INSTITUTO TECNOLÓGICODE LOS MOCHIS.

INTEGRANTES:

CARRILLO CAMARGO JENNYFER A ROBLES GRIVEL JESÚS ALEJANDRO.

CARRERA:

INGENIERÍA INDUSTRIAL

GRUPO:

561

DOCENTE:

LEYVA ASTORGA JOSE ALFREDO

MATERIA:

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES II

“PLANEACIÓN AGREGADA EN EL SECTOR DE SERVICIO”

FECHA: Febrero 2015

ÍNDICE

Introducción Pag. 3Planeación agregada Pag. 4 – 6

Objetivos de la planeación agregada. Pag. 4 Costos de la planeación agregada. Pag. 4 – 5 Aplicaciones de la planeación agregada. Pag. 6

¿Qué son las empresas de servicios? Pag. 7Planeación agregada en el sector servicios. Pag. 8 – 9

Ejemplos Pag. 9 Hospitales. Pag. 9 Industria de las aerolíneas. Pag. 9 Servicios misceláneos. Pag. 9

Planeación agregada aplicada a los servicios. Pag. 10 – 14Diferencias entre la planeación agregada para la manufactura y la planeación agregada para los servicios.

Pag. 15

Conclusión. Pag. 15Fuentes de información. Pag. 15

INTRODUCCIÓN.

En la siguiente investigación se podrá observar de forma detalla y precisa lo que es la PLANEACIÓN AGREGADA sus objetivo y sus costos, sin embrago haciendo énfasis en lo que es LA PLANEACIÓN AGRAGADA EN EL SECTOR SERVICIO, incluyendo de manera clara su definición, aplicaciones, ejemplos. También se incluyen las diferencias entre la planeación agregada en la manufactura y en los servicios.

Con la finalidad de que el lector obtenga un conocimiento muy completo, se ha profundizado lo más posible en los temas ya mencionados; la planeación agregada es muy importante para todo tipo de empresas, como ya se mencionó tanto de manufactura como de servicios, ya que ayuda de manera que provee a la empresa con un “plan” para reducir los costos lo más posible.

Se tomaron en cuenta tanto las empresas manufactureras como las de servicios porque funcionan de manera diferente y se profundizó para que el lector pueda entender las diferencias que existen entre estas, ya que no es lo mismo elaborar un plan agregado para una manufacturera que para una de servicios.

Esta investigación tiene como objetivo aumentar los conocimientos del lector acerca de la planeación agregada para que sepa cómo se aplica en las industrias y para qué sirve, de forma que pueda entender con ayuda de ejemplos la manera en que esta técnica funciona dentro de las empresas.

Fuente: Principios de Administración operaciones por: JAY HEIZER, BARRY RENDER

Séptima Edición.

PLANEACIÓN AGREGADA.

La planeación o planificación es un proceso cuyo principal objetivo es determinar una

estrategia de forma anticipada que permita que se satisfagan unos requerimientos de

producción, optimizando los recursos de un sistema productivo. La planeación

agregada aborda la determinación de la fuerza laboral, la cantidad de producción, los

niveles de inventario y la capacidad externa, con el objetivo de satisfacer los

requerimientos para un horizonte de planificación de medio plazo (6 a 18 meses).

La planeación agregada sirve como eslabón entre las decisiones sobre las instalaciones y

la programación. La decisión de la planeación agregada establece niveles de producción

generales a mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se

implemente dichos procesos, tomando decisiones y políticas que se relacionen con el

tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de inventario. El

conocimiento de estos factores nos permitirá determinar los niveles de producción que

se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.

Principales Objetivos de la planeación agregada

Proponer un plan general de producción a corto y largo plazo que le permita a la empresa a enfrentar la demanda fluctuante

Analizar las condiciones generales de la economía actual y futura dentro del sector industrial

Establecer estrategias administrativas que le permitan a la empresa competir los años siguientes para expresar en términos monetarios el volumen de ventas de la empresa

Establecer un programa general de órdenes de compra o pedidos de insumos necesarios en la producción y su distribución.

Coordinar las actividades diarias y semanales que permitan un control dentro de la producción.

Costos De La Planeación Agregada

La mayoría de los métodos de planeación determinan un plan que minimiza los costos.

Según estos métodos, se supone que la demanda es fija, por lo tanto las estrategias para

modificar la demanda no se toma en consideración. Si tanto la oferta como la demanda

se modifican de manera simultánea, resultaría más apropiado maximizar las utilidades.

Cuando se considera que la demanda está dada, deben tomarse en consideración los

siguientes costos:

1. Costo de contratación y despido . El costo de contratación incluye los costos de

reclutamiento, selección y capacitación que se necesitan para llevar a un

empleado nuevo a cubrir con una vacante en forma totalmente capacitada y

productiva. El costo de despido incluye las prestaciones del personal, la prima de

antigüedad y otros costos relacionados con el despido.

2. Costos de tiempos extras y tiempo perdido. Los costos de tiempos extras

normalmente están formados por los salarios regulares más una prima del 50%.

El costo de tiempo perdido con frecuencia se refleja en el uso de empleados para

una productividad inferior a la total.

3. Costo de mantenimiento de inventarios. Los costos de mantenimiento de

inventario se relacionan con mantener productos en inventario. Incluyen el costo

del capital, el costo variable de almacenamiento, el costo de la obsolescencia y

del deterioro.

4. Costo de subcontratistas. El Costos de subcontratistas es el precio que se

paga a un subcontratista para que produzca las unidades y estos pueden ser

mayores o menores que el costo de la producción de las unidades en forma

interna.

5. Costos de mano de obra eventual. Debido a la diferencia de prestaciones el

costo de mano de obra eventual es menor que el de la mano de obra regular.

Aunque con frecuencia los trabajadores eventuales no reciben prestaciones, se

puede especificar un porcentaje de mano de obra eventual en los contratos

colectivos.

6. Costo de agotamiento de inventarios o pedidos. El costo de recibir un pedido

o el del agotamiento de inventario debe reflejar el efecto de una reducción en el

servicio al cliente. El costo es muy difícil de estimar pero puede relacionarse con

la pérdida de prestigio ante los clientes y la posible pérdida de venta futura.

Fuente: Principios de Administración operaciones por: JAY HEIZER, BARRY RENDER

Séptima Edición.

Aplicaciones de la Planeación Agregada

Para aplicar el uso de la planeación nos basaremos en una empresa de servicio. Esta

aplicación clásica fue realizada por Taubert.

El problema de planeación agregada consistía en determinar cada mes el tamaño

del personal de científicos y personal de apoyo así como la asignación del

personal científico a los contratos del gobierno, programas de investigación para

compañías y los costos indirectos. El propósito de la asignación de los costos

indirectos era conservar a los científicos pagándoles un sueldo en forma

temporal hasta que se desarrollara el trabajo.

El problema de programación agregada se formuló en términos de las siguientes

cuatro variables para cada mes en horizontes de planeación a 6 meses:

1. Personal asignado a contratos del gobierno.

2. Personal asignado a programas de investigaciones de compañías.

3. Personal asignado a costo indirecto.

4. Cantidad de personal de soporte

Taubert formuló la estructura de costo de este laboratorio en términos de las 12

funciones de costo. Estas funciones de costo incluyen costos lineales, costos por

pieza y costos no lineales. El objetivo era que se minimizara el costo total. En este

método se establece un procedimiento de búsqueda basado en los patrones

anteriores. De tamaños de pasos y dirección que ha reducido la función de costo.

Taubert validó el modelo a lo largo de un período de 5 años. Cuando lo comparó

con las decisiones de la gerencia los resultados del modelo presentaron menos

fluctuaciones en la fuerza de trabajo de un mes a otro. Lo que es más importante, el

análisis indicó que los costos se habrían reducido en 12% si se hubiera utilizado el

modelo.

Fuente: http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producción/planeación-agregada/

¿QUÉ SON LAS EMPRESAS DE SERVICIOS?

Son aquellas que brindan servicios y no producen bienes materiales de manera directa,

es decir producen servicios con la intención de satisfacer las necesidades del mercado.

Las empresas de servicios se pueden presentar en los sectores del comercio, el

transporte, las comunicaciones, las finanzas, el turismo, la hostelería, el ocio, la cultura,

los espectáculos, la administración pública y los llamados servicios públicos, como son

la sanidad, la educación, entre otros.

El sector de servicios es considerado como el sector terciario de la economía en donde

además se encuentra el sector primario y secundario del ámbito económico –

empresarial de un país.

Las empresas de servicios comercializan servicios profesionales o de otro tipo que

tienen la característica de llevar a cabo actividades en donde no importa el atributo

físico que tengan.

Cuando se aplica un servicio, la actividad relacionada está sobre un producto intangible,

es decir que no se puede tocar, como por ejemplo la elaboración de una declaración

jurada a un cliente sobre los ingresos que pose.

Los servicios tampoco se pueden ver, probar, ni oler antes de que sea comprado.

No es posible llevar su inventario, explicarlos o representarlos fácilmente, como

también poder medir la calidad que tienen antes de su presentación.

En las empresas de servicios, la prestaciones que brindan es heterogénea, es decir que

dos servicios similares nunca serán idénticos porque revisten la característica de ser

únicos e irrepetibles.

Tampoco podrán ser separados porque no se puede separar los servicios de los mismos

servicios.

Las empresas de servicios ofrecerán a sus clientes productos que son intangibles y

que pueden tener fines lucrativos o no.

Dentro de las empresas de servicios puedes encontrar las de transporte, las de turismo,

las financieras, las que brindan servicios públicos, las de servicios privados, las de

servicios educativos, las de salud, entre otras.

Fuente: Principios de Administración operaciones por: JAY HEIZER, BARRY RENDER

Séptima Edición.

Fuentes:http://www.gestion.org/recursos-humanos/3263/empresas-de-servicios/

PLANEACIÓN AGREGADA EN EL SECTOR SERVICIOS:

En las empresas que ofrecen servicios también se emplea la planeación agregada, sin embargo, a diferencia de las empresas que se dedican a la fabricación de productos, no generan inventarios debido a que el servicio es algo intangible y se genera bajo solicitud.

Como en la mayoría de los servicios se buscan combinaciones de las ocho alternativas de capacidad y demanda planteadas, los administradores suelen formular estrategias mixtas de planeación agregada. En industrias como la bancaria, la del transporte de carga y la de comida rápida, quizá la planeación agregada resulte más sencilla de practicar que en la manufactura.En las empresas de servicio el control del costo de la mano de obra es crítico. Las técnicas exitosas incluyen:1. Programación exacta de las horas de mano de obra para garantizar una respuesta rápida a la demanda del cliente.2. Una forma de recurso de trabajadores “de guardia” que pueda sumarse o restarse para satisfacer la demanda inesperada.3. Flexibilidad en las habilidades individuales de los trabajadores que haga posible la reasignación de la mano de obra disponible.4. Flexibilidad en la tasa de producción o en los horarios de trabajo para satisfacer la demanda cambiante.Estas alternativas pueden parecer demandantes, pero no son inusuales en las industrias de servicio, donde la mano de obra es el vehículo principal para la planeación agregada.

Por ejemplo:

• La capacidad excedente se usa para que los vendedores de bienes raíces y automóviles tengan tiempo de estudiar y planear.

• Los departamentos de policía y bomberos tienen la posibilidad de llamar a personal que no está en servicio cuando se presentan emergencias importantes. Si la emergencia se prolonga, policías o bomberos pueden trabajar más horas y turnos extra.

• Cuando inesperadamente hay muy poca actividad, los restaurantes y las tiendas dejan salir temprano a su personal.

• Los almacenistas de supermercados trabajan en las cajas registradoras cuando las filas son muy largas.

Las camareras expertas aceleran su actividad y aumentan la eficiencia del servicio cuando llegan grupos grandes de clientes.

Los enfoques de la planeación agregada difieren de acuerdo con el tipo de servicio que se presta.

Se analizarán enseguida cinco escenarios de servicio.

Ejemplos:

Hospitales:

Los hospitales enfrentan problemas de planeación agregada en la asignación de dinero, personal y suministros para satisfacer las demandas de los pacientes. Por ejemplo, el hospital Henry Ford de Michigan planea la capacidad de camas y las necesidades de personal a la luz del pronóstico de la carga de pacientes desarrollado con promedios móviles. El enfoque en la mano de obra de su plan agregado les ha llevado a la creación de una plantilla de personal flotante que cubre cada puesto de enfermería.

Industria de las aerolíneas

En la industria aérea, la planeación agregada consiste en implementar tablas o programas para (1) el número de vuelos que entran y salen de cada eje nodal; (2) el número de vuelos en todas las rutas; (3) el número de pasajeros que recibirán servicio en todos los vuelos; (4) la cantidad de personal de aire y tierra que se requiere en cada aeropuerto y eje nodal; y (5) la determinación de los sitios que habrán de distribuirse en las diferentes clases de boleto.

Servicios misceláneos.

Muchos servicios “misceláneos” financieros, de transporte, y varios de comunicaciones y entretenimiento proporcionan un producto intangible. Para estos servicios, la planeación agregada trata principalmente con la planeación de los requerimientos de recursos humanos y la administración de la demanda.La doble meta es nivelar los picos de la demanda y diseñar métodos efectivos para aprovechar plenamente los recursos de mano de obra durante periodos de poca demanda.

Fuente: Principios de Administración operaciones por: JAY HEIZER, BARRY RENDER

Séptima Edición.

LA PLANEACIÓN AGREGADA APLICADA A LOS SERVICIOS:

A continuación se ilustra un plan de este tipo para una empresa jurídica.

Klasson and Avalon, una empresa jurídica de tamaño mediano situada en Tampa, Florida, que cuenta con 32 profesionales en leyes, quiere desarrollar un plan agregado para el siguiente trimestre. La empresa ha desarrollado 3 pronósticos de horas cobrables para el siguiente trimestre para cada una de las 5 categorías de actividades jurídicas que realiza (columna 1, tabla 13.9). Los 3 pronósticos (mejor, más probable y peor) se muestran en las columnas 2, 3 y 4 de la tabla 13.9.)

• MÉTODO: Si hacemos algunos supuestos acerca de la semana de trabajo y las aptitudes, podemos proporcionar un plan agregado para esta compañía. Suponiendo una semana laboral de 40 horas y que se puede facturar el 100% del tiempo, hay alrededor de 500 horas cobrables para cada abogado este trimestre fiscal.

• Solución: Dividimos las horas de tiempo cobrable (que es la demanda) entre 500 para obtener una cifra de los abogados necesarios (los abogados representan la capacidad) para cubrir la demanda estimada. Así, tenemos que la capacidad es de 39, 34 y 30 para los tres pronósticos, mejor, más probable y peor, respectivamente. Por ejemplo, en el escenario del mejor caso, con 19,500 horas totales divididas entre 500 horas por abogado, da un resultado de 39 abogados necesarios. Como en Klasson and Avalon los 32 abogados están calificados para realizar investigación jurídica básica, esta habilidad tiene la máxima flexibilidad de programación (columna 6). Las categorías con mayor aptitud (y con restricciones de capacidad) son trabajo en tribunales y derecho mercantil.

El pronóstico del mejor caso para esta empresa apenas cubre el trabajo en tribunales, con 3.6 abogados necesarios (vea la columna 5) y 4 calificados (columna 6). Y derecho mercantil se queda corto por una persona. Para cubrir el exceso de este trimestre puede usarse tiempo extra, pero a medida que el negocio se expanda puede ser necesario contratar o desarrollar talento en ambas áreas. El personal disponible cubre adecuadamente los rubros de derecho patrimonial y derecho penal, siempre y cuando las otras necesidades

no usen su exceso de capacidad. Con su personal jurídico actual de 32 personas, el pronóstico del mejor caso de Klasson and Avalon aumentará la carga de trabajo en [(39 – 32)/32] = 22% (suponiendo que no hay contrataciones nuevas). Esto representa un día extra de trabajo por abogado por semana. El escenario del peor caso resultará en alrededor del 6% de subutilización del talento. Para ambos escenarios, la compañía ha determinado que el personal disponible proporcionará el servicio adecuado.

• Razonamiento: Aunque en este ejemplo nuestras definiciones de demanda y capacidad son diferentes a las de una empresa manufacturera, la planeación agregada es tan apropiada, útil y necesaria en un entorno de servicio como lo es en la manufactura.

DEPARTAMENTO DE PARQUES Y RECREACIÓN DE TUCSON.

Las técnicas de elaboración de tablas y gráficas también son útiles para la planeación agregada en las aplicaciones de servicios.

El ejemplo siguiente muestra de qué manera el departamento de parques y recreación de una ciudad puede utilizar las alternativas de empleados de tiempo completo, empleados de medio tiempo y subcontratación para cumplir con su compromiso de prestar un servicio a la ciudad.

El Departamento de Parques y Recreación de Tucson tiene un presupuesto de operaciones y mantenimiento de 9 760 000 dólares. El departamento es responsable de desarrollar y mantener las áreas verdes, todos los programas recreativos públicos, las ligas deportivas para adultos, campos de golf, canchas de tenis, piscinas, etc. Hay 336 empleados, de los cuales, 216 son trabajadores de tiempo completo permanentes que se encargan de la administración y el mantenimiento de todas las áreas durante todo el año. Los 120 restantes son empleados de medio tiempo; alrededor de las tres cuartas partes de ellos se emplean durante el verano y otra cuarta parte en otoño, invierno y primavera. Tres cuartas partes (o 90 empleados) cubren 800 trabajos de verano de medio tiempo: salvavidas, ampayers de beisbol e instructores en los programas de verano para niños. Ochocientos trabajos de medio tiempo se cubren con 90 empleados porque muchos sólo duran uno o dos meses, mientras que los trabajos de tiempo completo duran todo el año.En la actualidad, el único trabajo de parques y recreación subcontratado representa menos de 100 000 dólares. Y esta cantidad es para los profesores de golf y tenis y para el mantenimiento de los terrenos de las bibliotecas y el cementerio de veteranos. Debido a la naturaleza del empleo, la probable mala imagen pública y las reglas del servicio civil, la opción de contratar y despedir empleados de tiempo completo todos los días o cada semana para cubrir la demanda estacional está fuera de contexto. Sin embargo, la ayuda temporal de medio tiempo está autorizada y es tradicional. Asimismo, es prácticamente imposible tener empleados regulares (de tiempo completo) para todos los trabajos de verano. Durante los meses de verano, los casi 800 empleados de medio tiempo trabajan en muchos programas que ocurren al mismo tiempo, por lo que es imposible nivelar el horario a una semana normal de 40 horas. Se necesita una mayor variedad de habilidades (como ampáyer, entrenadores, salvavidas y profesores de

Fuente: Principios de Administración operaciones por: JAY HEIZER, BARRY RENDER

Séptima Edición.

cerámica, guitarra, karate, danzas del vientre y yoga) de las que tienen los empleados de tiempo completo.

El departamento tiene tres opciones para la planeación agregada:

1. El método actual, que consiste en manejar un personal de tiempo completo de nivel intermedio y programar trabajo para éste durante las temporadas bajas (como reconstruir los campos de béisbol durante los meses de invierno) y utilizar ayuda de medio tiempo en los periodos de mayor demanda.

2. Mantener un nivel de personal más bajo durante el año y subcontratar todo el trabajo adicional que realiza el personal de tiempo completo en forma permanente (utilizando ayuda de medio tiempo).

3. Conservar sólo al personal administrativo y subcontratar todo el trabajo, incluida la ayuda de medio tiempo. (Esto representaría el manejo de contratos con empresas de jardinería y mantenimiento de albercas, así como con empresas privadas recién creadas para emplear y suministrar ayuda de medio tiempo.)

La unidad de medición del trabajo común en todas las áreas son los empleos equivalentes de tiempo completo o los empleados. Por ejemplo, suponga que en la misma semana 30 salvavidas trabajan 20 horas cada uno, 40 instructores trabajan 15 horas cada uno y 35 ampayers de beisbol trabajan 10 horas cada uno.

Esto equivale a (30 × 20) + (40 × 15) + (35 × 10) = 1 550 ÷ 40 = 38.75 puestos de tiempo completo para esa semana.

Aunque es posible pasar una cantidad considerable de carga de trabajo a la temporada baja, la mayor parte del trabajo se tiene que realizar en el momento en que se necesita.

Los empleados de tiempo completo están divididos en tres grupos:

1) El grupo de base del personal clave para el departamento que se coordina con la ciudad, establece políticas, determina presupuestos, mide el desempeño, etc.,

2) El grupo administrativo de personal de supervisión y oficina, responsable de los trabajadores directos.

3) El de la fuerza de trabajo directa compuesta por 116 puestos de tiempo completo. Estos trabajadores mantienen físicamente las áreas de responsabilidad del departamento, como hacer la limpieza, podar los campos de golf y las canchas de juego, podar los árboles y regar el césped.

La información de costos necesaria para determinar la mejor estrategia alternativa es:

Junio y julio son los meses en que la demanda es más alta en Tucson. Las ilustraciones 16.7 y 16.8 muestran los altos requerimientos de personal en estos meses. La ayuda de medio tiempo llega a 576 puestos (aunque, en números reales, son aproximadamente 800 empleados diferentes).

Fuente: Principios de Administración operaciones por: JAY HEIZER, BARRY RENDER

Séptima Edición.

Después de un nivel bajo de personal en otoño e invierno, la demanda mostrada como “directos de tiempo completo” llega a 130 en marzo (cuando los campos se vuelven a sembrar y a fertilizar) y luego se incrementa a 325 en julio.

El método actual nivela esta demanda desigual durante el año a un promedio de 116 empleados de tiempo completo que trabajan todo el año con una programación anticipada del trabajo. Como se dijo antes, no se hace ningún intento por contratar y despedir a los empleados de tiempo completo para cubrir esta demanda desigual.

La ilustración 16.9 muestra el cálculo de los costos para las tres alternativas. La ilustración 16.10 compara los costos totales para cada alternativa. A juzgar por este análisis, el departamento ya utiliza la alternativa de costo más bajo (alternativa 1).

¿Cuáles son las diferencias entre la planeación agregada para la manufactura y la planeación agregada para los servicios?

• En la planeación agregada para los servicios, la opción de contratar y despedir empleados de tiempo completo todos los días a cada semana para cubrir la demanda estacional esta fuera de contexto. En la Planeación agregada para manufactura si contempla esta opción.

• Las empresas dedicadas a los servicios, a diferencia de las empresas que se dedican a la fabricación de productos, no generan inventarios debido a que el servicio es algo intangible y se genera bajo solicitud.

• Para los fabricantes, el programa agregado asocia las metas estratégicas de la empresa con los planes de producción, pero en las organizaciones de servicio el programa agregado relaciona las metas estratégicas con los programas de la fuerza de trabajo.

CONCLUSION.

Al concluir la investigación podemos decir que la planeación agregada es una herramienta con la cual una empresa busca un equilibrio entre productos y la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente esta tiene una gran importancia ya sea las empresas manufactureras como en los servicios, la planeación agregada en el sector de servicio enfrenta problemas tales como, asignación del dinero, personal, reducir costos de compras y publicidad, etc. Al utilizar la planeación agregada en las empresas del sector servicio ayudará a controlar los aspectos antes mencionados y se podrá brindar un mejor servicio al cliente siendo esto redituable para la empresa.

FUENTES DE INFORMACIÓN.

Principios de Administración de operaciones por: JAY HEIZER, BARRY RENDER

séptima Edición.

Administración de operaciones, Producción y cadena de suministros.Por Richard B. Chase, F. Robert Jacobs, Nicholas J. Aquilano.

Duodécima Edición.

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producción/planeación-agregada/

http://www.gestion.org/recursos-humanos/3263/empresas-de-servicios/

Fuente: Principios de Administración operaciones por: JAY HEIZER, BARRY RENDER

Séptima Edición.