METODOLOGA, HERRAMIENTAS Y CAPACITACIN PARA SU ELABORACIN

MARZO 2014

CONTENIDO

INTRODUCCIN ................................................................................................................................................ 2 1. HOJA de Ruta del Proceso de Elaboracin del Plan Maestro ................................................................. 3 2. Marco Metodolgico del Plan Maestro ....................................................................................................... 4

2.1 Sociedad, Organizacin e Individuo (SOI) ........................................................................................... 5

2.2 Modelo de Excelencia de la Fundacin Europea de Gestin de Calidad (EFQM) ........................ 7

2.3 Mapeo de Resultados (Outcome Mapping) ......................................................................................... 8

3. Metodologa para el Diagnstico (Anlisis de actores: Contextos Externo e Interno) ....................... 10

3.1 Anlisis de actores ................................................................................................................................. 14

3.2 Encuestas virtuales ......................................................................................................................... 16

3.3 Entrevistas estructuradas ................................................................................................................... 16

3.4 Grupos focales ....................................................................................................................................... 16

3.4 Benchmarking ......................................................................................................................................... 18

Fichas con los Instrumentos de las Metodologas ................................................................................... 18

4. Metodologia para el Anlisis Estratgico (MISIN, Visin, Valores y Objetivos Estratgicos) ...... 20

4.1 Anlisis FODA ......................................................................................................................................... 21

4.2 Metodologa para formular los objetivos estratgicos ...................................................................... 23

4.3 Metodologa para formular las estrategias................................................................................... 23

4.4 Talleres ZOOP ........................................................................................................................................ 24

4.5 Caf Mundial /Cyber Caf ................................................................................................................... 25

5. Metodologa para Formulacin de las AcCIONES, Indicadores y Metas del Plan Maestro ......... 28 6. Mapa de Procesos ........................................................................................................................................ 29 7. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) ................................................................................... 30 8. Seminarios de Validacin ............................................................................................................................ 35

Seminario Nacional ...................................................................................................................................... 35

Seminario Internacional ............................................................................................................................... 36

9. Planes Cronogramas y Presupuesto ......................................................................................................... 38

Plan de Capacitacin ................................................................................................................................... 38

Cronograma de preparacin del Plan Maestro ........................................................................................ 39

Cronograma de Implementacin del Plan Maestro ................................................................................. 41

10. mecanismos y estrategias de comunicacin y difusin ........................................................................ 42 Anexos ................................................................................................................................................................ 42

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INTRODUCCIN

EsSalud viene elaborando con el apoyo del Banco Mundial, su Plan Maestro 2013-2021, desde noviembre de 2013. El Plan se inscribe en las medidas de reorganizacin iniciadas en setiembre 2012 con el Decreto Supremo 016-2012-TR, orientadas a garantizar la efectiva prestacin de los servicios a los asegurados y la intangibilidad de sus recursos. Se requiere actualizar la misin, visin, valores, objetivos estratgicos, especficos, estrategias, acciones, metas e indicadores de EsSalud, alineados al proceso de Reforma Sectorial en curso, al Aseguramiento Universal y a los ejes centrales de la gestin actual: brindar servicios integrales con altos estndares de calidad y seguridad, con un Buen Gobierno Corporativo, humanizacin de la atencin y recuperando la confianza de los asegurados garantizando la realizacin de sus derechos como tales.

El Plan priorizar 5 reas: a) Modelo de atencin b) Modelo de gestin c) Separacin de funciones (financiador, asegurador y prestador) d) Sostenibilidad financiera y e) Modernizacin institucional. En el primer trimestre 2014 se formaliz la constitucin del Comit Tcnico de Plan Maestro presidido por la Oficina Central de Planificacin y Desarrollo e integrado por representantes de las Gerencias Centrales y principales rganos de EsSalud. Un Coordinador Tcnico del Banco Mundial, responsable de la elaboracin del documento de gestin, se ha incorporado en febrero 2014. Al que se sumarn dos expertos (de planificacin y servicios de salud) en los siguientes meses. El presente documento describe el marco metodolgico aplicado al proceso global de elaboracin del Plan Maestro de EsSalud 2013-2021 que detalla las metodologas y herramientas seleccionadas para cada momento del proceso. Se han seleccionado enfoques metodolgicos sistmicos e integrales (SOI, EFQM y Mapeo de Resultados - Outcome Mapping) considerando su aplicacin a EsSalud, como institucin de magnitud y posicionamiento clave en el sector salud peruano y cuya sostenibilidad es crucial para su contribucin al aseguramiento universal. Entre los instrumentos y herramientas seleccionadas se encuentran los talleres de planificacin por objetivos (Zoop), los grupos focales y entrevistas a profundidad, los que se van a utilizar a lo largo del proceso. Igualmente se presenta y describe la metodologa a seguir para la construccin de mapas de procesos y el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard). Finalmente se presenta el plan de capacitacin, seguimiento y evaluacin del Plan Maestro 2013 -2021.

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1. HOJA DE RUTA DEL PROCESO DE ELABORACIN DEL PLAN MAESTRO

La elaboracin del Plan Maestro se desarrollar entre marzo y junio 2014 y la validacin entre julio

y setiembre 2014. El Proceso/Hoja de Ruta se divide en 6 momentos o etapas (Figura 01):

a) Formulacin de misin, visin y valores.

b) Diagnstico estratgico.

c) Anlisis estratgico (FODA).

d) Formulacin de objetivos, estrategias, plan de accin (acciones), metas e indicadores.

e) Mapeo de procesos y Balanced Scorecard.

f) Validacin en seminario nacional e internacional.

Cada uno de estos momentos toma su denominacin a partir de productos y/o hitos claves a ser

alcanzados al final de los mismos. Se establecer una concordancia y secuencia entre las etapas,

sin ser lineales totalmente, pues algunas sern simultneas. Esta secuencia y correlacin garantiza

la coherencia y alineamiento del proceso.

Figura 01. Hoja de Ruta e Hitos Clave de la Elaboracin del Plan Maestro

Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Ago. Sept.

Set

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2. MARCO METODOLGICO DEL PLAN MAESTRO

El proceso de planeamiento se basa en un diseo metodolgico que parte del diagnstico (anlisis de entorno interno) la formulacin de la misin/visin y el anlisis estratgico para conducir la formulacin de objetivos estratgicos y especficos, estrategias, acciones, metas e indicadores. El Plan Maestro brinda las estrategias que conduzcan a la institucin a optar por el mejor camino para cumplir la misin y alcanzar su visin. Como se visualiza en la hoja de ruta, el proceso no es lineal sino iterativo. Para el proceso global de formulacin se ha elegido tres metodologas, seleccionadas por su adaptacin y correspondencia a las caractersticas de un Plan Maestro, al momento particular por el que atraviesa la institucin (reorganizacin) y a la necesidad de reposicionar a EsSalud en un contexto de Reforma Sectorial en perspectiva del Aseguramiento Universal en Salud. Las metodolgicas seleccionadas, SOI, EFQM y mapeo de resultados (Outcome Mapping) brindan un marco conceptual sistmico e integral. Igualmente proporcionan cajas de herramientas e instrumental que puede ser adaptado a algunos o varios de los momentos establecidos en la hoja de ruta. En la Tabla 01, se muestra las etapas claves, el marco metodolgico global y la caja de herramientas e instrumentos que sern utilizadas para cada una de las etapas del proceso de elaboracin.

Tabla 01 Marco Metodolgico e Instrumental para la Elaboracin del Plan Maestro

a. Diagnstico Misin Visin Valores

b. Anlisis Estratgico participativo

c. Construccin del Plan

d. Seguimiento y Evaluacin del Plan

EFQM

Mapeo de Resultado (Outcome Mapping)

Encuestas, Entrevistas, Grupos focales, Talleres de planificacin por objetivos (Zoop), Caf Mundial.

FODA Talleres de planificacin por objetivos (Zoop), Caf Mundial, Encuestas, Entrevistas, Grupos focales.

Talleres de planificacin por objetivos (Zoop), Caf Mundial. Encuestas, Entrevistas, Grupos focales.

Talleres de planificacin por objetivos (Zoop), Caf Mundial. Encuestas, Entrevistas.

Anlisis de informacin secundaria (estadstica cuantitativa).

Mapa de procesos. Tablero de mando integral (Balanced Scorecard).

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2.1 Sociedad, Organizacin e Individuo (SOI)

La metodologa Sociedad, Organizacin e Individuo (SOI), plantea que las recompensas esperadas por la sociedad, la organizacin y los individuos deberan ser las que guen el accionar presente y futuro de una empresa o institucin. Las expectativas de estos tres grupos suelen ser especficas y particulares. La misin debe construirse de tal modo, que responda con armona a las expectativas de tres partes interesadas:

I. SOCIEDAD: Toma en cuenta el conjunto de la sociedad (otros sectores e instituciones, la poblacin general, los niveles de gobierno, etc.). Incluye la respuesta al entorno, reflejado en los indicadores macroeconmicos, de empleo, tributacin, etc. II. ORGANIZACIN: Enfoque en el rol institucional. En el caso de EsSalud, vinculado a las prestaciones de salud, econmicas y sociales, as como en su respuesta a la Ley de Aseguramiento Universal y la adecuacin y separacin de roles. III. INDIVIDUOS: Anlisis de los asegurados y sus expectativas.

La sociedad, es la primera en beneficiarse del accionar de la institucin. Para la sociedad, la organizacin debe generar resultados que demuestren el cumplimiento de sus funciones especficas, en trminos de objetivos de poltica pblica. Debe finalmente, alcanzar el impacto social deseado, promoviendo la generacin de prosperidad socioeconmica y el mejoramiento de los indicadores de competitividad del pas. La mirada de la sociedad se orienta a una revisin de los valores ticos, culturales, de preservacin del medio ambiente, de mejora de los indicadores sociales, y de contribucin al desarrollo econmico. Para la organizacin, la buena gestin debe demostrar la eficiencia operativa con respecto al desempeo administrativo y uso de recursos, no solo para s misma, sino tambin para todos los dems involucrados. El logro de objetivos debe ser compartido con los funcionarios pblicos con el fin de satisfacer tambin sus expectativas1. Su protagonismo y relevancia, permite establecer un balance entre el esfuerzo y la recompensa, dimensionar los desafos que la organizacin enfrenta para su propia reforma. Para los individuos, los asegurados, los futuros asegurados, sus familias y sus expectativas. Se analiza el comportamiento de los asegurados, su perfil y expectativas. El mtodo SOI considera 5 perspectivas de esfuerzos asociados al xito en la gestin de una organizacin de excelencia: Procesos, Personas, Tecnologa, Mercado y Alianzas. Estas perspectivas desarrollan actividades (drivers) controlables que son medibles por indicadores y a su vez inciden en la Sociedad, Organizacin e Individuos (Figuras 02,03).

1 Scelza, Bianor, Magalhaes, Marcos F. Organizational excellence: An instrument for the institutional strenghthening of the public sector - 2012.

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Figura 02 Modelo SOI

Figura 03. Conceptualizacin del Modelo de Gestin de Excelencia Organizacional

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2.2 Modelo de Excelencia de la Fundacin Europea de Gestin de Calidad (EFQM)

El Modelo de Excelencia de la Fundacin Europea de Gestin de Calidad (EFQM) surge en la dcada de los 80 y es un referente en el mbito de la Unin Europea para muchas empresas pblicas y privadas. Esta basado en la evaluacin de la satisfaccin de tres tipos de clientes (internos, externos y sociedad) y armoniza convenientemente la perspectiva humana y social con la consecucin de los objetivos de competitividad y eficacia de las organizaciones2. El EFQM es un marco de trabajo no-prescriptivo basado en nueve criterios, que permite evaluar el progreso de una organizacin hacia la excelencia. Se fundamenta en la premisa que los resultados son excelentes en el rendimiento general de una organizacin, evidencindose en sus clientes, personas y en la sociedad en la que se acta. Se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la poltica y estrategia hacindose realidad a travs de las personas, las alianzas, recursos y los procesos. El modelo tiene una naturaleza dinmica mostrando que la innovacin y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores, dando lugar a una mejora de los resultados. Los criterios se agrupan en dos categoras: agentes facilitadores y resultados. Los criterios de la primera analizan como la organizacin ejecuta las actividades claves; los criterios de la segunda, se ocupan de los resultados que se estn alcanzando. Los principales conceptos que conforman el modelo EFQM son los siguientes:

Orientacin hacia los resultados.

Orientacin al cliente.

Liderazgo y coherencia.

Gestin por procesos y hechos.

Desarrollo e implicacin de las personas.

Proceso continuo de aprendizaje, innovacin y mejora.

Desarrollo de alianzas.

Responsabilidad social de la organizacin.

Figura 04. Agentes Facilitadores y Resultados del modelo EFQM

2 http://www.efqm.org/; https://www.ucv.es/documentos/calidad/EFQM.pdf

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2.3 Mapeo de Resultados (Outcome Mapping)

El Outcome Mapping o Mapeo de Resultados fue creado en Canad por el Centro Internacional de Investigacin y Desarrollo (IDRC) en 1998, como un aporte metodolgico para mejorar la sostenibilidad de los resultados brindando un lenguaje y marco que permite mostrar la complejidad del involucramiento de los socios de una organizacin y para aprender del proceso.3 El Mapeo de Resultados se utiliza primeramente para la planificacin, como clarificacin de intenciones para el monitoreo, para observar el desempeo de una organizacin y el progreso de los socios; y para la evaluacin orientada a la utilizacin prctica. El inters esta puesto sobre los actores que inician y mantienen el cambio, pues se considera que el alcance de los resultados involucra cambios de comportamiento de los actores. Las etapas de cambio son identificadas por los marcadores de progreso. Outcome Mapping asume que los socios directos controlan el cambio y que poner en el foco de comportamiento de stos. No significa que la organizacin decide como, cuando y porque estos socios cambian, sino hacer explcito que las organizaciones exitosas son aquellas que reconocen y en algunos casos, devuelven el poder a los actores endgenos y limtrofes. El Mapeo de Resultados se concentra en factores y actores en la esfera de influencia de la organizacin. No disminuye la importancia de los cambios en el estado (entorno macroeconmico estable por ejemplo) sino argumenta que por cada accin y correlacin en el comportamiento de los actores, da sostenibilidad al cambio.

Tabla 2. Utilidad Primaria del Mapeo de Resultados

La metodologa se inicia a partir del establecimiento de la visin, misin y de la identificacin de

los socios directos.

3 Outcome Mapping, Sarah Earl, Fred Carden &Terry Smutylo, IDRC, Ottawa, Canada.

PLANIFICACIN MONITOREO Y EVALUACIN

1. Visin 2. Misin 3. Socios Directos 4. Resultados Deseados 5. Marcadores de Progreso 6. Mapas Estratgicos 7. Practicas Organizacionales

8. Prioridades de Monitoreo

9. Diario de Resultados 10. Diario de Estrategias 11. Diario de Desempeo 12. Evaluacin

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Esfera de Influencia

= socios directos

Figura 05. Socios Directos y su Relacin Interna y Externa

Socios Directos son los individuos, los grupos y las organizaciones sobre las que la organizacin:

a) Acta directamente para realizar un cambio.

b) Anticipa las oportunidades de influencia.

c) Se compromete a aprender mutuamente.

Los socios directos estn rodeados

a su vez, de otros socios directos

Socio Directo Socio Directo de Socio Directo

Figura 06. Interelaciones de Socios Directos

Los socios directos estratgicos se eligen identificando el potencial de contribuir a alcanzar la misin sin que el cambio de su comportamiento sea tambin parte de la misin. Ejemplo: Congresistas, Alcaldes, Medios de Comunicacin. Luego se describe el comportamiento esperado de cada socio directo estratgico para contribuir de manera efectiva a la visin. Seguidamente, se elaboran los marcadores de progreso gradual, que expresan la descripcin del cambio progresivo en el comportamiento de un socio directo. Los marcadores describen los cambios en las actividades y las relaciones que conducen a los resultados.

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Los factores crticos de xito, son cambios positivos fundamentales an cuando no se inscriben en los resultados vinculados directamente al cumplimiento de la misin. Los factores crticos muestran la complejidad del proceso de cambio e incitan a la organizacin a considerar como contribuir a los mayores cambios fundamentales posibles. Asimismo, sugieren un modelo lgico de cambio y facilitan las correcciones y mejoras en el proceso. Seguidamente se elabora un mapa estratgico por cada uno de los resultados esperados. Este mapa clarifica lo que la organizacin va a hacer, con quien y porque prev la influencia de la organizacin sobre los socios directos, muestra la extensin, la mezcla y la lgica de las estrategias. El mapa descubre las lagunas en las estrategias y la dispersin de los recursos. Anima las mltiples intervenciones para ser ms eficaz y sugiere mtodos adecuados de evaluacin. Finalmente se formulan las prcticas organizacionales que ayudan a que el equipo se mantenga til, innovador y alineado a la realidad.

Socios Directos

Visin

Resultados

deseados

Mapeo de Resultados: Elementos principales

Estrategias

Prcticas organizacionales

Marcadores de Progreso

Misin

Figura 07. Marco General del Outcome Mapping

3. METODOLOGA PARA EL DIAGNSTICO (ANLISIS DE ACTORES: CONTEXTOS EXTERNO E INTERNO)

El diagnstico con enfoque estratgico tiene cuatro secciones. La primera incluye un diagnstico del entorno macro en la que se analizan las fuerzas inducidas por los aspectos econmicos (macroeconmicos, perspectivas del mercado laboral, situacin fiscal, etc.), sociales, legales y polticos, demogrficos, epidemiolgicos. El captulo se cierra con la identificacin de amenazas y oportunidades como resultado del diagnstico macro.

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La segunda seccin incluye un diagnstico del entorno micro y est dado por un anlisis sectorial con caracterizacin del mercado nacional de salud y sus diferentes actores, con identificacin de las oportunidades y amenazas desde el Estado (en especial respecto de como el marco de la Ley de Aseguramiento Universal y la Reforma de Salud impactarn en la institucin) y otros actores; as como la influencia de los asegurados. Una tercera seccin incluye un diagnstico interno de la organizacin, sus recursos fsicos, organizacionales, capacidad de respuesta, entre otros aspectos a partir de reas temticas que fueron aprobadas durante la misin del Banco Mundial (ver Ayuda Memoria del 15 de noviembre 2013). Incorpora el anlisis de actores internos por lo que se cierra el captulo con la ampliacin del anlisis hacia fortalezas y debilidades institucionales desde la perspectiva de los diferentes actores. La cuarta seccin realiza un diagnstico basado en la cadena de valor de los procesos crticos, estratgicos y de soporte de la institucin. El levantamiento de procesos para el diagnstico continuar con un proceso de profundizacin para la elaboracin posterior de mapas de procesos. La elaboracin de las cuatro secciones del documento deber contar con la participacin de responsables de proveer la informacin en representacin de cada Gerencia Central, segn la estructura del diagnstico presentada ms adelante. El CTPM validar la informacin que se entregue por el equipo consultor segn lo especificado en la estructura. El equipo consultor desarrollar el documento de diagnstico y har los ajustes necesarios refrendados por el CTPM. La elaboracin de la ltima seccin requerir la participacin de equipos de las diferentes gerencias para el seguimiento de los procesos crticos seleccionados. Este equipo deber ser capacitado por el equipo consultor. La estructura del documento de Diagnstico Estratgico acordada en el CTPM, requiere de la siguiente informacin secundaria y primaria:

Captulo 1: ANLISIS DEL ENTORNO MACRO

1.1 Anlisis econmico Variables Macroeconmicas (crecimiento del PBI, inflacin) niveles de empleo, recaudacin tributaria, proyeccin.

1.1.1 Anlisis econmico comparado

Indicadores de Desarrollo, crecimiento econmico, empleo, gasto pblico, tributacin de pases seleccionados de Sudamrica.

1.2 Anlisis del entorno legal y poltico

Legislacin AUS y perspectiva de la Reforma (incluyendo los nuevos decretos legislativos).

1.2.1 Anlisis del entorno legal (marco legal positivo y negativo al aseguramiento contributivo)

Normas legales multisectoriales relacionadas. Ley Marco de Aseguramiento en Salud.

1.2.2 Anlisis de polticas pblicas relacionadas

Polticas Pblicas de Salud, Econmicas, Sociales oficiales (incluye programas y planes)

1.3 Anlisis del entorno social Pobreza (monetaria), educacin (analfabetismo, nivel de educacin, etc.) salud (aseguramiento, gasto en salud, gasto de bolsillo, oferta disponible). Defensa de derechos en salud.

1.4 Anlisis demogrfico y epidemiolgico

Poblacin, carga enfermedad.

1.5 Conclusiones que identifican amenazas y oportunidades del entorno macro

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Captulo 2: ANLISIS DEL ENTORNO MICRO

2.1 Anlisis del sistema de salud Fuentes, fondos, prestadores, asegurados.

2.2 Anlisis de la capacidad de respuesta del sistema para la poblacin

2.2.1 Oferta de servicios Camas, recursos humanos, establecimientos.

2.2.2 Demanda de servicios Demanda atendida de salud, demanda no atendida de salud, satisfaccin de usuarios

2.3 Anlisis de la seguridad social

Asegurados, capacidad de respuesta de Essalud, proteccin financiera.

2.4 Anlisis comparado de seguridad social*

Pendiente seleccin de pases.

2.5 Anlisis de actores en seguridad social (externos e internos)

Pendiente: Seleccin de actores y metodologa.

2.6 Anlisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas del entorno micro

Captulo 3: ANLISIS INTERNO

3.1 Separacin de funciones

3.1.1 Financiador Fondos por seguros, situacin financiera.

3.1.2 Asegurador Afiliados por tipo de seguro, primas promedio, coberturas, reclamos de asegurados, demanda atendida, demanda no atendida, demanda insatisfecha, filtracin y sub-cobertura. Expectativas de asegurados.

3.1.3 Prestador Oferta de servicios total, redes de servicios, brechas de infraestructura, camas, recursos humanos, de atencin prestaciones econmicas y sociales: subsidios por incapacidad temporal, maternidad, lactancia, sepelios. Prestaciones de alto costo.

3.2 Sostenibilidad financiera Valuacin financiera y actuarial actualizada.

3.3 Anlisis del Modelo de Atencin Sanitaria

Comparacin de modelo de APS con demanda de atencin de asegurados por regin. Capacidad de respuesta del modelo. Atencin hospitalaria, tipo de demanda atendida y situacin del modelo (contempla atencin al adulto mayor).

3.4 Modelo de gestin sanitaria Modelos de gestin actuales. Gasto por red y establecimiento para medir eficiencia comparada (por tipo de gasto). Gestin con enfoque de derechos como criterio de correccin.

3.5 Modernizacin institucional Organizacin actual. Anlisis de Propuestas de organizacin en la institucin.

3.6 Anlisis de fortalezas y debilidades

Incorpora anlisis de actores internos.

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Captulo 4: CADENA DE VALOR

4.1 Anlisis de procesos crticos estratgicos

4.1.1 Financiamiento Procesos de atencin a las acciones de prestacin, aseguramiento (recaudacin, control contributivo, y financiamiento prestaciones de salud) institucional.

4.1.2 Aseguramiento Procesos de atencin al asegurado (afiliacin acreditacin, reembolso, etc.). Proceso de financiamiento de las atenciones de salud (costos).

4.1.3 Prestacin Proceso de atencin al asegurado en establecimientos (incluye uso de sistema de gestin clnica HCU, guas, etc.). Proceso de prestaciones sociales. Proceso de prestaciones econmicas.

4.2 Anlisis de procesos crticos logsticos

Compras, distribucin, precios de mercado vs. precios pagados.

4.3 Anlisis de procesos administrativos

Contabilidad (registros contables), control de gestin, gestin de tesorera.

4.3 Anlisis de procesos crticos de mercadeo e imagen institucional

Asegurados y asegurados potenciales, poltica de productos, precios, puntos de informacin, publicidad, etc.

4.4 Procesos crticos de informacin y tecnolgicos

Sistemas de tratamiento de la informacin.

4.5 Procesos crticos de recursos humanos

Productividad, gestin del capital intelectual.

4.6 Reflexiones institucionales a procesos crticos estratgicos

Anlisis basado en la agregacin de valor. Anlisis basado en que EsSalud es componente de un sistema de garanta de derechos en seguridad social.

(Los tems 4.2, 4.3, 4.4, y 4.5, se integrarn en la elaboracin del mapa de procesos) El diagnstico se basar en informacin disponible en la institucin y en estudios nacionales e internacionales (Anexo 01). Se complementar el anlisis cuantitativo con el cualitativo que contribuya de modo complementario con el anlisis estratgico. Anlisis Cualitativo

Identificacin de actores relevantes internos y externos. Entrevistas a actores internos relevantes a EsSalud: Consejo directivo, funcionarios,

trabajadores, gremios, asegurados adultos mayores, asegurados con discapacidad, usuarios reclamantes.

Entrevistas a actores externos relevantes a EsSalud. Procesamiento de datos e indicadores de las entrevistas con actores relevantes. Bsqueda de hitos-claves para la evaluacin de experiencias externas. Evaluacin de experiencias externas. Recomendaciones en funcin de lo que piensan los actores relevantes y de las soluciones

externas adoptadas.

Anlisis Cuantitativo Indicadores de cobertura y atencin a la demanda. Indicadores de capacidad instalada y produccin de servicios (oferta propia). Indicadores de satisfaccin de los usuarios y calidad. Indicadores de atencin y solucin de reclamos, as como de implementacin de

recomendaciones defensoriales.

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Mapeo de la demanda insatisfecha (cantidad y calidad). Indicadores financieros (proyecciones de recaudacin. proyecciones de gastos y

escenarios actuariales). Evaluacin y anlisis de oferta de otros prestadores de salud. Escenarios de gasto para cubrir la demanda insatisfecha. Eleccin de los escenarios ms factibles y proyecciones de comportamiento de los

indicadores basados en los escenarios. Anlisis de sostenibilidad y alternativas de recaudacin y financiamiento.

3.1 Anlisis de actores

El equipo formulador del Plan Maestro realizar un anlisis de actores externos e internos a partir de un proceso de identificacin que la institucin elaborar siguiendo los pasos descritos en el box:

Box 1: Pasos para identificar actores y establecer un plan de relaciones:

PASO 1: Identificacin Busca una comprensin de a quienes afecta y que actores afectan a la institucin y cuales son los temas prioritarios.

1. Creacin de una lista de categoras de posibles actores bajo los siguientes criterios: Instituciones u organizaciones los que la entidad tiene responsabilidad legal, financiera u operativa; aquellos con las que tienen probabilidades de influir el desempeo de la institucin e instituciones u organizaciones afectadas por las operaciones de la institucin.

2. Agrupacin de los actores en distintas categoras y si es necesario ampliar a otras categoras y subgrupos dentro de estas categoras que, compartan perspectivas similares. Esta agrupacin sirve para determinar la relevancia de los distintos grupos y los pasos a seguir.

PASO 2: Evaluar la situacin de la institucin en relacin con los actores y los sistemas organizacionales para relacionarse efectivamente con los actores. Busca una relacin efectiva entre actores e institucin:

1. Elaborar una matriz de influencia y dependencia de actores clasificada en Alto/Bajo y Bajo/Alto en una matriz de doble entrada.

2. Ubicar a los actores segn su nivel de influencia y dependencia. En el eje vertical incluir Alta dependencia sin alternativa, sin impacto directo los actores tienen varias alternativas. En el eje horizontal: sin influencia, poca influencia, mediana influencia, poder formal o mucha influencia.

PASO 3: Considerar en el planeamiento el diseo de procesos de relacin con los actores. Busca, planificar e implementar actividades de relacionamiento con los actores que lleven a la obtencin de informacin, al entendimiento mutuo, a la promocin de acuerdos para temas de inters comn.

1. Vincular los objetivos estratgicos en relacin con los actores que identifican los beneficios posibles que puede generar esta relacin para su empresa o situacin especfica.

2. Definir si se centrar en orden de prioridades de temas o en tipos de actores. Si es temas se pueden clasificar en una matriz como temas latentes, emergentes, en consolidacin o institucionalizados. Esta clasificacin se cruza con una clasificacin del grado de madurez del tema en tres posibles categoras: aquellas que tienen evidencias, que se tiene conciencia de su importancia, expectativas. Si se trata de priorizacin por actores los criterios para clasificarlos por orden de prioridad sern: nivel de influencia, dependencia o disposicin para participar.

Fuente: Krik, T., Forstater M, Monaghan Ph, Sillanpaa, M. De las palabras a la accin. El

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compromiso con los stakeholders. Manual para la prctica de las relaciones con los grupos de inters. Vol. 2. 2006. Accountability, United Nations Environment Programme, Stakeholder Research Associates Canada Inc.

El anlisis de los actores permite disponer de informacin para disear, ofrecer productos y servicios de calidad que satisfagan cada vez ms expectativas. Dicho anlisis requiere de una identificacin de los actores, de sus objetivos, la valoracin de su importancia y la influencia que pueden tener para la organizacin. En la valoracin de la importancia de cada actor para la institucin, se tiene en cuenta la capacidad de cada uno en condicionar las decisiones que se tomen, al prestar atencin o ignorar sus intereses. De esa manera la importancia de un grupo depende tres factores:

La capacidad de influencia: el grado en que los grupos son capaces de persuadir, inducir o ejercer una presin coercitiva sobre los otros, para que emprendan determinadas acciones para el logro de sus objetivos.

La legitimidad depende de la percepcin de los objetivos de un grupo de inters que son deseables o aceptados por la organizacin, ajustndose a las normas, sus valores o creencias.

La urgencia o inters, que es el grado en que los grupos quieren influir con sus expectativas en la eleccin de las estrategias de la organizacin para conseguir sus objetivos.

Bajo inters Alto inters

Bajo poder Esfuerzo mnimo Mantener informados

Alto poder Mantener satisfechos Elementos clave

Posterior al proceso de identificacin del BOX 1, se podr iniciar un acercamiento con los actores ms relevantes y que impactan en la institucin y viceversa. Una forma de acercamiento puede ser a travs del anlisis de actores que se traducira en un juicio de expertos de actores interesados en el marco del anlisis externo e interno con la aplicacin de entrevistas y encuestas. Entre los actores externos ms importantes que, en carcter preliminar identifica la institucin se encuentran:

Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo (MTPE).

Ministerio de Salud (MINSA).

Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables (MIMP).

Ministerio de Desarrollo e Inclusin Social (MIDIS).

Defensora del Pueblo.

Programa Servir.

Sanidad de las Fuerzas Armadas y de la Polica Nacional del Per.

Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud (SUNASA).

Gobiernos Regionales.

DIRES (Lima) y DIRESAS (Regiones).

Municipalidades Distritales y Provinciales.

Municipalidad de Lima y SISOL.

Ministerio de Economa y Finanzas (MEF-FONAFE).

Seguro Integral de Salud (SIS).

Entidades Prestadoras de Salud (EPS).

Compaas de Seguros Privados de Salud.

Entidades de salud que ofrecen servicios de salud pre-pagados.

Auto-seguros y fondos de salud (por identificar).

Entidades de salud que ofrecen servicios de salud pre-pagados.

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Auto-seguros y fondos de salud (por identificar).

Organizaciones sociales locales, regionales y nacionales.

Otras modalidades de aseguramiento pblicos, privados o mixtos distintas a las sealadas anteriormente.

Trabajadores administrativos y asistenciales.

Redes Asistenciales de Lima, Institutos y rganos Desconcentrados de Provincias.

Sindicatos (CUT, SINAMSOOP, AFECUT).

Poblacin general, sociedad civil.

Poblacin asegurada (jvenes, adultos, adultos mayores, jubilados, hombres y mujeres).

Representantes de empresas contribuyentes (CONFIEP,APEMIPE, SIN, ADEX).

Organizaciones de Personas Adultas Mayores.

Organizaciones de Personas con Discapacidad (CONADIS).

Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT).

Asociacin de Pensionistas y Jubilados.

3.2 Encuestas virtuales

Se utilizar el servicio de encuestas de SURVEY MONKEY4 para aplicar cuestionarios a una muestra de actores claves internos de la institucin. Esta muestra se calcular sobre la base de un 10% de cada grupo (administrativos de sede central, asistenciales de redes asistenciales de Lima, administrativos de provincias, asistenciales Redes Asistenciales de provincias). No se pretende una representatividad estadstica, sino trabajar una muestra que permita un anlisis cualitativo de comportamientos sociales y prcticas cotidianas, as como dimensionar la concordancia y alineamiento con la misin, visin y valores institucionales.

3.3 Entrevistas estructuradas

Para el anlisis de actores internos y externos se desarrollarn entrevistas que capten sus intereses en la poltica de salud y de seguridad social; en el cumplimiento de sus funciones y en su relacin con los individuos y la sociedad. En el anlisis de actores internos, se realizarn entrevistas a Gerentes Centrales, Gerentes/Directores de Redes, gremios, entre otros que capten los intereses internos de la institucin, incluyendo funcionarios y trabajadores de redes asistenciales de Lima y Provincias. Ver en Anexo 2 Modelo de entrevista para el anlisis externo e interno.

3.4 Grupos focales

Los grupos focales constituyen una tcnica cualitativa de recoleccin de informacin basada en entrevistas colectivas y semi estructuradas realizadas a grupos homogneos. Para el desarrollo de esta tcnica se instrumentan guas previamente diseadas y se utilizan distintos recursos para facilitar el surgimiento de la informacin (mecanismos de control, dramatizaciones, relatos motivadores, proyeccin de imgenes, etc).

La tcnica de los grupos focales se enmarca dentro de la investigacin socio-cualitativa, entendiendo a sta como proceso de produccin de significados que apunta a la indagacin e interpretacin de fenmenos ocultos a la observacin de sentido comn. Adems, se caracteriza por trabajar con instrumentos de anlisis que no buscan informar sobre la extensin de los fenmenos (cantidad de fenmenos), sino ms bien interpretarlos en profundidad y detalle, para dar cuenta de comportamientos sociales y prcticas cotidianas.

4 https://es.surveymonkey.com/

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El grupo focal o "focus group" tambin se denomina "entrevista exploratoria grupal en la que un grupo reducido (de seis a doce personas) y con la gua de un moderador, se expresa de manera libre y espontnea sobre una temtica.

Los grupos focales, como toda tcnica, presentan ciertas ventajas y desventajas a la hora de relevar informacin:

Ventajas:

El ambiente de grupo puede entregar una atmsfera de seguridad, en la cual los participantes no se sientan presionados a responder cada una de las preguntas formuladas, pudiendo de este modo expresarse de una manera espontnea.

La flexibilidad que ofrece este ambiente grupal le permite al facilitador o moderador (entrevistador a cargo de la tcnica) explorar otros temas relacionados a medida que van surgiendo. Como consecuencia, vemos que es posible que se genere en un perodo de tiempo corto una amplia gama de informacin.

Los resultados se encuentran disponibles con mayor rapidez. Desventajas:

Los resultados no pueden trabajarse estadsticamente, puesto que los entrevistados no son representativos de la poblacin total.

Los participantes pueden sentirse incmodos al discutir en grupo temas ntimos.

El que tiene mayor facilidad de palabra puede dominar la discusin grupal.

Los participantes tienden a estar de acuerdo, a coincidir con los dems integrantes del grupo, en lugar de expresar opiniones de la minora.

La calidad de la informacin relevada mediante esta tcnica depende, en gran parte, del trabajo realizado por los facilitadores.

Recomendaciones y tcnicas:

Sustitucin: Es un cambio en la presentacin de la pregunta, usando algunas palabras diferentes, pero sin variar el sentido de la misma. El facilitador debe estar seguro de que la forma en que se formula la pregunta no sugiere en s una contestacin determinada.

Clarificacin: Despus de que la pregunta haya sido contestada por el participante, se puede repetir dicha respuesta a fin de clarificar o profundizar ms en el tema.

Reorientacin: Esta tcnica ayuda a animar la discusin entre todos los participantes.

El experto: Es preferible que personas "especializadas" (autoridades, etc.) no asistan a las reuniones.

El que no participa: Para animar a un participante apacible, el facilitador debe dirigirse directamente a l utilizando su nombre y puede abiertamente solicitarle su opinin.

El participante dominante: Cuando en el grupo exista un participante dominante, el facilitador puede solicitar una participacin ms activa del resto.5

5 AUBEL,J. : "Guidelines for studies using the group interview technique", OIT, Ginebra, 1993

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3.4 Benchmarking

La palabra benchmarking proviene del ingls benchmark, que significa marca o punto de referencia; es decir se tome un punto de comparacin para medir lo hecho por nosotros y por los dems. El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Compara la eficiencia, productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia. El benchmarking es un proceso continuo de mejora y, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse y medir las distancias y la progresin a lo largo del tiempo. Se ha identificado el Instituto Mexicano de Seguridad Social y la Caja Costarricense de Seguridad Social como organizaciones de referencia para un benchmarking regional. Los temas priorizados para este fin son:

Separacin de Roles: Financiamiento, Aseguramiento, Prestacin (proceso de separacin de cuentas y fuentes alternativas de financiamiento).

Plan de cobertura: Prestaciones cubiertas en cada pas y estudios actuariales.

Modelo de Atencin. Programas Preventivo Promocionales, Guas Clnicas.

Sostenibilidad Financiera: Estrategias para mejorar recaudacin y aportes.

Procesos exitosos de coordinacin con mltiples IAFAS e IPRESS pblicas y privadas (Intercambio y complementariedad de prestaciones).

Programas integrales para adulto mayor.

Experiencias exitosas en manejo de prestaciones econmicas y sociales.

Gestin de Recursos Humanos.

Desarrollo en el uso de tecnologa sanitaria/apoyo a la toma de decisiones.

Fichas con los Instrumentos de las Metodologas

Outcome Mapping

Marco Programtico

Visin

Misin

Socio Directo 1

Resultado deseado 1

Socio Directo 2

Resultado deseado 2

Socio Directo 3

Resultado deseado 3

Socio Directo 4 Resultado deseado 4

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Mapa estratgico

RESULTADO DESEADO

ESTRATEGIA CAUSAL PERSUASIVA SUPORTIVA

I-1 I-2 I-3

Estrategias y Actividades orientadas a un individuo o grupo especifico

E-1 E-2 E-3

Estrategias y Actividades orientadas a un individuo o grupo especifico

Marcadores de Progreso

RESULTADO DESEADO - Ministerio de Economa (Ej. de socio directo)

Cambio moderado

1-

2-

3-

Cambio importante

4-

5-

6-

Cambio ideal

7-

8-

20

4. METODOLOGIA PARA EL ANLISIS ESTRATGICO (MISIN, VISIN, VALORES Y OBJETIVOS ESTRATGICOS)

La misin expresa la identidad y el propsito organizacional, seala la direccin que las acciones de la institucin deben seguir. La visin proyecta la imagen futura que la organizacin quiere de s misma. Se espera contar con misin, visin y declaracin de valores que cuenten con el respaldo de toda la institucin, en base a los objetivos de la Alta Direccin y en lnea con la Ley AUS y la Reforma de Salud.

ASPECTOS CENTRALES DE LA MISIN

Quienes somos? (Identidad institucional)

Rol central que la institucin se propone desempear en la sociedad, define el posicionamiento que se busca alcanzar, en trminos de ubicacin en el tejido institucional de una sociedad. Especifica, caracteriza y delimita la responsabilidad que la institucin est asumiendo o tiene que asumir ante los dems actores de la sociedad. Expresa el compromiso asumido ante s misma y ante los dems.

Para qu existimos? (Principales necesidades a satisfacer)

Especifica el valor o beneficio que la institucin transfiere a la sociedad, la utilidad prctica de sus acciones, la diferencia que su existencia hace para la sociedad. Debe ser explcita en lo que la sociedad recibe de la institucin, y no tanto en lo que hace. Las acciones pueden variar segn las circunstancias y/o las estrategias, mientras la misin se mantiene la misma.

A quines nos debemos? (Principales clientes y/o beneficiarios)

Caracteriza y delimita la contraparte social hacia la cual se orienta la labor de la institucin, es decir, quines reciben el beneficio o valor que la institucin entrega. Es mejor formularse en trminos globales, pero tambin puede estar desagregada, siempre que no se caiga en detalles.

Cmo lo lograremos? (Principales fuentes de ventaja o factores crticos de xito)

Caractersticas singulares o ventajas comparativas de la organizacin.

Valores Evidencia la filosofa de los lderes, su identidad tica. Puede estar en el texto o puede estar aparte en un prrafo especial.

Los valores evidencian la filosofa de los trabajadores y lderes de la institucin, refleja su identidad tica. Los valores acompaarn a la misin, por eso es importante que se preste mucha atencin y se acte con sinceridad. Se partir por:

Listar el conjunto de valores que observa en la institucin.

Identificar qu conductas o acciones expresan estos valores.

Puntuacin de los valores listados.

Elementos bsicos de la VISIN:

La visin es una imagen compartida del futuro de la organizacin y de los resultados principales de su intervencin transformadora. Es una fotografa futura de la institucin y sus logros, hecha en el presente. La formulacin de la visin para una institucin es importante porque permite organizar el trabajo, facilita la toma de decisiones, da el marco para actividades de corto plazo y lo ms importante, agrupa a las personas alrededor de un objetivo comn. Caractersticas que debe tener la Visin:

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Atractiva, consistente y de comprensin efectiva.

Establece las reas y los estndares de excelencia que enaltece a quienes participan de la organizacin.

Inspira entusiasmo en sus integrantes y alimenta la esperanza de un futuro mejor.

Genera un puente entre la realidad actual y el futuro de la organizacin.

Refleja lo particular de la organizacin, las capacidades que la harn insustituibles en la sociedad.

ASPECTOS CENTRALES DE LA VISIN

Qu aspiramos ser en el futuro?

Posicionamiento en el marco de la Ley AUS y la Reforma Sectorial.

Otras necesidades futuras que buscaremos satisfacer?

Necesidades de nuestros asegurados.

Otros segmentos de poblacin y/o mbitos futuros de atencin?

Proyeccin del porcentaje de poblacin y segmentos especficos que se sumarn a EsSalud hasta el 2021.

Nuevas competencias necesarias a desarrollar para lograr el liderazgo?

Competencias clave para alcanzar la visin.

La declaracin de la Misin debe ser usada para alcanzar la Visin de la organizacin. Ambas deben ser escritas en tiempo presente para hacerlas ms reales y alcanzables. La visin debe ser lo ms realista posible pero, en su redaccin debe reflejar tambin una dimensin de idealizacin que movilice a la organizacin en su intervencin. Existe estrecha interrelacin entre Misin, Visin y Valores que se expresan de manera operativa en la definicin de las metas de la organizacin y el plan de accin. Procedimiento

Se programar un Taller Zoop con Alta Direccin y Equipo Gerencial de EsSalud para la formulacin de la Misin, Visin y Valores.

Se realizar Talleres Zoop con Trabajadores Asistenciales y Administrativos para difusin, revisin de enunciados y priorizacin de listado de valores.

Se realizar entrevistas individuales a la Presidencia Ejecutiva, altos funcionarios y actores clave identificados con el fin de captar sus aportes y hacer ajustes a la formulacin.

4.1 Anlisis FODA

El anlisis estratgico tiene dos reas de anlisis, el externo y el interno, se realiza tomando como referencia el diagnstico estratgico institucional. El anlisis FODA o DAFO cumple la funcin de priorizar factores clave que afectan al desarrollo de la estrategia. Se har uso de matriz de priorizacin de factores claves. De manera especial, se tomar en cuenta el anlisis de actores (stakeholders) dentro del anlisis estratgico. Su inclusin en el anlisis debe reflejarse en un objetivo estratgico que incorpore las relaciones con los actores y a su vez desarrollarse en un plan de acciones con actores. El anlisis FODA se organizar de tal modo que responda al enfoque de Sociedad, la Organizacin y los Individuos.

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Para el anlisis externo se identificarn:

AMENAZAS: Situacin desfavorable, actual o futura, que presenta el entorno, la cual debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daos potenciales sobre el desempeo y la supervivencia de la organizacin.

OPORTUNIDADES: Situacin favorable, actual o futura, que ofrece el entorno, cuyo aprovechamiento adecuado mejorara la posicin de la organizacin.

Las oportunidades no son permanentes y las amenazas son tales slo hasta que son identificadas, ya que desde ese mismo momento, bien manejadas, pueden transformarse en oportunidades. Para el anlisis interno se identificarn:

FORTALEZA: Es una posicin favorable que posee la organizacin en relacin con alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la sita en condiciones de responder eficazmente ante una oportunidad o ante una amenaza.

DEBILIDAD: Es una posicin desfavorable que tiene la organizacin con respecto a alguno de sus elementos y que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno.

Este anlisis comprender aspectos de la institucin vinculados a recursos humanos, tecnologa a su alcance, estructura formal, capacidad de produccin, capacidad financiera, clima laboral, estilo de liderazgo, entre otros. Una valoracin sincera de sus fortalezas y debilidades ayudar a identificar las existentes, la vulnerabilidad en la institucin y nuevas capacidades que son necesarias. Su objetivo es ayudar a la organizacin a encontrar sus factores estratgicos crticos, para usarlos, una vez identificados, y apoyar en ellos los cambios organizacionales consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas. A partir de la identificacin de las FODA, se prosigue la elaboracin de matrices de confrontacin para la deteccin de la incidencia del entorno sobre la institucin que permita la adopcin de criterios que vinculen las amenazas y oportunidades con debilidades y fortalezas (agrupar o eliminar):

Estrategias de supervivencia (DA) - destinadas a eludir los efectos que las situaciones del entorno pueden tener sobre aspectos internos.

Estrategias defensivas (FA)- pretenden dar respuestas a situaciones del entorno no favorables apoyndose para ello en puntos fuertes.

Estrategias de reorientacin (DO) Tratan de aprovechar una situacin positiva del entorno para corregir carencias o debilidades internas de la institucin.

Estrategias ofensivas (FO) Tratan de obtener el mximo provecho de una situacin favorable del entorno.

Elementos para identificar las lneas estratgicas:

Es el conjunto de reas temticas que se debern trabajar de forma permanente en los prximos aos para desarrollar la visin de la institucin. Se identifican como temas centrales que operan como motor de cambio de un conjunto de procesos. La eleccin de direcciones estratgicas adecuadas y su desarrollo sostenido definir el xito de la institucin. Se formulan relacionando los desafos institucionales con la Misin, y reflexionando sobre la Visin a lograr. La reflexin que se realizar para su formulacin es la siguiente:

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Exposicin a los desafos sanitarios, de sostenibilidad financiera, de extensin de la cobertura, entre otros, que existen y que debe enfrentar la institucin.

Como producto del anlisis FODA se identifican posibles estrategias a desarrollar que demandan de la institucin una serie de cambios y acciones, que sern desafos institucionales.

Los desafos institucionales plantean reas temticas a priorizar.

Preliminarmente, EsSalud ha identificado cinco reas temticas: Modelo de Atencin, Modelo de Gestin, Separacin de Funciones Financiador, Asegurador, Prestador, Sostenibilidad financiera y Modernizacin institucional, que deben ser consideradas en los desafos y lneas estratgicas que se definan.

4.2 Metodologa para formular los objetivos estratgicos

Los objetivos estratgicos son los cambios que la organizacin espera alcanzar en un horizonte temporal de mediano y largo plazo, para lo cual definir las estrategias, es decir los caminos que la institucin necesita seguir para llegar a donde se ha propuesto para cumplir con su misin y a la vista del ambiente interno y externo. Surgen como resultado de las combinaciones entre Fortalezas y Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, Debilidades y Oportunidades, Debilidades y Amenazas en las matrices. Sin embargo, el procedimiento para vincular el ambiente interno con el externo no es una cuestin mecnica, es un proceso de reflexin y anlisis que implica un nivel de revisin y reformulacin. Por otro lado, no es la nica forma de derivar objetivos estratgicos y puede ser mejorada siempre y cuando se mantenga un grado de coherencia en el enfoque propuesto. Los objetivos estratgicos debern estar balanceados en tres dimensiones: en su proyeccin hacia la sociedad, la organizacin y los individuos. Al momento de la redaccin se debe evitar juntar varios objetivos en uno, tanto para lograr mejor correspondencia con la estrategia como para facilitar su evaluacin. Los objetivos estratgicos producirn a su vez indicadores que se formularn bajo el criterio SMART (sensibles, medibles, costeables, especficos y precisos en el tiempo).

4.3 Metodologa para formular las estrategias

Surgen como respuesta a la pregunta Qu debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la organizacin tenga un accionar coherente con su Misin? Las estrategias explicitan el camino trazado para lograr los objetivos. Se buscan las mejores estrategias en base a un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador. Para cada objetivo estratgico formulado, se requiere determinar al menos una estrategia que se formula tomando en consideracin el anlisis del ambiente interno y externo, la matriz FODA jerarquizada y los objetivos estratgicos. Esta tarea es la ms compleja de todas porque la formulacin de estrategias es sumamente especfica en la institucin, en consecuencia no hay receta que sea aplicable por igual. Se aplicar mucha creatividad y buen criterio usando toda la informacin hasta aqu acumulada. Una estrategia es el "cmo" bsico, la va principal que la organizacin puede seguir para acomodarse al contexto y alcanzar sus objetivos estratgicos. Se puede definir las estrategias directamente de los objetivos estratgicos ya formulados, recordando que de cada cruce se deriva el sentido de la estrategia.

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Por ejemplo, del objetivo estratgico resultante del cruce de fortalezas y oportunidades se definen estrategias que se destacan por ser agresivas o de aprovechamiento de las oportunidades. De los objetivos estratgicos que se derivan del cruce de Fortalezas y Amenazas se definen estrategias que servirn para movilizar y enfrentar amenazas. De los objetivos estratgicos que resultan del cruce de debilidades y oportunidades se definen estrategias que sern defensivas y de los objetivos estratgicos resultantes del cruce de debilidades y amenazas resultarn estrategias que sern para reforzar los elementos que contrarrestan las debilidades. Modalidad para los objetivos y estrategias:

Los objetivos estratgicos y estrategias se desarrollan a partir de los resultados del anlisis estratgico. El proceso de formulacin debe estar centrado en la formulacin de objetivos estratgicos que respondan a las expectativas institucionales con un desarrollo de estrategias que estn asociadas efectivamente a los objetivos estratgicos. El equipo consultor presentar una propuesta de agenda para un taller de formulacin de objetivos estratgicos que puede convocar inicialmente a un grupo reducido y en una segunda etapa a un nmero ms amplio de participantes para acometer la formulacin de las estrategias respectivas (sera recomendable que fuera el mismo grupo que fue convocado para la elaboracin de las matrices del anlisis estratgico).

4.4 Talleres ZOOP

El mtodo Zoop es un sistema de tcnicas y procedimientos para la planeacin, con especial atencin a la accin. El nombre proviene del alemn: Ziel Orientierte Projekt Planung (Planeacin orientada a Objetivos. Es el mtodo oficial de planeacin de la Cooperacin Alemana. Es un mtodo participativo de reflexin, discusin y creacin colectiva que requiere de la accin y compromiso de los participantes y del consenso en sus decisiones. El mtodo se realiza convocando a los involucrados a la situacin problemtica a ser analizada. Se puede dividir en subgrupos de intereses y expectativas afines as como por su naturaleza. Una vez integrado el grupo (por lo general entre 5 a 20 personas) se elige un facilitador y un relator que se encargaran de procesar y presentar los productos del trabajo.

Los talleres son instrumentos de la gestin con una finalidad determinada. Se pueden realizar talleres para transmitir informacin y conocimientos, mejorar las relaciones de trabajo entre los miembros del equipo, y apoyar funciones de gestin, tales como planificacin y evaluacin.

Los talleres complementan otros tipos de actividad, tales como reuniones o trabajo de escritorio, pero no lo reemplazan. Son uno de los elementos del proceso, y no el proceso en s. Los talleres constituyen fases de gran insumo de energa en el proyecto. Son relativamente caros y cuestan tiempo. Se puede aprovechar la realizacin de un taller para tematizar cuestiones difciles que resultan difciles de encarar en el trabajo cotidiano del proyecto. Organizacin de un Taller Zoop.6 Cada taller es como un pequeo proyecto. Las partes que cooperan en el proyecto piensan qu es lo que quieren lograr y cmo deben actuar para conseguirlo. De lo que se decida depende a quin se invita, cunto tiempo se le dedica y qu etapas de trabajo se planifican.

6 Planificacin de proyectos orientada a objetivos (ZOPP). GTZ . Cooperacin Alemana al Desarrollo. 1998. Eschborn, Alemania.

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Todos los aspectos organizativos de un taller deben decidirse de acuerdo a los objetivos que se plantea: lugar de reunin, gastronoma, alojamiento, elementos para facilitar que los miembros estn relajados y motivados, moderacin, idioma de la discusin, distribucin de los lugares, visualizacin, etc. El crculo de participantes ser muy diferente si se trata de informar a un grupo amplio, consultar a grupos de intereses importantes, tomar decisiones o resolver tensiones en la dinmica del grupo. A veces resulta conveniente invitar a diversas personas o grupos a participar en distintas fases del taller. En el marco del ZOPP, los talleres sern especialmente indicados para concretar informaciones, lograr un consenso en la forma de considerar la situacin, poner de manifiesto las diferencias entre distintos intereses y puntos de vista y resolver cules son los prximos pasos a dar. Adems, los talleres han demostrado ser eficaces para aclarar una situacin de necesidad y estrategias de solucin directamente con los afectados o para informar a los comitentes sobre resultados de planificacin y decisiones pendientes importantes. La responsabilidad de la realizacin de un taller recae sobre el Coordinador Tcnico encargado de liderar el proceso de elaboracin del Plan Maestro y no puede ser delegada en moderadores externos. Los expertos externos que apoyan al citado coordinador en la planificacin deben ser ms que moderadores. Un trmino ms adecuado es asesor de procesos. La planificacin es una tarea a realizar de forma conjunta con las otras partes involucradas. La aplicacin de tcnicas de visualizacin en los talleres por ejemplo tarjetas de colores y papelgrafos ha demostrado ser eficaz. La visualizacin complementa la comunicacin oral. La visualizacin impide que lo que se dice entre por un odo y salga por el otro y eleva las probabilidades de que se preste atencin a opiniones y puntos de vista de los participantes que de otro modo no se habran manifestado. 4.5 Caf Mundial /Cyber Caf 7

El Caf Mundial (World Caf) es una metodologa innovadora y a la vez simple, que crea redes de dialogo colaborativo. Es una metfora provocativa: a medida que creamos nuestras vidas, organizaciones o comunidades, estamos en efecto, cotidianamente movindonos entre "mesas de conversaciones" de un caf. Estas conversaciones se van uniendo unas a otras, construyendo sobre las anteriores (a medida que el grupo se mueve), permitiendo la fertilizacin cruzada, y el descubrimiento de nuevas perspectivas que llevan a nuevas preguntas o temas, que son de mxima importancia para la vida, trabajo o comunidad.

El World Caf se basa en un conjunto de principios que han sido desarrollados a lo largo de muchos aos de prctica. Con ellos se consigue aprovechar el poder de las conversaciones en beneficio del valor social u organizacional. Su uso combinado facilitar una direccin til y brinda contexto creativo para de promover un dilogo autntico. El objetivo es pensar juntos y crear conocimiento desde el cual pasar a la accin. Como proceso, puede evocar y hacer visible la inteligencia colectiva, incrementando la capacidad de las personas para tomar acciones efectivas en la persecucin de objetivos comunes.

7 The World Cafe: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter, Juanita Brown ,David Isaacs, World Cafe Community (Authors), Peter Senge (Afterword), Margaret J. Wheatley (Foreword ). Berret- Kohler Publishers. 2005. California USA.

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El World Caf tiene consecuencias -inmediatas y prcticas- en los diseos de reuniones y conferencias, formaciones estratgicas, creacin de conocimiento, rpida innovacin, involucramiento y cambios de gran escala. El World Caf en accin tambin nos ayuda a encontrar maneras ms satisfactorias de participar. Principios operativos: Cree un espacio acogedor. Explore preguntas que importan. Aliente la contribucin de cada uno. Conecte diversas perspectivas. Escuche Patrones, Percepciones y Preguntas ms profundas. Haga visible el conocimiento colectivo. Cmo funciona un World Caf?

El World Caf es un proceso creativo que se desarrollar en un contexto tipo caf. El evento tendr lugar en un espacio que recuerda el de una cafetera, en la mayor medida posible. As los participantes se sientan alrededor de mesas pequeas, en grupos de 4 o 5 personas, con caf o t y otras bebidas. El ambiente de cafetera permite que la conversacin tenga lugar de forma ms relajada y abierta. A menudo, los participantes disponen de rotuladores y son animados a dibujar y escribir sus conclusiones en los papelgrafos para capturar el flujo libre de ideas tal y como van emergiendo.

El World Caf o Caf Mundial ha sido utilizado en grupos con tamaos muy diversos, desde miembros de una comunidad hasta directivos de negocios globales. Esta flexibilidad no debe hacernos olvidar que hay que pensar estratgicamente en quien invitar. El mtodo ha sido usado con xito en grupos entre 12 y 1200 participantes. Los participantes discuten el tema en cuestin en torno a su mesa, y en intervalos regulares se mueven a una nueva mesa. Un participante (el anfitrin) permanece en la mesa y resume la conversacin previa a los recin llegados. Al mover a los participantes por toda la sala, las conversaciones en cada mesa disfrutan de la fertilizacin cruzada con ideas de otras mesas. Al final del proceso las ideas principales son resumidas en sesin plenaria, y se discuten las posibilidades de dar curso a las mismas.

Los principios que refuerzan la potencia del World Caf son:

Establecer el contexto.

Crear un espacio de hospitalidad.

Explorar preguntas que importen.

Animar y fomentar la participacin de todos.

Conectar las diferentes perspectivas.

Escuchar juntos y buscar patrones.

Compartir los descubrimientos colectivos. Cundo es conveniente utilizar la metodologa de World Caf / Caf Mundial? El World Caf o Caf Mundial ha sido utilizado en diversidad de contextos. Es muy potente para generar ideas, compartir conocimiento, estimular el pensamiento innovador, y explorar acciones en situaciones reales. Las conversaciones informales y profundas que se desencadenan, pueden llevar a una mejora sustancial de las relaciones entre los participantes y entre grupos ms grandes. Es recomendable el uso del World Caf cuando se desee:

Involucrar a grandes grupos en un proceso de dilogo autntico.

Generar informacin, compartir conocimiento, y estimular el pensamiento creativo.

Explorar nuevas posibilidades en torno temas y preguntas reales.

Conducir exploraciones en profundidad de retos y oportunidades estratgicos.

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Esta metodologa no es recomendable cuando:

Se tenga ya una solucin o respuesta predeterminada que se quiera alcanzar.

Se pretende informar a los participantes ms que fomentar conversaciones bidireccionales.

Se quiere discutir en detalle y en exclusiva sobre un plan particular.

El World Caf o Caf Mundial, no puede dar como resultado decisiones directas y con responsabilidades asignadas, planes detallados o estadsticas sobre los diferentes puntos de vista.

Qu papel juega la pregunta que se formula en el World Caf / Caf Mundial? Las preguntas que se escogen as como las que los participantes descubren durante la experiencia del World Caf, son crticas para el xito de la conversacin. En el World Caf se puede explorar una nica pregunta, o varias preguntas desarrolladas para apoyar una progresin lgica hacia el descubrimiento de conocimiento a travs de varias iteraciones de dilogo. Es importante tener presente que:

Las preguntas bien diseadas atraen la energa y enfoca la atencin en lo que realmente importa.

Las preguntas sean abiertas e inviten a la exploracin.

Las buenas preguntas no llevan inmediatamente a la accin o a la resolucin de problemas. Deberan invitar a la exploracin y el descubrimiento.

La buena pregunta contina evocando nuevas ideas y posibilidades.

Tal vez, lo que define a una pregunta potente es lo siguiente:

La pregunta es simple y clara.

Provoca el pensamiento.

Genera energa.

Se enfoca en la exploracin.

Pasa por encima de las suposiciones del subconsciente.

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5. METODOLOGA PARA FORMULACIN DE LAS ACCIONES, INDICADORES Y METAS DEL PLAN MAESTRO

En esta etapa se procede al desarrollo de objetivos estratgicos y especficos, estrategias, acciones, metas, indicadores, recursos, inversiones, necesarios. Esta etapa es importante porque para implantar los cambios es necesario asignar recursos, construir planes y programas. Las estrategias deben hacerse operativas y de all deriva la necesidad de formular objetivos especficos y proyectos. Las acciones que se definen para la planificacin estratgica tienen un nivel de especificidad que las diferencia de otro tipo de actividades o tareas ms operativas. Esta diferencia no reside en el contenido sino en el alcance temporal y la eficacia que estas tengan como instrumento de desarrollo. Es por esta razn que las acciones que se propongan tendrn el contexto de acciones tcticas. Metodologa para las acciones:

Para ayudar al diseo de las acciones tcticas es posible usar una matriz con la informacin de los objetivos estratgicos (priorizados y numerados) a continuacin, las estrategias que le correspondan, los indicadores de verificacin de cumplimiento de las estrategias y las acciones tcticas de cada estrategia incluyendo las fechas lmite para su cumplimiento. Adicionalmente se consignarn los requerimientos necesarios para el cumplimiento de las acciones (estos requerimientos se transformarn en programas y proyectos) y la identificacin de los responsables, como la asignacin de recursos monetarios que permitan la ejecucin de las acciones.

Se desarrolla una agenda para el trabajo en grupos que deber llevar a la obtencin del plan de accin. Contar con matrices pre trabajadas facilitar esta etapa.

OBJETIVO

ESTRATGICO

ESTRATEGIA INDICADORES ACCIONES

TACTICAS

REQUERIMIENTOS

DE INVERSIN

RESPONSABLE

SEM.

I

SEM.

II

OE1: 1.1. 1.1.1

1.1.2

1.1.3

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6. MAPA DE PROCESOS

Un mapa de procesos es un diagrama de valor; un inventario grfico de los procesos de la institucin que se pueden clasificar en estratgicos, claves y de soporte. Los procesos clave son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan y estn en consecuencia orientados a los asegurados/usuarios. Su resultado es percibido directamente por el asegurado. Los procesos estratgicos son aquellos establecidos por la Alta Direccin y definen como opera la institucin dentro de su quehacer institucional y cmo se crea valor para el asegurado/usuario y para la institucin. Los procesos de soporte son los que sirven de apoyo a los procesos claves. Un esquema conceptual para la identificacin de los distintos de procesos se puede recurrir al modelo cadena de valor, el cual se concentra en los procesos clave y de soporte.

En otros desarrollos tambin se considera la clasificacin que se muestra en la figura donde adems se consideran los procesos estratgicos.

Para esta etapa, en la elaboracin del Plan Maestro, la institucin se concentrar en los procesos estratgicos y se organizar para enfrentar un anlisis de proceso ms detallado como parte de una mejora institucional conjunta. La metodologa SOI ayudar en esta etapa a identificar los procesos que agregan valor futuro hacia la sociedad, sus asegurados y para la organizacin as como buscar que identificar en los procesos estratgicos servicios que pueden generar oportunidades a la institucin para mejorar su relacin con los asegurados y fortalecer su posicin como institucin.

Metodologa para el mapa de procesos:

Conformar un equipo de trabajo con representantes de las diferentes reas para analizar, disear y elaborar el Mapa de Procesos.

Identificar los procesos actuales considerando el concepto de procesos claves.

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Confrontar los procesos actuales con los requeridos por la nueva configuracin de EsSalud derivados de los objetivos y estrategias institucionales del Plan Maestro.

Identificar los procesos requeridos en el nuevo diseo institucional.

Priorizar el nivel de importancia de los procesos calculando el impacto de stos para posteriormente seleccionar los procesos claves.

Clasificar de manera secuencial y relacionar cada uno de los procesos pertenecientes al mapa de procesos (responsabilidad de la direccin, gestin de los recursos, realizacin de los bienes y/o servicios y medicin, anlisis y mejora).

Definir la interrelacin de los procesos en el Mapa de Procesos.

Las herramientas a utilizar para esta etapa se basan en fichas de procesos en las que se consignan la siguiente informacin: nombre del proceso, descripcin, misin/objetivo, responsable, destinatario, inicio/fin, entradas, salidas e indicadores. Las fichas de indicadores puede ser una tarea complicada, pues la medicin de los indicadores es requisito para su gestin posterior. Un indicador es una magnitud asociada a una caracterstica (del resultado, proceso, actividades, estructura, entre otros) que permite, a travs de su medicin peridica y por comparacin, evaluar peridicamente dicha caracterstica y verificar el cumplimiento de los objetivos establecidos. La informacin bsica a considerar en una ficha de indicadores es: nombre del indicador, perodo y fechas de actualizacin, descripcin, forma de clculo, nivel de desagregacin, fuente, mtodo de comprobacin (evidencia), grado de fiabilidad, histricos, unidad generadora, responsable, versin del indicador (para futuros cambios), fecha.

El equipo consultor con el equipo seleccionado para el levantamiento del mapa de procesos clarificarn los temas conceptuales, metodolgicos y las herramientas a utilizar para tal fin. El adiestramiento previo del equipo es clave para la obtencin de un mapa de procesos que sirva para la toma de decisiones posterior.

Alcance del Producto

Analizar los flujos y la secuencia de actividades asociadas a los actuales procesos Institucionales de gestin, relacionados a los roles de asegurador, financiador y prestador.

Identificar los procesos a ser mejorados, creados o eliminados.

Disear los mapas de proceso a ser mejorados o creados.

7. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)

Kaplan y Norton desarrollaron por primera vez el Balanced Scorecard (BSC) o cuadro de mando integral, herramienta que se ha constituido en fundamental para proporcionar una visin dinmica de los aspectos esenciales de la actividad, permitiendo que se pueda observar la tendencia y la evolucin de los indicadores esenciales, lo que facilita anticipar y tomar decisiones estratgicas de una manera ptima.

El mapa estratgico proporciona la base para el BSC. Este describe las relaciones causa- efecto de los aspectos intangibles y los transforma en resultados tangibles y en trminos financieros viables. Un ejemplo del anlisis causa efecto que incorpora el mapa estratgico es establecer una lnea lgica que genere un diagrama causal que permita la construccin de indicadores que informen sobre el avance de las actuaciones futuras midiendo ndices de productividad, de eficacia, eficiencia y efectividad y de retencin de personal y de indicadores de resultado.

La identificacin de indicadores a partir del mapa estratgico refleja el segmento de mercado al que la institucin atiende, la seleccin de segmentos a satisfacer y la propuesta de valor a entregar a los segmentos seleccionados. Estos indicadores informan sobre el avance de las actuaciones

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futuras midiendo ndices de productividad, de eficacia, eficiencia y efectividad y de retencin de personal y de indicadores de resultado.

La estrategia se analiza desde 4 perspectivas:

La perspectiva financiera - Vincula los objetivos de cada unidad de negocio con la estrategia de la institucin para alcanzar rentabilidad o equilibrio financiero. Sirve de orientacin para todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas. La perspectiva cliente - Identifica los segmentos de poblacin y el mercado. Evala las necesidades de la poblacin a asegurar y asegurada, con criterios como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los servicios con sus preferencias. La perspectiva de procesos - Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los asegurados soluciones a sus necesidades (innovacin, operacin, servicios de atencin a usuarios, otros). La perspectiva aprendizaje y crecimiento - incluye agentes motivadores que estimulen el inters de los equipos tcnicos y administrativos con la institucin. Mide las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de informacin, el clima organizacional y las iniciativas del personal. Alinear los objetivos de las cuatro perspectivas entre s y con la misin, es la clave de la creacin de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e internamente consistente. Esta relacin de causa y efecto (de la perspectiva cliente, procesos internos, financiera y aprendizaje y crecimiento) es la estructura de un mapa estratgico. Establecer bien los objetivos estratgicos es la clave para que el BSC sea una herramienta de gestin enfocada a la implementacin de la estrategia.

La fijacin de objetivos estratgicos y su conexin mediante relaciones causa-efecto permitirn explicar la secuencia de la estrategia y como la organizacin va a lograr los objetivos estratgicos financieros y la satisfaccin de los clientes a travs del buen desempeo de los procesos internos y de la habilitacin del capital humano, organizacional y tecnolgico. (Santos y Fidalgo, 2004)8.

8 SANTOS C, y FIDALGO C, (2004), Un anlisis de la flexibilidad del cuadro de mando integral (CMI) en su adaptacin a la naturaleza de las organizaciones, Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestin, Nmero 4, pp. 85-116.

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Es conveniente agregar el vnculo entre el BSC y el Mapa de procesos, el cual se puede visualizar con el siguiente grfico.

Para determinar los procesos estratgicos que requieren modificaciones sustanciales dar lugar a Objetivos Estratgicos en la perspectiva interna. En esa medida, la perspectiva Interna del BSC es el nexo para enlazar el Modelo de Procesos de Negocio con la estrategia de la organizacin.

Por otro lado, con la aplicacin del mtodo Sociedad, Organizacin e Individuo (SOI) se tienen variantes en el enfoque para la construccin del BSC:

Identificar los indicadores para medir el alcance de las metas en cuatro categoras: a) desempeo financiero, b) atencin a los beneficiarios (clientes); c) procesos internos y de gestin, y; d) procesos de aprendizaje, crecimiento e innovacin para alinear iniciativas sociales, organizaciones e individuales.

Identificar las formas de uso del cuadro de mando y el sistema de aprendizaje para obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin.

Discutir las aplicaciones gerenciales del Cuadro de Mando para el cumplimiento de los objetivos de corto, mediano y largo plazo para el proceso SOI. Cambiar la manera en que se mide y maneja la institucin.

El mtodo SOI ordena en el mapa estratgico los objetivos estratgicos definidos segn su orientacin: a la sociedad, la organizacin y los individuos de acuerdo a la metodologa sealada en la etapa de formulacin de objetivos estratgicos.

Qu prcticas aseguran excelencia en el logro de los objetivos estratgicos de cada dimensin?

Cmo nos perciben los stakeholders y la sociedad?

Como ser recompensado por nuestras acciones?

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Los indicadores que se seleccionen para el BSC se clasificarn en dos: a) indicadores observables, de recompensa o resultados que miden el impacto de las acciones de la institucin en los diferentes actores y la sociedad; b) los indicadores controlables que miden el logro de las metas institucionales a partir de los esfuerzos que debe hacer la institucin en su conjunto.

El BSC resultante contendr, para las 4 perspectivas, aspectos que logren la sostenibilidad financiera y cualidades de una gestin de calidad, para los clientes contendr un conjunto de indicadores orientados a la mejora de los servicios en trminos de calidad, disponibilidad, mayor movilidad para su atencin, tiempos, etc. En la perspectiva interna un conjunto de indicadores que reflejen cambios, que muestren ganancias de valor agregado en los procesos crticos institucionales, y, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, un conjunto de indicadores que mejoren el liderazgo, las relaciones interpersonales, la identificacin con la institucin, las competencias en el trabajo, entre otros. Alcances del Producto: Anlisis de la Situacin Actual, Misin y Visin Adonde estamos, para que existimos hacia

dnde vamos; Identificar la Misin institucional y las metas de corto (2016), mediano (2019) y largo plazo

(2021); Precisar los medios para alcanzar el pleno cumplimiento de la misin, y los procesos; Identificar los indicadores para medir el alcance de las metas en cuatro categoras: a)

desempeo financiero, b) atencin a los beneficiarios (clientes); c) procesos internos y de gestin, y; d) procesos de aprendizaje, crecimiento y innovacin.

Identificar las formas de uso del cuadro de mando y el sistema de aprendizaje para obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin.

Discutir las aplicaciones gerenciales del Cuadro de Mando para el cumplimiento de los objetivos de corto, mediano y largo plazo para la Sociedad Organizacin e Individuo (SOI).

Desarrollo de la Estrategia Definicin de los medios para alcanzar la visin; Desarrollo de los Objetivos Objetivos de corto, medio y largo plazo y metas concretas; Creacin del Mapa Estratgico Objetivos encadenados en relaciones de causa-efecto; Definicin de las Mtricas Indicadores relevantes y sus medidas, para monitorear los

objetivos; Identificacin y diseo de acciones (iniciativas) Acciones para alcanzar los objetivos y

mejorar los indicadores definidos El proceso de formulacin del BSC est contemplado para una duracin de 30 das. En esta etapa la asistencia tcnica del equipo consultor debe generar los requerimientos para la bsqueda de informacin institucional y la construccin de la lnea de base, estimaciones financieras y

CONTROLABLES Indicadores de actividades (drivers) que miden el alcance de las metas en las

perspectivas de los esfuerzos

OBSERVABLES Indicadores de recompensas (outcomes) que miden la actuacin

de los gerentes en trminos de los resultados para los stakeholders

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escenarios. La CTPM garantizar que la informacin est disponible y que los equipos tcnicos designados aporten los elementos suficientes para la elaboracin de los contenidos.

Cuadro de mando integral

Perspectiva Temas

Estratgicos

Indicadores

de

Desempeo

Resultado

Esperado

Meta Accin Unidad de

Soporte

Organizacional

Sociedad

(Gobierno y

Entidades)

Individuo

(Beneficiario)

Organizacin

(Procesos

Internos)

Financiera y

Presupuestaria

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8. SEMINARIOS DE VALIDACIN

Seminario Nacional

3 Semana de Julio, 02 das

Objetivo:

Presentar y discutir la primera versin del Plan Maestro 2013-2021.

Participantes (Aproximadamente 300)

Presidencia Ejecutivo y Consejo Directivo.

30 Directivos de Alta Direccin.

50 funcionarios de Organismo Central.

50 funcionarios de Redes Asistenciales e Institutos de Lima Metropolitana.

30 funcionarios de Redes Asistenciales de Provincias.

10 funcionarios Ministerio de Trabajo.

10 Miembros de la Comisin de Salud y Seguridad Social del Congreso.

10 funcionarios MINSA (Consejo Nacional de Salud, SIS, SUNASA, Servicios, etc).

10 Funcionarios de Sanidad de FFAA y FFPP.

10 Representantes Ministerios (MEF, Educacin, Produccin, APCI).

10 Representantes de Agencias Bilaterales y Multilaterales.

10 Representantes de Gremios de Trabajadores.

10 Representantes de asegurados y pacientes.

10 Representantes de IAFAS e IPRESS privadas.

20 Representantes de Gobiernos Regionales.

20 Representantes de Gobiernos Municipales.

20 Representantes de organizaciones sociales y sociedad civil.

Presupuesto

Rubro Monto (S/.)

Auditorio 4,000

Refrigerio 12,000

Materiales 2,000

Total 18,000

Programa Tentativo

Da 01 Da 2

08.30 Ceremonia de Apertura

09.00 Presentacin del Plan

Comit Tcnico de Plan Maestro

8.30 Registro de Participantes

09. 00 Avances en la Reorganizacin de

EsSalud y vinculacin con la Reforma Sectorial.

Aprendizaje e

Innovacin

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10.30 Preguntas Presidenta Ejecutiva

10.30 Preguntas

11 11.30 Refrigerio 11 11.30 Refrigerio

11.30 Panel

MINTRA, MINSA, Congresistas, Otros

Ministerios.

11.30 Reformas en el Macro proceso de

Atencin.

Gerencia Central de Prestaciones

12.00 .30 Preguntas

13.00 Receso 13.00 Receso

14.30 Panel

Sanidad FFAA, FFPP, IAFAS, IPRESS

pblicas y privadas.

14.30 Reformas en el Macro proceso de

Financiamiento/ Aseguramiento

Gerencia Central de Prestaciones

15.30 Preguntas

16- 16.30 Caf 16- 16.30 Caf

16.30 18.00 Panel

Gremios, Asegurados, Sociedad Civil,

Organizaciones locales.

17.00 Conclusiones

Cierre

Seminario Internacional

3 Semana de Agosto, 02 das

Objetivo:

Presentar y discutir la segunda versin del Plan Maestro 2013-2021

Participantes (Aproximadamente 150)

Presidencia Ejecutivo y Consejo Directivo.

30 Directivos de Alta Direccin.

10 funcionarios de Redes Asistenciales e Institutos de Lima Metropolitana.

20 funcionarios de Redes Asistenciales de Provincias.

05 funcionarios Ministerio de Trabajo.

10 Miembros de la Comisin de Salud y Seguridad Social del Congreso.

10 funcionarios MINSA (SIS, SUNASA, Servicios, etc).

05 Funcionarios de Sanidad de FFAA y FFPP.

10 Representantes Ministerios (MEF, Educacin, Produccin, APCI).

10 Representantes de Agencias Bilaterales y Multilaterales.

05 Representantes de Gremios de Trabajadores.

05 Representantes de asegurados y pacientes.

10 Representantes de IAFAS e IPRESS privadas.

10 Representantes de Gobiernos Regionales.

10 Representantes de Gobiernos Municipales.

10 Representantes de organizaciones sociales y sociedad civil.

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Presupuesto

Partida Monto (S/.)

Auditorio 4,000

Refrigerio 12,000

Pasajes Internacionales 18,000

Viticos Internacionales 6,000

Almuerzo 4,000

Materiales 2,000

Total 46,000

Programa Tentativo

Da 01 Da 2

08.30 Ceremonia de Apertura

09.00 Presentacin del Plan

Presidenta Ejecutiva

10.30 Preguntas

8.30 Registro de Participantes

09. 00 Separacin de Funciones de

Financiamiento, Aseguramiento y Prestacin

Gerente de Aseguramiento

10. 00 Evolucin del Modelo de Atencin

Gerencia Central de Prestaciones

11 11.30 Refrigerio 11 11.30 Refrigerio

11.30 Panel

Expertos Internacionales

(BM, BID, OPS/OMS, OIT, MXICO,

COSTA RICA, BLGICA)

11.30 Panel

Expertos Internacionales

(BM, BID, OPS/OMS, OIT, MXICO, COSTA

RICA, BLGICA)

13.00 Receso 13.00 Receso

14.30 Sostenibilidad Financiera.

Gerencia General EsSalud

15.30 Preguntas

14.30 Prximos Pasos para la implementacin

Gerente de Planificacin

15.30 Panel

Expertos Internacionales

(BM, BID, OPS/OMS, OIT, MXICO, COSTA

RICA, BLGICA)

16- 16.30 Caf 17.00 Coctel de Cierre

16.30 17.30 Panel

Expertos Internacionales

(BM, BID, OPS/OMS, OIT, MXICO,

COSTA RICA, BLGICA)

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9. PLANES CRONOGRAMAS Y PRESUPUESTO

Plan de Capacitacin

Productos/Actividades Marzo Abril Mayo

S1

S2

S3

S4

S1