ADMINISTRACIN DE PROYECTOS1PLANEACIN DEL PROYECTOLos proyectos se definen como una serie de tareas relacionadasdirigidas hacia un resultado importante.Organizacin del proyectoOrganizacin que se forma para asegurar que los programas(proyectos) reciban la administracin y atencin adecuada.Las compaas que manejan varios proyectos importantes, como lasempresasconstructoras, encuentranenlaorganizacindel proyectouna manera efectiva de asignar personas y recursos fsicosnecesarios.3PLANEACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL DEL PROYECTOEL ADMINISTRADOR DEL PROYECTOLosadministradoresdeproyectotienenaltoperfil enlaempresa y son responsables de asegurar que:1.Todas las actividades necesarias secompletenenlasecuencia adecuada y a tiempo.2.El proyecto est dentro del presupuesto.3.El proyecto cumpla sus metas de calidad.4.Las personas asignadas al proyecto reciban lamotivacin, direccin e informacin necesarias para hacersu trabajo.4PROGRAMACIN DEL PROYECTOLa programacin del proyecto implica determinar la secuencia d todaslasactividadesdel proyectoyasignar tiempos. Enestetapalosadministradores deciden cunto tiempo llevar realizar cada actividad ycalculancuntaspersonasymaterialessernnecesariosparacadaetapa de la produccin.LasgrficasdeGantt sonunmediodebajocostoconel quelosadministradores se aseguran de:1.Planear todas las actividades.2.Tomar en cuenta el orden del desempeo.3.Registrar todas las estimaciones de tiempo por actividad.4.4. Desarrollar el tiempo global del proyecto.56TCNICAS DE ADMINISTRACIN DEL PROYECTO: PERT Y CPM7DEFINICIONESTcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT)Tcnica para la administracin de proyectos que emplea tresestimaciones de tiempo para cada actividad.Mtodo de ruta crtica (CPM)Tcnica para la administracin del proyecto que emplea un solo factorde tiempo por actividad.Ruta crticaCamino con el tiempo calculado ms largo a travs de una red.8EL MARCO DE PERT Y CPM PERT Y CPM siguen seis pasos bsicos:1. Definir el proyecto y preparar la estructura desglosada del trabajo.2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir quactividad debe preceder y cul debe seguir a otras.3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.4. Asignar estimaciones de costos y/o tiempos a cada actividad.5. Calcular el tiempo de la ruta ms larga a travs de la red. Est sedenomina ruta crtica.6. Usarlaredcomoayuda paraplanear, programar, supervisarycontrolar el proyecto.9EL MARCO DE PERT Y CPMLas actividades en la ruta crtica representan las tareas que retrasarntodo el proyecto al menos que se terminen a tiempo. Losadministradores pueden obtener la flexibilidad necesaria paracompletarlastareascrticasidentificandolasactividadesnocrticaspara volver a planear, programar y reasignar la mano de obra y losrecursos financieros.AuncuandoPERTy CPMdifierenenciertogradolaterminologayconstruccindelared, susobjetivossonlosmismos. Adems, elanlisis empleado por ambas tcnicas es muy parecido. La diferenciaprincipal consiste en que PERT usa tres estimaciones de tiempo paracada actividad. Estas estimaciones se usan para calcular los valoresesperados y las desviaciones estndar de cada actividad. Por su parte,CPMsuponequelos tiempos delas actividades seconocenconcerteza por lo que requiere slo un factor de tiempo para cadaactividad.10DIAGRAMAS DE REDES Y SUS ENFOQUESExisten dos maneras de dibujar la red delproyecto: actividades en los nodos (AEN) yactividades en las flechas (AEF).La diferencia bsica entre AEN y AEF es que losnodos en un diagrama AEN representan lasactividades. En una red de AEF, los nodosrepresentan los tiempos de inicio y terminacin deunaactividadytambinsedenominaneventos;por lotanto, losnodosenunareddeAENnoconsumen ni tiempo ni recursos.11EJEMPLOS DE AEN Y AFNActividades en los nodos (AEN) Significado de la actividad Actividades en las flechas (AEF)A ocurre antes que B, que ocurre antes que C.A y B deben terminar antes de iniciar C.B y C no pueden comenzar hasta que A est terminada.C y D no pueden comenzar hasta que A y B terminen.C no puede iniciar si A y B no han terminado; D no puede comenzar hasta que concluya B. En AEF se introduce una actividad ficticia.B y C no pueden comenzar hasta terminar A. D no puede iniciar hasta que B y C terminen. De nuevo se introduce una actividad ficticia en AEF.A B CABCBCAABCDABCDA B DCABCABCABCABCDABCDA B CDActividad FicticiaActividad Ficticia12EJEMPLO DE PERT Y CPMEl Hospital General deMilwaukee, haintentado, evitarelgasto de instalar equipo parael control de la contaminacindel aireensus instalaciones ,para las operaciones delavandera y limpieza.Recientemente la oficina deproteccin ambiental le dio 16semanas para instalar unsistema eficiente de filtracin deaire. El hospital sabe que si no loinstala en el tiempo indicadopueden clausurar susinstalaciones delavandera. Ladoctora Joni Steinberg,administradora del hospital,quiere asegurarse de que lainstalacin delsistema de filtrosavance sin contratiempos yconcluya en la fecha lmite.ACTIVIDADDESCRIPCIN PREDECESORES INMEDIATOSA Construir componentes internos-------B Modificar pisos y techos -------C Construir pila de recoleccinAD Vaciar concreto e instalarA, BE Construir quemador de alta temperaturaCF Instalar sistema de control de contaminacin CG Instalar dispositivo para aire contaminadoD, EH Inspeccin y probar F, GACTIVIDADES Y PREDECESORES PARA EL HOSPITAL GENERAL DE MILWAUKEE13ACTIVIDADES EN LOS NODOSInicioABCDHGEF14ACTIVIDADES EN FLECHAS123456 7ABDCEFGH(Construir pila)(Colar concreto/instalar marco)(Construir quemador)(Inspeccin/prueba)Actividad ficticia15DETERMINACIN DEL PROGRAMA DEL PROYECTOPara saber cuntotiempo tomar elproyecto, realizaremosel anlisis de ruta crticapara la red.Para encontrar la rutacrtica calculamos dostiempos distintos deinicio y terminacin paracada actividad.ACTIVIDADDESCRIPCIN TIEMPO (SEMANAS)A Construir componentes internos2B Modificar pisos y techos3C Construir pila de recoleccin2D Vaciar concreto e instalar4E Construir quemador de alta temperatura4F Instalar sistema de control de contaminacin 3G Instalar dispositivo para aire contaminado5H Inspeccin y probar2Tiempo total (semanas) 2516INICIOS Y TERMINACIONESInicio ms cercano (IC)El tiempo ms cercano en el que puedeempezar una actividad, suponiendo que todaslas actividades precedentes han concluido.Terminacin ms cercana (TC)El tiempomscercanoenqueunaactividadpuede terminar.Inicio ms lejano (IL)Tiempo ms lejano en que una actividad puedecomenzar sin retrasar el tiempo de terminacinde todo el proyecto.Terminacin ms lejana (TL)El tiempoms lejanoenqueunaactividadpuede terminar sin retrasar el tiempo determinacin de todo el proyecto.A2IC TCIL TLNombre de la actividad el smboloDuracin de la actividad17REGLAS DE TIEMPOS DE INICIO Y TERMINACINRegla del tiempo de inicio ms cercanoIC = Mx TC de todos los predecesores inmediatosRegla del tiempo de terminacin ms cercanaTC = IC + tiempo de la actividadRegla del tiempo de terminacin ms lejanaTL = Mn IL de todas las actividades inmediatas que le siguenRegla del tiempo de inicio ms lejanoIL = TL duracin de la actividad18CLCULO DEL TIEMPO DE HOLGURA E IDENTIFICACIN DE LA RUTA CRTICAHolgura = IL ICu Holgura = TL TCA las actividades con tiempo de holgura 0 se les denomina actividades crticas y se dice que estn en la ruta crtica.00Inicio00010B34300A22243D48722C24444E48888G513131313H21515104F3137Holgura = 0 Holgura = 0Holgura = 0Holgura = 0Holgura = 0Holgura = 1 Holgura = 1Holgura = 619TIEMPO DE HOLGURA VERSUS TIEMPO DE HOLGURA LIBREConsiderando las actividades B y D, las cuales tienen un tiempo de holgura de1 semana cada una. Significa que podemos demorar cada actividad 1semana, y an as completar el proyecto en 15 semanas? La respuesta es no.Por qu?La demora de una semana en cualquiera de las dos actividades provoca queno slo esa actividad, sino tambin la otra, pierda su tiempo de holgura. A estetipo de tiempo de holgura se le llama tiempo de holgura total. Por lo comncuando dos o ms actividades no crticas aparecen una despus de la otra enun camino compartan el tiempo de holgura total.En contraste, considerando el tiempo de holgura de la actividad F. La demorade esa actividad hace disminuir nicamente su tiempo de holgura y no afectala holgura de ninguna otra actividad. A este tipo de tiempo de holgura se lellamaholguralibre. Engeneral, si unaactividadnocrticatieneactividadescrticas en cualquiera de sus lados en un camino, su holgura es un tiempo deholgura libre.20TRES ESTIMACIONES DE TIEMPO EN PERTEn PERT empleamos una distribucin de probabilidad con base en tresestimaciones de tiempo para cada actividad como sigue:Duracin optimista (a) = Tiempo que tomar una actividad si todo salecomo se plane. Al estimar este valor, debe haber slo una pequeaprobabilidad (digamos, 1/100) de que el tiempo de la actividad sea < a.Duracin pesimista (b) = Tiempo que tomar una actividad suponiendocondiciones muydesfavorables. Al estimarestevalor, tambindebehaber slo una pequea probabilidad (tambin, 1/100) de que eltiempo de la actividad sea >b.Duracin ms probable (m) = La estimacin ms realista del tiemporequerido para terminar la actividad.21TRES ESTIMACIONES DE TIEMPO EN PERTCuando se usa PERT, a menudo suponemos que las estimaciones deduracin de una actividad siguen la distribucin de probabilidad beta.Esta distribucin continua suele ser apropiada para determinar el valoresperado y la varianza de los tiempos de terminacin de la actividad.Tiempo esperado de actividadt = (a + 4m + b)/ 6Dispersin o varianza del tiempo de terminacin de la actividadVarianza = [ ( b a ) / 6 ] 222EJEMPLOSuponga que la doctora Steinberg y el equipo de administracin del proyectodelHospitalGeneralde Milwaukee desarrollaron las siguientes estimacionesde tiempos para la actividad F:a = 1 semana, m = 2 semanas, b = 9 semanasa)Encuentre el tiempo esperado y la varianza para la actividad F.El tiempo esperado para la actividad F es:La varianza para la actividad F es:semanasb m at 361869 ) 2 ( 4 164= =+ +=+ += ) )78 . 136646861 962 2 2= ='+

'

=|

=|

=a bVarianza23b) Despus calcule el tiempo esperado y la varianza para las otras actividades en el proyecto de control de la contaminacin.OPTIMISTA MS PROBABLEPESIMISTA TIEMPO ESPERADOVARIANZAACTIVIDAD a m b tA 1 2 3 2 .11B 2 3 4 3 .11C 1 2 3 2 .11D 2 4 6 4 .44E 1 4 7 4 1.00F 1 2 9 3 1.78G 3 4 11 5 1.78H 1 2 3 2 .1124PROBABILIDAD DE TERMINAR EL PROYECTOLavariacinenlasactividadesqueseencuentranenlarutacrticapuedeafectar el tiempo de terminacin de todo el proyecto y, tal vez, atrasarlo.PERT utiliza la varianza para las actividades en la ruta crtica para ayudar adeterminar la varianza del proyecto global.'+

'

= = tica cr ruta la en s actividade de ianzas proyecto del ianzap var var2W ) 11 . 3 11 . 0 78 . 1 00 . 1 11 . 0 11 . 02= + + + + =pproyecto del Varianza W ) semanas proyecto del Varianza proyecto del estndar Desviacinp76 . 1 11 . 3 = = = WCmo puede usarse esta informacin para ayudarnos a responderpreguntas acerca de la probabilidad de terminar el proyecto a tiempo?25PROBABILIDAD DE QUE EL PROYECTO SE TERMINE EN EL TIEMPO DE ENTREGAPERT hace dos suposiciones ms:1. Los tiempos de terminacin de todo el proyecto siguen una distribucinde probabilidad normal.2. Las duraciones de las actividades son estadsticamente independientes.pesperadas acin ter de Fecha entrega de FechaZW'+

'

=minZ= (16 semanas-15 semanas) / 1.76 semanas = 0.57En una tabla de distribucin normal, encontramos la probabilidad de 0.57.Existe 71.57 % de que el equipo para el control de la contaminacin puedaestar instalado en 16 semanas o menos.26CLCULO DEL TIEMPO DE TERMINACIN DEL PROYECTO PARA UN NIVEL DE CONFIANZA DADOFecha de entrega = Tiempo esperado de terminacin + Z +=15 + 2.33 x 1.76 = 19.1 semanas pWSi se requiere un nivel de confianza del 99%, encontramos un valor de Z de 2.33. 27LO QUE HA OFRECIDO LA ADMINISTRACIN DEL PROYECTO HASTA EL MOMENTO1. La fecha esperada de conclusin del proyecto es 15 semanas.2. Existe71.57% de probabilidad de que el equipo quede instaladodentro del tiempo lmite de 16 semanas. El anlisis PERT puedeencontrar fcilmente la probabilidad de terminar el proyecto paracualquier fecha en que se interese Steinberg.3. Cincoactividades(A, C, E, GyH) seencuentranenlarutacrtica. Si algunadeellasseretrasapor cualquier motivo, elproyecto completo se retrasar.4. Tres actividades (B, D y F) no son crticas pero tienen integradocierto tiempo de holgura. Eso significa que Steinberg puede pedirprestadossusrecursosy, encasonecesario, acelerar todoelproyecto.5. Se cuenta con un programa detallado con las fechas de inicio yterminacin para cada actividad.