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20142018

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1

2 Carta del Presidente del patronato

4 Introducción

7 Contexto

12 Identidad

16 Objetivos estratégicos y estrategias

30 Anexos al plan estratégico

Anexo I: Proyectos innovadores que surgen del plan

estratégico

Anexo II: Metodología para la elaboración del plan

estratégico

contenidos

2

Apreciados amigos y amigas:

Es un placer para mí introducir este nuevo plan estratégico. Entreculturas ha estado

trabajando en él durante los últimos meses. Honestamente, he de reconocer que se

trata de un precioso ejemplo de apertura y porosidad a la realidad de cambio y trans-

formación, que están dando a la obra cada vez más consistencia, unión interna y

calidad.

Como presidente del Patronato, quisiera destacar tres énfasis claves de este plan,

muy propios del momento que vivimos:

• Identidad y misión son el marco de toda estrategia. En un entorno complejo, En-

treculturas no puede olvidar su esencia: toda su actividad ha de estar orientada al

foco educativo y de acuerdo a nuestra opción por los más vulnerables, excepcio-

nalmente representada por el vínculo de nuestra fundación con Fe y Alegría y el

Servicio Jesuita a Refugiados.

• En un contexto cambiante, Entreculturas está llamada a la reflexión con hon-

dura, al trabajo de calidad y a la promoción de procesos de transforma-

ción personal y comunitaria sin ceder paso al activismo y la eficiencia deshu-

manizadora.

• La acción de Entreculturas no puede ser puntual. Se nos invita a ser promotores

de transformación social a largo plazo, acompañando procesos de desarro-

llo y de vinculación con la realidad global desde la hondura y el compromiso. En

la espiritualidad ignaciana, sin ir más lejos, disponemos de un buen modelo de

comprensión de lo que es la persona y de pistas para definir el cambio social que

deseamos.

Este nuevo plan estratégico es especialmente ilusionante para la Compañía de Je-

sús en España. Entreculturas está llamada a ser en la nueva Provincia una obra im-

portante por la centralidad de su propuesta, por su presencia descentralizada en la

mayor parte del territorio y por su dimensión de acción transversal en diálogo con

todo el resto de sectores apostólicos. Sentiros realmente interpelados por ello:

3

• Os necesitamos promoviendo, en clave de misión compartida, la dimen-

sión de solidaridad global y cooperación de toda la Provincia. Sois claves

en nuestro contacto y vinculación con el Sur. Pero ojalá que no sea Entreculturas,

ni el área de cooperación a la que pertenece dentro del Sector de Apostolado

Social, quienes se vean exclusivamente concernidos por la cooperación interna-

cional. Nuestro deseo es que toda la Compañía de Jesús en España realice esa

cooperación.

• De alguna manera, Entreculturas ha de ser acicate para que la Provincia manten-

ga una sensibilidad apostólica global. El plan estratégico que se ha elaborado debe-

ría ayudar a traer universalidad a nuestra red de obras, a alinearlas con las

prioridades de la Compañía de Jesús internacional y a dar vuelo a la creciente coo-

peración a través de Conferencias de Provinciales y redes internacionales.

La fuerza de este plan estratégico no reside en el mayor o menor acierto técnico de

su diseño, sino en la convicción interior e intangible de quienes lo vais a convertir

en realidad. Apelo a vuestra interioridad, habitada de tanto deseo de servicio a los

demás y de oración por ellos, para que os reconozcáis como la parte fundamental

de este plan, el factor que puede explicar la obtención de muchos más frutos de los

que inicialmente han sido calculados.

Con todo mi afecto,

Francisco José Ruiz Pérez, SJ

31 Julio 2014

intro-duc-ción

Lo que tienes en tus manos no es un plan estratégico al uso sino una reflexión es-

tratégica en pleno cambio. La crisis financiera, el desmantelamiento del sector de

cooperación y el cuestionamiento del rol de las ONGs nos plantean un entorno cam-

biante al que se suma una realidad social cada vez más global y una Compañía de

Jesús en pleno proceso de integración local en España y de explosión de univer-

salidad a nivel internacional.

En este plan apuntamos maneras para recrear nuestra institución en un entorno

donde nuestra misión de promoción de transformación social a través de la educa-

ción tiene plena vigencia. Es el resultado de un proceso colectivo que trata de de-

tectar y poner nombre a las hojas verdes que atraviesan el asfalto de la crisis e incer-

tidumbre. Nuestra esencia, misión y horizonte no han cambiado, pero no basta con

adaptarse. En estas páginas formulamos nuestra intencionalidad, el futuro que de-

seamos como organización y como red de personas e instituciones comprometidas

por la solidaridad y la justicia global.

Con este ya van cuatro planes estratégicos de Entreculturas y en esta ocasión he-

mos realizado un intento de reformular comprehensivamente nuestra misión desde

el horizonte de transformación social, con una apuesta de focalización en la edu-

cación por los más vulnerables, y con énfasis en innovación, transversalidad, traba-

jo en red y algunos otros matices coyunturales. Se trata del resultado de un proce-

so de 14 meses en el que han participado más de 350 personas de nuestras dele-

gaciones, sede central, consejo asesor, patronato, Compañía de Jesús y algunos

socios locales. El plan se ha realizado en una fuerte coordinación con Alboan, nues-

tra organización hermana en el País Vasco y Navarra, con la que compartimos de

esta forma gran parte del enfoque estratégico. Es imposible recoger toda la rique-

za del proceso, pero creemos que hemos logrado entre todos formular una herra-

mienta que pueda ser útil y funcional para los próximos cinco años.

“Necesitamos dialogar constantemente nuestra pequeñez con el

horizonte al que se dirige la historia, con el fin que buscamos y en el

que creemos, con la utopía del Reino de Dios”.

“Tiempo de crear”, Benjamín Gonzalez Buelta SJ

5

6

En un contexto tan incierto, hemos optado por proyectar desde el futuro que emer-

ge,1 planteando un proceso de apertura a lo nuevo desde la reflexión y el diálogo,

muy centrados en lo identitario y misional como fortalezas fundamentales, y en la

riqueza de la experiencia acumulada en nuestra red de personas e instituciones.

Nos hemos apoyado en equipos de trabajo transversales tanto para los estudios

de contexto como para el desarrollo de objetivos y estrategias, y en varios ciclos

amplios de participación y revisión que han llevado sucesivamente al plan que hoy

presentamos.

El documento comienza con la descripción del contexto en cambio coyuntural (capí-

tulo 1), de enorme importancia para comprender los énfasis y opciones. A conti-

nuación (capítulo 2) se ahonda en la identidad de la institución, sin cambios en lo

esencial pero totalmente reformulada en el proceso. Sólo una vez establecido este

marco podemos entrar en la estrategia propiamente dicha (capítulo 3), desplegan-

do el horizonte misional para los próximos cinco años a través de siete objetivos

transversales y sus correspondientes estrategias. Para aquellos que quieran pro-

fundizar un poco más en algunos aspectos del plan, hemos incorporado un anexo

con la enumeración y descripción de los proyectos innovadores que ya han ido sur-

giendo de este Plan (anexo I) y otro clarificando la metodología seguida en el pro-

ceso (anexo II).

Ojalá este documento sea instrumento útil para dirigir, desde lo que somos, nuestra

pasión, creatividad y energía hacia procesos de transformación personales e ins-

titucionales con hondura, calidad y pertinencia. Aquí va nuestra intencionalidad, aho-

ra nos toca vivirla.

1 Scharmer Otto, Teoría U: Liderando desde el futuro que emerge (Cambridge, MA: Society for

Organizational Learning, 2007).

con-texto

El presente Plan Estratégico se va a desarrollar en un entorno caracterizado por la

incertidumbre que ha condicionado de forma significativa su elaboración, y segui-

rá presente a lo largo de su ejecución.

Esta incertidumbre se concreta en cambios profundos en todos los aspectos que

de una u otra forma afectan al desarrollo de la actividad de la institución, tanto en los

países del Sur en los que se desarrollan los proyectos de cooperación, como en

España (cambios en la ciudadanía, sostenibilidad financiera, integración de la Pro-

vincia jesuita de España, e incluso cambios en la forma de concebir la propia coo-

peración al desarrollo).

1 Desarrollo de grandes bolsas de desigualdad, pese al fuerte ritmo dedesarrollo de las economías emergentes: En los últimos años, caracteriza-

dos por una crisis profunda en las economías desarrolladas, los países emergentes

han experimentado importantes tasas de crecimiento que les han permitido ganar

peso e influencia a nivel regional y global. Este escenario ha puesto de manifiesto

tendencias y situaciones que representan nuevas preocupaciones sociales, como

el aumento de las desigualdades en unas sociedades que han crecido de forma

cada vez más asimétrica, fenómenos migratorios (internos y externos) o los retos

medioambientales y ecológicos asociados a los procesos de crecimiento.

2 Una ciudadanía cada vez más preocupada por los problemas domés-ticos y menos sensibilizada hacia la cooperación al desarrollo: El empo-

brecimiento de algunos sectores de la sociedad española, hace que los ciudada-

nos vuelvan los ojos cada vez más a los problemas domésticos y las necesidades

asistenciales de una parte creciente de la población española. Por otro lado, es

cierto que la valoración de las ONG de cooperación sigue siendo alta por parte de

la sociedad española, pero no es menos cierto, que el apoyo se ha ido diluyendo

desde los máximos alcanzados tras las concentraciones del “0,7%”. Finalmente, el

recorte de los fondos públicos destinados a cooperación ha hecho que poco a po-

co ganen peso relativo ciertos servicios sociales básicos entre las prioridades de

la agenda de cooperación frente a otros destinos considerados menos “urgentes”

como la educación o incluso la defensa de otros derechos básicos.

3 Reestructuración del Tercer Sector, con cambios profundos en lasONGD y consolidación de nuevos actores: La reducción de los recursos

como consecuencia de la crisis económica está acelerando la reconfiguración del

sector, tanto a nivel interno de cada organización, como a nivel global (integración

de ONG, alianzas sectoriales, desaparición de instituciones,…). A esto se une el cam-

8

bio que está experimentando la RSC en las empresas privadas y su peso crecien-

te en la financiación de la cooperación, pero también su deseo de jugar un papel

cada vez más activo en la identificación y seguimiento de los proyectos. Este pro-

ceso está propiciando la consolidación de nuevos actores como agentes de coo-

peración, como las empresas, fundaciones empresariales o universidades, que son

alentadas también desde las Administraciones Públicas.

4 Importancia creciente de la calidad y eficacia de la cooperación, co-mo forma de garantizar su impacto a medio plazo: Con el fin de garanti-

zar la calidad y eficacia de la ayuda y reforzar su credibilidad frente a la sociedad,

la cooperación busca cada vez más, resultados e impactos que sean medibles y

demostrables. Este esfuerzo está llevando a la Administración a un proceso de con-

centración de países, a la vez que se considera cada vez más necesaria la existen-

cia de una coherencia de la cooperación con el resto de las políticas, con el fin de

garantizar una cierta eficacia a medio plazo. Por último, una sensibilidad social

creciente hacia las cuestiones de género, medioambiente y migraciones, así como

la promoción de una ciudadanía global, los han ido colocando en las agendas de

los países, enriqueciendo la perspectiva desde la que se aborda la lucha contra

la pobreza.

5 Una sociedad que experimenta cambios cada vez más rápidos y pro-fundos: La rapidez con que la sociedad asimila las novedades tecnológicas son

el indicio más evidente de un cambio cultural más profundo. La resistencia al cam-

bio de las nuevas generaciones se ha ido diluyendo, facilitando la incorporación

de novedades de todo tipo, a la vez que se reduce significativamente su vida útil.

Esto nos obliga a diseñar una organización cada vez más flexible, que facilite la mo-

vilidad de sus miembros, la socialización de ideas y experiencias, y que sea a la vez,

mucho más creativa e imaginativa, de forma que nos permita renovar constantemen-

te nuestra capacidad de sensibilizar e incidir en todos los grupos con los que nos

relacionamos.

6 Cambios en la estructura de financiación, que ponen de manifiestola preocupación por garantizar la sostenibilidad financiera de las ins-tituciones: Si bien el equilibrio financiero ha sido siempre un elemento esencial

de las instituciones, nunca como hasta estos últimos años la sostenibilidad finan-

ciera había supuesto una preocupación tan prioritaria. Los enormes recortes en la

financiación pública (en especial la descentralizada) nos han obligado a trabajar so-

bre escenarios inciertos, manteniendo a la vez una gran flexibilidad para ajustar los

gastos y el tamaño de la institución en función de las disponibilidades. Por último,

9

los cambios en el entorno de la Compañía tendrán sin duda consecuencias en la

financiación procedente de ámbitos cercanos al entorno jesuítico.

7 Globalización de la misión y de las relaciones de trabajo dentro de laCompañía de Jesús tanto en España como a nivel internacional: Entre-

culturas, como ONG de la Compañía de Jesús, se ve afectada también por los cam-

bios que se están produciendo en la misma. Por un lado, la concepción cada vez

más universal de la misión de la Compañía está superando los tradicionales lí-

mites provinciales, creando nuevos espacios en los que las redes internacionales

están ganando protagonismo, y en los que Entreculturas está llamada a jugar un

papel. A nivel interno, la unificación de la Provincia de España supondrá sin duda

para la Institución, cambios estructurales (trabajo desde las PAL, mayor integración

en el Sector Social, aparición de nuevas oportunidades en relación con el resto de

los Sectores,...), y posiblemente una relectura de su identidad y misión.

8 Creciente relevancia del papel que juega la calidad de la educaciónen la agenda sobre desarrollo de la comunidad internacional: La pre-

gunta sobre qué papel juega la educación en el desarrollo de una sociedad global

más justa e igualitaria es una cuestión clave en el corazón de los principales foros

gubernamentales y de la sociedad civil local e internacional. Los enfoques que rela-

cionan la construcción ciudadana con la necesidad de promover una educación

emancipadora, ponen el énfasis en el papel de la educación como motor de otros

derechos y en que el derecho a la educación entendido únicamente como derecho

de acceso, no basta para lograr el desarrollo humano. Sociedad civil y foros guber-

namentales de diversa índole parecen estar de acuerdo en entender que cuando

se habla de educación como derecho se debe entender que la calidad es una con-

dición esencial, uno de los atributos esenciales y no solo un insumo que se incor-

pora. La discusión sobre cómo y qué calidad educativa se quiere promover en los

contextos más empobrecidos, si la educación en valores y la generación de con-

ciencia crítica es clave para el logro de esa calidad, si su consecución pasa por

la privatización de los actores educativos o la reivindicación de actores públicos

más fuertes, es un debate cada vez más polarizado en el que Entreculturas juega

un papel y ve necesario aportar con sus respuestas.

Este contexto caracterizado por la incertidumbre en buena parte de los temas que

nos preocupan, nos obliga a plantearnos una serie de cuestiones estratégicas a las

que el Plan Estratégico debe dar respuesta, o al menos proporcionar los elementos

y herramientas necesarios para que la institución pueda seguir abordándolas a lo

largo de los próximos años. Dichas cuestiones se refieren a los aspectos esencia-

les relacionados con la vida de la organización:

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–– Identidad y misión de Entreculturas.

–– Papel que debemos jugar en el nuevo entorno de la Compañía de Jesús (nacio-

nal e internacional).

–– Revisión de nuestro papel en el marco de la cooperación: modelo de trabajo en

el Sur, propuesta de transformación social que proponemos, relación con nues-

tras contrapartes, participación en redes Sj y no Sj.

–– Enfoque que debemos dar a las relaciones con nuestra base social y con la

ciudadanía en general.

–– Garantía de la sostenibilidad financiera de la institución, sin que esta ponga en

riesgo su misión.

–– Modelo de organización que nos permita responder mejor al entorno cambian-

te que sin duda va a existir los próximos años.

11

identi-dad

13

¿Quiénes somos?

Entreculturas somos una ONG de desarrollo de la Compañía de Jesús, que traba-

jamos como una red de transformación para el cambio social a través de la educa-

ción. Somos miembros de la Federación Internacional de Fe y Alegría, nacidos y en-

raizados en el Sur, y apostamos por la educación como derecho, instrumento de

desarrollo, transformación y diálogo entre culturas.

¿Qué nos mueve?

Desde nuestra tradición cristiana, encontramos nuestra fuente de inspiración en el

Evangelio y los Derechos Humanos. En nuestra búsqueda de la Justicia del Reino,2

reconocemos la dignidad de todas las personas, hacemos nuestra la opción por

aquellas empobrecidas y excluidas y reconocemos nuestra vocación a estar pre-

sentes en las fronteras3 donde la humanidad sufre más.

¿Qué hacemos?

Buscamos contribuir, junto con otros, al cambio social a través de la educación, im-

pulsando procesos de transformación personal y comunitaria que generen capa-

cidades para salir de la pobreza y para construir una cultura de la solidaridad a

nivel local y global; y promoviendo procesos de incidencia en las estructuras de

poder a través de acciones de movilización ciudadana. Para ello:

2 Por Justicia del Reino entendemos una justicia que supera el enfoque legal o meramente distri-

butivo abarcando aspectos como opción por los pobres, reconciliación o perdón que sólo se en-

tienden desde una perspectiva de fraternidad y reciprocidad basada en principios evangélicos.

3 Fronteras: El término frontera, desde la perspectiva Jesuítica, especialmente presente en la últi-

ma Congregación General, se entiende dentro del contexto de la misión, teniendo básicamente

tres referencias: a) geográfico (territorial), (b) cultural (costumbres y significados), y (c) social (gru-

pos sociales). Además, se emplea en un contexto de desafío que la misma misión implica, en el

sentido de asumir lo nuevo (el riesgo de lo diferente) y la ruptura con divisiones deshumanizantes

desde la perspectiva del débil y vulnerable (la necesaria conflictividad). Por último, el horizonte

de la frontera se presenta como parte esencial de la vocación jesuita por su universalidad (fron-

teras abiertas) y disponibilidad (es la necesidad y no el espacio lo que define la misión). Tony

Misfud, SJ.

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• Trabajamos en cooperación al desarrollo en el Sur con y para personas y comu-

nidades empobrecidas o excluidas, principalmente en proyectos educativos, y en

proyectos de promoción social, fortalecimiento institucional y acción humanitaria

desde la perspectiva educativa.

• Promovemos la articulación de una ciudadanía global desde la educación para

el desarrollo, la formación, el voluntariado, la incidencia pública y la movilización so-

cial, trabajando localmente, tanto en España como junto a nuestros socios del Sur

en redes internacionales.

• Defendemos la importancia del cumplimiento universal del derecho a una edu-

cación de calidad para el reconocimiento de la dignidad humana, la erradicación de

la pobreza, la superación de la desigualdad y de la exclusión y la transformación

social hacia un modelo de desarrollo justo y humano.

¿Con quién lo hacemos?

Entreculturas apuesta, como principio, por el trabajo junto con otros.

–– (a) Como parte de la red de instituciones de la Compañía de Jesús en el mun-

do, Entreculturas despliega su misión principalmente:

• Con nuestras organizaciones aliadas de América Latina y África: Fe y Alegría, Ser-

vicio Jesuita a Refugiados y los Centros Sociales Jesuitas;

• Coordinándose, junto con Alboan,4 con las obras en España como parte del Sec-

tor Social de la Compañía de Jesús española.

• Acompañando y animando redes jesuitas globales para la promoción educativa

y la transformación social.

–– (b) Así mismo, nos sentimos convocados junto a muchas otras organizaciones

y personas con las que compartimos nuestra vocación de servicio a los últimos.

Por ello nuestro trabajo también se realiza con otras personas, instituciones, redes

y plataformas fomentando alianzas por la justicia y la solidaridad.

4 Alboan es la ONG de los jesuitas en el País Vasco y Navarra. La consideramos la principalaliada estratégica de Entreculturas.

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¿Con qué estilo?

• Trabajamos con marcos de pasión, hondura y trascendencia asegurando la

esperanza y la dignidad aún en los contextos más vulnerables.

• Fomentamos el encuentro, la participación y la experiencia.

• Trabajamos siempre desde la reflexión y la capacidad de análisis.

• Con apertura a la novedad, fomentando la creatividad a todos los niveles.

• Con énfasis en el cuidado de personas y la perspectiva de género.

• Buscamos la coherencia en nuestro ser y actuar: horizontalidad y reciprocidad

en las relaciones, integralidad entre acciones y discursos, e integridad en nues-

tros procedimientos y cultura institucional.

• Fomentamos el diálogo, la colaboración, y el trabajo en redes y alianzas.

• Aseguramos la máxima transparencia, calidad y profesionalidad.

objetivos estratégicos y estrategias

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El Plan incorpora siete objetivos estratégicos, que se pueden

agrupar en tres bloques:

1. El primer bloque constituye el marco general de la institución de

su identidad, y se refiere a la educación de las personas empobreci-

das y excluidas (OE1). Desde este objetivo deben ser interpretados

los otros seis, por constituir a la vez, el punto de partida, la finalidad

última y la justificación de nuestro trabajo.

2. El segundo bloque recoge el modelo de transformación que

propone Entreculturas, asentado sobre tres pilares, que constituyen

otros tantos objetivos estratégicos: transformación de personas, fo-

mentando una cultura de solidaridad dentro y fuera de la Institución

(OE2); transformación de las estructuras sociales, económicas y po-

líticas hacia un modelo de desarrollo más justo y humano (OE3); y

transformación de las instituciones (la nuestra y aquellas con las que

colaboramos) para hacerlas más sólidas y flexibles (OE4).

3. Finalmente, se incluyen tres énfasis estratégicos que creemos

deben ser objeto de especial atención en el entorno en que se va a

desarrollar el Plan: el servicio a la misión de la Compañía de Jesús,

tanto en el marco de la unificación de la Provincia de España, como

a nivel internacional (OE5); Desarrollo y profundización de nuestra

identidad, que entiende la institución como una “comunidad de soli-

daridad y lugar de encuentro” (OE6); y una atención especial en estos

momentos de crisis a la sostenibilidad financiera e institucional de

Entreculturas (OE7).

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B. Impulsar transformacion

Personas y

comunidades

Cultura Solidaridad

Estructuras

Modelo Desarrollo

Instituciones

Colaboración

Misión SJ Comunidad

de Solidaridad

(identidad, misión,

espiritualidad)

Sostenibilidad

para la misión

C. Énfasis estratégico

Los siete objetivos estratégicos deben ser entendidos como “transversales”, en el

sentido de que todos los equipos de la institución deben colaborar a su consecu-

ción desde su planificación anual y a través de su actividad.

Para el desarrollo de la actividad habitual de la institución se trabajará fundamen-

talmente desde la estructura orgánica (departamentos y delegaciones), a la vez que

se impulsará la planificación transversal (tanto en la elaboración de los Planes Ope-

rativos Anuales o POA’s, como en su seguimiento y medición) y el desarrollo de pro-

yectos transversales de diferente envergadura a lo largo del periodo que abarca el

Plan.

A. Educación empobrecidos y excluidosOE1

OE2 OE3 OE4

OE5 OE6 OE7

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A continuación se describen con mayor detalle los siete objetivos estratégicos, así

como las estrategias que se han diseñado para cada uno. Al final se incluye un

cuadro en el que se indican los equipos implicados en su desarrollo.

En un anexo al Plan se recoge así mismo una lista de proyectos, en diferente fase

de desarrollo, que han ido surgiendo a la sombra del proceso de planificación, y

que pueden servir para ilustrar mejor los objetivos estratégicos. Se trata de una lista

“abierta”, en el sentido de que se entiende que irán apareciendo nuevos proyectos

a lo largo del desarrollo del Plan, a la vez que algunos de los que figuran en la lista

pueden modificarse.

OE 1. Apostar por la educación como derecho y como medio para latransformación y desarrollo integral de las personas empobrecidasy excluidas.

Entreculturas desde la esencia de su misión asume como propia la opción de de-

fender y promover la educación de calidad como derecho fundamental, y está con-

vencida de que es el medio más poderoso para contribuir al desarrollo integral de

las comunidades y las personas excluidas.

Queremos que nuestra acción tenga un impacto realmente transformador y, para

ello, necesitamos focalizar nuestra acción de cooperación y nuestras formas y reno-

var nuestro modo de proceder con el fin de que nuestro trabajo en los diferentes

ámbitos y contextos sea armónico y coherente. En este sentido identificamos cua-

tro resultados principales:

E.1.1. Focalización

Focalizar la acción de cooperación con nuestros socios institucionales (FyA y SJR)

en las “fronteras” y con los grupos de población más excluidos y vulnerables. La

focalización se hará fomentando la colaboración con las redes y plataformas pro-

movidas desde las Conferencias de Provinciales, las Provincias SJ y en las Plata-

formas Locales, creando sinergias de acuerdo a prioridades compartidas.

E.1.2. Revisión del modelo de cooperación

Revisar el modelo de cooperación aplicando el enfoque basado en Derechos Hu-

manos, priorizando el trabajo en las fronteras y desarrollando nuevos mecanismos

de gestión, logrando así el mayor bien (eficacia), responder a la mayor necesidad

(pertinencia) y garantizar la mayor universalidad (impacto).

20

La revisión del modelo de cooperación obedece a la necesidad de ajustar nuestra

reflexión y nuestra acción a contextos caracterizados por cambios significativos, por

la interrelación global de las causas y efectos de la injusticia y por el desborde te-

rritorial de fenómenos ligados a la pobreza.

El nuevo modelo de cooperación mantendrá su foco en la Educación de Calidad

como herramienta clave de transformación para la reducción de las brechas de

desigualdad y exclusión, profundizará en la incorporación real de la equidad de gé-

nero, el ejercicio ciudadano y la construcción de culturas de paz y reforzará el tra-

bajo de garantía del ejercicio de derechos de personas desplazadas forzosamente

a causa de los conflictos, de la violencia y de la exclusión social de cualquier tipo.

Así mismo, el nuevo modelo de cooperación de Entreculturas definirá estrategias

de incidencia para la transformación de los sistemas, colaborando con la gober-

nanza local, regional y global y con otros actores, para favorecer el ejercicio del de-

recho a la educación en particular y de los derechos humanos en general.

Desde el marco de la gestión por resultados, el nuevo modelo de cooperación asu-

mirá la necesidad de identificar las atribuciones de proyectos, programas, conve-

nios y otros instrumentos para la transformación real de la vida de las personas.

Entreculturas pretende que su modelo de cooperación favorezca la utilidad de los

aprendizajes que ya obtiene, por lo que reforzará su compromiso por la cultura de

la evaluación y por la auditoría, favoreciendo la toma de mejores decisiones, la ges-

tión del conocimiento, la rendición de cuentas y la transparencia.

E.1.3. Acción humanitaria

Posicionar a Entreculturas como un actor de acción humanitaria especializada en

educación en emergencia, acompañando el trabajo de nuestros socios en este

campo. Se mejora la calidad de las intervenciones de acción humanitaria orientán-

dolas a la gestión por resultados. Entreculturas dentro de esta estrategia desarro-

lla campañas de sensibilización e incidencia sobre atención humanitaria, educación

y población refugiada y desplazada.

E.1.4. Sector Social en España

Entreculturas colabora con las obras de la Compañía, que conforman el Sector

Social de la Provincia, cuya misión es el acompañamiento, servicio y defensa de las

poblaciones excluidas en España.

21

OE 2. Promover procesos de transformación personal y comunitariapara construir una cultura de la solidaridad y una ciudadanía com-prometida con la Justicia a nivel local y global.

Estamos convencidos de que la transformación social que promovemos, demanda

cambios personales y comunitarios, que afectan nuestros valores, ideas y estilos

de vida. Por ello, el impulso de una ciudadanía global promotora de justicia es uno

de los compromisos claves de nuestra identidad.

Encontramos en la educación para la solidaridad, la comunicación para el desarro-

llo, el voluntariado y el impulso de nuevas formas de participación, estrategias fun-

damentales para el cambio de valores y la transformación social; para la generación

de vínculos humanos capaces de protagonizar una sociedad más justa y fraterna.

Un objetivo que se concreta en las siguientes estrategias:

E.2.1. Voluntariado

Apostamos por impulsar y acompañar el voluntariado, entendido como escuela de

ciudadanía y orientado a la participación social, que se convierte en símbolo de una

cultura de solidaridad vivida y posible. Queremos ser escuela de solidaridad con

otros y comunidad de aprendizaje permanente.

E.2.2. Educación para la solidaridad en red

Impulsar una educación para la ciudadanía que promueve el cambio en nuestro

entorno cercano, consciente del poder de la educación en valores, el ejercicio de

derechos y la promoción de la justicia. Desde ahí fomentamos redes educativas

de solidaridad global y optamos por la construcción conjunta entre homólogos (jó-

venes, educadores, centros educativos en el Norte y en el Sur).

E.2.3. Comunicación para el desarrollo

Construir una narrativa que nace desde el encuentro con las personas excluidas

y en situación de vulnerabilidad. Una comunicación innovadora que se sirve de la

tecnología y la comunicación on line para la promoción de la justicia y la difusión

de modelos de desarrollo alternativos.

En esta línea, se pretende conseguir mostrar el impacto de nuestra intervención y

los procesos de los que formamos parte.

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E.2.4. Participación y base social

A través de campañas coordinadas desde distintos ámbitos, acciones de moviliza-

ción y participación ampliamos nuestra base social y generamos una red de cola-

boradores para la solidaridad y la justicia, que contribuyan a tejer una amplia red

de comunidades de solidaridad.

OE 3. Impulsar procesos de transformación de las estructuras haciamodelos de desarrollo justos y humanos.

En Entreculturas pensamos que para promover una verdadera transformación social

que genere una cultura de solidaridad y unas relaciones más justas, es necesario

influir sobre las estructuras sociales, políticas y económicas. Para ello, nos propo-

nemos incorporar las iniciativas y demandas de nuestros socios en el Sur, reivin-

dicando una política más activa a favor de la promoción de la justicia global y del

derecho a la educación.

Además, convencidos como estamos de que no es posible un cambio en las estruc-

turas sin una movilización ciudadana que lo respalde, en este Plan planteamos un

importante refuerzo de la notoriedad de nuestras campañas, promoviendo la par-

ticipación de la ciudadanía en su elaboración, apoyo y movilización.

Se propone asimismo aplicar los rasgos de la espiritualidad ignaciana a nuestro

modo de hacer incidencia, contemplando y actuando desde la realidad sufriente

y con un discernimiento permanente.

E.3.1. Promover acciones de incidencia integrales y articuladas

Que incorporen: análisis y evidencia basada en nuestra experiencia y la de nuestros

socios del Sur, diálogo político y un refuerzo de la notoriedad de nuestra incidencia

pública, reforzando la movilización, el trabajo en red con otros (Coordinadoras, en-

torno de la Compañía, redes internacionales,…), la participación ciudadana en la

construcción de propuestas y el uso de las nuevas tecnologías.

E.3.2. Fortalecer nuestra capacidad de análisis y generación de propues-

tas focalizadas en las siguientes temáticas

Educación para todos; mantenimiento de las políticas públicas de cooperación (cen-

tral y descentralizadas); movilidad humana; hospitalidad y refugiados; y responsa-

bilidad social empresarial.

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E.3.3. Potenciar la incidencia en red en el ámbito de la Compañía de Jesús

Tanto con el Sector Social en España como con las iniciativas internacionales, es-

pecialmente con el programa de acción pública de Fe y Alegría, fortaleciendo las

capacidades para la incidencia de los que formamos la Red Ignaciana.

E.3.4. Ampliar el discurso hacia ciudadanía global y educación de calidad

Incorporando enfoques de género, DDHH, sostenibilidad ambiental y superación

de la dicotomía Norte/Sur.

OE 4. Apoyar la transformación de las instituciones hacia modelosflexibles e innovadores basados en la colaboración y el trabajo enred al servicio de la misión.

Creemos que el cambio social por el que apostamos requiere de instituciones sóli-

das, sostenibles, innovadoras y colaboradoras entre sí. Son las instituciones quie-

nes pueden impulsar y sostener las transformaciones que hacen posible el avance

de la justicia. Por ello, en los próximos años queremos contribuir a desarrollar ins-

tituciones con mayores capacidades de responder a los retos y oportunidades que

el contexto nos presenta. Esto nos afecta tanto a nosotros mismos como a las orga-

nizaciones con las que colaboramos en el Norte y en el Sur. Queremos transformar

y fortalecer nuestra Institución, al tiempo que apoyamos el desarrollo de las insti-

tuciones aliadas en nuestra misión, en una interrelación mutuamente beneficiosa.

Aquellos aspectos que consideramos especialmente claves para el desarrollo de

capacidades institucionales internas y externas, tienen que ver con la medición del

impacto de nuestra acción, la capacidad de incorporar la innovación y creatividad,

la articulación en redes y la búsqueda de nuevos modelos organizativos basados

en la colaboración y el trabajo compartido.

E.4.1. Impulsar un nuevo modelo de fortalecimiento institucional

Que ayude al desarrollo de nuestras capacidades y de nuestros socios, con un en-

foque integral compartiendo recursos económicos, humanos y técnicos.

E.4.2. Medición y evaluación del impacto de nuestra acción en todas las

líneas de trabajo

Para mejorar la toma de decisiones, generar conocimiento, comunicar resultados

y elaborar propuestas de incidencia pública.

24

E.4.3. Avanzar hacia una organización innovadora y flexible

Capaz de adaptarse a los cambios del entorno. Desarrollar nuestra capacidad de

aprendizaje y la gestión del conocimiento.

E.4.4. Trabajar y conformarnos internamente como una red

Conformarnos como una red de personas, capaz de desarrollar el trabajo interno

como una estructura “semi-matricial”, que promueva planificación y ejecución inter-

departamental y con las delegaciones.

OE 5. Potenciar nuestra misión como parte de la Compañía de Jesúscontribuyendo a desplegar nuevas respuestas en las fronteras.

Como institución de la Compañía de Jesús, Entreculturas entiende que en el ámbi-

to de este objetivo, su valor añadido y elemento diferencial es la construcción de

misión compartida y en colaboración con la red de instituciones jesuitas de los sec-

tores educativo y social tanto en España como internacionalmente. Vivimos esta

característica como una ventaja comparativa y fuente de oportunidades tanto ins-

titucionales como misionales, que nos desvelan fortalezas desde las que construir

y nos posicionan en fronteras de la misión de la Compañía. Por ello nos plantea-

mos las siguientes estrategias:

E.5.1. Especializarnos, junto con Alboan, en el fomento de la dimensión de

solidaridad y justicia de la misión de la Compañía de Jesús española

Especialmente en su dimensión global y educativa. Esto supone un énfasis claro en

el desarrollo de la alianza estratégica con Alboan, elaboración de estrategias co-

munes con otros Sectores Apostólicos (EDUCSI, PUJA, UNIJES...), y seguir pro-

fundizando en el trabajo específico con colectivos del entorno ignaciano (Unidos

en la misión).

E.5.2. Fomentar nuestra presencia y aportación a los proyectos y estruc-

turas para la misión global de la Compañía de Jesús

Continuando nuestro apoyo al trabajo en red y al trabajo apostólico supraprovincial

con especial participación y proacción en la Red Xavier, lanzando el nuevo proyec-

to global de Jesuit Networking, fomentando y acompañando las GIAN, especialmen-

te la educativa, y continuando el fortalecimiento de las redes de centros sociales de

Latinoamérica y África.

E.5.3. Integrar nuestra dinámica de trabajo con las de delegaciones con la

apuesta jesuita por el trabajo local en las Plataformas Apostólicas Locales

(PAL)

Continuando el desarrollo territorial con énfasis en la capacidad de integración

apostólica con el resto de obras de la Compañía local, fomento de la imbricación

SJ en propuestas comunes y mejora de los procesos y estructuras de coordina-

ción territorial.

E.5.4. Contribuir al fortalecimiento del Proyecto Apostólico Unificado, des-

de la especificidad del Sector Social, en diálogo con el resto de sectores

La cada vez mayor integración del Sector Social jesuita de España y la creciente in-

tersectorialidad de la misión, nos demanda una fuerte implicación en el comité eje-

cutivo del Sector desde la coordinación del área de cooperación, el liderazgo del

equipo de incidencia, la participación en el equipo de sostenibilidad y la apertura

al fortalecimiento institucional de las obras sociales de la Compañía en España.

OE 6. Desarrollarnos como comunidad de solidaridad, lugar de en-cuentro, cuidado y transformación, donde se profundiza la identi-dad, misión y espiritualidad de la institución y las personas.

En Entreculturas tenemos como referencia identitaria las comunidades de solida-

ridad como aspiración que nace vinculada a la propia creación de la organización,

con el propósito de constituirse también internamente en un grupo de personas

comprometidas por el cambio social y por la justicia que desarrollan su dimensión

personal, sociopolítica y cultural. Esta pretensión sigue viva en este periodo que

abarca el Plan Estratégico muy centrado en la misión de transformación social y

personal.

En la trayectoria de Entreculturas reconocemos que uno de los valores y aportes

característicos propios es ser lugar de encuentro entre diferentes realidades cul-

turales, entre el Norte y el Sur, siendo puente de diversidad de personas y organi-

zaciones. Este lugar privilegiado de vinculación se realiza al interno, como espacio

de cuidado y de compromiso, y hacia fuera, en diálogo con otros agentes y espe-

cialmente con realidades de exclusión. La velocidad, complejidad y alcance de los

cambios que vivimos, su impacto y los efectos en las poblaciones excluidas, nos

llaman a profundizar en nuestra capacidad de discernimiento, personalmente y co-

mo organización, para para participar activamente en la construcción de una socie-

dad más fraterna y solidaria.

26

Este proceso de profundización de la identificación de Entreculturas lo expresamos

en las siguientes estrategias:

E.6.1. Lugar de encuentro y acogida

Incorporación y acogida a Entreculturas de personas de diferentes procedencias,

organizaciones, perfiles, edades e inquietudes solidarias; espacio de vinculación,

y colaboración con organizaciones plurales y diversas, acompañante del encuen-

tro con el Sur y con personas en situación de exclusión, que transforma nuestra

perspectiva vital.

E.6.2. Identidad común

Cuidar la propuesta formativa y de reflexión de la identidad de Entreculturas –Evan-

gelio, Compañía de Jesús, Derechos Humanos, educación popular–, en las dimen-

siones personal, cultural y sociopolítica que tengan como referente a las personas

excluidas, desplegando estrategias innovadoras en diferentes espacios.

E.6.3. Desarrollo de las personas

Entreculturas contará con un mayor conocimiento de las capacidades, motivación

y trayectoria (experiencia) de las personas que forman parte de los equipos, ponien-

do en marcha relaciones de mayor cuidado, empoderamiento y participación, en un

itinerario diseñado para el desarrollo personal y de los equipos en la misión. El esti-

lo de liderazgo por el que apuesta Entreculturas, tanto en las relaciones internas,

como externas, facilita la conciliación de la vida personal y profesional, fomentan-

do nuevos estilos de vida y facilitando la incorporación de las perspectivas de géne-

ro, ecología e interculturalidad.

E.6.4. Espiritualidad ignaciana

Para generar una dinámica institucional y personal que propicie espacios y cau-

ces de mayor disposición para la integración de la vida personal y profesional, el

compromiso y horizontes de sentido; y para favorecer una dinámica institucional y

transversal de discernimiento en la toma de decisiones.

OE 7. Fortalecer la sostenibilidad financiera e institucional para eldesarrollo de la misión.

En un entorno de incertidumbre respecto a los ingresos de la Institución, se hace

27

necesario un esfuerzo especialmente intenso en la búsqueda de fuentes de finan-

ciación alternativas, que permitan garantizar su sostenibilidad financiera y el desa-

rrollo de su misión. En definitiva, este objetivo puede entenderse como parte inte-

grante de los demás objetivos del Plan, ya que para su desarrollo necesitarán dispo-

ner de recursos, y a través de su desarrollo serán capaces de atraer nuevos ingre-

sos (para este fin es importante comunicar lo que hacemos y rendir cuentas de su

impacto en el desenvolvimiento de la misión). Sin desatender a los financiadores

más “tradicionales” (en particular las Administraciones Públicas), se considera ne-

cesario centrar también los esfuerzos en la búsqueda de nuevas fuentes de finan-

ciación, desplegando las mayores dosis de proactividad e imaginación y cuidando

la colaboración de todas las líneas de trabajo implicadas en este proceso.

Esta actividad se concreta en las siguientes estrategias:

E.7.1. Desarrollo de líneas de financiación internacional

Profundizando en las actuales (UE) y explorando nuevas alternativas (EE.UU., fun-

daciones e instituciones globales,...)

E.7.2. Impulso de relaciones integrales con empresas y otras instituciones

privadas

Impulsando fórmulas innovadoras de colaboración y aproximándonos a los ritmos,

cultura y lenguaje de los financiadores.

E.7.3. Crecimiento significativo y fidelización de la base social

Desplegando las líneas de trabajo actuales (campañas: Silla Roja,...) a la vez que se

exploran nuevas iniciativas (Unidos en la misión, canales on-line,...) y se impulsa el

trabajo en Delegaciones.

E.7.4. Fomento de la iniciativa y proactividad de toda la Institución

Para el desarrollo de modos innovadores de captación de fondos (crowdfunding,

empresas, aplicaciones de móviles,...).

E.7.5. Fomento de la transparencia y la claridad en la comunicación

Informando de lo que hacemos y de su impacto, y adaptando el mensaje a los cana-

les y destinatarios a los que se dirige (web, redes sociales, base social, empresas,...)

28

Dirección

Cooperación

Estudios e Incidencia

Relaciones Institucionales

Comunicación

Educación

Desarrollo Territorial

Desarrollo de Personas

Organización Interna

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anexosal DOCUMENTO

31

A lo largo del proceso de elaboración del Plan Estratégico han surgido desde los

diferentes equipos de sede central y también de delegaciones, numerosas sugeren-

cias de proyectos que resultan innovadores, bien por su contenido, su meto-

dología, su modo de financiación, o incluso por el tipo de relaciones y alianzas que

conllevan.

En su conjunto ofrecen una muestra de la dinámica de creatividad de la Institución,

surgida a la sombra de la crisis, que valoramos de forma muy positiva.

Individualmente se encuentran en distinta fase de desarrollo, y en algunos casos

requieren aún una labor de ensayo y priorización, pero se incluyen como anexo al

Plan con el fin de ilustrar mejor el contenido y posible desarrollo de los objetivos

estratégicos del mismo.

Finalmente, esta lista de proyectos no debe ser tomada como una lista definitiva, ni

mucho menos cerrada, ya que es previsible y deseable que este dinamismo con-

tinúe dando sus frutos a lo largo de los años de desarrollo del Plan, y como con-

secuencia, se sigan sumando nuevas iniciativas a la misma.

Proyectos innovadores que surgen del planestratégico

Anexo I

32

Listado de proyectos innovadores (febrero 2014)

1. Entrescuelas

2. Educsi

3. Escuela de solidaridad

4. Red de colaboradores

5. Unidos en la misión

6. Incidencia Sector Social

7. GIAN educación

8. Jesuit Networking

9. Nuevo fortalecimiento institucional

10. Ayuda humanitaria

11. Nuevo modelo cooperación

12. Financiación USA e internacional

13. Voluntariado verano pastoral

14. Carrera

15. Estructura semi-matricial

16. Medición impacto-gestión conocimiento

17. Desarrollo personas

18. Colaboración con Accenture: inserción laboral usando TICS

Otras ideas:

Herramientas participación digital; incubadora de ideas de captación;

hacia una nueva narrativa de la solidaridad internacional; ecología;...

33

Listado proyectos y contenido

1. Entrescuelas

Un proyecto de intercambio e innovación educativa construido entre organizaciones

y escuelas de distintos contextos geográficos y socioculturales en Europa y en Amé-

rica Latina, a través del cual fomentar una educación que forme ciudadanos y ciu-

dadanas globales comprometidos con el bien común.

2. Educsi

Un nuevo modo de relación con los centros de la Compañía y un trabajo conjunto

con el equipo de EDUCSI para promover conjuntamente la educación para la jus-

ticia que nace de la fe.

3. Escuela de solidaridad

Quiere convertirse en un espacio de referencia para la formación de actitudes soli-

darias y para la gestación de prácticas en pro del cambio social. Nace como una

propuesta abierta, dinámica y permeable a la realidad en la que se crea y las perso-

nas que la impulsan y participan, en relación con organizaciones de la Compañía

de Jesús y abierta a otras organizaciones sociales con las que se quiere realizar

esta iniciativa.

4. Red de colaboradores

Pretende generar cauces de solidaridad, sentido de pertenencia y mecanismos de

participación para las personas más cercanas de los diferentes entornos en los

que trabaja Entreculturas (colegios, asociaciones de AA, empresas, comunidades

cristianas, etc...).

5. Unidos en la misión

Pretende llevar la propuesta de la red de colaboradores a los antiguos alumnos de

los colegios de la Compañía de Jesús en España, generando cauces de solidaridad

y mecanismos de participación para que los antiguos alumnos puedan colaborar

con la misión de Entreculturas.

34

6. Incidencia Sector Social

Un trabajo de incidencia pública conjunto de todo el Sector de Apostolado Social.

7. GIAN educación

Desarrollo de una red global de obras de la Compañía para la incidencia a favor

del derecho a la educación de calidad para todas las personas.

8. Jesuit Networking

Generar un espacio para promover el trabajo en red internacional entre obras y

personas de la familia ignaciana, mediante la reflexión conjunta sobre el trabajo en

red, el apoyo a las redes existentes y la sensibilización sobre el tema en el entorno

de la Compañía.

9. Nuevo fortalecimiento

Repensar e implementar un nuevo modelo de fortalecimiento institucional con nues-

tros socios en el terreno. Este nuevo modelo de fortalecimiento quiere desarrollar

el trabajo conjunto concreto, de un modo integral y bidireccional.

10. Ayuda humanitaria

Desarrollar las capacidades para la respuesta humanitaria en el marco de la acción

de la Compañía y de la Red Xavier en particular.

11. Nuevo modelo cooperación

Desarrollar nuevas formas de cooperación capaces de responder a un enfoque de

derechos; a una presencia más decidida en las fronteras.

12. Global fundraising

Conjuntamente con la CPAL y la Federación Internacional Fe y Alegría impulsar la

captación de fondos en USA (en el entorno SJ y entre instituciones) y en el ámbito

global (fundaciones y organizaciones internacionales).

35

13. Voluntariado verano pastoral

Promover una articulación con la PUJA con el fin de poder desarrollar una propuesta

coordinada y conjunta de ofertas de experiencia de verano, algunas de ellas con un

componente pastoral.

14. Carrera

Escalar la propuesta de las carreras por la educación como actividad de sensibili-

zación, captación y notoriedad.

15. Estructura semi-matricial

El objetivo de este proyecto es facilitar un sistema de colaboración inter-áreas que,

sin romper la estructura de trabajo departamental, contribuya a enriquecer (a nivel

personal e institucional) el trabajo de Entreculturas combinando el trabajo más de-

partamentalizado con actividades y proyectos transversales.

16. Medición impacto-gestión conocimiento

Generalizar en Entreculturas una cultura, metodología e instrumentos para medir el

impacto de nuestra acción y generar conocimiento que pueda ser usado en el dise-

ño de acciones futuras, la comunicación de resultados y la incidencia basada en

las buenas prácticas.

17. Desarrollo de personas

Itinerarios de formación y apoyo metodológico orientados al desarrollo de personas

y equipos; apoyado en personas que tienen entre sus funciones el liderazgo y coor-

dinación de equipos. (delegados/as, responsables de formación y voluntariado en

delegaciones, coordinadores de área, responsables de departamento).

18. Colaboración Accenture-inserción laboral mediante uso TICs

Colaboración técnica, humana y financiera con Accenture para la formación técnico

profesional de adolescentes y jóvenes con alto contenido en TICs y encaminado

a la mejora de la intermediación e inserción laboral. Incorpora: cursos específicos

y competencias generales (presenciales, semi presenciales y virtuales), seguimien-

to a egresados e intermediación laboral.

3636

37

El proceso de elaboración del Plan Estratégico de Entreculturas 2014-18 ha sido

muy distinto al de los planes anteriores. La variabilidad del contexto y la dificultad de

predecir las habituales variables externas nos llevó a proponer una reflexión estra-

tégica en pleno cambio coyuntural, que desde el comienzo tuvo varias apuestas

previas:

–– Partir del conocimiento y la reflexión propia de la casa, con una clara apues-

ta por la participación y la formulación propia. Esto marcó tanto la búsqueda de

productos de agregación (documento de cuestiones, reuniones de discernimiento,

estudios de contexto) como la metodología de revisiones y consultas en múltiples

reuniones y a través de la intranet.

–– Buscar estructuras y procesos que, desplegando la misión de la institución,

promuevan la innovación y transversalidad como elementos imprescindibles de toda

nueva estrategia.

–– Fuerte coordinación con Alboan, nuestra organización hermana en el País

Vasco y Navarra, con la que compartimos de esta forma gran parte del enfoque es-

tratégico. Dos de los momentos principales (Discernimiento y Reflexión Estratégica)

los realizamos de forma conjunta, aunque luego cada organización lo ha plasmado

a su manera en sendos planes estratégicos.

A continuación pasamos a resumir el proceso en forma gráfica y narrativa.

Metodología para la elaboración del planestratégico

Anexo II

38

1. Cuestiones estratégicas

El primer paso del proceso fue recoger en un documento aquellos retos y ámbitos

que nos interpelaban especialmente, bien porque no sabemos cómo afrontarlos,

porque inciden directamente en nuestra identidad o porque nos suponen repensar

planteamientos del pasado y cambiar nuestras prácticas.

El resultado fue un documento agregado, con participación de gran parte de la casa,

con 9 grandes preguntas abarcando la identidad, misión y estilo de Entreculturas.

2. Discernimiento institucional

Apoyados en los marcos de referencia de la Compañía de Jesús, los documentos

fundantes de Entreculturas y nuestra propia historia, comenzamos un proceso que

asegurase la posibilidad de trabajar un marco de entendimiento institucional que,

desde el realismo, permitiera la creatividad, innovación y audacia. Se trató de un tra-

bajo identitario basado en las mociones personales respecto a nuestra vivencia de

la institución.

39

El resultado fue un documento agregado sobre la vivencia de Entreculturas por par-

te de los individuos y, dado el contexto actual, la consecuente proyección de nues-

tra misión hacia el futuro.

3. Trabajo identidad

Con la información recogida en el proceso de discernimiento estratégico se elabo-

ró un primer borrador de un nuevo documento de identidad y se procedió a su revi-

sión sucesiva, de forma que en distintas etapas fue matizado y enriquecido por los

distintos grupos de interés.

El resultado de este proceso fue el capítulo de identidad del plan.

4. Estudios de contexto

En paralelo al proceso de discernimiento, se pusieron en marcha 6 equipos para ha-

cer un estudio del contexto y posibles aprendizajes de cada una de las áreas detec-

tadas en las cuestiones estratégicas. Cada equipo produjo un estudio de contexto

40

en (1) identidad, (2) Compañía de Jesús, (3) cooperación, (4) ciudadanía, (5) mode-

los organizacionales y (6) fuentes y modos de financiación.

Los resultados fueron estos seis documentos de contexto.

5. Reflexión estratégica

Con el trasfondo del nuevo documento de identidad y con los seis documentos de

contexto producidos en las fases anteriores, se comenzó la reflexión estratégica pro-

piamente dicha. A partir de cada estudio de contexto se creó un nuevo equipo con

el cometido de detectar posibles objetivos estratégicos en cada una de las áreas

de estudio. Tras varias reuniones de conjunto, se acordó el primer borrador de 7 ob-

jetivos estratégicos, con especial énfasis en la transversalidad y complementarie-

dad de los mismos.

6. Despliegue matricial, estrategias e indicadores

Una vez clarificada la estrategia marco, comenzamos el despliegue matricial nom-

brando responsables para cada uno de los siete objetivos estratégicos. Éstos tra-

bajaron la definición de estrategias para cada objetivo transversal con cada una de

las áreas funcionales de la casa. De esta forma se fueron identificando tanto las es-

trategias de cada objetivo como la transversalidad de las mismas.

De forma simultánea se fue detectando cómo, dada la actualidad de la reflexión,

en muchos casos estas nuevas estrategias ya estaban siendo desarrolladas por los

distintos equipos de la casa, encontrándonos con múltiples proyectos incipientes

que pasamos a denominar proyectos innovadores. En un intento de claridad y con-

creción, las estrategias propuestas se empezaron a acompañar con algunos ejem-

plos de proyectos innovadores en sus distintos niveles de implementación.

Por último, una vez cerrada la matriz de objetivos y estrategias, se pasó a la defini-

ción de indicadores y la construcción del cuadro de mando.

Conclusión

El proceso aquí descrito comenzó en febrero de 2013 y terminó en marzo de 2014.

Se trató de 14 meses de trabajo en los que han participado más de 350 personas

de nuestras delegaciones, sede central, consejo asesor, patronato, Compañía de

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Jesús y algunos socios locales. Nuestro objetivo no era tanto planificar como refle-

xionar de forma estratégica la reformulación de nuestra intencionalidad como or-

ganización en el nuevo contexto de forma que el nuevo marco nos ayudase a la in-

novación y la concreción de estrategias más ágiles y adaptadas. El resultado es un

documento que esperamos ayude a la conformación estratégica de Entreculturas

frente la incertidumbre y contexto cambiante de los próximos cinco años.

El proceso ha sido diseñado y liderado por un equipo motor, compuesto por seis

miembros. A ellos y a todos los que habéis participado directa o indirectamente en

esta explicitación de nuestro sueño compartido, muchísimas gracias.

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Desde el fondo de la historia, la vida brota siempre incontenible

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Hay en Dominicana una planta pequeña, parecida a la

hierba, que se llama junquillo. Cuando se la quiere

eliminar es muy difícil, porque se extiende por debajo de

la tierra con unas raíces muy finas y crea unas cepas de

donde salen nuevas plantas. Cuando se la arranca en un

sitio, puede brotar a los pocos días un poco más allá...

Un jardinero amigo, estaba ya cansado de limpiar una y

otra vez la hierba de la entrada que afeaba la casa. “Ya

sé lo que voy a hacer, –me dijo– voy a echar una buena

capa de asfalto para acabar con el junquillo”. Una

semana más tarde, todo el camino de tierra estaba

cubierto por una gruesa y bella capa de asfalto negro.

“Ahora sí que el junquillo ya no brotará más”, me

comentó satisfecho. Pero unos días más tarde, unas

hojitas verdes empezaron a asomarse en medio del

asfalto. A las pocas semanas todo el asfalto estaba

atravesado por esas plantas tan tenaces, como si fuesen

afiladas agujas de acero. ¿Cómo unas hojas tan frágiles

pueden atravesar un asfalto tan duro?

Desde el fondo de la historia, la vida brota siempre

incontenible, más fuerte que cualquier intento de

sofocarla, más sabia que nuestras disposiciones para

reprimirla, desde la misteriosa actividad incesante de

Dios en la discreción y el respeto a la historia humana.

Necesitamos atención para acoger esas hojas verdes

que atraviesan el asfalto.

Adaptación de original de Benjamín González Buelta, SJ

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Entreculturas somos una ONG de desarrollo de la Compañía de Jesús,

que trabajamos como una red de transformación para el cambio social a

través de la educación. Somos miembros de la Federación Internacional de

Fe y Alegría, nacidos y enraizados en el Sur, y apostamos por la educación

como derecho, instrumento de desarrollo, transformación y diálogo entre

culturas.

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