Aprobado en reunión del Comité Ejecutivo de Cruz Roja Paraguaya en noviembre de 2010

"acer máas, hacer mejor

y llegar a mas con el poder

de la humanidad

PLAN ESTRATEGICO DE TRABAJO 2011-2016NOvIEmBRE, 2010

INDICE

EQUIPO DE ELABORACIÓN

DISEÑO GRAFICO Y ARTEGRAFITO

PLAN ESTRATEGICODE TRABAJO 2011-2016NOvIEmBRE, 2010

"acer máas, hacer mejor

y llegar a mas con el poder

de la humanidad

CAPíTULO I 2 Introducción

CAPíTULO II 4 Quienes somos y que hacemos

CAPíTULO III 6 Contexto

CAPíTULO Iv 10 Valoración del Plan Estrategico de Trabajo (PET) 2005-2010 •ValoracióndelPET2005-2010 •ResultadosyhallazgosdelavaloracióndelPET2005-2010 •LimitacionesenlaevaluacióndelPET2005–2010

CAPíTULO v 16 Elaboracion del PET 2011-2016

CAPíTULO vI 20 AnalisisderesultadosdelFODAenelniveldeSedeNacionalycuadro

CAPíTULO vII 24 AnalisisderesultadosdelFODAenelniveldefiliales,subfilialesycuadro

CAPíTULO vIII 28 CuadrodeintervenciónpropuestaenelPET2011-2016

CAPíTULO IX 30 Mapadeprocesos

ANEXOS 34 1.Nominadeparticipantessegunfilialesenlostalleresrealizados 2.Nominadeparticipantesdeltallernacionaldesocializaciónyvalidaciondelproceso

Aprobado en reunión del Comité Ejecutivo de Cruz Roja Paraguaya en noviembre de 2010

32

INTRODUCCIÓN

E l Plan Estratégico de la CRP es producto del esfuerzo de sus miembros directivos, filiales, vo-

luntarios y funcionarios que de forma participativa inicia un proceso de análi-sis de la situación y la construcción de líneas de acción planificada que orientan su accionar. El primer Plan Estratégico data del año 2005 y concluye su periodo en diciembre del 2010.

El Plan Estratégico 2011-2015 es pro-ducto de la participación, responsabili-dad y compromiso de todos y todas las personas que forman parte de la orga-nización por lo que cabe hacer especial mención la colaboración prestada por los miembros directivos de las filiales y de la sede nacional.

El proceso de planificación del nuevo Plan Estrategico 2011-2016 llevo aproxi-madamente seis (6) meses de trabajo participativo entre todos los miembros institucionales y significo para todos un momento de reflexión y de aprendizaje para la construcción de un modelo de gestión institucional.

La cotidianeidad del trabajo con sus exi-gencias inmediatistas exigen respuestas urgentes, limitándonos el pensar reflexi-vo y planificado, por ello, el propósito final del presente Plan fue la de anali-zar como cruzrojistas el futuro país que queremos construir.

Nuestro Plan Estratégico pretende pro-seguir el proceso de mejorar y afirmar nuestra institución a través del trabajo cooperativo, complementario y articula-do entre los diferentes grupos de trabajo y con los órganos de gobierno, así como, el fortalecimiento de nuestras capacida-des desde los distintos sectores y areas de trabajo que nos cabe desempeñarnos.

ICAPÍTULOEn cuanto a la metodologia del pro-

ceso de planificación, esta partió de la evaluación del Plan anterior

(2005-2010), a traves de una valoración y reconociendo los logros significativos, las debilidades y factores que dificultaron alcanzar las metas propuestas.

Posteriormente, se analiza la situación presente tomando como punto de refe-rencia la misión y visión institucional, los principios rectores de la Cruz Roja y

el nuevo contexto país, se fijaron los ob-jetivos que queremos alcanzar en el 2016 y como queremos lograrlos.

Por ello, este documento que se presenta, contiene los resultados de la evaluación del Plan 2005-2010, nuestra Misión y Visión como organización, el análisis de la situación actual 2010, y la propues-ta del Plan Estratégico 2011-2016, que esperamos, se constituya en el norte del actuar de la Cruz Roja Paraguaya.

3

54

QUIÉNES SOmOSY QUÉ HACEmOS

La Cruz Roja Paraguaya, creada 1919 y reconocida por el Comi-té Internacional de Cruz Roja en

1922. Esta reconocida en el pais como una entidad civil sin fines de lucro, auxi-liar de los poderes del estado en cuestio-nes humanitarias.

Nuestras principales acciones se orien-tan en la salud asistencial y promocional a comunidades y personas vulnerables, la reduccion de riesgos y preparativos para desastres, la respuesta a situaciones de emergencia y socorrismo, la ayuda humanitaria a poblaciones afectadas por desastres, la protección, el voluntariado, el desarrollo comunitario, la generacion de ingresos a pequeños productores ru-rales, educacion, niñez, el derecho inter-nacional humanitario, entre otros temas.

Somos parte de los 186 paises que com-ponemos el movimento de la Cruz Roja a nivel mundial y estamos agrupados en el seno de la Federación Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja.

El Federación Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja tiene princi-pios rectores que marcan el accionar de la misma y se conoce con los principios fundamentales comunes al movimiento que son:

• Humanidad: El Movimiento de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, al que ha dado nacimiento la preocupa-ción de prestar auxilio, sin discrimina-ción, a todos los heridos en los campos de batalla, se esfuerza, bajo su aspecto internacional y nacional, en prevenir y aliviar el sufrimiento de los hombres en todas las circunstancias. Tiende a proteger la vida y la salud, así como a hacer respetar a la persona humana. Favorece la comprensión mutua, la amistad, la cooperación y una paz du-radera entre todos los pueblos.

• Imparcialidad: No hace ninguna dis-tinción de nacionalidad, raza, religión, condición social ni credo político. Se dedica únicamente a socorrer a los in-dividuos en proporción con los sufri-mientos, remediando sus necesidades y dando prioridad a las más urgentes.

• Neutralidad: Con el fin de conservar la confianza de todos, el Movimien-to se abstiene de tomar parte en las hostilidades y, en todo tiempo, en las controversias de orden político, racial, religioso e ideológico.

• Independencia: El Movimiento es in-dependiente. Auxiliares de los poderes públicos en sus actividades humanita-rias y sometidas a las leyes que rigen los países respectivos, las Sociedades Nacionales deben, sin embargo, con-servar una autonomía que les permi-ta actuar siempre de acuerdo con los principios del Movimiento.

• Voluntariado: Es un movimiento de socorro voluntario y de carácter desin-teresado.

• Unidad: En cada país sólo puede exis-tir una Sociedad de la Cruz Roja o de la Media Luna Roja, que debe ser acce-sible a todos y extender su acción hu-manitaria a la totalidad del territorio.

• Universalidad: El Movimiento Inter-nacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, en cuyo seno todas las So-ciedades tienen los mismos derechos y el deber de ayudarse mutuamente, es universal.

Todos estos principios estan asentados por valores comunes basados en las per-sonas como son la integridad, las aso-ciaciones, la diversidad, el liderazgo y la innovación, que guian nuestra forma de trabajar.

IICAPÍTULO

76

CONTEXTO

LOS OBJETIvOS ESTRATÉGICOS

La estrategia 2020 de la Federa-ción Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media

Luna Roja , a partir de entender el desa-rrollo humano desde una perspectiva de la vida productiva, creativa y digna de la persona, se propone con los tres objeti-vos estratégicos, direccionar la acción de las sociedades nacionales que la integran, abordando la realidad a partir de las cau-sas fundamentales de vulnerabilidad, la pobreza, la marginación y la violencia, sin dejar de lado la ayuda humanitaria que la identifica.

Lo que persigue esta estrategia, que es una guia que orienta las acciones de las Sociedades Nacionales es la de renovar nuestra visión para el mundo en evo-lución, avanzar en nuestro empeño de hacer más, hacerlo mejor, lograr mas. Hay que trabajar diferente, cuando sea necesario para adaptarnos a los retos y oportunidades de un mundo en cons-tante cambio. Ante acelerados procesos de adelantos en la tecnologia, avances cientificios, democracias en aumento y un mejoramiento de los niveles de sa-lud y educación global. Esto se traduce en una mayor creatividad, mayor pro-ducción y una conciencia social mas generalizada.

Estos cambios, representan desafios complejos e interconectados y exigen un cambio de mentalidades para mo-dificar nuestras formas de vida y la ma-nera como nos relacionamos unos con otros. Por otro ello, la visión que plantea la Federación Internacional de la Cruz Roja es la de inspirar, estimular, facili-tar y promover continuamente todas sus formas las actividades humanitarias de las Sociedades Nacionales, con mi-ras de prevenir y aliviar el sufrimiento humano, y aportar asi su contribución al mantenimiento y la promoción de la dignidad humana y la paz en el mundo.

Los objetivos estrategicos planteados en la 2020, son las siguientes;

1. Salvar vidas, proteger los medios de sustento y a apoyar la recupera-ción despues de desastres y crisis: este objetivo involucra trabajar en las acciones de preparación y respuesta en relación con desastres y crisis. La preparación para la acción temprana, las reservas de emergencia, logistica y la comunicación, sistemas de aler-ta temprana, contactos familiares, refugios para emergencias y la pro-moción de leyes, principios y nor-mas aplicables en casos de desastres. Asimismo la tarea en la recuperación despues del desastre y crisis y el for-talecimiento de nuestro sistema de gestión de desastres

2. Posibilitar una vida sana y segura: reforzar la resiliencia en las comu-nidades, mejorar la salud, amplian-do el acceso de la población de las comunidades deficientemente aten-didas por los servicios basicos y publicos de salud, incluso en situa-ciones de emergencia, apoyando a un mejoramiento de la atención de salud y promoviendo la adopción de medidas dirigidas a influir en los factores subyacentes de indole so-cial, ambiental y comportamental que determinan un buen estado de salu, reducir los riesgos de desastres y hacer frente al cambio climatico y la adpatación al mismo.

3. Promover la inclusión social y una cultura de la no-violencia y paz: promover la aplicación practicas de los principios fundamentales, facili-tar una mejor integración de las per-sonas más desfavorecidas, luchando contra el estigma y la discrimina-ción, ayudando a crear y mantener la autonomia y el bienestar de las personas vulnerables debido a sus desventajas, estimulando el desarro-llo de medios de sustento y aptitu-des civicas que permitan a grupos mas desfavorecidos desempeñarse mejor en la sociedad y preconizan-do un mayor accesp de los grupos desfavorecidos a los servicios dispo-nibles al publico.

IIICAPÍTULO

98

En este sentido, la XVIII Conferencia Interamericana de la CR, Guayaquil, junio 2007, propone como orientación estratégica para el continente latino americano el incremento de impacto de nuestra acción hacia la aquellas co-munidades más vulnerables, desde un enfoque participativo, generando reales procesos de empoderamiento comunita-rio y basamentados en tres ejes estraté-gicos: -aumentarlacalidad,elalcanceyelimpactodelosprogramas;-UnMarcoparalaAcciónparamejoraryfortalecerlacapacidadde laRED;y-Unnuevomo-delooperacional,Alianzasoperacionalesyservicios a los miembros para mejorar lacooperación.

Estas líneas directrices constituyen un desafío para las Sociedades Nacionales en general y en particular para nuestra Cruz Roja Paraguaya. Se suma a ello, el cambio paradigmático que vive el país en el contexto socio político actual.

La política pública han sido elaborada con la mayor participación de todas las instituciones públicas, los diversos secto-res de la sociedad civil tratando de lograr el mayor consenso en sus líneas estratégi-cas, en miras a la “construccióncolectivadeunasociedadmás justa, incluyenteydesa-rrollada,conlaintegraciónyparticipaciónproactivadetodoslosactoresenlavidaso-cial,económica,políticayculturaldelpaís”.

En este sentido, priorizan como políti-cas, el aumento en relación al conoci-miento sobre las amenazas, las vulnera-bilidades y riesgos; la implantación de medidas de prevención y mitigación del riesgo; el fortalecimiento del sistema na-cional de protección civil; crear unida-des e instrumentos de gestión de riesgo de desastre a nivel departamental, muni-cipal y central.

La CR en sus principios fundamentales se reconoce como una institución volun-taria y auxiliar de los organismos públi-cos en su labor humanitaria.

La CRP desde su labor en distintos ám-bitos, lineamientos, servicios y acciones ha acumulado una vasta experiencia en el tema capitalizando sus buenas prácti-cas y socializando con otras institucio-nes, estableciendo alianzas estratégicas de cooperación y asociación con orga-nismos nacionales e internacionales.

El documento “Política Pública para el Desarrollo Social 2010 - 2020”, plantea un desarrollo humano y social inclusivo, proponiéndose como objeti-vos cuatros ejes: - “CalidaddevidaparaTodosyTodas,presentalauniversalidaddelosserviciossociales;-Inclusióneconómicay social,priorizapolíticasorientadasa lasuperacióndelapobreza,pobrezaextrema,desigualdad y vulnerabilidad; - Entornoeconómico sustentable, promueve condi-cionesparaqueelcrecimientoeconómicosea sostenibley sustentable, ygarantice laparticipación efectiva y equitativa de lapoblación;-Fortalecimientoinstitucionaly eficiencia en la inversión pública quepermitaalcanzarlasmetasdeseadas”.

Asimismo, están puestos, temas trasver-sales y específicos, con un tratamiento igualmente especifico. Entre otros te-mas trasversales, tales como, hombre y mujeres, equidad de género; niñez y adolescencia, juventud, adultos mayores, personas con discapacidad; la gestión de riesgos de desastres, está colocado como un factor importante, no solo por los últimos acontecimientos naturales que vivió el país, sino además, por con-siderarlo vital y trascendental en la com-plementación de otros componentes ne-cesarios del desarrollo sostenible, como los son, el buen gobierno y la reducción de la pobreza.

9

1110

vALORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE TRABAJO (PET) 2005-2010

La valoración del Plan Estrategico 2005-2010 y la planificación del nuevo Plan 2011-2016, se ha realizado en un solo proceso pero en dos momentos diferentes.

vALORACIÓN DEL PET 2005-2010

Para iniciar el proceso, se aplicó un cuestionario a través de entrevis-tas grupales y en solo dos filiales

la encuesta fue aplicada individualmente.

El cuestionario se estructuro en base a pre-guntas abiertas, con la intención de rele-var información sobre las actividades rea-lizadas en el marco de cada estrategia, por area: difusion, capacitacion, voluntariado, juventud, etc. Asi como las debilidades, limitaciones y capacidades en dichas areas para el logro de los 3 ejes establecidos en la Estrategia 2010: Salud y Asistencia en la comunidad y Promoción de los Princi-pios Fundamentales. La información dio cuenta de las actividades realizadas (servi-cios que cada área realiza) con el propósito de evaluar la eficacia del plan, midiendo en lo posible con datos cuantitativos y va-lorarando el grado de consecución de los objetivos inicialmente previstos. De un total de 14 filiales y sub-filiales, se logro la información de 11 de ellas, lo que equiva-le como muestra, al 78.6% del universo.

RESULTADOS Y HALLAzGOSSIGNIFICATIvOS DEL PET 2005-2010

Es de suma importancia ubicarnos en el contexto país durante el periodo que duró la ejecución de nuestro Plan Estra-tégico a fin de dimensionar la actuación de la Cruz Roja Paraguaya en esos años. Durante este periodo, el Paraguay sufrió varios eventos de desastres causados por la naturaleza y otros ocasionados o favo-recidos por el comportamiento humano, que no solo incidieron directamente en la vida familiar y comunitaria sino afec-taron altamente su economía.

En el año 2007, un voraz incendio, ex-periencia nunca vivida en el País, obligo al estado paraguayo a decretar situación de emergencia nacional en 4 departa-mentos de país, con una superficie de 123.000 Km2 correspondiente al 30% de su territorio y afectando a 800.000 personas aproximadamente. Este hecho fue devastador debido a que el fuego consumió mas de un millón de hectáreas de bosques y sembradíos, animales vacu-nos, domésticos y viviendas de familias indígenas, campesinas agricultores y de grandes hacendados.

Posteriormente a este incidente le sobre-vivió la prolongada sequía que fue una de las causales del incendio y que siguió afectando a esta población. Si bien el es-píritu solidario y la movilización de las instituciones tanto estatales como del sector civil, dieron respuesta en la ayu-da humanitaria y en la rehabilitación de los afectados, la falta de medios y expe-riencia contribuyó a que esta situación se prolongara por casi un mes devorando grandes hectáreas de pastizales, bosques y cobrándose algunas vida.

Otros eventos que afectaron y siguen afectando al país son las epidemias, asi por ejemplo, la circulación continua del dengue 1 y 2 en varios departamen-tos, se constituyó en una situación crí-tica sanitaria debido a la capacidad de respuesta de las instituciones de salud pública, ante la falta de conciencia de la ciudadanía que no prestó la suficiente colaboración en la eliminación de cria-deros del aedes aegypti, en las grandes cantidades de baldíos y hasta en sus pro-pios domicilios.

Sumado a esto, existe aun la creciente tendencia de la ETI (Enfermedad Tipo Influenza) que desde el año 2009. El im-pacto en los servicios de salud fue mo-derado, por la capacidad de respuesta institucional para evacuar la demanda. El virus de la fiebre amarilla, también hizo su aparición en nuestro medio. En medio de este panorama, la CRP a través de nuestras filiales y sub filiales, articu-laron sus acciones preventivas, de asis-tencia y rehabilitadoras; cumplieron un papel preponderante y de relevancia para contribuir, tanto en lo que corresponde a las políticas públicas, así como para dar cumplimento a la misión institucional y los objetivos estratégicos trazados para el periodo que fenece.

Los resultados de las acciones de las Filiales y Sub filiales, en relación a cada estrategia, se presentan a conti-nuación:

IVCAPÍTULO

1312

EStratEgIa VIgENtE:

Promover acciones de preparación para desastres comunitarios en las Filiales con alta vulnerabilidad

Preparación para Desastres:El 82% de las filiales entrevistadas se encuentran realizando actividades vin-culadas a la capacitación de voluntarios para el trabajo con las comunidades vul-nerables dentro de sus respectivas áreas territoriales.

Los otros temas de trabajo que demues-tra mayor universalidad en cuanto a la actuación de las Filiales es la disponibili-dad de un plantel de voluntarios capaci-tados y el trabajo con escuelas mediante la herramienta “escuelas protegidas”, en ambos casos se registra que 64% de las Filiales están incursionando en los mis-mos. Finalmente, un poco más de 45% declaran disponer de proyectos de Re-ducción de Riesgos y Desastres. Los de-más temas deberán fortalecerse en más del 60% de las Filiales o redefinirse la relevancia como tácticas locales.

Los demás temas que no superan el 40% de extensión revela la necesidad de pro-fundizarlas y/o reforzarlas. Algunos de ellos son de suma importancia ya que deberían ser incorporados como prácti-ca de desarrollo institucional y otros de relevancia temática. Los temas que de-muestran baja extensión son:

• Plan Operativo Anual y Evaluación (27%)

• Plan de Contingencia (36,3%)• Educación Vial (36%)• Cobertura de primeros auxilios en ac-

tividades sociales, culturales y depor-tivas (36%)

• Preparación a la comunidad en Pre-vención de Accidentes Caseros (9%)

EStratEgIa VIgENtE:

Identificar programas integradosde desarrollo comunitario.

Salud y Desarrollo Comunitario:En este eje se constató que los temas de mayor alcance y cobertura en las filiales son las actividades vinculadas a campa-ñas de lucha contra el Dengue, Vacuna-ción H1N1, fiebre amarrilla y las acti-vidades educativas y de Prevención en VIH y SIDA, Salud Sexual Reproduc-tiva, diabetes, enfermedades cerebro vasculares, TBC, nutrición en colegios y comunidades.

En ambas actividades, el 82% de las Filiales. Además, el 55% de las Filiales entrevistadas mencionan desarrollar al-gunos proyectos de producción y gene-ración de ingresos. Otra actividad que demuestra relativa extensión o aplica-ción entre las filiales es la relacionada con Puesto de Asistencia en control de la presión arterial y glicemia en actividades comunitarias (36%).

Se constatan dos tipos de acciones que no supera el 27% de extensión entre las Filiales, y ellas son la formación de jóve-nes formadores en Prevención del VIH/ SIDA y programa de educación en cui-dados e higiene personal en colegios y escuelas. Un tema de suma relevancia como la capacitación a promotores de salud y proyectos de saneamiento am-biental en comunidades vulnerables, se observan en apenas el 18% de las Filiales de un total de 11 Filiales entrevistadas.

EStratEgIa VIgENtE:

Cooperación y fortalecimiento de redes a través de alianzas estratégicas.

trabajar Juntos con eficacia:El resultado de la entrevista da cuenta de dos acciones de mayor extensión y aplicación entre las Filiales, la Alianza con gobiernos subnacionales es asumi-da y llevada adelante en al menos 55%. En cuanto a alianzas con entidades edu-cativas se constata en un 45%.

Con mediana extensión se observa la coordinación con Consejos de Salud Local y Alianza con el sector Privado, en ambos casos, no supera el 27%. Los temas de más baja extensión asumida por las Filiales son la participación en el COE municipal, alianza con orga-nismos internacionales y con Universi-dades, en los tres temas, se tiene una extensión de 18% de las Filiales, y por último, vinculación con el comité de emergencia, en sólo 9% de las Filiales.

1514

LImITACIONES EN LA EvALUACIÓN DEL PET 2005–2010

La gEStIóN DEL PLaN

Para llevar adelante la evaluación del Plan, constituye un insumo fundamen-tal, disponer de una línea de base, los indicadores de medición de metas, y un plan de seguimiento y evaluación, como también una estructura institucional que gerencia su aplicación y que en este caso particular no se contempló en el Plan que fenece.

Uno de los factores de mayor incidencia en el fracaso de los procesos de Planifi-cación Estratégica, es la falta de segui-miento a las actividades que cada área comprometió una vez diseñado el plan. Un buen seguimiento debe considerar tres factores: periodicidad, indicadores e incentivos.

La periodicidad del seguimiento está di-rectamente relacionada con la prioridad que tiene el Plan y el ritmo que se desee dar a los avances que cada área deba ir generando, y las prioridades. Los indi-cadores hablan de plazos, porcentajes de avance, niveles de satisfacción de clien-tes, menores costos, más eficiencia, me-jor clima organizacional, entre otros.

Las acciones que se deriven del Plan Es-tratégico, deben estar sujetas a un estre-cho seguimiento, medidas con indicado-res concretos que hablen de sus logros y los ejecutivos responsables de lograr las metas, deben estar adecuadamente in-centivados, a fin de lograr los cambios conductuales que faciliten los cambios en el desarrollo institucional de la Cruz Roja a nivel de filiales y sub filiales.

La debilidad a mejorar es la incorpora-ción de esta dimensión que permita exi-gibilidad y rendición de cuentas de los resultados logrados, y los reconocimien-tos de méritos a los equipos responsables en los distintos niveles.

15

1716

ELABORACIÓN DEL PET 2011-2016

Para la elaboración del Plan estra-tégico se aplico la herramienta denominada Fortalezas, Oportu-

nidades, Debilidades y Amenazas, co-nocida por sus siglas como FODA. Se ha escogido esta herramienta porque permite de forma participativa, anali-zar las variables internas controlables de una organizacion y los factores externos a la misma y por ende no controlables, y presenta la bondad de tomar decisiones conjuntas y objetivas en la definicion de estrategias para la proyeccion futura.

La metodologia utilizada fueron las en-trevistas grupales, y en algunos casos, se desarrollaron talleres con el propósito de facilitar una base teórica y práctica so-bre todo en lo que respecta a la elabora-ción del plan. Con la participación de los miembros de las filiales y sub filiales de la Sede Nacional. El análisis de debi-lidades y fortalezas apuntó a relevar las informaciones sobre las areas estratégicas establecidas en el Plan Estrategico actual.

En ambos momentos, se contactó direc-tamente con los miembros directivos de las comisiones directivas de las filiales y sub filiales, además de la participación de los responsables de áreas de trabajo y voluntarios activos. De un total de ca-torce (14) filiales y sub-filiales, se logro la información de once (11) de ellas, lo que equivale como muestra, al 78.6% del universo.

En cuanto a la sede nacional, se lleva-ron a cabo entrevistas estructuradas a las jefaturas y direcciones de cada sección, a fin de analizar la estructura de su fun-cionamiento, las actividades básicas rea-lizadas, recursos, relaciones internas, re-laciones externas y su proyección futura.

A partir de las respuestas dadas y de las sugerencias se dedujeron las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que sirvieron para generar las estrategias fundamentadas de acción. Esta conclu-sión fue socializada nuevamente en una plenaria con la participación de una ma-yoría considerable, donde fue analizada y enriquecida con el aporte desde una perspectiva de conjunto.

VCAPÍTULO

Las opiniones, conceptos y respuestas se articularon en la elaboración de dos cuadros de FODA correspondiente a las Filiales y Sub filiales y a la Sede Nacio-nal, para una mayor comprensión de la situación actual.

Producto de ambos procesos y del ana-lisis del contexto del movimiento de la Cruz Roja y del pais, se plantean:

la VISIóN

La Cruz Roja Paraguaya, es una entidad de servicio humanitario que promuevey facilita sistematicamente acciones hu-manitarias con eficacia y eficiencia, conmiras al desarrollo de las capacidades dela personas y comunidades, ayudando aprevenirymitigarelsufrimientohumanoycomplementalalabordelosactoresgu-bernamentales y organismos humanitarios enelcumplimientodesucometido.

La mISIóN

La Cruz Roja Paraguaya promueveelde-sarrollodelascapacidadescentradasenlaspersonas,lagestióndelriesgoylarespuestaa situaciones de emergencia y desastre, laprevención de la violencia, la proteccióny la reducciónde riesgosde enfermedadesyelimpulsoenlageneraciónalternativasdecomunidadesconmayorvulnerabilidadsocial, trabajando en conformidad conlos principios fundamentales de maneraabierta,transparenteyresponsable.

1918

Los obJEtIVoS EStratEgICoS que se establecen para el presente plan son:

1. Desarrollar las capacidades de la Sociedad Nacional en su conjunto, orientan-do el trabajo al fortalecimiento de las filiales, subfiliales y las comunidades, incorporando nuevos conocimientos y valorizando la competencia de sus re-cursos voluntarios: en este objetivo trabajaremos en la funcionalidad de nuestros aspectos programaticos, implementar la estrategia de movilización de recursos ten-diente al autosustento de la SN y de sus programas, el mejoramiento de los meca-nismos de comunicación interna y externa, la promoción del ciclo de gestión del voluntariado de la SN y el estimulo de seguir creciendo en este sector, la aplicación y analisis de Sociedades Nacionales que funcionan bien, tambien adaptadas a las filiales y subfiliales, con ella se medira la excelencia de la organización, la actua-ción con los jóvenes en circunstancias de vulnerabilidad, el compromiso con la comunidad, sus actores locales, el aumento del servicio voluntario y el trabajo con comunidades rurales en la generación de ingresos.

2. trabajar efectivamente en la prevencion, respuesta y la recuperación tempra-na de las comunidades afectadas por desastres o emergencias y consolidar la gestión del riesgo y manejo de desastres: seguir fortaleciendo a las comunidades urbanas y rurales en la reducción de riesgos y preparativos para desastres, mejorar los sistemas de alerta temprana, para una efectiva acción temprana, asegurar recur-sos esenciales para suministros de emergencia, consolidar el sistema de gestión de riesgo y manejo de desastres, apostar a los equipos de intervención nacional y en la capacidad de respuesta (estar mejor y mas preparados), proponer acciones innova-doras en la recuperación temprana identificadas por los mismos afectados, conso-lidar las relaciones con la instancia de manejo de desastres, los socios humanitarios y el impulso de los compromisos asumidos en el marco de la reforma humanitaria.

3. Promover practicas saludables y los servicios de salud asistencial y comuni-taria activa, para reducir los riesgos: seguir reforzando nuestras acciones en la salud asistencial para la madre-niño, desarrollar acciones de salud comunitaria con enfoques de prevención, apoyar a las instancias encargadas de la salud en el pais, en la complementariedad en el trabajo en salud comunitaria, seguir impulsando ac-ciones de prevención de embarazos en adolescentes, la atención de la salud integral de embarazadas adolescentes, el desarrollo personal, reducir los riesgos de desastres intensificando las acciones con las comunidades y sus autoridades subnacionales, aumentar la sensibilización en la cultura de la seguridad, trabajar en la prevención de conflictos con las comunidades campesinas, promover acciones para hacer fren-te al cambios climaticos, las medidas de adptación y mitigación.

4. Facilitar la integración y la inclusión social de las personas socialmente mar-ginadas y el trabajo en el ambito de la protección: impulsar acciones contra el estigma y la discriminación, el apoyo psicosocial a personas afectadas por abusos, violencia y otros, promover acciones de desarrollo personal o generación de ingre-sos a personas privadas de su libertad entre otras.

Transversalmente a estos objetivos se plantea impulsar y fortalecer la cooperación con los miembros del movimiento y otros actores y socios humanitarios del ento-no, por medio de acuerdos y normas de cooperación horizontal, el trabajar juntos en el marco de asociaciones y alianzas, la rendición de cuentas social y contable, la medición del desempeño de la SN.

L os objetivos estratégicos señala-dos más arriba, de esta manera, están alineados a los ejes del plan

de acción latinoamericana, al fortale-cer nuestras filiales lograremos mejorar el nivel de implementación de los pro-gramas y proyectos alcanzando mayo-res impactos sociales, consolidando así, nuestra red intra institucional y forjando alianzas e incrementado la calidad y efi-ciencia del servicios.

Igualmente se enmarcan en los ejes orientadores del Plan Estratégicos 2020, promoviendo nuestros principios fun-damentales y la complementariedad de

nuestra acción con la sociedad civil y estatal, alimentando estilos de vida y co-munidades más seguras con la reducción de riesgos y las respuestas humanitarias y rehabilitadoras en casos de desastres y emergencias.

Del mismo modo, estos objetivos es-tratégicos se alinean con la actual polí-tica pública para el desarrollo social del actual gobierno, con alta oportunidad para articular intereses institucionales y lograr cambios positivos en los sectores poblacionales más vulnerables y empo-brecidos con una visión de sociedad más humanizada y justa.

2120

VICAPÍTULO

ANÁLISIS DERESULTADOS DEL FODA EN EL NIvEL DESEDE NACIONAL

El análisis de las informaciones de 16 entrevistas realizadas a directivos, jefes o responsables

de las distintas unidades arrojó como resultados, las siguientes ponderaciones en relación con las fortalezas de la orga-nización, el 29% estuvo de acuerdo se-ñalando como factor positivo la infraes-tructura que poseen y en igualdad de porcentaje, 23%, se indica a los recursos técnicos capacitados y al equipamiento informático.

En suma estos tres elementos correspon-den al 75% del total, lo que significa que se cuenta con los recursos óptimos para el trabajo con eficacia.

Sin embargo, las debilidades colocadas fueron muy dispersas y no aparece alguna variable con relevancia preponderante en relación a otras. Así se observa que en un 15% se encuentra la necesidad de mejo-rar la comunicación y retroalimentación interna; en un 11% existe superposición de funciones o funciones no claras; le si-gue en orden, en un 10% la ausencia de un trabajo coordinado y en equipo, en el mismo porcentaje se encuentran, contar

con recursos técnicos y profesionales es-tables e identificados con la Cruz Roja y la limitación de recursos financieros. Es-tas debilidades aunque no sean relevantes en las alternativas de respuestas, son indi-cios de la necesidad de mejorar la gestión y el gerenciamiento interno.

Con respecto a los factores externos de la organización que se consideran una oportunidad, existe un gran conceso entre las personas entrevistadas que las alianzas, la cooperación y la firma de convenios con otras instituciones u or-ganizaciones, ya sean del estado o de la sociedad civil, son condiciones propi-cias para el trabajo fructífero y con ma-yores impactos (76%).

Como un factor de amenaza se ubica en un 35% la captación de recursos finan-cieros, en un 30% la captación de volun-tarios capacitados y en igual porcentaje, la imagen de la Cruz Roja desde una pers-pectiva más hospitalaria y asistencialista desconociendo sus múltiples acciones ya sean de ayuda humanitaria, promoción y prevención en los diferentes campos de intervención y sectores poblacionales.

Sistema de comunicación interna con ausencia de información flui-da y de retroalimentación

Programas y servicios con mayor alcance en la difusión

Toma de decisiones participativas y consensuadas

Equipos informáticos y audiovi-suales, Movilidad

Capacitadores con limitación de tiempo

Reproducción de Materiales di-dácticos

Descoordinación del trabajo con otras áreas

Ejecución y seguimiento sistemáti-co de una planificación anual por áreas de trabajo y global.

Formación y capacitación de vo-luntarios en filiales y sub filiales

Empoderamiento de las CD de fi-liales y sub filiales y constitución de Puntos focales por área de trabajo

Débil articulación y coordinación entre las secciones vinculantes

Centralización del trabajo de ela-boración de informes

Sistema de capacitación, motiva-ción y promoción de voluntariado

Optimización del tiempo brinda-do por el voluntario

Superposición y definición clara de funciones Gestión participativa en la toma de decisiones

Espacio físico, logística y equipa-miento especializado (socorristas)

Planificación de actividades

Población desinformada acerca de las acciones de la Cruz Roja (su misión y objetivos)

Inestabilidad de voluntarios ca-pacitados

Cooptación de recursos capaci-tados

Cooptación de recursos capa-citados

Débil reconocimiento social de voluntariado

Sistema de medios escritos de in-formación interna y externa

Creación de equipo jurídico es-pecializado.

Creación de equipos de capaci-tadores

Espacio físico y equipos infor-máticos

Recursos humanos

Sistema de monitoreo e infor-mes

Base de datos en proceso de construcción.

Trabajo de equipo y disciplinado de los voluntarios socorristas, ju-ventud y damas voluntarias

Voluntarios capacitados y entre-nados

Capacidad de respuesta para in-tervención logística

Coordinación y articulación con organismos e instituciones del es-tado y otros (espacios de participa-ción y toma de decisiones)

Alianzas, convenios y acuerdos con el sector público y el tercer sector

Convenios y acuerdos establecidos

Convenios y acuerdos

Convenios acuerdos y alianzas con en-tes gubernamentales, y del sector civil

SItUaCIoN INtErNa

DEbILIDaDES

Co

mU

NIC

aCIó

N

Y D

IFU

SIo

NaS

ESor

Ia JU

rIDI

Ca o

rgaN

o DE

gob

IErN

or

EDU

CC

IoN

DE

rIE

Sgo

Y m

oN

Ito

rEo

DIr

ECC

IoN

DE

VoLU

Nta

rIaD

o –

JUVE

NtU

D

- So

Co

rro

– D

amaS

Vo

LUN

tarI

aSC

aPaC

ItaC

IoN

amENaZaSFortaLEZaS oPortUNIDaDES

SItUaCIoN EXtErNa

CUADRO DE RESULTADOS DEL FODA SEDE NACIONAL

2322

Recursos profesionales con es-tabilidad

Superposición y definición clara de funciones - trabajo de equipo

Desconocimiento del programa por parte de la sociedad

Modelo de intervención y cober-tura del servicio

Recursos financieros permanentes

Separación de órganos con depen-dencias del área administrativa

Superposición y definición clara de funciones

Plantel de profesionales que tra-bajan a destajo

Identidad de cruzrojista de los profesionales y funcionarios

Relacionamiento humano del funcionariado con los usuarios

Recursos financieros limitados

Distanciamiento entre hospital y Sede Central en cuanto al trabajo

Baja utilización de los recursos profesionales existente en carác-ter de voluntarios

Profesional rentado permanente

Descoordinación con otras de-pendencias y áreas

Audiovisuales y recursos financieros

Reorganización y restructuración del área

Enfoque de salud mas integral, trasversal y comunitario

Burocracia administrativa

Ausencia de Puntos focales por área de trabajo

Movilidad

Recursos financieros y humanos

Ausencia de programas para el desarrollo organizativo de todas las filiales

Comisiones directivas con bajo funcionamiento

Desinformación por parte de la so-ciedad e instituciones vinculantes

Recursos financieros externos

Dependencia de fondos financie-ros externos

Imagen de la CRP desde una per-cepción hospitalaria

Cooptación de recursos califi-cados

Captación de fondos y financia-miento

Cooptación de voluntarios capa-citados

Infraestructura y equipamiento

Ejecución de programas de atención integral desarrollado en forma permanente

Infraestructura mobiliario y equi-pamiento informático

Sistema contable y administrati-vo actualizado

Apoyo político para llevar adelante trabajos coordinados con el Hospital

Profesionales calificados y diver-sificado

Infraestructura y equipamiento

Desarrollo de espacios de Capaci-tación profesional de post grado

Programas de salud comunitaria

Experiencia capitalizada en pro-gramas de salud comunitaria

Espacio físico y equipamiento

Trabajo coordinado con las de-más secciones

Buena comunicación e información con las filiales y sub filiales Implementación del Plan País

Voluntarios en las filiales

Trabajo coordinado con las filia-les que ejecutan proyecto

Convenios y Acuerdos con insti-tuciones vinculantes

Aportes de la sociedad civil

Financiación externa

Convenios con entes públicos

Convenios con entes públicos e instituciones educativas

SItUaCIoN INtErNa SItUaCIoN INtErNa

DEbILIDaDES DEbILIDaDES

SErV

ICIo

Ho

ga

r

FILI

aLE

S

Ho

SPIt

aL

SaLU

DaD

mIN

ISt

raC

IoN

Y

FIN

aN

Za

S

amENaZaS amENaZaSFortaLEZaS FortaLEZaSoPortUNIDaDES oPortUNIDaDES

SItUaCIoN EXtErNa SItUaCIoN EXtErNa

2524

En el análisis de los resultados ob-tenidos a partir de las entrevistas debe reconocerse que las Filiales

y Sub Filiales no muestran una caracte-rística uniforme en lo que respecta a su funcionamiento y gestión organizativa. Existe un buen porcentaje de Filiales y Sub Filiales que funcionan bien y por encima de lo esperado.

Como aquellas otras que presentan una serie de demandas en cuanto a necesida-des materiales, capacidad gerencial y la ausencia de un cuerpo estable de volun-tarios con competencias con sentido de pertenencia institucional que dificulta el cumplimiento de los fines institucionales.

Para el análisis, las respuestas dadas se agruparon por similitud en 3 compo-nentes básicos: Organización y Gestion, Recursos y Servicios. Este componente muestra una serie de variables cuya suma corresponde al 100%.

En las filiales y su filiales que funcio-nan bien, se puede observar, entre las variables citadas en el componente de

“Recursos” en un 57% está colocado el factor humano (voluntariado capacita-do) y en un 50% equipos informáticos, siguiéndole en orden de importancia, en un 43% la falta de local propio. Con respecto a la capacidad gerencial y la or-ganización, entre las variables mencio-nadas con mayor relevancia se encuen-tran en igual porcentaje (64%) por un lado, aquellas actividades realizadas para el auto sostenimiento y por otro lado, la participación en actividades propias y significativas de la comunidad, con vi-sibilidad y reconocimiento por parte de las autoridades y referentes importantes.

En un 50% se encuentran, en orden de relevancia, la imagen institucional, y con el mismo porcentaje, el funcionamiento de las comisiones directivas. Entre los aspectos indicados en lo que respecta al área de comunicación, el 57% señala el uso de medios de comunicación; en un 35% cuentan con banco de datos y en el mismo porcentaje, se coloca la capaci-dad de dar respuesta a las demandas so-ciales. Entre aquellas debilidades citadas,

VIICAPÍTULO

ANÁLISIS DE RESULTADOSDEL FODA EN EL NIvEL DE FILIALES Y SUBFILIALES

con respecto a la organización y gestión institucional, en igual porcentaje (50%) se encuentran dos variables: la ausencia de un plan de capacitación y capacita-dores, y la comunicación fluida con la sede central. Otras debilidades con re-lación al componente de Recursos, está centrada en la capacidad institucional y en la incorporación, permanencia y ca-pacitación del voluntariado para el buen desempeño del servicio en la comunidad (57%); se cita en un 35% la falta de re-cursos financieros en forma permanente.

Los resultados indican que las. La es-tructura organizativa de las Filiales y Sub Filiales, está basada en comisiones que para un mejor desempeño a lo lar-go de estos años han creado un grupo de voluntarios. Este grupo en la mayoría de los casos no es permanente y presenta un carácter temporal. Participa en acti-vidades de formación y capacitación bá-sica, en áreas de actuación ocupándose del desarrollo de acciones concretas, por decisiones propias o indicadas por los miembros directivos o sus propios pares. No existe un perfil de ingreso y de per-manencia ni la conformación de gru-pos de trabajo que se ocupen de forma especializada de los distintos ámbitos de intervención de la Cruz Roja. Tampoco existe un ciclo gradual de capacitación y promoción entre voluntarios.

En cuanto al órgano de gobierno, presen-tan debilidades en su capacidad de ges-tión interna, falta de infraestructura ade-cuada, falta de planificación por objetivo de las acciones emprendidas anualmente, falta de funcionamiento de una oficina de voluntariado y escasa comunicación entre niveles que le permita avanzar en las áreas de competencia presentando propuestas para obtención de recursos fi-nancieros, alianzas estratégicas, articula-ción de acciones con gobiernos naciona-les y subnacionales, seguimiento técnico de las áreas de trabajo etc.

Debe reconocerse que existe un nuevo contexto de oportunidades y bajas ame-nazas, señalando como factor fundamen-tal la alta credibilidad y participación de la ciudadanía hacia los emprendimientos de la Cruz Roja, cuyo indicador más ob-jetivo es la recaudación realizada en sus campañas (43%). Se detectan oportuni-dades con relación al sector juvenil, con interés y adhesión al trabajo voluntario (36%). Así como el interés de las institu-ciones estatales (42%) y privadas (15%) para emprender alianzas y articulaciones de actividades en pro de la comunidad. Entre las amenazas no se puede dejar de mencionar, aunque el porcentaje no es significativo, aun así lo consideran un riesgo, la cooptación de voluntarios ca-pacitados, en un 29%.

2726

Escasa comunicación entre la SN y entre ellas (filiales y subfiliales)

Difusión y comprensión de los principios

Divulgación y alcance de los proyectos realizados

Inestabilidad en las comisiones directivas en algunas filiales y subfiliales.

Ausencia de una planificación anual por áreas de trabajo.

Inexistencia de un plan de capaci-tación anual para el voluntariado.

Inexistencia de una administra-ción del voluntariado por parte de la SN

Recursos humanos rentados y financiamiento

Equipamiento informático

Necesidad de apoyo de la SN por falta de recursos financieros en las filiales y subfiliales

Infraestructura inexistente y li-mitado equipamiento (básico)

Población desinformada acerca de las acciones de la Cruz Roja (su misión y objetivos)

Imagen de CR desde la perspectiva del servicio Hospitalario

Cooptación de recursos capaci-tados

Débil Reconocimiento social por parte de la sociedad civil

Cooptación de recursos capaci-tados

Captación de fondos financieros

Credibilidad de la marca de CR y buena imagen.

Difusión de principios en centros educativos.

Espacios otorgados en activida-des socio-culturales

Información a la población sobre los servicios y actividades

Órganos de gobiernos de algunas filiales organizado y funcionando

Las filiales y subfiliales realizan actividades para auto gestionarse.

Capacidad para dar respuesta a las demandas sociales.

Actividades de motivación e inte-gración de voluntarios.

Capacitaciones en RRD desarro-lladas por la SN para promover la acción voluntaria.

Experiencia capitalizada en accio-nes emprendidas rutinariamente

Sede propia de algunas filiales y equipamiento para su funciona-miento

Coordinación y articulación con organismos e instituciones del estado y otros (espacios de partici-pación y toma de decisiones)

Alianzas, convenios y acuerdos con el sector público y el tercer sector.

Relacionamiento con prensa

Jóvenes interesados en formar par-te del voluntariado.

Experiencias positivas de trabajo con las comunidades.

Donaciones otorgadas a la insti-tución por parte de las personas e instituciones.

SItUaCIoN INtErNa

DEbILIDaDES

Co

mU

NIC

aCIó

N E

Im

agEN

gES

tIo

NVo

LUN

tarI

aDo

mo

VILI

ZaCI

oN

DE

rECU

rSo

SaD

mIN

IStr

aCIo

NY

FIN

aNZa

SCo

mIS

IoN

DIrE

CtIV

a (o

rgaN

o DE

gob

IErN

o)

amENaZaSFortaLEZaS oPortUNIDaDES

SItUaCIoN EXtErNa

CUADRO DE RESULTADOS DEL FODA FILIALES Y SUBFILIALES

27

2928

VIIICAPÍTULO

INTERvENCIÓN PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO Trabajar efectivamente en la res-

puesta y recuperación temprana de las comunidades afectadas por desastres o emergencias y consoli-dar la gestión del riesgo y manejo de desastres

Promover practicas saludables y los servicios de salud asistencial y comunitaria activa, para reducir los riesgos

Facilitar la integración y la inclu-sión social de las personas social-mente marginadas y el trabajo en el ambito de la protección

Desarrollar las capacidades de la Sociedad Nacional en su conjun-to, orientando el trabajo al fortale-cimiento de las filiales, subfiliales y las comunidades, incorporando nuevos conocimientos y valori-zando la competencia de sus re-cursos voluntarios

• Implementado procesos con filiales sub filiales y las comu-nidades, para complementar la accion de los entes guberna-mentales estableciendo alianzas estrategicas y de cooperacion.

• Diseñando programas de aten-cion a la salud materno infantil y con enfasis en el enfoque de salud comunitaria en la linea de la prevencion.

• Sobre la base de Filiales que funcionan bien, diseñar y/o es-tructurar mecanismos de fun-cionalidad de estas instancias dando activa participación a las comisiones directivas

• Al menos el 50% de las filiales y sub filiales participan en progra-mas y proyectos de reduccion del riesgo y manejo de desastres beneficiando a las comunidades con alta vulnerabilidad

• 70% de profesionales medicos y paramedicos del hospital se actualizan por medio de activi-dades de formacion academica promovida por CR

• 100% de los R4 realizan activi-dades extramuros

• Aumento del índice de aten-ción y cobertura de los servi-cios de atencion hospitalaria

• Ampliar la cobretura del servi-cio de proteccion a la adoles-cente embarazadas.

• Incermentar y diversificar en al menos en un 20% las acciones dirigidas a la proteccion a la mujer y adolescente en situa-cion de vulnerabilidad

• Incremento gradual del auto-sustento de la SN en al menos en un 10% anual

• Involucramiento efectivo con ca-pacidad instalada en recursos, de al menos 70% de las filiales y sub filiales en la ejecución de progra-mas y proyectos orientados al mejoramiento de su comunidad

• Cada filial y sub filial cuenta con al menos 50 voluntarios y/o jovenes capacitados y per-manentes para la ejecusion de sus programas y servicios

• Disminuye en un 70% los obsta-culos que traban la comunicacion fluida y clara, interna y externa

• Proyectos de Reducción de Riesgos • Proyectos de ayuda humanitaria • Proyectos de rehabilitación • Proyectos de capacitación en pre-vención de desastres

• Instalación de redes institucionales • CNOE

• Cursos de post grado, seminarios y cursos de capacitación especializada.

• Servicio de atención hospitalaria materno infantil eficiente y cober-tura aumentada

• Elaboración e implementación de programas y proyectos de salud preventiva en instituciones edu-cativas, comunidades vulnerables

• Fortalecimiento del área de salud con recursos técnicos y materiales

• Estudio, evaluación y redefini-ción del servicio de protección a la adolescente

• Programa de atención y educación integral

• Programa de capacitación • Programa de reinserción familiar y laboral

• coordinación interinstitucional y firma de acuerdos para programas y proyectos

• Servicio Externo de atención Psi-cológica

• Educación primaria a niños y ni-ñas en situación de riesgo (Santa Ana) Atencion a integral a muje-res privadas de libertad

• Diseño e implantación de un plan de sensibilización, captación y se-leccion de voluntarios en institu-ciones educativa y en otros espacios

• Elaborar indicadores de desem-peño que propicien la promocion del voluntariado

• Elaborar un plan de seguimien-to, capacitación, actualización, evaluación continua y promo-ción del voluntariado

• Instalar actividades que promue-van la integración y permanencia del voluntariado

• Elaborar y ejecutar programas de mo-vilidad e intercambio de voluntarios

• Unidad de Búsqueda y rescate • Organizar la Unidad pre hospitalar • Organizar la Unidad de instructores • Programas de Campaña de la Ban-derita anual y a nivel nacional

• Programas de capacitación para comisión directiva en gerencia participativa, gestión de personas, resolución de conflictos, planifica-ción y organización

• Implementar la herramienta de fililes que funcionan bien

• Implementar programas de capa-citación en reducción de riesgo a empresas e instituciones

• Socializar el manual de comuni-cación y fortalecer los canales de comunicación interna

• Organizar y consolidad equipos por área de trabajo

• Implementar el Manual de orga-nización y funciones

• Ejecución y evaluación del plan para movilización de recursos

• Establecer Convenios con empre-sas sobre responsabilidad social

obJEtIVoEStratEgICo

obJEtIVoEStratEgICo

EStratEgIagENEraL

EStratEgIagENEraL

INDICaDorES

INDICaDorES

ProgramaSProYECtoS

ProgramaSProYECtoS

3130

IXCAPÍTULO

Un mapa de procesos es un dia-grama de los procesos de una organización trazados a partir

de su misión, visión y acciones. Un pro-ceso se construye por medio de la eje-cución de un conjunto de actividades y recursos que se transforman en bienes o servicios ofrecidos a la población meta a partir de sus necesidades expectativas e intereses con el mayor grado de eficien-cia y eficacia. Los resultados dependen de los recursos, la capacidad y motiva-ción del personal involucrado.

En el Mapa de procesos se identifican tres niveles: procesos claves, procesos es-tratégicos y procesos de apoyo. Asimis-mo, cada Unidad o Servicio debe contar con su propio Mapa de procesos, con-tando con sus POA o donde se definan y presenten un análisis de sus procesos e indicadores de logros.

Los Procesos Claves: son aquellos que están relacionados con los servicios que se ofrecen y por tanto se dirigen a los su-jetos o población objetivo. Y son ellos los que perciben los resultados y productos de una organización. En nuestra institu-ción, los bienes y servicios planificados a partir de necesidades concretas, están centrados en el Hospital, Hogar, Salud comunitaria y Reducción del Riesgo y manejo de desastres.

Procesos Estratégicos: son los esta-blecidos para la orientación y marcan la direccionalidad de las operaciones que realiza la organización. En Cruz Roja se cuenta con dos niveles que son el Comi-té Ejecutivo, la Presidencia y Secretaria General.

Procesos de apoyo: son aquellas uni-dades que sirven de soporte a los demás procesos para que los mismos cumplan con sus objetivos. En nuestra organiza-ción contamos con capacitación, juven-tud y socorro, voluntariado, servicios, filiales y subfiliales, programática y la administración.

mAPA DE PROCESOS P R O C E S O S E S T R A T E G I C O S

direccion institucion

hospital hogar salud

socorro reduccion de riesgo -ayudas humanitarias - desarrollo

comunicación - difusion institucional

administracion ygestion de recursos

P R O C E S O S M I S I O N A L E S O C L A V E S

capacitacion

juventud

filiales

servic ios

coordinacion de area programatica

PROCESOS MISIONALES O PROCESOS DE APOYO O SOPORTE

E V A L U A C I O N Y M O N I T O R E O

N E C E S I D A D E S Y E X P E C T A T I V A S

USUA

RIO

S -

COM

UNID

AD

ES

VUL

NER

ABL

ES

CON

NE

CE

SID

AD

ES

Y E

XP

EC

TA

TIV

AS

SA

TIS

FEC

HAS

3332

SISTEmA DE mONITOREO Y EvALAUCION DEL PLAN ESTRATÉGICO

Cadena de resultados en monitoreo y evaluación consiste en un sistema cons-tituido por 4 niveles que son la entrada, salida, efectos e impactos.

• Entrada: son los recursos humanos, materiales, financieros necesarios para la implementación de acciones estra-tegias (programas y proyectos) por ejes temáticos.

• Salida: son los resultados inmedia-tos de la implementación de acciones concretas por objetivos estratégicos, expresados en cantidades realizadas.

• Efectos: son los resultados logrados por el cumplimiento de las acciones estratégicas implementadas, expresa-das en la proporción de la población meta a los servicios, y/o recursos ma-teriales, conocimientos y prácticas.

• Impacto: se refiere a los cambios o modificaciones en las condiciones del medio o de los sujetos.

En el cuadro siguiente se ejemplifica la cadena de resultados para cada proceso de monitoreo y evaluacion.

El plan de monitoreo y evaluación es un conjuntos de herramientas y técnicas procedimentales orga-

nizadas y aplicadas periódicamente a fin de generar y registrar las informaciones pertinentes sobre el avance del PET.

El monitoreo es el seguimiento conti-nuo realizado sobre el cumplimientos de las acciones estratégicas y las intervencio-nes enmarcadas en los ejes o resultados, proporcionando informaciones sobre el nivel de avance. A efecto del PET se rea-lizara con una periodicidad semestral y anual. Los reportes de monitoreo seran compartidos con las instancias institu-cionales involucradas.

La evaluación consiste en una valora-ción de los logros e impacto del plan, así como sobre las acciones, programas proyectos que puedan surgir a lo largo del tiempo de ejecución del plan. Tiene como fin medir el nivel de alcance de los resultados, objetivos estratégicos y el ni-vel de impacto de la respuesta institucio-nal. El planteamiento a efecto del PET se realizara el de medio termino (mitad de ejecucion del plan) y al finalizar en el 2016 con todos los actores claves del proceso programatico y estrategico.

Entrada Pro ces os

Efe cto

Salida

Im pacto

m o n Ito r E o

EVALUACIo n

• Infraestructura

• Equipos y mobiliarios

• Recursos humanos

• Recursos financieros

• Insumos

• Procedimientos, normas y reglamentos

• Calidad del servicio incrementado

• Actitud de población meta mejorada

• Calidad de vida incrementada

• Capacidad y resiliencia aumentada

• Porcentaje (%) de disminucion del nivel de riesgos

• Porcentaje (%)de poblaciones vulnerables rehabilitadas post desastre

• Porcentaje (%) de poblaciones socorridas

• Porcentaje (%) de comunidades asistidas

• Capacitaciones

• Programas

• Proyectos

• Servicios

• Alianzas

• Convenios y acuerdos

• Voluntarios capacitados

• Comisiones directivas con alta gerencia

• Comunidades beneficiadas

• Madres Adolescentes protegidas

• Población materno infantil atendida

• Recursos incrementados

3534

ANEXOS

1. NÓMINA DE PARTICIPANTES SEGÚN FILIALES EN LOS TALLERES REALIZADOS

SeDe NaCIoNal

Dr. Roque Fanego Jefe del Departamento de Salud

Lic. Cintia León Técnica del Departamento de Salud

Angelina Fernández Coordinadora de Administración y Finanzas

Delia Cáceres Jefa de Recursos Humanos

Dr. José Tomás Negrete Director del Hospital Materno Infantil

Mirta de Bittar Directora Nacional de Desarrollo

Dr. Carlos Francisco Díaz De Bedoya Asesor Jurídico de la Sociedad Nacional de CRP

Rubén Casola Jefe del Departamento de Capacitación

Rocío Yubero Coordinadora de Filiales

Lic. Yolanda Cubells Directora Nacional de Voluntariado

Angelina Trinidad Jefa del Departamento Juventud

Rebeca Gamarra Jefa de Reducción de Riesgos y Monitoreo

Humberto Bationi Jefe del Departamento de Socorro

Teresa Gamarra Coordinadora Programática

Helem Peña Soporte de Comunicación en el área de RRD

Dra. Mercedes Musso Directora Nacional de Difusión

FIlIal De ItaPuá

Elsa Isabel Jiménez Presidenta

Daniel Chileski Tesorero

Lurdes Ledesma Secretaria

Jorge Martín Sindico – Director de Capacitacion

Eugenia Núñez Punto focal Reducción de Riesgos

Daniela Segovia Voluntario

Susana Domínguez Voluntario

Dexys Sánchez Voluntario

FIlIal De NeembuCu

Martina Martínez Miembro de la Comisión Directiva

Francisco Martínez Miembro de la Comisión Directiva

Zaida Morinigo Vda. De Saucedo Miembro de la Comisión Directiva

Zully Vallejos Secretaria

Fanny Martínez Punto Focal de Reducción de Riesgos

FIlIal De CoNCePCIoN

Julián Marti Presidente

Elvio Valiente Vicepresidente

Modesta Alejandra Martinez Miembra Titular

FIlIal De SaN PeDro

Graciela Penayo Presidenta

Norma Sosa Miembro titular

Rosana Penayo Miembra titular y Punto Focal

Rodolfo Estigarribia Punto Focal de Reducción de Riesgos

Alfredo Báez Voluntario

Rolando Larrea Voluntario

FIlIal De boqueroN

Iván Vera Presidente

Oscar Duarte Tesorero

Claudelino Rodas Vicepresidente

Mirta Martinez Asistente de oficina

Sub FIlIal De ÑembY

Marcelo Cardozo Presidente

Sub FIlIal De CaPIata

Héctor Torres Presidente

FIlIal De alto ParaNa

Darío Chávez Presidente

Marcelo Jiménez Cáceres Responsable de Capacitacion

Mirian Sánchez Punto Focal Reducción de Riesgos

Alondra Farina Cabello Responsable de Difusión y comunicación

Helma Escobar Responsable de Juventud

FIlIal De mISIoNeS

Lina Maria Jiménez Espinola Responsable de juventud

Andrea Maria Morinigo Ferloni Coordinadora de juventud

Ramón Antonio Avalos Socorro

Marcelo Del Puerto Responsable de Comunicación

Marco Antonio Pedroso Voluntario Socorro

Jorge Sosa Jefe de Socorro

Cristian Forneron Voluntario Juventud

Rosana Rolandi Voluntaria

Rafael López Voluntario Reduccion deRiesgo

Concepcion Ramirez Punto Focal de Reducción de Riesgos

Lilian soledad Insaurraelde Voluntaria

Ydalia Martínez Cuenca Voluntaria

Isidora Noemí Insaurralde Voluntario

Cristian Raúl Flores Voluntario

Sub FIlIal De Ita

Rogelia Villalba Presidenta

Héctor Acosta Tesorero

Selava Florentin Voluntaria

Ever Escobar Voluntario

Lia Mabel Osorio Voluntario

Ruth Soledad Escobar Voluntario

Dina Ester Ovelar Voluntario

Maria Catalina López Urbieta Voluntario

Michael David Arca Voluntario

Ariel Aguilar zarate Voluntario

Víctor Pereira Voluntario

Olga Ovelar Florencianez Voluntario

Nancy Mora duarte Voluntario

Nidia Ester González Voluntario

Ada Belén Reyes Voluntario

Alice Diana Molinas Voluntario

Macarena soledad almirón Voluntario

Aldana Ayelen almirón Voluntario

Catalina Isabel Benítez Voluntario

Juárez Julio Cuevas Voluntario

Sub FIlIal De marIaN roque aloNSo

Osvaldo Estigarribia Voluntario

Diego Alejandro López Voluntario

Elvia Mabel Franco Voluntario

Félix Manuel Cardozo Voluntario

Lilian Celeste Zarate Voluntario

Roberto Manuel Ovando Recalde Voluntario

Jose Antonio Dure Leguizamón Voluntario

Cristian Ramos Ayala Voluntario

Lurdes Rosana Sanabria Pereira Voluntario

Maricel Portillo Voluntario

Daniel Danial Dure Presidente

Sub FIlIal De Nueva ItalIa

Perla Cantero Presidenta

Aurora Duarte Responsable voluntariado

3736

IMPARCIALIDADNo hace ninguna distinción de naciona-lidad, raza, religión, condición social ni credo político. Se dedica únicamente a socorrer a los individuos en proporción con los sufrimientos, remediando sus necesidades y dando prioridad a las más urgentes.

NEUTRALIDADCon el fin de conservar la confianza de todos, el Movimiento se abstiene de to-mar parte en las hostilidades y, en todo tiempo, en las controversias de orden político, racial, religioso o ideológico.

INDEPENDENCIAEl Movimiento es independiente. Auxi-liares de los poderes públicos en sus ac-tividades humanitarias y sometidas a las leyes que rigen los países respectivos, las Sociedades Nacionales deben, sin em-bargo, conservar una autonomía que les permita actuar siempre de acuerdo con los principios del Movimiento.

VOLUNTARIADOEs un movimiento de socorro voluntario y de carácter desinteresado.

UNIDADEn cada país sólo puede existir una So-ciedad de la Cruz Roja o de la Media Luna Roja, que debe ser accesible a to-dos y extender su acción humanitaria.

UNIVERSALIDADEl Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, en cuyo seno todas las Sociedades tienen los mis-mos derechos y el deber de ayudarse mu-tuamente, es universal.

HUMANIDADEl Movimiento de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, al que ha dado naci-miento la preocupación de prestar auxi-lio, sin discriminación, a todos los heri-dos en los campos de batalla, se esfuerza, bajo su aspecto internacional y nacional, en prevenir y aliviar el sufrimiento de los hombres en todas las circunstancias. Tiende a proteger la vida y la salud, así como a hacer respetar a la persona hu-mana. Favorece la comprensión mutua, la amistad, la cooperación y una paz du-radera entre todos los pueblos.

LOS PRINCIPIOS DE LA CRUz ROJA2. NOMINA DE PARTICIPANTES DEL TALLER EN LA SEDE NACIONAL: SOCIALIZACIÓN Y VALIDACION DEL PROCESO

Mercedes Ramírez Damas VoluntariasDra. Mercedes Musso Difusión Yolanda Cubells VoluntariadoRubén Casola CapacitaciónCynthia Leon SaludRocio Yubero Coordinación de FilialesAngelina Fernández AdministraciónHelem Peña Comunicación Graciela Barrientos AYCA ConsultoraRebeca Gamarra Op. Reportes y RRDAngelina Trinidad JuventudSra. Mirta Bittar DesarrolloRosana Musso Revista Kurusu PytaDr. Humberto Zaracho Derecho Internacional HumanitarioXenia Recalde PresidenciaPatricia Estigarribia ReportesPatricia Echeguren Monitoreo

36

CRUZ ROJA PARAGUAYASede Central: Brasil 216 c/ José Berges

Teléfono: 200004-222797

www.cruzroja.org.py

2010