Organization Development

FORMAT 1

TEODULO GERARDO LAZARO AQUINO ID: UD23581HSO31899

NOMBRE DEL CURSO: ORGANIZATION DEVELOPMENT

ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY HONOLULU, HAWAII

WINTER 2013

FORMAT 2

DESARROLLO ORGANIZACIONAL MUNICIPAL Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS

Presentación:

Bauman a través de diversas publicaciones (Bauman: 2004; Bauman: 2007; Bauman: 2008), sostiene que la sociedad actual se caracteriza por su fluidez, el cambio constante, imprevisible, es decir, hay una desestructuración cotidiana de su estado sólido (estructura), las formas sociales como las estructuras que limitan las elecciones individuales, las instituciones que salvaguardan las continuidad de los hábitos, los modelos de comportamientos aceptables, no pueden mantener su forma, se descomponen y derriten, y poco sirven como referencias actuales para las acciones humanas y las estrategias a largo plazo. En suma, la sociedad actual está llena de incertidumbre, de complejidad y de fluidez.

La organización municipal no se encuentra al margen de ese proceso.

Requiere de profundos cambios internos frente a las transformaciones inciertas de su entorno. Si las relaciones sociales entre individuos y grupos sociales se vuelven cada vez más permeables, también las relaciones entre estos y la organización municipal se vuelven más imprevisibles. Cada vez más depende del grado de articulación entre la organización municipal y la sociedad civil a través de mecanismos de gestión que produzca resultados y beneficios mutuos, para la organización municipal que lo ayude a la construir la gobernanza local y para la sociedad civil que lo apoye en la satisfacción de sus necesidades materiales e inmateriales, que respete el ejercicio de su ciudadanía.

El contexto y las exigencias requieren del desarrollo de las personas al

interior de la organización municipal, desde sus más altas instancias, desde quienes ejercen el rol de dirección política, el rol gestor o gerencial y el rol operacional de las políticas públicas locales. De allí la necesidad de diseñar y articular planes estratégicos institucionales con los planes de desarrollo de las personas. Las personas no deben ser tomadas más como recursos, es decir, como parte del insumo que requiere la organización municipal para producir los bienes y servicios que entrega a la población. Debe ser tomada como el actor central de la organización municipal, capaz de leer el contexto e implementar los planes municipales con eficiencia, eficacia, equidad, igualdad y transparencia.

Las personas constituyen el soporte y la base fundamental de la gestión

pública municipal. Fortalecer sus capacidades y competencias es una apuesta por el futuro líquido.

1. Desarrollo organizacional municipal

Existen distintas formas de conceptuar el término organización. Por nuestra parte nos parece adecuado analizar a una organización bajo dos formas: como entidad y/o como actividad. Bajo la primera forma el término organización representa una unidad, un conjunto de personas, que actúan e interactúan entre si

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bajo una misma estructura, ideada y perfilada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información, entre otros, que de forma coordinada, ordenada y regulada, es decir, institucionalizada, logren determinados fines, que pueden ser de lucro o no.

De manera que identificamos entidades como las empresas, las

corporaciones, las compañías, las municipalidades, etc. Bajo la segunda forma, el termino organización infiere a un conjunto de operaciones o tareas que realiza una persona o entidad, pues la organización es resultado de la coordinación, la disposición y el ordenamiento de los recursos disponibles (humanos, financieros, físico, etc.) y las actividades necesarias, cuyo norte es el logro de los fines organizacionales.

Consideramos a la municipalidad como una organización con identidad definida, cuyo norte viene ser la transformación social, económica y ambiental del territorio objeto de su intervención. El logro del cambio o transformación social del territorio, esta precedido por su desarrollo organizacional. Los resultados de las acciones municipales dependen de su desarrollo organizacional. Los cambios organizacionales e institucionales repercuten en los cambios en el territorio (el entorno organizacional). El desarrollo organizacional municipal tiene diversos enfoques: por ejemplo, en la mirada de la nueva gestión pública (NGP) debe aplicarse el enfoque de la gerencia, buscando que sea más eficiente. Por su parte Weber, hizo énfasis en su profesionalización (denominado burocracia).

¿Qué es desarrollo organizacional? Entendemos como desarrollo organizacional a los cambios o transformaciones que tiene lugar en los procesos internos de la organización municipal a fin de lograr los fines institucionales. Como los procesos internos son realizados por personas, el actor fundamental del desarrollo organizacional viene a ser los miembros de la organización municipal, desde los órganos de conducción política, pasando por los órganos intermedios o de gerencia, llegando a los órganos de línea.

Muchas veces los cambios organizacionales se impulsan por factores

externos, del entorno. A veces se deben al impulso de los propios actores internos de la organización. Un elemento importante es la voluntad política de cambio de los miembros de la organización municipal. Por lo tanto, el desarrollo organizacional es una condición insoslayable de las municipalidades si pretende consolidar procesos de desarrollo local.

Sosa (2010) sostiene que uno de los retos de la gestión pública municipal

viene a ser el desarrollo territorial, entendido como la articulación de tres procesos de desarrollo: económico, social y ambiental. En el Perú, a partir del año 2003, se impulsa el desarrollo local territorial a partir del diseño e implementación de los Planes de Desarrollo Concertados (PDC), como un instrumento de gestión territorial que supuso cambios organizacionales al interior de las municipalidades distritales y provinciales en el marco de un proceso de descentralización, frente al estilo de gestión centralista y centralizado de las capacidades gubernamentales.

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Para establecer políticas de desarrollo organizacional es importante identificar los procesos clave al interior de la organizacional municipal. En el entendido que los procesos clave son los procesos organizados a partir de un conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman diversos insumos en elementos de salida con valor agregado y que se dan en forma de prestación de servicios o bienes a la comunidad o directamente al ciudadano que incrementa su satisfacción. Es decir, son actividades esenciales que dan sentido a la acción del gobierno local, los que realmente permiten cumplir con la misión institucional y logran alinear a la municipalidad con los objetivos del Plan de Desarrollo Concertado y alcanzar la visión del desarrollo local (provincial o distrital).

El desarrollo organizacional a partir de un enfoque estratégico implica

identificar los procesos clave, que se muestra a continuación:

Gráfico Nº 1 Los procesos claves de las municipalidades

FUENTE: Municipalidad Provincial de Concepción: Plan de Desarrollo Institucional 2008-2010.

De manera que para una eficiente gestión municipal se requiere la

modernización de la organización municipal, consecuentemente hacer un rediseño institucional. En base a los cinco procesos clave identificados, lo apropiado sería tener cinco gerencias encargadas de gestionar los procesos fundamentales para alcanzar los propósitos institucionales. Un modelo adecuado para el funcionamiento operativo sería:

Administra

ción

municipal

Servicios de promoción del

Desarrollo Económico

Servicios de Desarrollo Territorial y Ambiental

Servicios públicos

Servicios sociales

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Gráfico Nº 2: Funcionamiento Operativo de las municipalidades

FUENTE: Municipalidad Provincial de Concepción: Plan de Desarrollo Institucional 2008-2010.

Siguiendo la lógica de los procesos clave, un modelo de estructura orgánica

municipal actual sería el siguiente:

Gráfico Nº 3: Modelo de estructura orgánica municipal, basado en los procesos clave

Fuente: Municipalidad Provincial de Concepción: Plan Estratégico Institucional 2008-2010.

Gerencia

de Desarrollo Institucion

al

Gerencia de

Desarrollo Económico

Gerencia de Desarrollo Territorial y

Gestión

Ambiental

Gerencia de

Servicios públicos

Gerencia de

Desarrollo Humano y

Social

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Para Mokate y Saavedra (2006: 23-24), la gestión estratégica de las organizaciones públicas se sostiene en la articulación de tres áreas de acción: La gestión programática, busca cumplir con la misión y visión organizacional para crear valor público a través de un conjunto de políticas, programas y proyectos, constituyéndose en la interfaz entre la organización y sus múltiples usuarios, clientes y ciudadanos al ser el “punto de entrega” del servicio o bien que la organización produce.

La gestión política, busca contar con autorización, recursos, apoyo y

legitimidad para implementar la misión organizacional; es decir, generar compromisos, responsabilidad, legitimidad y recursos para las acciones de la organización. Actúa sobre las relaciones de la organización con su entorno, incluyendo iniciativas de consulta, escucha, proposiciones, deliberación, movilización, comunicación y promoción con comunidades, ciudadanos, contribuyentes, autoridades políticas o gubernamentales, legisladores, organizaciones de la sociedad civil, gremios, movimientos sociales, ONGs, medios de comunicación, empresas privadas y la ciudadanía en general. Se trata de la gestión con actores clave que tienen intereses múltiples.

Y la gestión organizacional. La creación de valor público depende de la

capacidad organizacional para llevar adelante una gestión efectiva, eficiente, equitativa, ética y sostenible, y se relaciona con el diseño e implementación de procesos, sistemas y estructuras para desarrollar relaciones, rutinas y capacidades organizacionales que faciliten el logro de los resultados e impactos deseados. Deben fortalecerse los conceptos, destrezas, capacidades y valores organizacionales.

En el Perú, hasta el año 2011, había 195 municipalidades provinciales,

1639 municipalidades distritales y 2177 municipalidades de centros poblados menores, que se clasifican:

a) En función de su jurisdicción: • Municipalidad provincial, es la que está sobre el territorio de la respectiva provincia y el distrito del cercado. • Municipalidad distrital, es la que está sobre el territorio del distrito. • Municipalidad de centro poblado, cuya jurisdicción la determina el respectivo concejo provincial. b) En función al régimen especial: • La Municipalidad Metropolitana de Lima, está sujeta al régimen especial que se establece en la Ley Orgánica de Municipalidades. • Las Municipalidades Fronterizas, son las que funcionan en las capitales de provincias y distritos ubicados en zona de frontera.

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A diciembre del año 2009, se registraron 145 369 trabajadores que prestan servicio para las municipalidades provinciales y distritales del país. Del total de trabajadores el 67,6% son hombres y el 32,4% mujeres. Según categoría de ocupación, el 56,6% de los trabajadores municipales son empleados y dentro de este grupo, el 65,1% son hombres y el 34,9% mujeres. Los trabajadores obreros representan el 27,1% del total de trabajadores, de los cuales el 68,8% son hombres y el 31,2% mujeres.

En relación al grupo de empleado, el 21,9% son profesionales, el 44,7%

técnicos y el 33,4% auxiliares. Así también, el número de funcionarios y/o directivos representan el 8,7% del total de trabajadores en las municipalidades, siendo el 70,2% hombres y el 29,8% mujeres.

Gráfico Nº 1: Perú: personal de las municipalidades según categoría de ocupación, 2009 - 2010

Según la condición laboral de los trabajadores en las municipalidades, el 23,6% de trabajadores son nombrados y el 76,4% son contratados bajo la modalidad de contrato permanente (20,5%) y por Contratación Administrativa de Servicios – CAS (55,9%). Del total de trabajadores empleados, el 80,6% son contratados y el 19,4% nombrados. Asimismo, del grupo de los trabajadores obreros el 72,5% son contratados y el 27,5% nombrados. En el grupo de funcionarios y/o directivos, el 52,3% lo constituye el personal nombrado y el 47,7% el personal contratado.

En relación al año 2008, el número de trabajadores en las municipalidades

se incrementó en 10,1%, lo mismo sucedió con el número de nombrados que creció en 11,5% y los contratados en 9,7%.

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Gráfico Nº 2: Perú: personal nombrado y contratado en las municipalidades, según categoría de

ocupación, 2010

En cuanto a los instrumentos de gestión municipal, el Presupuesto

Participativo es un instrumento de gestión, a través del cual las autoridades locales, así como las organizaciones de la población debidamente representadas, definen en conjunto, cómo y a qué se van a orientar los recursos, teniendo en cuenta los objetivos del Plan de Desarrollo Concertado. Así, el 99,5% de las municipalidades provinciales y el 95,8% de las municipalidades distritales cuentan con presupuestos participativos, que permite mejorar la asignación y ejecución de los recursos públicos, sobre la base de acuerdos concertados.

Otro de los principales instrumentos de gestión municipal es el Plan de

Desarrollo Concertado, documento que contiene los objetivos, estrategias, políticas y prioridades de desarrollo en el ámbito local y del mismo modo se observa que el 99,0% de las municipalidades provinciales y el 95,5% de las municipalidades distritales disponen de este instrumento de gestión municipal.

Existen otros planes que las municipalidades han elaborado para la gestión

municipal como el Plan Operativo Institucional (871), Plan de Seguridad Ciudadana (448), Plan de Desarrollo Económico Local (388), Plan de Desarrollo Urbano (367), Plan de Acondicionamiento Territorial (252), Plan Vial (242), Plan de Desarrollo Rural (222), Plan de Desarrollo de Capacidades (211) y el Plan de Gestión Ambiental (206).

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Gráfico Nº 3: Perú: municipalidades que disponen de instrumentos de gestión y desarrollo

urbano y/ o rural, 2010

Por otro lado, en cuanto a los ingresos municipales, los ingresos ejecutados

por 1 823 municipalidades en el año 2010, provienen principalmente de sus ingresos por transferencias, los que representan el 52,0% del ingreso total. Los ingresos por canon y sobre canon contribuyen con el 19,1% en el ingreso total y los ingresos por Fondo de Compensación Municipal con el 16,2%, mientras la participación de los ingresos por regalías mineras y FOCAM en el ingreso total es sólo del 3,4%. Los ingresos por financiamiento representan el 28,6% del ingreso total, en tanto que los ingresos corrientes y de capital tienen una participación del 19,0% y 0,4%, respectivamente.

La evolución de los ingresos ejecutados por las municipalidades entre los

años 2006 y 2010 evidencian una tendencia creciente, es así que, durante el periodo 2006-2008 los ingresos crecieron en 108,0%; sin embargo, para el periodo 2008-2009 los ingresos municipales disminuyeron levemente en 0,8%, volviendo a incrementarse en 9,1% entre los años 2009 y 2010.

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Gráfico Nº 4: Perú: evolución de los ingresos ejecutados de las municipalidades, 2006 - 2010

(Millones de nuevos soles)

Respecto a los gastos municipales, en el año 2010, los gastos ejecutados por 1 823 municipalidades ascienden a más de 17 mil 720 millones de nuevos soles, de los cuales, el 40,9% corresponde a gastos corrientes, el 56,9% a gastos de capital y el 2,2% a gastos destinados al servicio de la deuda. Sobre los gastos corrientes, el 22,0% del gasto total es por la adquisición de bienes y servicios y el 11,7% se destinan al pago de personal y obligaciones sociales. En el caso de los gastos de capital, tenemos que los gastos por la adquisición de activos no financieros representan el 56,3% del gasto total.

Gráfico Nº 5: Perú: evolución de los gastos ejecutados de las municipalidades, 2006 - 2010

(Millones de nuevos soles)

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Asimismo, los gastos destinados al servicio de la deuda tienen sólo una participación del 2,2% en el gasto total. Así también, observamos que los gastos ejecutados de las municipalidades durante el periodo 2006-2010, se incrementaron en cerca de 9 862 millones de nuevos soles, lo cual representa el 125,5%. 2. Desarrollo de las capacidades de las personas

Según Sosa (2012), las capacidades de los gobiernos municipales van

adquiriendo nuevas formas para atender los retos del desarrollo territorial, dándose un proceso de mayor diferenciación entre los gobiernos locales, según su ubicación geográfica y su lugar en la jerarquía urbana, debido a factores como: la descentralización de política y programas; la experimentación de modelos de gestión pública municipal; la reconfiguración de la pública municipal; y, la distribución de recursos fiscales. Características y/o perfiles de los actores (gestores públicos)1:

A continuación se presentan los perfiles de los actores/gestores públicos, basado en un estudio realizado por la Universidad ESAN, para el “Programa de Formación y Desarrollo de Capacidades de Gestión Pública para el Desarrollo Social a Nivel Regional y Local” en el marco del Proyecto para la “Gobernabilidad y Transparencia a través de la mejora de la Efectividad en Calidad y Cobertura de los Servicios Públicos Básicos”2.

a) Actividades que realizan los gestores públicos a nivel regional y local

Tabla Nº 1: Región Junín: Actividades que ejecutan Autoridades, Equipo técnico y

Funcionarios

AREAS DE GESTIÓN ACTIVIDADES

La aplicación y gestión de la planificación estratégica y operativa a nivel regional y local

Gestión de procesos de planificación.

Supervisión de la ejecución de las acciones planificadas.

Cumplimiento de acciones de la planificación.

Manejo de herramientas de planificación y gestión.

Participación en procesos de planificación

Facilitación e implementación y gestión de sistemas de participación ciudadana y buen gobierno

Promoción de la participación

Implementación de los procesos del presupuesto participativo.

Reuniones con organizaciones sociales

1 Consideramos como gestores públicos a las autoridades elegidas en los Gobiernos Regionales y

Locales, gerentes de las áreas de línea, subgerentes y equipos técnicos de las entidades de gobierno subnacional, se relacionan directamente con la responsabilidad de planificar, implementar y evaluar las áreas de desarrollo social. 2 Implementado por PRISMA, MCLCP y Universidad ESAN.

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Ejercicio de liderazgo democrática y trabajo en equipo

Conducción de procesos de decisión.

Coordinaciones inter áreas y/o gestores y autoridades.

Coordinaciones a nivel del área / trabajo en equipo.

Reuniones o acciones multisectoriales y/o con actores locales

Aplicación de sistemas de decisión y gestión por resultados

Elaboración de instrumentos de gestión.

Desconocimiento de la gestión por resultados.

Gestiones articuladas con otros sectores.

Seguimiento y monitoreo de actividades planificadas.

Cumplimiento acuerdos y compromisos de las actividades planificadas.

No ejecutan actividad / no aplica PPR FUENTE: UESAN (2009). Informe Preliminar de Gestores solo de uso interno para Formadores.

Tabla Nº 2: Región Junín: Funciones que cumplen los representantes de la sociedad

civil

Participación en la formulación del presupuesto participativo

Vigilancia de la gestión pública

Promoción del desarrollo local

Participación en los procesos de gestión pública

Concertación y articulación de acciones multisectorial e interinstitucional

FUENTE: UESAN (2009). Informe Preliminar de Gestores solo de uso interno para Formadores.

b) Actividades que deberían adicionar los gestores públicos

Tabla Nº 3: Región Junín: Actividades que deberían ejecutar adicionalmente

Autoridades y Funcionarios

AREAS DE GESTIÓN ACTIVIDADES


Revisión y actualización de los instrumentos de gestión y planificación.

Fortalecimiento de capacidades de gestión a funcionarios y autoridades.

Supervisión y cumplimiento de las acciones planificadas

Articulación de acciones con otros sectores.

Priorización de necesidades de la población.

Facilitación e implementación y gestión de sistemas de

Fortalecimiento de los espacios de la participación.

Fortalecimiento de capacidades de participación de la sociedad civil y la población.

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participación ciudadana y buen gobierno

Acompañamiento y seguimiento de procesos participativos.

Seguimiento y supervisión de los acuerdos y compromisos asumidos.

Fortalecimiento de capacidades de gestión funcionarios y autoridades.


Fortalecimiento del trabajo en equipo.

Fortalecimiento de capacidades de conducción de equipos dirigido a funcionarios y autoridades.

Involucramiento y concertación con otros sectores sociales.


Capacitación de planificación y presupuestos por resultados.

Coordinaciones con otros sectores sociales.

Promoción e implementación de la gestión por resultados.

Formulación de un sistema de seguimiento y monitoreo

FUENTE: UESAN (2009). Informe Preliminar de Gestores solo de uso interno para Formadores.

c) Conocimiento que faltan desarrollar por los gestores públicos

Tabla Nº 4: Región Junín: Conocimientos que faltan desarrollar por Autoridades y

Funcionarios

AREAS DE GESTIÓN CONOCIMIENTOS


Planificación estratégica y operativa para el desarrollo.

Enfoques de desarrollo local y social.

Elaboración y manejo de instrumentos de gestión y planificación.

Marco normativo de gestión pública.


Gestión pública.

Enfoques de desarrollo local y planificación estratégica.

Roles y funciones de actores sociales y del gobierno local.

Marco normativo de la participación ciudadana.

Procesos de participación ciudadana.

Formulación del plan de desarrollo de capacidades.

Mecanismos de participación ciudadana.


Liderazgo.

Participación ciudadana.

Marco normativo.

Procesos organizacionales: Cultura y clima organizacional.

Manejo de grupo / trabajo en equipo.

Roles y funciones de gestores y funcionarios.

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Gestión por resultados.

Gestión pública.

Marco normativo y metodología de la gestión por resultados.

Mecanismos para la toma de decisiones.

Diagnóstico del contexto político y social.

Funciones de gestores y funcionarios. FUENTE: UESAN (2009). Informe Preliminar de Gestores solo de uso interno para Formadores.

Tabla Nº 5:

Región Junín: Conocimientos por desarrollar por representantes de la sociedad civil

AREAS DE GESTIÓN CONOCIMIENTOS


Planificación estratégica y organización.

Instrumentos de gestión.


Mecanismos e instancias de participación ciudadana.

Marco normativo de participación ciudadana.

Estrategias de comunicación.

Estrategias de concertación.


Liderazgo y manejo de grupo.

Procesos organizacionales.


Gestión por resultados.

Normatividad de la gestión por resultados. FUENTE: UESAN (2009). Informe Preliminar de Gestores solo de uso interno para Formadores.

d) Habilidades que faltan desarrollar por los gestores públicos a nivel

regional y local

Tabla Nº 6: Región Junín: Habilidades que faltan desarrollar por Autoridades, equipo

Técnico y Funcionarios para el mejor desempeño

AREAS DE GESTIÓN HABILIDADES


Manejo de herramientas de gestión y planificación.

Interpretación e implementación de normas sectoriales.

Articulación e implementación de los instrumentos de gestión.

Formulación e implementación de una gestión por resultados.

Facilitación de procesos formativos.


Estrategias de facilitación para optimizar la participación.

Habilidades para la comunicación efectiva.

Estrategias para la concertación y negociación.

Trabajo en equipo.

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Facilitación de procesos formativos.

Habilidades para el liderazgo y manejo de grupos.

Estrategias de trabajo en equipo.

Estrategias para la concertación y negociación.


Manejo de estrategias de la gestión por resultados.

Habilidad para el monitoreo y evaluación de resultados.

Manejo de sistemas de información.

Adaptación al cambio. FUENTE: UESAN (2009). Informe Preliminar de Gestores solo de uso interno para Formadores.

e) Actitudes que faltan desarrollar por los gestores públicos a nivel regional y local

Tabla Nº 7:

Región Junín: Actitudes que faltan desarrollar por Autoridades, equipo Técnico y Funcionarios para el mejor desempeño

AREAS DE GESTIÓN ACTITUDES


Disposición hacia la planificación.

Actitud proactiva y propositiva

Disposición hacia la concertación y negociación.

Compromiso y atención de las necesidades de la población.

Asertividad.

Objetividad


Voluntad política hacia la participación ciudadana.

Actitud motivadora y promotora.

Actitud proactiva y propositiva.

Actitud democrática y concertadora.

Empatía


Actitud positiva e interés hacia el trabajo en equipo.

Actitud democrática y concertadora


Actitud positiva hacia la gestión por resultados.

Actitud de mejora y eficacia.

Actitud comunicativa y de gestión de la información.

Disposición al cambio FUENTE: UESAN (2009). Informe Preliminar de Gestores solo de uso interno para Formadores.

f) Problemas y necesidades que provienen de la gestión de los servicios

públicos básicos:

Tabla Nº 8: Región Junín: Deficiencias percibidas en Equipo Técnico

AREAS DE GESTIÓN DEFICIENCIAS

La aplicación y gestión Gestión desarticulada de las necesidades de la

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de la planificación estratégica y operativa a nivel regional y local

población.

Desconocimiento de planificación y organización.

Incumplimiento de acuerdos y planificación.

Ausencia de planificación estratégica.


Debilidad de los espacios de participación.

Débil participación de la población.

Ausencia de compromiso hacia la promoción de la participación.


Débil liderazgo.

Poca apertura a la concertación y diálogo.


Desconocimiento de gestión por resultados.

No aplicación de la gestión por resultados.

Desarticulación con los actores sociales.

Desconocimiento de roles y funciones. FUENTE: UESAN (2009). Informe Preliminar de Gestores solo de uso interno para Formadores.

Haciendo una síntesis puede mencionarse lo siguiente:

Poca capacidad de dominio/manejo de conocimientos en gestión pública tanto a nivel regional y local.

Débil manejo de instrumentos e indicadores de gestión.

En distritos con pequeñas poblaciones no se pueden ejecutar proyectos de implementación de servicios públicos, por no alcanzar los criterios técnicos que exigen las normas.

Se ha dado un recorte presupuestal lo cual ha generado descontento de la población.

Débil concertación y articulación ente niveles de gobierno (Regional y Local).

Personal que ocupan cargos con responsabilidad y toma de decisiones desconocen sus competencias.

Municipios locales no tienen acceso a la informática, ocasionando un deficiente servicio a la población.

Poco conocimiento

g) Necesidades y demandas de los gestores para mejorar su gestión:

Fortalecimiento de Capacidades en Planificación estratégica y herramientas de gestión.

Conocimiento de las normas y metodologías en gestión de desarrollo local.

Enfoque de presupuesto participativo por resultados.

Diseño y ejecución de políticas públicas y proyectos con enfoque de desarrollo social.

Descentralización y liderazgo democrático.

Liderazgo social y psicología de masas.

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Actualización de instrumentos de gestión (ROF, MOF TUPA).

Enfoque de desarrollo territorial. 3. Un modelo de Plan de Desarrollo de las Personas

3.1. Misión: Municipalidad que trabaja en equipo, se enmarca en el fortalecimiento institucional, la adecuada implementación de los instrumentos de gestión y planificación y presta servicios públicos de calidad que garantizan la optimización de recursos.

3.2. Visión: Municipalidad moderna y transparente líder del desarrollo integral

de la selva central que brinda servicios públicos de calidad, implementa herramientas de gestión y se sustenta en la eficiente labor de un equipo humano comprometido con la institución, la comunidad y el medio ambiente.

3.3. Los valores institucionales: Responsabilidad, honestidad y honradez, puntualidad, integridad y respeto, democracia y solidaridad, trabajo en equipo, identidad y compromiso con la institucion y la provincia, calidad de servicio, eficiencia y eficacia, transprencia.

3.4. Objetivos Estratégicos:

Objetivos estratégicos

1) Brindar servicios públicos de calidad, eficientes y oportunos que satisfagan las necesidades de la población, colectivas e individuales, a través de las diferente unidades orgánicas municipales

2) Lograr personal capacitado en temas de gestión municipal y de cada especialidad, según las necesidades de cada grupo particular y la visión general a fin de obtener un trabajo de equipo eficiente y estable

3) Sistematizar y organizar el trabajo municipal haciendo uso de instrumentos de gestión modernos y útiles, la implementación de sistemas de información simplificados y la articulación de áreas

4) Simplificar los trámites administrativos logrando que la mayor cantidad de población acceda a ello sin trabas administrativas ni dilaciones innecesarias promoviendo el desarrollo local a través de la gestión ambiental, paz y justicia social

3.5. Competencias Necesarias:

1) Competencias para brindar servicios públicos de calidad, eficientes y oportunos que

satisfagan las necesidades de la población, colectivas e individuales, a través de las diferente unidades orgánicas municipales

2) Competencias especializadas en temas de gestión municipal, según las necesidades de cada grupo particular y la visión general a fin de obtener un trabajo de equipo eficiente y estable

3) Competencias en sistematización y organización del trabajo municipal haciendo uso de instrumentos de gestión modernos y útiles, la implementación de sistemas de información simplificados y la articulación de áreas

4) Competencias en simplificación de trámites administrativos logrando que la mayor cantidad de población acceda a ello sin trabas administrativas ni dilaciones innecesarias

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promoviendo el desarrollo local a través de la gestión ambiental, paz y justicia social

3.6. Objetivos y estrategias de capacitación quinquenal

3.6.1. Objetivos de la capacitación

Objetivos estratégicos Competencias Necesarias Objetivos de la

Capacitación

1) Brindar servicios públicos de calidad, eficientes y oportunos que satisfagan las necesidades de la población, colectivas e individuales, a través de las diferente unidades orgánicas municipales

Competencias para brindar servicios públicos de calidad, eficientes y oportunos que satisfagan las necesidades de la población, colectivas e individuales, a través de las diferente unidades orgánicas municipales

Fortalecer las competencias en Gestión de los Servicios Públicos con calidad,

eficiencia y oportunidad, a fin de satisfacer las necesidades de la población, colectivas e individuales.

2) Lograr personal capacitado en temas de gestión municipal y de cada especialidad, según las necesidades de cada grupo particular y la visión general a fin de obtener un trabajo de equipo eficiente y estable

Competencias especializadas en temas de gestión municipal, según las necesidades de cada grupo particular y la visión general a fin de obtener un trabajo de equipo eficiente y estable

Mejorar las competencias en Gestión Municipal,

atendiendo a las necesidades propias de cada Oficina o Dirección.

3) Sistematizar y organizar el trabajo municipal haciendo uso de instrumentos de gestión modernos y útiles, la implementación de sistemas de información simplificados y la articulación de áreas

Competencias en sistematización y organización del trabajo municipal haciendo uso de instrumentos de gestión modernos y útiles, la implementación de sistemas de información simplificados y la articulación de áreas

Optimar los sistemas de planificación y gestión para resultados

mediante el uso de instrumentos de gestión modernos, articulada y la implementación de sistemas de información simplificados.

4) Simplificar los trámites administrativos logrando que la mayor cantidad de población acceda a ello sin trabas administrativas ni dilaciones innecesarias promoviendo el desarrollo local a través de la gestión ambiental, paz y justicia social.

Competencias en simplificación de trámites administrativos logrando que la mayor cantidad de población acceda a ello sin trabas administrativas ni dilaciones innecesarias promoviendo el desarrollo local a través de la gestión ambiental, paz y justicia social.

Optimizar las capacidades para simplificar los procesos administrativos en la provisión de bienes o servicios públicos, promoviendo el desarrollo local con una gestión ambiental, de paz y justicia social.

3.6.2. Estrategias de la capacitación

Objetivos de la Capacitación Estrategias de Capacitación

1) Fortalecer las capacidades de Gestión de los Servicios Públicos con calidad, eficiencia y oportunidad, a fin de satisfacer las necesidades de la población, colectivas e individuales.

Programa de formación en gestión de Servicios Públicos municipales.

2) Mejorar las capacidades en Gestión Municipal, atendiendo a las necesidades propias de cada Oficina o

Programa de formación en Gestión Municipal:

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Dirección. Curso de Administración Municipal

Curso sobre el Sistema Nacional de Inversión Publica

Curso en gestión del riesgo

Curso sobre desarrollo urbano y rural

Curso en gestión de programas sociales

Curso de seguridad ciudadana

3) Optimar los sistemas de planificación y gestión para resultados mediante el uso de instrumentos de gestión

modernos, articulada y la implementación de sistemas de información simplificados.

Programa de formación en Planificación y gestión para resultados

4) Optimizar las capacidades para simplificar los procesos administrativos en la provisión de bienes o servicios públicos, promoviendo el desarrollo local con una gestión

ambiental, de paz y justicia social.

Programa de formación en Simplificación Administrativa.

3.8. Tipos de evaluación a ser implementados

3.8.1. Prueba de conocimientos:

Las pruebas de conocimientos servirán para determinar si los participantes aprendieron los contenidos de las acciones de formación y capacitación.

Formato de evaluación Nº 1

Se diseñarán de manera específica modelos de evaluación

consistentes en pre y post text, para evaluar el proceso de enseñanza-aprendizaje en relación a la implementación de los programas de formación como estrategias de capacitación.

Asimismo, se aplicarán en los participantes los siguientes

formatos de evaluación, para analizar las percepciones que ellos tienen acerca de la implementación de los programas de formación.

Formato de evaluación Nº 2

1. Marca con un aspa donde consideres conveniente:

Opiniones Muy satisfactorio Satisfactorio Poco satisfactorio

Insatisfactorio

1) El Programa de Formación resulta útil para mi trabajo

2) Amplié mis conocimientos

3) Aprendí de los demás

4) El trabajo del capacitador(a) contribuyó a mi aprendizaje

5) El trabajo del facilitador(a) contribuyo a mi aprendizaje

FORMAT 20

6) Me integre con los y las participantes

7) Mi participación fue activa

8) La metodología utilizada fue apropiada

9) Los materiales utilizados fueron suficientes y oportunos

10) El tiempo para cada tema fue el adecuado

2. Contenidos de la Capacitación:

Menciones tres contenidos que consideras más valiosos y tres contenidos que consideres menos valiosos.

Contenidos más valiosos Contenidos menos valiosos

3. Metodología

Completa el siguiente cuadro mencionando una actividad que te pareció:

Útil Poco útil

4. Trabajo en grupo

Marca con un aspa donde consideres conveniente:

Opiniones Muy satisfactorio

Satisfactorio Poco satisfactorio

Insatisfactorio

Mi comunicación con el grupo fue:

Mi responsabilidad frente al grupo fue:

Mi ánimo y voluntad con el grupo fue:

Mis aportes técnicos para con el grupo fue:

La organización al interior del grupo fue:

FORMATO DE EVALUACION Nº 3

1. Aspectos académicos:

Nº Marcar con un aspa donde corresponde desde su percepción:

Regular Bueno Muy Bueno

1 Utilidad de la metodología del capacitador o facilitador

2 Utilidad de los trabajos de grupos

3 Manejo y suficiencia del tema abordado por el capacitador o facilitador

4 Manejo del tiempo según la programación

5 Nivel de cumplimiento de objetivos del Programa de Formación

2. Aspectos logísticos y administrativos:

Nº Marcar con un aspa donde corresponde desde su percepción:

Regular Bueno Muy Bueno

1 Local y ambientes

2 Equipos y tecnología de comunicación

3 Materiales y logística en general

4 Servicio de alimentación (break)

5 Servicio de alimentación (almuerzos)

FORMAT 21

3. Evaluación general de la Capacitación:

Opiniones Muy satisfactoria

Satisfactoria Poco satisfactoria

Insatisfactoria

La Capacitación me pareció:

Agradecemos su colaboración

3.8.2. Evaluación de desempeño:

Las evaluaciones de desempeño servirán para determinar si los participantes están aplicando lo aprendido en sus puestos de trabajo. Estas evaluaciones se aplicarán según las acciones programadas en los planes anuales y con los instrumentos elaborados para tal fin. De ser necesario, ser complementarán con otras metodologías de evaluación. Asimismo, se aplicará una encuesta sobre la calidad de gestión municipal, dirigida a los principales actores sociales.

3.9. Metas e indicadores

Objetivos estratégicos Metas Indicadores

1) Fortalecer las competencias de Gestión de los Servicios Públicos con calidad, eficiencia y oportunidad, a fin de satisfacer las necesidades de la población, colectivas e individuales.

Brechas de competencias en gestión de servicios públicos reducidas en el 85 % de los trabajadores de la Municipalidad.

Número de trabajadores que aprueban las capacitaciones.

Cumplimiento de plan operativo.

% de aprobación de los actores sociales a la gestión municipal.

2) Mejorar las competencias en Gestión Municipal, atendiendo

a las necesidades propias de cada Oficina o Dirección.

Brechas de competencias en gestión municipal reducidas en el 85 % de los trabajadores de la Municipalidad.




3) Optimar los sistemas de planificación y gestión para resultados mediante el uso de instrumentos de gestión modernos, articulada y la implementación de sistemas de información simplificados.

Sistemas de planificación y gestión para resultados funcionando al 90 % en la Municipalidad.




4) Optimizar las capacidades para simplificar los procesos administrativos en la provisión de bienes o servicios públicos, promoviendo el desarrollo local con una gestión ambiental, de paz y justicia social.

Reducir las brechas de competencias para la simplificación administrativa en el 85 % de los trabajadores de la Municipalidad.




FORMAT 22

3.10. Mecanismos de seguimiento y evaluación

Las acciones de capacitación y evaluación serán monitoreadas y evaluadas para medir el cumplimiento de los objetivos y estrategias establecidas en el plan quinquenal, de acuerdo a las metas e indicadores propuestos.

Matriz básica de seguimiento o monitoreo

Metas indicadores Situación

inicial Meta

Cambio/Tiempo

Responsable de recoger

información

Fecha de reporte

Receptor de reporte

Acciones a tomar

Brechas de competencias en gestión de servicios públicos reducidas en el 85 % de los trabajadores de la Municipalidad.




Brechas de competencias en gestión municipal reducidas en el 85 % de los trabajadores de la Municipalidad.




Sistemas de planificación y gestión para resultados funcionando al 90 % en la Municipalidad.




Reducir las brechas de competencias para la simplificación administrativa en el 85 % de los trabajadores de la Municipalidad.




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