INGENIERA AMBIENTALPLANEAMIENTO ESTRATEGICOMATRIZ COMPETITIVOMATRIZ FODAMg. Ing. Juan Carlos de los Santos Garca

LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Compaa Muestra Competidor 1 Competidor 2 Factores crticos para el xito Peso Calific. Peso Ponderado Calific. Peso Ponderado Calific. Peso Ponderado Participacin en el mercado 0.20 20.430.630.6Competitividad de precios 0.20 20.430.620.4Posicin financiera 0.40 41.631.220.8Calidad del producto 0.10 10.140.430.3Lealtad del cliente 0.10 10.140.440.4Total 1.00 2.63.22.5

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la posicin financiera es el factor de mayor importancia para el xito, como seala el peso de 0.40. La calidad del producto de la compaa de la muestra es superior, como lo destaca la calificacin de 4; la posicin financiera del competidor 1 es mala, como lo seala la calificacin de 1; el competidor 2 es la empresa ms fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

FACTORES CLAVES DE EXITOPESOEMPRESA1EMPRESA 2EMPRESA 3CALIFIC.PESO PONDERADOCALIFIC.PESO PONDERADOCALIFIC.PESO PONDERADO1. Imagen institucional2. Servicio al cliente3. Calidad del producto4. Fortaleza financiera5. Relaciones con el proveedor6. Mano de obra7. Tecnologa productiva8. Canales de distribucin9. Inversin en publicidadTOTAL1.00

Este modelo es til para graficar las opciones de una empresa en trminos de productos y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas. En el siguiente cuadro, se puede ver una la matriz que divide estas posibilidades en dos ejes (productos y mercados) con dos valores para cada uno (existente y nuevo). PENETRACIN DE MERCADODESARROLLO DE MERCADODIVERSIFICACINDESARROLLO DE PRODUCTOPRODUCTOEXISTENTENUEVOEXISTENTENUEVOMERCADO

ESTRATEGIA DE PENETRACIN DE MERCADO El primer cuadrante describe una situacin donde una empresa, con un producto existente, pretende ganar participacin en un mercado tambin existente. Esta opcin implica vender ms productos a los clientes actuales o procurar quitrselos a la competencia. La estrategia de penetracin de mercado debe realizarse cuando la empresa tiene una participacin baja (o no ha llegado a un liderazgo claro) o cuando el mercado est en franco crecimiento.

Una estrategia de desarrollo de producto implica llegar con un producto nuevo a un mercado existente, para alcanzar una participacin superior en los mercados donde la empresa ya tiene presencia. Esta opcin supone el lanzamiento de productos y marcas y la modificacin de los mismos para cubrir necesidades existentes. ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOPor ejemplo, lanzar marcas de precio para competir por precio o lanzar una gran variedad de productos para llenar los almacenes de los supermercados e impedir la entrada de competidores, explotar una nueva tecnologa desarrollada por la compaa, robustecer el portafolio de la firma con productos y marcas en todos los niveles de precio, y utilizar capacidad ociosa existente en la planta.

Esta opcin consiste en vender un producto o servicio existente en nuevos mercados, por ejemplo, a travs de la exportacin, la utilizacin de nuevos canales de distribucin, la bsqueda de nuevos usos para nuestros productos y servicios o la penetracin de nuevos segmentos. Normalmente, esta opcin se utiliza cuando la empresa ya tiene una participacin importante en su mercado original y ha desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero an desea expandirse, por lo que se dedica a desarrollar mercados. ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE MERCADO

Esta estrategia es arriesgada: Hay a menudo poco margen para utilizar los conocimientos existentes o la consecucin de economas de escala, porque se est tratando de vender productos o servicios completamente diferentes y apuntando a clientes en mercados desconocidos.

Su principal ventaja es que, si un negocio sufre de circunstancias adversas, el otro es poco probable que sea afectado.ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN

*LA MATRIZ FODALa matriz FODA nos permite determinar en un primer plano, cuales son las principales fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentracin en dnde se determine, teniendo como referencias a la Misin y la Visin, cmo afecta cada uno de los elementos de FODA. Despus de obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia.

*LA MATRIZ FODA

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*La Estrategia FO (Maxi-Maxi)A cualquier empresa le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vs-Oportunidades).Oportunidades) Tales empresas podran echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, una entidad universitaria con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podra aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por profesionales altamente capacitados.

*La Estrategia FA (Maxi-Mini)Esta estrategia FA (Fortalezas vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la empresa u organizacin que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las fortalezas mientras se minimizan las amenazas. Las fortalezas de una empresa deben ser usadas con mucho cuidado y discrecin.

*La Estrategia DO (Mini-Maxi)La segunda estrategia, DO (Debilidades vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institucin podra identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le evitenaprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, la UNJFSC se le podra presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podra ser insuficiente. Una estrategia posible sera adquirir esa capacidad con instalaciones gubernamentales. Una tctica alternativa podra ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sera el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia.

*La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA(Debilidades vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institucin que estuviera enfrentada slo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situacin totalmente precaria. De hecho, tal institucin tendra que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidacin. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institucin podra reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se deber siempre tratar de evitar.

jc de los Santos G.*MUCHAS GRACIAS:

Ing. JUAN CARLOS DE LOS SANTOS GARCIAjcdelossantosg@hotmail.com

jc de los Santos G.