IFP – presupuestación financiera integrada

Acreedores y accionistas piden hoy en día informes de liquidez e información de balance con muchas más prisas y más detalle que antes de la crisis.

La mayoría de las empresas intentan de solucionar esta tarea con hojas de cálculo de Excel y se arriesgan así demoras de trámite, discusiones entre los departamentos o la entrega de cálculos erróneos con todo su peligro empresarial.

El modelo IFP “Integrated Financial Planning” de Corporate Planning une la planificación desde la presupuestación a nivel de pérdidas y ganancias hacia la proyección de balance y tesorería de forma integrada y automatizada. De esta manera aseguramos una información fiable y rápida. Ganamos así la confianza de los acreedores que necesitamos urgentemente para asegurar la operativa en tiempos de poca liquidez.

Planificación de ventas

Planificación de costesPlanificación de

inversiones Planificación de personal

Integración de la planificación

iteración

Funciones de planificación

� Activos

� Pasivos

Balance inicialPlan financiero� Cambios de beneficio

� Planificación de la demanda financiera

Planificación integrada

Balance

� Cambios en los activos fijos

� Cambios en el capital circulante

Cash Flow

� Actividades operativas

� Inversiones / desinversiones

� Financiación / amortización

PyG

� Ventas netas

� Coste de venta

� Gastos generales

� Resultado

...

agregación e integración de los planes parciales en un Plan General

estructura

estructuras cuentas

estructuras

modelo IFP

promedio champions

Planificación estratégica 5 meses 1 mes

enfocado en la capacidad

de reacción

Planificación operativa 4 meses 1 mes

Input necesario de RRHH por

100 Mill de Euros de facturación2.500 días 70 días

Parte de tiempo para forecast

y planificación de decisiones20% 44%

Horizonte del forecastfinal del año natural

rolling forecast trimestral

enfocado en el detalle

Menos negociaciones entre

dirección y departamentos

Menos tiempo fuerza

menos detalle

Menos “ despiste” de gerencia

y de los controller

Llegar a los objetivos es lo

prioritario y no el presupuesto

Planificación es un proceso

continuo

Cantidad de objetos de

planificación230 15

Menos detalle centra la vista

en lo esencial

las empresas (ejemplos “Best Practice“) combinan medidas para la mejora de eficiencia y eficacia

0,0%

18,8%

29,7%

39,1%

7,8%

1,6% 1,6% 0,0% 1,6% 0,0%0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

bis zu 5 KW

6-10 11-15 16-20 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 länger als 45 KW

comparación de las empresas „Best Practice“ con el resto

� Necesaria para cumplir los objetivos definidos

en la estrategia

� Presupuestos con objetivos y comprobación

con la realidad

� Posibilidad de mejora de eficiencia en el proceso

de planificación por falta de repeticiones

Integración vertical - interna

� Orientación por valores basados en una

planificación integrada, porque consideran las

diferentes dimensiones de control (no es un

enfoque únicamente al objetivo)

� Base para la optimización para p.ej.

Working-Capital o planificación de control etc.

Integración horizontal - interna

� Cumplimiento de los objetivos comunicados

Integración vertical - externa

Facilitación de información fiable sobre el efecto

de la planificación de patrimonios, finanzas

e ingresos de la empresa Basilea II

Integración vertical - externa

el valor de la planificación integrada

� La variables empresariales o planes

parciales se planifican simultáneamente

� El objetivo es una sintonía completa de

todas las variables empresariales

� La condición es una presupuestación

centralizada así como el uso de modelos

de optimización lineales y no lineales,

sobre los que se pueden optimizar

simultáneamente inversión, producción

y financiación

Planificación simultánea

� Las variables empresariales se montan

una tras otra, siendo las primeras la base

para las segundas

� Las variables principales se definen

antes que las secundarias

(p.ej. planificación orientada al output)

� Esto también tiene validez en el caso

de una planificación descentralizada,

aunque falte la finalidad del objetivo

Planificación sucesiva1 2

Es más un cálculo empresarial que una presupuestación y se encuentra poco en la realidad

Uso habitual en la práctica, los objetivos de la planificación requieren una especificación top-down clara

métodos para la planificación integrada

Plan. medio plazo

AF t+2

AF t+3

AF t+1

...

Presupuesto

Objetivos a

largo plazo/

KPIs relevantes

Proyectos

estratégicos

PyG BalanceCash

Flow

Plan. financiera integradaPlanificación de medidas

...

...

PyG Balance Cash Flow

Plan. Financiera integrada Planificación

de

inversiones

Planifiación

de ventas

Planificación

RRHH

Planificación

de costes...

Planificación

estratégica

Integración horizontal

Integración vertical

La planificación integrada se caracteriza por el hecho que todas las partes

se definen en sintonía con las planificaciones parciales

con ayuda de una planificación Top-down se define el marco del futuro de la empresa

EVA

NOPAT

EBIT

Impuestos

-

capitalinvertido

Capital Circulante

Activos Fijos

+x

WACC

venta

Coste de venta

Coste administrativo

Coste de distribución

Coste de I + D

Activos fijos

Activos fijos financieros

almacén

créditos

deudas

Ingresos recibidos

Planificación de venta

Planificación de coste de venta

Planes parciales y medidas top-down

Planificación de centro de coste

Planificación de RRHH

Planificación de financiación

Planificación de control

Planificación de inversión

la condición para una planificación integrada es un sistema de control continuo

Créditos

Resultado financiero

Inmovilizado

Inversión/ depreciación

EBIT

Working Capital

Coste de ventas

Ventas

EVATM,ROCE, ...

Plazos de pago y créditos

Tiempo de amortización

Reparto de provisiones

Cálculo de rentabilidad

Financiación

interés

Identificación de las interdependencia relevantes entre

las medidas top-down

Determinar los driver de las dependencias y definir los valores

(p.ej. plazo de pago = 30 días laborales)

identificación de las interdependencia relevantes e ntre las medidas top-down

Objetivos y premisas

� Establecimiento de especificaciones y Top-down

� Drivers de dependencias

� Premisas

simulación

� Integración de especificaciones Top-down por modelos de simulación

� Efectos para PyG, balance, cash flow

resultado

� cambios EVATM, ROCE etc.

� Necesidad de financiación

� liquidez

Adaptación para la especificación top-down y premis as

Pasivo total

Resultado financiero

Inmovilizado

Inversiones/Cancelaciones

EBIT

Working Capital

Coste de ventas

Ventas

EVATM,ROCE, ...

Conseguir objetivo y cumplimiento de restricciones

Adopción de las directrices Top-downestrategia

derivación de las medidas top-down en base a la planificación estratégica y la simulación

Planificación normal: Que se puede conseguir?

Planificación Best Practice:Que se va conseguir?

� Planificamos del detalle hacia lo general� Planificamos el futuro desde los datos actuales� Planificamos lo que conocemos

� Planificamos de lo general hacia : � “qué hay que hacer en el detalle?� Planificamos desde los objetivos de futuro: � Qué tenemos que hacer hoy? � Planificamos lo que queremos conseguir

Ingresos de venta

Gastos de personal

Gastos de activos

Ingresos/Costes

Productos/Centros de coste

Clientes/Tipos de coste

X

Ingresos/Costes

Productos/Centros de coste

Clientes/ Tipos de coste

X

Ingresos de venta

Gastos de personal

Gastos de activos

ejecución de la planificación presupuestaria (definir objetivos y planificar recursos)

definición de fechas de pago

definición de fechas y valor de IVA

gestión de créditos

fixed asset managementpronto pago

algunos screenshots

IFP – posicionamiento

integración financiera

flexibilidad de adaptación a la realidad de la empresa

funcionalidades y flexibilidad

semanas de implantación

precio medio (herramienta)(en mil €)

8

6

4

2

10 20 30 40 60 80 100

price killer

sobre

empresa fundada 1989

más de 120 empleados

50 empleados en desarrollo y soporte

3.500 clientes en más de 30 países

más de 100 partner a nivel mundial

expertos en controlling

colaboraciones con SAP, Microsoft, Qliktech, Cubeware, …

short cuts

la sede en

Hamburgo

presencia en Europa

oficinas y partners

algunas referencias

referencias

integración con otros sistemas

módulos integrados

etc.

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HS-Hamburger Software

FibuNet

ABAS

DATEV

MICOS

Sage KHK

Varial

Excel

Databases

Mesonic

SAP R/3

SAP Business One

Microsoft Dynamics NAV

otros interfacespartners de integración

conectores

BW

R/3 CO FI

budgeting

etl

erp system

CP connectorabab

integración con SAP