y E. El movimiento de A a B es positivo en el sentido de que representan el cumplimiento de los resultados esperados. Las consecuencias negativas son representados por punto D, donde las exigencias del mercado han aumentado como se esperaba, pero las operaciones capa- dades no han de coincidir, y E, donde las capacidades de las operaciones han sido aumentado, pero no han sido plenamente explotado en el mercado.

Figura 10.4 Riesgo puro sólo tiene consecuencias negativas (A a), riesgo especulativo puede tener efectos tanto positivos (A a B) y negativo (A a D o A a E) consecuencias

Nivel / tipo de los requisitos del

mercado

D nordeste Li

de ajuste

B

E

C La Riesgo especulativo puede tener efectos tanto positivos y negativo consecuencias

Riesgo puro tiene único negativo consecuencias


El control de riesgo

Profesionales de la estrategia de operaciones están comprensiblemente interesados en cómo una operación puede evitar un fallo en el primer lugar, o si sucede, cómo se puede sobrevivir a cualquier condiciones adversas que pudieran seguir. En otras palabras, cómo se puede controlar el riesgo. La estructura simple para describir los mecanismos genéricos de riesgo de control utiliza tres enfoques.


Las estrategias de prevención - en una operación de trata de impedir por completo (o reducir la frecuencia de) un evento que ocurre.

Estrategias atenuantes - donde una operación de trata de aislar un evento de cualquier posible consecuencias negativas.

Estrategias de recuperación - cuando una operación analiza y acepta las consecuencias de un acontecimiento pero se compromete a minimizar o mitigar o compensar por ellos.

Las estrategias de prevención

Casi siempre es mejor evitar las consecuencias negativas que tienen para recuperarse de ellos. El enfoque clásico consiste en auditar los planes para tratar de identificar las causas de los riesgos. Para ejemplo, haciendo hincapié en el uso de los principios de 'comercio justo', el minorista de la calle principal The Body Shop fue capaz de desarrollar su "ética" identidad de marca como un poderoso ven- Tage, pero también se convirtió en una fuente potencial de vulnerabilidad. Cuando un periodista acusó a uno de los proveedores de la firma de la utilización de las pruebas de productos de origen animal, el resto de la medios de comunicación acometió la historia. Para evitar este tipo de acusación de repavimentación, la empresa introdujo un método de auditoría detallada para evitar toda sospecha de unethi- cal comportamiento en su cadena de suministro.

Las estrategias de mitigación

No todos los eventos se puede evitar, pero una operación puede tratar de separar un evento desde su consecuencias negativas. Esto se llama mitigación. Por ejemplo, observe la manera en que una operación de trata de exposición a fluctuaciones cambiarias. Después del colapso de com- comunismo en la década de 1990, una empresa multinacional de consumo bienes comenzaron a invertir en la antigua Unión Soviética. Su filial rusa de origen casi todos los productos de sus padres fábricas en Alemania. Consciente de la posible volatilidad del rublo, la empresa necesitaba para minimizar su exposición a la devaluación de la moneda. Cualquiera de tales devaluación dejaría estructura de costos de la empresa en una seria desventaja y con- ninguna opción real, sino a aumentar sus precios. Herramientas financieras estaban disponibles para mit- Igate exposición a divisas. La mayoría de estos permite la operación para reducir el riesgo de fluctuaciones de la moneda, sino que involucró un costo "por adelantado". Alternativamente, la empresa podría reestructurar su estrategia de operaciones con el fin de mitigar su riesgo cambiario, desa- en desarrollo de sus propias instalaciones de producción en Rusia. Esto puede reducir, o incluso eliminado, el riesgo de cambio, aunque probablemente sería introducir otros riesgos. Un ulterior opción era formar alianzas con otras compañías de suministro rusas. Una vez más, esta no eliminaría los riesgos, pero podría pasar a los que la empresa se siente más capaz de controlar.

Las estrategias de recuperación

Estrategias de recuperación pueden involucrar a una amplia gama de actividades. Estos incluyen el (micro) recuperación medidas necesarias para minimizar la insatisfacción de un cliente individual. Esta pueden incluir dinero disculparse, refinanciamiento, reelaboración de un producto o servicio, o indemnizar a las víctimas. Al mismo tiempo, las operaciones tiene que estar preparado para la (Macro) crisis importantes que pudieran hacer necesario un retiro de productos completa o abandonar- ción del servicio. La pregunta que una estrategia de operaciones debe tener en cuenta es, 'A qué momento se llega al límite de la prevención y las estrategias de mitigación antes de que empezar a depender de las estrategias de recuperación?


Ejemplo La planificación de Recovery2

Fue un retiro de productos que atrajo a más de la cobertura negativa de los medios habituales. Cadbury el fabricante de confitería recordó siete líneas de producto de contabilidad para más de un mil- león barras de chocolate. Este fue el resultado de la contaminación por salmonella potencial causado por un fugas de tuberías en una planta de producción. En un principio se tomó la decisión de no recuerdo ningún pro- tos, pero esto fue posteriormente revocada. Según Chris Woodcock, director general de la maquinilla de afeitar, una firma de evaluación de riesgos:

'. . . Este es un caso clásico de un negocio que necesita tener en cuenta toda la reputación y la marca protec- ción de los aspectos de seguridad alimentaria posible, el problema técnico antes de decidir si es o no recordar. Los hechos lógicos, técnicos no son suficientes por sí solas para influir en una decisión sobre la retirada o sin recordar. También es vital para evaluar las asociaciones emocionales y de marca.

En particular, cuando una marca es de confianza hasta el punto de Cadbury, la planificación de la recuperación es vital. En este caso, la justificación científica para el retiro se consideró cuando fue descubierto por primera vez que el tubo de escape había causado los bajos niveles de salmonella.

"Hubo posiblemente todavía un buen caso para reconsiderar el daño a la marca a largo plazo si el sin recordar la decisión posteriormente escapar al dominio público. Era la aparente falta de transparencia que atrajo más críticas en los medios de comunicación y comentarios de expertos.

Pero el incidente Cadbury está lejos de ser un caso aislado. El número de productos retirados aumenta a medida que las empresas tratan de proteger su reputación frente a los daños causados por productos defectuosos, según Reynolds Porter Chamberlain un bufete de abogados de Londres.

'Reputaciones corporativas se han vuelto más frágil que los consumidores utilizan cada vez más Internet y otros medios de comunicación para compartir y difundir información acerca de los productos defectuosos. La batería del

ordenador portátil Sony debacle, que registró casi 10 millones de paquetes de baterías recordó, es un ejemplo perfecto. El crecimiento de los sitios tales como YouTube destinados a millones de consumidores vieron vídeos de un ordenador de forma espontánea catch- ción debido a la falla de fuego. Los costos legales y compensaciones pagadas puede ser colosal, por lo que la necesidad de a remitir con rapidez es vital, y también lo es la cobertura del seguro. Con los consumidores cada vez más litigiosa, las empresas están jugando seguro y recordando incluso que el riesgo de un pasivo es leve. Ellos saben los tribunales y la prensa los castigará si se les ve como arrastrando los pies.

Punto de entrada - el contexto organizacional

Podemos pensar en el contexto de la organización de la ejecución de dos maneras. En primer lugar, es importante reconocer que las estructuras organizativas diferentes tienen dife- atributos diferentes a la hora de implementar estrategias de operaciones. Si bien es no estrictamente dentro del alcance de este texto para examinar las complejidades de organis- acional diseño, es necesario entender cómo algunas de estas características afectar la ejecución. En segundo lugar, vale la pena examinar la organización po- ition y el papel de quien está a cargo de implementar la estrategia de la operación. Aquí asumimos que existe algún tipo de equipo de organización, función o unidad que se ha asignado la responsabilidad de la ejecución, la pregunta clave ser: "¿Cómo, en términos prácticos se relacionan con el resto de la operación organis- ación?


Diseño organizativo

Diseños organizativos han ido cambiando en respuesta al doble, y-con frecuencia conflictivas, presiones de servicio de mercados turbulentos, cuyos requisitos son continuamente cambiar, mientras que al mismo tiempo la conservación, y que se extiende incluso, la capa esencial- lidades que les permitan diferenciarse de sus competidores. Los organis- ción de la estructura tanto, no es sólo el contexto del proceso de implementación, También representa la memoria colectiva de cómo la estrategia ha cambiado y acomodar de fecha a estas presiones a través del tiempo. Y, mientras que hay muchas maneras diferentes de definir la "estructura organizativa", lo vemos como la manera en que las tareas y responsabilidades de bilidades se dividen en grupos distintos, y cómo la responsabilidad y coor las relaciones entre los grupos nacionales se definen. Esto incluye el informal relaciones que se acumulan entre los grupos, así como su relación más formal- envío.

Perspectivas sobre organisations3

La manera en que las organizaciones ilustrar dice mucho acerca de nuestros supuestos subyacentes de la lo que es una "organización" es y cómo se supone que funciona. Por ejemplo, la ilustración ción de una organización como un convencional "organigrama" implica que las organizaciones están ordenadas y controlable con líneas inequívocas de rendición de cuentas. Incluso un poco experiencia en cualquier organización demuestra que rara vez, o nunca, es este el caso. Ni Qué se necesita mucha más experiencia que preguntarse si esta visión mecanicista es incluso apropiado o deseable. De hecho, al ver a una organización como si fuera inequívocamente máquina-como es sólo una de varias metáforas comúnmente utilizados para comprender las realidades de la vida organizacional. Un conocido análisis por Gareth Morgan propone una serie de "imágenes" o "metáforas" que se pueden utilizar para sub- destacan las organizaciones.

Las organizaciones son máquinas

Los recursos dentro de las organizaciones pueden ser vistas como "componentes" en un mecanismo de cuyo propósito es claramente entendido. Las relaciones dentro de la organización son claramente definidas y ordenadas, procesos y procedimientos que deben ocurrir por lo general se producen, y el flujo de información a través de la organización es predecible. Tal meca- cos metáforas son populares porque parecen imponer la claridad de lo que suele ser visto como un comportamiento desviado, desordenado dentro de la organización. En efecto, en donde es importante para imponer la claridad (como en muchos análisis estrategia de operaciones) tal metáfora puede ser útil. Es, sin embargo, un modo particularmente limitante de pensar acerca organizaciones. La flexibilidad y la creatividad no se resaltan, ni es la independencia de pensamiento o acción.

Las organizaciones son organismos

Las organizaciones también están viviendo entidades. Su comportamiento está dictado por el comportamiento de los seres humanos que las integran. Los individuos, y por lo tanto la organización, adaptarse a las circunstancias tan diferentes especies adaptarse al medio ambiente con- condiciones en las que necesitan para sobrevivir. La imagen de organismo nos ayuda a entender cómo las organizaciones interactúan con su entorno, trabajar a través de su ciclo de vida y relacionarse con otras "especies" de organización. Esta es una forma particularmente útil de look- Ing. en las organizaciones si las partes del medio ambiente (por ejemplo, las necesidades del mercado)


cambiar radicalmente. La supervivencia de la organización depende de su capacidad para exhibir flexibilidad suficiente para responder a su entorno. Sin embargo, el medio ambiente natural mentos en que los organismos vivos reales se entienden razonablemente bien, y son inde- independiente de las opiniones del propio organismo. El ambiente social y político en el que las organizaciones existen es en parte una función tanto de cómo actúan y cómo se elegir ver el medio ambiente. Las organizaciones, incluso en la misma industria, puede ver las oportunidades y amenazas de maneras muy diferentes.

Las organizaciones son cerebros

Organizaciones de procesar la información y tomar decisiones. Ninguna máquina, o tal vez incluso organismo, se acerca a los grados de sofisticación de los cuales un cerebro humano es capaz. Las organizaciones, al igual que el cerebro, tomar decisiones. Equilibran conflicto cri- rios, sopesar los riesgos y decidir si un resultado es aceptable. Son también capaces de aprender, cambiar su modelo del mundo a la luz de la experiencia. Este énfasis en la toma de decisiones, acumulando experiencia y aprender de los que la experiencia es importante en la comprensión de las organizaciones. Los cerebros, como organizaciones, son capaces de desarrollar y de organizarse. Sin embargo, las organizaciones son entidades claramente no unitarios como cerebros. Se componen de grupos en conflicto donde el poder y el control son temas clave.

Las organizaciones son culturas

La cultura de una organización se toma generalmente en el sentido de los valores compartidos, la ideología, pat- golondrina de mar del pensamiento y el ritual del día a día. Diferentes organizaciones tienen diferentes culturas derivadas de sus circunstancias y de su historia. Debido a que una organi- ación estructura interna y la visión de sí mismo se ven influidos por su cultura, podemos pensar de una organización como una expresión de su cultura. Una gran cualidad de órgano de ver- zaciones como cultivos es que llama la atención sobre su compartida "promulgación de la realidad". Dentro de este simbolismo presente en los procesos y procedimientos que se ve que es import- hormiga. En busca de los símbolos y realidades compartidas dentro de una organización nos permite para ver más allá de lo que la organización formal puede decir de sí mismo. Por desgracia, la "cultura" ha sido, en muchas organizaciones, llegado a ser visto como algo que se puede cambiar a su antojo. Aunque los administradores pueden influir en la evolución de cultura, no pueden controlarlo como si se tratara de una unidad de aire acondicionado.

Las organizaciones son sistemas políticos

Las organizaciones, al igual que las comunidades se rigen. El sistema de gobierno es raramente democrático, pero tampoco suele ser una dictadura. Dentro de los mecanismos de gobierno ción en una organización suelen ser formas de entender las filosofías alternativas, formas de búsqueda de consenso (o al menos la reconciliación) y, a veces formas de fiar- imising oposición. Los individuos y grupos tratan de alcanzar sus objetivos a través de la política detallada de la organización. Forman alianzas, poder acomodar relaciones y manejar los conflictos. Las estructuras formales de autoridad no siempre reflejar la realidad de la influencia y el poder. Tal punto de vista es útil para ayudar a organi- ciones de legitimar la política como un aspecto inevitable de la vida organizacional. Sin embargo, ver exclusivamente organizaciones como sistemas políticos pueden conducir al cinismo o un grado de pureza de los traje de poder de organización para su propio bien.


Las formas de estructura organizativa

La mayoría de los diseños de organización buscan dividir a una organización en partes discretas que se les da un cierto grado de autoridad para tomar decisiones dentro de su parte de la organización. Todos menos el más pequeño misma de las organizaciones tiene que delegar la toma haciendo de esta manera si por ninguna otra razón que impide la toma de decisiones sobrecargar. Más positivamente, permite la especialización en tanto que las decisiones se pueden tomar por las personas que son los más familiarizados con la parte correspondiente de la organización. La cuestión principal es qué dimensión de la especialización se debe utilizar cuando se agrupan partes de la organización en conjunto. Hay tres enfoques básicos para esto:

Recursos agrupar según su propósito funcional - Así, por ejemplo, ventas, marketing, operaciones, investigación y desarrollo, finanzas, etc

Agrupe los recursos por parte de la características de los recursos propios - Esto puede hacerse, por ejemplo, por la agrupación de tecnologías similares juntos (extrusión tecnología gía, laminado, fundición, etc.) Alternativamente, puede ser hecho por la agrupación de semejante habilidades juntos (auditoría, fusiones y adquisiciones, impuestos, etc.) También se puede hacer de acuerdo con los recursos necesarios para determinados productos o servicios (refrigerados comida, alimentos congelados, conservas, etc.)

Agrupe los recursos por parte de la mercados que los recursos están destinadas a servir - De nuevo esto puede hacerse de diversas maneras. Los mercados pueden ser definidos por la localización, con distintas fronteras geográficas (América del Norte, América del Sur, Europa y Oriente Medio, el sudeste de Asia, etc.) Alternativamente, los mercados pueden ser definidos por el tipo de cliente (empresas pequeñas y grandes empresas nacionales, grandes empresas multinacionales, etc).

Dentro de una sola organización, los recursos pueden ser agrupados de varias maneras diferentes. Además, las líneas de responsabilidad y la comunicación directa que une el recurso grupos también puede ser configurado de diferentes maneras. Hay un número infinito de poss- ible estructuras organizativas. Sin embargo, algunos tipos puros de organización tienen surgido que son útiles para ilustrar diferentes enfoques para el diseño organizativo, incluso si, en su forma pura, rara vez se encuentra.

La organización forma de U

La forma unitaria, o U-forma, los grupos de la organización de sus recursos principalmente de acuerdo a su finalidad funcional. Figura 10,5 (a) muestra una típica forma de U con organización una estructura de gestión pirámide, cada nivel de presentación de informes a nivel gerencial anteriormente. Este tipo de estructuras basadas funcionalmente eficiencia premio estrecho proceso anterior tanto el servicio al cliente y la capacidad de adaptarse a las circunstancias cambiantes del mercado. La enfermedad clásica de este tipo de estructuras burocráticas es que la eficiencia se convierte en un fin en sí mismo, mientras que el conjunto más amplio de objetivos de la organización cuentan poco si se compara objetivos para reducir los costos. Peor aún, las funciones pueden ser principalmente de su propia supervivencia, el poder y la seguridad. Aún así, si la tendencia a la burocracia excesiva cratisation se evita la U-forma tiene una clara ventaja - que mantiene juntos intan- Gible experiencia en la función. Esto puede promover un clima en el que técnico el conocimiento se crea y se comparte entre una comunidad de expertos funcionales. La problema después con la organización forma de U no es tanto el desarrollo de los capacidades pero con la flexibilidad de su despliegue.


La organización forma-M

Esta forma de estructura organizacional surgió porque la base funcional estructura tura de la U-forma era incómodo cuando las empresas se hizo grande, a menudo con complex, mercados. Agrupa a cualquiera de los recursos que se necesitan para cada producto o grupo de servicio, o alternativamente, las necesarias para servir a una geográfica particular mercado, en divisiones separadas. Dentro de cada división, los recursos pueden ser organizados utilizando la funcional convencional U-forma. Las funciones separadas, como la ópera- ciones se distribuirá a lo largo de las diferentes divisiones (véase la Figura 10,5 (b)). Esta puede reducir las economías de escala y la eficiencia operativa de la estructura. Sin embargo, sí permite a cada división individual para centrarse en las necesidades específicas de su mercados, lo que le permite adaptar la naturaleza y el alcance de sus servicios a lo que cada mercado requiere.

Formas matriciales

Estructuras matriciales son un híbrido, por lo general la combinación de la M-forma con la U-forma. En efecto, la organización tiene simultáneamente dos estructuras diferentes (ver figura 10.5 (C)). En una estructura de matriz de cada grupo de recursos tiene al menos dos líneas de autoridad, por ejemplo tanto a la división y a los grupos funcionales. Así las Operaciones hombre- Ager puede ser directamente responsable de la cabeza su división, mientras que al mismo tiempo que tiene la responsabilidad de informes (a veces más débil) a la cabeza de las operaciones función para toda la empresa. A veces relaciones de reporte puede ser aún más complejo. Por ejemplo, un equipo de contables en una empresa de contabilidad general podría ser responsable a la cabeza de su especialidad técnica (por ejemplo, auditoría o impuestos), la especialización sectorial (por ejemplo, construcción, servicios financieros, etc) y su mercado regional (Estados Unidos, Europa, Lejano Oriente, etc.) Si bien una matriz organización garantiza la representación de todos los intereses en la empresa, su inconvenientes son su complejidad, su coste y el potencial considerable que crea para ambigüedad de rol.

La organización N-form

La "N" en la N-forma es sinónimo de "red". En las organizaciones de formulario N-, los recursos son agrupados en grupos como en otras formas de organización, pero con más delegación de la responsabilidad de la gestión estratégica de los recursos. N-formas tienen informes jerárquicos relativamente poco y control. Cada grupo de recursos está vinculado a los otros para formar una red, con la fuerza relativa de la relación ciones entre grupos cambian con el tiempo, dependiendo de las circunstancias (ver Figura 10.5 (d)). La alta dirección establece objetivos generales y tratar de desarrollar una uni- ficar la cultura, pero no "comando y control" en la misma medida que en otros formas de organización. Pueden, sin embargo, actuar para estimular la evolución que ven como beneficioso para la organización en su conjunto. N-formas han sido descritas como organizaciones:

'Donde la información sobre el conjunto se almacena en cada parte de la organización. Esta significa que la estrategia, los principios rectores de la conducta, y el acceso a la información detallada son ampliamente compartidos en la organización. Esto implica una "firme como un cerebro" modelo de acción más que un "cerebro de una empresa" modelo - toda la empresa debe pensar y actuar directamente sobre pensamiento ".4


Figura 10.5 (A) la forma de U organizaciones dar protagonismo a los grupos funcionales de recursos, (b) la forma M separa los recursos de la organización en separado divisiones, (c) las estructuras matriciales forma los recursos de la organización para que tengan dos (o más) niveles de responsabilidad, (d) las organizaciones de formulario N formar redes sueltas internamente entre los grupos de recursos y externamente con otras organizaciones

(A) (B)

Grupo sede

Grupo sede

Operaciones de Marketing Finanzas División La

División B

División C

Departamento Departamento

Departamento Abecedario Departamento Departamento

Departamento BCA

Departamento Departamento

Departamento Abecedario

Marketing Finanzas Marketing Finanzas Marketing Operaciones Finanzas OperationsOperations

(C) (D)

Grupo sede

Org. D

Org. La sede

Org. B División La

División B

División C

Org. C Grupo A Grupo F

Mercadeo

Operaciones

Financiar

Grupo B

Grupo E Grupo C Grupo D

Estructura de la organización y puesta en práctica

La forma en que cualquier negocio organiza sus recursos tendrá un efecto sobre su capacidad para desarrollar esos recursos, pero el vínculo entre el diseño organizacional y su eficacia en la aplicación de la estrategia no está tan claro que la mayoría de la estrategia de operaciones decisiones. El diseño de una organización para lograr objetivos específicos nunca se guar- tizar que esos objetivos sean alcanzados. Más bien, la tarea del diseño organizacional es para crear el ambiente que fomenta el rendimiento deseado. Gerente aplicación en una sola autoridad funcional coherente plantea desafíos muy diferentes desafíos para la implementación de una red suelta y fluida organización de base. La Tabla 10.1 resume algunas de las implicaciones de la organización diferentes formularios para la función de operaciones. La grado de especialización dentro de las operaciones es generalmente alta en las organizaciones de forma-U. Departamentos especializados dedicados a cada área de calidad, planificación y control, diseño de procesos, compras y así sucesivamente, puede florecer debido a las economías de escala y de alcance en la función. Operaciones departa- gobiernos pueden tener que ser más generalista en la M-forma, las estructuras matriciales, y especialmente en forma de N-organizaciones. De manera similar, la grado de centralización es, por defi- nición, en lo alto de la estructura U-forma y reduce los recursos de operaciones son dis- dispersa en la M-, la matriz y N formularios. Sin embargo, cuando los recursos estén menos centralizada,


control se hace más difícil y menos apropiado, por lo que el grado de discrecionalidad que los directores de operaciones tienen que tomar decisiones de manera independiente debe aumentar. También, junto con una mayor descentralización y una mayor independencia viene un aumento complejidad de las comunicaciones A medida que la estructura de la organización a partir de simples

formularios a U- menos directa N-formas. Cuando la comunicación es entre las operaciones y otras funciones, forma de U organizaciones tienden a confiar en los canales formales relativamente implicado por su naturaleza jerárquica, así mismo la forma-M. Sin embargo matriz, organis- ciones, con las relaciones de varios a su "línea punteada", necesita informal sustancial como así como las relaciones formales que las hacen funcionar. Formulario N-organizaciones son, de nuevo por definición, relación que se basa, y estas relaciones a veces fluidos y flexibles necesariamente construir más informal que las líneas formales de comunicación. Así que, ¿cómo se estructura de la organización afectan a la ejecución? De hecho, no es un pregunta sencilla de responder. Diferentes estructuras organizacionales tienen (como he visto) diferentes potencias. Esto significa que cada uno es mejor en algunos aspectos de aplicación que los otros. Debido a la forma de U organizaciones tienen la capacidad de mantener un alto grado de especialización técnica, son particularmente adeptos a imple- implementaciones donde el riesgo de fallo técnico es alta. Por lo menos, este tipo de organización debería ser mejor para juzgar el grado de riesgo técnico incurridos. Del mismo modo, debido al grado relativamente alto de centralización de las operaciones función, forma de U organizaciones deben tener una ventaja en la coordinación de un aplicación con muchos elementos diferentes y / o flujos de trabajo. Sin embargo, si un ejecución requiere un grado significativo de aprendizaje y la flexibilidad, la más flexible formas de organización, como la estructura de la matriz y N-forma será superior. Esta tipo de organización tiene el grado de autoridad delegada para responder rápidamente a eventos y la relación tanto con otras áreas funcionales y con el exterior medio ambiente, para adaptarse de una manera sensible. Por lo tanto, en cierta medida, existe una compensación entre la complejidad y la incertidumbre. Los más formales forma de U y la M-forma estructuras que tiene el potencial para hacer frente a la complejidad. La matriz más flexible y N-formulario estructuras de ser más hábiles para hacer frente a la incertidumbre. Recuerde, sin embargo, estamos sólo comentar la potencial de estas estructuras para hacer frente a diferentes tipos de implementación. La realidad dependerá de lo bien que las organizaciones se manejan.

Cuadro 10.1 Las operaciones de funcionar de diferentes formas de organización

Organizacional formulario

Grado de "Técnico especialización "

Grado de centralización

Grado de delegado autoridad

Relación con Relación ajena functionswith medio ambiente

U-forma Alto Alto Bajo Formal Formal / limitada

M-form

Matriz de forma

N-form Bajo Bajo Alto Informal Informal / muchos puntos de contacto


El papel de las "operaciones centrales en la implementación

Una relación de organización particularmente importante que puede tener una profunda impacto en la implementación de la estrategia es que entre los de las operaciones de funcionar que tienen la responsabilidad de formular la estrategia y los que dirigen el día a día operaciones de tareas. Por supuesto, estos dos grupos de personas pueden ser una y la misma. Sobre todo en las pequeñas organizaciones que simplemente no hay suficiente "holgura organizativa" recurso a una función separada "formulación de la estrategia de operaciones. Sin embargo, en mayor organizaciones ahora es común tener una función o departamento dedicado a la aspectos más amplios de la formulación de la forma en que las operaciones se deben manejar y los recursos asignados. Vamos a llamar a este grupo de «operaciones centrales personas. Esta dis- distinción entre las operaciones centrales y del día a día gerentes de operaciones es a menudo denominado «personal» y los roles de "línea".

«Personal» y «line» en las operaciones de

Las personas que ocupan posiciones de 'personal' clásico tiene un monitoreo, planificación y configuración papel. Ellos son los que se encargan de la construcción de operaciones de la compañía capacidad. Pueden mirar hacia adelante a la forma en mercados tienden a moverse, el juez la mejor manera de desarrollar cada parte de la operación, y mantener un ojo en competidor comportamiento. Todos los cuales son tareas que requieren una estrecha relación con los planificadores de marketing, productos y servicios y la financiación. También son tareas que necesitan un poco de organizacional "espacio" para llevar a cabo con eficacia. Ciertamente no son tareas que coexistir fácilmente con las preocupaciones agitados e inmediata de la ejecución de una operación. Estas personas constituyen lo que podría denominarse «operaciones centrales. La gente ocupa- papeles 'línea' ing son los que dirigen las operaciones del día a día. La suya es en parte una reacción tivo papel, uno que consiste en encontrar maneras inesperadas problemas redondas: la reasignación de mano de obra, ajustando los procesos, la solución de problemas de calidad, y así sucesivamente. Tienen que buscar adelante sólo lo suficiente para asegurarse de que los recursos disponibles para cumplir los objetivos. Suyo es la rutina necesaria. Saber dónde se dirige la operación, manteniendo en presupuesto y tirando de nuevo en marcha cuando ocurre lo inesperado: no menos valioso una tarea que la del desarrollador, pero muy diferente. Aunque estas descripciones son claramente los estereotipos, representan dos tipos de operaciones de tareas. La cuestión, para el diseño organizacional, es si es conveniente separar ellos organizativamente. Esto puede causar más problemas de los que resuelve. Aunque permite cada uno de concentrarse en sus puestos de trabajo diferentes, puede también mantener separados los dos conjuntos de las personas que tienen más que ganar si trabajan juntos. He aquí la paradoja: el desarrollo función es necesario liberarse de las presiones inmediatas del día a día gestión, pero es fundamental que se comprenda la naturaleza exacta de estas presiones. ¿Qué hace la operación distintiva? ¿Dónde se producen los problemas? ¿Qué mejoras haría mayor diferencia para el rendimiento de la operación? Preguntas contestadas sólo por vivir con la operación, no enclaustrada lejos de ella. De manera similar, el gestor de día a día las operaciones tiene que interpretar el funcionamiento de la operación, recoger datos, explicar las limitaciones y educar a los desarrolladores. Sin el la confianza y la cooperación de cada uno, ni conjunto de los directivos pueden ser eficaces.

Hay cuatro tipos de operaciones centrales funcionar

Aquí estamos especialmente preocupados con la manera en la sede operaciones El personal puede actuar

para crear valor para su empresa y sus operaciones individuales. Operaciones en Centroamérica podrían estar involucrados en cualquiera de las cuatro responsabilidades de crianza sede.


En particular, sin embargo, tienden a involucrarse en la provisión del centro de fun- servicios educativos, en su sentido más amplio. Esto incluye el suministro de los recursos centrales que podría proporcionar asesoramiento técnico, capacidades de los sistemas de información de laboratorio servicios de pruebas, los equipos de mejora de calidad, procedimientos, servicios ambientales, y así sucesivamente. También podría entenderse en el sentido de la coordinación general de todas las operaciones actividad en las diferentes partes de la empresa. Esto puede incluir la recopilación de estadísticas de rendimiento, el fomento de las operaciones inter-aprendizaje, así como los desarrollo de estrategias de operaciones generales. Dentro de esto, la forma en las operaciones centrales ejerce sus responsabilidades muy depende de la visión que tiene de la estrategia de operaciones y desarrollo. Por ejemplo, podemos Puede utilizar las dimensiones que definen los puntos de vista sobre la estrategia de operaciones describe en el Capítulo 1.

De arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba? Si las operaciones centrales tiene una visión

predominantemente de arriba hacia abajo del mundo, es probable que tome un enfoque programático para sus actividades, enfatiza- sising la aplicación de la estrategia global de la empresa. A la inversa, si se toma un ascendente vista, es más probable que favorezca a un modelo emergente de operaciones desarrollo donde las operaciones individuales de negocios en conjunto contribuyen a la construcción general de experiencia en operaciones.

Requerimientos del mercado u operaciones de enfoque de los recursos? Si las operaciones centrales tiene un

mercado requisitos de vista del desarrollo de las operaciones, es probable que se centre en la explícita rendimiento alcanzado por cada operación de negocio y qué tan lejos que el rendimiento sirve para satisfacer a los clientes de la operación. Un enfoque operaciones de recursos, en el Por otro lado, hace hincapié en la forma en que cada operación de negocio desarrolla su competencias y los despliega con éxito en sus mercados.

Figura 10.6 Una tipología de la función de las 'operaciones centrales

Programático

Entrenador Operaciones que imparten clases en el desarrollo y el despliegue de sus capacidades a través de métodos estandarizados de mejora

Superior abajo Gobernador

El control de la ejecución de las operaciones mediante el establecimiento de prioridades claras y medición Cumplimiento de los objetivos


Facilitador Operaciones de habilitación para el desarrollo y despliegue de sus capacidades a través compartido asesoramiento, apoyo y aprendizaje

Roles: Central de operación - Mentor Las operaciones de negocios - miembro de una comunidad

Mercado requisitos

Curador Para fomentar el desarrollo de las operaciones mediante la recopilación de datos de rendimiento y distribución de rendimiento comparativo información

Roles: Operaciones en Centroamérica - Grabador / analista Las operaciones de negocios - fuente de información

Fondo hasta

Emergente

Rendimiento

enfoque Capacidades

de foco

Roles: Las operaciones centrales - profesor / consultor Operaciones de negocio - alumno / cliente

Roles: Operaciones en Centroamérica - Messenger / juez Operación de negocios - receptor / acusado


Podemos usar estas dos dimensiones para definir una tipología de las operaciones centrales funcionar como se muestra en la Figura 10,6. Clasifica las operaciones centrales en cuatro tipos puros llamados gobernadores, comisarios, instructores y facilitadores, una tipología basada en Merali y Trabajo.5 McGee Aunque, en la práctica, las operaciones centrales de funcionar más empre- empresas es una combinación de estos tipos puros, por lo general un tipo predomina.

Las operaciones centrales como gobernador

Aquí usamos "gobernador" el término para describir el papel de las operaciones centrales por primera vez en su sentido imperial. El antiguo Imperio Romano gobernó las provincias mediante el nombramiento de gober- nantes, cuyo trabajo consistía en imponer la voluntad del emperador y del Senado sobre sus posesiones siones. Actuaron como agente de una autoridad central, interpretando la voluntad imperial y arbitrar sobre cualquier disputa dentro del marco del gobierno central. La palabra gobernador, sin embargo, también se utiliza en la mecánica para denotar el mecanismo que pre- respiraderos un motor fuera de control y se dañe. Las operaciones centrales de este tipo de estrategia de interpretar en términos de rendimiento del mercado, establecer metas claras para cada operación del negocio, evaluar su rendimiento y, si el rendimiento no es el objetivo, Quiero saber por qué. Son propensos a tener un conjunto predeterminado de respuestas a "arreglar" las operaciones que no se realizan hasta con los requisitos y tienden a esperan resultados para mejorar en el corto plazo.

Las operaciones centrales como curador

Las operaciones centrales pueden estar preocupados principalmente con el desempeño contra el mercado requisitos sin ser de arriba hacia abajo. Ellos pueden tener una visión más emergente por que actúa como repositorio de datos de rendimiento y las ideas relativas a las operaciones prác- tica para la empresa en su conjunto. Usamos el término "conservador" para capturar esta idea. Curadores recoger información y ejemplos para que todos puedan ser educados por exa- Ing. ellos. Operaciones en Centroamérica, por lo tanto, se ocupará de la recogida de realizar- miento de información, ejemplos de buenas prácticas, y así sucesivamente. También será afectado con la difusión de esta información para que los gerentes de operaciones en diferentes partes de la empresa puede compararse con sus colegas y, en su su caso, adoptar las mejores prácticas de otros lugares. El curador término también se puede tomar a significar más que un coleccionista. También puede implicar a alguien que nutre y cuida para las exposiciones. Así que las operaciones centrales que actúan como curadores también puede analizar y explicar los datos de rendimiento y ejemplos de las operaciones de la práctica que recogen. En esta manera, educar operaciones comerciales y fomentar el debate en torno a las operaciones de práctica.

Las operaciones centrales como

entrenador El paso de las necesidades del mercado con el énfasis se desplaza recursos de las operaciones el enfoque más para el desarrollo de capacidades internas. Si el modo de pensar del centro operaciones es de arriba hacia abajo su papel se convierte en uno de "entrenador". Entrenadores ir a algún esfuerzo para desarrollar objetivos claros, por lo general deriva de la estrategia global de la empresa, y idear métodos eficaces para instruir a sus "alumnos". Debido a las necesidades específicas de los operaciones individuales pueden diferir, las operaciones centrales 'entrenador' puede diseñar mejoras Ment metodologías que pueden, hasta cierto punto, ser personalizado para cada empresa necesidades específicas de operación. Sin embargo, su enfoque es probable que sea común con un


visión relativamente coherente y centralizada de las operaciones de desarrollo. Aunque indi- operaciones individuales de negocio se iniciará el contacto con las operaciones centrales, lo hacen en el papel de los clientes que buscan asesoramiento sobre la política central de "consultores" que traen un enfoque estandarizado. Estos consultores internos puede, sin embargo, se acumulan con- considerable experiencia y conocimiento.

Las operaciones centrales como facilitador

En algunas formas de este último tipo de operaciones centrales es la más difícil de operar eficazmente. Las operaciones centrales están más preocupados por el desarrollo de la ópera- ciones capacidades, pero lo hacen al actuar como facilitadores de cambio en lugar de los instructores. Su función es asesorar, apoyar y facilitar en general el desarrollo y despliegue de capacidades a través de un proceso de mentoring operaciones comerciales. Comparten responsabilidad con las operaciones comerciales en la formación de una comunidad de las operaciones práctica. El desarrollo de las relaciones entre las operaciones centrales y-negocio operaciones empresariales es esencial para estimular el aprendizaje compartido. El valor atribuido a estos relaciones mismos se convierte en el principal, aunque algo difusa, meca- ismo para el control del proceso de mejora. Implícito en este tipo de centrales ópera- ciones es la aceptación de un enfoque relativamente a largo plazo para las operaciones desarrollo.

Figura 10.7 Relaciones de información para los cuatro tipos de operaciones centrales de funciones

Programático

Entrenador TRAINER

Superior abajo Gobernador

GOBERNADOR


FACILITADOR

Mercado requisitos

Faciliator COMISARIO Curador

Fondo hasta

Emergente

Poder Dominante

Subordinado

Comunicación Predominantemente unidireccional

Predominantemente de dos vías

Relación Fuerte

Débil

Rendimiento

enfoque Capacidades de

foco


Las operaciones centrales y redes de información

Los diferentes tipos de operaciones centrales desempeñarán diferentes roles dentro de la infor- ción de la red que conecta las operaciones de negocio a las operaciones centrales y entre sí. Figura 10.7 ilustra la naturaleza probable de estas redes de información. En tanto el gobernador y los tipos entrenador, operaciones centrales es el poder dominante jugador. Su visión de lo que las operaciones comerciales individuales debe hacer domina el resto de la red. Cuando el énfasis está en la empresa individual rendimiento de las operaciones, como en el tipo gobernador, hay relativamente poca, si alguna, com- comunicación entre las empresas. Debido a que las operaciones de las competencias de los recursos son más difusa que las medidas de desempeño duros, el tipo de entrenador tendrá que acom- modate las necesidades y los puntos de vista de las operaciones de negocio en cierta medida, y también se basan en operaciones de negocio individuales con algunos, aunque débil, el intercambio de operaciones prác- tica. Las operaciones centrales que adoptan un enfoque más emergente implica la aceptación de un relación bidireccional entre ellos y las operaciones de negocios, y sólo en este manera pueden las operaciones centrales de estar al tanto de la práctica emergente. El tipo de curador, por pub- que se establecen los datos comparativos de rendimiento, es, en cierta medida, estimular a algunos com- comunicación entre las operaciones de negocios individuales. El tipo de facilitador las operaciones centrales, sin embargo, es totalmente dependiente de regular, fuerte y de dos vías comunicación entre ellos y la comunidad de las operaciones comerciales que guiar.

Ejemplo Implementar rumana de Renault strategy6

Una de las ambiciones de Louis Schweitrer antes de que él se retiró como presidente de la automotriz francesa Renault iba a producir el "auto de $ 5.000 '. Su objetivo era producir un vehículo de bajo costo dirigido en los países en desarrollo (80 por ciento de los consumidores que nunca han sido dueños de un automóvil vivir en desa- ses en desarrollo). Sin embargo, también parece haber una demanda sorprendentemente optimista en Occidente para los vehículos utilitarios. Schweitrer sucedió cuando empezó a producir el Renault Logan en Rumania en su operación Dacia. Pero cuando Renault compró la planta de Dacia en Pitesti, sobre 100 millas al sur-oeste de Bucarest, en 1999, fue descrita por un comentarista de la industria como, "Una de las operaciones de montaje de automóviles scruffiest que había visto en años. Oscuro, sombrío y más como cocina del infierno de una operación de fabricación, no era propicio para la producción de calidad productos ". Ahora, después de haber implementado un millones estrategia turno de sacrificio, que se está

convirtiendo en un coche que es completamente moderno en términos de ajuste y acabado, pero sin grandes lujos. Pero en el logro de su estrategia, Renault / Dacia han tenido que ponerlo en práctica de manera que se adapte a las condiciones particulares del producto, y en los que se está realizando. En una región donde la percepción pública de la privatización está manchado por las imágenes de los capitalistas de vaquero enriquecerse, François Fourmont, Dacia gerente general, señala que 'Usted hay que dejar claro que usted es muy serio acerca de cómo ejecutar un negocio que beneficia tanto en acciones titulares y Rumania. Cuando Renault llega a un país, no viene sólo unos pocos años. " Sin embargo, Renault tuvo que tomar algunas decisiones difíciles. Redujo la fuerza laboral de Dacia de más de 27.000 a 12.500. "No teníamos otra opción", Dijo Fourmont, "Nuestra primera responsabilidad es hacer dinero, porque esa es la única manera de sobrevivir como un "negocio, , explica. "Una vez que tengamos esa base, podemos empezar a pensar en otros factores. Y muchos de los trabajadores despedidos fueron reentrenados y posteriormente encontrado trabajo con los proveedores que habían trasladado su producción a la zona. En Rumanía, dada la turbulencia de la transición de una economía de planificación centralizada hacia una economía de mercado, también es muy importante trabajar en estrecha colaboración con el estado y los gobiernos locales, especialmente sobre temas sociales. La compañía ha tenido que abordar ambiente


preocupaciones mentales y desarrollar una red de proveedores locales que pueden producir a un inter- norma nacional de calidad. Muchas de las empresas, incluidas las multinacionales como Valeo, son ahora se basa en el establecimiento. Renault también una capacitación continua en el corazón del negocio de Dacia, aunque en un principio fue un reto. Sin embargo, argumenta Fourmont, "El más eficiente y mejor entrenado la fuerza de trabajo, más probabilidades hay de que frente a la competencia del exterior, lo que permite la empresa a recompensar al personal mejor para su buen desempeño y la calidad del producto ". Un trabajador, que había estado con Dacia desde hace más de una década, remembed cómo era la vida antes de Renault se hizo cargo de:

"Fue un trabajo duro, con mucho esfuerzo y satisfacción muy poco. La gente [del sospechoso cambios] al principio, sobre todo cuando los despidos llegaron. Pero luego se vio que la compañía estaba grave y empezaron a confiar en Renault.

El diseño del coche era crítico para su bajo costo. Renault diseñó un coche que era moderno, pero sin elementos de diseño costosos y tecnología superflua. Los costos de producción para el Logan se estimaron en 1.089 dólares por vehículo, a menos de la mitad de la estimación $ 2.468 por un equivalente Auto Western. "El Logan es el McDonalds de los coches", dice Kenneth Melville, quien encabezó la Logan equipo de diseño. "El concepto era simple: ingeniería fiable sin un montón de aparatos electrónicos, barato de construir y fácil de mantener y reparar. Para mantener los costos bajos, Renault adaptó la plataforma utilizado para formar sus coches pequeños otros y, a continuación redujo el número de componentes en más de un 50 por ciento. El tablero de instrumentos es uno continuo pieza moldeada por inyección, frente a hasta 30 piezas para un Renault top-of-the-line. Los espejos retrovisores son simétricas, por lo que puede ser utilizado tanto el lado izquierdo y derecho del coche. Renault también optó por un parabrisas plano: resultado de las curvas en más defectos y costos más altos. Sourcing de proveedores locales es otro factor crítico, ya que era alentador de Renault proveedores existentes para establecerse en un nuevo parque de proveedores dentro del complejo de la fábrica Dacia. Esto no fue fácil, ya que muchos proveedores se mostraron escépticos sobre la totalidad del proyecto. Pero fueron ganados, ahora el 65 por ciento de las piezas adquiridas a proveedores se producen a nivel local, con 26 de los proveedores actuales de Renault acordando establecer cercano, siete de ellos en el interior del proveedor parque. En parte como resultado de bajo costo el Logan objetivos y el diseño, montaje sencillo en la Rumano planta se llevó a cabo casi en su totalidad sin robots. Esto soluciona algunos de los problemas de acuerdo con el estado de la técnica de las tecnologías en una región donde los servicios de apoyo son relativamente subdesarrollado, y le permite Renault capitalizar los bajos costos de mano de obra del país. Ahora, Renault está aumentando la producción del Logan desde Rusia hasta Marruecos. "La inversión

ción en el sector manufacturero es relativamente baja, lo que puede tener fábricas que no tienen que producir grandes volúmenes de financiar ellos mismos ", dice Christoph Stürmer, analista senior de investigador

Global Insight en Frankfurt. Renault ya ha ampliado su producción en Rumania y es cre- cionamiento del mayor proyecto logístico que se enviará coches Logan en bits para que puedan montarse en Rusia, Marruecos, India, Irán y Colombia.

Proceso - el contexto metodológico

Por metodología que simplemente significa que los métodos y el enfoque que se toman para formular una estrategia. Como dijimos en el capítulo 8, hay muchos modelos de etapa "(un modelo que establece las etapas involucradas en la formulación de una estrategia) que se recomiendan tanto por los consultores y académicos. Los dos modelos académicos que hemos descrito en Capítulo 8 fueron la Metodología de la colina y del Procedimiento Platts-Gregory. No lo haremos repetir estos modelos o los consejos generales que se tratan en el Capítulo 8. No obstante, vale la pena hacer dos puntos más.


La primera puede parecer obvio, pero la pena mencionar. Es importante tener algún tipo de la metodología o modelo de etapa en su lugar. Si bien se acepta que, en la práctica, muchos importantes ideas estratégicas 'emerge' en lugar de estar redactadas en una deliberación manera (ver la discusión en el capítulo 1) y la aceptación de la validez de la-bottom ' up », todavía hay ventajas importantes en tener algún tipo de modelo en lugar.

Proporciona una disciplina para el pensamiento estratégico. Recordando a los criterios que aplicado a la matriz de la estrategia de operaciones en el Capítulo 1 - amplitud, coherencia, correspondencia, y la criticidad - un modelo proporciona una oportunidad para incorporar estos criterios simples aunque sólo sea como una lista de verificación.

Se pone de relieve el concepto de metodología. Puede haber una tendencia en algunos equipos de alta dirección para concentrarse en el (a veces técnica) contenido de las decisiones estratégicas más que el proceso de cómo se hacen. La modelo de etapa hace que el proceso explícito. En pocas palabras, obliga a los gerentes a pensar acerca de cómo y por qué se están tomando decisiones, así como las decisiones que sean de decisiones.

Esto hace más fácil la comunicación. Especialmente en organizaciones muy grandes, difusión nating una visión estratégica global y la forma en que la empresa quiere seguir adelante es un sig- tante desafío. Hay un trade-off en juego aquí. Por un lado, se podría intenta comunicar un mensaje sofisticado en cuanto a la estrategia que se que se persiguen y cómo debe implementarse, pero esto es difícil de superar a lo largo de una gran empresa sin el riesgo de interpretación errónea. Por el otro mano, se puede simplificar el mensaje que hace que sea más fácil para comunicarse, pero puede ser sobre-simplificado dadas las complejidades y realidades de las operaciones en que la estrategia está siendo implementada. Incluso el más simple de los modelos de ayuda a la etapa para comunicar mensajes relativamente complejos y por lo tanto, en cierta medida, supera este trade-off.

El segundo punto a hacer acerca de la metodología se refiere a la relación entre gestión de operaciones y estrategia de operaciones. Como se llega a la aplica- ción etapa de la estrategia de las operaciones de la naturaleza de la tarea se vuelve cada vez más cerca de operaciones de gestión. Los cambios en la estrategia son, después de todo, que se manifiesta finalmente como cambios en la forma en los procesos de operaciones funcionar sobre una base de día a día. Además, muchas de las técnicas útiles en la fase de ejecución son la mejora convencional Ment técnicas y enfoques (tales como los tratados en el Capítulo 9) que son la materia de gestión de operaciones. La implicación de esto es que a partir del aplicación operaciones estrategia depende de la organización que tiene un sonido comprensión de los principios de gestión de operaciones y la práctica. Uno No podemos esperar para superponer una estrategia de operaciones (no importa cuán bueno) en la parte superior de un conjunto intrínsecamente caótico de los procesos operativos. En otras palabras, conseguir opera- derecho nes estrategia también depende de que las operaciones de gestión de derecho.

Los costos de implementación

Vale la pena destacar que el método de aplicación debe tener en cuenta por los costos de implementación. Estos costos incluyen tanto la directa y / o invertir ción costos de proveer todos los recursos adicionales que la estrategia requiere, y también lo que podría denominarse el costo del ajuste de realizar ningún cambio. Mediante el ajuste


costos que significan las pérdidas que podrían incurrir antes de que la nueva estrategia es la función- ING como se pretende. Cálculo de los costes reales de la aplicación de cualquier estrategia es muy difícil. Esto es particularmente cierto debido a que más de las veces, "Ley de Murphy" parece pre- velo. Esta ley se expresa por lo general como, "si algo puede salir mal, saldrá mal". Esto significa que mayoría de las implementaciones incurrirá en costos de ajuste '' antes de la estrategia funciona como esperado. Este efecto ha sido identificado empíricamente en una gama de operaciones, especialmente cuando los nuevos tipos de tecnología de proceso están involucrados. Específicamente dis- cussing relacionados con la tecnología de aplicación (aunque las ideas se aplican a casi cualquier ejecución), Bruce Chew, del Instituto de Tecnología de Massachusetts argumenta que los costos del ajuste se derivan de desajustes imprevistos entre las nuevas tec- logía capacidades y necesidades y la operación existente. La nueva tecnología rara vez se comporta según lo previsto y los cambios se hacen, sus ondas de impacto en todo el organización. La figura 10.8 es un ejemplo de lo que llama una Chew Murphy Curve.7 Se muestra un patrón típico de la reducción del rendimiento (en este caso, la calidad) como una nueva tecnología de proceso se introduce. Se reconoce que su aplicación puede llevar algún tiempo, por lo tanto, las asignaciones se hacen para la duración y el costo de una "ramp-up ' período. Sin embargo, como la operación prepara para la realización, la distracción hace que el rendimiento en realidad a deteriorarse. Incluso después del inicio de la aplica- tación esta tendencia a la baja continúa y es sólo unas semanas, de hecho tal vez meses después de que el nivel de rendimiento de edad se alcanza. El área de la inmersión indica la magnitud de los costos del ajuste, y por tanto el nivel de vulnerabilidad que enfrenta la operación.

Figura 10.8 La reducción en el rendimiento durante y después de la aplicación de un la nueva tecnología "refleja los costos de ajuste '

Nueva tecnología planeado para ser sobre-corriente

Pronóstico rendimiento

Operaciones

de rendimiento

(niveles de calidad)

Arranque de nuevo tecnología implementación

Planificado rendimiento

Real rendimiento

Planificado implementación período

Tiempo

Gestión de proyectos - el contexto de presentación

Una aplicación es un proyecto. Y comparte algunas de las mismas características que todos otros proyectos, donde un proyecto es '. . . un conjunto de actividades con un punto de inicio definido y un


estado final definido, que persigue un objetivo definido y utiliza un conjunto definido de los recursos. Por lo tanto, todas las implementaciones tendrán que ser "manejado proyecto. De hecho, a gran escala Las implementaciones pueden necesitar ser manejados como "programas". La distinción entre «proyectos» y «programas» es que un programa no tiene definido el punto final. Es más bien un proceso continuo de cambio. Los proyectos individuales, pueden ser individuales sub-secciones de un programa general, como un desarrollo integrado de habilidades pro- programa. La gestión del programa se superpone y se integra al individuo proyec- ECTS. Generalmente, es una tarea más difícil en el sentido de que requiere recursos coordinación, especialmente cuando múltiples proyectos comparten recursos comunes, como hizo hincapié en la siguiente cita:

"Administración de proyectos es, según se dice, como malabares con tres pelotas - costo, calidad y tiempo. Gestión del programa. . . es como organizar una troupe de malabaristas todo malabares tres bolas y intercambio de bolas de vez en cuando. '8

Aplicación dificultad proyecto

Algunas implementaciones son más difíciles que otras debido a su escala, la incer- incertidumbre, y la complejidad. Esto se ilustra en la Figura 10,9. A gran escala de implementación ciones que involucran diferentes tipos de recursos con una duración de muchos años se ser más difícil de manejar, tanto porque los recursos se necesita un alto nivel de esfuerzo de gestión, y porque los objetivos de implementación se debe mantener durante un período de tiempo largo. La incertidumbre también afecta a la ejecución. Imple-Muy novela implementaciones es probable que sean especialmente incierto con las siempre cambiantes objetivos, plomo ING a la planificación de dificultad. Cuando la incertidumbre es alta, toda la implementación proceso tiene que ser suficientemente flexible para hacer frente a las consecuencias del cambio. Del mismo modo, los proyectos de implementación con altos niveles de complejidad, tales como multi- proyectos de la organización, a menudo requieren un esfuerzo considerable control. Sus muchos sep- arate actividades, recursos y grupos de personas involucradas, aumenta las posibilidades de cosas que van mal. Además, como el número de actividades separadas en un proyecto aumenta, las formas en las que pueden tener un impacto en cada uno de otros aumentos exponencial. Esto aumenta el esfuerzo en el seguimiento de cada actividad. También aumenta la probabilidades de pasar por alto algunos aspectos de la aplicación que pueden ser Deviat- Ing. del plan. Lo más significativo es que aumenta la 'reacción en cadena' efecto de cualquier problema.

Las partes interesadas Todos los proyectos de aplicación que las partes interesadas que deben ser incluidos en su planificación y las ejecuciones. Por grupos de interés nos referimos a los individuos y grupos que tienen un interés en el proceso del proyecto o resultado. Actores individuales pueden tener diferentes puntos de vista sobre los objetivos del proyecto que puedan entrar en conflicto con otras partes interesadas. En Como mínimo, los diferentes actores puedan hacer hincapié en diferentes aspectos de un proyecto. Por lo tanto, al igual que cualquier imperativo ético incluir como partes interesadas como sea posible en una aplicación, también puede evitar problemas más adelante en la aplicación. Hay También puede haber más beneficios directos de un enfoque participativo basado. Juego-Poderoso titulares pueden dar forma a la aplicación en una etapa temprana, por lo que es más probable que que apoyarán el proyecto.


Figura 10.9 Dificultad ejecución del proyecto está determinado por la escala, complejidad, y la incertidumbre

Relativamente difícil implementación proyectos

Estrategia novedosa y molido ruptura

Incertidumbre

Estrategia diferente de los anteriores Relativamente fácil

implementación proyectos

Escala

Co m epl

ty xi

Afecta a más de una organización

Afecta a todos los la organización

Estrategia similar a anterior

Pequeño implementación

Afecta la parte de la organización

Grande implementación

La red eléctrica de interés

Gestión de las partes interesadas puede ser una tarea sutil y delicado, que requiere sociales significativos y, a veces, las habilidades políticas. Se basa en tres actividades, identificando, prioritis- ción, y la comprensión del grupo de interés. Un método para discriminar entre las diferentes partes interesadas, y más importante, cómo deben ser gestionados, es distinguir entre su poder para influir en el proyecto y su interés en hacerlo. Las partes interesadas que tienen el poder de ejercer una gran influencia sobre el proyecto no debe ser ignorada. Por lo menos, la naturaleza de su interés, y su motivación, debe ser bien entendido. Pero no todos los actores que tienen la facultad de ejercer influencia sobre un proyecto estarán interesados en hacerlo, y no todos los que están interesados en el proyecto tiene el poder de influir en él. La potencia el interés cuadrícula, que se muestra en la Figura 10.10, clasifica a los interesados simplemente en términos de estas dos dimensiones. Aunque habrá gradaciones entre ellos, los dos dimensiones son útiles para proporcionar una indicación de cómo las partes interesadas puede ser el hombre años en función de cuatro categorías. Posiciones de las partes interesadas en la parrilla da una indicación de cómo podría ser el hombre años de edad. De alta potencia, los grupos interesados deben participar plenamente, con los mayores esfuerzos hecho de satisfacerlas. Alta potencia, los grupos menos interesados requieren un esfuerzo suficiente para mantenerlos satisfechos, pero no tanto que se aburren o se irrita con el mensaje. La energía baja, los grupos interesados deben mantenerse adecuadamente informado, con efectuar comprobaciones para asegurarse de que no hay problemas importantes surgen. Estos grupos pueden ser muy útiles con el detalle del proyecto. De baja potencia, los grupos interesados necesitan menos supervisión, pero sin comunicación excesiva. Algunas de las preguntas clave que pueden ayudar a sub- destacan los actores de mayor prioridad son los siguientes.


Figura 10.10 La red eléctrica de interés

Alto

Mantenga satisfechos Gestione estrechamente

Tenedor de apuestas poder

Controlar Mantente informado

Bajo

Bajo Interesados interés

Alto

¿Qué interés financiero o emocional tienen en los resultados de la implementación? ¿Es positivo o negativo?

¿Qué los motiva a la mayoría de todos?

¿Qué información se necesita?

¿Cuál es la mejor manera de comunicarse con ellos?

¿Cuál es su opinión actual de la ejecución del proyecto?

¿Quién influye en sus opiniones? ¿Algunos de estos factores de influencia por lo tanto, convertirse en actores importantes por derecho propio?

Si no es probable que sea positivo, lo que les ganar alrededor para apoyar la implementación?

Si usted no cree que usted será capaz de ganar más, ¿cómo va a gestionar su oposición?

La aplicación de planificación de proyectos Todas las implementaciones necesitan cierto grado de planificación. El proceso de planificación cumple cuatro propósitos diferentes. Se determina el coste y la duración de la aplicación, se determina el nivel de recursos que se necesitarán, ayuda a distribuir el trabajo y para monitorear el progreso y ayuda a evaluar el impacto de cualquier cambio en la implementación. Es un paso vital, pero podría ser repetido varias veces durante el ejecución de vida a medida que cambian las circunstancias. Esta no es una señal de ejecución falla o mala gestión. En implementaciones de incertidumbre, en particular, es un ocurrencia normal. El proceso de planificación de la ejecución del proyecto consiste en cinco pasos se muestra en la Figura 10,11.

Identificar las actividades

Algunas implementaciones son demasiado complejos para ser planificado y controlado eficazmente menos que primero se divide en porciones manejables. Esto se consigue la estructuración de la aplicación en un "árbol genealógico", que especifica las principales tareas o


Figura 10.11 Fases del proceso de planificación de la implementación del proyecto

Ajuste según sea necesario

Identificar el en actividades la implementación proyecto

Estimar los tiempos y recursos para actividades

Identificar el relaciones y dependencias entre el actividades

Identificar tiempo y recurso programar limitaciones

Fijar el programar para tiempo y recursos

sub-implementaciones. Estos a su vez se dividen en tareas más pequeñas, llamadas de trabajo paquetes, con sus propios objetivos. El resultado de este trabajo se llama la ruptura por la estructura (WBS) y muestra "cómo el rompecabezas encaja '. También proporciona una marco para la construcción de información para los informes. Por ejemplo, la figura 10.12 muestra la estructura de división del trabajo para la implementación de diseñar un nuevo interfaz de información (una pantalla web) para una nueva gestión de los conocimientos de ventas sistema que se está instalando en una compañía de seguros.

Figura 10.12 Estructura de desglose de trabajo para un proyecto de implementación para diseñar una interfaz de información

Diseño de interfaz de información para el conocimiento de ventas nuevo Sistema de gestión

Formación Instalación Pruebas

Forma y tren usuario grupo

Especificar venta formación

Instalar sistemas

Diseño inicial pantalla interfaz

Prueba de interfaz piloto en área

Modificar interfaz

Estimar tiempos y recursos

El siguiente paso en la planificación es identificar los requisitos de tiempo y de recursos de la paquetes de trabajo. Sin esto, es imposible definir lo que debería ocurrir en cualquier momento durante la ejecución de la aplicación. Estimaciones nunca puede ser por- Fect pero pueden hacerse con cierta idea de qué grado de precisión posible. Cuadro 10.2 incluye el tiempo (en días) y de recursos (en términos del número de desarrolladores de TI ) estima necesario para la implementación del sistema de ventas diseño de interfaz.

Identificar las relaciones y las dependencias entre las actividades

Todas las actividades en la ejecución tendrá alguna relación con una otro. En el caso de las actividades del sistema de venta de diseño de interfaz a y b pueden ser comenzó sin ninguna de las otras actividades de completarse. C La actividad no puede comenzar hasta que una actividad se ha completado, ni tampoco puede la actividad d. Actividad E sólo puede comenzar cuando ambas actividades byd se han completado, y f actividad sólo puede comenzar cuando


Cuadro 10.2 El tiempo, los recursos y relaciones para la implementación del sistema de ventas diseño de la interfaz Código

un

b

c

d

e

F

Actividad

Forma y grupo de usuarios del tren

Instalar sistemas de

Especifique el entrenamiento de ventas Diseño de interfaz de la pantalla inicial

Prueba de interfaz en el área piloto

Modifica la interfaz

Predecesor inmediato (s)

ninguno

ninguno

un

un

b, d

c, e

Duración (días)

10

17

5

5

25

15

Recursos (desarrolladores)

3

5

2

3

2

3

actividades C y E se ha completado. Existen varias técnicas que ayudan a manejar la complejidad del tiempo, los recursos y las relaciones (por ejemplo, la ruta crítica aná- sis) que están fuera del alcance estratégico de este libro. La más sencilla tecnología cas es el gráfico de Gantt (o un gráfico de barras). La figura 10.13 muestra un diagrama de Gantt para la actividades que componen el sistema de ventas implementación de la interfaz. Las barras indican la comienzo, la duración y la hora de finalización para cada actividad.

Figura 10.13 Diagrama de Gantt para la ejecución del proyecto para diseñar un información de la interfaz

Actividad

una. Forma y grupo de usuarios del tren

b. Instalar sistemas de

c. Especifique el entrenamiento de ventas

d. Diseño de interfaz de la pantalla inicial

e. Prueba de interfaz en el área piloto

f. Modifica la interfaz

0 10 20 30

Tiempo (días)

40 50 60

Identificar las limitaciones de tiempo y de recursos de

programación Una vez que se han hecho estimaciones del tiempo y esfuerzo que implica cada actividad, y sus dependencias identificado, es posible comparar la aplicación exigen- acuerdos con los recursos disponibles. La naturaleza finita de los recursos críticos - como personal con habilidades especiales - significa que deben ser tenidos en cuenta en el plan- Ning proceso. Esto a menudo tiene el efecto de poner de relieve la necesidad de más detallada rela planificación.

Fijar el calendario

Planificadores de aplicación idealmente debe tener un número de alternativas para elegir de. El que mejor se ajusta a los objetivos de aplicación entonces puede ser elegido o desarrollado. Sin embargo, no siempre es posible examinar varias alternativas sched- dulos, especialmente en implementaciones muy grandes o muy incierto, como el cómputo


podría ser prohibitivo. Sin embargo, el moderno equipo basado en la gestión de proyectos soft- Ware está haciendo la búsqueda de la mejor programación más factible.

Incorporar el aprendizaje en la gestión de proyectos

Técnicas tales como diagramas de Gantt son necesarios para planificar y controlar la ejecución proyectos a fin de cumplir los objetivos de coste y tiempo. Sin embargo, durante la ejecución convencional gestión de proyectos sigue siendo una condición necesaria para la aplicación efectiva, no puede por sí solo ser suficiente para lograr la implementación exitosa estratégicamente. La más "reflexivo" modelo de planificación de la ejecución del proyecto es necesario para hacer frente a los desafíos involucrados en la mayoría de las implementaciones. Proyecto de ejecución ges- ción debe considerar la posibilidad de fracaso y reconocer que no sólo no- das suceder, pero que puede ser visto como una oportunidad de aprendizaje. Una muy manifestación clara del compromiso de la empresa para el aprendizaje puede verse en el papel de las operaciones piloto o de prueba. La idea de ejecutar un completo "experimento" de una nueva estrategia es muy poderosa. Sin embargo, los retrasos a veces se combinan con potenciales presiones de costo de convertir un piloto en una "primera-off 'sin dar tiempo para reflexionar sobre las lecciones aprendidas. Los problemas que surgen no sólo deben ser resueltos, deben también ser visto como una oportunidad que permite a los conocimientos que se adquirirán lo que puede mejorar la estrategia y el proceso de implementación. El papel positivo del fracaso tiene que ser reconocido. En el contexto de la aplicación (especialmente si el conjunto cambio de recursos es significativo), la adopción de una estrategia de "fracaso inteligente" es fundamental. El fracaso puede ocurrir sin que necesariamente disparo culpa organizativa y recrimi nación.

Recursos y "distancia" proceso

El grado de aprendizaje, y el grado de dificultad en el proceso de aplicación dependerá del grado de novedad de los nuevos recursos y requiere los cambios en los procesos de la operación. Cuanto menos que los nuevos recursos se entienden (influen- experimentados tal vez por el grado de innovación), mayor será su "distancia" de la cur- alquilar base de recursos de la operación. De manera similar, el grado en que un implementación requiere una operación para modificar sus procesos existentes, la mayor el "proceso distancia". Cuanto mayor es la distancia de recursos y el proceso, el más difí- culto cualquier aplicación es probable que sea. Esto se debe a esa distancia hace que sea difí- culto a adoptar un enfoque sistemático para analizar el cambio y aprender de los errores. Las implementaciones que involucren proceso relativamente pequeño o "distancia" de los recursos proporcionan una oportunidad ideal para el aprendizaje organizacional. Como en cualquier clásico científica experimento, los más variables que se mantienen constantes, más confianza tienen en la determinación de la causa y el efecto. A la inversa, en una aplicación donde la recursos y "distancia" proceso significa que casi todo es abierto a cualquier posibilidad ", se se hace difícil saber lo que ha funcionado y lo que no. Más importante aún, hace difícil saber por qué algo tiene o no ha funcionado (véase la Figura 10.14).

Participación - el contexto operacional

Tiene 60 años desde Coch y French9 sostuvo que un mecanismo clave para la superación de resistencia al cambio fue incluir las personas a las que el cambio iba a pasar


Figura 10.14 Potencial de aprendizaje depende tanto de los recursos y la "distancia" proceso

Proceso pionero

Potencial para el aprendizaje es limitada - demasiado muchas cosas cambiar

Proceso de

distancia

Proceso modificación

Potencial para el aprendizaje es relativamente alto

Modificación existente recursos

Recursos distancia Pioneros nuevos recursos

Ejemplo Estantes vacíos significa "una falta de implement'10

Lawrence Christensen, nuevo jefe de logística de Sainsbury, fue tajante en su valoración del Reino Unido supermercado base de suministro de aplicación radical de cadena. "Nuestros rivales vio con incredulidad ', dijo. "Los competidores miraban con asombro como Sainsbury invertido millones en la aplicación de nuevas tecnologías de sistemas y sustituidos 21 depósitos con un puñado de gigantes "fábricas de cumplimiento" automatizados ". Sainsbury había ideado en primer lugar una estrategia para una nueva cadena de suministro más rápido y eficaz estrategia de gia en 2000, cuando su ex presidente ejecutivo firmó un £ 1,8 mil millones contrato de siete años con Accenture, una firma de servicios empresariales, para modernizar su TI y asumir 800 de su personal. El problema resultó ser cómo los objetivos estratégicos se pusieron en práctica. Fue un gran proyec- ect, con instalaciones muy automatizadas y sistemas de TI totalmente reconfigurado. Eventualmente, el costo llegado a £ 3 mil millones en cuatro años, con la nueva tecnología instalada a través de toda la compañía red de distribución. Sin embargo, durante este tiempo la compañía se metió en el tercer lugar en el Reino Unido mercado de comestibles que una vez llevó, tras Tesco y Asda. "En retrospectiva, la fuerte dependencia automatización fue un gran error, especialmente para productos de gran movimiento ", Laurence dijo Christensen. "Cuando una instalación convencional sale mal, usted tiene un montón de opciones. Usted tiene la flexibilidad para hacer frente a cuestiones. Cuando un sistema automatizado de "fábrica de cumplimiento" va mal, francamente, estás enculada. Más represamiento era la forma en que Sainsbury:

'. . . presionado con la aplicación de las instalaciones automatizadas antes de probar que la con- concepto trabajado en el primer sitio importante, Hams Hall en Birmingham. Me han demostrado que por lo menos una de ellos trabajaban antes de la construcción de los otros tres. Básicamente, toda la compañía se ha comprometido a hacer demasiado, demasiado rápido, tratando de implementar una estrategia de siete años en un plazo de tres años. "

Un analista de la industria afirmaron que Sainsbury acaba de intentar hacer demasiadas cosas al mismo tiempo, reconfigurar su logística, reduciendo el número de puntos de distribución, aumentando la escala de


las operaciones restantes, la aplicación de una forma totalmente nueva sobre-complejo sistema de TI, la externalización su día a día funcionamiento, la instalación de automatización radical y no probado en gran medida, y así sucesivamente. Y por 2004, Justin King, director ejecutivo de Sainsbury, reconoció la magnitud del problema: "Nuestros sistemas de la cadena de suministro y depósitos automatizados no están en pleno funcionamiento. Y los sistemas de

TI que fueron construidos para realizar copias de seguridad que no se han entregado. El costo de TI es una mayor proporción de

las ventas de que eran hace tres años. El sistema fue desarrollado para dar cuenta de valores, pero el sistema no puede ver las acciones en las estanterías. Los problemas ocurren con más frecuencia cuando una amplia renovación. El sistema no ha podido asignar la gama, ya que no podía ver que habíamos hecho un balance de edad de los estantes. Cada tienda es ahora va a actualizar manualmente los niveles de existencias en las estanterías.

Los planes se fijaron inmediatamente en lugar de reorganizar backrooms tiendas y locales de previsión Los equipos fueron establecidos en cada centro de distribución regional para servir como puntos de contacto para las tiendas. Una revisión de la transformación del negocio sugirió implementar un niño de seis puntas estrategia que abarca: la gente, las relaciones laborales, procesos, operaciones, equipos automatizados, y producto desperdicio. Poco después de que el supermercado anunció que haría lo siguiente:

deshacerse de 750 puestos de trabajo de la oficina central y reemplazarlos con 3.000 en la tienda del personal; cancelar £ 260 millones en los costos asociados con fallas de TI y sistemas de cadena de suministro;

deje de usar su sistema automatizado de la cadena de suministro, el cierre de algunos depósitos nuevos automatizados y volver a procesos manuales para la gestión de existencias nivel; renegociar su contrato de transformación de la empresa contratista principal con Accenture.

en el proceso, y les permite influir en los cambios que se llevaría a cabo. Después de todo, mediante la inclusión de las personas en el proceso de decisión, son más propensos a "comprar en" la cambiar. Además, la participación de los usuarios en el diseño de los procesos afectados por aplica- ción permite a los diseñadores acceder a su profundo conocimiento y experiencia. Es especialmente importante debido a que algunos elementos de la estrategia se puede desarrollar, por lo menos en parte, por los contratistas y consultores externos. Aunque pueden comprender los detalles de la estrategia, a menudo carecen de suficiente comprensión de la práctica contexto de la organización de su aplicación. Profesora Dorothy Leonard, de Harvard Business School, sostiene que el uso frecuente 'participación de los usuarios término "no es lo suficientemente precisa, ya que cubre una multitud de dife- enfoques diferentes a la interacción, cada uno con sus propias ventajas y desventajas. Se propone un modelo de cuatro modos diferentes de participación de los usuarios, cada uno de los cuales ofrece un grado cada vez mayor del valor descriptivo y prescriptivo. (Ella era referente a la implementación de tecnología nuevo proceso, pero tienen sus ideas aplicación más amplia.)

1Entrega modo. Cuando los usuarios (y los administradores para el caso) tienen muy poco conocimiento de nuevos recursos necesarios para la estrategia, es relativamente fácil para los proveedores externos o desarrolladores internos para tratar el proyecto de implementación como un producto a ser fin- ISHED y luego entregado al cliente. Este "por encima del muro" modo de desarrollo prácticamente no requiere interacción con los usuarios y, en su interacción existe, la retroalimentación puede tener poco impacto más allá posiblemente mejorar la siguiente generación de tecnología nología. La cuestión estratégica crucial es si este flujo unidireccional de información es suficiente para ayudar a desarrollar los recursos operativos subyacentes y capacidades.

2Consultoría modo. El siguiente modo, que requiere la interacción ligeramente más usuario, es más cerca de un proyecto de consultoría de implementación clásico. Diseñadores / vendedores reco-


nise que hay patrones establecidos de trabajo (rutinas, etc) en los procesos que que están ayudando a cambiar e invertir tiempo haciendo preguntas a los usuarios experimentados. Una vez más, aunque esta tiene acceso a más de los recursos operativos de la empresa, no lo hace necesariamente contribuye a su desarrollo ya que el flujo de información permanece en gran medida de una manera.

3El codesarrollo modo. Este modo es mucho más cercano a una forma de asociación. Esta enfoque puede ser muy eficaz cuando los niveles de incertidumbre son altos (ya sea la "la incertidumbre sobre el sistema existente o usuarios desarrolladores incertidumbre acerca de cualquier nuevos recursos). Esto es porque hay relativamente poco conocimiento pre-existente a ser capturado y explotados.

4Modo de Aprendizaje. Los usuarios que desean un mayor grado de independencia de los paí- opers a menudo buscan un modo de aplicación que los usuarios principales son casi 'Aprendiz' para el desarrollador. Esto cambia radicalmente la naturaleza de la aplica- proceso tación, moviéndolo más cerca de lo que se describe en una sección anterior como "aprendizaje". Tal enfoque es normalmente más tiempo y dinero intensiva pero desde la perspectiva de la creación de capacidad es muy atractivo.

Dorothy Leonard sugiere tres dimensiones útiles para la reflexión sobre los diferentes tipos de los usuarios:

Formulario de experiencia. Algunos usuarios de Internet podrían ser los mejores agentes de la

organización pero esto no garantiza que sean capaces de articular qué es lo que hacen. Del mismo modo, es muy posible que carecen de las habilidades críticas para cuestionar un sistema de desarrollo proceso. Representatividad. Anteriormente hemos discutido la importancia de adoptar un enfoque piloto para implementación. Si lo hace, plantea un problema común en todos los experimentos científicos. Es decir, "es representativo de una muestra más amplia o se le ocurrió algo atípico durante el experimento? "Esta es una cuestión que debe tenerse en cuenta cuando se selec- ING participantes del usuario para cualquier proyecto de implementación. ¿Son sus habilidades y experien- rencia representante del resto de la organización?

Voluntad. Una pregunta básica tal vez, pero algunos estudios11 han demostrado que los niveles de satisfacción de los usuarios entre los participantes de aplicación están relacionados con el nivel de la participación que originalmente quería en el proceso, en comparación con la participa- ción que en realidad tenía. Cualquier persona que se ve obligada a pasar más tiempo de lo que razonable creer en un proyecto de implementación puede resentirse, sin importar el resultado.

Aumentar el nivel de participación del usuario es, por supuesto, no sea claramente positivo. Soluciones verdaderamente radicales no siempre surgen de las discusiones se limitan a la corriente experiencia. Este rango limitado de experiencia también puede conducir al desarrollo de procesos que hoy en día la dirección en vez de las dificultades del mañana. A pesar de tales con- preocupaciones, los beneficios del aumento de la participación de los usuarios en la superación de la "distancia" proceso son generalmente considerados como significativos.

Requisitos previos para la participación efectiva

Aunque no existe una fórmula simple que garantice todos el compromiso para haciendo que la implementación sea un éxito estratégico, hay algunos elementos clave de la educación básica prácticas de recursos humanos que pueden facilitar la participación exitosa. Aquí grupo


estos elementos en una estructura conocida como el "principio de CEO. Esto significa simplemente que, para que las personas participen de manera efectiva en una implementación que debe:

tener la confianza de que la participación sea una experiencia positiva;

tengan la educación que les permita contribuir de manera inteligente, y

se permitirá la oportunidad de participar en el proceso de implementación.

La confianza en que la participación sea una experiencia positiva

Uno de los elementos más importantes que afectan la confianza en su capacidad para contribuir una cultura organizacional que deja claro que su gente es un importante recurso estratégico que puede afectar directamente a su éxito. Si, a través de sus acciones y sus comunicaciones, una organización deja claro que todos los individuos esfuerzos pueden tener un impacto en lo que sucede en la organización, la mayoría de las personas sienten que sus aportes son valiosos. Igual de importante, lo contrario también es cierto. Si las personas sienten que no pueden influir en lo que ocurre, ¿por qué deberían molesta participar? El mismo argumento se aplica a cómo la gente considera su secur- dad dentro de la organización. Por seguridad se entiende tanto las cuestiones obvias como trabajo seguridad seguridad o salario y más sutiles formas de garantía, como la seguridad de que su reputación no sufrirá haciendo sugerencias que no son compatibles con otros en la organización. A menos que uno tenga un futuro en la organización, ¿por qué convertirse participar plenamente? Un factor que puede afectar negativamente a la confianza es la confusión sobre lo que es una estrategia tratando de lograr. Una visión ambigua y compartida del propósito general de la implementación es claramente una ayuda en el movimiento a todos hacia el mismo objetivo. El liderazgo carismático puede a veces lograr esto, pero incluso si se tiene efectiva comunicación es igualmente importante. Recuerde sin embargo que la gente tenga la confianza para participar, la comunicación debe ser una calle de dos vías. Esto es, las personas deben sentir que pueden, sin ningún tipo de amenaza para su propia seguridad, com- comunicar sus puntos de vista honestamente hacia arriba en la organización. Ciertamente, la capacidad comunican hacia arriba se puede mejorar mediante el apoyo de colegas y el equipo de mem- bros, así como a través de declaraciones más formales del poder individual.

La educación en las habilidades necesarias

Experiencia en un puesto de trabajo no es siempre suficiente para asegurar la participación efectiva. Experiencia debe ser estructurada y contextualizada a través de la educación, la formación y el desarrollo. Educación permite a los individuos a generalizar su experiencia para que pueda ser utilizado en diferen- contextos diferentes. También proporciona un lenguaje común y el cuerpo de conocimientos que ayuda a en la generación de ideas innovadoras, como hemos comentado anteriormente. Pero la educación en el fundamentos de la (en este caso) la gestión de operaciones y la estrategia de operaciones debe ser también complementa con la educación acerca de lo que la implementación de la estrategia es tratar de lograr. El término general para esto es "el despliegue de políticas". Esta es la forma en que alto a nivel de objetivos estratégicos se traducen en objetivos más específicos y medidas apropiado para cada grupo individual dentro de la organización. Por supuesto, esto presupone plantea dos cosas. En primer lugar, que la aplicación articulada y coherente plan de existe, y segundo, que no es un proceso apropiado en lugar de "cascada" y-com comunicar el propósito de la estrategia y su aplicación por la organización. Para que la educación no debe prosperar aprendizaje. Para aprender a ser un importante elemento de la cultura de una organización, tanto los individuos y la organización en


general debe aprender a aprender. Entre otras cosas, esto significa no desperdiciar una oportunidad de aprender. Y muchas de las mejores oportunidades para aprender provienen de la errores que uno hace. Puede ser un cliché, pero los errores son en realidad una de las fuentes más valiosas de aprendizaje. Proporcionan una oportunidad para discutir y debatir exactamente por qué las cosas salieron mal y qué se puede hacer al respecto en el futuro. Por supuesto, esto no sucederá si una organización castiga sistemáticamente a sus empleados por cada error que cometen. Y muchas organizaciones tienen la pretensión de que castigan errores sólo cuando se ha producido un claro abandono del deber o cuando los individuos se niegan a aprender de sus errores. Sin embargo, relativamente pocas organizaciones han logrado para crear una cultura que realmente explota todo el potencial de ser capaz de aprender de los errores. Los que se han acercado a ella (incluyendo el muy citado ejemplo de Toyota, véase el Capítulo 9) han, a lo largo de los años, ha desarrollado una cultura de con- mejora continua basado en una metodología de resolución de problemas que hace hincapié en la importancia del aprendizaje.

Oportunidad de participar en el proceso de implementación

Las personas pueden ser sumamente seguro y educado profundamente, sin embargo, a menos que sean brindó la oportunidad de participar, su contribución se mantendrá sin explotar. Aquellas organizaciones que ven la aplicación simplemente como un conjunto de tareas, ideado por la alta dirección y comunicada "en la línea" que las personas sencillo que llevar a cabo, no están proporcionando la oportunidad para que las personas participar. La manera más obvia de proporcionar oportunidades para la participación es Esperamos que los empleados a participar en la planificación de la propia aplicación. Pero organis- acional espacio debe ser proporcionado para permitir esto. No puede simplemente esperar que empleados participarán en la planificación de ejecución, además de la ya carga excesiva. Algunos talleres organizaciones formales del programa o el equipo de las reuniones para proporcionar oportunidades de participación. Algunos también incluyen plan de implementación- Ning como parte de su proceso de evaluación. Lo que los mecanismos se utilizan, el general intención es fomentar un sentimiento de identificación con el proceso de implementación. Esto puede ser facilitada por delegar la toma de decisiones hacia abajo en la organización, tal vez utilizando equipos autogestionados. Sin embargo, especialmente en las grandes organizaciones, esto puede funcionar contra los intentos de otros para coordinar las actividades a través de la organización, así como con- conflictivas con cualquier intento de promover una visión única e inequívoca para la orga- zación. Tal decisión descentralizada hacer sin embargo puede ser apropiada cuando la clima ejecución tiene un alto nivel de incertidumbre, el individuo, miembro del personal de experiencia técnica es importante, y la organización es relativamente pequeña.


¿Cómo afecta el contexto estratégico de implementación?

Durante la implementación del equilibrio entre las exigencias del mercado y las operaciones capacidades de los recursos no siempre se puede mantener. El mercado puede esperar algo de- Lo que la operación no puede (temporalmente) entregar, o las operaciones pueden tener capa- dades que no pueden ser explotados en el mercado. Esto da lugar a riesgos derivados de una imposibilidad de lograr correspondencia entre los recursos y las operaciones de las exigencias del mercado. Comprender y hacer frente a estos riesgos deben ser parte de cualquier aplicación plan. He aquí una distinción debe hacerse entre los riesgos puros (que produzca el


única posibilidad de pérdida) y los riesgos especulativos (que tienen el potencial para la pérdida o ganar). Ambos son importantes en la conformación de planes de implementación.

¿En qué contexto organizacional en la implementación?

Diferentes estructuras organizativas tienen atributos diferentes a la hora de imple- Menting estrategias de operaciones. Algunas estructuras son mejores en algunos aspectos de la aplicación que otros. Forma de U organizaciones tienen un alto grado de técnico especialización y son apropiados cuando el riesgo de fallo técnico es alta. U-forma organizaciones, debido al alto grado de centralización de las operaciones de fun- ción, se puede coordinar con las implementaciones de muchos elementos diferentes. Pero, si un ejecución requiere un grado significativo de aprendizaje y la flexibilidad, la matriz y N-form estructura será superior. Por lo tanto, existe cierta compensación entre la complejidad y incertidumbre. Forman estructuras en U y la M-forma más formales pueden hacer frente a la complejidad, estructuras matriciales y N-forma más flexibles pueden hacer frente a la incertidumbre.

¿Cómo afecta la metodología de implementación?

Metodología: los métodos y el enfoque que se toman para formular una estrategia. La primera puede parecer obvio, pero la pena mencionar. Es importante tener algún tipo de metodología o modelo de etapa en su lugar. Proporciona una disciplina para la estra- pensamiento estratégica, trae a primer plano el concepto de metodología, y lo hace comunicación más fácil, especialmente en organizaciones muy grandes. Una metodología explícita gía también hace hincapié en que la aplicación efectiva estrategia de operaciones depende a la organización tener una buena comprensión de la gestión de las operaciones principios y prácticas.

¿Cómo puede afectar a la aplicación de gestión de proyectos?

Una aplicación es un proyecto, compartiendo las mismas características que todos los demás proyectos, por lo que todas las implementaciones tendrán que ser "manejado proyecto. Sin embargo, a gran escala implementaciones será más difícil de manejar, ya que son muy novedosa implementación ciones. Pero la mayoría de los proyectos de implementación tendrá diversas partes interesadas, el hombre- tión de los cuales requiere habilidades sociales y políticos. Un enfoque consiste en distinguir entre el poder de las partes interesadas de influir en el proyecto y su interés en hacerlo. Todos los proyectos de implementación también deben planificar con el fin de determinar el costo y duración de la aplicación, el nivel de recursos que se necesitarán, la asig- ción del trabajo y el seguimiento del proceso. Sin embargo, la ejecución del proyecto planificación debe considerar la posibilidad de fracaso y reconocer que no sólo se fallas ocurren, pero que puede ser visto como una oportunidad de aprendizaje.

¿Cómo puede afectar la participación de la implementación?

Un aspecto clave de la superación de la resistencia a los cambios que implica cualquier apli- ción consiste en incluir a las personas a quienes el cambio que ocurriría en el proceso, y les permite influir en los cambios que se llevaría a cabo. Si lo hace, mejora la probabilidad de que "comprando en 'para el cambio. Además, la participación de los usuarios en el diseño permite a los gestores de la aplicación para acceder a su conocimiento detallado y experiencia. Esto es especialmente importante debido a que algunos elementos de la estrategia puede ser desarrollado, al menos parcialmente, por los contratistas y consultores externos. Aunque hay hay una fórmula simple para asegurar el compromiso con una aplicación, hay algunos básicos de las prácticas de recursos humanos que pueden facilitar la participación exitosa. Para


personas para participar efectivamente en una implementación que debe, tiene la confi- dencia de que la participación sea una experiencia positiva, tener la educación que que puedan contribuir de forma inteligente, y se le permitirá la oportunidad de participar en el proceso de implementación.

Otras lecturas

Bettley A., Mayle, D. y Tantoush, T. (eds.) (2005) Gestión de Operaciones: A Strategic Approach. Londres: Sage. Grant, R. (2004) Análisis de estrategia Contemporáneo, Edn 5. Oxford: Blackwell Publishing. Hayes, R. H., Pisano, G. P., Upton, D.M. y Wheelwright, S. C. (2004) Operaciones, Estrategia, y Tecnología: La búsqueda de la ventaja competitiva. John Wiley & Sons. Macmillan, H. y Tampoe, M. (2000) Gestión Estratégica: proceso, contenido y Implementación. Oxford University Press. McCalman, J. y, Paton, R.A. (2000) Gestión del cambio: Una guía para la efectiva Ejecución, 2 ª ed. Londres: Sage. Pearce, J. A. (2006) Formulación, Ejecución y Control de la Estrategia Competitiva, McGraw-Hill.


1 Platt, KW, Mill, JF, Neeley, AD, Gregory, MJ y Richards, AH (1996) "Evaluación de la proceso de fabricación de estrategia », Revista Internacional de Economía de la Producción, Vols. 46-7. 2 Fuentes: El producto Moynihan, T. (2007) ", recuerda el 20% ya que las empresas actuar rápidamente para apuntalar repre- , utations ' The Guardian, 19 de febrero; Woodcock, C. (2007) Comentario sobre el recuerdo de Cadbury, en http://www.continuitycentral.com. 3 Morgan se describen estas y otras metáforas en Morgan, G. (1986) Imágenes de Organización. Londres: Sage. 4 Sölvell, O. y Zander, I. (1995) «Organización de la dinámica multinacional empresa», Estudios Internacionales de Gestión y Organización, Vol. Págs. 24, 17-38. 5 Merali, Y. y McGee, J. (1998) "las competencias de información y creación de conocimiento en el centro corporativo ", en Hamel, G. Prahalad, CK, Thomas, H. y O'Neal, D. (1998) Estratégico Flexibilidad. Nueva York: John Wiley & Sons. Aquí usamos algo diferente terminología. 6 Fuentes: Lewis, A. (2005) "ruta rumana de Renault: engranajes de Renault Dacia planta para construir una calidad, auto de $ 5.000 para Europa del Este, Industria Automotriz, Febrero; Richardson, B. (2006) "melodías Renault fabricante de automóviles hasta la parte superior de Rumanía ', el sitio web BBC News. 7 Chew, W.B., Leonard-Barton, D. y Bohnm, R.E. (1991) "Vencer la ley de Murphy", Sloan Management Review, Primavera. 8 Newton, R. (2005) Project Manager. Harlow, Reino Unido: Financial Times Prentice Hall. 9 Coch, L. y francés, JPR, Jr. (1948) "La superación de la resistencia al cambio", Relaciones Humanas, N º 1, pp 512-32. 10 Fuentes: Watson, E. (2005) "Automatización de la izquierda Sainsbury" sodomizar "al no", Alimento Fabricación, 4 de noviembre; Caballeros, M. (2004) "vertederos de Sainsbury sistemas ineficientes; pero TI expertos dicen que no es otro que la culpa de los malos resultados en los últimos meses ", Informática, 21 de octubre; Personal Computing (2004) 'Sainsbury admite los sistemas de TI son deficientes y se va de nuevo a los sistemas manuales ', IT WEEK, Informática, 19 de octubre; The Economist (2004) 'La problemas con él: antiguos supermercados de Gran Bretaña intenta dar la vuelta en sí ', 21 de octubre. 11 Muñeca, WJ y Torkzaden, G. (1989), «Un modelo de discrepancia de computación de usuario final partici- pleo " Gestión de la Ciencia, 35 (10), pp 1151-71.

ESTUDIOS DE CASOS

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Bunge Limited

Mundial de IKEA desafío de abastecimiento: alfombras indias y el trabajo infantil

Desde Rusia con amor

Corporación McDonald

Kuhn Flores

Inditex: Zara y más allá

Delta Fibras Sintéticas (DSF)

La Operación de Greenville

Turno de sacrificio en la planta Preston

Disneyland Resort Paris

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ESTUDIO DE CASO

1 Bunge Limited

Jonathan West

"Estamos en un momento muy especial en la historia de Bunge. Hemos alcanzado una meseta. Ahora, tenemos que ir a la siguiente ronda del cambio. Nosotros necesitamos constantemente sacudidas intelectual de

la empresa. (Alberto Weisser, CEO de Bunge Limited)

En julio de 2002, Bunge, una compañía global de agronegocios y alimentos, anunció que compraría Cereol, un procesador mundial de oleaginosas, con sede en Francia. La adquisición transformaría Bunge, convirtiéndose en el líder mundial de semillas oleaginosas de procesamiento de la empresa, y darle una presencia geográfica más equilibrada, así como el acceso a nuevos productos, pero aumentaría sustancialmente la complejidad de las líneas de productos de la compañía, ubicaciones y personal. Menos de un año antes, el 2 de agosto de 2001, Alberto Weisser, CEO de Bunge, sonó el la apertura de la campana en la Bolsa de Nueva York, como Bunge salió a bolsa con éxito después de más de 180 años como una empresa privada. La compañía tenía ópera-primaria ciones en América del Norte y del Sur y las capacidades de distribución mundial. Bunge Fue el mayor procesador de soja en las Américas y derivaciones entre el mundo ción exportadores de productos de soja. Fue el mayor productor de fertilizantes y proveedor a los agricultores de América Latina. También fue un líder en aceite vegetal y trigo basada en productos alimenticios para los fabricantes de alimentos, compañías1 servicio de alimentos y los consumidores. Las ventas netas de Bunge en 2001 fueron de $ 11,5 mil millones (ver Cuadros 1 y 2 para Bunge finan- CIAL). Bunge había sufrido una transformación espectacular en la última década. La empresa fue fundada en Europa en el siglo XIX. Tan recientemente como la década de 1990, se había enfrentado a problemas financieros y muchos esperaban que para salir de la industria. Bajo una nueva dirección, incluyendo Weisser como director financiero, la compañía tenía regresó a sus raíces en la agroindustria y alimentos, haciendo una serie de adquisiciones estratégicas- ciones, desinversión negocios no estratégicos y la restauración de la estabilidad financiera. Weisser, una Brasileño, fue nombrado CEO de Bunge en enero de 2000. La adquisición de Cereol, por aproximadamente $ 1,5 mil millones, incluyendo la deuda, sería Bunge es más grande hasta la fecha. A principios de septiembre de 2002, Weisser preparado para reunirse con su Comité Ejecutivo para discutir la forma de gestionar la integración de Cereol. Cómo se vería afectada la empresa Bunge y el modelo organizativo? Weisser apreciado Estructura de gestión descentralizada de Bunge con la toma de decisiones descentralizada para la unidades regionales. Creía burocracia descentralización reducida y se dejó locales gerentes de actuar con rapidez y aprovechar las oportunidades de negocio. Sin embargo, el potencial siempre existía la descentralización para dar lugar a decisiones que se han beneficiado de Bunge regional empresas, que fueron como centros independientes de beneficio, en lugar de la empresa en su conjunto.

Fuente: El profesor Jonathan West preparado este caso. Los casos de HBS se desarrollan únicamente como base para la clase discusión. Los casos no tienen la intención de servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una gestión eficaz o ineficaz. Copyright © 2001, el presidente y miembros del Harvard College. Reproducido con permiso.

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Para crear sinergias entre todas las piezas de Bunge, que pronto incluirá la coordinación Cereol, tuvo que ser optimizada. Me estructura descentralizada de Bunge ser escalable en un sector en el que la integración era, cada vez más, el nombre del juego? Para llegar a 35-Bunge persona de la sede, Weisser caminó a través de la compañía recientemente creado centro global de marketing de la agroindustria. Comerciantes de Bunge se sourcing semillas oleaginosas crudos y procesados y granos provenientes de las operaciones de la compañía en los Estados Unidos Estados Unidos, Brasil y Argentina. Se comercializan estos productos en todo el mundo: proteína de soja comida a los alimentadores de aves de corral en Asia, el aceite vegetal comestible a los fabricantes de alimentos en el Medio Oriente, y el maíz y el trigo a los molineros en el Mediterráneo. Buques de ultramar eran fletado para transportar los productos en todo el mundo. Este comercio fue apoyada por Bunge vasta red de activos físicos: elevadores de granos, plantas de procesamiento, camiones, barcazas, ferrocarril- coches y oficinas de ventas. En 2001, Bunge se había originado, procesado y comercializado más de 70 millones de toneladas de granos, oleaginosas y fertilizantes, con un aumento de tres veces desde 1997.

Agronegocios

En términos de producción, la oleaginosa más importante fue la soja y la mayoría de la granos importantes eran el trigo y el maíz. Entre ellos, se representó más del 65 por ciento de la superficie sembrada de cultivos EE.UU. en 2001. A pesar de estos granos y oleaginosas se cultiva en todo el mundo, un número de países no podían producir suficiente para abastecer las necesidades de su población, ya sea debido a la escasez de tierras agrícolas o condiciones climáticas inadecuadas, y tenía que importar granos. Cantidades gigantescas de estos productos atravesó el mundo. En 2001, por ejemplo, más de 160 millones toneladas de soja se consume en el mundo (ver Anexo 5). Los Estados Unidos, Brasil y Argentina representan más del 80 por ciento de la soja del mundo y las exportaciones de maíz y más del 50 por ciento de las exportaciones mundiales de trigo. Debido a dife- cias en las estaciones de crecimiento, el norte y las naciones del hemisferio sur suministrado la mercado mundial en diferentes momentos del año. En la última década, el crecimiento de la producción agrícola se había movido hacia el Sur América en gran parte debido a las ventajas de costos y las extensiones grandes de tierra cultivable disponible capaces de allí (ver Anexo 3 para los costos relativos de producción y el Anexo 4 de la soja pro- la producción en América del Sur). En los próximos 20 años, más del 60 por ciento de la crecimiento de las exportaciones mundiales de cereales se espera que provienen de América del Sur. En Brasil, una enorme expansión del cultivo se produce en el interior del país - el mayor área sin explotar para la agricultura en el mundo. En efecto, al 1999-2001, Brasil y Las exportaciones argentinas de soja y el producto había aumentado de menos del 10 por ciento en la década de 1960 a casi el 50 por ciento2 A más largo plazo de Europa del Este, Rusia y Ucrania se esperaba que retomar su papel histórico como grano exporters.3 Esto requeriría grandes inversiones en infraestructura de transporte, el almacenamiento y el procesamiento de estos países. El principal motor del crecimiento de la demanda de alimentos y piensos, fue el ingreso y el crecimiento demográfico en los países en desarrollo.4 El trigo fue mundial de granos de maíz y alimento principal era el más importaciones del mundo animal, hormiga cereales forrajeros. La soja se procesa o 'aplastado' para producir dos principales productos, aceite vegetal y proteína meal.5 aceite de soja fue más refinado para el consumo humano productos alimenticios como aceite de cocina, margarina y manteca vegetal. La harina de soja fue el proteína dominante suplemento de harina para la alimentación animal, 6 especialmente para aves de corral y

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cerdos, que representan el 65 por ciento del consumo mundial. A diferencia de la harina de trigo, de soja harina y aceite eran económicamente transportable a largas distancias y los Estados Unidos, Brasil y Argentina fueron los principales exportadores de productos de soja (ver Anexo 5). Los retrasos en el ajuste de la oferta agrícola y la capacidad de procesamiento de los productos básicos a cambios en la demanda hecha agroindustrial altamente cíclico. Hasta el año 2000, la industria continuó el downcycle que se había iniciado con la crisis asiática de 1997. Sobrecapacidad en el procesamiento de semillas oleaginosas, después de una rápida expansión entre 1997 y 1999, ejerció presión en los márgenes de aplastamiento, con un promedio de menos de $ 10 por tonelada en 1999, frente a una larga plazo promedio de 18 dólares por tonelada (Cuadro 6). Márgenes Crush recogidos desde 1999 debido al crecimiento y la disciplina en la gestión de la capacidad. El downcycle obligó a un número de actores más pequeños fuera del mercado y, en 2000, los grandes procesadores cerrado va- rales de procesamiento de soja para reducir el exceso de capacidad de las plantas. Los márgenes también mejoraron por la prohibición de la UE sobre la harina de carne y hueso y la mejora de las economías asiáticas. La biotecnología ya ha tenido un impacto significativo en la agroindustria, y fue pro- proyectada a crecer en importancia en los próximos años. Desde su introducción comercial en 1996, genéticamente modificados (GM) semillas con "rasgos de entrada", 7 habían sido rápidamente adoptadas por los agricultores en los Estados Unidos y Argentina. En Brasil, a pesar de que el go- Gobierno había prohibido la siembra comercial de cultivos transgénicos, se estimó que 20-40 por ciento de la soja en el sur eran GM.8 La introducción de los cultivos transgénicos en la cadena alimentaria, especialmente en granos y oleaginosas para consumo humano, tenía precipitó una reacción de los consumidores en Europa. En los EE.UU., algunos fabricantes de alimentos había prohibido ingredientes modificados genéticamente, mientras que Japón y Corea anunció planes para comenzar la etiqueta ING sin procesar maíz y la soja GM. En las sociedades futuras, agrobiotecnología previsto introducir mayor valor agregado cultivos transgénicos, con propiedades nutritivas y medicinales beneficios para los consumidores, los "rasgos de salida". En 2001, en respuesta a las crisis alimentarias múltiples, la legislación de la UE propuesta de la necesidad de que todos los alimentos y piensos permitir rastrear el origen de su origen. Para capturar el valor creado a través de los rasgos de la producción, los granos modificados tenían a ser separados de los granos de la materia, o 'Identidad Preservada' (IP) .9 La exis- ING agroindustria sistema era muy eficientes para almacenar, transportar y procesar grandes cantidades de productos homogéneos. No fue diseñado para administrar una multiplicidad de granos IP.

La cadena de valor

Los sistemas de cultivo, manipulación, transformación y comercialización de granos y oleaginosas fueron similares, y el almacenamiento y el transporte eran por lo general común (véase el Cuadro 7). Los agricultores generalmente vendido su producción a la más cercana ascensor con el fin de minimizar los costos de transporte. Los ascensores eran las instalaciones que sirvieron de consolidación y almacenamiento puntos porcentuales. La producción fue transportado por camión, tren o barcaza a la terminal ele- vators donde grandes cantidades fueron consolidadas para la exportación o venta para procesadores servir a los mercados internos y de exportación. Grano fue desviada de la distribución corriente de licitación de los ganaderos, empresas de alimentación y el maíz y procesadores de soja. Grano se exporta para su procesamiento en el destino o procesa en el país y se exportan los productos. La cadena puede incluir una sola empresa grano integral o varias compañías con varios cambios en la titularidad y con los precios establecidos muchas veces en distintos lugares. El grano era cada vez más exportados en forma de mayor valor, como las proteínas vegetales refinados, fructosa y carnes. Esta tendencia se ha reducido el papel de las exportaciones de granos en el sistema de comercialización en los EE.UU..


Ciencias económicas Los cereales, las semillas oleaginosas y sus productos básicos se comercializan ampliamente con claramente definido estándares de calidad y precios transparentes. Los clientes que compraron principalmente en el precio, aunque el servicio y las relaciones pueden ser importantes diferenciadores adicionales. Los márgenes eran escasas y volátiles (ver Anexo 8 para estructuras de costos y márgenes). Para mayor valor agregado a los productos alimenticios, la innovación y las marcas eran más importante. Hubo importantes economías de escala en el procesamiento de productos agrícolas. La principal limitación en el tamaño de procesamiento plants10 no era ingeniería pero en lugar de abastecimiento de cantidades suficientes de insumos durante todo el año y con una facilidad mercado accesible para los productos. Las plantas más grandes se encuentran en los puertos donde se podría basarse en un área de captación de grano grande y exportación de todo el mundo. La gestión de riesgos es fundamental en la agroindustria. La incertidumbre sobre la oferta y la demanda, relacionada con factores tales como el clima, las decisiones de siembra de los agricultores, económicos crecimiento, la política comercial y los gustos de los consumidores en las diferentes áreas del mundo, llevó a volatilidad de los precios de los productos básicos agrícolas. Los riesgos de precios podría ser cubierto en gran parte a través de los mercados de futuros líquidos como el Chicago Board of Trade. Estos futuros mercados también actuó como mecanismos mundiales de descubrimiento de precios.

Bunge: 180 años en la agroindustria

En 1818, un comerciante alemán, Johann Peter Bunge, fundada en Bunge & Co. Amsterdam, Holanda, a los granos e importaciones de mercancías procedentes de las colonias holandesas. En 1859, la empresa se trasladó a Amberes, donde Bunge & Co. se convirtió en uno de los principales comerciantes mundiales de productos básicos. La empresa trasladó su base a la Argentina en 1884, para operar en el país en rápida ampliar grano exports.11 Bunge crecieron a la par con la agroindustria de Argentina, invertir inicialmente en la fabricación de productos básicos de procesamiento de los alimentos y después expandiendo en muchos otros negocios para convertirse en la mayor compañía privada de Argentina. En la década de 1970, durante un período de agitación política en la Argentina, Bunge trasladó su cabeza- barrios de Buenos Aires a Sao Paulo, Brasil. La década de 1970 vio el "milagro brasileño", un momento de rápido crecimiento y Bunge se convirtió en uno de los mayores empleadores del país. En 1980, Bunge era un conglomerado diversificado con filiales que abarca el fabricación de textiles, pinturas, productos químicos, cemento, banca, seguros y bienes bienes. A pesar de una serie de empresas del grupo comenzaron a cotizar en bolsa local mercados, el grupo permaneció privado de acciones en poder de los descendientes de la fundadores. La alta dirección del grupo siguió a extraer de la cuota- los titulares con los miembros de la familia que ejecutan las diferentes regiones de forma independiente.

Turnaround

Bunge empresas en América del Sur había crecido y trabajado en un ambiente protegido ción y no estaban preparados para la competición internacional que se incluye con el la apertura de las economías de Brasil y Argentina en la década de 1990. A fundamental revisión de la estrategia del grupo llegó a la conclusión de que Bunge deberá centrarse en su consumo alimentos y operaciones agroindustriales, desinvertir activos no estratégicos, e introducir profesional gestión. Weisser, quien se incorporó como director financiero (CFO) en 1993, recordó:


"En América del Sur Bunge diversificado demasiado lejos. Fue un gran éxito y el dinero era rein- recae en los mismos países. El grupo tenía una estructura de holding muy ineficiente.12 Nosotros encontró que no había dinero en las compañías equivocadas y la deuda en los lugares equivocados. La Operaciones en Estados Unidos estaban en una posición sólida y hubo otros focos de una disciplina, empresa descentralizada, empresarial, pero en los controles de la Argentina y Brasil eran débiles. La estructura era más pesado. Los accionistas decidieron que la empresa pro- profesional. Hemos introducido la disciplina y comenzó la reestructuración.

Entre 1992 y 1998, Bunge venden muchos negocios no esenciales, incluyendo Bunge Pinturas, el fabricante más grande de la pintura en América del Sur. En 1997, más centrado su estrategia, Bunge volvió a sus raíces en la agroindustria, en gran parte que sale del consumidor alimentos business.13 En el mismo año, Bunge dio un paso importante hacia la aplicación de su nueva estrategia, la adquisición de Alimentos CEVAL, el mayor procesador de soja de Brasil. "La medida fue inteligente ", señaló Ben Pearcy, Director de Planificación Estratégica, "Porque Brasil es el región de más rápido crecimiento en el mundo de la agricultura. Nos convertimos en el líder en semillas oleaginosas

proceso- ción en Brasil y ganó una posición fuerte en la Argentina. Si no hubiéramos hecho esa adquisición, no nos posiciona como estamos hoy. Fue una jugada inteligente, pero también fortuita.14 En 1999, Bunge trasladó su sede de Sao Paulo a Nueva York como parte de su preparativos para la salida a bolsa. Hacer público el 2 de agosto de 2001, Bunge vendió 17,6 millones nuevas acciones, poco más de 20 por ciento del total en circulación, a $ 16 por acción. Weisser explicó la razón de la salida a bolsa:

«En primer lugar, la empresa necesita para crecer. Hay muchas oportunidades y nuestros competidores tienen mucho dinero. Las acciones son una buena moneda y las empresas públicas tienen un mejor acceso a mercados de capitales. En segundo lugar, tenemos que proporcionar liquidez para nuestros accionistas. "

Ver Anexo 9 para la tabla de precios de acciones de Bunge.

Estrategia

Weisser objetivo era que Bunge para convertirse en el mejor agroindustria integrada y comida compañía en el mundo. Estaba convencido de que, además de su fuerte en el mercado pos- itions, la compañía podría diferenciarse por su modelo de negocio y sus organis- ción y la cultura. Explicó modelo comercial de la empresa:

"Tenemos que ser integrado en toda la cadena. Realmente hemos centrado en la integración y el factor más determinante para la integración es la logística. En Bunge, la logística no sólo significa transporte - nos referimos a conseguir el producto correcto al cliente correcto, en el derecho cantidad, en el momento adecuado y al precio adecuado. "

Weisser cree que la logística superiores daría a Bunge una ventaja económica en empresas que compitieron en una sola parte de la cadena de valor. También permitiría Bunge ofrecer a los clientes un mejor servicio, por ejemplo, la trazabilidad. Vio tres dimensiones a la logística: transporte, que tienen la huella industrial y derecho-loca cionalmente aventajados activos de producción, y "Gestión muy bueno en la captura y el análisis de la información ".15


Operaciones

Agronegocios

Agronegocios Bunge división consistía en la originación de granos, oleaginosas y procesamiento marketing internacional.

Grano origen

La demanda mundial de soja creció a una tasa anual de 4,5 por ciento y fue se espera que el crecimiento demográfico y el aumento de ingresos en el mundo en desarrollo sostener esta Bunge trend.16 fue estratégicamente el crecimiento de su red de origen del grano en Brasil y maneja casi un tercio de soybeans.17 Brasil fue el líder de la soja creador y uno de los mayores consumidores de servicios logísticos en el país.18 Por otra parte, ya que había menos fuentes de financiamiento de cultivos que en los EE.UU., Bunge estuvo directamente involucrado en la prestación de servicios financieros a los agricultores de Brazil.19 Bunge También tenía una posición fuerte origen en la Argentina. En los Estados Unidos, Bunge fue el controlador principal de la soja, el maíz y el trigo en la región sur de Mississippi. Bunge estaba más orientada a la exportación de la mayoría de sus competidores y, así, funcionó un número de instalaciones portuarias ubicadas estratégicamente en los Estados Unidos, Brasil y Argentina. En 2001, Bunge utiliza más del 50 por ciento de las semillas oleaginosas y los cereales lo se originó en sus propias operaciones de tratamiento, y el resto se vende a terceros

Procesamiento de semillas

oleaginosas Bunge es el mayor procesador de oleaginosas en América y la tercera más grande en el Estados Unidos en 2001 (véase el Anexo 10 para la evolución de procesamiento de oleaginosas Bunge segmento y Anexo 11 para la participación en el mercado mundial). Prácticamente todas las semillas de soja utilizadas fueron suministrada por originación propio grano de Bunge. Tras la adquisición de un Empresa agroindustrial argentina en 2002, Bunge se convirtió en el mayor procesador de soja y el segundo mayor exportador de productos agrícolas en Argentina.20 Bunge es el mayor procesador de soja en Brasil. En Brasil, la mayor parte de Bunge aplastamiento plantas procesadoras se encuentran en el sur de Brasil y centro-oeste cerca de los centros de cultivo o de soja puertos y la mayoría había adjuntos refinerías de aceites comestibles. Bunge exporta casi el 80 por ciento de la harina de soja de Brasil, y el 65 por ciento de su producción de aceite de soja. Bunge planea construir dos nuevas plantas de trituración en Brasil, nordeste y centro-oeste las regiones de más rápido crecimiento area.21 agrícola mundial En los Estados Unidos, siete de Bunge plantas de trituración estaban ubicadas en la pri- mary zonas productoras de aves de corral, las zonas productoras de soja, o en el río principal tributarios para la exportación.

Marketing internacional

A pesar de su historia como empresa comercializadora de granos internacional con una red global de oficinas, por la Bunge 1990 se había retirado para convertirse en todo un originador y el procesador de semillas oleaginosas y granos. Bunge vendió la mayoría de sus productos entregados "libre de (FOB) board 'buque en puertos de los Estados Unidos, Brasil y Argentina (como en el mundo principales exportadores de estos países a menudo se denominan colectivamente "los orígenes"). Estos fueron comprados por los comerciantes, muchos de los cuales eran competidores directos de Bunge, que agregado al cliente final la demanda, los barcos fletados, y los servicios prestados como financiación, almacenamiento y distribución en destino. Márgenes significativos estaban siendo


ganado en el comercio internacional en el que Bunge no compartían y la falta de extremo-cus- Tomer contacto significaba que mientras Bunge tuvo una buena comprensión de los cereales originarios de ción dinámica que sólo tenía una perspectiva de la segunda mano sobre las tendencias de destino. Esta limitado la efectividad de sus coberturas y las actividades de gestión de riesgos. Los cambios en el comercio internacional de granos hizo presencia en el mercado local, aún más importante:

"La naturaleza del mercado de exportación ha cambiado dramáticamente desde los grandes compradores

centralizados con sede en la ex Unión Soviética o China, a un mayor, más diversificada y exigente compradores privados. Contratos de exportación han cambiado: en lugar de que sean compone de unos pocos grandes compras de cultivos con especificaciones normalizadas, se han vuelto mucho calidad más pequeño, y tiene más diferenciada y requisitos de servicio. '22

Bunge Global Markets (BGM)

A finales de 1990, a raíz de la consolidación de la industria, Bunge vio una oportunidad volver a establecerse en el campo del mercadeo internacional. En 1998, se estableció BGM para construir una capacidad de comercialización internacional. BGM tenía cuatro actividades principales: mar- cialización de productos físicos, transporte, gestión de riesgos y financiación comercial. "El valor de las BGM está en capacidad de tomar nuestro origen, la vinculación con los clientes y la gestión de los riesgos en entre: materias primas, crédito, tasa de interés, tipo de cambio, carga y político », una música de fondo gerente explicó. Archie Gwathmey, director general de música de fondo, habló de la evolución de la música de fondo:

«Hemos desarrollado primero la base de clientes globales - en el aceite, la soja, el maíz y el trigo y vio que los costos estaban subiendo más rápido que los ingresos. Mientras estábamos tratando de realizar estas funciones que también estaban tratando de medir y mirar [BGM] como una empresa independiente. Entendimos que la clave para tener un modelo de negocio viable era capa adicional servicios y capacidades así que empezamos y ha desarrollado un negocio de financiamiento al comercio estructurado

donde hemos sido capaces de aprovechar los flujos comerciales en áreas en las que tenía altos costos locales de capital de

trabajo. También intentamos desarrollar nuestro análisis económico y construir un sistema para leer los mercados globales mejor. Pasamos mucho tiempo en la promoción del concepto de equipo entre los diferentes actores (que no Bunge empresas en el origen). Nos indica dónde y cómo vemos la evolución del mercado, por ejemplo, y la única manera que vamos a ser eficaces en esto, desde el punto de vista de precios así como de presentar a nuestra base global de clientes, es que si hacemos esto juntos ".

BGM había crecido rápidamente. Sólo en 2001, la comercialización internacional de Bunge volúmenes duplicó mientras que el beneficio bruto se cuadruplicó, y los ingresos de explotación crecieron más de seis veces. Los productos de soya representaron el 70 por ciento de las ventas de música de fondo en el 2001, aunque muchos clientes requiere una mezcla de granos y productos oleaginosos. Basado en blanco Plains, Nueva York, en 2002, BGM había abierto más de 20 oficinas incluyendo Ginebra, Singapur, Shanghai, Yakarta, Hamburgo, Roma, Estambul y Miami (ver Anexo 12). BGM se administra más de 100 buques de navegación oceánica charter y alquiler de almacén casa espacio en varios puntos de destino. En Italia y Portugal que había arrendado también plantas de trituración, el suministro de materias primas y la comercialización del aceite resultante y comida. En Turquía se estaba construyendo un puerto y en la India, liderando el crecimiento de Bunge empresa procesadora nacional, la ampliación de una planta de aplastamiento y refinería. BGM se organizó en torno a dos ejes - Las empresas de distribución y líneas de productos. Las líneas de productos cubre las funciones globales como el financiamiento al comercio estructurado, océano transporte de mercancías, y ciertas actividades de gestión de riesgos. Empresas de distribución, organizado regional en los principales destinos, se centraron en atender a los clientes en sus locales


mercados. Mientras que las empresas de distribución tomaban sus propias decisiones, lo hicieron en el marco de un plan global proporcionado por líneas de productos, de modo BGM, "Usted no tiene a 15 personas ir a un mercado en particular para comprar soja porque todas las compras se canaliza juntos y toda la planificación y la logística se canaliza de manera similar ", dijo Gwathmey. BGM tomó las aportaciones de las oficinas de comercialización de los destinos, ya que evalúa mundo la demanda y las necesidades de importación. Del mismo modo, las oficinas de Bunge origen expresaron su expectativa ciones de excedente exportable dadas las circunstancias actuales del mercado y la estructura de precios. Esta información fue sintetizada a BGM, dando todas las empresas Bunge una vista de la oferta y la demanda en el mundo y las ideas en que los excedentes y la escasez de estaban desarrollando. Esto ayudaría a manejar su capacidad y riesgo de precio, para ejemplo, la venta de capacidad hacia adelante para bloquear los márgenes o el aumento de las compras de cereales en el interior. Gwathmey explicado, 'La posición clave [por Bunge] es cómo vamos a jugar las cartas en cuanto a la gestión de nuestra capacidad global - donde vamos a aplastar más, aplastar menos - ¿cómo vamos a administrar el riesgo global en términos de tener las compensaciones adecuadas entre nuestros riesgos en las diferentes categorías.

Fertilizantes

División de fertilizantes de Bunge beneficiado del crecimiento agrícola en Brasil desde la tierra en la cerrados (Sabanas) requerida aplicaciones regulares de fertilizantes fosfatados. Brasil, el cuarto mayor mercado de fertilizantes en el mundo, 23 crecieron en más del 70 por ciento entre 1991 y 1998 (véase el Cuadro 13). Bunge fue el único abono integrado pro- productor en Brasil, participando en todas las etapas del negocio de la minería de materias primas materiales a la venta de fertilizantes mixtos. Fertilizantes era un negocio cíclico - demanda estaba estrechamente vinculada con la superficie agrícola, la intensidad de fertilizantes y crédito avaialble a los agricultores. En 1996, Bunge había planeado vender su negocio de fertilizantes pequeño. Sin embargo, después de estudiar más la industria, "Vimos que teníamos una fantástica oportunidad para hacer crecer la negocio y crear valor ", Weisser explicó. "Vimos algunas sinergias pero subestimó ellos. A través de una serie de ocho adquisiciones Bunge ampliado sus líneas de productos, mejorar su acceso a las materias primas y se convirtió en fertilizante líder en Latinoamérica productor en 2002. Ver Anexo 14 para el crecimiento de la división de fertilizantes de Bunge. Más del 75 por ciento de las ventas de Bunge fueron directo a 60.000 agricultores en Brasil, pero Los agricultores brasileños normalmente no tienen los recursos económicos para comprar el requerido fertilizantes sin la ayuda de la financiación de las empresas agroindustriales. -Así que, en lugar de dando a los agricultores [] que el dinero y luego comprar fertilizante con una parte del dinero, se le da fer- tiliser y usted sabe lo que el dinero se está gastando y el agricultor le paga [volver] en la soja. Así que interiorizar y reducir el riesgo de crédito, Pearcy, dijo. En 2001, más de 10 por ciento de las ventas de fertilizantes de Bunge, hasta 5 por ciento en el 2000, se realizaron en con- cruce con la financiación de los cultivos. Esto se espera que aumente a 20 por ciento en el tiempo. Bunge también quería ver si su modelo integrado de fertilizantes que trabajaría con su grano origen para gestionar el riesgo de crédito en otras áreas como la Argentina. En el futuro, Bunge intención de profundizar su relación con los agricultores, proporcionando adicional servicios como la venta de semillas, productos químicos, otros servicios financieros y asesoramiento técnico. Lo también estaba considerando la gestión de riesgos similares para otras empresas como Agrochem- cos empresas a cambio de una cuota. Escala de fertilizantes de Bunge en lo dio importantes ventajas de costes en la adquisición de crudo materiales, la financiación, la elaboración y la logística, en un sector caracterizado por una baja valor de marca y la diferenciación de productos. Weisser explicó:


"Traemos el grano al puerto, pero somos capaces de negociar para obtener una mejor tasa de trans- fertilizantes puerto a las zonas de influencia [de Brasil]. No es una cosa enorme, pero añade un par de centavos por tonelada cuando se negocia el back-lance. O, si usted comienza fletamento 50-100 barcos, una vez que tenga el conocimiento de carga, también puede hacer la importación para otras empresas de fertilizantes de Brasil para que en el potasio lo que la integración comienza a Tienen todo tipo de beneficios. "24

Bunge fue el mayor comprador individual de mercancías por carretera en Brasil debido a la gran cantidades que se trasladó en camiones. Sus instalaciones de mezcla de fertilizantes a granel se estaban situado cerca de los ascensores de soja para integrar las ventas de fertilizantes de origen del grano y las dos divisiones de entrega establecido compartido y los puntos de transbordo. Hablando de la importancia de los vínculos entre las dos divisiones, Weisser dijo: "El centrarse en los agricultores, la ventaja logística, con la red de retorno, riesgo de crédito de financiación, - [que tiene que ver con] la eficiencia, la eficacia y la eficiencia - lo que usted puede hacer para reducir los costes ».

Los productos alimenticios A través de sus productos alimenticios operaciones en los Estados Unidos y Brasil, incluyendo los aceites y grasas, productos de consumo, el trigo y el maíz molienda, productos de panadería y ingredientes de soja, Bunge fue el servicio de alimentos, fabricación de alimentos y venta al por menor-gro mercados Cery. El negocio de productos alimenticios Bunge permitido para contrarrestar algunos de la ciclicidad en su abono y las divisiones de agronegocios. Bunge fue reorientando su esfuerzos en el negocio de productos alimenticios, habiendo concentrado en su agroindustria y operaciones de fertilizantes en el pasado reciente. A nivel mundial, Bunge utiliza el 20 por ciento de sus comestibles producción de petróleo en su división de productos de alimentación. En los mercados desarrollados, el mercado de alimentos al por menor y del consumidor ha cambiado rápidamente en los últimos años. Empresas agroindustriales estaban empezando a entrar en categorías tales como aceite comestible de marca, en la que los rendimientos fueron más ligado a la gestión del riesgo y las materias primas acceso material, por ejemplo. Bunge, también, tuvo que considerar qué tan bajo el valor encadenan quería participar y en qué medida. Bunge dirigido selectivamente a par- par en los mercados de productos alimenticios en los que podría realizar sinergias con su agroindus- dad en la contratación y gestión de riesgos.

Ingredientes de soja

El mercado de soja ingredientes crecía a una tasa del 11 por ciento anual y se ofreció márgenes favorables lucro (ver Anexo 15 a la diversidad de productos de soja). Sin embargo, Bunge seguía siendo un competidor relativamente pequeño, con unas ventas inferiores a $ 100 millones en 2001 (Véase el Cuadro 16). Bunge fabricado a base de soja ingredientes alimentarios, tales como aislado proteínas de soja (ISP) y lecithin.25 Fue uno de los tres principales productores mundiales de ISP.26 existían importantes barreras tecnológicas para la producción de ISP y tenía Bunge desarrollado una tecnología de producción propia en este ámbito. Mayor de soja Bunge ingre- instalación dient producción fue en Brasil, una zona de producción de bajo costo, y tenía Bunge recientemente invirtió en una nueva planta dedicada a la producción de ISP, duplicando su pro- capacidad de producción. La instalación fue uno de los más sofisticados del mundo y fue diseñado para cumplir con los estrictos requisitos de los clientes de la industria farmacéutica. Bunge planea el desarrollo de una nueva línea de base de soja ingredientes para satisfacer nutraceu- tica comida demands.27


Adquisición de Cereol

Cereol fue la número cuatro procesador de soja en los Estados Unidos y el líder procesador de oleaginosas en Canadá. Sus activos de Estados Unidos, ubicado en el Cornbelt oriental, eran muy complementaria a Bunge Bunge y haría un fuerte número dos a ADM. Cereol también opera plantas de procesamiento de semillas oleaginosas en Europa occidental. Estos principalmente pocessed soja importados de las Américas. Europa occidental fue la más grande mercado para las comidas de proteínas en el mundo y los activos Cereol le permitiría Bunge a participar en la demanda de la región para comida nacional aplastado. En el este de Europa, Cereol había establecido una posición de liderazgo en la oleaginosa pro- procesamiento de la industria con las privatizaciones de la década de 1990. Gwathmey fue entu- ASTIC, "Nos fijamos en Europa del Este como una plataforma para el crecimiento en muchas áreas - incluso en las

zonas fuera de los que estamos comprando. La producción de cereales aumentará la producción de proteína expandir y habrá grandes oportunidades para aprovechar nuestras capacidades y nuestra fortalezas en el mercado allí. Cereol se integró aguas abajo en muchos de sus mercados europeos. Fue el el principal productor mundial de aceite vegetal embotellado de marca, la comercialización de mil millones de botellas anualmente. Cereol soja tuvo un fuerte negocio de los ingredientes y era un líder global en la soja con- centrates y lecitinas. Estos productos complementan soja existente Bunge ingre- padres cartera. Cereol tenía activos de producción en los Estados Unidos y el oeste Europa, una gran fuerza de ventas, y era muy respetado por los clientes de la industria de alimentos para su innovación y tradición. Weisser señaló que el aumento de la venta de la compañía combinada era importante porque,

"[E] n la agroindustria, es tan importante ser eficiente. Es altamente competitivo - pocos empresas son tan transparentes como las materias primas y la adquisición es muy imortant para abordar escala y la eficiencia, y nos permite reducir los gastos de logística. [La adquisición] se ajusta como un guante en la mano. Se suma a la escala, la eficiencia y el crecimiento, y la estamos ganando a un precio atractivo.28

Ver Anexo 17 para la posición de Bunge en el procesamiento de semillas oleaginosas.

Organización y cultura

Una estructura de gestión descentralizada

Weisser había heredado una estructura descentralizada desde los días en que Bunge fue pri- vately correr. Estaba firmemente convencido de que esto podría ser una fuente de ventaja competitiva para la empresa. Su experiencia profesional le había mostrado lo que puede pasar en un organización centralizada:

"[I] vio cientos de iniciativas inteligentes que no fueron implementadas - ni siquiera articulados. Las ideas que ni siquiera llegaría a un punto de decisión para que la gente comienza a recibir desencantado y pronto ni siquiera hablar de sus ideas. También, con una gran sede y la centralización, no puede haber mucha política, feudos, se pierde mucho tiempo decidir quién tiene razón o no entre las regiones y la sede de la.

Al mismo tiempo, se reconoce que Weisser estructura descentralizada de Bunge había causado problemas en el pasado, cuando sus empresas se habían diversificado en la


ausencia de una misión alineados. Weisser vio que "para ser competitivos a nivel mundial, usted tiene que tener una misión alineados. Sobre todo porque nuestro negocio es global, No se puede tener regiones que van en direcciones diferentes. Podría haber estado bien en el pasado pero en el entorno actual donde el negocio es tan global, usted tiene que ser alineados. "Sin embargo, Weisser Bunge quería mantener la descentralizada por el hombre tión estructura:

"La belleza de ser descentralizado es que cada región es muy diferente. Tenemos locales gestión que sabe la gente. Por lo tanto, si nuestro objetivo es ser muy eficiente y agricultor y centrada en el cliente, estas personas locales tienen que saber cómo funcionan las cosas. En Argentina, por ejemplo, son todos los argentinos, en Brasil, los brasileños y así sucesivamente. Ellos pueden reaccionar a la necesidades del mercado con mayor velocidad debido a que reconozcan las oportunidades más rápido. Somos visto como un jugador local, y no un feo multinacional. Además, estamos en condiciones de contratar a muy buen talento local, las personas que son brillantes e inteligentes y tomar la iniciativa, y que encuentran la espacio para moverse. No les gusta estar en las organizaciones que son duras y rígidas, en el que sólo tienes que seguir las rutinas.

Sólo había 35 personas en la sede de Bunge en White Plains, NY. "En otras palabras, empresas que tienen una oficina central grande, una aristocracia, más lenta la toma de decisiones ", explicado Flavio Sa Carvalho, director de Bunge personal. "No hay nada de eso aquí. Es una enorme ventaja competitiva. " En el pasado, la empresa no disponía de los administradores para sus tres divisiones: los jefes de empresas operadoras regionales de Bunge informó directamente al CEO (véase el Cuadro 18). En 2001, Bunge había nombrado a un gerente director de la división de productos de alimentación con responsabilidad sobre la estrategia de coordinación, y en 2002, director gerente de la soja recién creada división de ingredientes. Diez personas de Bunge Comité Ejecutivo, integrado por los jefes de Bunge las empresas y los principales funcionarios de la empresa, se reunió cuatro veces al año. En los últimos dos años, Weisser había alentado a este Comité a desarrollarse a partir de que se centró principalmente en informar sobre el desempeño para convertirse en el equipo de liderazgo mundial de Bunge. La Comité estuvo involucrado cada vez más en la definición de la estrategia global. Además fue convertirse en un importante foro para la negociación y discusión cuando la toma de realizar el corte a través de las fronteras regionales.

Desafíos de la descentralización

Bill Wells, director financiero de Bunge, vio a un desafío planteado por la estructura de Bunge: "¿Cómo se

ejecuta una empresa integrada de forma descentralizada? ¿Cómo se puede obtener sinergias a través de P & L líneas y ¿cómo se puede identificar correctamente las funciones que deben estar centralizadas y las funciones que realmente necesita ser descentralizada? En preparación para IPO Bunge, sus funciones financieras se habían vuelto más centralizada. En consecuencia, las empresas Bunge ya no podía aprovecharse de la buena oportunidades locales de financiamiento debido a que la empresa en su conjunto necesitaba tener un proporción de su deuda financiada a nivel de holding para mantener su inversión ción grado de calificación. Funciones corporativas tales como tesorería, control financiero y la planificación, el control de gastos de capital y la planificación estratégica se encuentra centralizada. También había un pequeño grupo de recursos humanos. Todas las otras funciones, tales como negocios, contacto con el cliente, fueron devueltos al país a base de unidades que todavía estaban sep- arate centros de beneficios. Wells declaró, "El sesgo [at Bunge] es que si hay algo que no debe ser centralizada entonces definitivamente no lo sería. Y si hay alguna duda, entonces debería ser descentralizada.


Wells sintió que el modelo descentralizado de Bunge es más escalable que un sistema centralizado estructura en la que, "Si se mantiene la construcción de una infraestructura de comando más grande y más grande, terminar con el Pentágono. Con un centro relativamente pequeño, usted no tiene que crecer más rápido y usted puede agregar funciones fuera y conseguir un efecto de tipo red - eso es lo que estamos striv- ciones para. Weisser expuso los desafíos de tener una estructura descentralizada:

"El trabajo del centro se hace más difícil debido a la responsabilidad de pérdidas y ganancias descentralizado, es mucho más difícil de dar instrucciones o direcciones. Tenemos que con- vince - que es una forma más engorroso de conseguir la alineación. Si no está centralizada, usted renuncia una orden y su aplicación. Por lo tanto, el problema es mucho más complicado en nuestra compañía. 'La alineación tarda un poco más, hay fricción, y hay alguna ineficiencia. Especialmente con las iniciativas globales, se necesita una gran cantidad de energía para conseguir que en práctica, y algunas veces no se implementan perfectamente. Por ejemplo, ya que tenemos negociaciones de mercancías dentro del mismo país con diferentes empresas, a veces No optimizar la carga. Pero por otro lado, si nuestras empresas regionales son responsables por su P & L, queremos darles la libertad de acción para negociar. Estoy dispuesto a aceptar una cer- mantener el nivel de ineficiencia de mantener el espíritu emprendedor. El límite de integración es el punto en el que la burocracia asume el control y mata a ese espíritu. "

Promover la coordinación global, Weisser había establecido un número de colaboración iniciativas. Estos fueron en áreas como la logística, la formación y el desarrollo, pro- la productividad y la innovación. Cada iniciativa fue defendida por un miembro de la Comité Ejecutivo en lugar de ser expulsados de la sede. Los miembros del equipo procedían de dentro de las distintas empresas y han participado en la iniciativa tivos junto con sus otras responsabilidades. Tecnología de la información (IT) fue un área particularmente difícil. Muchos en Bunge percibió una oportunidad para coordinar mejor y aprovechar la información a través de la empresa. Bunge no tenía un sistema global de información, con excepción de e-mail. "La información es todo en pequeñas bolsas", un gestor explicó. "Podría haber un tremendo potencia si lo agrega. Bunge tuvo un consejo de TI que actuaba como centro de generales para toda la empresa, coordinando las cuestiones de TI entre las empresas. Aunque hubo márgenes incrementales que podrían capturarse, 'Gusta el dinero para ser salvos mediante la compra de equipos ción a granel », estaba el tema, dijo Wells, de, "Dar a la gente la libertad de tomar sus propias las especificaciones y la adaptación de las cosas a su negocio local también es importante. ¿Cómo tratamos para adaptarse a esas cosas juntas? Algunos han sugerido que Bunge debe nombrar un Jefe Oficial de Información e invertir en una infraestructura de TI global. Esto sería una gran cambiar de modelo existente de Bunge.

Desafíos a BGM

Porque interconectado con todos Bunge empresas en los orígenes BGM, todavía era un autónomo centro de beneficio, su desafío fue particularmente aguda. Gwathmey explicado, "Todo el mundo está optimizado para su negocio local. Y el reto para Bunge es asegurar que estamos enfocados en construir el negocio en lugar de sólo un segmento de la cadena. Pearcy explicó:

"Nuestro desafío es que el valor rebota alrededor de la cadena de valor con el tiempo, dependiendo de lo que está pasando en los mercados globales. Puede ser que en un determinado momento en el tiempo, no es rentabilidad en el lado de la demanda, otras veces la rentabilidad en el origen. En última instancia tiene a hacer concesiones: hay decisiones que pueden costar ciertas partes de la empresa, algunos


cosa, pero puede beneficiar a otro parte, y en este momento hay centros separados de lucro. Tenemos a comportarse de una manera integrada muy flexible y sin embargo al mismo tiempo, Bunge tiene una cultura que está muy centrado en la línea inferior. Cada uno de los países también se centra en su propia línea de fondo. Esto crea un gran potencial para la fricción y la tensión entre ellos.29

Por ejemplo, las tensiones podrían surgir en torno a los precios de transferencia de una mercancía. A Bunge director nos explicó con un ejemplo:

"Una unidad de producción sería negociar el precio de su materia en una base FOB. La manera que negociarían sería decirle a BGM - su competidor está pagando X y tenemos un corredor llamar y decirnos que pagará uno o dos dólares más si nos lo ofrecen. Así, por te a BGM para comprar con nosotros, usted tiene que pagar al menos el precio. Pero sólo se sabría realmente hubo alguien si usted permite que suceda. Es decir, sólo se enteraría la la verdad si te rompiste todo Bunge razón para la creación de música de fondo. La cuestión de los precios de

transferencia en el orígenes fue un gran problema, incluso hace un año. Básicamente, nosotros, a BGM, terminó pagando demasiado.

Las decisiones operativas en los orígenes también podría afectar a BGM. Gwathmey explicó cómo algunos ineficiencia estructural en los puertos brasileños de Bunge dio lugar a retrasos en la carga ción buques:

"[Nosotros] tenemos buques cuya carta costos son de $ 10.000 al día. Si somos capaces de ejecutar a los fletes programas en dos días en lugar de cinco o seis años, luego de que el dinero se queda en Bunge. Pero hasta que comenzó a medir y observar que el coste económico no era evidente ya que en Brasil, que no era un costo que el centro de beneficio local, dio a luz. "30

La compañía trabajó para abordar estas cuestiones mediante la profundización de relación personal ciones entre MDF y unidades regionales de Bunge. "Estamos visitando a clientes en conjunto, asegurándose de que las personas encargadas de la producción en [el] origen y la persona en responsables de marketing tienen los mismos objetivos - ellos saben con quién, y dónde y cómo vamos a hacer negocios ", dijo un gerente de BGM. Como resultado, la fricción se había disipado pero algunos consideraron que era inherente a una estructura descentralizada con fines de lucro independiente centros.

Cultura

Weisser estaba convencido de que la empresa estilo de dirección, sus valores, su colaboración iniciativas legislativas y las personas eran una fuente de diferenciación. Creía que, 'Puede sólo ser descentralizado, empresarial, informal y práctico y eficiente si al mismo tiempo se puede tener una misión compartida, la estrategia, los incentivos, el trabajo en equipo y valores ". Valores como agricultor integridad, la transparencia y la confianza, el trabajo en equipo, el espíritu emprendedor, y orientación al cliente, debían ser promovidos dentro de Bunge, ya que, "No se puede tener un organización descentralizada, con un espíritu emprendedor y al mismo tiempo ser eficiente si usted no tiene estos valores fuertes ".31 Bunge esfuerzos en los últimos años para recuperar el alineamiento global de su misión y estrategia entre sus diferentes empresas ha dado lugar a un cambio de cultura. Muchos personas fueron reclutados de otras compañías. "Bunge es más empresarial. Hay una deseo dentro de Bunge para crear un modelo de nueva industria que no replica los modelos que ya están ahí, pero se basa en los elementos de las diferentes empresas llegaron personas de ', señaló Pearcy. Wells observado, "En los últimos años, hay una sensación de realidad


ser un equipo ganador porque hemos tenido un éxito tras otro, y se basa en que en sí mismo y la gente empieza a estar motivados por eso. La gente le gusta ser parte de algo exitoso. Debido a un pequeño centro de la empresa, no siempre fue claro exactamente cómo funcionan las cosas se realizaron a Bunge. Un resultado de esto, Pearcy sentía era que, 'Gente de Bunge son mejor en tratar con la ambigüedad y la incertidumbre, y la búsqueda de una solución creativa. Desemejante sus grandes competidores de América del Norte, Bunge fue visto como multicultural con algunos, como Pearcy, viendo un claro sabor americano del Sur, en particular un brasileño:

"Las reuniones pueden cambiar al portugués con facilidad. La gente es muy amable, informal, pragmático, hacer frente al cambio rápido y son emprendedores. Ese es el lado positivo de la empresa en Brasil. Bunge siempre debe sentir una relación especial con Brasil. Incluso después de Cereol, una parte muy importante de nuestro negocio está en Brasil - que tienes que entender cómo funciona Brasil - Tiene que tener una idea de lo que Brasil es como, el idioma, la cultura, la geografía ».

Industria evolución

Competidores Bunge incluye otras compañías agroindustriales integrados, el comercio empresas, cooperativas agrícolas y regionales Competidores players.32 eran a menudo tanto importantes clientes y proveedores entre sí en el líquido agrícola com- los mercados de productos básicos. Sin embargo, durante la última década, la industria había sufrido con- consolidación considerable, con muchas empresas de salir (ver Anexo 19). En los últimos años, el comercio centradas en empresas como Continental y Andre, su- históricamente una fuerza importante, que enfrentan problemas financieros y se han adquirido o bien, salió del industria, o haya desempeñado un papel muy reducido. Dado que la información disponible, se hicieron más Fue más difícil para ellos para tomar ventaja de las ineficiencias en los mercados globales. En Además, sin los activos de originación y procesamiento que le costaba a la fuente mercancías de manera eficiente. Del mismo modo, cooperativas agrícolas, la duración de una importante fuerza en la agroindustria, no operan a nivel mundial, y ahora juega un papel menos importante. ADM y Cargill, ambas empresas agroindustriales integrados, eran Bunge primaria competidores (ver Anexo 20 para las métricas clave de estas empresas). A cada uno se más grande y más diversificada que Bunge. Tanto operado en el procesamiento de semillas oleaginosas, y también el procesamiento de maíz por vía húmeda, de 33 años de molienda de trigo y otros productos y servicios, incluyendo ción de comercio de granos, el transporte y los servicios financieros (véase el Anexo 21 y Anexo 22 para ADM y Cargill financieros). ADM, con sede en Decatur, Illinois, fue altamente centralizado y US-centrado con casi el 70 por ciento de los ingresos procedentes de América del Norte. Se dedicó a ser el proveedor de más bajo costo en cada segmento en el que opera, y fue visto a medida que más cuota de mercado y la producción orientada a que impulsado por los clientes. Se visualizó a sí misma como una entrada grande de alimentos y combustible 'Fábrica, en la que las materias primas entró

en un final y salió como productos con valor agregado. ADM liderado el crecimiento de la semilla de soja EE.UU. pro- procesamiento de la industria en la década de 1970, húmedo de procesamiento de maíz en la década de 1980, y la producción de la lisina (un aditivo para piensos) y otros bioproductos en la década de 1990. Recientemente, ADM tuvo agresivamente incrementado su actividad internacional de comercialización de granos, abriendo el extranjero oficinas y teniendo una participación mayoritaria en AC Toepfer International, una de grano empresa comercial. Toepfer tenía más de 40 oficinas de ventas en todo el mundo y se negocian 40 millones de toneladas de cereales al año. Cargill, fundada en Minnesota en 1865 y con sede en Minneapolis, fue el más grande empresa privada en el mundo, con ventas de $ 50 mil millones en 2002. Actividades de Cargill incluidos negociación y elaboración de los productos tales como semillas oleaginosas, maíz, trigo, Fer-


tiliser, carne, azúcar, café, jugo de frutas, el cacao, la sal y el caucho. Cargill estuvo activo en toda la cadena agroalimentaria, desde el suministro de insumos a los agricultores a vender alimentos procesados a los consumidores, a pesar de que su fuerza estaba en el procesamiento de los productos básicos. Cargill había aprovechado agresivamente sus capacidades en el comercio de mercancías, la logística, y su transformación en empresas no alimenticios, incluyendo mini-fábricas de acero y metal negociación. Negocio financiero de Cargill servicios habían crecido hasta hacer una importante contribución a los resultados de la empresa. Sus actividades incluyen los activos financieros, comerciales artificiales riesgo servicios de gestión y el comercio y las finanzas estructuradas. En los últimos dos años, Cargill inició una revisión fundamental de su negocio. Su nuevo estrategia se convertiría en "Un importante proveedor de soluciones para los clientes en los alimentos y la

agricultura". Cargill espera desarrollar sus operaciones de valor añadido, aumentar la innovación y la mejorar su orientación al cliente. Cargill empleado tradicionalmente una muy estructurado, cen- organización descentralizada. En un esfuerzo para aumentar el rendimiento y ser más em- sarial, Cargill había reorganizado recientemente, tratando de empujar responsabilidad lucro a cerca de 100 unidades de negocio y reducir los gastos generales. Bunge también se enfrentó a un grupo nuevo competidor, con fuertes posiciones regionales, particularmente en Asia. Estas empresas invirtieron en todo el sudeste de Asia y en China continental. Ellos eran activos en la industria de aves de corral (China es el mundo el mayor consumidor de carne, produciendo cerca del 40 por ciento del total mundial), alimentación procesamiento de molienda y los productos básicos, incluida la soja, el trigo, y sobre todo de palma aceite. Un número de compañías internacionales, como ADM, había entrado en negocios conjuntos con estos grupos para penetrar el chino market.34 "Ellos son muy fuertes", Gwathmey explicó. "Ambos son estratégicas y oportunistas. Ellos entienden go- gobierno y la política, y tener el momento adecuado. " Estos grupos eran importantes clien- tomers de grano de Bunge y exportaciones de semillas oleaginosas, mientras que al mismo tiempo, por la construcción capacidad de procesamiento interno, competían con los productos importados desde el norte y América del Sur.

La integración de Cereol

Con la adición de Cereol, Bunge se exporta al mercado europeo como Además de producir a nivel local, ya que había Cereol activos del proceso en Europa. Por consiguiente, "La complejidad de nuestra organización será mucho mayor", observado Weisser. "Vamos a tener que encontrar una buena solución a los problemas que tienen que ser tratados con glob- aliado y los temas que tienen que ser tratados a nivel local. Será más complicado para definir estos, especialmente cuando se refiere a Europa, que es el mayor mercado consumidor en la mundial de harina y aceite. Un gerente BGM elaborado:

"Hoy estamos enviando la harina de soja [y] la comercialización en Europa. Cereol es también una trituradora en Europa. Muy a menudo, tenemos que tomar decisiones en el destino en el mercado local, tales como la forma de satisfacer la demanda local de base tanto con aplastamiento local y la importación de soja bean comida. La mezcla es lo que determina la rentabilidad. Por lo tanto, tenemos que coordinar distri- bución de oportunidades a las importaciones con aplastamiento local para optimizar la cadena de valor. Pero hay A veces queremos posicionar a la compañía optimizar la rentabilidad, y no correr destino capacidad y el barco más de origen. "Va a ser en gran medida una cuestión de coordinación y en qué medida podemos tener común incentivos. Las decisiones son en gran parte comercial, como por ejemplo: ¿Cómo posicionar capacidad y de nosotros mismos en el mercado desde una perspectiva de riesgo? Eso es decisivo para el éxito en la nuestro negocio. Hay una línea muy fina en un negocio de alto volumen: un dólar por tonelada es de sentido


ful a la línea de fondo. Diferencias marginales de rentabilidad puede tener un impacto enorme. Estamos ahora va a ser el mayor procesador de oleaginosas, y no hay una gran cantidad de diferenciación en nuestro negocio - un montón de comida producida en Brasil significa una tonelada no pueden ser producidos en

Europa o los Estados Unidos. Estas cosas son muy fungible y existe una demanda sólo en la medida en el mundo. Cuando uno es grande, y si uno pasa a ser descentralizada, la descentralización estructura puede no permitir la optimización.

Conclusión

En los últimos años, Bunge había centrado su estrategia corporativa, haciendo una serie de ad- ciones para hacer crecer su agroindustria y las divisiones de fertilizantes. Había pasado de ser un con- federación de pequeñas empresas de la región para convertirse en un gigante global. Ahora, con la adquisición de Cereol, Bunge tuvo que reconsiderar la forma en que iba a equilibrar la inte- ción con su modelo de negocio descentralizado. Gwathmey articula el problema:

"El mayor problema es que la gente y la forma en que manejamos el sistema. Se trata de una estructura de gestión cuestión. A medida que maduramos y moverse hacia nuevas regiones, tenemos conflicto natural en términos de opti- mising para el conjunto. De cara al futuro, el reto de creación de valor para Bunge es qué tan bien jugamos a las cartas globales, cómo optimizar la logística desde el punto de vista de asegurar que las decisiones que tomemos va a trabajar para el conjunto y no para un país en particular negocios ".

BGM proporcionado análisis, orientación y "Había una cierta autoridad moral de producto líneas ' pero, en última instancia, las decisiones sobre cuánto comprar, cuándo vender, ya quién vender, residía con centros de utilidades independientes. Si BGM asumir un mayor control sobre tales decisiones? Fue BGM modelo de consenso para lograr resultados incompatible con mayor escala de Bunge y modelo de negocio integrado? O, ¿los beneficios de descentralización compensan esas preocupaciones? Weisser Bunge quería ser la del mundo mejor empresa agroindustrial integrada. ¿La adquisición de Cereol requieren una cambio en el modelo organizativo de Bunge?

Notas sobre el caso

1 La industria de servicio de alimentos consistía en proveedores de comidas preparadas, incluyendo restaurantes, hoteles e instituciones. 2 Schnepf, R.D., Dohlman, E. y Bolling, C. La agricultura en Brasil y Argentina: Novedades y perspectivas para los principales cultivos. Mercado y Comercio Economía, Económica Research Service, USDA, WRS-01-3. 3 En 2000, la producción de cereales de Ucrania se espera que sea un medio de sus niveles máximos soviéticos. 4 Pinstrup-Andersen, et al. (1999) "las perspectivas mundiales de los alimentos: cuestiones críticas para principios de los años veinte siglo I ', International Food Policy Research Institute, Octubre. 5 La soja fue aproximadamente 80 por ciento y la comida aceite 20 por ciento en volumen. Debido a su valor relativamente alto, el aceite representa entre 30 por ciento y 50 por ciento de la total de soja valor del producto. 6 Por lo general mezclado con maíz, harina de soja tuvo la mejor tasa de conversión de los vegetales, pro- proteína a proteína animal. 7 rasgos de entrada fueron los rasgos genéticos que reducen la necesidad del agricultor durante los herbicidas, pesticidas y fer- tiliser entradas. 8 Schnepf, R.D., Dohlman. E. y Bolling. C. op. cit., p. vii. 9 empresas de agrobiotecnología destinados a construir sistemas de propiedad intelectual, en colaboración con la agroindustria de mayor


10

11

12 13

14 15 16 17 18

19

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34

empresas. En 1998, Cargill y Monsanto accedió a cada inversión de $ 50 millones anuales en un empresa conjunta para desarrollar productos de origen, transformación y comercialización agrícolas con características de salida. La capacidad media de las plantas de procesamiento de soja en los Estados Unidos había aumentado de aproximadamente 1.000 toneladas por día en 1970 a más de 3.000 toneladas por día en el Década de 1990. Planta más grande del mundo, situado en un puerto de Argentina, procesa 12.000 toneladas por día. Cultivo del trigo argentino pasó de 500.000 hectáreas en la década de 1870 a 8 millones hectáreas en 1913. Bunge contaba con más de 100 explotaciones y empresas de Brasil solo. Vendió Molinos Río de La Plata, el más grande de Argentina consumidor compañía de alimentos, Gramoven, un consumidor que lleva los alimentos compañía en Venezuela y Bunge Defiance, molienda y un negocio de panificación en Australia. Caso escritor entrevista con Ben Pearcy, 30 de agosto de 2002. Caso escritor entrevista con Alberto Weisser, 30 de agosto de 2002. Bunge Informe Anual (2001), p. 21. Ibid. En Brasil, cerca del 80 por ciento de la soja fueron transportados al mercado por más distancias de 800 millas. Largos tramos de carreteras en el interior eran de tierra. Préstamos de financiamiento de cultivos fueron asegurados típicamente por la cosecha del agricultor y una hipoteca. Los préstamos realizada interés del mercado y fueron pagados en la soja y otros granos. Con base en los volúmenes y en marzo de 2002, Bunge adquirió La Plata Cereal, un argentino agroindus- dad de la empresa. Bunge Informe Anual (2001) p. 22. Presentación Nelson, David y Bianco, David (1999) 'para el Mundial de Alimentos y Agronegocios Congreso, Credit Suisse First Boston, 30 de junio. Después de China, Estados Unidos e India. Caso escritor entrevista con Alberto Weisser, 30 de agosto de 2002. Ingredientes de soya se han utilizado tradicionalmente como ingredientes funcionales en la fabricación de alimentos. Las proteínas de soja se han utilizado ampliamente en las industrias de la carne procesada y hornear por su bind- ING, emulsificación y capacidades de mejora de sabor. Las lecitinas se utilizaron como un emulsificó- fier en chocolate, margarina, galletas dulces y bebidas. Los otros eran de DuPont Tecnologías de proteínas y ADM, ambos situados en el Reino Unido Estados. A base de soja ingredientes de los alimentos estaban en la vanguardia de los alimentos nutracéuticos crecimiento - alimentos destinados a producir beneficios específicos para la salud - mercado. Esto fue impulsado por el consumidor con- preocupación sobre la dieta, el envejecimiento de la población y el aumento de los costes sanitarios. Caso escritor entrevista con Alberto Weisser, 30 de agosto de 2002. Caso escritor entrevista con Ben Pearcy, 30 de agosto de 2002. Caso escritor entrevista con Archie Gwathmey, 30 de agosto de 2002. Caso escritor entrevista con Alberto Weisser, 30 de agosto de 2002. Esta revisión no incluye muchas de Bunge específicas de la industria de fertilizantes competidores, consumer alimentos y servicio de alimentos. El maíz sería "molido en húmedo" para producir alto valor ingredientes alimentarios, tales como edulcorantes, o productos industriales tales como etanol o almidón. En 2000, molienda húmeda de maíz representaron el 18 por ciento del consumo de maíz de los EE.UU., un aumento del 8 por ciento en 1970. ADM tenía un interés de un tercio en una empresa conjunta con Wilmar que había construido recientemente 10 nuevas plantas de trituración en China y fue el principal procesador de oleaginosas del país. Estas plantas procesa una mezcla de soja locales e importados.


Anexo 1 Bunge Limited Resumen Financiero (millones de dólares - Ejercicio finalizado el 31 de diciembre)

1997 1998 1999 2000 Primer Semestre 2001 2001

11.484 963 436 527 (263) 134

881 1.368 3.284 1.669 5.443

775 803 2.346 830 1.376 5.443

5.161 366 - 172 (205) 29

Primer Semestre 2002

5.787 504 - 265 (115) 72

Las ventas netas Beneficio bruto Los gastos de operación Ingresos por operaciones El resultado no operacional (gasto) por un Utilidad Neta ACTIVOS - Créditos por ventas - Inventarios Total Activo Corriente - PPE El total de activos PASIVO Y CAPITAL - Acreedores comerciales - Deuda a Corto Plazo Total Pasivo Corriente - Deuda a Largo Plazo - Equidad Total del pasivo y patrimonio neto

Fuente: la empresa. aInterest y divisas.

7.484 458 338 120

83

510 1.200 3.571 1.587 6.092

912 605 2.487 1.257 1.453 6.092

9.103 670 374 296 (120) 92

516 1.194 3.262 1.584 5.814

886 1.203 2.714 935 1.495 5.814

8.075 612 332 280 (296) (5)

511 1.172 2.441 1.268 4.611

748 708 2.146 793 1.197 4.611

9.667 683 388 295 (234) 3

873 1.311 3.427 1.859 5.854

839 1.268 2.746 1.003 1.139 5.854

Anexo 2 Bunge segmento de negocio a datos financieros seleccionados (millones de dólares) Agronegocios

Las ventas netas externas La utilidad de operación El total de activos

Fertilizantes


Productos Alimenticios


Fuente: la empresa.

1998

5.894 162 3.115

1998

625 47 810

1998

2.584 83 1.558

1999

5.517 92 2.595

1999

605 106 694

1999

1.953 92 1.068

2000

6.327 91 2.938

2000

1.466 153 1.731

2000

1.874 52 956

2001

8.412 311 2.745

2001

1.316 187 1.654

2001

1.756 48 886


Anexo 3 Comparación del costo total de la producción y el transporte de la soja al mercado de exportación en norte de Europa entre Sapezal, Mato Grosso, Brasil y Jefferson, Iowa, EE.UU.

El costo por acre IowaMato Grosso

Semilla Fertilizantes y cal Los herbicidas y los insecticidas Del Trabajo Maquinaria Otro Total de gastos distintos de la tierra Los costos de transporte hasta el norte de Europa - De Jefferson, Iowa * - Desde Sapezal, Mata Grosso ** Land costo Costo total El rendimiento por hectárea

$ 21,00 25,00 30,00 14,00 34,00 15,00 $ 139,00

42,50

$ 140,00 $ 321,50 50

83,05 $ 23,00 $ 273,05 55

$ 11,00 70,00 36,00 5,00 29,00 16,00 $ 167,00

Costo por bushel IowaMato Grosso

$ 0.42 .50 .60 .28 .68 .30 $ 2,78

.85

$ 2,80 $ 6,43

1,51 $ 0.42 $ 4,96

$ 0.20 1,27 .65 .09 .53 .29 $ 3,03

Fuente: Duffy, Mike y Smith, Darnell, Iowa State University, noviembre de 2000. * Rail (200 millas) - Chalana (1.450 millas) de Jefferson, Iowa a Nueva Orleans y buque marítimo al norte de Europa. Camión ** (580 millas) - Chalana (600 millas) de Sapezal, Mato Grosso a Itacoatiara y buque marítimo al norte de Europa.

Anexo 4 Producción mundial de soja: América del Sur como la nueva área de crecimiento

80

70

MM de

toneladas

métricas 60

52

50

40

30

20

EE.UU. América del Sur

1990 2001

Resto del Mundo

27 30

25

75 70


Anexo 5 Soja Mundial crush evolución (millones de toneladas métricas aplastado)

Brasil

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001-2005E 2006-2010E

21,3 20,4 18,9 21,9 21,5 21,1 24,7 29,6

EE.UU.

38,3 37,9 40,4 43,6 43,7 42,8 47,9 52,3

Argentina

9,1 10,4 10,5 15,9 17,1 17,0 20,2 24,4

UE

15,1 14,2 15,1 16,4 15,8 14,9 16,4 17,3

China

7,8 7,3 9.0 10,4 12,1 17,0 21,9 24,5

India

3,1 3,7 3,5 4,5 4,4 4,6 5,5 7,2

Otro

17,7 18,0 19,5 19,1 20,8 21,8 24,9 27,6

Mundo

112,4 111,9 116,8 131,7 135,3 139,3 161,5 182,9

Fuente: compilado de OilWorld.

Anexo 6 Márgenes de molienda de soja (Chicago Board of Trade dólares EE.UU. / tonelada y los EE.UU. $ bushel /)

20 años promedio: $ 18 por tonelada

35

30 24

25 EE.UU.

dólares por tonelada

20

15

10

5

0 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

19 17

12 13

24 22

19

30 33

26

21

2,00

1,80

1,60

1,40 EE.UU. $ /

bushel 1,20

1,00

0,80

0,60

0,40

0,20

0,00 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Fuente: adaptado de: Katzman, Eric, McGlone, Chris y Jones, Pen (2002) "La comida - en la granja. . . agroindustria ", Deutsche Bank, Agosto, p. 32.

Nota: una tonelada métrica 36,74 bushels de soja.


Anexo 7 Soja cadena de valor desde la granja a la venta al por menor

Industrial utiliza

Comestible la soja

Animal alimentar fabricantes

Alimento servicio

Alimento transformación industria

Venta al por menor

Proteína carne

Granja producción

País ascensores

Subterminal y el terminal ascensores

Haba de soja procesadores

Vegetal aceite

Puerto terminal ascensores

De ultramar puerto ascensores

De ultramar procesadores

Fuente: el casewriter.

Nota: ascensores silos.


Anexo 8 Economía ilustrativos agroindustriales ($ por tonelada métrica)

Ilustrativos de la economía de exportación de maíz

$ 5 $ 2 $ 122

$ 20

$ 95

Costo FOB en EE.UU. del Golfo

Flete y seguro

Descargar e importación costos

Bruto margen

Costo de entrega en el sur de Europa

Ilustrativos de procesamiento de soja economía

$ 15 $ 200

Aceite $ 80 (35%)

$ 5 $ 220

Comida $ 140 (65%)

Soja El costo de operación (Incluye depreciación y gastos generales)

Funcionamiento margen

Haba de soja valor del producto



Anexo 9 Precio de las acciones de Bunge vs S & P

Stock en relación precio-rendimiento para Bunge 2 agosto 2001 a 2 septiembre 2002

30

25

Bunge 20

15

S & P 500 Index 10

5

0 08/02/2001 02/09/2001 02/10/2001 02/11/2001 02/12/2001 02/01/2002 02/02/2002 02/03/2002 02/04/2002 02/05/2002 02/06/2002 07/02/2002 02/08/2002

Canadá

Argentina

Brasil

EE.UU.

02/09/2002

Fuente: Datastream.

Anexo 10 Evolución de procesamiento de oleaginosas Bunge (millones de toneladas de capacidad)

ADQUISICION de Cereol 34

C. & E. * Europa

Adquisición de La Plata Cereal

Nueva EE.UU. planta

Adquisición de Ceval

Brasil capacidad expansión

W. Europe **

20

17 14 15 15

8

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2002 con Cereol

Fuente: la empresa * Alemania, Austria, Polonia, Hungría, Ucrania, Rumania. ** Francia, España, Italia.


Anexo 11 Molienda de soja cuotas de mercado, 2001

Global

Bunge 16%

Otro 39%

Cargill 21%

Otro 32%

Cargill 21%

Otro 50%

EE.UU. Bunge 15%

Brasil

Bunge 30%

Cargill 13%

ADM 24%

ADM 32%

ADM 7%

Fuente: los datos de la empresa (antes de la adquisición de Cereol).

Anexo 12 Bunge oficinas de los mercados globales

Fuente: la empresa.


Anexo 13 Crecimiento brasileño de fertilizantes, indexado a 1991

240

Crecimiento del mercado

de volumen

220

R AG

7.0 % 200

180

160

140

120

C

Base año = 100

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Mercado brasileño Mercado mundial

100

80

Fuente: compilado a partir de los datos proporcionados por la Asociación Brasileña de fertilizantes.

Anexo 14 Evolución de los negocios al por menor de fertilizantes de Bunge (millones de toneladas de NPK)

ADQUISICION de Manah

RCAG % = 39

4,8

Adquisición de Takenaka

2,8

ADQUISICION de IAP 2,1

1,8

Serrana 1,3

1996 Porcentaje de cuota de mercado

Fuente: la empresa.

1997

.13

1998

.15

1999

.20

2000

.30 .11


Anexo 15 El árbol de productos de soja

Las proteínas aisladas

Fibra Concentrados

Textured proteínas

Harinas Cascos

Hipro SBM

DDO

Refinado SBO

Líquido En polvo lecitina lecitina

Cascos

Hidrogenado grasas

Los esteroles tocoferoles Biodiesel

Maiz Amarillo SBO Blanco El aceite extraídoescamas Crudo Oligo jarabe aceite de soja (SBO) Harina de soja (SBM) Alimento concentrado

Hipocótilos Conjunto haba

Soy expeller

LOWPRO SBM Isoflanoves

Germen lecitina

Germen aceite Soja

Fuente: la empresa.

Nota: productos en negrita fueron por Bunge.

Anexo 16 Soy ingredientes cuota de mercado de 2001

Proteína de soja aislada

Bunge

Lecitina líquida

Bunge

ADM PTI Dupont

L. Meyer GPC

ADM Central Soya

Chino 1960 1970

Bunge 7%

ADM 29%

1980 1990 2000 1950 1960

Otros

Central Soya

1970 1980 1990 2000

ADM 25%

Degussa

Otros 33%

PTI 64%

Degussa 12%

Bunge 8%

Central Soja 22%

Fuente: la empresa.

Nota: Central Soya es la estadounidense Cereol compañía.


Anexo 17 Posición de Bunge en el procesamiento de semillas oleaginosas Región

América del Sur EE.UU. Canadá Europa Oriental Europa Occidental Asia En todo el mundo

Fuente: la empresa.

Bunge hoy

N º 1 N º 3 No activo No activo Crush peaje Small India N º 3

Bunge / Cereol

N º 1 N º 2 N º 1 N º 1 N º 3 India N º 1

Anexo 18 Bunge Limited organización

CEO

CFO Jefe Personal Oficial

Industrial Director

Alimento Productos Director

Soya Ingredientes Director

Controlador Tesorería Planificación Legal Inversor Relaciones Auditoría

Brasil Argentina América del Norte Global Brasil

Presidente Bunge Alimentos

Presidente Bunge Argentina

Presidente Bunge North América

Presidente BGM

Presidente Bunge Fertilizantes

Agronegocios Agronegocios Agronegocios Agronegocios

Los productos alimenticios Los productos alimenticios Fertilizantes

Ingredientes de soja


Nota: posiciones en negrita son miembros del Comité de Dirección Ejecutiva de Bunge.


Anexo 19 Evolución del campo competitivo en granos y oleaginosas

1995

Origen ABC, Ceval, Continental Grain, Dreyfus, campos agrícolas, Andre, Glencore, ConAgra

ABC, Ceval, Dreyfus, Cereol

ABC, Dreyfus, André, Continental Grain, Glencore, Nidera, Tradigrain, Toepfer, Premjee

2001

ABC, Dreyfus, ConAgra

ABC, Dreyfus, Cereol

ABC, Dreyfus, Nidera

Transformación

Comercialización y distribución

Abecedario ADM, Bunge, Cargill

Fuente: la empresa.

Anexo 20 Las métricas clave de Bunge y sus competidores, 2001

Millones de dólares EE.UU. Las ventas netas EBITDA Los ingresos netos El total de activos CapEx Capacidad oleaginosas (millones de toneladas métricas) Empleados

ADM

20.051 1.492 383 14.340 300a 30 22.834

Cargill

49.204 2.407 b 358 26.803 893b 30 90.000

Bunge

11.484 694 134 5.443 230 21 17.360

Cereolc

4.587 229d 63 2.431 80 13 5.751

Bunge / Cereol

16.071 923 197 7.874 310 34 23.111

Fuente: Cereol Informe Anual, Informe Anual de Bunge, ADM Informe Anual; Cargill sitio web, http://www.cargill.com/finance/highlights.htm consultado el 13 de septiembre de 2002 y tomó nota de los informes de analistas como. aEstimate. Nelson, David y Park, Nancy (2001) 'Archer Daniels Midland, Credit Suisse First Boston, 30 de octubre, p. 16. bMorley, Kevin (2002) 'Cargill', Credit Suisse First Boston, 22 de marzo, p. 5. cCereol cifras reportadas en euros y convertidas a dólares EE.UU. a € 1,1289 / $ EE.UU.. dEstimate. Digard, François (2001) 'Cereol-Refinación Business, ING Barings, 09 de agosto 2001, p. 16.


Documento 21 ADM financieros (en millones de dólares), el año fiscal termina el 30 de junio

1991

Venta - Semillas oleaginosas - Maíz - Trigo - Los demás Op. ingresos Los ingresos netos Capital de exp. Adquisiciones Los activos corrientes Net P, P & E LT deuda Equidad ROE

8.468 4.149 2.540 847 932 617 467 468 345 2.532 2.695 980 3.922 11,9%

1992

9.231 4.708 2.677 923 923 748 504 480 21 3.213 3.060 1.562 4.492 11,2%

1993

9.811 4.906 2.747 1.275 883 738 505 394 200 3.922 3.215 2.039 4.883 10,3%

1994

11.374 5.687 2.957 1.479 1.251 766 484 514 258 3.911 3.538 2.021 5.045 9,6%

1995

12.672 7.643 2.477 1.384 1.168 1.213 796 559 55 3.713 3.762 2.070 5.854 13,6%

1996

13.314 8.125 2.561 1.644 984 914 697 801 29 4.384 4.114 2.003 6.114 11,4%

1997

13.853 8.860 2.171 1.631 1.191 802 554 780 430 4.284 4.709 2.345 6.050 9,2%

1998

16.108 10.152 2.154 1.491 2.312 760 403 703 371 5.452 5.323 2.847 6.505 6,8%

1999

14.283 8.494 1.855 1.378 2.556 531 265 671 136 5.790 5.567 3.192 6.241 4,5%

2000

12.876 7.219 1.950 1.358 2.350 490 301 428 30 6.162 5.277 3.277 6.110 4,9%

Fuente: Informes anuales de ADM.

ADM - estructura de información nueva

Las ventas netas y otros ingresos de explotación Semillas oleaginosas y maíz Servicios agrícolas Otro Op. ingresos Los ingresos netos Capital de exp. Adquisiciones Los activos corrientes Net P, P & E LT deuda Equidad ROE

Fuente: Informes anuales de ADM.

1999

18.510 10.727 3.574 4.209 531 265 671 136 5.790 5.567 3.192 6.241 4,5%

2000

18.612 10.109 4.640 3.863 490 301 428 30 6.162 5.277 3.277 6.110 4,9%

2001

20.051 10.464 5.644 3.943 701 383 300 100 6.150 4.920 3.351 6.332 6,05%

Anexo 22 Cargill, Inc. financiera resalta 1995-2001 (Millones de dólares), el año fiscal termina el 30 de junio

1995

Venta Las ganancias netas Los activos corrientes Propiedad y otros activos El total de activos Pasivo exigible El patrimonio neto

50.907 671 13.951 5.359 19.310 11.258 5.174

1996

55.979 902 14.991 6.022 21.013 11.908 5.942

1997

55.695 814 16.500 6.921 23.421 12.800 6.592

1998

51.418 468 19.930 7.139 27.069 15.507 6.836

1999

45.697 597 16.356 8.221 24.577 12.272 7.165

2000

47.602 480 15.355 8.813 24.168 11.377 7.461

2001

49.204 358 17.473 9.330 26.803 13.464 7.524

2002

50.826 827 18.779 10.708 29.487 14.346 8.143

Fuente: adaptado de datos en el sitio web Cargill, http://www.cargill.com/finance/highlights.htm consultado el 9 de septiembre de 2002.

ESTUDIO DE CASO

2 GLOBAL SOURCING IKEA'S CHALLENGE:

Alfombras indias y trabajo infantil

Christopher A. Bartlett, Vincent Dessain y Anders Sjöman

En mayo de 1995, Marianne Barner se enfrentó a una difícil decisión. Después de sólo dos años con IKEA, el minorista líder mundial de muebles, y apenas dos meses en su nuevo trabajo como director del área de negocio de alfombras, ella se enfrentó a una decisión de cortar un de los principales proveedores de la empresa de alfombras indias. Si bien esta medida podría interrumpir suministro y afectar a las ventas, se encontró con las razones para hacerlo bastante convincente. Un alemán La estación de televisión acaba de transmitir un informe de investigación de denominación del proveedor como uno que niño utiliza mano de obra en la producción de alfombras hechas por IKEA. ¿Qué Barner frustrado fue que, como todos los demás proveedores de IKEA, este gran, bien considerado compañía tenía recientemente firmó una adenda a su contrato de suministro de prohibir expresamente el uso de el trabajo infantil, so pena de despido. Aún más difícil de esta decisión a corto plazo era la Barner acción a largo plazo Sabía IKEA deben tomar al respecto. Por un lado, estaba siendo instados a firmar una respuesta de toda la industria a las crecientes preocupaciones acerca de la utilización del trabajo infantil en la Industria de la alfombra india. Una asociación recientemente formada por fabricantes, importadores, minoristas y ONG indias se propone emitir y controlar el uso de "Rugmark", una etiqueta que se pone en la certificación de las alfombras que se hicieron sin trabajo infantil. Al mismo tiempo, Barner había estado teniendo conversaciones con la gente en el sueco Organización Save the Children que se insta a IKEA para asegurarse de que su respuesta a la la situación era "en el mejor interés del niño" - lo que podría implicar. Por último, hubo quienes se preguntaban si IKEA no sólo debe salir de este Hornet nido. Alfombras indias representan una pequeña parte del volumen de negocio de IKEA, y estos observadores, el riesgo de tiempo, el costo y la reputación que plantea continuar con esta línea de productos no parecía para valer el potencial de ganancias.

El nacimiento y la maduración de un sistema mundial Company1 Para entender las operaciones de IKEA, uno tenía que comprender la filosofía y las creencias de su fundador de setenta años de edad, Ingvar Kamprad. A pesar de su cargo como director general en 1986, casi una década después, Kamprad retuvo el título de presidente honorario y todavía estaba muy involucrado en las actividades de la empresa. Sin embargo, tal vez incluso más potente que su presencia permanente eran sus valores y creencias muy arraigadas que hace mucho tiempo estaba profundamente arraigada en la cultura IKEA.

Fuente: El profesor Christopher A. Bartlett, Director Ejecutivo de la HBS Europe Research Center, Vincent Dessain e investigador asociado Anders Sjöman preparado este caso. Algunos nombres de los proveedores y información de la compañía se ha disfrazado de confidencialidad. Los casos de HBS se desarrollan únicamente la base para discusión en clase. Los casos no están destinados a servir de avales, fuentes de datos primarios, o-illus ciones de dirección efectiva o inefectiva. Copyright © 2006, el presidente y miembros del Harvard College. Reproducido con permiso.

CASESTU DY 2 • IKE A 'SGLO LSOURCINGCHALLENGE BA: INDIAN RU GSANDCHILDLABOUR 365

Kamprad tenía 17 años cuando fundó la empresa de pedidos por correo que llamó IKEA, un nombre que combina sus iniciales con las de su granja familiar, Elmtaryd, y parroquia, Agunnaryd, que se encuentra en los bosques del sur de Suecia. La elaboración de la cocina de la familia, vendió bienes como plumas, encendedores de cigarrillos y aglutinantes que había comprado a bajo precio las fuentes y luego anunció en un boletín a comerciantes locales. Cuando Kamprad juego con sus competidores mediante la adición de muebles su boletín de noticias en 1948, el éxito inmediato de la nueva línea le llevó a renunciar a la artículos pequeños. En 1951, para reducir las devoluciones de productos, abrió una tienda de exhibición en Älmhult cercano aldea para que los clientes puedan inspeccionar los productos antes de comprar. Era una inmediata éxito, con los clientes que viajan siete horas de la capital Estocolmo en tren para visitar. Basado en el éxito de la tienda, IKEA dejó de aceptar pedidos por correo. Más tarde Kamprad se refleja,

"La base del moderno concepto IKEA fue creado [en ese momento] y, en principio, todavía se aplica. En primer lugar, se utiliza un catálogo para tentar a la gente a visitar una exposición, que hoy es nuestra tienda. [. . .] Entonces, el catálogo en la mano, los clientes pueden ver interi-simple ors para sí mismos, toque los muebles que desea comprar y luego escribir una [orden. . .] '2

Como Kamprad desarrollado y perfeccionado su comercio minorista de muebles modelo de negocio que hizo cada vez más frustrado con la forma en que un cartel muy unido de muebles manu- fabricantes controlaban la industria sueca para mantener los precios altos. Empezó a ver el situación no sólo como una oportunidad de negocio, sino también como un problema social inaceptable- blema que quería corregir. Anticipando una visión de IKEA que más tarde sería articula como "crear una vida mejor para el pueblo de muchos, él escribió:

'Una parte desproporcionadamente grande de todos los recursos se utiliza para satisfacer una pequeña parte de la

pobla- mento. [. . Objetivo.] De IKEA es cambiar esta situación. Vamos a ofrecer una amplia gama de hogar artículos de decoración de buen diseño y funcionalidad a precios tan bajos que la mayoría de las personas puede darse el lujo de comprarlos. [. . .] Tenemos grandes ambiciones.3

El boletín pequeña que muy pronto se expandió a un catálogo completo. El tema de 1953 introducida lo que se convertiría en otra tecla de función IKEA: la auto-ensamblado de muebles. En lugar de comprar piezas completas de los muebles, los clientes que han comprado en paquete plano- edades y los puso junto a sí mismos en casa. Pronto, el "knock-down" concepto fue sistematizado por completo, ahorrando costos de transporte y almacenamiento. Como de costumbre, Kamprad convirtió a los ahorros en los precios aún más bajos para sus clientes, obteniendo una aún mayor seguidores entre los jóvenes de la posguerra en busca de los jefes de familia bien diseñado pero inex- muebles pensativo. Entre 1953 y 1955, las ventas de la compañía se duplicó desde SEK 3 millones de coronas suecas 6 millones.4

Gestión de proveedores: el desarrollo de los principios de aprovisionamiento A medida que sus ventas se dispararon a finales de 1950, los nuevos conceptos radicales de IKEA comenzó a encontrar una dura oposición de los minoristas de muebles grandes de Suecia. Así que amenazaba eran los que IKEA cuando empezó a exponer en ferias, se pusieron de acuerdo para dejar a la empresa de tomar pedidos en las ferias, y eventualmente incluso de mostrar sus precios. El cártel también presionó a los fabricantes a no vender a IKEA, y los pocos que continuaron haciendo tan a menudo hacían sus entregas por la noche en camionetas sin identificación. No es posible satisfacer la demanda con tal oferta local limitada, Kamprad se vio obligado para buscar en el extranjero nuevas fuentes. En 1961, se contrató a varios muebles

366 CASESTU DY 2 • IKE A 'SGLO LSOURCINGCHALLENGE BA: INDIAN RU GSANDCHILDLABOUR

fábricas en Polonia, un país todavía en el bloque comunista oriental. Para asegurar la calidad la producción y la entrega confiable, IKEA trajo su know-how, enseñó sus procesos, y Incluso nos proporcionó la maquinaria para los nuevos proveedores, la revitalización de muebles de Polonia industria, ya que lo hizo. Polonia pronto se convirtió en la fuente más grande de IKEA y, en Kamprad deleite, a costos mucho más bajos - una vez más lo que le permite reducir sus precios. Tras su éxito en Polonia, IKEA ha adoptado un principio general de adquisiciones que no debe poseer los medios de producción, sino que debe tratar de desarrollar vínculos estrechos mediante el apoyo a sus proveedores en un relationship.5 a largo plazo más allá de los contratos de suministro y la transferencia de tecnología, la relación llevó IKEA para hacer préstamos a sus proveedores en tarifas razonables, reembolsables a través de los envíos futuros. "Nuestro objetivo es desarrollar a largo socios de negocios a largo plazo, explicó un gerente de compras de alto nivel. "Nos comprometemos a hacer todo lo posible para mantenerlos competitivos - siempre y cuando se mantengan igualmente comprometidos con

nosotros. Nosotros está en esto para el largo plazo. " Aunque la relación entre IKEA y sus proveedores se describe a menudo como una relación de dependencia mutua, los proveedores también sabía que tenía que seguir siendo competitivos para mantener su contrato. Desde el principio, se entiende que si una más rentable alternativa apareció, IKEA intentaría ayudarles a responder, pero si ellos no podían hacer así, sería trasladar la producción. En su constante búsqueda de precios más bajos, la compañía ha desarrollado una forma inusual de la identificación de nuevas fuentes. Como veterano director IKEA explicó: "Nosotros no compramos productos de nuestros proveedores. Nosotros compramos la capacidad de producción no utilizada. Era una filosofía que conducido con frecuencia a sus gerentes de compras a buscar fabricantes de temporada con repuesto fuera de temporada de capacidad. Había muchos ejemplos clásicos de cómo IKEA emparejado productos a las capacidades de los proveedores: tenían fabricantes de velas hacer cojines de los asientos, fábricas de ventanas producir cuadros de la tabla, y los fabricantes de sillas de esquí construir en su temporada baja. "Hemos siempre preocupado más por encontrar la correcta gestión de nuestros proveedores que encontrar hi- instalaciones de alta tecnología. Siempre vamos a ayudar a una buena administración para desarrollar sus capacidades.

"

Creciendo al por menor: la expansión en el extranjero Basándose en el éxito de su primera tienda, Kamprad autofinanciarse una tienda en Estocolmo en 1965. Reconociendo la creciente utilización de autombiles en Suecia, rompió la práctica de contar con una sala de exposiciones del centro y optó por una ubicación suburbana con un amplio plaza de aparcamiento. Cuando los clientes a casa con sus muebles en empaquetado plano cajas, supusieron dos de las partes más costosas de comercio minorista de muebles tradicionales - entrega a domicilio y montaje. En 1963, incluso antes de que la tienda de Estocolmo había abierto, IKEA se había extendido a Oslo, Noruega. Una década después, Suiza se convirtió en el primer no escandinavo mercado, y en 1974 entró en IKEA Alemania, que pronto se convirtió en su principal mercado (véase Anexo 1 para la expansión de IKEA en todo el mundo). En cada nueva tienda de la misma simple Escandinavos a diseñar los productos fueron respaldadas con un catálogo y publici-off-beat blicidad, la presentación de la compañía como "esos suecos imposibles con ideas extrañas". Y que refleja los valores conservadores de la sociedad, cada nueva entrada fue financiado por el pre- rior successes.6 Durante esta expansión, el concepto IKEA evolucionado y se hizo cada vez más para- malised. (Anexo 2 se resumen los acontecimientos importantes en la historia corporativa de IKEA). Todavía construyeron grandes almacenes, suburbanas con knock-down muebles en paquetes planos que el clientes se trajo a casa a montar. Pero como el concepto fue refinado, la empresa requiere que cada tienda siguió un diseño predeterminado, creado para


maximizar la exposición de los clientes a la gama de productos. El concepto de mandato para ejemplo, que los interiores sala debe seguir inmediatamente después de la entrada. IKEA también clientes con servicios de características tales como una sala de juegos para niños, un bajo- restaurante caro, y un «Suecia Shop 'en el supermercado que había hecho IKEA de Suecia el primer exportador de alimentos. Al mismo tiempo, la gama se expandió gradualmente más allá de pieles niture para incluir una línea completa de productos de muebles para el hogar, como los textiles, cocina utensilios, pisos, alfombras y tapices, lámparas y plantas.

La cultura emergente y values7

Como evolución Kamprad filosofía empresarial se ha formalizado en la visión de IKEA declaración, "Para crear un mejor día a día para la gente de muchos, se convirtió en la base de la estrategia de la empresa de venta de muebles asequibles y de buena calidad para el mercado de masas consumidores de todo el mundo. Las normas y valores culturales que se desarrollaron para apoyar puerto implementación de la estrategia también fue, en muchos sentidos, una extensión de Kamprad creencias personales y el estilo. "El verdadero espíritu de IKEA, comentó, «Se basa en nuestro entusiasmo, nuestra voluntad constante de renovar, en nuestra conciencia de coste, de nuestra voluntad de asumir la responsabilidad y ayudar, en nuestra humildad ante la tarea y en la sencillez de nuestro comportamiento. Así como un resumen de su aspiración a la conducta de la empresa normas, también es una buena declaración de la propia Kamprad estilo de gestión personal. A través de los años una cultura organizacional muy distinta y estilo de gestión surgido en IKEA reflejando estos valores. Por ejemplo, la compañía operaba de manera informal como lo demuestra el paisaje de la oficina de planta abierta, donde incluso el CEO no tenía un oficina independiente, y la manera familiar y personal a todos los empleados se dirigió a cada otro. Pero que la informalidad a menudo enmascaradas una intensidad que deriva de la de órganos zación de altos estándares autoimpuestos. Como un alto ejecutivo explicó, "Porque no hay seguridad disponible a puerta cerrada o estado, este entorno realmente pone presión sobre la gente para llevar a cabo ". El proceso de gestión de IKEA también hizo hincapié en la simplicidad y la atención a detalle. "Reglas complicadas paralizar! ', dijo Kamprad. La compañía organizada "anti- burócrata semana de cada año, requiriendo a todos los administradores de pasar tiempo trabajando en una tienda a restablecer el contacto con la línea del frente y el consumidor. El ritmo de trabajo era tal que los ejecutivos dijo en broma que IKEA cree en la "gestión por correr". Conciencia de los gastos fue otra parte importante de la cultura de gestión. "Una pérdida de , los recursos ' dijo Kamprad, "Es un pecado mortal en IKEA. Soluciones costosas a menudo signos de mediocridad, y una idea sin un precio nunca es aceptable. " Aunque el costo con- conciencia se extendió a todos los aspectos de la operación, viajes y entretenimiento gastos eran particularmente sensibles. "Nosotros no fijan ningún precio en el tiempo», observó una ejecutivo, recordando que él había llamado una vez Kamprad para obtener la aprobación para volar primero clase. Explicó que la clase económica estaba lleno, y que tenía una cita urgente miento a seguir. "No hay de primera clase en IKEA, Kamprad había respondido. -Tal vez deberías ir en coche. El ejecutivo completaron el viaje de 350 millas en taxi. La búsqueda de soluciones creativas fue también muy apreciada con IKEA. Kamprad tenía escrito, 'Sólo un sueño mientras no comete errores. El temor de cometer errores es el raíz de la burocracia y el enemigo de toda la evolución. " A pesar de la planificación para el futuro era alentado, sobre el análisis no fue así. "Planificación exagerada puede ser fatal", Kamprad aconsejó a sus ejecutivos. "Que la sencillez y el sentido común caracterizar su planificación. En 1976, Kamprad sintió la necesidad de poner por escrito los valores que se habían desarrollado en IKEA durante las décadas anteriores. Su tesis, Testamento de un comerciante de muebles,


se convirtió en un importante medio para la difusión de la filosofía de IKEA en particular durante su período de rápida expansión internacional. (Extractos del Testamento se dan en la Cuadro 3.) Especialmente entrenados "embajadores" de IKEA fueron asignados a puestos clave en todos unidades de difundir la filosofía de la empresa y valores, educando a sus subordi- nates y actuando como modelos a seguir. En 1986, cuando renunció Kamprad, Anders Moberg, un veterano de la compañía que había sido asistente personal Kamprad, asumió el cargo de Presidente y CEO. Sino Kamprad permaneció íntimamente involucrado como presidente, y extendió su influencia mucho más allá de las operaciones diarias en marcha: él era el guardián autoproclamado de Cultura profundamente arraigada de IKEA y los valores.

Despertarse a las cuestiones ambientales y sociales

A mediados de la década de 1990, IKEA fue el minorista líder mundial de mobiliario especializado. Las ventas para el Grupo IKEA para el ejercicio terminado el 08 1994 ascendieron a SEK 35 mil millones (Alrededor de $ 4,5 mil millones). En el año anterior, más de 116 millones de personas habían visitado una de las 98 tiendas de IKEA en 17 países, la mayoría de ellos atraídos por la empresa, catálogo de productos que se imprimió cada año en 72 millones de copias en 34 idiomas. La empresa privada no informaron los niveles de beneficios, pero una estimación puesto que su margen neto del 8,4 por ciento en 1994, produciendo un beneficio neto de 2,9 mil millones SEK (Unos US $ 375 millones) 0,8 Después de décadas de búsqueda de nuevas fuentes, a mediados de la década de 1990 trabajó con casi IKEA 2.300 proveedores en 70 países, el abastecimiento de un rango de alrededor de 11.200 productos. Su relación con sus proveedores ha sido dominada por los asuntos comerciales, y sus 24 oficinas comerciales de servicio en 19 países principalmente controlados producción, probadas nuevo ideas de productos, la calidad de los precios negociados, y nos registramos. (Ver Anexo 4 para seleccionar Cifras de IKEA en 1994.) Esa relación comenzó a cambiar durante la década de 1980, sin embargo, cuando los problemas ambientales surgieron con algunos de sus productos. Y fue aún más severamente desafiado a mediados de los años 1990, cuando las acusaciones de uso de los proveedores de IKEA trabajo infantil a la superficie.

El medio ambiente despertador: formaldehído

A principios de 1980, las autoridades danesas aprobado reglamentos para definir los límites de formaldehído permisibles en las emisiones de los productos de construcción. El compuesto químico fue utilizado como cola de unión en materiales tales como madera contrachapada y tableros de partículas, y con frecuencia escurría como gas. A concentraciones superiores a 0,1 mg / kg en el aire, que podría causar acuosa los ojos, dolores de cabeza, sensación de ardor en la garganta y dificultad breathing.9 Con Perfil de IKEA como un minorista de muebles líder local de partículas usando en muchas de sus productos, se convirtió en el blanco principal de los reguladores quieren dar a conocer la nueva nor- dards. Así que cuando las pruebas mostraron que algunos productos de IKEA emitieron más formaldehído que la permitida por la legislación, el caso fue ampliamente publicitado y la empresa fue multado. Más importante aún - y la verdadera lección de IKEA - era que, debido a la publicidad, sus ventas cayeron un 20 por ciento en Dinamarca. En respuesta a esta situación, la empresa rápidamente se estableció estrictos requisitos tos relativos a las emisiones de formaldehído, pero pronto se constató que los proveedores no estaban para cumplir con sus normas. El problema era que la mayoría de sus proveedores comprado a sub- proveedores, que a su vez compraron los materiales de unión de fabricantes de pegamento.


Con el tiempo, IKEA decidió que tendría que trabajar directamente con la producción de pegamento empresas químicas, y con la colaboración de empresas como ICI y BASF, formas de pronto encontró a reducir la liberación de gases de formaldehído en su products.10 Una década después, sin embargo, el problema formaldehído devuelto. En 1992, un inves- equipo tigative de un gran periódico alemán y la empresa de televisión encontró que de IKEA best-seller serie estantería Billy, tenían emisiones superiores a la legislación alemana permitido. Esta vez, sin embargo, la fuente del problema no era el pegamento pero el lac- quer en las estanterías. A raíz de los titulares que describen 'envenenado mortal de libros estantes ", IKEA se detuvo de inmediato a la producción y venta de estanterías Billy en todo el mundo y corregido el problema antes de reanudar la distribución. Sin contar el costo de la pérdida de ventas y de la producción o el daño a la buena voluntad, el incidente Billy Se estima que el costo IKEA de $ 6 a $ 7 millones.11 Estos acontecimientos impulsaron a IKEA para hacer frente a las preocupaciones ambientales más amplios más directamente. Dado que la madera era el material principal en aproximadamente la mitad de todos los productos de IKEA, forestal se convirtió en un punto de partida natural. Tras las conversaciones mantenidas con ambos Greenpeace y WWF (anteriormente World Wildlife Fund, ahora el Fondo Mundial para la Naturaleza), y el uso de las normas establecidas por el Forest Stewardship Council, IKEA establecido una política forestal que indica que IKEA no acepta ninguna madera, chapa, madera contrachapada o madera encoladas de bosques naturales intactos o de bosques con una alta conservación ción de valor. Esto significaba que IKEA tenía que estar dispuesto a asumir la tarea de rastrear todos madera utilizada en los productos de IKEA de nuevo a su source.12 Para vigilar el cumplimiento, la compañía nombró a los gestores forestales para llevar a cabo controles aleatorios de proveedores de madera y ejecutar proyectos de manejo forestal responsable en todo el mundo. Además de la silvicultura, IKEA identificado otras cuatro áreas donde el medio ambiente cri- rios debían aplicarse a las operaciones de sus negocios: la adaptación de la gama de productos, con el trabajo ING con los proveedores, el transporte y la distribución, y asegurar el medio ambiente tiendas conscientes. Por ejemplo, en 1992, la empresa comenzó a utilizar sin cloro reci- forrada de papel en sus catálogos, sino que rediseñó la silla más vendida OGLA - originalmente fabricado en madera de haya - por lo que se podría hacer uso de material de desecho de yogur producción de vasos, y redefinió sus principios de empaque para evitar cualquier uso de PVC. La compañía también mantuvo su alianza con WWF resultando en nume- proyectos de las unidades organizativas en materia de conservación global, y ha financiado un programa de Global Forest Watch para asignar intactos los bosques del mundo natural. Además, participan en un proceso continuo de diálogo diálogo con Greenpeace en forestry.13

Lo social wake-up: trabajo infantil

En 1994, IKEA se sigue trabajando para resolver los problemas de formaldehído, un sueco documental de la televisión mostraban a niños en Pakistán trabajando en los telares. Entre las varias empresas suecas se mencionan en la película como los importadores de alfombras de Pakistán, IKEA fue el único alto perfil nombre en la lista. Como IKEA recién nombrado director del área de negocio de alfombras, Marianne Barner recordó la conmoción- olas que el programa de televisión enviados a través de la empresa:

«La utilización del trabajo infantil no era un asunto público de alto perfil en ese momento. De hecho, la ONU Convención sobre los Derechos del Niño fue sólo publicado en diciembre de 1989. Por lo tanto, atención de los medios como este programa de televisión tenía un papel importante que desempeñar en la concien- dad sobre un tema poco conocido y comprendido - incluyendo a IKEA. . . Nos fueron a buscar completamente inconsciente. No era algo que había estado prestando atención. Por ejemplo,


Yo había pasado un par de meses en aprender sobre el mercado de la India, pero no obtuvo la exposición a el trabajo infantil. Nuestros compradores se reunieron con los proveedores en sus oficinas de la ciudad y rara vez

salió de donde pro- ción se llevó a cabo. . . Nuestra respuesta inmediata al programa fue pedir disculpas por nuestro la ignorancia y reconocer que no estábamos en pleno control de este problema. Pero también comprometido a hacer algo al respecto. "

Como parte de su respuesta, IKEA envió un equipo de abogados a Ginebra para solicitar información y asesoramiento de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) sobre cómo lidiar con el problema. Se enteraron de que el Convenio 138, adoptado por la OIT en 1973 y ratificado por 120 países, los países ratificantes comprometidos a trabajar por la abolición del trabajo por niños menores de 15 años o la edad de la escolaridad obligatoria en ese país. India, Pakistán y Nepal no eran signatarios de la Convención14 Siguiendo estos dis- discusiones con la OIT, IKEA añadido una cláusula en todos los contratos de suministro - un "negro-y- cláusula de blanco "como lo expresó Barner - manifestando simplemente que si el proveedor de los niños que trabajan la menor de edad legal para trabajar, el contrato sería cancelado. Para tomar la carga de los administradores comerciales de campo y proporcionar cierta independencia a el proceso de supervisión, la compañía nombró a un agente tercero para monitorear prácticas de trabajo infantil en sus proveedores en India y Pakistán. Debido a que este tipo de supervisión externa era muy inusual, IKEA tuvo algunos problemas para encontrar una buena reputación y la empresa competente para llevar a cabo la tarea. Por último, se nombró a un conocido Compañía escandinava con una amplia experiencia en la prestación de monitoreo externo de los programas de garantía de calidad de las empresas, y le dio el mandato no sólo para investigar las denuncias, sino también para llevar a cabo auditorías aleatorias de las prácticas de trabajo infantil en las fábricas de los proveedores.

Lecciones tempranas: un problema profundamente arraigado Con la India es la mayor fuente de compras para las alfombras y moquetas, Barner con- contactados sueca Save the Children, UNICEF y la OIT para ampliar su comprensión ción y obtener consejos sobre la cuestión del trabajo infantil, especialmente en el sur de Asia. Ella Pronto descubrí que los datos duros era a menudo difícil de alcanzar. Mientras que las estimaciones de trabajo infantil en la India varió de figura del gobierno censo de 1991 de 11,3 millones de niños menores de 15 años working15 la estimación de Human Rights Watch de entre 60 y 115 millones de niños trabajadores, 16 es evidente que un gran número de niños de la India de tan sólo cinco años trabajó en la agricultura, la minería, la explotación de canteras y la fabricación, así como en calidad de sirvientes domésticos, vendedores ambulantes o mendigos. De este total, se estima que 200.000 estaban empleados en la industria de las alfombras, que trabajan en telares en grandes fábricas, pequeños subcontratistas, y en los hogares donde las familias enteras trabajaban en los telares para ganar adicional income.17 Los niños pueden estar unidos - esencialmente puesto en servidumbre - con el fin de pagar las deudas contraídas por sus padres, por lo general en el rango de 1.000 a 10.000 rupias ($ 30 a $ 300). Pero debido a las tasas de interés astronómicas y los salarios muy bajos ofrece a los niños, podría tomar años para pagar esos préstamos. De hecho, algunos inden- trabajadores estructurados niño finalmente pasó a la deuda a sus propios hijos. La Gobierno de la India declaró que estaba comprometido con la abolición del trabajo forzoso que había sido ilegal desde the Children (promesa de trabajo) pasó bajo la Ley de El gobierno británico en 1933. La práctica sigue siendo generalizada, sin embargo, y para frenar obligar a la ley anterior, el gobierno aprobó el Sistema de Trabajo en Servidumbre (abolición) Actuar en 1976,18


Sin embargo, el gobierno adoptó una posición menos favorable en el trabajo infantil no adheridas que caracterizado como "Un fenómeno socio-económica derivada de la pobreza y la falta de desarrollo ". El trabajo infantil (prohibición y reglamentación) de 1986 prohíbe el uso de trabajo infantil (se aplica a los menores de 14) en cierta definido "peligroso industrias, y las horas reguladas niños y las condiciones de trabajo de los demás. Pero el Gobierno considera que la mayoría del trabajo infantil involucrado "Los niños que trabajan junto a y bajo la supervisión de sus padres, en las industrias de la agricultura rural, y el servicio roles. En efecto, la ley específicamente permite a los niños a trabajar en la artesanía 'En Para no prohibir el paso de las habilidades artesanales especializadas de generación en ge- ción '.19 Los críticos denunciaron que incluso con estas leyes en los libros, niño explotación mano de obra - incluyendo la servidumbre por deudas - fue generalizada porque las leyes estaban mal forzada y la persecución rara vez severe.20

Tramitación: nuevos temas, nuevas opciones

En el otoño de 1994, después de la gestión de la respuesta inicial a la crisis, y Barner su jefe directo viajó a la India, Nepal y Pakistán para obtener más información. Barner Recordó el viaje:

"Sentimos la necesidad de educarnos a nosotros mismos, así que nos reunimos con nuestros proveedores. Sin

embargo, también se reunió con sindicatos, políticos, activistas, organizaciones no gubernamentales, organizaciones de la ONU y organizaciones de

alfombras de exportación. Incluso fuimos a cabo sin previo aviso en la fábrica de alfombras raids con organizaciones no gubernamentales

locales, vimos niño trabajo y nos echaron de algunos lugares. En el viaje, Barner también se enteró de la formación de la Fundación Rugmark, un

recientemente iniciado respuesta de la industria al problema del trabajo infantil en la alfombra india industria. Accionado por un programa de sensibilización de los consumidores iniciado por los derechos humanos organizaciones, activistas de consumidores y sindicatos en Alemania en la década de 1990, el Indo-Alemana Export Promotion Council había unido con alfombra india clave fabricantes, exportadores y algunas ONG indias para desarrollar una etiqueta de certificación que las alfombras tejidas a mano a la que estaba unido fue hecho sin el uso de el trabajo infantil. Para llevar a cabo esta idea, la Fundación Rugmark se organizó para supervisar el uso de la etiqueta. Se espera que comience a exportar alfombras llevan un único número de identificación a principios de 1995. Como un importante comprador de alfombras de la India, IKEA fue invitados a inscribirse para Rugmark como una forma de lidiar con el potencial actual para problemas del trabajo infantil en los productos proceden de la India. A su regreso a Suecia, Barner se reunió de nuevo con frecuencia sueca Save the Experto de los niños en el trabajo infantil. "La gente de allí tenía una visión muy progresista en el tema, y nos enseñó un "lote, Barner dijo. "Sobre todo, hizo hincapié en la necesidad de garantizar siempre haces lo que es en el mejor interés del niño ". Este fue el principio establecido en el corazón de la Convención de la ONU sobre los Derechos del Niño (1989), un documento con Barner que ahora era bastante familiar (ver Anexo 5 del artículo 32 de la ONU Convenciones sobre los Derechos del Niño). El Barner más aprendía, más compleja es la situación llegó a ser. Como empresa gerente de área con plena responsabilidad P & L para las alfombras, sabía que tenía que proteger no sólo su negocio, sino también la marca IKEA y la imagen. Sin embargo, ella veía su responsabilidad más amplia que eso: ella sintió la empresa debe hacer algo que haría una diferencia en las vidas de los niños que ella había visto. Era una vista que no se llevó a cabo universalmente dentro de IKEA donde muchos estaban preocupados de que un muy


soporte proactivo podría poner el negocio en desventaja de costes significativo a su competidores.

Una nueva crisis

Luego, en la primavera de 1995, un año después de IKEA comenzó a abordar esta cuestión, un bien fabricante conocido documental alemán notificó a la compañía que una película que había hecho estaba a punto de ser transmitido por la televisión alemana mostrando a los niños que trabajan en telares Las exportaciones a Rangan, uno de los principales proveedores de IKEA. Mientras se niega a dejar que la empresa vista previa del vídeo, el cineasta produjo imágenes fijas tomadas directamente del video. El productor invitó a IKEA para enviar a alguien a participar en un debate en directo durante la transmisión del programa. Dicho Barner, "En comparación con el programa sueco que documentó el uso del trabajo infantil en Pakistán como un informe serio sobre una importación- problema de hormigas, sin apuntar una sola compañía, era claro que esta Alemán producido programa planeado tomar una actitud de confrontación y agresividad dirigido directamente a IKEA y uno de sus proveedores. Para Barner, la primera pregunta era si se debía recomendar que IKEA participar en el programa, o declinar la invitación. Más allá de las relaciones públicas inmediatas cuestión, también tenía que decidir cómo hacer frente a las exportaciones Rangan violación de la aparente el compromiso contractual que había hecho de no utilizar trabajo infantil. Y finalmente, esta crisis planteó la cuestión de si el enfoque general de IKEA había estado tomando a la cuestión del trabajo infantil era apropiado. Si la compañía seguirá tratando de lidiar con el tema a través de sus propias relaciones con sus proveedores? En caso de que un paso atrás y permitir Rugmark para vigilar el uso del trabajo infantil en su nombre? ¿O debería reconocer que el problema estaba demasiado profundamente arraigada en la cultura de estos países trata para que tenga un impacto real y simplemente retirarse?


Notas sobre el estudio de caso

1 Esta sección se basa en las historias detalladas de la compañía en Torekull, Bertil (1998) Predicar con el Diseño - La historia de IKEA. Nueva York: Harper negocios, y en el sitio Web de IKEA, disponible en http://www.ikea.com/ms/en_GB/about_ikea/splash.html, consultado el 5 de octubre de 2005. 2 Ingvar Kamprad, citado en Torekull, B. (1998), ibid., P. 25. 3 Citado en A. Bartlett, Christopher y Nanda, Ashish (1990) 'Kamprad Ingvar y de IKEA, HBS, N º 390-132 (Boston: Harvard Business School Publishing). 4 Ibid. 5 Esta política fue modificada después de varios proveedores europeos orientales rompieron su con- contratos con IKEA después de la caída del muro de Berlín abrió nuevos mercados para ellos. IKEA sub- subsiguientes problemas de la cadena de suministro y la pérdida de importantes inversiones dirigido a la gestión desarrollar una empresa de producción interna, Swedwood, para asegurar la estabilidad de la entrega. Sin embargo, se decidió que sólo una cantidad limitada de compras de IKEA (tal vez 10 por ciento) deben provenir de Swedwood. 6 En 2005, la empresa tenía la tradición de que IKEA había tomado sólo un préstamo bancario corporativo en su his- historia - que había pagado tan pronto como el flujo de caja permite. 7 Esta sección se basa en Bartlett, C. A. y Nanda, A. (1990), op. cit. 8 Estimación en Pettersson, Bo (2004) 'Hans Slapper Aldrig taget', Veckans Affärer, 1 de marzo, pp 30-48. 9 Descripción de formaldehído basada en "formaldehido" entrada en público enciclopedia Wikipedia, disponible en http://en.wikipedia.org/wiki/Formaldehyde, consultado el 5 de octubre, De 2005. 10 Sobre la base de estudio de caso de El Paso Natural, "Resumen de Casos Organizacionales: IKEA", disponible en http://www.naturalstep.org/learn/docs/cs/case_ikea.pdf, consultado el 5 de octubre de 2005. 11 Ibid. 12 IKEA - Informe de Responsabilidad Social y Ambiental 2004; p. 33, disponible en http://www.ikea-group.ikea.com/corporate/PDF/IKEA_SaER.pdf, consultado el 5 de octubre de 2005. 13 Ibid., Pp 19-20. 14 Estadísticas de ratificación disponibles en la OIT sitio web, páginas titulado 'Convenio N º C138 fue ratificado por 142 países, disponible en http://www.ilo.org/ilolex/cgi-lex/ratifce.pl?C138, consultado el 4 de diciembre de 2005. 15 declaraciones de política del gobierno indio, "Trabajo Infantil y la India", disponible en http://www. indianembassy.org/policy/Child_Labor/childlabor_2000.htm, consultado el 1 de octubre de 2005. 16 Human Rights Watch, las cifras disponibles en http://www.hrw.org/reports/1996/India3.htm, consultado el 1 de octubre de 2005. 17 Departamento de Estado de EE.UU. (2000) Informes de los países en materia de Derechos Humanos, Febrero, disponible en http://www.state.gov/g/drl/rls/hrrpt/2000/, consultado el 1 de octubre de 2005. 18 indios declaraciones gubernamentales de política, op. cit. 19 Ibid. 20 Human Rights Watch datos, op. cit.


Anexo 1 Las tiendas IKEA, el año fiscal que termina el 08 1994

una. Crecimiento de las tiendas histórico

1954

Número de tiendas 0

1964

2

1974

9

1984

52

1994

114

b. Primera tienda de País

Primera tienda (con ciudad) País

Suecia Noruega Dinamarca Suiza Alemania Australia Canadá Austria Países Bajos Singapur España Islandia Francia Arabia Saudita Bélgica Kuwait Estados Unidos Reino Unido Hong Kong Italia Hungría Polonia República Checa Emiratos Árabes Unidos Eslovaquia Taiwán

Año

1958 1963 1969 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1978 1980 1981 1981 1983 1984 1984 1985 1987 1988 1989 1990 1991 1991 1991 1992 1994

Ciudad

Älmhult Oslo Copenhague Zürich Munich Artamon Vancouver Viena Rotterdam Singapur Gran Canaria Reikiavik París Jeddah Bruselas Kuwait City Filadelfia Manchester Hong Kong Milán Budapest Platan Praga Dubai Bratislava Taipei

Fuente: IKEA sitio web, http://franchisor.ikea.com/txtfacts.html, consultado el 15 de octubre de 2004.


Anexo 2 Historia de IKEA: eventos seleccionados

Año

1943

1945 1948 1951 1955 1956 1958 1961 1963 1965 1965 1973 1974 1978 1980 1980 1985 1985 1991

Evento

IKEA se fundó. Ingvar Kamprad construye el nombre de la compañía de sus iniciales (Ingvar Kamprad), su casa rural (Elmtaryd) y su parroquia (Agunnaryd) El primer anuncio de IKEA aparece en la prensa, la publicidad de productos de venta por correo Muebles se introduce en la gama de productos IKEA. Los productos son todavía sólo anuncian a través de anuncios. El primer catálogo IKEA se distribuye IKEA comienza a diseñar sus propios muebles Auto-montaje de muebles en paquetes planos se introduce La primera tienda IKEA se abre en Älmhult, Suecia Contrato con fuentes polacas, primero de IKEA no escandinavos proveedores. La primera entrega es de 20.000 sillas La primera tienda IKEA fuera de Suecia se abre en Noruega IKEA abre en Estocolmo, introduciendo el concepto de auto-servicio para comercio minorista de muebles Tiendas IKEA añadir una sección llamada "La Tienda de Cook, que ofrece utensilios de calidad a precios bajos La primera tienda IKEA fuera de Escandinavia se abre en Spreitenbach, Suiza Una silla de plástico desarrollado por un proveedor que por lo general hace cubos La librería BILLY se introduce en la gama, convirtiéndose en un éxito de ventas instantáneo Uno de IKEA best-sellers, el sofá KLIPPAN con tapas removibles y lavables, se introduce Introducción de mesa FALTA café, hecho de un material fuerte, ligero por una fábrica de puerta interior La primera tienda IKEA Group abre en los EE.UU. MOMENTO sofá con estructura construida por una fábrica de carrito de supermercado se introduce. Gana un premio de diseño IKEA establece su propio grupo industrial Swedwood

Fuente: adaptado de IKEA Hechos y cifras, Ediciones de 2003 y 2004, y los documentos internos de IKEA.


Anexo 3 "Un comerciante de muebles del Testamento" - Una descripción resumida

En 1976, Ingvar Kamprad enumeran nueve aspectos de IKEA que él creía que sirvió de base para el IKEA cultura, junto con la declaración de visión, 'Para crear un mejor día a día para muchas personas. Estos aspectos se dan a todos los nuevos empleados un folleto titulado, Un comerciante de muebles de Testamento. El siguientes tabla resume los puntos más importantes.

Piedra angular

1. La gama de productos - Nuestra Identidad

Descripción resumida

IKEA vende bien diseñados, funcionales muebles para el hogar productos a precios tan bajos que a tantas personas como posible que fueran asequibles.

IKEA es de entusiasmo, la renovación, el ahorro, la responsabilidad, humildad hacia la tarea y la sencillez.

IKEA obtener un beneficio (que Kamprad describe como un Palabra 'maravilloso') a través de los precios más bajos, buena calidad, el desarrollo económico de los productos, la mejora de los procesos de compra y ahorro de costes.

"Los residuos son un pecado mortal.

Regulaciones complejas y la planificación exagerada paralice. IKEA personas permanecer en estilo sencillo y hábitos como así como en su enfoque de la organización.

IKEA se ejecuta desde un pequeño pueblo en el bosque. IKEA pide fábricas de la camisa para hacer cojines de los asientos y ventanas fábricas para hacer los marcos de la tabla. IKEA descuenta su paraguas cuando llueve. IKEA hace las cosas de manera diferente.

"No podemos hacer todo en todas partes, todo al mismo tiempo. "En IKEA, usted elige el más importante cosa que hacer y terminar que antes de iniciar un nuevo proyecto.

"El temor de cometer errores es la raíz de . burocracia "Toda persona tiene derecho a cometer errores; de hecho, todo el mundo tiene la obligación de cometer errores.

IKEA es sólo el comienzo de lo que podría llegar a ser. 200 tiendas no es nada. "Seguimos siendo una empresa pequeña en corazón ".

2. El Espíritu IKEA - Una realidad fuerte y Vida

3. Beneficio nos da los recursos

4. Alcanzar buenos resultados con pequeños medios

5. La sencillez es una virtud

6. Hacerlo de una manera diferente

7. Concentración - importante para nuestro éxito

8. Asumir la responsabilidad - Un Privilegio

9. La mayoría de las cosas todavía queda por hacer. La Futuro Glorioso!

Fuente: adaptado por los autores de casos de: IKEA, Un comerciante de muebles de Testamento; Torekull, Bertil (1998) Predicar con el Diseño: El IKEA Story. Nueva York: Harper Business, p. 112, y entrevistas.


Anexo 4 IKEA en las cifras de 1993 a 1994 (año fiscal finalizado el 31 de agosto de 1994) una. Venta

País / región

Alemania Suecia Austria, Francia, Italia, Suiza Bélgica, Países Bajos, Reino Unido, Noruega América del Norte (EE.UU. y Canadá) República Checa, Hungría, Polonia, Eslovaquia Australia

Millones SEK

10,4 3,9 7,7 7,3 4,9 0,5 0,4 35,0

Porcentaje

29,70 11,20 21,90 20,80 13,90 1,50 1,00

b. Adquisitivo

País / región

Los países nórdicos Este y centro de Europa Resto de Europa Resto del Mundo

Fuente: Datos y Cifras 1994 IKEA.

Porcentaje

33,4 14,3 29,6 22,7

Anexo 5 La Convención de la ONU sobre los Derechos del Niño: Artículo 32

1. Los Estados Partes reconocen el derecho del niño a estar protegido contra la explotación económica y contra el desempeño de cualquier trabajo que pueda ser peligroso o interferir en la educación del niño cación, o que sea nocivo para su salud o su desarrollo físico, mental, espiritual, moral o social desarrollo.

2. Los Estados Partes adoptarán medidas legislativas, administrativas, sociales y educacionales para garantizar la la aplicación del presente artículo. Con este fin, y habida cuenta de la correspondiente provisiones de otros instrumentos internacionales, los Estados Partes, en particular:

(A) Fijarán una edad mínima de admisión al empleo.

(B) Dispondrán la reglamentación apropiada de los horarios y condiciones de trabajo.

(C) establecer sanciones adecuadas u otros para asegurar la aplicación efectiva de la pre- ent artículo.

Fuente: extracto de "Convenios sobre el derecho del niño", en el sitio web de la Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas Comisionado para los Derechos Humanos, disponible en http://www.unhchr.ch/html/menu3/b/k2crc.htm, consultado en octubre de 2005.

ESTUDIO DE CASO

3 Desde Rusia con love1

Peter William Stonebraker y Sergey Nicholaievich Polbitsyn

Parte I - a América en confianza

El sol del mediodía bajo reflejada a través del lago congelado salpicada de nieve arrastrados por el viento que había cubierto Ekaterinburg la noche anterior. Para Nicholai Antonovich, Senior Vice-Presidente para la fabricación de la máquina Consorcio Urales (UMC), el conjunto de Siberia se sintió lleno de luz y emanaba un calor especial que sólo puede ser sub- estaba junto a uno que había vivido allí muchos años. En dos horas, el sol se ponía y oscuridad sería rápidamente velo esta tierra, entonces el calor sólo sería en el brillantes ventanas congeladas y el corazón en su interior. "La naturaleza puede ser tan engañoso", mur- mured Nicholai. -Pero, entonces, ¿qué decir de la gente? "Reflexionó sobre su reciente visita a Estados Unidos y su creciente amistad con Bill Stone, Director de Operaciones de American Mining Equipment Company (AME). Sin embargo, otras nuevas fuerzas estaban ahora evidente en el desarrollo del Acuerdo Conjunto entre sus dos compañías. A pesar de que había tomado varios días después de su regreso de Chicago a readaptarse a la Hora Rusia, se necesitarían muchos meses para digerir completamente los acontecimientos de la semana visitar. Este viaje ha sido muy importante para la UMC, así como para Ekaterinburg. La reciente crisis económica en Rusia había causado una tremenda desorganización y pérdida, Además de privación personal. Los gerentes de las empresas grandes y pequeñas que tenían sido rentables y estables sólo unos pocos años atrás ahora tenía que encontrar un nuevo nicho y los nuevos compradores. Empresas rusas ya no podían vender a Uzbekistán o Polonia. Los uzbekos no pueden pagar y los polacos prefirieron comprar mejor calidad alemana bienes. Sería difícil encontrar la decisión correcta. Antes del colapso de la Unión Soviética, hace casi 20 años, no hubo proble- blemas les gusta esto. La vida era una mezcla cómoda de las noches de invierno con la familia y cerca amigos, el empleo estable y completo, las vacaciones de verano en centros turísticos del sur, y la plena la fe en la premisa de que el capitalismo sería finalmente derrotado. La principal gestión ción tarea consistía en producir los bienes necesarios en el momento requerido, lo que exigía creación de redes, así como el conocimiento técnico y la toma de decisiones. Esas habilidades no eran más necesario; problemas ahora eran principalmente financiera, causada por la caída del rublo. El trueque y el impago de salarios fueron generalizadas. Los interlocutores sociales necesarias para trabajar conjuntamente como accionistas de las antiguas empresas estatales, al borde de la ruina económica.

Fuente: Este caso fue escrito por el profesor Peter William Stonebraker, profesor de Operaciones Gestión de la Northeastern Illinois University, y Sergey Nicholaievich Polbitsyn, ex Asociado Decano de la Facultad de Economía de la Universidad Estatal Pedagógica Urales en Ekaterimburgo (Svaerdlovsk), Rusia, como base para la discusión en el aula con el apoyo de la SINA y otras organizaciones. Es parte de La Colección de Casos CIBER, patrocinado por el Centro de la Universidad de Indiana para el Comercio Internacional Educación e Investigación y distribuido por la European Case Clearing House (ECCH) en Babson. Copyright © 2004 por Peter William Stonebraker y Sergey Nicholaievich Polbitsyn. Reproducido con permiso.

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Los libros de contabilidad seguía mostrando una empresa próspera. Las órdenes fueron recibidas, componentes y piezas fueron producidas y bienes ensamblados fueron enviados a customers y los impuestos fueron pagados. Pero ¿dónde estaba el dinero? Más del 50 por ciento de la clientes no podían pagar. Neplatzhy, se le llamaba, la negativa o imposibilidad de pagar las cuentas. Sin embargo, la empresa debe pagar sus cuentas, especialmente a los trabajadores, porque bajo privatis- ción, ahora eran accionistas de la compañía. Los trabajadores no remunerados no se rebelaría, que podían hacer peor. Ellos podrían vender sus acciones a algunos biznezman. Y había muchos biznezmen en Ekaterinburgo ahora, con los contactos del gobierno y la capacidad de manipular valores y adquirir el control de sólidos empresas rusas. Sin embargo, si el trabajo lo hizo vender sus acciones, podrían perderlo todo. Así, en muchas empresas, un cauto, infor- acuerdo formal se había desarrollado entre el trabajo y la gestión. Con amargura, Nicholai se refleja sobre la ironía de que las prácticas capitalistas, inicialmente propuesto por Karl Marx sino que se desarrolló en Occidente, había traído mucha corrupción a Siberia. Él decidido a no dejar que suceda en UMC. Pero la burocracia vieja guardia no hizo bajo- destacan que los tiempos estaban cambiando. Por estas razones, su visita a Chicago, su amigo- barco con Bill Stone, y el éxito del acuerdo conjunto son muy importantes. Le encantaba la expresión que aprendió de Bill. "Estos son tiempos difíciles", bromeaban, pero, como se refleja Nicholai, las palabras tenían un significado diferente en Chicago que en Ekaterinburg. Nicholai Antonovich claramente entendido que tenía que ser UMC reconstruido desde la base hacia arriba, todo tiene que cambiar. La primera prioridad sería la estructura corporativa. Tenía que proteger y capacitar a los trabajadores, pero al mismo tiempo de eliminar puestos de trabajo y de gestión que la empresa sea realmente rentable. Sistemas de automatización y la información son las principales prioridades, particularmente en gestión ción de inventarios costosos, al igual que la calidad y la inversión en nuevos equipos. Todo que había que hacer, y con poco dinero. Espera que el acuerdo conjunto para el intercambio de tecnología y trabajar conjuntamente en varios mercados globales proporcionaría la moneda y el apoyo necesarios, así como los incentivos para la gestión de cambios. Él había ido a América llenos de confianza que su compañía, con su larga historia y nombre reconocido, podría fácilmente establecer una operación conjunta mutuamente rentable con la compañía americana. Los que habían sido las expectativas. El próximo lunes, Nicholai Antonovich haría present los resultados de su visita a la Junta de Directores Generales. Tomó una hoja de papel y escribió el título: Los resultados de la visita de la Representante de la Máquina Urales Consorcio para la Compañía Minera American Equipment. Dejó su pluma en la mesa, se recostó en su silla y trató de construir la cadena de sus impresiones de su visita a Chicago. Esta tercera visita a América fue una oportunidad importante para Nicholai Antonovich para mejorar el detalle de su visión de futuro para la fabricación Rusa operaciones. Sabía que los artesanos rusos tenían habilidades técnicas para producir el mejor equipo en el mundo, su lealtad y dedicación profesional también fueron exce- prestado, y su paga (aproximadamente $ 80 por mes) hizo UMC altamente competitivo en la acumulación de ción mano de obra intensiva, tales como equipos de minería personalizado. Sin embargo, Nicholai También se entiende que tienen que aprender algo mucho más importante. "Durante 70 años hacemos el trabajo bajo el modelo económico comunista, y no hay culpa nuestra ", Nicholai había dicho a Bill. "Pero el problema es que no sé qué trabajo en la economía de mercado". Nicholai le gustaba comparar Siberia y América. América era el lugar donde los británicos rey envió a sus prisioneros. Luego, durante años, la gente de Europa y de otros lugares se movió a Estados Unidos en busca de oportunidades. Siberia tuvo el mismo destino. Los zares, a continuación, comisarios, los prisioneros enviados a Siberia. Entonces la gente de Rusia y otros del este

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Países europeos se trasladó a Siberia, en busca de tierras y de oportunidades. Siberia resultó rico en recursos, como el petróleo, los minerales y la madera, y se había convertido en una tierra de oportunidad y un crisol de culturas. Como le había dicho a Bill, la mayor diferencia entre Siberia y Estados Unidos era que los estadounidenses compraron su libertad, y mucho, con sangre ", mientras que Siberia se quedaría como parte de Rusia para siempre. Nicholai Antonovich había tomado a Chicago la información contable, azul- copias de los planos de planta, y copias de la Urales Consorcio de la máquina: 200 Años Gloriosos Gestión de las Personas, publicado en 2002 en el 200 aniversario de la compañía. Él había tratado de anticiparse a cualquier pregunta, y el desarrollo. Su temor era que la visita se reduciría a un viaje turístico o tal vez los americanos sería sospechoso que sólo quería emigrar. Pero los riesgos eran demasiado altos para permitir eso. Él llegó en el aeropuerto O'Hare de Chicago a las dos de la tarde después de un escape ING viaje. En Moscú se trasladó desde Domodedovo aeropuerto nacional, cruzaron la ciudad en metro hasta el aeropuerto internacional de Sheremetyevo, y luego tomó una niña de doce hora de vuelo a Chicago. Había volado en clase económica, pensando que clase de negocios parece que sus anfitriones a ser un lujo. El oficial de aduanas miró el pasaporte y los papeles y sorprendido por Nicholai rápidamente que vuelvan con una sonrisa abierta. "Yo deseo buena suerte en los negocios", dijo en su dialecto emigrante ruso. Fue recibido por Bill Stone y el nuevo intérprete, Masha, que había sido contratado para ayudar con el "Proyecto de Rusia". Masha había llegado a Chicago desde San Petersburgo unos 10 años antes, y pensó que en 10 años se se había convertido en el 110 por ciento americano. La limusina enorme ('más larga que la pista de la unidad de nuestras palas ", pensó Nicholai) les esperaba. En el interior, Nicholai quería expresar saludos a Bill de muchos amigos en Rusia y preguntar acerca de su agenda de visita y empresas de otros asuntos, pero Masha continuó chirrup acerca de la suerte que Nicholai iba a ser capaz de ver a Estados Unidos, y como era tan malo que había tenido pocas oportu- tunidades para visitar otro país. En su Inglés roto, finalmente interrumpió Nicholai que había hecho dos viajes anteriores a los Estados Unidos y había estado en China y Vietnam en finales de los sesenta, aunque con otro nombre. Bill, que había servido allí en el Asimismo, entendió rápidamente sonrisa de su amigo y se interrumpe Masha, pidiéndole para que sus huéspedes relajarse. Bill Nicholai entregó un paquete que contenía su agenda, algunos biográfica infor- información acerca de los altos ejecutivos, y algunos detalles acerca de la compañía, todos traducidos al ruso. Bill también dio Nicholai una muy especial, el ruso-impreso invitación para visitar su casa el fin de semana. Masha hizo una mueca cuando se cayó en hablar de los acontecimientos y amigos en Ekaterinburg, Bill hablando en su partido ruso y practicar Nicholai su recién aprendido Inglés. Habían aprendido de visitas anteriores que el mayor sub- situación se produjo cuando se obligó a hablar en la otra persona lan- guaje. Desde el aeropuerto, la limusina condujo hacia el centro. "¿Por qué vamos por aquí? ', Nicholai preguntó Bill. 'Su planta se encuentra al norte de Chicago, ¿no es así? Masha saltó, con orgullo en su voz, "¡Oh, en Estados Unidos, los altos directivos permanecer centro de la ciudad, he reservado una suite para usted en el piso septuagésimo con una vista completa del lago. "Esto es algo que ni siquiera podía imaginar", Nicholai dijo a sí mismo. 'La cena de bienvenida está prevista esta tarde a las siete ", continuó Masha. "Es no va a llegar tarde, y en la mañana se puede descansar de su viaje. "Nunca antes había comido la cena a las cinco en punto de la mañana ', Nicholai respondió secamente, mirando su reloj, que aún no había cambiado la hora local. A las 6:00, lo despertó de una siesta y demasiado breve por un mensaje telefónico que


Masha lo recogería en 30 minutos le llevará a la cena de bienvenida. Durante el viaje en coche Masha le preguntó acerca de su suite y cómo le gustaba la vista frente al lago, y gorjeaban alegremente sobre varios rascacielos de Chicago. Nicholai sintió que la cena fue muy agradable y relajante. Proyecto de ley presentado Nicholai a Juan Halbersen, abierto escandinavo y el presidente de AME. Halbersen agradeció Nicholai por venir a Chicago, luego comentó con Masha traducir: "Nosotros Entiendo que has venido aquí con un fuerte deseo de avanzar en el acuerdo conjunto. Vamos a trabajar con usted para lograr esta meta, sin embargo, hay que entender que somos la gente de negocios. Hacemos la promesa de ser honestos y sinceros con vosotros. "Realmente aprecio su apertura", Bill escuchó la respuesta de Masha translate Nicholai. -Pero, quiero sugerir que si tratamos de tomar decisiones como hombres de negocios, hay un 90 por ciento de probabilidad de que las decisiones se equivoca. Necesitamos establecer nuestra primera amistad y confianza, y luego discutir nuestra estrategia conjunta y el acuerdo conjunto, no a nivel de planta, pero muy por encima. En dos horas, la cena había terminado, habían acordado reunirse a la mañana siguiente y iniciar las discusiones detalladas. Bill suavemente reprendió Nicholai por lo directo de su observaciones al Presidente, pero Nicholai estaba demasiado cansado para comprender. A la mañana siguiente, Masha se Nicholai para cumplir con el Marketing Group. Aunque el proceso de traducción fue lenta, hicieron muchas preguntas. Nicholai veces sentía que no entendía el significado de las preguntas, y vio a veces que sus respuestas causó asombro. Los miembros del Grupo de Marketing no eran impresionado con la historia de su empresa o los vínculos comerciales extensos de Europa y Asia central y meridional. En varias ocasiones, parecía que el Nicholai preguntas se oculta en el exceso de verborrea e indirectos, confuso de entender. Fue un alivio cuando Bill y varias de las personas de alto rango del grupo de marketing se reunió con él para el almuerzo. Encontró el almuerzo americano para ser más funcional y menos formal y de mayor duración que la de Rusia obyed. Comenzó a hacer preguntas a sus ejércitos, que estaba interesado en lo básico. ¿Cuáles son las principales tareas de la comercialización Informes de los grupos, cómo se comunican con otros departamentos, y cuáles son hizo a los altos ejecutivos? También les preguntaron cómo inspeccionar los mercados y cómo deciden qué mercados entrar. Muchos estadounidenses nunca había conocido a un "real" de Rusia, y ciertamente no es un alto directivo de uno de sus competidores globales. El dar y tomar era dinámica, a menudo marcada por malentendidos y desacuerdos sobre idioma. Pero, como avanzaba la tarde, las habilidades lingüísticas de Bill y Nicholai se complementado por la traducción, y la claridad y la comprensión emergió gradualmente. Esa pequeña lección ", como Bill llamó a la reunión almuerzo, duró toda la tarde. Reuniones similares con los contadores y gerentes de producción se programaron para el día siguiente. Contadores AME eran conservadores y no aceptó la mayor parte de su infor- ción, que se basaba en la contabilidad Soviética. "No veo cómo se puede hacer utilidades; no vemos cómo puede calcular los costos ", dijeron. Y, Nicholai tuvo que reconocer, eso era cierto. "Mis queridos amigos", finalmente respondió, "imaginar la situación de en la que usted está vendiendo un producto en mano de obra intensiva y personalizada en mercados lejanos necesiten transporte extensa. Acuerdos con los gobiernos mandato que vender a El 80 por ciento del precio del competidor para asegurar que se mantiene la cuota de mercado. ['Oh bueno ", Nicholai dijo a sí mismo. "Ahora uso palabras de negocio que aprendí ayer. Me pregunto cómo que se traducirá.] Los costes laborales son el 5 por ciento de los costos de competencia laboral, y más del 50 por ciento de las transacciones se basan en el trueque no, los mercados abiertos. En virtud de los circunstancias, ¿cómo usar los métodos de contabilidad para calcular los costos y los beneficios de la empresa? Después del almuerzo ("Me gusta positivamente sándwiches para el almuerzo), Nicholai se reunió con la producción


equipo, área de Bill. Bill comenzó con un breve recorrido por la planta, donde Nicholai, con permiso, grabó la automatización y equipos de manejo de materiales. Luego mostró cómo los gerentes funcionales en la programación, inventario, compras, producción planificación y control de calidad recuperado la información desde el sistema informático y visto de la cadena de suministro como una decisión integrada. Fue un proceso muy exacto, cada registro de datos es interdependiente con otros elementos de información, los costos se redujeron porque no había superávit o flojo, y los materiales proceden y controlada a nivel mundial. 'Bill', Nicholai preguntó: 'dime qué pasa si usted consigue virus en la red o si los datos de error entró? Bill, junto con su dirección, sonrió comprensivamente. "Si tenemos un virus ', Bill dijo: "lo que nos cerrará. Incluso si hay un error, posiblemente, el número de modelo pedido de un cliente, entonces, sería útil contar con gerentes rusos con su habilidades intuitivas y tenencia de largo para resolver el problema. Usted ve, Nicholai, aunque tienen escudos de virus y cintas de copia de seguridad diaria para protegernos, la reconstrucción de las transacciones es difícil y requiere mucho tiempo. Si tenemos que ir manual, perdemos el control. Después de la visita a la planta, Nicholai se reunió con el equipo de dirección de la planta en una ronda mesa de discusión. En esa reunión se demostró palabras de Bill. El equipo directivo no podía comprender cómo los gerentes rusos podrían programar el trabajo sin datos informatizados bases, puede controlar la calidad del uso de la evaluación en su mayoría juicios por trabajador y podría anticipar y resolver problemas intuitivamente. Por su parte, Nicholai estaba sorprendido que los gerentes estadounidenses podían confiar en sus pantallas de ordenador, sin instintivamente sintiendo el pulso de la planta. Nicholai se dio formatos de ejemplo de previsión, programación, inventario, control de calidad y el equipo humano de gestión de recursos impresiones. Durante la reunión, varios directores se verificaron las PDAs para reprogramar sus actividades por la tarde, haciendo que Nicholai a comentar abiertamente que pocos ruso pesebres se necesita una PDA para recordar sus horarios para ellos. Los debates fue tarde y fue interrumpido sólo cuando tuvieron que dejar para una reunión programada ción con John Halbersen. En la oficina de Halbersen, Nicholai discutido la parte final y más importante de su visitar, el briefing del Acuerdo Conjunto, prevista para el lunes siguiente después de la mediodía. Masha habló largo y tendido a Halbersen sobre las principales cuestiones que se discutieron durante los últimos cuatro días. Halbersen no pidió Nicholai alguna duda, por el ritmo oficina. Después de un minuto de silencio, finalmente dijo que para la reunión del lunes, que invitaría a varias personas más. "No va a ser fácil de adoptar cualquier decisión, y quiero más entrada conjunta sobre la Acuerdo de nuestro personal ", dijo, con Masha obedientemente traducir. Nicholai estaba aturdido, él había pensado que el Acuerdo Conjunto fue aceptada plenamente y que sólo unos pocos detalles quedaron. Él quería hacer más preguntas de Juan Halbersen, pero Bill ceño, dijo: "No" Esa noche, Nicholai se unió a Bill en su piedra de afilar en los suburbios de Chicago para la cena y el fin de semana prometida. Eva María había preparado kurnik (Pollo ruso) y Blinski (Tortitas de patata). Brindis de vino blanco y se intercambiaron saludos y regalos fueron dado de la esposa de Nicholai, Galena Ivanova. Katja, hija de Bill, ella llevaba broche de Urales gemas y jugó un concierto para piano de Tchaikovsky, hijo Eric demostró una com- dor juego. Bill traducido torpemente, sin embargo, el calor de la noche y las sonrisas de todos dijo mucho más. Más tarde esa noche, los dos amigos se sentaron en la acogedora sala de televisión de Bill en base- ambiente. Mientras disfruta de Jack Daniels ('Realmente no es como vodka ruso ", pensó Nicholai.), Se discutió la visita Nicholai. Ambos estaban contentos de vernos, y ambos deseaba que el acuerdo conjunto para tener éxito. Al mismo tiempo, Bill se molestó visiblemente.


'Sabes, Nicholai, cuando volví de Rusia, estaba entusiasmado con la Acuerdo Conjunto. Sin embargo, algunos de nuestros directivos no son tan entusiastas. El Director de Finanzas, por ejemplo, puede invertir el dinero en una planta en el sur de América, en el inventario, en nueva tecnología de producción, o en la recompra de algunos stock. Estas opciones nos dan todo retorno rápido y fácil de calcular, con poco riesgo. En tu caso, no tenemos ninguna seguridad de que podamos recuperar el capital, por no hablar sobre el interés. -Espera! Espere! Cuyas ideas son las que, Bill Louisovich? Tuyo o de alguien más? ¿De dónde vino todo esto viene? ¿Y por qué los informes de resultados de interpretación de visitar directamente a Presidente? ¿Recuerda las palabras de contador, que el balance de Rusia no trabajar en un país con economía de mercado? A lo mejor tiene razón, pero sé que funciona muy bien en mi país. Encontramos información comercial útil en los balances, y gerentes y empleados, debido a su larga experiencia, tomar la decisión correcta para crecer productividad. Rusia laboral es uno de los menos costosos, más leal y estable, y mayor experto en mundo. Mi Inglés no es muy bueno, pero nunca intérprete dice que, Me hubiera oído. Bill reconoció la gravedad del tono Nicholai y que él había utilizado el forma patronímico de dirección (Louisovich - hijo de Luis), una expresión de respeto por la familia. "Kolya" (un apodo para Nicholai). "Kolya, enfríe. Yo entiendo que usted está molesto, pero usted debe entender, el Acuerdo Conjunto requerirá a largo plazo inversiones y necesitamos que lo presente al Consejo de Administración ya la población- titulares. Es fácil para usted, porque usted sólo tiene que convencer a tu doce personas Junta de Directores Generales, pero hay que explicar nuestros planes para miles de personas. " "No es cierto, es que la vieja Rusia", interrumpió Nicholai. Acabamos de hablar informalmente con cada accionista, a menudo los trabajadores o jubilados. Este proceso es mucho más difícil de lo abrir reuniones de accionistas. 'Bueno, me tienes ahí ", reconoció Bill. 'Sabes, Masha se recomendó por Wes Sykes, nuestro Vicepresidente de Finanzas ", dijo Bill, pensativo. '¿Está seguro que tienes razón acerca de los errores de traducción? ' Nicholai discutido con Bill cada una de las situaciones con el presente, la comercialización Grupo y la Sección de Contabilidad. Finalmente, Bill comentó: "Bueno, yo sé un MBA estudiante, Grisha, desde el extremo oriente de Rusia, creo que ella sabe lo suficiente sobre Las empresas estadounidenses para que nos ayuden en esto. " Nicholai pasó todo el sábado y el domingo con Grisha como Bill miraba y ofrece asesoramiento ocasional. Como Nicholai explicó los problemas, así que pre- preparó un detallado análisis DAFO del acuerdo conjunto, y un análisis comparable de negocios AME con o sin el acuerdo. Grisha ayudado Nicholai para adaptarse al estilo de presentación Americana. Se simplificó arcano ruso Principios contables y destacó la importancia de la política fuerte y el apoyo social al Acuerdo Conjunto. Lunes por la tarde, Nicholai dejó escapar un suspiro de alivio cuando él llegó a la conclusión de la presentación formal. Podía ver que los administradores de AME, unos 55 en total, fueron impresionado, y la traducción Grisha fue entendido por todos. Al concluir el declaraciones formales, Nicholai espontáneamente resumió su propia visión de los problemas que su empresa se enfrenta y las oportunidades para la cooperación futura con AME. 'Nosotros Rusos debemos deshacernos de Cortina de Hierro en nuestras mentes ", señaló Nicholai. Luego se agregó: "Ahora veo que los estadounidenses también tienen Cortina de Hierro. La pregunta es: ¿estamos poco a poco desarrollar una relación de trabajo a destruir tanto las cortinas, mejor comprende pie uno al otro y trabajar para el largo plazo beneficios conjunta?


Presidente Halbersen estaba visiblemente emocionado. Se unió al grupo en espontáneo aplausos, luego se levantó para estrechar la mano de Nicholai. "Ahora veo la situación con más claridad", dijo. "Veo más oportunidades que antes. Su visita es de extrema importancia para nosotros. Voy a pedir a la Junta a considerar un intercambio inicial de 10-15 empleados persona visitar durante varias semanas, seguido de un proyecto piloto de integración y largo plazo-tech nología formación, los intercambios y la integración empresarial. Estoy seguro de que podemos encontrar un seg- ción de los negocios donde nuestros intereses mutuos están alineados. Antes de salir de Chicago, Nicholai pasó un día con Grisha y Bill. Visitaron el Mercantile Exchange y Torre del Agua. Incluso en el frío invierno, los turistas eran sight- ver, disfrutando de la 'calidez' de Chicago. Y todo el día, se habló de Rusia, acerca de los cambios en el país, en la economía, y en la mente de las personas. Visitaron Campos Mariscal para comprar un suéter de Galena Ivanovna. El empleado mostró ellos un artículo hermoso suspendió la venta, y luego explicó que recibió una bonificación para la venta de artículos descontinuados. Nicholai estaba abrumado por el mercado, tales incentivos. La explosión de la fábrica silbido causado Nicholai salir corriendo. Colocó varios informes y carpetas, y los Resultados de la visita . . . páginas, en su mochila. Tendría que hacer su propio análisis de cómo vender la Junta de Directores Generales y luego cómo com- comunicar con los accionistas de la visita y en la necesidad de los cambios que lo traería. ¿Qué modelos podría usar? ('En la gestión, American nuevo.') O en caso de que sólo comunicarse sus impresiones y sentimientos? "¿Cómo se explica la importancia del capitalismo a la gente que he conocido sólo el socialismo y la planificación ", pensó, «y que ven poco beneficio directo e inmediato (ya sea personal o corporativa) para cambiar?

Parte II - Desde Rusia con amor

Bill Stone se hundió pesadamente en su silla y miró distraídamente peluche fuera de la esquina ventana al Winterscape gris Chicago. Había sido un día duro, la aplicación del software de cadena de suministro ha ido bien, pero hubo problemas con la formación de equipos de construcción. Y, todavía se estaba recuperando del viaje a Ekaterinburg. Los once horas de tiempo de diferencia, el frío siberiano extrema y el interminable agenda social había dejado su huella. Sin embargo, el Acuerdo Conjunto entre el American Mining Equipment Company (AME) y la máquina Urales Consortium (UMC), ahora resulta viable. Nicholai informe a la Junta Directiva de la UMC Directores Generales había sido aprobado. Ambas compañías fueron mayores internacional fabricantes de equipos de minería, tales como excavadoras y camiones de mineral. Como AME recientemente nombrado Director de Operaciones, era el trabajo de Bill para hacer que el conjunto Acuerdo de trabajo. Bill rutinariamente hojeó su bandeja de entrada y correo, y luego se volvió hacia su computadora portátil, donde un icono en la esquina anunció la recepción de un nuevo mensaje de correo electrónico:

Querido Bill

Espero volver de viaje a Chicago era bueno y no cansado, y usted tiene ahora tiempo para discutir nuestras reuniones y la situación de común acuerdo. Nos complació tanto tu nos visita y gracias por todos los asistentes. Mucho se ha hecho desde que te vayas. Pesada pala asamblea comité reunirse y discutir los planes para calendario revisado y el director fue discutido con las necesidades de la Región del Comité de Planificación para obtener más


planificación en el sector manufacturero y la seguridad de las máquinas de estampación. Damos las gracias a usted para amistad maravillosa, Galena Ivanovna envía los mejores saludos a Eva Maria.

Con toda sinceridad Nicholai Antonovich

Pensamientos de Bill vagaba a través de la bruma del atardecer frío a Ekaterinburg, casi a medio mundo de distancia, en los montes Urales, puerta de entrada a los recursos siberianos. En Soviética veces, Ekaterinburg Sverdlovsk fue llamado, y ahora era la tercera ciudad más grande en el Federación de Rusia. Durante muchos años, durante la guerra fría, Ekaterinburg, era un sistema cerrado ciudad debido a las industrias militares y de defensa allí. Los extranjeros no podían entrar y res- dentes no podía salir sin autorización. En la década de 1960, Gary Powers, el Americano U-2 espía piloto, había sido derribado cerca de allí. Incluso hoy en día, muchas plantas sólo se conocen por números o códigos asignados a ocultar su identidad y el la naturaleza de la producción. Nicholai Antonovich y Ivanovna Galena (nombres rusos medias a menudo reflectd el nombre del padre o patronímico - hijo de Anton, hija de Iván) se había ganado- derful anfitriones durante la visita de siete días. Hubo actuaciones de la ópera y sinfonía, tanto entre los mejores de Rusia, y las visitas a las casas de familia. Bill se dio la posición de honor en el sofá a la mesa de la cena familiar estrecho y entrar contenida con recitales de violín de los niños y las presentaciones de diapositivas de acampada vacaciones viajes al Mar Negro. Nicholai había tostado la gran apertura de Rusia a Occidente desde Pedro el Grande y una reducción duradera de Rusia xenofobia. Pero los días había estado todo el negocio. Desayunos de café fuerte en polvo, pan, queso y salchichas fueron recibidos por el Director General de la UMC, Vladimir Vasiliovich Fyodorov, a la que asistieron los directores adjuntos y los miembros del personal. Las conversaciones comenzaron con preguntas corteses sobre la familia y el alojamiento, pero se centró rápidamente hacia temas específicos del acuerdo conjunto, tales como la mezcla de productos o el programa de transferencia de tecnología. Obyed, o cena, en la mitad del día, era más formal, platos de plata roces y cursos de cuatro o cinco años, comenzando con la sopa y el pan rico en agua oscura, luego ensalada, un plato con verduras y patatas, y desierto, seguido de licor. Chocolate y cerveza local eran ubicuos y había café sirve de un PORCELÁNICO adornado samovar. Mañanas y tardes involucrado visitas a fábricas y reuniones con el personal y com- grupos comité, funcionarios del gobierno y los banqueros privados. En una de esas reuniones, el El gobernador de Sverdlovsk oblast (Más o menos equivalente a un estado de EE.UU.) dio Bill fuerte garantías de que el acuerdo conjunto sería apoyada por tanto regionales como los gobiernos nacionales. Intento de Bill para hablar de Rusia había ayudado y su lenguaje, aunque a menudo no gramatical, fue comprendida y apreciada por todos, sin embargo, nego- discusiones empresariales movido penosamente a través de Irena y Natasha, que se turnaban traduciendo. Las palabras y los significados se repitieron y aclaró, a menudo una sola palabra: traducción de un término no estaba disponible. Por lo tanto, las condiciones fueron descritas, pero no había no hay manera de comunicarse con eficacia conceptos específicos, tales como requisitos de materiales planificación o de integración de la cadena de suministro, para el que no existía la noción correspondiente en ruso. A pesar del acuerdo han sido firmados, como Bill miró profundamente en los detalles, vio algunas inconsistencias y sentía que no podía estar más lejos malentendido tabla de posiciones. John Halbersen, el presidente de AME, sin duda querría que abordar estos temas el próximo jueves en la Conferencia de Planificación actualización mensual. El Acuerdo Conjunto fue claro: AMC y UMC había acordado un niño de diez años pro- programa de desarrollo conjunto que consiste en varias fases. La primera fase


implicar visitas e intercambios de administradores de nivel medio y personal enfocados hacia la formación ción y la integración general de los procesos de planificación. Esto llevaría a una segunda fase que implica la estandarización de la presentación de información y toma de decisiones pro- procesos en áreas específicas, incluyendo inventario, medición de la calidad y la producción diseño. La tercera fase fabricación, de partes y componentes específicos de dispar instalaciones para envío a los clientes y el montaje en el lugar en cualquier parte del mundo, fue el objetivo final del acuerdo conjunto. Esta segmentación del mercado y la cooperación ofrecida ventajas competitivas para ambas empresas, en particular sobre sus competidores asiáticos. La especialización y el enfoque sería reducir costos y mejorar la eficiencia. Adicionalmente, la programación integrada de sus complementarias, de casi dos años de la orden el tiempo de entrega de productos se estabilizaría sched- dulos de cada empresa. Sin embargo, Bill había visto pocos indicios de la planificación estratégica o el uso de largo, medio y pronóstico de negocios de corto alcance por su contraofensiva rusa partes, él también estaba preocupado de que las entregas conjuntas acuerdo podría ser más lento si Falta de acuerdo UMC empresa recibió una prioridad más alta. Sus colegas rusos habían confirmado y reconfirmado, su compromiso con la Acuerdo Conjunto, que se disculpó por la turbulencia del gobierno regulador medio ambiente, el entorno financiero, y su consiguiente incapacidad para planificar y predecir con exactitud. De hecho, se había descrito ejemplos de tributación vacilante, ambientales y políticas de seguridad. Dos años antes, por ejemplo, un 100 por ciento aumento de los impuestos, con base en el valor del producto, se había aplicado a todas las instalaciones que generan incluso bajos niveles de emisiones de azufre. Como las exportaciones, los productos dentro de la articulación Acuerdo estaban exentos, pero aparte producción UMC no lo era. Tomó seis meses de incumplimientos de cabildeo y numerosos y quiebras de convencer al gobierno para cambiar el impuesto. Un día, se recibió una carta de la Central de la Economía Comisión, indicando que el impuesto había sido cancelado y el Ministro de Asuntos Ambientales habían sido despedidos. Conversaciones con Derwin Karsten, el Gerente de Tienda de Fábrica 14 y UMC empleado durante 60 años, también había dado a Bill una apreciación mucho más profunda de la la fuerza de carácter de obrero ruso. Derwin describió su empleo por el firme a los diez años y el movimiento de la planta de Leningrado (ahora San Petersburgo) en 1941, justo antes de que el ejército nazi bloqueó la ciudad. Él representa, a menudo con un desprecio, sus muchas experiencias con el sistema de planificación central soviética. Describió vagones de ferrocarril, con los conocimientos de embarque mostrando cargas completas de producción, que, de hecho, eran enviadas vacías y comisionados que minimiza planes de producción para que pudieran fácilmente sus cuotas personales. Sin embargo, cuando se le preguntó sobre el futuro de la fabricación rusa, sonrió Derwin en términos generales con una sonrisa sin dientes: "Ahora eso. . . el futuro, ya sea buena. Pero, tenemos muchos de ellos trabajan para hacer, así que nos quedamos rápidamente empezar. El problema es. . . trabajador sabe cómo funciona, pero el manager sólo entender cómo trabajan bajo. . . plan estricto. Derwin sonrió: "Pero, Trabajador ruso con ayuda de amigos y camaradas hacer nada. Obrero ruso saber trabajar en equipo y trabajar para el bien social de todos. " Había otros problemas. Los pedidos se produjeron cuando la gerencia sabía que no había compradores, y otros pedidos fueron cancelados debido a la falta de piezas o de las com- cazador de no poder pagar. El rublo se había inflado en un 50 por ciento en el último año, y en un 600 por ciento en el año anterior. Bill volvió a examinar varias traducciones de la larga previsiones de rango proporcionada por UMC. Valerie Borisovich Larionov, Jefe de Asuntos Económicos Planificación, había utilizado los datos históricos trimestrales y anuales, con el móvil simple medios y métodos de pronóstico estacional. Mecánicamente, las proyecciones de predicción


Se calcularon correctamente, pero las altas tasas de error molesto Bill. Por supuesto, la previsión- ING con valores unitarios pequeños siempre fue difícil, pero, con que mucho error, ¿por qué molestar a pronosticar? Sin un buen pronóstico, la planificación estratégica era difícil y hay pocos indicios de que el pronóstico era más que un ejercicio matemático. Él seguía preocupado con lo que parecía ser una indiferencia general para la gestión integrada la planificación, la previsión y programación, a partir del largo plazo, entonces desagregar a la ejecución. Las visitas a fábricas fueron muy interesantes. Ivan Alexandrovich Okhrimyenko, Ingeniero Jefe Adjunto, explicó flujos de producción y el equipo necesario. La mayoría de los el equipo era viejo; una tornos pocos eran estadounidenses, que data del Préstamo y Arriendo Programa en 1930. Equipos de la planta, sin embargo, estaba limpio y bien mantenido. Algunos países europeos, equipo controlado por ordenador complementó el uso general equipos y trabajadores con orgullo demostrado habilidades, ya sea con la tecnología, cómo- embargo, varios expresaron la necesidad de que el estado de la técnica asistida por ordenador de fabricación equipo. De hecho, Bill vio poca indicación de la automatización del sistema durante toda su visitar. Los códigos de barras no se utilizaron y captura de datos, una vez hecho, era manual. Tal activi- lazos como la programación, mangaement inventario, y la previsión se realiza manualmente por una universidad a tiempo parcial el profesor de economía. Algunos materiales, particularmente de casos difíciles acero endulzadas, se celebraron en exceso de las necesidades previstas, mientras que otros materiales, por lo general piezas de goma o de plástico, se expida sobre una base semanal. La escasez de numerosos productos habían resultado en el desarrollo de un distribuidor secundario-a-distribuidor mercado. Las piezas de repuesto y recambio había sido diseñado y fabricado localmente. Proyecto de ley visitó las instalaciones de un subcontratista que proporcionó piezas de fundición de aluminio para diferentes motor y el engranaje de piezas. La instalación, a unos ocho kilómetros de la planta UMC, con- consistía de un edificio de unos 40.000 metros cuadrados de metal. De diez a cincuenta galones calderos se usa para fundir los minerales en un horno de carbón semi-cerrado. Las sustancias de ensayo asegura la correcta composición de las aleaciones y metal fundido se recogió luego en cucharones de mano y se vierte en depresiones formadas en una "caja de arena" en el suelo. Como el enfriada metal, un "tope" de madera o de metal se usó para moldear el lado superior de la parte. Las piezas terminadas se tornean a continuación, tritura o muele a la tolerancia, y la chatarra reciclada. Durante esa visita, Nicholai había observado con orgullo que durante varias semanas anteriormente, debido a que el sistema telefónico no estaba, un director había tomado el tranvía, luego se dirigió a la planta para entregar un mensaje urgente para la entrega de piezas acelerada. La planta había trabajado durante tres días seguidos, y el trabajo había sido entregada en tiempo. El control de calidad es responsabilidad de los trabajadores, pero las piezas fueron diseñadas para tolerar varianzas altas, lo que hizo el control de calidad menos de un problema. Motores necesarios ejecutar- en tiempos de 20 horas o más, y como Ivan Alexandrovich explicó: "si tendrá una duración de 20 horas, lo que es bueno para la vida ". Bill también había asistido a varias sesiones de capacitación en estadís- control de procesos tica dada por el profesor universitario, pero oyó los empleados com- claro que el equipo no aguantaría ajustes deseados. El proceso de producción fue de mano de obra intensiva. De hecho, es muy costoso para disparar trabajadores, Nicholai Antonovich explicó, debido a que la empresa tendría que con- tributo de salario a los trabajadores «seis meses compensación por desempleo. Por lo tanto, muchas empresas con problemas de liquidez, incluyendo UMC, habían recurrido a bajo-que paga trabajadores, saltándose los controles mensuales o el pago en bienes permutados o alimentos. Aun así, UMC está a favor de su fuerza de trabajo, con un promedio de 22 años con la compañía. Aunque muchos ejecutivos abiertamente expresaron la necesidad de una mejor tecnología y


formación, la mayoría afirmó claramente que las mejoras tecnológicas no causaría reducciones de plantilla. Seguridad que parecía ser un problema más inmediato. Bill observó la presencia de alta los niveles de ruido y la falta de protección para los oídos en la sala de pruebas del motor y cerca de va- ral de las operaciones de estampado. Además, la mayoría del equipo no tenía la mano o el pie guardias de seguridad. Por ejemplo, Bill vio como una mujer colocado placas de metal en un sello- ción de la máquina, y con un disparador de pie, lanzó el sello. A medida que la máquina se recuperó, sacó la pieza estampada con los dedos. Le preguntó Ivan Alexandrovich lo protegió a los dedos de la mujer, la respuesta de Iván era aprovechar su dedo contra la lado de la cabeza y decir: 'Esto'. Con la excepción de algunos conocimientos de informática, la la fuerza de trabajo ha demostrado un alto nivel de disciplina y entrenamiento. Desde UMC fue un ex empresa estatal, el salario medio mensual de $ 80 era superior a la mayoría las empresas de la zona. Sin embargo, para vivir cómodamente todos los miembros adultos de la familia debe trabajar. La cafetería de la UMC proporcionado alimentos gratuitos empleados, y la empresa ofrece un plan de jubilación relativamente generoso. Sin embargo, con la inflación, el estipendio era de poco valor. El centro de distribución a través del cual las partes UMC recibido y enviado su parcialmente equipo montado estaba en la línea de ferrocarril trans-siberiano, conectado a la planta por un espolón. Almacenamiento arroja contenidas cartones sin marcar en paletas que eran movido por carretillas elevadoras y un funcionamiento esporádico. Las grúas de pórtico levantado más pesados conjuntos en los vagones que fueron recogidas por el diario Trans-Siberian Express. Bill maravillado ante la falta de marcas o registros, pero me dijeron que la dis- gerente de distribución y tripulación saber ubicación, producto y número de cada envío que pasaron por las instalaciones. Los registros históricos fueron retenidos en una caja de zapatos como los archivos. El gerente de distribución con mucho orgullo que, en 25 años, nunca había perdido un barco- ambiente. Los gerentes que había conocido le impresionó. Varios de ellos, que podría describirse como "Jóvenes airados", estaban en sus treinta y tantos años, y había sido contratado por el empresa desde hace unos 15 años o más. Bill se dio cuenta rápidamente de que, aunque el ruso familias se centró en mujeres asociados a los valores (matronímico), que las mujeres tenían pocas man- puestos de trabajo de gestión. Algunos hombres, como Iván Alexandrovich, había viajado a Europa occidental para visitar empresas y habían desarrollado una comprensión inicial de mercado impulsada por economías y los procesos de gestión de la cadena de suministro. Estos nuevos gerentes claramente había encontrado un lenguaje común con los trabajadores mayores y rechazó la establecida directores burocráticas en sus empresas. El domingo, Bill fue invitado a visitar la Nicholai dacha (Una casa de campo o casa - a menudo un ruso sólo bienes inmuebles debido a que muchos vivían en apartamentos propiedad del Estado en la ciudad), que era, en tren, a unos treinta kilómetros de Ekaterimburgo. Ellos bajó del tren en una tormenta de nieve y caminó a lo largo de un camino de tierra lleno de baches y carretera de grava que disminuyó a una ruta de registro cubierto por dos metros de nieve, pasando por un aparentemente interminable bosque prístino abedul blanco. Veinte minutos más tarde, entraron en el cabaña de madera desbloqueado, encendió la estufa de leña, y se calienta un poco de té y bitochki (Patata

o pasteles de carne), proporcionado por Galena Ivanovna. Fruta de tamaño jugo vasos de vodka caliente sus corazones mucho antes de que el calor de la estufa de leña les permitió despegar sus mitones. En el viaje en tren de regreso a la ciudad, Nicholai comentó: "amistades desarrollan más rápidamente en el aire frío país, no en pisos con calefacción de la ciudad. Incluso en su corta visita, Bill comenzó a sentir aprecio por la mística de la Rusia, la mayoría sin explotar mineral y de recursos humanos, el poder de por vida amistades, y la fuerza enorme de estilos de vida estoica y la ética de trabajo. Como


Vladimir Vasilovich había indicado en la reunión desayuno en primer lugar, "Para hacer negocios en Rusia, en particular en Sverdlovsk oblast, debe convertirse en amigos primero. Bill miró su reloj y lo arrojó los informes de nuevo en la carpeta de archivos. Él lo haría sugerir a la planificación mensual de actualizaciones de un proceso de varias etapas para desarrollar el Programa Conjunto Acuerdo con la UMC. Pero, ¿cómo se definen los pasos específicos? ¿Qué podría ser el impacto de los "malentendidos traducción" y "diferencias culturales"? En caso de que se empezar con una evaluación más técnica, o sería un general FODA (fuerzas, débil- sas, oportunidades y amenazas) la adecuada? Para ambas empresas, el costo gestión ción es fundamental, pero también lo era la calidad. AME ha invertido más de $ 30 millones en su propio software y formación para la integración con proveedores y clientes, cómo Cuánto cuesta construir un sistema correspondiente en Ekaterinburg? Pero, por ahora, Bill tenía una reunión informativa para dar el próximo jueves. Arrojó las carpetas en su maletín y se dirigió a la puerta. Eva María tendría una buena cena preparada y quería dormir en esto un poco.

Nota sobre el estudio de caso

1 Los autores desean expresar su agradecimiento por el apoyo en este proyecto desde el EE.UU. Servicio de Información, la Fundación Soros, Northeastern Illinois University, Estado Urales Universidad Pedagógica y la Universidad Estatal de los Urales Pedagógico Profesional. Además, la comentarios y sugerencias del revisor CIBER mejorado notablemente este caso, para lo cual los autores agradecen.

ESTUDIO DE CASO

4 MCDONALD'S CORPORATION

David Upton

Ya sea en Moscú o en Massachusetts, la misma experiencia que saludar a un cliente en cualquiera de restaurantes de servicio rápido en todo el mundo el McDonald de 12.611. McDonald se había distinguido en la industria de servicio rápido a través de sus notables cohe- tencia en todas las unidades. Para los competidores y clientes por igual, el Golden Arches - la emblema corporativo que adornaba cada restaurante - simbolizado servicio agradable, rápido y la comida sabrosa y barata. Sólo en los Estados Unidos, McDonald es servido a más de 20 millones de clientes cada día.1 Aunque este número testimonio del éxito de la cadena de restaurantes, sino que también sugirió una cuestión preocupante para la gestión. Con McDonalds ya que sirve tantos clientes, ¿cómo podría atraer más negocios? Las presiones externas reforzó el dilema. Las tendencias demográficas estaban remodelando estadounidenses hábitos alimenticios mientras que los competidores estaban atacando el gigante de servicio rápido de todos lados. De las cadenas especializada en la velocidad y el servicio, a los que variedad más amplia oferta y las que FEA- rado menús con grandes descuentos, los competidores de cara McDonald punto de desafiar el líder de la industria en todos los frentes. McDonald había construido su éxito sobre un legendario sistema operativo que los competidores asombrados y la comunidad financiera de ge- namiento un retorno anual promedio sobre el capital de 25,2 por ciento entre 1965 y 1991, y un promedio de crecimiento anual de las ganancias del 24,1 por ciento. Sin embargo, las ventas por unidad tenía disminuido entre 1990 y 1991, causando la gestión a preguntarse si el sistema operativo compañía, tan vital para garantizar la calidad uniforme y el servicio en salida de cada McDonalds, era el más adecuado a las nuevas circunstancias que enfrenta la empresa. Los altos directivos se enfrentó a un desafío inquietante: ¿Hasta qué punto deberían McDonald cambiar su estrategia de operaciones para acomodar la creciente necesidad de flexibilidad y variedad de productos. ¿Era simplemente pellizcar, o un cambio dramático, que apoyo portar objetivos de la compañía por volumen de crecimiento?

El Sistema de Servicio Speedee

Dick y Mac McDonald abrieron su unidad-en el primer restaurante en 1941, basándose en - camareras camareros que iban de un coche a otro - a recibir órdenes de los clientes estacionados en gran lote del restaurante. En 1948, los hermanos abandonaron su formato popular y introdujo autoservicio ventanas, 15-cent hamburguesas, papas fritas francés y batidos de leche. Ellos normalizado sus métodos de preparación (en lo que llamaron la Speedee '

Fuente: Profesor David Upton y Candidato a Doctor, Joshua Margolis, preparó la versión original de este caso, 'McDonalds Corporation, HBS caso N º 693-028. Esta versión fue preparada por el profesor Roy Shapiro. Los casos de HBS se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no están destinados a servir de avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz. Copyright © 2002, el presidente y miembros del Harvard College. Reproducido con permiso.

CASESTU DY 4 • MCDONALD 'SCORPOR Ó N 391

Servicio del sistema ") con las especificaciones del producto exacto y personalizado equipo. Cada hamburguesa, por ejemplo, fue preparado con salsa de tomate, mostaza, cebolla y dos pick- les, la salsa de tomate se aplicó a través de un dispensador de bomba que requiere sólo un chorro para la cantidad requerida. Ray Kroc, quien tenía los derechos de comercialización nacionales a la Multimixers utilizados en los restaurantes para hacer batidos de leche, se reunió con el caldo-McDonald res en 1954. Quedó tan impresionado por su restaurante y su potencial que se convirtió en un agente de franquicia nacional para los hermanos, y fundó la cadena McDonald. Como restaurante de los hermanos McDonald 'por primera vez en San Bernardino, California, el Cadena McDonald ofreció un menú limitado, precios bajos y un servicio rápido. Desde momento en 1955 cuando abrió su primer restaurante McDonald, en Des Plaines, Illinois, Kroc hecho que el sistema operativo de su pasión y el ancla de su empresa. Mientras que muchos competidores podrían elaborar productos que son similares a McDonalds, la mayoría enfocadas en franquiciados de reclutamiento, que inmediatamente ignoradas, y en la identificación de la proveedores de menor costo. Kroc, por otra parte, intenta (1) para asegurarse de que McDonald productos eran de calidad consistentemente alta, (2) para establecer un funcionamiento único sistema, y (3) la construcción de un conjunto especial de las relaciones entre el McDonald cor- poración, sus proveedores y sus franquicias (ver Anexo 1).

Hacer las cosas bien - una y otra vez

McDonald ha diseñado su sistema operativo para garantizar la coherencia y uniformidad en todos los puntos de venta. Los procedimientos de operación garantizada a los clientes la misma calidad de comida y servicio de visitas después de la visita, tienda tras tienda. Cada hamburguesa, por ejemplo, fue vestido exactamente de la misma manera: mostaza, luego la salsa de tomate, cebolla y dos pick- les. Uno de los competidores se maravilló de McDonald registro de coherencia: "He estado en McDonald en Tokio, Viena y Australia, y me da una gran sensación de tener la mismo producto de cada una de sus ubicaciones. La mayoría de la gente no ha sido capaz de traer la disciplina necesaria en la comida rápida para obtener ese tipo de coherencia. McDonald sistema operativo se ha centrado en cuatro áreas: la mejora de los productos; desarrollo relaciones con los proveedores de equipos pendientes; mejora y la capacitación y franquiciados de monitoreo. En su búsqueda de la mejora, McDonald revolutionised la cadena de suministro, la introducción de innovaciones en la forma los agricultores cultivaban patatas y ganaderos elevado carne de res, la alteración de los métodos de procesamiento para ambos papas y carne, y la invención de utensilios de cocina eficiente adaptado a las necesidades del restaurante. La mayoría revolucionaria, tal vez, fue McDonald atención a los detalles. Nunca antes se había un restaurante atendido sobre el producto de sus proveedores más allá del precio, y mucho menos el apoyo métodos de operación de pinzas. McDonald fue capaz de pasar tanto tiempo y esfuerzo como lo hizo en el perfeccionamiento de su del sistema operativo, ya que limita su menú de 10 elementos. La mayoría de los restaurantes de la 1960 y 1970 ofrecen una variedad de opciones de menú, lo que hizo la especialización y normas uniformes raro y casi imposible. Fred Turner, uno de Kroc originales gerentes y más tarde presidente ejecutivo de McDonald, hizo hincapié en la importancia crítica de tamaño carta en atribuir el éxito del sistema operativo de la compañía: "No fue porque éramos más inteligentes. El hecho de que se estaban vendiendo a sólo 10 artículos, tenía una facilidad que era pequeño, y se utiliza un número limitado de proveedores creado un ambiente ideal para realmente cavar en el todo. Turner desarrolló el manual de operaciones por primera vez en 1957, que, en 1991, llegó a 750 páginas detalladas. En él se describía cómo los operadores deben hacer batidos de leche, jamón parrilla-

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hamburguesas y patatas Fry. Se delinearon los tiempos exactos de cocción, set-temperatura adecuada ajustes y porciones exactas para todos los alimentos - incluso prescribir el cuarto de onza de cebollas para ser colocado en cada hamburguesa y los 32 obtener cortes de cada libra de queso. Francés patatas fritas eran a tener 9/32 de pulgada, y para garantizar la calidad y sabor, no hay productos se iban a celebrar más de 10 minutos en la bandeja de transferencia. Proveedores patrulladas McDonald y franquiciados escrupulosamente. La carne en Hamburguesas de McDonald, por ejemplo, tenía las especificaciones particulares: el 83 por ciento magra chuck (hombro) de la hierba alimentados con ganado y el 17 por ciento de las placas de opción (abajo a la caja torácica) de ganado alimentado con granos. Las cargas eran inaceptables. Mientras que otros restaurantes meramente aceptado lo que los proveedores siempre y cuando la carne se quejó sólo era visualmente inferior, McDonald se analizarán periódicamente su carne en los laboratorios. En 1991, McDonald gastaron $ 26,9 millones en su operación de servicio de campo para evaluar y ayudar a cada uno de sus restaurantes. Cada uno de los 332 asesores de servicio de la compañía sobre el terreno visitado más de 20 restaurantes en Estados Unidos varias veces cada año, la revisión de rendimiento de los restaurantes de más de 500 artículos que van desde el reposo-sala limpia hombría a la calidad y servicio al cliente. Turner fue el primero empleado de la empresa para visitar y evaluar cada restaurante, y, ya en 1957, resumió su eva- ciones mediante la asignación de una calificación al desempeño de un restaurante en tres categorías: calidad, servicio y limpieza (QSC). Durante más de 30 años por lo tanto, McDonald se había enorgullecido de QSC y una cuarta carta - V para value.2 McDonald meticulosa atención a los detalles y un análisis cuidadoso de la calidad y pro- procedimientos no provenía de una necesidad inflexible de reglamentación. En su lugar, McDonald ha tratado de estudiar todos los componentes de su operación para aprender lo que funcionó y lo que no, para determinar la mejor manera de ofrecer un servicio consistentemente bueno y la comida. Mientras que otras cadenas ignorado tanto franquiciados y proveedores, McDonald ha tratado de obtener el compromiso de ellos - el compromiso que se requiere no sólo la adhesión, pero experimentación. Turner explicó: "Estábamos continuamente buscando una manera mejor de hacer cosas, y luego una forma revisada mejor de hacer las cosas, y luego un camino revisado, revisado mejor.

Proveedores

Un simple apretón de manos cada asegurado acuerdo entre McDonald y un proveedor, y que simboliza la manera en que McDonald ha revolucionado toda la relación. Jim Williams, jefe de los Alimentos de Golden State, que suministró McDonalds con la carne, con- trasted del proveedor tradicional / restaurante relación con los cambios McDonald presentó:

'Paquetes y sobornos eran una forma de vida. ¿Cuánto tiempo te deje un tramo tipo fuera de sus pagos Era más el factor determinante de si tienes el negocio de la calidad de la producto que se vende. Kroc trajo un proveedor lealtad que el negocio de los restaurantes tenían nunca visto. Si usted conforme con las especificaciones de McDonald, y eran básicamente competitivo en el precio, que podría depender de su orden.

Cuando McDonald acercó por primera vez a los gigantes alimentarios establecidos procesamiento, tales como Kraft, Heinz y Swift, la cadena de restaurantes recibió una respuesta fría. La establecido proveedores se negaron a aceptar los conceptos y especificaciones de McDonald y continuó concentrarse únicamente en el mercado minorista. Sólo los pequeños proveedores incipientes estaban dispuestos para jugar en McDonalds, y, a su vez, McDonald es creado toda una nueva serie de importantes proveedores institucionales. Cada restaurante McDonald ordenó 1.800 libras de jamón-


hamburguesa de carne por semana y 3.000 kilos de patatas. Al cumplir con McDonald estricto normas y solicitudes de precios, los proveedores se les garantizaba el futuro volumen de una bur- geoning cadena de restaurantes. Un proveedor describió la relación novela que desarrollado:

'Otras cadenas se iría de ti por medio centavo. McDonald fue más con- interesadas con la obtención de la calidad. No cincel en el precio y se preocupa siempre con proveedores obtener un beneficio razonable. Mucha gente busca en un proveedor como alguien para caminar. Pero McDonald siempre me trató con respeto, incluso cuando se convirtió en mucho más grande y no tiene que hacerlo. Esa es la gran diferencia, ya que si McDonald dijo que "Jump", un horrible Mucha gente se pregunta "¿Qué tan alto?"

Proveedores creció junto a McDonald y fueron por lo tanto cuidado en sintonía con la necesidades de su empresa. Como un proveedor, comentó: "Hay que ser sordo, mudo y igno- despotricar a perder el negocio de McDonald, una vez que lo tienes ".

Los franquiciados

McDonald ha referido a sus 3.500 concesionarios de Estados Unidos como sus socios por una buena razón. Por 1992, McDonald se genera el 39 por ciento de sus ingresos de los restaurantes de franquicia. Cuando Ray Kroc empezó a vender franquicias, se aseguró de que su 'socios' haría dinero antes de que la compañía hizo, e insistió en que los ingresos de las empresas no vienen de los derechos de franquicia inicial, sino de éxito de los propios restaurantes. Eso phil- osophy seguían en el centro de la franquicia de McDonald y prác-operativo ticas. Propietarios de las franquicias, efectivamente, se ven como socios, el desarrollo de estos productos como el sándwich Filet-O-Fish y el McMuffin de huevo en la década de 1960 y la McDLT en la década de 1980. Los franquiciados también formaron poderosas cooperativas regionales, tanto para la publicidad ING y la compra. Sus presupuestos de publicidad regionales les permitió 'personalizar' promociones locales, mientras que también está apoyando los programas nacionales, y la compra-coop rativas dio franquiciados un canal para proveedores reto de ser innovadores, incluso cuando los proveedores se reunían los requisitos empresariales. Junto con la gestión empresarial y proveedores, franquiciados infundido McDonald está con un espíritu emprendedor. Las tres parejas equilibradas entre sí, al igual que la inventiva empresarial dentro de su cada colectivo equilibrado énfasis en los estándares de calidad disciplinados.

Cocinar hasta productos

Nada ejemplifica el éxito del sistema operativo McDonald como el desa- ción de sus alimentos. Desde papas fritas francés para McNuggets de pollo, McDonald tenía distin- tinguieron sus ofertas de menú mediante la elaboración tanto del sistema operativo que rigurosa, con su enfoque en la uniformidad, y en la orquesta formada por la gestión empresarial, proveedores y concesionarios.

En la búsqueda de la perfecta fritas

Cuando McDonald comenzó a operar, patatas fritas francesas representaron aproximadamente el 5 por ciento de la cosecha de la patata entera EE.UU.. En 1985, papas fritas francés


representaron más del 25 por ciento del mercado de los EE.UU.. McDonald había hecho francés papas fritas tarifa estándar para una comida americana, pero lo más importante para McDonald, francés papas fritas se convirtió en elemento más distintivo de la cadena de restaurantes. Ray Kroc era muy consciente de la importancia de las patatas fritas de la cadena:

"Un competidor podría comprar el mismo tipo de hamburguesa que hicimos, y no tendríamos ninguna- cosa extra que mostrar. Pero las patatas francés nos dio una identidad y exclusividad porque no se podía comprar papas fritas francés en cualquier lugar de competir con los nuestros. Se notaba que los

resultados de tierno cuidado amoroso.

McDonalds, efectivamente, actuar con diligencia y cariño en la preparación de sus papas fritas francés. En primero la empresa simplemente un seguimiento del camino francés fritas estaban cocinados en su restaurantes, que tratan de determinar la temperatura exacta y ajustes que dio lo mejor papas fritas francés. Se descubrió, sin embargo, que los ajustes de temperatura en las freidoras tenía poca relación con la temperatura del aceite en la cuba de una vez patatas frías eran cayó pulg Al poner sensores de temperatura en el tanque y en rodajas de patata, McDonald trazado lecturas de temperatura durante el proceso de cocción. Cuando un lote de frío, papas mojadas fueron arrojados en una tina de manteca derretida, el acortamiento de temperatura descendió radicalmente. Cada lote de patatas fritas se redujo a una temperatura diferente, pero, los investigadores descubrieron McDonald, las patatas fritas estaban siempre perfectamente preparado cuando la temperatura del aceite aumentó tres grados por encima del punto de la baja temperatura. Esta dis- descubrimiento permitió a la empresa para diseñar una freidora que produjo perfecto francés frito patatas cada pedido. El equipo de investigación inicial, finalmente aprendí que las papas también tienen que ser curados durante tres semanas para producir papas fritas francés perfecto: en ese período de tiempo que los azúcares dentro de patatas convertir en almidones. Para evitar pardeamiento excesivo y permitir nitidez uniforme a través de los alevines, McDonalds sólo se aceptan las papas con un 21 por ciento de contenido de almidón. Los miembros del personal de campo de operaciones de la compañía visitó producir proveedores con areómetros flotantes, un instrumento que mide el contenido de almidón de patatas cuando se sumergen en un balde de agua. A medida que el número de establecimientos de McDonald creció a más de 400 en la década de 1960, el consumo de la compañía papa superó seis millones libras al año. Que dio McDonald y sus proveedores el poder adquisitivo suficiente para influir en los productores de Idaho papas Russet de seguir las prácticas de plantación que producía patatas con alto contenido de almidón. McDonald también comenzó a buscar procesadores de papa dispuestos a invertir en instalaciones de almacenamiento con control de temperatura sofisticados. A principios de 1960, Jack Simplot, un importante productor de papa que suministra el 20 por ciento de Patatas de McDonald, McDonald se acercó con una idea para mejorar la cadena de papas fritas francés. Estuvo de acuerdo en gastar 400.000 dólares para poner Russet Idaho almacenamiento en frío durante el verano, cuando normalmente no estaban disponibles. Durante los meses de verano, McDonald ha confiado en California papas blancas, menos adecuadas para la producción de crujiente papas fritas francés. Aunque su apuesta fracasó, y todos los papas almacenadas podrido, Simplot volvió con otra propuesta, más audaz en 1965. Recomendó que McDonald considerar la conversión de nuevo a las patatas congeladas. Renuente aunque la compañía era tratar de forzar con su famoso papas fritas francés, Ray Kroc reconocido la distribución problemas involucrados en el suministro de papa fresca para su cadena en crecimiento. Simplot lanzó su idea de Kroc no sobre la base de precio, pero de qualiy, como explicó más tarde:

"Ellos estaban teniendo un infierno de un tiempo de mantenimiento de la calidad de la papa en sus tiendas. El azúcar contenido de las patatas constantemente yendo hacia arriba y hacia abajo, y que obtendrían con papas fritas


todos los colores del arco iris. Le dije que papas fritas congeladas le permitiría un mejor control la calidad y la coherencia de la oferta de papa McDonalds.

McDonald ha estudiado el proceso de congelación con cuidado de que el aprendizaje tradicional proceso robado estructura y el sabor de papas fritas francés. Los cristales de hielo se forman en el patata durante la congelación, la ruptura de los gránulos de almidón. McDonald ha desarrollado un proceso que se seque con el aire papas fritas francés, correr a través de un ciclo de fritura rápida, entonces congelarlos. Esto redujo la humedad en los alevines congelado, preservando su crujiente- ness. Simplot se ofreció para construir la línea de producción inicial que se implementó este proceso, y en 1992, su compañía suministra McDonalds con 1,8 millones de libras de papas fritas francés - cerca del 50 por ciento del negocio de la cadena de la papa doméstica. Sólo un proveedor pequeño, local la primera vez que se acercó a McDonald, la organización de Simplot creció a un $ 650 millones gigante congelado procesamiento de la papa. McDonald siquiera mejorado la forma tripulaciones restaurante lleno de pedidos de papas fritas francés. Los operadores habían quejado de que la productividad del empleado sufrido por el metal tenazas usadas tradicionalmente para llenar francés-fry bolsas resultó torpe. En respuesta, una Ingeniero McDonald, Ralph Weimer, diseñado una cucharada de aluminio en forma de V con un embudo en el extremo de que los operadores habilitados para llenar una bolsa de francés-fry en un solo movimiento y, además, alinear las patatas fritas en la dirección vertical dentro de la misma bolsa.

Contraataque de la competencia: el desayuno y el McMuffin

En junio de 1976, los franquiciados de McDonald introducido novedad más importante de la cadena producto: no sólo un elemento de menú nuevo, sino una nueva comida - el desayuno. La mayoría de los operadores se suficientemente ocupados en mantener sus restaurantes abiertos entre las 11:00 am y la medianoche, pero un franquiciado Pittsburgh miró a estas horas como una limitación que ofrecía una oportunidad: "Estábamos pagando alquiler, servicios públicos y el seguro las 24 horas del día, pero estábamos sólo abre para el negocio de la mitad del tiempo. Teníamos todas esas horas de la mañana antes de 11 a.m. para hacer negocios. " Esta franquicia comenzó a abrir su restaurante a las 7:00 am, sirviendo café, masa- nueces, panecillos dulces, tortas, y salchichas. Sin desmerecer McDonald existen- menú ción, generó todo nuevo negocio. Otros franquiciados estarían de acuerdo en ampliar el horario de la mañana sólo si ocurrió en un artículo de desayuno que prometía un crecimiento de ventas enormes. Herb Peterson, un fran- operador chise en Santa Barbara, California cree que para poner en marcha una nueva comida, McDonald se requiere un producto único que se podía comer como todo otro McDonald alimentos - con los dedos. Se volvió a un plato de huevo clásico - Huevos Benedict - para inspi- ración. En 1971, desarrolló un bocadillo y un utensilio especial que podría, en el clásico Estilo McDonald, la producción de garantía a toda prueba del sándwich. Un grupo de seis Recubiertos con teflón anillos podría ser utilizado en una parrilla para dar los huevos de la forma redondeada de una Inglés panecillo mientras que les da el aspecto y el sabor de los huevos escalfados. Cuando una rebanada de queso y tocino se añadieron, McDonald se había desarrollado la primera piedra producto de su menú de desayuno: el Egg McMuffin. McDonald ha lanzado un menú de desayuno completo en el año 1976, con el Huevo McMuffin, pan caliente, huevos revueltos, salchichas y tocino estilo canadiense. McDonald había de nuevo se distingue de sus competidores, ninguno de los cuales respondió hasta mediados de 1980, momento en que McDonald ha mantenido un monopolio virtual en el desayuno, que representaron el 15 por ciento de las ventas en los restaurantes la media.


McDonald se convirtió una vez más a los proveedores de apoyo en el desarrollo del huevo McMuffin, algunos fueron sensibles mientras que otros perdieron una oportunidad revolucionaria. Carne de cerdo procesadores, por ejemplo, ha trabajado con McDonald para construir equipos que podrían cortar rodajas de bacon en lugar de las tiras.

Chicken trata de los arcos dorados

A finales de 1970, el chef oficial de McDonald, René Arend, trató de desarrollar una cebolla producto - deep-fried trozos de cebolla -, pero la variación de la oferta de cebolla que hizo difíciles de controlar la calidad. En su lugar, CEO Fred Turner sugirió que sustituyen Arend pedazos del tamaño de los trozos de pollo frito. McDonald de inmediato se dirigió a dos proveedores para ayudar a desarrollar el producto en registrar el tiempo. Gorton, el proveedor original de pescado para McDonald Filet-O-Fish arena cual, fue seleccionado para resolver el desafío empanado y golpes como lo había hecho previamente con pescado. McDonald es entregado el reto más difícil de Keystone, una de proveedores de carne de McDonald: encontrar una manera eficiente de cortar el pollo en trozos del tamaño, trozos deshuesados. Arend, por su parte, desarrollada cuatro salsas para acompañar la pepitas. El esfuerzo de colaboración entre McDonald y sus proveedores producido avances que han comercializado el producto nuevo, McNuggets de pollo, no sólo es posible pero único: una modificación de hamburguesas patty máquina que cortar pollo sin hueso en pepitas, por ejemplo, y una pasta especial que dio las pepitas y el sabor a aparecer miento de ser recién maltratadas. En marzo de 1980, sólo cinco meses después de empezar a trabajar en McNuggets, McDonald los estaba probando en un restaurante de Knoxville. Tres años después de la introducción de McNuggets de pollo en toda su cadena, McDonald fue derivando 7,5 por ciento de Las ventas domésticas de su nuevo producto. El gigante del negocio de las hamburguesas tenían de repente convertirse en el minorista pollo segunda más grande en la industria de servicios de alimentos, colocado detrás de Kentucky Fried Chicken. Keystone esfuerzos en favor de McDonald se proporciona de nuevo una prueba del éxito criado por lealtad: en 1992, Keystone tenía el 65 por ciento del negocio de pollo de McDonald, transformando el proveedor de carne en un productor importante de pollo también.

Los competidores y crecimiento

McDonald se había construido la más exitosa franquicia de servicio rápido en el mundo, principal- contengan un crecimiento fenomenal durante más de 35 años. Distinguiéndose de otros cadenas de adherirse tenazmente a un sistema operativo centrado en la uniformidad, trabajó con sus franquiciados y proveedores como socios para mejorar el funcionamiento sistema e introducir nuevos productos. Pero como la gestión revisada McDonalds por desempeño en los últimos años, muchos se preguntaron si la estrategia tradicional de la compañía todavía convenía a los cambios drásticos que ahora parecían a cara. McDonald cuota de los EE.UU. de servicio rápido de mercado había bajado de 18,7 por ciento en 1985 al 16,6 por ciento en 1991, a pesar de que la compañía obtuvo ventas de una 'pastel' más grande de servicio rápido. A pesar de ello, entre 1988 y 1990, las ventas por EE.UU. toma cayó un promedio de 3,7 por ciento en dólares reales. Después de años de doble dígito en la utilidad crecimiento de 1991 McDonald ingresos netos de EE.UU. creció sólo un 7,2 por ciento a $ 860 millones. Lo Se estima que para el 1995, las ganancias de los enchufes en el extranjero superaría beneficio de Estados Unidos salidas. Negocios en el extranjero, de hecho, mostró el mayor crecimiento en los últimos años, con los ingresos de explotación pasando de $ 290 millones en 1987 a $ 678 millones en 1991.


Aunque la expansión internacional claramente ofreció McDonald es su fron-más fértil nivel, McDonald tuvo que concentrarse en las operaciones de Estados Unidos. Hubo 2.500 franquiciados en los Estados Unidos, más de 8.814 (1.416 restaurantes operados por la empresa), y 25 por ciento de los ingresos de la compañía provenían de los derechos de franquicia basada en un porcentaje de las ventas. Negocios de EE.UU. representaron el 60 por ciento de las ganancias, y simplemente tenía que ser reforzada. Por otra parte, McDonald tuvo que considerar las tendencias demográficas. Hamburguesa con- consumo había descendido del 19 por ciento de todos los pedidos del restaurante en 1982 al 17 por ciento de todos los pedidos en 1990 (el consumo de hamburguesas en McDonald tenía sin embargo aumentó durante el mismo período de tiempo). Cada vez más, sin embargo, los consumidores se BECOM- Ing. más conscientes de la nutrición y opciones dietéticas sin comprometer el sabor. El cambio en la preferencia por el consumo era, sin embargo, ciertamente no es universal, y hay fue un distrito electoral sólida de clientes que siguió disfrutando de McDonald tra- tarifa adicional. La industria de servicio rápido ha crecido a una tasa media anual del 8,7 por ciento en la década de 1980, pero fue proyectado sólo para mantener el ritmo de la inflación durante la década de 1990. Tal vez lo más confuso en sus implicaciones, el número de comidas fuera del prem- ISES de restaurantes de servicio rápido había aumentado del 23 por ciento por ciento en 1982 a 62 por ciento en 1990. McDonald ha respondido con doble drive-through ventanas para mantener ritmo de las cambiantes preferencias de los consumidores, así como nuevos espacios para sus restaurantes, tales como escuelas, estadios deportivos, museos, aeropuertos y hospitales. También desarrolló nuevos restaurantes más pequeños, menos costosos que sus diseños tradicionales, lo que podría ser- clientes de manera rentable en hielo "costura" entre las actuales áreas restaurantes McDonald 's.

La nueva competencia

La vez simple de servicio rápido de mercado se había visto complicada por la entrada de competidores especializados que han emulado la estrategia de McDonald para capturar su propia segmento del mercado. Michael Quinlan, presidente de McDonald, reconoció qué tan feroz la competencia se había convertido. "Nuestra competencia es mucho más dura, no duda al respecto. Y no sólo en número sino en calidad. McDonald más amenazador la competencia ya no venía de Burger King, Wendy, o Kentucky Fried Chicken - Los rivales tradicionales. Chile y Olive Garden atendía a los clientes que buscan servicios completos y una mayor variedad. Ambos eran de tipo familiar restaurantes donde los comensales se sentaron a ser servido. Los menús ofrecen una amplia variedad de alimentos, sin embargo, los precios se mantuvieron competitivos con los de McDonald (ver Anexo 2 para el menú de McDonald 's). Restaurantes de comida casual era probable que crezca en la década de 1990 cuando sus clientes más frecuentes - personas entre la edades de 40 y 60 - aumentaron en número a aproximadamente 20 millones. Dos cadenas de hamburguesas, Sonic y el Rally, ofrecieron drive-through y único servicio especializada en la prestación de hamburguesas rápidas. Durante cuatro años las ventas de Sonic por restaurante creció un promedio de 11,3 por ciento anual, y sólo en 1991, las ventas por unidad aumentó 13 por ciento. Había 1.150 unidades de Sonic y contó con 327 Rally 0.3 Taco Bell La comida mexicana y un menú con 26 elementos bajo un dólar. Junto con Kentucky Fried Chicken y Pizza Hut, Taco Bell era propiedad de PepsiCo y vio la mayor incremento en las ventas de cualquier cadena de servicio rápido a finales de 1980. Al aprender de McDonald, Taco Bell cambió la preparación de alimentos a proveedores externos, la reducción de espacio de la cocina en sus puntos de venta, y se utiliza una estrategia basada en los costes para competir - los precios eran siempre se mantiene baja. Entre 1988 y 1991, Taco Bell sirve 60 por ciento más de customers y las ventas se dispararon un 63 por ciento.


Las primeras respuestas de McDonalds

McDonald se basó en sus fortalezas tradicionales para responder a los retos de la competencia y los hábitos de los clientes nuevos. Desarrollo del producto Cuidado, estrechamente medido al cliente gustos, forma de nuevo el centro de atención como McDonald ha convertido a los proveedores y franquiciados de asistencia. Para abordar las preocupaciones acerca de la nutrición, McDonald tenía introdujo ensaladas, pollo y pastas. Junto con Keystone y Auburn Universidad, se desarrolló el primer 91 por ciento libre de grasa hamburguesa McLean Deluxe. Keystone también convenció a McDonald para experimentar con fajitas de pollo, que resultó ser un éxito instantáneo en las pruebas iniciales. El pollo precocinado y llegó mar- nadas, por lo que sólo se requiere calefacción y operaciones no hicieron lentos. Las fajitas vendido bien en pruebas de mercado y pronto se programaron para la introducción nacional. Al igual que McDonald había pasado cinco años perfeccionando su menú de desayuno para nacional lanzamiento, la compañía pasó siete años en el desarrollo de una pizza adecuado para su restaurantes. Incluido el desarrollo de productos meticuloso diseño de tecnología avanzada, como que tenía cuando los ingenieros de McDonald presentó un especial francés-fry cuchara y una parrilla que las hamburguesas preparadas en la mitad del tiempo de cocción por ambos lados simul- neamente. Ahora los ingenieros de McDonald había inventado un horno de pizza que podía cocinar Pizzas McDonalds en menos de cinco minutos. Además, McDonald fue el desarrollo de equipo de nueva puesta en escena - de alta tecnología temperatura y humedad controladas armarios - que permita a las partes de un producto para ser preparado antes de tiempo sin apartarse de calidad de los alimentos. Bollos tostados, por ejemplo, podría almacenarse en estos recipientes sin llegar a ser secado. A principios de 1991, McDonald ha regresado a un menú de valor, reduciendo los precios en promedio 20 por ciento. Cheeseburgers vendió por sólo 69 centavos de dólar, y los Happy Meals de McDonald ™ - comidas para niños Complete (sándwich, papas fritas, bebidas y juguetes en una caja de colores) - para sólo $ 1,99. Como resultado, las ventas de hamburguesas aumentó en un 30 por ciento y el cliente cuenta se levantó. Los ingresos y los beneficios, sin embargo, aumentó dramáticamente menor. Estos movimientos iniciales sugirieron una tensión fundamental entre McDonald los esfuerzos de expansión y que proporciona un mayor valor, por un lado, y la variedad mejorada, por el otro. Como se señaló Fred Turner, "Somos una empresa centavo de lucro", y con un valor menú, volumen era crítica. Eso hizo que el sello de la cadena de la velocidad más vital que Alguna vez, sin embargo, una más amplia variedad de ofertas de menú que plantea el riesgo de desaceleración de cada unidad serv- hielo. La variedad y valor tenía que ser cuidadosamente equilibrada. Desafío administración era mantener la atención esmerada McDonald a los productos y servicios para lograr que equilibrio.

Flexibilidad y crecimiento

McDonald se había logrado un éxito al enfocarse en una fórmula simple: menú limitado, precios bajos y un servicio rápido. Los arcos de oro simboliza la uniformidad del producto - pri- palmente hamburguesas, papas fritas y batidos - entregado de una manera consistente. Considerando que la uni- conformidad y coherencia se había formado punto focal McDonalds durante 35 años, el lema de la compañía de publicidad de nuevo parecía sugerir un cambio sutil pero importante: "Lo que queremos es lo que se obtiene en la actualidad McDonald '. El abastecimiento a los clientes siempre había sido el punto focal de la compañía, pero se reúnen para cambio y divergentes necesidades de los clientes, McDonald estaba explorando muchas opciones diferentes, y de administrar ción pensado una pregunta básica tenía que ser contestadas. Lo nuevo de la cadena con- preocupación con la flexibilidad para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes requieren una fundamental


cambio en la estrategia de base de McDonald? ¿O se trata simplemente de un nuevo, aunque increíblemente complicada situación, una vez más adaptable a tradicional de la compañía enfoque? Las primeras respuestas a los deseos de los clientes nuevos y la competencia intensificando representado sólo un pedazo de vorágine de la compañía de la actividad creadora. Esfuerzos suplementarios en progresar también. Por ejemplo, McDonald se había desarrollado una serie de nuevos edificios prototipos, a partir de la unidad-a través de modelos sólo para competir con el Rally y Sonic, para pequeños cafés adecuados para ciudades pequeñas. Diversificación menú ofrece la mayor superficie de experimentación. Una amplia gama de artículos que se estaba probando, incluyendo lasaña, zanahoria palos, maíz en mazorca, ensaladas de frutas, y el pollo al horno. McDonald fue también buscando nuevas formas de abordar los problemas nutricionales que giran alrededor de calcio deficiencia de sodio y la reducción de grasa. McDonald cambios hasta la fecha no había amenazado a su sistema operativo tradicional, pero la variación aumentó a lo largo de la cadena - ya sea en ofertas de menú, la construcción de planes o comiendo experiencia - que plantean retos formidables a McDonald en mantener su control de calidad notable y velocidad del servicio. El operativo sistema había sido construido para asegurar la uniformidad, la calidad y velocidad en absoluto Restaurantes McDonald. Si la cadena de la intención de ofrecer una mayor variedad de alimentos, tales como espaguetis y albóndigas o pollo al horno, podría perturbar un sistema operativo construido alrededor de un menú limitado. Tradicional rival de McDonald, Burger King, que ofrece un ejemplo de los peligros contenida en la variedad. Burger King llama asar - si la llama de la parrilla de Burger King burg- res fueron cocinados correctamente. Pero la llama parrilla hamburguesas fueron inconsistentes en calidad y Burger King no fue capaz de implementar un sistema operativo que podría mantener la coherencia en todas las unidades. Variedad cada vez mayor que plantea otro dilema potencial de McDonald. Como la cadena respondido a los desafíos de precios de los competidores como Taco Bell, un mayor volumen de se convirtió en imperativa. Para generar mayor volumen en cada restaurante, se aceleró aún más importante, y la velocidad no puede ser arriesgado en una cornucopia de nuevos produc- ductos. Aunque los nuevos elementos de menú McDonald había probado hasta ahora, tales como pollo fajitas, no había obstruido las operaciones y fueron bien recibidos por tenedores de franquicia, McDonald tenía que garantizar la suavidad similar con algunos de los más exóticos productos en cuestión, ya sea pollo, espagueti o el maíz en la mazorca. El gran número de productos adicionales también podrían disminuir la velocidad de servi- hielo. McDonald ha perfeccionado sus procedimientos operativos y equipos, en parte, a acom- modate su fuerza de trabajo, cuya tasa anual de un volumen de negocios superior a 100 por ciento (Sin embargo, el más bajo en la industria). Si bien el compromiso de capacitar a McDonald- ción continuado marcando el estándar de la industria, la salida no McDonald podría darse el lujo de participar en los procesos de preparación complicada para los nuevos productos que podrían funcionar en propósitos cruzados con la rapidez del servicio. Si esos problemas no probó suficientemente desalentador para el gigante de servicio rápido, sino que también tenía que considerar la imagen restaurante si espera ampliar su negocio a través de variedad mejorada. McDonald había construido su imagen como el lugar para hamburguesas y servicio rápido - no para otros alimentos y no para una cena informal. Si la gente busca La comida mexicana, irían a Taco Bell. Si la gente quería pizza, irían a Pizza Hut. Si querían sentarse a una comida informal, con precios razonables, Olive Jardín, chile, Perkin, TGI viernes, y de servicio de todo vino a la mente antes de McDonald. No sólo McDonalds tiene que extender su propia imagen, sino que también tenía que confrontar las reputaciones establecidas de la competencia.


Estos desafíos apareció especialmente preocupante porque la cena presentó tal vez la última frontera de crecimiento potencial. Sólo el 20 por ciento de las ventas de McDonald llegó de la cena, y para atraer a los clientes a visitar los arcos dorados requeridos para la cena un nuevo menú - como lo había hecho para el desayuno - y hasta un ambiente diferente. Para defender frente a los competidores, McDonald no pudo introducir artículos de la cena, uno por uno. Los competidores pueden promocionar sus especialidades y así responder con facilidad. McDonalds, no- tanto, tenía que presentar un menú de la cena completa de una vez, y la fecha más temprana posible para tal despliegue parecía ser la primavera de 1993. Cena difería de otras maneras también. Clientes del almuerzo y el desayuno era más con- interesadas con rapidez y comodidad, pero la cena era más de un evento, y customers espera comidas completas y un servicio más completo. Manteles y servicio de mesa, por ejemplo, no parece fuera de la cuestión. Con el 62 por ciento de 1990 quick-ser- venta de hielo procedentes de fuera del establecimiento comer, en comparación con sólo el 23 por ciento en 1982, el tendencias para el almuerzo y el desayuno parecía estar yendo en la dirección opuesta. Si bien estas presiones competitivas montado, un nuevo desafío había estado creciendo: pro- proteger el medio ambiente. Mientras que muchas compañías habían visto el estallido de entorno mentalismo a finales de 1980 como una amenaza - McDonald vio una oportunidad: la oportunidad de tejer una política ambiental responsable en su estrategia de evolución de las operaciones. Gestión considerado todos estos desafíos y sabía McDonald gustaría para mantener el núcleo mismo menú, sistemas operativos, y decoración. La cadena nonethe- menos tendría que permitir una mayor libertad en todas las unidades y proporcionar una variedad más amplia de productos y experiencias para el cliente. Pero no habría todavía ser tal cosa como un estándar de McDonald?

Notas sobre el caso

1

2

Con 250 millones de personas que viven en los Estados Unidos, McDonald estaba sirviendo aproximadamente 8 por ciento de la población de los EE.UU. al día. Los franquiciados no podía ser calificado en el valor por haber violado las normas antimonopolio, que prohibido precios rígidos y obligatorios de empresarios independientes tener la libertad para fijar los precios por su cuenta. Therrien (1991) "La enseñanza Upstarts McDonald Una cosa o dos ' Business Week, 21 Octubre, p. 122.

3

Anexo 1 Menú original McDonalds

McDonalds

HAMBURGER15cROOT CERVEZA QUESO 19cOREANGEADE FRANCÉS FRIES10cCOCA COLA MILK10cCOFFEE Batido de leche Chocolate Fresa Vainilla

10c 10c 10c 10c 20c


Anexo 2 Menú McDonald, 1992

OPCIONES DEL MENÚ DE APROBADOS NACIONALES - Listado de Foros menú - (Efectivo 01/06/92)

Elementos del menú regular

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Hamburguesa Hamburguesa con queso Quarter Pounder con queso Big Mac McLean Deluxe (y la opción de queso) (8, 12, 16 oz.) McChicken Sandwich McNuggets - 6 piezas McNuggets - 9 piezas McNuggets - 20 piezas Happy Meal - Hamburger Happy Meal - Cheeseburger Happy Meal - 4 pc. McNuggets Filete Chunky Chicken Salad Chef Salad Salad Garden Side Salad Papas Fritas Pequeñas

19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36.

Papas fritas medianas Gran Papas La leche baja en grasa Shakes 1% de leche Bebe - Talla de Niño (12 oz.) Bebe - Small (16 oz.) Bebe - Medium (21,9 oz.) Bebe - Large (32 oz.) Jugo de Naranja Cafetera (8, 12, 16 oz.) Café descafeinado Fresh Bewed Té caliente Iced Tea (12, 16, 21,9, 32 oz.) Pastel de manzana Galletas de chocolate chip McDonaldland Galletas Sundaes Conos

Artículos Menú de desayuno

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Egg McMuffin Sausage McMuffin w / huevo Big Breakfast Hotcakes y embutidos Sausage Biscuit Salchicha / Egg Biscuit Bacon / Huevo / Cheese Biscuit Breakfast Burrito Hash Browns De Apple Bran Muffin (sin grasa) Cereal (Cheerios y Wheaties)

"COMBOS valor de menú" Aprobado NACIONALES - Listado de Junta Menu - (Efectivo 06/01/92)

Menú de desayuno regular

1. 2. 3. a4.

aEl

Big Mac, Lg. Fry, Med. Beber 2 Hamburguesas con queso, LG. Fry, Med. Beber Quarter Pounder w / Cheese, Lg. Fry, Med. Beber McChicken, Lg. Bebe Fry, Medio

1. 2. 3. a4.

Egg McMuffin, cualquier bebida tamaño Bacon, Egg & Cheese Biscuit, cualquier bebida tamaño Sausage McMuffin w / Huevo, cualquier bebida tamaño Sausage Biscuit w / Huevo, cualquier bebida tamaño

La posición # 4 se puede utilizar como una opción flexible con opciones ofrecidas son McLean Deluxe, 2 Fajitas de pollo, Fish Filet-O-, o Hotcakes durante el desayuno. Fuente: compañía del documento.

ESTUDIO DE CASO

5 KUHN FLORES

Thomas G. Disantis

Bill Cutting y Harry Graham, co-ejecutivos de Flores Kuhn, condujo a lo largo del St River John, después de visitar la tienda de Kuhn en el barrio de Flores Ortega de Jacksonville, Florida. Aunque sus oficinas estaban ubicadas en la cabeza de la compañía trimestres en el almacén de Beach Boulevard, Corte y Graham Disfrutamos de Kuhn Lugares Flowers 'para hablar con otros empleados y ver que las tiendas estaban corriendo sin problemas. Flores Kuhn tenía una empresa de familia sienten a la misma, un legado de su fundador, Robert Kuhn. Muchos de los empleados de la empresa, por ejemplo, había estado trabajando para Flores Kuhn durante cinco años o más y se dedicó intensamente a la empresa. Desde que asumió la compañía en 2001, Corte y Graham había seguido el éxito de la empresa (ver Anexos 1 y 2 para obtener información financiera reciente), incluyendo manteniendo su posición como el mayor floristería por menor en el área de Jacksonville para la en los últimos 30 años. En comparación, sus competidores más cercanos, entre otros floristas venta al por menor en el área eran sólo alrededor de un cuarto de su tamaño. A pesar de este éxito, corte y Graham estaban preocupados por los cambios que la industria de las flores había experimentado durante los últimos años. Uno de esos cambios fue la aumento de la competencia entre los canales, sobre todo entre los floristas venta al por menor como Kuhn Flores y minoristas del mercado masivo, como los supermercados, Wal-Mart y tiendas del club. Los avances en la cadena de suministro de la industria también ha hecho que sea más fácil para ampliar la a las empresas a importar flores directamente de los productores a menor costo sin disminuir- ING la calidad de las flores. Como Cortar y Graham volvió a Beach Boulevard, discutieron cómo estas y otros cambios afectarían Flores Kuhn y cómo la compañía podría tener que cambiar para hacerles frente.

Compañía history1

Flores Kuhn fue fundada por Robert Kuhn en Jacksonville, Florida, en 1947, después de que regresó de servir en la marina durante la Segunda Guerra Mundial. Durante el desarrollo de la empresa en sus primeras etapas, Kuhn se centró en una serie de atributos que definen aún Kuhn Flores en el día de hoy. En primer lugar, en vez de depender de negocio de cabina de customers, Kuhn activamente la modalidad telefónica y de negocios de la entrega. Esto no sólo se proporciona a los clientes una manera de ordenar las flores sin la molestia de conducir a la tienda, sino que también proporcionó Kuhn con la capacidad de mercado a dos clientes al mismo tiempo: el comprador y el destinatario. Kuhn ampliado continuamente la Área de prestación de servidos por Flores Kuhn, que se convirtió en un elemento clave en la compañía

Fuente: Este caso fue preparado por Thomas G. Disantis (MBA 2004), bajo la supervisión de los profesores Paul W. Farris y Shames Ervin R.. Fue escrito como una base para la discusión en clase en lugar de ilustrar tratamiento correcto o incorrecto de una situación administrativa. Copyright © 2004 por la Universidad de Virginia Darden School Foundation, Charlottesville, VA. Todos los derechos reservados.

C A S E S T U DY 5 • K U N F H L OW E R S 403

crecimiento. En segundo lugar, Kuhn estableció el compromiso de la compañía para proporcionar excepcional servi- hielo a sus clientes, como una garantía del 100 por ciento de satisfacción del cliente con las flores que recibieron. Finalmente, Kuhn dio cuenta de la importancia de ser conocido como un proveedor de calidad de las flores y de la publicidad y las promociones utilizado para aumentar la concien- dad acerca de su compañía. A través de sus esfuerzos, Flores Kuhn convirtió en el mayor y Florista al Por Menor de mayor éxito en el noreste de Florida por los años 1970. Cuando Kuhn decidió de retirarse en 1984, vendió su negocio a los jardines exóticos, una compañía floral en el sur de Florida. Bill Cutting y Graham Harry se involucró con las flores Kuhn durante este tiempo. De corte se unió a la compañía en 1958 y se convirtió en eventual Kuhn tiene razón- la mano del hombre. Trabajó con Kuhn hasta 1974 cuando se fue a tomar una posición con Floral Transworld Delivery, más conocido como FTD. Cuando Kuhn se retiró en 1984, Corte volvió a Flores Kuhn, y por sugerencia de Kuhn contratado jardines exóticos él para ejecutar la operación de Jacksonville. Graham, por su parte, ha estado involucrado con el Kuhn Flores negocio desde la década de 1970 como banquero de la compañía. Corte y Graham se conocieron cuando corte regresó a la compañía en 1984, y los dos habían sido amigos desde entonces. Después del retiro de Kuhn, de corte continuado su legado de un desarrollo cuidadoso y expansión. Fue durante este tiempo, por ejemplo, que la compañía se expandió a la cuatro tiendas operadas por Flores Kuhn. Corte explicó su razonamiento para ampliar- ING a otros lugares:

"A medida que la ciudad crecía, se hizo más difícil para ofrecer a nuestros clientes tanto por el aumento en el número de clientes y el aumento de la congestión del tráfico. Hemos añadido ubicaciones a frente a estos desafíos. Es importante señalar que hemos ampliado sólo si la oportunidad Tenía razón, y hemos sido capaces de ampliar o adquirir el negocio a un precio que era justo y no supone una carga indebida sobre nosotros mismos. También nos aseguramos de que las tiendas no estaban

tirando los clientes de distancia el uno del otro. "

En 1999, los jardines de flores exóticas vendido Kuhn a Gerald Stevens, de reciente creación empresa que se encontraba en medio de la creación de una flor a nivel nacional, integradas verticalmente operación enrollando tiendas de flores y otros negocios florales. El esfuerzo en última damente fallado, y Gerald Stevens se declaró en bancarrota en 2001. Como una parte del rollo arriba, Flores Kuhn fue atrapado en medio de la subida Gerald Stevens y el otoño. Corte recordó:

"La gente que dirige Gerald Stevens no tenía experiencia en el negocio de las flores, y ellos no entienden nuestro negocio aquí en Flores Kuhn. Trataron de hacer un montón de cambios que he tenido que luchar contra porque habría destruido la empresa que que habíamos creado. Me ayudó el hecho de que estábamos haciendo un montón de dinero para ellos y que he estado involucrado en el negocio de las flores durante muchos años, pero aún así era un momentos difíciles. "

Después de Gerald Stevens fracasado, corte y Graham juntos propuso comprar Kuhn Flores de la empresa en quiebra. Graham recordó:

"Dentro de un año de Gerald Stevens entrar, era evidente que estaban en problemas, y Empezamos a hablar sobre la compra de la empresa. Bill y mis hijos también estaban trabajando para Kuhn Flores en el tiempo. Cuando se declaró el Capítulo 11, que contrató a un abogado y Bill dijeron que la dirección que estábamos interesados en comprar. Me miró como una buena inversión ción con un socio de funcionamiento. "

404 C A S E S T U DY 5 • K U N F H L OW E R S

En noviembre de 2001, Corte y Graham cerró el trato y logró que el compañía desde entonces.

Los cambios en la industria de las flores Como Florista al Por Menor, Flores Kuhn había sido afectada por los continuos cambios dentro de la industria floral como un todo. Un cambio que ha afectado dramáticamente la industria de las flores fue el aumento de las flores cortadas importadas (ver Anexo 3). El uso de contenedores refrigerados de envío para los envíos aéreos, junto con los avances genéticos que han aumentado la fuerza y duración de la vida de la flor después de la cosecha tiene ampliar el alcance geográfico de la industria. Como corte declaró: 'A flor que está en el terreno en Colombia el viernes puede estar en uno de nuestros arreglos para el lunes ". Flores importadas tienen ventajas relativas de costos sobre las flores que crecen en el país, y flores importadas ahora constituyen la mayoría de las flores cortadas comprado en los Estados Unidos Unidos.2 Estos cambios se han proporcionado grandes operaciones florales, incluyendo venta al por menor floristerías, supermercados y tiendas del club, con la posibilidad de anular mayoristas de flores y comprar sus flores directamente del productor. Si bien esto no eliminó la necesita para el mayorista de la cadena de suministro, dio grandes vendedores de flores la oportunidad obtener ahorros significativos en los costos y ejercer influencia sobre sus proveedores. Otra novedad en la industria floral fue el aumento de la competencia entre los canales de venta al por menor. Dos grandes grupos de canales minoristas en particular, han sido a la vanguardia de esta competencia: (1) tradicionales floristas venta al por menor (es decir, las tiendas que venden flores, arreglos y otros productos, pero también la prestación de servicios para bodas, funerales y otras ocasiones), y (2) el mercado de masas minoristas como los supermercados y tiendas de descuento al por menor (es decir, tiendas que venden una amplia gama de productos para el hogar que también tienen un departamento floral dentro de la tienda). Floristas minoristas solían estar entre los pocos canales minoristas a disposición de los clien-florales Tomer aparte de la compra directa de un vivero. Eso cambió en la década de 1970 como supermercados introducido elementos florales en sus tiendas a partir de primero con el popular potted pero más tarde las plantas, incluidas las flores cortadas y bouquets.3 otros minoristas del mercado masivo, como como las tiendas de descuento al por menor, también comenzó a introducir productos florales en su piso de ventas. La razón principal de la subida de los minoristas del mercado masivo como un canal para la industria floral fue la comodidad que ofrece al cliente su floral purchases.4 Inicialmente no ofrecía una amenaza a la floristería tradicional minorista supermercados porque- cados y otros minoristas del mercado de masas tenía una reputación de mala quality.5 Pero no fue mucho antes de que el mercado de masas minoristas mejoraron la calidad de sus ofrendas de flores, mientras que que proporcionó a los clientes con un lugar conveniente para hacer compras para sus floral purchases.6 Este aumento de la competencia en el mercado de masas canal minorista ha tenido un impacto en la floristería minorista tradicional. Mientras que la industria en su conjunto no ha dejado de creciendo en los últimos 10 años, la proporción de la industria representada por floristas venta al por menor ha disminuido (ver Anexo 4). Varios factores están involucrados con esta disminución de la cuota. Un factor que contribuye es el descenso en el número de floristas (ver Anexo 5). Un factor atenuante, sin embargo, ha sido la creciente cantidad promedio por cus- Tomer transacción en floristerías al por menor (véase el Cuadro 6). Como consecuencia de estas tendencias en el mercado, el papel de los floristas venta al por menor ha pasado de ser el proveedor de todos los días compra flores al proveedor de flores para ocasiones especiales. Bruce Wright, editor de la revista de la industria Flores y, explicó:


"Lo que está ocurriendo hoy en día a los floristas venta al por menor es similar a la experiencia de la panadería local. 20 o 30 años, se fue a la panadería local para sus compras diarias, como un pan de pan. Ahora, usted va al supermercado local para la mayoría de sus compras diarias debido a la comodidad y te vas a la panadería local sólo para ocasiones especiales.

Otros dos cambios recientes en el canal minorista han afectado a la industria de las flores. En primer lugar, en línea floristas directos, como ProFlowers y Kabloom, eran nuevos pero a la importación hormigas evolución de la industria de las flores. En este canal, ya sea minoristas crecieron el flores ellos mismos o tenían vínculos estrechos con los productores y fueron capaces de proporcionar un rápido giro alrededor en sus entregas a los clientes. En segundo lugar, "recolectores de pedidos" como 1-800 - Flores habían sido una tendencia en desarrollo en la industria. Recolectores pedido realizado la misma tarea que FTD.7 La diferencia fue, sin embargo, que los recolectores orden no se recibir los pedidos entrantes, sino que se embolsó el 20 por ciento de origen cargo. Esto era una amenaza a los floristas venta al por menor, ya que no podía permitirse el lujo de cumplir también muchos pedidos con un inmediato descuento del 20 por ciento. La dinámica en el canal minorista aspecto de la industria de las flores seguían a cambiar. Giant Foods, por ejemplo, permite a los clientes ordenar arreglos florales línea que esté disponible para su recogida en los puntos de venta. Wal-Mart también dio a entender que incluiría la entrega de flores como parte de una variedad de nuevos servicios que lo haría offer.8 Esta posibilidad se hizo realidad en la primavera de 2004, cuando Wal-Mart promueve una nuevo servicio de entrega de flores en línea a través del poste y flores Pétalo (véase el Cuadro 7).

Kuhn Flowers9

Los clientes que han caminado en la playa tienda de la compañía Bulevar pueden tener con- considerado que una tienda de flores, sino a los empleados, la tienda era en realidad el centro de la operaciones de la empresa. De hecho, el espacio de ventas para walk-in clientes representaron sólo una tercera parte de la construcción, y el resto se dedica a los refrigeradores que mantenían la inventario, una gran zona para los empleados para ensamblar arreglos florales, a todo el personal centro de llamadas para recibir órdenes telefónicas, y la sede de la empresa (ver Anexo 8). Flores Kuhn modelo operacional fue uno de los aspectos del negocio que distin- tinguieron la empresa de sus competidores tradicionales floristas venta al por menor y de masa mercado florales minoristas. Una característica de este modelo operativo de la compañía fue la se centran en la recepción, el cumplimiento y entrega de los pedidos de flores de los clientes locales a través de el teléfono. Mientras floristas tradicionales y minoristas del mercado de masas en general se basó en cabina de negocio para generar órdenes, el 85 por ciento de las ventas de flores de Kuhn locales (es decir, aquellas que no involucran una agencia de noticias) se originó a partir de órdenes telefónicas locales. Una segunda característica del modelo operativo fue foco de la compañía en la venta de acuerdos que habían sido pre-hechas y estaban a la espera venta y envío de la refrigeradores de la empresa. En lugar de comenzar un acuerdo después de que el cliente realizó un orden al igual que muchos floristas tradicionales, flores de Kuhn en su mayor parte se vende arreglos que se habían realizado antes de que el pedido fue realizado. Estos mecanismos estaban disponibles Catálogo de la Flores de Kuhn, que se actualiza cada dos años, y durante ciertos períodos vacacionales (ver Anexo 9). Mientras que los pedidos personalizados se podrían crear para los clientes que lo deseen, el 90 por ciento de los arreglos fueron vendidos disposi- mentos se encuentran en el catálogo. Un componente fundamental de este modelo operacional es la capacidad de precisión predecir la demanda para cada acuerdo en particular. Los pronósticos fueron creados por el equipo ejecutivo en la sede de Beach Boulevard, con la ayuda y la entrada de


de los gerentes operacionales en las ubicaciones minoristas. Harry Graham explicó:

"La demanda está previsto sobre la base de información histórica y una mejor respuesta de la esperada aumentar. Prevemos que la demanda de cada tienda y enviarlos de productos para satisfacer las previsiones. Le corresponde entonces al gerente de cada tienda para ajustar y revisar las estimaciones durante el día para satisfacer las necesidades de los clientes. '10

Como resultado, cada uno de los otros tres almacenes de venta al por menor de flores Kuhn actuó como los radios de el cubo Beach Boulevard en este sistema, y su inventario estaba lleno y apoyo multiplicada por la ubicación Beach Boulevard utilizando las proyecciones de la demanda. Cada tienda también arreglos entregados a los clientes, el aumento de la calidad del servicio prestado a customers.11 Debido a la eficacia de este sistema, Flores Kuhn pudo ofrecer un cambio de dos horas para su customers.12 Corte y foco de Graham sobre las ventas y métricas operacionales apoyado no sólo un buen funcionamiento, pero a la vez también se cree que las cifras se debe pagar la atención Si las flores a Kuhn era permanecer en contacto con sus clientes. Como Cortar explicó:

"Es vital para mantenerse a tono con sus clientes y prestar atención a los números nos permite hacer esto. Por ejemplo, si nos fijamos en los datos de ventas y ver que el precio por orden se ha incrementado significativamente, sabemos que tenemos un problema de atraer la cada- días cliente. Esto no es sostenible. Así que vamos a hacer una promoción para atraer tráfico y conseguir que número de nuevo a un nivel más razonable.

El orden típico de una disposición de Kuhn Flores fue manejado de la siguiente manera. Antes de que se hizo un pedido para una disposición particular, las flores cortadas crudas fueron entre- Ered ya sea desde el mayorista o directamente del productor y se pusieron en inventario refrigeradores. A lo largo del día, arreglos florales creado un número específico de cada disposi- ción que se determinó por la proyección de la demanda prevista para ese arreglo. La eficiencia de este proceso fue realzado por el uso de un predesarrollado 'receta' para cada uno arreglo. Esta receta le dijo al arreglista cuántos de cada tipo de flor que debe colocarse en la disposición y cómo la disposición debería ser puestos juntos. Una vez los acuerdos se completaron, se pusieron en un refrigerador a la espera de la entrega. Un cliente que desee comprar un arreglo llamado principal Flowers Kuhn número. Si el cliente había pedido antes, el operador de ventas podría decir que la cliente era y había aprendido el historial del cliente a través de la venta de la compañía cliente de base de datos. Una vez que el pedido se ha realizado, se verificó su exactitud y se envía a la zona de entrega. El libertador crítica del orden y tomó el acuerdo desde el refrigerador para ser entregado junto con otras órdenes para ser entregados en ese momento. La disposición fue entregado a continuación. Un segundo aspecto de la empresa que diferenciaban Flores Kuhn de su competencia fue la estrategia de marketing que la empresa siguió. Influir en esta estrate- tegia fue como Kuhn Flores se acercó al cliente. Según la corte:

'Los clientes se preocupan dos cosas al comprar un arreglo floral. Ellos quieren flores que van a durar mucho tiempo, y quieren tener un montón de flores en la disposición. Por lo tanto, eso es lo que nos enfocamos en: vender sólo las flores más frescas y aportando valor con la compra del cliente. Si un cliente no está satisfecho de alguna manera con su compra o con las flores que han sido entregados a ellos, Kuhn reemplazará a la tema sin hacer preguntas. Creemos que es importante que los clientes son 100 por ciento satisfecho con la calidad de las flores que están recibiendo. '


Además de la calidad, Flores Kuhn centra en ofrecer al cliente un alto nivel de servicio, y esto se refleja en todos los niveles y en todos los departamentos de la empresa. Repartidores, por ejemplo, sería abrir el periódico de la mañana desde la fondo de la entrada junto con la entrega, e incluso han sido conocidos por ayudar a un cliente a sacar la basura. Además, los empleados que trabajan en las tiendas haría llevar la compra al coche del cliente o volver a abrir la tienda, si un cliente llega después de que la tienda había cerrado. Otro aspecto clave de la estrategia de marketing Kuhn Flores fue que se centró en la satisfacción de las necesidades del cliente que estaba interesado en la compra diaria de flores. Corte dijo:

"Los supermercados y otros minoristas razón el mercado de masas han hecho bien en la flor mercado se debe a que los floristas minoristas tradicionales han perseguido clientes de distancia. Floristerías tener hecho compras en sus tiendas inconvenientes porque hemos centrado en las grandes ocasiones comprar en lugar de la compra diaria. Comodidad para el cliente es igual de importante como el producto que usted está vendiendo. "

Esta conveniencia se proporcionó tanto por teléfono como en la tienda. El orden- ing proceso a través del teléfono había sido diseñado para ser eficiente y fácil para los clien- Tomer. Llamadas de ventas se destinaron a tener más de cuatro minutos de duración, e incluso menor durante los períodos ocupados. En la tienda, los clientes encontrar los arreglos y tallos que estaban en el piso de ventas en lugar de detrás o dentro de los refrigeradores. Como resultado, los 39 por ciento de las ventas de flores de Kuhn vino de compras diarias (ver Anexo 10). 'Nosotros proporcionar un nivel de calidad y servicio que no puede ser igualada por los minoristas del mercado

masivo al tiempo que proporciona a los clientes un lugar conveniente para comprar sus flores ", Cortar dicho. Mientras que alrededor del 70 por ciento de sus ventas provino de clientes individuales, Kuhn Flores servido a clientes corporativos también. Estos bienes raíces y derecho incluye oficinas que utiliza flores y arreglos florales típicamente como un método para expresar grati- tud a nuevos clientes o importante. Aunque los clientes corporativos eran una importante parte de la empresa Kuhn Flores, presentaron riesgos importantes también. Enrique Graham explicó:

"Tener demasiado de su negocio con un cliente presenta dos riesgos. En primer lugar, se vuelven dependientes de ese cliente para el éxito de su negocio, y en segundo lugar, usted tiene su enfoque quitado todos sus otros clientes. Esto explica por qué no lo hacemos servi- bodas de hielo. Ellos implican una gran cantidad de trabajo y que pueden tomar nuestra atención de nuestro negocio principal. Ellos también son variables, no proporcionan un flujo constante de negocios '13.

Aunque Flores Kuhn centra su actividad en la calidad y el servicio, la empresa no dejes que esto influencia la forma en que los productos tenían un precio. Como Cortar explicó:

"Queremos mantener nuestras flores alcance de todos los clientes, y los precios para el cliente y no para la ocasión. Esto significa que no elevamos nuestros precios muy altos sólo porque es el día de San Valentín. Los clientes han llegado a esperar de valor para lo que reciben Flores de Kuhn y es por eso que los precios para el cliente. "

Precios también se utilizó para competir contra los dos grupos de canales de minoristas. Individual tallos, por ejemplo, tenían un precio competitivo con los minoristas del mercado masivo, mientras que acuerdos tenían un precio para competir con otros floristas venta al por menor. Publicidad y promoción también fueron componentes importantes de las flores Kuhn marketing mix. "Desde somos la más grande florista en este mercado, tenemos que mantener al tanto- dad de nuestra marca entre los residentes actuales, así como hacer nuevos residentes conscientes de que


existir. Con el nivel de crecimiento y la transición entre la población Jacksonville, es importante para seguir atrayendo a nuevos clientes ", , dijo Graham. Flores Kuhn pasó hasta a $ 500.000 por año para las colocaciones de televisión, radio y prensa, cupones y otros artículos promocionales tales como folletos y mailings. La publicidad durante todo el año y promoción siempre un mensaje coherente con el objetivo de mantener su marca imagen como una compañía estable que era una parte de la comunidad.

De cara al futuro

Bill Cutting y Graham Harry continuó discutiendo cómo iban a manejar la negocio al entrar en la tienda Beach Boulevard. Caminando a sus oficinas, pasó filas y filas de empleados de ensamblaje arreglos florales. Se preguntaban si el éxito que Flores Kuhn había disfrutado en el pasado se vería influenciada por la los cambios continuos en la industria floral y si se tendría que hacer cambios en sus negocios con el fin de mantener su posición actual. Corte y Graham sabía que Flores Kuhn fue un negocio de éxito, sino que sólo quería asegurarse de que se mantuvo de esa manera.

Notas sobre el caso

1 El objeto de esta sección es principalmente extraídos de documentos de la empresa e inter- puntos de vista con Harry Graham y Bill Cutting. 2 EE.UU. Departamento de Agricultura (2002) Floricultura y Viveros Cultivos: Anuario 2003, Junio. 3 Pyle, Kathleen (2001) 'reacción en cadena', Flores y, Agosto. 4 'Buscador de tendencias Floral', Sociedad de Floristas Americanos, Primavera de 2003. 5 Pyle, K. op. cit. 6 Meg Major, (2004) "Full Bloom", Progressive Grocer, 1 de julio. 7 Aunque FTD proporcionado numerosos servicios de apoyo a los floristas miembros, su función primordial era el enrutamiento y liquidación de órdenes entre FTD afiliados floristas en diferentes ciudades. Si un orden fue solicitada en una florería en la ciudad de A a entregar a la ciudad B, FTD dirige la orden de el florista de FTD en Ciudad B por una tarifa. El florista original en la ciudad de A recibió 20 por ciento de la valor del pedido, y la florería City B recibió el otro 80 por ciento para el cumplimiento de la orden. 8 Useem, Jerry (2003) "Una nación bajo Wal-Mart, Fortune, 3 de marzo. 9 El objeto de esta sección es principalmente extraídos de documentos de la empresa e inter- puntos de vista con Harry Graham y Bill Cutting. 10 Un factor que contribuyó al éxito de este sistema era que hasta un 90 por ciento de los customers que en concepto de Kuhn Flores para realizar un pedido no estaban seguros de qué tipo de régimen a compra. El operador de ventas fue responsable de ayudar al cliente a determinar qué arreglo era mejor comprar dadas las necesidades del cliente y de las disposiciones que estaban disponibles. 11 En un día normal, 13 camiones fueron utilizados para cubrir 35 rutas diferentes. Cada camión promedio cerca de 30 pedidos al día. Flores Kuhn pagar $ 8,95 para la prestación de servicios. Trabajo y vehí- costos cle típicamente un promedio de $ 7.00 por envío. 12 Aproximadamente el 20 por ciento de los clientes pidieron el mismo día de la entrega dependiendo de la tiempo del año. 13 El mayor cliente corporativo ofrece 125 pedidos por mes y representa aproxi- aproximadamente $ 200.000 en ventas por año.


Anexo 1 Kuhn Flores: estado de resultados para el trimestre finalizado el 31 de marzo de 2004, y los años terminados el 31 de Diciembre de 2003 y 31 de diciembre 2002

31/3/2004

Los ingresos por las ventas locales Flores frescas Invernadero Otras ventas locales

Los ingresos totales por ventas locales Los ingresos por ventas de otros Ventas entrantes Los gastos de envío Comisiones de alambre Otros ingresos

Los ingresos totales de las ventas de otros Las ventas brutas Menos: Descuentos y bonificaciones

Las ventas netas

El costo de ventas Materiales Del Trabajo Otro

El costo total de los bienes vendidos El margen bruto Ventas, generales y administrativos Las ganancias antes de impuestos

31/12/2003 31/12/2002

$ $ $

$

$ $ $ $

$ $ $

$

1305630 194.338 159.373

1659341

190.644 250.010 67.367 102.780

610.801 2270142 (37,085)

2233057

$ $ $

$

$ $ $ $

$ $ $

$

4315025 717.106 989.693

6021824

710.888 910.282 285.443 395.852

2302465 8324289 (167,154)

8157135

$ $ $

$

$ $ $ $

$ $ $

$

4453786 1037183 610.108

6101077

616.631 852.631 344.632 394.899

2208793 8309869 (159,180)

8150689

$ $ $

$ $ $ $

755.554 322.686 68.809

1147049 1086008 880.338 205.670

$ $ $

$ $ $ $

2593321 1144425 252.113

3989859 4167276 3384327 782.949

$ $ $

$ $ $ $

2678267 1309236 208.319

4195822 3954867 3508537 446.330


Anexo 2 Kuhn Flores: balance del trimestre finalizado el 31 de marzo de 2004 y años terminados el 31 de Diciembre 2003, 31 de diciembre de 2002 y 31 de diciembre de 2001

ACTIVOS

Los activos corrientes Efectivo y equivalentes de efectivo Cuentas por cobrar Gastos pagados por anticipado Inventario

Total de activos corrientes

Los activos no corrientes Calendario y muebles Equipo de cómputo Vehículos Se traspasa mejora Buena voluntad Otros activos no corrientes Depreciación acumulada

Total de activos no corrientes

TOTAL ACTIVO

PASIVOS

Pasivo exigible Cuentas por pagar Préstamos a corto plazo Provisiones Ventas payablee impuesto Los ingresos diferidos

Total de los pasivos corrientes

Pasivos no corrientes

TOTAL PASIVO

CAPITAL PARTNERS

TOTAL PASIVO Y CAPITAL PARTNERS

31/3/2004 31/12/2003 31/12/2002 31/12/2001

$ $ $ $

$

141.803 340.792 13.168 98.422

594.185

$ $ $ $

374.607 549.756 24.951 98.422

$ $ $ $

521.435 563.332 17.000 135.484

$ $ $ $

416.344 617.738 14.270 135.676

$ 1.047.737 $ 1.237.251 $ 1.184.028

$ 127.741 $ 119.414 $ - $ 157.570 $ 1.614.018 $ 17.117 $ (218.363)

$ 1.817.496

$ 2.411.682

$ 127.741 $ 119.414 $ - $ 157.570 $ 1.614.018 $ 18.891 $ (195.945)

$ 1.841.688

$ 2.889.425

$ 127.740 $ 115.326 $ - $ 145.116 $ 1.614.017 $ 45.753 $ (101.049)

$ 1.946.903

$ 3.184.154

$ 115.445 $ 140.295 $ 50.395 $ 130.613 $ 1.614.017 $ 51.385 $ (18,509)

$ 2.083.641

$ 3.267.669

$ $ $ $ $

$

$

$

349.650 75.434 162.609 17.911 16.096

621.700

-

621.700

$ $ $ $ $

529.522 475.434 205.678 30.125 6.863

$ $ $ $ $

$

486.213 - 222.004 30.522 5.514

744.253

$ $ $ $ $

$

603.194 - 136.399 30.928 3.227

773.748 $ 1.247.623

$ - $ 1.153.333

$ 1.897.586

$ 1.277.883

$ 3.175.469

$ 1.473.333

$ 2.247.081

$ 1.020.588

$ 3.267.669

$ 1.247.623

$ 1.641.802

$ 2.889.425

$ 1.789.981

$ 2.411.682

Anexo 3 Las importaciones de flores cortadas (1992-2002) ($ 000)

1993

$ 4.584 $ 13.930 $ 16.687 $ 35.201 $ 1.872 $ 515 $ 2.387$ 251.837 $ 19.575 $ 1.082 $ 1.386$ 273.880$ 53.460 $ 2.047 $ 1.128 $ 845 $ 57.480 $ 1.828 $ 4.275 $ 523 $ 978 $ 481 $ 8.085 $ 2.614 $ 805 $ - $ 3.419 $ 841 $ 677 $ 1.518

$

$ 382.182 $ 384.811 mil

$ 766,99249.83%

$ 824,48850.95% $ 420,104 $ 404,384

212

$

197

$

156

$

78 $ 572,550 $ 365,198

$ 894,84057.16%

$ 937,74861.06%

$ $ $

44 595,045422,816 $ 1,017,86258.46%

$

4 $ 614.362 $ 367.042

$ 981,40462.60%

$

66 592.366 dólares 389.898 dólares

$ 982,26460.31%

$ $ $

120 610,461390,244 $ 1,000,70561.00%

$

89 $ 565,468 $ 378,428

$ 943,89659.91%

$ 5.772 $ 15.368 $ 21.679 $ 42.819 $ 1.510 $ 539 $ 2.049$ 270.219 $ 26.080 $ 538 $ 2.494$ 299.330$ 57.116 $ 2.025 $ 823 $ 1.136 $ 61.100 $ 2.094 $ 4.323 $ 777 $ 1.871 $ 469 $ 9.534 $ 2.808 $ 1.002 $ 2 $ 3.811 $ 445 $ 818 $ 1.263

$ 7.455 $ 23.191 $ 22.360 $ 53.006 $ 1.172 $ 659 $ 1.832$ 321.273 $ 50.498 $ 582 $ 1.737$ 374.090$ 61.162 $ 2.370 $ 1.058 $ 839 $ 65.428 $ 3.029 $ 4.606 $ 302 $ 3.749 $ 417 $ 12.103 $ 2.405 $ 1.181 $ - $ 3.586 $ 607 $ 717 $ 1.323

$ 10.012 $ 19.522 $ 23.892 $ 53.425 $ 1.480 $ 575 $ 2.055$ 366.395 $ 68.210 $ 1.295 $ 1.739$ 437.638$ 59.005 $ 2.079 $ 788 $ 868 $ 62.740 $ 3.350 $ 4.189 $ 685 $ 2.927 $ 242 $ 11.393 $ 2.295 $ 1.339 $ - $ 3.634 $ 736 $ 851 $ 1.587

$ $ $$$ $$$ $ $ $$$ $ $ $$$ $ $ $ $$$ $ $$$ $$

14,87123,64925,98364.5031,3904141.805359,62083,4971,6172,318447.05161,7741,98082595465.5333,8323,7663771,1404329.5472,3721,66834.0431,2691,2502.520

$ 15.554 $ 25.186 $ 26.540 $ 67.281 $ 1.198 $ 169 $ 1.367$ 360.626 $ 90.119 $ 1.019 $ 3.576$ 455.339$ 69.200 $ 1.966 $ 1.431 $ 1.332 $ 73.929 $ 4.468 $ 2.921 $ 683 $ 848 $ 376 $ 9.296 $ 2.356 $ 2.078 $ 6 $ 4.440 $ 1.545 $ 1.162 $ 2.707

$ 15.477 $ 27.224 $ 25.025 $ 67.726 $ 1.244 $ 81 $ 1.325$ 343.684 $ 92.299 $ 1.598 $ 3.904$ 441.486$ 61.645 $ 1.656 $ 1.241 $ 847 $ 65.389 $ 4.345 $ 2.599 $ 1.698 $ 652 $ 267 $ 9.561 $ 2.498 $ 2.261 $ 20 $ 4.779 $ 1.134 $ 900 $ 2.034

$ $ $$$ $$$ $ $ $$$ $ $ $$$ $ $ $ $$$ $ $$$ $$

17,80929,62124,96172.3911,1331521.286347,24289,2492,4783,633442.60271,6391,4131,1271,01875.1965,8213,0081,4216721,11912.0412,5182,420264.9631,0208421.862

$ 17.959 $ 29.415 $ 18.082 $ 65.456 $ 1.530 $ 219 $ 1.749$ 302.450 $ 99.722 $ 2.334 $ 3.832$ 408.338$ 67.070 $ 833 $ 988 $ 761 $ 69.653 $ 6.888 $ 2.714 $ 1.360 $ 799 $ 1.336 $ 13.099 $ 2.235 $ 3.165 $ - $ 5.400 $ 1.058 $ 627 $ 1.685

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

$ 17.053 $ 27.495 $ 18.415 $ 62.963 $ 1.820 $ 215 $ 2.035$ 289.554 $ 87.252 $ 1.700 $ 3.765$ 382.270$ 71.256 $ 754 $ 1.127 $ 959 $ 74.095 $ 7.332 $ 2.841 $ 1.015 $ 731 $ 868 $ 12.786 $ 1.571 $ 3.253 $ - $ 4.823 $ 868 $ 1.544 $ 2.412

$

81 $ 541.466 $ 373.899

$ 915,36459.15%

Fuente país

1992

CanadaMexicoOther CentroaméricaTotal América del NorteDomican RepublicOther CaribeTotal CaribeColumbiaEcuadorPeruOther América del SurTotal Amerca del SurNetherlandsFranceItalyOther UETotal de la Unión EuropeaIsraelThailandChinaIndiaOther AsiaTotal AsiaAustraliaNew ZealandOther OceanaTotal de OceanaÁfrica del Sur AfricaOtherTotal África

119

$ 4.133 $ 11.898 $ 15.395 $ 31.426 $ 1.639 $ 998 $ 2.637$ 231.397 $ 15.244 $ 2.316 $ 1.453$ 250.410$ 51.080 $ 2.253 $ 1.332 $ 807 $ 55.472 $ 1.610 $ 4.378 $ 217 $ 885 $ 604 $ 7.694 $ 2.898 $ 616 $ 4 $ 3.518 $ 533 $ 556 $ 1.089

Resto del mundo 1

$


Las importaciones totales de flores cortadas flowersCut producido en el consumo de los EE.UU. de US2Total las flores cortadas % De las importaciones

$ 352.366 $ 425.950

511.524 dólares $ 383.316

$ 778,31645.27%

Notas: 1. Incluye los países de Europa, los nuevos Estados independientes, y centrales Asia.2. Neto de las exportaciones.Fuente: EE.UU. Departamento de Agricultura, Servicio de Investigación Económica.


Anexo 4 Participación floristas venta al por menor de flores '(1993-2003) (en miles de millones $)

Las ventas totales de la industria

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

$ 12,60

$ 13,30

$ 14,00

$ 15,00

$ 15,70

$ 16,40

$ 17,10

$ 18,00

$ 18,10

$ 18,20

$ 19,10

Las ventas minoristas floristería

$ 6,50

$ 6,60

$ 6,70

$ 7,10

$ 7,30

$ 7,70

$ 7,90

$ 8,10

$ 8,80

$ 9,10

$ 8,50

% De las ventas totales

51,59

49,62

47,86

47,33

46,50

46,95

46,20

45,00

48,62

50,00

44,50

Fuentes: EE.UU. Departamento de Comercio, Oficina de Análisis Económico, Gastos de Consumo Personal EE.UU. Departamento de Comercio, la Oficina del Censo. Cortesía de la Sociedad de Floristas Americanos. Nota. El resto de las ventas totales de la industria consiste en la venta de flores en los centros de jardinería, tiendas departamentales, tiendas de descuento en cadena, tiendas de mejoras para el hogar, ferreterías, supermercados, farmacias, etc

Anexo 5 Floristas minoristas con nómina (1997-2001)

1997

1998

1999

2000

2001

26.200

25.617

24.798

24.197

23.870

Fuente: Sociedad de Floristas Americanos.


Anexo 6 El gasto por transacción del cliente (1993-2003)

Floristerías al por menor

Arreglos

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

$ 31,26

$ 33,31

$ 34,48

$ 37,15

$ 38,63

$ 40,12

$ 39,69

$ 42,86

$ 45,41

$ 43,09

$ 44,73

Flores unarranged

$ 15,15

$ 17,17

$ 17,21

$ 17,98

$ 17,22

$ 18,68

$ 18,28

$ 25,17

$ 23,36

$ 22,93

$ 24,25

No floristas venta al por menor

Arreglos

$ 27,48

$ 28,16

$ 29,32

$ 31,36

$ 31,78

$ 32,93

$ 32,68

$ 34,42

$ 35,71

$ 34,18

$ 31,71

Flores unarranged

$ 6,38

$ 6,81

$ 6,51

$ 6,86

$ 7,34

$ 7,40

$ 7,70

$ 8,46

$ 8,45

$ 8,39

$ 8,43

Fuente: American Consumer Floral Fondo Tracking Study. Cortesía de la Sociedad de Floristas Americanos.


Anexo 7 Wal-Mart anuncio


Anexo 8 Kuhn Flores, Beach Boulevard ubicación

Venta piso principal con zona de montaje en la parte posterior

Arreglos realizados recientemente en el área de montaje


Anexo 8 (Continuación)

Arreglos terminados en el inventario de espera de embarque

Corte los tallos en el piso de ventas


Anexo 9 Muestra la página del catálogo Arboles de Kuhn

Anexo 10 Kuhn Flores: ventas por cliente compra ocasión

Vacaciones

Funerales

Cumpleaños

Aniversarios

Compras diarias

26,0%

20,0%

10,0%

5,0%

39,0%

ESTUDIO DE CASO

6 INDITEX: ZARA Y MÁS ALLÁ

Michael Lewis

En 1963, Amancio Ortega Gaona empezó Confecciones GOA para la fabricación de las mujeres pijamas y ropa interior para los productos mayoristas de prendas de vestir. En 1975, después de que un cliente canceló un pedido grande, la empresa abrió una tienda en La Coruña. La tienda de Zara era popular y durante los próximos 10 años se abrió a otros en todas las ciudades españolas. La estructura corporativa de Inditex se creó en 1985 y en diciembre de 1988, la primera extranjero Zara abre tienda en Oporto, Portugal, seguido en breve por Nueva York en 1989 y en París en 1990. En la actualidad, Inditex, cuenta con ocho diferentes formatos de negocio, 63.000 empleados y más de 3.000 tiendas en 64 países. Es, sin duda, una de las principales jugador en la industria de la moda mundial. Durante el primer semestre de 2006, su cifra de negocio creció en un 23 por ciento a millones y el beneficio neto creció un 20 por ciento a mi- león (cifra de negocios consolidada del ejercicio 2005 fue de millones y el beneficio

millones). Igualmente importantes, sin embargo, dadas las condiciones muy difíciles en muchos de sus principales los mercados, las ventas de tiendas crecieron un 5 por ciento, frente al 0,5 por ciento de su rival clave H & M - tal vez ayuda a explicar cómo la empresa superaron las estimaciones de los analistas de la séptimo trimestre consecutivo. Zara sigue siendo la división más grande de Inditex: en 2006 su 990 tiendas en 63 países representaron el 65 por ciento de las ventas totales de Inditex.

Zara

En 1975, la primera tienda de Zara sólo tenía por objeto ser una salida para los pedidos cancelados pero la lección más fundamental fue también adquirida, los beneficios de tener 'cinco dedos tocar la fábrica y cinco tocar "al cliente. Diez años más tarde, este principio transformó la evolución de la empresa. Durante un período de 12 meses a partir de 1985-1986, la capacidad de la empresa de fabricación se cambió a la producción de exclusivamente para la cadena Zara en rápido crecimiento y un sofisticado sistema logístico fue creado. Hoy en día, Zara es capaz de ofrecer moda de vanguardia a precios asequibles porque sus ejerce control sobre modelo de funcionamiento casi todo el suministro de prendas de vestir cadena (venta al por menor, diseño, compras y logística).

Venta al por menor En el centro del modelo de operación es la tienda. Zara sitúa sus tiendas en caro principales puntos de venta, seleccionados después de extensas investigaciones de mercado, pero gran parte de la venta- ing espacio se deja en blanco para crear un ambiente agradable, amplio y despejado shop- ping en el medio ambiente. El diseño de las tiendas, los muebles, e incluso la ventana pantallas están diseñadas en La Coruña, y es un "equipo volante" de la sede por lo general envían a un sitio nuevo para crear la tienda. Ubicación, tráfico y distribución son crucial para Zara porque gasta relativamente poco en publicidad. Una típica tienda Zara tiene secciones, de las mujeres de los hombres y los niños, con un gerente a cargo de cada uno. Ropa de mujer representó casi el 60 por ciento de las ventas, y el resto por igual div-

CASESTU DY 6 • INDITEX: ZARAANDBE YO ND 419

ided entre ropa de hombre y ropa de niños. El gerente de la tienda suele ser también el jefe de la sección de mujeres. Zara pone un gran énfasis en la capacitación de su fuerza de ventas y hace especial hincapié en la promoción interna. Tienda empleado remunera- ción se basa en una combinación de salario y bono derivado de las ventas en tiendas totales. Aunque los gerentes de tienda son responsables de la 'pérdidas y ganancias "de su respectivo tiendas, La Coruña controla los precios, los costos de transferencia, e incluso una cierta cantidad de mer- chandising y la solicitud de productos. En la práctica, el rendimiento crítico para mide los gerentes de las tiendas se refieren a la precisión de sus previsiones de ventas (comunicado a través del proceso de pedido) y el crecimiento de las ventas. Una medida simple pero fundamental seguir por los altos directivos fue la tasa de mejora de las ventas diarias de año a año - por ejemplo, las ventas en el tercer miércoles de junio de 2007 en comparación con el tercer Miércoles de junio de 2006. Para sus clientes, Zara ofrece moda exclusiva (todavía bajo costo) del producto. Las tiendas individuales mantener niveles muy bajos de inventario - típicamente sólo unas pocas piezas de cada elemento - y esto puede significar que la acción entera de la tienda está en exhibición. En efecto, es no es raro encontrar bastidores vacíos al final de la negociación de un día. Esto crea una incentivo adicional para que los clientes compran en el lugar (porque si un cliente elige esperar, el tema podría ser vendido y nunca podrán ser de nuevo) y permite Zara tanto para llevar menos inventario general y tienen menos elementos sin vender que tienen que estar dis- contados en las ventas de fin de temporada que sus competidores. En una industria donde discount- ción significa que el producto promedio obtiene sólo el 60 por ciento al 70 por ciento de su plena precio, Zara consigue reunir 85 por ciento. Este enfoque significa que las tiendas están com- completamente dependiente de reposición regular y rápida de los productos de nuevo diseño. Las tiendas deben hacer sus pedidos en momentos prediseñados - si una tienda no da en el ordenamiento plazo, tiene que esperar - y recibir envíos de dos veces por semana. Zara también minimizar el riesgo de exceso de oferta de mantener bajos volúmenes de producción al comienzo de la temporada y reaccionar rápidamente a los pedidos y las nuevas tendencias en la temporada. La promedio de la industria "pre-temporada inventario compromiso" - el nivel de producción y adquisición de la cadena de suministro en, por ejemplo, a finales de julio para la temporada otoño / invierno - Rangos del 45 por ciento al 60 por ciento de las ventas anticipadas. En Zara es sólo el 15 por ciento a 20 por ciento. El 'durante la temporada compromisos "en Zara son un 40 por ciento al 50 por ciento mientras que los rangos medios de la industria de casi nada a un máximo de 20 por ciento.

Diseño

Zara diseña todos sus productos. Cuenta con casi 300 empleados en su sede comercial ' equipo - compuesto por 200 diseñadores, además de especialistas de mercado y los compradores. Juntos producir diseños para aproximadamente 40.000 artículos por año a partir de los cuales unos 10.000 se seleccionan para la producción. A diferencia de sus pares de la industria, estos equipos trabajan tanto en diseños de la próxima temporada y, al mismo tiempo y de forma continua, también actualizar el actual temporada diseños. , Las mujeres de los hombres y los diseñadores de los niños sentarse en salas diferentes en un moderno edificio integrado en la sede de Inditex. En cada uno de estos grandes abierto diseñadores de espacios ocupan un lado, los especialistas en el mercado medio, y los compradores (pro- adquisición y la producción de los planificadores de la otra parte). Hay varias mesas redondas grandes en la zona central de cada sala para reuniones improvisadas y cómodas sillas y bastidores de las últimas revistas de moda y catálogos llenar las paredes. Hay un aire de informalidad y la apertura. La empresa se esfuerza por fomentar un colegial y dinámico ambiente (por ejemplo, se trata de un equipo joven y hay deliberadamente no 'diseño prima

420 CASESTU DY 6 • INDITEX: ZARAANDBE YO ND

donnas ') y la inspiración se busca a partir de una multitud de fuentes globales (por ejemplo, ferias comerciales, dis- cotheques, pasarelas, revistas). Amplia información de la red de tiendas también forma parte integrante del proceso de diseño. Los diseñadores producir bocetos a mano y discutirlas con sus colegas. La bocetos son luego vuelve a dibujar con CAD donde más cambios y ajustes, para una mejor adecuación de los tejidos, texturas, colores, etc, se hacen. Antes de avanzar más a través del proceso, es necesario determinar si el diseño puede ser pro- producidos y vendidos en un beneficio. El paso siguiente es hacer una muestra, a menudo se completa en la Taller de fabricación de la muestra en una de las esquinas de cada pasillo. Especialistas del mercado tienen la responsabilidad de hacer frente a tiendas específicas. Como ex- empleados experimentados, que a menudo han sido ellos mismos los gerentes de tienda, destacan establecer relaciones personales con los gerentes de las tiendas de "sus". Están en contacto constante, especialmente por teléfono, las ventas en discusiones, los pedidos, las líneas nuevas y otras cuestiones. Igualmente, las tiendas se basan en gran medida en estos debates con especialistas del mercado antes de finalizar las órdenes. Aumentar su teléfono conversaciones extensa tienda, gerentes se suministran con un diseño especial de dispositivo portátil digital para facilitar el intercambio rápido y preciso de los datos del mercado. Las decisiones finales con respecto a lo productos para hacer, cuándo y en qué volúmenes se hacen normalmente colectivamente por el grupos relevantes de diseñadores, especialistas de mercado, y los compradores y después de la decisión es dado los compradores (también el personal muy experimentado) hacerse cargo de la orden total cum- miento proceso: planificación de las adquisiciones y las necesidades de producción, seguimiento inventarios de almacén, producción asignada a varias fábricas y de terceros proveedores y mantener la pista de escasez y sobreoferta.

Producción

Zara fabrica una proporción significativa de sus productos - principalmente las más fash- ionable - en su propia red de fábricas españolas (la mayoría de los cuales se encuentran en los todo el complejo de La Coruña). Estas fábricas trabajan generalmente un solo cambio y son gestionan como centros de utilidades independientes. El resto de los productos se obtienen de proveedores externos, en 2005 63 por ciento de ellos se encuentran en Europa y veci- limítrofes de los países, y la mayoría del resto (33%) en Asia. Con su relativamente grande y base estable de pedidos, Zara es un cliente preferido para casi todos sus proveedores. La hacer o comprar decisiones se toman generalmente por la adquisición y producción de planta socios. Los criterios clave para tomar esta decisión son los niveles requeridos de velocidad y experto ise, la rentabilidad y la disponibilidad de una capacidad suficiente. Si los compradores no pueden obtener precios esperados, plazos de entrega y la calidad de las fábricas de Zara, que son libres de mirar hacia afuera. Para su producción propia, Zara obtener el 40 por ciento de su suministro de tela de otra subsidiaria de propiedad de Inditex (Zara, Comditel representa casi el 90 por ciento de sus ventas totales). Más de la mitad de estas telas se compran sin teñir para permitir más rápido respuesta a los cambios de color a mediados de temporada. Para facilitar los cambios rápidos en la impresión y teñido, Zara también trabajan en estrecha colaboración con Fibracolor (una parte del productor colorante propiedad de Inditex). El resto de las telas provienen de una serie de otros proveedores, cuenta ninguno durante más de 4 por ciento de la producción total de Zara con el fin de minimizar cualquier dependen- rencia a los proveedores individuales y alentar al máximo la eficiencia de los mismos. Después de in-house de corte CAD pieza controlada, Zara recurre a la subcontratación para todos operaciones de costura. Los subcontratistas se suelen recoger el corte en bolsas piezas, junto con los componentes adecuados (como botones y cremalleras) en los pequeños camiones. Hay alrededor de 500 subcontratistas de costura en una proximidad muy cercana a La

CASESTU DY 6 • INDITEX: ZARAANDBE YO ND 421

Coruña (en la región de Galicia) y la mayoría trabajan en exclusiva para Zara. Zara estrechamente mon- itors sus operaciones para garantizar la calidad, el cumplimiento de las leyes laborales, y sobre todo adhesión más para el programa de producción. Subcontratistas luego traer de vuelta el cosido artículos para la misma fábrica, donde se inspecciona cada pieza durante el planchado (por máquina y con la mano). Los productos terminados se colocan en bolsas de plástico con etiquetas apropiadas y luego se envían al centro de distribución. Un sistema de monorraíles aéreos se articula en diez de las fábricas de La Coruña en el centro de distribución. Productos terminados pro- curado de proveedores externos también se envían directamente al centro de distribución. Zara utiliza una metodología de muestreo para controlar la calidad de entrada.

Logística

La velocidad es claramente una preocupación excesiva a caballo para Zara Logística: como un gerente senior de poner ella: 'Para nosotros, la distancia no se mide en kilómetros, sino en el tiempo ". El integrado de logística- tics sistema es capaz de cumplir órdenes (es decir, desde la recepción del pedido en el centro de distribución de la llegada de las mercancías en la tienda) dentro de las 24 horas para Europa, 48 horas para Estados Unidos y un máximo de 72 horas para Asia. En comparación con empresas similares en la industria, los envíos son casi impecable - 98,9 por ciento de precisión, con menos del 0,5 por ciento la contracción. Aunque Inditex mantener a sus ocho formatos diferentes con siete logis- tics centros en España (con otro previsto para Madrid), la distribución principal de Zara centros se encuentran en La Coruña y Zaragoza. La Coruña es un centro de cinco pisos, 50.000 instalación m2 que cuenta con algunos de los más sofisticados y hasta al día automatizado sistemas: muchos países desarrollados por Zara / Inditex personal con el apoyo de un proveedor danés. Con una plantilla de 1.200, el centro de distribución normalmente opera cuatro días a la semana con el número exacto de los cambios en función del volumen de los productos que los tienen que ser distribuidos. Los pedidos de cada tienda se empaquetan en cajas separadas y estantes (Para colgar artículos) y por lo general listos para su envío ocho horas después de que tienen ha recibido. Curiosamente, a pesar de que el centro de distribución original era sólo oper- namiento en alrededor de 50 por ciento de su capacidad total, el tipo de sistema operativo y sus ambiciosos planes de crecimiento, vio Inditex abre una nueva millones de logística centro en Zaragoza en 2002. Zara también tiene otras naves más pequeñas (por ejemplo, Brasil, Argentina y México) con el fin de hacer frente a la distancia y las diferentes estaciones en el hemisferio sur. Los contratistas, tales como Keunhe y Nagel, utilizando vehículos llevan- ing nombre de Zara, recoger la mercancía en La Coruña y entregarlo directamente a Zara tiendas en Europa. Los vehículos que funcionan con los horarios publicados (como un autobús calendario). Por ejemplo, un pedido de un almacén en los Países Bajos coge el camión dejando a La Coruña a las 6 de la medianoche de jueves. También es fácil de programar una recogida en un destino específico para el transporte de vuelta a La Coruña (por ejemplo un envío de China, que se recogió en el puerto de Rotterdam). Los productos enviados por vía aérea se vuelan ya sea del aeropuerto de La Coruña o el aeropuerto más grande de Santiago.

El futuro de Inditex?

Paralelamente a su expansión en el extranjero, Inditex ha gestionado con éxito su riesgo pro- archivo mediante la diversificación de su oferta de venta al por menor - una estrategia muy poco emulado por gran rival H & M - mediante la adquisición y el desarrollo de una serie de nuevos formatos (datos de 2005 para Guarde los números): Skhuaban (Class Kiddy en España y Portugal) se especializan en ni- la moda de niños (149 tiendas); Pull and Bear ofrecen un estilo causal para jóvenes (427

422 CASESTU DY 6 • INDITEX: ZARAANDBE YO ND

tiendas); Massimo Dutti ofrece diseños de mayor calidad (369 tiendas); Bershka pretende ser más de moda (368 tiendas); Stradivarius se centra en las mujeres jóvenes (263 tiendas); Oysho ofrece productos de lencería y ropa interior (154 tiendas). El más recientemente cadena desarrollado, Zara Home, es primero Inditex no prenda formato y se centra en el mobiliario en el mercado interno (110 tiendas). Inditex, ya que la empresa matriz, es respon- sible por parte de la administración central (recursos humanos y servicios legales, etc), así como servicios, como la tecnología de la logística, que se comparten entre las ocho cadenas, pero cada uno de los ocho marcas trabaja con una gran autonomía comercial. Lo que une a estos formatos juntos es un compromiso compartido con la moda a precios asequibles "y el adopción de modelos similares para el control rápido de la cadena de suministro total.

ESTUDIO DE CASO

7 DELTA Fibras Sintéticas (DSF)

Nigel Slack

"Cuando eres un jugador pequeño en este negocio usted realmente necesita para desarrollar su propio enfoque para hacer negocios. No estamos en el mismo juego como BASF o DuPont. Nuestra clave objetivos siempre se han basado en tres cosas - nichos de mercado, la producción se centró y productos innovadores. (Paul Mayer - CEO de Delta Fibras sintéticas)

Para los estándares de la industria de las fibras sintéticas, DSF fue una muy pequeña, pero inter- empresa nacional y exitosa técnicamente. Desde hace más de ocho años, la empresa tuvo sido muy dependiente de una gama de productos basados en 'Britlene' del polímero, que se había desarrollado a finales de 1990. Para el año 2004, los productos Britlene representaron el 97 por ciento de los ingresos totales (el otro 3 por ciento provino de la venta de licencias). De hecho, desde su fundación en 1970, la empresa siempre se había limitado a una gama de productos única a la vez. 'Teklon "La gama de productos original había sido sustituye por «Deklon ', que a su vez había sido sustituido por" Britlene'. Ninguno de estos cambios en el producto había exigido cambios sustanciales en los procesos de la empresa.

-Supongo que, hasta ahora, hemos tenido la suerte de tener sólo una gama de productos para concentrarse en. Esto significa que las primeras partes de nuestro proceso de fabricación tiene que hacer frente a relativamente poca variedad. Hay diferentes grados y variantes de la Britlene básica poli- mer pero sólo cinco o seis variedades principales, con alrededor de 10 o 12 "especiales", que nos hacen para clientes específicos. La variedad real viene más adelante en el proceso, en la fase de extrusión y especialmente en las etapas de acabado y embalaje. Tenemos 35 extrusión "patrones" que, junto con 17 "acabados" y de 10 a 12 tipos de carga, significa que tenemos que potencialmente alrededor de siete mil maneras de producir cada grado polímero. Por supuesto, como de costumbre, 20 por ciento del producto final posible códigos representan el 80 por ciento de nuestra producción. Sin embargo, Creo que es importante que debemos tratar de controlar esta variedad. No sólo añadir com- complejidad del proceso, se convertirá en un problema aún mayor si no abordarlo antes de empezamos Britlon producción, así como Britlene. (Paul Mayer, CEO)

La gama Britlene fue utilizado principalmente como una "mezcla de fibras 'en ropa de trabajo pesado, aunque pequeñas cantidades se utilizan para producir bienes industriales como refuerzo de neumáticos, flexibles accionamientos industriales y mangas aislantes. Sus principales propiedades son muy alto resistencia al desgaste, junto con un elevado aislamiento térmico y eléctrico. Las ventas de Britlene productos, especialmente en los Estados Unidos había comenzado a caer en 2004 como productos de la competencia erosionó los mercados tradicionales de DSF. Estos productos menos coincide con la especificación técnica de los productos Britlene pero fueron significativamente menos costoso.

424 7 • CASESTU DY DE LTA SYNTHETICFIBRES (DSF)

De Britlene a Britlon

En 2004, la compañía había desarrollado una nueva gama de productos en torno a un nuevo poli- mer a ser conocido como Britlon. Polímeros Britlon tenía todas las propiedades de Britlene pero fueron superiores en su fuerza, cualidades de resistencia al calor y aislamiento eléctrico. Lo Se esperaba que estas propiedades adicionales abriría nuevos usos de ropa (por ejemplo, como sustituto de la lana mineral), así como permitir la entrada en la mayor medida mercados relacionados con el aislamiento térmico y eléctrico. A finales de 2004, después de algunos retrasos, los problemas importantes de carácter técnico y de ingeniería vinculados con mayor produc- ción de la gama Britlon parecía haber sido resuelto.

'Britlon ha llegado más tarde de lo que esperábamos. En parte, esto se debe a que se trata de un avance real en formulación del producto y hemos tenido algunos problemas técnicos difíciles de superar. Tengo que admitir, sin embargo, que en parte el retraso se debió a no iniciar el desarrollo temprano Britlon suficiente. Nuestros colegas de marketing nos han estado diciendo desde hace tiempo que una mayor gama de productos podría tener un impacto significativo en el mercado alrededor de este tiempo. Sin embargo,

ahora, porque la construcción de los tiempos de espera, estamos en la posición de no ser capaz de introducir la gama Britlon en el mercado hasta principios de 1999. ' (Paul Mayer, CEO)

El método de producción de base, tanto para la Britlene y rangos Britlon fue similar a que la mayoría de las fibras sintéticas. Un químico orgánico a base de aceite se polimeriza (un proceso de unirse a varias moléculas en una cadena larga) en condiciones de fuerte presión y calor, a menudo mediante la adición de un catalizador adecuado. Esta polimerización tiene lugar en autoclaves de gran tamaño (como una olla a presión industrial). El polímero se extruye a continuación (Forzada a través de una boquilla como la rosa de un riego de jardines se puede), se enfrió rápidamente y luego acabar en una variedad de maneras, por ejemplo, para girar en conos o recogidos en fardos. Después de esto, una variedad de procesos de conversión se utilizaron diferentes para añadir valor antes de que el producto se envía al cliente. Las últimas etapas de los procesos de producción eran relativamente flexible. Con algunos 'Más de cambio' pérdidas en la productividad, el equipo podría ser utilizado para procesar más tipos de fibra con muy pocas modificaciones. Sin embargo, las primeras etapas en el proceso, par- particularmente la etapa de polimerización, se han diseñado generalmente de un rango de polímero y puede ser que necesite una modificación sustancial antes de una gama polímero diferente podría ser hizo. Por esta razón una línea Britlon nueva o una línea Britlene convertida para producir el Rango Britlon, sólo podía producir productos Britlon, así como una línea Britlene sólo podría producir productos Britlene.

Las instalaciones actuales Actualmente la gama Britlene fue producido en tres fábricas de la compañía: Teesside en el Reino Unido, Hamburgo en Alemania y Chicago en los EE.UU.. El sitio más grande era Teesside con tres líneas. Había una línea en cada uno de los otros dos sitios. Los cinco líneas de producción con una capacidad nominal de diseño de 5,5 millones de kilogramos por año de Britlene. Sin embargo, después de tener pérdidas de conmutación, mantenimiento y días festivos, resultado esperado fue de alrededor de 5 millones de kg por año. Cada planta opera durante las 24 horas por día, siete días a la semana base. El coste de las materias primas era más o menos la misma en cada localización, pero el trabajo los costos, los costos generales de empleo, la fiscalidad local y los costos de energía varió. La

7 • CASESTU DY DE LTA SYNTHETICFIBRES (DSF) 425

Hamburgo planta tenía los más altos costos de producción, seguido de la planta de Chicago, con la planta de Teesside tener el menor costo por kg producido (a la plena utilización). Sin embargo, las diferencias de coste entre las plantas eran menos de las diferencias en los los costos de los insumos. En parte, esto se debió a una mayor productividad, tanto en el Hamburgo y las plantas de Chicago, y en parte porque las tres líneas Teesside eran relativamente antiguos y propenso a averías.

Mercados DSF

El mercado más grande para el rango Britlene seguía siendo el Reino Unido, aunque el por- porcentaje de las ventas a clientes del Reino Unido ha disminuido de más del 60 por ciento en 1998 al alrededor de 41 por ciento en 2004. El potencial de crecimiento de volumen fue mayor en el Lejano Este mercados, especialmente el sudeste de Asia, y menos en el Reino Unido. Crecimiento de los beneficios potencial sin embargo, era probable que sea mayor en la Europa continental y los EE.UU.. En términos de las ventas del sector del mercado, tanto en ropa industrial y doméstico crecieron sólo lentamente para DSF, mientras que las ventas de la compañía en mercados industriales generales había crecido prácticamente de la nada en 1990 a alrededor del 13 por ciento de las ventas en 2004 y fueron probable que aumente aún más en los próximos cinco años, especialmente en los EE.UU.. Térmica y elec- mercados trica de aislamiento, después de un rápido crecimiento en la década de 2000, había crecido lentamente en los últimos dos años.

"Estamos negociando en dos tipos muy diferentes de mercado. Ropa, tanto industriales como nacional, es relativamente predecible, y estamos establecidos con los proveedores una proporción relativamente

grande participación en un mercado muy pequeño. Los mercados industriales y de aislamiento sin embargo son mucho más grande en sí mismos y no tenemos más que una pequeña parte. En los mercados de vestimenta de nosotros esta- peting, por lo general en los precios, frente a productos muy similares. En los otros mercados que son com- peting contra una amplia gama de diferentes materiales, por lo general en el rendimiento del producto y proporcionar flexibilidad. (Tim Williams, Vicepresidente de Marketing)

Anexo 1 muestra los volúmenes de mercado para 2004. Tim Williams también vio la gama de nuevos productos Britlon cambiando el perfil de las ventas de la empresa.

"Productos Britlon se basa en un material técnicamente superior que también es probable que ser marginalmente menos costosos de producir. Nos debe ser capaz de, al menos, mantener nuestro participación en el mercado de ropa y posiblemente detener la erosión de los márgenes que hemos sufrido en este sector en los últimos años. Pero los beneficios reales se va a mostrar en el aislamiento y, sólo de forma un poco menos, en los mercados industriales. La resistencia mejorada y propiedades de aislamiento de la gama Britlon nos debe capturar una mayor parte de una más grande y más rentable del mercado. También, porque vamos a tener dos gamas de productos, podemos dife- ferentiate entre diferentes necesidades del mercado en diferentes partes del mundo. El futuro se ser uno donde tendremos opción mucho más en cuanto a cómo nos posicionamos en nuestros mercados. Pero también será una en la que se enfrentará a un mayor nivel de incertidumbre en el mercado.

El Cuadro 2 muestra el volumen agregado y precio pronósticos para ambos productos para 2005 hasta 2010.


Creación de una capacidad Britlon

El proceso de producción necesarios para fabricar el rango Britlon era muy similar a que se utiliza para la gama Britlene, sin embargo un tipo totalmente nuevo de la unidad de polimerización sería necesario antes de la etapa de extrusión. También las tecnologías para polymerisa- ción eran mutuamente excluyentes. Productos Britlon Britlene y no se podría producir en la misma línea. Al principio del desarrollo de Britlon, DSF se había acercado Alpen GmbH, una planta química internacional empresa de construcción, para ayuda en un gran- diseño de planta a escala de la nueva unidad. Juntos produjeron y probaron una aceptable diseño para la nueva línea y había explorado diferentes métodos de construcción. Esencialmente hay dos maneras de adquirir la capacidad Britlon. DSF podría convertir la antigua Britlene basados en líneas, o podría construir totalmente nuevas líneas. Para una conversión de una nueva unidad de polímero tendría que ser construido junto a la antigua línea (sin interferir con la producción). Cuando se haya completado, sería conexión ted a la unidad de extrusión que sí requieren la conversión de menor importancia. Alpen Se cita un plazo de tiempo de dos años, tanto para la construcción de una línea nueva Britlon o para convertir una planta de producción de Britlene viejo Britlon.

'The plazos prolongados que se citan para la construcción de este tipo de proceso son en parte el resultado de un alto nivel de demanda de servicios Alpen a causa de su reputación para proporcionar soluciones técnicas de sonido en el diseño de procesos. Además, supongo que son un poco cau- cioso por la novedad técnica del proceso Britlon. (Liam Flaherty, Vicepresidente de Operaciones)

Aunque el tiempo de entrega para la construcción de una nueva línea fue la misma que para una conversión, la costo de capital de esta última fue menor. Cuadro 3 se presentan las estimaciones de capital para ambos conversión y nuevas líneas. Las economías de escala eran tales que, si se convierten o construido nuevo, la capacidad de las plantas Britlon sería de alrededor de 5 millones de kg por año.

Enfoque o flexibilidad?

Liam Flaherty, el Vice-Presidente de Operaciones, con sede en Teesside, estaba dispuesto a tomar ventaja de las oportunidades que ofrece la introducción de la gama Britlon. En particular, que quería evitar concentrarse exclusivamente en los problemas que se plantean en el corto plazo por la introducción de la capacidad Britlon nuevo.

"Sé que al obtener la estrategia de expansión de la capacidad de derecho debe ser una prioridad. Es un importante programa de inversión para la empresa y hay que mantener un control estricto de cómo el nuevo capacidad está instalada. Sin embargo, también estamos por el que se establece la estructura de la compañía operaciones para el largo plazo. En efecto nos estamos moviendo, por primera vez, a ser un "dos la gama de productos "de la empresa. Esto nos plantea una serie de cuestiones que, o bien nosotros no se han enfrentado antes o hemos evitado confrontar. (Liam Flaherty, Vicepresidente de Operaciones)

Liam ya había identificado lo que él consideraba como algunas de las preguntas clave en una informar a Paul Mayer. Éstos fueron como sigue.

¿Debería cada sitio producir ambas gamas de productos, o debemos tratar de desarrollar "Centros de Experiencia" para las dos gamas de productos?

Incluso si los tres sitios hacen producir ambas gamas de productos, cada uno debe especializarse sitio en una parte de cada gama de producto?


¿Cómo podemos asegurarnos de que todos los sitios comprender su contribución a la capacidad general de operaciones de la empresa? En otras palabras, debe estratégico operaciones decisiones todavía se hará en el centro o debemos permitir que cada sitio un poco grado de autonomía en el desarrollo de sus propias estrategias para sus mercados o de sus gamas de productos?

A largo plazo hay que dar diferentes sitios diferentes roles en el desarrollo de nuestra capacidad general de operaciones? Por ejemplo, Chicago ha demostrado entu-particular siasmo (y gozado de cierto éxito) en la mejora de la productividad y la flexibilidad en su línea. Lo ha hecho principalmente a través de una serie de tecnologías incrementales mejoras en el proceso. Debido a esto, debe tener la responsabilidad de mejora de procesos, a pesar de que tradicionalmente esta responsabilidad se ha visto como perteneciente a la central de recursos técnicos en Teesside?

A raíz de este último punto, ¿cuál debería ser el papel de nuestra tecnología central recurso? En el pasado ha sido bueno en la comprensión de los aspectos prácticos de la imple- Menting modificaciones a nuestra tecnología existente en un 'top-down' manera. Sin embargo, ha sido menos buenos para motivar y capacitar a las operaciones a nivel de fábrica en personas los tres sitios que asumir la responsabilidad de sí mismos para la mejora.

¿Cómo podemos vincular nuestra tecnología / capacidad de operaciones de ventas y mercado- ing? Hasta ahora hemos prosperado a través de empujar nuestras nuevas tecnologías hacia el mercado, pero esto es poco probable que tenga éxito en el futuro. A pesar de Britlon un mejor rendimiento dará un gran impulso a las ventas, cada vez será pequeñas modificaciones de productos que nos ganen negocio extra. Estoy seguro de que habrá haber algunos avances tecnológicos importantes en el futuro. Pero no podemos esperar a que estos para venir a través de cada pocos años. El futuro es más probable que sea una de rápido desa- desarrollo y respuesta a necesidades específicas del cliente en una variedad más amplia de los mercados.

El grupo de la capacidad de trabajo

En el otoño de 2004 Paul Mayer creó el grupo de trabajo para examinar la capacidad de la introducción de la nueva gama de productos y todas sus implicaciones. Sin embargo, lo hizo poner ciertos límites a lo que la empresa iba a hacer.

'Liam tiene razón, tenemos que considerar las cuestiones subyacentes y supuestos detrás de la reconfiguración de nuestras operaciones, pero por el momento tenemos que limitarnos a los sitios existentes. En el corto plazo, la creación de un sitio totalmente nuevo aumentaría la complejidades de multi-sitio de la operación a un nivel inaceptable. A la inversa, la completa cierre de uno de los tres sitios existentes es, creo, un desperdicio de los recursos humanos y físicos- cos recursos que han invertido en ese lugar. Creo que la expansión podría tener lugar en uno, dos o todos los sitios existentes. En el futuro, sin embargo, todas las cosas son posibles. Para ejemplo, puede tener sentido para desarrollar un nuevo sitio en Asia, tanto para atender la creciente Los mercados de Oriente y tomar ventaja de menores costos. (Paul Mayer, CEO)


Anexo 1 Volúmenes actuales de mercado por producto y región, 2004 (millones de kg)

Los sectores del mercado

Ropa - industrial

Ropa - interno

Ropa - general

Aislamiento térmico

Aislamiento eléctrico

Total

Reino Unido

8,04

1,22

0,52

0,41

0,18

10,37

Europa Continental

3,74

0,09

1,02

0,39

0,64

5,88

EE.UU.

1,69

N.A.

1,10

1,01

1,10

4,90

Lejano Oriente

1,84

N.A.

0,73

N.A.

0,98

3,55

Anexo 2 Britlene pronósticos y Britlon rangos

Ventas potenciales

Britlene (todos los productos) p.a. millones de kg

2004 (actual)

2005

2006

2007

2008

2009

2010

24,7

22

20

17

13

11

10

3 (asumiendo disponibilidad)

16

27

29

Previsión Precio medio (p. por kg)

Britlene (en todos los productos)

2005

2006

2007

2008

2009

2010

98

98

95

90

85

85

Britlon (en todos los productos)

-

-

125

120

120

120

Britlon (todos los productos) p.a. millones de kg


Anexo 3 Estimación de los gastos de capital Britlon

La siguiente tabla muestra los costos estimados y los pagos requeridos por etapas Alpen para Britlon polímero línea y construcción de la unidad de extrusión.

Tipo de orden

Conjunto nuevo 'Britlon "línea incluyendo polímero y unidades de extrusión

La conversión de 'Britlene "línea de 'Britlon "línea

Coste (€ millones)

4,8

Sincronización

Comenzar Onstream

Comenzar Onstream

6 meses desde el fin 2 años desde la orden

6 meses desde el fin 2 años desde la orden

3,0

El coste de una nueva planta es pagadero en tres cuotas semestrales - £ 1.000.000 ser vencerá un año después de haberlo pedido, £ 1.000.000 por seis meses más tarde y el saldo de su finalización. El costo de la conversión es pagadero en tres cuotas semestrales de £ 1.000.000, un año y 18 meses después de la orden y en la terminación.

ESTUDIO DE CASO

8 LA OPERACIÓN DE GREENVILLE

Nigel Slack

En Greenville, Carolina del Sur, es la pieza más grande de tecnología en el Carlsen grupo, descrito por la compañía como "el máquina más avanzada de su tipo en el mundo, que nos permitirá alcanzar nuevos niveles de excelencia en la fabricación de productos requieren limpieza absoluta y precisión en la producción " y "un salto cuántico en har- Nessing economías de escala, las nuevas tecnologías y nuevas formas de organización para proporcionar la planta del siglo 21 '. La planta de Greenville se unía a Carlsen, dos plantas existentes en el norte de Estados Unidos Carolina, a 100 km de la nueva planta. Tanto las plantas viejas ofreció costumbre precisión recubrimiento y laminación a una amplia gama de clientes, entre los más ser importante, Phanchem para quien se hizo seco películas de imágenes fotorresistentes, a-crítico cal paso en el proceso de fabricación de cableado impreso. Sin embargo, aunque la Greenville planta fue visto como adecuado para el siglo 21, sus orígenes se echó hacia atrás en 1998.

'The Big One'

Mil novecientos noventa y ocho fue un año traumático para fotoprotector Carlsen imágenes empre- ness. Antes de eso, había sido el líder indiscutible del mercado basado en la alta calidad, com- costos competitivos y excelentes relaciones de trabajo con sus clientes. Así que cuando Grado Gráficos de los principales competidores de la empresa, presentó un nueva tecnología de revestimiento, lo que permite producir producto a niveles de limpieza significativamente mejores que los Carlsen, el choque fue grave.

Hemos pagado millones en rechazos de los clientes y la máquina de recubrimiento se redujo de ocho meses. Imagina que, simplemente no hizo ninguna de esta línea de productos durante ocho meses! era una experiencia muy dolorosa. Hasta entonces había actuado como si siempre sería el mejor. Fue este fracaso competitivo, que nos despertaron. (Will Small, Vice-Presidente y Gerente General, Carlsen personalizado)

Al modificar su propia tecnología de recubrimiento, la compañía superó lo peor de su problemas y para mediados de 1999 se había recuperado la mayor parte de su cuota de mercado. Sin embargo, la experiencia Carlsen había convencido de que se debe considerar fabricación más radical métodos. Un equipo, dirigido por Will Small, se formó para crear un concepto para un recubrimiento máquina que empuja los límites de la tecnología de proceso más allá de cualquier cosa considerado previamente, con una gran capacidad, velocidad más rápida, el estado de la técnica de automatización y condiciones de ultra limpias. Esto podría dar como resultado menores costes y niveles de calidad muy altos.

Fuente: Revisado en octubre de 2006. Algunos de los datos han sido cambiados por razones de confidencialidad comercial. Este caso es para los fines de discusión de la clase, y no está destinado a ilustrar ya sea buena o mala gestión de la práctica.

CASESTU DY 8 • THEGREENVILLEOPER Ó N 431

"Hemos llamado a esta máquina" The Big One ". Era una especie de ejercicio de diseño, supongo, pero con una intención muy seria. que era una "expansión mental" experiencia pero con un objetivo claro de negocio ". (Greg Russell, Gerente de Ingeniería, Greenville)

Sin embargo, poco después de la creación del concepto "The Big One" las previsiones del mercado, fueron revisadas a la baja, y el proyecto fue abandonado. Sin embargo, todos los que tenían par- participó en el equipo de "The Big One" fueron convencidos del valor del proceso.

"Durante el tiempo de incubación que siguió al ejercicio muchas de las ideas que teníamos poner en "The Big One" fueron cambiados y modificados como nueva tecnología estuvo disponible y como nuestras ideas desarrolladas. Sin embargo, "The Big One" había plantado la semilla para que el esfuerzo que poner, aunque abortado en su momento, nos llevará a ser capaces de ser más eficaz cuando Llegó al punto de hacerlo en la realidad. " (Greg Russell)

'The Big One' resucitado

Para 2000, las previsiones de demanda, una vez más de manifiesto la necesidad de capacidad de recubrimiento adicional y comenzó a trabajar en el examen de cómo esta capacidad adicional puede ser proporcionada. Era pensó que una nueva compañía de bajo coste de operación podría asegurarse una parte muy grande de la Phanchem futuro negocio - tal vez incluso un acuerdo exclusivo para suministrar el 100 por ciento de sus necesidades. Tras un examen se presentaron tres opciones a bordo de Carlsen. A. Ampliar un sitio existente mediante la construcción de una nueva máquina en sitio existente obligado- aries. Esto proporcionaría entre 120 y 130 millones de pies cuadrados (MSF) por año de capacidad adicional y requieren un poco menos de $ 15 millones en capital gastos.

B. Construir una nueva planta al lado de la planta existente. Esta nueva instalación podría acom- modate capacidad adicional de alrededor de 150 por año, pero MSF, a diferencia de la opción A, también permitiría una futura expansión. Inicialmente esto requeriría alrededor de $ 18 millones de capital.

C. Establecer un sitio totalmente nuevo, con un incremento mucho mayor de capacidad (probablemente MSF alrededor de 250 por año). Esta opción podría incorporar también gran parte de la El ' Big One ', la tecnología ultra limpio que había sido explorada previamente. Esta opción sería mucho más caro, es casi seguro que en más de $ 28 millones.

Will Small y su equipo inicialmente favoreció la opción B, pero en la discusión con Carlsen Grupo Superior de Gestión, la opinión cambió por la opción más radical C.

"Puede que haya sido la opción más riesgo pero sostuvo potencial considerable y la colocó con la filosofía del Grupo Carlsen de entrar en áreas de alta tecnología especializadas de negocio. Así que nos fuimos. " (Will Pequeño)

La opción de una muy grande, ultra limpio, el estado de la instalación de arte también tuvo un mayor ventaja - que podría cambiar la economía de la industria de la imagen fotosensible. La demanda mundial y la capacidad no respondió de inmediato justificar la inversión en un gran aumento de la capacidad. De hecho, no era probablemente cierto exceso de capacidad en el industria. Pero una operación de 'The Big One' tipo proporcionaría un nivel de calidad en tal bajos costos que, si hay un exceso de capacidad en la industria, no sería de Carlsen capacidad que haría por mentir inactivo.

432 CASESTU DY 8 • THEGREENVILLEOPER Ó N

El diseño de la nueva planta

Decisiones concretas se necesitan en cuatro áreas relacionadas entre sí.

Capacidad - qué tipo de fábrica se debe construir, qué tan grande debe ser, y donde debe ser construido?

Tecnología - ¿Qué tipo de tecnología de recubrimiento debe ser instalado?

Organización - ¿Qué tipo de organización del trabajo, sería conveniente que el nuevo planta?

Relaciones de suministro - lo que debería ser la relación con Phanchem?

Capacidad

El equipo consideró dos opciones para la capacidad de la máquina de recubrimiento. La primera consistía en instalar dos líneas de recubrimiento, cada uno con alrededor de 150 por año MSF. Este fue un razonablemente opción ambicioso teniendo en cuenta que la máquina más grande que exista en ese momento tenía una capacidad de alrededor de 100 MSF por año. Sin embargo, este palideció junto a la segunda opción, que era para instalar una máquina prototipo único con una capacidad de más de 250 años por MSF. Aunque arriesgada y requiere mayor desarrollo tecnológico, sería más eficaz en su uso del capital y, potencialmente, permitiría un uso muy eficiente de los trabajo. El riesgo era que la capacidad efectiva podría reducirse debido a la disminución de los rendimientos de una máquina grande y no probado, especialmente si hubo pérdidas de conmutación. La ubicación de la nueva planta también tendría que ser decidido. Cabe dentro de unidad de dos a tres horas "de la sede de la división, y también tenía que ser un no- área de logro para el ozono bajo EE.UU. Agencia de Protección Ambiental (EPA) de reglas. Se necesitaría una buena comunicación, estar cerca de una carretera interestatal y de preferencia cerca de un cruce interestatal. Además, debe estar relativamente cerca de una aeropuerto y estar en un área que atraer a los profesionales debido a la calidad "de vida 'disponible.

"Se estableció contacto con los representantes del gobierno de Carolina del Norte y del Sur Carolina. Curiosamente los de Carolina del Sur eran mucho más receptivos. El Norte Carolina chicos no parecen estar tan entusiasmados ante la perspectiva de la nueva planta. (Greg Russell)

El sitio en Greenville fue seleccionado en parte debido a la cooperación de la Las autoridades de Carolina del Sur y en parte por el atractivo intrínseco de la área. En retrospectiva, se consideró que tal vez no todo el esfuerzo invertido en la elección de un sitio estaba justificada.

"Una de las cosas que hemos aprendido de todo el proceso de búsqueda de un sitio es que debemos que no necesariamente van por el mejor sitio posible. Más bien busque hasta que encuentre algo que se ajuste a sus necesidades y luego se detiene. (Will Pequeño)

Tecnología

Dos decisiones con respecto al diseño de la tecnología de proceso frente al equipo. En primer lugar, qué tipo de tecnología de secado para incorporar dentro de la línea? Y en segundo lugar, ¿qué tipo de sistema de alimentación debe ser instalado para suministrar el material de revestimiento a la capa- ción se dirige? La decisión sobre la tecnología de secado fue una elección entre tra-


Opciones adicionales y radical. Un enfoque tradicional involucrado secado utilizando relativamente bajos niveles de energía aplicada al material durante un largo recorrido de la banda. El más radical de sol- lución fue someter al material a niveles de energía más altos más de una trayectoria de la banda más corta. La de las principales ventajas del secado de alta energía es que, si funcionaba, daría significativamente menores costos de capital y potencialmente ligeramente menores costos de procesamiento. Sin embargo, existen riesgos en la elección de sistemas de alta energía, ya los niveles de calidad fueron algunos- veces difíciles de controlar. Una decisión similar se enfrentó al equipo técnico sobre el diseño del sistema de alimentación que transporta el material de revestimiento a los cabezales de recubrimiento después de la mezcla. Sofisticados sistemas de computación, alimentación controlados con tuberías complejas arreglos acuerdos entre las zonas de mezclado y recubrimiento estaban disponibles en el mercado. Aunque caro, éstos parecían ofrecer conveniente vincular con el control de procesos tec- gía, menos manejo físico del material, y una mayor flexibilidad. Por el otro mano, un sistema simple hilo era tanto considerablemente menos costoso y más robusto.

Enfoque o flexibilidad?

Se hizo evidente que había una cuestión que se basa todo el equipo de discusiones - cuán flexible debe ser el proceso? Si el equipo de suponer que se Se diseña una planta que se dedica exclusivamente a la fabricación de película fotosensible de imagen para el futuro previsible, y sin piedad cortar cualquier tecnología opciones tecnológicas que les permitan fabricar otros productos, o en caso de que el diseño de una planta de propósito más general que era conveniente para fotoprotector imag- ING película, pero podría ser adaptada para recubrir otros productos? Resultó ser una decisión difícil.

Las ventajas de la opción más flexible eran evidentes, -Al menos eso significaría que no había ninguna posibilidad de que yo sea atrapado con una planta y no de mercado para que pueda servir de un par de año. " (Harry Barton, Gerente de Planta)

Pero las ventajas de una planta totalmente dedicado menos evidentes, aunque había un acuerdo general en que los costos y la calidad podría ser superior en una planta de concentrados.

El equipo decidió en una mezcla de los aventureros y el conservador, decidiendo para ir a una gran máquina simple, pero el uso de secado convencionales robustas, y la línea de alimentación tecnologías. Asimismo, decidieron centrarse en un relativamente no flexibles dedicado solo máquina grande.

"No se puede imaginar la agonía que hemos pasado cuando decidimos no hacer de esto una flex- máquina ible. Muchos de nosotros no se sentían cómodos con decir: "Esto va a ser una foto- toresist máquina exclusivamente, y si el mercado va más lejos que estamos en serios problemas ". Tuvimos mucho debate sobre eso. Eventualmente, más o menos llegó a un consenso para el enfoque, pero fue sin duda una de las decisiones más difíciles que jamás se ha hecho. " (Harry Barton)

El ahorro de costes de capital de una institución enfocada y el ahorro de costos de operación de hasta 25 por ciento eran argumentos de peso, al igual que la filosofía de la dedicación total del proceso.

La palabra clave para nosotros fue el foco. Hemos querido ser muy claro acerca de lo que se necesitaba para

satisfacer nuestro cliente para que este tipo único de producto. Además de proporcionar ahorros de costos significativos nes para nosotros lo hizo mucho más fácil identificar las causas de los problemas, porque lo haríamos no tiene que preocuparse acerca de cómo podría afectar a otros productos. Está todo muy claro. Cuando la línea de


estaba abajo, no estaríamos generando ingresos! También nos obligan a entender nuestro propio rendimiento. En nuestras plantas, si una línea se cae, la gente se puede desplazar a otros responsabilidades. No tenemos otras responsabilidades aquí - estamos haciendo bien o no lo somos ". (Greg Russell)

Organización del trabajo

De la misma manera que muchas de las ideas técnicas que han encontrado su camino en la Greenville planta tuvo su origen varios años antes, por lo que el patrón de trabajo organi- ción y el concepto de trabajo en equipo autogestionado se había discutido durante algún tiempo. El proyecto Greenville brindó la oportunidad de usarlos. Sin embargo, antes de com- mitting sí mismos, los miembros del equipo elaboró una lista de 15 razones por las que debería adoptar el enfoque del trabajo autogestionado y equipo 15 razones por qué ellos no debe hacer así. Éstas se exponen en la siguiente tabla.

Razones por las que debemos hacerlo

Esto nos permitirá cambiar rápidamente

Enriquece puestos de trabajo para todos los empleados

Razones por las que no debe hacer

En estos momentos estamos exitosa

Nosotros somos inexpertos en el uso / aplicación de dicho concepto

Inicio de una nueva operación. Hemos mucha actividad como es

La cultura de las personas que reclutan o transferencia no podría adaptarse a él

No tenemos el apoyo de los mandos intermedios

Es una pieza muy importante de nuestro negocio a arriesgar El aumento de los costes de formación / costes de los empleados. Podríamos tener que pagar más para obtener más Los riesgos, políticas de personal, aspectos legales, etc

Aumenta la "propiedad" empleado

Mayores requisitos técnicos que exigen

Más satisfactorio para todos los empleados involucrados

Si causa una alta calidad, que dará lugar a un menor costo

Por lo tanto, creemos que este método aumentará nuestra rentabilidad

Involucra a todos los empleados de una empresa conjunta para lograr la satisfacción del cliente

Si nuestro objetivo es mantener la número uno, tenemos que cambiar Nuestra Gente / filosofía de gestión para estar al tanto, etc

Puede ser la última oportunidad de hacer esto durante 10 años

La competencia puede probarlo antes de nosotros Atraerá a un empleado de mayor calibre (Pensamiento flexible)

Impacto inmediato en las plantas Carlsen otros

Puede que no tengamos el tiempo suficiente para hacerlo bien

Las expectativas no satisfechas por más empleados de alto calibre

Inciertas consecuencias del fracaso. ¿Estaríamos mejor por haber intentado y han fracasado o mejor no intentarlo?

¿Estamos dispuestos a recompensar para el éxito

Quita un poco de control de gestión (o todos)

La gente es la manera que usted piensa que son

Nuestro valor declaración - "Vamos a caminar como hablamos en cuanto a la valía y la dignidad de las personas, la calidad, clientes, etc '

La gente que va a querer contratar a cambio Los seres humanos se resisten al cambio


Contratar los equipos de trabajo

Los miembros del equipo estaban a favor de seguir adelante con el trabajo en equipo y principios en 2003 se inició el proceso de contratación. Más de 1.500 candidatos para los cargos técnico de producción fueron entrevistados. Doscientos pasado esta pantalla inicial ción, de los cuales 100 fueron seleccionados para las entrevistas del equipo que involucró a cuatro personas de marketing, técnicos y de fabricación. Las entrevistas con el equipo redujeron la 100 hasta el 28, con el que la compañía comenzó a pre-empleo clases. Este con- consistía de cuatro sesiones de cuatro horas a la semana durante nueve semanas. Tanto por la mañana y sesiones de la tarde se llevaron a cabo con el fin de acomodar a las personas que se encontraban con el trabajo ING un trabajo de segundo o tercer turno. Las clases de pre-empleo también estaban destinadas a prueba la voluntad de los candidatos para estirar sí mismos y su deseo de unirse a la empresa. De los 24 que completaron el programa de capacitación, que sobresalió 19 en ejercicios en equipo y las habilidades interactivas fueron seleccionados para unirse a la empresa. Los 19 aceptada.

Puesta en marcha

La planta comenzó a producir en junio de 2003, con una capacidad de arranque de 325 por MSF año, trabajando en el día siete. A pesar de algunos problemas iniciales para la dentición fue, desde el principio, un éxito técnico y comercial. En octubre de 2000-con un tracto fue firmado con Phanchem para suministrar el 100 por ciento de las necesidades para el Phanchem próximos 10 años. Phanchem decisión se basó en la combinación de fabri- ción y enfoque de negocio que el equipo de Greenville ha logrado, un punto destacado por Harry Barton:

"Co-localización de todos los departamentos necesarios fue visto en el lugar de especial importancia. Todos los funciones técnicas y las funciones de marketing y de negocios están ahora en el sitio. Nuestros otros las plantas están a 60 km de su comercialización y las funciones de apoyo. Sin embargo, esos 60 km son realmente significativo. En cuanto a la forma de pensar, que bien podría ser de 600 km. '

Will Small también estaba convencido de que el enfoque basado en el equipo de Greenville fue el fun- dación del éxito de la planta:

"Nuestros asociados están muy acostumbrados a la idea de que nada permanece igual, que tienen que adaptarse, cambiar y mejorar por mucho éxito que somos. Ellos entienden objetivos de negocio y necesidades del cliente, así como cualquier gerente. Sin duda fue el único momento de mi carrera, cuando vi a un equipo de trabajo de hacerse cargo de una máquina que todavía tenía algo de problemas para limar y sin embargo de inmediato se hizo cargo de ellos mismos. "

El desarrollo de la relación de suministro

En el momento de la puesta en marcha, el producto producido en Greenville fue enviado a Instalación Phanchem en Massachusetts, más de 1.000 km de distancia. Esto causó una distancia número de problemas, incluyendo algunos daños en tránsito y las demoras en la entrega. Sin embargo, la relación entre Carlsen y Phanchem mantuvo firme; ayudado por las dos compañías co-operación durante la puesta en marcha de Greenville.

"Hemos trabajado estrechamente con ellos durante el diseño y la construcción del nuevo Greenville instalaciones. Más al punto, vieron que sin duda lograr ahorros en los costos de la planta, con la promesa de un mayor ahorro por venir ya que la planta se movió hacia abajo la curva de aprendizaje. (Harry Barton)


Con el acuerdo del 100 por ciento de la oferta, Carlsen y Phanchem cada vez más adoptado una filosofía de asociación para el negocio. En particular, la idea de una físicamente relación más estrecha entre Carlsen y Phanchem fue explorado.

"Durante las negociaciones con Phanchem de nuestro contrato 100 por ciento no había habido algunos hablan de co-ubicación, pero no creo que nadie se lo tomó muy en serio. Sin embargo, hay un acuerdo general en que sería una buena cosa que hacer. Después de todo, nuestro éxito como proveedor único Phanchem de resina fotosensible recubierto fue ligado a su éxito como jugador en el mercado mundial, lo que era bueno para Phanchem era bueno para Carlsen. (Will Small).

Se discutieron varias opciones dentro y entre las dos compañías. Phanchem había, en efecto, a elegir entre cuatro opciones:

Quédate donde estaban en Massachusetts.

Ubique en la misma parte del país, pero no demasiado cerca de Carlsen.

Situar en el sitio adyacente al otro lado de la carretera desde la planta de Greenville.

Co-ubicar dentro de una extensión construida para la planta de Carlsen en Greenville.

El estado de la relación Carlsen-Phanchem

La cercanía de la relación entre las dos empresas fue el resultado de su el personal que trabaja en conjunto en la solución de las cuestiones implicadas en el inicio de la planta de Greenville. En parte también nace de la adversidad. Ingenieros Carlsen había dado problemas con la mecanismo de cuerda de línea. Ellos encontraron que los problemas derivados de 'inclinada' tubos de papel. Pasando a núcleos de acero más rígidos eliminado el problema. Pero, hasta rígido núcleos de plástico puede ser de origen, Phanchem personal tuvo que hacer frente a las cargas más pesadas. Carlsen ingenieros quedaron impresionados por la disposición de sus clientes para ayudar a haciendo esto mientras trabajaban en la búsqueda de adecuados núcleos más ligeros. Un segundo problema se refería a la auto-empalmador. Carlsen ingenieros no estaban convencidos de que la auto- splicer que trabajar de forma constante en el largo plazo. Sin embargo, no podía permitirse el lujo Phanchem cualquier interrupción en los suministros de Greenville si el auto-splicer fallado. Para evitar este sucediendo, los ingenieros Carlsen precipitó a través de la aprobación de capital por US $ 400.000 a instalar un acumulador que garantice la continuidad del suministro a Phanchem.

"El problema de empalme era potencialmente muy grave. Pero hemos hecho un esfuerzo consciente para mantener el cliente totalmente informado. De hecho, eran muy serviciales en hacer todo lo que pudieron que nos ayude a resolver el problema. En parte porque trabajamos juntos en el problema de la relación se ha hecho más fuerte y más fuerte. Se han convertido en una parte real de la parte- asociación en lugar de alguien esperando en las líneas laterales que esperan que el producto entre a ellos. Ellos agonizaba cuando fallamos y compartieron la sensación de logro cuando SUC- sobrepasarse. (Harry Barton)

La evaluación de las opciones de co-ubicación Relativamente temprano en las discusiones entre las dos empresas, la opción de "hacer nada "al permanecer en Massachusetts fue descontado. Las ventajas de una especie de movimiento, tanto en ahorro de costes y en la facilidad de comunicaciones, fueron significativas. La


opción de Phanchem mudarse a un sitio a 45 km de Greenville fue considerado, pero rechazado porque no tenía ventajas sobre la localización aún más cerca del Greenville planta. Phanchem también muy en cuenta la construcción y explotación de una instalación a través de el camino de la planta de Greenville. Pero con el tiempo la opción de ubicar en un build- ción adjunta a la planta de revestimiento de Carlsen fue la opción preferida.

"Hubo mucha resistencia a tener un cliente en el mismo lugar que nosotros. En un etapa que dijimos que nunca lo haría. Nadie en Carlsen había hecho nunca antes y nos No podía imaginarme trabajando muy de cerca con el cliente. El paso de imaginar a nuestros clien- Tomer lado de la carretera a imaginar que en el mismo se llevó algunos a pensar. Lo Era una cuestión de tiempo para acostumbrarse a la idea, dando un paso a la vez. " (Will Pequeño)

Sin embargo, más las opciones fueron discutidas, más se hizo evidente para tanto empresas que el mejor plan era tener Carlsen construir una extensión de la Greenville planta y arrendará a Phanchem. Co-ubicación que tiene un signifi- impacto significativo en la competitividad Phanchem al reducir sus costos de operación. Esto les permitiría ganar cuota de mercado al ofrecer películas de calidad en atrac- precios relativos, lo que aumenta el volumen de Carlsen. Los gerentes en el Greenville planta también espera con interés una relación aún más estrecha con la operación cliente

La propuesta

En agosto de 2002, los administradores de Greenville presentaron su propuesta para prorrogar la planta, pero para su sorpresa, la propuesta no fue bien recibida por principal de Carlsen bordo cuando fue presentado en una reunión sobre el presupuesto de capital.

"Nos golpearon severamente en esa reunión. Proporcionar espacio de la fábrica parecía un largo camino de nuestro negocio principal. A pesar de que entiende que esta empresa no se hace en el mundo real negocio de bienes, nos pareció que tenía un buen paquete y podría hacer un acuerdo de arrendamiento que era rentable en sí mismo y mejorar nuestra capacidad para obtener beneficios en nuestro principal negocio de recubrimiento. (Will Pequeño)

Sin embargo, después de varios meses de persuasión, la propuesta fue finalmente aprobada a finales de 2005. Sin embargo, todavía quedaba la preocupación por compartir una realidad instalación, y como condición de la junta insistido en que la puerta entre los dos áreas de las empresas deben ser capaces de ser cerrada por ambos lados.

El cliente se convierte en un huésped de pago

La construcción de la nueva extensión a cabo sin tropiezos, sin significativa devi- ciones del diseño o plazos fijados. Phanchem tomó ocupación en octubre de 2006 y se corte longitudinal de producto vendible dentro de una semana de mover pulg La construcción y puesta en marcha de la nueva instalación fue también un modelo de cooperación.

"Hemos involucrado el cliente desde el primer momento. Los pocos problemas que nuestros clien- Tomer había en el movimiento por aquí eran realmente problemas de cambio de sus operaciones y no que cualquier problema de interfaz con nosotros. De hecho, podríamos ayudar en la instalación de su


equipo. Nuestro personal de mantenimiento cuidaba parte de su equipo durante un tiempo hasta que nos acomodamos in ' (Harry Barton)

Ahora, todos los visitantes de la planta se muestra la puerta que tenía que ser "capaces de ser cerrada por ambos lados "y pidió a las veces que creo que ha sido bloqueado. La respuesta, por supuesto, es "nunca".

ESTUDIO DE CASO

9 TurnRound EN EL PRESTON

PLANTA

Nigel Slack

"Antes de la crisis, el departamento de calidad era sólo para las miradas, desde luego, no se utilizaron tanto para la resolución de problemas, lo más que hizo fue de inspección. Los datos de la calidad apartarse- ción fue llevada a la reunión de producción y todos ellos se mire, pero no estaba mirando detrás de él. " (Gerente de Calidad, Preston Planta)

La planta de Preston Rendall Gráficos se encuentra en Preston, Vancouver, a través de la continente desde su sede en Massachusetts. La planta había sido comprada de la Corporación de Georgetown por Rendall marzo de 2000. Precisión recubierto papeles para impresoras de chorro de tinta representaron la mayoría de la producción de la planta, especialmente papel para usos especializados. La planta utiliza máquinas de revestimiento que permitieron preciso capa- nes a aplicar. Después del recubrimiento, el departamento de conversión de cortar los rollos recubiertos a el tamaño final y embalado las hojas en pequeñas cajas.

El problema enrollamiento A finales de 1998 Hewlett-Packard (HP), el principal cliente de la planta de papel de inyección de tinta, informó a la planta de algunos problemas que se habían encontrado con papel rizado bajo condiciones de baja humedad. No había habido quejas de los clientes de HP, pero su personal propio se había dado cuenta del problema, y ellos querían que lo arreglaron. En el próximo siete u ocho meses, un equipo de la planta de tratado de resolver el problema. Por último, en Octubre de 1999, el equipo hizo recomendaciones para una revisada y considerablemente formulación de revestimiento mejorada. En enero de 2000, el proceso estaba produciendo aceptar- hábilmente. Sin embargo, 1999 no ha sido un buen año para la planta. Aunque las ventas fueron razonablemente optimista de la planta estaba haciendo una pérdida de alrededor de $ 2 millones para el año. En octubre 99, Tom Branton, previamente contable para la empresa, fue nombrado como Director General.

Deslizándose fuera de control

En la primavera de 2000, los niveles de productividad, chatarra y re-trabajo sigue siendo pobre. En respuesta a esto, el equipo de gestión de operaciones aumentó la velocidad de la línea e hizo una serie de cambios en la práctica de operación con el fin de aumentar la productividad.

"Mirando hacia atrás, se hicieron cambios sin la debida disciplina, y no existía una verdadera concepto de control. Siempre estábamos cumpliendo las especificaciones, sin embargo, no entendía completamente lo cerca que estaban realmente a no ser capaz de hacerlo. La cultura aquí, dijo, "Si es dentro de las especificaciones, entonces está bien "y nos quedamos muy diligente en asegurarse de que la producto que fue enviado era en la especificación. Sin embargo, Hewlett-Packard se "proceso

440 CASESTU DY 9 • TurnRound AT THEPRES A NPLANT

cartas "que les permite ver más o menos exactamente lo que está sucediendo en el interior de su operación. También estábamos recibiendo todos los informes, pero ninguno de ellos estaba siendo inter- nalised, que los utilizaban sólo para satisfacer al cliente. Por el contrario, HP tiene una estadística- mentalidad analítica basada istically que dice a sí mismo: "Usted puede ser capaz de hacer este producto, pero estamos pensando en dos o tres generaciones de productos hacia adelante y pedir nosotros mismos, va a tener la capacidad de entonces, y queremos invertir en esta relación enviar para el futuro? " (Tom Branton)

La primavera de 2000 también vio a dos acontecimientos significativos. En primer lugar, Hewlett-Packard pidió a la planta para pujar por el contrato de suministro de un nuevo chorro de tinta plataforma, conocida como el vector proyecto, un contrato que garantice órdenes sanos durante varios años. El segundo evento fue que la planta fue adquirida por Rendall.

'¿Qué Rendall ver cuando nos compró? Ellos vieron una pequeña planta en la costa del Pacífico perdiendo un montón de dinero ". (Gerente de Finanzas, Preston Planta)

Rendall no estaba impresionado por lo que se encuentra en la planta Preston, que estaba haciendo una pérdida y acababa de escapar de incurrir en la desaprobación de un cliente importante a lo largo de la cuestión rizo. Si la planta no consiguió el contrato Vector, su futuro parecía sombrío. Mientras tanto, la principal preocupación seguía siendo la productividad, sino que también, una vez más, hubo quejas ocasionales acerca de los niveles de calidad. Sin embargo, la actitud de HP causada algún desconcierto al equipo de gestión de operaciones.

"Cuando HP Preguntas sobre el proceso de las operaciones de chicos que dicen:" Mira que somos haciendo rollo tras rollo de papel, es dentro de las especificaciones. ¿Cuál es el problema? " (Gerente de Calidad, Preston Planta)

Pero no fue hasta el verano que todo el peso de la inquietud de HP se hizo:

"Nunca me olvidaré de junio de 2000. Yo estaba en una reunión con HP en Chicago. Ni siquiera era por la calidad. Sin embargo, durante la reunión de uno de sus ingenieros me entregó una carta de control, uno que se suministra con cada lote de productos. Él dijo: "Aquí está su última tecnología de control gráfico. Creemos que está fuera de control y usted no sabe que usted está fuera de control y pensamos que estamos viendo estos datos más que tú. "Él tenía toda la razón, y estoy totalmente de entender la gravedad de la situación era. Tuvimos nuestros clien-más importantes Tomer decirnos que no podíamos ejecutar nuestros procesos justo en el momento en que estábamos tratando de

persuadir a que nos den el contrato de Vector. (Tom Branton)

La crisis

Tom inmediatamente se puso a la tarea de traer de vuelta la planta bajo control. Primero de todo decidido volver a las condiciones que prevalecían en el Enero, cuando las recomendaciones del equipo rizo se había puesto en práctica. Esto fue el estado antes de presiones de productividad había causado el proceso de ser ajustado. En mismo tiempo, el equipo trabajó en la forma de aplicar sin ambigüedades 'shut- normas abajo "que permitan a los operadores a decidir bajo qué condiciones una línea debe detenerse si se tratara de duda sobre la calidad del producto que se de decisiones.

CASESTU DY 9 • TurnRound AT THEPRES A NPLANT 441

"En un momento dado, en mayo de 2000 hemos tenido que tirar 64 rollos gigantes de fuera de especificación ción del producto. Eso es más de $ 100.000 de producto desechado en una carrera. Básicamente que era porque habían tenido miedo de cerrar la línea hacia abajo. O eso, o que habían tratado de ajustar la línea mientras se estaba ejecutando para deshacerse del defecto. Las directrices de parada en efecto decir: "No vamos a operar cuando no estamos en un estado de control". Hasta entonces nuestro operadores que no podía ganar. Si no conseguían mantener las máquinas funcionando diríamos, "Hay que mantener la productividad up". Si han guardado las máquinas que funcionan pero tenía calidad problemas como resultado, les criticó por hacer basura. Ahora te metes en más problemas por violar los procedimientos del proceso que lo hace por no cumplir con los objetivos de productividad. (Ingeniero, Planta Preston)

Este nuevo enfoque es necesario ir acompañado de cambios en la forma en que la comunicación ciones fueron manejados en la planta.

"Hicimos dos cosas que nunca habíamos hecho antes. En primer lugar, cada equipo de producción comenzó la celebración de revisiones diarias de los datos del gráfico de control. En segundo lugar, un día al mes llevamos a la

gente lejos de la producción y debatieron los datos de la carta de control. Varias personas se pusieron nerviosos porque que no producían nada. Pero era necesario. Por primera vez tienes los operadores de los tres turnos de reunirse y hablar de los datos de control de gráficos y otros problemas de calidad. Igualmente significativo invitamos a HP para asistir a estas reuniones. Recordar éstas no se realizaron las reuniones, fue la primera vez que estos chicos se habían reunido allí y Había mucha discusión acalorada, todo lo cual la Hewlett-Packard representantes ingenio- presenciado. (Ingeniero, Planta Preston)

Por fin algo positivo que estaba sucediendo en la planta y la moral en el taller era boyante. En septiembre de 2000 los resultados de los esfuerzos de los equipos de la planta "eran start- ING para mostrar resultados. Proceso venían bajo control, los niveles de calidad eran mejo- ción y, lo más importante, el personal tanto en el taller como en la equipo de dirección estaban empezando a entrar en el "modo de calidad" de pensamiento. Paradójicamente, a pesar de parar la línea periódicamente, la eficiencia de la planta también se mejora. Sin embargo, el equipo de Preston no tenía tiempo para disfrutar de su éxito emergente. En Septiembre de 2000, la planta se enteró de que no obtendría el proyecto Vector ya de los problemas de calidad de los últimos. Entonces Rendall decidió cerrar la planta:

"Estábamos perdiendo millones, habíamos perdido el proyecto Vector, y fue realmente una sorpresa. Yo dijo al equipo de alta dirección y dijo que íbamos a dar cuenta de ello probablemente en abril de 2001. La verdadera ironía es que sabíamos que habíamos hecho ya dobló la esquina. " (Tom Branton)

Convencer al resto del mundo

A pesar de la decisión de cierre, y convencido de que su rendimiento global podría ser sustancialmente mejorado, el equipo de gestión en Preston a la tarea de convencer a HP y Rendall, que la planta podría ser viable. El equipo calculó se necesitarían tres cosas. En primer lugar, es fundamental para seguir mejorando la calidad. En segundo lugar, costos tuvo que ser derribado con el fin de reducir el volumen de equilibrio de la planta sub- sustancialmente. En tercer lugar, la planta tuvo que crear una cartera de nuevas ideas de productos que pudo establecer una mayor confianza en las ventas futuras.


En primer lugar - la calidad Progresando con su iniciativa de calidad consistió en establecer estadístico del proceso completo control (SPC) y los procesos cada vez más capaces. (Anexos 1 y 2 muestran cómo variación del proceso reducirse a través de este período y cómo la capacidad del proceso mejorado.) También significó el establecimiento de la conciencia de calidad y resolución de problemas herramientas de toda la planta.

"Hemos tenido gente ahí fuera, ingenieros profesionales y operadores, que se consideraban que ver con el proyecto en lugar de los procesos que lo hizo. Sin embargo, tomarse el tiempo para reuniones de calidad y discutir el desempeño del proceso y mejora, nos acostumbramos a discutir las capacidades básicas que se necesitan para mejorar. " (Gerente de Calidad, Preston Planta)

En segundo lugar - obtener costos bajos Trabajo sobre la reducción de costos era inevitablemente va a ser doloroso. La primera tarea fue conseguir una comprensión de lo que debería ser un nivel adecuado de los costos operativos.

"Hemos pasado por una evaluación de base cero para decidir lo que es una planta ideal sería similar, y el número mínimo de personas necesarias para ejecutarlo. Por cierto, en retrospectiva, el corte números tenido un mayor impacto en el precio de las cifras de ahorro de nómina parece sugerir. Si usted realmente entiende su proceso, cuando se corta la gente que corta la complejidad y hace las cosas más claras de entender. " (Tom Branton)

Aunque la mayor parte del personal no había sido informado de la decisión de cierre Rendall, eran queda duda de que la planta estaba de espaldas a la pared.

"Tuvimos cuidado de ser muy transparente. Nos aseguramos de que todo el mundo sabía si se vería afectada o no. Me hicieron un montón de caminar por explicar la posición de la empresa. Hubo tensiones y algunas reacciones negativas de las personas que tuvieron que abandonar. Aún la mayoría aceptó la lógica de negocio de lo que estábamos haciendo. (Tom Branton)

En diciembre de 2000 hubo 40 por ciento menos personas en la planta de dos meses anteriores. Todos los departamentos fueron afectados. Sorprendentemente, el departamento de calidad contrajo más de lo más, pasando de 22 personas hasta nueve.

"Cuando la planta estaba considerando down-sizing me preguntó:" ¿Cómo podemos ejecutar un laboratorio con seis técnicos? "Recuerden que en este tiempo hemos tenido 22 técnicos. Le dije: "Fácil. Nos producción para hacer un buen papel en el primer lugar, y luego no tienen que con- Trol toda la basura. Eso por sí solo podría ahorrar una cantidad enorme de tiempo. Además, el tener alguien que trabaja con los proveedores para que podamos garantizar a dar una buena producción material y tomar el problema de la ecuación salva a la gente también. "' (Gerente de Calidad, Preston Planta)

Trabajo sobre nuevos productos - Third Varias ideas fueron investigados, incluyendo algunos que sólo fueron posibles porque de mayor capacidad de la planta. La más importante de éstas se conoce como 'Greenwrap', un producto, dirigido especialmente al mercado japonés. A falta de relleno sanitario


espacio, las empresas querían que sus proveedores de papel de periódico para enviar este producto en otra envoltura que podría ser repulped. La producción de una envoltura protectora que se reciclable, un bar-efectiva barrera contra la humedad, y puede mantener el papel prensa libre de ronchas y hebillas era técnicamente difícil. Sin embargo, las capacidades adquiridas recientemente de la planta permitió a desarrollar revestimientos apropiados a un coste que hace atractivo el producto.

Fuera de la crisis

A pesar de su trauma en el otoño, el equipo de la planta de gestión ante Navidad de 2000 con satisfacción el aumento, si no el optimismo por la planta de futuro. En diciembre se registró una ganancia operativa por primera vez hace más de dos años. En la primavera de 2001, a HP, a nivel corporativo, estaban empezando a verse más favorablemente en la planta Preston. Cada vez era más evidente a HP que la planta realmente había hecho un cambio importante. Más significativamente, HP había pedido a la planta para empezar a trabajar en los ensayos de un nuevo producto - 'peso pesado' de papel. Abril de 2001 era un buen mes para la planta. Se había apuntado tres meses de rentabilidad (que iba a ser el inicio de rutina de dos dígitos rendimiento de las ventas). HP formalmente dio el peso pesado de inyección de tinta de papel para Preston contrato, y en general eran más up-beat sobre el futuro. A finales de abril, Rendall marcha atrás en su decisión de cerrar la planta.

El futuro

2001 y 2002 fueron años provechosos para la planta de Preston. A finales de 2002 la planta también había capturado a la mayoría de las empresas canadienses Hewlett-Packard y se pedía a trabajar en varios proyectos de gran envergadura otros.

"Hewlett-Packard ahora parece particularmente interesado en trabajar con nosotros. Estoy seguro de que una de las

razones es que nos hemos visto obligados a entender su forma de hacer negocios. Nos ha ayudado a con nuestros propios proveedores también. Ya hemos dado una asistencia considerable a nuestra página principal y proveedor de papel con la mejora de sus propios procedimientos internos de control de procesos. Recientemente

hemos se encontraban en una reunión con gente de todas las diferentes partes de HP. Había todo tipo de con- información confidencial dando vueltas. Pero nunca se dio cuenta de que había un extraño (Nosotros) en la habitación. Tenían argumentos entre sí acerca de ciertos temas y nadie podría haber estado allí sin sentir que básicamente éramos parte de esa empresa. En el pasado siempre han estado muy cerca con algo de información. Básicamente, la cambio todo se debe a su nueva confianza encontrada en nuestras capacidades. " (Tom Branton)


Anexo 1 Típicos gráficos de control de procesos (mayo de 1998)

En la línea abrigo PESO

2,4

Individ.

ucl

USL

2,2

cl 2

1,8

LSL lcl

1,6 5

Individ.:

10

cl: 2,03892

15

UCL:

20

2,415 lcl:

25

1,66283

Subgrp tamaño 1

30 35 40 45

Especificaciones: USL: 2.3 LSL: 1,7

On Line capa PESO 10

Objetivo

Significar 8

LSL

6 -3s

USL

+3 S

4

2

0 1,6 1,7 1,8 1,9

Cpk: Cp:

.6942

.7977

2 2,1

3s León Prob.: Tagert: Spec. Límites: Est% fuera:

2,2 2,3 2,4

Muestras Media: Std. Dev.: Asimetría:

37 2,03892 .12536 - .19322

(1.6628, 2.415) (2 (1,7, 2,3) (.343, 1.864)


Anexo 2 Típicos gráficos de control de procesos (enero de 1999)

En la línea abrigo PESO Individ.

USL

2,2

ucl

2 cl

lcl

1,8

LSL

5

Individ.: cl: 2,01786 UCL:

10

2,10631 lcl:

15

1,9294

Subgrp tamaño 1

20 25

Especificaciones: USL: 2.3 LSL: 1,7

On Line capa PESO

8 Objetivo

Significar

6 LSL

-3s

4

+3 S

USL

2

0 1,7

Muestras Media: Std. Dev.: Asimetría:

1,8

28 2,01786 0.029484 - .75762

1,9

Cpk: Cp:

3,19 3,392

2 2,1

3s León Prob.: Taget: Spec. Límites: Est% fuera:

2,2

(1.9294, 2.1063) (2 (1,7, 2,3) (0.0000, 0.0000)

2,3

ESTUDIO DE CASO

10 DISNEYLAND RESORT PARIS

Nigel Slack

En agosto de 2006, la compañía detrás de Disneyland Resort Paris reportó un 13 por ciento aumento de los ingresos, diciendo que estaba haciendo progresos alentadores con nuevas atracciones dirigido a conseguir más visitantes. "Estoy satisfecho con los ingresos del año hasta la fecha y sobre todo con el tercer trimestre, así como con el éxito de la apertura de Buzz Lightyear Laser Blast, el primer paso de nuestro programa de inversión plurianual. Estos resultados reflejan el trabajo del Grupo estrategia de crecimiento cada vez mayor a través del marketing innovador y esfuerzos de ventas, así como un plurianual de inversiones del programa. Esta evolución es alentadora, ya que entramos en la meses importantes del verano ', , dijo el presidente y presidente ejecutivo Karl L. Holz. Ingresos para el trimestre que finalizó el 30 de junio subió a millones ($ 362 millones) de mi- león del año anterior. Los resultados ayudaron a impulsar las ganancias globales en la compañía Disney, y precio de las acciones de la compañía se dispararon. Sin embargo, no siempre había sido así. La historia de catorce años de Disneyland Paris tenido más altibajos que cualquiera de sus montañas rusas. La compañía había acarreado sí mismo detrás de lo que algunos comentaristas habían reclamado fue al borde de la quiebra en el año 2005. De hecho, del 12 de abril de 1992, cuando se abrió a través de Euro Disney a esto más informe optimista, el complejo había sido sometida simultáneamente a ambos salvajemente opti- previsiones místicas y las críticas generalizadas y burlas. Un ensayo sobre un crítico inter- sitio de red (llamado 'An Ugly American in Paris') resume toda la aventura en este manera:

"Cuando Disney decidió expandir sus operaciones tema de gran éxito del parque de Europa, trajo estilos americanos de gestión, los gustos culturales de América Latina, el trabajo prác- ticas, y dinamismo de marketing americano a Europa. Entonces, cuando los franceses se mantuvieron alejados en masa, que los acusó de esnobismo cultural ".

La "magia" de Disney

Desde su fundación en 1923, la compañía Walt Disney había esforzado por permanecer en la fe útil en su compromiso con la «Producir experiencias de entretenimiento sin precedentes sobre la base de su rico legado de la calidad del contenido creativo y la narración excepcional ". Lo hizo a través de cuatro divisiones de negocios principales: Studio Entretenimiento, Parques y Resorts, Consumer Productos y Media Networks. Cada segmento consta de negocios integrados que los trabajaron juntos para "Maximizar la exposición y el crecimiento mundial".

Fuente: Este caso fue preparado por Nigel Slack de Warwick Business School, Universidad de Warwick, Reino Unido, el uso de fuentes publicadas de información. No refleja las opiniones de la Walt Disney Company, que no debe ser considerado responsable de la exactitud o la interpretación de la información o Accesos contenida en este caso. No tiene la intención de ilustrar las prácticas de gestión ya sea bueno o malo. Copyright © 2006 Nigel Slack.

CASESTU DY 1 0 • DISNEYLANDRESO RT PA RIS 447

En la División de Parques y Resorts, de acuerdo a la descripción de la empresa, customers podría experimentar el "Magia de los personajes queridos de Disney. Fue fundada en 1952, cuando Walt Disney formaron lo que hoy se conoce como 'Walt Disney Imagineering' la construcción de Disneyland en Anaheim, California. En 2006, Walt Disney Parques y Resorts operado o autorizado 11 parques temáticos de Disney en cinco destinos de todo el mundo. Eran, Disneyland Resort en California, Walt Disney World Resort, Florida, Tokio Disney Resort, Disneyland Resort Paris, y su último parque, Hong Kong Disneyland. Además, la división opera 35 hoteles resort, dos cruceros de lujo naves y una amplia variedad de ofertas de ocio y entretenimiento. Pero en la historia de la Walt Disney Company, tal vez ninguno de sus empresas ha demostrado ser tan desafiante ING como Resort Paris.

Prestación de servicios en los complejos Disney y los parques Los valores fundamentales de la compañía Disney y, posiblemente, la razón de su éxito, se originó en las opiniones y la personalidad de Walt Disney, fundador de la Compañía. Él tenía lo que algunos llamaron un enfoque obsesivo en la creación de imágenes, productos y expe- cias para los clientes que personificara diversión, la imaginación y el servicio. A través de la 'Magia' de legendarios personajes de cuentos de hadas y la historia, los clientes podían escapar de las preocupaciones del mundo real. Diferentes áreas de cada Parque Disney son temáticos, a menudo alrededor vari- 'tierras' graves como Frontierland, Fantasyland, Tomorrowland y Adventureland. Cada país cuenta con atracciones y juegos mecánicos, la mayoría de los cuales están diseñados para ser acep- capaz de un amplio rango de edades. Muy pocos son los paseos 'miedo' en comparación con muchos otros entretenimiento parques. Los estilos arquitectónicos, decoración, cos-food, souvenirs, y el reparto tumes fueron diseñados para reflejar el tema de la "tierra", al igual que las películas y shows. Aunque hubo algunas diferencias regionales, todos los parques temáticos siguieron el setup básico. Con los años, Disney ha creado una reputación por imaginativa paseos. Sus "Imagineers" tenía años de experiencia en el uso de 'auto animatronics "para ayudar a recrear y reforzar la esencia del tema. La terminología utilizada por el compañía reforzó su filosofía de entretenimiento consistente. Los empleados, incluso 'backstage' los que trabajan, fueron llamados los miembros del elenco. No llevaban uniformes pero 'trajes', y en lugar de recibir un trabajo que se "echó en un papel. Todos parque los visitantes fueron llamados "huéspedes". Los empleados de Disney eran por lo general relativamente joven, a menudo de la escuela o la edad universitaria. La mayoría se paga por hora en las tareas que podrían ser repetitivo a pesar de que por lo general involucrado constante contacto con los clientes. Sin embargo, los empleados todavía se esperaba que mantener un alto nivel de cortesía y el rendimiento laboral. Todos los miembros del reparto eran espera que se ajusten a las normas de vestimenta estricto y aseo. Los candidatos a convertirse en miembros del reparto fueron seleccionados por sus cualidades como lo bien que respondió a cues- nes, lo bien que escuchaba a sus compañeros, cómo se sonrió y utilizó el cuerpo de lan- idioma, y si tenían una "actitud adecuada". Todos los parques Disney había ganado una reputación por su enfoque (algunos dirían obsesión) con la entrega de un alto nivel de servicio y experiencia a través de la atención al detalle las operaciones. Para asegurarse de que sus estrictos estándares de servicio se cumplían tenían desarrollado una serie de políticas de las operaciones concretas.

Todos los parques emplean técnicas efectivas de gestión de colas, tales como el suministro de información y entretenimiento para los visitantes.

448 CASESTU DY 1 0 • DISNEYLANDRESO RT PA RIS

Los visitantes (clientes) se considera que tiene un rol dentro del parque. No eran meramente espectadores o los pasajeros de los paseos, que eran considerados como participantes en un jugar. Sus necesidades y deseos se analizaron y se conoció a través frecuente interacción ciones con el personal (miembros del reparto). De esta manera se pueden tapar la ilusión que eran en realidad parte de la fantasía.

Objetivo declarado de Disney era superar las expectativas de sus clientes todos los días.

La prestación de servicios se asignan y perfeccionado continuamente a la luz de cliente retroalimentación.

El programa de inducción al personal hizo hincapié en la garantía de calidad de la empresa pro- procedimientos y estándares de servicio. Éstas se basaron en los cuatro principios de seguridad, cortesía, espectáculo y eficiencia.

Parques permanecieron fanáticamente limpio.

El mismo personaje de Disney nunca aparece dos veces en la vista - ¿cómo podría haber dos Mickeys?

El personal era enseñado que las percepciones de los clientes son la clave para la satisfacción del cliente, pero también son extremadamente frágiles. Las percepciones negativas pueden establecerse sólo después de una experiencia negativa. Disney University era el desarrollo interno de la empresa y la facilidad de aprendizaje con los departamentos en cada uno de los sitios de la compañía. La Universidad entrenados de Disney empleados en sus estrictos estándares de servicio, así como proporcionar los conocimientos necesarios para operar nuevas atracciones como fueron desarrollados. Programas de reconocimiento del personal trató de identificar la prestación de servicios sobresaliente rendimiento, así como la energía », entusiasmo, compromiso y orgullo ".

Todos los parques contenida teléfonos conectados a una cuestión central para hot-line empleados para encontrar la respuesta a cualquier pregunta planteada por los clientes.

Tokyo Disneyland

Tokio Disneyland era propiedad y operado por la Oriental Land Company. Disney había diseñado el parque y asesoramiento sobre la forma en que se debe ejecutar. A cambio, recibieron 10 por ciento de todos los ingresos de admisión, y el 5 por ciento de los ingresos de alimentos y souvenirs. El proyecto de Tokio fue considerado un gran éxito. Los clientes japoneses revelaron un sig- apetito significativo para los temas americanos, marcas americanas, y ya tenía una buena conocimiento de los personajes de Disney. Los comentarios de los visitantes en el Parque de Tokio fue extremadamente positivo. Los visitantes comentaron sobre la limpieza del parque, la eficiencia de los miembros del personal y la cortesía con que fueron tratados. Los visitantes también agradeció el recuerdo de Disney (un rango más amplio que en los parques americanos) por dar regalos está profundamente arraigado en la cultura japonesa. Aunque el parque Tokyo era casi idéntico al parque Disney California, no ha habido quejas sobre la dilución de la cultura japonesa por un tan fuerte estilo americano entrete- ambiente. Los operadores japoneses habían añadido muchas nuevas atracciones desde su apertura. Muchas señales estaban escritas en Inglés como insignias eran miembros del elenco "de nombres. Mismo modo, muchos de los espectáculos en vivo y atracciones se llevaron a cabo en Inglés y aunque casi todos los visitantes del parque eran japoneses, sólo uno de sus restaurantes treinta venta de comida japonesa. El éxito del parque de Tokio fue explicado por un estadounidense que vive en Japón:


'Japanese jóvenes son muy pulcro. Responden bien al corte limpio de Disney de imagen, y yo Estoy seguro de que no tuvo problemas para cubrir puestos de trabajo. Además, los jóvenes japoneses son

generalmente com- cómoda vistiendo uniformes, obedeciendo a sus jefes, y de ser parte de un equipo. Estos son parte de la fórmula Disney. Asimismo, Tokio es muy concurrida y japoneses aquí se usan para las multitudes y esperando en línea. Son muy pacientes. Y, sobre todo, los japoneses son siempre muy cortés a los extraños. "

Tokyo Disneyland abrió en 1982. Debido a que Disney estaba preocupado de perder dinero en la empresa japonesa decidió no el propietario del sitio Tokio - una decisión que vino a lamento. Disney también lamentó permitiendo a los hoteles propiedad de otras empresas que se construirá en su anterior parques Disneyland EE.UU., en la medida en que Disney sólo poseían alrededor del 25 por ciento de los hoteles en los alrededores. Se decidió que tomaría el control total de la Eurocopa Disney y todos sus hoteles.

Disneyland París

Para el año 2006 Disneyland París se componía de tres parques: el pueblo Disney, Disneyland El mismo París y el Parque Disney Studio. El pueblo se compone de las tiendas y restaurantes, Disneyland Paris fue el parque temático principal, y tiene Disney Studio Park una cinematografía más general del tema. Sin embargo, la idea de un parque europeo no era nueva. Debido a que muchas de las animaciones más exitosas de Walt Disney fueron tomadas de La literatura europea, que siempre había querido construir un parque en Europa. En el caso, su deseo no se completó hasta 25 años después de su muerte. Pero cuando el Walt Disney Compañía planea su aventura europea, su reputación estaba en su apogeo y era seguro del éxito. En el momento de la apertura del parque Europea, más de dos millones de europeos visitó los EE.UU. los parques de Disney, lo que representa el 5 por ciento del total los visitantes. Marca de la compañía era fuerte y tenía más de medio siglo de tradu- ING la marca Disney a la realidad. El nombre 'Disney' se había convertido en sinónimo de entretenimiento familiar sana que la infancia inocencia combinada con alta "Imagineering" tecnología.

Lugares alternativos

Planes formales para construir una Europa Disney Park se consideraron por primera vez como en 1975. En un principio, al igual que Francia, Alemania, Gran Bretaña, Italia y España eran considerados como posibles ubicaciones, aunque Alemania, Gran Bretaña e Italia fueron descartados antes de la lista de los sitios potenciales. La decisión llegó pronto a un concurso de recta entre el Alicante zona de España, que tiene un clima similar al de Florida para una gran parte de la año y la zona de Marne-la-Vallée a las afueras de París. Sin duda, ganar el concurso para albergar el nuevo parque es importante para todos los posibles países anfitriones. El nuevo parque comprometió a generar más de 30.000 puestos de trabajo. Era la localización francés que finalmente ganó, en parte debido a la estrecha proximidad a la gran población de la conurbación de París y de la atracción de la ciudad como un centro turístico. También su posición central en Europa occidental fue, aunque para será crucial para si era suficiente para atraer a los visitantes. Preocupaciones iniciales de que el parque sería no tienen la misma sensación soleado, feliz, en un clima más fresco que Florida se disiparon por el espectacular éxito de Disneyland Tokio en un lugar con un clima similar a París. La primera letra del acuerdo firmado con el gobierno francés en Diciembre de 1985, y comenzó a redactar los contratos financieros durante el siguiente


primavera. Robert Fitzpatrick, un organizador clave de los Juegos Olímpicos de 1984 en Los Angeles, fue nombrado Presidente Euro Disney, y la construcción comenzó en el 2000 hectárea sitio en agosto de 1988. Pero desde el anuncio de que el parque sería construido en Francia, fue objeto de una ola de críticas. Un crítico dijo que el proyecto de 'Cultural Chernobyl ' debido a la forma en que podría afectar los valores culturales franceses. Otro lo describió como "un terror, de cartón, de plástico, y los colores espantosas; una construcción de la tradición endurecida popular chicle y el idiota tomado directamente de los cómics escritos por obesidad de los estadounidenses. Sin embargo, como algunos comentaristas se ha señalado, los argumentos

culturales y anti-americanismo de la élite intelectual francesa no parecen reflejar la comportamiento de las personas más franceses, que 'comer en McDonalds, use ropa Gap, y el rebaño a las películas americanas. La principal ventaja de la localización en España fue el tiempo. Sin embargo, la eventual decisión de ubicar cerca de París, se cree que han sido impulsados por una serie de factores que pesaba más con los ejecutivos de Disney. Estos incluyen los siguientes:

Había un sitio disponible en las afueras de París, que era a la vez lo suficientemente grande y plana suficiente para acomodar el parque.

La ubicación propuesta para poner el parque en un viaje de dos horas para 17 millones de personas, un viaje de cuatro horas para 68 millones de personas, un viaje de seis horas para 110 millones de personas y un vuelo de dos horas durante otros 310 millones más o menos. El sitio también tiene enlaces de transporte potencialmente buenas. El Eurotúnel que era conecta Inglaterra con Francia estaba prevista su apertura en 1994. Además, el francés red de autovías y la red de TGV de alta velocidad podría extenderse a ambos conectar el lugar con el resto de Europa.

París era ya un destino de vacaciones muy atractivo y Francia en general atrajo a alrededor de 50 millones de turistas cada año.

Los europeos en general toman vacaciones cada año un número significativamente mayor que los estadounidenses (Cinco semanas de vacaciones en lugar de dos o tres semanas). Los estudios de mercado indican que el 85 por ciento de la población de Francia daría la bienvenida a una Disney parque en su país. Tanto el gobierno nacional y local en Francia estaban dispuestos a dar significativa incentivos financieros (como lo fueron las autoridades españolas), incluyendo una oferta para invertir en infraestructura local, reducir la tasa de impuesto al valor agregado sobre los bienes vendidos en el parque, conceder préstamos subvencionados, y el valor de la tierra artificialmente bajo para ayudar a reducir impuestos. Por otra parte, el gobierno francés estaba dispuesto a expropiar las tierras de agricultores locales para facilitar el proceso de planificación y construcción.

El complejo era ser 49 por ciento propiedad de la Compañía Walt Disney y el 51 por ciento propiedad de una empresa llamada Euro Disney SCA, que fue citado en el francés bolsa de valores. Inicialmente, todas las acciones fueron ofrecidas a los inversores europeos. The Walt Disney Company iba a recibir comisiones de gestión y tasas de regalías basado en la los ingresos del parque, así como una comisión de gestión basado en el incentivo calculado sobre la flujo de efectivo de parque.

Diseño Disney Land Resort Paris

La fase 1 del parque Euro Disney fue diseñado para tener 29 juegos mecánicos y atracciones, así como seis hoteles con más de 5.000 habitaciones en total. Además, el parque tenía un champi-


onship campo de golf junto con muchos restaurantes, tiendas, espectáculos en vivo y desfiles. Aunque el parque fue diseñado para encajar con el aspecto tradicional de Disney y valores, un número de cambios se hicieron para acomodar lo que se pensaba que era las preferencias de los visitantes europeos. Por ejemplo, la investigación de mercado indica que Los europeos responden a un "salvaje oeste" imagen de América. Por lo tanto, los dos paseos y diseños de hoteles hicieron hincapié en este tema. Disney también ha querido dife- fusible crítica, sobre todo de franceses izquierdistas intelectuales y políticos, que la diseño del parque sería demasiado "americanizada" y se convirtió en un vehículo para "Imperialismo cultural" estadounidense. Para contrarrestar las acusaciones de imperialismo americano, Disney dio el parque un sabor que hizo hincapié en la herencia europea de muchos de los Los personajes de Disney, y ha aumentado el sentido de la belleza y la fantasía. Eran, después de todo, compitiendo contra exuberante arquitectura de París y lugares de interés. Por ejemplo, Discoveryland contó historias de Jules Verne, el autor francés. Blancanieves (Y sus enanos) se encuentra en un pueblo bávaro. Cenicienta se encuentra en un francés posada. Incluso Peter Pan fue hecho para parecer más 'Inglés Edwardian' que en el ori- marginales de Estados Unidos diseños. Disney concedió a la presión para el francés sea el idioma del parque con Inglés en segundo lugar. El actor estadounidense Vincent Price, voz en off para el Phantom Manor, que se utilizó inicialmente, fue reemplazado por un actor francés. Sólo Price risa maníaca se mantuvo. En consonancia con su deseo de hacer de este parque más "Europeo", aunque la historia detrás del Disneyland París Phantom Manor (llamado El Mansión Encantada en las versiones de Estados Unidos), aunque abierto a la interpretación, se ha cambiado para incluir bits de El Fantasma de la Opera y Grandes esperanzas. Main Street EE.UU., construido en el estilo idealizado de América a principios del siglo XX, con- mantenido galerías comerciales adornados uno de los cuales (diplomatically!) contiene una expo- bición contar la historia detrás de la presentación de la Estatua de la Libertad por Francia a los EE.UU. en un espíritu de amistad. Debido a preocupaciones acerca de la popularidad de American fast-food ', Euro Disney introduce una mayor variedad en sus restaurantes y bares, con alimentos de en todo el mundo. En un movimiento audaz publicidad, Disney invitó a un número superior de París chefs para visitar y degustar la comida. Algo de ansiedad también se expresó sobre las dife- 'conducta alimentaria' rente entre los estadounidenses y los europeos. Mientras que los estadounidenses prefirió "pastar", comer bocadillos y comidas rápidas durante todo el día, los europeos gen- ralmente prefieren sentarse a comer en las comidas tradicionales. Esto tendría un muy impacto significativo en los niveles de demanda punta en instalaciones del comedor. Una preocupación adicional fue que en Europa (especialmente Francia) visitantes sería intolerante con largas colas. A superar esto, desvíos adicionales, tales como películas y entretenimientos estaban previstas para visitantes mientras esperaban en la cola para un paseo. Discoveryland era nuevo para un parque de Disney, se basa en el concepto de la futuro basado en el pasado visionarios europeos. Fantasyland también era nuevo ya que tenía es poseer nuevos "europeos" lugares de interés, junto con un castillo recién creada especialmente para Euro Disney. Adventureland ganado algunas nuevas áreas adicionales, de nuevo con un mayor auten- aspecto "europeo" tic que en los parques anteriores. Antes de la apertura del parque, Euro Disney tuvo que reclutar y entrenar entre 12.000 y 14.000 empleados permanentes y temporales en torno a 5.000. Todos estos nuevos empleados fueron obligados a someterse a una amplia formación con el fin de preparar a alcanzar altos estándares de Disney de servicio al cliente, así como entender rutinas y procedimientos operativos de seguridad. Originalmente, el objetivo de la compañía era contratar a un 45 por ciento de sus empleados en Francia, el 30 por ciento con respecto a otros países europeos


países, y el 15 por ciento de fuera de Europa. Sin embargo, esto resultó difícil y cuando el parque abrió sus puertas el 70 por ciento de los trabajadores eran franceses. La mayoría de "echar miembros 'se pagaron alrededor de 15 por ciento por encima del salario mínimo francés. Espace Euro Disney (centro de información) fue inaugurado en diciembre de 1990 a mostrar al público lo que Disney estaba construyendo. El 'casting centro "se inauguró el 01 de septiembre 1991 para reclutar a los miembros del elenco necesarios para dotar de personal las atracciones del parque. Sin embargo, el proceso de contratación no pasó sin problemas. En particular, la preparación de Disney requisitos mentos que insistían en un código "limpio" vestido, la prohibición de vello facial, establecer normas para el cabello y las uñas, y una insistencia en la ropa interior 'apropiadas' probado contro- trovertido. Tanto la prensa francesa y los sindicatos se opusieron firmemente a la preparación requisitos, alegando que eran excesivas y mucho más estrictas que en general lugar de ser razonable en Francia. Sin embargo, la empresa se negó a modificar su normas de aseo personal. Acogida personal también ha demostrado ser un problema, cuando la gran afluencia de empleados inundado las viviendas disponibles en la zona. Disney tuvo que construir su propio apartamentos y habitaciones de alquiler en casas locales sólo para dar cabida a sus empleados. A pesar de todas las dificultades, Disney tuvo éxito en reclutar y capacitar a todo el sus miembros del reparto antes de la apertura.

El parque está abierto

El parque abrió sus puertas a los empleados, para las pruebas a finales de marzo de 1992, durante el cual tiempo los principales patrocinadores y sus familias fueron invitados a visitar el nuevo parque. La día preestreno para la prensa oficial se celebró el 11 de abril de 1992, y el parque finalmente se abrió a visitantes, el 12 de abril de 1992. Al abrir el nuevo complejo, Roy Disney, sobrino del Walt Disney, habló de su "Homecoming emocional para la familia Disney, que remontó su raíces en la localidad francesa de Isigny-sur-Mer '. La apertura no fue ayudado por las huelgas en los trenes de cercanías que lleva a la inquietud personal del parque, amenazaron los problemas de seguridad (Una bomba terrorista explotó la noche antes de la apertura) y protestas en el sur- aldeas de redondeo que se manifestaron contra el ruido y la interrupción del parque. Las multitudes día de apertura, que se espera sea 500.000, no se materializó, sin embargo, y al cierre del primer día, sólo 50.000 personas han pasado por las puertas. Disney esperaba que los franceses constituyen una mayor proporción de personas que visitan lo que lo hicieron en los primeros días. Esto puede haber sido en parte debido a las protestas de Locales franceses que temían que su cultura se vería perjudicada por Euro Disney. También todos los parques de Disney había sido tradicionalmente libre de alcohol. Para empezar Euro Disney fue no es diferente. Sin embargo, esto era extremadamente impopular, sobre todo con el francés visi- res que les gusta tomar una copa de vino o una cerveza con su comida. Pero cualquiera que sea la causa, la asistencia inicial baja fue muy decepcionante para la compañía Disney. Se informó de que, en las primeras nueve semanas de operación, aproximadamente 1.000 empleados dejaron Euro Disney, cerca de la mitad de los cuales "se fue voluntariamente". Las razones citado por dejar el empleo de Disney variada. Algunos culparon al agitado ritmo de trabajo y las largas horas que Disney espera. Otros mencionaron los "caóticos" condiciones en las primeras semanas. Incluso Disney reconoció que las condiciones fueron muy duras inmediatamente después de que el parque abrió sus puertas. Algunos abandonan la culpa aparente dificultad de Disney en la comprensión de "cómo los europeos trabajan". "No podemos limitarnos a que le digan qué hacer, hacer pre- ciones y no todos piensan que el 'mismo. Algunos visitantes que tuvieron la experiencia de la región de América parques comentó que los estándares de servicio fueron notablemente por debajo de lo que sería ser aceptable en América. Hubo informes de que algunos miembros del reparto estaban fracasando a cumple con el estándar de servicio normal de Disney:


'. . . incluso en fin de semana algunos claramente no podría importarle menos. . . Mi abrumador impresión. . . era que ellos estaban fuera de su profundidad. Hay mucho más para ser un reparto miembro de que sin cesar diciendo "Bonjour". Aparte de tener un conocimiento detallado de la sitio, Euro personal de Disney tienen la ansiedad de no saber en qué idioma se va que abordar [en]. . . Muchos estaban luchando. "

También era evidente que las diferentes nacionalidades exhiben diferentes tipos de comporta- tamiento al visitar el parque. Ciudadanos de algunos países siempre se utilizan los contenedores de basura, mientras que otros eran más propensos a abandonar la basura. Lo más notable fueron las diferencias en cola comportamiento. Los europeos del norte tienden a ser disciplinado y dispuesto a esperar para paseos de una manera ordenada. Por el contrario, algunos visitantes del sur de Europa 'parece tener hizo un evento olímpico de llegar a la entrada tomador de primera ". La prensa de varios países debatieron si Euro Disney sabía realmente lo que que estaba tratando de ser. ¿Es un parque temático norteamericano en Europa? Se trata de un parque temático que explota el patrimonio europeo de los personajes de Disney? Tenía el parque una conexión en absoluto con Francia, su país de acogida? ¿Existe una diferencia fundamental entre Europeos y americanos en el tipo de entretenimiento que aprecian? ¿Es Incluso es posible crear un parque temático que puede agradar a tantas nacionalidades distintas y culturas? Otros afirmaron que la naturaleza de la fuerza de trabajo europea fue tal que nunca podrían alcanzar los estándares estadounidenses de Disney servicio:

"El estilo de Disney de servicio es uno con el que los estadounidenses han crecido. Hay SEV- estilos rales de servicio (o falta de ella) en Europa; entusiasmo desenfrenado no es una característica notable- tura de ellos.

Sin embargo, no todas las reacciones fueron negativas. Periódicos europeos también citó un montón de reacción positiva por parte de los visitantes, especialmente los niños. Euro Disney era tan diferente de los parques temáticos europeos existentes, inmediatamente reconocible char- teres y una gran variedad de atracciones. Las familias que no pueden permitirse el lujo de viajar a los Estados Unidos ahora pueden interactuar con los personajes de Disney y «muestra la expe- cia a un costo mucho menor. La primera fase de desarrollo (el parque temático, complejo hotelero y campo de golf) había ido masivamente por encima del presupuesto. Y las cifras de asistencia no logró mejorar mucho (por Que el parque fue sólo atrae a unos 25.000 visitantes al día en lugar de la pre- predijo 60.000). Por otra parte, parecía que sólo tres de cada 10 visitantes eran nativos Francés. Siete semanas después de la apertura del parque, la asistencia de visitantes se informó a 1.5 millones de dólares, una decepción para el parque que había esperado 11 millones de visitantes en su primer año, y cuando Euro Disney anunció sus ingresos del primer trimestre de $ 489.000.000, también dijo que haría una pérdida en su primer ejercicio. Una vez más, la pérdida se atribuyó a las cifras de asistencia decepcionantes. Sin embargo, la compañía señaló que otros parques temáticos de Disney había sufrido pérdidas comparables en su primer año de operación, y de todos modos, era una tontería tratar de predecir el futuro asistencia tan temprano en la historia del parque. Sin embargo, el Euro Disney acciones de la compañía precio comenzó una espiral descendente lento, perdiendo casi un tercio de su valor.

Los próximos 15 años

En agosto 1992 estimaciones de las cifras de asistencia anuales estaban siendo reducido drásticamente de 11 millones a poco más de 9 millones. Desgracias Euro Disney eran más com- golpeó a finales de 1992, cuando la recesión europea hizo que los precios de propiedades para bajar


bruscamente, y los pagos de intereses de la gran puesta en marcha de los préstamos contraídos por Euro Disney obligó a la compañía a admitir graves dificultades financieras. También el dólar barato mayor número de personas que toman sus vacaciones en la Florida en el mundo de Walt Disney. En el primer aniversario de la apertura del parque, en abril de 1993, La Bella Durmiente del Castillo estaba decorada como una torta de cumpleaños gigante para celebrar la ocasión, sin embargo, fur- tros problemas se acercaban. Criticado por tener muy pocos paseos, el rodillo montaña Indiana Jones y el Templo del Peligro abrió sus puertas en julio. Esta fue la primera Disney montaña rusa que incluía un bucle de 360 grados, pero después de sólo unas pocas semanas la apertura de los frenos de emergencia bloqueadas durante la marcha, causando lesiones a algunos invitados. La paseo fue cerrado temporalmente para las investigaciones. También en 1993 el euro propuestas Disney fase 2 fue dejado de lado debido a problemas financieros. Lo que significaba Disney MGM Estudios Europa y 13.000 habitaciones de hotel no se construiría a la original de 1995 muertos- línea originalmente acordado por la compañía de Walt Disney. Sin embargo, el descubrimiento Montaña, una de las atracciones previstas fase 2, dieron su aprobación. A comienzos de 1994, circulaban rumores de que el parque estaba a punto de quiebra. Habla de crisis de emergencia se llevaron a cabo entre los bancos y los patrocinadores con cosas llegando a un punto en marzo, cuando Disney ofreció a los bancos una ultima- tum. Sería proporcionar capital suficiente para el parque para continuar operando hasta que el fin de mes, pero a menos que los bancos acordaron reestructurar el parque de $ 1 mil millones deuda, la compañía Walt Disney cerraría el parque, y alejarse de todo Construcción europea, dejando a los bancos con un parque temático en bancarrota y una enorme extensión de las propiedades inmobiliarias prácticamente sin valor. Disney luego forzó la mano del banco por llamada ING la reunión anual de los accionistas para el 15 de marzo. Poco antes de que el accionista reunión, Michael Eisner, CEO de Disney, Disney anunció que tenía la intención de tirar el enchufe en la empresa a finales de marzo de 1994 a menos que los bancos estaban dispuestos a reestructurar los préstamos. Ante la falta de otra alternativa que anunciar que el parque estaba a punto de cerrar, justo antes de la reunión anual, los bancos acordaron de Disney demandas. Esto efectivamente canceló casi todos vale la pena los próximos dos años de pago de intereses, y concedió una prórroga de tres años del nuevo préstamo reem- mentos. A cambio, la Walt Disney Company canceló $ 210 millones en facturas sin pagar para los servicios, y pagó $ 540 millones para un 49 por ciento de participación en el valor estimado de del parque, así como la reestructuración de sus propios acuerdos de préstamo para el $ 210 millones valor de paseos en el parque nuevo. En mayo de 1994, la conexión entre Londres y Marne-la-Vallée, era com- completado, junto con un enlace TGV, proporcionando una conexión entre varios de los principales Ciudades europeas. En agosto, el parque estaba empezando a encontrar sus pies, por fin, y todo el hoteles parque estaban llenos durante la temporada alta de vacaciones. Asimismo, en octubre, el nombre del parque fue cambiado oficialmente de Euro Disney de "Disneyland París", con el fin a, 'Muestran que el complejo ahora se llamaba mucho más como él es contrapartes en California y Tokio y vincular el parque más estrechamente con la romántica ciudad de París. Algunos com- comentaristas señalaron que el cambio de nombre se disocian del complejo en las personas de mente con la controversia, las deudas y la política. El final de las cifras del año de 1994 mostró signos alentadores a pesar de una caída del 10 por ciento en la asistencia causado por la mala pub- licity por los problemas económicos anteriores. Y a finales de marzo de 1995 Disney exec- utives predecían que Disneyland París podría romper incluso a finales de 1995. 1995 vio la apertura de la nueva montaña rusa, no después de todo lo que se llama 'Discovery Montaña 'pero' Space Mountain de la Terre à la lune ', porque se decidió que la nuevo nombre era más emocionante. A diferencia de sus contrapartes en Tokio, Florida y California, no se encuentra en una gran cúpula blanca, pero en un estilo victoriano muy recargado


cúpula de estilo futurista. Comercialización intensiva de Space Mountain en los canales de televisión en toda Europa y el lanzamiento de la popular película Pocahontas contribuido a una mejora en los resultados financieros del complejo. De hecho, el complejo Euro Disney Resort dio a conocer su primera ganancia operativa anual en noviembre de 1995, ayudado por el la apertura de Space Mountain en junio. En 1997, las celebraciones de cinco años incluido, un nuevo desfile con Quasimodo y todo los personajes del clásico de Disney blockbusting último, El jorobado de Notre Dame, la 'Año To Be Here' campaña de marketing, Hallowe'en primero del complejo cel- bración y un nuevo desfile de Navidad. Una nueva atracción se añadió en 1999, 'Honey I Shrunk the Audience ", por lo que la audiencia del tamaño de un insecto mientras se invitó a Inventor del Año Ceremonia. Este fue el reemplazo más moderno a la película Capitán envejecimiento 3D EO. Sin embargo, la prevista Navidad y Año Nuevo se vieron afectadas cuando una extraña tormenta causó estragos, la destrucción de la estatua de Mickey Mouse de cristal que tenía acaba de instalar para la ceremonia de iluminación y muchas otras atracciones. También daños años había árboles próximos al castillo, cuya parte superior desarrollado una pronunciada baja en grasa, como hizo muchas señales de las calles y farolas. Disney 'Fastpass "sistema fue introducido en 2000. Este fue un nuevo servicio que invitados les permite usar su entrada pasa a ganar un boleto a ciertas atracciones y volver a la hora indicada y ganar inscripción directamente a la atracción sin hacer la fila. Dos nuevas atracciones están abiertas, "indios Jones et le temple du péril" y "Tarzán le recontre 'protagonizada por un elenco de acróbatas junto a Tarzán, Jane y toda su selva amigo de la música de la película en diferentes idiomas europeos. En 2001, el "Desfile de imaginación" fue reemplazado por el mundo maravilloso de la Disney Parade ', que recibió algunas críticas por ser "menos que espectacular" con sólo ocho carros alegóricos. Además de Disney 'California Adventure' fue inaugurado en California. Décimo aniversario del Resort se inauguró el nuevo Walt Disney Studios Parque de atracción. Los Estudios Disney-MGM en el Walt Disney World Resort, en Florida, ya había demostrado ser un gran éxito y el concepto original de la Declaración de París estudios primero había sido estudiada en 1992, poco antes de que el parque abrió sus puertas. El concepto, que se basaba en el mundo del cine, parecía perfectamente adaptable a la expec- taciones de un público europeo para el desarrollo para el nuevo parque se inició en 1997 cuando un pequeño equipo de Disney Imagineers se les pidió que lo diseña. Paralelamente a esto, líderes de opinión del mundo del cine francés y europeo, la cultura y los medios de comunicación Se consultó acerca del proyecto. R. Julienne, el famoso diseñador francés de dobles, fue entre los primeros europeos a trabajar con Disney en el parque temático concepto nuevo. Asimismo, en este año, Disneyland Paris fue renombrado Disneyland Resort Paris, el original parque fue rebautizado Disneyland Park también para acomodar el nuevo Walt Disney Studios. André Lacroix de Burger King fue nombrado director general de Disneyland Resort París en 2003, a "Asumir el reto de una falla parque de Disney en Europa y darle la vuelta". El aumento de la inversión, se renovadas secciones enteras del parque, el aumento de la número de bailarines a 'Wonderful World of Disney Parade "el envejecimiento y la introdujo el Carnaval libro de la selva en febrero para aumentar la asistencia durante el lento meses. En 2004, la asistencia había aumentado, pero la compañía anunció que estaba todavía perdiendo dinero. De nuevo renegoció su millones de deuda con el Walt Disney Compañía y las instituciones financieras francesas. Las pérdidas se atribuyen en parte a la


costos de apertura de Walt Disney Studios, dos años antes, al igual que el parque temático mundo negocios se desplomó a raíz de los ataques terroristas estadounidenses. Nuevos hoteles fueron abierto (no es propiedad de Disney), cerca del parque que significó una mayor competencia para los hoteles propios del parque. La noticia positiva de 2006 fue bien recibido. Como un comentarista lo puso:

"[W] Ould Disney, los accionistas, los bancos, o incluso el gobierno francés que el misma decisión de seguir adelante si podían enrollar el reloj de nuevo a 1987? ¿Es esta una historia de un concepto fundamentalmente erróneo, o sólo fue mal manejado?

Preguntas

1. ¿A qué mercados son los complejos de Disney y los parques con el objetivo de? 2. Fue elección de Disney del sitio París un error?

3. ¿Qué aspectos del diseño de sus parques Disney 'se cambian cuando se construyó Euro Disney?

4. ¿Qué hizo Disney no cambiar cuando se construyó Euro Disney?

5. ¿Cuáles fueron los errores principales de Disney desde la concepción de la estación de París hasta el 2006?

Algunos acontecimientos de resumen de la historia de Disneyland Resort París

1955 1971 1982 1984 1987

1989 1992

1993

1994

Disneyland, California abre Walt Disney World abre en Orlando, Florida Epcot Center se abrirá en Orlando, Florida Tokyo Disney abre El anuncio de que el complejo en Marne-la-Vallée había sido elegido como el lugar para construir el más nuevo Magic Kingdom (llamado Euro Disney entonces). La construcción se inicia con un plan para completar en cinco años Disney-MGM Studios Theme Park abre en Orlando La gran apertura de Euro Disney Resort con un elenco de miles ahí para satisfacer la demanda que no hizo materializar El segundo año de operaciones de Euro Disney. El 12 de abril el castillo pasó a llamarse desde Le château de la belle au inactiva con el Le château du Bois Gâteau De distancia con los bancos franceses durante quitando algo de la deuda de Euro Disney, que se había acumulado debido a de los ingresos más bajos de lo esperado y el proyecto va por encima del presupuesto. El 14 de marzo es el acuerdo alcanzado con los bancos franceses y Euro Disney permanece abierta. La compañía pagaría menos regalías al Walt Disney Company y más dinero de la compañía de Walt Disney se invertirían en el complejo Inauguración de la nueva montaña rusa demuestra un gran éxito Planet Hollywood se inauguró en la localidad El parque abierto durante cinco años Animal Kingdom de Disney abrió sus puertas en Orlando Tormenta interrumpe las operaciones del Parque. Disney 'Fastpass "introducido California Adventure de Disney abrió sus puertas en California El décimo aniversario y Walt Disney Studio abrió sus puertas en París André Lacroix de Burger King es designado como director general de Disneyland Resort París La compañía anuncia que sigue perdiendo dinero y volverá a negociar de nuevo su millones de deuda con el Walt Disney Company y las instituciones financieras francesas Aumento de los ingresos reportados

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

2006

Índice

aceptabilidad evaluación 151, 153-9 evaluación financiera, convencional, limitaciones de 156 en términos financieros 153-4 coste del ciclo de vida 154-5 recursos tangibles e intangibles 158-9 en términos de impacto sobre las necesidades del mercado 156-8 en términos de impacto sobre los recursos operativos 158 valor temporal del dinero: el valor actual neto 155-6 aceptabilidad, límite inferior de 179-80 actividades, la identificación de 322-3 costos de ajuste 285, 318-19 avanzada («cielo azul»), la investigación y la desarrollo 200 AES 4 agregación 250 agilidad 172 aire acondicionado planta 88 aire las 89 y el sigilo diseño 207 Airbus 157 Alexandrovich, I. 388 alineación 229-33 véase también recta de ajuste estructuras alternativas, la eficacia de 222-4 Amazonas 14 American Express: sistema autorizador Asistente de 142 American Mining Equipment Company ver Urales Consorcio Machine análisis de la estrategia de operaciones 204-5 análisis, el alcance y la unidad de 254-7 contenido analítico 141-2 Anheuser-Busch 17 Antonovich, N. 378-89 los costes de evaluación 267-8 aprendizaje 328 "Apropiada" zona 180 Arend, R. 396 activos 22-3 Audi 51 Auto Union GmbH 51 automatización 138, 141-2, 150 la industria del automóvil 24, 50, 87, 102 conciencia 185, 187

Baan 283 equilibrado matriz 222

Balanced Scorecard 172, 173 servicios de tarjetas bancarias ejemplo 199 Barner, M. 364, 369, 370, 371, 372 Barton, H. 433, 435, 436, 437 creencias 364 evaluación comparativa 176-8 mejores prácticas 294 Bezos, J. 14 Cinturones Negro 290, 293 Negro y Decker 202 Body Shop 304 Boeing 207, 214, 221 Bohn, R. 185, 187 Bose 219-20, 243 cuello de botella en la etapa 88 bottom-up approach 2, 8, 9-10, 56, 313, 318 racionalidad limitada 114 Branton, T. 439, 440, 441, 442, 443 el punto de equilibrio los puntos 75 avance mejora 167, 168 British Airways 60, 259 Bunge Ltd 335-63 AC Toepfer International 348 ADM 348, 349, 363 agroindustria 336-8, 340-2, 356 Andre 348 Argentina 336, 337, 338, 339, 340, 342, 345 Asia 349 Brasil 336, 337, 338, 339, 340, 342, 343, 345, 347, 348, 359 Bunge Global Markets (BGM) 341-2, 346-7, 350 segmento de negocio datos financieros seleccionados 352 Cargill 348-9, 363 Cereol 344, 349-50 Ceval Alimentos 339 De China 349 iniciativas de colaboración 346 condiciones de competencia en los cereales y oleaginosas 362 348 competidores Continental 348 maíz 336, 340 cultura 347-8 descentralización 344-6 negocios de distribución 341-2 Economía 338 economías de escala 338 Europa 336, 337, 344, 349 Comité Ejecutivo 345, 346 fertilizante 342-3, 359 resumen financiero 352

458 I N D E X

productos alimenticios 343 las oficinas de los mercados globales 358 GM 337 semillas grano de origen 340 Identidad Preservada 337 India 341 industria evolución 348-9 tecnología de la información 346 marketing internacional 340-1 proteínas aisladas de soja (ISP) 339, 343 Italia 341 Japón 337 métricas clave 362 Corea 337 América Latina 335, 342 Norte y América del Sur 335 oleaginosa de procesamiento 336, 340, 357, 361 organización 361 Portugal 341 líneas de productos 341 comercio al por menor de fertilizantes 359 gestión de riesgos 338 Rusia 336 América del Sur 336, 338, 339, 348 Southeast Asia 349 soja 336-7, 340, 344 aplastar evolución 354 márgenes de trituración 354 trituración cuotas de mercado 358 producción mundial 353 ingredientes 343, 360 producto del árbol 360 producción y el transporte al mercado de exportación 353 la cadena de valor desde la granja a la venta al por menor 355 precio de las acciones frente a S & P 357 estrategia 339 Turquía 341 cambio 338-9 Ucrania 336 Estados Unidos 337, 339, 340, 343, 344, 348 la cadena de valor 337-8 trigo 336, 340 el crecimiento del negocio 67 reingeniería de procesos de negocios 108, 168, 265, 278-82, 283 comprador-proveedor incertidumbres 113-14

Sistemas CAD 221 Cadbury 305 Cambridge University 207 Campbell Soup Company 260 capacidades 13-17, 53, 182-6, 250-1 capacidades de despliegue en el mercado 187-92 Dell 188-9 Cuatro etapas del modelo 190-2 Siemens 189-90 capacidad de estrategia 21, 25, 69-98, 216-17 cambio de capacidad, balance de 87-9

cambio de capacidad, el tiempo de 82-3 capital, disponibilidad de 74-5 Cemex 77 Estructura de costos de los incrementos de capacidad - break- incluso los puntos 75 Definición 69-71 demanda, los cambios en long-term/short-term 73-4 distribución de operación 81 economías de escala 75-9 flexibilidad de la oferta de capacidad 79-80 la demanda futura, la incertidumbre del 73 estrategias genéricas de sincronización 83-6 Ikea 72-3 El exceso de capacidad de los riesgos con gran capacidad incrementos 86-7 sitios, número y tamaño de 80-2 Whole Foods Market 78-9 véase también ubicación de la capacidad utilización de la capacidad 274-5 capacidad / activos fijos 22-3 capital: disponibilidad 74-5 Costas 78, 139 gasto 41 Carlsen grupo 430-8 capacidad 432 Opciones de coubicación 436-7 revestimiento concepto de máquina 430-1 clientes 437-8 Agencia de Protección Ambiental 432 enfoque / flexibilidad 433 Grado de gráficos 430 ubicación 432 Phanchem 430, 431, 435, 436, 437 propuesta 437 equipos de reclutamiento de trabajo 434-5 puesta en marcha de 435 suministrar relación 435-6 tecnología 432-3 la organización del trabajo 434 Cemex 77 las operaciones centrales, papel de 312-17 curador, las operaciones centrales como 314 las operaciones centrales como facilitadores, 315 gobernador, las operaciones centrales como 314 redes de información 316 Renault 316-17 'Staff' y 'línea' en las operaciones 312 entrenador, operaciones centrales, 314-15 centralización 311 CEO Principio 329 Salas, S. 95 Champy, J. 280 canal de alineación 128 Chase, R. B. 190 Chew, B. 319 el trabajo infantil 106 China, 95

I N D E X 459

Research Lab 217-18 Cho, F. 276 fabricantes de chocolate 129 Christensen, C. 244-5 Christensen, L. 326 Clark, K.B. 222 Limpio y Verde (CAG) Servicios de reciclaje 234-7 proximidad 118 clustering 308 Coca Cola 6 Coch, L. 325 codesarrollo modo 328 coherencia 246, 247 Collis, D.J. 250 compromiso, incremental 214 comunicación 318 factores de la comunidad 94-5 soluciones para toda la empresa 67 competencia 250 competencia 117 benchmarking competitivo 177 beneficios apropiación competitiva 243 fuerzas competitivas y cooperativas mejora 102-4 factores competitivos, que califican 45-6 estrategia competitiva 174-5 103 competidores complementadores 103 complejidad 213, 311 integralidad 36, 246 industria informática 202 ordenador lógica 144 concepto de generación 206 concepto de detección 206 conformidad calidad 38 conectividad 138, 143-4, 199 consultoría modo 327-8 decisiones de contenido 230-1 contenido de la estrategia de operaciones 18, 19-25 áreas de decisión 21-4 objetivos de rendimiento 19-21 comperación 104 coordinación 127-8, 129 copia, dificultad en 159, 239 actividades básicas 112 capacidades centrales 250, 251, 258 núcleo de competencia 14 core tiempo 38 rigideces centrales 258 banca corporativa 131 objetivos de la empresa 252 correspondencia 246, 247 Cortés, H. 65 el precio de 76, 180, 246 ajuste 285, 318-19 evaluación 267-8 promedio de 75, 76 capital de 78, 139

depósito de 81 eficiencia de 58, 60 fracaso 267-8 fijos 75, 76 implementación 318-19 estrategia de mejora 171, 172, 174, 175, 176, 182 ciclo de vida 154-5 operaciones desempeño 41-2, 45 prevención 267 proceso de estrategia de tecnología de 145, 158 de desarrollo de producto y servicio 203, 205, 210, 214-15 y la calidad 267-8 reducción de 3, 112 estructura de los incrementos de capacidad - el punto de equilibrio 75 puntos suministrar estrategia de red 111, 129 total 76 transacción 73, 114, 122 transporte 81 variable de 75 acoplamiento 138, 143-4, 150 creatividad 144 crimen de detección / reducción del 45 los organismos de justicia penal 45 equipos multi-funcionales 224 cultura 367 curador, las operaciones centrales como 314 219-20 cliente conciencia, externa 199 Basado en la demanda provoca 273 Impulsadas por objetivos 288-9 interacción 142 necesidades y expectativas 267 procesamiento de 137 gestión de relaciones con 285 satisfacción 172 de segundo piso 101 Cortar, B. 402-3, 404, 406, 407, 408 tiempo de ciclo se desplaza 259, 260

Daimler Benz 51 Datos de los sistemas basados en 161 Davenport, T. 279 áreas de decisión 21-4 puntos de decisión 280 disminución etapa 50 activos dedicados 121 dedicación 138 defectos por millón de oportunidades 289 definición de la estrategia de operaciones 1-34 de abajo a arriba en perspectiva - de día a día experiencia 9-10 1-4 importancia requerimientos del mercado perspectiva 10-13 matriz 26-8 operaciones capacidades 13-17 proceso de 18

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decisiones estructurales e infraestructurales 25 perspectiva de arriba hacia abajo - nivel superior estrategia 8-9 véase también contenido de la estrategia de operaciones delegado la autoridad 311 delicias 46, 47-8, 60 entrega: contexto ver la gestión de proyectos - entrega contexto flexibilidad 40-1, 181 modo 327 rendimiento 181 tiempo 38-40, 81 Dell Computers 188, 240, 259 Dell, M. 93, 188 Delta Fibras Sintéticas (DSF) 423-9 Alpen GmbH 426 Britlene 423, 424, 425, 428 Britlon 424, 425, 426, 428, 429 la capacidad de trabajo del grupo 427 instalaciones actuales 424-5 volúmenes actuales de mercado por producto y región 428 Europa 425 Far East 425 enfoque / flexibilidad 426-7 mercados 425 South East Asia 425 Reino Unido 425 Estados Unidos 425 139 de la demanda cambios en 73-4, 91 cliente final 124 Actualizacion del pronostico 125, 129 futuro, la incertidumbre de 73 desigual 216-17 Deming, W. E. 266, 270 confiabilidad 111, 238, 246 estrategia de mejora 172, 174, 175, 176 interno 182 Operaciones Rendimiento 38-40, 53 proceso de estrategia de tecnología de 141, 157 desarrollo de productos y servicios y organización 203, 205, 210, 212-13, 215 dependencias entre las actividades, la identificación de 323-4 despliegue 169-70 depósito cuesta 81 diseño cadena 217 evaluación y 207 mejora final de 208 red 217 preliminar 206-7 desarrollo 22, 168-70, 198-9 en casa 218-19 tarde 212 riesgo 213 simultánea 210

trayectorias 243-4 diferenciación 128-30 Digital Equipment Corporation 244 dirección 169-70 prácticas disciplinarias 106 discreción 311 discriminación 106 deseconomías de escala 77-8 desintermediación 130-1 Disney World 136 Disneyland Resort Paris 446-56 lugares alternativos 449-50 asistencia 452, 453, 455 comportamiento de diferentes nacionalidades 453 Productos de consumo 446 atención al cliente 451 diseño 450-2 Disney University 448 habla de crisis de emergencia 454 Espace Euro Disney 451-2 Euro Disney SCA 450 Patrimonio europeo 451 experiencia 447 El francés como idioma oficial 451 requisitos de preparación 452 acontecimientos históricos 456 446 Media Networks apertura 452-3 Oriental Land Company 448 Parques y Resorts 446 cola comportamiento 453 servicio de entrega 447-8 servicio de estilo 453 Space Mountain 454-5 personal de alojamiento 452 estándares de servicio 452-3 Studio 446 Entretenimiento temas 447 Tokyo Disneyland 448-9 variedad en restaurantes 451 Walt Disney Company 446 Walt Disney Imagineering 446, 447 tecnologías de punta 244-5, 280 distribución de operación 81 distribución de calidad 181 diversificación 260 DMAIC ciclo 289-91 documentación del servicio 181 aguas abajo 100 dejar tiempo 181 Dyson (compañía) 200 J. Dyson 200

e-procurement 115-16 temprano lanzamiento al mercado 212 economías de escala 66, 75-9, 81, 82, 86, 112, 338 eficiencia 45, 117, 128 frontera eficiente 58-9

I N D E X 461

ochenta: veinte regla 203 ochenta por ciento curva de aprendizaje 183 Eisner, M. 454 coche eléctrico de 245 116-17 mercado electrónico estrategias emergentes 9, 256-7 EMI 243 El cliente final demanda 124 energía 94 órdenes de cambio de ingeniería 199 investigación plazo de tiempo 181 Planificación de recursos empresariales 140, 162, 282-7 cambio ambiental 213 erosión efecto 48 Europa 50, 51 Aerolíneas Europeas desregulación Ley 62 Fundación Europea para la Gestión de Calidad: Modelo de Excelencia 269 evaluación de la tecnología de proceso 151-62 factibilidad, evaluación de 152-3 Requisitos de evaluación financiera 153 Gardermoen Airport (Oslo) 161 mercado y de recursos aceptabilidad 160 vulnerabilidad 160-2 véase también aceptabilidad evaluación pruebas, el uso de 289 el exceso de capacidad 73 'Exceso' zona de 180 máquinas de ejercicios Ejemplo 199 las expectativas a largo plazo, 119-20 experiencia 162 curva 183, 184 experiencia, la forma de 328 extensión 168-9, 198-9

las operaciones centrales como facilitadores, 315 los costos de fallas 267-8 fracaso, inteligente 325 Árbol genealógico 322-3 productos de gran consumo (FMCG) 6 Más rápido, mejor, más barato 57 viabilidad de la tecnología de proceso 151, 152-3 Federal Express 238 Feigenbaum, A.V. 266 Ferdows, K. 182 filtros 208 evaluación financiera, las limitaciones convencionales, de 156 objetivos financieros, el logro de 172 Requisitos de evaluación financiera 153 mercados de empresa, los cambios en 49-50 proveedores de primer nivel / clientes 101, 123-4 Fisher, M. 128, 130 37 adecuado para el propósito Fitzpatrick, R. 449 activos fijos / activos totales 22-3 costes fijos 75, 76 Flaherty, L. 426 flexibilidad 40-1, 111, 246

/ Costo de compensación 149 estrategia de mejora 172, 174, 175, 176, 182 pérdida de 112 mezclar 40-1 proceso de estrategia de tecnología de 141, 145, 158 desarrollo de productos y servicios y organización 203, 205, 210, 213-14, 215 empresa focal 100 nivel focal 100 fábrica se centró concepto 61 trabajo forzoso 106 Ford 142 pronóstico 72, 83, 87 de cuatro etapas modelo 190-2 Fourmont, F. 316 Francia 95 la libertad de asociación 106 Francés, J.P.R. Jr. 325 Frost, 293 S. Fujimoto, T. 222 estructura funcional dominado 221 matriz funcional 222 organización funcional 222 propósito funcional 308 funcionales medidas estratégicas 172 financiación 152 Fyodorov, V.V. 385

Gantt gráficos (gráficos de barras) 324, 325 Gap enfoque basado en los 251, 253 Gardermoen Airport (Oslo) 161 fabricantes de prendas de vestir 129 Gates, B. 14, 257 General Electric 4, 115, 288 General Motors 281 de uso general 138 general de reciclaje 45 enfoque geográfico 63, 64 Gittler, K.-P. 190 abastecimiento global 104-6, 131 Google 229 Graham, H. 402-3, 405-6, 407, 408 Green Belts 290, 293 Gregory, M. 253, 254, 255 etapa de crecimiento 49-50 Gwathmey, A. 341, 342, 344, 346, 347, 349, 350

Halbersen, J. 380-1, 382, 383, 385 Hamel, G. 250 Hammer, M. 279, 280 desarrollo de hardware 143 Hayes, R. 145-6, 190, 192, 253, 256 salud y seguridad 106 Heinz 6 Hewlett-Packard 268, 281 jerarquía de operaciones 3 Hill, T. / Framework / metodología 251-3, 317

462 I N D E X

histórico estándar 176 historia 259 Holz, K.L. 446 Hoover, 200 W. cadenas 24, 87 recursos humanos 2 habilidades humanas 152 Hipertexto Markup Language (HTML) 143

IBM 93, 115, 144, 257-8, 259 en China 217-18 ideal / greenfield operación 251 identidad 36 ignorancia, completa 185, 187 IKEA 72-3, 364-77 atención al detalle 367 BASF 368 nacimiento y la maduración global de los aspectos de la empresa 364-8 Sistema de Trabajo en Servidumbre (abolición), de 1976 370 Trabajo infantil (prohibición y reglamentación) Ley 1986 370-1 Niños (promesa de trabajo a) Ley 370 367 costar conciencia crisis 371-2 cultura y los valores 367-8 Dinamarca 368 cuestiones ambientales: formaldehído 368-9 en cifras 1993-1994 376 forestal / Forest Stewardship Council 369 'Comerciante de muebles de Testamento' - resumen visión general 375 Alemania 366 Global Forest Watch 369 Greenpeace 369 374 Historia ICI 368 India 370 Indo-Alemana de Promoción de Exportaciones del Consejo 371 Organización Internacional del Trabajo 370 estilo de gestión 367 gestión de proveedores: el desarrollo de sourcing principios 365-6 Noruega 366 cultura de la organización 367 Polonia 365 Rangan exportaciones 372 venta al por menor - La expansión en el extranjero 366 Fundación Rugmark 371, 372 sencillez 367 problemas sociales: el trabajo infantil 369-71 373 tiendas en el mundo Save the Children Suecia 370, 371 Suiza 366 Convención de la ONU sobre los Derechos del Niño 371, 376 UNICEF 370 valores y creencias 364

WWF 369 imagen de la ubicación 91-2 red de abastecimiento inmediato 100 aplicación 299-332 definición 300 participación - contexto operacional 325-30 proceso - contexto metodológico 317-19 objeto - contexto estratégico 300-5 Sainsbury 326-7 véase también punto de entrada - organizacional contexto, la gestión de proyectos - la entrega contexto importancia de la estrategia de operaciones 1-4 importancia rendimiento mapeo 178-82 'Mejorar' zona de 180 mejora 65, 280 continua 167, 168 ciclo, estructurado 289-90 brecha 127 de la eficacia de las operaciones de 59-60 organización 290 véase también estrategia de mejora mejoramiento estrategia 165-95 ciclos 168-9 dirigir, desarrollar, implementar 169-70 importancia rendimiento mapeo 178-82 operaciones de las capacidades de desarrollo 182-6 proceso de mejora 166-8 sandcone teoría 182 TAG Transporte 180-1 véase también capacidades de despliegue en el mercado, la medición del desempeño Inditex 418-22 Confecciones GOA 418 diversificación 421 perspectivas de futuro 421-2 H & M 418 véase también Zara información 137 redes 316 tecnología de procesamiento 150-1 compartiendo 128 tecnología 139-40, 346 transparencia 121 infraestructura 25, 252 innnovator dilema del 244-5 innovación 112 futuro 4 212 oportunidades velocidad de 260 entrada-transformación-salida 2 modelo, 3-4 integración 221 Intel 115, 258, 259, 260 inter-relaciones en las operaciones de suministro redes 106-8 interconexión 213 Internet 115-16 Tecnologías basadas en 198 problemas intratables 144

I N D E X 463

introducción etapa 49 intuición 144 inventario 216 residuos 276 inversión 92-3 sesgo 258-9 reducción de 4 participación comportamiento 273-4 iPods 260 ISO 9000 serie 268

Japón 50, 51, 267, 275 Lenguaje de programación Java 143 Jidoka 276 Johnson, D. 260 Johnston, R. 95 coordinación conjunta de actividades 120-1 aprendizaje conjunto 120 resolución conjunta de problemas 121 just-in-time 276

Kamata, S. 275 Kamprad, I. 72-3, 364-5, 366, 367, 368 Kano modelo 47 Kaplan, R. 172, 173 Karsten, D. 386 Kasparov, G. 144 indicadores de rendimiento clave 174-5 King, J. 327 saber 185, 187 saber por qué 185, 187 conocimiento 162 completar 185-6, 187 la gestión de las tecnologías 220-1 operacional 186 Kroc, R. 390-1, 392, 393-4 Kuhn Flores 402-17 publicidad y promoción 407-8 arreglo de catálogo 405, 417 balance 410 Historia de la empresa 402-3 competencia 402, 404 407 clientes corporativos ahorro de costes 404 compras diarias 407 industria de las flores, los cambios en 404-5 previsiones 405-6 404 alcance geográfico Gerald Stevens 403 Giant Alimentos 405 las importaciones de flores de corte 411 estado de resultados 409 clientes individuales 407 órdenes de telefonía local 405 mercado de masas minoristas 404 floristas en línea directa 405 recolectores de orden 405 Post & Flowers Petal 405 precio 407

calidad 406, 407 floristas venta al por menor con 412 nómina participación floristas venta al por menor 'de 412 ventas florales las ventas de ocasión cliente compra 417 servicio 406-7 404 ocasiones especiales el gasto por transacción del cliente 413 404 proveedores tradicionales floristas venta al por menor 404 valor de 406, 407 Wal-Mart 405, 414 Kuhn, R. 402-3

laboratorio de análisis 161 trabajo 93-4 Lacroix, A. 455 estrategias quedando 83-6, 216 tierra y la inversión instalaciones 92-3 Land Rover 131 Larionov, V.B. 386 llevar a los usuarios 219-20 liderazgo carismático 329 estrategias que conduzcan 83-6 Plazo de entrega de 82, 181 operaciones magras 265, 271-8 utilización de la capacidad 274-5 críticas a 275-6 basada en el cliente demanda activa 273 definición 271-2 participación comportamiento 274 lecciones aprendidas 276-7 y operaciones de estrategia 278 sincronizado flujo 273 Toyota 275-6 Volvo 277-8 eliminación de residuos 274 aprendizaje 65, 241-3, 325, 329-30 / Experiencia curva 182-4 Lee, H.L. 129 Leonard, D. 258, 327-8 Levi Strauss 105-6 coste del ciclo de vida 154-5 "Línea" 312 recta de ajuste 300, 302 ubicación de la capacidad 89-96 factores de la comunidad 94-5 importancia de la ubicación 89-93 decisiones de localización, la naturaleza de 95-6 costos de los recursos energéticos - 94 costos de los recursos laborales 93-4 - costos de los recursos de transporte - 94 log-log experiencia curva 184 logística 21 Teoría Long Tail 203

M-forma de organización 309, 310, 311 McDonald, D. 390-1 McDonald, M. 390-1 McDonald 260, 390-401

464 I N D E X

atención al detalle 391, 392 Universidad de Auburn 398 el desayuno y el 395 McMuffin Burger King 399 Chicken McNuggets 396 CHILI'S 397 competidores y el crecimiento 396-8 consistencia 391-2 la preferencia del consumidor 397 las tendencias demográficas 397 preferencia por el consumo 397 cena 399-400 fajitas 398 operación de servicio de campo 392 flexibilidad y el crecimiento 398-400 franquiciados 393, 395, 396 papas fritas francés desarrollo 393-5 imagen 399 Kentucky Fried Chicken 397 Keystone 396, 398 lealtad 396 menús 391, 398, 399, 400, 401 nutrición 398 Olive Garden 397 negocios en el extranjero 396 PepsiCo 397 Pizza Hut 397 398 pizzas 392 procedimientos calidad, servicio y limpieza 392 Rally 397, 399 De Sonic 397, 399 velocidad de 399 Speedee System Service 390-1 escenificando equipo 398 proveedores 392-3, 396 Taco Bell 397, 399 uniformidad 396 Estados Unidos operaciones 396-7 valor 392 variedad 398 volumen 399 McDonnell Douglas Corporation 258 McDonnell, J. F. 258 McGee, J. 314 Madden, J. 108 estilo de gestión 367 Planificación de los Recursos (MRP II) 284 cartografía 50-3 mercado 308 aceptabilidad 160 suministro basado 112-17 comprador-proveedor incertidumbres 113-14 116-17 mercado electrónico Samsung 115 riesgos estratégicos 114-15 los costos de transacción 114 objetivos, los logros de 172 y 302 operaciones equilibrio

y operaciones de estrategia 53 percepción brecha 127 presiones sobre la flexibilidad / costo de compensación 149 requisitos 2, 8, 12, 19, 52, 54, 232-3, 313 y la aceptabilidad 156-8 análisis 248 perspectiva 10-13 calidad 211 y las redes de suministro estrategia 128-30 segmentación 11 estimulación, la frecuencia 212 estrategia 170 comercio 117 estrategia de marketing 252 mercado, los cambios en el 66 personalización en masa 202 Massachusetts Institute of Technology 207 Master Black Belts 290, 293 Material 137 Material Requirements Planning 282, 283-4 matriz 26-8, 311 formulario 309, 310 organización 222 Matsushita 115 Matsushito, K. 267 madurez etapa 50 Mayer, P. 423, 424, 426, 427 Es decir, el control de 185, 187 mensurabilidad 36 medición 185, 187 Melville, K. 317 Merali, Y. 314 contexto metodológico 317-19 metodología / tecnología, interno 199 Meyer, A. de 182 Microsoft 115, 258 Office Suite 259 estrategias de mitigación 304 Moberg, A. 368 modificación 167-9, 198-9 modularidad 201-2 monopolio, interno 112 Monsanto 243 Moctezuma, el emperador 65 Montgomery, C. A. 250 Morgan, G. 306 Marruecos 95 Motorola 223, 287-8 Multi-sourcing 101 Murphy Curve 319 319 Ley de Murphy Myanmar 95

N-forma de organización 309, 310, 311 NASA: Más rápido, mejor, más barato 57 Necesita incertidumbre 114 valor actual neto 155-6 comportamiento de la red 123-6 redes 217

I N D E X 465

neutralidad 190-1 "Nuevos" enfoques de operaciones 264-6 periódico reciclado colección 45 periódico metáfora 214 Nokia 260 Nordhoff, H. 51 Norton, D. 172, 173 novedad 47 Problemas NP-completos 144

objetivos 36-48 costo 41-2 fiabilidad 38-40 flexibilidad 40-1 efectos internos y externos 42-3 orden de clasificación y ganar competitividad factores 45-8 rendimiento 12-13, 19-21, 53, 63, 64, 65, 111 representación polar 44-5 calidad 37-8 prioridad relativa difiere dentro o entre empresas 42-3 Velocidad 38 off-the-shelf 140 Ohno, T. 277 Okhrimyenko, I. A. 387 O'Leary, M. 62 ventanillas únicas 61 gastos operativos 41 "Una operación a la" naturaleza de los negocios relaciones 104 "Operación-en-una-operación" concepto 62 contexto operativo 325-30 operaciones, la definición de 255-6 operaciones, el papel y la posición de 256 Oracle 283 orden lotes 125-6, 129 / Expedición de calidad 181 103 empresas de logística Ganadora de 45-8, 60, 252 organización 22 aprendizaje organizativo 241 estructuras de organización 259 fabricación de equipo original 123-4 Ortega Gaona, A. 418 producción / capacidad 22-3, 75 externalización 108-12, 131, 188 véase también subcontratación exceso de capacidad 87 exceso de oferta 73

142 de procesamiento paralelo parcela operación de entrega 37 Pareto curva 203 participación 300, 325-30 asociación 117-21 proximidad 118

activos dedicados 121 las expectativas a largo plazo, 119-20 información de transparencia 121 coordinación conjunta de actividades 120-1 aprendizaje conjunto 120 resolución conjunta de problemas 121 puntos de contacto, múltiples 120 relaciones 120 éxito compartido 119 confianza 118-19 dependencias camino 243-4 Pearcy, B. 339, 342, 346-8 dilema decisión perfecta 114 rendimiento 35-68 evaluación comparativa 177-8 British Airways 60 mercados de empresa, los cambios en 49-50 empresa de la base de recursos, los cambios en el 50 brecha 127 cartografía 50-3 medición 171-8 real y comparación de rendimiento objetivo 175-6 agregación de objetivos de rendimiento, 172 cuadro de mando integral 173 evaluación comparativa 176-8 compuesto 172 detalla 172 factores a incluir en los objetivos de rendimiento 171-2 operación genérica 172 objetivos más importantes 173-5 de 175 objetivos VW 51-3 véase también objetivos, metas y actividades enfoque, las compensaciones Peterson, H. 395 instalaciones físicas 2 Pierer, H. 190 pionero 198-9 los niveles de cambio 168-9 planificación 5-6 ejecución de los proyectos 322-5 Platts, K. / Platts-Gregory procedimiento 253, 254, 255, 317 punto de entrada - contexto organizacional 300, 305-17 M-forma de organización 309, 310 matriz de la forma 309, 310 N-forma de organización 309, 310 diseño organizacional 306 estructura de la organización y puesta en práctica 310-11 perspectivas sobre las organizaciones 306-7 U-forma de organización 308, 310 véase también las operaciones centrales, el papel de puntos de contacto, múltiples 120 política de despliegue 329 fuerzas políticas 259, 307

466 I N D E X

Porsche, F. 51 Porter, M. 238 Portugal 95 posición 56 potencia 162 Interés cuadrícula 321-2 práctica de benchmarking 178 Prahalad, C.K. 250 Pratt y Whitney 7 los costos de prevención 267 estrategias de prevención 304 precio 180 fluctuaciones 126, 129 trabajo penitenciario 106 proceso 3, 300 capacidad de 185, 187, 290-1 elección 252 de control 186, 290-1 diseño 291 desarrollo 208 mejora 166-8, 291 conocimiento 185-7 contexto metodológico 317-19 de la estrategia de operaciones 18 requisitos se centran 63, 64 estandarización 140 tecnología de estrategia 22, 25, 135-63 automation / contenido analítico 141-2 ordenador lógica 144 acoplamiento / conectividad 143-4 directa o indirecta 136-7 material, información y atención al cliente procesamiento de 137 Balanza / escalabilidad 138-40 volumen y la variedad 138 véase también producto-proceso matriz tendencias tecnológicas ver evaluación cambio de producto, importancia de 198-9 desarrollo de productos y servicios y organización 196-226 el transporte aéreo y el sigilo diseño 207 estructuras alternativas, la eficacia de 222-4 capacidad 216-17 concepto de generación 206 concepto de detección 206 costo 214-15 clientes 219-20 fiabilidad 212-13 diseño de la evaluación y mejora de 207 Dyson 199-200 flexibilidad 213-14 como un embudo 208-10 IBM en China 217-18 Dentro de la casa y el desarrollo subcontratado 218-19 Teoría Long Tail 203 personalización en masa 202 modularidad 201-2 Motorola 223

redes 217 operaciones de proceso de desarrollo 208 operaciones de análisis de la estrategia 204-5 diseño preliminar 206-7 cambio de producto, importancia de 198-9 cambio de producto y proceso superponen 200-1 basados en proyectos, estructuras de organización 221-2 prototipos y diseño final 208 calidad 211 desarrollo simultáneo 210 velocidad de 212 219 proveedores tecnología 220-1 productos y servicios flexibilidad 40-1 producto y la influencia de servicio de ciclo de vida rendimiento 49-50 producto y el enfoque especificación de servicio 63, 64 producto-proceso matriz 145-51 las presiones del mercado sobre la flexibilidad / costo trade-off 149 en movimiento en la diagonal 148-9 bajando el diagonal 146-7 tendencias de tecnología de procesos 149-51 comprobante de procesamiento en la banca al por menor 147 las fluctuaciones del nivel de producción 124 productividad 171, 172 productos nuevos, 66 ganancia 23, 76 proyecto dominado estructura 221 gestión de proyectos 300 la gestión de proyectos - Contexto entrega 319-25 implementación dificultad proyecto 320, 321 aprendizaje 325 planificación 322-5 potencia el interés cuadrícula 321-2 los recursos y el proceso de "distancia" 325 320 actores proyecto matriz 222 del equipo de proyecto 222 basados en proyectos, estructuras de organización 221-2 creación de prototipos 208 tire de control 273 decisiones de compra 114 la compra de 21 objeto - contexto estratégico 300-5 Presione el control 273

calificadores 47-8 calidad 157, 246 distribución 181 estrategia de mejora 172, 174, 175, 176, 182 de factor de vida 93 operaciones desempeño 37-8, 45 desarrollo de productos y servicios y organización 203, 205, 210, 211, 214 suministrar estrategia de red 111, 112 cola 38 veces Quinlan, M. 397

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Análisis de la proporción 22 126 racionamiento garantías 45 reconfiguración 130-1 estrategias de recuperación 304, 305 Red Queen efecto 240-1 114 referencias relación entre las actividades, la identificación de 323-4 relación con el entorno externo 311 relación con otras funciones 311 relación, el tipo de 121-2 reubicación, la dificultad de 159, 239 Renault 316-17 Rendall Gráficos 439-45 control, falta de 439-40 costos 441, 442 crisis 440-1 perspectivas de futuro 443 Hewlett Packard 439, 440, 441, 443 desarrollo de nuevos productos 442-3 papel rizado problema 439 cartera 441 gráficos de control de procesos 444-5 calidad 441, 442 representatividad 328 investigación y desarrollo 200 recursos / recursos 2, 8, 12, 19, 52, 53, 54, 158, 313, 342 aceptabilidad 160 base, cambios en 50 Perspectiva basada en 15 232-3, 248-9 capacidades características 308 costos 93-4 260 ciclos dependencias, cambió 160-2 desarrollo 65 estimación de 323 objetivos 129 y "distancia" proceso 325 procesos, rutinas y capacidades 13-17 Perfil de 258 calidad 211 requisitos 152-3 restricciones del cronograma 324 tangible e intangible 158-9 banca minorista 147 ingresos aumentan 4 Reynolds Porter Chamberlain 305 "Bien a la primera" 268 riesgo el control 303-4 ejecución 302 gestión 338 operaciones relacionadas 302 puro y especulativa 303 estratégico 114-15 papel de la estrategia de operaciones 52

Rolls Royce 4, 207 Rumania 95 Ruggier, P. 293 Russell, G. 430, 431, 433 Ryanair 62

Sa Carvalho, F. 345 SAB Miller 16-17 Sainsbury 326-7 sistema de venta de diseño de interfaz de la aplicación 324 Samsung 115 sandcone modelo 182, 183 Sanyo 115 SAP 283 Balanza / escalabilidad 72-3, 138-40, 150 véase también economías de escala escasez 159, 239 programación 324-5 Schweirer, L. 316 pantallas de selección / 208, 210 proceso de selección 210 autoevaluación 269 enfoque secuencial 210 servicio nivel 92 calidad 60 Estrategia 4 servicios, nuevo 66 Seven-Eleven Japan 26-8 Shell Services International 116 Shen, K. 217 proceso corto grasa 280 escasez de juego 126, 129 Siemens 189-90 Simplot, J. 394, 395 Singapore Airlines 6-7 sitios, número y tamaño de 80-2 Seis Sigma 186, 265, 287-93 291 críticas orientadas al cliente 288 objetivos definición 288 pruebas, el uso de 288 lecciones aprendidas de 291 y operaciones de estrategia 291-2 capacidad de proceso y de control 290 proceso de diseño 290 la mejora de procesos 290 ciclo de mejora estructurado 289 formación estructurada y la organización de mejora 290 Xchanging 292-3 habilidades 162 Skinner, W. 55, 56, 61, 253 Small, W. 430, 431, 432, 435, 436, 437 suavizado con los inventarios 83-6 desarrollo de software 143 Southwest Airlines 62, 281 Spangler, M. 200

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espacialmente factores variables 91 especialización 221, 310 especialista, el control de un 66 por especificación 37-8 velocidad 157, 238, 246 estrategia de mejora 172, 174, 175, 176, 182 Operaciones Rendimiento 38, 53 desarrollo de productos y servicios y organización 203, 205, 210, 212, 214 suministrar estrategia de red 111, 129 312 empleados modelos de fases 317, 318 las partes interesadas 36, 320, 321 Control estadístico de procesos 291 Stock, 190 U. Stone, B. 378-89 actividad estratégica 52 decisiones estratégicas de capacidad 71 contexto estratégico 300-5 medidas estratégicas, amplio 172 objetivos estratégicos, el logro de 172 reconciliación estratégica 54 opciones estratégicas de recursos 104 riesgos estratégicos 114-15 pensamiento estratégico 318 estrategia deriva 66 estrategia, la explicitación de 256 decisiones estructurales 25 vulnerabilidad estructural 66 Stürmer, C. 317 subcontratación 131, 218-19 sustituibilidad 117 sustitutos, dificultad en la creación de 159, 239 sustitutos de la estrategia 264-98 reingeniería de procesos de negocios 279-82 Planificación de recursos empresariales 282-7 "Nuevos" enfoques de operaciones 264-6 véase también operaciones magras; Six Sigma, total gestión de la calidad éxito compartido 119 idoneidad de sitio 91 Sun Microsystems 143 proveedores 101, 104, 123-4, 219 mejora brecha 127 suministrar cadenas 123-4, 126, 128 inestabilidad dinámica 129 dinámica, de calidad 125, 127 dinámica, cuantitativa 123-4 políticas de recursos 130 vulnerabilidad 131 elección 127 desarrollo 127 en el local 111 estrategia de red 3, 21, 25, 99-133 fuerzas competitivas y cooperativas mejora 102-4 coordinación 127-8, 129

diferenciación 128-30 abastecimiento global 104-6 inter-relaciones en las operaciones de suministro redes 106-8 Levi Strauss 105-6 Basada en el mercado de suministro 112-17 "Una operación a la" naturaleza de los negocios relaciones 104 decisión de externalizar - integración vertical 108-12 asociación 117-21 cadena de suministro cualitativa dinámica 125, 127 cuantitativos dinámica cadena de suministro 123-4 reconfiguración 130-1 relación, el tipo de 121-2 opciones estratégicas de recursos 104 suministro de inestabilidad cadena 125-6 suministro de vulnerabilidad cadena 131 redes virtuales 107-8 red, un total de 100 véase también basado en el mercado apoyo 141, 191, 192 desarrollo sostenible 227-63 análisis, el alcance y la unidad de 254-7 capacidades 250-1 Limpio y Verde (CAG) Servicios de reciclaje 234-7 coherencia 246, 247 beneficios apropiación competitiva 243 integralidad 246 correspondencia 246, 247 criticidad 246, 247-8 Dell 240 enfoques dinámicos u ofensivos a sostenibilidad 238 Google 229 Cerro marco 251-3 IBM 257-8 innnovator dilema del 244-5 requisitos de análisis de mercado 248 capacidades de análisis operacional de los recursos 248-9 operaciones de recursos y la alineación con mercado 229-33 aprendizaje organizativo 241 dependencias de trayectoria y el desarrollo trayectorias 243-4 Platts-Gregory procedimiento 253 Red Queen efecto 240-1 aprendizaje individual y doble bucle 241-3 aproximaciones estáticas o defensivas a sostenibilidad 238, 239 tiempo y el momento, la influencia de 259-60 Suzuki, T. 27 Análisis FODA 248-9, 383 sincronizado flujo 273 arquitectura del sistema 140

TAG Transporte 180-1

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Taiko Ingeniería 7 la orientación y el enfoque operaciones 61-7 beneficios y riesgos 65-6 a la deriva fuera de foco 66-7 enfocar la segmentación operaciones 61-3 "Operación-en-una-operación" concepto 63 Ryanair 62 tipos de interés 63-4 grupo de trabajo de 222 Taylorismo 281 habilidades técnicas 152 especialización técnica 311 desarrollo tecnológico, de 139 nuevos tecnologías disruptivas, 244-5, 280 tecnología 220-1 Texas Instruments 93 Tailandia 95 tiempo y la coordinación 36, 342 restricciones 324 estimación de 323 influencia 259-60 valor del dinero: el valor actual neto 155-6 de arriba hacia abajo en perspectiva 2, 7, 8-9, 10, 230, 313 costes totales 76 Sistema de Información Total 27, 28 Mantenimiento Productivo Total 277 premio gestión de calidad total 266-71, 279, 289, 291 críticas a 268-9 definición 266 elementos 266-8 lecciones aprendidas 269 y operaciones de estrategia 270-1 Toyota 90, 224, 260, 274, 275-6, 277 Sistema de producción 276 trade-offs 54-61, 62 frontera eficiente 58-9 importancia 55-6 NASA: Más rápido, mejor, más barato 57 y mejora la eficacia de las operaciones 59-60 real / imaginado 56-7 formación, estructurado 290 los costos de transacción 73, 114, 122 transacción 114 incertidumbre transporte 94 Costas 81 residuos 276 confianza 118-19, 162 Turquía 95 Turner, F. 391-2, 396, 398 tiranía de cualquiera / o 56

U-forma de organización 308, 309, 310, 311 incertidumbre 114, 210, 311, 320 sub-oferta 73 Las curvas de costos unitarios 78 Reino Unido 268

Convención de Naciones Unidas sobre los Derechos del Niño 376 Estados Unidos 50, 61, 268 aguas arriba 100 Urales Consorcio Machine y americanos Equipo de minería Sociedades Anónimas Acuerdo desde la perspectiva de América 384-9 cooperación 386 centro de distribución 388 previsión de 386 integrado de programación 386 gestión 388 segmentación del mercado 386 equipos de la planta 387 proceso de producción 387 control de calidad 387 reemplazo y piezas de repuesto 387 seguridad 387-8 especialización y enfoque 386 desde la perspectiva rusa 378-84 estructura corporativa 379-80 Marketing Group 381 Análisis FODA 383 «Urgente de acción" zona 180 participación de los usuarios 327

valor 364 cadena 337-8 neto 103 de la 117 pasan Van Valen, L. 240 costos variables 75 variedad 63, 64, 138 integración vertical, 101, 108-12, 117 redes virtuales 107-8 operaciones al contado virtuales 107 Visa 260 volumen 76, 138 flexibilidad 40-1, 181 centrarse 63, 64 -Variedad continuum 138 Volvo 277 Pesada Truck Corporation 129 Centros de Procesamiento de Vale de 147, 148-9 vale operación de tratamiento 183-4 139 vulnerabilidad evaluación 160-2 de la tecnología de proceso de 151 VW 51-3, 54

salarios y beneficios 106 los residuos 274, 276 Weimer, R. 395 Weisser, A. 335, 338, 339, 342-3, 344-5, 347, 349 Wells, B. 345-6, 347 Wernerfelt, B. 248 West, J. 335

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Wheelwright, S. 145-6, 190, 192, 253, 256 Whittaker, R. 293 Whole Foods Market 78-9 Wicks, J. 223 Williams, J. 259, 260, 392 Williams, T. 425 disposición 328 ventana cita 181 Woodcock, C. 305 estructura de división del trabajo 323 paquetes de trabajo 323 capital de trabajo 42 106 horas de trabajo World Wide Web 143 Wright, B. 404

Xchanging 292-3 Xerox Corporation 177, 243

Zambrano, L. 77 Zanussi 136

Zara 418-21 publicidad 418 Comditel 420 diseño 419-20 Fibracolor 420 H & M 421 inventario 419 Keunhe 421 diseño 418 logística 421 especialistas del mercado 420 Nagel 421 producción 420-1 promoción 419 reposición 419 venta al por menor 418-19 velocidad de 421 subcontratistas 420-1 420 proveedores tráfico 418 formación 419

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