Para La Formación Del Capital Humano en Las Empresas

UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

Importancia de la auditoría en los Recursos Humanos para la formación del capital humano

en las empresas

MONOGRAFÍA

para obtener el Título de:

Licenciado en Contaduría

Presenta:

Ana Carolina Cano Acosta

Asesor:

Dra. Dulce María Cano Ortiz

Xalapa-Enríquez, Veracruz Julio 2009

DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS

En primer lugar doy gracias a DIOS por dejarme lleg ar hasta aquí y cumplir uno de los principales objetivos de mi vida que es el concluir mis estudios y titularme. Gracias por inundar mi vida d e tantas bendiciones y de tanta gente importante que incluiré aquí.

Esta monografía va a dedicada a los impulsores y ma estros de mi vida, mis padres, ya que sin ellos no hubiera obtenido la educación que ahora he recibido. Por su inmenso e inigualable amor, cariño y comprensión. Por sus desvelos, por sus regaños, por todo. Mil gracias. L os amo

A mi hermano por su cariño y amor. Por su apoyo. Po r ser muchísimas veces un ejemplo para mí. Por las alegrías y las tr istezas que hemos compartido juntos. Te quiero mucho

A mi asesora por todo su valioso tiempo dedicado en este trabajo, disposición y por confiar en mí. Gracias por su apo yo incondicional desde el inicio de mi carrera que siempre estuvo ahí ayudand o. Muchísimas gracias Doctora

A mi tía Dulce por demostrarme su inmenso e incondi cional amor. Por intervenir no solo en mi educación profesional si n o también en la personal. Por tus sabias palabras y dedicación. Te quiero muc ho tía

A Maguis y a Ely, por su apoyo en la realización de este trabajo. Por su amistad tan valiosa. Gracias por demostrarme que si empre están ahí. Las quiero chiquillas.

A poncho, por su compañía y amor. Por su insistenc ia para la finalización de este trabajo que sin ello no sé has ta cuando lo hubiera terminado. Te quiero mucho.

A las chus, por su compañía y apoyo en estos 4 años . La quiero mucho

VI

ÍNDICE

Pág.

RESUMEN .............................................................................................................. 1

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 2

CAPITULO I. ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. .................... 7

1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. .... 8

1.2 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

........................................................................................................................... 10

1.2.1 Objetivos Explícitos. ..................................................................................... 12

1.2.2 Objetivos implícitos...................................................................................... 12

1.2.3 Objetivos a largo plazo. ............................................................................... 13

1.3 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

........................................................................................................................... 14

1.3.1. Diseño y análisis de puestos ....................................................................... 16

1.3.2 Planeación de los recursos humanos .......................................................... 20

1.3.3 Reclutamiento ....................................................................................... 24

1.3.4. Selección ..................................................................................................... 28

1.3.5 Contratación ................................................................................................ 34

1.3.6 Inducción ..................................................................................................... 35

1.3.7 Capacitación y desarrollo ............................................................................ 37

1.3.8 Evaluación del desempeño ......................................................................... 40

1.3.9. Higiene y seguridad laboral ......................................................................... 43

1.3.10 Prestaciones y servicios ............................................................................. 45

1.3.11 Administración de sueldos y salarios.......................................................... 46

CAPITULO II. GENERALIDADES DE LA AUDITORÍA ......................................... 50

2.1 Concepto de auditoría ................................................................................. 51

2.2 Normas de auditoría. ................................................................................... 51

2.3 Tipos de auditoría ....................................................................................... 52

2.3.1 Concepto de Auditoría financiera ................................................................. 54

2.4 Auditoría administrativa ............................................................................... 55

VII

2.4.1 Antecedentes históricos ........................................................................... 56

2.4.2 Concepto de auditoría administrativa .......................................................... 58

2.4.3 Objetivos de la auditoría administrativa. ...................................................... 59

2.4.4 Tipos de auditoría administrativa ................................................................. 61

CAPITULO III. AUDITORÍA DE LOS RECURSOS HUMANOS ............................ 62

3.1 Concepto de Auditoria de los Recursos Humanos. ..................................... 63

3.2 Objetivos de la auditoría de los recursos humanos. .................................... 63

3.3 Tipos de auditoría de recursos humanos. ................................................... 65

3.4 Áreas a auditar dentro de la administración de los recursos humanos. ...... 65

3.5 Beneficios derivados de auditoría de la administración de los recursos

humanos. ........................................................................................................... 66

3.6 Técnicas de investigación para una auditoría de los recursos humanos. .. 67

3.7 Plan de auditoría. ....................................................................................... 68

3.8 Instrumentos para la investigación en el área de recursos humanos......... 69

3.9 El Informe para auditoría ............................................................................ 70

CAPÍTULO IV. LA IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN

DE LOS RECURSOS HUMANOS PARA LA FORMACIÓN DEL CAPITAL

HUMANO .............................................................................................................. 73

4.1 Integración del capital intelectual ................................................................ 74

4.2 Desarrollo de capital humano ..................................................................... 78

4.3 Importancia de la Auditoría de los Recursos Humanos para la formación del

capital humano. .................................................................................................. 80

CONCLUSIONES .................................................................................................. 82

FUENTES DE INFORMACIÓN ............................................................................. 85

1

RESUMEN

La presente monografía tiene el propósito de dar a conocer la importancia

que tiene la auditoría de recursos humanos para la formación del capital humano,

ya que el capital humano es la pieza fundamental dentro de la organización ya que

este es capaz de cumplir con las funciones dependiendo la motivación que tenga.

En el primer capítulo se muestra lo referente a la administración de recursos

humanos, dando a conocer la definición, los objetivos y las funciones que integran

esté.

Dentro del segundo capítulo se menciona las generalidades de la auditoría

y específicamente la auditoría administrativa, conceptos y tipos de las auditorías.

En el tercer capítulo hace referencia a la auditoría de recursos humano

como el concepto, los objetivos, la planeación, para concluir con el informe de

auditoría.

Para finalizar se expondrá la importancia que tiene la auditoria de los

recursos humanos para la formación del capital humano.

INTRODUCCIÓN

3

Conceptos como globalización, alianza estratégica, cooperación,

competitividad, integración social, mas que generalizaciones teóricas, son hoy en

día la expresión formal de realidades concretas, lo cual significa que sus

contenidos varían según el escenario donde se ubiquen los actores. En la medida

que se aprenda a gestionar de manera global el ingreso a la dinámica del mercado

global, se podrán lograr beneficios que por otras vías no parece muy probable

obtener. Es un reto inédito, pero no imposible de ser asumido con éxito, para lo

cual se requiere definir con claridad el tipo de asociación más conveniente y

establecer una agenda de prioridades que defina acciones concretas a corto,

mediano y largo plazo.”

Al ver las organizaciones desde su entorno, la influencia del ambiente al

que las organizaciones intentan adaptarse, se convierte en el factor que explica

los cambios que tienen lugar en una organización.

Se engloban aquí la problemática de la adaptación y supervivencia de las

organizaciones a su entorno.

Desde esta perspectiva las empresas son sistemas socioculturales que

nacen y mueren bajo el influjo de circunstancias del ambiente que las rodea, en el

intento continuo de adaptarse a las características económicas, culturales y

sociopolíticas del ambiente.

Sin embargo, la complejidad de la sociedad actual lleva a considerar no

solo el entorno, sino los entornos o contextos culturales de la empresa. La cultura

nacional es uno de los diversos niveles de la cultura organizacional. Casi todos los

miembros de una sociedad compleja pertenecen al mismo tiempo a diferentes

grupos y categorías de personas. Estas podrían ser:

*Nacional

*Regional, étnico, religioso, lingüístico.

*De clase social, educacional, profesional.

*Organizacional o corporativo (referente a determinadas empresas)

4

Es notable la influencia del entorno sobre la organización, no es menos

cierto que las organizaciones influyen también sobre el ambiente. Las

organizaciones no son respuestas adaptativas al ambiente, sino interactúan con

él.

Al incorporar empresas nacionales al entorno global, podemos agregar, que

las culturas organizacionales de las empresas transnacionales difiere de nuestra

cultura propia, la cual tratan de imponer a nivel global, lo que en muchas

ocasiones podría generar conflictos con respecto a las alianzas con empresas

nacionales, pudiendo esto repercutir en su permanencia en el mercado.

Como se sabe en nuestros tiempos, la globalización es un proceso

fundamentalmente económico que consiste en la creciente integración de las

distintas economías nacionales en una única economía de mercado mundial.

Lo anterior genera un nuevo ambiente que tiene trato directa con los

cambios en las empresas y en la formación de los Recursos Humanos para

hacerlas más competitivas.

En nuestros días lo que demandan las empresas interesadas en alcanzar

un posicionamiento global es gente competitiva. La cual debe tener un objetivo

que congruente con los objetivos de la empresa de la cual formen parte, para que

de esta forma se obtenga un crecimiento en conjunto tanto de la gente

competitiva, como el de la misma empresa.

La capacitación de los recursos humanos es una acción a la necesidad que

asumen las empresas o instituciones de contar con un personal competente y

productivo.

Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos

debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y

profesional de los individuos a la vez que excede en beneficios para la empresa.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores

inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar

para el personal y la organización.

Aunado a esto un departamento de Recursos Humanos no puede

adjudicarse que todo lo que realiza es correcto, ya que en algunas ocasiones llega

5

a cometer errores. Las políticas asumidas en un período dado puede que se

tornen obsoletas y al evaluarse así mismo el departamento detecta los problemas

antes que éstos se conviertan en algo serio para la organización.

Tales errores asumen la necesidad de tener un control estricto de todos los

procesos y las políticas de una empresa, en un tiempo momentáneo definido y es

precisamente en este entorno donde la auditoria entra a realizar su función

principal como instrumento de control y su proceso útil para obtener la

retroalimentación necesaria.

El término auditoria proviene del latín "audio", oír y nace como

consecuencia de la despersonalización de la propiedad de la empresa, es decir,

como resultado de la separación entre la propiedad y la administración de la

empresa. Surge la obligación de las mismas de rendir cuentas de forma periódica,

en general anualmente, a los accionistas sobre la situación que presentan y los

resultados obtenidos.

El concepto de auditoría procede del mundo económico y es un proceso de

investigación y evaluación independiente, sobre la información contenida en los

estados financieros de una entidad.

Una auditoria es necesaria como medio auxiliar importante ya que en una

empresa u organización no puede realizar un cambio drástico como lo exige el

mercado, así lo que debe de realizar es estar ajustando su estrategia y reformular

su estructura para adaptarse continuamente.

El interés de realizar una auditoría de Recursos Humanos, radica en la

importancia que tiene el personal en una empresa por la calidad de servicio que

se vende, es por ello que es importante mencionar los factores que intervienen en

la administración de recursos humanos tales como: reclutamiento, selección,

capacitación, evaluación y motivación, elaboración de las nóminas de acuerdo a

la legislación laboral, condiciones contractuales entre la empresa y el trabajador,

correcta contabilización de los gastos del personal, obligaciones de la empresa en

materia laboral frente a la Seguridad Social; por lo que con una adecuada

administración de Recursos Humanos el personal se sentirá motivado y

recompensado y como resultado de esta administración la empresa tendría un

6

beneficio económico ya que incrementarían los ingresos y también seria mas

competitivo frente a las exigencias del mercado.

7

CAPITULO I. ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

8

1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE LOS

RECURSOS HUMANOS.

Se entiende por recursos humanos al conjunto de conocimientos,

habilidades, experiencia, iniciativa, criterio, actitudes, aptitudes, valores, etc. que

los empelados poseen y pueden aplicar en las actividades propias de su puesto.

De tal forma que, la administración de recursos humanos se refiere al

estudio de la forma en que las organizaciones obtienen, desarrollan, evalúan,

mantienen y conservan el número y el tipo adecuado de trabajadores. (Werther y

Davis; 2000). Por esto, la administración de recursos humanos es importante, ya

que es la función a través de la cual los gerentes o encargados del departamento

correspondiente reclutan, seleccionan, capacitan y desarrollan a los miembros de

la organización.

En la actualidad la administración de los recursos humanos es un proceso

administrativo de mucha importancia, pues de esto depende el buen

funcionamiento de cualquier organización.

Para las organizaciones el recurso humano es una pieza importante para

conseguir sus objetivos principales, pues éste es la persona idónea para

transformar y corregir a los demás recursos existentes, por ello existe la

administración de recursos humanos, para conducir y coordinar la eficiencia y la

eficacia del personal, con el único fin de optimizar el rendimiento en la

organización.

Chiavenato (2007) define la administración de recursos humanos como la

planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas

capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la

9

organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en

ella para alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente

con el trabajo.

La administración de recursos humanos significa conquistar y mantener

personas en la organización, que trabajen y den al máximo de sí mismas, con una

actitud positiva y favorable. Representa no sólo las cosas grandiosas, que

provocan euforia y entusiasmo, sino también las pequeñas, que frustran e

impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo, llevan a las personas

a querer permanecer en la organización.

Así también, el capital humano se refiere a todos aquellos factores poseídos

por los individuos, cuyo ejercicio facilita la obtención de la misión individual y social

a fin de incrementar la calidad de vida en general (Arias Galicia, 2001).

Es por esto que, el capital humano es el conjunto de recursos humanos que

integran una organización y que permite facilitar las contribuciones que los

individuos hacen para alcanzar las metas de la organización de la cual forman

parte.

El propósito de la administración de recursos humanos se orienta a

perfeccionar el trabajo que realiza el personal para un mejor funcionamiento de la

empresa, para así cumplir con los objetivos deseados de la organización. Así

también permite Mejorar las contribuciones productivas del personal a la

organización, de tal forma que se incremente su responsabilidad en términos

estratégicos, éticos y sociales.

10

1.2 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS

RECURSOS HUMANOS

La administración de recursos humanos tiene el objetivo de impulsar y

organizar técnicas, políticas y programas para proporcionar al personal una

formación integral, que obtengan seguridad y satisfacción en la elaboración de su

trabajo. De la administración de recursos humanos depende en gran medida del

desarrollo y éxito de las organizaciones, por esto los recursos humanos juegan un

papel tan importante a la hora de planear las actividades de una organización

Para William B. Werther (2000) la administración de recursos humanos no

sólo incluye el propósito de la administración sino que contiene los objetivos que

benefician a toda la organización y a todas las personas que están involucradas

en el proceso del departamento de personal. Algunos de estos objetivos se

clasifican como:

Objetivos corporativos: Uno de los objetivos principales de la organización

es contribuir a su éxito. Así que la administración de recursos humanos debe

servir de instrumento para facilitar ese éxito en la organización.

Objetivos funcionales: La administración de recursos humanos se debe

adecuar a las necesidades de la organización ya que si no lo hiciera, existiría un

desequilibrio en los recursos de todo tipo y por consiguiente repercutiría

radicalmente en toda la organización.

Objetivos sociales: La administración de recursos humanos debe trascender

en la sociedad de manera que contribuya a esta. Es por esto que en las

organizaciones deben evitar las tensiones, las demandas negativas o prácticas

discriminatorias que falten a su compromiso ético con la sociedad.

Objetivos personales: El departamento de recursos humanos debe tomar en

cuenta que el personal de la organización tiene objetivos personales diferentes. La

administración de recursos humanos es el medio para satisfacer esos objetivos o

necesidades, así en cuanto logre sus metas podrá favorecer a los objetivos de la

11

organización, ya que cada individuo se sentirá realizado en la realización de sus

labores.

La administración de recursos humanos tiene como objetivo principal, atraer

e integrar a la organización a un grupo de individuos con las competencias

acordes a los objetivos que pretende alcanzar una organización. De tal forma que,

la administración de recursos humanos consiste en la planeación, organización,

desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de

promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización

representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los

objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

(Werther y Davis, 2000).

Por lo tanto, la administración de recursos humanos es el proceso

administrativo utilizado para el aumento y conservación de todo lo relacionado con

los miembros de la organización y en busca de su beneficio y el de la empresa.

Por otra parte, permite aplicar el control mediante las técnicas que promueven el

trabajo eficiente del personal, al tiempo que la organización representa el medio a

través del cual las personas que laboran en ella alcancen sus objetivos

individuales relacionados ya sea directa o indirectamente con el trabajo.

Cada una de las funciones y actividades vinculadas a la administración de

los recursos humanos es importante por el efecto que tienen en la consecución de

los objetivos que se plantea. Dolan y otros (2003), clasifican estos objetivos, en

tres categorías: explícitos, implícitos y a largo plazo o de balance final.

12

1.2.1 Objetivos Explícitos.

Existen cuatro objetivos explícitos fundamentales a alcanzar mediante la

administración de los recursos humanos:

� Atraer a candidatos potencialmente cualificados y capaces de desarrollar o

adquirir las competencias necesarias por la empresa.

� Retener a los empleados necesarios.

� Motivar a los empleados para que éstos adquieran un compromiso con la

empresa y se impliquen en ella.

� Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la empresa.

Las funciones y actividades relacionadas con los recursos humanos son

importantes, debido a que sirven para atraer, retener y motivar a los empleados y,

en general, se acepta que cuando se logran estos objetivos explícitos, ello afecta

positivamente los resultados de la organización. Por el contrario, la selección

deficiente de empleados, o el diseño defectuoso de un programa para mantener la

motivación, dará lugar al descontento y el rendimiento sufrirá las consecuencias.

1.2.2 Objetivos implícitos.

Existen tres objetivos implícitos relacionados con los recursos humanos:

mejora de la productividad, mejora de la calidad de vida en el trabajo y el

cumplimiento de la legislación.

� Productividad. A través de la administración de recursos humanos puede

incluirse un conjunto de acciones que conduzcan a un incremento de la

productividad de las personas. Las empresas más productivas se diferencian

de las menos productivas, por el tratamiento y orientación que dan a la

eficiencia del recurso humano, entre otras cosas. La mejora en la productividad

no es sólo consecuencia de la decisión individual de desplegar un mayor

esfuerzo en el trabajo y por tanto de establecer estímulos económicos, sino

que en muchos casos dependerá de la capacidad y conocimientos poseídos

por la persona.

13

� Calidad de vida en el trabajo. Actualmente se busca que los empleados

incrementen su nivel de compromiso con su actividad y facilitar que ello tenga

lugar. Un gran número de personas al interior de las organizaciones, desean

poder ejercer un control personal sobre su trabajo y tener la oportunidad de

realizar mayores contribuciones a la empresa. Existen programas y enfoques

cuyo propósito es mejorar la calidad de vida en el trabajo y en los cuales el

departamento de recursos humanos desempeña un papel importante al

momento de su implantación (interviniendo sobre el diseño de trabajo,

diseñando sistemas de carreras y de formación, sistemas retributivos

equitativos, trabajos más ergonómicos, entre otros)

� Cumplimiento de la normativa. En lo que respecta a la administración de los

recursos humanos, las empresas deben acatar leyes, normas, arbitrajes y

decisiones de los tribunales. Esta legislación afecta a todas las funciones y

actividades en las que está implicada la gestión de los recursos humanos. El

director de recursos humanos debe conocer o disponer del personal

especializado que le asesore en las leyes y normativas que afecten a las

decisiones sobre selección, retribuciones, higiene y seguridad en el trabajo y

relaciones laborales, por mencionar algunos. El marco normativo debe ser

respetado y marcar los límites de actuación por parte de la empresa.

1.2.3 Objetivos a largo plazo.

Los objetivos a largo plazo o de balance final, se refieren a la rentabilidad y

competitividad, al incremento del valor de la empresa y a una mejora de la

eficiencia y eficacia de la organización. La administración de los recursos

humanos tiene repercusiones importantes en los resultados finales de la

organización, a través de sus contribuciones al logro tanto de los objetivos

explícitos como implícitos. El centrarse en el balance final y orientarse hacia los

resultados es el camino mediante el cual la gestión de los recursos humanos

puede ganarse el reconocimiento y el respeto en las empresas. (Figura 1.1).

Figura 1.1: Objetivos de la Administración de los Recursos Humanos

Fuente: Dolan y otros, 2003.

En su origen, la función principal de la administración de los recursos

humanos fue concebida con un rol burocrático y administrativo, siendo la

preocupación fundamental el manejo de las nóminas y el control de las personas.

Conforme la complejidad de las

fueron incrementándose adquiriendo protagonismo en la empresa. Las

organizaciones toman en cuenta que su desarrollo depende de las personas y por

lo tanto este enfoque adquiere una posición determinante para e

empresa. Junto a esta evolución de la función del departamento de recursos

humanos también se produce la del perfil de su máximo responsable.

1.3 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS

RECURSOS HUMANOS.

La aplicación del proceso administrat

y desarrollo de los recursos humanos que las personas poseen y que les permiten

participar en las actividades productivas de una organización

mejorar las contribuciones productivas del personal a la o

que se incremente su responsabilidad en términos estratégicos, éticos y sociales.

Por todos los cambios que se ha enfrentado el mundo de los negocios,

como es el de la globalización y por las fuertes competencias en todos los

.1: Objetivos de la Administración de los Recursos Humanos




Conforme la complejidad de las organizaciones creció, las responsabilidades



lo tanto este enfoque adquiere una posición determinante para e




RECURSOS HUMANOS.

La aplicación del proceso administrativo tiene como propósito, el incremento


participar en las actividades productivas de una organización

mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de tal forma




14




organizaciones creció, las responsabilidades



lo tanto este enfoque adquiere una posición determinante para el futuro de la




ivo tiene como propósito, el incremento


participar en las actividades productivas de una organización. Así es posible

rganización, de tal forma




15

mercados, nace la necesidad en las organizaciones de poseer recursos,

conocimientos, habilidades, competencias y, personal que sea innovador.

Todo esto requiere de nuevas prácticas administrativas y una continua

redefinición y retroalimentación de las prácticas, así como de políticas de recursos

humanos para crear nuevos comportamientos y competencias en los

colaboradores.

De este modo, el papel de la administración de recursos humanos deja de

ser la misma conservación statu quo para transformarse gradualmente en un área

de capaz de crear organizaciones mejores, más rápidas, proactivas y

competitivas.

Las funciones que comprenden la administración de recursos humanos son

las siguientes:

� Diseño y análisis de puestos.

� Planeación de los recursos humanos.

� Reclutamiento.

� Selección de personal.

� Contratación.

� Inducción.

� Capacitación y desarrollo.

� Evaluación de desempeño.

� Higiene y seguridad laboral.

� Sueldos y salarios

� Prestaciones y servicios

La administración de los recursos humanos se preocupa por conseguir y

conservar un grupo humano de trabajo, a través de programas adecuados de

reclutamiento, de selección, de capacitación y desarrollo del personal que permita

la adecuada colocación de las personas en un puesto adecuado a sus

características, con el fin de lograr su permanencia en una organización al mismo

16

tiempo que alcanza altos niveles de satisfacción laboral, de ahí que las actividades

específicas para el logro de este objetivo derivan de la aplicación de las funciones

administrativas, es decir, la planeación, la organización, la dirección y el control.

1.3.1. Diseño y análisis de puestos

A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más y

más funciones se delegan en el departamento de personal o de recursos

humanos. A su vez, ese departamento no suele poseer información detallada

sobre los puestos de otros departamentos; esa información se debe obtener

mediante el análisis de puestos. El análisis de puestos “consiste en la obtención,

evaluación y organización de información sobre los puestos en una organización”

(Werther y Davis; 2000).

Los puestos son un elemento fundamental para la productividad de toda la

organización. Si son diseñados de manera correcta, la organización avanzará

hacia el cumplimiento de sus objetivos.

Para que el departamento de recursos humanos sea eficaz, sus miembros

deben tener una comprensión de los puestos que existen dentro de la

organización.

Ante la creación de un departamento de personal o recursos humanos en

una organización, los gerentes de cada área suelen tener a su cargo todos los

aspectos referentes al personal. Sin embargo, a medida que la organización se

vuelve más compleja muchas de las funciones se delegan al departamento de

recursos humanos, el cual en ocasiones no cuenta con la información necesaria y

detallada sobre los puestos de otros departamentos. Por lo cual esta información

se obtiene a través del análisis de puestos. Werther Jr. y Davis, (2000).

Sin embargo, antes de realizar un análisis de puestos, es necesario tener

bien claro y definido lo que es un puesto y referente a este concepto, Reyes

Ponce, (1999) define al puesto “como una unidad de trabajo específica e

impersonal”.

17

Un puesto es una unidad dentro de la organización cuyo conjunto de

responsabilidades y deberes lo diferencian de los demás puestos. A partir de este

concepto se puede proceder a conocer y analizar el análisis de puestos el cual

consiste “en la obtención, evaluación y organización de información sobre los

puestos de una organización” (Werther Jr. y Davis, 2000).

De esta forma la persona encargada de hacer el análisis de puestos obtiene

información relativa a los empleos y quienes los desempeñan. Así, antes de

estudiar cada puesto, se debe estudiar toda la organización; sus objetivos,

características, insumos (tanto materiales como humanos), y los productos o

servicios que ofrecen. Asimismo, se deben estudiar informes generados por la

misma organización así como, por otras entidades del ramo, para integrar

informes respecto al trabajo que se debe realizar.

Siendo así, Arias G. y Heredia E. (2004) mencionan que a través del

análisis de puestos se puede satisfacer las siguientes necesidades, tanto de la

empresa como de los miembros de la organización:

1. Reclutar a miembros potenciales.

2. Establecer requisitos a satisfacer por los candidatos para ocupar el

puesto.

3. Seleccionar mejor al ocupante de cada puesto.

4. Determinar necesidades de capacitación y desarrollo.

5. Establecer planes de carrera.

6. Definir la remuneración de cada puesto en relación a los demás.

7. Establecer las bases para evaluar el rendimiento o desempeño del

ocupante del puesto.

8. Eliminar duplicidades de trabajo.

9. Coordinar las tareas con los diversos puestos.

10. Evitar riesgos de trabajo.

11. Establecer sistemas de incentivos a la productividad.

12. Determinar montos de fianzas y seguros.

13. Establecer tipos de supervisión necesaria.

18

14. Efectuar auditorias integrales

El análisis de puestos es una técnica que permite lograr los objetivos

mediante la determinación de los elementos que integran el puesto. Asimismo, se

estudian básicamente las tareas realizadas, los requisitos para realizarlas y las

condiciones bajo las cuales se deben llevar a cabo.

El diseño adecuado de los puestos le permite a una empresa obtener

diversos beneficios tales como: el detectar algunos problemas que existan en la

organización del trabajo, así como el establecer las cargas del mismo, también

sirve de base para lo promoción y el ascenso del personal, establece

responsabilidades en la ejecución, coordina y organiza las actividades de la forma

más eficaz. También permite algunos beneficios a los trabajadores ya que ayudan

a que conozcan con precisión lo que deben hacer, indican cuáles son sus

responsabilidades de manera clara, con el objeto conocer su trabajo de manera

correcta.

Por lo que respecta a su relación con el departamento de recursos

humanos tiene ventajas en la aplicación de las técnicas para la administración de

personal, ya que orienta en la selección del personal, permite ubicar al trabajador

en el puesto adecuado de acuerdo con sus aptitudes, ayuda a establecer

programas adecuados de adiestramiento y a efectuar estudios de clasificación de

méritos.

Su descripción es un proceso que consiste en enunciar las tareas o

responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos

que existen en la organización. Asimismo, su descripción es la relación de las

responsabilidades o tareas del puesto, la periodicidad de su realización, los

métodos que se emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o

tareas, los objetivos, etc. Es básicamente una enumeración por escrito de los

principales aspectos significativos del puesto y de las obligaciones y

responsabilidades adquiridas. (Chiavenato, 2007).

19

Análisis de puestos.

Después de que se realizo la descripción de puestos, se realiza el análisis.

El análisis de puestos es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y

la naturaleza de los puestos y de los tipos de personas. Es decir, en la descripción

de puestos se realiza una lista de las tareas, responsabilidades y objetivos. En el

análisis de puestos son los requisitos intelectuales y físicos que el ocupante debe

desempeñar exitosamente en el puesto.

El análisis de puestos se agrupa en cuatro tipos de requisitos que se utilizan

a cualquier tipo o nivel de puesto:

1. Requisitos Intelectuales.

2. Requisitos físicos

3. Responsabilidades que adquiere

4. Condiciones de trabajo.

La importancia de esta función radica en que es el primer tema de estudio

en el proceso de la aplicación. En opinión de numerosos autores que se

desenvuelven en el área de la administración de recursos humanos es el análisis

de puestos el método básico con el que debe iniciarse.

El propósito del análisis de puestos sirve para:

� Conocer los puestos de cada unidad de trabajo.

� Determinar los perfiles de los ocupantes.

� Seleccionar el personal.

� Orientar la capacitación.

� Realizar la evaluación de desempeño.

� Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones.

20

Métodos para la descripción y análisis de puestos.

Para llevar a cabo el análisis de puestos, es decir, para obtener información

sobre los deberes, responsabilidades y actividades del puesto, existen varios

métodos para recabar la información en el análisis de puestos. (Gary Dessler y

Valera Ricardo, 2004).

Algunos de los más conocidos son:

� Entrevistas

� Cuestionarios

� Observación

� Bitácoras

El diseño y análisis de puestos ayuda al cumplimiento de los objetivos

generales de la organización. Ya que sus miembros deben conocer los puestos

que existen dentro de ella y el objetivo y perfil de cada uno. Una vez que se tiene

claro cuáles son, se puede analizar y llevar a cabo las demás funciones de la

administración de recursos humanos, las cuales se mencionan en el siguiente

punto.

1.3.2 Planeación de los recursos humanos

En términos particulares, la planeación de recursos humanos permite a la

organización prevenir en tiempo y forma el personal necesario para cubrir a futuro

las necesidades cuantitativas y cualitativas específicas de cada puesto. De tal

forma, que la planeación del personal sea acerca de la vida y la carrera

profesional.

“La planeación de recursos humanos por el departamento de personal

constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y futuras de la

organización, así como las fuentes actuales y futuras de nuevos empleados.

Gracias a su trabajo de previsión de los factores que influyen en la demanda de

recursos humanos, los administradores de personal pueden establecer planes a

corto y a largo plazos” (Werther Jr. y Davis, 2000).

21

Algunos autores definen a la planeación como el proceso para determinar

los requerimientos de la fuerza de trabajo y los medios para lograr dichos

requerimientos con el fin de realizar los planes integrales de la empresa.

Dolan y otros (2003) comentan que la planeación de recursos humanos,

trata de determinar, por una parte, las necesidades, tanto cuantitativas como

cualitativas, de personal, partiendo de los objetivos y la estrategia que tiene

establecida la organización para un determinado horizonte temporal y, por otra

parte, conocer si las disponibilidades de los recursos humanos se ajustan, en cada

momento, a dichas necesidades. Se presenta como uno de los procesos básicos

para la gestión de recursos humanos, ya que, la información que maneja sirve de

punto de partida para la puesta en marcha de las otras actividades.

La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de

seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de

operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios

para su realización.

Lo anteriormente expuesto fundamenta que, la planeación es el medio que

permite predeterminar los recursos que se requieren para la operación de una

empresa, tales como los recursos humanos, los recursos técnicos y los recursos

financieros.

Esta función implica determinar el número y el tipo de empleados que sea

necesario para que pueda seguir el funcionamiento de la administración de

recursos humanos y así permitir a está, suministrar a la organización el personal

adecuado en el momento adecuado.

En las organizaciones depende mucho de su tamaño dentro de la

planeación ya que en las medianas o grandes es un aspecto importante de

conseguir mayor efectividad como resultado de las metas que implantaron. A las

22

organizaciones pequeñas esta efectividad la obtienen en menor debido a que son

reducidas sus operaciones a comparación de una empresa mediana o grande.

Actualmente, las organizaciones están en constantes cambios para esto la

planeación admite estos cambios. Algunas de las razones que justifican la

importancia de la planeación son:

� Reducir los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.

� Conservar un pensamiento futurista teniendo una mejor perspectiva del

mañana y un afán de lograr y mejorar las cosas.

� Condicionar a la organización el ambiente que lo rodea.

� Reducir el mínimo de los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.

� Promover la eficiencia al eliminar la improvisación.

� Permitir al administrador evaluar alternativas antes de tomar una decisión.

� Contribuir a la formación del capital humano.

Las auditorias de recursos humanos dentro de las organizaciones

proporcionan un resumen de las habilidades y conocimientos de cada empleado.

Las auditorías de personal en niveles inferiores se concentran en las habilidades

individuales, las auditorías a niveles gerenciales se concentran en sus habilidades

administrativas. De esta forma, un resumen de este tipo permite a quien planifica

una adecuada determinación del potencial humano con que cuenta una empresa.

Y así poder preparar la carta de reemplazo potencial que permite prevenir las

posibles vacantes al mismo tiempo que permite consolidar los resultados de las

auditorías de recursos humanos y alcanzar buenos resultados en la planeación de

la sucesión.

Las gráficas de reemplazo son una representación visual de cómo se

reemplaza a una persona cuando surja una vacante, y la información proviene de

la auditoría de los recursos humanos.

En la figura siguiente se muestra el formato de promoción potencial:

23

INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS

FORMATO DE PROMOCIÓN POTENCIAL

PARTE I. (Para ser llenada por el departamento de personal)

1. Nombre___________________________ 2. Número de empleado__________

3. Puesto _________________________ __ 4. Edad: __________

5. Experiencia (número de años en el puesto): _________________

6. Fecha de contratación: __________________________________

PARTE II. (Para ser llenada por el empleado)

7. Calificaciones especiales. (Elabore una lista de sus conocimientos especiales, aun si no los emplea

en su trabajo actual, pero considera que potencialmente pueden servir a la empresa).

8. Herramientas y aparatos que ésta capacitado para operar.

9. Describa brevemente las áreas que están a su cargo

10. Educación formal y capacitación especializada.

a) Formación académica: (Marcar el circulo)

o Primaria

o Secundaria

o Preparatoria o bachillerato

o Escuela comercial

o Escuela técnica. CARRERA

o Universidad. CARRERA

o Cursos de Posgrado:

b) Capacitación especializada:

• Cursos:

PARTE III. (Para ser llenada por el departamento de personal y el supervisor del empleado)

11. Evaluación general de desempeño:

12. Potencial de Promoción: ___________________________________________

24

13. ¿Qué puestos específicos puede desempeñar este empleado en el futuro?:

____________________________________________________________________________

14. Aspectos de su desempeño que debe mejorar:

____________________________________________________________________________

Fecha: __________________

Firma del supervisor: ____________________________

Firma del empleado: ____________________________

Figura 1.2: Formato de inventario de recursos humanos

Fuente: Werther Jr. y Davis, 2000

1.3.3 Reclutamiento

Las organizaciones no podrían funcionar sin contar con los adecuados

recursos humanos, ya que éstos son vitales para las organizaciones en la

formación del capital humano. Asimismo, las organizaciones deben contar con las

personas adecuadas a cada puesto, ya que de esta decisión depende el buen

funcionamiento de la misma.

Una de las principales funciones del departamento de recursos humanos es

captar a los mejores talentos humanos y conservarlos dentro de la organización.

Antes de reclutar a los aspirantes, los reclutadores deben tener claras las

actividades y obligaciones que cada puesto requiere. Por lo que, el análisis de

cada puesto vacante es uno de los primeros pasos del proceso de reclutamiento.

Figura 1.3: El proceso de reclutamiento

Fuente: Werther Jr. y Davis, 2000

Cuando una empresa u organización se encuentra en formación, requiere

de un sistema que le proporcione los elementos humanos necesarios para su

funcionamiento. Este sistema requiere una serie de pasos, qu

cuenta los objetivos y la estructura de la empresa. Por lo tanto, es que el

reclutamiento de personal adquiere suma importancia.

(Grados Espinosa; 2001

encaminada a proveer de recursos human

momento oportuno.

El reclutador tendrá que recurrir a lugares específicos, o bien utilizar medios

de difusión o comunicación para obtener a los recursos humanos necesarios para

reclutamiento

Werther Jr. y Davis, 2000



funcionamiento. Este sistema requiere una serie de pasos, que deben de tomar en


reclutamiento de personal adquiere suma importancia.

(Grados Espinosa; 2001) describe al reclutamiento como: la técnica

encaminada a proveer de recursos humanos a la empresa u organización en el



25



e deben de tomar en


) describe al reclutamiento como: la técnica

os a la empresa u organización en el



26

la empresa u organización así como determinar con anticipación las necesidades

de personal.

Una vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos de

la organización y sus vínculos con la estrategia general de la empresa, deben

cubrirse los puestos de trabajo. De acuerdo con Grados (2003), la dotación de

personal consiste en reclutar a los aspirantes a un puesto de trabajo (candidatos),

seleccionar los candidatos más adecuados y orientarlos y asignarlos a los distintos

puestos. Estas actividades de dotación de personal valen tanto para los

candidatos externos (aquellos que no trabajan para la empresa) como para los

internos (aquellos que ya pertenecen a la empresa).

Werther Jr. y Davis(2000) comenta que es el proceso de identificar e

interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización. El

proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina

cuando se reciben las solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un

conjunto de solicitantes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de

solicitantes de trabajo, del cual se seleccionará después a los nuevos empleados.

El proceso de selección de personal es independiente del de reclutamiento.

El objetivo del reclutamiento es orientar al grupo de candidatos para

encontrar el competente y seguir con la selección de personal para instalarlo en la

organización.

Una vez que la organización determina los diferentes puestos que están

vacantes, desarrollar las descripciones de los puestos, y presentar las habilidades

para determinar las necesidades presentes y futuras de la organización, el

propósito del reclutamiento es generar candidatos calificados entre los cuales la

organización escogerá al más conveniente para el puesto vacante. El

reclutamiento es la partida donde comienza completamente el proceso

administrativo; sin él, el personal administrativo se termina y existe peligro para la

sobrevivencia de la organización.

27

En la mayoría de las organizaciones los departamentos de personal tienen

a su cargo la función de reclutamiento ya que la principal tarea es el no

desaprovechar el tiempo ni el dinero al examinar de personas cuyas habilidades

no cumplen con los requisitos del puesto.

Medios de reclutamiento

Dentro del mercado de recursos humanos existen diferentes medios de

recursos humanos que deben ser evaluados por la organización para después

atender a las necesidades. Este mercado se encuentra compuesto por varios

candidatos que pueden estar ocupados o empleados o disponibles.

Reclutamiento interno: Es dentro de la empresa, es decir, se realiza un

reacomodo del personal existente para cubrir el puesto vacante. Este medio es

conocido por el personal ya que tienen la oportunidad con la asistencia de la

organización, a menudo sirve como un buen incentivo, y así descubrir a los

gerentes potenciales para la organización. Sin embargo, para que este medio sea

beneficiado, son necesarios esfuerzos mayores para encontrar a los posibles

candidatos. Además s debe establecer un medio imparcial para calificar a los

candidatos en línea para perfeccionarse.

El reclutamiento interno, puede implicar:

� Transferencia de personal

� Promoción de personal

� Transferencia con promoción del personal

� Programas de desarrollo de personal

� Planes de carrera para el personal

Reclutamiento externo: Son todos aquellos candidatos que proviene de

afuera, es decir, existen lugares a los que una organización puede recurrir en

busca del personal, estos varían dependiendo del tipo, nivel o características que

se busquen. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales,

28

disponibles o empleados en otras organizaciones y puede involucrar una o más de

las técnicas de reclutamiento son las siguientes:

� Archivos de candidatos que se hayan presentado espontáneamente o en

reclutamientos anteriores.

� Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.

� Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.

� Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.

� Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes,

instituciones académicas y centros de vinculación empresa-escuela.

� Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.

� Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado.

� Anuncios en periódicos y revistas.

1.3.4. Selección

Para Arias (2001), la selección de personal consiste en una serie de pasos

específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El

proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo, y termina

cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. Es común

seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta sólo un puesto o trabajo

particular. Sin embargo, parte de la tarea del seleccionador es tratar de

incrementar el capital humano dentro de la organización, en beneficio también de

los candidatos.

Entonces puede decirse qué, “la selección es la serie de técnicas

encaminadas a encontrar a la persona adecuada para el puesto adecuado”

(Grados Espinosa; 2001).

Por esto, si un candidato no posee los requerimientos necesarios para un

determinado puesto, es importante determinar si su perfil puede corresponder a

otro puesto o trabajo dentro de la empresa. (Arias Galicia y Heredia E: 2004).

29

El objetivo de la selección de personal es analizar las expectativas de un

trabajador en el ejercicio de sus actividades dentro de la empresa, para lo cual es

importante tomar en cuenta su experiencia laboral, su trayectoria académica y sus

aspectos psicológicos, en tanto componentes básicos de la personalidad de cada

individuo y que influyen en su desarrollo personal y profesional en el ámbito

laboral, por lo cual se deben analizar utilizando las técnicas adecuadas.

La función de la administración de recursos humanos en la cual se

determinan los solicitantes más adecuados las necesidades del trabajo para el

cual está siendo considerado, se conoce como selección de personal.

Un lema por demás repetido en el conocimiento popular es que el propósito

de la selección de personal es “seleccionar el hombre adecuado para el puesto

adecuado”

La selección es un proceso de comparación entre dos variables: requisitos

que exige el puesto frente a las características que ofrecen los candidatos. La

selección es un proceso de decisión y elección que puede utilizar tres modelos

alternativos: el de colocación, el de selección y el de clasificación. (Chiavenato,

2007)

Dessler Gary y Varela Ricardo (2004) Dice Existen tres razones

fundamentales para seleccionar a los empleados idóneos:

1. El desempeño del administrador depende siempre en parte del trabajado de

sus subalternos.

2. Los trabajadores con las habilidades y los atributos adecuados realizarán

siempre un trabajo mejor para el administrador y para la compañía.

3. Los individuos que no posean esas habilidades o que sean reticentes no se

desempeñaran con eficacia, y el desempeño del administrador y de la

empresa se verán negativamente afectados.

30

Si los solicitantes que se emplean no cumplen con las razones anteriores y

no se obtienen los resultados deseados se tiene que afrontar a la difícil tarea de

despedirlos.

Para continuar con el proceso es necesario, entonces, tomar decisiones

que estén fundamentadas en las técnicas de selección de personal.

Chiavenato (2007) Cometa que en la selección, el primer paso es obtener

información acerca del puesto a cubrir (mediante el análisis de puestos).El

segundo paso es obtener información acerca de los candidatos mediante el

empleo de las técnicas de selección: entrevistas, pruebas de conocimientos o de

habilidades, test psicológicos, test de personalidad y técnicas de simulación.

CAUSAS DE LA

VACANTE:

*Nueva creación

*Promoción

*Baja

Vacante

Requisición

Proceso de

Presolicitud

Solicitud

Entrevista

Evaluación

Evaluación

Evaluación

Entrevista en la

Examen

Conclusión

Contratación

Decisión

31

Figura 1.4: Diagrama del proceso de selección

Fuente: Grados Espinosa; 2001

Técnicas de selección:

1. Entrevista de selección: La entrevista es una forma de comunicarse que

tiene como fin de obtener información y en virtud de las cuales se toman

decisiones determinadas. Es la técnica de selección más utilizada en las

grandes, medianas y pequeñas empresas y es una de las más importantes

al encontrar un puesto de trabajo. Consiste en recabar información del

individuo. La entrevista de selección es un proceso de selección diseñado

para el desempeño futuro del trabajo del solicitante.

Figura 1.5: Etapas de una entrevista común de selección.

Fuentes: Werther. y Davis; 2000

2. Pruebas de conocimientos o habilidades: Esta tarea se realiza con la

finalidad de comprobar si el candidato posee los conocimientos, habilidades

EVALUACIÓN

TERMINACIÓN

INTERCAMBIO DE

CREACIÓN DE AMBIENTE DE CONFIANZA

PREPARACIÓN DEL ENTREVISTADOR

32

y la experiencia laborar que el puesto exige. Existe una gran variedad de

pruebas de conocimientos y capacidades, razón por la que se acostumbra

clasificarlas de acuerdo con la manera, el área o la forma.

3. Exámenes psicológicos: Su función es analizar esos modelos bajo

condiciones estandarizadas y compararlos con estándares basados en

investigaciones estadísticas. Los test psicológicos se enfocan

principalmente en las aptitudes y tratan de determinar cuáles existen en

cada persona, con objeto de generalizar y prever el comportamiento en

determinado tipo de trabajo.

Los test psicológicos se basan en las diferencias individuales de las

personas, que pueden ser físicas, individuales o de personalidad.

4. Exámenes de personalidad: Sirven para analizar los distintos rasgos de la

personalidad, sean éstos determinados por el carácter o por el

temperamento. Un rasgo de personalidad es una característica señalada

del individuo capaz de distinguirlo de los demás. Los test de personalidad

son genéricos cuando revelan rasgos generales de la personalidad y

reciben el nombre de psicodiagnósticos.

5. Técnicas de simulación: tratan de pasar del estudio individual y aislado al

estudio en grupo y del método exclusivamente verbal o de realización a la

acción social. Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir

sobre un escenario en el momento presente, el acontecimiento que se

pretende estudiar y analizar de la manera más cercana a la realidad. Las

técnicas de simulación son esencialmente técnicas de dinámica de grupo.

Estas técnicas abrirán un campo interesante en la selección de personas.

33

Figura 1.6: Flujograma de un proceso de reclutamiento y selección de recursos humanos según el

modelo de personal

Fuente: Chiavenato Idalberto; 2007

Descripción y especificaciones del cargo

Solicitud del personal

Necesidades de mano de obra

Divulgación

Recepción de candidatos

Selección inicial

Supuestos

Entrega de formulario

“solicitud de

Entrevista inicial

Aplicación de pruebas

Entrevista final

Selección final hecha por el organismo solicitante

Solicitud de documentos e

información del candidato

Examen médico

Selección

Solicitud de personal

A través de medios y las técnicas de reclutamiento

Recepción - Atención

Verificación preliminar de las calificaciones esenciales de los candidatos

Binomio: comparación de las calificaciones del candidato con las calificaciones del cargo

Trinomio: comparación de las cualidades del candidato con las de los demás aspirantes y con las especificaciones del cargo

Recomendación al organismo solicitante de los candidatos finalistas para la selección.

Investigación de los antecedentes de los candidatos

Verificación de la adecuación biofilosófica a las especificaciones del cargo.

Impresión general desfavorable, o no

cumple las especificaciones

No satisface las exigencias

Resultados desfavorables

Resultados desfavorables

Decisión negativa

Información desacreditad

ora

No apto

Rechazo

R

E

C

L

U

T

A

M

I

S

E

L

E

C

C

I

Ó

N

34

1.3.5 Contratación

La Contratación y empleo sigue después del reclutamiento y selección de

personal, siendo la etapa que formaliza la aceptación del candidato como parte

integral de la empresa.

Las formas de contratación están regidas por la Ley Federal del Trabajo y,

dependiendo de las necesidades específicas de la empresa, pueden existir

relaciones laborales de los siguientes tipos: contrato por obra determinada,

contrato por tiempo determinado y contrato por tiempo indeterminado entre otros

tipos de contrato laboral.

La contratación es un paso importante para el nuevo empleado como para

el trabajador, ya que en el contrato se establecerá las condiciones por las que

deberá realizar el trabajo.

El artículo 20 de la Ley Federal del Trabajo (2008:9) menciona que el

contrato individual de trabajo, cualquier que sea su forma o denominación, es

aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal

subordinado, mediante el pago de un salario.

Es necesario aclarar que en algunas empresas la selección y la

contratación se encuentran en una sola función y en otras se realizan

independientemente; es importante comprender que la selección tiene como

finalidad elegir el elemento indispensable para desempeñar con éxito un puesto

según las técnicas correspondientes y la contratación tiene como objetivo el firmar

un documento legal, donde se señalaran obligaciones y derechos del elemento

humano y de la empresa, otorgándole personalidad jurídica a la relación de trabajo

y completando su expediente para mayor identificación.

La función de contratación se relaciona íntimamente con el departamento

de personal y con frecuencia constituye la razón esencial de su existencia por que

el proceso de selección tiene importancia radical en la administración de recursos

humanos. Cuando la selección no se efectúa de manera adecuada, el

35

departamento de personal no logra los objetivos de la actividad de recursos

humanos. Asimismo, una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la

organización de una persona con gran potencial o franquear la entrada a alguien

con influencia negativa. Las restantes actividades del personal pierden gran parte

de su efectividad cuando se deben aplicar a empleados seleccionados en forma

errónea. Por tanto, no es exagerado afirmar que la selección de personal

adecuado es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la

organización.

1.3.6 Inducción

Cuando se selecciona y se contrata a uno de los candidatos a ingresar a la

organización, hay que tomar en cuenta que el nuevo trabajador se integra a un

ambiente con políticas, normas y procedimientos nuevos para él, y si no se pone

atención a estos aspectos, puede afectar negativamente su eficiencia en la

organización.

Debido a este riesgo, la organización debe establecer y realizar programas

en los cuales ayude a los nuevos miembros de la organización a integrarse a su

puesto, con sus compañeros de trabajo y con la organización en general, en el

menor tiempo posible. Por estas y otras razones no mencionadas, es necesario

que la organización establezca un programa de inducción para el nuevo personal.

(Arias; 2001). La magnitud y formalidad del programa o plan de inducción que

vaya a implementar la organización dependen del tipo de la misma y por las

actividades que realiza. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones incluyen

en sus programas de inducción información general sobre la organización, las

condiciones de la contratación, el plan de trabajo, las formas de pago, entre otros.

La inducción a los empleados presenta a los trabajadores nuevos información

básica sobre lo que necesitan conocer para realizar sus funciones de marca

satisfactoria, como la información acerca de las normas de la compañía. La

inducción forma parte del proceso de socialización de los trabajadores nuevos en

36

la empresa. La socialización es el proceso continuo de inculcar en todo el personal

actitudes, estándares, valores y patrones de comportamiento que prevalecen en la

empresa, y que ésta y sus distintas divisiones esperan observar en sus

empleados. (Gary Dessler y Valera Ricardo, 2004).

Es necesario considerar que el personal contratado conoce muy poco sobre la

organización y específicamente del puesto solicitado, para esto existe el programa

de inducción. Estos programas varían pues hay desde presentaciones informales

hasta presentaciones formales y largas. Para esto, al nuevo personal contratado

se le proporcionan manuales que cubren la mayoría de los temas relacionados

con toda la información de la empresa y con la información que debe cumplir el

nuevo personal.

Una inducción exitosa al trabajador nuevo debería cumplir los siguientes

objetivos principales:

1. Lograr que se sienta bienvenido.

2. Hacer que entienda la organización en un sentido amplio (pasado,

presente, cultura y visión de futuro), así como aspectos clave como políticas

y procedimientos;

3. Especificarle claramente lo que se espera de él en términos de trabajo y

comportamiento, y

4. Suponer que comenzará a socializar en las formas tradicionales de la

compañía respecto de actuar y hacer.

Además de la información es necesario que el empleado tenga contacto con su

jefe, supervisores, compañeros, siempre es importante mostrarle familiaridad,

también asignarle un auxiliar que le oriente, aclare sus dudas aunque este último

solo será temporal.

37

1.3.7 Entrenamiento y desarrollo

Aún después de que los empleados han sido seleccionados y orientados es

posible que necesiten adquirir habilidades, conocimientos y actitudes necesarias

para desempeñarse en su puesto satisfactoriamente. Con frecuencia es necesario

entrenarlos en las labores para las cuales fueron contratados e incluso a

empleados con experiencia en nuevos puestos, es preciso darles la formación

necesaria para que desempeñen sus labores con mayor eficiencia.

Para Arias Galicia (2001) las personas reciben entrenamiento que incluye la

capacitación (adquisición de conocimientos teóricos) y el adiestramiento

(desarrollo de habilidades motoras).

La capacitación no sólo sirve para ayudar a los empleados a cumplir con lo

que su puesto requiere, en ocasiones los beneficios de las capacitaciones que

reciben pueden extenderse durante toda su vida laboral e incluso ayuda a

desarrollar nuevas habilidades.

Werther Jr. y Davis(2000) describen a la capacitación como: “Las

actividades enfocadas a enseñar a los empleados cómo desempeñar su puesto de

trabajo”.

Para dar capacitación a los empleados, el capacitador debe evaluar las

necesidades del empleado y de la organización a fin de determinar los objetivos

de la capacitación. Una vez determinados los objetivos de la capacitación se

deben establecer los contenidos específicos y los principios de aprendizaje de la

capacitación.

Por otro lado, el desarrollo profesional es la educación destinada a ampliar,

desarrollar y perfeccionar al individuo para su crecimiento profesional o bien, para

ser más eficiente y productivo en el puesto que cubre.

38

El desarrollo de personal “es la suma de experiencias, acciones propias y

oportunidades del individuo para lograr sus objetivos profesionales” (Werther y

Davis; 2000).

Capacitación: Es el proceso mediante el cual se desarrolla el aprendizaje de

los miembros de una organización, modificando sus conocimientos con el

propósito de lograr los objetivos organizacionales.

Desarrollo Humano: Es el proceso mediante el cual se busca el desarrollo

amplio de los miembros de una organización mediante el perfeccionamiento

permanente de las habilidades técnicas y humanas que potencien las conductas

de las personas para el logro de sus objetivos personales, armonizados éstos con

los de la organización. (Rivas Tovar, 2002)

Es una actividad donde el personal adquiere conocimientos,

primordialmente de carácter técnico, científico y administrativo. En este sentido

este proceso es un factor elemental para que el personal brinde el mejor aporte en

el puesto o cargo asignado, ya que es un proceso constante que busca la

eficiencia y la productividad en el desarrollo de sus actividades.

La capacitación ayuda al personal de la organización a desarrollar, los

beneficios de este proceso se pueden extender a lo largo de toda la vida laboral y

ayudar al desempeño de este personal para futuras responsabilidades.

El proceso de desarrollo comprende íntegramente al hombre en toda su

formación de personalidad (hábitos, temperamentos, acervo cultural, enfrentar

problemas humanos, capacidad de dirigir).

La diferencia entre capacitación y desarrollo es que el primero va dirigido a

los puestos actuales y el desarrollo está enfocado en puestos futuros.

39

Proceso de capacitación y desarrollo

(Gary Dessler y Valera Ricardo, 2004) maneja cinco etapas del proceso de

capacitación y desarrollo

1. Análisis de las necesidades.

� Identificar las habilidades y los conocimientos específicos para el

desempeño del trabajo con la finalidad de mejorar el rendimiento y la

productividad, mediante la aplicación de cuestionarios, entrevistas y la

observación del desempeño.

� Establecer los objetivos de la capacitación.

� Analizar a los participantes para asegurar que el programa se ajuste a

sus niveles específicos de educación, experiencia y competencias, así

como sus actitudes y a sus motivaciones personales.

2. Diseño de la instrucción.

� Reunir objetivos, métodos, recursos, descripción y secuencia del

contenido, ejemplos, ejercicios y actividades de la instrucción.

� Determinar técnicas de capacitación tales como: cursos, talleres,

seminarios, clases, conferencias, capacitación a distancia y coaching

entre otros.

� Asegurarse de que todos los materiales, como guiones de video, guías

del instructor y cuadernos de trabajo de los participantes, se

complementen entre sí, estén escritos con claridad, y se combinen en

una capacitación unificada que se oriente directamente a los objetivos

de aprendizaje que se establecieron.

� Determinar el tiempo y el espacio necesarios para aplicar la motivación.

� Programar las actividades y determinar espacios necesarios para la

capacitación.

40

3. Validación.

� Presentar y validar previamente la capacitación ante una audiencia

representativa. Basar las revisiones finales en resultados piloto para

garantizar la eficacia del programa.

4. Aplicación.

� Cuando sea aplicable, impulsar el éxito con un taller para capacitar al

instructor, que se centre en el conocimiento y las habilidades para las

presentación, además de en el contenido mismo de la capacitación.

5. Evaluación y seguimiento

Evaluar el éxito del programa de acuerdo con:

� Reacción: Documentar las reacciones inmediatas de los aprendices ante

la capacitación

� Aprendizaje: Usar tanto los recursos para la retroalimentación como las

pruebas previas y posteriores, para medir lo que se aprendió en el

proceso.

� Comportamiento: Una vez terminada la capacitación, anotar las

reacciones que tienen los supervisores ante el desempeño de las

personas en entrenamiento

� Resultado: Determinar el grado de mejoría en el desempeño laboral.

1.3.8 Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño radica en la identificación, medición y gestión

del rendimiento de los recursos humanos en las organizaciones. La mayor parte

de las organizaciones llevan a cabo estas evaluaciones con propósitos

administrativos y/o de perfeccionamiento de sus empleados.

La mayor parte de los empleados de las organizaciones buscan obtener

retroalimentación sobre la manera en que cumplen sus actividades y las personas

41

encargadas de la dirección deben evaluar el desempeño de cada uno, para

determinar si se deben tomar acciones correctivas.

El objetivo de la evaluación del desempeño es facilitar una descripción

exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. Para

lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente

relacionados con el puesto, ser prácticos y confiables. Además de que deben

contar con niveles de medición o estándares, y que las mediciones sean

verificables. (Chiavenato Idalberto; 2007).

Para William B. Werther Jr. y Keith Davis(2000) “la evaluación de

desempeño constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento

global del empleado con base a políticas y procedimientos definidos”

Los supervisores continuamente prestan atención al modo en que los

empleados realizan sus actividades y así poder evaluar al punto de vista del

supervisor el desempeño del trabajador dentro de la organización. La evaluación

del desempeño depende de cada persona, refiriéndose al cumplimiento de la

función en su puesto y de cómo va progresando para un futuro. Para esta

evaluación se aplica varios procedimientos que se conocen con diferentes

nombres pero al final es con un mismo fin: el evaluar el desempeño de los

empleados en la organización consecutivamente

Existen tres preguntas clave que deben ser contestadas antes de iniciar la

implantación un sistema evaluación: ¿Para qué evaluar? ¿Qué evaluar? ¿Quiénes

deben evaluar? (Rivas Tovar, 2002).

¿Para qué evaluar?

� Identificación del potencial

� Remuneración

� Mejora del desempeño

� Instrumento Jurídico laboral

42

¿Qué evaluar?

� ¿evaluar resultados o desempeños?

� ¿Usar criterios simples o compuestos?

� ¿Evaluar rasgos de personalidad o conductas?

¿Quiénes evalúan?

� Los jefes

� Los iguales

� Autoevaluación

� Subordinados

� Los clientes

Cuando un programa de evaluación de desempeño está bien planeado,

coordinado y desarrollado, normalmente aporta beneficios a corto, mediana y largo

plazo. Los principales beneficiados, son el empleado, el jefe y la organización.

El objetivo de la evaluación del desempeño es facilitar una descripción

exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. Para

lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente

relacionados con el puesto, ser prácticos y confiables. Además de que deben

contar con niveles de medición o estándares, y que las mediciones sean

verificables. (Chiavenato Idalberto; 2007).

43

Figura 1.7: Factores que afectan el desempeño del cargo

Fuente: Chiavenato, Idalberto; 2007

La evaluación del desempeño permite establecer nuevas políticas de

compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de

ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar

errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas

personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo.

1.3.9. Higiene y seguridad laboral

Las empresas están preocupadas por la salud del empleado y su seguridad

debido a los beneficios que supone tener una fuerza laboral saludable. Dolan y

otros (2003) comentan que, actualmente se le da prioridad a los accidentes

laborales y las enfermedades (ambos en aspectos físicos), también ya existe

interés, con respecto al riesgo social y psicológico. Los departamentos de recursos

humanos pueden involucrarse en programas que afronten factores de riesgo físico

y psico-social. Programas eficaces dirigidos a cubrir ambos entornos pueden

mejorar significativamente la salud del empleado y la efectividad de la empresa.

Esfuerzo individual

Percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo

Desempeño del cargo

Percepción acerca del papel desempeñado

Valor de las recompensas

Capacidades del individuo

44

En la administración de recursos humanos, la seguridad y la salud de los

empleados así como el cuidado de la vida es muy importante para mantener la

fuerza de trabajo requerida.

La higiene laboral se refiere al conjunto de normas y procedimientos que

busca proteger la integridad física y mental del trabajador, al resguardo de los

riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y al ambiente físico donde las

realiza. La higiene laboral gira en torno al diagnóstico y la prevención de males

ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su

ambiente laboral. (Chiavenato, 2007)

Un propósito de la higiene laboral es le prevención de las enfermedades de

trabajo ya que repercutiría en la organización debido a que el trabajador al

momento de enfermarse puede presentarse ausentismo provisional o definitivo del

trabajo.

Algunos de los principales objetivos de la higiene labora son:

� Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.

� Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en

personas enfermas o que tienen discapacidades físicas.

� Prevenir que se agraven los males y las lesiones.

� Conservar la salud de los trabajadores y aumentar su productividad

por medio del control del ambiente laboral.

Condiciones ambientales de trabajo

Tres grupos de condiciones influyen considerablemente en el trabajo de las

personas:

1. Condiciones ambientales del trabajo: como iluminación, temperatura, ruido

y otros.

2. Condiciones de tiempo: como duración de la jornada laboral, horas extra,

periodos de descanso, etcétera.

45

3. Condiciones sociales: como organización informal, relaciones, estatus,

entre otros.

Seguridad laboral

Esta es una de las fases más importantes, ya que proporciona a cada

trabajador la seguridad de trabajar en un ambiente laboral recomendable y se

define como:

“La seguridad laboral es el conjunto de medidas técnicas, educativas,

médicas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, sea con la eliminación

de las condiciones inseguras del ambiente, con la instrucción o convencimiento de

las personas para que apliquen prácticas preventivas, lo cual es indispensable

para un desempeño satisfactorio del trabajo” (Chiavenato, 2007)

Los servicios de seguridad tienen el objeto de establecer normas y

procedimientos para prevenir accidentes dentro de la organización, estas normas

se deben aplicar de forma adecuada y correctamente para obtener los resultados

deseados.

1.3.10 Prestaciones y servicios

Arias Galicia y Heredia E. (2004). Definen los servicios como las actividades

pagadas por la organización para brindar un apoyo de índole material o social a

los trabajadores; en cambio, las prestaciones constituyen aportaciones financieras

aportadas por dicha organización con la finalidad de incrementar indirectamente el

monto total del salario percibido por el trabajador. En otras palabras, las

prestaciones son los factores que, de manera adjunta al salario nominal, recibe el

trabajador en dinero o en especie y que significan un ingreso adicional, o el ahorro

de un gasto que en otro proceder lo hubiese absorbido el trabajador. Las

prestaciones contribuyen al aumento de salario nominal.

Características

46

1. Las prestaciones y los servicios son beneficios adicionales al salario

nominal.

2. Conforman una ventaja y un valor básico para el trabajador y para el

empleador ya que de esta manera contrata mejores empleados.

3. Constituyen complementos a los salarios nominales por pertenecer a una

organización; no deben confundirse con incentivos o gratificaciones

obtenidas por productividad.

4. Están cubiertas en parte o totalmente por el empleador o, por lo menos,

éste lleva sobre sí la mayor parte de los gastos.

5. Este tipo de prestaciones y servicios resultaría difícil de contratar para el

trabajador si no los recibiera por parte de la organización.

1.3.11 Administración de sueldos y salarios

El salario es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su

trabajo, según el artículo 82 de la LFT. La diferencia del sueldo y salario existe en

que el sueldo se paga por mes o quincenal cualquier tipo de trabajo y el salario se

paga por hora o por día.

La administración de sueldos y salarios es el conjunto de normas y

procedimientos que buscan establecer y/o mantener estructuras de salarios justas

y equitativas en la organización.

Existen varias clases de salarios entre los más importantes se encuentran:

Por su capacidad adquisitiva:

� El salario nominal es el valor monetario de retribución. Es la cantidad de

dinero que gana el trabajador como pago de cada hora, día, semana, etc.

Por la realización de su trabajo.

� El salario real es el valor adquisitivo, el que resulta de dividir el salario

nominal entre el Índice Nacional de Precios al Consumidor

De su valoración:

47

� Unidad de tiempo

� Unidad de obra

� Comisión

� A precio alzado

De la naturaleza de los factores que lo integran:

� Efectivo

� Especie

� Mixto

De su periodicidad:

� Semanal

� Quincenal

� Mensual

� Anual

De su monto:

� Mínimo general

� Mínimo profesional

� Remunerado, etc.

Jornada en que se genera:

� Ordinario

� Extraordinario

De los elementos que lo componen:

� Tabulador

48

� Por cuota diaria

� Integrado

� Para el cálculo de las prestaciones

El objetivo de la administración de sueldos y salarios es tener salarios

justos, tanto para la empresa como para el trabajador esté satisfecho y convencido

de que es justo dicho salario. En las organizaciones existen distintos niveles

jerárquicos y diferentes puestos es por ello que cada puesto o cada nivel tiene su

valor individual. Dependiendo del valor del puesto será el sueldo que recibirá el

ocupante.

1.3.11.1 La valuación de puestos

Es el proceso mediante el cual se examina el puesto con el objetivo de

establecer su importancia en relación con los demás, considerando: el grado de

habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo así como las

condiciones de trabajo en las cuales se desempeña.

(Arias Galicia y Heredia E., 2004).Los propósitos generales de la valuación

de puestos son:

1. Proporcionar información sistematizada para determinar el valor relativo de

los puestos.

2. Fijar las bases para la administración de sueldos y salarios.

3. Establecer una estructura de salarios comparables con las existen en el

mercado de trabajo.

4. Controlar adecuadamente los costos relativos al personal.

5. Establecer bases para negociaciones con el sindicato.

6. Realizar la revisión periódica de salarios.

7. Establecer principios y políticas claras y precisas para otorgar una paga

justa y equitativa al personal

8. Ayudar a la selección de personal y a los programas de capacitación

49

9. Reducir insatisfacción, quejas y rotación del personal, aumentando así la

moral de trabajo del personal, así como mejorar las relaciones entre la

organización y el trabajador. Integrar los nuevos puestos en relación con los

antiguos.

10. Actualización de los requerimientos de los puestos, pues éstos cambian con

el tiempo e inciden a las modificaciones en los salarios.

11. Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en los salarios, con

respecto a tipo, cantidad, frecuencia y fecha de concesión.

50

CAPITULO II. GENERALIDADES DE LA AUDITORÍA

51

2.1 Concepto de auditoría

Para introducir el tema de auditoría se mencionaran ciertas definiciones de

está, así conocer el ámbito general de esta función.

“Una auditoría es la recopilación y evaluación de datos sobre información

cuantificable de una entidad económica para determinar e informar sobre el grado

de correspondencia entre la información y los criterios establecidos.”(Arens Alvin

A. y Loebbecke James K. 1996.)

Meighs Walther B. Es un examen de los estados financieros de una

compañía, realizada por una firma de contadores públicos independientes. La

auditoría consiste en una investigación minuciosa de los registros contables y

otras pruebas que apoyan esos estados financieros.

Así, la auditoría es la actividad por la cual se verifica la corrección contable

de las cifras de los estados financieros; es la revisión misma de los registros y

fuentes de contabilidad para determinar que tan razonable son las cifras que

muestran los estados financieros emanados por ellos.

Para lograr el objetivo de la auditoría debe existir cierta información que

pueda ser comprobada. El auditor debe respaldarse para evaluar dicha

información en algunas normas. Estas se explican en el siguiente apartado.

2.2 Normas de auditoría.

Las normas de auditoría son las condiciones que el contador debe tener

para poder desempeñar la función de auditor. Se centra en las cualidades

profesionales del contador público, en la realización de su trabajo profesional y en

el control de calidad. Estas permiten conocer el grado de seguridad y confianza en

los sistemas administrativos y financieros para así aplicar el alcance de auditoría.

Las normas de auditoría se clasifican en:

52

1. Normas Personales: para la realización de este tipo de trabajo debe

cumplir con las cualidades siguientes:

� Entrenamiento técnico y capacitación profesional.

� Cuidado y diligencia profesional.

� Independencia mental.

2. Normas de ejecución del trabajo: Esta define el desempeño del

auditor.

� Planeación y supervisión.

� Estudio y evaluación del control interno

� Obtención de evidencia suficiente y competente

3. Normas de información:

� En esta norma el auditor emite una opinión en la que expresa el

trabajo desarrollado y las conclusiones a las que ha llegado. A

esta opinión se le llama dictamen.

2.3 Tipos de auditoría

Entre los principales tipos de auditoría tenemos los siguientes:

� Auditoría Interna.

� Auditoría Externa.

� Auditoría Financiera

� Auditoria Operativa

� Auditoría Fiscal

� Auditoría gubernamental

� Auditoría Administrativa.

Ya que este trabajo se deriva de la auditoria administrativa se presenta a

continuación un análisis comparativo entre está auditoría y la auditoría financiera.

53

Diferencias de la auditoría financiera y auditoría administrativa.

Características Auditoría Financiera Auditoría administrativa

1. Propósito

� Expresar una opinión

sobre los estados

financieros y determinar

el manejo financiero.

� Apreciar la calidad de la

administración.

� Calidad, tanto individual

como colectiva de los

gerentes.

� Calidad de los procesos

mediante los que opera

un organismo social.

2. Alcance � La situación financiera. � La situación

administrativa.

� Factor funcional

� Factor procesal

� Factor analítico

� Factor medio-ambiente.

3. Orientación � Hacia los estados

financieros de las

empresas desde el

punto de vista

retrospectivo.

� Hacia la situación

administrativa y

operativa de los

organismos sociales en

el pasado, presente y

futuro.

4. Medición � Los principios de

contabilidad aceptados.

� Los principios de la

teoría administrativa.

5. Método � Las normas de

auditoría generalmente

aceptadas.

� Método científico:

técnicas de

investigación- normas

de auditoría.

6. Precisión � Ostensiblemente � Relativa en precisión.

54

absoluta

7. Interesados � Principalmente

externos.

� Básicamente internos:

la dirección superior-

gerentes funcionales.

8. Realización � Real. � Potencial.

9. Necesidad � Requerida legalmente. � Requerida

opcionalmente.

10. Antecedentes � Mayor antecedente de

su existencia.

� Reciente aparición,

relacionada con el

enfoque de sistemas.

11. Catalizador � Por tradición. � La necesidad de revisar

y evaluar lo

administrativo en un

organismo social a

petición de la dirección

superior.

12. Frecuencia � Regular; cuando menos

una revisión al año.

� Periódica, pero su

periodicidad es

indefinida en la mayoría

de los casos.

Figura 2 1: Comparación entre la auditoría financiera y administrativa

Fuente: Fuente: Werther Jr. y Davis, 2000

2.3.1 Concepto de Auditoría financiera

La auditoría financiera tiene como objetivo el examen de los estados

financieros por parte de un contador público diferente del que preparo la

información contable, con la finalidad de establecer su razonabilidad, dando a

conocer los resultados de su análisis, a fin de incrementar la utilidad que la

información que posee.

55

2.4 Auditoría administrativa

A principios del siglo XX eran totalmente desconocidos los propósitos y los

conceptos de la auditoria; pero aunque no se conociera con el nombre de auditoría

se realizaban desde siempre en la historia del comercio y las finanzas públicas. A

medida que iban creciendo las empresas de, los dueños empezaban a contratar

los servicios de administradores como resultado se fue necesitando la ayuda de

los auditores para protegerse de los fraudes que realizaban los empleados. A

partir de este momento empezaba a conocerse la auditoría y encaminarse sobre

nuevos horizontes, ahora su objetivo era comprobar si los estados financieros

daban un panorama completo en la posición financiera.

La Auditoría Administrativa se encuentra dentro del campo de la

Administración y forma parte primordial como medio de control y cambio.

La Auditoría Administrativa persigue controlar y comparar el estado actual

de la empresa y que tan lejos está de lo que quiere ser y que medidas adoptar

para alcanzar sus metas. Desde sus inicios, la necesidad que se le plantea al

administrador de conocer en que está fallando o que no se está cumpliendo, lo

lleva a evaluar si los planes se están llevando a cabalidad y si la empresa está

alcanzando sus metas. La auditoría administrativa es necesaria como una

herramienta que permita cuantificar los errores administrativos que se estén

cometiendo y poder corregirlos de manera eficaz. La auditoría administrativa

surgió de la necesidad para medir y cuantificar los logros alcanzados por la

empresa en un período de tiempo determinado. Surge como una manera efectiva

de poner en orden los recursos de la empresa para lograr un mejor desempeño y

productividad.

La Auditoría Administrativa forma parte esencial del proceso administrativo,

por que sin control, los otros pasos del proceso no son significativos, la auditoría

va de la mano con la administración, como parte integral en el proceso

administrativo y no como otra ciencia aparte de la propia administración.

56

2.4.1 Antecedentes históricos

Los hechos históricos de mayor relevancia para la administración, en

especial como precedentes para la formación de una rama especializada que se

dedique a el control y revisión periódica del desempeño organizacional.

� En 1800, James Watt y Mathew Bolton desarrollaron una propuesta para

estandarizar y medir procedimientos de operación;

� Charles Babbage en 1832, Daniel C. McCallum en 1856 y Henry Metcalfe

en 1886, realizaron valiosas aportaciones a la eficiencia operativa, al uso de

organigramas y al estudio de la administración respectivamente;

� En 1933, Lyndal F. Urwick sostiene la importancia de los controles para

estimuar la productividad de la empresa;

� En 1935, James O. McKinsey propone la evaluación de todos los aspectos

de una empresa, a la luz de su presente y futuro probable;

� En 1945, El Instituto de Auditores Internos Norteamericanos menciona que

la revisión de una empresa puede realizarse analizando sus funciones;

� En 1949, Billy E. Goetz declara que la auditoría administrativa es la

encargada de descubrir y corregir errores de administración;

� En 1952, William S. Spriegel y Ernest Coulter contemplan una aplicación

basada en conjuntos de preguntas para captar información en una

empresa;

� En 1953, George R. Terry menciona la necesidad de evaluar a una

organización a través de una auditoría, utilizando cuatro procedimientos:

Apreciación de Conjuntos, Informal, por Comparación e Ideal;

� En 1955, Harold Koontz y Ciryl O'Donnell proponen la autoauditoría;

� En 1962, William Leonard incorpora los conceptos fundamentales y

programas para la ejecución de la auditoría administrativa;

� En 1963, Stephen R. Michael aborda el tema de la medición del desempeño

y evaluación de la eficiencia en una organización productiva;

� En 1964, Dimitris N. Chorafas contempla la necesidad de que las empresas

tomen en cuenta que sus elementos tienden al desarrollo como

57

consecuencia de su evolución y transformación, lo que las obliga a tener un

adecuado control de sus acciones;

� En 1965, David Anderson y Leo Schmitdt relacionan la conformación idónea

de una unidad de auditoría, específicamente en cuanto a sus funciones,

personal y estructura;

� En 1966, José Antonio Fernández Arena desarrolla un marco comparativo

entre diferentes enfoques de la auditoría administrativa;

� En 1968, C. A. Clark visualiza la auditoría como un elemento de peso en la

evaluación de la función y responsabilidad social de la empresa. John C.

Burton destaca los aspectos fundamentales de la auditoría administrativa.

Fernando Vilchis Plata explica cómo está integrado el informe de auditoría,

cómo debe prepararse y que beneficios puede traer a una empresa su

correcta observancia;

� En 1971, Agustín Reyes Ponce ofrece una visión general de la auditoría

administrativa;

� En 1972, el Centro Natural de Productividad elabora las Bases de

Autodiagnóstico, obra que brinda una alternativa para que las empresas

puedan determinar y jerarquizar los elementos que inciden en su operación

a efectos de toma de decisiones;

� En 1974, César González Alcántara retoma la importancia de la función del

control como etapa final del proceso además de definir el contenido

estructural, funcional y humano de una contraloría;

� En 1975, Roy A. Lindberg y Theodore Cohn desarrollan el marco

metodológico para instrumentar una auditoría de las operaciones que

realiza una empresa;

� En 1977, Patricia Diez de Bonilla y Jorge Álvarez Anguiano proponen

aplicaciones viables de llevar a la práctica y un marco metodológico que

permite entender la esencia de la auditoría de manera más accesible,

respectivamente;

� En 1978, Ladislao Solares Vera difunde el trabajo cuya síntesis reúne

normas de auditoría, las características del servicio de un auditor interno e

58

independiente el alcance de una empresa con base en la consideración de

sus funciones y su aplicación en la empresa privada y sector público;

� En 1983, Spencer Hyden analiza los procedimientos de trabajo de una

empresa y propone una forma para evaluarlos;

� En 1987, Gabriel Sánchez Curiel aborda el concepto de auditoría

operacional, la metodología para utilizarla, la evaluación de sistemas, el

informe y la implantación y seguimiento de sugerencias;

� En 1989, Joaquín Rodríguez Valencia analiza los aspectos teóricos y

prácticos de la auditoría administrativa, las diferencias con otra clase de

auditorías, los enfoques más representativos, incluyendo su propuesta y el

procedimiento para llevarla a cabo;

� 1994, Jack Fleitman S. incorpora conceptos fundamentales de evaluación

con un enfoque profundo; muestra las fases y metodología para su

aplicación, la forma de diseñar y emplear cuestionarios y cédulas, y el uso

de casos prácticos para ejemplificar una aplicación específica.

2.4.2 Concepto de auditoría administrativa

Se puede definir a la auditoría administrativa como el examen integral o

parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y

oportunidades de mejora. (Franklin 2007).

La auditoría administrativa se define como un examen completo y

constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institución o

departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de

control, medios de operación y empleo que de a sus recursos humanos y

materiales.

En las dos últimas décadas hubo enormes progresos en la tecnología de la

información, en la presente década parece ser muy probable que habrá una gran

demanda de información respecto al desempeños de los organismos sociales. La

59

auditoria tradicional (financiera) se ha preocupado históricamente por cumplir con

los requisitos de reglamentos y de custodia, sobre todo se ha dedicado al control

financiero. Este servicio ha sido, y continua siendo de gran significado y valor para

nuestras comunidades industriales, comerciales y de servicios a fin de mantener la

confinas en los informes financieros.

Con el desarrollo de la tecnología de sistemas de información ha crecido la

necesidad de examinar y evaluar lo adecuado de la información administrativa, así

como su exactitud.

En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad por parte de los

funcionarios, de contar con alguien que sea capaz de llevar a cabo de llevar el

examen y evaluación de:

La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes (auditoria

administrativa funcional).

La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo

(auditoria analítica)

Lo que realmente interesa destacar, es que realmente existe una necesidad

de examinar y evaluar los factores externos e internos de la empresa y por ello

debe hacerse de manera sistemática, abarcando la totalidad de la misma.

2.4.3 Objetivos de la auditoría administrativa.

Entre los objetivos prioritarios para instrumentar la auditoría administrativa

de manera consistente se encuentran los siguientes objetivos:

De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicación de la

auditoría y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con

estándares preestablecidos.

60

De productividad.-Encauzan las acciones de la auditoría para optimizar el

aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa

instituida por la organización.

De organización.- Determinan que el curso de la auditoría apoye la

definición de la estructura, competencia, funciones, procesos a través del manejo

efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.

De servicio.- Representan la manera en que la auditoría puede constatar

que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y

cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.

De calidad.- Disponen que la auditoría tienda a elevar los niveles de

actuación de la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que

produzca bienes y servicios competitivos.

De cambio.- Transforman a la auditoría en un instrumento que la hace más

permeable y receptiva a la organización.

De aprendizaje.- Permite que la auditoría se transforme en un mecanismo

de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus

experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.

De toma de decisiones.- traducen la puesta en práctica y resultados de la

auditoría en un sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la

organización.

Los objetivos secundarios fungen como complementos auxiliares de los

objetivos primarios cumpliendo las siguientes funciones:

� Determinar las áreas que requieren economías o prácticas mejores, y

valorar su repercusión en el funcionamiento total del organismo.

� Descubrir las causas de una baja productividad a fin de facilitar una acción

dirigida que la aumente.

� Auxiliar en la determinación de la amplitud, variedad y localización de los

métodos de control.

� Ayudar a la determinación de métodos eficientes, precisar pérdidas y

deficiencias y, en su caso resaltar oportunidades.

61

� Verificar la habilidad administrativa de la dirección y el grado máximo en

que los resultados se asemejen a los objetivos.

� Detectar irregularidades que limitan el desarrollo de las organizaciones.

2.4.4 Tipos de auditoría administrativa

Existen cuatro clases principales, que son las siguientes:

� Auditoría Procesal: Es un examen y evaluación de las funciones

administrativas a fin de detectar deficiencias e irregularidades y dar

recomendaciones.

� Auditoría Funcional: Es un examen y evaluación de las funciones

operacionales con el propósito de detectar deficiencias e irregularidades y

emitir recomendaciones.

� Auditoría analítica: Es un examen y evaluación de sistema operativo a fin

de detectar deficiencias e irregularidades.

� Auditoría del medio ambiente: es un examen a las medidas sobre el medio

ambiente contenidas en las leyes del país y si se están cumpliendo

adecuadamente.

CAPITULO III. AUDITORÍA DE LOS RECURSOS

HUMANOS

63

3.1 Concepto de Auditoria de los Recursos Humanos.

La auditoria de recursos humanos se entiende como el análisis de las

políticas y las prácticas del personal de una organización y la evaluación de su

funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorarlas. (Chiavenato,

2007).

El propósito principal de la auditoría de recursos humanos es mostrar cómo

está funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que son

perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y

condiciones que deben incrementarse.

Esta auditoría es uno de los factores internos que complementan a la

auditoría administrativa.

3.2 Objetivos de la auditoría de los recursos huma nos.

Como objetivo principal se puede decir que la auditoria de recursos humanos examina como desempeñan su trabajo el departamento de personal. Para realizar esta evaluación se tiene un equipo de auditores donde debe tomarse en cuenta los aspectos de la administración de personal.

William B. Werther Jr. y Keith Davis (2000) mencionan que el equipo de auditores deben de cerciorarse de:

� Identificar quién responsable de llevar a cabo cada actividad.

� Determinar los objetivos que persigue cada actividad.

� Revisar las políticas y procedimientos que se emplean para alcanzar esos

objetivos.

� Verificar los registros del sistema de información de recursos humanos para

determinar si las políticas y procedimientos se están siguiendo

adecuadamente.

� Preparar un informe que refleje los objetivos, políticas y procedimientos

adecuados.

64

� Desarrollar un plan de acción para corregir errores en los objetivos, políticas

y procedimientos.

� Formular un seguimiento para el plan de acción.

65

3.3 Tipos de auditoría de recursos humanos.

Los tipos de auditoría que maneja Rivas(2002) son:

� Auditoría de sistemas: Compara los sistemas de control existentes con

estándares que orientan las mejores prácticas.

� Auditoría de reclamaciones: Evalúa las reclamaciones contralas prácticas

organizacionales con las políticas y los procedimientos de recursos

humanos.

� Auditoría de rendimiento: Revisa el desempeño de la función de recursos

humanos mediante indicadores tales como rotación del personal,

enfermedad, índices de analfabetismo.

� Auditoría de valor añadido: Evalúa el valor que añade el departamento de

recursos humanos utilizando técnicas tales como el capital humano y el

análisis costo-beneficio.

� Auditoría de contribución estratégica: Evalúa si la función de recursos

humanos es conducida estratégicamente y si el staff cumple un rol

estratégico dentro del equipo de dirección.

� Auditoría de satisfacción del usuario: Evalúa la satisfacción de los gerentes

de línea con el desempeño del departamento de recursos humanos.

3.4 Áreas a auditar dentro de la administración de los

recursos humanos.

Las áreas a auditar son:

� Inventario de recursos humanos.

� Descripciones de puestos.

� Niveles de sueldos, salarios e incentivos.

� Prestaciones

� Servicios al personal

� Comunicación de oportunidades.

66

� Promociones justas

� Igualdad de normas

� Programas de capacitación.

� Objetivos y procedimientos de capacitación.

� Procedimiento de selección.

� Programas de desarrollo profesional

� Planes de promoción.

� Técnicas de evaluación del desempeño.

� Tasa de rotación.

� Atmósfera de la organización.

� Comunicación ascendente y descendente con el personal.

� Retroalimentación proveniente del personal.

3.5 Beneficios derivados de auditoría los recursos

humanos.

La auditoria de recursos humanos es una actividad donde su función principal es vigilar y mejorar la eficacia del personal, evaluando las actividades y como contribuyen en las estrategias corporativas.

La auditoria de recursos humanos tiene beneficios que son (William B. Werther Jr. y Keith Davis 2000):

� Identificar las contribuciones del departamento de personal a la empresa.

� Mejora la imagen profesional del departamento de recursos humanos

� Estimula el profesionalismo entre los integrantes del departamento de

personal.

� Esclarece las funciones y responsabilidades del departamento de Recursos

Humanos

� Identifica problemas de importancia crítica.

� Alienta la uniformidad de políticas y prácticas.

� Garantiza el cumplimiento de diversas disposiciones legales.

67

� Reduce el costo de la administración de personal al permitir el uso de

métodos más eficientes.

� Crea un ambiente de apertura al cambio en el departamento y en la

organización.

� Requiere una verificación a fondo del sistema de información de recursos

humanos.

3.6 Técnicas de investigación para una auditoría de los

recursos humanos.

Para realizar una auditoría de recursos humanos dentro de una

organización requiere una técnica de investigación donde auxilie al auditor a

recopilar información sobre las actividades.

El objetivo de la investigación para auditar al departamento de personal es

el mejoramiento de la administración de Recursos Humanos.

Las técnicas más utilizadas en el proceso de auditoría de recursos

humanos son:

� Enfoque comparativo: El equipo que realiza la auditoria compara la

organización o el departamento con otra organización con él o sirven fin de

identificar las áreas de desempeño insuficiente.

� Consultor Externo: Los diagnósticos establecidos por el consultor externo

sirven como parámetros para el comité de auditoría.

� Enfoque estadístico: A partir de los registros existentes, el comité de

auditoría genera estándares estadísticos contra los cuales se evalúan los

programas y las actividades.

� Enfoque retrospectivo de logros: Este método verifica las prácticas del

pasado, para determinar si las acciones se apegaron a los requisitos

legales y las políticas y procedimientos de la compañía.

68

� Enfoque por objetivos: se crean por objetivos específicos, respecto a los

cuales puede medirse el desempeño. El comité de auditoría verifica los

niveles de reales de desempeño y los compara con objetivos fijados con

anterioridad.

3.7 Plan de auditoría.

El propósito de la planeación radica en la prevención de la auditoría,

desarrollando los objetivos apropiados, alcance, recursos, programas de trabajo,

etc. Todos los factores que se requieren para evitar al máximo cualquier limitación

que localicen en la realización de la auditoría. La planeación implica además,

cuando es el caso, la designación del personal que debe intervenir en la auditoría

a realizar. En la figura siguiente se muestra los aspectos que deben de

considerarse para elaborar un plan de auditoría de recursos humanos y que

aspectos deben ser tomados por los auditores.

RECURSOS HUMANOS

Administración de personal Relaciones laborales

� Objetivos y políticas de

personal.

� Posición y funciones.

� Proceso de suministro

de recursos humanos.

� Administración de

sueldo y salarios.

� Actitudes

� Control de personal

� Contratación colectiva.

� Reglamentos de trabajo

� Relaciones laborales.

� Higiene y seguridad

industrial.

69

Figura 3.1 Subfunciones de recursos humanos

Fuente: Rodríguez Valencia Joaquín, 2003

3.8 Instrumentos para la investigación en el área d e

recursos humanos.

Hay diferentes instrumentos para las investigaciones de cómo se

desempeña la función de administración de recursos humanos en una

organización (William B. Werther Jr. y Keith Davis 2000). Entre los principales se

encuentran:

� Entrevistas: Las entrevistas directas con el personal a todo nivel son una

poderosa herramienta para obtener información acerca de las actividades

de recursos humanos y para identificar áreas que necesitan mejorar. Los

comentarios del empleado se registran y después se analizan durante la

auditoría de la función de recursos humanos para identificar las causas de

la tasa de rotación, la baja moral y otros problemas.

� Sondeos de opinión: Ofrecen respuestas más directas y honestas cuando

contestan un cuestionario que cuando se entrevistan con un funcionario del

departamento de personal. Sin embargo, debido a que las entrevistas son

costosas en términos de tiempo y dinero, muchos departamentos de

recursos humanos utilizan sondeos de opinión para obtener información.

� Análisis históricos: Permite adquirir información esencial sobre la función de

la administración de los recursos humanos de la empresa. (Auditorías de la

seguridad física y aspectos de salud Auditoría de conflictos Auditorías de la

compensación)

� Información externa: Las comparaciones con otras organizaciones pueden

proporcionar a los auditores una perspectiva adecuada que les permita

emitir juicios certeros y tomar decisiones correctas... Las fuentes más

confiables para obtener información especializada incluyen las

organizaciones industriales y profesionales, las cámaras de comercio

70

� Investigación en el área de los recursos humanos: Comparan un grupo

experimental con otro de control en condiciones realistas. Estos

experimentos se llevan a cabo para obtener datos referentes a aspectos

como el ausentismo, la tasa de rotación, el nivel de satisfacción con el

empleo, la compensación, la seguridad y otros.

Sin embargo, muchos gerentes se muestran renuentes a experimentar con

sus trabajadores Además, los resultados de estos experimentos no son

conclusivos. También podría existir una actitud de rechazo de quienes no resulten

electos para participar en el experimento.

Otro de los instrumentos más utilizados en la auditoria de recursos

humanos son los papeles de trabajo ya que son la evidencia documental más

importante de la auditoría. Los papeles de trabajo son la documentación

preparada por el auditor, y aquellos que le fueron suministrados por su cliente o

por terceras personas, y que conservó como parte del trabajo practicado.

Estos papeles le proporcionan el soporte principal, que en su momento, el

auditor habrá de incorporar en su informe, ya que incluye observaciones, hechos y

argumentos para respaldarlo; además, apoyan la ejecución y supervisión del

trabajo. Deben de formularse con claridad y exactitud, considerando los datos

referentes al análisis, comprobación, opinión y conclusiones sobre los hechos,

transacciones o situaciones detectadas.

3.9 El Informe de la auditoría administrativa

Es una descripción global de las actividades de recursos humanos en la

empresa. Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado

bien como las recomendaciones para poner en práctica medidas correctivas en las

áreas que lo requieren. Cuando un informe reconoce la existencia de aspectos

tanto positivos como negativos, se considera más balanceado y logra mejor

aceptación.

71

Este informe de auditoría tiene como finalidad la comunicación del detalle

de la evaluación hecha por el auditor. Pero el informe debe presentarse

oportunamente para que la dirección pueda formular adecuadamente sus planes,

ejercer acciones correctivas y tomar mejor las decisiones.

El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener

toda la información que se proporcionó a los gerentes de línea, así como a los

especialistas de recursos humanos. Además de estos aspectos, se proporciona

retroalimentación al gerente sobre aspectos como:

� Las actitudes de los gerentes de línea y del personal en general respecto al

departamento y los servicios que presta.

� Una verificación de los objetivos y planes del departamento, con recomen-

daciones acerca de cómo alcanzarlos.

� Recomendaciones específicas sobre los cambios necesarios y una escala

de prioridades que ayude a la toma de decisiones.

Gracias a la información que el informe de la auditoría de los recursos

humanos contiene, el gerente de personal puede adoptar una perspectiva global

respecto a la función que está desempeñando. Además de resolver los problemas

generales, puede concentrarse en los que permitirán que su área efectúe una

contribución definitivamente mejor a la organización.

Gracias al informe de auditoría, el gerente de personal puede establecer un

calendario de actividades, así como prioridades para el nuevo periodo de trabajo

que será evaluado una vez más durante la próxima auditoría de personal.

Contenido del informe

Rodríguez Valencia Joaquín, propone el siguiente contenido para los

informes de auditoría administrativa:

72

1. Deficiencias de las áreas funcionales.- En esta parte se debe señalar en

orden de importancias las deficiencias que afecten a cada función en

particular.

2. Deficiencias de la administración general.- Se debe señalar en orden de

importancia las deficiencias de los diversos elementos del proceso

administrativo y que por ese motivo requieren medidas correctivas.

3. Apreciación de la empresa.- A la dirección le interesa conocer si en alguno

de los departamentos, procedimientos o métodos existe algún indicio que

señale una condición o tendencia desfavorable que repercuta en perjuicio

de la empresa. La presentación de esta técnica se hará de acuerdo con la

importancia que cada organismo social concede a sus áreas funcionales.

4. Conclusiones y recomendaciones.- El auditor describirá las áreas

localizadas que ofrecen posibilidades de mejoría administrativa. En algunos

casos, dichas mejoras podrán efectuarse en el curso de la misma auditoría;

en otros, posiblemente requiera la intervención de alguna persona

especializada. Las recomendaciones se anotaran las que se consideren

convenientes para corregir errores, eliminar deficiencias en las funciones,

sistemas, estructura orgánica, políticas, procedimientos, etc.,

recomendaciones tendientes a mejorar las funciones y actividades en una o

varias áreas. En ambos casos el auditor deberá sugerir una solución

pendiente a eliminar los errores o superar la administración de la empresa.

El auditor deberá revisar cuidadosamente el informe antes de darlo por

terminado.

El paso siguiente es la presentación del informe final ya que es el resultado

de los esfuerzos realizados a través del estudio. Además, es lógico que el

contenido del mismo esté comprobado y depurado; de ahí su gran importancia

CAPÍTULO IV. LA IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS PARA LA FORMACIÓN

DEL CAPITAL HUMANO

74

4.1 Integración del capital intelectual

Es la capacidad de una organización para identificar, agrupar, ordenar y

compartir el conocimiento adquirido por sus integrantes creando un foro virtual

donde las experiencias individuales y los conocimientos se suman en un espacio

que puede ser accesible a todos sus miembros (Rivas, 2002).

El conocimiento tácito como el conocimiento individual, se compone de

ideas, intuiciones y habilidades, y está ligado a las personas determinando sus

conductas. Por ello es más difícil de compartir, puesto que en muchas ocasiones

resulta complicado articularlo o verbalizarlo.

Las nuevas tecnologías de información han permitido que la transmisión y

gestión de conocimiento pueda ser una realidad. Aunque la disposición y el uso de

tecnologías de información no implica necesariamente que ocurra la transmisión

de conocimiento, ya que existe un trasfondo cultural en ello. Es decir se debe estar

dispuesto a compartir lo que alguien sabe. Si esta disposición no existe, ningún

sistema de comunicación por ágil que sea lo podrá conseguir.

La información sólo es transformada en conocimiento cuando una persona

lee, entiende, interpreta y aplica la información a una situación específica. El

conocimiento llega a ser visible cuando la experiencia pone en práctica las

lecciones aprendidas a lo largo del tiempo. El conocimiento de una persona puede

ser información para otra. El conocimiento reside en las personas y es producto

del conjunto de sus experiencias. A través de la interacción social, las personas

comunican sus experiencias y conocimientos, a veces de manera no verbal a

través de actitudes y valores.

75

De acuerdo con Rivas (2002) algunos ejemplos de gestión del conocimiento

son:

� El conocimiento de un experimentado abogado y los acuerdos legales que

normalmente no se comparten de manera abierta con los jóvenes abogados.

� La existencia de algún informe urgente en la organización que alguien ya lo ha

hecho antes pero que no lo ha dicho a nadie.

� La experiencia en diseño de un nuevo tipo de artefacto que no se comparte.

� La forma más eficiente de resolver un caso clínico extraordinario entre los

miembros de un hospital.

� En materia de recursos humanos, la selección y el reclutamiento de una

persona con características extraordinarias.

� La comunicación interna en la organización.

La idea básica de la gestión del conocimiento, es compartir el conocimiento

existente en una empresa con el apoyo de nuevas tecnologías.

Aunque el concepto de capital humano se relaciona con gestión del

conocimiento, ambos son de campos distintos. El capital humano o intelectual se

refiere a la creación, el desarrollo y la gestión de activos intangibles, como la

tecnología más avanzada, los derechos de propiedad intelectual e industrial, las

mejores prácticas de desarrollo organizativo: prácticas de gestión, aceptadas por

la mayoría, relaciones comerciales y los valores corporativos. La gestión del

conocimiento tiene como base las políticas de dirección de personas para facilitar

que el conocimiento de cada una de ellas se convierta en capital intelectual

organizativo.

La diferencia entre el valor del mercado de la empresa y el valor de los

activos es el capital intelectual. Para Rivas (2002), el modelo Skandia integra el

capital intelectual en cuatro partes:

� Capital humano o conjunto de competencias personales.

� Capital organizativo o conjunto de competencias organizativas.

76

� Capital tecnológico o conjunto de competencias tecnológicas.

� Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el entorno.

Figura 4 1: Estructura del capital intelectual

Fuente: Rivas, 2002

En la figura anterior se identifican los componentes del capital humano:

� Las actitudes o valores (personales, organizativos, tecnológicos y relacionales):

lo que quiere ser la empresa.

� Los conocimientos (explícitos e incorporados en los activos de la empresa,

tanto en una como en otra competencia básica distintiva): lo que sabe hacer o

lo que hace la empresa.

� Las capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencias): lo que es

capaz de ser y de hacer es decir, su saber hacer bien o mejor que los

competidores.

Capital

Intangible

Capital

Humano

Capital

Tecnológico

Capital

Organizativo

Capital

Relacional

Activos

Intangibles

y fluidos de

Actitudes

Conocimiento

Explícito

Personal

Actitudes

Conocimiento

Explícito

Personal

Actitudes

Conocimiento

Explícito

Personal

Actitudes

Conocimiento

Explícito

Personal

Competencias

Pasivas

Competencias

Personales

Competencias

Organizativas

Competencias

Tecnológicas

Competencias

Relacionales

77

El capital humano se refiere al conocimiento útil para la empresa que

poseen las personas y los equipos de la misma, así como la capacidad para

incrementarlo. El capital humano es la base de la generación de los otros dos tipos

de capital intelectual.

Es una parte del capital intelectual, donde se recogen las competencias

actuales (conocimientos, habilidades y actitudes), como la capacidad de aprender

y crear de las personas y equipos de trabajo que integran la organización.

Cuando el conocimiento latente en las personas y en el equipo de la

empresa consigue ser explicitado sistemáticamente e internalizado por la

organización, se puede hablar de capital estructural. Este capital es propiedad de

la empresa, queda en la organización cuando sus personas la abandonan. Un

sólido capital estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento y trae como

resultado una mejora de la eficacia de la organización.

Almacena conocimiento sistematizado, explicitado o internalizado por la

organización. Su importancia se debe a que frente al capital humano está dotado

de mayor estabilidad, es un conocimiento que se reproducido y compartido.

Frente al capital relacional, el capital estructural hace referencia a los

aspectos internos de la organización, a las formas de hacer de la empresa.

Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones

que mantiene con el exterior.

Las relaciones de la empresa con los agentes de su entorno (clientes,

proveedores, competidores, entre otros) son un activo que debe ser medido y

valorado.

78

4.2 Desarrollo de capital humano

La idea de que las organizaciones compiten a través de las personas,

justifica el hecho de que el éxito depende cada vez más de la capacidad de la

organización para administrar el capital humano. Como ya se ha analizado

anteriormente, capital humano es una expresión genérica que se utiliza para

describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que pueden no

aparecer en la hoja de balance de la compañía y que, sin embargo, poseen un

impacto tremendo en el desempeño de la empresa.

Capital humano es una expresión genérica que se utiliza para describir el

valor del conocimiento, habilidades y capacidades que pueden no aparecer en la

hoja del balance de una empresa, pero tienen un fuerte impacto en la

organización. (Bohlander y colaboradores: 2001).

“El capital humano es intangible y evasivo, por lo que no es posible

administrarlo de la forma en que las organizaciones administran puestos,

productos y tecnologías. Una de las razones es que el personal, no las

organizaciones, posee su propio capital humano. Si los individuos valiosos

abandonan la compañía, se llevan consigo su capital humano y así se pierde

cualquier inversión hecha por la empresa para capacitarlos y desarrollarlos”

(Bohlander y colaboradores, 2001).

Así, para propiciar la formación del capital humano más allá de la necesidad

de invertir en el desarrollo de los empleados, las organizaciones deben encontrar

medios para aprovechar los recursos humanos existentes y así capitalizar los

talentos disponibles.

Para integrar el capital humano en las organizaciones, los gerentes deben

comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y

experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir

puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y más brillante

talento disponible. Los programas de capacitación complementan estas prácticas

79

de definición de puestos para mejorar las habilidades, en especial en áreas que no

es posible transferir a otra empresa en caso de que un individuo deba salir.

Las personas necesitan oportunidades para desarrollarse en el puesto. La

inteligencia más valorada tiende a asociarse con los aspectos y capacidades

aprendidos con la experiencia y que no se enseñan fácilmente. En consecuencia,

los gerentes deben realizar un buen trabajo para proporcionar tareas de

desarrollo a los empleados y asegurar que las tareas y requerimientos del puesto

sean lo bastante flexibles para permitir el crecimiento y el aprendizaje.

Más allá de la necesidad de invertir en el desarrollo de los empleados, las

organizaciones deben encontrar medios para utilizar el conocimiento ya existente.

Muy a menudo las personas poseen habilidades que permanecen sin utilizar. En

los esfuerzos para ceder autoridad a los trabajadores, alentar su participación e

involucramiento de manera más completa se utiliza el capital humano disponible.

80

4.3 Importancia de la Auditoría de los Recursos Hum anos

para la formación del capital humano.

Como se mencionó anteriormente, la definición de la auditoria de recursos

humanos es el análisis de las políticas y las prácticas del personal de una

organización y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias

para mejorarlas. En todas las actividades que se desarrollan en la organización, la

administración de recursos humanos debe ser auditada, con el propósito de

revisar los funcionamientos de las distintas actividades donde deben ser

orientadas al capital humano.

La auditoria de capital humano tiene como fin, examinar las diferentes

etapas de la integración del personal en una organización para detectar las

posibles anomalías en las diferentes etapas de los procesos de: reclutamiento,

selección, contratación, entrenamiento y capacitación, etc., y así proponer mejoras

en la ejecución de dichos procesos.

Un área tan competitiva y emprendedora como es la administración de los

recursos humanos se encuentra ante una serie de desafíos provenientes de los

ambientes: tecnológico, social y económico entre otros. Estos desafíos pueden

convertirse en oportunidades o amenazas si la organización está preparada o no

para enfrentarlos. En este sentido, el administrador de los recursos humanos debe

estar capacitado ante estos retos para identificarlos y solucionarlos exitosamente.

Hace algunos años, para las organizaciones lo más importante era el capital

económico y sus bienes materiales, competían por tener la mejor materia prima y

obtenerla más rápido. Pero, ahora con la globalización es más fácil conseguir los

bienes materiales. Por esto, los bienes materiales ya pasaron a segundo término y

ahora el capital humano es en estos días lo más importantes en una organización

por sus habilidades, conocimientos y actitudes, ya que es lo único que puede

lograr la diferencia en el mercado. Para llegar a esto, las compañías van formando

su capital humano entrenando y desarrollando a todo el personal.

81

Es por esto, que los directivos deben estar de acuerdo en que el capital

humano es la pieza principal dentro de las organizaciones y que deben de enfocar

todas sus expectativas para que su formación contribuya al crecimiento de la

organización. También, es el momento que el gerente de recursos humanos

cambie a ser empresario del capital humano.

Ahora bien, como anteriormente se dijo, la auditoria servirá para señalar las

fallas de la administración de recursos humanos, seguido a esto se hará las

recomendaciones necesarias para el funcionamiento del área y la formación del

capital humano. Para esto es necesario conocer que el responsable de realizar las

mejoras es el administración de recursos humanos. La auditoría solo es un

instrumento de apoyo que puede realizar algunas sugerencias para la formación

de este capital humano.

CONCLUSIONES

83

Con la presente monografía se dio a conocer la importancia que tiene la

auditoria de los recursos humanos para la formación del capital humano, en esta

se expusieron ciertas definiciones que son sumamente importantes para la

realización de la auditoría.

En estos tiempos es necesario que se reconozca la importancia de la

administración de recursos humanos ya que es el proceso administrativo a través

de la cual los gerentes o encargados del departamento correspondiente reclutan,

seleccionan, capacitan y desarrollan al capital humano de la organización.

Además que de esta administración depende el buen funcionamiento de cualquier

organización.

La administración de Recursos Humanos necesita gerentes capaces de

permitir una continua evaluación y control sistemático de su funcionamiento para

cuando se lleve a cabo una auditoría tener todo en orden.

La auditoría es un sistema de revisión y control para informar a la

administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa que lleva a cabo que

en este caso sería la formación del capital humano.

El propósito principal de la auditoria de los recursos humanos es conocer

cómo va funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que

podrían ser perjudiciales para la organización.

Para las organizaciones, la formación del capital humano es una pieza

importante para conseguir sus objetivos principales, pues éste es la persona

idónea para transformar y corregir a los demás recursos existentes, por ello existe

la administración de recursos humanos, para conducir y coordinar la eficiencia y la

eficacia de los recursos humanso, con el único fin de optimizar el rendimiento en la

organización.

84

Para integrar el capital humano en las organizaciones, los gerentes deben

comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimientos, habilidades

y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir

puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y más brillante

talento disponible.

El capital humano debe estar encaminado desde una perspectiva

importante de negocios, ya que esta perspectiva de la organización es lograr

ventajas competitivas con relación a las otras organizaciones al obtener un

personal comprometido con la organización.

Entre los profesionales que pueden realizar la auditoría de recursos

humanos se cuenta con el Licenciado en Contaduría, ya que él tiene la capacidad

de cumplir favorablemente su función en este campo debido a sus conocimientos

más precisos y completos.

85

FUENTES DE INFORMACIÓN

1. ARENS Alvin A., Loebbecke James K, Auditoría: un enfoque integral,

Editorial Prentice Hall 6ª Edición, México 1996.

2. ARIAS Galicia Fernando, Víctor Heredia Espinosa, Administración de

Recursos Humanos: Para el alto desempeño, Editorial Trillas 5ª Edición,

México Marzo 2004.

3. BOHLANDER George, Scout Snell, Arthur Sherman, Administración de

recursos humanos, Editorial Thomson Learning, 12ª Edición, México 2001.

4. CHIAVENATO Idalberto, Administración de Recursos Humanos: El capital

humanos en las organizaciones, Editorial Mc Graw Hill 8ª Edición, México

2007.

5. DESSLER Gary, Ricardo Varela, Administración de Recursos Humanos:

Enfoque latinoamericano, Pearson Educación, 2ª Edición, México 2004.

6. DOLAN Simon, Susan Jackson, Randall Schuler, Ramón Valle Cabrera y

otros, La gestión de los recursos humanos, Editorial Mc Graw Hill 2ª

Edición, Madrid 2003.

7. FRANKLIN Enrique Benjamín, Auditoria administrativa, Editorial Mc Graw

Hill 2ª Edición, México 2007.

8. GRADOS Espinoza Jaime, Reclutamiento, Selección, Contratación e

Inducción de personal, El manual Moderno, México 2001.

9. IMPC, Normas y procedimientos de auditoría, 27ª Edición, México Enero

2006.

86

10. Ley Federal Del Trabajo.

11. MENDÍVIL Escalante Víctor Manuel, Elementos de auditoría, Editorial

Thomson Learning 5ª Edición, México 2005.

12. RIVAS Tovar Luis Alberto, Gestión Integral de Recursos Humanos, Editorial

Taller abierto 2ª Edición, México 2002.

13. RODRIGUEZ Valencia Joaquin, Sinopsis de la auditoría administrativa,

Editorial Trillas 8ª Edición, México 2003.

14. WERTHER Jr. William B., Keith Davis, Administración de Personal y

Recursos Humanos, Editorial Mc Graw Hill 5ª Edición, México 2000.

15. WHITTINGTON O. Ray, Kurt Pany, Principios de auditoria, Editorial Mc

Graw Hill 14a Edición, México 2005.

87

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.1: Objetivos de la Administración de los Recursos Humanos ................................. 14

Figura 1.2: Formato de inventario de recursos humanos ........................................................ 24

Figura 1.3: El proceso de reclutamiento ..................................................................................... 25

Figura 1.4: Diagrama del proceso de selección ........................................................................ 31

Figura 1.5: Etapas de una entrevista común de selección. ..................................................... 31

Figura 1.6: Flujograma de un proceso de reclutamiento y selección de recursos humanos según el modelo de personal........................................................................................................ 33

Figura 1.7: Factores que afectan el desempeño del cargo ............................................... 43

Figura 2 1: Comparación entre la auditoría financiera y administrativa………………..…………….54

Figura 4 1: Estructura del capital intelectual ………………………………………..………………………………..76

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