Plan de Viabilidad de un Proyecto Empresarial
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1 Plan de Viabilidad de un Proyecto Empresarial Núria Bosch Balada Francisco Javier Mendez Castillero
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Plan de Viabilidad de un Proyecto Empresarial
Núria Bosch Balada
Francisco Javier Mendez Castillero
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Índice
1.‐ Presentación....................................................................................... 3
2.‐ Proceso de Desarrollo de un Proyecto Empresarial....................... 6
2.1.‐ Concepto de Proyecto Empresarial............................................... 6
2.2.‐ Etapas de Desarrollo de un Proyecto Empresarial........................ 6
3.‐ Factores de Viabilidad de un Proyecto Empresarial....................... 10
4.‐ Concepto, Objetivos y Contenido de un Plan de Viabilidad........... 15
4.1.‐ Concepto de Plan de Viabilidad..................................................... 15
4.2.‐ Objetivos de un Plan de Viabilidad................................................ 16
4.3.‐ Contenido de un Plan de Viabilidad............................................... 16
4.4.‐ Comparación entre un Plan de Viabilidad y un Plan de Empresa......... 17
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5.‐ Desarrollo de un concepto de Producto 19
5.1.‐ Introducción................................................................................ 19
5.2.‐ Análisis de las 5 fuerzas de Porter................................................ 20
5.3.‐ La estrategia y la ventaja competitiva………………………………………. 24
5.4.‐ El análisis DAFO………………………………………………………………………… 25
6.‐ Cálculo de la Rentabilidad y de la Necesidad Financiera de un Proyecto Empresarial ..............................................................................
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6.1.‐ Elaboración de las Proyecciones Económico‐Financieras............ 32
6.2.‐ Necesidad Financiera del Proyecto............................................... 41
6.3.‐ Cálculo del Cash‐Flow y de la Rentabilidad del Proyecto.............. 42
6.4.‐ Análisis de Sensibilidad y Umbral de Rentabilidad........................ 43
6.5.‐ Interpretación del Porcentaje de la TIR Obtenido.......................... 44
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1.‐ Presentación
El objetivo de este documento es presentar el concepto de plan de viabilidad de un proyecto empresarial, su contenido, la etapa de desarrollo del propio proyecto en que normalmente se realiza, y una metodología para el cálculo de la necesidad financiera y rentabilidad de un proyecto empresarial.
El análisis de la viabilidad es el estudio que pergeña el éxito o fracaso de un proyecto a partir de una serie de datos base de naturaleza empírica: medio ambiente del proyecto, rentabilidad, necesidades de mercado, factibilidad política, aceptación cultural, legislación aplicable, medio físico, flujo de caja de la operación, haciendo un énfasis en viabilidad financiera y de mercado. Es por lo tanto un estudio dirigido a realizar una proyección del éxito o fracaso de un proyecto.
Los análisis de la viabilidad se utilizan a nivel de dirección técnica de proyecto para sentar las bases de toma de decisiones ejecutivas en el clima en el cual el proyecto se desarrollará. Los análisis de viabilidad financiera pueden ser de carácter previo, simultáneo o prolongado. Los análisis de carácter previo se limitan al objeto esencia de la toma de decisiones conteniendo un pronóstico de viabilidad.
No obstante, en la mayoría de los casos el análisis es simultaneo, en él no sólo se realiza un pronóstico, sino que se lleva a cabo un seguimiento del desarrollo del proyecto incluyendo la propuesta y ejecución de medidas paliativas y correctoras durante la ejecución del proyecto, esta segunda fase de los análisis de viabilidad corresponde a un nivel de dirección ejecutiva. En determinados casos el análisis financiero alcanza al seguimiento del proyecto finalizado, incluyendo los gastos de conservación y mantenimiento. En cualquier caso, comienza generalmente con un resumen ejecutivo y una descripción de las posibles salidas y alternativas de gestión.
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En el apartado 2 del documento se presenta el concepto de proyecto empresarial y una clasificación de las etapas en las que los proyectos empresariales generalmente se desarrollan.
En el apartado 3 se analizan los diversos factores de los que depende que un proyecto empresarial se pueda desarrollar, los denominados factores de viabilidad.
En el apartado 4 se presenta el concepto, objetivos y contenido de un plan de viabilidad de un proyecto empresarial y se compara el concepto de plan de viabilidad con el concepto de plan de empresa.
En el apartado 5 se trata el “core” de la empresa, es decir de su capacidad de poner en el mercado los productos e incluye distintas metodologías para efectuar los análisis necesarios: el análisis de Porter, para conocer los grupos de interés más próximos a la Compañía y el DAFO, base de cualquier planificación estratégica.
En el apartado 6 se desarrolla una metodología para el cálculo de la rentabilidad y de la necesidad financiera de un proyecto empresarial.
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2.‐ Proceso de Desarrollo de un Proyecto Empresarial
2.1.‐ Concepto de Proyecto Empresarial. En este documento entenderemos por proyecto empresarial cualquier plan de acción diseñado con el objetivo de comercializar un bien o un servicio, en el marco de una empresa con afán de lucro o de una organización autosostenible (financieramente) en el tiempo.
En este sentido, caben en la definición de proyecto empresarial las siguientes acciones:
Diseño de un chip para venderlo a un fabricante de chips. Diseño de un chip para su posterior fabricación y comercialización por los mismos que lo diseñaron.
Lanzamiento de un nuevo producto desde una empresa existente. Construcción de una autopista. Creación y puesta en marcha de una empresa.
Sin embargo, la definición de proyecto empresarial que hemos adoptado no incluiría las siguientes actividades:
Proyecto Apollo de la NASA de llevar un hombre a la luna. Proyecto de formación de mandos intermedios de la empresa.
En adelante, nos referiremos indistintamente a productos y servicios bajo la denominación de productos.
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2.2.‐ Etapas de Desarrollo de un Proyecto Empresarial. Generalmente, el desarrollo de un proyecto empresarial sigue un proceso que incluye todas o la mayoría de las siguientes etapas:
1. Desarrollo de un concepto de producto. 2. Análisis de la viabilidad legal, tecnológica y organizativa del proyecto. 3. Definición preliminar del modelo de negocio y de la estrategia de marketing. 4. Análisis de la viabilidad económico‐financiera del proyecto. 5. Desarrollo del prototipo del producto. 6. Test del producto. 7. Plan de empresa. 8. Puesta en marcha. 9. Lanzamiento y comercialización.
A continuación se describe brevemente cada una de estas etapas.
1.‐ Desarrollo de un concepto de producto. El desarrollo de un concepto de producto consiste en definir, a partir de una tecnología o de una idea general del producto, un producto concreto para un público objetivo determinado para el que satisface unas necesidades específicas. Se puede definir un concepto de producto contestando a las siguientes preguntas:
¿Qué aspecto, forma o proceso adoptará el producto? ¿A quién está destinado el producto? ¿Qué necesidad satisface el producto o qué beneficio proporciona? ¿En qué situación/es se utilizará el producto?
2.‐ Análisis de la viabilidad legal, tecnológica y organizativa del proyecto. En esta etapa se comprueba que a priori no existen obstáculos legales, tecnológicos u organizativos que impidan el desarrollo del proyecto y la comercialización del producto. En el apartado 3 se describirán estos factores de viabilidad.
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3.‐ Definición preliminar del modelo de negocio y de la estrategia de marketing. En esta etapa se define por primera vez el modelo de negocio de la empresa y la estrategia de marketing mediante la que se prevé comercializar el producto.
La descripción del modelo de negocio responde a las siguientes preguntas:
¿Qué actividades de la cadena de valor realizará la empresa? ¿Quiénes serán los proveedores de la empresa y qué les comprará? ¿Quiénes serán los clientes de la empresa y qué les venderá? ¿Qué fuentes de ingresos tendrá la empresa?
La estrategia de marketing comprende dos aspectos:
Descripción del mercado objetivo: Descripción de los clientes. Volumen y crecimiento del mercado en su conjunto y de sus principales segmentos.
Estrategia comercial: Precios de venta. Canales de distribución Actividades de comunicación y promoción.
4.‐ Análisis de la viabilidad económico‐financiera del proyecto. Partiendo de la definición preliminar del modelo de negocio y de la estrategia de marketing, el análisis de la viabilidad económico‐financiera consiste en estimar la viabilidad económica, es decir la rentabilidad, y la viabilidad financiera, es decir la capacidad de obtener los fondos necesarios para completar el proyecto.
5.‐ Desarrollo del prototipo del producto. Consiste en construir un prototipo del producto o de las condiciones de realización del servicio.
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6.‐ Test del producto. El test del producto consiste en someterlo a pruebas de funcionamiento en condiciones de laboratorio, para comprobar que realiza la función para la que se diseñó de forma eficiente y segura, y a pruebas con clientes potenciales, para comprobar que los clientes aprecian los beneficios del producto y pueden utilizarlo con facilidad.
7.‐ Plan de empresa. El plan de empresa describe el entorno en que se desenvolverá la empresa, sus promotores (socios fundadores), clientes, competidores, proveedores, distribuidores, productos complementarios, factores clave de éxito; los recursos y capacidades de la empresa y sus ventajas competitivas; la estrategia competitiva de la empresa; el plan de marketing, posicionamiento, diferenciación, marketing mix; los recursos humanos y financieros necesarios y los resultados comerciales y económicos previstos.
En algunos casos se realiza un estudio de mercado en paralelo al plan de empresa, y muchas veces al acabar el plan de empresa se inicia un proceso de búsqueda de la financiación requerida para poner en marcha el proyecto y lanzar y comercializar el producto.
8.‐ Puesta en marcha. El proceso de puesta en marcha consiste en desarrollar las bases físicas –fabrica, almacén,...‐ y las bases organizativas – el desarrollo de la propia organización, proveedores, subcontratistas,...‐ que han de hacer posible la producción y comercialización del producto.
9.‐ Lanzamiento y comercialización. El lanzamiento supone la presentación del producto al mercado y la comercialización constituye la venta y distribución ordinaria del producto.
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3.‐ Factores de Viabilidad de un Proyecto Empresarial
En términos generales, la posibilidad de que un proyecto empresarial se pueda llevar a cabo depende de los siguientes factores de viabilidad:
Viabilidad tecnológica. Viabilidad legal. Viabilidad organizativa. Viabilidad financiera. Viabilidad económica.
El concepto de viabilidad tecnológica hace referencia a que el proyecto sea tecnológicamente posible, que la solución tecnológica prevista se pueda desarrollar y dé como resultado un producto que responda a las especificaciones establecidas en su concepto. Ejemplos:
Hace 50 años el proyecto de un avión comercial supersónico no era tecnológicamente viable porque no se disponía del suficiente nivel tecnológico. Años más tarde, con el incremento del nivel tecnológico, el proyecto de avión comercial supersónico fue tecnológicamente viable. Apareció el Concorde.
Hoy en día el proyecto de transportar la energía sin cables (por el aire) no es posible porque no se dispone de la tecnología suficiente; este proyecto no es viable tecnológicamente.
La viabilidad legal se refiere a que las leyes y disposiciones legales vigentes permitan la ejecución del proyecto. Ejemplos:
El proyecto de clonación de un ser humano es posible tecnológicamente pero no está permitido por la ley y, por tanto, no es legalmente viable.
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La viabilidad organizativa es un factor más sutil pero igualmente determinante. Incluye dos conceptos. Por una parte, se refiere a la capacidad de la empresa o equipo promotor para desarrollar o adquirir las capacidades y/o conocimientos necesarios para desarrollar el producto, servicio o tecnología objeto del proyecto. Por otra parte, se refiere, en el caso de que un proyecto se desarrolle desde una organización existente, a si la cultura, visión del negocio y del mercado y los valores imperantes en la organización permitirán el desarrollo del nuevo proyecto. Ejemplos:
Existen numerosos grupos de emprendedores con conceptos de producto viables legal y tecnológicamente, pero que no disponen de los conocimientos necesarios para desarrollar el producto o para comercializarlo.
Se han dado muchos casos de empresas de reconocido prestigio que han patentado una nueva tecnología pero no la han desarrollado por no ver su aplicación en el mercado.
La viabilidad financiera de un proyecto se refiere a la disponibilidad del importe de fondos necesarios para poderlo llevar a cabo. Así, por ejemplo, se dice que un proyecto es financieramente viable si se dispone o se puede disponer de su financiación, en capital o en deuda. Ejemplos:
Para un joven emprendedor puede no ser financieramente viable el invertir dos años en desarrollar un nuevo tipo de software porque no dispone de los fondos que le permitan dedicarse exclusivamente a dicho proyecto.
En cambio, una gran empresa puede permitirse dedicar un ingeniero a pleno tiempo a estudiar un nuevo tipo de software porque dispone de los fondos necesarios para poder cubrir dicho coste.
La viabilidad financiera de un proyecto empresarial depende, principalmente, de los siguientes factores:
El importe de la financiación ajena requerida. Aunque el principio general dice que cuanto menor es el importe necesario para desarrollar el proyecto más fácil es obtenerlo, esto no siempre es así. En algunas ocasiones es más fácil obtener financiación para un proyecto que requiera 2 millones de euros que para un proyecto que necesite 200.000 euros.
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El importe de la financiación aportada por el emprendedor. Cuanto mayor sea el importe de financiación aportada por el emprendedor, más fácil será obtener la financiación ajena requerida. En muchas ocasiones, los inversores desean que el emprendedor se comprometa económicamente con el proyecto de forma que el hipotético fracaso del proyecto le perjudicase económicamente.
El periodo de tiempo en el que hace falta la financiación. Cuanto más corto es el periodo de tiempo en el que hace falta financiación, más fácil es conseguirla. Es más sencillo obtener financiación para un proyecto que permitirá devolverla en un plazo de 2 años que para un proyecto que requiera un plazo de 5 años para devolver la financiación requerida.
La rentabilidad y riesgo del proyecto. Proyectos adecuadamente rentables a su nivel de riesgo, obtienen financiación más fácilmente que proyectos poco rentables para su nivel de riesgo.
El equipo gestor que ha de desarrollar el proyecto. Proyectos que cuentan con un buen equipo gestor completo y con experiencia en el negocio que desea desarrollar, obtienen financiación más fácilmente que proyectos con un equipo gestor inexperto o incompleto.
Las garantías que se puedan aportar a los inversores. La aportación de garantías por parte de los inversores o el proyecto facilita la obtención de financiación para proyectos empresariales. Pueden constituir garantía casi cualquier clase de activos (bien inmueble, acciones de una sociedad) pero las entidades financieras prefieren aquellas que son más líquidas (avales, cotización del activo en mercados organizados, etc.). Son ejemplos de garantías los siguientes: hipoteca sobre un inmueble propiedad de la empresa, aval del inversor,…
Otros factores. Otros muchos factores influyen en la facilidad con que emprendedores puedan obtener financiación para sus proyectos. Entre estos hay que destacar el ambiente económico que prevalezca en el momento en que el emprendedor busque financiación. En momentos de bonanza económica es más fácil obtener financiación que en momentos de pesimismo.
Como hemos visto la disponibilidad de la financiación necesaria para poder llevar a cabo un proyecto depende de muchos factores.
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Por ello, en el resto de este documento circunscribiremos el análisis de la viabilidad financiera de un proyecto empresarial a la estimación del importe de financiación total requerida y su evolución a lo largo del desarrollo del proyecto. En concreto, analizaremos dos aspectos del importe de financiación necesaria para llevar a cabo un proyecto:
El cuanto: el importe máximo de financiación necesaria. El cuando: la evolución de la financiación requerida a lo largo del proyecto, es decir, el importe de financiación necesaria en cada uno de los periodos en que se divida el proyecto.
La viabilidad económica de un proyecto hace referencia a su rentabilidad. Se dice que un proyecto empresarial es económicamente viable si es rentable, es decir, si su valor actual neto (VAN) es positivo o su tasa interna de retorno (TIR) superior a su coste de capital, siendo el coste de capital la tasa de rentabilidad que se podría obtener invirtiendo los fondos en otro proyecto de riesgo similar. Para nuevos proyectos empresariales en primeras fases de desarrollo se suele utilizar como coste de capital una tasa del 30%. Ejemplos:
Se prevé que el proyecto de desarrollo, fabricación, lanzamiento y comercialización de una moto eléctrica obtenga un valor actual neto positivo, obtenido descontando los cash‐flows futuros previstos a una tasa del 30%. Al ser el valor actual neto positivo, el proyecto es rentable y viable económicamente; es decir, se podría obtener financiación para llevarlo a cabo porque se prevé que los fondos aportados obtendrían una rentabilidad superior al 30%.
La tasa interna de rentabilidad del proyecto de desarrollo, fabricación, lanzamiento y comercialización de un nuevo tablet PC se prevé que sea del 10%. Sin embargo, como la tasa interna de rentabilidad del 10% es inferior al coste del capital, estimado en el 30%, este proyecto no es rentable económicamente y, por tanto, no viable económicamente.
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Generalmente, la viabilidad económica se analiza conjuntamente con la viabilidad financiera. El término de viabilidad económico‐financiera incluye los conceptos de viabilidad económica y viabilidad financiera. Y el plan de viabilidad de un proyecto empresarial analiza, precisamente, su viabilidad económico‐financiera, es decir, su rentabilidad y la financiación requerida para desarrollarlo.
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4.‐ Concepto, Objetivos y Contenido de un Plan de Viabilidad
4.1.‐ Concepto de Plan de Viabilidad
Un plan de viabilidad es un primer análisis de la viabilidad económica‐financiera de un proyecto empresarial situado en una fase inicial de desarrollo, realizado con información limitada del producto, de su desarrollo y de su comercialización, y del mercado al que se dirige.
El término viabilidad económico‐financiera incluye la viabilidad económica y la viabilidad financiera1.
El plan de viabilidad recoge unas primeras estimaciones de rentabilidad y de la necesidad financiera del proyecto, obtenidas con información estimada de los costes de desarrollo, lanzamiento y comercialización del producto, del precio de venta y del coste de producción, del volumen de mercado y de la respuesta de los clientes y competidores.
Si el proyecto se sigue desarrollando se volverá a realizar un análisis de la rentabilidad y necesidad financiera del proyecto una vez se disponga de información contrastada sobre todo lo anterior.
1 Pro memoria: La viabilidad económica se refiere a la estimación de la rentabilidad del proyecto, en términos de
valor actual neto (VAN) o tasa interna de retorno (TIR), y su comparación con el coste de capital del proyecto.
La viabilidad financiera hace referencia a la estimación del importe máximo de fondos necesarios para desarrollar el proyecto.
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4.2.‐ Objetivos de un Plan de Viabilidad
La realización de un plan de viabilidad de un proyecto, es decir, la estimación de su rentabilidad y su necesidad financiera, en una fase inicial de su desarrollo obedece a uno o varios de los siguientes objetivos:
Decidir la continuidad del proyecto. Decidir invertir en el proyecto. Decidir participar en el proyecto (roles distintos al de inversor). Mejorar la rentabilidad del proyecto rediseñando alguno de sus componentes.
Conocer las variables más importantes que condicionan la rentabilidad del proyecto a fin de controlar su evolución.
Conocer el importe aproximado de la financiación necesaria para desarrollar el proyecto y saber la financiación ajena que se deberá solicitar.
4.3.‐ Contenido de un Plan de Viabilidad
Un plan de viabilidad típico se compone de los siguientes apartados:
1. Descripción del negocio: Descripción del producto o servicio. Necesidades que satisface y posibles aplicaciones. Clientes a los que se dirige.
2. Descripción del modelo de negocio. 3. Descripción de la estrategia comercial. 4. Plan de puesta en marcha y lanzamiento. 5. Equipo promotor del proyecto. 6. Plan financiero:
Hipótesis de trabajo: Inversiones a realizar. Ventas: unidades y precios de venta. Coste de ventas. Gastos de promoción y publicidad. Gastos de personal y generales. Otras hipótesis: tipo del impuesto de sociedades, tasa de inflación, periodos de cobro y pago, porcentaje aplicable del IVA,...
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Resultados: Rentabilidad. Financiación necesaria.
Análisis de sensibilidad.
4.4.‐ Comparación entre un Plan de Viabilidad y un Plan de Empresa A lo largo del desarrollo de un proyecto se analiza su rentabilidad económica y la financiación necesaria en varias ocasiones. Uno de los primeros análisis económico‐financieros de un proyecto es el plan de viabilidad, que se realiza después de haber llevado a cabo la prueba de concepto y de haber superado los otros factores de viabilidad, pero antes de incurrir en inversiones cuantiosas. Otro análisis económico‐financiero del proyecto se realiza después de haber desarrollado el prototipo y haberlo sometido a pruebas reales. Este segundo análisis económico‐financiero constituye uno de los objetivos del plan de empresa. El plan de viabilidad y el plan de empresa son similares en cuanto a que ambos llegan a una estimación de la rentabilidad del proyecto y la financiación que requerirá su desarrollo y comercialización. Sin embargo, existen importantes diferencias entre un plan de viabilidad y un plan de empresa. La siguiente tabla compara el plan de viabilidad y el plan de empresa a lo largo de varias dimensiones.
Comparación entre un Plan de Viabilidad y un Plan de Empresa
Plan de Viabilidad
Plan de Empresa
− Objetivos − Estimar la rentabilidad y la necesidad financiera de un proyecto empresarial.
− Estimar la rentabilidad y la necesidad financiera de un proyecto empresarial.
− Decidir las acciones mediante las que se desarrollará el proyecto: comercialización, producción, organización,...
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− Servir de elemento de comunicación para la búsqueda de socios y financiación.
− Naturaleza − Básicamente, numérica. − Descriptiva (tipo de clientes, estrategias,...) y numérica.
− Contenido − Descripción del producto y sus
beneficios. − Descripción del modelo de negocio de la empresa.
− Descripción del mercado y de los clientes.
− Presentación del equipo promotor del proyecto.
− Hipótesis sobre precio de venta, coste de producción, tamaño del mercado, inversiones necesarias,...
− Proyecciones económico‐financieras e interpretación de los resultados.
− Descripción del producto, sus beneficios y sus rasgos diferenciales.
− Descripción de la oportunidad de negocio: clientes, competidores, proveedores, distribuidores, factores clave de éxito, recursos y capacidades de la empresa.
− Descripción de la estrategia competitiva de la empresa: ventaja competitiva, ámbito de mercado, configuración de las actividades de la cadena de valor.
− Plan de marketing: estrategia de marketing y marketing mix.
− Estrategia y costes de aprovisionamiento, producción y distribución.
− Estrategia de investigación y desarrollo.
− Estructura societaria, equipo directivo y organización.
− Plan financiero. − Proyecciones económico‐financieras.
− Información necesaria
− Poca. Idea general del producto y su utilización, del tipo de clientes, del volumen de mercado, del precio de venta, coste de producción e inversión necesaria en investigación, desarrollo, producción y lanzamiento comercial.
− Mucha. Análisis de los clientes y los competidores, precios de venta, costes de producción calculados en base al prototipo,....
− Destinatarios − Generalmente, internos. − Internos y externos. − Proceso − Rápido, 2‐4 semanas. − Lento, 2‐4 meses.
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5.‐ Desarrollo de un concepto de producto
5.1. Introducción
La política de definición de un producto va íntimamente ligada a la necesidad que cubre. La disciplina del marketing se encarga de la coherencia entre el propio producto, su precio, los canales de distribución o la publicidad que de él se acometerá “marketing mix”. En nuestro caso, para el plan, entenderemos estos aspectos como inherentes al producto, tratando este concepto como un modo “extendido” del producto.
El producto, con todos sus atributos, obedecerá a una voluntad de posicionamiento2 de la Compañía y de éste más la capacidad de acceder a los clientes‐consumidores‐usuarios, arrancarán las ventas.
El aspecto, forma o proceso que tendrá el producto atenderá a las necesidades del cliente al cual va dirigido (uso o utilidad que le proporciona). Sin embargo, con un solo producto una compañía tiene limitado su potencial de crecimiento, además de exponerse a una concentración de riesgo. Por ello las compañías desarrollan un portafolio de productos que siguen siendo fieles al saber hacer de ésta, cubren las necesidades de los clientes y proporcionan una estabilidad en el desarrollo empresarial.
A esta gama de productos se la dota de diferenciación (ventajas competitivas) que se resaltan en la publicidad, para que el cliente conozca los usos específicos de un determinado bien. En este camino a la identificación nos encontramos con la Marca, distintivo que encierra todos estos conceptos más allá de los textos del envase o de la utilidad diferencial del producto. La marca encierra todos los aspectos intangibles que serán la base para el posicionamiento.
2 http://es.wikipedia.org/wiki/Posicionamiento
El producto podrá nacer si supera una serie de pruebas que afectan directamente a la viabilidad, desde la generación de la idea hasta el filtrado3, desarrollo del concepto y prueba de mercado, su fabricación a escala y su comercialización, debiendo ser al final de todas las etapas, un proyecto viable en el conjunto de la Empresa.
5. 2.‐ Análisis de las 5 fuerzas de Porter Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: Este grafico muestra su interacción
3 Ver concepto de “embudo de innovación”
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A.‐ La amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevas empresas que puedan llegar con nuevos recursos e ideas para apoderarse de una porción del mercado.
• Existencia de barreras de entrada. • Economías de escala. • Diferencias de producto en propiedad. • Valor de la marca. • Costes de cambio. • Requerimientos de capital. • Acceso a la distribución. • Ventajas absolutas en coste. • Ventajas en la curva de aprendizaje. • Represalias esperadas. • Acceso a canales de distribución • Mejoras en la tecnología
B.‐ El poder de negociación de los proveedores o vendedores Un mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
• Facilidades o costes para el cambio de proveedor. • Grado de diferenciación de los productos del proveedor. • Presencia de productos sustitutivos. • Concentración de los proveedores. • Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos). • Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores. • Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores. • Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.
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C.‐ Poder de negociación de los compradores o clientes Un mercado no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la empresa tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
• Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías. • Grado de dependencia de los canales de distribución. • Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos. • Volumen comprador. • Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. • Disponibilidad de información para el comprador. • Capacidad de integrarse hacia atrás. • Existencia de sustitutivos. • Sensibilidad del comprador al precio. • Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
D.‐ La amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa y de la industria. Para este tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la empresa y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener beneficios que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
• Propensión del comprador a sustituir. • Precios relativos de los productos sustitutos. • Coste de cambio del comprador. • Nivel percibido de diferenciación de producto. • Disponibilidad de sustitutos cercanos.
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E.‐ La rivalidad entre los competidores. Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa. Para una empresa será más difícil competir en un mercado donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
• Poder de los compradores. • Poder de los proveedores. • Amenaza de nuevos competidores. • Amenaza de productos sustitutivos. • Crecimiento industrial. • Sobrecapacidad industrial. • Barreras de salida. • Diversidad de competidores. • Complejidad informacional y asimetría. • Valor de la marca. • Cuota de coste fijo por valor añadido. • Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial • Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al
promedio • Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP
(rendimientos superiores al promedio) • Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en
práctica la estrategia F.‐ El Gobierno Aunque fuera de las 5 fuerzas definidas por Porter, el gobierno tiene sin duda una importante incidencia y muchos autores agregan éste como una sexta fuerza al análisis. El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a determinadas industrias utilizando una normativa restrictiva. Estas restricciones son bastante utilizadas en temas de sanidad, alimentación y seguridad, además todos estos puntos son bastantes favorables para las empresas ya consolidadas en el mercado, pues pienso yo que anualmente se tienen que renovar las estrategias con respecto a cada punto.
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¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de PORTER?
1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. 2. Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o
cuál es tu posición en ella. 3. Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean
disruptivas y te hagan mejorarla.
5.3. La estrategia y la ventaja competitiva La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo. El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente. Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir cómo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal. Competencia positiva y competencia destructiva. Porter habla de que la competición entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destructiva por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es más positivo para los competidores tratar el tamaño de la tarta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la tarta (competitividad negativa).
El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria.
5.4. El análisis DAFO
DAFO (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información que posee sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
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Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis DAFO tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la empresa y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto‐mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis DAFO, siempre serán de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El análisis DAFO debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
El análisis consta de cuatro pasos:
I. Análisis Interno II. Análisis Externo III. Confección de la matriz DAFO
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IV. Determinación de la estrategia a emplear
I. Análisis Interno
Es la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
Fortalezas y Debilidades Considera áreas como las siguientes:
• Análisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
• Análisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
• Análisis de Riesgos Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
• Análisis de Portafolio La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
II. Análisis Externo
La parte externa que mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considera áreas como las siguientes:
• Análisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
• Grupos de interés Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
• el entorno visto en forma más amplia Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
III. Matriz DAFO
Fortalezas Debilidades
Análisis Interno
Capacidades distintasVentajas naturales Recursos superiores
Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivación del personal
Oportunidades Amenazas
Análisis Externo
Nuevas tecnologíasDebilitamiento de competidores Posicionamiento estratégico
Altos riesgos ‐ Cambios en el entorno
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Matriz DAFO Extendida Fortalezas
• ¿Ventajas de la propuesta? • ¿Capacidades? • ¿Ventajas competitivas? • ¿PUV's (propuesta única de vetas)? • ¿Recursos, activos, gente? • ¿Experiencia, conocimiento, datos? • ¿Reservas financieras, retorno probable? • ¿Marketing – alcance, distribución, awareness?• ¿Aspectos innovadores? • ¿Ubicación geográfica? • ¿Precio, valor, calidad? • ¿Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? • ¿Procesos, sistemas, TI, comunicaciones? • ¿Cultural, actitudinal, de comportamiento? • ¿Cobertura gerencial, sucesión?
Debilidades
• ¿Desventajas de la propuesta? • ¿Brechas en la capacidad? • ¿Falta de fuerza competitiva? • ¿Reputación, presencia y alcance? • ¿Aspectos Financieros? • ¿Vulnerabilidades propias conocidas? • ¿Escala de tiempo, fechas tope y presiones? • ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo? • ¿Continuidad, robustez de la cadena de
suministros? • ¿Efectos sobre las actividades principales,
distracción? • ¿Confiabilidad de los datos, predictibilidad del
plan? • ¿Motivación, compromiso, liderazgo? • ¿Acreditación, etc.? • ¿Procesos y sistemas, etc.? • ¿Cobertura gerencial, sucesión?
Oportunidades
• ¿Desarrollos del mercado? • ¿Vulnerabilidades de los competidores? • ¿Tendencias de la industria o de estilo de vida? • ¿Desarrollos tecnológicos e innovaciones? • ¿Influencias globales? • ¿Nuevos mercados, verticales, horizontales? • ¿Mercados objetivo nicho? • ¿Geografía, exportación, importación? • ¿Nuevas propuestas únicas de venta? • ¿Tácticas ‐ sorpresa, grandes contratos, etc.? • ¿Desarrollo de negocios o de productos? • ¿Información e investigación? • ¿Sociedades, agencias, distribución? • ¿Volúmenes, producción, economías? • ¿Influencias estacionales, del clima, o de la
moda?
Amenazas
• ¿Efectos políticos? • ¿Efectos legislativos? • ¿Efectos ambientales? • ¿Desarrollos de TI? • ¿Intenciones de los competidores? • ¿Demanda del mercado? • ¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas? • ¿Contratos y alianzas vitales? • ¿Mantener las capacidades internas? • ¿Obstáculos enfrentados? • ¿Debilidades no superables? • ¿Pérdida de personal clave? • ¿Respaldo financiero sostenible? • ¿Economía – local o extranjera? • ¿Influencias estacionales, del clima, o de la
moda?
IV. Determinación de la estrategia a emplear
Con los resultados del análisis DAFO, la empresa deberá definir una estrategia. Existen distintos tipos de estrategia empresariales:
Defensiva: La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas. Si su producto o servicio ya no se considera líder, ha de resaltar lo que le diferencia de la competencia. Cuando baje la cuota de mercado, ha de buscar clientes que le resulten más rentables y protegerlos.
Ofensiva: La empresa debe adoptar una estrategia de crecimiento. Cuando las fortalezas son reconocidas por sus clientes, es posible atacar a la competencia para resaltar las ventajas propias. Cuando el mercado está maduro es posible tratar de “robar” clientes lanzando nuevos modelos o servicios.
Supervivencia: La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la competencia. Es aconsejable dejar las cosas tal y como están hasta que se asienten los cambios que se producen.
Reorientación: Aparecen oportunidades que se pueden aprovechar, pero la empresa carece de la preparación adecuada. Será necesario cambiar de política o de producto o servicio porque los actuales no están dando los resultados esperados.
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Mediante un Análisis DAFO identificamos: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, pero una vez identificados estos aspectos clave de nuestro negocio, ¿que tenemos que hacer? Una herramienta que intenta contestar a esto es, el análisis CAME:
• Corregir las Debilidades • Afrontar las Amenazas • Mantener las Fortalezas • Explotar las Oportunidades
Estrategias OFENSIVAS (F/O) ‐ MAXI‐MAXI
• Potenciar las Fortalezas para aprovechar las oportunidades • ¿si aprovechamos esta fortaleza podemos aprovechar mejor esa oportunidad? • Representa la E del CAME (Explotar) • Ejemplos:
1.‐ Explotación de nuevas líneas de negocio y nuevos mercados 2.‐ Explotar relaciones con clientes en mercado nacional/internacional
Estrategias DEFENSIVAS (F/A) ‐ MAXI‐mini
• Potenciar las Fortalezas para defendernos de las amenazas • Representa la M del CAME (Mantener) • ¿si potenciamos esa Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de
esta amenaza? • Ejemplos:
1.‐ Ampliación de gama de producto y servicio 2.‐ Desarrollo exhaustivo del plan de calidad orientado a cubrir la máxima satisfacción del cliente 3.‐ Mejorar la gestión de productos y stocks
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Estrategias de reorientación (D/O) ‐ mini‐MAXI
• Superar las debilidades, para aprovechar las oportunidades. • ¿si superamos esta debilidad podremos aprovechar mejor esta oportunidad? • Representa la C del CAME • Ejemplos:
1.‐ Internalización de la gestión de las principales materias primas 2.‐ Máxima inversión en actividad I+D 3.‐ Incrementar la capacidad productiva para abarcar nuevos clientes en mercado nacional/internacional
Estrategia de supervivencia (D/A) ‐ mini‐mini
• Superar las debilidades para defendernos mejor de los efectos de las Amenazas • ¿si superamos esta debilidad, podremos defendernos mejor de los efectos de
esta amenaza? • Representa la A del CAME (Afrontar) • Ejemplos
1.‐ Desarrollar sistemas de información adecuados 2.‐ Búsqueda de recursos adecuados y siempre compartiendo los valores de la compañía
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6.‐ Cálculo de la Rentabilidad y de la Necesidad Financiera de un Proyecto Empresarial
En este apartado se presenta una metodología para estimar la rentabilidad y la necesidad financiera de un proyecto empresarial.
La rentabilidad y la necesidad financiera de un proyecto empresarial se calculan a partir de los “cash‐flows” previstos del proyecto, estimados en base a unas previsiones de las inversiones a realizar, de las cuentas de resultados y de los periodos de cobro y pago. Estas previsiones generalmente se denominan proyecciones económico‐financieras.
6.1.‐ Elaboración de las Proyecciones Económico‐Financieras 6.1.1.‐ Introducción. Las proyecciones económico‐financieras son un conjunto relacionado de estados económico‐financieros elaborados para periodos sucesivos de tiempo. Los estados económico‐financieros que se proyectan en sucesivos periodos futuros de tiempo son:
Presupuesto de inversión. Recoge las inversiones en activos materiales e inmateriales acometidas para realizar el proyecto.
Cuenta de resultados previsional. Contiene la previsión de ingresos, costes y gastos derivados de la explotación del proyecto.
Capital de trabajo. El capital de trabajo o necesidades operativas de fondos es la inversión neta en activo circulante derivada de las operaciones de la empresa.
Presupuesto de tesorería. Refleja los cobros y pagos derivados de las inversiones realizadas y de los ingresos y gastos derivados de la explotación del proyecto. Tiene por finalidad el cálculo del superávit o déficit de tesorería en cada uno de los periodos de tiempo en los que se realiza la previsión.
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6.1.2.‐ Indicaciones generales Al realizar unas proyecciones económico‐financieras una de las primeras decisiones a tomar se refiere a los periodos en que se dividirán las proyecciones:
Por un lado, la longitud de los periodos: mensuales, trimestrales, anuales. Generalmente, en las primeras proyecciones para evaluar la viabilidad de un proyecto empresarial los periodos considerados son anuales.
Por otro lado, el número de periodos a incluir en las proyecciones. El criterio a seguir es el de incluir un número de periodos suficiente para abarcar el despegue de las ventas y la consolidación de la empresa, a ritmos de crecimiento estables. En términos generales, se suelen incluir entre 7 y 12 años a partir de las primeras ventas.
6.1.3.‐ Estados económico‐financieros. Los estados económico‐financieros que se presentan son:
Presupuesto de inversión. Cuenta de resultados previsional. Cálculo del capital de trabajo. Presupuesto de tesorería.
Para cada uno de estos estados económico‐financieros se presenta el concepto y pautas para su elaboración; en el caso del capital de trabajo y del presupuesto de tesorería, también se presentan cuadros‐plantilla para su cálculo. A.‐ Presupuesto de Inversión A.1.‐ Concepto de Presupuesto de Inversión El presupuesto de inversión recoge las inversiones que la empresa prevé realizar tanto antes como después de la apertura del negocio al público o la entrada en operación del negocio. Las inversiones se agrupan en las siguientes partidas:
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Gastos de primer establecimiento. Son los gastos en que se incurre para la puesta en marcha y apertura del negocio, como por ejemplo: personal, alquileres, desplazamientos, investigación de mercados, planes de empresa, compra de materiales, servicios profesionales diversos,... Estos gastos se imputan a las cuentas correspondientes del grupo 6 e integran la cuenta de resultados.
Activos intangibles, como por ejemplo: gastos de investigación y desarrollo (de proyectos identificables, con generación de beneficio a futuro), gastos de patentes y marcas, adquisición o desarrollo de software,...
Activos materiales, como por ejemplo: terrenos y construcciones, maquinaria, vehículos, mobiliario, ordenadores y equipamiento de oficina,...
A.2.‐ Elaboración del Presupuesto de Inversión La elaboración del presupuesto de inversión se realiza en cuatro etapas:
1. Confección de una lista de la naturaleza de los gastos de establecimiento en que se prevé incurrir y de los elementos de activo que se deberán adquirir.
2. Dimensionar y cuantificar los gastos e inversiones de la lista anterior. Por ejemplo, si en la lista del punto anterior se incluía la adquisición de ordenadores e impresoras, en esta etapa se decide el número de ordenadores e impresoras a adquirir.
3. Calendarizar los gastos e inversiones a realizar; es decir, situar en el tiempo los gastos a incurrir y las adquisiciones a realizar. Por ejemplo, si en el punto anterior se previó la adquisición de 10 ordenadores y 3 impresoras, en este punto se debe establecer cuándo se adquirirán los ordenadores y las impresoras, por ejemplo: 4 ordenadores en el mes 1, 3 ordenadores en el mes 3 y 3 ordenadores en el mes 7, y 2 impresoras en el mes 1 y 1 impresora en el mes 3.
4. Valoración económica de los gastos e inversiones. Partiendo de la cuantificación de los gastos e inversiones a realizar en cada periodo y multiplicándolos por su coste unitario se obtiene el volumen total de la inversión a realizar en cada periodo y la inversión total a realizar. En el marco de estas proyecciones económico‐financieras se recomienda incluir el IVA en el coste unitario de los gastos e inversiones a realizar.
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B.‐ Cuenta de Resultados Previsional B.1.‐ Concepto de la Cuenta de Resultados Previsional La cuenta de resultados previsional recoge la previsión de ingresos, costes y gastos de la empresa y, por tanto, es un resumen de su actividad operativa. B.2.‐ Elaboración de la Cuenta de Resultados Previsional Las etapas para la elaboración de la cuenta de resultados son las siguientes:
1. Previsión de las ventas. 2. Previsión del coste de las ventas. 3. Previsión de los gastos de estructura o gastos generales. 4. Previsión de la amortización. 5. Previsión del impuesto de sociedades.
Veamos en detalle cada una de estas etapas. 1.‐ Previsión de las ventas La elaboración de la cuenta de resultados se inicia estimando dos magnitudes:
El número de unidades vendidas en cada periodo. Se entiende por unidades vendidas las facturadas al cliente. Esta es la magnitud principal de la cuenta de resultados y la más difícil de prever. Es la magnitud más importante de la cuenta de resultados porque influye sustancialmente sobre la dimensión de la empresa y por tanto sobre el volumen de las partidas de gastos y porque influye directamente en los resultados, beneficios o pérdidas de la empresa.
El precio de venta unitario. Este precio de venta no debe incluir el IVA. La cifra de ventas en cada periodo se obtiene multiplicando el número de unidades que se prevén vender en el periodo por el precio de venta unitario.
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2.‐ Previsión del coste de las ventas. El coste de las ventas de cada periodo se obtiene multiplicando la estimación de las unidades vendidas en el periodo por el coste de producción de cada unidad. Se recomienda calcular el coste de las ventas a partir de información sobre el coste de los productos en valores absolutos y sólo entonces calcularlo como porcentaje, de forma que si cambia el precio de venta, se pueda volver a calcular el porcentaje de coste de ventas. 3.‐ Previsión de los gastos de estructura o gastos generales. La previsión de los gastos de estructura o gastos generales parte de una previsión de las actividades que se realizarán o de los recursos que se emplearán. Por ejemplo, se debe prever la plantilla de personal necesaria para poder realizar las ventas previstas, la calificación y experiencia del personal, el salario bruto y la Seguridad Social a cargo de la empresa. Se deben prever, cuantificar, valorar y distribuir en el tiempo las actividades que se realizarán (acciones publicitarias o de promoción, viajes, estudios,...) y los recursos que se emplearán (personal), además de los gastos normales de funcionamiento (mantenimiento, tributos, limpieza,...). La previsión de los gastos de estructura se realiza partida a partida. Se recomienda incluir un importe en concepto de contingencia que pueda cubrir gastos no previstos o importes superiores a los previstos en conceptos de gasto ya previstos. 4.‐ Previsión de la amortización. La dotación a la amortización de cada periodo se calcula aplicando a los activos fijos adquiridos por la sociedad unos porcentajes de amortización anuales derivados de unas tablas de amortización publicadas por el Ministerio de Hacienda. Al hacer previsiones para la evaluación de la viabilidad económico‐financiera de una empresa los porcentajes anuales de amortización que se pueden aplicar cabe consultarlos en la web de las Haciendas públicas de cada país, en España: http://www.aeat.es/wps/portal/DetalleContenido?content=23b6324719637010VgnVCM10000050f01e0aRCRD&channel=2ed8a4e784ac2010VgnVCM100000d7005a80____&ver=L&site=56d8237c0bc1ff00VgnVCM100000d7005a80____
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Una vez calculadas las amortizaciones anuales de cada elemento de activo, se obtiene un total de la amortización anual y se aplica, proporcionalmente, a cada uno de los periodos contemplados, sean meses, trimestres o años. 5.‐ Previsión del impuesto de sociedades. El impuesto de sociedades se calcula multiplicando la base imponible positiva del ejercicio por la tasa del impuesto de sociedades (entre 30 ‐ 35%, dependiendo de la situación de la Compañía). Si la base imponible de un ejercicio es negativa, no se devenga impuesto de sociedades. La base imponible de un ejercicio es el beneficio antes de impuestos del ejercicio menos la base imponible negativa de los ejercicios cerrados en los quince años precedentes. Por ejemplo, si el beneficio antes de impuestos del ejercicio 1 es 100 y del ejercicio 2 es 150, la base imponible del ejercicio 1 es 100 y la del ejercicio 2 es 150; sin embargo, si el beneficio antes de impuestos del ejercicio 1 es –50 y el del ejercicio 2 es 75, la base imponible del ejercicio 1 es –50 y la del ejercicio 2 es 25 (=75 ‐ 50). C.‐ Cálculo del Capital de Trabajo C.1.‐ Concepto de Capital de Trabajo El capital de trabajo o de necesidades operativas de fondos es la inversión neta que realiza la empresa en activo circulante derivada de sus operaciones. Para operar, la empresa ha de mantener un stock de materias primas, productos en curso y productos acabados, así como un determinado volumen de facturas de clientes pendientes de cobro y un importe mínimo de tesorería. Las existencias, los deudores y la tesorería mínima constituyen un grupo de inversiones que la empresa debe financiar.
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Por otro lado, la empresa mantiene unas deudas con terceros pendientes de pago, especialmente facturas de proveedores, así como tributos y cuotas de la Seguridad Social pendientes de pago. Estas deudas de la empresa pendientes de pago constituyen una financiación recibida por la empresa, suele ser automática (se genera por la mera existencia de la compañía, de sus compras y de los días de aplazamiento de la carga impositiva permitidos por hacienda). La diferencia entre la inversión de la empresa en existencias, deudores y tesorería mínima, y la financiación de la empresa recibida de proveedores, Administración y Seguridad Social constituye el capital de trabajo o necesidades operativas de fondos. Una característica importante del capital de trabajo es que incrementa a medida que la actividad y facturación de la empresa crece. El capital de trabajo de la empresa será, generalmente, mayor cuando la empresa facture 400 que cuando facture 200 o 300. C.2.‐ Modelo de Cálculo del Capital de Trabajo En el siguiente cuadro se presenta una forma de calcular el capital de trabajo.
Cálculo del Capital de Trabajo + Existencias = (Coste de las ventas periodo siguiente / 360) x stock
mínimo de existencias (en días) + Deudores = (Ventas del periodo en curso / 360) x días medios de plazo de pago concedido a los clientes x 1,18
+ Tesorería mínima al final del periodo = Importe a determinar
- Proveedores = (Compras del periodo / 360) x días medios de plazo de pago concedidos por los proveedores x 1,18 Siendo Compras = + Coste de las ventas vendidas en el periodo
+ Existencias al final del periodo
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‐ Existencias al inicio del periodo
‐ Impuesto de sociedades pendiente de pago al final del periodo = Capital de trabajo
En los deudores y proveedores se aplica el factor 1,18 para considerar el IVA4 que las empresas cargan en las facturas que emiten. La tesorería mínima al final de cada periodo se determina en función del calendario previsto de cobros y pagos del periodo siguiente. En nuestro caso, se determinará de forma arbitraria en función del volumen general de cobros y pagos de la empresa. C.3.‐ Elaboración de la Previsión del Capital de Trabajo Para elaborar la previsión de capital de trabajo se requiere:
Haber estimado las cifras de ventas y de coste de ventas de los diversos periodos en que se divide la planificación.
Determinar una política de plazo medio de pago concedido a clientes, en días, y del volumen de existencias a mantener en días de ventas previstos.
Determinar el importe mínimo de tesorería a mantener al final de cada periodo.
Estimar un plazo medio de pago concedido por los proveedores a la empresa, en días.
4 El 'IVA', impuesto sobre el valor añadido, es un impuesto indirecto sobre el consumo; las empresas de la cadena de valor actúan como meros recaudadores de impuestos.
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D.‐ Presupuesto de tesorería D.1.‐ Concepto de Presupuesto de Tesorería El presupuesto de tesorería es una relación ordenada de los cobros y pagos estimados para cada periodo. La diferencia entre los cobros y los pagos de cada periodo indica el aumento o disminución de tesorería prevista. La suma de la caja inicial más los cobros acumulados hasta un periodo menos los pagos acumulados al mismo periodo arroja la necesidad total de financiación al final de dicho periodo. D.2.‐ Modelo de Presupuesto de Tesorería Una estructura de presupuesto de tesorería útil es la siguiente:
Presupuesto de Tesorería
Periodo 1 Periodo 2 ... Periodo n + Plan de tesorería extraordinario o de
inversión ‐ Pago Gastos puesta en marcha ‐ Pago Inmovilizado inmaterial ‐ Pago Inmovilizado material
+ Plan de tesorería corriente o de explotación + Cobros por ventas
+ Ventas del periodo + Saldo inicial de clientes - Saldo final de clientes
- Pago de proveedores de coste de ventas + Compras del periodo + Saldo inicial de proveedores - Saldo final de proveedores
- Pago Gastos de estructura o
gastos generales
‐ Pago Impuesto de sociedades
= Cobros – pagos del periodo
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+ Variación del saldo de tesorería + Saldo inicial de tesorería ‐ Saldo final de tesorería deseado
= Déficit o superávit de tesorería del periodo
= Déficit o superávit de tesorería acumulado (o Necesidad de financiación al final del periodo)
D.3.‐ Elaboración del Presupuesto de Tesorería El presupuesto de tesorería se elabora a partir del presupuesto de inversión, la cuenta de resultados y la previsión del capital de trabajo. El plan de tesorería extraordinario o de inversión se elabora estimando en qué periodo se pagará cada uno de los importes previstos en el presupuesto de inversión. El plan de tesorería corriente o de explotación se elabora de la siguiente forma:
Cobros por ventas y pagos a proveedores. Los cobros por ventas se calculan sumando a las ventas del periodo el saldo inicial de la cuenta de clientes y restando el saldo final previsto de dicha cuenta. Otra forma de llegar al mismo resultado es estimar el periodo en que se cobrarán las ventas ya realizadas, pero todavía no cobradas, y las que se prevén realizar en periodos futuros. Los pagos a proveedores se calculan de forma similar a los cobros de las ventas.
Gastos de estructura o gastos generales. Los pagos de gastos de estructura se estiman previendo en qué periodo se pagarán cada una de las partidas que los constituyen.
Amortización. La amortización no se considera al calcular el presupuesto de tesorería porque únicamente representa la pérdida de valor del inmovilizado de la empresa, sin ningún cobro o pago asociado. Los pagos correspondientes a la adquisición del inmovilizado se incluyen en el plan de tesorería extraordinario o de inversión.
Impuesto de sociedades. Se estima el importe del impuesto de sociedades devengado que se pagará en cada periodo.
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Por último, la modificación de los saldos de tesorería incluye el saldo de tesorería inicial del periodo, que es igual al saldo de tesorería final del periodo anterior, y el saldo de tesorería final del periodo. Los cobros menos pagos del periodo más la variación del saldo de tesorería constituye la tesorería sobrante o la necesidad de tesorería del periodo, es decir, el superávit o el déficit de tesorería del periodo. El déficit o superávit de tesorería acumulado constituye la necesidad de financiación de la empresa o el importe de tesorería sobrante al final del periodo considerado. 6.2.‐ Necesidad Financiera del Proyecto Como se acaba de exponer, la necesidad financiera del proyecto se refleja en la línea déficit de tesorería acumulado del presupuesto de tesorería. 6.3.‐ Cálculo del Cash‐flow y de la Rentabilidad del Proyecto 1.‐ Cálculo del Cash‐flow El cash‐flow a descontar para obtener la rentabilidad del proyecto tiene dos componentes:
a) El cash‐flow de cada uno de los periodos contemplados en las proyecciones. b) El valor terminal de la empresa en el último periodo contemplado en las
proyecciones. El valor terminal corresponde al valor de los “cash‐flows” que la empresa prevé obtener después de los periodos contemplados en las proyecciones. Las proyecciones se elaboran para 5, 7, 10 o x años, pero se supone que la empresa seguirá con su actividad después de estos años; el valor terminal recoge el valor en el último año contemplado en las proyecciones de los “cash‐flows” que se espera obtener en los años siguientes.
Cada uno de estos componentes del cash‐flow a descontar se obtiene de la siguiente forma:
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a) El cash‐flow de cada uno de los periodos contemplados en las proyecciones se obtiene del presupuesto de tesorería; en concreto, el concepto “Déficit o Superávit de Tesorería del Periodo” es cash‐flow del periodo a descontar.
b) El valor terminal se puede obtener aplicando la siguiente fórmula:
Valor terminal = CFn (1 + g) / (k – g)
donde,
CFn = Cash‐flow del último periodo contemplado en las proyecciones. k = Tasa de descuento del cash‐flow. g = Tasa de crecimiento del cash‐flow a largo plazo.
A efectos prácticos, se puede obtener el valor terminal del proyecto al final del año n, el último contemplado en las proyecciones, multiplicando el cash‐flow del último año contemplado en las proyecciones por 8. El valor de 8 resulta de aplicar en la fórmula que se acaba de exponer una tasa de crecimiento de entre 2% y 3% una tasa de descuento del 15%. Se estima que estos valores de g y k se deberán adaptar a los casos concretos de proyecto.
Entonces, el cash‐flow a descontar consistirá en el cash‐flow de cada periodo considerado en las proyecciones más el valor terminal, es decir: CF1 CF2 CF3 ... CFn + VTn ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ CF1 CF2 CF3 ... CFn + VTn 2.‐ Cálculo de la Rentabilidad La rentabilidad de un proyecto se obtiene calculando su valor actual neto (VAN): descontando los “cash‐flows” del proyecto a una tasa de descuento predeterminada, o calculando la tasa interna de rentabilidad (TIR) de dichos “cash‐flows”. En el contexto de este documento, en el que se pretende estimar y analizar la viabilidad de un nuevo proyecto empresarial, se recomienda obtener la tasa interna de
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rentabilidad (TIR) de los “cash‐flows” más que su valor actual neto (VAN). Esta recomendación responde a que los inversores en nuevos proyectos empresariales suelen analizar la rentabilidad con la TIR. 5.4.‐ Análisis de Sensibilidad y Umbral de Rentabilidad El análisis de sensibilidad consiste en estudiar en qué grado varía el resultado de un cálculo al modificar alguna o algunas de las variables en que se basa dicho resultado. Si nos centramos en la rentabilidad de un proyecto empresarial el análisis de sensibilidad se refiere al examen de en qué grado varía la rentabilidad del proyecto en estudio al modificar alguna o algunas de las hipótesis en que se basa el cálculo de los cash‐flows del proyecto. Por ejemplo, si la rentabilidad estimada del proyecto en consideración es del X%, el análisis de sensibilidad consistiría en estudiar qué rentabilidad tendría el proyecto en caso de modificar, al alza o a la baja, alguna o algunas de las siguientes variables: inversión, unidades vendidas, precio de venta, coste de las unidades vendidas, gastos generales,... El principal resultado de un análisis de sensibilidad es conocer qué variables influyen más sobre la rentabilidad a fin de estimar el riesgo de que no se alcance la rentabilidad prevista y de poder controlar dichas variables más estrechamente. El análisis del umbral de rentabilidad de un resultado determina el valor más desfavorable que pueden adoptar una o más variables para obtener un resultado mínimo prefijado. En el marco del estudio de la rentabilidad de un proyecto empresarial el análisis del umbral de rentabilidad persigue conocer cual es el valor más desfavorable que pueden adoptar una o más variables para alcanzar una rentabilidad mínima prefijada. Por ejemplo, si la rentabilidad estimada del proyecto en estudio es del 45% y la rentabilidad mínima exigida al proyecto es del 30%, el análisis del umbral de rentabilidad tendrá por objetivo conocer cual es el valor más desfavorable que pueden adoptar una o más variables hasta llegar a una rentabilidad estimada del 30%.
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5.5.‐ Interpretación del Porcentaje de la TIR obtenido Los inversores en capital suelen exigir a sus inversiones en empresas en primeras fases de desarrollo una rentabilidad mínima del unos puntos por encima de las inversiones en activos más líquidas (acciones de empresas cotizadas) y se encuentra a partir del 20 ‐30%. Por tanto, idealmente la rentabilidad estimada en términos de tasa interna de rentabilidad (TIR), de un proyecto (probablemente tecnológico) en sus primeras fases de desarrollo debería ser lo suficientemente elevada para que, aplicando al proyecto algunas penalizaciones, en forma de incremento de inversión o disminución de ventas o incremento de costes y gastos, la rentabilidad estimada continuara siendo superior al intervalo del 20 ‐ 30%.
ANEXOS
Ejemplos para compartir: La matriz DAFO para Campbell Soup Company
FUERZAS‐F
1. La Razón de liquidez aumentó a 2.52
2. El Margen de utilidad aumentó a 6.94
3. La moral de los empleados es buena
4. El Nuevo sistema de información computarizado
5. La participación en el mercado ha aumentado a 24 %
DEBILIDADES‐D
1. No se han resuelto demandas legales
2. La capacidad de la planta ha bajado a 74 %
3. Falta de un sistema de administración estratégica
4. Los gastos de investigación y desarrollo han aumentado 31 %
5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces
OPORTUNIDADES‐O
1. Unificación de Europa Occidental
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos
3. Economías de libre mercado naciendo en Asia
4. La demanda de sopas aumenta 10 % al año
5. Tratado de libre comercio EEUU, Canadá y México
ESTRATEGIAS‐FO
1. Adquirir compañía del ramo de los alimentos en
Europa (F1, F5, O1)
2. Construir planta manufacturera en México (F2, F5, O5)
3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3)
4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1,
ESTRATEGIAS‐DO
1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa (D3, O1)
2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)
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F5, O3)
AMENAZAS‐A
1. Los ingresos por alimentos sólo están incrementando
1 % al año 2. Los paquetes de alimentos
preparados Banquet de Conagra encabezan el mercado con una participación del 27.4 %
3. Economías inestables de Asia
4. Las latas de latón no son biodegradables
5. Valor bajo del dólar
ESTRATEGIAS‐FA
1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1, F5, A2)
2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas (F1, F5, A2)
ESTRATEGIAS‐DA
1. Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3, A3, A5)
2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)
Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el capítulo relativo a las estrategias en acción, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y externos.
Por ejemplo, cuando una organización cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integración hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva.
Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de producción (debilidad interna) y su industria básica está registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificación concéntrica puede ser una estrategia DA efectiva.
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