PNL BUENO

Diploma en alta direccin de universidadesDiploma en alta direccin de universidades6, 7 y 9 de febrero de 20066, 7 y 9 de febrero de 2006

INTELIGENCIA EMOCIONALINTELIGENCIA EMOCIONALProf. Dr. Jos Mara Ortiz Prof. Dr. Jos Mara Ortiz IbarzIbarz

6 de febrero6 de febrero6 de febrero

Ejercicio: El Principio de PeterEjercicio: El Principio de PeterEjercicio: El Principio de Peter

Piensa en una persona que creas ha llegado a su nivel de incompetencia

- Qu razones motivaron su asignacin a ese puesto?

- Qu se necesitaba para tener xito en ese puesto?

Los mtodos tradicionales de formacin no bastan para desarrollar

las competencias directivas, que son la clave de los resultados

en los puestos de direccin.

EmocionesEmociones

PensamientosPensamientos

ConductasConductas ResultadosResultados

Cmo se desarrollan las competencias directivasCmo se desarrollan las competencias directivasCmo se desarrollan las competencias directivas

Cmo se desarrollan las competencias directivasCmo se desarrollan las competencias directivasCmo se desarrollan las competencias directivas

Debe haber claridad acerca de qu es importante para tener xito en un puesto o situacin

Inters personal en el cambio

Feedback externo para el conocimiento de uno mismo

Debe haber unos objetivos claros de desarrollo y un plan

El cambio en el comportamiento requiere tiempo y prctica

El apoyo continuo es vital para lograr un verdadero cambio

Modelo de DesarrolloModelo de DesarrolloModelo de Desarrollo

InconscientementeIncompetente

ConscientementeIncompetente

ConscientementeCompetente

InconscientementeCompetente

Reflexin

Formacin

Prctica

La persona no sabe en qu habilidades ycompetencias le es posible mejorar, cree quees competente en todos los aspectos.

La persona identifica habilidadesen las que puede mejorar, se dacuenta de que no es competenteen todos los mbitos

La persona practica cmo hacer mejor lascosas y adquiere las habilidades, pero nolas utiliza de manera natural, todava sonhabilidades forzadas.

Las habilidades adquiridas son empleadas de maneranatural, no requieren reflexin previa, le salen de forma inconsciente

Fases para el Desarrollo de las personasFases para el Desarrollo de las personasFases para el Desarrollo de las personas

Nuestro ciclo de aprendizajeNuestro ciclo de aprendizajeNuestro ciclo de aprendizaje

El cuestionario de estilos de aprendizaje nos permitir ser un poco ms conscientes de que

- cada uno tenemos una manera diferente de aprender,

- y que las personas de nuestros equipos son, probablemente, distintas a nosotros y entre s.

En el lugar adecuado, todos podemos ser ms valiosos.

Ciclo de AprendizajeCiclo de AprendizajeCiclo de Aprendizaje

EXPERIENCIA CONCRETA (EC)

- Aprender de los sentimientos

Aprender de experiencias especficas.

Relacin con la gente

Sensibilidad hacia los sentimientos y las personas

OBSERVACIN REFLEXIVA (OR)

- Aprender observando y escuchando

Observacin cuidadosa antes de realizar juicios

Ver las cosas desde diferentes perspectivas

Buscar el significado de las cosas

CONCEPTUALIZACIN ABSTRACTA (CA)

Aprender pensando

Anlisis lgico de ideas

Planificacin sistemtica

Actuar en relacin al entendimiento intelectual de una situacin

EXPERIMENTACIN ACTIVA (EA)

Aprender haciendo

Capacidad de conseguir tener las cosas hechas

Asuncin de riesgos

Influir sobre las personas y las situaciones a travs de la accin

EXPERIENCIA CONCRETA (EC)EXPERIENCIA CONCRETA (EC)

OBSERVACIN OBSERVACIN REFLEXIVA (OR)REFLEXIVA (OR)

20 %

40 %

60 %

80 %

1 00 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

14 21 23 24 25 27 28 29 30 31 32 33 34 35 37 40 46

48 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 32 30 29 25 16

5040353331

30292827

262524

232221201918171613

162022232425262728

293031323334363740

46

CONCEPTUALIZACIN ABSTRACTA (CA)CONCEPTUALIZACIN ABSTRACTA (CA)

EXPERIMENTACIN EXPERIMENTACIN ACTIVA (EA)ACTIVA (EA)

Estilos de AprendizajeEstilos de AprendizajeEstilos de Aprendizajepercentiles

percentiles100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

EA-OREA-OR

CA-ECCA-EC

EA-OREA-OR

Convergente

Adaptador

Asimilador

Divergente

-27-15-14-13-12-11-10-9-8-7-6-5-4-3-2-10123

456789

101112131415161718192021222329

28 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 -9 -10 -13 -15 -21

Experiencia Concreta

ADAPTADOR DIVERGENTEPuntos fuertes: Conseguir que se hagan las cosas

LiderazgoAsumir riesgos

Demasiado: Mejoras trivialesActividad sin sentido

Poco: Trabajo no terminado a tiempoPlanes poco prcticosNo orientado a objetivos

Puntos fuertes: Capacidad imaginativaComprensin de las personasReconocimiento de problemasTormenta de ideas

Demasiado: Paralizado por las alternativasNo puede tomar decisiones

Poco: Sin ideasNo puede reconocer problemas nioportunidades

Para desarrollar su Capacidad Adaptadora, practique:

Comprometindose con objetivos Buscando nuevas oportunidades Influyendo y dirigiendo a otros Involucrndose personalmente Tratando con la gente

Para desarrollar su Capacidad Divergente, practique:

Siendo sensible a los sentimientos de la gente Siendo sensible a los valores Escuchando con mentalidad abierta Recogiendo informacin Imaginando las implicaciones de situaciones

inciertas

ObservacinReflexiva

CONVERGENTE ASIMILADORPuntos fuertes: Solucin de problemas

Toma de decisionesRazonamiento deductivoDefinicin de problemas

Demasiado: Resolver el problema errneoToma de decisiones precipitada

Poco: DesenfoqueIdeas no probadasPensamientos dispersos

Puntos fuertes: PlanificacinCreacin de modelosDefinicin de problemasDesarrollo de teoras

Demasiado: Construir castillos en el aireAplicaciones poco prcticas

Poco: Incapaz de aprender de los erroresTrabajo sobre bases poco fundadasEnfoque poco sistemtico

Para desarrollar su Capacidad Convergente, practique:

Desarrollando nuevas formas de pensar Experimentando con nuevas ideas Eligiendo la mejor solucin Estableciendo objetivos Tomando decisiones

Para desarrollar su Capacidad Asimiladora, practique:

Organizando informacin Construyendo modelos conceptuales Probando teoras e ideas Diseando experimentos Analizando datos cuantitativos

Conceptualizacin Abstracta

ExperimentacinActiva

Liderar es comunicarLiderar es comunicarLiderar es comunicar

Liderar supone saber, en cada momento, si y cmo, debemos

- exigir, supervisar, corregir, controlar, amenazar,

- dar ejemplo, mostrarnos como expertos, dar instrucciones, solucionar,

- conocer las preocupaciones, evitar conflictos, dar confianza, ofrecer ayuda personal, entusiasmar, tener detalles personales,

- confiar, invitar, buscar consenso, escuchar, compartir informaciones, compartir la toma de decisiones, dirigir reuniones,

- desarrollar una visin, vender una visin, persuadir, equilibrar el feedback, compartir los propios objetivos, pedir inputs, proporcionar razonamientos, delegar,

- ayudar, apoyar, negociar, motivar, buscar oportunidades de desarrollo.

Las cualidades del directivo impactan en los resultadosLas cualidades del directivo impactan en los Las cualidades del directivo impactan en los resultadosresultados

Vamos a analizar brevemente algunos estudios que correlacionan

- competencias,

- calidad directiva,

- ambiente de trabajo

- y feedbak de desempeo

con los resultados.

Nivel de complejidad Productividad Productividadde la media Alta adaptacin

Trabajos baja complejidad 100 119Trabajos complejidad media 100 132Trabajos alta complejidad 100 148Ventas (como colectivo) 100 140 - 220

J.E. Hunter, F.L. Schmiidt y M.K. Judiesch, Individual Diferences in output variability as a Function of Job Complexity, Jounal of Applied Psychology 75 (1990) 28 -42.

Competencias y ResultadosCompetencias y ResultadosCompetencias y Resultados

Se ha comprobado que las personas que poseen una mejor adecuacin al perfil de competencias de su puesto consiguen mejores resultados: entre un 48% y un 120%

Calidad directiva y resultadosCalidad directiva y resultadosCalidad directiva y resultados

En 1999 Marcus Buckingham y Curt Coffman, investigadores de The GallupOrganization integraron estadsticamente los datos de los 18 principales estudios anteriores, confirmando dos hiptesis:

- Las percepciones de los empleados respecto a la calidad de direccin de sus jefes tienen relacin directa con los resultados de sus respectivas unidades de negocio.

- Los resultados ms vinculados a esa percepcin son la satisfaccin de los clientes, la rentabilidad, la productividad y la rotacin.

(First Breack All the Rules: What the Worlds Greatest Managers Do Differently)

David Maister, en 2001 (Practice What You Preach) ha mostrado que la relacin calidad directiva-ambiente de trabajo-resultados es causal. Es decir, el buen ambiente mejora los resultados, no es una consecuencia de stos.

Investigacin llevada a cabo en 2002 por el Corporate Leadership Council. Participaron 19000 personas de 34 empresas en 29 pases.

MEJORA SI

Conozco las pautas de evaluacin (36,1)

Puedo asumir riesgos (38,9 %)

Existe buena comunicacin interna (34,4 %)

Contribuyo a buscar soluciones (23,7 %)

Recibo feedback positivo sobre mis resultados (36,4 %)

Recibo feedback positivo sobre mi forma de ser (21,3 %)

Recibo una informacin imparcial y precisa sobre mi rendimiento (39,1 %)

Trabajo en lo que me considero ms cualificado (28,8 %)

EMPEORA SI

Cambio frecuentemente de tareas y proyectos (-27,8 %)

Se enfatizan los puntos dbiles de mi desempeo (-26,8 %)

Se enfatizan los puntos dbiles de mi forma de ser (-5,5 %)

Desempeo y rendimiento.Mi rendimiento ...Desempeo y rendimiento.Desempeo y rendimiento.Mi rendimiento ...Mi rendimiento ...

Con

ocer

me

mej

or

Identificar oportunidades de mejora

Conciencia de uno mismo

Automotivacin

Empata

Liderazgo

Autocontrol

Inteligencia emocionalInteligencia emocionalInteligencia emocional

AutocontrolAutocontrolAutocontrol

Habilidad de mantener las emociones propias bajo control y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad de los dems, o cuando se

trabaja bajo condiciones de estrs.

Algunas conductas asociadasAlgunas conductas asociadasAlgunas conductas asociadas

Resiste la tentacin de actuar inmediatamente sin pensar.

Siente emociones fuertes (tales como ira, frustracin extrema, o fuerte estrs) y consigue controlarlas.

Puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante de las emociones.

Conciencia de uno mismoConciencia de uno mismoConciencia de uno mismo

Confianza en las propias capacidades, se refleja tanto en la confianza que muestra la persona en sus propias opiniones y decisiones, como en la habilidad para enfrentarse a situaciones cada vez ms retadoras, aprovechando de forma positiva los puntos fuertes

y las oportunidades de mejora.

AreaPblica

AreaPrivada

PuntosCiegos

Area Descono-cida

Conocidopor m

Desconocidopor m

Conocidopor otros

Desconocidopor otros

La Ventana de JohariLa Ventana de La Ventana de JohariJohari


Se define como un experto, alguien que hace que las cosas salgan adelante o que las facilita.

Valora sus capacidades favorablemente en comparacin con otros.

Explcitamente manifiesta su confianza en su propio juicio o sus capacidades.

AutomotivacinAutomotivacinAutomotivacin

Habilidad para centrarse en lo positivo de las situaciones y en las oportunidades que plantean, teniendo resortes para resolver situaciones difciles.


Ante una situacin difcil expresa su confianza en que se resolver satisfactoriamente.

Ve oportunidades en los contratiempos o problemas.

Despus de frustraciones o fracasos aborda con optimismo nuevos retos.

Qu es la Inteligencia Emocional?Qu es la Inteligencia Emocional?Qu es la Inteligencia Emocional?

Es la capacidad de reconocer nuestros sentimientos y los de los dems, de motivarnos, y de gestionar las emociones en nosotros mismos y en nuestras relaciones. (Daniel Goleman)

Inters por la inteligencia emocionalInters por la inteligencia emocionalInters por la inteligencia emocional

Encuesta a directivos:

Al 50% de la gente le falta motivacin para continuar aprendiendo

4 de cada 10 personas no es capaz de trabajar en equipo

Slo el 19% de las personas que se incorporan a los puestos tienen suficiente autodisciplina para trabajar sin necesidad de supervisin inmediata

Se gastan billones en programas de desarrollo de liderazgo

El 70% de todas las iniciativas de cambio no producen los resultados deseados debido a problemas relacionados con las personas involucradas

La Inteligencia Emocional: qu hay de nuevoDe dnde surge la Inteligencia EmocionalLa La InteligenciaInteligencia EmocionalEmocional: : ququ hay de hay de nuevonuevoDe De dndednde surge la surge la InteligenciaInteligencia EmocionalEmocional

David McClelland

- Como profesor de Harvard, publica Testing for Competence rather than Intelligence (1973): los conocimientos acadmicos y el CI no predicen el buen desempeo en el trabajo.

- Define el concepto de competencia (caractersticas personales que diferencian a las personas con desempeo superior) y desarrolla herramientas de identificacin y medida de las competencias.

- Funda la empresa McBer y aplica la metodologa de competencias para mejorar el desempeoindividual y los resultados organizativos en empresas de numerosos sectores y pases.

- Cuantifica la mejora de los resultados de negocio originados por una mayor adecuacin de lascompetencias personales al puesto.

La Inteligencia Emocional: qu hay de nuevode dnde surge la Inteligencia EmocionalLa La InteligenciaInteligencia EmocionalEmocional: : ququ hay de hay de nuevonuevode de dndednde surge la surge la InteligenciaInteligencia EmocionalEmocional

Howard Gardner

- Profesor de Harvard, publica Frames of Mind (1983): existen inteligencias mltiples:

verbal

lgico-matemtica

espacial

cinestsica

musical

social

intrapersonal

- El xito en el trabajo y en la vida no depende del CI.

- La inteligencia social o interpersonal es diferenciadora del xito en ciertas profesiones(comerciales, polticos, profesores, asesores )


Joseph LeDoux

- Investigador de Neurofisiologa de la Universidad de Nueva York, realiza durante los aos 80 hallazgos importantes que permiten entender mejor la relacin de las emociones con los procesosdel pensamiento.

- En 1996 publica El Cerebro Emocional, donde clarifica el papel de la amigdala en el sistemalmbico como centro de las reacciones emocionales. Demuestra por qu la emocin precede al pensamiento.


Peter Salovey y John Mayer

- En 1990, basndose en la teora de las inteligencias mltiples de Gardner, definen la inteligenciaemocional en funcin de 5 dimensiones:

conocimiento de las propias emociones

gestin de uno mismo

motivacin de uno mismo

comprensin de los dems

gestin de las relaciones

Richard Boyatzis

- Aplica con xito modelos de desarrollo de competencias emocionales


Daniel Goleman

- En 1995 publica Inteligencia Emocional, integrando las tesis de McClelland, Gardner, LeDouxy otros investigadores. Se convierte en un autntico fenmeno editorial.

- En 1998 publica La Prctica de la Inteligencia Emocional. Proporciona directrices para el desarrollo de IE.

- En 1999 Daniel Goleman y su socio Richard Boyatzis establecen una alianza con Hay Group para aportar soluciones en la mejora de la inteligencia emocional en las organizaciones.

Liderazgo e Inteligencia Emocional

Hay/McBer examin la trayectoria de las personas con alto potencial en las Empresas MsAdmiradas.

De 23 candidatos:12 fueron nombrados Presidentes

11 fueron desestimados para el cargo

De 13 competencias emocionales:5 fueron demostradas significativamente ms a menudo en las personas promovidas a Presidente que en aquellas desestimadas

Las 5 competencias estn repartidas entre las dimensiones de Ia Inteligencia Emocional

HallazgosHallazgos RecientesRecientes::EstudioEstudio del del LiderazgoLiderazgo e e InteligenciaInteligencia EmocionalEmocional en en laslas EmpresasEmpresas msmsAdmiradasAdmiradas del del MundoMundo**

(*) Estudio de Hay Group para identificar las claves de xito de las Empresas Ms Admiradas del Mundo segn la Encuesta de la Revista Fortune (1999)

CompetenciasEmocionales

FrequenciaDemostrada

Autoconfianza(Conciencia de Uno Mismo)

x 2

Autocontrol

Orientacin al Logro

(Motivacin y Gestin de UnoMismo)

x 7

x 2

Empata(Comprensin Social)

x 3

Trabajo en Equipo(Habilidades Sociales)

x 2.5

Hallazgos Recientes:Estudio del Liderazgo e Inteligencia Emocional en las Empresas msAdmiradas del Mundo

HallazgosHallazgos RecientesRecientes::EstudioEstudio del del LiderazgoLiderazgo e e InteligenciaInteligencia EmocionalEmocional en en laslas EmpresasEmpresas msmsAdmiradasAdmiradas del del MundoMundo

64%

8%

71%

8%0%

20%

40%

60%

80%

Estudio 1 Estudio 2

Mejora significativaen competenciasemocionales

Programa IEGrupo de control

Los datos de Richard Boyatzis y Hay Group de dos estudios longitudinales de estudiantes de MBA:

Las mejoras en Inteligencia Emocional puedenmantenerseLas Las mejorasmejoras en en InteligenciaInteligencia EmocionalEmocional puedenpuedenmantenersemantenerse

Conocimiento de Uno Mismo Conciencia emocional Valoracin adecuada de uno mismo Confianza en uno mismo

Automotivacin Motivacin de logro Compromiso IniciativaOptimismo

Habilidades sociales Influencia Comunicacin Liderazgo Catalizacin del cambio Resolucin de conflictos Establecer vnculos Colaboracin y cooperacin Habilidades de equipo

Empata Comprensin de los dems Orientacin hacia el servicio Desarrollo de los dems Aprovechamiento de la diversidad Comprensin social

Autocontrol Autocontrol Fiabilidad Responsabilidad Adaptabilidad Innovacin

Personales Sociales

EL MAPA DE LAS COMPETENCIAS EMOCIONALESEL MAPA DE LAS COMPETENCIAS EMOCIONALESEL MAPA DE LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES

EmpataEmpataEmpata

Capacidad de escuchar activamente y entender los pensamientos, los sentimientos y las preocupaciones de los dems, aunque no sean explcitos o sean expresados parcialmente

Ejercicio: Grupos de EspaaEjercicio: Grupos de EspaaEjercicio: Grupos de Espaa

Completa las frases que aparecen a continuacin, indicando en cada caso el grupo que ms se ajusta a la descripcin.

1. Los ............................................ son desconfiados

2. Los ............................................. son graciosos

3. Los ............................................. son emprendedores

4. A los .......................................... les gusta comer bien

5. A los ......................................... no les gusta trabajar

6. Los ............................................ son peseteros

7. Los de ........................................ se creen superiores

8. Los ............................................ son chulos

9. Los ........................................... son tranquilos

10. Los ......................................... son cabezones

11. Los .. son poco serios


Entiende los pensamientos, sentimientos y preocupaciones de los dems no expresados o expresados parcialmente.

Identifica las caractersticas o fortalezas de la otra persona (no suficiente para hacer una evaluacin equilibrada, pero tampoco simplemente una queja acerca de una caracterstica negativa de la persona).

Infiere lo que va ms all de lo manifestado explcitamente y las emociones.

Liderazgo basado en habilidades socialesLiderazgo basado en habilidades socialesLiderazgo basado en habilidades sociales

Habilidad de asumir el rol de coordinacin de su equipo dirigiendo y aconsejando a sus miembros en el desempeo de su trabajo. Supone asumir el rol de lder de un grupo o

equipo de trabajo. Implica guiar a los dems.


Transmite con claridad sus ideas al grupo, logrando dirigirlo hacia un objetivo coherente, pero sin proporcionar oportunidades de desarrollo y sin admitir la controversia.

Fomenta la iniciativa de su equipo y pide sus opiniones antes de tomar decisiones.

Respeta la aportacin de valor de su equipo y les da la oportunidad de desarrollar sus capacidades dando orientaciones genricas y dejando libertad para elegir modos concretos de actuar.

Practica el coaching como herramienta habitual de gestin directiva de modo que laspersonas de su equipo estn en condiciones de asumir responsabilidades.

Ms rasgos distintivosMs rasgos distintivosMs rasgos distintivos

Tambin somos diferentes si consideramos los principales motivos de actuacin.

Con el cuestionario de valores personales vamos a tratar de sistematizar cul puede ser nuestro motivo dominante.

LOGRO:probarnos a nosotros mismos frente a un

estndar de excelencia

AFILIACIN:mantener buenas relaciones con la

gente que nos importa

PODER:Influencia en los dems

COMPORTAMIENTOS

Los principales motivosLos principales motivosLos principales motivos

Motivos y Competencias Emocionales

Las investigaciones de D. McClelland, de la Universidad de Harvard muestran que hay 3 motivos bsicos que impulsan nuestros comportamientos

Logro Afiliacin Poder Logro Afiliacin Poder

Dirigir un equipo con eficacia implica normalmente desarrollar un mayor motivo de poder

(influencia en los miembros del equipo) y un menor motivo de logro personal.

Estructura de MotivosTcnico

Estructura de MotivosDirectivo

Los tres motivos socialesLos tres motivos socialesLos tres motivos sociales

LOGRO AFILIACIN PODER

Conciencia de uno mismoValoracin adecuada de uno mismoAutoconfianza

AutocontrolFiabilidadResponsabilidadAdaptabilidadOrientacin al logroIniciativa

EmpataComprensin de la

organizacin

Desarrollo de los demsOrientacin al servicioLiderazgoInfluenciaComunicacinPromocin de cambiosGestin de conflictosCreacin de vnculosTrabajo en equipo y colaboracin

La diferencia existente entre los directivos que triunfan y los que fracasan suele girar en torno a competencias emocionalesDaniel Goleman

Motivos y competencias emocionalesMotivos y competencias emocionalesMotivos y competencias emocionales

Motivos y ValoresMotivos y ValoresMotivos y Valores

MOTIVOS VALORES

Preocupaciones NO conscientes Creencias conscientes

Derivados de experiencias personales gratificantes

Desarrollados a travs de refuerzo

social

Predicen a largo plazo un

comportamiento proactivo

Predicen a corto plazo un

comportamiento reactivo

Lo que nos gusta Lo que est bien

Lo que hacemos Lo que decimos que hacemos

Ordenando un poco las ideas...Ordenando un poco las ideas...Ordenando un poco las ideas...

Vamos a tratar de resumir los principales estilos de liderazgo, y las variables del ambiente de trabajo que estn ms vinculadas a ellos.

Veremos tambin que las variables de clima podemos entenderlas mejor, en un proceso de trabajo, si contemplamos el antes, el durante y el despus de la tarea.

% d

e la

mu

estr

a q

ue

evid

enci

la

com

pet

enci

a

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Orie

ntac

in

alC

lient

e

Pens

amie

nto

Inno

vado

r

Orie

ntac

in

alLo

gro

Lide

razg

o

Com

unic

aci

nD

irect

a

Trab

ajo

enEq

uipo

Cap

acid

ad d

eD

ecis

in

Gen

erac

in

deC

apac

idad

Org

aniz

acio

nal

Cap

acita

cin

Ded

icac

in

Pers

onal

Pasi

n p

or e

lN

egoc

io

Directivos Promedio 1999Directivos Excelentes 1999

Un caso real: Empresa puntera de alta tecnologa

Competencias y ResultadosCompetencias y ResultadosCompetencias y Resultados

La Isla de PascuaLa Isla de PascuaLa Isla de Pascua

Antecedentes

Historia- La Isla de Pascua ocupa 50 millas cuadradas en el Ocano Pacfico, 2.300 millas al oeste de Chile.

- El escenario del ejercicio es la isla hace varios siglos, cuando estaba cubierta de rboles y era habitada por unas 7.000 personas.

- Invierten mucho tiempo, esfuerzo y recursos en la talla de enormes estatuas de piedra.

- El sofisticado mtodo de transporte y elevacin de estas estatuas es mediante troncos de rboles.

- Los rboles se utilizan asimismo para hacer fuego y construir canoas y viviendas

- Para la supervivencia de los habitantes de la isla es necesario el mantenimiento del bosque


Las dos tribus:- Tribu del Norte: es agricultora, depende del cultivo de la tierra y la cra y la caza de aves.

- Tribu del Sur: depende de la pesca y los productos que se derivan de ella.

Objetivo

Cortar el nmero adecuado de rboles a lo largo de 10 generaciones para garantizar la supervivencia y prosperidad de la tribu, al tiempo que se permite la regeneracin del bosque en la isla.


Informacin de partida

El nmero inicial de rboles es de 1.000

En cada generacin, la poblacin de rboles duplica su nmero

En cada tribu, cada generacin necesita cortar al menos 100 rboles para sobrevivir

Al final de las 10 generaciones, la isla necesita tener al menos 1.000 rboles para mantener la supervivencia de las futuras generaciones


Reglas de juego

1. Cada equipo tiene un periodo de deliberacin de 1 minuto antes de declarar el nmero de rboles a cortar en la generacin.

2. Los rboles se cortan en mltiplos de 100.

3. La cantidad de rboles que decida cortar cada equipo en cada generacin se escribir en una hoja de papel y se mostrar cuando el facilitador lo indique.

4. Los miembros del equipo no pueden comunicarse con los miembros del otro equipo, excepto cuando el facilitador lo permite.

5. Si al final de las 10 generaciones, el nmero de rboles es superior a 1.000, el equipo con el mayor nmero total de rboles cortados a lo largo de las 10 generaciones gana

La proyeccin profesionalLa proyeccin profesionalLa proyeccin profesional

- Actualiza sistemticamente sus conocimientos. Invierte tiempo en aprender.

- Sabe buscar la informacin que necesita. Tiene redes de informacin propias.

- Posee una buena visin de conjunto. Tiene nivel cultural.

- Est abierto a las opiniones de los dems. Aprende de los errores.

- Delega en los dems. Se centra donde l puede aportar ms.

- Tiene ambiciones profesionales. Se compara con los mejores del mercado.

- Es considerado como un referente en algo.

- Es inconformista. Busca nuevos retos. Persiste para acabar las cosas que empieza.

- Busca feedback en los dems. Le interesa saber cmo hace las cosas.

- Tiene un talante positivo, y sabe transmitirlo. Es optimista. Resiste bien el estrs.

- Posee mltiples recursos para afrontar las situaciones difciles.Comparte con los dems esos recursos. Si se fuera, sus compaeros le echaran de menos.

- Otros (reas, empresas) desearan contar con l. Recibe ofertas. Es apreciado por el mercado.
INTELIGENCIA EMOCIONAL Prof. Dr. Jos Mara Ortiz Ibarz6 de febreroEjercicio: El Principio de PeterCmo se desarrollan las competencias directivasCmo se desarrollan las competencias directivasModelo de DesarrolloNuestro ciclo de aprendizajeCiclo de AprendizajeEstilos de AprendizajeLiderar es comunicarLas cualidades del directivo impactan en los resultadosCompetencias y ResultadosCalidad directiva y resultadosDesempeo y rendimiento.Mi rendimiento ...Inteligencia emocionalAutocontrolAlgunas conductas asociadasConciencia de uno mismoLa Ventana de JohariAlgunas conductas asociadasAutomotivacinAlgunas conductas asociadas7 de febreroQu es la Inteligencia Emocional?Inters por la inteligencia emocionalLa Inteligencia Emocional: qu hay de nuevo De dnde surge la Inteligencia EmocionalLa Inteligencia Emocional: qu hay de nuevo de dnde surge la Inteligencia EmocionalLa Inteligencia Emocional: qu hay de nuevo de dnde surge la Inteligencia EmocionalLa Inteligencia Emocional: qu hay de nuevo de dnde surge la Inteligencia EmocionalLa Inteligencia Emocional: qu hay de nuevo de dnde surge la Inteligencia EmocionalHallazgos Recientes:Estudio del Liderazgo e Inteligencia Emocional en las Empresas ms Admiradas del Mundo*Hallazgos Recientes:Estudio del Liderazgo e Inteligencia Emocional en las Empresas ms Admiradas del MundoLas mejoras en Inteligencia Emocional pueden mantenerseEL MAPA DE LAS COMPETENCIAS EMOCIONALESEmpataEjercicio: Grupos de EspaaAlgunas conductas asociadas9 de febreroLiderazgo basado en habilidades socialesAlgunas conductas asociadasMs rasgos distintivosLos principales motivosLos tres motivos socialesMotivos y competencias emocionalesMotivos y ValoresOrdenando un poco las ideas...Competencias y ResultadosLa Isla de PascuaLa Isla de PascuaLa Isla de PascuaLa Isla de PascuaLa proyeccin profesional

PNL BUENO

Documents

Transcript of PNL BUENO