PLANEACION Y PROGRAMACION DE PROYECTOS, PES, CPM, PERT, LAST PLANNER Y PRUEBA DE LOS 5 MINUTOS

PRESENTADO A:

ING. ABNER MARIANO GRANADOS MORALES

PRESENTADO POR:

ESTUPIÑAN CAMERO JAIRO ANDRES (CÓD.20121079103)MUÑOZ PAEZ ANDERSON (CÓD.20121079006)

RABA GOMÉZ BYRON YESID (CÓD.20121079021)REYES TAO MICHAEL ALEJANDRO (CÓD.20121079117)

RIVERA CANTOR OSCAR FELIPE (CÓD.20121079050)

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDASFACULTAD TECNOLÓGICA

LEAN CONSTRUCTION25 DE ABRIL DE 2014

BOGOTÁ D.C.

TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................4

2. PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE PROYECTO........................................................................7

2.1. Planeación..........................................................................................................................8

2.2. Programación...................................................................................................................11

3. PROGRAMACION PERT.............................................................................................................12

3.1. Etapa preliminar del método PERT...................................................................................12

3.2. Red PERT..........................................................................................................................13

3.2.1. Elementos de la red PERT.........................................................................................13

3.3. Tipos de prelaciones.........................................................................................................14

3.3.1. Prelaciones lineales..................................................................................................14

3.3.2. Prelaciones que originan una convergencia.............................................................15

3.3.3. Prelaciones que originan una divergencia................................................................15

3.3.4. Prelaciones que originan convergencia-divergencia.................................................16

3.4. Actividades ficticias..........................................................................................................16

3.5. Construcción del grafico PERT..........................................................................................17

3.5.1. Prelaciones...............................................................................................................17

3.6. Construcción de grafico PERT...........................................................................................19

3.6.1. Condiciones:.............................................................................................................19

3.7. Ejemplo de grafico PERT:..................................................................................................20

3.8. Holgura y Ruta Crítica.......................................................................................................21

3.8.1. Holgura.....................................................................................................................21

3.8.2. Ruta Crítica...............................................................................................................22

4. CPM (CRITICAL PATH METHOD)...............................................................................................22

4.1. Elaboración de un proyecto basándose en redes CPM:....................................................23

4.2. PERT Y CPM......................................................................................................................24

4.3. Diferencias entre los métodos PERT Y CPM......................................................................24

4.4. Usos del PERT y CPM........................................................................................................25

4.5. Ventajas del PERT y CPM..................................................................................................26

5. PLANEACION ESTRATEGICA SITUACIONAL PES.........................................................................26

5.1. El concepto de planificación.............................................................................................27

5.1.1. Momentos de la planeación estratégica situacional.................................................28

5.1.2. Momento Explicativo................................................................................................28

5.1.3. Momento Normativo................................................................................................28

5.1.4. Momento Estratégico...............................................................................................28

5.1.5. Momento Táctico Operacional.................................................................................29

5.2. Características de la PES...................................................................................................29

6. PRUEBA DE LOS 5 MINUTOS.....................................................................................................29

7. LAST PLANNER..........................................................................................................................30

CONCLUSIONES................................................................................................................................32

BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................................33

LISTADO DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Triangulo del proyecto..................................................................................................8Ilustración 2. Posibles caminos que se tienen para cumplir objetivos...............................................9Ilustración 3.Parámetros a tener en cuenta en cada actividad dentro de un proyecto......................9Ilustración 4. Identificación de los riesgos........................................................................................10Ilustración 5. Al cumplir los objetivos, como se planeó, se produce una satisfacción......................11Ilustración 6. Esquema en el cual refleja al individuo (líder) direccionando a un grupo de personas..........................................................................................................................................................11Ilustración 7. Esquema en el cual refleja a un individuo ejerciendo un control (vigilando) para que las actividades se ejecuten de acuerdo a lo planeado......................................................................12Ilustración 8. Estructura principal para la composición de un gráfico PERT [1]................................14Ilustración 9. Prelación lineal [1]......................................................................................................15Ilustración 10. Prelaciones que originan una convergencia [1]........................................................15Ilustración 11. Prelaciones que originan una divergencia [1]...........................................................16Ilustración 12. Prelaciones que originan convergencia-divergencia [1]...........................................16Ilustración 13. Ejemplo de casos de actividades ficticias en los que se presentan simultáneamente prelaciones lineales y de convergencia o divergencia [1]................................................................17Ilustración 14. Ejemplo de casos de actividades ficticias en los que existen actividades paralelas [1].........................................................................................................................................................17Ilustración 15. Ejemplo de matriz de encadenamientos [1].............................................................18Ilustración 16. Ejemplo de cuadro de prelaciones [1]......................................................................19Ilustración 17. Grafico PERT: Actividades organizadas de menor (actividades de inicio) a mayor (actividades de final) según el sentido de las flechas [1]..................................................................20Ilustración 18. Grafico PERT correspondiente a la información del ejemplo [1]..............................21Ilustración 19. Ejemplo de diagrama CPM con su respectiva ruta crítica.........................................24

Ilustración 20. Esquema representativo de la Planeación Estratégica Situacional [3]......................27Ilustración 21. Carlos Matus [3].......................................................................................................28Ilustración 22. Registro de la prueba de los 5 minutos.....................................................................30Ilustración 23. Planteamiento del plan semanal e intermedio, basado y enfocado en el plan maestro............................................................................................................................................31

LISTADO DE TABLAS

Tabla 1. Cuadro de prelaciones y duraciones de un proyecto [1].....................................................20Tabla 2. Cuadro comparativo con las diferencias entre los métodos PERT Y CPM [2]......................25Tabla 3 Proceso antes y después de la prueba de los 5 minutos......................................................30Tabla 4. Comparación de procesos, sin y con principios del sistema Last Planner...........................30

LISTADO DE ECUACIONES

Ecuación 1. Ecuación que describe el porcentaje del control de las actividades..............................31

1. INTRODUCCIÓN

La planificación es fundamental para llevar a cabo cualquier programación de una determinada intención al éxito. Al planificar, sabremos con exactitud la metodología a seguir en base al “qué hacer”, “cómo hacerlo”, “cuándo hacerlo” y “quién debe hacerlo” para luego ser programado a fin de cumplir a cabalidad tales actividades de mantenimiento. Para ello, es necesario realizar un proyecto de trabajo, el cual nos mostrará la productividad, el rendimiento de los trabajadores en su jornada laboral, el factor tiempo que también influye en toda planificación ya que si se cumple el cómo fue programado, obtendremos lo que nos propongamos alcanzar con planificación, organización, integración, dirección y control. Su importancia viene dada en saber la utilización o el uso que se le va a dar a los diferentes recursos, factores y actores involucrados; su participación en el logro de los objetivos de la empresa, así como también, tratar de conservar su estado actual.

La administración de proyectos, en su forma moderna (a través de procedimientos establecidos como la planeación estratégica), comenzó a afianzarse hace sólo unas décadas. A partir de principios de los años sesenta del siglo pasado, las empresas y otras organizaciones comenzaron a observar las ventajas de organizar el trabajo en forma de proyectos. Esta perspectiva de organización centrada en proyectos evolucionó aún más cuando las organizaciones principiaron en entender la necesidad fundamental de que sus empleados se comuniquen y colaboren entre sí al tiempo que integran su trabajo en diferentes departamentos, profesiones y, en algunos casos, industrias completas.

Es pertinente remontarse aún más atrás, a la segunda mitad del siglo XIX, cuando el mundo empresarial comenzaba a ser cada vez más complejo, para observar cómo la administración de proyectos evolucionó a partir de principios básicos de administración. Los proyectos gubernamentales a gran escala fueron el impulso para tomar decisiones importantes que se convirtieron en la base de la metodología de la administración de proyectos. Por ejemplo, en los Estados Unidos, el primer proyecto verdaderamente grande del gobierno fue el ferrocarril transcontinental, cuya construcción comenzó en los años sesenta del siglo XIX. De repente, los líderes empresariales debieron enfrentarse a la enorme tarea de organizar el trabajo manual de miles de trabajadores, además del procesamiento y montaje de las materias primas en cantidades sin precedentes.

Entre finales del siglo XIX y principios del XX, Frederick Taylor (1856–1915) comenzó a realizar estudios detallados del trabajo. Aplicó el razonamiento científico y demostró que el trabajo puede analizarse y mejorarse si se centra en las partes fundamentales. Puso en práctica sus ideas en las tareas realizadas en las fundiciones de acero, como recoger arena con la pala y levantar y trasladar piezas. Anteriormente, la única manera de mejorar la productividad era exigir a los trabajadores más esfuerzo y más horas de trabajo. Taylor presentó el concepto de trabajar con más eficiencia en lugar de más esfuerzo y tiempo. El socio de Taylor, Henry Gantt (1861–1919), estudió detalladamente el orden de las operaciones en el trabajo. Sus estudios de administración se centraron en la construcción de embarcaciones para la marina durante la Primera Guerra Mundial. Sus diagramas de Gantt, que contienen barras de tareas y marcadores de hitos, describen la secuencia y duración de todas las tareas de un proceso. Los diagramas de Gantt demostraron ser una herramienta analítica tan eficaz para los gerentes que se mantuvieron prácticamente sin cambios durante casi cien años.

Taylor, Gantt y otros contribuyeron a que la administración de proyectos sea una función empresarial destacada que requiere de estudio y disciplina. En las décadas anteriores a la Segunda Guerra Mundial, los métodos de marketing, la psicología industrial y las relaciones humanas comenzaron a tener un lugar como partes fundamentales de la administración de proyectos.

Durante la Segunda Guerra Mundial, los complejos proyectos militares y gubernamentales, además del suministro reducido de mano de obra en época de guerra exigieron nuevas estructuras organizativas. Se presentaron diagramas de red complejos, denominados diagramas PERT, y el método de ruta crítica; esto permitió a los administradores tener más control sobre proyectos muy complejos y con un alto grado de ingeniería (como sistemas de armamento militar con su enorme variedad de tareas e interacciones numerosas en muchos momentos).

En poco tiempo, estas técnicas se extendieron a todos los tipos de industrias a medida que los líderes empresariales buscaban estrategias y herramientas nuevas de administración para controlar su crecimiento en un mundo competitivo en constante evolución. A comienzos de la década de los sesenta, las empresas comenzaron a aplicar teorías generales del sistema a las interacciones empresariales.

Este punto de vista de considerar a una empresa como el organismo de un ser humano implica que, para que un negocio pueda sobrevivir y prosperar, todas sus piezas funcionales deben trabajar en conjunto hacia objetivos o proyectos específicos. En las décadas posteriores a los años sesenta, este enfoque hacia la administración de proyectos comenzó a afianzarse en sus formas moderas. Aunque varios modelos empresariales distintos evolucionaron durante este período, todos comparten una estructura subyacente común: un administrador del proyecto administra el proyecto, reúne un equipo y garantiza la integración y comunicación horizontal del flujo de trabajo en los diferentes departamentos.

Asumiendo los antecedentes y preceptos anteriormente descritos, se plantean las siguientes preguntas, que en su medida de posibilidad se responderán con el grueso del trabajo: ¿Es acaso imprescindible un modelo establecido de planificación y programación para todos los proyectos de cualquier índole? o ¿Solo es necesaria la aplicación de un análisis riguroso para contemplar cual debe ser el modelo o conjunto de procedimientos para la planeación y programación del mismo? Luego, apoderándose de tal con junto de procedimientos, modernos y antiguos ¿Qué prácticas económicas contemplan el aseguramiento del éxito en un proyecto?

En concordancia a lo expuesto con anterioridad, este trabajo se realiza con el fin de enumerar, establecer y desarrollar aspectos relevantes (conceptos, descripciones y procedimientos) de los procesos de Planeacion y Programación de proyectos. En la misma instancia, estipular una relación entre diferentes procedimientos que posibilitan los anteriores procesos, como son La planeación estratégica situacional, Programación CPM, Programación PERT, Last Planner y Prueba de los cinco minutos; puesto que convergen directamente en la delimitación de la beligerancia e importancia de la planificación y programación para constituir el éxito de las intenciones iniciales. Sin embargo, los límites de este documento, se haya en ser de carácter expositivo, presentando a groso modo, los exteriores de algunos aspectos, que permitirán dar respuesta a determinadas concepciones de las planteadas, pero, que para solucionar otras de estas, es necesario y se plantea

como motivo, la realización de otra investigación, pues las generalidades que ahonda este escrito, no es suficiente.

El objetivo general del presente es Identificar los ámbitos abarcados por la planeación y programación de proyectos, así como todas las estrategias para lograr la consecución exitosa de los objetivos propuestos y a nivel general del proyecto, igualmente aclarar las tácticas o estrategias de programación y planeación, que se pueden presentar y utilizar para conseguir de manera acertada los propósitos planteados inicialmente en un proyecto, además también se busca definir y aclarar los mecanismos de control, que se pueden utilizar para evaluar e inspeccionar el desarrollo del proyecto. Así mismo, es objeto del mismo, Definir en que consiste la planeación y programación de proyectos; además de identificar las ventajas que esto conlleva en la ejecución de un proyecto; Establecer cuáles son los mecanismos estratégicos más útiles en la ejecución de un proyecto desde su etapa de planeación; Identificar los elementos que sirven como métodos de control de un proyecto durante su ejecución y planeación.

Para visualizar, clasificar y determinar la información pertinente a la temática previamente establecida, se realizó una exhaustiva y minuciosa búsqueda en textos y documentos enlazados en la red (la internet), así como algunos datos aprendidos y estudiados con anterioridad.

En síntesis, el presente está dotado del siguiente esquema, compuesto por 7 capítulos: En el primer capítulo, se contempla este, un breve esbozo introductorio de las siguientes temáticas a abordar; en el segundo capítulo, se delimitan aspectos concernientes a la planeación y programación de proyectos; en el tercer capítulo, se estudian semblantes de la programación PERT; en el cuarto capítulo, se establecen elementos relevantes a la programación CPM; en el quinto capítulo se abordan las temáticas concernientes a la programación estratégica situacional (PES); en el sexto capítulo, se estudia el método de control de proyectos, denominado “la prueba de los 5 minutos”; en el séptimo capítulo lo que atañe a “Last Planner” y finalizando, se consideran algunas conclusiones del grueso del trabajo.

2. PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE PROYECTO

El hombre desde su existencia ha buscado la forma de idear sus actividades antes de realizarlas, pero fue en el siglo XIX, en el cual, pensadores como Taylor comenzaron a investigar la mejor forma de cambiar las acciones en las empresas para tener mayor productividad. Antes de forjar estos métodos se practicaba una teoría llamada el triángulo del proyecto, el cual fue popularizado por Harold Kerzner para observar los aspectos que se deben tener en cuenta al momento de realizar un proyecto. Ver ilustración 1.

Ilustración 1. Triangulo del proyecto.1

A principios del siglo XX, Taylor y Gantt comenzaron a publicar sus investigaciones que dieron paso a la implementación en empresas, principalmente, para el aumento de la producción y el control de los recursos (humanos, financieros y materiales). Es en este instante donde se comienza a forjar el concepto de proyecto como un mecanismo para planear las acciones y evitar el malgasto de insumos, tiempo y fuerza productiva. Con ello generando cargos administrativos que permitían el diseño de esquemas que tenían el fin de simplificar las actividades en el proceso productivo.

Dado que los principios que dejaron estos dos personajes, se centraban en cada vez mejorar las actividades por medio de una buena prevención, planeación, integración, dirección y control. Estos aspectos enmarcan la realización no solo del proyecto (idea) sino la posterior ejecución.

2.1. Planeación

Esta etapa de un proyecto (Idea de una cosa que se piensa hacer y para la cual se establece un modo determinado y un conjunto de medios necesarios2. Además de una combinación de actividades interrelacionadas que deben ejecutarse en un cierto orden antes que el trabajo completo pueda terminarse3) se centra en conocer hacia dónde va dirigido y el curso de acción (los posibles caminos que se pueden tomar) para cumplir unos objetivos, los cuales también se estudian en esta etapa.

1 http://officeimg.vo.msecnd.net/es-es/files/896/985/ZA007650716.gif Consultado el 23 de abril de 20142 http://es.thefreedictionary.com/proyecto Consultado el 23 de abril de 20143 http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lic/guerrero_l_jm/capitulo2.pdf Consultado el 23 de abril de 2014

Ilustración 2. Posibles caminos que se tienen para cumplir objetivos.4

La planeación se usa principalmente para: Propicia el desarrollo: uno de los aspectos más importantes dentro de un proyecto es la

buena ejecución, la planeación busca que cada actividad se pueda realizar de forma sostenible y con las herramientas adecuadas, ver ilustración 3.

Ilustración 3.Parámetros a tener en cuenta en cada actividad dentro de un proyecto.5

Reduce al máximo los riesgos: cada actividad, por simple que sea, genera uno o varios riesgos que producirían un gasto innecesario de los tiempos de ejecución, es por ello, que la buena investigación de los riesgos existentes y un plan de contingencia, ver ilustración 4, generaran un control que se traduce en confianza no solo de la persona que hace la actividad sino de los sujetos que interactúan y se encuentran en su entorno.

4 http://www.revistagenteqroo.com/wp-content/uploads/2013/08/planear.jpg Consultado el 23 de abril de 20145 http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/f/f4/Desarrollo_sostenible.svg/620px-Desarrollo_sostenible.svg.png Consultado el 23 de abril de 2014

Ilustración 4. Identificación de los riesgos.6

Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo: al reducir los riesgos y desarrollar las mejores formas de realizar las actividades se puede generar un aprovechamiento de los recursos que se utilizaran en la ejecución del proyecto y de los tiempos.

Con los anteriores pilares se comienza un estudio del proyecto en cuestión con el fin de producir unos planes que los conforman los siguientes aspectos:

Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos.

Metas: los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el o los objetivos. Políticas: son guías o lineamientos de carácter general. Reglas: son normas precisas que regulan una situación en particular, dentro de están se

podrían encontrar los planes de contingencia. Estrategias: las acciones que se van a realizar y por ende los mecanismos para realizar

dichas actividades. Programas: son planes que comprenden objetivos, políticas, estrategias, procedimientos,

reglas, asignación de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecución de cada una de las etapas de operación.

Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un período futuro, expresados en términos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc.

Procedimientos: son planes que señalan una serie de labores relacionadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronológica, para alcanzar los objetivos preestablecidos.

6 http://www.atlas.com.co/sites/default/files/images/admira_grafico.png Consultado el 23 de abril de 2014

Ilustración 5. Al cumplir los objetivos, como se planeó, se produce una satisfacción.7

2.2. Programación

Después de realizada la planeación se tiene que comenzar a ejecutar los procedimientos que se plasmaron para la puesta en marcha del proyecto, para ello, es necesario una dirección y control en cada actividad que se realizara para hacerla de la mejor manera.

Dirección: se entiende como aquel elemento en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de una autoridad que vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas. Por lo general, se realiza por medio de una persona o grupo de individuos (lideres) que conocen el proyecto y pueden tomar decisiones en tiempo real.

Ilustración 6. Esquema en el cual refleja al individuo (líder) direccionando a un grupo de personas.8

Control: se entiende por el proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviación evidente. Hoy en día esta actividad se realiza con participación y cooperación tanto de la persona que

7http://igestion20.com/wp-content/uploads/2013/03/Metas-y-objetivos.jpg Consultado el 23 de abril de 2014 8 http://www.equiposupera.com/upload/fotos/20110620123441.rinconguru_costes.jpg Consultado el 23 de abril de 2014

realiza la acción como del que controla (supervisor), disminuyendo el ambiente tenso de jefe-subalterno o vigilante-vigilado.

Ilustración 7. Esquema en el cual refleja a un individuo ejerciendo un control (vigilando) para que las actividades se ejecuten de acuerdo a lo planeado.9

3. PROGRAMACION PERT

El método PERT tiene como base la descomposición del proyecto en actividades. Una actividad es entendida como la ejecución de una tarea que exige para su realización el uso de recursos (mano de obra, maquinaría, materiales, etc.), es decir que requiere de tiempo y esfuerzo para su realización.

En el caso de una obra civil, como la construcción de un edificio, las actividades que componen dicho proyecto pueden ser, por ejemplo, la nivelación de terrenos y la excavación de cimientos , también la localización y replanteo, descapote, etc.

Este método es una técnica que permite dirigir la programación de un proyecto. Este, por medio de la representación gráfica de una red de tareas en forma de una cadena, permite alcanzar los objetivos de un proyecto. Las actividades mencionadas son encadenadas teniendo en cuanta la dependencia que tengan unas con otras.

En cuanto a su origen, este método fue diseñado por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinación del trabajo de miles de personas que tenían que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS.10

3.1. Etapa preliminar del método PERT

El método PERT en su etapa preliminar incluye lo siguiente:

o Desglose preciso del proyecto en tareas: Son definidas las tareas que componen el proyecto

9 http://alergiaalcacahuete.files.wordpress.com/2013/05/vigilar.jpg Consultado el 23 de abril de 201410 https://docs.google.com/document/d/12e3_JwQKaQICz-y0Y5Xg4RVgHGPfgLNTqwlOe_h9vqI/edit?hl=en&pli=1

o Cálculo de la duración de cada tarea: Se asigna un tiempo para la realización de cada tarea

o Por último es necesaria la designación de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisión de dicho proyecto, además de informar cuando sea necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones estipuladas.

3.2. Red PERT

3.2.1. Elementos de la red PERT

La red PERT, también denominada gráfico PERT está compuesta de los siguientes elementos:

o Tareas: También denominadas actividades o etapas. Son representadas por una flecha. Se le asigna a cada una un código y una duración. Se debe tener en cuenta que la longitud de la flecha es independiente de la duración de la tarea.

o Etapas: Se refieren al inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalización. Excepto las etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente se encuentran numeradas y representadas por un círculo, pero en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas como cuadrados, rectángulos, óvalos u otras figuras.

o Tareas ficticias: Son representadas por una flecha punteada la cual indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.

o Suceso: Se refiere al acontecimiento que indica el principio o fin de una actividad o conjunto de actividades. Este no consume tiempo ni recursos.

o Estructura de gráfico: El método utiliza una estructura de grafico para la representación gráfica de las actividades de un proyecto, sus tiempos de comienzo y finalización y las dependencias entre las distintas actividades.

o líneas o flechas: Las actividades se representan por líneas o flechas (arcos del gráfico).o Círculos: Los sucesos se representan por círculos (vértices del gráfico).

En la siguiente ilustración se puede observar la estructura principal que conforma dicho gráfico, compuesta por sucesos, que están en círculos, estos a su vez unidos por una flecha la cual representa la actividad y a la cual se le asigna un tiempo de duración.

Ilustración 8. Estructura principal para la composición de un gráfico PERT [1]

Una vez que se ha descompuesto el proyecto en actividades o tareas, la siguiente fase consiste en establecer las prelaciones o prioridades existentes entre las diferentes actividades, debidas a razones de tipo técnico, económico o jurídico. Es decir, para la ejecución de las diferentes actividades que constituyen un proyecto se debe seguir cierto orden que permita su correcta realización; Es necesario tener muy claro lo anterior debido a que existen actividades que dependen unas de otras y si no se organizan adecuadamente pueden existir retrasos y problemas en el desarrollo del proyecto.

Por ejemplo para poder iniciar la fase de excavación es necesario que previamente se haya finalizado la actividad de nivelación y para iniciar la obra se debe contar con todos los permisos necesarios que garanticen el normal desarrollo de esta, como los permisos ambientales correspondientes en caso de ocupación de un cauce o de exploración de zonas selvática.

Las prioridades o prelaciones se representan el grafico por medio de flechas que indican que una actividad precede a otra; la actividad que se encuentra en la cola de la flecha precede a la que toca la punta de esta.

3.3. Tipos de prelaciones

Existen varios tipos de prelaciones:

1.1.1. Prelaciones lineales

Esta consiste en que para poder iniciar una determinada actividad es necesario que haya finalizado una única actividad, por eso es lineal, por su forma de línea continua, cuando termina una actividad empieza la siguiente como se puede ver en la siguiente ilustración:

Ilustración 9. Prelación lineal [1]

1.1.2. Prelaciones que originan una convergencia

En este caso para poder iniciar una determinada actividad es necesario que hayan finalizado dos o más actividades como se puede ver en la siguiente ilustración:

Ilustración 10. Prelaciones que originan una convergencia [1]

1.1.3. Prelaciones que originan una divergencia

En ocasiones para poder iniciarse un conjunto de actividades es necesario que haya finalizado una única actividad, de esta forma encontramos disposiciones de actividades como se observa en la siguiente ilustración en donde las actividades 3, 4 y 5 dependen de la actividad 2.

Ilustración 11. Prelaciones que originan una divergencia [1]

1.1.4. Prelaciones que originan convergencia-divergencia

En estos casos para poder iniciarse un conjunto de actividades es necesario que hayan finalizado dos o más actividades como es mostrado en la siguiente ilustración:

Ilustración 12. Prelaciones que originan convergencia-divergencia [1]

1.2. Actividades ficticias

Estas son actividades que no consumen tiempo ni recursos, sólo representan prelaciones existentes entre distintas actividades del proyecto.

Son utilizadas en dos casos:

En los casos en los que se presentan simultáneamente prelaciones lineales y de convergencia o divergencia como se puede observar en la siguiente ilustración:

Ilustración 13. Ejemplo de casos de actividades ficticias en los que se presentan simultáneamente prelaciones lineales y de convergencia o divergencia [1]

También se puede encontrar el caso de que existan actividades paralelas como se puede ver en la siguiente ilustración:

Ilustración 14. Ejemplo de casos de actividades ficticias en los que existen actividades paralelas [1]

1.3. Construcción del grafico PERT

Para la construcción de este grafico se debe tener en cuenta lo siguiente:

1.3.1. Prelaciones

Para llevar a cabo el proceso de realización y construcción del grafico se comienza recogiendo de manera sistematizada toda la información que es referente a las prelaciones entre las distintas actividades.

Existen dos procedimientos para la recopilación de la información:

a. Matriz de encadenamientos: Esta matriz es cuadrada y su dimensión es igual a la cantidad de actividades en que se ha descompuesto el proyecto. En cuanto a los puntos de cruce, si en estos aparece una X, significa que para poder iniciar la actividad que está ubicada en la fila tiene que haber terminado la actividad correspondiente a la columna como se puede observar en la siguiente ilustración, en donde, por ejemplo, C (ubicada en la fila) no puede iniciar sin que hayan culminado las actividades A y B marcadas con una X en las casillas correspondientes.

Ilustración 15. Ejemplo de matriz de encadenamientos [1]

b. Cuadro de prelaciones: En cuanto a este cuadro, se trata de una tabla de dos columnas, en la primera se encuentran las actividades o tareas del proyecto y en la segunda se relacionan las actividades precedentes a las que están ubicadas en la primera columna, por ejemplo, en la ilustración que se muestra a continuación la actividad F (en la primera columna) depende de que se realice la actividad D (en la segunda columna).

Ilustración 16. Ejemplo de cuadro de prelaciones [1]

1.4. Construcción de grafico PERT

Luego de utilizar alguno de los métodos anteriores, se obtiene la información necesaria para la construcción del gráfico.

El grafico comienza en un vértice, dicho vértice representa el suceso que da inicio al proyecto y termina en otro vértice que representa el suceso fin del proyecto.

Suceso inicio del proyecto: Este representa el inicio de una o más actividades pero no representa el fin de ninguna.

Actividades inicio del proyecto: Estas se caracterizan porque no tienen ninguna actividad precedente.

Actividades fin del proyecto: Estas actividades se caracterizan porque no preceden a ninguna otra actividad.

1.4.1. Condiciones:

La primera condición es que la numeración de los vértices del grafico debe cumplir siempre lo siguiente:

El número del vértice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el número del vértice que represente el suceso fin de esa actividad, esto puede ser

evidenciado en la siguiente ilustración en donde el número del vértice del final de cada actividad es mayor a su precedente, en el extremo derecho podemos ver que 5 es mayor que 2 y 3, y se encuentra en el vértice final de las correspondientes actividades.

Ilustración 17. Grafico PERT: Actividades organizadas de menor (actividades de inicio) a mayor (actividades de final) según el sentido de las flechas [1]

1.5. Ejemplo de grafico PERT:

A partir de la siguiente tabla, en la cual se encuentran las tareas correspondientes a un proyecto, sus predecesoras y su duración, se realiza el grafico PERT

TAREAS PRECEDENCIAS DURACIONA 2B A 4C A 3D B 2E B, C 6F B, C 1G D 4H E, D 3I D, E, F 2J G, H 6K G, H, I 1L J, K 2

Tabla 1. Cuadro de prelaciones y duraciones de un proyecto [1]

El grafico PERT correspondiente a los datos anteriores se puede observar en la siguiente ilustración:

Ilustración 18. Grafico PERT correspondiente a la información del ejemplo [1]

1.6. Holgura y Ruta Crítica

Existen algunos tiempos en programación, estos son el tiempo más pronto posible (EET) y más tarde permisible (LET). La información de estos sucesos es muy importante, sobre todo el del fin del proyecto ya que este representa la duración del proyecto. Estos tiempos constituyen la base para el cálculo de las holguras, que son la pieza fundamental en todo el proceso de análisis del método PERT.

1.6.1. Holgura

La holgura se define como la diferencia entre los tiempos LET y EET: En términos prácticos indica el número de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realización de las actividades, de manera que la duración del proyecto no se vea afectada por esto o experimente ningún retraso.

La holgura total de una actividad cualquiera dentro del proyecto indica el número de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realización de dicha actividad con respecto al tiempo global previsto para la realización del proyecto, de manera que la duración del mismo no se retrase.

1.6.2. Ruta Crítica

Las actividades que tienen una holgura total igual a cero se denominan actividades críticas. El camino formado por las actividades críticas se llama ruta crítica. El conocimiento de la ruta crítica es muy importante en un proyecto debido a que el retraso en la realización de cualquiera de las actividades críticas produce un retraso en la finalización del proyecto.

En otras palabras la ruta crítica es el camino de longitud máxima que va desde el vértice del suceso inicio del proyecto al vértice del suceso fin del proyecto (define la duración del proyecto), y si llegasen a existir varias rutas críticas se pueden aplicar criterios estadísticos para establecer índices de criticidad.

4. CPM (CRITICAL PATH METHOD)

También llamado método de la ruta crítica o del camino crítico. Este es un algoritmo el cual es empleado para calcular tiempos y plazos en la planificación de proyectos. Es conocido por sus siglas en inglés CPM (Critical Path Method) y fue desarrollado en el año 1957 por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, en el país de los Estados Unidos, con el fin de buscar el control y la optimización de los costos empleando la planificación y programación más adecuada de las actividades que componen los proyectos. Cabe señalar que su metodología es similar a la programación PERT.

En cuanto a la ruta crítica, en el campo de la administración y gestión de proyectos, esta es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, lo cual determinan cual es el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto.

La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.11

En un proyecto pueden existir varias rutas críticas paralelas, por ejemplo rutas sub-críticas, la cual es una ruta adicional con duración total cercana a la de la ruta crítica, sin embargo dicha duración es necesariamente menor a la de la ruta crítica.

11 http://es.wikipedia.org/wiki/Metodo_de_la_ruta_crítica

3.1. Elaboración de un proyecto basándose en redes CPM:

El método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). La elaboración de un proyecto basándose en redes CPM consiste principalmente en:

El primer paso es identificar todas las actividades que involucra el proyecto para poder determinar relaciones de precedencia y tiempos técnicos asignados a cada una de las actividades.

El segundo paso es construir una red, esta red está compuesta por nodos y actividades que conforman el proyecto.

Por último se analizan los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el proyecto, es decir, los tiempos entre actividades.

En pocas palabras, la ruta crítica se interpreta como la máxima dimensión de duración de un proyecto, y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica son denominadas tiempos de holgura.

En el siguiente te grafico se puede observar la ruta crítica en un diagrama CPM, dicha ruta es la siguiente: 1-2-3-6-10-14-16-19. Para comprobar que esta es la ruta crítica del proyecto es necesario entender que esta está formada por actividades cuya holgura es igual a cero, en este caso si restamos los dos números que aparecen en el diagrama, los cuales representan los tiempos de iniciación y terminación de la actividad (tiempo más pronto posible (EET) y más tarde permisible (LET)) se obtiene que esta resta da como resultado cero.

Así se confirma que esta es la ruta crítica, por ejemplo en la actividad tres los números correspondientes son 7/7, si estos son restados efectivamente el resultado es cero al igual que en las otras actividades que conforman la ruta crítica.

Ilustración 19. Ejemplo de diagrama CPM con su respectiva ruta crítica

3.2. PERT Y CPM

Ambos métodos han aportado los elementos administrativos necesarios para formar el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.12

3.3. Diferencias entre los métodos PERT Y CPM

La diferencia principal entre los métodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo.

PERT CPM Probabilístico. Considera que la variable de tiempo

es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.

Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son

Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el

12 http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml

independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.

proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.

Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.

Tabla 2. Cuadro comparativo con las diferencias entre los métodos PERT Y CPM [2]

3.4. Usos del PERT y CPM

El campo de acción del método es muy amplio debido a su flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto de cualquier tamaño

Los proyectos que posean las siguientes características son los más indicados para aplicar el método:

Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. [2] Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin

variaciones, es decir, en tiempo crítico. [2] Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

[2] Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y

control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc. [2]

3.5. Ventajas del PERT y CPM

Una de las ventajas más representativas es que enseña una disciplina lógica que sirve para planificar y organizar un programa detallado que posee largo alcance.

Brinda una metodología Standard que funciona para comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones las cuales son: tiempo, personal y costo.

Identifica los segmentos más críticos del plan. Da la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones

imprevistas además de sus consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los respectivos programas.

Se puede estudiar la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.

4. PLANEACION ESTRATEGICA SITUACIONAL PES

En toda actividad es necesario llevar un proceso interno de planeación que garantice su éxito. La planeación estratégica situacional permite sortear los problemas de dicho proceso con gran facilidad y en tiempo real. La planeación estratégica situacional es una herramienta moderna que facilita entre otras cosas la planificación de estrategias políticas públicas y culturales. El modelo que maneja la PES está concebido para dar solución a dichos problemas y tiene como objetivo la ciudadanía y el bien común, es decir que este enlaza el aspecto social, cultural, educativo, económico y político.

La PES está basada en un análisis situacional en el cual interviene cada actor de la sociedad y se concentra básicamente en problemas actuales y potenciales. Este se adecua a cada ambiente en donde se implemente y con los debidos conocimientos para ser implantado se obtienen mejores resultados y se hacen los procesos más eficientes.

Puede ser vista como un método que se enfoca en la solución de problemas interrelacionados y que cuenta con una orientación prospectiva o de futuro deseado. Dicho método parte del principio de que la realidad tiene problemas, y se hace necesario concentrarse en la identificación de dichos problemas, su procesamiento y solución para eliminar las incomodidades o insatisfacciones que se presentan por medio de un actor el cual cuenta con el poder de solucionarlos y en cierta forma tiene el poder de hacerlo como en los programas de gobierno de los presidentes de la república y los gobernantes de los entes territoriales.

En cuanto a esta planeación, se puede encontrar que ella implica que cada sujeto es capaz de crear su propio futuro sin resignarse a lo que el destino le depare, debido a que planificar es un término que se refiere a pensar antes de hacer las cosas, es decir, pensar de manera sistemática y organizada para lleva a cabo con éxito algunas actividades

planteadas o propuestas, muchas de estas actividades aunque no son complejas pueden convertirse en un problema si no se planifican adecuadamente.

En el análisis que se realiza, el ser humano es capaz de identificar objetivos, ventajas, desventajas, posibilidades, proyecciones futuras, y aplica el principio de realizar las cosas en el tiempo justo, lo que es lo mismo: “si mis planes y acciones de hoy son eficaces mañana obtendré el resultado esperado”. La planificación es una herramienta que le proporciona al ser humano libertad, que lo dota de la capacidad de manipular ciertos acontecimientos en su futuro, que le brinda dos alternativas: saber planificar o estar obligado a improvisar.

Un esquema que explica de manera gráfica y más simple el procese de la Planeación Estratégica Situacional es el siguiente:

Ilustración 20. Esquema representativo de la Planeación Estratégica Situacional [3]

4.1. El concepto de planificación

Es muy importante definir este término debido a que es la base de lo que se ha hablado con anterioridad. “Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado"13

13 Cortés, 1998

4.1.1. Momentos de la planeación estratégica situacional

Carlos Matus, quien aparece en la siguiente ilustración, a partir de sus investigaciones, desarrolló una tesis en cuanto a la PES en la cual describe y desarrolla los siguientes momentos básicos:

Ilustración 21. Carlos Matus [3]

4.1.2. Momento Explicativo

Esta es la instancia de la explicación de la realidad que se busca transformar desde el punto de vista de un actor que se preocupa por dicha realidad, allí se pueden ver los tiempos verbales “fué”, ”es” y ”será”.

4.1.3. Momento Normativo

En esta instancia es diseñado el plan: es necesario tener en cuenta que existen imprevistos para las actividades planeadas que pueden alterar el proceso establecido por eso es importante identificar planes de contingencia y caminos alternos que funcionen para el mismo fin sin minimizar la eficacia del proceso. Adicionalmente es posible y necesario realizar el análisis de confiabilidad del plan a ejecutar.

4.1.4. Momento Estratégico

Como en los procesos se identifican actividades de conflicto, es indispensable analizar y diseñar estrategias para hacer viable el proyecto, es decir, que el proyecto pueda llevarse

a cabo, que se cuenten con los recursos necesarios y que el proceso permita obtener el éxito necesario.

4.1.5. Momento Táctico Operacional

Es la mediación entre el conocimiento y la acción, a partir de los momentos anteriores en los cuales el proceso ha sido planeado se puede concluir por medio de la practica el éxito y la eficiencia de este.

4.2. Características de la PES

o Está basado en los determinantes y condicionantes de la situacióno No es única ya que existen distintos actores que explican la realidad. La fuerza

social que explica la realidad está dentro de ella y está determinada y condicionada por intereses, visiones, creencias, ideología. También dependerá de la posición en que se encuentre la fuerza social que explica la situación (posicionamiento). [3]

o Debe incorporar permanentemente los cambios que se están dando en la realidad. [3]

o Se basa en la versión del actor promotor que explica y también en el punto de vista de los otros actores. [3]

o Debe confrontar y auto refutar continuamente, las explicaciones con la realidad. [3]

o Articula lo aparente con lo esencial. [3]o Abarca la situación como totalidad relevante con distintos planos y dimensiones de

la realidad. [3]

5. PRUEBA DE LOS 5 MINUTOS

El método de prueba de los cinco minutos permite la cuantificación de pérdidas en las actividades de toda construcción en sus tres tiempos: productivos (dan valor agregado), contributivos (contribuyen al adicionamiento de valor) y no contributivos (perdidas de valor), esta debe realizarse durante 5 minutos mientras se efectúa una actividad y para obtener un resultado a partir del cual se tomen decisiones es aconsejable ejecutar esta prueba 50 veces, un ejemplo de cómo se pueden registrar los datos se ve en la ilustración 22.

Ilustración 22. Registro de la prueba de los 5 minutos.

Para ejecutar la prueba de los 5 minutos se deben seguir unas pautas detalladas que establecen el proceso antes y después de su ejecución, ver tabla 1.

Antes de la prueba Después de la pruebaContar con cronometro y formato. Registrar en una hoja de cálculo los resultados.Determinar actividad que se medirá. Obtener promedios y desviaciones estándar a

partir de los 5 minutos de cada prueba.Informarse sobre los tiempos que frecuentemente están destinados para las actividades productivas, contributivas y no contributivas.

Analizar los resultados para realizar mejoras en los tiempos contributivos y no contributivos de cada proceso.

Tabla 3 Proceso antes y después de la prueba de los 5 minutos.

6. LAST PLANNER

Es un sistema de control desarrollado por Ballard y Howell destinado al mejoramiento de actividades y aprovechamiento de materiales de construcción mediante la disminución de factores que intervienen en la planeación. Su uso en Latinoamérica ha sido principalmente en países como Brasil y Chile, aunque ciertas empresas Colombianas ya lo apropiaron a sus sistemas de operación, su funcionamiento se puede comprender por medio de la tabla 1.

Tabla 4. Comparación de procesos, sin y con principios del sistema Last Planner.

Para ejecutar correctamente el sistema Last Planner se debe tener en cuenta la participación del equipo de trabajo de cada proyecto, pues se estructurara correctamente el plan maestro de acuerdo a la relación existente entre todos los bloques responsables y de este se desprenderá el plan intermedio y semanal que se debe ir ejecutando constantemente a lo largo de la obra, teniendo en cuenta las limitaciones específicas de cada proyecto.

Una herramienta útil para el control de las actividades planeadas está dado por el porcentaje de actividades cumplidas, descrito por el resultado de la ecuación (1).

Finalmente para la correcta implementación del sistema Last Planner se debe hacer conocida toda la planificación obtenida en este proceso y en caso de ser necesario modificarla, pues se deben solucionar las problemáticas encontradas de manera que se logre que todos los departamentos trabajen como uno y tengan una visión general del proyecto, no la de sus tareas individuales.

Ilustración 23. Planteamiento del plan semanal e intermedio, basado y enfocado en el plan maestro.

Ecuación 1. Ecuación que describe el porcentaje del control de las actividades.

CONCLUSIONES

En la actualidad es de bastante importancia la realización de proyectos de gran importancia, con la mayor exactitud posible, con el fin de reducir los costos, materiales y tiempo además de incrementar la calidad y excelencia; por este motivo es necesario realizar una serie de actividades que guíen y conlleven al proyecto por un camino de éxito y pulcritud, lo anterior se resume en la planeación y programación de dichas actividades, estos “sistemas” aumentan las posibilidades de concluir con total éxito los proyectos u objetivos que se planteen, puesto que operan con la organización de actividades secuencialmente lógicas, permitiendo una mejor preparación en caso de algún imprevisto.

La planeación y programación de proyectos, puede ser aplicado a cualquier tipo de proyecto, por más pequeño o grande que sea, la diferencia radicara obviamente en la extensión y rigurosidad de la misma, además dependiendo de esas mismas variables, se decidirá qué tipo de control se llevara sobre la realización del proyecto, y de este último paso se garantizara una mayor calidad y por su puesto un valor agregado, lo anterior dimensionado e el capo de la construcción, mas explícitamente la ingeniería civil, esto se deben llevar al máximo nivel posible, para garantizar la estabilidad, por ejemplo de una construcción vertical.

Para la programación de proyectos existe un método bastante particular el cual es el método PERT, el cual consiste en la descomposición del proyecto general en actividades particulares, esto permite un mayor control y dirección, en tanto que permite analizar cada actividad por separado y desarrollar la secuencia de acciones más conveniente para la situación en la que se desarrolla el proyecto, igualmente existen mecanismos para la planeación por ejemplo existen el método CPM y PES, el primero busca desarrollar una ruta crítica, es decir estipular los menores tiempos en lo que se pueden ejecutar las actividades, el segundo permite enlazar algunos factores ajenos al proyecto, por ejemplo el factor social, los cual es de vital importancia en cualquier proyecto, dado que este puede ser un impedimento para el pleno cumplimiento, enlazándolo un poco a la ingeniería civil este resulta muy útil en tanto que en cualquier construcción civil es necesaria la interacción con las personas del sector, es decir el factor social siempre este presente.

Los proyectos desde su etapa de planeación, deben ser revisados y controlados constantemente, por esta razón existen algunos métodos de control de proyectos, como “la prueba de los 5 minutos” y el “last planner”, los cuales permiten visualizar de manera clara y concisa las falencias a nivel de planeación, para ser corregidas.

Las ideas permiten una identificación de mejoramiento siempre y cuando tengan una buena planeación con el fin de aprovechar los recursos y tiempo, con el cual se cuenta, disminuyendo los riesgos producto de la improvisación.

BIBLIOGRAFÍA

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[2] http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml

[3] http://planificacinestratgicasituacional.blogspot.com/

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http://www.leanconstructionenterprise.com/documentacion/last-planner, consultado el 22 de marzo de 2014

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