PRESENTACIONES Y ANÁLISIS · Directora general en LKS S.Coop.....123 Una respuesta actual para el...

001

José Ignacio Arrieta. Presidente de Estrategia Empresarial ............................................. 2Iñigo Urkullu. Lehendakari del Gobierno Vasco.......................................................................4 Una década de transformaciones. 2007-2016: la ‘i’ se hace mayúscula en Euskadi..... 6Mesa redonda con Ana Agirre, José Manuel Salinero y Arantxa Tapia ........................ 12

2007Hitos .................................................................................................................................................. 20Pedro Luis Uriarte. Presidente de Innobasque 2007-2009 ............................................. 22Juan José Ibarretxe. Lehendakari ohia ................................................................................. 26

PRESENTACIONES Y ANÁLISISLa oficina en el ordenador .............................................................................................................98Sarenet y LIN3S, ejemplos en la red ...........................................................................................99Germán Cutillas. Director de la oficina de everis en Bilbao .............................................100Bilbomática y Gfi Norte, dos maneras de evolucionar las tecnologías ..........................101Natxo Molinos. Director de Estrategia del Grupo Euskaltel.............................................102Spyro, Grupo i68 y Solmicro, del ERP a la ‘nube’ mutidispositivo ....................................103Euskaltel y Vodafone avanzan con la fibra y el 4G...............................................................103

2013Hitos ............................................................................................................................................... 104Alberto García Erauzkin. Presidente de Innobasque desde 2013 .............................. 106

E-NET

El sector financiero al servicio del ‘cliente digital’ .................................................................110CaixaBank, innovación como reto y rasgo diferencial.........................................................111El 60% de los clientes de Kutxabank es usuario habitual de su banca online..............113Laboral Kutxa vuelca sus valores en la omnicanalidad......................................................114Xabier Eguibar. Director de Desarrollo de Negocio de Laboral Kutxa...........................114

2014Hitos ............................................................................................................................................... 116Nuria Gisbert. Directora general de CIC energiGUNE ...................................................... 118

INVERSIÓN

Diferenciación y especialización, claves de la supervivencia............................................122Las TIC y los servicios avanzados, cada vez más cerca....................................................123Elena Zárraga. Directora general en LKS S.Coop................................................................123Una respuesta actual para el consumidor de hoy................................................................124Miguel Angel Lujua. Consejero director general de IMQ..................................................124La mayor clínica privada de Euskadi........................................................................................125Xabier Basañez. Director general de Bilbao Exhibition Centre........................................126Agustín Markaide. Presidente de Eroski...............................................................................128

2015Hitos ............................................................................................................................................... 130Nerea Begoña. Directora de Centros Diocesanos de Bizkaia ........................................ 132

SERVICIOS

10 años de impulso a la segunda gran transformación.....................................................136Ainhoa Aizpuru. Diputada de Promoción Económica,Medio Rural y Equilibrio Territorial de Gipuzkoa ...................................................................137Imanol Pradales. Diputado de Desarrollo Empresarial y Territorial de Bizkaia ..........138Agustín Mendiola. Director Federación de Cooperativas de TrabajoAsociado, Enseñanza, Consumo y Crédito de Euskadi-ERKIDE.......................................140El Gobierno crea la Comisión Vasca de Acceso a la Información Pública ....................141Euken Sesé. Director gerente de Fomento de San Sebastián.........................................142Europa contribuye a que Bilbao consolide un ecosistema innovador............................143

2016Hitos ............................................................................................................................................... 144Iñigo Ucín. Presidente del Consejo General de MONDRAGON ..................................... 146

INSTITUCIONES

Gestión avanzada para empresas competitivas y globalizadas......................................148Orkestra pone 10 retos a la competitividad ...........................................................................149Txema Franco. Director general de Lantegi Batuak...........................................................150Euskadi mira al mercado exterior .............................................................................................151Mesa redonda, la visión joven de la innovación, conLorea Momeñe, Santiago Córdoba, Alicia Diago y Ander García...................................152Txema Villate. Director general de Innobasque ..................................................................158Fernando Querejeta. Presidente de APD Zona Norte .......................................................160

COMPETITIVIDAD

El turismo crece a golpe de clic .................................................................................................162Technarte, 11 años uniendo arte, ciencia y tecnología .......................................................164La economía creativa y del conocimiento se suma a la RIS3...........................................166

ESTILO DE VIDA

Diez años de revolución, desde la inicial apuesta por la producción de calidad a la Industria 4.0 ........................................................................28CAF, de fabricante de equipos a grupo internacional de servicios ferroviarios ............ 31Bizintek, productos innovadores ‘made in Euskadi’ ............................................................. 32Sener, seis décadas de innovación y emprendimiento diversificado .............................. 33Ega Master, la apuesta exitosa de Iñaki Garmendia, hace 25 años, por una nueva forma de empresa ................................................................. 34Jesús de la Maza. Presidente de la Asociación Innovalia ................................................. 36Eduardo Beltrán de Nanclares. Director de Innovación y Tecnología de la Corporación Mondragon ........................................................................... 38

2008Hitos .................................................................................................................................................. 40María José Aranguren. Directora general de Orkestra ..................................................... 42

MANUFACTURING

Agentes que transforman el conocimiento en competitividad...........................................46Vicente Atxa. Rector de Mondragon Unibertsitatea.............................................................48BERC, a la cabeza de la investigación........................................................................................48José María Guibert. Rector de la Universidad de Deusto...................................................49De ocho a cuatro CIC......................................................................................................................49José M. Mato. Director general de CIC bioGUNE y de CIC biomaGUNE ........................50Iñaki San Sebastián. Director general de Tecnalia ..............................................................51Red Vasca de Ciencia, Tecnología e Innovación.....................................................................52José Miguel Erdozain. Director general de IK4.....................................................................54

2009Hitos .................................................................................................................................................. 56Joseba Jauregizar. Director general de Corporación Tecnalia ....................................... 58

INNO-TECH

Caminando hacia el modelo de crecimiento sostenible .......................................................62Alberto Ciriza. Área de Control de Vertidos del Consorcio de Aguas Bilbao Bizkaia ....64Ecodiseño vasco de aplicación internacional ..........................................................................65La innovación ambiental al servicio de la sociedad ...............................................................66Kristina Apiñaniz. Directora general de Aclima.....................................................................66Petronor evoluciona del petróleo a la energía diversificada.................................................67

2010Hitos .................................................................................................................................................. 68Guillermo Ulacia. Presidente de Innobasque 2009-2013 ................................................. 70Patxi López. Lehendakari ohia ................................................................................................. 74

DESARROLLO SOSTENIBLE

Una modernización progresiva con el origen como esencia...............................................76‘Brainstorming’ de innovación ......................................................................................................78Más de un cuarto de siglo de calidad.........................................................................................79

2011Hitos .................................................................................................................................................. 80Pedro Miguel Etxenike. Presidente del DIPC ....................................................................... 82

ITSAS-LUR

De la carretilla al dron .....................................................................................................................86La innovación como catalizadora del cambio .........................................................................88La Industria 4.0 aplicada a la gestión logística........................................................................89Idom se asoma al universo desde Tenerife y Hawái .............................................................90

2012Hitos .................................................................................................................................................. 92Azucena Castro. Directora general de OWL ......................................................................... 94

AZPIEGITURAK

Innova 001-060:GUIA 16 15/12/16 10:46 Página 1

002 GUÍA INNOVACIÓN 2016

uando el pasado año (2006) seplasmaron en el Plan de Com-petitividad Empresarial e Inno-

vación Social 2006-2009 las prioridadesque nuestra sociedad debía acometer pa-ra dar el salto y abordar la Segunda GranTransformación, la innovación, junto conla internacionalización y la dimensión delas empresas, apareció como el elementofunda- mental. En este escenario, creímosque también nosotros teníamos que apor-tar nuestro granito de arena y EstrategiaEmpresarial, además de suscribir el Mani-fiesto por la Innovación, debía acompañaresta auténtica revolución socio-económi-ca del país, ofreciendo una visión globalde la situación de la innovación en Euska-di. Y aquí está esta primera Guía de la In-novación”.

Así se abría la Guía de la Innovación de2007 en estas mismas páginas. Estas pa-labras mías eran, más que una constata-ción de esta apuesta de país, una muestrade nuestro convencimiento; convenci-miento de que la innovación es uno de losprincipales retos, si no el principal, al quese enfrenta nuestra sociedad. Y de nues-tro compromiso; compromiso que hemosmantenido y reforzado durante 10 años,de forma ininterrumpida y que se plasmaen estas 10 ediciones de nuestra Guía dela Innovación. Porque, como también de-cíamos en otra presentación de estas guí-as, la innovación es una maratón, en laque no se debe bajar el ritmo. Aquí hemosdado cuenta de varios PCTI, de la crea-ción de Innobasque, Ikerbasque, Orkestra,los CIC, los BERC, los Centros de Fabrica-ción Avanzada..., del Manifiesto por la In-novación, de las Agendas de la Innova-ción, del lanzamiento de la estrategiaIndustria 4.0, del compromiso del actuallehendakari de incrementar un 5% anuallos fondos destinados a I+D+i, etc. ¡Mu-chas noticias innovadoras!

Este ha sido nuestro ‘leitmotiv’ en lascerca de 1.500 páginas que hemos publi-cado: trasladar a la sociedad este com-promiso institucional, empresarial y socialpara convertirnos en un país del conoci-

miento. Una apuesta que está teniendoéxito gracias a que ha sido sostenida enel tiempo y compartida, a que nadie hapuesto en duda la estrategia, a que todoshemos construido sobre lo ya levantando,sin derribar nada. Y hablo, no solo de losresponsables políticos, sino de los res-ponsables empresariales, tecnológicos,científicos y sociales, que también hancambiado en esta década.

No somos muy dados a celebraciones,pero entendíamos que esta décima edi-ción de nuestra Guía de la Innovación síera una ocasión para hacer algo especial.Un buen momento para echar la vistaatrás, pero también para ver por dóndepueden ir las cosas en el futuro. Por ello,

EL ÉXITO DE UNA ESTRATEGIA DE PAÍSCOMPARTIDA Y SOSTENIDA EN EL TIEMPO

“C

“Gure Gidaren 10 edizio hauekagerian uzten dute gure ustesendoa: alegia, berrikuntzadela gure gizartearen erronkanagusietako bat, nagusia ezbada. Eta gure konpromisoarenerronka ere bai; lehenagotikdatorren konpromisoa, eta 10 urtez mantendu eta sendotu duguna”

10 urte


003

Una panorámica que se completa con di-ferentes entrevistas y artículos de opinión;y con una serie de reportajes en donde seanaliza la evolución del país en relacióncon la innovación y se muestra las apues-tas innovadoras que han transformado losdiferentes sectores económicos.

Cerramos esta Guía con una mesa redon-da en la que cuatro jóvenes, con empresasque están dando sus pasos iniciales y conocupaciones diversas, debaten sobre cómoven ellos la innovación y su devenir.

Como podrán comprobar en las siguien-tes páginas, en esta publicación intenta-mos ofrecer una visión poliédrica, no po-dría ser de otra forma, de lo que empresas,organismos, instituciones y sociedad en-tienden por innovación; de cómo la inno-vación está en la base de nuestras gran-des transformaciones; y de cómo esteesfuerzo es algo compartido y asumidopor la inmensa mayoría de agentes socio-económicos. Porque esta es la idea gene-ral que subyace en esta publicación: la es-trategia de país, compartida e ininte-rrumpida, en favor de una economía basa-da en la tecnología, la ciencia y el conoci-miento es la única que puede garantizaruna competitividad y un crecimiento sos-tenido y sostenible. Una estrategia que hasido reconocida internacionalmente, quehace que el ‘caso vasco’ sea materia deestudio en prestigiosas universidades yque en Europa estemos entre las regiones‘followers’ de los países de alta innova-ción. Algo que nos deben servir de acicate,pero no de autocomplacencia.

En definitiva, esta Guía supone un pun-to y seguido al trabajo realizado durante10 ediciones ininterrumpidas, que ha sidoposible gracias, en primer lugar, al equipoprofesional de Estrategia Empresarial, queelabora estas páginas; a Innobasque, queya desde hace unos años comparte connosotros esta aventura y que en 2017cumplirá su décimo aniversario; a quieneshan aportado sus análisis y reflexiones enestas páginas; y a nuestros anunciantes ysuscriptores que, año tras año, continúanapoyando nuestro proyecto informativo.

este año esta publicación tiene este doblehilo argumental, por un lado, comprobarcómo hemos cambiado, cómo nos hemostransformado; y por otro lado, aportar al-go de luz al camino que tenemos por de-lante.

Con este objetivo incluimos sendas refle-xiones de los tres lehendakaris que ha habi-do desde 2007: Juan José Ibarretxe, PatxiLópez e Iñigo Urkullu; celebramos una me-sa redonda con tres responsables institu-cionales en los temas de I+D+i de estos go-biernos: Ana Agirre, José Manuel Salinero yArantxa Tapia, que analizan la evolución dela ciencia, la tecnología y la innovación ylas situaciones que les han tocado vivir;contamos con 10 entrevistas a otras tantas

personas destacadas en estos ámbitos orepresentativas de diferentes sectores co-mo son los tres presidentes que ha tenidoInnobasque (Pedro Luis Uriarte, GuillermoUlacia y Alberto García Erauzkin); el científi-co Pedro Miguel Etxenike; Joseba Jauregi-zar, una persona que representa a la tecno-logía en sus múltiples facetas; elpresidente de la Corporación Mondragón,Iñigo Ucín; la directora general de Orkestra,María José Aranguren; la científica y em-presaria Azucena Castro; la directora gene-ral del CIC energiGUNE, Nuria Gisbert; y laresponsable de los Centros Diocesanos deBizkaia, Nerea Begoña. Además, recoge-mos los principales hitos innovadores quese han publicado en estas Guías a lo largode las 10 ediciones.

JOSE IGNACIO ARRIETA Presidente de Editora del País Vasco 93 S.A.

Editora del País Vasco 93 S.A.-ko presidentea



a transformación digital; los avan-ces en biociencias, micro y nanotec-nología, nuevos materiales; los retos

de la energía o los sistemas de fabricaciónavanzada, nos muestra que el mundo estácambiando a una velocidad sin preceden-tes. Este cambio tiene un impacto en todoslos sectores económicos de actividad y, es-pecialmente, en la industria.

Durante esta última década, Euskadi haido avanzando en una Estrategia que nospermite posicionarnos en el nuevo escena-rio económico global. En este tiempo, la in-novación ha pasado a formar parte del nú-cleo central de esa Estrategia de futuro. Laapuesta no es nueva, pero ha adquirido unarelevancia creciente en Euskadi. Debemosreconocer que un País pequeño y con recur-sos limitados como el nuestro ha hecho ungran esfuerzo colectivo en la evolución ha-cia una sociedad del conocimiento, basadaen el talento de las personas.

Contamos con un sistema de Ciencia,Tecnología e Innovación con una visión alargo plazo que nos sitúa hoy en el grupode comunidades de alta innovación en laUnión Europea. Uno de los principios rec-tores de nuestro Plan es la Estrategia deEspecialización Inteligente, alineada conla ‘Estrategia Europea RIS 3’ y con la ‘Es-trategia de Desarrollo Humano, Crecimien-to Sostenible y Crecimiento Inteligente’aprobada por el Gobierno Vasco con elhorizonte 2020.

Destaco por su importancia la misiónque fija esta ‘Estrategia de especializa-ción inteligente RIS 3’ para Euskadi: “Me-jorar el bienestar, el crecimiento económi-co sostenible y el empleo de la sociedadvasca. Lograrlo mediante una política deinvestigación e innovación basada en laespecialización inteligente y en la mejorade la eficiencia del Sistema de Ciencia,Tecnología e Innovación.”

ESPECIALIZACIÓN INTELIGENTE Y EFICIENCIA

Esta misión fija dos retos prioritarios: es-pecialización inteligente y eficiencia. Repre-sentan un reto de País para el conjunto delas instituciones públicas, la comunidad em-

presarial, el mundo académico y tecnológi-co, así como la sociedad en su conjunto.

Nuestro primer objetivo ha sido definir ycompartir las tres prioridades estratégi-cas: Fabricación Avanzada; Energía; y Bio-ciencias / Salud. Hemos incluido tambiénlos cuatro nichos de oportunidad futura:Alimentación; Ecosistemas; Hábitat urba-no y smartcities; Industrias culturales ycreativas.

En esta misma línea, hemos asumido lanecesidad de mejorar la eficiencia del siste-ma. Se trata de focalizar el esfuerzo, com-partir una misma orientación en el seno dela Red Vasca de Ciencia, Tecnología e Inno-vación. Somos conscientes de que no po-demos aspirar a ser vanguardia tecnológicaen todo. Ahora bien, sí podemos ser líderes

LA INNOVACIÓN EN EUSKADI, UN COMPROMISO A LARGO PLAZO

L

“Estrategia Empresarial Berri-kuntza Gidak azken hamar urteo-tan egindako lana goresgarriaizan da. Horren bitartez, berrikun-tzaren erronka kolektiboa gizarteosoan eman da ezagutzera, eta gi-zarte osoa inplikatu du aipatutakoerronkan. Sentsibilizazio eta kon-promiso sozialera bideratutakoprogramak abiarazten lagundu du”

10 gida


005

tor, las que plantan la demanda tecnológi-ca. Nuestro modelo es compartido y sebasa en trabajar con el tejido industrial ycon las corporaciones tecnológicas, res-pondiendo a una estrategia de colabora-ción público-privada con el objetivo de su-mar esfuerzos.

El éxito del sistema vasco de I+D+i con-siste en colaborar y en coordinar las apor-taciones de los diferentes agentes. Sumarel sistema científico y el universitario, su-mar el sistema tecnológico y el de innova-ción de la propia empresa. Somos cons-cientes de que la cadena formada porinvestigación básica, investigación aplica-da y desarrollo tecnológico tiene que es-tar firmemente unidas en el mismo siste-ma de I+D+i . Este es el modelo quepropugnamos y que estamos poniendo enpráctica desde la colaboración y la con-certación público-privada.

LA INNOVACIÓN ES TAMBIÉN UN COMPROMISO SOCIAL

Euskadi ha realizado un gran esfuerzoinversor en innovación y desarrollo. Lo hahecho también en los momentos más difí-ciles de la crisis. Ha sido una inversiónconsciente porque la investigación, el de-sarrollo tecnológico y la innovación cons-tituyen las palancas sobre los que trans-formar nuestro modelo económico eincrementar la competitividad futura. Lacompetitividad basada en la innovaciónes la mejor garantía para incrementar lariqueza y generar oportunidades de em-pleo de calidad.

La labor de la Guía de la Innovación deEstrategia Empresarial durante estos diezaños ha sido encomiable en este sentido.Ha contribuido a dar a conocer e involucrara toda la sociedad en el reto colectivo de lainnovación. Ha colaborado con la puesta enmarcha de programas orientados a la sen-sibilización y el compromiso social.

Cuando afirmamos que la inversión enI+D+i es a largo plazo, tenemos que desta-car la relevancia de estas iniciativas quehan contribuido a que la sociedad vascaconozca, comprenda y comparta esta in-versión por el futuro de Euskadi.

¡Eskerrik asko!

mundiales en los ámbitos que hemos priori-zado para centrar nuestros recursos. Con-tamos con las potencialidades científicas ytecnológicas, también con las vinculadas altejido empresarial.

UNA VISIÓN INTERNACIONAL: LA MIRADA EN EUROPA

En línea con el Plan de Ciencia, Tecnolo-gía e Innovación, PCTI 2020, apostamos de-cididamente por la especialización inteli-gente y, para ello, nuestra referencia esEuropa. La ciencia, la tecnología y la inno-vación se desarrollan a través de redes in-terconectadas globalmente. No es posibleconstruir un sistema aislado de conoci-miento y, sobre todo, no es efectivo.

El sistema vasco de Ciencia, Tecnologíae Innovación debe ser un sistema interco-nectado con las redes europeas y los po-los regionales del conocimiento. Estamosavanzando en la integración en proyectoseuropeos y en la estrategia Horizon 2020.Con este objetivo, hemos adquirido elcompromiso de favorecer la movilidad y lacaptación de talento, aumentar la finan-ciación externa e incrementar la relaciónde las corporaciones tecnológicas vascascon las europeas. Este proceso de apertu-ra se encuentra en marcha y ofrece resul-tados crecientes.

El reto es potenciar el proceso de apertu-ra e internacionalización de nuestro siste-ma de I+D+i. Este proceso incorpora unamayor orientación a resultados y un com-promiso con la medición del impacto. Eus-kadi ha incorporado esta cultura de la ges-tión y, en su aplicación a la Administraciónpública, nuestro compromiso es evaluarpermanentemente los recursos invertidosen función del impacto generado. Medir losresultados es un pilar para seguir constru-yendo una mayor competitividad y dinami-zar la mejora permanente. Esta es la vía pa-ra fortalecer un ecosistema de ciencia einnovación eficaz y sostenible en Euskadi.

UN COMPROMISO COMPARTIDO

La empresa es el núcleo central desdeel que impulsar la innovación. Son las em-presas las que ejercen de elemento trac-

IÑIGO URKULLU Eusko Jaurlaritzako Lehendakaria

Lehendakari del Gobierno Vasco


uskadi ha aguantado el tirón de la crisis en un contex-to incierto y mantiene una relevante posición en elranking de regiones europeas en materia de innova-ción. Por ejemplo, en los últimos 10 años, las publica-ciones científicas de los agentes vascos han aumen-

tado y en 2014 ya representaban el 6,3% sobre el total español ymundial; la financiación privada de la I+D creció en Euskadi másdel 30% entre 2005 y 2014, un período en el que el número de pa-tentes por millón de habitantes solicitadas a la Oficina Europea au-mentó en un 40%. Además, se mantiene, pese a las dificultades, elpersonal dedicado a la investigación y la innovación. También hancrecido las exportaciones de los sectores de nivel tecnológico me-dio-alto y medio-bajo. Y, sobre todo, se ha incrementado el númerode pymes –especialmente, de empresas de menos de 50 trabaja-dores– que realizan I+D. En cuanto a la convergencia con la UniónEuropea, solo entre 2010 y 2015 se pasó del 81% al 91% de la me-dia comunitaria en el ámbito de la innovación.

No se puede obviar, sin embargo, que entre 2013 y 2015 se produjouna ralentización en aspectos como el gasto interno en I+D y la finan-ciación pública, y que el rendimiento en innovación del País Vasco hacaído un 6%, en comparación con dos años atrás. Pero las expectati-vas son halagüeñas y los expertos consideran que en los próximoscinco años la inversión en I+D+i crecerá entre el 1% y el 10% anual-mente, contribuyendo así a recuperar el tono positivo.

Actualmente, Euskadi es una de las tres regiones del sur de Europaque se encuentra en el grupo de las catalogadas como de ‘alta inno-vación’, y la única comunidad autónoma que realiza una innovación‘fuerte’ en España, un país considerado como ‘innovador moderado’.Así lo refleja el Cuadro de Indicadores de la Innovación Regional2016, elaborado por la Comisión Europea, y que acompaña al anualCuadro Europeo de Indicadores de la Innovación. Concretamente, delas 214 regiones europeas, 36 están consideradas ‘líderes’, con un120% o más sobre el 100% de media del conjunto de la UE. Otras 65se consideran de ‘alta innovación’, con más del 90%, y están por de-lante de las 83 regiones que no pasan del 90% y son ‘moderadas’, yde las 30 que son consideradas ‘modestas’, por no alcanzar el 50%.Euskadi, con el 92,5%, está, por tanto, entre las de ‘alta innovación’.

Cabe señalar, por otro lado, que la mayoría de las regiones euro-peas con condiciones estructurales (sociodemográficas, de espe-cialización económica y tecnológica y de estructura empresarial)similares a las de Euskadi también forman parte del grupo de lasde ‘alta innovación’. De las 46 regiones consideradas, 11 son ‘líde-res’; 24, de ‘alta innovación’ –entre ellas, Euskadi–, y otras 11, ‘mo-deradas’. No hay regiones con condiciones estructurales parecidasa las vascas que sean ‘modestas’ en innovación.

Lo cierto es que Euskadi siempre ha estado en los gruposavanzados en esta materia. Según los índices europeos por paí-

E

En estos 10 últimos años, el panorama de la I+D+i ha dado un vuelco en Euskadi, similar a la trans-formación que han vivido la economía y la sociedad vasca. 10 años en los que prácticamente ochose han vivido en crisis y, a pesar de ello, Euskadi es reconocido como ‘polo de innovación’ en Euro-pa. 10 años en los que la ‘i’ minúscula de la ecuación se ha hecho la ‘I’ mayúscula de Innovación.


2007-2016: LA ‘I’ SE HACEMAYÚSCULA EN EUSKADI

Una década de transformaciones * Por Joserra Blasco

0,5

0,0

1,84

1,39 1,41 1,41 1,44 1,61

1,81 1,94 2,01 2,01 2,06 2,00 1,93

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

1,0

2,0

3,5

1,5

2,5

3,0

Fuente: Eustat y Eurostat. Encuesta de I+D (2002-2014)

GASTO INTERNO EN I+D SOBRE EL PIB EN EUSKADI Y EN LA UE POR GRUPO DE PAÍSES,SEGÚN IUS (%; 2005-2014)

Euskadi Países de Moderada Innovación

España Países Líderes en InnovaciónPaíses de Modesta InnovaciónPaíses

Seguidores enInnovación

UE-28


007

ses y por regiones, en 2009 ya estaba entre los de ‘innovaciónmedia-alta’; en 2012 y 2014 se situaba entre los ‘innovation fo-llowers’, los ‘seguidores’ de los líderes, y en 2016 se codea yacon otras 64 regiones europeas con ‘fuerte innovación’, solo pordetrás de las 35 que son ‘líderes’.

Esta posición es fruto del proceso paulatino de convergenciacon la UE-28, pasando de estar en el 81% de la media comunita-ria en 2010, al 91% en 2015. El impulso del sector empresarial hasido uno de los principales factores que ha favorecido este pro-ceso, tal y como lo refleja la evolución del gasto y el personal de

EVOLUCIÓN DEL POSICIONAMIENTO DE EUSKADIENTRE LAS REGIONES EUROPEAS POR SU NIVELDE INNOVACIÓN

2009

2012

2014

2016

Fuente: CE. Regional InnovationScoreboard (RIS) 2016

I+D, y dicho impulso ha contado con el apoyo de las administra-ciones públicas, que han financiado la I+D empresarial en mayormedida que en la UE-28.

TransformaciónLa capacidad de transformación de la innovación en Euskadi ha

sido estudiada y analizada en el recientemente publicado InformeInnobasque de Innovación 2016, un trabajo que trata de aportaruna visión holística de la misma. La primera edición del Informe,que surge como una evolución de Indizea –el Índice Vasco de In-novación–, es un análisis comparativo del Sistema Vasco de Cien-cia, Tecnología e Innovación (SVCTI) entre 2005 y 2014, y para suelaboración se han tomado como fuentes las principales estadísti-cas elaboradas por Eustat, Eurostat, la Comisión Europea, Ikerbas-que, Gobierno Vasco, UPV/EHU y la propia Innobasque.

Este Informe subraya que la innovación “nutre el modelo de cre-cimiento de Euskadi, un país avanzado con vocación de unirse alas regiones líderes en innovación. Innovación entendida como mo-tor de progreso, como un medio clave para construir, entre todaslas personas, soluciones que resuelvan los retos sociales, econó-micos y medioambientales”. Y así ha sido.

El Cuadro de Indicadores de la Innovación Regional 2016 sitúa ala comunidad autónoma entre los ‘fuertes’ por su educación tercia-ria (la Universitaria y la Formación Profesional de Grado Superior),el número de pymes que comercializan productos y servicios de al-to valor añadido, y el empleo altamente cualificado en el sector in-

Euskadi es una de las tresregiones del sur de Europaque se encuentra en el grupode las catalogadas como de‘alta innovación’.



dustrial, además del peso de las industrias intensivas en conoci-miento y las exportaciones de productos de media y alta tecnolo-gía. No obstante, Euskadi adolece de un escaso gasto público des-tinado a la I+D y de un número bajo de pymes con innovaciones enel marketing o la gestión organizativa. Además, el rendimiento eninnovación del País Vasco ha caído un 6% en comparación con elde hace dos años.

Además, la convergencia con la UE se ralentizó entre 2013 y2015 en los indicadores de esfuerzo, como el gasto interno enI+D y el personal dedicado a I+D. El gasto en I+D ha bajado delos 1.373 millones de 2012 –el máximo alcanzado– a los 1.273de 2015, mientras los gastos de capital se han reducido un58,8% en el periodo 2008-2014, cayendo de 231 millones de eu-ros a 95. Por otra parte, en 2015, las personas con dedicación

plena a esta materia eran 19.025 –prácticamente las mismasque dos años atrás– y el colectivo investigador estaba formadopor cerca de 12.100 personas.

Los indicadores de resultados han continuado creciendo, tantolos científico-tecnológicos como los económicos. Por un lado, laspublicaciones científicas de Euskadi indexadas en Scopus sobre eltotal de España y del mundo han pasado de representar el 4% en2005 a ser el 6,3% en 2014. Y las solicitudes de patentes europeasa la Oficina Europea de Patentes (EPO, en inglés) por millón de ha-bitantes han pasado en el País Vasco de 64 en 2005 a 90 en 2014,sobre el total de la UE-28. En cuanto a los resultados económicos,crecen las exportaciones de los sectores de nivel tecnológico me-dio-alto y medio-bajo. Además, cabe resaltar que la industria manu-facturera vasca de alta tecnología fue exportadora neta por prime-ra vez en 2014.

Las empresas y las administracionesY es preciso señalar que el impulso del sector empresarial ha si-

do uno de los principales factores que han favorecido la conver-gencia con la UE-28. Por ejemplo, si se analiza el gasto interno enI+D en Euskadi se aprecia que la financiación privada ha pasado delos 500 millones en 2005 a los 732 en 2014, aunque hay que pun-tualizar que este proceso se ha ralentizado en 2013 y 2014, bajan-do ligeramente de los 768 millones de 2012. Por su parte, la finan-ciación pública, que estaba en 295 millones en 2005, logró elmáximo valor en 2010 (576 millones), pero desde entonces ha idoreduciéndose hasta quedar en los 458 millones de 2014.

También hay que indicar que el impulso empresarial ha tenidoel apoyo de las administraciones públicas, que han financiado laI+D empresarial en mayor medida que en la UE-28. La financia-ción internacional tiene un peso comparativamente bajo, aunqueestá en fase de crecimiento, según los primeros datos de la par-ticipación vasca en Horizonte 2020. De hecho, en el VII Progra-ma Marco de la UE, vigente entre 2007 y 2013, se lograron enEuskadi unos retornos del 0,83% del presupuesto de los proyec-

1.000

900

1.072

+50

+12

1.436

1.500

1.5081.481

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

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1.300

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1.200

1.400

1.500

Fuente: Eustat. Encuesta de actividades de I+D (2005 - 2014)

EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE EMPRESAS QUE REALIZAN I+D EN EUSKADI (2005 - 2014)

1.557

1.530

1.605

1.126

1.277

El impulso del sectorempresarial ha sidouno de los principalesfactores que ha favore-cido el proceso paulati-no de convergenciacon la UE-28, un impul-so que ha contado conel apoyo de las admi-nistraciones públicas.

UE-28

En los últimos 10 años ha au-mentado el número de compa-ñías vascas que realizan I+D.


tos en los que se participó, siendo del 27,1% el peso de los retor-nos empresariales. Y en los dos primeros años del programa Ho-rizonte 2020 (2014 y 2015), Euskadi ya ha logrado retornar el1,21% del presupuesto, y el peso de los retornos de las empresasse ha elevado hasta el 45,6%.

Pero, a pesar de ello, la actividad de I+D del sector empresarialvasco no sigue el ritmo de crecimiento de la UE-28. Concretamen-te, mientras el gasto interno en I+D empresarial subía en la UniónEuropea el 19,7% entre 2008 y 2014, en Euskadi bajaba siete déci-mas en ese mismo período. Por otro lado, la I+D empresarial mediade la UE sobre el PIB creció desde 2010 hasta 2014, pasando del1,19% al 1,3%, mientras que en el País Vasco en 2010 se logró lacota más alta, el 1,17%, y desde entonces ha ido bajando, hasta si-tuarse en el 1,12% en 2014.

El relevante papel de las pymesHay que reconocer, no obstante, que ha aumentado el número

de empresas vascas que realizan I+D, y que el crecimiento se haconcentrado en las empresas más pequeñas, mientras el colectivode empresas de 250 o más empleos ha perdido peso. En 2005, el42% del gasto interno en I+D era ejecutado por las compañías demás de 250 trabajadores; el 30%, por empresas de entre 50 y 250empleados, y el 28%, por aquellas con menos de 50 personas. Seisaños más tarde, estas últimas empresas habían ganado dos pun-tos porcentuales; las compañías hasta 250 empleados pasabandel 30% al 34%, y las más grandes perdían seis puntos, quedándo-se en el 36%. En el conjunto de la UE, las más pequeñas ganabantres puntos y pasaban del 6% al 9%.

Y en términos de actividad innovadora, las empresas presen-tan actualmente niveles inferiores a la UE-28 en innovación más

42%28%

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Eusk

adi

UE

Empresas 0-49 empleados

Empresas 250 ≥ empleados

Empresas 50-249 empleados

Fuente: Eustat y Eurostat. Encuesta de actividades de I+D (2005 y 2013)

20132005

EVOLUCIÓN DEL GASTO INTERNO EN I+D EJECUTADOPOR ESTRATO DE EMPRESA (%; 2005 Y 2013)



S/España S/Mundo

PUBLICACIONES CIENTÍFICAS DE EUSKADIINDEXADAS EN SCOPUS SOBRE EL TOTALDE ESPAÑA Y DEL MUNDO (%; 2005-2014)

1%

0% 0,00%

0,05%

4,0% 4,3% 4,3%

5,1% 5,2%

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2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

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Fuente: Ikerbasque. Informe sobre la Ciencia en Euskadi 2015

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Peso

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4,6%4,8%

5,5%5,7%

allá de la I+D, esa que incluye la innovación no tecnológica y lainnovación tecnológica ‘no I+D’, como la adquisición de maqui-naria, equipos, hardware o software avanzado y edificios paraproductos o procesos nuevos o mejorados, la adquisición deotros conocimientos externos, la formación para actividades deinnovación, la introducción en el mercado de innovaciones, el di-seño y otros preparativos para producción o distribución.

Todos estos resultados se evidencian en la contribución de lainnovación a la mejora de la productividad empresarial privada,que en Euskadi fue de 0,5 puntos porcentuales, un valor másmodesto que el de los países desarrollados en el periodo 1995-2007. Según Indizea, el Índice Vasco de Innovación –que sinteti-za el esfuerzo innovador (inversión en intangibles o I+D+i) y susresultados a través de las mejoras de eficiencia en la Productivi-dad Total de los Factores (PTF), siguiendo la metodología de laagencia británica Nesta–, el País Vasco se encontraba solo pordelante de Dinamarca (0,4), Italia (-0,2) y España (-0,3), siendoprecedido por Alemania y Francia (ambos con 1,0) y otros 10 pa-íses (incluido Estados Unidos) en una clasificación encabezadapor Eslovenia y Finlandia, los dos con 3,3 puntos. En consecuen-cia, la inversión acumulada en capital intangible continúa pordebajo de los niveles de las economías más avanzadas: 29,1%en 2010, solo por delante de Irlanda, Italia y España (este país,con 23,7%), en un ranking de 15 que encabezan Suecia (51,7%) yEstados Unidos (50,6%).

Situación actualCon todos estos datos sobre la mesa, ¿cuál es la situación ac-

tual del Sistema Vasco de Ciencia Tecnología e Innovación(SVCTI)? Para conocerlo, Innobasque ha realizado Basque Innva-tion Perception (BIP), un estudio que cuenta con la participaciónde un panel de 308 personas expertas en I+D+i y pertenecientesa entidades socias de la Agencia Vasca de Innovación, y que, enconjunto, califican con un 6,2 sobre 10 la situación del SVCTI. Setrata de una media entre el 6,31 otorgado por el colectivo empre-sarial (más de la mitad de los integrantes del panel); el 6,22 quele da el grupo de investigadores (el 33% de los expertos), y el6,13 y el 6,05 que le conceden los colectivos social e institucio-nes, respectivamente.

El panel destaca como puntos fuertes reconocidos la capaci-tación del personal investigador y la contribución de la I+D+i a

las grandes empresas vascas. También considera la orientaciónde la I+D+i a los retos sociales y su contribución al bienestar,aunque estos como puntos fuertes no reconocidos. Pero apuntacomo aspectos de mejora prioritarios aquellos relacionados conlas pymes, la formación para la carrera investigadora, la finan-ciación privada y la eficiencia. En concreto, la capacitación paracarrera investigadora, el aprovechamiento de las TecnologíasFacilitadoras Esenciales (KET, en inglés) y las TIC por parte delas pymes, la eficiencia y la financiación privada se señalan co-mo puntos de mejora críticos, mientras que como no crítico, pe-ro también aspecto mejorable, aparece la colaboración, tanto en-tre agentes de la RVCTI como entre empresas.

Pero los expertos son moderadamente optimistas sobre el futu-ro: más del 60% considera que en los próximos cinco años la inver-sión en I+D+i crecerá entre el 1% y el 10% anualmente, una opiniónespecialmente extendida entre el colectivo institucional.

Puntos para la reflexiónEl estudio Basque Innvation Perception concluye con una serie

de consideraciones, que los expertos plantean para su reflexión,con el fin de contribuir a la mejora del Sistema Vasco de Ciencia,Tecnología e Innovación (SVCTI). La primera es que la diferenciaentre la evolución de los datos de esfuerzo y resultado de los años2013 y 2014 sitúa al SVCTI ante dos posibles escenarios: un perio-do de mejora de eficiencia o el inicio de un periodo de declive co-mo consecuencia del desfase temporal entre gasto y resultados dela actividad de I+D+i. No obstante, la percepción sobre la evoluciónfutura es, como se ha señalado, de cierto optimismo.

La segunda consideración es que, en lo que respecta a la I+D,se observa un estancamiento en la actividad de I+D del sectorempresarial, una evolución descendente de la financiación públi-ca, la necesidad de consolidar el crecimiento de la financiacióninternacional en el sector empresarial iniciado en los dos últi-mos años con Horizonte 2020, y una reducción paulatina de lasinversiones en equipamiento.

Por otro lado, se advierte cierta debilidad en innovación más alláde la I+D, aquella que abarca aspectos como software, diseño,marketing, formación u organización, más acentuada en el seg-mento de las pymes. Y, finalmente, en cuanto a resultados científi-co-tecnológicos, se constata la necesidad de consolidar el creci-miento en patentes internacionales iniciado en los últimos años.

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0,25%0,25%

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2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

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Fuente: Oficina Europea de Patentes (EPO) y Eurostat

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Euskadi España %Euskadi s/UE-28

SOLICITUDES DE PATENTES EPO PORMILLÓN DE HABITANTES EN EUSKADI, ESPAÑA Y UE-28 (%; 2005-2014)



STRATEGIA EMPRESARIAL ha reunido alrede-dor de una mesa a Ana Agirre (consejera de In-dustria, Comercio y Turismo del Gobierno vascodesde enero de 2004 a mayo de 2009), José Ma-nuel Salinero (secretario de la Lehendakaritzadel Gobierno vasco de mayo de 2009 a diciem-bre de 2012) y Arantxa Tapia (consejera de De-sarrollo Económico e Infraestructuras del Go-bierno vasco desde diciembre de 2012). Tres

personas que han tenido responsabilidades institucionales sobre lasmaterias de I+D+i en los cuatro ejecutivos vascos que ha habido du-rante estas 10 ediciones de la Guía de la Innovación.

Una mesa, celebrada antes de las elecciones vascas del 25 de sep-tiembre pasado, en la que estos tres representantes institucionaleshan dialogado con mucha libertad sobre la situación y evolución de laciencia, la tecnología y la innovación en Euskadi y su incidencia enlas empresas vascas, la madurez del sistema, vicisitudes de sus ac-

EAna Agirre, José Manuel Salinero y Arantxa Tapia, tres representantes de una apuesta continuada por la I+D+I en Euskadi

MESA REDONDAMESA REDONDA * Por R. Urkitza

“La tecnología, la ciencia, la innovacióny la incorporación de conocimiento sesitúan en la base de todas las políticasindustriales”


tuaciones, reformas, satisfacciones y temas que quedaron por hacer.Cuatro gobiernos, dos partidos y tres personas diferentes en estos 10años, pero una mesa en la que ha habido gran sintonía.

Y ésta es precisamente una de las fortalezas de nuestro Sistemade Ciencia, Tecnología e innovación, que nadie lo cuestiona comoestrategia. Ninguno de los tres protagonistas de esta mesa llegó asu puesto para romper con lo anterior, sino para construir a partirde lo existente. Y en estos tiempos que corren, que haya algunamateria que quede fuera de las batallas políticas, da idea del con-senso existente en que la I+D+i es una apuesta de País. Tanto Agi-rre, como Salinero y Tapia se reconocen “eslabones de una cadenaque no se ha roto en ningún momento, desde el principio del auto-gobierno”, coinciden recordando un lema que ilustraba alguno delos PCTi: ‘Katea ez da eten / La cadena no se rompe’.

– “Una de las cuestiones en la que todo el mundo ha estado muyde acuerdo es en que la tecnología, la ciencia, la innovación y la incor-poración de conocimiento se sitúan en la base de todas las políticasindustriales. Probablemente con diferentes objetivos, en función delentorno, de las circunstancias, de las necesidades, pero ésta ha sidola máxima que todos hemos mantenido”, apunta Ana Agirre.

– “Yo creo que la gran bondad de lo que tenemos en este país esla apuesta continuada durante todos estos años, para haber llega-do a la situación actual. Y también debemos destacar la participa-ción financiera de las empresas. Es verdad que las institucionesaportan una gran cantidad de recursos, una parte proviene de Euro-pa, del Estado mucho menos, otra parte importante viene del Go-bierno vasco, pero la parte privada es crucial. Está entre el 75% en

los mejores momentos y el 65% es muchísimo el dinero que apor-tan las empresas”, añade Arantxa Tapia.

– Manu Salinero considera que el “éxito inicial” es de los gobier-nos de finales de los años 80 y principios de los 90. “Yo no sé toda-vía por qué pasó aquello. Hay muchos elementos que influyeron,pero no fue muy normal. Acordaos de cómo estábamos, con un pa-ro del 30% de media y del 50% juvenil en la Margen Izquierda, conuna red social muy débil, sin Ingreso Mínimo de Inserción. Eso esmuy reciente, de 1988”, considera.

– “Nosotros hicimos esa ley, y cuando digo hicimos es que la re-dactamos”, recuerda Ana Agirre.

– “Y la siguiente me tocó a mí –señala José Manuel Salinero–.La verdad es que miro para atrás y no sé cómo se consiguieron sa-car adelante aquellas leyes. En una situación caótica, con un parodesbocado, cayéndose el sector naval entero, el sector siderúrgicoentero, y salieron adelante. Alguien lo tuvo que pensar muy bien otuvimos mucha suerte”.

– “Quizás las dos cosas”, matiza Tapia.

– “Seguramente hubo un poco de todo, incluida la necesidad. Ytambién creo que la sintonía entre PNV y PSE ha sido fundamentalen el desarrollo de los grandes temas de país”, cree Agirre.

– “Pasar de aquella situación decrépita, vieja y sin futuro, a laeconomía del conocimiento fue un salto increíble”, resume ManuSalinero.

013


“Ahora nos toca hacer que esesistema, que ya está definido,sea ordenado, sea entendible,que no tenga duplicidadesy que sea eficaz”

‘‘Arantxa TapiaConsejera de Desarrollo Económicoe Infraestructuras del Gobierno vasco

“¿Cómo casan las actitudesde los jóvenes hacia ciertascarreras, con la sociedad quedecimos que queremos ser:emprendedora e industrial?”

‘‘Ana AgirreConsejera de Industria del Gobiernovasco (enero de 2004 - mayo de 2009)

“Pasar de aquella situacióndecrépita, vieja y sin futuro,a la economía del conocimientofue un salto increíble”‘‘José Manuel Salinero

Secretario general de Lehendakaritza(mayo de 2009 - diciembre 2012) “Arantza Tapia

No sé si os habéis percatado deque en esta mesa todos somossocios de Innobasque. Somos unmodelo reconocido de colabora-ción“Arantza Tapia

Director general de Innobasque


cer que ese sistema, que ya está hecho, sea ordenado, sea entendi-ble, que no tenga duplicidades y que sea eficaz”, afirma.

Precisamente, este aspecto de la eficiencia del sistema es unode los que más tiempo ocupa en el encuentro.

– “Nosotros empezamos a valorar la modificación del sistema yde los programas, basándonos en un informe que encargasteis alfinal de vuestro mandato a Kevin Morgan. Ahí aparecían todasnuestras fortalezas, pero también unas debilidades, que todo siste-ma tiene. En base a esas apreciaciones, te planteas cómo mejorar.Y una vía es analizar cuál es el retorno que obtenemos por la inver-sión que realizamos. Hasta ahora medíamos si un determinado

proyecto había cumplido sus objetivos. Lo que introducimos ahora,en base a lo que nos ha dicho Europa, es analizar la eficiencia. Yvamos a medir, al cabo de dos o tres años, qué retornos ha tenidoel proyecto, el nivel de empleos nuevos, nuevos productos, proce-sos o servicios que se han generado, qué nivel de facturación hatenido... Es el reto al que todo sistema se enfrenta y ahora nos to-ca a nosotros”, apunta Tapia.

– “Yo, por sumar otro elemento de debate, apuntaría que con losprogramas que en nuestra época se gestionaban desde Industriase medía muy bien, pero tengo la impresión de que se puede hacermejor en los que reciben más financiación pública: los CIC y losBERC”, considera Salinero.

– “Ahora, lo que nos ha tocado ha sido saber exactamente de quéera responsable cada parte del sistema y hasta los CIC hemos llega-

015

– “La primera transformación económica fue un éxito, no sé si consuerte o no. Y a la segunda aún le quedan muchos años. Si fueron 25-30 para la primera, a esta segunda hay que darle tiempo –puntualizaAgirre–. Aquí estamos tres personas con responsabilidades durante10 años. Una década no es nada para un cambio tan estructural. Hayque darle su tiempo para ver los resultados de ese cambio”.

– “Además, hemos estamos ocho en la crisis. ¡Cada vez que lopiensas!”, exclama Tapia.

– “Yo creo que la sailburu ha tenido muchos problemas estosaños, porque la parte social tiraba mucho –opina Agirre–. Noso-tros, por ejemplo, con la crisis nos dimos cuenta todos de que nos

creíamos un país más rico de lo que en verdad éramos. Es decir,que era muy fácil perder lo que se había conseguido. Por eso esimportante valorar lo realizado durante estos años”.

Montar el sistema y ordenarloAgirre, Salinero y Tapia son personas que han tenido que ‘lidiar’ con

diferentes etapas de madurez del Sistema de Ciencia, Tecnología einnovación y en muy diferentes coyunturas económicas. Desde losaños 80, “cuando se pensó en que la salida de la crisis a la industriatradicional debía venir de la ciencia, la tecnología y el conocimiento”,recuerda Agirre, hasta la actualidad. “Yo había estado en el Gobiernoen los ejecutivos de coalición de los años 90 y cuando llego a la Le-hendakaritza, en 2009, la principal diferencia es que me encuentrocon un verdadero sistema, que está muy desarrollado, con bastantedinero y con un problema: había que ordenarlo”, recuerda Salinero.Esto es en lo que ha estado y está Arantxa Tapia. “Ahora nos toca ha-



do. Ahí, hemos introducido unos parámetros un poco más exigentes,con ciertas dificultades, no lo voy a ocultar, pero los BERC son otracosa. Dependen de Educación. Tú que estabas de secretario de Presi-dencia igual lo veías como un todo, pero nosotras estamos en dife-rentes ámbitos”, puntualiza Tapia.

– “Yo he discutido con Educación, porque los decretos de es-tructura orgánica de Industria y Educación siempre se superponenen I+D. Tecnología e investigación tecnológica se solapaban mu-chas veces”, recuerda Agirre.

– “Así es. Pasaba en más áreas de Gobierno, pero ésta es una delas más llamativas. Uno de los temas de los que estoy más orgullo-so de mi paso por este ámbito institucional es que el Fondo de In-novación lo gestionábamos desde Lehendakaritza. Y eso lo copia-mos del Gobierno anterior, porque era una línea estratégica”,comenta Salinero.

– “Cuando me fui del Gobierno –añade– le dije a mi sucesor: haydos cosas de las que estoy muy contento de mi paso por el Ejecuti-vo, una, haber estado en el Consejo de Gobierno, y otra, haber sidosecretario de la Lehendakaritza para llevar los temas de ciencia,tecnología e innovación. Esta era la única manera de que no se re-pitiera ese esquema de duplicidades”.

– Ana Agirre recuerda que “Innobasque, Ikerbasque, los CIC y losBERC son de la época del Gobierno Ibarretxe en el que yo estuve, yya en aquel momento se reproducía este esquema. Y ahora ha lle-gado el momento de ordenar todas estas estructuras”.

– “El resumen positivo de todo esto es que antes nos faltabacontrol y evaluación, la parte más difícil de la acción política. Peroya tenemos un sistema montado, con lo cual ahora los problemasque tenemos son de ‘ricos’. Tenemos un sistema grande, con dine-ro, y lo que hay que hacer es controlar”, estima Salinero.

Fondo de Innovación y comisionadoSalen a la palestra el tema del Fondo de Innovación, del comisio-

nado o del propio Consejo de Ciencia, Tecnología e innovación, co-mo fórmulas para ayudar a ordenar el sistema.

– “Yo creo que, y esto lo he pasado por escrito a varios lugares,el Sistema de Ciencia, Tecnología e innovación tiene que ser uno–apunta Tapia –. No debería estar dependiendo de tres carteras:Industria, Educación y Salud. Estos ámbitos tienen que estar en lacabeza de alguien. Otra cosa es que me digas cómo se ejecuta, pe-ro la estrategia debe ser una y estar centralizada en una persona.De todas formas, esta es mi opinión y luego, en las formaciones deGobierno, influyen muchas cosas y no suele ocurrir así”.


017

– “El decreto que pensasteis, era un buen decreto –afirma Sali-nero dirigiéndose a Agirre–. Yo tenía hasta la persona adecuadapara ocupar ese puesto de comisionado, aunque luego no pudoser. Es algo clave y para mí, antes o después, habrá que hacerloasí. Contar con alguien, con una pequeña estructura y un pequeñopresupuesto, que se dedique a pensar en la I+D+i en exclusiva”.

– “Efectivamente, esto viene de hace tiempo, lo que ocurre esque es difícil. Todos los papeles que os dejamos, estaban hacien-do de la necesidad virtud. Yo creo que, en estos temas, no es bue-no el separar. Hace falta una figura de este tipo porque así el paísvisualiza que hay una política común y que todos vamos en la mis-ma línea”, añade Agirre.

– “Pero la cabeza pensante tiene que tener el poder ejecutivo. Yocon la figura del comisionado no he estado excesivamente de acuer-do, quizás por esa separación entre estrategia y ejecución. Yo soymás de la opinión de Ana, que quien sea, consejero o consejera, de-bería llevar la parte de ciencia, tecnología e innovación, pero que seauno. Que decida y tenga los recursos para ejecutar”, reclama Tapia.

– “Claro, y el consejero o consejera debería ser de Ciencia, Tec-nología e innovación, no de Industria”, puntualiza Agirre.

– “A mí me parece que debe haber alguien, no sé a qué nivel, peroque no toque tu presupuesto y que esté arriba, con una visión solode foco, sin funciones de ejecución. Pero sí tiene que ser el que eviteque hagamos, por ejemplo, un BERC que no tiene nada que ver contodo el sistema que tenemos establecido”, insiste Salinero.

De todas formas, el Consejo de Ciencia, Tecnología e innovaciónya es el órgano que debe definir las estrategias, aprobar los PCTi,coordinar las actuaciones, visar las nuevas propuestas…

– “Sí, pero quien hace el Plan es el que hace el Plan. Y si el PCTilo hace la consejera de Industria, lo hace la consejera y si lo haceel secretario de Lehendakaritza, lo hace el secretario. Luego va alConsejo de Ciencia, Tecnología e innovación, pero la capacidad decambios es limitada, porque tú eres el que has definido el Plan. Yeso se nota”, añade Salinero.

– “En nuestro Gobierno, como heredamos ya un Consejo que esta-ba un poco más maduro, sí es cierto que Txus Peña, como secretariogeneral de Presidencia y asumiendo las labores de comisionado, harealizado esa labor de empaste departamental –apunta Tapia–. Locierto es que cuando hemos llegado al Consejo de Ciencia, Tecnolo-gía e innovación los departamentos ya estábamos de acuerdo enpor dónde ir. Y esto ha sido mérito del secretario de Lehendakaritza”.

I+D+i y pymesUn aspecto que también se pone sobre la mesa es cómo se

acercan estos temas de la innovación, la tecnología y la cienciaa las pymes, que conforman la mayor parte nuestro tejido em-presarial. Precisamente, la escasa dimensión es una debilidadde nuestra economía para incorporar elementos claves de com-petitividad como son la internacionalización, la gestión avanza-da o la I+D+i. “Son la base y, a la vez, el eslabón más débil denuestra estructura económica”, considera Tapia. Así, Agirre re-cuerda que en sus años se llegaron a financiar aspectos de con-sultoría tecnológica, que no eran, en sentido estricto, desarrollos

de I+D, “pero lo teníamos que hacer para que las pymes pudieranincorporar el componente tecnológico. Nuestras políticas indus-triales y tecnológicas estaban muy focalizadas a las pequeñasempresas, sabiendo que era muy difícil llegar a ellas”.

– “Hablamos de pymes como si fueran un todo y no es así –añadeTapia–. Tenemos mucha mediana empresa, igual pocas en porcen-taje, pero con un empleo mayor que el de las más pequeñas, que sonauténticas ‘empresas boutiques’. Es decir, compañías de entre 80 y200 personas que han encontrado un nicho de mercado muy intere-sante, que tecnológicamente son muy buenas y que son muy impor-tantes. Yo creo que es en estas en las que nos deberíamos focalizar,mucho más que en las más pequeñas y micropymes. Las empresasde 10-15 empleados lo tienen muy difícil para hacer I+D pura, pero sílas van a arrastrar sus clientes correspondientes”.

– “En nuestra legislatura vivimos una época fatal en este ámbi-to. Fueron cuatro años en los que se caía todo y esa caída arrastra-ba al de abajo, al más débil, y no tenías capacidad de llegar a estaspymes con menos de 10 trabajadores –recuerda Salinero–. En sumomento hablamos de hacer innovación social, para generar cultu-ra de innovación, hacer caldo de cultivo, en esas empresas, perollegar con fondos directos de I+D+i era, y es, poco realista”.

FormaciónOtro tema que también se aborda en esta mesa es el de la for-

mación. Los tres coinciden en echar en falta una cierta cultura delemprendimiento y el riesgo y, en cambio, de apostar por actitudes‘funcionariales’. Lamentan que se queden sin cubrir muchas plazasen la carreras científico-tecnológicas y “este país necesita perso-nas formadas en Física, Matemáticas, Ciencias Naturales, etc.,amén de ingenieros”, apuntan a una.

– “Es una desgracia. Por un lado, tenemos personas entre 45 y 55años que van a ser inempleables, por falta de la formación adecuada;por otra parte, tenemos gente formadísima; y por último, unas profe-siones para las cuales hay demanda y no hay oferta. Con lo cual tene-mos un ámbito de trabajo importante. No digo que haya que decir alos jóvenes qué es lo que tienen que estudiar. Pero sí creo que tene-mos una gran responsabilidad en esas personas que ejercen deorientadores en los institutos para que, a su vez, transmitan a los jó-venes cuáles son los perfiles que como país nos interesan. Y no tieneque ser necesariamente en la Universidad. Tenemos una FP de pri-merísimo nivel, que da una empleabilidad muy alta. Igual es muy durode decir, pero estamos invirtiendo en la formación de nuestras perso-nas y, en algunos casos, algunas carreras no son prioritarias para lasnecesidades del País”, considera Arantxa Tapia.

TAPIA: «Debemos destacar la participa-ción financiera privada. Está entre el 75%en los mejores momentos y el 65% esmuchísimo el dinero que aportan lasempresas a la I+D»



– “Y luego tendremos que importarlo o no hacerlo, que es peor”,añade Salinero.

– “Hay otra cuestión relacionada con esto. ¿Cómo casan estasactitudes de los jóvenes hacia ciertas carreras, con la sociedadque decimos que queremos ser: emprendedora e industrial? ¿Aquíquién emprende, quién asume un riesgo empresarial? Ya no tene-mos gente como los Celaya, Iribecampos o Lazpiur, pero vamos anecesitar personas que se orienten hacia el riesgo empresarial, elesfuerzo, el trabajo y la gestión. Estas características forman partede una cultura, de unos valores, que están un poco de capa caída”,se lamenta Ana Agirre.

– “Qué carrera eliges, supongo que es una decisión, primero,muy personal; y segundo, muy ligada a la empleabilidad. Pero yocreo que en Euskadi tenemos que seguir incentivando a la gente aser innovadora, arriesgada, empresaria, etc. Que no perdamos lacultura que nos ha valido siempre aquí. Buscar la seguridad y eltrabajo que más te gusta es una tendencia humana, y no la vas apoder evitar, pero no podemos perder esa chispa que siempre hahabido. Y esa chispa es la que desde el sistema sí podemos incen-tivar”, añade Salinero.

– “Y tiene que estar por encima de los estudios que tú elijas”, co-rrobora Agirre.

– “El carácter del País es muy importante. La formación la inten-taremos ir orientando de alguna forma. Pero sobre todo, somos unPaís innovador, emprendedor, trabajador, industrial, y nos debemosfocalizar ahí. ¡A ver cómo lo mejoramos!”, cierra este punto Tapia.

– Precisamente, la consejera Tapia inicia otro tema destacado:la Universidad, porque un país avanzado siempre tiene a su ladouna universidad de alto nivel, “que hace una investigación de exce-lencia en todas las ramas y que ofrece una formación de calidad”.

– “Debemos mantener la libertad de cátedra, debemos ser losmejores, pero también hay que atender, un poco, a lo que pasa enel mundo y abrir esa cierta endogamia que tenemos en la Universi-dad a lo que se nos está demandando –añade–. Es verdad queuna titulación universitaria no se construye de un día para otro, nitiene que estar al albur de unas modas, pero sí mirar cómo lo ha-cen los mejores y salir un poco de nuestros despachos. Y lo digoyo que provengo de ese mundo”.

– “No sabes cuánto de acuerdo estoy contigo. Yo no trabajo enel mundo universitario, pero este tema lo viví y lo vivo con angus-tia –participa Salinero–. Lo que ocurre es que el problema es deuna dimensión muy grande. Primero, no solo pasa aquí, hastadonde yo sé en toda España ocurre lo mismo; y segundo, son mu-chos años funcionando así. Ese es un toro que sobrepasa conmucho esta mesa”.

AGIRRE: «La primera transformacióneconómica fue un éxito, no sé si consuerte o no. Y a la segunda aún le que-dan muchos años»


019

– “Pero hay que abordarlo, al menos en el ámbito de la investiga-ción. Igual es muy duro pasar de nuestro modelo al sistema anglosa-jón, donde se contrata a un catedrático por un proyecto concreto, deuna determinada duración y con una evaluación para ver si continúao no; pero debería ser normal contar con mecanismos de evaluaciónde la marcha de la investigación y de sus resultados”, añade Tapia.

– “Además, el papel de la Universidad no puede ser sustituidopor ningún otro agente. No hay nadie que pueda hacer su función.Si no tienes una universidad de referencia, estás hundido. Lo queno hace una empresa, lo puede hacer otra, pero en el caso de laUniversidad no es así”, sentencia Agirre.

Orgullo y temas en el cajónPara finalizar esta mesa redonda, planteamos a los tres intervi-

nientes que apunten de qué se sienten más orgullosos de su pasopor las responsabilidades institucionales en materia de I+D+i y quése les quedó en el cajón y les hubiera gustado llevar adelante.

– Ana Agirre rompe el fuego asegurando que “de las cosas delas que más orgullosa estoy es de haber contribuido a poner un es-labón más en esta cadena de la I+D+i en la época que me tocó, quefue de crecimiento y expansión”.

– “En cuanto a cuestiones concretas, estoy muy orgullosa, perocon humildad, de haber puesto en marcha el Consejo Vasco deCiencia y Tecnología, Innobasque, los CIC, el Instituto Vasco deCompetitividad, de conseguir la transferencia de I+D… Y de haberaportado planes, programas y actuaciones, cuya orientación o fo-calización todavía se mantienen”, señala.

– Y lamenta “no haber tenido la capacidad de haber previsto enlos planes que hicimos, la que se nos venía encima. El de Competi-tividad lo aprobamos en 2006, el PCTI en 2007, y me habría gusta-do que hubiéramos sido capaces de ver la crisis que se acercaba.Seguramente fue imposible, pero tengo esa espina. El último tri-mestre de 2008 fue bestial. A nuestro equipo nos pilló ese tsunamiy verlo en las empresas nos impresionó. Fue un shock”.

– “Nosotros ejecutamos el presupuesto de 2009, que no habíarecogido la crisis, y aprobamos los del 10, 11 y 12. Fueron unosaños horrendos –continúa José Manuel Salinero-. De lo que másorgulloso me siento, sin ninguna duda, es de que, con la que esta-ba cayendo, en materia de ciencia, tecnología e innovación la apor-tación se mantuvo. Creo que aguantamos bien el tirón y, además,haciendo el discurso de que lo que no invirtiéramos en esas áreaslo íbamos a gastar en pagar la RGI”.

– En este punto, reconoce que hubo “tensiones” en el Consejode Gobierno porque no había dinero para todo, pero insiste en que

“lo que no puede pasar es que, cuando nos vaya mal, dejemos deinvertir en conocimiento, en tecnología, en la aplicación de esa tec-nología, porque es el futuro de Euskadi. Esto sé que es demasiadogeneral, pero es de verdad de lo que más orgulloso me siento”.

– “Y, si no os molesta, porque no quiero polemizar, lo que me hadado pena es que no saliera adelante el Centro de Investigación eInnovación sobre Envejecimiento, de Donostia, el CNIE. De verdad,creo que era una oportunidad relevante. Es cierto que Madrid no te-nía un duro y no puso nada, pero era una buena oportunidad. Yahora, o cuando sea, se podría volver a intentar, porque es un ámbi-to fundamental. Aparte de esto, la mayor pena es no haber tenidomás recursos para I+D+i, porque tuvimos que hacer tres presu-puestos seguidos con la recaudación cayendo”.

– Arantxa Tapia, no rehúye el debate y, sin abandonar el buen to-no que ha caracterizado toda la conversación, asegura que “elCNIE no era el mejor instrumento. En lo que no hay duda es que enel ámbito del envejecimiento hay muchas cosas por hacer. Cómohay que hacerlo, no lo sé, pero en mi opinión, en la de Arantxa Ta-pia, no de la consejera, no creo que ese centro, tal como estabaplanteado, fuera la respuesta”.

– En cuanto a los ‘logros’ que más valora señala dos. Por un la-do, el poder haber hecho “un decreto con el que ordenamos un po-co más el sistema, intentando evaluarlo mejor. Y que los progra-mas asociados a la parte de industria también hayan podido sermodificados, es un logro importante para nosotros. No es de granrelumbrón pero ha requerido muchísimo trabajo por parte de todoslos agentes. Nos hemos puesto las pilas para hacer las cosas deforma más eficiente”.

– Por otro lado, “creo que hemos trabajado bien y mucho, especial-mente las empresas, en la estrategia Basque Industry 4.0. Estoy orgu-llosa de la respuesta de nuestras compañías en este tema”.

– “Y me hubiera gustado hacer muchas cosas. Por ejemplo, nohay una identificación de nuestro sistema en el exterior y algo hayque hacer. El Sistema de Ciencia, Tecnología e innovación y su redde agentes nosotros lo visualizamos y nos lo creemos, pero cuan-do salimos fuera no existe como tal. En segundo lugar, alguno delos instrumentos que se pusieron en marcha en su momento, co-mo pueden ser Innobasque, Orkestra, etc., creo que necesitan unarepensada y yo no he tenido tiempo, no he sabido o no he podido.Necesitan una vuelta de tuerca, y no porque estén mal, pero de ca-ra al nuevo momento de competitividad que se está dando en todoel mundo, hay que ver qué papel van a tener estos agentes”. Qui-zás en esta nueva legislatura, la consejera, ahora como responsa-ble de Desarrollo Económico e Infraestructuras, va a tener la opor-tunidad de abordar estos temas.

TAPIA: «Tenemos auténticas ‘empre-sas boutiques’, compañías de entre 80y 200 personas, en nichos de mercadomuy interesantes y tecnológicamentemuy buenas»

SALINERO: «El resumen positivo de todo esto es que antes nos faltaba control y evaluación, la parte más difícil de la acción política»



El Plan de Ciencia, Tec-nología e Innovación2010, gestionado por losdepartamentos de Indus-tria, Comercio y Turismo,así como Educación yUniversidades, va a mo-vilizar cerca de 7.000 mi-llones de euros, trabajan-do al unísonoinstituciones públicas yprivadas. La Red Innova-net, que agrupa al Gobier-no, diputaciones, Confe-bask, Eusko Ganberak,Spri y Garapen, es el forode encuentro para losagentes que promuevenla innovación, al tiempoque comienzan a reali-zarse las primeras Berri-kuntza Agendak en lasempresas vascas. Todoello con el objetivo de ha-cer de la innovación el“ADN de los vascos”.

2007

SEED CAPITAL, CAPITALSEMILLA PARA PROYEC-TOS INNOVADORES

La sociedad pública de capitalriesgo, Seed Capital selecciona-ba del orden de 10-15 proyectosanuales, tras pasar el filtro a lospresentados y quedarse con losque tenían mayor potencial ycomponente innovador. A esoselegidos había que añadir otrosdiez proyectos que ya estabanparticipados por la sociedad pú-blica vizcaína y que requerían denuevas aportaciones o amplia-ciones de capital o préstamosparticipativos.

CONSTITUCIÓNDE INNOBASQUE

En julio de 2007 se constituyóoficialmente Innobasque, laAgencia Vasca de la Innovación,impulsada por el Gobierno vasco.Bajo la presidencia de Pedro LuisUriarte, se creaba una alianza pú-blico-privada con el objetivo depromocionar valores y actitudesque ayudaran a dinamizar la in-novación en las empresas y or-ganizaciones, además de difun-dir estos valores en la sociedad.El objetivo final: lograr que Eus-kadi sea el referente en innova-ción en Europa en el año 2030.

MANIFIESTO POR LA IN-NOVACIÓN EN EUSKADI

En 2007 se lanzó el Manifiesto porla innovación en Euskadi, queconstituyó un compromiso de per-sonas y organizaciones para parti-cipar activamente en el proceso detransformación de la CAV en unasociedad innovadora, con el fin últi-mo de elevar la competitividad, lacohesión social y la calidad de vi-da. Este compromiso se fue mate-rializando en la promoción de valo-res relacionadas con la innovación,la potenciación de una práctica deinnovación permanente y del siste-ma vasco de Ciencia, Tecnología eInnovación, además de favoreceruna innovación abierta y, sobre to-do, hacer de la innovación una se-ña de identidad de Euskadi.

BEAZ, EMPLEO DE ALTOVALOR AÑADIDO

El Departamento de Innovación yPromoción Económica de la Dipu-tación Foral de Bizkaia disponíade BEAZ, Centro de Empresas eInnovación de Bizkaia, para con-tribuir a la creación y consolida-ción de empresas que fueran tec-nológicamente innovadoras,económicamente competitivas,medioambientalmente sosteni-bles y socialmente responsables.Con una experiencia entonces demás de 20 años, BEAZ propicia lacreación de empleo de alto valorañadido y riqueza en Bizkaia y ha-bía dado respuesta a más de11.000 consultas que requeríanun primer diagnóstico para cono-cer sus posibilidades de éxito.

IBERDROLA INVERTÍA 200MILLONES DE EUROS ENINNOVACIÓN EN EL PE-RIODO 2007/2009

La política de innovación en Iber-drola se orientaba hacia unagestión cada vez más eficientede los recursos disponibles, ase-gurando al mismo tiempo quelas tecnologías más adecuadasse introducían a buen ritmo. Asi-mismo, la compañía entendía, yentiende, la innovación como unelemento clave para el desarro-llo sostenible. Bajo estas premi-sas y como parte del compromi-so con la innovación, en el PlanEstratégico 2007/2009, Iberdrolaidentificaba actividades que su-ponian una inversión de 200 mi-llones de euros.


021

PCTI 2010, UNA APUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓNECONÓMICA, AMBIENTAL Y SOCIAL

El Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación 2010 significaba laapuesta decidida del Gobierno vasco por acercar el País Vasco a lasegunda transformación económica para situarse como el referenteen innovación en Europa. “Se trata de la decisión estratégica quemás va afectar a Euskadi en los próximos años y el esfuerzo queahora hagamos supondrá el bienestar de las personas en el futuro”,según palabras del lehendakari, Juan José Ibarretxe.

EL CONSORCIO DE AGUASBILBAO BIZKAIA IMPLAN-TABA LA FACTURAELECTRÓNICA

El Consorcio de Aguas BilbaoBizkaia, fundado en 1967, im-plantaba, a través de la compa-ñía Ibermática, la factura elec-trónica en el cobro de susservicios y disponía de una webque era el punto de inicio paraampliar la oferta de sus servi-cios on line. El envío al cliente serealizaba normalmente a travésde correo electrónico, aunquepara facilitar su adopción pordeterminados tipos de clienteempresarial, tenían la opción derecibirlas a través de FTP o deredes VAN en entornos EDI.

MIK, CONTRIBUCIÓNDESDE LA ÓPTICAEMPRESARIAL Y SOCIAL

El centro de investigación Mondra-gon Innovation & Knowledge (MIK)llevaba seis años contribuyendo ala competitividad y el desarrollo deempresas, organizaciones e institu-ciones públicas a través de la in-vestigación, el desarrollo y la ges-tión en innovación corporativa ysocial. Como centro pionero enEuskadi y el Estado en el desarrollode métodos y herramientas para al-canzar una innovación efectiva,MIK se había convertido en un refe-rente estatal e internacional.

X ANIVERSARIO DEL PARQUE TECNOLÓGICO DE SAN SEBASTIÁN

Fue en 1985 cuando se constitu-yó la sociedad que daría origen ala construcción del Primer ParqueTecnológico en todo el Estado,ubicado en Zamudio; con poste-rioridad en el año 1995 se inaugu-ró el Parque Tecnológico de Alavay dos años más tarde, en octubrede 1997, el lehhendakadi Ardanzainauguraba el Parque Tecnológicode San Sebastián.

OBJETIVO, INCREMENTARUN 70% LOS RETORNOS ENEL VII PROGRAMA MARCO

Euskadi afrontaba con optimis-mo las oportunidades del VIIPrograma Marco de la Unión Eu-ropea (2007/2013) tras el creci-miento histórico alcanzado porcentros tecnológicos, empresasy otros componentes del Siste-ma Vasco de Ciencia y Tecnolo-gía en el VI Programa Marc. Ha-bían obtenido un retorno enfondos y proyectos de 131 millo-nes de euros, que suponía uncrecimiento de más del 40% conrespecto al programa anterior.

BARRIXE, EL OBSERVATO-RIO DE LA INNOVACIÓNDE BIZKAIA

Barrixe, que había nacido en 2006,estudiaba y analizaba la situación yevolución del sistema de innova-ción en Bizkaia, para lo que utiliza-ba herramientas de evaluacióncontinua como el aprendizaje deexperiencias exitosas de regionesreferentes en innovación dentro delámbito internacional. Además, estainiciativa buscaba proponer a lasentidades que sustentan el Obser-vatorio y a las empresas de Bizkaiarecomendaciones y buenas prácti-cas susceptibles de aplicarse.

CARSA CUMPLÍA 20 AÑOSVIVIENDO LA INNOVACIÓN

Carsa, consultora en innovaciónhabía liderado en 2007, en sus 20años de actividad, las iniciativasde dinamización de las pymes. Ensu propuesta de servicios desa-rrolla junto con las empresas suPlan Estratégico de Innovación amedio y largo plazo proponía eldesarrollo de proyectos y actua-ciones concretas. Carsa aposta-ba por mantener su posición co-mo referente empresarial einstitucional en materia de ges-tión de la innovación, mejora dela competitividad empresarial, asícomo en la dinamización de laeconomía regional y estatal apartir del fomento de la I+D+i.

DÉCIMO ANIVERSARIODE CEDEMI

El Cedemi-Centro de DesarrolloEmpresarial de la Margen Izquierda(actualmente BIC Bizkaia Ezkerral-dea), participado por la SPRI y laDiputación Foral de Bizkaia, tenía, ytiene, como objetivo promover lacreación de nuevas empresas inno-vadoras y de base tecnológica enla comarca. El centro celebraba en2007 su décimo aniversario y habíaapoyado durante este periodo laconstitución de 161 empresas quesupusieron la creación de 1.375nuevos empleos y unas inversio-nes de 45 millones de euros.


“Hay que volver a movilizar lasinmensas capacidades latentesque tiene la sociedad vasca”

Pedro Luis Uriarte, presidente de Innobasque desde julio de 2007 hastanoviembre de 2009 y presidente ejecutivo de ‘Economía, Empresa, Estrategia’

Quienes le conocen desta-can su capacidad de trabajoy liderazgo y, también, unpunto de visionario, el mis-mo que en un momento da-do le llevó a impulsar el de-safío, compartido con elentonces lehendakari Iba-rretxe, de afrontar la nece-saria segunda gran trans-formación económica ysocial de Euskadi, movili-zando en el empeño a todala sociedad vasca y hacien-do de la innovación el motordel proceso, con el objetivode convertir a Euskadi en elreferente europeo en esteámbito. De la visión se pasóa la acción y en 2007 nacióInnobasque, la Agencia Vas-ca de la Innovación, de laque Pedro Luis Uriarte fuesu primer presidente.

* Por Beatriz Itza


023

omo primera medida hizo llegaruna carta a todas las personasconsideradas líderes del PaísVasco en diferentes ámbitos ysectores –económico, social,

empresarial, universitario, cultural, etc.- invi-tándoles a participar en la puesta en marchadel proyecto, haciéndoles ver que se tratabade un movimiento global de profundo calado,que no podía ser desarrollado ni por el Go-bierno, ni por una sola persona o empresa, si-no que debía ser un movimiento del conjuntode la sociedad y que había que liderarlo.

¿Qué respuesta obtuvo este proyecto, de sali-da, por parte de la sociedad vasca?

Para mi sorpresa, de las 425 cartas que en-vié me contestaron afirmativamente 420. Así,cuando el 31 de enero de 2008, en la presen-tación de Innobasque en el Palacio Euskaldu-na y ante más de 2.500 personas, se abrió eltelón y aparecieron en el escenario esas 420personas comprometidas con la innovacióny llamadas a transformar Euskadi, el impactofue tan tremendo que de alguna forma permi-tió que el reto de hacer de Euskadi un refe-rente de innovación en Europa, que había em-pezado a fraguarse en julio de 2007 en unacto organizado en el Parque Tecnológico deZamudio con la presencia del lehendakariIbarretxe y la consejera de Industria, Ana Agi-rre, empezara a tomar cuerpo. A lo largo delsegundo semestre de ese año se llevó a cabola transformación de Saretek, se incorpora-ron al proyecto el Clúster del Conocimiento yEurobulegoa y con ese trasfondo nos pusi-mos a trabajar con la idea de hacer un pro-grama muy amplio, de crear un equipo muypotente y, sobre esa base, lanzar finalmentela iniciativa. El refrendo obtenido en el actode presentación de Innobasque supuso unsalto trascendental.

¿Qué papel debían jugar todos esos lideresprescriptores de innovación en el proceso?

Es sabido que los procesos de transforma-ción de todas las realidades requieren, prime-ro, romper la percepción de lo que es posible,estableciendo para ello una visión que definauna máxima aspiración, algo que se puedelograr, cumpliendo unos determinados pará-metros. En segundo lugar, se necesita esta-blecer un compromiso, lo más amplio posi-ble, con la transformación; en tercer término,hay que dibujar una estrategia; en cuarto,crear equipos; y, en quinto lugar, y sobre to-do, activar las capacidades latentes que tie-ne toda sociedad, algo que solo se consigueactivando líderes. Así pues, a las 420 perso-nas que respaldaron la presentación de Inno-

basque se les pidió que activaran el liderazgoen su propio entorno para propiciar la trans-formación de Euskadi, con el objetivo de que,entre todos y todas, pudiéramos realizar lasegunda gran transformación económica ysocial del País Vasco con un horizonte de 30años y con el objetivo de ser ‘EL’ referente eu-ropeo en Innovación

¿El hecho de que Euskadi gozara en aquel mo-mento de una importante estabilidad política,económica y financiera pudo favorecer elarranque del proyecto?

Indudablemente. En Euskadi nos encon-trábamos en 2007 en situación de pleno em-pleo, con unos niveles de población activaque superaban el millón de personas y, porlo tanto, con la sensación de que la primeragran transformación económica y social, ini-ciada en 1980 con el primer Gobierno vasco,había concluido habiendo conseguido todo

lo conseguible. No obstante, cuando se lan-za este proyecto, Euskadi ocupaba el puesto55 en el ranking de 250 regiones europeasen innovación y lo que se plantea es llegar alpodio. Teníamos unos niveles de I+D que sesituaban claramente por debajo del 2%, ha-blando de innovación tecnológica exclusiva-mente. Y en ese momento, Estocolmo ya te-nía niveles de innovación del 3,8%.Estábamos pues a años luz de la primera re-gión europea.

¿Qué primeros objetivos marcan la estrategiade la recién nacida Innobasque?

Nos pusimos como retos llegar en 2009 aser el referente europeo en concepción deinnovación. En cinco años, ser el referenteeuropeo en movilización en pro de la inno-vación; y en 30 años, ser el referente euro-peo en ejecución de la innovación. Y conesas alternativas nos pusimos en marcha,

RETO «El impacto de la presentación deInnobasque fue tan tremendo que, de al-guna forma, permitió que el reto de hacerde Euskadi un referente de innovación enEuropas tomara cuerpo»

EVOLUCIÓN «La innovación ha pasado aser un objetivo no prioritario. No veo a lasociedad vasca, y no digamos a la espa-ñola, vibrar con el tema de la innovación»

C2007


generando una dinámica social intensísi-ma. En poco más de dos años hablé antemás de 50.000 personas sobre innovación,hice 220 presentaciones, cuatro de ellas or-ganizadas por Innobasque, el resto respon-diendo a demandas que nos hacían desdehospitales, ikastolas, centros tecnológi-cos… La sociedad se puso en marcha y pu-simos la innovación como un referente.

¿Diría que esa visión y esa tensión innovadorasiguen existiendo en la actualidad?

Desgraciadamente no. La crisis, cuyobrutal impacto nadie valoró y cuyas conse-cuencias han sido durísimas, ha cambiadoobjetivos; el discurso de la innovación haquedado difuminado, desde el ámbito priva-do, por otras prioridades, como la de pagarlas nóminas. Y desde el punto de vista pú-blico, en 2009, aún manteniéndose la nece-sidad imperativa de transformación, todoquedó difuminado o diluido. Así las cosas,la innovación ha pasado a ser un objetivosecundario. Conocido pero no prioritario.

En estos momentos no veo a la sociedadvasca, y no digamos a la española, vibrarcon el tema de la innovación. La presenta-ción de Innobasque hoy en día sería un ac-to impensable.

Con todo, no quisiera que esta reflexiónse entendiera como una visión pesimistasobre la situación de Euskadi. Mis palabrastienen, más bien, un tono de advertencia, enel sentido de que el mundo está cambiandomucho y creo que nuestra sociedad no estásuficientemente concienciada de lo quepuede representar ese cambio para nuestrofuturo. Pero Euskadi tiene inmensas capa-cidades, visibles muchas de ellas y otrastantas latentes, para afrontar ese futuro.

¿Cuántos de aquellos objetivos iniciales sehan ido cumpliendo?

En 2008 el objetivo fue alcanzar 1.001socios en Innobasque. Nueve años des-pués estamos en 1.043. Es una referenciamuy evidente de que han pasado ochoaños y se ha paralizado. Lanzamos el obje-

FUTURO «Hay que repensar Euskadi enlo económico, en lo social, en lo univer-sitario, en lo cultural, en lo personal, etc.Si no, dentro de 30 años seremos unasociedad decadente»

tivo de crear una comunidad con 5.000 in-novadores y hoy todavía no existe.

Y sin embargo, en su opinión, el desafío de lasegunda transformación económica y socialde Euskadi ¿sigue teniendo vigencia?

La filosofía es la misma. Es un proyectoque la sociedad vasca tiene que afrontarnecesariamente para garantizar un futuroque hoy no tiene garantizado, en un mundoque esta cambiando decisivamente, de locual no somos conscientes. Porque a dife-rencia de lo que nos ocurrió en 1975 cuan-do salíamos de la dictadura, con tres ETAsfuncionando, una situación de prerrevolu-ción social, una crisis económica pavorosay la reconversión industrial por delante, enestos momentos somos una sociedad aco-modada, con un alto nivel de renta, con to-dos los servicios públicos cubiertos. Nadade lo que tenemos ahora lo teníamos en1980. En los años transcurridos, la socie-dad ha caído en un estado de autocompla-cencia, de falta de estímulos, que se perci-be en muchos ámbitos, entre ellos en el dela innovación.

¿Cuál sería la propuesta de Pedro Luis Uriartepara volver a movilizar a la sociedad en tornoa este desafío?

La Euskadi de hoy es totalmente distin-ta a la de 1980. Y ya no se trata de seguir,desde mi modesto punto de vista, un pro-ceso de evolución al ‘tran-tran’ sino deafrontar una profunda transformacióneconómica y social del País Vasco. No sepudo hacer en su momento como conse-cuencia de la crisis, pero ahora que esta-mos ya asomando la cabeza, con creci-mientos del 3%, aunque todavía concomplejos problemas sociales, una tasade desempleo menor que la española peroen un contexto internacional absoluta-mente intolerable, hay que retomar esediscurso, hay que plantearse la transfor-mación de Euskadi con una frase muysencilla: hay que repensar Euskadi, en loeconómico, en lo social, en lo universita-rio, en lo cultural, en lo personal, etc.; yhay que volver a movilizar las inmensascapacidades latentes que tiene la socie-dad vasca y que, vuelvo a decir, la veomuy ‘acomodada’ y con pocas ganas dereactivarse. Si no, dentro de 30 años, se-remos una sociedad decadente. Estare-mos instalados en una confortable ‘aureamediocritas’. Tenemos que espabilar yafrontar un proyecto de transformaciónprofundo de Euskadi, coordinado desde lopúblico y lo privado.


2007


l proceso de transformación vivido por la sociedad vas-ca durante las últimas décadas conocido como “el casovasco” sólo puede entenderse como un gran ejerciciocolectivo de innovación social. Durante mucho tiempo,

hemos tratado de comprenderlo desde una perspectiva exclusiva-mente económica y cuantitativa, pero siempre nos quedaba la sen-sación de que no estábamos contando la historia en su globalidad.

En la primera fase vivida en los años 80 aprendimos a com-petir, haciendo inversiones muy importantes en materia deeducación y adquisición de nueva maquinaria para hacernuestro tejido empresarial más competitivo; pero fue tambiénla fase de creación del nuevo entramado institucional vasco,nuestros instrumentos financieros, el impulso por parte detantas familias al movimiento de las ikastolas –nacido concoraje en los decenios más negros- junto el sistema públicode educación, la constitución de Osakidetza o Emakunde.

La segunda fase (años 90) estuvo centrada en aprender a com-petir y cooperar al mismo tiempo. Fue el tiempo de la estrategia deClusters emprendida en colaboración con Michael Porter y la es-pecialización inteligente. Pero fue también el momento de las pri-

eLa K de la Innovación en EuskadiJuan José Ibarretxe, Lehendakari ohia y director de Agirre Lehendakaria Center


meras grandes colaboraciones publico-privadas en materia de ge-neración de empleo, infraestructuras, inversión en educación o lacreación del sistema de garantía de ingresos básicos.

En este contexto, la apuesta por la creación del museo Gug-genheim en Bilbao no debería entenderse de forma aislada alconjunto del ecosistema de innovación construido en esa dé-cada, sino como uno de los resultados más exitosos de unaestrategia de país que buscaba proyectar internacionalmenteuna nueva imagen de competitividad y modernidad. Segúnpasan los años, resulta cada vez más evidente que gran partede su fuerza simbólica y comunicativa se genera al represen-tar magníficamente la transformación del pueblo vasco enuna situación de extrema dificultad.

La última fase que ponemos en marcha con el nuevo mile-nio, y en la que todavía estamos inmersos, ha estado dedicadaa aprender a innovar en cooperación, implicando al conjuntode la sociedad en este empeño. Son los años de la fusión decentros tecnológicos y la creación de Innobasque como herra-mienta de conexión del ecosistema vasco de innovación, perotambién la época en la que el mundo pasa a conocernos por lainnovación gastronómica, lanzamos Ikerbasque y en la queconseguimos terminar con la violencia.

Desde Agirre Lehendakaria Center venimos estudiando esteproceso desde una perspectiva multidisciplinar que integra ladimensión social, la económica, el medio ambiental y los dere-chos humanos. Hemos podido identificar y contrastar los ele-mentos clave de la experiencia vasca a nivel internacional conlos principales centros de pensamiento y hemos descubiertoque el factor diferencial de la innovación en Euskadi tiene prin-cipalmente una dimensión social y cultural.

Desde una perspectiva económica tradicional, podemos expli-car fácilmente cómo se ha producido este proceso de innova-ción, cuáles fueron las decisiones estratégicas (apuesta por lamanufactura industrial, inversión en educación y protección so-cial, especialización inteligente), pero sin el factor social y cul-tural no podemos responder a la pregunta del porqué se toma-ron esas decisiones tan diferentes respecto a las que tomaronotros pueblos en situaciones similares. En cierta medida, cono-cemos el hardware (lo cuantificable, los proyectos, las decisio-nes) pero desconocemos el funcionamiento del software (loselementos intangibles, lo cualitativo).

Cuando hablamos del factor cultural, o la K de Kultura en euske-ra, no hablamos de las expresiones culturales, nos referimos al sis-tema de valores expresados en determinadas narrativas colecti-vas que utilizamos para definirnos como pueblo y que explican lasdecisiones que hemos ido tomando a lo largo de la historia. Es laforma en la que una sociedad se autodefine y se comporta antedeterminadas situaciones. Si no existiese este factor cultural, estaK, todos responderíamos de forma similar.

Es muy importante conocer y medir este factor cultural pa-ra comprender de una forma más profunda nuestro procesode innovación y sobre todo, para poder proyectar sus elemen-tos estratégicos de cara al futuro. Y esto no nos afecta sólo anosotros, los procesos de innovación estratégica y especiali-

zación inteligente más exitosos a nivel internacional (Finlan-dia, Baviera, Quebec, Estonia, etc) son los que han sido capa-ces de incorporar su propia dimensión cultural.

El hecho es que nos enfrentamos a situaciones similares, perorespondemos de forma diferente. Vemos las mismas cosas, perono las interpretamos igual. Por este motivo, aquellas sociedadesque no construyan su ecosistema de innovación o estrategia deespecialización inteligente sin incorporar su factor cultural, su ele-mento diferencial y valor añadido, serán incapaces de competir enun mundo en el que el conocimiento técnico ya está al alcance detodos. La creatividad y la diferencia vendrán de aportar lo que noshace únicos, no de replicar lo que es común a todos.

En este camino, debemos tratar de conocer mejor y medir losfactores culturales que han hecho posible nuestra transformaciónreciente. Es la llave para proyectar a nuestro pueblo como un refe-rente de Innovación social a nivel internacional de cara al futuro.El primer paso debe ser analizar el sistema de valores que explicalos comportamientos que nos han caracterizado en las últimas dé-cadas. Cuando preguntamos a las personas que han protagoniza-do la transformación de empresas, instituciones o proyectos so-ciales más relevantes de nuestro país, todas coinciden en destacarla importancia de los valores que nos han guiado en nuestros pro-yectos familiares, empresariales o sociales.

La sociedad vasca se ha identificado con una serie de valoresmuy determinados: esfuerzo, compromiso, auto-responsabilidado sacrificio. Este sistema de valores es el que explica las decisio-nes estratégicas diferentes que hemos tomado en las últimas dé-cadas en materia de innovación.Muchas de estas decisiones, co-mo mantener la apuesta por la manufactura, la economía social,la renta básica o la inversión en Bilbao Guggenheim museoa,fueron consideradas erróneas por el Gobierno español o la propiaUnión Europea en su momento. Sin embargo, hoy en día existeun consenso generalizado de que fueron las decisiones que noshan permitido llegar hasta donde estamos.

De cara al futuro, debemos comprender mejor esta dimensióncultural de nuestro sistema de innovación, valorarla y sobre todo,proyectarla hacia el futuro. Nuestra K es la base de la nueva estra-tegia de innovación para la próxima generación.

027

BALIOAK «EUSKAL GIZARTEA BALIO JAKIN BATZUE-KIN IDENTIFIKATU DA: AHALEGINA, KONPROMISOA,AUTO-ERANTZUKIZUNA EDOTA SAKRIFIZIOA. BALIO-SISTEMA HORREK AZALTZEN DITU BERRIKUNTZAARLOAN AZKEN HAMARKADETAN HARTU IZANDITUGUN ERABAKI ESTRATEGIKOAK»

ETORKIZUNA «HOBETO EZAGUTU BEHAR DUGU GUREBERRIKUNTZA-SISTEMAREN DIMENTSIO KULTURALA.BALIOA EMAN BEHAR DIOGU, ETA, BATEZ ERE, ETOR-KIZUNERANTZ PROIEKTATU BEHAR DUGU. GURE KDA BERRIKUNTZA-ESTRATEGIA BERRIAREN OINARRIA,HURRENGO BELAUNALDIARI BEGIRA»

2007


al como señalaba recientemente la consejeraArantxa Tapia, “nunca ha existido, existe, ni existiráuna zona de confort en la que nuestra industriapueda relajarse”. Bien sea por la crisis, bien por lacompetencia, bien por la transformación, bien por

la innovación, el sector industrial está en permanente evolución.Y la última se llama Industria 4.0, manufactura avanzada o in-dustria inteligente, en la que la producción y la participación delas personas se realiza en un entorno en el que las tecnologíascobran un mayor protagonismo. Fabricación digital, robótica co-

T laborativa, Big Data… son conceptos que se están haciendo habi-tuales. Y el sector siderúrgico representa fielmente la evolución delmundo industrial y manufacturero vasco. La crisis ha obligado a com-petir en productos ‘premium’, en los que se reconoce el valor añadido.Hace 10 años, la empresa entonces llamada Gerdau (actual Sidenorcomo lo fue antes de su venta al grupo brasileño) ya conseguía muybuenos resultados en aceros especiales, inoxidables y las grandespiezas de ese producto. Muy ligada al mercado de la automoción, lademanda del acero fue durante esos años sostenida y Sidenor colo-caba el 50% de sus ventas en un sector que producía unos tres millo-

Una década en el mundo industrial marca avances ineludibles, tanto en las grandes como en las pe-queñas factorías, que han ido de la mano de la innovación. La decisión consciente de que la economíade Euskadi se debía articular en torno al conocimiento y al mantenimiento del peso de la industriaestán siendo claves en el mantenimiento de nuestra competitividad. Una industria moderna, que haevolucionado del ‘made in Euskadi’, como símbolo de producción excelente, al ‘trought in Euskadi’,como muestra de nuestro aporte de valor añadido, y más recientemente al Basque Industry 4.0.


DIEZ AÑOS DE REVOLUCIÓN,DESDE LA INICIAL APUESTA POR LA PRODUCCIÓN DE CALIDADA LA INDUSTRIA 4.0

Manufacturing * Por Mikel Sota


nes de vehículos en el Estado español. Posteriormente llegaron las‘vacas flacas’ y la reciente venta de la compañía a un grupo de inver-sores encabezados por el entonces director general, José AntonioJainaga, para afrontar una nueva etapa de cambios en la empresa re-forzando sus fortalezas y preparándola para el futuro más cercano.

En ese sentido, Jainaga, anunció a mediados de año una primerainversión de 35 millones en las instalaciones de acería, tren de lami-nación y horno de calentamiento de palanquillas. Ahora, debe afron-tar una oferta mundial muy grande y el reto del ‘dumping’ chino deprecios bajos, además de los precios de la electricidad, que gravan aeste sector, ya que hay que tener en cuenta que la siderúrgicas vas-cas son todas de producción de horno eléctrico.

Otra empresa de gran calado, como Aceros Inoxidables Olarra varecuperando sus niveles de productividad tras la crisis, y en el pasadoaño 2015 logró buenos resultados empresariales, con una factura-ción en torno a los 180 millones de euros.

El sector de tubos también vislumbraba hace ya una década que elfuturo pasaba por la oferta de los productos de alto valor añadido ytecnológico, destinados principalmente al sector de oil&gas con la fa-bricación, comercialización y suministro de productos OCTG (OilCountry Tubular Goods) para la perforación a nivel mundial de los po-zos de petróleo. Tanto las empresas Tubos Reunidos como Tubacexhan apostado por dar lo mejor de sí mismos muy focalizados en esosproductos especiales dentro de los sectores del petróleo y el gas.

La estabilidad de la automociónLa automoción tiene un ritmo de negocio con menos dientes de

sierra y aunque notó los fuertes descensos en las ventas de automó-viles, los ritmos de fabricación de los vehículos son mas estables, loque redujo los altibajos de los fabricantes del sector. Así, cuando en2007 se fabricaban 65 millones de vehículos, el sector vasco de auto-moción suponía el 17% del PIB de Euskadi, manteniendo los 10.000millones de euros de facturación, y en el pasado ejercicio consiguiósuperar los 15.000 millones de facturación, con un incremento cerca-no al 10% sobre 2014, un crecimiento que espera mantener duranteeste año 2016. Es de destacar las fuertes inversiones a las que losproveedores vascos han debido realizar, según las exigencias de losTier1 y los OEM, y de una fuerte apuesta tractora de instituciones co-mo la Diputación Foral de Bizkaia, con el AIC-Automotive IntelligenceCenter como ‘punta de lanza’ de la automoción de Euskadi, y que yaha inaugurado su tercera fase. El AIC muestra al mundo el potencialde este sector, agrupando en una ubicación producción, investiga-ción y formación, creando un auténtico ecosistema. De allí, ente otroshitos, acaba de salir la primera remesa de los nuevos profesionales

La industria naval ha dejadoatrás la ‘travesía del desierto’ del‘tax lease’ y vuelve a remontarcon buques de alta tecnología.



del Grupo Danobat, AGME, Ibarmia, CMI Durango, Fagor Automation yotras muchas, han dado como resultado un receso de ventas en losmomentos de crisis, pero una remontada creciente al final del ciclonegativo, ya que han aprovechado la crisis para estar preparadas. Deesta manera, dotándose de innovación y tecnología, han pasado deser vendedores de máquinas a proveedores de soluciones integrales.

Además, este área industrial es uno de los que está viviendo unaauténtica revolución con la llegada de la Industria 4.0 y la incorpora-ción masiva de las TIC a los procesos de fabricación o los nuevasmanufacturas, como puede ser el 3D o la producción aditiva.

AeroespacialEl área de fabricación vasca que ha notado la crisis de forma más

moderada ha sido el aeroespacial, por las mismas razones que el deautomoción, ya que sus productos exigen largos ciclos de fabrica-ción. No obstante, su esfuerzo inversor ha venido siendo considera-ble, ya que durante los últimos 10 años, las empresas del clúster He-gan destinaron una inversión total acumulada de 1.431 millones deeuros a I+D+i, en su mayor parte (88%) autofinanciado por las propiasempresas. Esto les ha permitido participar en los programas de losgrandes fabricantes y estar presentes en todo tipo de aeronaves y ennumerosas misiones espaciales.

Gracias a trabajar con Airbus, Boeing, Embraer, Rolls Royce o laESA, entre otros, el sector alcanzó una facturación de 1.935 millonesde euros en 2015 para el conjunto de sus centros productivos en to-do el mundo. Este crecimiento superó en el 10% a las ventas del ejer-cicio anterior y estuvo motivado por el aumento de capacidad adicio-nal de las empresas y la activación de la cadencia de nuevosprogramas. En 2007, cuando las compañías vascas facturaron 900millones de euros, empleaban a todo el mundo a 7.117 personas ydesde 2012 se ha mantenido en los 12.000 trabajadores. Se reafirmaasí la tendencia de excelencia tecnológica de la industria aeroespa-cial que genera crecimiento económico, inversiones y empleo de cali-dad, incluso en las épocas de crisis, y que apuesta por inversión y lainnovación para consolidarse de cara al futuro.

A nivel global, las previsiones tanto de entregas como de contratosde los fabricantes de aviones se han cumplido, por lo que aún sin lascifras definitivas del sector de aeronáutica y espacio del País Vasco,los socios de Hegan manejan un crecimiento de facturación similar aldel pasado año, cuando aumentó un 2% su cifra de ventas y que fuesuperior (5%) para las plantas ubicadas en el País Vasco, con el man-tenimiento del empleo existente.

Sector naval marcado por el ‘tax lease’Y la propia innovación ha sido la que está salvando la industria na-

val, fuertemente golpeada en los últimos años con aspectos como elantiguo ‘tax lease’ y los precios de bajo coste de los astilleros de Chi-na y Corea del Sur. Sin embargo las empresas vascas siguen compi-tiendo en el mercado gracias a su tecnología y especialización. Si enlos primeros años del siglo se optaba por los gaseros, ahora los bu-ques especializados y muy tecnológicos (dragas, apoyo a platafor-mas y pesqueros) son el mascarón de proa de nuestros astilleros.

El mercado de los astilleros vascos, con CNN-La Naval, AstillerosBalenciaga, Zamakona y Murueta, y su potente industria auxiliarcuenta con una gran credibilidad en el mercado internacional y estámuy especializado en buques de alta tecnología y valor añadido. Tie-ne a los mejores atuneros carqueros del mundo y construye barcostecnológicamente avanzados para el mercado del Oil&Gas, como losdedicados a plataformas de prospección, dragas y los que operan enlos fondos submarinos, barcos muy especializados, con los que sepuede competir internacionalmente. Además, dispone de una indus-tria auxiliar, fabricante de equipos marinos y subcontratista de servi-cios, que mantiene un alto nivel tecnológico.

La aeronáutica vasca está par-ticipando en los principales pro-gramas de los grandes cons-tructores internacionales.

La industria de automoción vascaes una referencia internacional.En la imagen, visita del lehenda-kari a la planta de Gestamp.

que se han preparado en las instalaciones montadas allí por la multi-nacional Gestamp. Este personal se destina a trabajar en las tecnolo-gías más avanzadas que ya se encuentran en las plantas de produc-ción y de otras que representarán el futuro de este grupo industrial.

Máquina-herramientaOtro de los sectores industriales más potentes del País Vasco es el

de la máquina-herramienta. Ha pasado de tener en 2007 un récord ensu facturación superando los mil millones de euro, a cerrar 2015 conuna facturación de 1.414 millones de euros. En estas cifras fueronclaves las ventas al exterior en los momentos más duros de la crisis yque desde 2013 el mercado interior volviera a ser el más importante.La máquina-herramienta siempre ha apostado por la innovación, por-que es la base para la dotación de maquinaria de última generaciónen otros sectores como la citada automoción, el ferroviario, el aeroes-pacial, la generación de energía o la construcción, todos ellos gran-des generadores de valor para el PIB. Y también, no hay que negarlo,por la fuerte competencia de los nuevos productores. Las empresasde estas áreas ya dedicaban entonces alrededor del 7% de sus ven-tas para apoyarse en la Investigación y el Desarrollo, a lo que suma-ron la ‘i’ de Innovación. Esas fuertes inversiones en I+D+i, por ejemplo


CAF, de fabricantes de equipos a grupo internacional de servicios ferroviariosLa empresa Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles (CAF) tenía unacartera, hace 10 años, de más de 3,3 millones de euros, con unos resul-tados muy destacados gracias a este volumen de pedidos, así como ala mejora de su productividad y la gestión de compra de materiales. Erade señalar que, en ese momento, el mercado interior suponía para CAFun 70% de sus ventas y el 30% restante lo destinaba a la exportación.Entre sus resultados destacaban las cifras correspondientes a compo-nentes y mantenimiento. Una década después, la empresa de Beasainse ha convertido en un grupo internacional de servicios ferroviarios. Ce-rró el pasado mes de septiembre con una cartera de pedidos por valorde 5.936 millones de euros, volumen que supuso un máximo históricopara la compañía, que lo consigue tras lograr nuevos contratos por va-lor de 2.500 millones en lo que va de año, todos ellos en el exterior, conuna oferta de soluciones para el transporte en la vanguardia del sector,tanto en el suministro como en su mantenimiento. Y del 30% de expor-tación en 2006, s ha pasado en la actualidad al 78,84%, siendo un pro-yecto de Euskotren el único de fabricación estatal relevante en ejecución en la actualidad. De forma paralela, ha creado CAF Ven-tures, un proyecto de desarrolladores de modelos de negocio, inversores de capital y conocimiento en negocios en fase decrecimiento. El objetivo es ser socios en relaciones a largo plazo, tratando de expandir las fronteras de CAF como grupo industrial.Este programa de inversión corporativa es un proceso altamente selectivo que prima buscar el encaje y las sinergias entre el gru-po CAF y las compañías en las que invierte, dentro de un marco de relación estable y de largo plazo. Además, su filial tecnológica,CAF Signalling, avanza en el desarrollo, diseño, fabricación, suministro y mantenimiento de sistemas de señalización ferroviaria,proporcionando soluciones de señalización integrales en infraestructura y material móvil en todo el mundo.

* FERROCARRIL



IZINTEK es una ingeniería ubicada en Bilbao, forma-da por más de 20 ingenieros y diseñadores quetransforman las ideas en productos innovadores. Lafirma ofrece un servicio integral, desde el procesode ingeniería (diseño electrónico, desarrollo firmwa-

re y software, mecánica, diseño industrial) hasta el prototipado,industrialización y producción, incluyendo la logística y servicio‘after market’; cumpliendo con todos los estándares de calidad ygarantía.

Recientemente han implantado una nueva línea de producciónelectrónica SMD con capacidad máxima para 48.000 componen-tes/hora, serigrafiadora, dos Pick and Place, horno de refusión,una AOI de inspección 3D y una máquina de soldadura selectiva.Con esta apuesta, BIZINTEK se posiciona como una de las po-cas ingenierías de nuestro país que además de diseñar, fabrica yofrece un servicio integral con productos terminados, electróni-ca, mecánica y envolvente.

La firma cree en la Industria 4.0, que implica la incorporaciónde una mayor flexibilidad e individualización de los procesos de

fabricación. Por ello cuenta con sistemas avanzados de gestiónde producción en el que incluye un sistema de trazabilidad quepermite controlar la producción a nivel de componente electróni-co. Cuentan con casos de éxito en el desarrollo de productos co-nectados (IoT, wearables), productos de muy bajo consumo, pro-ductos para el sector industrial, o productos de requerimientostécnicos y de seguridad tan estrictos, como Airtraq Wifi Camera,un producto médico desarrollado por Bizintek.

Entre muchos de sus proyectos innovadores destacan BoletusPay, terminal de pago móvil instalado en más de 1.000 estableci-mientos en Madrid y Bilbao. Una tabla de surf a motor eléctrico yel Robot Educativo Moway, una innovadora herramienta educati-va que ya se ha implantado en diferentes países entre los que fi-guran Francia, Reino Unido, Rusia o Singapur.

Bizintek se ha consolidado en estos 11 años como una inge-niería de referencia en el sector y ha fomentado un crecimientoen su facturación y en la creación de empleo. En el año 2016 haexperimentado un crecimiento de su plantilla del 50% hasta lle-gar a las 24 personas. www.bizintek.es

PRODUCTOS INNOVADORES ‘MADE IN EUSKADI’

Diseño de Productos * Por Estrategia Empresarial

Bizintek es una ingeniería de di-seño de productos, que abarcadesde el concepto y el posteriordesarrollo técnico del producto,hasta la industrialización y elposterior seguimiento.

B

En el año 2016 Bizintekha experimentado uncrecimiento de su planti-lla del 50% hasta llegara las 24 personas.

50%


Sener, seis décadas de innovación y emprendimiento diversificadoSener nació como una oficina de proyecto de buquescon vocación de avanzar en el campo de la ingeniería yde la construcción para mejorar la vida de las personas.Su crecimiento es el resultado de esa búsqueda por lamejora constante, posicionándose en campos nuevosporque han innovado y por el propio progreso de laciencia. En la actualidad es un grupo de ingeniería y tec-nología, que cumple en este ejercicio su 60 aniversario,y que se ha convertido en los últimos años en una firmainternacional multidisciplinar, con presencia en las áre-as de aeronáutica, ingeniería y construcción, y energía ymedio ambiente, con cerca de 6.000 profesionales y re-conocida por su capacidad de innovación. En Aeronáu-tica, ha sido socio mayoritario de Industria de TurboPropulsores (ITP), única empresa de motores de avia-ción que existe en España y novena del mundo por ven-tas. Recientemente ha decidido vender la participacióndel 53,1% que mantenía al otro socio, Rolls-Royce, quese hace así con el 100% de ITP. Respecto a Ingeniería yConstrucción, Sener participa con éxito en las industrias aeroespacial, de infraestructuras y transporte, de Power, Oil&Gas y naval,siendo un actor de primer nivel en el mercado mundial de diseño y construcción naval, con el Sistema Foran, además de continuartrabajando como oficina técnica naval en proyectos de ingeniería de buques. Por último, en Energía y Medio Ambiente, promueve ini-ciativas innovadoras, en las que aplica tecnología propia, como Zabalgarbi o Torresol Energy.

* AEROESPACIAL



ga Master es una empresa diferente desde 1990,cuando nació de la mano de Iñaki Garmendia, cono-cedor a fondo del sector de la herramienta de manopara uso industrial, en el que llevaba más de 20 añosde actividad. Y lo ha sido porque en dos décadas ha

conseguido llegar a los países más recónditos de todo el mundo,con los más altos estándares de calidad, entre los mejores delsector e incluso fabricando para la competencia.

La visión del fundador de Ega Master fue la de crear una nueva for-ma de empresa, como lo estaban haciendo, con muy buenos resulta-dos, las de automoción y aeronáutica. Y decidió que la fabricaciónfuera innovadora, con una integración horizontal que escogiera al me-jor proveedor de cada una de las tecnologías implicadas en su proce-so de producción y subcontratarlas, convirtiéndose así en usuario pri-vilegiado de todo el proceso. Este sistema otorgó a la empresacaracterísticas de liderazgo, como la de ser fácilmente susceptible alcambio, favorecer la competencia entre subcontratistas, facilitar ellanzamiento de nuevos productos y la ampliación de la gama, así co-mo una gran flexibilidad, agilidad y competitividad, garantizando unacapacidad ilimitada de crecimiento.

A esta integración horizontal, Iñaki Garmendia sumó la dife-renciación, buscando el valor añadido y obteniendo una variabledistinta del precio final que fuera secundaria. Y lo hizo tanto conla innovación en productos y servicios como priorizando en todomomento la exportación, sin olvidar el marketing, área que apos-tó en todo momento por el crecimiento mediante la exportación,ya que además de ser una fuente de crecimiento inagotable queaportó información y conocimiento del mercado actual y futuro,ha venido generando una mejora continua para aumentar lacompetitividad. Es de destacar que Ega Master cuenta con casi200 patentes, muchas de ellas de ámbito mundial.

Y cuando llegó la debilidad de la demanda del mercado inter-no, el exterior fue la red que no solo soportó el negocio en la últi-ma época de crisis, entre 2008 y 2011, sino que incluso posibili-tó mantener su crecimiento continuo.

La apuesta de Ega Master pasa por continuar su proceso dediversificación de productos a través de la innovación y un desa-rrollo constante que, además de la mejora de productos y servi-cios, le aporte una gama cada vez más completa y en continuaexpansión que le permite anticipar tendencias. Para ello, cuentacon la implicación de sus propios clientes, con los que promue-ve proyectos de desarrollo y colaboración conjuntos, lo que lehace comprender y satisfacer mejor sus necesidades y expecta-tivas, algo que revierte en la innovación y mejora de la empresa.

Pero todo esto no se puede hacer sin personas y Ega Master,como empresa familiar, tiene unos valores que se perciben entodos los eslabones de gestión dentro de una plantilla multina-cional en la que se da preferencia a la promoción interna y a la

formación continua, con un marco de interlocución estable, du-radero en el tiempo, sin las urgencias trimestrales. Esta empresafamiliar fundada por Iñaki Garmendia ya se encuentra dirigida ensegunda generación por sus hijos Iñaki y Aner y mantiene un90% de exportación a 150 países, y un 60% se dirige a áreasemergentes. Cuenta con filiales en México y Brasil y delegacio-nes en Portugal, Francia, Bélgica, Italia, Argentina, Egipto y Aus-tralia. Entre sus valores destaca el aporte de soluciones integra-les para las necesidades del usuario industrial en los sectoresmás diversos como oil & gas, automoción, aeroespacial, minería,industria pesada, etc. También es remarcable su posicionamien-to en las gamas de alto grado de especialización para nichosconcretos: antichispa, ESD, instrumentos seguridad intrínseca,subacuática, anticaída, inoxidable, titanio, etc.

EGA MASTER, LA APUESTA EXITOSA DE IÑAKI GARMENDIA, HACE 25 AÑOS,POR UNA NUEVA FORMA DE EMPRESA

Herramienta de mano * Por Mikel Sota

Iñaki Garmendia, junto a sus hijos Iñaki y Aner, que actualmentedirigen la compañía de herramienta de mano para uso industrial.

patentes han sido gene-radas por la compañía,muchas de ellas de ám-bito mundial.

200

E



“Desde nuestracreaciónhemos puestoen prácticaun modelopionero deinnovaciónabierta”

nnovación, tecnología e internacionaliza-ción son los tres pilares fundamentalesde la Asociación Innovalia que le estánfacilitando la incorporación a la tenden-cia de la industria 4.0. Jesús de la Maza,

presidente de Innovalia, asegura en esta en-trevista que “la transformación de la socie-dad y de los modelos de producción encajana la perfección con nuestra filosofía y nues-tro conocimiento tecnológico”.

Desde su creación, ¿cómo ha ido evolucionan-do Innovalia en cuanto a la mejora, novedadesy productos que las empresas de esta alianzaestratégica vienen desarrollando?

En la evolución de Innovalia me gustaríadestacar tres hitos: el primero, la creaciónde un producto propio. Las sinergias entrelas empresas del grupo han sido determi-nantes: es nuestra cultura de innovacióncontinua y de cooperación empresarial laque nos ha permitido acometer con éxito ellanzamiento de nuestro sistema M3, Multi-sensor Massive Measurement.

En segundo lugar, creo que es muy im-portante el paso que ha dado la AsociaciónInnovalia en su certificación como Centro

Tecnológico por parte del Ministerio deEconomía y Competitividad. Podemos con-siderarlo como el reconocimiento definitivode nuestro trabajo en I+D+i y de nuestra ca-pacidad para generar conocimiento tecno-lógico y aplicarlo en el desarrollo industrialde las pequeñas y medianas empresas a lolargo de estos años.

Por último, quiero señalar que Carsa, laempresa matriz del grupo, celebrará en 2017su 30 aniversario. Sin ningún tipo de duda,Carsa es quien nos ha traído a donde esta-mos ahora. Cuando nace, en 1987, teníamosmuy claro que era imprescindible estar enconstante evolución y que la innovación ibaa ser nuestra forma de trabajar. A día de hoy,Carsa está consolidada como una consultoraen I+D de referencia, y gestiona programas yproyectos cada día más grandes y con ma-yor proyección internacional.

La cooperación entre las diferentes empresasde Innovalia es un modelo pionero de innova-ción abierta, ¿en qué se ha traducido este pro-ceso y qué resultados se han obtenido?

Efectivamente, desde nuestra creación he-mos puesto en práctica un modelo pionero

de innovación abierta que se articula y sehace visible a través de la Asociación Inno-valia. Este sistema se fundamenta en tres pi-lares: el desarrollo tecnológico, la orienta-ción a mercado y la colaboración, que nospermite desarrollar productos propios de ba-se tecnológica que compiten con éxito glo-balmente en las áreas TIC (Telecomunica-ciones y Sistemas de Información yComunicación) y en Fabricación Avanzada(Sistemas de Control de Calidad de la Pro-ducción). Como ejemplo de los resultadosobtenidos mediante este modelo, me gusta-ría hacer especial hincapié en que nuestrasede en el AIC de Amorebieta se ha converti-do en uno de los cinco hubs europeos de in-novación en tecnologías de fabricación ci-berfísicas, dentro de la iniciativa europeaBEinCPPS. BeinCPPS nos permitirá conectara todas las empresas de fabricación españo-las con los principales centros de competen-cia en Alemania, Italia, Francia y Portugal, yponer a su disposición las infraestructurasmás avanzadas para el desarrollo y aplica-ción de tecnologías CPS (sistemas ciberfísi-cos) en el diseño y desarrollo de procesosde fabricación de alto valor para la industria.

I

Jesús de la Maza, presidente de laAsociación Innovalia

* Por Benito J. González


037

A mediados de julio se celebró la decimocuartaedición de la convención de la Asociación Inno-valia, ¿cuáles fueron las principales conclusio-nes? Y, ¿puede aventurar la evolución de 2016 ylas previsiones para 2017?

La celebración anual de la Convención In-novalia nos permite reflexionar acerca denuestro trabajo a lo largo de todo un año.Reunimos a todo nuestro equipo, que setraslada desde las diferentes sedes, tantode España como de Europa y América, y ha-cemos un repaso por la actualidad del gru-po, presentamos casos de éxito y valora-mos nuestras expectativas de futuro. Paranosotros, la Convención Innovalia es unejercicio muy positivo: nos sirve para refor-zar nuestro modelo colaborativo y reafirmarel compromiso del equipo, que entiende,comparte y se identifica con la filosofía delgrupo.Todavía no podemos hacer una valo-ración definitiva de 2016, pero somos opti-mistas con lo visto hasta ahora. A falta delúltimo trimestre del año, podemos creer fir-memente en mantener la tendencia de cre-cimiento sostenido de los últimos años,que esperamos continuará en 2017.

Innovación, tecnología e internacionaliza-ción son tres pilares fundamentales de Inno-valia, ¿cómo están evolucionando estos tresconceptos?

Nosotros siempre somos fieles a estostres pilares, que ahora nos están facilitan-do la incorporación a la tendencia de laIndustria 4.0. La transformación de la so-ciedad y de los modelos de producciónencaja a la perfección con nuestra filoso-fía y nuestro conocimiento tecnológico.En concreto, nuestra unidad metrológica,Innovalia Metrology, está dedicando gran-des esfuerzos a la procura de equipamien-tos y plataformas más inteligentes dirigi-dos a la fabricación cero defectos y larecuperación industrial.

Dentro de este proceso se encuentra la partici-pación en proyectos europeos como el I4MS,¿qué supone la coordinación de esta iniciativa?

Llevamos ya tres años al frente de la co-ordinación de la iniciativa I4MS, a travésdel proyecto I4MS-Gate de 2013 a 2015, y através de I4MS-Growth de 2015 en adelan-te. Esta iniciativa, lanzada por la ComisiónEuropea y con un presupuesto de 130 millo-nes de euros, es pionera en ayudar a las pe-queñas y medianas empresas europeas aaprovechar el potencial de las tecnologíasde la información y la comunicación (TIC)para mejorar sus productos y procesos defabricación. Sin ninguna duda, I4MS es la

INNOVACIÓN «Nuestra sede en el AICde Amorebieta se ha convertido en unode los cinco hubs europeos de innova-ción en tecnologías de fabricación ci-berfísicas, dentro de la iniciativa euro-pea BEinCPPS»

EUROPA «Llevamos ya tres años alfrente de la coordinación de la iniciativaI4MS, la más potente que existeactualmente para que las pymes,a través de su involucración en losproyectos de I+D europeos, consiganmejorar sus procesos de fabricación»

iniciativa más potente que existe actual-mente para que las pymes, a través de suinvolucración en los proyectos de I+D euro-peos, consigan mejorar sus procesos de fa-bricación. Para Innovalia, la gestión deI4MS es un auténtico hito, que nos sitúa co-mo referencia consolidada en el ámbito dela innovación europea.

Innovalia desarrolla su actividad en cuatroámbitos: consultoría en innovación, metrolo-gía, sociedad de la información e I+D, ¿qué im-plicaciones tienen estas cuatro áreas en la es-trategia de la Asociación?

Nosotros enfocamos estas cuatro áreascomo partes de un todo: el apoyo mutuoentre ellas nos lleva al desarrollo de pro-ductos y servicios innovadores. En el área

metrológica, este año hemos presentadonuestra nueva plataforma multisensor M3Hybrid, un sistema de medición con una al-tísima rapidez y fiabilidad a la hora de ha-cer una medición tridimensional, que com-bina la técnica de medición clásica porpalpado con la utilización del Optiscan,nuestro sensor óptico de láser sin contactode alta precisión y velocidad. El desarrollode M3 Hybrid ha sido posible gracias al tra-bajo conjunto de las empresas del grupo.La unidad metrológica necesita de la cola-boración de la rama ICT para el desarrollo yel testeo del software, y a su vez, se susten-ta en nuestro equipo dedicado a la I+D. Unavez más, volvemos al modelo Innovalia: lacolaboración entre nuestras empresas co-mo camino hacia el éxito.



La estrecha colaboración entre la universidad y la empresa es un as-pecto clave para conseguir que el conocimiento desarrollado termineen el mercado y se pueda generar actividad económica y riqueza en elterritorio. Este artículo pretende transmitir algunos elementos diferen-ciales de cómo se realiza dicha colaboración universidad–empresa(CUE) dentro de la Corporación MONDRAGON, entre las cooperativas yMondragon Unibertsitatea (MU). Es el resultado de años de experienciaintegrando los vértices del denominado “triángulo del conocimiento”universidad, empresa y centros tecnológicos (ver link http://innovati-ve-thinking.mondragon-corporation.com/en/index).

Los procesos de colaboración universidad–empresa dentro de laCorporación MONDRAGON se integran dentro del modelo de innova-ción M4FUTURE como un elemento más dentro del ecosistema de in-novación. Este ecosistema engloba tanto a los agentes internos comoa toda la red de relaciones externas en el marco de la estrategia de in-novación abierta.

Eduardo Beltrán de NanclaresDirector de Innovación y Tecnología de la Corporación MONDRAGON

La colaboración universidad-empresa y la transferencia de tecnología en la Corporación MONDRAGON

Colaboración en I+DUn paradigma revolucionario: de la transferencia a la investigación.Programas colaborativos entre las cooperativas de MONDRAGONy la propia Mondragon Unibertsitatea.

Movilidad de estudiantesTodos los estudiantes realizan prácticas y/o el proyecto fin decarrera en una empresa. Doctorados industriales (80% del total).

Desarrollo de CurriculumNuevas titulaciones alineadas con los retos industriales:

• Energía• Ecotecnologías para Fabricación Avanzada• Ingeniería Biomédica• Administración y Dirección de empresas – Formación DUAL.• Mecatrónica• Automatización Industrial

Life long learningÁreas de conocimiento específicas orientadas a desarrollar lascompetencias de los trabajadores y satisfacer las necesidadesde las empresas

EmprendimientoMaster (MINN) y grado (LEINN) en emprendimiento.Emprendimiento tecnológico con incubadora propia

GobernanzaRepresentantes de las empresas tienen presencia en todos losórganos de gobierno de la Universidad (un tercio del poder enAsamblea General y Consejo Rector), incluso la presidencia de MUes asumida por un Vicepresidente del Área Industrial de laCorporación MONDRAGON.

ALGUNOS ELEMENTOS DIFERENCIALES DE LA CUE EN MONDRAGON:

Fuente: Mondragon Unibertsitatea.

Fuente: Mondragon Unibertsitatea

LA COLABORACIÓN UNIVERSIDAD EMPRESA Y LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA EN LACORPORACIÓN MONDRAGON

internalagents

+ business

highereducation

internalagents

+

internalagents

+ research andtechnology

Knowledgetriengle


039

En la siguiente tabla se presentan algunos elementos diferencialesde la CUE en MONDRAGON:

La transferencia de la investigación a la empresa es clave. En el ca-so de MU, este proceso cuenta con una serie de etapas, todas ellas de-sarrolladas de manera conjunta entre la universidad y las empresas:

• Definición conjunta de un roadmap en el que se especifican lasnecesidades tecnológicas que la empresa va a tener a medio-largoplazo y se configuran los proyectos que desarrollará la universidadpara satisfacer dichas necesidades.

• Dimensionamiento de los recursos necesarios, tanto técnicos co-mo económicos, para llevar a buen puerto la hoja de ruta definida.

•Establecimiento de un equipo director que, de manera perma-nente, vela por el seguimiento del plan establecido y la consecuciónde los indicadores clave.

Otro elemento diferencial de la CUE en MONDRAGON son los doc-torados industriales. Una parte relevante de la investigación en launiversidad pivota sobre los doctorandos y el profesorado que lesdirige. Se realiza un esfuerzo importante para conseguir que las te-máticas de las tesis estén alineadas con necesidades concretas em-presariales, lo que a la postre garantiza la financiación de las mis-mas por parte de las empresas. De manera adicional, es importantereseñar que el 100% de los estudiantes de MU realizan prácticas enempresa, tutorizadas tanto por profesorado de MU como por profe-sionales de la industria. Es más, la demanda de estudiantes para larealización de proyectos de fin de carrera y fin de máster excede ala oferta disponible. Se constituye así el proyecto fin de carrera co-mo la primera vía de inserción laboral de los estudiantes, muchasveces en la misma empresa en la que lo han desarrollado.

En todos estos procesos de interacción, Mondragon Unibertsitateadebe conseguir que sus egresados finalicen los estudios con las com-petencias necesarias para integrarse en el mercado laboral acordecon las necesidades de las empresas. MU dispone de un modelo pro-pio de formación basado en competencias, que contempla la forma-ción tanto en competencias técnicas, como en lo que denominamoscompetencias ‘soft’, que son por ejemplo:

• Trabajo en equipo • Comunicación efectiva• Resolución de problemas • Liderazgo• Toma de decisiones • Visión global• Aprender a aprender • Etc.Las nuevas titulaciones y los contenidos formativos específicos pa-

ra el personal de empresa, se configuran tras un trabajo muy profundode prospección de las necesidades reales del tejido empresarial y losretos futuros a los que se enfrenta. Esto ha llevado en los últimos añosal lanzamiento de titulaciones innovadoras como son, por ejemplo:

• Grado en Liderazgo Emprendedor e Innovación (LEINN)• Grado en Ingeniería Biomédica• Gastronomía y Artes Culinarias• Grado en Ingeniería de la EnergíaDesde hace 50 años, MU ha promovido el modelo de alternancia

Estudio – Trabajo, que consiste en dedicar media jornada diaria ala formación y la otra media al trabajo en empresa, como meca-nismo de aprendizaje práctico. Este modelo se ha aplicado en to-das sus titulaciones. En el nuevo grado en Administración y Di-rección de empresas que se está impartiendo en la facultad deEmpresariales se ha dado un paso más y se ha puesto en marchaun modelo DUAL. Los estudiantes que cursan este nuevo grado,pionero en España, realizan una inmersión en empresa de 16 ho-ras semanales durante tres años y medio, además de una estan-cia en el extranjero de mínimo seis semanas. Con esto se consi-guen profesionales que no sólo dispongan de los conocimientosteóricos necesarios, sino también de los valores y actitudes re-queridos, lo que genera un efecto multiplicador.

Para terminar, un comentario respecto al grado universitario enLiderazgo Emprendedor e Innovación (LEINN): es el primer gradooficial en liderazgo, emprendimiento e innovación en Europa. Co-mo apunte decir que, en este grado, los estudiantes crean desde elprimer momento su propia empresa real, con su NIF, que por su-puesto debe encontrar clientes y facturar sus servicios, como par-te del proceso de aprendizaje. Es un caso más de la importanciade “aprender haciendo”.



SENER, PREMIO PRÍNCIPEFELIPE A LA EXCELENCIAEMPRESARIAL

En junio de 2008 la empresa SenerIngeniería y Sistemas fue galardo-nada con el Premio Príncipe Felipea la Excelencia Empresarial, el másprestigioso que otorga el Ministeriode Industria, Turismo y Comercio,en la modalidad de ‘InnovaciónTecnológica para Grandes Empre-sas’, por su software navalCAD/CAE/CAM FORAN, uno de losprogramas de construcción navalmás empleados del mundo y quees representativo del trabajo inno-vador de la empresa.

LA IMPORTANCIA DE LO LOCAL EN EL DESARROLLO DE LA INNOVACIÓN

1.353 empresas creadas y 2.140 nuevos puestos de trabajo. Estas ci-fras resumian la importante labor de los ayuntamientos vascos y delas agencias de desarrollo locales en el fomento del emprendizaje ydel desarrollo económico y estratégico, así como en el reforzamientodel tejido económico de cada zona.

DEL “HECHO EN EUSKADI”AL “PENSADO EN EUSKADI”

2008 fue el año de la innovación.Así fue declarado ese ejercicio porel Consejo Vasco de Ciencia, Tec-nología e Innovación, organizandonumerosos actos. Le precedió uningente trabajo desarrollado en losaños anteriores, ante la toma deconciencia de que las herramientasde las que disponían tanto las em-presas como la sociedad se habíanquedado obsoletas para ser com-petitivos en un mundo globalizado.

ACCESO A LA INFORMA-CIÓN A TRAVÉS DE LA RED INNOVANET

La Red Innovanet, creada en 2007por el conjunto de institucionesvascas que trabajaban en la pro-moción de la innovación en el mun-do empresarial, era el primer instru-mento de la gestión del cambio. En2008 agrupaba a 68 agentes quebuscaban de una mayor eficaciade la actuación interinstitucional,como un proceso de cooperaciónentre los agentes implicados.

EL PAPEL DEL CDTI EN LA FINANCIACIÓN

El Centro para el Desarrollo Tecno-lógico Industrial (CDTI) era la únicavía de financiación de la innova-ción en el Estado, al unificar en es-te Centro las diferentes ayudas delGobierno central dirigidas a estecapítulo, incluidos los programasfinanciados con fondos europeos.El organismo, dependiente del Mi-nisterio de Ciencia e Innovación,pretendía acelerar en 2009 las in-versiones en este capítulo.

LA AGENDA DIGITAL 2012DE BILBAO

Bilbao caminaba con paso decidi-do hacia el futuro de la mano de suAgenda Digital 2012. Esta iniciativafacilitaba a ciudadanos y empresasel acceso a las TIC, con lo que laciudad se iba situando en la van-guardia de la Sociedad de la Infor-mación. Dentro de la Agenda Digi-tal 2012 destacaban el proyectoBilbao 39.net, que buscaba facilitaruna zona WiFi en cada barrio.

LOS PARQUES TECNOLÓ-GICOS CONCENTRABAN EL40% DEL GASTO EN I+D

Los cuatro parques tecnológicosvascos (Bizkaia, Álava, Gipuzkoa yPolo de Innovación Garaia) habíanpuesto en marcha durante 2007 untotal de 3.225 proyectos de investi-gación y desarrollo, de los cuales1.075 lo fueron en programas ofi-ciales. La inversión superó los 363millones de euros, cifra que supo-nía el 12% de la facturación.

Si desde el año 2007 lainnovación, la creativi-dad y la competitividaderan una apuesta que co-mo sociedad estábamosllevando a cabo para aco-meter la Segunda GranTransformación de Eus-kadi, en 2008, los motivosy la urgencia se habíanincrementado. La crisisdel modelo económicoiniciada con actuaciónesde ingeniería financierapoco éticas y con el esta-llido de la burbuja inmo-biliaria había llegado yaa la economía real. Era elmomento de las recetascontra la crisis y frente aalgunos parches parcia-les y superficiales el tra-tamiento de choque amedio y largo plazo pasa-ba, y pasa, por la innova-ción ya que garantiza undesarrollo sostenible.

2008Innova 001-060:GUIA 16 15/12/16 10:46 Página 40

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NACE EL INSTITUTO EUROPEO DE INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA

El 15 de septiembre de 2008 seinauguraba oficialmente en Buda-pest (Hungría) el Instituto Europeode Innovación y Tecnología (EIT se-gún sus siglas en inglés), cuyo ob-jetivo es resolver parte de los pro-blemas que causan la bajainversión que padece Europa en elámbito de la investigación –entreellos las dificultades con que se en-cuentran las empresas europeas ala hora de financiar la I+D- y poten-ciar el sector.

EUSKOIKER, AL SERVICIODE LA UPV/EHU Y EL TEJIDO EMPRESARIAL

La Fundación Euskoiker iba a ce-lebrar en 2009 su 30 aniversario.Constituida al 50% entre laUPV/EHU, las tres diputacionesforales y las tres cámaras de co-mercio del País Vasco, entre susobjetivos figura la gestión de pro-yectos de investigación, realiza-ción de estudios y asesorías, ser-vicios de asistencia técnica, asícomo las tareas de formacióncomplementaria a la reglada querealiza directamente la UPV/EHU.

EUSKADI+INNOVA, EL IMPULSO DE UNA NUEVA CULTURA

Euskadi+Innova era la estrategia li-derada por el Departamento de In-dustria, Comercio y Turismo delGobierno vasco y compartida porel conjunto de los agentes que tra-bajaban en el entramado empresa-rial con el fin de convertir a Euskadien el líder europeo en materia deinnovación. Su objetivo inmediatofue llevar a la práctica los proyec-tos de innovación de las pymes eincrementar su competitividad. Pa-ra ello se había articulado toda unabatería de instrumentos, productosy servicios en el marco de esta ini-ciativa para dar un servicio integrala todas las empresas que quiera in-novar: foros de innovación, Berri-kuntza Agendak, Programa Alda-tu… Más de 6.500 empresas ya loestaban haciendo.

LANTEGI BATUAK ABOR-DABA NUEVOS RETOS ES-TRATÉGICOS TRAS CUM-PLIR 25 AÑOS

Lantegi Batuak es una organiza-ción no lucrativa cuya misión con-siste en la generación de oportuni-dades laborales de calidad parapersonas con discapacidad. En elaño de su 25 aniversario(1983/2008) este sólido grupo in-dustrial y de servicios contaba en-tre sus clientes a casi 1.000 empre-sas e instituciones públicas deBizkaia, que posibilitaban el em-pleo de más de 2.500 personas.

BERRIKUNTZA AGENDAK,ELEMENTOS DE DIAGNÓS-TICO Y TRANSFORMACIÓN

Con el objetivo de facilitar a lasempresas vascas una herramien-ta sencilla para avanzar en el ca-mino de la innovación sistemáticase ponía en marcha el programaBerrikuntza Agendak. Fue promo-vido por el Departamento de In-dustria Comercio y Turismo delGobierno vasco y gestionado porSPRI, dando cumplimiento a unade las líneas estratégicas del Plande Competitividad e InnovaciónSocial 2006-2009.

UN PAÍS ATRACTIVO PARALA INVESTIGACIÓN

La industria continuaba siendo elmotor de la economía vasca. Así,las empresas industriales se veí-an obligadas a incrementar suproductividad y competitividad através de la generación de mayorvalor añadido e I+D+i. Para impul-sar estos proyectos habían surgi-do infraestructuras como el AIC oel ArcelorMittal Basque CountryResearch Centre.

PROYECTO URF DE PETRONOR

El Departamento de Medio Ambien-te del Gobierno vasco daba luz ver-de al proyecto de reducción de fue-lóleo (URF) que contemplaba poneren marcha Petronor. El proyectopermite reducir a menos de la cuar-ta parte la producción de fuelóleode Petronor y aumentar la produc-ción de los productos más deman-dados por la sociedad, especial-mente el gasóleo.


“Tenemos queadquirir másvelocidad a la hora deabordar los cambios”

María José Aranguren, directora general de Orkestra

* Por Cecilia Morán


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ecuerda María José Arangu-ren, directora general de Or-kestra, que el tiempo es im-portante a la hora de afrontarretos para ganar en competiti-

vidad, por lo que aboga por “ser valientes yperder el miedo al cambio”, para que Euska-di logre la velocidad necesaria y logre incre-mentar el liderazgo adquirido a través deldenominado ‘modelo vasco’. Destaca, ade-más, el papel del Instituto Vasco de Compe-titividad en el impulso de este modelo, tan-to desde su labor formativa, ayudando agenerar un lenguaje y un concepto de com-petitividad común en Euskadi, como a tra-vés de la generación de conocimiento quecontribuya al cambio, cuyo máximo expo-nente es el ‘Informe de Competitividad’ quecada dos años elabora.

La Guía de la Innovación de ESTRATEGIA EM-PRESARIAL publica este año su décima edi-ción justo cuando Orkestra celebra, también,sus primeros 10 años de andadura, ¿qué ba-lance hace de este tiempo?

Creo que hemos sentado las bases de uninstituto de competitividad regional que ha-ce una investigación que transforma, queayuda a mejorar la competitividad real delPaís Vasco, en colaboración con los acto-res y que tiene un reconocimiento tanto anivel local como internacional por desem-peñar ese trabajo. Por ejemplo, el Institutode Estrategia y Competitividad de Harvardha elaborado un caso sobre Orkestra.

¿Ha cumplido, por tanto, el Instituto Vasco deCompetitividad los objetivos que se habíamarcado en su creación?

Yo creo que sí, pero ahora estamos defi-niendo los nuevos retos para los próximosaños. Esto es un proceso que nunca acaba,es muy dinámico. Creo que en un entornotan cambiante cualquier organización tieneque repensar continuamente cuáles son losnuevos objetivos a los que se enfrenta ytratar de avanzar en los mismos.

¿Y cuáles son los retos que se plantea ahoraOrkestra?

Estamos ya elaborando un nuevo PlanEstratégico, del que destacaría tres retos.Por un lado, trabajar, en su concepto am-plio, en el modelo de bienestar social. Cree-mos que el actual está mostrando su ago-tamiento y que hay que pensar cuál es elmodelo que queremos tener a futuro. Y pa-ra ello hay que tener en cuenta, tanto la par-te de los ingresos, como a qué necesidadesvamos a responder con los mismos. Hay

que pensar en modelos innovadores paraque el sistema que desarrollemos sea sos-tenible y, al mismo tiempo, garantice la co-hesión social, el acceso a la educación, a lasalud… que ha sido muy característico delsistema de bienestar social vasco. Por otrolado, está el reto de la propia internacionali-zación de Orkestra. Nuestro modelo de ge-neración de conocimiento, que ayuda acambiar, creemos que puede ser válido pa-ra otros sitios. De hecho, ha generado inte-rés en América Latina, donde estamos reali-zando algunos proyectos experimentales,siempre de la mano de un centro de investi-gación local que ayude a generar el cambioallí. Y ahora creemos que estamos en con-diciones de hacer esto, de forma más siste-mática y proactiva. Por último, tenemos

que trabajar en la incorporación de nuevasempresas al propio proyecto del instituto.Para ello, nos estamos acercando mucho altejido empresarial, tanto para presentarle elproyecto, como para conocer qué le preocu-pa, cuáles son sus retos y detectar así lospuntos de unión, de colaboración y de apor-tación de valor mutuo.

A lo largo de estos 10 años, el uso del términocompetitividad se ha incrementado notable-mente, ¿qué papel ha jugado Orkestra en estecambio de escenario?

Creo que ha tenido un papel determinan-te a la hora de generar conciencia sobre laimportancia de la competitividad, de tenerun lenguaje común y de contribuir a dise-ñar una estrategia de cómo vamos a mejo-

INVESTIGACIÓN «Hemos sentado las bases de un instituto de competitividadregional que hace una investigación que transforma»

COMPETITIVIDAD «Uno de los ejes im-portantes para la competitividad han sidolas propias empresas, que, aunque haymucha heterogeneidad, son muy capa-ces de adaptarse a las nuevas circuns-tancias, de salir y moverse en el exterior»

R2008



APERTURA «Euskadi debe asumir el retode la apertura, de la movilidad, en todoslos aspectos: de las personas, de las em-presas y de las administraciones»

APRENDIZAJE «Hay que perder el miedoa fracasar, porque en el intento, aunquefracases, aprendes y sales reforzado»

rar esa competitividad entre todos. A ellohan contribuido, por un lado, el curso Mi-croeconomics of Competitiveness, MOC,que antes de la creación de Orkestra yaimpartía Deusto y por el que ha pasado unamplio conjunto de actores, tanto de em-presas, como de instituciones, centrostecnológicos, de clústeres, etc.; y por otrolado, los informes de competitividad quehacemos cada dos años, que han sido uninstrumento importante a la hora de defi-nir las políticas de competitividad, indus-triales, etc. del Gobierno vasco.

¿Dónde residen las bases de la competitividadde un territorio?

La unidad básica de referencia son lasempresas, donde se genera valor económi-co, y también las diferentes instituciones, através del papel que desempeñan en esageneración de valor. Las empresas que me-jor sobreviven son aquellas que son innova-doras, que tienen un producto o servicio di-ferenciado y son capaces de salir almercado internacional. Por ello, el eje parala competitividad es la diferenciación y lainnovación. Y para eso necesitamos perso-nas con capacidades distintivas, bien pre-paradas, creativas, capaces de ver otras op-ciones, oportunidades… Y tambiénnecesitamos know-how tecnológico, cola-boración para combinar capacidades y líde-res que traccionen.

¿Cuáles diría, en este sentido, que son las cla-ves del denominado modelo vasco?

Una ha sido la apuesta tecnológica ycientífica, que ahora nos permite tenerelementos en nuestro sistema, como cen-tros tecnológicos, de investigación, CIC,

BERC, etc. que nos ayudan en este eje dela innovación. Sin embargo, hace faltauna mejor articulación entre todos, y esees un proceso con mucho potencial que,en parte, se ha empezado a trabajar conla reordenación de la Red Vasca de Cien-cia y Tecnología. Otro de los ejes impor-tantes para la competitividad han sido laspropias empresas que, aunque hay muchaheterogeneidad, son muy capaces deadaptarse a las nuevas circunstancias, desalir y moverse en el exterior. El riesgo es-tá en que hay una dualidad, esto es, quehay empresas que son más vulnerables,que siguen teniendo resultados negativos,y hay que trabajar en facilitar su transi-ción a esa nueva etapa.

Otra de las claves a destacar son laspolíticas de innovación y las industriales,que han mantenido una coherencia y unacontinuidad mas allá de los ciclos políti-cos desde que se crea el Gobierno vascoen los 80. Aquí señalaría como reto la pro-pia innovación pública. Las administracio-nes se crearon para un momento y ahoranecesitan cambiar. Están, en general, muydepartamentalizadas y esta etapa requie-re un trabajo transversal. Creo que tam-bién con la RIS3 se ha avanzado en estesentido, ya que lleva a la colaboración en-tre distintos departamentos y diferentesniveles de la administración. Por último,otra de las claves son las personas. Tene-mos gente bien preparada y bien formadatécnicamente. Sin embargo, hay debilida-des en capacidades como el trabajo enentornos multiculturales, en equipo, lide-razgos etc. Además, hay un ‘gap’ entre enqué se ha formado la gente y las necesi-dades de la industria y superarlo requiere

una colaboración mucho más estrechaentre la Universidad, los centros de For-mación Profesional y la empresa. Y es enesa conexión donde se van detectandolas necesidades y se van adecuando lasformaciones.

¿Cuáles serían, a su juicio, las oportunidadesque hemos dejado escapar?

Somos lentos. Tenemos que ganar velo-cidad a la hora de abordar los cambios. Eltiempo es importante. Son retos difíciles ycuesta ejecutarlos. Y es que a veces sonestructuras grandes lo que hay que cam-biar, esquemas mentales, voluntades, arti-cular relaciones… y son cuestiones quecuesta hacer.

¿Y cómo podemos adquirir velocidad?Creo que tenemos que eliminar mucha

burocracia. Y ser valientes, perder el miedoa fracasar y al cambio, porque en el intento,aunque fracases, aprendes y sales reforza-do. Si sabes qué es lo que no ha funciona-do, ya tienes más conocimiento para abor-dar el siguiente reto. Pero si esperas en elacomodo, acabas bloqueado.

¿Qué retos cree que debe asumir Euskadi paracontinuar teniendo una posición de liderazgo?

La apertura, la movilidad, en todos losaspectos. De las personas, porque permitenuevas experiencias, aprender de otros.De las empresas, porque además de nue-vos mercados, ven otras opciones, detec-tan nichos. También de las propias admi-nistraciones, para conocer cómo lo estánhaciendo otros, otras políticas… Muchasveces intentamos buscar las estrategiasmirándonos, cuando en las conexionescon el exterior se nos abren muchas posi-bilidades. Otro reto lo tiene la propia Uni-versidad a la hora de desarrollar su laboreducativa e investigadora. Es importanteque innove para convertirse en un agentede transformación más activo, más conec-tado con la sociedad.

¿Finalmente, cuál es el papel de Orkestra enesos cambios?

El papel del instituto siempre es colabo-rar con los actores en la conceptualización,el análisis y la reflexión. Todo ello, junto alpropio conocimiento del actor, ayuda aabordar mejor el cambio. Por su parte, elpropio instituto aprende, explicita y siste-matiza ese aprendizaje. Por otro lado, losinformes de competitividad nos llevan tam-bién a identificar los retos y abordarlos des-pués con los actores.

2008


La sólida apuesta científico-tecnológica de la Administración vasca ha permitido contar ennuestro sistema con elementos clave en el impulso de la ciencia, la tecnología y la innovación enla última década. Se trata, entre otros, de Tecnalia, IK4, los BERC, los CIC, las universidades o loscentros de investigación científica básica que son capaces de generar conocimiento puntero quedespués se transfiere a la empresa. Todos ellos son piezas clave de la RVCTI, recientemente reor-denada para ganar eficacia, eficiencia y mayores retornos. En la imagen, visita institucional alCIC bioGUNE en la celebración de su décimo aniversario, en 2015.

AGENTES QUE TRANSFORMAN EL CONOCIMIENTO EN COMPETITIVIDAD

Inno-tech * Por Cecilia Morán



ntre los grandes cambios que se han producido en elentorno de la I+D+i en los últimos 10 años destacan lairrupción del concepto RIS3, relativo a las estrategiasde investigación e innovación para la especializacióninteligente, impulsado desde Europa, así como la pues-

ta en marcha del programa Horizonte 2020, que sustituye a losProgramas Marco y que está enmarcado en la Estrategia Europa2020, creada con la doble finalidad de ayudar a superar la consabi-da crisis y generar las condiciones propicias para un crecimientodistinto, más inteligente, sostenible e integrador. Estos cambios,junto con el nivel de madurez alcanzado por la política científico-tecnológica vasca, han llevado a la puesta en marcha de un proce-so de adaptación de la política de innovación en Euskadi lideradopor el Gobierno vasco con el fin de impulsar una nueva estrategiaque facilite a la empresa construir ventajas competitivas durade-ras y afrontar los nuevos desafíos económicos y sociales.

Una de las principales palancas para el despliegue de esta nuevaestrategia es la adecuación, ordenación y actualización de la RedVasca de Ciencia, Tecnología e Innovación (RVCTI). Creada en1997, es el núcleo principal del sistema vasco de ciencia, tecnolo-gía e innovación, sin cuya contribución no se podrían haber alcan-zado las cotas actuales de desarrollo y resultados. El proceso deadaptación al nuevo contexto busca definir los objetivos y el posi-cionamiento concreto de cada agente en términos de especializa-ción, excelencia y situación en la cadena de valor de la I+D+i con elfin de ganar eficacia en la transferencia de los resultados a las em-presas y mayores retornos de las ayudas públicas.

Así pues, tal y como se establecía dentro del PCTI Euskadi2020, el pasado 2015 se reguló el nuevo ordenamiento de la

E

RVCTI y se articuló un nuevo Registro Público de Agentes de di-cha red. Tras el reordenamiento, la red suma 120 agentes con lasiguiente composición: tres agentes singulares, nueve Centrosde Investigación Básica y de Excelencia (BERC); nueve estructu-ras de investigación de las universidades; cuatro Centros de In-vestigación Cooperativa (CIC); 10 centros tecnológicos multifo-calizados; ocho centros tecnológicos sectoriales; ocho agentesde difusión de la ciencia, tecnología e innovación; nueve agentesintermediación oferta/demanda; 54 unidades de I+D empresa-

Dentro del PCTI Euska-di 2020, el pasado 2015se reguló el nuevo orde-namiento de la RVCTI yse articuló un nuevo Re-gistro Público de Agen-tes de dicha red. Tras elreordenamiento, la redsuma 120 agentes.


rial; cuatro organizaciones de I+D sanitarias; y dos institutos deinvestigación sanitaria.

Ciencia Dentro de esta red destaca un sistema vasco de ciencia con-

solidado, compuesto por una total de 30 centros de investiga-ción con más de 11.800 investigadores que desarrollan su laboren las tres universidades (UPV-EHU, Mondragón y Deusto); la redde BERC (Basque Excellence Research Centres); la red de CIC(Centros de Investigación Cooperativa); centros de investigaciónbiomédica; centros tecnológicos; y otras instituciones comoMIK, Orkestra o ESS Bilbao. Un sistema que desarrolla una in-vestigación que “ocupa un lugar razonable en el concierto inter-nacional”, según afirma Fernando Cossío, director científico deIkerbasque. La Fundación Vasca para la Ciencia fue creada en2007 con el objetivo fundamental de contribuir a posicionar Eus-kadi como una referencia internacional en el campo de la inves-tigación. Conforma junto a Innobasque y el Consejo Vasco deCiencia, Tecnología e Innovación lo que se denomina "tridentevasco de la innovación", esto es, los tres pilares que sustentan

El mes de noviembre se inau-guró la semana de la Ciencia,Tecnología e Innovación de Eus-kadi y como rector de Mondra-gon Unibertsitatea tuve el honorde cerrar el acto de apertura. Enesa inauguración, el Lehendaka-ri Iñigo Urkullu, reafirmaba laestrategia de I+D del Gobierno

Vasco, y asumía el compromiso de un crecimiento anual del 5%del presupuesto público en I+D hasta el año 2020.

En ese mismo acto, Innobasque presentó el informe de Innova-ción de Euskadi 2016. Este informe recogía que la Comisión Euro-pea considera a Euskadi un “polo de innovación” regional por serla única región del Estado en el grupo de regiones de alta innova-ción. El informe también recogía que el peso de Euskadi en pro-ducción científica a nivel estatal e internacional había crecido demanera sostenida a lo largo de la última década.

Estos datos y declaraciones son buenas noticias, pero tambiénel informe mostraba que todavía no estamos con las regiones lí-deres, que se sitúan todas ellas en Alemania y Suecia. Ambos pa-íses situados entre los 10 países más competitivos del mundo enel 2016 según el Foro de Economía Mundial.

Hay muchísimos indicadores para medir esa competitividad,pero en mi opinión es muy complicado ser un país competitivosin contar con empresas competitivas a nivel global. Y entiendoque ser un país competitivo y tener empresas competitivas noconsiste sólo en generar y captar conocimiento sino que pasapor tener una juventud y unos profesionales competentes, profe-sionales y jóvenes con conocimiento, valores y capacidades. Esecreo que es nuestro mayor reto, ciencia, tecnología e innovaciónempresarial, acompañada de jóvenes científicos, tecnólogos y notecnólogos e innovadores, bien formados y con ganas de cons-truir país y trabajar en nuestras empresas.

En Mondragon Unibertsitatea, sin duda alguna, queremoscontribuir a mejorar la competitividad de Euskadi, y ser exce-lentes en formación, en investigación y transferencia, y asumi-mos la responsabilidad de transferir el conocimiento desarro-llado a las empresas, que son las que a través de la innovacióngenerarán nuevos negocios, nuevos puestos de trabajo y comoderivada riqueza.

Asumimos esa responsabilidad de generar y transferir el cono-cimiento, sabiendo que no hay mejor vehículo de transferenciaque las personas, y principalmente nuestra juventud.

Esta responsabilidad la asumimos en Mondragon Unibertsita-tea donde apostamos por liderar la innovación educativa univer-sitaria. Una formación universitaria que se convierta en una ex-periencia transformadora de la persona, que manteniendo lasbases de cada disciplina, tenga como objetivo principal potenciarlo mejor de cada uno de nuestros estudiantes.

Vicente AtxaRector de MondragonUnibertsitatea

La formaciónde los jóveneses la base de nuestracompetitividad


BERC, a la cabeza de la investigación Los BERC son estructuras de generación de conocimiento enámbitos de interés científico para Euskadi. Esta red está confor-ma por nueve centros que trabajan en torno a áreas como labiofísica (UB Biophysics Unit UPV/EHU-CSIC), el cambio climáti-co (BC3), las neurociencias (Achucarro), los nuevos materiales(Polymat , Material Physic Center y BCMaterials), el lenguaje(BCBL) o las matemáticas aplicadas (BCAM). Tres entidades so-bresalen por la calidad de su producción científica, conexionesinternacionales e impacto de sus programas divulgativos: DIPC(Donostia International Physics Center), dentro del que ya sehan creados dos empresas; y los centros mixtos CSIC-UPV/EHU, Unidad de Biofísica y Centro de Física de Materiales.Se puede destacar que el BCBL cumplió el pasado año su quintoaño de actividad, rozando el 50% de autofinanciación con 86 in-vestigadores de 25 nacionalidades, más de 150 publicacionescientíficas en revistas internacionales de impacto y 13 congre-sos internacionales con más de 3.000 asistentes.

* CIENCIA

La Fundación Vasca pa-ra la Ciencia fue creadaen 2007 con el objetivofundamental de contri-buir a posicionar Euskadicomo una referencia in-ternacional en el campode la investigación.

2007


Un título como el que enmarcaestas líneas puede parecer con-tradictorio, pues la intuición nosdice que se innova una vez, o

unas pocas veces. No asociamos la innovación a un proceso muylargo en el tiempo. Sin embargo, la relectura reciente de un textoantiguo, un discurso de hace un siglo, me hizo pensar que se puedeinnovar durante un largo espacio de tiempo, siempre que se hagadesde unas pautas, parámetros y objetivos claros.

Hace cien años, octubre de 1916, el jesuita Luis Chalbaud, presen-taba la “Universidad Comercial de Deusto” (hoy en día integrada enla “Deusto Business School”, con la ESTE de Donostia-San Sebas-tián) con un solemne discurso de apertura en Bilbao. Curiosamente,lo que ahí se decía es lo que ahora, un siglo después, seguimos di-ciendo, aunque con otras palabras.

En ese discurso señaló cuatro elementos que debían caracterizara la nueva institución. El primero era “la calidad y rigor de la forma-ción”. Hoy hablamos de procesos de enseñanza-aprendizaje, pero laidea es la misma. Seguimos hablando de calidad, tenemos departa-mentos de calidad, procesos de calidad e institutos de calidad. Bus-camos la calidad en todo lo que hacemos.

El segundo elemento era “el estudio de idiomas”. Ciertamentehoy la internacionalización, la dimensión global de los problemas ylas redes internacionales, son algo que caracteriza nuestras univer-sidades. Resulta que hace cien años también lo decían.

La tercera característica era “la conjugación de teoría y práctica”.Ese centro buscó desde el comienzo conjugar la sabiduría de losprofesionales en activo con el saber de los profesores universita-rios, queriendo dar a los estudios de comercio una categoría univer-sitaria. Hoy hablamos de competencias, de habilidades o destrezas,además de conocimientos. Buscamos conjugar competencias ge-néricas con específicas y acompañamos en la maduración intelec-tual de los estudiantes. La cuarta opción fue la pretensión de “for-mar la persona completa, enseñándole la moral que debe aplicar asus negocios”. Hoy también, siguiendo la tradición jesuita y si-guiendo también lo que ya piden normativas nacionales e interna-cionales, buscamos atender la dimensión ética, la responsabilidady la de impacto social y medioambiental de la formación.

Quizá la mayor innovación de Luis Chalbaud y Pedro de Icaza fueel mismo hecho de fundar la Comercial y la Fundación VizcaínaAguirre respectivamente. No había entonces políticas activas de in-novación, ni másteres sobre innovación ni agencias de innovación.Pero asumieron entonces una realidad concreta compleja y pusie-ron una solución nueva en práctica. Con la Fundación VizcaínaAguirre asentaron una institución que iba a servir al bienestar delos vizcaínos por mucho tiempo. Con La Comercial, crearon otraque, desde las cuatro opciones citadas, ha sabido innovar y reno-varse desde unas pautas básicas claras. Aunque a veces decimosque todo está por inventar, creo que hay cosas que podemos apren-der de nuestros mayores, que también innovaron.

José M. GuibertRector de laUniversidad de Deusto

Cien añosinnovando

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De ocho a cuatro CICLa red de Centros de Investigación Cooperativa, CIC, es uno delos agentes que más afectado se ha por la reordenación de laRVCTI. Y es que, tras el proceso de reacreditación de los miem-bros según los criterios de evaluación marcados, la red de CICsha pasado de ocho -bioGUNE, microGUNE, biomaGUNE, nano-GUNE, marGUNE, tourGUNE, y energiGUNE- a cuatro centros,manteniéndose los dedicados a biociencias (bioGUNE), bioma-teriales (biomaGUNE), nanociencia (nanoGUNE), y energía (ener-giGUNE). “Hemos intentado poner un poco de orden en el siste-ma, que no exista un agente por existir, si no que ese agentepueda cumplir con una función determinada y aportar valor enun punto concreto de una determinada cadena en esa colabora-ción que estamos potenciando”, recordaba en este sentido la vi-ceconsejera de Tecnología, Innovación y Competitividad del Go-bierno vasco, Estíbaliz Hernáez, quien afirmaba que “hay algúnCIC que se ha quedado fuera, que no ha cumplido con los objeti-vos que se le marcaban y ha tenido que desaparecer”.

* TECNOLOGÍA

las políticas de investigación e innovación de Euskadi a travésde las directrices marcadas en los PCTI 2010, PCTI 2015 y PCTI2020.

A lo largo de esta década de actividad, los resultados de Iker-basque evidencian la rentabilidad de la apuesta por la investiga-ción científica. Desde su fundación, ha contratado 197 investiga-dores que en 2015 lograron atraer fondos por valor de casi 24millones de euros para proyectos en Euskadi. Desde 2007 estosprofesionales han conseguido atraer 100 millones de euros yhan posibilitado la creación de 580 empleos. En términos abso-lutos, la CAV ha sido capaz de generar más de 4.000 puestos deinvestigadores en menos de una década.

Al mismo tiempo, las fortalezas de las tres universidades vas-cas son diferentes pero complementarias. Así la Universidad deMondragon destaca en innovación y desarrollo tecnológico. A suvez, la UPV/EHU es la mejor en investigación, mientras queDeusto destaca en docencia, según el U-Ranking, un estudio ela-borado por el Instituto Valenciano de Investigaciones Económi-cas (IVIE) y la Fundación BBVA.

Agentes tecnológicosSi reparamos en los agentes tecnológicos, las empresas vas-

cas cuentan con dos grandes corporaciones como son Tecnaliae IK4, creados en 2010 y 2006, respectivamente, y que aglutinancentros tecnológicos de referencia internacional. Durante la últi-ma década, las dos alianzas se han erigido como potentes alia-dos del tejido empresarial ante la denominada ‘segunda grantransformación’ a través de la generación de conocimiento quedespués transforman en competitividad mediante proyectos conlas empresas que se traducen en una mejora sustancial de susprocesos o en productos y servicios de alto valor añadido.

Ambas alianzas tecnológicas afrontan el nuevo PCTI 2020 co-mo un reto y una oportunidad, según explicaban con motivo dela Guía de la Innovación 2015 de ESTRATEGIA EMPRESARIALsus responsables, José Miguel Erdozain y Joseba Jauregizar, aquien a finales del pasado año tomaba el relevo al frente de Tec-nalia Iñaki San Sebastián. De hecho, las tres prioridades estraté-gicas definidas en el marco de la RIS3 vasca, como son fabrica-


“¿Prometió la ciencia la felicidad? Creo que no. Prometió la ver-dad, y la pregunta es saber si la verdad nos hará alguna vez feli-ces”. Estas palabras fueron pronunciadas por Emile Zola, uno delos líderes de la vanguardia francesa durante la segunda mitad delsiglo XIX. Primero había sido Copérnico en 1543 (y Galileo en 1633),quien con su libro “Sobre las Revoluciones de las Esferas Celestes”,había sacado a la Tierra del centro del Universo, y después fueCharles Darwin (y también Alfred Wallace), con la publicación en1859 del “Origen de la Especies”, quien dio a conocer que el hombretampoco era el centro de la creación. Los descubrimientos de Co-pérnico y Darwin sacudieron a las mentes más conservadoras desus respectivas épocas con las que mantuvieron una relación con-flictiva, en particular con las creencias religiosas que intentaroninfluir sobre la sociedad y en los sentimientos de las personas.

La relación de la sociedad actual con la ciencia sigue sin estarlibre de confrontaciones. Por ejemplo, los que se oponen a las po-líticas para reducir el cambio climático antropogénico han dadoun conjunto cambiante de argumentos para impedir o aplazar suimplantación. Estos argumentos son similares a los que en su díacaracterizaron los debates sobre la prohibición del uso de fosfatosen los detergentes y de ciertos pesticidas, como el DDT, o a losque emplearon las tabacaleras para negar la evidencia demos-trando que el tabaco producía cáncer. La relación entre el consu-mo excesivo de alcohol y la cirrosis hepática fue igualmente ne-

José M. MatoDirector general de CIC bioGUNE y CIC biomaGUNE

¿Prometió la ciencia la felicidad?

gada por muchos a pesar de la abrumadora evidencia que habíademostrando su existencia.

La sociedad y sus gobiernos celebran las buenas noticias que pro-vienen de la ciencia pero tienden a ignorar o a minimizar sus riesgos,aunque la alerta provenga de los mismos científicos que hicieron losdescubrimientos. En diciembre de 1945, durante la ceremonia de losPremios Nobel, Alexander Fleming finalizó su conferencia advirtiendodel riesgo de desarrollar bacterias resistentes a los antibióticos por eluso incontrolado de la penicilina. Desafortunadamente, prácticamentela totalidad de los antibióticos que se han descubierto han desarrolladoresistencia y en 2016, más de medio siglo después de que los primerospacientes fuesen tratados con penicilina, las infecciones bacterianasvuelven a ser un grave problema de salud global. Sólo en la Unión Eu-ropea se producen anualmente unas 25.000 muertes atribuibles a la re-sistencia a antibióticos.

Algo similar ocurre con la actual epidemia de obesidad. Se calculaque el sobrepeso y la obesidad afectan a 2.100 millones de adultos, casiun tercio de la población mundial. La obesidad está estrechamenteasociada a la mayoría de las enfermedades crónicas, tales como la en-fermedad cardiovascular, el cáncer, las enfermedades respiratorias, ladiabetes, la enfermedad renal, las enfermedades del hígado y la hiper-tensión. La sociedad pide a la ciencia que descubra una pastilla quequeme el exceso de grasa sin esfuerzo. La primera de estas “curas” dela obesidad, el dinitrofenol (DNP), fue descubierta por Maurice Tainter,de la Universidad de Stanford, en 1933. Tainter observó que el consumode DNP (una sustancia que acelera el metabolismo) producía pérdidade peso y su consumo se popularizó rápidamente vendiéndose sin re-ceta médica. Lamentablemente el tratamiento con DNP tiene impor-tantes efectos secundarios, como fiebre, cataratas y fatiga, y su utiliza-ción en humanos fue prohibida en 1938.

Conseguir una “píldora mágica” que reduzca la obesidad de formasegura, eficaz y sin esfuerzo es ingenuo, porque va en contra de la evo-lución. El control del metabolismo ha sido crítico para la supervivenciade las especies. Consecuentemente, durante la evolución los humanoshan desarrollado mecanismos redundantes y complejos que promue-ven la acumulación de grasa durante los periodos de abundancia paraasí poder sobrevivir en los periodos de escasez. Lo que ha ocurrido es,que lo que era un activo durante la evolución se ha convertido en unadesventaja en el ambiente “obesogénico” actual. La solución está en laprevención y en el desarrollo de políticas públicas que modifiquen esteambiente para poder vivir en un entorno menos “obesogénico”.


ción avanzada, energía y bio-salud, ya estaban definidas comoáreas estratégicas en ambas organizaciones. Así, el core decompetencias de Tecnalia está focalizado, fundamentalmente,en manufacturing, especialmente industrial, en energía, y en sa-lud. “Por lo tanto, estamos en buena situación por nuestras com-petencias tecnológicas para afrontar esta renovación”, asegura-ba tambien quien fuera su anterior director general, JosebaJauregizar.

Horizon 2020Energía, salud, transporte y movilidad, y fabricación avanzada

son las áreas estratégicas que IK4 ha identificado para desarrollarsu actividad en los próximos años, alineadas también con la estra-tegia RIS3. “Es ahí donde estamos trabajando para situarnos comoreferente porque creemos que es donde se presentan las mejoresoportunidades de negocio y, por tanto, donde mejor podemos ayu-dar a las empresas a competir a nivel internacional”, afirmaba el di-rector general de IK4, Jose Miguel Erdozain.

Los BERC son uno de los com-ponentes del sistema vasco deciencia. Imagen del BCBL (Bas-que Center on Cognition, Brainand Language), que investigasobre la cognición, el cerebro yel lenguaje.


051

El 4.0 ha venido para quedarse. Hace diez años nadie había oídohablar de él, y ahora forma parte de todos los retos de nuestra so-ciedad. Hemos conseguido dotar de inteligencia a todo lo que nosrodea. Nuestras casas son inteligentes, los robots son inteligen-tes, las ciudades son inteligentes… y es que lo inteligente es inno-var. Porque la calidad de vida depende del crecimiento económi-co. Y el crecimiento económico depende de la innovación

Martín Wolf, economista jefe del Financial Times, va más alláen un artículo y se pregunta “¿Qué determina la innovación?”. Surespuesta no deja lugar a dudas: “Nuestro carácter emprendedor”.Dependemos de nuestra capacidad de arriesgar. En este sentido,es necesario dar un paso adelante, y pasar de la retórica de la in-novación a la práctica de la innovación.

El gap que tenemos entre la palabra y la acción, entre las inten-ciones y los presupuestos, debe reducirse. Porque si de algo nohay ninguna duda es de la extraordinaria evidencia de la rentabi-lidad de la innovación. Y es una estrategia de futuro no solo paraEuskadi, o para los principales países de Europa, sino que tambiénlo es para Asia, China o Corea.

Por lo tanto, la pregunta no es si vamos a innovar o no, sino conqué claves vamos a hacerlo. En primer lugar, debemos innovarbasándonos en nuestras fortalezas, porque eso es lo que nos hará

Iñaki San SebastiánDirector general de Tecnalia

Innovación 4.0:por qué innovar es inevitable

realmente diferentes y apreciados. Euskadi ha hecho precisa-mente eso y ha fundamentado su RIS3, su estrategia de especiali-zación, en sus fortalezas, para proyectarlas hacia el futuro. Se tra-ta de la Fabricación Avanzada, la Energía y la Bio-Salud, trescampos en los que Euskadi se ha puesto a la cabeza de Europa enla última década.

En segundo lugar, debemos innovar prestando atención a losproblemas, a los retos, a los desafíos. Normalmente las oportuni-dades vienen disfrazadas de problemas y tenemos que aprender aanalizar esos retos y abordarlos desde nuestras fortalezas, paraconvertirlos en oportunidades.

Y por último, debemos innovar orquestando alianzas, porque notenemos por qué limitar nuestra capacidad de generar valor al co-nocimiento que tenemos en nuestras organizaciones. Unidos so-mos mejores.

Por lo tanto, tres claves: basados en las fortalezas, para dar res-puestas a los retos y apoyados en las alianzas.

Muchas veces asumimos que el proceso de generación de inno-vación es un proceso mecánico, pero no lo es, es un sistema orgá-nico. Es un sistema humano, que tiene que ver con las personas.El conocimiento, la gestión del riesgo, la cooperación… son reac-ciones y atributos humanos.

En la innovación, hablamos a menudo del Valle de la Muertecomo ese camino que hay que hacer para transitar desde la inves-tigación hasta la puesta en marcha de una iniciativa empresarial.El nombre hace referencia a al lugar más caliente y seco de Amé-rica. Al no llover, nada crece allí. De ahí, su nombre: el Valle de laMuerte. Pero en el invierno de 2004 ocurrió algo insólito. Llovió. Yen la primavera de 2005, sucedió algo extraordinario: el Valle de laMuerte se cubrió de flores.

Eso prueba que en realidad esta tierra no está muerta, está dur-miente. Bajo esa superficie dura y seca yacen esas semillas de po-sibilidad que esperan a las condiciones correctas, y cuando se tra-ta de un sistema orgánico, y las condiciones son las adecuadas, lavida es inevitable. Ocurre siempre. Si damos a las personas otrosentido de posibilidad, otras expectativas, otros incentivos, unconjunto mayor de posibilidades, si cuidamos las relaciones, losintereses, la innovación indefectiblemente, se producirá.

Todos hemos de aportar para que esas condiciones se den. Setrata de crear las condiciones para que la innovación florezca. Esees el gran reto que tenemos.

Los centros tecnológicos estántotalmente alineados con la Es-trategia de Especialización Inte-ligente RIS3. Imagen del labora-torio de IK4-Tekniker

Estas organizaciones se han convertido en referentes tanto anivel español como europeo, donde participan en un buen núme-ro de proyectos. Así, IK4 sumó unos retornos de 90 millones deeuros del VII Programa Marco a través de su participación en244 proyectos, de los que lideró 58. Y en los dos primeros añosdel actual Horizon 2020 la alianza ya ha retornado 44,5 millonesde euros participando en 89 proyectos, de los que lidera 20. Elobjetivo: obtener, en los siete años de duración del programa,unos 130 millones.

Por su parte, Tecnalia finalizó su participación en el VII Pro-grama Marco consolidándose en la posición 20 de entre las másde 30.000 organizaciones europeas. En cuanto al Horizon 2020,la corporación se ha propuesto involucrar a más de 440 empre-sas en proyectos aprobados, de las que más de un 50% serán py-mes. A finales del pasado 2015 contaba ya con 79 proyectos eu-ropeos contratados, de los que lidera 16 y en los que colaboracon 21 empresas vascas. En total, pretende alcanzar una finan-ciación de unos 170 millones de euros.



AGENTES ACREDITADOS

RED VASCA DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN

AGENTES SINGULARES• Fundación Ikerbasque Fundazioa www.ikerbasque.net• Agencia vasca de la Innovación - Innobasque

Berrikuntzaren Euskal Agentziawww.innobasque.com

• Euskalit Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad www.euskalit.netKalitatearen Suztapenerako Euskal Fundazioa

CENTROS DE INVESTIGACIÓN BÁSICA Y DE EXCELENCIA (BERC)• Achucarro Basque Center

for Neuroscience Fundazioawww.achucarro.org

• Asociación BCBL Basque Center on Cognition Brain and Language

www.bcbl.eu

• BC3 Basque Centre for Climate Change Klima Aldaketa Ikergai

www.bc3research.org

• Fundación Bcmaterials Basque Center for Materials Applications and Nanostructures www.bcmaterials.net

• Fundación Biofísica Bizkaia - Biofisika Bizkaia Fundazioa www.biofisika.org• Donostia International Physics Center - DIPC www.dipc.ehu.eus• Asoc. BCAM-Basque Center for Applied Mathematics www.bcamath.org• Asociación MPC Materials Physics Center www.bercmpc.org• Basque Center for Macromolecular Design

and Engineering, Polymat Fundazioawww.polymat.eu

ESTRUCTURAS DE INVESTIGACIÓN DE LAS UNIVERSIDADES• Universidad de Navarra - Tecnun www.tecnun.es• Universidad de Deusto www.deusto.es• Basque Culinary Center Hezkuntza Fundazioa www.bculinary.com• Mondragon Goi Eskola Politeknikoa S.coop. www.mondragon.edu• Mondragon Unibertsitatea S.coop. www.mondragon.edu• Universidad del Pais Vasco

Euskal Herriko Unibertsitateawww.ehu.eus

• Huhezi scl www.mondragon.edu• MU Enpresagintza S.coop. www.mondragon.edu• Fundacion Deusto - Deustu Fundazioa www.deusto.eus

CENTROS DE INVESTIGACIÓN COOPERATIVA (CIC)• Asoc. CIC nanoGUNE www.nanogune.eu• Asoc. Centro de Investigacion

Cooperativa en Biociencias CIC bioGUNEwww.cicbiogune.es

• Asoc. Centro de Investigación Cooperativa en Biomateriales CIC biomaGUNE

www.cicbiomagune.es

• CIC energiGUNE www.cicenergigune.com

CENTROS TENOLÓGICOS MULTIFOCALIZADOS• Fundación Cidetec www.cidetec.es• Fundación Vicomtech www.vicomtech.org• Centro de Estudios e Investigaciones Técnicas (CEIT) www.ceit.es• Casa Maristas Azterlan www.azterlan.es• Lortek S.coop. www.lortek.es• Ideko S.coop. www.ideko.es• Ikerlan S.coop www.ikerlan.es• Fundación Tecnalia Research & Innovation www.tecnalia.com• Fundación Tekniker www.tekniker.es• Fundación Gaiker www.gaiker.es

CENTROS TENOLÓGICOS SECTORIALES• Unibertsitate Zerbitzuetarako Euskal Ikastetxea Uzei www.uzei.com• Neiker - Instituto Vasco de Investigación

y Desarrollo Agrario S.A.www.neiker.net

• Centro de Ensayos y Análisis CETEST S.L. www.cetestgroup.com• Fundación Azti - Azti fundazioa www.azti.es• Fundación CTA www.ctaero.com• Basque Culinary Center Fundazioa www.bculinary.com• MIK S.coop. www.mik.es• Leartiker S.coop. www.leartiker.com

AGENTES DE DIFUSIÓN DE LA CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN• Fundación Museo Vasco de la Historia

de la Medicina y de las Cienciaswww.ehu.eus

• Fundación Arkeolan www.arkeolan.com• Elhuyar Fundazioa www.elhuyar.eus• Fundación para la Formación Técnica

en Máquina-Herramienta www.imh.eus• Fundación Oceanográfica de Gipuzkoa www.aquariumss.com• Eusko Ikaskuntza - Sociedad de Estudios Vascos www.eusko-ikaskuntza.eus• Aranzadi Xientzi Elkartea www.aranzadi.eus• Fundación Euskomedia de Eusko Ikaskuntza www.euskomedia.org

AGENTES DE INTERMEDIACIÓN OFERTA/DEMANDA• Euskampus Fundazioa www.euskampus.ehu.es• ISEA S.coop. www.iseamcc.net• Azaro Fundazioa www.azarofundazioa.com• Asociación IK4 Research Alliance www.ik4.es• Investigación Universidad Empresa

Jakintza Lanezko Ikerkuntzawww.euskoiker.ehu.es

• Fundación de Investigación de la Máquina-Herramienta www.invema.es• Soziolinguistika Klusterra Elkartea www.soziolinguistika.eus• Centro Empresas e Innovación de Mondragón

Arrasateko Eraberrikuntza Industrialdeawww.saiolan.com

• Fundación AIC Automotive Intelligence Center www.aicenter.eu

UNIDADES DE I+D EMPRESARIAL• Fagor Aotek S.coop. www.aotek.es• Fundación Inatec Innovación Ambiental y Tecnológica www.fundacioninatec.es• Sidenor Investigación y Desarrollo S.A. www.sidenor.com• Edertek, S.coop. www.fagorederlan.es• Cikatek S.coop. www.cikautxo.es• Tubacex Innovación A.I.E. www.tubacex.com• Ulma Packaging Technological Center S.coop. www.ulmapackaging.com• Alfa Investigación Desarrollo e Innovación A.I.E. www.alfalan.es• Asociación I+D Progenika www.progenika.com• Fundación Virtualware Labs www.virtualwaregroup.com• Ametzagaiña A.I.E. www.ametza.com• Creatio - Irizar Group Innovation Center A.I.E. www.irizar.com• Maier Technology Centre www.maier.es• CAF Investigación y Desarrollo S.L. www.caf.es• Ormazabal Corporate Technology A.I.E. www.ormazabal.com• Spyro I+D A.I.E. www.spyroerp.com• Abc Compressors Technology Centre A.I.E. www.abc-compressors.com• Vicinay Marine Innovacion A.I.E. www.vicinayinnovacion.com• ETIC - Embedded Technologies

Innovation Center S.coop.www.embedded-technologies.org

• Vicrila Glass Technology and Innovation Center A.I.E. www.vicrila.com.es• Arcelormittal Basque Country Research Center A.I.E. www.arcelormittal.com• Biotechnology Institute I+D S.L. www.bti-implant.com• Hispavista Labs A.I.E. www.hispavistalabs.com• Glual Innova A.I.E. www.glual.es• Ikergune A.I.E. www.ikergune.com• DS Labs A.I.E. www.dslabs.deustosistemas.net• CS Centro Stirling, S.coop. www.centrostirling.com• Home Care Lab S.coop. www.grupossi.es• WEC Business and Technology Center A.I.E. www.grupowec.com• Informática 68 I+D S.L. www.grupoi68.com• Lagun Artea Investigación y Desarrollo A.I.E. www.lagun-artea.com• C.I.D. Laintec A.I.E. www.daisalux.com• Orona EIC S.coop. www.orona-group.com• Grupo Wisco I+D S.L. www.wisco.es• Obeki Innobe A.I.E. www.obeki.com• Tenneco Innovación S.L. www.tenneco.com• Biopraxis Research A.I.E. www.grupo-praxis.com• Koniker S.coop. www.koniker.coop• ZIV I+D Smart Energy Networks www.imasd.ziv.es• Autotech Engineering A.I.E. www.gestamp.com• Instituto Ibermática de Innovación S.L. www.ibermatica.com• Dominion Investigación y Desarrollo S.L. www.dominion.es• Edai Technical Unit A.I.E. www.edai.biz• Arteche Centro de Tecnología A.I.E. www.arteche.com• Centro de Excelencia PID RD S.A. www.sapaplacencia.com• Fundación CIE IDI www.cieautomotive.com• Ikor Technology Centre S.L. www.ikor.com• Ace4c A.I.E. www.ace4c.com• Asoc. de Empresas Tecnológicas Innovalia www.innovalia.org• Guascor Power I+D S.A. www.dresser-rand.com• Egile Innovative Solutions A.I.E. www.egile.es• Microdeco Inn A.I.E. www.microdeco.com• Zigor Research & Development A.I.E. www.zigor.com• Kriptogune S.L. www.kriptogune.com

ORGANIZACIONES DE I+D SANITARIAS• Fundación Vasca de Innovación

e Investigación Sanitarias - BIOEFwww.bioef.org

• Centro de Excelencia Internacional en Investigación sobre Cronicidad Kronikgune

www.kronikgune.org

• Fundación Cita Alzheimer - Alzheimer Fundazioa www.cita-alzheimer.org• Fundación Instituto Gerontológico Matia www.matiainstituto.net

INSTITUTOS DE INVESTIGACIÓN SANITARIA• Instituto de Investigación Sanitaria Biocruces www.biocruces.com• Instituto Biodonostia www.biodonostia.org



K4 cumple 11 años de actividad con unmodelo de alianza tecnológica consolida-do y unos resultados satisfactorios tantoa nivel cuantitativo, con 111 millones deingresos en 2015, como cualitativos, con

cifras importantes en cuanto a patentes soli-citadas y obtenidas, tesis doctorales defen-didas, artículos publicados, congresos inter-nacionales organizados y personasaltamente cualificadas transferidas a la em-presa. Es precisamente en esta segundaparte donde se fija la alianza sus retos a me-dio plazo, según avanza su director general,José Miguel Erdozain, quien recuerda que elobjetivo último de IK4 es la generación deconocimiento propio para transferirlo a lasempresas de manera que la tecnología desa-rrollada se ponga, en última instancia, al ser-vicio de la sociedad.

¿Qué balance hace de estos 11 años de activi-dad de IK4?

Han sido años muy intensos. IK4 surgiócon la vocación de sumar capacidades dedistintos centros tecnológicos para desarro-llar actividad de forma más eficaz y eficiente,de manera que a las empresas les llegue unamayor aportación. Han sido importantes mo-mentos como el proceso de creación de laalianza y su propio crecimiento, ya que nohay que olvidar que inicialmente se juntaroncuatro centros y que hoy somos nueve. Tam-bién hemos jugado un papel importante conlas administraciones públicas, con las quetrabajamos siendo un colaborador natural enla definición y el despliegue de sus estrate-gias científico-tecnológicas.

I ¿Cómo se materializa la transferencia del cono-cimiento desarrollado a las empresas?

Tratamos siempre de establecer colabora-ciones estables a medio-largo plazo basadasen la confianza y en la aportación de valor, deforma que esa relación nos permita orientarnuestra especialización hacia las necesida-des que prevemos que tendrán, ir conocien-do en cada momento qué cambios rupturis-tas tecnológicamente pueden influir en susector y, además, intentamos no sólo actuara demanda de lo que nos piden, sino ir propo-niéndoles diversos proyectos que les puedandejar en una situación de competitividad mu-cho mejor. Para ello, apostamos por la exce-lencia en la investigación, desarrollando co-nocimiento referente, en clave de tecnologíapropia, y por ser capaces de convertir ese co-nocimiento en competitividad, en una mejorasustancial para las empresas.

¿De qué manera se sitúa el centro ante los retosque plantea el PCTI 2020 y los cambios que haprovocado la reordenación de la RVCTI?

En el PCTI se marcan unas líneas de ac-tuación que son un reflejo de la realidad delas empresas y de los agentes tecnológicosque estamos en el País Vasco. Es una for-ma de dar eficacia a los recursos públicos yorientar los privados hacia las áreas estraté-gicas que se identifican y tiene que revertiren mayores capacidades tecnologías al ser-vicio de las empresas. Destacaría tambiénque las áreas estratégicas que se identifi-can, con algunos matices, ya las teníamosidentificadas en IK4 como ámbitos estraté-gicos, por lo que nos sentimos identificadoscon ellas. En cuanto a los cambios en laRVCTI, deja más claro qué papel tenemosque jugar cada agente y me parece muy po-sitivo que nos marque una serie de indica-dores para medir el grado de éxito en elcumplimiento de nuestro rol en el sistema.

Una protagonista de esta década ha sido lacrisis ¿cómo se vio afectada la actividad deIK4 durante la misma y qué estrategia siguiópara superarla?

EUROPA «En los dos primeros años de Horizonte 2020 hemos retornado44,5 millones en 89 proyectos de loscuales lideramos 20, por lo que creoque afrontamos con ciertas garantíasde éxito el siguiente periodo»

“No tratamos de incrementar las cifras de ingresos, apostamospor una mejora de resultadoscualitativos, del valor queaportamos a las empresas”

José Miguel Erdozain, director general de IK4



055

Creo que hemos sido bastante exitosos ala hora de afrontar la crisis, durante la que nohemos tenido grandes descensos en nuestracifra de ingresos. En los años en los que lasadministraciones públicas se han visto obli-gadas a recortar sus dotaciones, las empre-sas han tenido la visión de la inversión enciencia y tecnología como factor competitivoclave y eso se ha traducido en un incrementode nuestros ingresos procedentes de la acti-vidad privada. Por otro lado, hemos comple-mentado con ingresos públicos procedentesde programas europeos y la Administraciónvasca ha sostenido su apuesta por la I+D+iincluso en los peores momentos. Además,nos hemos aplicado en una gestión eficaz,eficiente y profesional, más si cabe que enejercicios precedentes.

¿Cómo valora los resultados de la alianza delpasado 2015?

Tuvimos unos ingresos totales de 111millones de los que el 57% proviene de ini-ciativa privada y el otro 43% de financiaciónpública, donde el 20% es financiación nocompetitiva y un 23% competitiva y en elque el Gobierno vasco supone del orden del25% entre competitiva y no competitiva, Eu-ropa prácticamente otro 15% y el resto,

otras administraciones públicas. En cuantoa los resultados que hacen referencia a laexcelencia investigadora, hemos producido350 publicaciones y comunicaciones conmás de 200 artículos indexados de los cua-les más de la mitad están en el primer cuar-til. Se han organizado dos congresos inter-nacionales, defendido 40 tesis doctoralesrelacionadas con los proyectos de investi-gación en los que trabajamos y se han pu-blicado siete capítulos de libro en editoria-les internacionales. Se han solicitado 28patentes y nos han concedido 10 nuevas,se han creado dos spin-off, y se han trans-ferido al tejido empresarial 110 personas al-tamente cualificadas.

¿Y cuáles son las previsiones para este año?No tratamos de incrementar las cifras de

ingresos, lo que apostamos es por una me-jora de resultados cualitativos, del valorque aportamos a las empresas, con máspatentes, más personas transferidas, mástesis doctorales defendidas. Contamos con1.275 personas, de las que 358 son docto-res, y ese es unos de los ratios que preve-mos mejorar mediante una apuesta por de-sarrollar internamente un númerosignificativo de tesis doctorales relaciona-

das con los ámbitos que prevemos puedenser claves en la transformación industrialde los próximos años. Este año hemospuesto en marcha un programa para desa-rrollar tesis en 33 temáticas mediante la in-corporación de 33 personas que trabajaránen los centros durante el próximo trieniodesarrollando conocimiento de vanguardia.El objetivo es que en ese tiempo se hayagenerado conocimiento propio relativo aesas temáticas. Y el año que viene volvere-mos a repetir la apuesta por la excelencia ygeneración de conocimiento propio.

IK4 tiene previsto obtener del programa Hori-zonte 2020 unos 130 millones ¿en cuántos pro-yectos europeos está presente hasta la fecha yqué supone dicha participación?

Europa es muy importante para nosotrosno sólo como herramienta para financiar laapuesta por la especialización que realiza-mos sino, además, para hacer viable el mo-delo de centro 50% financiación privada-50% pública. También para contrastar elnivel de desarrollo tecnológico de nuestrasinvestigaciones con los centros de investi-gación referentes europeos así como paraser capaces, a través de nuestro posiciona-miento en foros de decisión, de situar lostemas que nos preocupan a nosotros y anuestras empresas para que tengan encajeen los programas de investigación que sevan lanzando año a año. Y nos permite asi-mismo ayudar a la empresa a ir a Europa.En los dos primeros años de Horizonte2020 ya hemos retornado 44,5 millones en89 proyectos, de los cuales lideramos 20,por lo que creo que afrontamos con ciertasgarantías de éxito el siguiente periodo.

Este año toca a su fin el Plan Estratégico 2013-2016 de IK4 ¿se han cumplido los retos que con-templaba? ¿y a cuáles debe hacer frente en lospróximos años?

Ha sido un periodo intenso pero tambiénestratégico, de consolidación del proyecto,de asentamiento de los nueve centros...Creo que hay que calificarlo como positivo,se han cumplido las expectativas. En cuan-to a los retos, se sitúan en seguir siendo re-conocidos como entidades generadoras deconocimiento y capaces de convertir eseconocimiento en competitividad para apor-tar valor a la empresa. Y todo eso apoyadoen la potenciación y la cualificación denuestras personas y dotándonos de unequipamiento que nos permita afrontar es-tos retos para conseguir que, al final, el co-nocimiento y la tecnología generada esté alservicio de la sociedad.



EUSKADI REAFIRMABA SUPOSICIÓN EN EL VII PRO-GRAMA MARCO

Al igual que en los Programas Mar-co que se habían ido sucediendo,la Comunidad Autónoma del PaísVasco continuaba destacando y re-afirmando su posición en el VIIPrograma Marco de la I+D de la UE,el principal instrumento financieropara fomentar la investigación y lainnovación en la perspectiva delcumplimiento de los objetivos de laAgenda de Lisboa para el periodo2007-2013 y dotado con un presu-puesto para el septenio de unos54.000 millones de euros. Euskadise situaba en tercer lugar entre lascomunidades autónomas en cuan-to a retornos financieros totales,por detrás de Madrid y Cataluña,pero muy por delante del resto.

LAS DIPUTACIONES VAS-CAS TRACCIONABAN LA RE-NOVACIÓN EMPRESARIAL

Las diputaciones forales de Alava,Bizkaia y Gipuzkoa venían siendoelementos que incentivaban la in-novación de las empresas vascas.Sus departamentos de PromociónEconómica o Innovación liderabanlos esfuerzos para que las peque-ñas y medianas compañías se co-locaran en una posición competiti-va para hacer frente al reto de loque es un mercado global. Entreotras iniciativas, destacaba Gipuz-koa Aurrera (en la imagen inferior),un grupo formado por Kutxa, Ade-gi, Cámara de Comercio, Mondra-gón, la Diputación de Gipuzkoa y elAyuntamiento de Donostia, y cuyoobjetivo era impulsar los grandesretos estratégicos de Gipuzkoa.

CEI, HERRAMIENTA PARALA CREACIÓN DE EMPRE-SAS INNOVADORAS

Tras años de bonanza económica,generación de riqueza y reducidastasas de desempleo, tanto 2008como 2009 vinieron marcados porla crisis, una situación económicaque no afectaba a los Centros Eu-ropeos de Empresas e Innovación(CEI) vascos (Ceia, BIC Berrilan,Saiolan, BEAZ y Cedemi) que laSPRI, junto con otros socios insti-tucionales, ponía a disposición delas personas emprendedoras paraacompañar y canalizar las iniciati-vas empresariales, priorizando lasinnovadoras y de base tecnológi-ca. Los CEI, además, habían reali-zado una gran labor de divulgaciónde la innovación como era el casode BIC Berrilan.

MOTIVADO TEJIDO EMPRESARIAL

Las Berrikuntza Agendak estabanentre las iniciativas más aplaudi-das y que mayor éxito cosechaban.Un instrumento sencillo dirigido alas pymes y apoyado por el Gobier-no vasco a través del Plan +Euska-di09 y que había contado con elrespaldo de 3.161 empresas, quehabían solicitado de forma mayori-taria su Agenda de la Innovación.También en estos programas elEjecutivo realizaba un esfuerzo ex-traordinario que se traducía en unpresupuesto de10,5 millones.

INTERNACIONALIZACIÓN,NUEVA ‘I’ QUE SE INCOR-PORA A LA I+D+I

La apuesta por la innovación conti-nuaba y se reforzaba. El Ejecutivovasco abogaba por sumar a laecuación de I+D+i una nueva ‘i’, lareferida a internacionalización, unconcepto clave en la competitivi-dad de las empresas vascas ya queera necesaria la apertura a los mer-cados exteriores así como atraerinversiones, según se ponía de ma-nifiesto en la Semana de la Calidad,la Ciencia la Tecnología, la Innova-ción y la Excelencia.

La economía y la socie-dad vasca estaban co-giendo ‘velocidad de cru-cero’ en la maratón” de lainnovación. Las estadís-ticas en cuanto a gastoen I+D, personal investi-gador y recursos movili-zados situaban al PaísVasco en la parte alta dela tabla y demostrabanque la apuesta estabadando resultados. Perotopamos con la crisis,que ponía en peligro lasupervivencia de mu-chas empresas, que esta-ba llevando al paro a mu-chas personas y queponía en duda alguna de-cisión estratégica. Poresta razón, la apuesta porla innovación no debeser “algo de moda”, debeestar argumentada, debeservir para que la empre-sa gane en competitivi-dad y, en aquel año, in-cluso en supervivencia.


LA TECNOLOGÍA RENOVABA EL AGRO

La innovación en el sector agroali-mentario vasco tenía como uno delos principales agentes tractores aTecnalia, que a través de sus cen-tros Azti y Neiker sumaban más de500 proyectos de I+D+i, una planti-lla de 450 profesionales y un nego-cio anual de 30 millones de euros.Además, otras entidades comoTecnolat, Leia, Leartiker, Aberekin ola UPV-EHU participaban en diver-sos proyectos que abordaban lamodernización de las actividadesagrolimentarias.

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CONTRA LA CRISIS, CON-SULTORÍA DE INNOVACIÓNESTRATÉGICA

Según diversos estudios interna-cionales, los dos principales facto-res que inhiben la innovación enlas empresas son, por un lado, lafalta de una estrategia clara, y, porotro, la falta de una cultura de in-novación, carencias que se con-vierten en auténticos gaps cuandosobre la economía mundial se cer-nía una crisis como la que azota-ba en 2009, que iba a obligar a lamayoría de las empresas a rein-ventarse para sobrevivir. Las con-sultoras mejor posicionadas yahabían hecho de la innovación es-tratégica su oportunidad paracompetir y para crecer, desde laparticipación y la cooperación.

MÁS DE 3.000 PROYECTOSDE I+D EN LA RED DE PAR-QUES

La Red de Parques Tecnológicosdel País Vasco suponía, con unafacturación de 3.700 millones deeuros generada en 2008 por casi14.000 profesionales, el 3,4% delPIB de Euskadi y el 3% del empleo.Sin embargo las 399 empresas ycentros tecnológicos asentadosentonces en los Parques de Álava,Bizkaia y San Sebastián y en el Po-lo de Innovación Garaia concentra-ban cerca del 40% del total de la in-versión en I+D y más del 50% de laI+D empresarial de Euskadi a tra-vés de 3.050 proyectos, con una in-versión que superaba los 389 millo-nes de euros, lo que representabael 11% de su facturación.

UNA LEY EUROPEA DE LA INNOVACIÓN

La Unión Europea había realizadoprogresos en varios aspectos en elámbito de la innovación y la mayo-ría de Estados miembros había me-jorado su rendimiento en esta ma-teria, estrechando la brecha quesepara a la UE de sus principalescompetidores. Pero aún quedabaun largo camino por recorrer y Eu-ropa, por motivos sociales y econó-micos, necesitaba impulsar su ca-pacidad de creatividad einnovación. Por ello, la ComisiónEuropea designó 2009 como elAño Europeo de la Creatividad y laInnovación y también tenía la ideade elaborar y proponer en la prima-vera de 2010 una Ley Europea so-bre Innovación.

LA IMPORTANCIA DEL IMPULSO INNOVADOR DESDEEL ÁMBITO LOCAL

Como instituciones más cercanas a la ciudadanía, desde los ayunta-mientos de las tres capitales vascas se llevaban a cabo importantesprogramas dirigidos a la creación de empresas en sectores estratégi-cos e innovadores para las grandes áreas urbanas vascas, como los re-lacionados con las energías renovables y alternativas, el turismo espe-cializado, la salud o los servicios sociales.

LA UNIVERSIDAD SE ADE-CUABA AL PLAN BOLONIA

La adaptación de las respectivas ti-tulaciones y planes de estudio alEspacio Europeo de Educación Su-perior de acuerdo al Plan de Bolo-nia había sido sin duda el más me-diático ejercicio de innovaciónllevado a cabo por las universida-des estatales y vascas. Una duraprueba para la que se habían veni-do preparando. Mientras Deusto yMondragon Unibertsitatea habíanculminado el proceso en 2009, laUPV-EHU, con una estructura másgrande, lo haría el siguiente curso.

ORKESTRA, CUATRO AÑOSDE ESTUDIO DE LA COMPE-TITIVIDAD

Cerca de cumplir cuatro años deactividad, Orkestra, Instituto Vascode Competitividad, se encontrabaen una etapa de consolidación co-mo centro internacional de exce-lencia sobre competitividad, con elobjetivo principal de identificar loscaminos de la competitividad sos-tenible y de cooperar con los agen-tes (administración, empresas, or-ganismos intermedios, sociedadcivil, etc.) para impulsar la competi-tividad del País Vasco.



“En Euskadi tratamos de no ir a remolque y ser protagonistasde la transformación industrial”

Joseba Jauregizar, director general de la Corporación Tecnalia y miembro delPatronato de Tecnalia Research & Innovation

* Por R. Urkitza

Es una de las personas quemejor conoce el sistema tec-nológico vasco porque desdelos años 80 ha estado en él,bien en funciones institucio-nales, bien en centros tecno-lógicos. Fue director gerentede Robotiker, de 1985 a 1991;desde entonces y durante 18años, director de Tecnologíadel Gobierno vasco; y a partirde 2008 y hasta marzo de2016, director general de Tec-nalia Research &Innovation.


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la hora de resumir estos 10últimos años en materia tec-nológica, Joseba Jauregizardistingue tres periodos: hasta2008, el despliegue del siste-

ma, con las políticas de demanda y el apoyoa la I+D industrial. Luego la madurez, atrave-sada por la crisis en la que hay dificultadesen inversión. Y en los tres últimos años, “vol-vemos a coger impulso”, con la irrupción dela especialización inteligente y de las TIC enla producción, “que están cambiando la for-ma de fabricar y que pone más en valor, sicabe, la tecnología y el talento”.

Usted estuvo en el diseño de muchas políti-cas, estrategias, los PCTI de la Administra-ción vasca, ¿cuál era el objetivo de aquellosplanes?

Ha sido un proceso de transformaciónglobal del País Vasco, desde su industria,para ser competitivo. Yo he tenido la opor-tunidad de estar, desde el año 91, en el de-sarrollo de cuatro planes de Política Indus-trial y de cuatro planes de Ciencia yTecnología. Todo este proceso se hacía te-niendo en cuenta que los PCTI eran soportede las políticas industriales. Y durante todoeste devenir ha habido, también, procesosde diversificación industrial.

En los inicios del sistema tecnológicovasco se tuvo que apoyar la creación deuna oferta tecnológica, pero luego, en losplanes industriales y de Ciencia y Tecnolo-gía hubo un proceso de cambio, hacia unapolítica combinada de oferta, en función dela demanda, que no respondiera a las nece-sidades únicamente de los propios centrostecnológicos o universidades. Y de ahí he-mos pasado, en los últimos años, a una po-lítica de orientación al mercado, de tratarde que el sistema científico-tecnológico tu-viera resultados, y eso se ha concretado yexplicitado en las estrategias de especiali-zación inteligente.

¿Una evolución lógica, de madurez?Efectivamente. Primero se crea un siste-

ma, luego se pone en relación con la deman-da, y al final se le reclama eficiencia. Lógica-mente, todo esto se hace también en elmarco de las políticas de investigación a ni-vel europeo y conjuntamente con el desarro-llo de las políticas clúster.

Paralelamente, ha habido un proceso con-tinuo de diversificación. Cuando se desarro-lla el primer marco de política industrial, aprincipios de los 90, se hizo un primer proce-so de entrada en un nuevo sector, la aero-náutica, que fue el primer ámbito de diversi-

ficación. Hubo, asimismo, una apuesta porlas Tecnologías de la Información y de la Co-municación. Más adelante, en los años2000, también desde el ámbito tecnológico,y en relación con nuestra presencia en lasestrategias regionales de innovación de Eu-ropa, se impulsó la creación de capacidadescientífico-tecnológicas en ámbitos que podí-an tener importancia en el futuro: estamoshablando de las biociencias. Así se impulsóla creación de los CIC bioGUNE y biomaGU-NE, porque en ese momento veíamos que elámbito de la salud iba a tener un desarrolloimportante. Era lo que llamábamos enton-ces Estrategias Inteligentes de Diversifica-ción Industrial, impulsadas por la ciencia, através de modelos de innovación no lineales.Lo mismo se hizo en el ámbito de las nano-tecnologías. Se desarrolló una estrategia deimpulso a estas capacidades.

Es decir, ¿en la base de todos estos programasestaba la apuesta continuada por ser un paísindustrial, modernizando la industria con laincorporación del conocimiento?

Sí, pero además queríamos anticiparnos.Aunque ahora está desarrollándose la Es-trategia de Especialización Inteligente, enlos primeros años 2000 ya estábamos defi-niendo nuestras capacidades estratégicaspara luego posibilitar un desarrollo indus-trial. Además, solemos decir que intenta-mos anticiparnos a los desafíos de una re-gión compleja desde la apropiación delfuturo. Tratamos de no ir a remolque y serprotagonistas de esta transformación. Por-que, continuando con lo que nos enseñóMichael Porter, debemos hacer estrategiasdiferentes. En este debate de competir porcostes o por diferenciación, nosotros debe-mos hacerlo por diferenciación. Hay que di-ferenciarse, y ahora en Euskadi hemos op-tado por la fabricación avanzada, la energíay las ciencias bio y de la salud.

En 2009 se consiguió la transferencia de laspolíticas de I+D, ¿fue importante contar conesa transferencia?

Sin duda. Tuvo importancia desde el pun-to de vista conceptual, ya que se completa-ba la competencia del Gobierno vasco en es-ta materia que se recogía en el Estatuto.Asimismo, la suma de recursos económicosvendría bien para el futuro. Yo creo que la

cuantificación del acuerdo fue del orden de100 millones de euros. Los sucesivos gobier-nos vascos, de alguna forma, ya tenían inte-riorizado y asumido que la apuesta de futurodebía venir por el conocimiento, por la tecno-logía, y sirvió para reforzar esta estrategia.La gestión de esos fondos ayudó al desarro-llo del conocimiento, de la ciencia y de la tec-nología y así lo hemos ido viendo desde en-tonces, cuando la inversión en I+D crecióhasta 2,03%, aunque ahora estemos en el1,84%, fruto de la reducción de la inversiónpública y de la privada.

Hasta 2008 el objetivo era alcanzar un 3% deinversión en I+D sobre el PIB. Viendo todo loque ha pasado después, ¿se nos fue la mano onos pilló la crisis por medio?

El 3% es una cifra mítica. Suelo recordarque el objetivo de la Estrategia de Lisboa yde Barcelona era que la inversión media enEuropa fuese del 3%. Y resulta que la inver-sión media se ha mantenido desde entoncesen el 2%, nunca ha llegado a esa cifra. Ahorael objetivo de Europa es que en el año 2020la inversión en I+D también llegue al 3%, quetampoco se va a conseguir. Por eso digo quees una cifra mítica. Dicho esto, en Europa yen el mundo hay países y regiones (Suecia,Noruega, Alemania, Corea del Sur, Israel…)que invierten más del 3%. Por lo tanto, paranosotros debería ser un objetivo, porque nosdebemos fijar en los mejores. Pero la segun-da parte de este objetivo es que, para lograrlodebes tener, fundamentalmente, empresasque apuesten e inviertan en I+D. Y ahí volve-mos al número de empresas que tenemos, altamaño de las mismas y a su inversión, por-que entre las 1.000 empresas que más invier-ten en I+D en Europa no hay muchas vascas,creo que solo cuatro.

Hablábamos de Europa, ¿qué importancia hantenido los Programas Marco y ahora Horizon-te 2020 en nuestro despegue en I+D?

Muchísima y desde varios puntos de vis-ta. Hemos podido relacionarnos, colaborar yhacer proyectos compartidos con los mejo-res centros, como el Fraunhofer, en Alema-nia; el TNO, de Holanda; el VTT finés; o elSintef noruego. Además, esos proyectos eu-ropeos nos han facilitado el desarrollo detecnologías que se han transferido a las em-presas vascas. Son proyectos difíciles de

INDUSTRIA «Hemos vivido un procesode transformación global del País Vasco,desde su industria, para ser competitivo»A

2009



conseguir, pero hemos participado en canti-dad importante. Tecnalia, por ejemplo, en elVII Programa Marco participó en 410 proyec-tos y tuvo unos retornos de 140 millones deeuros, lo que supuso que fuéramos el núme-ro 23 a nivel europeo por retornos, entre30.000 participantes. El apoyo europeo hasido muy importante en la apertura de nues-tro sistema, en conocimiento de los estadosdel arte en las diferentes tecnologías de losproyectos de investigación, en las estanciasde nuestros investigadores, en la transferen-cia de tecnología a las empresas y en los re-tornos económicos, que ayudan mucho a loscentros tecnológicos. Esto es algo que siem-pre ha tenido clara la Administración vasca,y así la presencia del País Vasco en estosprogramas es muy reconocida y valorada.Nos tienen como ejemplo de políticas cientí-fico-tecnológicas y de presencia en los pro-gramas europeos.

¿Qué papel está jugando el talento, la cienciay las universidades dentro del sistema vascode I+D+i?

Yo creo que el sistema científico vasco haavanzado mucho, pero nuestro nivel era rela-tivamente más bajo y ese avance nos sitúa,por ejemplo en producción científica, como laquinta de las comunidad autónomas. Desdemi punto de vista, ser quintos a nivel del Es-tado no es una posición muy relevante paraEuskadi, porque deberíamos ser, por lo me-nos, los terceros. Hemos hecho un recorridoimportante pero debemos correr más. Debe-

mos reforzar la posición científica de Euska-di, para que nuestro sistema de ciencia, laUniversidad, los BERC, los CIC y los centrostecnológicos, en la parte que les correspon-de, avancen en la producción científica. Estova en la línea de la reciente reorganización dela Red. A los centros tecnológicos y a los CICse les pide unos determinados objetivos depublicaciones científicas y de patentes. Deigual forma, se debería plantear que en el sis-tema científico, las universidades y los BERC,hubiera unos indicadores que nos acercarana ese objetivo de ser, por lo menos, la terceracomunidad del Estado a nivel científico.

Usted propició, precisamente, el agrupamien-to de los centros

Desde los primeros cinco centros tecno-lógicos que conformaron la asociación EI-TE (CEIT, Inasmet, Labein, Ikerlan y Tekni-ker) hasta un momento determinado, enque había 18 centros tecnológicos, siemprese han intentado procesos de integración.Que haya muchos centros, yo creo que esoestá bien en una época determinada, por-que demuestra el dinamismo empresarial,pero entendía y sigo entendiendo, que paraun país de poco más de dos millones de ha-bitantes, hay que ordenarlo porque es unnúmero muy elevado y las investigacionesde alto nivel requieren masa crítica.

¿Y esto lo materializa en Tecnalia?Primero teníamos la visión de la necesi-

dad de integración y Tecnalia, que es una

alianza de 10 centros tecnológicos, deciderealizar un proceso de integración para ha-cer una corporación tecnológica, que formeparte de los centros de investigación euro-peos de alto nivel. Es un proyecto de éxito,pero difícil, porque la integración coincidecon el inicio de la crisis; además, había cen-tros con patronatos diversos, diferentesformas jurídicas y maneras de investigar di-ferente. Hicimos una estructuración enseis-siete divisiones que han ido cambian-do con el tiempo y creamos algo novedoso:Tecnalia Ventures. Una división que facilitala viabilidad de las investigaciones y la po-sibilidad de crear un activo valorizable, bienpor las empresas clientes o bien mediantela creación de ‘spin off’ por investigadores.

Esto ha dado como resultado que actual-mente más de 1.434 personas estén traba-jando en Tecnalia Research & Innovation, de30 nacionalidades diferentes, participandoen siete grupos de investigación de excelen-cia internacional. La facturación el pasadoaño fue de 102,6 millones de euros y trabaja-mos con más de 4.000 empresas. Actual-mente tenemos 370 patentes y 95 familiasde patentes. Asimismo, somos la primera or-ganización privada del Estado en cuanto acontratos, participación y dirección de pro-yectos en el VII Programa Marco y Horizonte2020 y la número 23 a nivel europeo en cuan-to a organizaciones que han participado en elVII Programa Marco.

Para culminar, ¿cómo se imagina a Euskadi enmateria de I+D dentro de otra década?

Ha habido un proceso de reordenaciónde la Red y de adecuación a la transferen-cia del conocimiento al mercado, de espe-cialización. Y esa especialización debe rea-lizarse de una forma colaborativa muchomás intensa. Ese es el camino. Deberíamosimpulsar un mayor proceso de integraciónde los agentes de la red. En el ámbito delos centros tecnológicos debería haber unproceso de mayor integración entre la Cor-poración Tecnalia y la Alianza IK4, que die-ra lugar a una corporación única de geome-tría variable, para poder incluir a todos loscentros con sus diferentes formas jurídi-cas. Ya en 2007 defendía que debíamosprofundizar en una visión más integral delconjunto de los agentes. Hoy creo que esaún más urgente, porque la revolución 4.0está acelerando la velocidad del cambio,demanda nuevos productos de alto valorañadido que incorporen todas las tecnolo-gías disponibles (big data, inteligencia arti-ficial…), para lo que se necesitan agentesmás robustos. Y yo espero verlo.

2009


CAMINANDO HACIA EL MODELODE CRECIMIENTO SOSTENIBLEEl País Vasco lleva años siguiendo programas de desarrollo ambiental y actuando contra el cambioclimático para mejorar la calidad de vida de las personas que, en un 80%, se concentran en núcleosurbanos. Se trata de caminar hacia un consumo y producción ambientalmente sostenibles y dar pa-sos irreversibles hacia una consolidación de un modelo socioeconómico menos dependiente delcarbono. El objetivo es potenciar las energías renovables, ser más eficientes y reducir las emisiones.

Desarrollo sostenible * Por Mikel Sota


l esfuerzo que la Administración vasca mantiene en posdel crecimiento sostenible ha conseguido generar unnuevo modelo en el que se ha pasado de las ayudas a lainversión de las empresas para reducir emisiones, a lacolaboración publico-privada en los procesos de produc-

ción que tienen afección en el medio ambiente. Esta forma de organi-zación y cumplimiento de mayor respeto con el entorno ha tracciona-do una ecoindustria vasca que supone alrededor del 2,5 % del PIB,que emplea a más de 3.300 trabajadores con una facturación de alre-dedor de 1.700 millones de euros. De esta manera, la planificaciónambiental vasca, reflejada principalmente en el Programa Marco Am-biental y la Estrategia Vasca para el Cambio Climático 2050, nos colo-ca en la vanguardia de países y regiones para la consecución de losobjetivos de desarrollo sostenible en el inicio de la transición haciauna economía descarbonizada y más potente.

Y dentro del impulso a la innovación y a la energía en el Plan deCiencia y Tecnología del Gobierno vasco, en el que se busca aunar lasnuevas oportunidades para las empresas y la mejora de servicios pa-ra el ciudadano, nadie duda de que el futuro económico y social deEuskadi pasa por los servicios avanzados, que necesitan de infraes-

E tructuras como las ‘smart grids’ (redes inteligentes) y las TIC, comoelementos tractores de la industria. En el área de redes inteligentes,Euskadi se quiere convertir en referencia europea y cuenta con dife-rentes infraestructuras, entre las que destacan Bidelek Sarea, proyec-to en el que el Ente Vasco de la Energía (EVE) e Iberdrola han inverti-do en cinco años 60 millones de euros en la digitalización de redes dedistribución, contadores eléctricos y subestaciones para permitir laintegración de las fuentes renovables y el vehículo eléctrico. El des-pliegue de redes inteligentes en los principales municipios de Bizkaiay Gipuzkoa ha alcanzado los 415.000 contadores eléctricos sustitui-dos, así como 2.400 centros de transformación y tres subestacioneseléctricas dotadas de tecnología digital. Cerca de un millón de usua-rios se han visto beneficiados por la nueva tecnología a través de unproyecto que ha posicionado a Euskadi como una de las regionesmás avanzadas del mundo en infraestructuras de redes inteligentes.

Energía inteligenteTambién destacan los Laboratorios de Investigación, Desarrollo y

Certificación de equipos ‘smart’, en los que Tecnalia invirtió 14 millo-nes de euros. Esas instalaciones responden a las necesidades actua-


les y futuras de las redes eléctricas de distribución y transporte, y enparticular, al desarrollo de las redes inteligentes. De otro lado, IK4 par-ticipa en uno de los proyectos clave para poner en marcha en Gipuz-koa una red eléctrica inteligente, uno de los elementos estratégicosde este territorio para los próximos años. El proyecto 'iSare. MicrogridGipuzkoa' permitirá una gestión más eficiente de la energía eléctrica,así como la integración del coche eléctrico, y que las empresas pue-dan desarrollar productos orientados a mejorar las redes de distribu-ción eléctrica en el futuro.

Por su parte, ZIV cuenta en Grenoble (Francia) con sus nuevas ins-talaciones de generación de soluciones para redes inteligentes. Estaempresa vasca es un referente mundial en este área y refuerza así suposicionamiento en el mercado galo. Otro ejemplo es Arteche, cuyaunidad de negocio ‘smart grid’ desarrolla productos de alto rendi-miento y soluciones que facilitan la gestión operativa de subestacio-nes y sistemas eléctricos de potencia para compañías eléctricas, in-genierías, industrias y grandes consumidores de electricidad.Asimismo, el Clúster de la Energía del País Vasco creó la marca‘Smart Grids Basque Country’ para proyectar una imagen sólida delas firmas vascas que desarrollan su actividad en el sector, que sumamás de 90 empresas con más de 22.000 personas empleadas e in-versiones por unos 80 millones en I+D.

Otra línea de innovación en el mundo de la energía es todo lo rela-cionado con los proyectos de almacenamiento y baterías, uno de losprincipales desafíos en la actualidad para el desarrollo de las renova-bles. Se trata de un área de actividad de carácter horizontal por suaplicación en diferentes segmentos energéticos, tales como las plan-tas de generación renovable, las redes eléctricas de transporte y dis-tribución o diversos modos de transporte (ferrocarril, coche eléctrico,transporte vertical, etc.). Y en ese ámbito, junto a empresas como Ce-

gasa, destaca el CIC energiGUNE, instalado en el Parque Tecnológicode Araba, en Miñano, donde centra sus áreas de investigación en elalmacenamiento de energía en dos modalidades: la electroquímicapara baterías y súper-condensadores y la térmica, sobre todo haciaaplicaciones de alta temperatura.

Además, las propias empresas desarrollan proyectos, como es elcaso de la firma especializada en electrónica de potencia Ingeteam,que ha puesto en funcionamiento un laboratorio móvil de almacena-miento de energía renovable en el Centro Común de Investigaciónque la Comisión Europea tiene en la ciudad holandesa de Petten.

Y un hito en lo que se refiere a producción de energía renovable ysu almacenamiento es la planta de energía solar por concentraciónGemasolar, en la que Sener diseñó, fabricó y suministró el mecanis-mo de actuación de dos ejes de altas prestaciones que incorpora ca-da uno de estos heliostatos.

La colaboración púbico privada ha ido aumentando en los últimosaños, pero se ha mantenido el esfuerzo de sociedades del Gobiernovasco como el EVE, que ha sentado siempre las bases de una políticaenergética basada en la eficiencia, la diversificación de las fuentes deenergía y el fomento de las energías renovables. En ese sentido, el 26de febrero de 2003 se inauguró Bahía de Bizkaia, un gran mayor pro-yecto industrial, compuesto por una central de ciclo combinado de800 MW (Bahía de Bizkaia Electricidad-BBE) y por una planta regasifi-cadora con una capacidad de 6 bcm, (Bahía de Bizkaia Gas-BBG), enla que participaron a partes iguales el EVE y las empresas BP, Iberdro-la y Repsol-YPF. Unos años después, tras el éxito de estas instalacio-nes, en enero de 2015, Bahía de Bizkaia Gas (BBG) inauguró su tercertanque de almacenamiento de Gas Natural Licuado (GNL), consoli-dando así a Euskadi como ‘hub’ de este producto energético, tras unainversión de más de 130 millones.


Desde que el Consorcio de Aguas pusiera en marcha hace másde 35 años el Plan Integral de Saneamiento, que ha transformadola imagen de la Ría, ríos y arenales de nuestro territorio histórico,ha jugado un papel determinante también la propia industria,comprometida con este proceso, y que durante este tiempo ha in-vertido casi 120 millones de euros para eliminar vertidos e insta-lar pre-tratamientos en sus instalaciones.

En este sentido, el seguimiento y control de los vertidos es fun-damental, no sólo para proteger la propia red de saneamiento yevitar la incorporación de sustancias peligrosas, sino sobre todo,para seguir mejorando la calidad del proceso de depuración, conunas aguas que retornan al medio ambiente cumpliendo la legis-lación europea más exigente. En este proceso de innovación ymejora continua, hemos puesto el foco en un sector como es elconservero de pescado, con una problemática asociada a susaguas residuales, que demanda una actuación especializada.

En la desembocadura del río Artibai se encuentran las poblacio-nes de Berriatua y Ondarroa, donde existe una gran concentra-ción de industrias de conservas, en torno a la actividad pesquera

Alberto CirizaÁrea de Control deVertidos del Consorcio de Aguas Bilbao Bizkaia

Saneamiento a la carta

del puerto de Ondarroa, que es uno de los principales del Cantá-brico. Los vertidos de las conserveras se conducen a la EDAR deOndarroa para su tratamiento antes del vertido al mar. Esta depu-radora cuenta con un tratamiento convencional que presentaafecciones por dichos vertidos.

Y es que, las aguas residuales de la industria de conservas depescado se caracterizan por su elevada carga orgánica, salinidad,puntas de temperatura, presencia de sólidos y grasas, por lo quepara solventar esta problemática y para la integración controladaen el sistema de saneamiento urbano, el Consorcio de Aguas lide-ra el proyecto europeo LIFEVERTALIM, –que coordina AZTI, con lacofinanciación de URA - Agencia Vasca del Agua y la participa-ción de CEIT-IK4–, en el que participan las empresas Aguirreoa,Guenaga, Heisa y Marmar.

Los objetivos son fundamentalmente la minimización de vertidosen origen en las empresas conserveras aplicando técnicas de pro-ducción ecoeficiente y la modelización del funcionamiento de la redde colectores y la EDAR en diferentes escenarios de vertido. El pro-yecto será una demostración –que podrá exportarse a otros lugarescon la misma problemática– de la posibilidad de minimización enorigen y la integración segura de las aguas residuales de las pymesdel sector alimentario en el sistema de saneamiento urbano, sin da-ño para la red de alcantarillado o para la estación depuradora, y conuna mejora notable en el entorno natural, con una eliminación enorigen de un 30% de los vertidos de las conserveras.

Entre los beneficios esperados de la implantación del proyectoLIFEVERTALIM, como gestores de aguas, nos parece clave el he-cho de que nos permitirá la validación a escala industrial de unsistema de control en tiempo real que favorezca la optimizaciónde cargas orgánicas y salinas en una planta depuradora urbana,asegurando que los efluentes tratados se descargan correctamen-te al medio natural. Podemos hablar casi de un saneamiento a lacarta, de una solución innovadora y tecnológicamente muy avan-zada, que además, ha logrado la participación de todos los agen-tes implicados.


En los últimos años también hay de destacar los avances tecnológi-cos e innovadores llevados a cabo en la refinería de Petronor, entre losque destaca la inauguración en 2011 de la planta URF, una decisiónestratégica, porque el mercado del fueloil estaba desapareciendo. Deesta manera, la planta completa, con la URF, alcanza una capacidadde refino de más de 10 millones de toneladas. Además, recientementeha invertido casi 23 millones en la renovación de los dos compresoresde la unidad de FCC (craqueo catalítico), lo que representa la mayor in-versión medioambiental de Euskadi desde la URF.

De otro lado, Iberdrola mantiene fuertes inversiones en el País Vas-co y destinará 24.000 millones de euros hasta 2020. El grupo conti-nuará desarrollando un modelo empresarial basado en la creación devalor a largo plazo, que permita mantener la solidez financiera. De to-das las inversiones previstas, 22.000 millones (más del 90% del total)corresponden a proyectos ya comprometidos, de los que cerca de un60% se encuentra ya en construcción. Además, 17.000 millones (70%del total) se destinarán a iniciativas de crecimiento.

Competitividad ambiental circularY a medio camino entre la energía y el medio ambiente se encuen-

tra la planta de Zabalgarbi, en Bizkaia, que ha dado solución a los re-siduos no reciclables desde su puesta en marcha como planta de va-lorización energética en 2005. Unos residuos que se han generado enBizkaia y que, de otra forma, hubieran ido a parar al vertedero. De esta

forma, se ha conseguido reducir en un 175% las emisiones de gasesde efecto invernadero que hubieran originado estos residuos una vezdepositados en los vertederos. El director general de Zabalgarbi, Mi-kel Huizi, afirmó en el décimo aniversario de la planta que con la inci-neración y tratamiento en diez años de 2,5 millones de toneladas deresiduos, la planta de Zabalgarbi es capaz de generar un 30% de laenergía que se consume en los hogares vizcaínos. Durante ese tiem-po de actividad se han vertido a la red 5,8 millones de MWh.

Por todo eso, el medio ambiente ha pasado de ser un valor añadi-do con el que mejorar la competitividad de las empresas a formarparte de ellas e integrarse como un apartado más de todo procesode producción o de prestación de servicios. Se ha convertido en unobjetivo prioritario con el que impulsar las reformas necesarias pa-ra conseguir un territorio más sostenible, con un crecimiento eco-nómico. El País Vasco ya disponía en 2014 de una importante ‘eco-nomía verde’, con conocimiento, experiencia e infraestructurasambientales, ya que contaba con unas 1.200 actividades de todo or-den, con un gran peso del tejido socioeconómico, con un sistemade gestión ambiental de sus instalaciones y operaciones. Muchasempresas y organizaciones disponen de la ISO 14001, el Ekoscan yel sistema de gestión europeo EMAS. En ese sentido, se constituyóel Basque Ecodesign Center, cuyo objetivo es la conceptualizacióny ejecución de proyectos innovadores de ecodiseño. En 2011 co-menzó su actividad y ya son nueve las empresas que lo componen:


* SOSTENIBILIDADCIE Automotive, EDP, Eroski, Euskaltel, Gamesa, Iberdrola, Ormazá-bal Velatia, Orona y Vicinay Sestao.

Y todo ello basado en el reciente Programa Marco Ambiental(PMA), que busca convertir a Euskadi en una economía competitiva,innovadora, baja en carbono y eficiente en el uso de los recursos. Susproyectos clave son un elemento singular del PMA 2020 entre los quese encuentra la integración de la salud y el medio ambiente en la polí-tica territorial, la fiscalidad verde, la alimentación circular o las infra-estructuras verdes en zonas degradadas. El PMA pone en valor latransformación realizada en los últimos 30 años, de modo que el me-dio ambiente se convierta en un factor de prosperidad y bienestar yorienta la política ambiental hacia un aprovechamiento de las oportu-nidades económicas y sociales que brinda la mejora del medio am-biente. Todo ello, en línea con la llamada economía circular, que estambién una prioridad en la Unión Europea.

Otro sector muy afectado por el respeto medioambiental es el delagua, compuesto por un mercado muy atomizado y repartido entre elámbito urbano e industrial que dispone de un factor potencial de cre-cimiento muy importante por su volumen de negocio y que cuentacon una tendencia importante de desarrollo. El perfil de las empresasque conforman este sector es mayoritariamente de pequeñas y me-dianas empresas, en un 78%, y el resto son principalmente construc-toras y operadoras (22%), según un informe de Aclima. En este con-texto, solo se diferencian algunas consultorías e ingenierías, que sonlas que tienen una presencia internacional. Además, la Agencia Vas-ca del Agua, URA, adscrita al Gobierno vasco, se encarga de la mejoradel estado ecológico de las masas de agua de la CAV, de la obtencióndel abastecimiento universal en cantidad y calidad suficiente, de laculminación de los planes de saneamiento y de lograr una adminis-tración eficaz del agua, entre otros cometidos.

Ecodiseño vascode aplicación internacionalEn el ámbito de la fabricación ha cobrado fuerza especial en losúltimos años el ecodiseño, una metodología que considera lavariable ambiental como un criterio más a la hora de tomar deci-siones en el proceso de diseño de productos industriales, adicio-nalmente a otros que tradicionalmente se han tenido en cuenta(costes, calidad, etc.). El diseño ecológico incorpora de formasistematizada aspectos medioambientales en la concepción delos productos, con el objetivo de reducir su impacto negativo enel medio ambiente a lo largo de todo su ciclo de vida. Se trata deun desarrollo que afecta a todo el producto, desde la adquisiciónde materias primas, producción de los componentes, ensambla-je, distribución, venta, uso, reparación, reutilización, transporte eincluso hasta los residuos que genera. Precisamente la normaen ecodiseño se desarrolló y trabajó desde las experiencias delas empresas vascas. Así, aquí se creó la Norma de EcodiseñoUNE 150301, ahora convertida en norma de aplicación interna-cional UNE-EN ISO 14006, implantada en más de empresas yorganizaciones españolas y, de ellas, más del 50% son compañí-as establecidas en el País Vasco. El Gobierno vasco, a través deIhobe, viene desde hace 15 años impulsando diversas accionespara introducir la metodología del ecodiseño en el tejido indus-trial, lo que nos ha proporcionado interesantes resultados.


Aclima- Basque Environmet Cluster, referente y aglutinante dela Ecoindustria y los servicios y productos medioambientales deEuskadi, es el Cluster que representa a las cadenas de valor de re-siduos (minimización, reutilización, remanufactura, valorizaciónenergética, reciclado y gestión), suelos contaminados (investiga-ción y recuperación), ciclo integral del agua, aire y cambio climá-tico y ecosistemas.

Siendo la mejora de la competitividad del sector medioambiental suprincipal misión, en su Plan Estratégico 2014-2017 se identifica la in-novación como una de las principales vías para poder cumplir con es-te objetivo. En consonancia con el Plan Estratégico y con los interesesde sus socios, desde Aclima estamos impulsando diferentes iniciati-vas que ayuden a identificar y desarrollar nuevas tecnologías, produc-tos, negocios o servicios en materia medioambiental.

Una de las experiencias que mejores resultados está dando en ma-teria de innovación es la Red Aclima EBAN. Se trata de un proyectoque iniciamos en 2014 aprovechando algunas fortalezas de Aclima pa-ra la promoción de nuevos negocios en las áreas de tecnologías lim-pias y medioambiente, preferiblemente con orientación industrial y/o

Kristina ApiñanizDirectora general de Aclima

Red Aclima EBAN, nuevos negocios en tecnologías limpias

potencial de crecimiento internacional. Se trata de poner en valor lacapacidad de la propia Aclima como polo de atracción de ideas de nue-vas empresas en el sector ambiental, el conocimiento que sobre el sec-tor existe en el Cluster, tanto a nivel tecnológico como de mercado, y elinterés de algunos de nuestros socios en invertir en nuevos negocios oen diversificar y/o completar sus negocios actuales.

El proyecto se inició con la conformación del grupo de inversores. Alo largo del proyecto hemos ido viendo que a menudo los promotoresnecesitan apoyos diferentes al financiero: socios estratégicos, aliadoscomerciales, expertos en determinadas materias… de manera que elgrupo de inversores se ha ido enriqueciendo con otros socios que pue-den aportar valores diferentes a los proyectos. Actualmente la red deapoyo a emprendedores está formada por diez socios del Cluster.

A continuación, se trabajó en el posicionamiento de la red, para laposterior captación de iniciativas. Actualmente estamos en contacto ycolaboramos con 24 entidades del ecosistema de emprendizaje, la ma-yor parte de las cuales trabajan en el ámbito del País Vasco. Desde elinicio del proyecto, esta red de contactos nos ha permitido identificar60 iniciativas alineadas con los requisitos de búsqueda de Aclima, delas cuales 21 han sido preseleccionadas por el comité de expertos de lared EBAN, en base a su conocimiento sectorial y a sus propios intere-ses como potenciales inversores y colaboradores con las iniciativas.

Los proyectos preseleccionados pasan a una fase en la que losmiembros de la red EBAN aportan valor a la propuesta a través deuna crítica constructiva y un posterior acompañamiento de la ini-ciativa por parte de los socios interesados, hasta la fase de inver-sión, cuando se da el caso.

Por el momento, una de las iniciativas detectadas a través de lared EBAN ha llegado a la fase de coinversión por parte de algunosde los socios que forman parte de la red, y se están trabajando enla fase de puesta en marcha del negocio, a través de una implan-tación industrial, con importante creación de empleo, que muyprobablemente estará ubicada en Euskadi.

Nos sentimos muy orgullosos de los resultados del proyecto, ya quesentimos que estamos contribuyendo a la generación de nuevos pro-yectos empresariales en Euskadi, al tiempo que ayudamos al cumpli-miento de los objetivos medioambientales.


La innovación ambiental al servicio de la sociedadLa sociedad pública Ihobe trabaja la definición de sus proyectos con una vi-sión de I+D+i que impregna el desarrollo que realiza de la política ambiental,así como extensión de la cultura de la sostenibilidad ambiental en la Comu-nidad Autónoma del País Vasco, ambos, factores clave de su misión. Desdesu constitución, Ihobe ha seguido un modelo de innovación permanente queha consolidado con la creación del Sistema de Información Corporativo (SIC), en el que ha integrado todos sus recursos comomodo de garantizar que la información y el conocimiento clave esté organizado, seguro, accesible y disponible. Esta visión inno-vadora no queda sólo dentro de la organización si no que se ha traslado a las entidades clientes de esta sociedad pública. El obje-tivo es fomentar la creatividad, y la gestión de la innovación entre las empresas y de los municipios del País Vasco gracias a diver-sos programas de apoyo. Destacan las convocatorias de ayudas a empresas para el diseño excelente de proyectos de I+D+i en elmarco de los programas europeos Horizon 2020 y LIFE; y las destinadas a impulsar proyectos de demostración de economía cir-cular, y las ayudas para crear productos y servicios con menor impacto ambiental a lo largo de todo su ciclo de vida en el ámbitodel ecodiseño. En el ámbito del cambio climático el programa Klimatek apuesta por proyectos que permitan asegurar la resilienciadel País Vasco al cambio climático; y en el ámbito local, el programa de innovación municipal Berringurumena apuesta por accio-nes innovadoras en los ámbitos del cambio climático, el medio natural y la economía circular.

* MEDIO AMBIENTE


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ras 48 años de actividad desde su creación, Petronor esel paradigma de la innovación en el País Vasco en estosúltimos 10 años. En ese tiempo ha transformado el mixenergético que generaba para adaptarse a la demandaactual; y para ello ha realizado los cambios que necesita-

ba para transformar por completo la refinería de Muskiz, en Bizkaia. Como afirmó el presidente de Petronor, Emiliano López Atxurra,

durante una conferencia en la Cámara de Comercio de Bilbao, lacompañía que lidera “tiene que transformarse y reconvertirse enuna plataforma que oferte energía diversa y diversificada en dife-rentes soportes”. El cambio en Petronor pasa indefectiblementepor la innovación, algo que ya aplica en la empresa, como lo de-muestra la gran inversión realizada hace pocos años en la unidadde URF, que le ha permitido esa transformación hacia las necesi-dades actuales y futuras del mercado.

López Atxurra afirmó que Petronor debe responder a la idea de me-jora continua porque “somos una compañía que vende energía y, enconsecuencia, tiene que transformarse y reconvertirse en una plata-forma que oferte energía diversa y diversificada en diferentes sopor-tes, desde el hidrocarburo convencional hasta los electrones”, asegu-ró. Y es que si no se continúa con esa innovación de forma acelerada,el mercado no perdona la necesidad de adaptaciones evolutivas. Poreso, si Petronor quiere mantener su competitividad, debe encontrarseentre las refinerías más punteras y eficientes y eso requiere un cam-bio que pasa por la innovación mantenida.

Eficiencia es una de las claves de Petronor, junto a la mayor com-petitividad, la mejora de la calidad de sus productos, la reducción de

los costes y de las emisiones de CO2, así como una disponibilidad dela planta lo más cercana posible al 100%. Y todo ello manteniendo al-tos los estándares de seguridad y gestión medioambiental.

En ese sentido, Petronor se ha mostrado consciente de la ne-cesidad de contar con las tecnologías más punteras y para elloya se apoya en agentes externos, como los centros tecnológi-cos, las universidades o cualquier parte del tejido empresarialque pueda aportar mejoras. Las innovaciones deben mantenerun esfuerzo transversal en el que estén inmersas todas las per-sonas que integran la empresa, desde los directivos hasta lospropios trabajadores, un grupo que debe trabajar de forma con-junta para finalmente conseguir que la compañía alcance susobjetivos estratégicos marcados.

Y en conjunto, Petronor pretende seguir siendo un ejemplo deempresa energética segura y eficiente, altamente comprometidacon la innovación permanente en procesos productivos y de ges-tión, además de un buen vecino que reduce al máximo los impac-tos que se derivan de su actividad. Además siempre se ha pronun-ciado como motor de desarrollo de su entorno y referente en labúsqueda de nuevos negocios.

Ante este mundo nuevo en el que Petronor quiere ser un agentedestacado, López Atxurra puso de relieve que “somos actores rele-vantes de la movilidad y actores industriales que disponemos de co-nocimiento en procesos complejos. Debemos transformar con inteli-gencia e innovación nuestras capacidades y adaptarnos al nuevomundo que nos viene con una mirada diferente y ejecutar una estra-tegia de reconversión hacia el nuevo modelo energético”.

PETRONOR EVOLUCIONADEL PETRÓLEO A LAENERGÍA DIVERSIFICADA

Energía * Por Mikel Sota

Petronor dota a sus instalacio-nes de las tecnologías más pun-teras para poder mantenerse co-mo una empresa competitiva.

Eficiencia es una delas claves de Petro-nor, junto a la mayorcompetitividad, la me-jora de la calidad desus productos, la re-ducción de los costesy de las emisiones deCO2, así como una dis-ponibilidad de la plan-ta lo más cercana po-sible al 100%.

100%

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GIROA, NUEVAS SOLUCIO-NES PARA LA COMPETITI-VIDAD EMPRESARIAL

La empresa donostiarra de servi-cios de gestión de energía, Giroa,contaba ese año con un total de816 trabajadores y apostaba por lacreación de empleo y la inversiónen nuevos proyectos vinculados alsector energético. Giroa, actual-mente encuadrada en el Grupo Ve-olia, es una empresa de referenciaen su sector, posición que ha logra-do gracias a su importante labor enel ámbito de la I+D+i, lo que le hapermitido situarse siempre un pasopor delante de su competencia.

EUSKADI ABRÍA EL PRIMER CENTRO DE INVESTIGACIÓNEN NEUROCIENCIA COGNITIVA DEL ESTADO

Un total de 13,5 millones de euros hasta 2012 era el presupuesto que elGobierno vasco destinaba al Basque Center on Cognition, Brain andLanguage (BCBL), el centro de investigación científica de excelenciaque se creaba con el objetivo de situar al País Vasco entre las primerasregiones europeas por su nivel de desarrollo. El centro de investigaciónde excelencia se ubica en el Parque Tecnológico de Gipuzkoa, cuentacon 1.500 metros cuadrados y en el mismo trabajaban en 2010 cercade 70 investigadores de 15 nacionalidades.

EL PCTI 2015 BUSCABAGENERAR VALOR

El trabajo conjunto del Gobiernovasco y diputaciones en el Comitéde Dirección para la elaboración delPCTI 2015 tenía como reto cuanti-tativo elevar la inversión global deEuskadi en I+D+i hasta el 3% delPIB en 2015, cuando en 2010 roza-ba el 2%. Este Plan contenía entresus objetivos lograr empresas dealto valor añadido y líderes en suámbito en el mercado global, dotar-se de unos servicios públicos efi-cientes y avanzados y hacer que lasociedad vasca se vea a sí mismacomo una sociedad innovadora.

BTEK ACERCABA LA I+D+IA LA JUVENTUD

El Centro de Interpretación de laTecnología (BTEK), ubicado en elParque Científico y Tecnológicode Bizkaia, nacía con el objetivode acercar la ciencia y la tecno-logía y recuperar y fomentar lasvocaciones científicotecnológi-cas así como aproximar la tec-nología de lo cotidiano a los másjóvenes. Esta iniciativa estabaimpulsada por el Parque de Biz-kaia, la Fundación Elhuyar, laConfederación de Ikastolas delPaís Vasco, SPRI y Tecnalia.

La actuación del Gobier-no vasco, diputaciones yayuntamientos es clave yejemplarizante en su pa-pel de impulso a la inno-vación. Así desde la Le-hendakaritza se estabacoordinando toda la es-trategia pública que seplasmó en el Plan deCompetitividad 2010-2013 y en el PCTI 2015. Almismo tiempo, es notorioel efecto tractor que laAdministración ejercesobre el sector privadopor lo que su activo tra-bajo a favor de una edu-cación de calidad, de fo-mento de la tecnología yde la investigación, in-cluso en ámbitos propioscomo la función públicatiene un efecto beneficio-so para toda la sociedad.En este sentido, organis-mos como Ikerbasque oInnobasque, cada uno ensu ámbito, estaban consi-guiendo hacer realidad elobjetivo de que Euskadisea un referente interna-cional en I+D+i.

2010AENOR, TRACTOR EN LA ELABORACIÓN DE LAS NORMAS EUROPEASDE I+D+I

El Comité Europeo de Normaliza-ción (CEN), organismo responsablede las normas técnicas a nivel eu-ropeo, a propuesta de AENOR, ha-bía creado el Comité Técnico deNormalización CEN/TC 389 de Ges-tión de la Innovación, con el objeti-vo de elaborar normas que esta-blezcan directrices y buenasprácticas en el desarrollo de unagestión eficaz, sistemática y soste-nible en I+D+i, recogiendo el con-senso en las materias. En el senode este Comité se crearon seis gru-pos de trabajo orientados a diferen-tes aspectos técnicos relacionadoscon la Gestión de la Innovación yque se han traducido en la elabora-ción de seis normas en los camposde gestión de la colaboración y cre-atividad; sistemas de gestión de lainnovación; herramientas para laautoevaluación de la innovación;design thinking, aplicado a la inno-vación; gestión de la propiedad in-telectual; y gestión de la inteligen-cia competitiva.

FUNDACIÓN KALITATEA,CONSUMIDORES CON EUSKO LABEL

La promoción y control de los pro-ductos agroalimentarios y pesque-ros de calidad de Euskadi es la ta-rea principal de la FundaciónKalitatea. Su objetivo es que losagricultores y ganaderos desarro-llen sus actividades según un mo-delo de producción cada vez másrespetuoso con el medio ambientegarantizando la preservación delpatrimonio natural de las zonas ru-rales y ofreciendo al consumidorproductos sanos y de calidad. Ade-más apoya la competitividad de lasempresas agropesqueras y alimen-tarias vascas, materializándolo enla orientación de la empresa almercado y valorizando sus produc-tos desde una firme apuesta por lacalidad, el origen y la innovación. Ylo hace gestionando diferentes se-llos de calidad, como Eusko Label yEuskal Baserri.


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AGENDAS DE INNOVACIÓN LOCAL

Eudel, la Asociación de Munici-pios Vascos, y el Gobierno vascohabían puesto en marcha un pro-yecto para facilitar y potenciar lainnovación en los ayuntamientos.Se trataba del proyecto AIL (Agen-das de Innovación Local) que te-nía como objetivo identificar yelaborar proyectos que suponganinnovar en el ámbito municipal.Se habían llevado a cabo cincoproyectos piloto y después 15ayuntamientos comienzarían adesarrollar sus Agendas de Inno-vación Local. Se trataba concreta-mente de Berango, Muskiz, Portu-galete, Aia, Beasain, Legazpi,Mendaro, Orio, Elgoibar, Balmase-da, Amorebieta-Etxano, Sopelana,Irún, Etxebarri y Ugao-Miraballes.

BIZKAIA, LA INNOVACIÓNCOMO MOTOR DE LA PRODUCTIVIDAD

Durante las últimas décadas lasempresas de Bizkaia han realiza-do un gran esfuerzo de adapta-ción y de innovación. En estesentido, la Diputación Foral deBizkaia de 2010 consideraba es-pecialmente necesario reforzarlas actuaciones de promoción dela innovación y de la coopera-ción empresarial. Para ello el De-partamento de Promoción Eco-nómica había puesto en marchael Plan de Promoción de la Inno-vación y la Cooperación, dotadocon 7,6 millones de euros. Asípara la Diputación de Bizkaiaproyectos como el AIC o Biscay-TIK y el fondo Ekarpen eran es-tratégicos y de largo recorrido.

VODAFONE, EN CLAVE DE CRECIMIENTO

La innovación es un pieza clavepara el desarrollo coherente ycontinuado en las empresas. Lastecnologías de la información ylas comunicaciones (TIC), así co-mo la creación de modelos quefavorezcan la sostenibilidad sonla base en la que las empresasdeben apoyarse para sobrevivira la actualidad económica y so-cial. Este clima empresarial lle-vaba a Vodafone a buscar solu-ciones en ámbitos como el delas telecomunicaciones, queaportan más del 4% del PIB en elEstado; uno de los pocos secto-res que ha podido mantenerse yganar en eficacia en la últimadécada.

ACCENTURE, LA INNOVA-CIÓN COMO PARTE DE SUAGENDA DIARIA

Accenture, firma de consultoríaintegral, con una fuerte especia-lización en la industria, implanta-da en 50 países y operativa enmás de 120, había conseguidocolocarse entre las 50 empresasmás importantes del mundo, lle-vando su estrategia de negociodesde lo global hasta el ámbitomás local. La firma acababa decumplir 40 años en el País Vas-co, revalidando no sólo suapuesta de permanencia sinotambién de crecimiento con susclientes y desde la innovación.

APD, PARA COMPETIR HAY QUE INNOVAR

Desde APD se señalaba que elmercado es el mundo y explica-ban que hay que innovar para ga-nar tamaño, bien sea a través defusiones, capital riesgo, alianzas,etc. Así conceptos como el de ‘co-opetividad’, la colaboración con lacompetencia para desarrollar pro-yectos comunes, se iban abriendocamino poco a poco entre los di-rectivos, aunque es algo que aúncostará afianzar.

GIPUZKOA, INNOVACIÓNPARA FORTALECER EL TERRITORIO

Durante los últimos meses de 2010y a través de diferentes planes, laDiputación Foral de Gipuzkoa habíaimpulsado la innovación, la interna-cionalización y el empleo medianteel emprendimiento como accionesclave no sólo para superar la crisis,sino también para lograr que el te-rritorio saliera fortalecido, siendocapaz de estar en primera línea enun contexto más amplio y global.

UNA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA EFICIENTE Y ÁGIL

Introducir la innovación en la Ad-ministración Pública era unaidea relativamente nueva que sesuele asociar a la administraciónelectrónica, aunque es un con-cepto bastante más amplio. ElGobierno vasco lo había entendi-do así y estaba ultimando el Plande Innovación Pública que, basa-do en la transparencia, buscaofrecer a los ciudadanos unosservicios ágiles, cercanos, efica-ces y eficientes.

ALAVA PONÍA EN MARCHADEIKA

La apuesta por la innovación enAlava se traducía en DEIKA, elPlan de Diversificación de la In-dustria Clave, que estaba dirigi-do a empresas representativasdel tejido alavés, dispuestas acooperar e identificar espaciossusceptibles de provocar la crea-ción de nuevos negocios. Me-diante esta iniciativa, Alava inno-vaba no sólo en los contenidossino también en las formas yaque la complicidad entre empre-sas e instituciones también hací-an el camino de la innovación.

FINECO, NUEVOS PRO-DUCTOS AL SERVICIO DEL CLIENTE

Fineco estaba llevando a caboun proceso de mejora consisten-te en el reforzamiento del mayorconocimiento del cliente (másallá de las MiFiD), innovando enun Sistema de Gestión con elcliente y de su entronque con lagestión de sus patrimonios, quealinee los objetivos de éste y suslimitaciones con las expectati-vas financieras.

NORBOLSA, EL CLIENTECOMO FOCO CENTRAL ENINNOVACIÓN FINANCIERA

Norbolsa apostaba ya en 2010 porponer al inversor en el centro de lainnovación financiera y a los inter-mediadotes bursátiles, en el cami-no hacia nuevos modelos de servi-cio y acompañamiento. Estecambio estructural se plasmará enque el inversor va a requerir y dife-renciar a las entidades en funciónde la información, la transparenciay asesoramiento que le presten.


“Para ser el referente europeoen innovación debes tener una sociedad cohesionada, en condiciones de afrontar ese desafío”Guillermo Ulacia, presidente de Innobasque de noviembre de 2009 a octubre de 2013 y actual presidente de Ibermática y de la Federación Asturiana deEmpresarios del Metal (Femetal)

Guillermo Ulacia ocupaba laPresidencia ejecutiva de Game-sa cuando recibió una carta desu amigo Pedro Luis Uriarte, in-vitándole a participar en el actode presentación de Innobasqueen el Palacio Euskalduna de Bil-bao. Como agente promotor deinnovación, junto a otras 419personas más y ante un millarde asistentes, mostró pública-mente su compromiso con unavisión y un desafío: hacer deEuskadi el referente europeo eninnovación en el horizonte2030. Poco se imaginaba que,apenas dos años más tarde, se-ría él mismo quien recogería eltestigo, asumiendo desde no-viembre de 2009 y hasta octu-bre de 2013 la responsabilidadde liderar un tramo decisivo enel proceso anunciado e iniciadoen aquel mismo escenario.

* Por Beatriz Itza


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ran tiempos de bonanzay el estar planteándosedesafíos a futuro sobreel estado de bienestarque nos gustaría tener

era algo propio de personas visionarias”, re-cuerda Guillermo Ulacia. Pero en un mo-mento determinado apareció la crisis, “latormenta perfecta, según algunos”, ponien-do en riesgo la estabilidad global, circuns-tancia a la que en Euskadi se sumaron elec-ciones y un significativo cambio en elGobierno, que pasó a manos socialistas. Pe-dro Luis Uriarte y su equipo trataron de de-mostrar a un inicialmente escéptico nuevoEjecutivo que el proyecto Innobasque quepresidía estaba cumpliendo con las expec-tativas y los compromisos adquiridos. Contodo, llegado el momento, Uriarte consideróceder el testigo, proponiendo la ‘operaciónrelevo’ en la Presidencia, cargo que recayó,por decisión unánime de la Junta directiva,en la persona de Guillermo Ulacia.

Con usted se inició el tránsito hacia la segun-da gran etapa de Innobasque, aquella direccio-nada desde la reflexión hacia la acción.

La llegada de un nuevo Gobierno supusoun nuevo enfoque y un nuevo mandato. Seconsideró que hasta entonces se había ge-nerado mucho conocimiento, mucho proce-so de reflexión y se habían identificado co-sas a hacer, pero que a partir de entonces elenfoque debería orientarse a proyectos quese pudieran medir y que fueran realizables.Se decidió elaborar un documento recogien-do las mil sugerencias de acción vertidaspor los distintos i-taldes durante los añosanteriores, y entregarlo a los respectivos de-partamentos del Gobierno para que las tuvie-ran en cuenta para salir de la crisis. Hechoesto, el siguiente desafío fue cómo pasar delperiodo de reflexión al de acción. Qué meto-dología íbamos a seguir, cómo desarrollaruna visión a largo plazo para convertir a Eus-kadi en el referente europeo en innovación.Ahí fue donde decidimos marcar nuestrascoordenadas dibujando la cuádruple héliceque incorpora a la sociedad civil al pool deempresas, centros académicos y administra-ción pública trabajando por la innovación.

¿Qué acciones puso en marcha la poderosamaquinaria de Innobasque, y sobre qué ámbi-tos de preferencia?

Nuestro primer planteamiento fue la sos-tenibilidad del planeta y de la propia perso-na, poniendo en marcha estrategias trans-versales y planes de acción para generarproyectos colaborativos en torno a la ecoin-

novación, la sociedad efisaludable, la econo-mía social y el emprendimiento. Así, entreotros, se trabajó en la búsqueda de tecnolo-gías y modelos de empresa que pudieran fa-cilitar el tránsito hacia una economía bajaen carbono; se pusieron en marcha accio-nes encaminadas a fomentar hábitos de vi-da saludables en el ámbito de la sanidad, laeducación y la alimentación. Vimos que lasostenibilidad requería también una regene-ración del modelo de empresa y la incorpo-ración de nuevos modelos mentales y em-presariales, y entendimos la oportunidad depotenciar un acelerador de empresas queayudase a abrir mercados, creando un eco-sistema que facilitara el crecimiento de lasstartups, con el objetivo de ganar dimensióncompetitiva. Nos interesaba movilizar em-presas con capacidad de crecer y cuyo mer-cado fuese global. Asimismo, contribuyendoa la internacionalización de organizacionessin ánimo de lucro con capacidad para ofre-cer sus servicios y atender las necesidadessociales en países emergentes, ayudamos aimpulsar en Euskadi el ‘cuarto sector’.

Tras cuatro decisivos años al frente de laAgencia Vasca de la Innovación, ¿cuáles diríaque fueron, en su etapa, los principales hitosy mayores contribuciones de Innobasque a laestrategia de innovación del País?

Conseguimos, en colaboración con la OC-DE, una primera evaluación del Sistema Vas-co de Ciencia y Tecnología a cargo de eva-luadores externos, lo que nos permitiócompararnos con otras regiones y compro-bar si la inversión que estábamos haciendoen I+D estaba dando resultados o no. Fue undocumento un tanto controvertido. Concluyóque aún habiendo aumentado el nivel degasto en I+D, algo que consideraron positivo,carecíamos de un indicador que explicaraporqué el PIB no había crecido al mismo ni-vel que el de nuestros competidores. La dis-tancia competitiva con respecto de los paí-ses y regiones que nos seguían se estabareduciendo. Somos un país pequeño, no te-nemos que competir en precio sino en efica-cia e innovación. Fue la primera conclusiónestratégica que había que trasladar al Con-

sejo de Ciencia y Tecnología. Y no voy a de-cir cómo la recibieron... La segunda contribu-ción fue tratar de medir la innovación, para locual acudimos a la Agencia Británica de In-novación (Nesta), que había hecho un mode-lo para explicar porqué los ingleses, sin in-vertir mucho en I+D, tienen una situaciónpredominante en el mundo de la innovacióny una economía boyante. Para ver la manerade adaptar su modelo a nuestra realidad ysaber a qué le teníamos que dar prioridad,enviamos a un grupo de gente a formarse aInglaterra y de ahí salió el primer sistema demedida de la innovación, que se ha perdidoen parte por su alto coste y por las dudassuscitadas entre los propios catedráticos.

¿Diría que mereció la pena el esfuerzo?El trabajo fue muy enriquecedor porque

nos señaló dónde estaban las prioridades.Puso de manifiesto, por ejemplo, que nues-tro sistema genera muchos titulados, si bienla cualificación no está adaptada al puestode trabajo que se ofrece, lo cual es una fuen-te de desmotivación y de precariedad. O queen la empresa sabíamos medir la productivi-dad del trabajo y del capital pero nos faltabamedir la productividad total de factores, ca-jón de sastre en el que también está la inno-vación. Dar visibilidad a ese cajón para quete ayude a fomentar la acción en aquello queva a tener mayor impacto en la mejora de laproductividad no era fácil, pero para mí fueuno de los trabajos claros de la época en laque estuve, más allá del trabajo desarrolladocon la cuádruple hélice.

¿Qué se quedó en el tintero de Guillermo Ula-cia al terminar su periodo en la Presidencia?

No logramos bajar el indicador de inno-vación a todos los sectores para ser aúnmás eficaz y ser más ejecutivo en el Plande Ciencia, Tecnología e Innovación; ni cul-minar el capítulo de las TIC y la digitaliza-ción de las empresas, un trabajo inacabadopor su carácter global. Se trataba de ver enqué sectores tendría mayor adicionalidadpara, de esta manera, ayudar al Gobierno adirigir el presupuesto disponible a aquellasactividades que generasen mayor retorno

VISIBILIDAD «Con acciones como el Cle-antech o el Global Innovation Day conse-guimos darnos más visibilidad. Fuimosreconocidos. Pero creo que perdimos lavisión compartida»

“E2010



por euro invertido, no solo desde el puntode vista económico sino también de crea-ción y sostenibilidad del empleo. Aunquedejamos dibujadas las líneas, bajar de loglobal a cada uno de los sectores fue unatarea que quedó para la etapa siguiente.Tampoco conseguí una terminología quenos ayudara a entender qué es lo que real-mente estamos planteando, porque la inno-vación tecnológica y social es una muleti-lla. Frente a eso está la especializacióninteligente, la fabricación avanzada, las bio-ciencias, conceptos que acotan espacios yque prefiero, aunque lo considero insufi-ciente, porque sigue siendo muy genéricos.

¿Cree que en su etapa se avanzó lo suficienteen la consecución del reto fundacional de In-nobasque, o habría que prolongar el desafíomás allá del 2030?

Creo que con acciones como el Cleantecho el Global Innovation Day conseguimos dar-nos más visibilidad. Fuimos reconocidos ytengo un balance positivo, aunque a mejorar.

Pero creo que perdimos la visión compartida.Da la sensación, aunque esto habría que veri-ficarlo, de que nacimos con un proyecto es-tratégico, con esa visión de muy largo plazoy luego, por las circunstancias, hemos pasa-do a ser un proyecto táctico, orientado a laacción, cortoplacista y que poco a poco nosestamos convirtiendo en algo operativo. He-mos seguido haciendo las cosas bien, perobajando las expectativas. Cuando Pedro Luismovilizó a los mil del Euskalduna era plenaestrategia. Lo difícil era cómo llevarla a laejecución, transformándola en acción, cuan-do la toma de decisiones reside en el Gobier-no. Un órgano consultivo como Innobasquepuede generar acciones, pero deben estar re-frendadas, apoyadas o solicitadas desde elque tiene la autoridad y la capacidad en la to-ma de decisiones. Y si el organismo consulti-vo, en la fase táctica, lo que hace es adaptar-se al entorno para poder seguir creciendo ygenerar proyectos que lleguen y sean de inte-rés para el Gobierno, y en respuesta te van di-ciendo ‘ya te voy a dar yo el encargo’, acabas

siendo el brazo extendido de lo que el Gobier-no quiere que hagas y no al revés. En lugarde ir de abajo hacia arriba, viene de arribaabajo con la orden de realizar este o aquelestudio. Y esto no es ningún demérito, sino laconstatación de que se está en una fase deadaptación. Para avanzar, habría que darle lavuelta a la pirámide. No tiene que ser unaunidad operativa, eficiente, sino que debería-mos recuperar ese modelo social.

¿El concepto de innovación social surge de esasreflexiones?

No, ya estaba. Lo que ocurre es que sudefinición y alcance no estaban muy rela-cionadas con el mundo tecnológico y esodesde mi punto de vista no es lo adecuadoporque los avances científico-tecnológicosestán alterando los modelos sociales, de re-lación, de compra… Seguir diciendo que porun lado va la innovación social y por otra latecnológica implica, desde una visión glo-bal, tener que dar soluciones a las dos.Complicado. ¿Habría que renunciar al desa-rrollo tecnológico para seguir manteniendoese empleo de baja cualificación? Franca-mente, no lo sé. Hay que plantearlo con unavisión global y no tengo una respuesta.

¿Cuál es en su opinión el mayor desafío al quese enfrenta Euskadi en su avance hacia eseobjetivo?

Para ser el referente europeo en innova-ción debes tener una sociedad cohesionada,en condiciones de afrontar ese desafío. Si si-gue aumentando la desigualdad esto va a sercomplejo. Una de las cosas que hemosaprendido es que nuestro sistema formativo,con cada vez más personas formadas y ma-yor nivel cultural, sin embargo choca con unmodelo de empleo que en lugar de permitirbeneficiarnos de ese mayor conocimiento, si-gue expulsando a los que menos conoci-miento tienen. No hay crecimiento sino susti-tución. El desafío está en cómo conseguirrecuperar a esas personas que el sistema es-tá expulsando, no a través de una renta míni-ma pero sí creando puestos de trabajo paraellos, porque la parte privada no tiene necesi-dad de hacerlo y no lo va a hacer. Y aquí vie-ne otra vez el cuarto sector como un elemen-to de reflexión. Dentro del cuarto sector seestuvo hablando de la generación de nego-cios inclusivos, abriendo nichos de actividady oportunidades que exportar al exterior conun nuevo modelo de internacionalización. Laotra es quedarse aquí y convertirte en un en-fermo crónico. Para explorar ese tipo de al-ternativas a problemas crónicos que tene-mos está Innobasque.

2010

CUALIFICACIÓN «Nuestro sistema gene-ra muchos titulados, si bien la cualifica-ción no está adaptada al puesto de traba-jo que se ofrece, lo cual es una fuente dedesmotivación y de precariedad»


gradezco a ‘Estrategia Empresarial’ que en estostiempos de encendido debate político, me dé laoportunidad de elevar la mirada y reflexionar sobrela situación económica vasca, sobre el futuro de

nuestras empresas y sobre las medidas que debemos adoptar,también desde la política, para crecer de forma equilibrada yser competitivos en el mercado global.

Los más de 140.000 paradas y parados, la grave situación denuestras acerías, que el empleo industrial en Euskadi esté, porprimera vez desde que tenemos registros, por debajo de los200.000 puestos, no son más que síntomas de un problemaque arrastra nuestra economía y la constatación de que nonos podemos escudar en la comparativa con el resto de Espa-ña para darnos por satisfechos.

Estar uno o dos puntos mejor que la media nacional es algoque debería venir de suyo, en una comunidad con el desarro-llo económico, industrial y social de Euskadi. ¿Pero qué pasasi nos comparamos con Baden-Wurtemberg o la región fran-cesa de Rhône-Alpes? ¿Cómo pretender estar a su altura conun 14% de paro, con un 30% de desempleo juvenil?

aLa economía como bien públicoPatxi LópezLehendakari ohia


Salir de este bache es un desafío que tenemos como país,empresas e instituciones, agentes económicos y sociales. Yes que la economía es una tarea colectiva. No surge por gene-ración espontánea. Y garantizar una economía moderna ycompetitiva requiere del esfuerzo y la inversión de todos, decapitales privados y de la administración pública. Es una res-ponsabilidad colectiva que no puede recaer exclusivamentesobre los hombros de las empresas, sino en la que la Admi-nistración Pública debe recuperar un papel activo.

Y lo puede hacer por diferentes vías: a través de la políticafiscal, de los programas de financiación, como proveedor deconocimiento e infraestructuras…

Fue éste uno de los ejes de la política industrial del Gobier-no Socialista de Euskadi, la colaboración público-privada. Fueasí como pusimos en marcha la Estrategia Compite, basadaen programas de financiación en tecnología e innovación pa-ra mejorar la competitividad de nuestras empresas, que resul-taron realmente eficaces. Por cada euro invertido por el Go-bierno, conseguimos movilizar dos de la iniciativa privada. Y,a través de ella, conseguimos dedicar, por primera vez ennuestra historia, más del 2% de nuestro PIB al I+D+i.

Pero así también implicamos a empresas líderes en proyec-tos estratégicos de base tecnológica que sirvieron de tracto-res para el resto del sector. E impulsamos, de este modo, unacuerdo con Mercedes-Benz y el Ente Vasco de la Energía pa-ra construir en Vitoria-Gasteiz la E-Vito, la primera furgonetaeléctrica producida en serie del mundo o con Iberdrola paraintroducir las redes eléctricas inteligentes en Euskadi.

Fruto de esta colaboración vino también el giro que dimos anuestra acción exterior, para ponerla al servicio de los intere-ses de nuestras empresas y dar un impulso a la internaciona-lización de nuestra economía. En colaboración con las Cáma-ras de Comercio y las empresas vascas viajamos a Brasil,Estados Unidos, China, India, Emiratos Árabes y Qatar, bus-cando nuevos mercados para nuestros productos.

Pusimos las bases para la modernización de la economíavasca, con la aprobación de un Plan de Competitividad paramovilizar más 12.000 millones de euros.

En definitiva, desarrollamos desde el Gobierno Vasco políti-cas públicas a favor de la economía. Y creo que es éste unmodelo a seguir, tanto a nivel autonómico, como nacional yeuropeo. Porque la economía no puede ser un ente autónomo,que actúe libre de todo control. Yo entiendo la economía co-mo un bien público que debe funcionar como un sistema decolaboraciones y esfuerzos compartidos.

Hay que traer la economía al redil de la política. Y para esohace falta que, desde las instituciones, se desarrollen políti-cas decididas de crecimiento económico.

Porque puede que un Gobierno no cree directamente pues-tos de trabajo (más allá de los empleos públicos). Pero sí quepuede hacer políticas de acompañamiento a nuestro tejidoproductivo. Sí que puede impulsar medidas anticíclicas queayuden en el objetivo de crecer económicamente y crear em-

pleo. Sí que puede ayudar en la formación de calidad, en atra-er talento e inversiones y en crear un ecosistema productivolo suficientemente atractivo para que nuestros mejores valo-res no se marchen al extranjero.

Hay mimbres para avanzar. Tenemos un tejido productivocompetitivo, unas empresas innovadoras y excelentes, unostrabajadores cualificados. Esta Guía recoge un buen compen-dio de las virtudes de nuestra economía para dejar atrás defi-nitivamente la recesión y ponerse al nivel de los países máspunteros del mundo. Estoy seguro de que juntos sabremos sa-carles el máximo partido.

075

LANKIDETZA PUBLIKO-PRIBATUA «HORRELA JARRIGENUEN MARTXAN COMPITE ESTRATEGIA, TEKNO-LOGIA ETA BERRIKUNTZA ARLOKO FINANTZIAZIO-PROGRAMETAN OINARRITUTAKOA, ETA GURE EN-PRESEN LEHIAKORTASUNA HOBETZEKO ASMOAZUENA. PROGRAMA HORIEK ZINEZ ERAGINKORRAKIZAN ZIREN. GOBERNUAK INBERTITUTAKO EURO BA-KOITZEKO, EKIMEN PRIBATUKO BI EURO MOBILIZAT-ZEA LORTU GENUEN»

EKONOMIA «EUSKO JAURLARITZATIK, EKONOMIA-REN ALDEKO POLITIKA PUBLIKOAK GARATZEN DITU-GU. ETA USTE DUT HORI JARRAITU BEHARREKO ERE-DUA DELA, MAILA AUTONOMIKOAN, ESTATU MAILANZEIN EUROPAN. IZAN ERE, EKONOMIAK EZIN DU AU-TONOMOA IZAN, ETA EZIN DU KONTROLETIK KANPOJOKATU»

ETORKIZUNA «AURRERA EGITEKO AUKERA DAGO.EKOIZPEN-SARE LEHIAKORRA, ENPRESA BERRITZAI-LE ETA BIKAINAK, ETA LANGILE PRESTATUAK DITU-GU. GIDA HONEK GURE EKONOMIAREN BERTUTEENBILDUMA EGOKIA EGITEN DU, BEHINGOZ ATZERALDI-TIK IRTETEKO ETA MUNDUKO HERRIALDERIK PUN-TAKOENEN MAILAN JARTZEKO. ZIUR NAGO, DENOKBATERA ARITUTA, PROBETXU OSOA ATERATZEKOGAI IZANGO GARELA»

2010


l sector agroalimentario vasco siempre ha tenido en lainnovación su mayor reto. Políticas, planes estratégicosy ayudas de la última década han recogido esta necesi-dad en sus iniciativas y la han convertido en imperativopara modernizar el ámbito rural, pesquero y alimentario:

bancos de tierras para relanzar el agro y rejuvenecer el sector, progra-mas de formación como Gaztenek, escuelas de pastores (Artzain Es-kola), impulso a la agricultura ecológica y sostenible, creación de Ha-zi para apoyar la evolución sostenible del medio rural y litoral,apuesta por la calidad con Eusko Label, foros como Geroa Gaur, paraanalizar las nuevas tendencias, y Nirea, que pone en valor la relevan-cia del sector en el desarrollo económico y social de Euskadi, acuer-dos de colaboración con proveedores y distribuidores para promocio-nar el consumo de producto local, etc.

En la actualidad, todas las actuaciones se recogen en el Plande Desarrollo Rural, vigente hasta 2020, y el Plan de Competitivi-dad de la Industria Alimentaria, que busca el desarrollo de la in-dustria agroalimentaria y el refuerzo de la competitividad del sec-tor productor y su papel en la cadena alimentaria, entre otros,con la apuesta por la innovación en cooperación, como principalpalanca para la competitividad y la sostenibilidad social y econó-mica sectorial y territorial. En esta línea se encuentra también laEstrategia Viva de Innovación y Cooperación para el mundo ruralEVIC, con el reto de incrementar el número de empresas agroali-mentarias que realizan innovación, garantizar una mayor transfe-rencia de I+D+i y facilitar dinámicas de innovación y cooperaciónentre productores y pequeñas empresas.

Como los datos corroboran, la industria alimentaria aporta ac-tualmente al PIB de Euskadi más de 846 millones de euros y em-plea a más de 14.500 personas (unos niveles algo por debajo de

los que tenía en 2007); pero, además, se encarga de la dinamiza-ción del sector primario y de otras áreas de actividad. Así, la pro-ducción primaria, la industria y el comercio alimentario, la restaura-ción, el turismo gastronómico y el transporte alimentariorepresentan el 10,6% del PIB vasco y dan empleo directo a unas115.000 personas. De esta manera, innovar en cualquiera de loseslabones de la cadena es una oportunidad que impacta en lacompetitividad del sector agroalimentario en su conjunto.

Por esta razón, la actual Estrategia de Especialización RIS3 haincluido a la alimentación como un ‘territorio de oportunidad’ paraEuskadi y demanda inversión pública y privada continua en el de-sarrollo de su cadena de valor. Además, este es un macrosectorque, por sus características, necesita de la innovación en todassus áreas. La innovación en producto es sólo una más y no la tras-cendental para tener éxito comercial y garantizar la sostenibilidadde las empresas y explotaciones.

Alimentos más que saludablesLa industria alimentaria está experimentando cambios sustan-

ciales, que le han obligado a incluir la innovación dentro de su es-trategia y adaptar sus productos a las demandas de un nuevo con-sumidor y del mercado para poder ser competitivos. Comoconsecuencia surgen nuevas clases de alimentos que van a revolu-cionar la forma en la que comemos y que formarán parte de nues-tra dieta diaria. Nuevos productos donde lo natural es la clave, jun-to a la preocupación por la salud y el medio ambiente.

Las actividades, proyectos e investigaciones de los centrostecnológicos vascos, como en el caso de Azti-Tecnalia, han teni-do, tienen y tendrán un peso vital y fundamental en el desarrolloy crecimiento de los sectores para los que trabajan. “Hace 10

E

Frente a la apuesta por lo global en la actividad económica mundial, lo local cobra cada vez más peso en el sector agroalimentario vasco.Consumir nuestros productos repercute positivamente en el resto de la cadena agroalimentaria, enriquece al territorio, genera empleo y, en defini-tiva, rejuvenece un sector tradicional. Así, la innovación se ha orientado enlos últimos años a valorizar el medio rural y, con el apoyo de las nuevastecnologías, internet, mejores comunicaciones, etc., se va modernizando y haciendo competitivo, pero manteniendo su esencia en el origen.


UNA MODERNIZACIÓNPROGRESIVA CON ELORIGEN COMO ESENCIA

Itsas-Lur * Por Maite Martínez


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años el sector de la alimentación ya estaba detectando la crisiseconómica, el consumo se había empezado a retraer y el creci-miento era muy pequeño. La industria había realizado en añosprevios fuertes inversiones productivas para mejorar las capaci-dades de proceso, y la innovación se centraba, sobre todo, en eldesarrollo de nuevos productos aunque muchas veces se trata-ba de pequeñas mejoras sobre los ya existentes”, explica Roge-lio Pozo, director general de Azti.

Empezaba entonces una línea que ha seguido evolucionando ycreciendo en el mercado que ha sido todo lo relacionado con lareducción de azucares, grasas y sal. “La vinculación entre saludy alimentación empezaba a desarrollarse como uno de los prin-cipales ejes de innovación, y empezaban a abrirse paso nuevoscanales como la venta electrónica de alimentos a través de pla-taformas especializadas”, continúa.

Según Rogelio Pozo, en estos momentos el sector precisa seguirafrontando el reto de la eficiencia, y las innovaciones relacionadas

con la fabricación avanzada serán una de las prioridades para lospróximos años. “La mayoría de las empresas tienen pequeño ta-maño y no dominan la materia prima, por lo que la apuesta por elvalor añadido, diferenciación en calidad, marca, servicio o presta-ciones de producto están siendo las prioridades. Sin embargo, elprecio es y seguirá siendo también un factor de competitividad pri-mordial en el sector por la presión que ejercen las marcas de ladistribución”.

En cuanto a innovación en nuevos productos, dos son los ejes alos que se enfrenta la alimentación: el primero, la salud y la necesi-dad de avanzar hacia las dietas personalizadas, en cuanto a ofre-cer a cada persona las necesidades nutricionales que precisa encada momento y reducir intolerancias; y el segundo, la funcionali-dad y facilidad de preparación de los alimentos en el hogar y en lahostelería. “Ambos retos deben contemplar dos aspectos de carác-ter transversal: la calidad gastronómica y la reutilización, reciclajey revalorización de los alimentos. En cuanto a canales, el comercio

La producción prima-ria, la industria y el co-mercio alimentario, larestauración, el turismogastronómico y eltransporte alimentariorepresentan el 10,6%del PIB vasco y danempleo directo a unas115.000 personas.

10,6%

La innovación en alimentossaludables está en una fasediferente. Ya no se trata debuscar productos con bajoscontenidos en azucares o gra-sas, sino de que tengan unafuncionalidad preventiva.

El Plan de Desarrollo Rural tiene, entre sus prioridades, elimpulso a la agricultura ecoló-gica y sostenible, a la silvicul-tura y la creación de sistemasagroforestales.



electrónico, la compra online y los servicios asociados utilizandolas oportunidades de las TEIC será otro de los desafíos futuros delsector”, explica el director general de Azti.

Un sector estratégico con necesidad de inversión

Pero la innovación de alimentos saludables está en una fase di-ferente. Ya no se trata de productos bajos en contenidos perjudi-ciales, como azucares o grasas, sino de alimentos con funcionali-dad preventiva y que sean capaces de hacernos sentir bien. “Seestán produciendo importantes avances en ambas líneas pero senecesita más inversión por parte de las empresas y también desdela administración para informar y formar a los consumidores. Elimpacto económico a medio y largo plazo que puede llegar a teneren la reducción del gasto sanitario este tipo de alimentos puedeser muy significativo y altamente rentable”, asegura Rogelio Pozo.

Demográficamente el mundo seguirá creciendo, la competenciapor las materias primas alimentarias será cada vez mayor y seráprobable que algunas materias primas sean escasas y, en general,se produzca un incremento del precio de todas ellas. La poblaciónmundial envejece, especialmente en Europa y Euskadi, los consu-midores somos más longevos, más informados y con nuevas de-mandas que deben ser atendidas. El mundo se está volviendo glo-balmente más urbano y ello tiende a la homogeneización dehábitos por encima de las diferencias culturales.

“Nunca antes ha habido en todo el mundo tantas personasobesas, en Europa se estima que prácticamente el 50% de la po-blación tiene sobrepeso y ello está muy relacionado con los há-bitos de vida y la alimentación”, asevera el director general deAzti-Tecnalia. Todos estos desafíos mundiales exigen ver la ali-mentación como un sector estratégico en el que la inversión pú-blica y privada es una oportunidad de generar actividad econó-mica, nuevo empleo de calidad y ofrecer a las personas una vidamás sostenible y saludable.

Hacia el incremento de la rentabilidadPor su parte, las investigaciones de Neiker-Tecnalia, Instituto

vasco de Investigación y Desarrollo Agrario, se orientan hacia la in-novación y la transferencia de tecnología al sector primario. Los re-tos se focalizan en la transferencia de tecnología y soluciones quepermitan incrementar la rentabilidad del sector primario, mejorar lacalidad del producto, reducir sus costes de explotación y asegurarsu sostenibilidad en el futuro. Las áreas que están teniendo un ma-yor desarrollo en su actividad son las relacionadas con la rentabili-dad y sostenibilidad del sector, así como las que apoyan la crea-ción de riqueza: tecnologías para la optimización de los sistemasde producción animal y vegetal; desarrollo de variedades vegetales(cruces controlados), aplicación de metodologías y tecnologías in-novadoras, sostenibilidad del territorio, así como desarrollo de pro-cesos y producción de componentes de interés para la industriaagroalimentaria. Además, en transferencia de tecnología y aseso-ramiento al sector alimentario, colabora con toda la cadena detransformación y con la Fundación Azti-Tecnalia en proyectos queaprovechan las sinergias de ambos centros para aportar valor.

El envejecimiento, la obesidad oel modo de vida urbano condicio-nan la producción alimentaria.

‘Brainstorming’ de innovaciónLas empresas del sector agroalimentario vasco se han empleado en la últi-ma década en mejorar su oferta, su calidad, su producto, su sistema pro-ductivo, sus mercados, etc., en definitiva su competitividad, apoyados enlos diferentes programas, ayudas y colaboraciones con centros tecnológi-cos. Un abanico alimentario que abarca los huevos ultracongelados de Fo-od Style, cuajadas beneficiosas para la salud de Ultzama, con un 30% másde ácido oleico y entre un 9 y un 10% menos de ácidos grasos saturados,un pan esponjoso y sabroso que reduce el colesterol de Artadi Alimenta-ción, misma línea de trabajo de Pastelería Bizkarra, con Panekol. O Xardez-ka y los productores locales de Orduña, un ejemplo de innovación y colabo-ración entre la industria y el sector primario, a través de experiencias detransformación de V gama en base a producto local y ecológico. Recientemente ha salido al mercado la crema de suero Gaxure, quesurge de la reutilización del lactosuero de las queserías y se crea un producto artesano ‘gourmet’. La innovación social de Aguas de Al-zola, centrada en las personas y en la puesta en valor de la cultura del agua, se une al proyecto Bioeskola BBK, explotación agraria eco-lógica en la que trabajan personas con enfermedad mental y dificultades para acceder al mercado. En el sector vitivinícola, destacaRuiz de Viñaspre con su vino ‘kosher’ para la comunidad judía, y un vino de color azul índigo, llamado Gïk, que ofrece un sabor dulce ymás fácil de beber. Y de otro vino, el txakoli, la bodega Nuestra Señora de la Antigua-Antiguako Ama obtiene vinagre.

* ALIMENTACIÓN


Más de un cuarto de siglo de calidadFundación Hazi, a punto de cumplir cinco años, nació fruto de laalianza entre las empresas Itsasmendikoi, IKT y Fundación Kali-tatea, para impulsar la competitividad y la sostenibilidad del sec-tor primario, alimentario y del medio rural y litoral vasco. Su uni-dad de Marketing y Certificación es la encargada de realizar laslabores de control y certificación de los productos Eusko Label,Euskal Baserri, las conservas de Bonito y Anchoas de Cantábri-co del País Vasco y las tres DOP de Txakoli: Bizkaia, Getaria yÁlava; a su vez realiza inspecciones acreditadas para la DOPQueso Idiazabal. Pero la apuesta vasca por la calidad agroali-mentaria nació hace más de un cuarto de siglo, y hoy sigue sien-do una prioridad como instrumento para fomentar la innovacióny consolidar la competitividad del sector en base a la excelenciade los productos. La primera y principal marca de garantía deorigen y calidad para el consumidor en Euskadi es Eusko Label.Un total de 16 productos de gran calidad, como la carne de va-cuno, huevo de caserío, tomate, alubias, lechuga, sidra natural,patata de Álava, aceite de oliva virgen extra, cerdo de caserío,guindilla de Ibarra, pimiento de Gernika, bonito del norte y atúnrojo, cordero lechal, miel, leche y pollo de caserío, fruto del es-fuerzo de un sector primario cada vez más profesionalizado ycomprometido con la puesta en valor de los productos a travésde las certificaciones y distintivos de calidad.

* DESARROLLO RURAL



EL PCTI 2015 IMPULSABAUN NUEVO MODELO DE CRECIMIENTO

Contribuir a relanzar el creci-miento económico, el empleo yel bienestar de Euskadi es el ob-jetivo de este programa. Y elPlan de Ciencia, Tecnología e In-novación es la herramienta paraconseguirlo. De la participacióny el esfuerzo de todos los agen-tes públicos y privados dependeel éxito de una apuesta estraté-gica que debe conducir a Euska-di hacia la salida de la crisis y aconvertirse en una ‘metrópoli deltalento’.

DBS, FORMACIÓN PARAPROFESIONALES Y DIRECTIVOS

La innovación y la internacionaliza-ción eran esenciales para hacerfrente al complicado entorno eco-nómico de aquel año, marcado poruna crisis muy profunda. Y a inno-var también se aprende. Ese era eldesafío que se había marcadoDeusto Business School. La Escue-la de Negocios de la Universidadde Deusto contaba para ello con elúnico Master de Business Innova-tion (MBI) que se impartía en el Es-tado y cuyo principal objetivo eraenseñar a gestionar la innovación.

El desarrollo tecnológicoy la utilización masiva deconocimiento durante losúltimos 30 años han con-vertido a Euskadi en unaeconomía avanzada, pro-ductiva y competitiva, enun entorno global, con unsistema tecnológico y deinnovación líder en el Es-tado. En este contexto, elGobierno vasco acababade aprobar el Plan deCiencia, Tecnología e In-novación 2015 que bási-camente se resumía en elobjetivo de alcanzar enese año una inversiónglobal en I+D+i que su-ponga el 3% del PIB vas-co, en línea con los paí-ses europeos másavanzados para lo que sepreveía movilizar más de9.100 millones de eurosentre recursos público yprivados.

2011EUSKADI LOGRABA SITUARSU NIVEL DE INNOVACIÓNEN EL PUESTO 15 DE LA UE-27

El desarrollo de las empresas vas-cas en un mundo globalizado pasapor el 3I+D, la internacionalizaciónsumada a la I+D como vector decompetitividad. Los presupuestosdel Departamento de Industria, In-novación, Comercio y Turismo para2012 contenían un ambicioso planpara apoyar a las empresas. Coneste esfuerzo inversor, el nuevo Pa-nel de Indicadores de innovaciónEuropeo (IUS 2010) alcanzaba unvalor de 0,45% en 2010 en Euskadi,lo que hacía que se situara a la al-tura del puesto 15 de la UE-27, aun-que por debajo de su media(0,52%), según datos de Eustat.

NACÍA LA FUNDACIÓNVASCA DE INNOVACIÓNSOCIOSANITARIA

El Gobierno vasco en colaboracióncon Corporación Mondragón poníaen marcha el Centro de InnovaciónSociosanitaria que coordinaba yapoyaba las iniciativas que desdeel ámbito público y privado se de-sarrollaban para la investigación yel desarrollo de este sector. Así, lamisión de este organismo era coor-dinar e impulsar iniciativas de ges-tión del conocimiento, investiga-ción, desarrollo e innovación, parala atención de situaciones de enve-jecimiento, enfermedades crónicas,discapacidad y dependencia y paradefinir modelos de prestación deservicios de mayor calidad, eficien-cia y orientación a las personas.

GRUPO IBERDROLA, LIDERAZGO EN EL SECTOR ENERGÉTICO

El Grupo Iberdrola considera quela I+D+i es un pilar estratégicode su actividad de cara a afron-tar con garantías los retos delsector energético y, en este sen-tido, ponía en marcha más de150 proyectos centrados en eldesarrollo sostenible, fomento delas energías renovables y promo-ción de las tecnologías emergen-tes. En el País Vasco, el GrupoIberdrola trabaja con corporacio-nes tecnológicas como Tecnalia,instituciones como el Ente Vascode la Energía (EVE) o la Universi-dad de Deusto.


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PETRONOR, 40 AÑOS DEINNOVACIÓN CONSTANTE

Cuando en 1972 se puso en mar-cha la refinería de Petronor no erafácil imaginar como podían evolu-cionar los aspectos regulatorios, decalidad, medioambientales y de se-guridad, entre otros, en un sectorcomo el del refino, clave para el de-sarrollo industrial. En 2011, inclusohabiendo cambiado de siglo y conunas perspectivas más amplias, sepodía comprobar que la historia dela compañía había estado conti-nuamente jalonada de hitos inno-vadores, que le han permitidoafrontar los retos de un mercadocada vez mas agresivo y así aten-der la demanda de los productosrequeridos por la sociedad.

I3B, EN LA “CÚSPIDE” DE LA INNOVACIÓN

Desde que i3B inició su actividaden 2005 había participado en másde un centenar de proyectos conun presupuesto acumulado de 42millones de euros, cifra que colo-caba a Ibermática entre las 30 pri-meras empresas españolas y en-tre las 750 europeas que másinvertía en I+D+i. En este sentido,sus líneas preferentes eran aque-llas que tenían que ver con el ám-bito sociosanitario, es decir, conla santidad, la teleasistencia, ladiscapacidad y el bienestar so-cial. Así mismo 3IB desarrollabasu actividad en los sectores debanca, energía y sostenibilidad,transporte, tráfico y turismo.

CABB, EFICIENCIA Y SANEAMIENTO AL MENOR COSTE POSIBLE

El Consorcio de Agua Bilbao Biz-kaia (CABB) estaba constituidopor 73 ayuntamientos y servía poraquel año a una población de másde un millón de habitantes, querepresentaba el 90% de la pobla-ción de Bizkaia. Su programa deinversiones para el periodo 2001-2014 preveía 325 millones de eu-ros para mejorar el abastecimien-to y el saneamiento. El CABB,además, tiene un Sistema de Ges-tión Ambiental acreditado con laISO 14001 desde 2009.

FYM-CEMENTOS REZOLAAPOSTABA POR LOSPRODUCTOS ESPECIALES

En un contexto de crisis global ydel sector de la construcción enparticular, FYM-Cementos Rezola,del Grupo Italcementi, seguía con-fiando y apostando por la I+D+i co-mo timón en un mercado cambian-te y en constante evolución. Susproductos especiales estaban si-tuando a la compañía a la vanguar-dia de la Edificación Sostenible enel País Vasco. Entre estos materia-les especiales fruto de la inversiónen I+D+i destacaba TX Active.

BCAM MEJORABA SUS NIVELES DE EXCELENCIA

BCAM mejoró durante sus tresprimeros años de actividad untrabajo de lanzamiento en cola-boración activa, además de consus socios y con institucionesnacionales e internacionales, conla industria vasca en el desarro-llo de investigación en diversossectores. En 2011, con 46 inves-tigadores trabajando en seis líne-as de investigación, apoyadospor un equipo de cinco gestores,BCAM afrontaba el reto de laconsolidación desde su nuevasede en el corazón de Bilbao.

VIVIENDAS MUNICIPALESIMPULSABA LA SOSTENI-BILIDAD ENERGÉTICA

La sociedad Viviendas Municipa-les de Bilbao apostaba por intro-ducir soluciones innovadoras ysostenibles, tanto en su parquede viviendas, como en la gestióninterna. Ejemplo de ello eran larehabilitación con criterios me-dioambientales, la iniciativa Ho-gares Verdes y el proyecto euro-peo ICE Wish.

EÓLICA OFFSHORE, UNAGRAN OPORTUNIDAD

La escasez de combustibles fósi-les y la necesidad de introducircriterios de sostenibilidad esta-ban provocado una transforma-ción radical en el panorama ener-gético. Consecuentemente, lasfuentes renovables (eólica, solar,marina geotérmica, biomasa obiocombustibles) recibían un fuer-te impulso. Pero sin duda, la ener-gía eólica era la más utilizada y laque contaba con mejores pers-pectivas a corto y medio plazo.

LA INNOVACIÓN EN GAIA,UNA PROPUESTA “AMBICIOSA”

La visión que se tenía de la inno-vación en el Cluster de Electróni-ca, Informática y Telecomunica-ciones (GAIA-Cluster TEIC) eraambiciosa y se apoyaba en cuatroaspectos básicos para el sector:el desarrollo de nuevas solucio-nes o servicios; la gestión de losequipos de trabajo en red y multi-disciplinares; la herramientas eco-nómicas y administrativas más di-námicas y flexibles y lainnovación en el acceso a losmercados emergentes y actuales.



“Estamos sorprendidos del éxitomaravilloso que estamosteniendo tanto en investigacióncomo en comunicación”

Pedro Miguel Etxenike, presidente del DIPCy catedrático de Física de la Materia Condensada de la UPV/EHU

OBJETIVOS «Cuando secreó el DIPC yo tenía unosobjetivos que hasta miscolaboradores más cerca-nos calificaban de irrealesy de sueños, pero es queincluso se han superado»



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uestra sin reparos el presi-dente del Donostia Interna-tional Physics Center, Pe-dro Miguel Etxenike, susatisfacción ante la evolu-ción de este centro de cien-

cia básica, que está en el mapa mundial de laciencia y que busca seguir atrayendo talentolocal e internacional para realizar investiga-ción de vanguardia. Cree también que Euska-di avanza en la dirección correcta para desa-rrollar un ecosistema de ciencia básica,aunque recuerda que aún necesita tiempo yadvierte del peligro que supondría direccionarla investigación científica únicamente a losretos de “aquí y ahora”. Asegura en este senti-do que serán las personas que producen esaciencia quienes realizarán después “cienciaaplicada impregnada de creatividad, de inno-vación verdadera al tejido productivo”.

Hace 16 años de la creación y puesta en mar-cha del DIPC ¿qué balance hace de estos añosde andadura?

El DIPC nace para ser un centro excelenteen investigación y en comunicación científi-ca y, en sólo 16 años, creo que se ha conver-tido gradualmente en un referente internacio-nal y los números así lo muestran. En 2015,los artículos publicados en el DIPC desde sucreación recibieron 11.000 citas, una cifra es-pectacular. Y este año vamos hacia las12.000. El número de artículos que publica-mos en 2015 fueron 285, con un impactomuy grande. A lo largo de estos años, desdeel 2000 hasta el 2016, se han celebrado 780seminarios y 119 congresos con más de27.000 asistentes, incluyendo los de divulga-ción, lo que supone una contribución impor-tante para la riqueza de San Sebastián. El nú-mero de profesores visitantes es deaproximadamente 2.600, entre ellos más de20 premios Nobel. Por su parte, los hitoscientíficos están en muchos campos y seríamuy técnico reproducirlo, pero sí destacaría,por otro lado, que hemos dado un salto cuali-tativo a la comunicación científica a travésde conferencias, encuentros y visitas con es-tudiantes, el programa ‘Mestizajes’, que uneal DIPC y su ciencia con otras ramas de lacultura… Tenemos además los festivales dela ciencia, organizamos Atom by Atom en2009 y tres Passion for Knowledge. Nosotrosmismos estamos sorprendidos del éxito ma-ravilloso que estamos teniendo tanto en in-vestigación como en comunicación.

¿Cree por tanto que el DIPC cumple los objeti-vos fundacionales?

Cuando se creó yo tenía unos objetivosque hasta mis colaboradores más cercanos

calificaban de irreales y de sueños, pero esque incluso se han superado, lo que de-muestra que, si se hace bien, con interna-cionalidad y con mucha gente, las cosasvan mucho mejor de lo que uno soñaba. Esuna satisfacción para mí tener 12.000 ci-tas, cuando yo aspiraba a 1.000 por año.La respuesta a los festivales y a los actosde comunicación es masiva y estamos enla vanguardia de muchos temas, en las pri-meras revistas del mundo. Todo ello es al-go que creía que podríamos rozar, pero noalcanzar plenamente. Somos un centro dereferencia internacional y quizás con unpoco mas de ayuda y de medios, podemosconvertirnos en un centro mundial.

¿Cuál es la clave de ese buen hacer?Gente buena, con ilusión, capacitada,

competente técnicamente y capaz dearriesgarse. Y a ellos les ofrecemos me-dios, confianza y libertad para ser creati-vos. La clave es crear oportunidades enabundancia, fomentar la creatividad, hu-yendo lo máximo posible de esquemas bu-rocráticos, para convertirnos en un centroatractivo para el talento mundial. En el dis-curso de apertura del DIPC en el año 2000dije que quería ser un centro austero, sen-cillo y ágil, y lo es.

Recientemente se ha cerrado una nueva edi-ción de Passion for Knowledge ¿qué balancehace de esta nueva edición? ¿despierta laciencia el interés de la sociedad?

Todos los días ha estado hasta la bande-ra el Victoria Eugenia. Hay entusiasmo enla sociedad, lo que demuestra que, cuandola ciencia se comunica bien, despierta mu-cho interés. En el Passion for Knowledgese han celebrado encuentros con estudian-tes, de jóvenes investigadores con los pre-mios Nobel, un congreso científico, un pro-grama de ciencia para niños… Y en todohubo una respuesta masiva. El gran éxitode Passion for Knowledge es el público, suentusiasmo y sus ganas de saber.

¿Cuáles son los retos del DIPC en el medioplazo?

Hay dos objetivos que quiero cumplir. Porun lado, tenemos una demanda tremenda detalento internacional para los programaspostdoctorales y existe la capacidad de du-plicar y casi triplicarlos, aumentándolos enmás de 20. Yo quisiera un nuevo programaen el que hubiese postdoctorados con direc-ciones conjuntas. Por otro lado, está la nece-sidad de actualizar el centro de cálculo paraconvertirlo un centro superpotente, lo quenos requeriría unos dos millones de eurosmás al año. Todo ello dentro del objetivo ge-neral, que es seguir con nuestra investiga-ción de vanguardia.

Euskadi ha realizado un gran esfuerzo paradesarrollar una política científico-tecnológicacompetitiva ¿cuáles han sido, a su juicio, lasclaves que han permitido que hoy sea un te-rritorio de referencia?

Diría que las claves son una política co-rrecta y continuista, y esfuerzo.

Esto comenzó con el primer Gobiernovasco. De hecho, el primer decreto lo firma-mos Javier García Egocheaga, quien fuedecisivo en esta apuesta, y yo, y la visiónde aquel momento impresiona viéndola a36 años vista. Y esa apuesta tan importan-te se ha mantenido con los sucesivos go-biernos y se han hecho esencialmente, enmi opinión, bien las cosas.

¿Cree usted que en esa política la investiga-ción científica han quedado en un segundoplano frente a la apuesta tecnológica?

Euskadi es débil en ciencia básica porqueempezó de cero. No se puede ir más rápidode lo que hemos ido. Hemos hecho grandesavances y hay un fantástico trabajo de laUniversidad y de Ikerbasque y somos, proba-blemente, la comunidad autónoma en donde,en términos relativos, más y mejor se invier-te en ciencia básica. Pero no se puede ir másdeprisa. Y es que la ciencia básica requierede un entramado en el que no solo es nece-sario un hardware de infraestructuras con fi-nanciación, sino también un software de cre-atividad y cultura. Por lo tanto, en nuestropaís, que no había una tradición de cienciabásica, necesitamos muchos años todavía.

CREATIVIDAD «La clave es crear opor-tunidades en abundancia, fomentar la creatividad, huyendo lo máximo po-sible de esquemas burocráticos paraconvertirnos en un centro atractivo para el talento mundial»

M2011


Tenemos centros de vanguardia y de exce-lencia que lideran el proceso y hay que cui-darlos porque se puede comprar ciencia otecnología de otros, pero la institución quecrea la ciencia de vanguardia no se exporta.Esa es la misión, producir ciencia de excelen-cia con centros de excelencia, enraizadosgeográficamente y que sepan cada vez mástransformar ideas en productos. Y creo quevamos en la dirección correcta.

¿Y cómo se conecta esa investigación con lasnecesidades de un país y de sus empresas?

La ciencia básica no se conecta directa-mente con las necesidades de un territorio.Ahora bien, es verdad que es mucho más ló-gico que en Euskadi se investigue sobre

ciencia de los materiales y física de materiacondensada que, exclusivamente, sobre rela-tividad general o sobre manuscritos árabes.En el DIPC, de hecho, se hace ciencia básica,pero ya han surgido dos empresas. Con to-do, una direccionalidad estricta en investiga-ción básica no es buena. Es un desarrollo ar-mónico complicado, en el que, precisamente,lo que menos está enraizado, como no pue-de ser de otra forma como tejido productivo,es en la ciencia básica. Sin embargo, seránlas cabezas que producen el desarrollo deesa ciencia básica las que desarrollen el teji-do productivo. Esas personas tienen una se-rie de virtudes que permiten hacer luegociencia aplicada impregnada de creatividad,de innovación verdadera al tejido productivo.

¿Qué opinión le merece el PCTI Euskadi 2020y los cambios que ha traído consigo con la re-ordenación de la Red Vasca de Ciencia, Tecno-lógica e Innovación?

Que se apueste por la ciencia, la tecnolo-gía y el conocimiento es siempre muy positi-vo. Y creo que evaluar siempre es bueno, ytener un cierto grado de objetivos combinadocon libertad, también. Que se esté reordenan-do la red, seguramente tendrá consecuen-cias positivas, pero una reordenación admi-nistrativa no va a sustituir la creatividad o eltalento. Necesitamos gente buena trabajan-do en proyectos buenos aprobados por comi-tés internacionales. De ahí surgirá segura-mente un buen camino.

¿Cómo diría usted que ha evolucionado la Uni-versidad en la última década?

La Universidad ha mejorado sustancial-mente. Tengamos en cuenta que en 1980no existía la UPV/EHU. Yo creo que todoslos que luchamos por una universidad vas-ca estaríamos contentos. Otra cosa esque tengamos unas aspiraciones y quequeramos mucho más. Tenemos que se-guir trabajando para mejorar lo que hemoslogrado y yo creo que el problema funda-mental, en parte, es el incumplimiento delautogobierno, del Estatuto, en materia deuniversidades.

¿Y hacia dónde tiene que evolucionar?A un campus internacional atractivo, con

una continuidad en la financiación que ga-rantice las políticas y con una autonomíaque vaya acompañada de responsabilidad yexigencia de cuentas.

¿Cómo definiría la relación entre Universidady empresa? ¿cree que está muy alejada delámbito empresarial y de sus necesidades?

Creo que debe haber una relación y paraque sea correcta cada parte debe hacer biensu misión. La Universidad debe colaborarcon la empresa, pero no convertirse en un ta-ller barato que sustituya la labor de los de-partamentos de tecnología o de desarrollo delas empresas o haga competencia deslealcon fondos públicos a las ingenierías. Tam-bién se habla de producir especialistas en loque necesita el país en cada momento y creoque es un error, porque especialistas van ahacer falta, pero en qué, va a cambiar rápida-mente. Creo que la capacidad y la voluntadde adaptación flexible y creativa va a ser másimportante que unos conocimientos técnicosen un momento dado. Y una Universidad, cu-yo primer fin sea producir alumnos directa-mente empleables, está mal enfocada.


EXCELENCIA «Debemos producir cien-cia de excelencia con centros de exce-lencia, enraizados geográficamente yque sepan, cada vez más, transformarideas en productos. Y creo que vamosen la dirección correcta»

AUTONOMÍA «La Universidad debe evolu-cionar a un campus internacional atracti-vo, con una continuidad en la financia-ción que garantice las políticas y con unaautonomía que vaya acompañada deresponsabilidad y exigencia de cuentas»

2011


anto la construcción como el transporte y la logísticahan dado importantes pasos hacia la sostenibilidaden los últimos años, un camino que están recorriendocon notables resultados en eficacia, eficiencia y res-peto medioambiental. En el primero de los casos, mu-

chas de las innovaciones se han llevado a cabo en el ámbito de losmateriales y en la renovación del proceso constructivo, y centrosde investigación y empresas están aportando soluciones innova-doras y eficientes a los grandes retos del sector. Tecnalia es unbuen ejemplo en investigación en áreas como desarrollo de mate-riales y productos innovadores y sostenibles y es también un refe-rente del grupo ‘IT781-13. Sostenibilidad integral en sistemas deedificación y sus materiales', formado por profesores e investiga-dores de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Bilbao, de laUPV/EHU, que lleva más de una década investigando estructuras ymateriales para la construcción.

Por otro lado, la bioarquitectura está cobrando un gran auge añotras año. Los bloques de hormigón y otros materiales fríos estándando paso a elementos ofrecidos por la naturaleza, como la ma-dera y el adobe, para crear espacios agradables y sostenibles.También el Internet de las Cosas está cambiando en los últimostiempos los conceptos de confort, comodidad y eficiencia, tanto enlas viviendas particulares como en oficinas o espacios comercia-les, basados en la conectividad.

Pero la verdadera revolución de los últimos años en la construc-ción es la impresión 3D y el BIM (Building Information Modeling), he-rramienta que permite trabajar con todos los intervinientes en los pro-cesos constructivos primando la calidad. Esta metodología suponeun cambio fundamental en el diseño, planificación, construcción ymantenimiento de los edificios. La impresión 3D, por su parte, puedeser la tecnología más disruptiva para el sector en los próximos años:ya está acreditada su capacidad tanto para presentar maquetas co-mo para imprimir muros, ladrillos y materiales aislantes; y permite,además, procesar materiales tradicionales como morteros y hormigo-nes. Además, la realidad virtual se está extendiendo en la construc-ción permitiendo no solo el diseño de edificios, naves industriales,puentes y viaductos…, sino para mostrar a los clientes el resultado fi-nal incluso antes de haber explanado el terreno.

El macrosector de las infraestructuras –construcción, transporte, logísti-ca…– ha experimentado en los últimos años una fuerte evolución graciasal desarrollo de las nuevas tecnologías, que han permitido crear nuevosmateriales, diseñar sistemas de control y comunicación, y lograr edificios,vehículos y almacenes inteligentes, eficaces y eficientes, además de res-petuosos con el medio ambiente.


DE LA CARRETILLA AL DRON

Azpiegiturak * Por Joserra Blasco

TDiversas compañías,tanto internacionalescomo estatales, es elcaso de MRW o Co-rreos, ya han realizadovarias pruebas condrones para el repartode paquetería. Dronesque también se utili-zan en el seguimientode la obra civil y deedificación.

I+D


Y cabe señalar que el empleo de drones en obra civil o edifica-ción está adquiriendo cada vez una mayor relevancia. Estos avio-nes no tripulados tienen un gran potencial para planificar, promo-ver o comercializar nuevas obras o proyectos y, desde el punto devista estrictamente constructivo, su utilización permitirá un mejorseguimiento de la obras. Asimismo, permite la obtención de infor-mación que facilita el trazado de las carreteras, puentes, vías y de-más infraestructuras de obra. Otras ventajas son la mejora de pro-ducción en la captura de información, que es mucho más precisa,más abundante y de mayor calidad; la reducción en tiempo de losprocesos; e incluso la mejora en la seguridad de los trabajadores.No menos importantes son las aplicaciones que podrán llevarse acabo combinando las capacidades de los drones con otras tecno-logías como la fabricación digital, los BIM y los nuevos materialesde construcción. Ferrovial Agroman o Sando ya han incorporadoesta tecnología a sus proyectos.

Desde otro punto de vista, hay que subrayar una nueva moda-lidad en promoción inmobiliaria que está teniendo un notable au-ge: las gestoras de cooperativas, cuyo negocio ha salido reforza-do de la crisis. En la actualidad, medio centenar de gestoras–entre las que se puede citar a Arrasate Taldea y a Jaureguizar–se encargan de la promoción de más de 12.700 nuevas vivien-das que, repartidas en más de 260 promociones, moverán un vo-lumen de negocio superior a los 3.000 millones durante los pró-ximos tres años, según un informe de Alimarket. No hay queolvidar además que muchas empresas promotoras e inmobilia-rias están recurriendo a herramientas de análisis para obtenermejor información sobre el mercado a partir del ingente volumende datos que manejan.

TransporteLa gestión de flotas, el seguimiento de los envíos, los peajes sin

contacto y el cobro de billetes de transporte son algunos de losgrandes avances en la innovación en este sector, impulsados poraspectos como los cambios demográficos, el diseño de las ciuda-des, el medio ambiente y los nuevos modelos de negocio, entreotros. Uno de los ámbitos de innovación en el transporte ha sido elrelacionado con la reducción de las emisiones contaminantes de

087

El proyecto OIKOS es una ini-ciativa del Ayuntamiento deGasteiz para mejorar el parquede viviendas de la ciudad.



aportó ya a sus cuentas 150 millones en 2015 (un 25% más queel año anterior), con más de 90.000 movimientos diarios. Y DHLha lanzado una plataforma digital de intercambio de cargas porcarretera. Se trata de Cillox, un marketplace que ayuda de formarápida y sencilla a las empresas a unir sus cargas con las capa-cidades de carga de los proveedores de transporte. Por último,Deliverea, solución tecnológica que optimiza las operaciones detransporte en clientes de e-commerce, ha incorporado reciente-mente a Nacex y UPS al grupo de operadores con los que traba-ja, de manera que sigue ampliando su cartera de servicios. Lacompañía ha desarrollado también una extensión para Magento–plataforma de comercio en línea, de código liberado, con el quese pueden llevar a cabo todo tipo de proyectos relacionados conla venta en Internet– que permite a los usuarios planificar eltransporte de su comercio electrónico.

La legislación vigente, que no permite que los drones sobre-vuelen los núcleos urbanos, es una de la razones por la que en elsector del transporte y la paquetería existen más dificultadespara su incorporar. Por ello, las empresas están enfocando susproyectos a áreas que están poco pobladas. Es el caso de Corre-os y MRW, que ya han realizado ensayos en zonas rurales. UPS,DHL y Amazon también están realizando pruebas de envío y re-parto realizados 100% con tecnologías aplicadas a los drones yaque su potencial es enorme representando alternativa real a lostradicionales medios de transporte de mercancías.

LogísticaLos adelantos en el ámbito de la logística se han desarrollado,

en gran medida, paralelos a los producidos en el sector deltransporte y de las necesidades de las empresas. Así, se ha ido

La innovación como catalizadora del cambio“Las empresas son conscientes de que son necesarios cam-bios: tienen que profesionalizarse más, deben ir incorporandonuevas tecnologías y metodologías que les hagan afrontar elfuturo de una manera más segura”, afirman desde Eraikune,clúster vasco de la construcción. En esta línea, crecer buscan-do la sostenibilidad, potenciar la competitividad de la industriade la construcción y lograr la visibilidad del clúster son los tresretos principales de Eraikune para 2018. Una acción concretadentro de estos objetivos es el despliegue del ámbito de opor-tunidad ‘Hábitat Urbano: Construcción Sostenible’, identificadoen la RIS3. Para ello, recientemente se ha formado un grupode pilotaje compuesto por Eraikune, Visesa, Habic, Tecnalia, elLaboratorio de Control de Calidad en la Edificación del Gobier-no vasco, y el grupo de investigación Caviar de la UPV/EHU. Seestán trabajando cinco líneas estratégicas: construcción in-dustrializada y modelización virtual; rehabilitación y regenera-ción urbana; ciudades, barrios y edificios inteligentes; nuevosmateriales de construcción sostenible, y edificios y ciudadesaccesibles. Por otro lado, se están poniendo en marcha pro-yectos tanto en internacionalización como en innovación yotras iniciativas consideradas esenciales para el sector comoson la implantación de la metodología BIM en Euskadi o el pro-yecto EISI (construcción industrializada).

* CONSTRUCCIÓN

los motores de los vehículos. A comienzos de los noventa, la UEestableció los límites de emisiones de óxidos de nitrógeno y partí-culas finas que no se pueden sobrepasar. Son las normas Euro ypara su adaptación progresiva los principales fabricantes de vehí-culos industriales y pesados han pasado por la reducción catalíti-ca selectiva o la recirculación de gases de escape, hasta la equipa-ción de sus vehículos con varios dispositivos de purificación, comola rampa de inyección común, el filtro de partículas…

Por otro lado, diversas investigaciones están permitiendo desarro-llar soluciones que facilitan la circulación por las carreteras y reducirel impacto ambiental de los vehículos, como asfaltos que absorben elCO2, superficies que capturan la energía cinética del frenado y la con-vierten en corriente eléctrica, baldosas solares para la carretera, pin-turas especiales luminiscentes y pinturas que reaccionan a la tempe-ratura y pueden proporcionar avisos meteorológicos…

Además, en un futuro no muy lejano, los camiones serán vehículosinteligentes, conectados en línea. Podrán controlar su propio estadode conservación en tiempo real, lo que facilitará y acelerará las repa-raciones y permitirá aumentar la productividad de todos los gruposimplicados. Y, gracias a la conectividad en línea, los vehículos tam-bién podrán realizar autorreparaciones sencillas de forma remota.Además, el camión del futuro permitirá asimismo una mayor flexibili-dad, adaptándose a las necesidades y el estilo de conducción de ca-da transportista, y a determinadas tareas de transporte.

Por su parte, el auge del comercio electrónico ha sido un tre-mendo acicate para que las empresas de transportes y logísticahayan profundizado en los servicios online. Seur, por ejemplo, harenombrado su línea de servicios para el comercio electrónico,una de las divisiones más importantes para el grupo, que pasade denominarse Seur E-commerce a Seur E-you. Esta división

Los preavisos telemáticos au-tomatizan el acceso al Puertopara una mayor agilidad.


pasando del concepto de logística integral a la concepción deSupply Chain Management o cadena de suministro. Y, de ésta, alo que unos denominan CPFR (Colaborative Planning Forecas-ting and Replenishment-Planeamiento Participativo, Pronóstico,y Reabastecimiento) y otros ‘Logística de la velocidad’: una ges-tión en la cual los participantes de la cadena de suministro cola-boran en la elaboración de las previsiones de ventas y los planesde reabastecimiento para tener una visibilidad más precisa de lademanda prevista y satisfacerla.

En estos últimos años, herramientas y conocimientos han per-mitido mejorar la eficiencia en la logística de almacenes y cen-tros de distribución, la logística en procesos productivos y la pla-nificación de la cadena de suministro. En todo ello, las nuevastecnologías juegan un papel fundamental. Existen muchos ejem-plos, como el uso del teléfono móvil para la localización de flotas,el seguimiento de los envíos o la fotografía del albarán; los porta-les de contratación de transporte; el crecimiento de los ERP degestión comercial y almacenaje; el picking por voz… En Euskadi,una de las empresas experta en este tipo de soluciones es ULMAHandling Systems, cooperativa de Mondragón Corporación espe-cializada en ingeniería logística. Destacadas empresas de diver-sos sectores cuentan con equipos de ULMA en sus instalaciones.Y otro ejemplo es la primera aplicación móvil para facilitar el en-vío de los pre-avisos de entrada a la plataforma e-puertobilbao,puesta en marcha por la Autoridad Portuaria. Los preavisos tele-máticos automatizan el acceso al Puerto para una mayor agilidady contribuyen a que las terminales mejoren la planificación desus operaciones, ya que pueden establecer su propio sistema deentrada automático, como tiene previsto hacer la terminal decontenedores Noatum Container Terminal Bilbao.

La Industria 4.0 aplicada a la gestión logísticaBajo el lema ‘Cadena de Suministro Conectada, Logística 4.0’,el 1 de julio se celebraba en el Palacio Euskalduna la ‘V Jorna-da Logística de Euskadi’, organizada por el Clúster de Movili-dad y Logística. La cita reunió a medio centenar de empresasque debatieron en torno a la oportunidad que supone la adap-tación a los principios de la denominada cuarta revolución in-dustrial. Así, Miguel Ángel Larrinaga, profesor de la DeustoBusiness School; Aitor Cobanera, director de Innovación yTecnología de SPRI; Maite Álvarez, de Tecnalia, y Alberto de laCalle; profesor e investigador de la Universidad de Deusto, re-cordaban la necesidad de adaptar la cadena de suministro aeste nuevo marco de gestión inteligente, que aporta ventajascomo mejora de la eficiencia, la diferenciación etc. Asimismo,identificaron claves como la seguridad y la confianza paraque la cuarta revolución industrial sea posible. Además, sepresentaron las soluciones de automatización para la gestiónindustrial de Tecnalia, IK4-Ikerlan, Artia Analytics, TomTom yMondragon Unibertsitatea. La jornada finalizaba con una me-sa redonda en la que participaron diferentes agentes de la ca-dena de suministro y expertos en logística conectada, entreellos, representantes de Babyauto, Natra, AR Storage, ArtiaAnalytics, Azkar Dachser Group y DHL.

* LOGÍSTICA



n el ámbito de la ciencia, y a través de Idom ADA, su divi-sión de Análisis y Diseño Avanzado, Idom cuenta conuna dilatada trayectoria en ingeniería avanzada, campoen el que ha desarrollado de manera integral instrumen-tos e instalaciones para astrónomos, físicos nucleares y

de partículas, investigadores en energía atómica, medicina… Sus ca-pacidades para afrontar tanto los retos tecnológicos como la defini-ción y el desarrollo de los proyectos, la construcción y puesta en mar-cha de las instalaciones en plazo y en presupuesto, han permitido aIdom hacerse con importantes contratos, que abarcan desde el dise-ño conceptual hasta la construcción y puesta en marcha de sistemasde telescopios, domos e instrumentación astronómica. Concretamen-te, Idom ha desarrollado por completo las cúpulas (denominadas do-mos) que recubren algunos de los telescopios técnicamente más de-safiantes y ha suministrado el mayor domo de precisión del mundo.

Recientemente, la corporación Canada-France-Hawaii Telescope(CFHT) e Idom han firmado un contrato para el desarrollo del DiseñoConceptual de la Estructura del Telescopio del Maunakea Spectros-copic Exploresr (MSE), ubicado en Hawái. Durante seis meses, la in-geniería vasca y la Corporación CFHT colaborarán para desarrollar elDiseño Conceptual del Telescopio, incluyendo la estructura, los meca-nismos, el sistema de control, el equipamiento mecánico y eléctrico,así como las interfaces con la óptica del telescopio y los equipos deinstrumentación. A principios de 2017, ambas compañías celebraránuna Revisión del Diseño Conceptual (CoDR, por sus siglas en inglés).El proyecto del Maunakea Spectroscopic Explorer se encuentra ac-

tualmente en la fase de diseño, previéndose que las operacionescientíficas se reanuden de manera completa en 2025.

Idom también ha participado en el Telescopio Solar Daniel K. Inou-ye (DKIST) -antiguamente denominado Telescopio Solar de Tecnolo-gía Avanzada (ATST)-¬, que está siendo construido en el Observatoriode Haleakala, en la isla hawaiana de Maui, y que se convertirá en elmayor telescopio solar del mundo. Desde 2010, Idom ha completadocon éxito tanto la fase de Diseño del domo de este telescopio, comolas de Fabricación, Montaje y Ensayo de Aceptación en Fábrica. Ade-más, durante 2015, Idom fue responsable de la Supervisión y Asisten-cia Técnica al Montaje Final en su implantación definitiva.

Y no hay que olvidar, en este mismo ámbito, que la ingeniería vascatuvo un papel destacado en el Experimento Quijote, dirigido a detec-tar las ondas gravitacionales ocasionadas por la expansión aceleradadel Universo ocurrida durante los instantes inmediatos al Big Bang yasí confirmar la teoría inflacionaria desarrollada en los años 80. Lainstalación está compuesta por dos telescopios de 2,5 m de diámetrocuyo diseño y suministro ‘llave en mano’ fue llevado a cabo por Idom.

El primer telescopio, Quijote I, opera desde 2012 en las frecuencias11, 13, 17 y 19 GHz, está dedicado a la caracterización de la radiaciónpolarizada producida por el polvo interestelar de nuestra galaxia. Lainstalación del segundo telescopio, Quijote II, fue completada porIdom a finales de 2014. Este segundo telescopio opera a 30 y 40 GHzcon el objeto de caracterizar la polarización del Fondo Cósmico deMicroondas (FCM) y detectar el patrón de los denominados ‘modosB’, originados por las ondas gravitacionales en el origen del Universo.

IDOM SE ASOMA AL UNIVERSO DESDETENERIFE Y HAWÁI

Ingenierías * Por Joserra Blasco

La ingeniería vasca ha tenidoun papel destacado en el Expe-rimento Quijote, dirigido a de-tectar las ondas gravitacionalesocasionadas por la expansiónacelerada del Universo ocurridadurante los instantes inmedia-tos al Big Bang.

El proyecto del Mauna-kea Spectroscopic Ex-plorer se encuentra ac-tualmente en la fase dediseño, previéndose quelas operaciones científi-cas se reanuden de ma-nera completa en 2025.

2025

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QUINTO ANIVERSARIO DEINNOBASQUE

En 2012 se cumplían cinco añosde la constitución de Innobas-que. En su informe del segundosemestre se resumía su activi-dad en 11.160 personas movili-zadas, 25 nuevos retos en Openi-deiak, 1.000 asistentes al GlobalInnovation Day, 15 proyectoscleanteche innovadores analiza-dos por la red iNNvest, 20 pro-yectos innovadores presentadosen el Innobasque Exchange,43 nuevas organizaciones so-cias, 29.430 personas en redessociales...

PERSEO, UNA INICIATIVADE IBERDROLA PARA EM-PRENDEDORES

Perseo es un programa de capitalriesgo de Iberdrola dedicado a lainversión en tecnologías innova-doras de generación eléctrica re-novable y en tecnologías de re-ducción del impacto ambiental delos sistemas de generación exis-tentes. En este sentido, Iberdrolaaspira a incrementar su valor tec-nológico con iniciativas de altoriesgo, favoreciendo el desarrollode un tejido empresarial innova-dor en el ámbito de las nuevastecnologías energéticas.

CLÚSTER DE ENERGÍA,SIETE ÁREAS ESTRATÉGI-CAS PARA LA INDUSTRIA

Para las empresas que formanparte de la Asociación Cluster deEnergía del País Vasco uno de lospilares de la innovación pasa porla previa identificación de áreasestratégicas de carácter priorita-rio para la industria de la energía.Esta labor de selección se ha lle-vado a cabo en los últimos añossobre la base de elementos talescomo criterios de mercado, capa-cidades y posicionamiento actualde las empresas vascas, así comopotencial de éxito.

Observadores interna-cionales constatabanque el potencial innova-dor de Euskadi se basa-ba en un sector indus-trial muy consolidado ycon vocación global, enuna alta participaciónempresarial en la I+D+i,en una óptima colabora-ción público-privada yen una cultura empresa-rial que tiene interiori-zada la innovación comouno de los pilares de lacompetitividad. En todoello tiene que ver muchoInnobasque, la AgenciaVasca de la Innovación,un organismo que cum-plía su quinto aniversa-rio, con un peso socioe-conómico importante ycon más de mil sociosde todo tipo.

2012CENTROS BERC, UNA INVESTIGACIÓN DE EXCELENCIA

Los Centros de Investigación Bá-sica y de Excelencia (BERC) sonestructuras de generación de co-nocimiento en ámbitos de interéscientífico para el País Vasco quese desarrollan en torno a un gru-po de investigación de referenciainternacional caracterizado por suexcelencia investigadora. LosBERC están incluidos en la RedVasca de Ciencia , Tecnología eInnovación dentro del subsistemacientífico y universitario.

CIC, COMPETENCIA EN TECNOLOGÍA

Los Centros de Investigación Coo-perativa (CIC) nacieron como ins-trumentos de las apuestas estra-tégicas en la política de ciencia ytecnología. Además, son proyec-tos con capacidad de atraer per-sonas investigadoras de la comu-nidad científica internacional. ElGobierno vasco ha indicado queson “verdaderos polos de conoci-miento” con proyección interna-cional y con vocación de orientarsu investigación hacia áreas deconocimiento como las biocien-cias, las nanociencias o la energía.

ZIV CONTINUABA CRECIEN-DO CON LA INNOVACIÓN

En su apuesta por la constante in-novación, ZIV, Aplicaciones y Tec-nología, inauguró en 2012 su nue-va fábrica de contadoresinteligentes en el Parque Científicoy Tecnológico de Bizkaia. La plantaproducirá dos millones de contado-res al año, generando más de 400puestos de trabajo, entre directos eindirectos. Las instalaciones inclu-yen un laboratorio metrológicoprincipal, oficialmente habilitado,un potente equipo de ingeniería eI+D+i y una línea de fabricación deúltima generación.


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EROSKI CONSTRUÍA LAPRIMERA TIENDA 100%SOSTENIBLE DE EUROPA

Eroski ultimaba la construcciónde del primer establecimiento100% sostenible de Europa. Fiela su compromiso con el medioambiente, la cooperativa habíadiseñado la tienda cero emisio-nes en Oñati (Gipuzkoa). Se tra-taba del primer supermercadoque bajo la enseña Eroski Centerreducía en gran medida y com-pensa el resto de la emisionesde CO2, denominándose CeroEmisiones por lo que se ha con-vertido en el primer centro enobtener la certificación BREEAMEspaña de construcción sosteni-ble y el primero de Europa enconseguir la certificación ISO50001 de gestión energética.

ORONA APLICABA TECNO-LOGÍA PUNTERA A SU ‘CIU-DAD DE LA INNOVACIÓN’

Orona es una referencia indiscuti-ble en innovación y quería seguirsiéndolo para lo que había proyec-tado Orona IDeo-Innovation City, unecosistema de innovación que des-taca por ser un espacio de fusiónde diferentes actividades sinérgi-cas y un laboratorio donde se apli-carán tecnologías punteras entransporte vertical, sostenibilidad ygestión eficiente de la energía. Oro-na buscaba convertirse en un refe-rente en innovación y sostenibili-dad, tanto por las actividades queallí se realizan, como por su propiaarquitectura y valor ambiental delpaisaje que caracterizan al ParqueTecnológico de San Sebastián ensu prolongación hacia Galarreta.

NER GROUP, HACIA UN NUEVO ESTILO DE RELACIONES

Ampo, Asesoría Torrealday, Ekin,Estudio K, Fraz, Grip-on, GHZ, Icaza,Ikena, K2K Emocionando, Kondia,Lankor, Lejarreta Seguridad, Li-zuan, Oñatiko Udala, Oriamendi,Panefilsa, Royde, Sarein Tecno-gourmet, TTT Goiko, Urtxintxa, Wal-ter Pack y Zubiola son las 24 em-presas que componían aquel añoNer Group que fue creado con elobjetivo de compartir experiencias,sinergias y conocimientos para au-nar esfuerzos con la finalidad demejorar y avanzar, así como de sermás eficientes y obtener mejoresresultados acompañándose unas aotras en el camino del cambio cul-tural profundo que supone el Nue-vo Estilo de Relaciones (Ner).

BULTZATU 2025, EDIFICACIÓN RESPONSABLE

Euskadi cuenta desde el mes de junio de 2012 con una hoja de ruta deedificación sostenible denominada Bultzatu 2025, que fija las líneas de ac-tuación del Plan de Edificación Sostenible promovido por el ejecutivo vas-co y se configura como el instrumento de apoyo a la planificación estraté-gica y al desarrollo de actuaciones a largo plazo para avanzar hacia unparque de viviendas más respetuoso con el medio ambiente y capaz deofrecer mejores prestaciones a sus usuarios.

OLARRA, 50 AÑOSINNOVANDO EN ACERO INOXIDABLE

Aceros Inoxidables Olarra es unaempresa dedicada a la fabrica-ción de barras de acero inoxida-ble, heredera de una tradición demás de 50 años, por lo que po-dría decirse que forma parte dela historia industrial de Euskadi.Claramente orientada a la expor-tación, con más del 95% de suproducción comercializada enlos mercados internacionales, seha visto obligada a establecerestrategias de desarrollo que re-fuercen su competitividad.

BASQUE BIOCLUSTER,TRACCIONANDO LA INDUSTRIA VASCA DE LAS BIOCIENCIAS

En 2012 existían en Euskadi másde 70 compañías biocientíficasque contaban con una factura-ción de 305 millones de euros, loque demuestra la importancia deun sector que dispone desde2010 de un cluster que trabajaen defensa de los intereses co-munes de los asociados y delsector de las biociencias de laCAV para contribuir a su desa-rrollo, crecimiento e internacio-nalización.

IBERCLOUD, BAJO EL TOTAL CONTROL DEL CLIENTE

Aunque formalmente la ofertacloud se lanzó en 2011, desdeantes Ibermática explota servi-cios en la nube en modo ‘marcablanca’ para terceros, como es elcaso de los servicios de datacenter en Jazztel. Este hecho laposiciona como una de las com-pañías pioneras en la explota-ción de servicios cloud dentrodel mercado estatal.

GERDAU INVESTIGABA ENEXCLUSIVA 40 PROYECTOS

Gerdau el mayor fabricante del Es-tado de aceros especiales y de forjay fundición, así como uno de losprincipales fabricantes de forja porestampación, estaba participandoen 73 proyectos de I+D de los cua-les más del 50%, unos 40, los esta-ba investigando de forma exclusiva.Del resto, un 30% pertenecían alprograma de investigación en aceroy carbón de la Comisión Europea yun 20% a programas nacionales.

EL GRUPO ARTECHE PO-TENCIABA EL DESARROLLOTECNOLÓGICO

Dedicado a ofrecer soluciones yequipos para el sector eléctricoen las áreas de generación,transmisión, distribución e in-dustria, el Grupo Arteche deten-taba un puesto relevante a nivelmundial y aquel ejercicio conta-ba con equipos en funciona-miento en más de 150 países yempresas en, Europa, América,Asia y Oceanía. La compañía hacrecido de forma muy importan-te en la última década y pruebade ello es el nuevo laboratorio deultra alta tensión que estabaconstruyendo en su sede deMungia (Bizkaia) y que ha su-puesto una inversión que superalos cinco millones de euros.


“OWL es una de las empresastecnológicas más relevantes en el ámbito de las patologíashepáticas y lametabolómica”

Azucena Castro, directora general de OWL

* Por Mikel Sota


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a compañía biotecnológica OWLha evolucionado desde la puestaen marcha de un proyecto em-presarial centrado en la investi-gación a conseguir desarrollar

productos de diagnóstico y servicios espe-cializados de metabolómica. En la actualidades una de las empresas biotecnológicas másrelevantes en el área de las patologías hepá-ticas y la metabolómica, con dos líneas denegocio: productos de diagnóstico y servi-cios de I+D en metabolómica.

¿En qué condiciones se produjo el nacimientode OWL Genomics como ‘spin off’ de CIC bio-GUNE? ¿Y el paso a denominarse OWL?

Al principio de la creación de la compañía,la tecnología existente era la genómica y escon la que empezamos nuestra andadura,de ahí el nombre de OWL Genomics. Sin em-bargo, en 2004 empezó a desarrollarse unanueva tecnología denominada metabolómi-ca, que debido a la característica de las en-fermedades en las que investigamos, rela-cionadas con el metabolismo, era la másapropiada para el desarrollo de nuevos siste-mas de diagnóstico no invasivos. Por estemotivo, quitamos del nombre la palabra Ge-nomics, porque ya no tenía sentido.

¿Cuáles son los objetivos tiene la firma? OWL surge del conocimiento y desarrollos

científicos del doctor José M. Mato (directordel CIC bioGUNE y biomaGUNE), con más de30 años de experiencia en la investigaciónen enfermedades hepáticas, con especial fo-co en la enfermedad de hígado graso no al-cohólico por depósito de grasa (NAFLD). Elverdadero desarrollo como proyecto empre-sarial comienza cuando la empresa desarro-lla su plataforma de metabolómica, con elobjetivo de buscar marcadores de diagnósti-co en enfermedades hepáticas.

¿Qué es la metabolómica?La metabolómica es el estudio de cientos

de pequeñas moléculas orgánicas (lípidos,ácidos grasos...) presentes en un sistemabiológico como es el cuerpo humano. Losmetabolitos se han utilizado desde los oríge-nes para diagnosticar enfermedades; porejemplo, la glucosa es un metabolito que me-dida permite determinar si una persona esdiabética; el colesterol, otro metabolito, tam-bién nos sirve para el diagnóstico de la hiper-colesterolemia. La metabolómica nos permi-te medir cientos de metabolitos a la vez enuna muestra de sangre, orina, etc. y, por tan-to, abre una nueva visión para el desarrollode nuevos sistemas de diagnóstico.

¿Cómo ha sido el recorrido desde su funda-ción en 2002?

En 2002, se crea la compañía en Madrid, apartir de una idea de su fundador, un investi-gador de prestigio internacional en enferme-dades hepáticas, José María Mato, y un gru-po de inversores que querían centrar susinversiones en el sector biotecnológico rela-cionado con la salud. En 2004 se traslada laempresa al Parque Tecnológico de Bizkaia yal año siguiente es cuando comienza su an-dadura con la incorporación de la metaboló-mica. En los siguientes cinco años crece elproyecto empresarial con la contratación deun equipo multidisciplinar de 10 personas einversiones en nuevo equipamiento.

A partir de esa fecha tenemos varios hi-tos. Por ejemplo, en 2009 se consigue laacreditación sanitaria como centro de diag-nóstico y la empresa se traslada a unasnuevas instalaciones dentro del mismo Par-que Tecnológico. En 2010 se publica la pri-mera publicación científica internacionalcon los estudios preliminares de nuestrotest de diagnóstico en hígado graso. Al añosiguiente, OWL obtiene la certificación decalidad. En 2012 se realiza la publicacióncientífica internacional que recopila todaslas investigaciones llevadas a cabo paraobtener el test OWLiver. Un año despuésiniciamos nuestra etapa de internacionali-zación y en 2014 obtenemos dos nuevaspatentes en EE.UU. y México, para la pro-tección del test de hígado graso, OWLivertest y se crea la primera filial de OWL enMéxico. 2015 es importante, porque se fir-man dos acuerdos estratégicos: uno conMetabolon (empresa americana de metabo-lómica) para ser su laboratorio de referen-cia en Europa. Y un segundo acuerdo estra-tégico con Galmed, compañía que seencuentra desarrollando fármacos para eltratamiento del hígado graso, de cara a rea-lizar desarrollos conjuntos para la monitori-zación del tratamiento de NASH.

Por último, también destacaría un impor-tante hito conseguido este año 2016, comoes la incorporación de OWLiver test en el Sis-tema Vasco de Salud (Osakidetza) comoprueba de diagnóstico. Asimismo, se han fir-mado acuerdos de licencia de nuestro pro-ducto de diagnóstico en Israel y Portugal.

¿Cuál ha sido la evolución de su actividad,desde la primera enfermedad abordada y enqué se encuentran centrados ahora?

La actividad de OWL ha evolucionado des-de ser un proyecto empresarial centrado enla investigación a desarrollar productos dediagnóstico y servicios especializados demetabolómica. Siendo actualmente una delas empresas biotecnológicas más relevan-tes en el ámbito de las patologías hepáticasy la metabolómica. Este posicionamientoestá avalado por las relaciones que mantie-ne con la industria farmacéutica, plasmadasen contratos de colaboración, investigacióny comerciales firmados con compañías dela relevancia de Eli Lilly, Galmed, Immuron oNusirt; y por el posicionamiento científico,tanto en materia de publicaciones, comopor la relevancia y prestigio, único en la in-dustria, de su Comité Científico. OWL focali-za sus desarrollos en enfermedades hepáti-cas, la primera enfermedad abordada desdesu creación ha sido la enfermedad de híga-do graso, y nuestros desarrollos actuales secentran en la fibrosis asociada a la enferme-dad de hígado graso así como las enferme-dades relacionadas con la obesidad quecausan este conjunto de enfermedades co-mo es la diabetes.

¿Qué representó el hito de lanzar al mercadoOwlLiver, el primer método de diagnóstico ‘invitro’ basado en metabolómica?

Desde su creación, OWL ha afrontado im-portantes retos científicos y tecnológicos. Suprimer producto desarrollado es un test no in-vasivo para el diagnóstico de hígado graso

MUJERES «El biotecnológico es un sec-tor con presencia de mujeres en todoslos puestos, incluidos los directivos»

EMPRESA «Nuestro nuevo Plan Estraté-gico 2017-2022 se centra principalmen-te en el mercado de EE.UU., que por suvolumen es nuestro mercado diana»

L2012



(OWLiver), este test está basado en un perfilmetabolómico, lo que supone una innovaciónabsolutamente de ruptura. OWLiver viene aresolver un problema en el diagnóstico deuna enfermedad muy prevalente, ya que has-ta el momento no existía un test de diagnósti-co no invasivo y el único método aceptado esla biopsia hepática. La enfermedad por depó-sito de grasas no alcohólica (NAFLD, no-alco-holic fatty liver disease), es la hepatopatíacrónica más frecuente en EE.UU. y según lasúltimas publicaciones, la segunda causa detrasplante hepático, después de las hepatitisvíricas. Es también la enfermedad crónicamás frecuente del hígado y la causa principalde elevación de las transaminasas en la po-blación adulta en España.

¿Qué plantilla tiene OWL y cómo es su equipomultidisciplinar?

OWL cuenta con una plantilla de 22 tra-bajadores siendo el 50% de los mismosdoctores. Su personal investigador estáaltamente cualificado y es multidiscipli-nar, englobando desde biólogos, químicos,físicos, médicos y matemáticos. Una parteimportante de la plantilla de OWL son per-sonas que son de aquí y que pueden desa-rrollar su carrera profesional aquí.

¿Cuál es su Plan Estratégico, sus inversionesy hacia dónde ve el futuro de la empresa?

Nuestro nuevo Plan Estratégico 2017-2022 se centra, principalmente, en el merca-do de EE.UU., que por su volumen es nues-tro mercado diana. Se estima que el 30% dela población americana tiene hígado graso yla enfermedad va en aumento por la epide-mia de obesidad y diabetes. Y hasta el mo-mento la empresa ha realizado inversionescercanas a los 20 millones de euros y parael desarrollo del nuevo Plan Estratégico seestá abriendo una ronda de inversión deocho millones. El futuro de OWL lo veo en elposicionamiento en los principales merca-dos internacionales con sus productos dediagnóstico desarrollados y aumentando sucartera de productos y servicios con losnuevos desarrollos en los que la compañíaestá actualmente trabajando.

¿Qué les aportan acuerdos como el que cerra-ron con Galmed?

El acuerdo con Galmed se basa en la apli-cación de OWLiver, nuestro sistema de diag-nóstico no invasivo de la enfermedad de hí-gado graso no alcohólico, en el ensayoclínico de un fármaco contra la esteatohepa-titis no alcohólica (NASH, por sus siglas en

inglés). Además, la alianza entre ambas em-presas también prevé la búsqueda de nuevosmarcadores que contribuyan a predecir larespuesta de los pacientes de NASH al Aram-chol, un fármaco oral desarrollado por Gal-med que se encuentra en desarrollo clínico.El acuerdo contempla además una opción decompra de hasta el 20% del capital social deOWL por parte de Galmed.

¿Cuáles son los accionistas, colaboradores ypartners actuales?

La composición del accionariado de OWLes muy variada, en torno al 6% de los accio-nistas es capital público (Seed Capital Biz-kaia y Capital Riesgo de SPRI); el 94% es ca-pital privado: los socios fundadores, incluidoel inversor principal (Cross Road Biotech)fondo especializado en biotecnología, un in-versor mexicano, dos grupos inversores delPaís Vasco y otros pequeños inversores.

¿Qué supone que dispongan de varias paten-tes y la publicación de una serie importantede artículos científicos?

Estos productos de diagnóstico tan inno-vadores requieren de protección vía patentey, por otro lado, de un aval científico, comoproducto que va a ser aplicado en el ámbitode la salud. Por este motivo, OWL tiene unaimportante cartera de patentes internaciona-les y publicaciones científicas.

¿Cómo ha variado el mundo empresarial enel que se ha movido profesionalmente en losúltimos 10 años y cómo ha sido la crecientepresencia de mujeres en puestos directivosen este tiempo?

La evolución ha sido muy positiva, en2005 había muy pocas empresas biotecno-lógicas en el País Vasco y se ha hecho ungran esfuerzo por apoyar al sector desde lasinstituciones, pero también es verdad que lacrisis ha impactado en el sector y algunasempresas han desaparecido; aunque en ge-neral, están resistiendo la crisis por su com-ponente innovador y la internacionalización.Actualmente, las empresas del sector ya handesarrollado productos y servicios y estánen la etapa de crecimiento, en esta etapa esmuy importante la atracción de inversoresespecializados internacionales, para sercompetitivos. Asimismo, el biotecnológicoes un sector con presencia de mujeres en to-dos los puestos, incluidos los directivos, porejemplo, el 65% de las personas que trabaja-mos en OWL somos mujeres y lo mismoocurre en otras empresas del sector, en laque las promotoras de las iniciativas empre-sariales son mujeres.

HITO «Un importante hito conseguidoeste año 2016 es la incorporación deOWLiver test en Osakidetza comoprueba de diagnóstico»

2012


l objetivo actual es llevar las TIC a la industria (Indus-tria 4.0) y dotar de inteligencia a las máquinas. Mien-tras tanto ya no concebimos la vida social sin What-sApp (cuenta con más de 1.000 millones de usuariosa día de hoy), y sin Facebook (propietario de What-

sApp desde 2014). Y es que este segundo ha contribuido decisi-vamente a que seamos terriblemente sociales y tengamos uncirculo infinito de amigos por todo el mundo.

Tan sólo unos pocos datos objetivos para ver el salto exponen-cial de estos 10 años: en 2007, el 70,7% de las empresas de másde 10 empleados disponía de ordenador, el 61,6% contaba conacceso a internet, el 57,6% disponía de correo electrónico y un75,8%, de teléfono móvil. Y Euskadi figuraba como una de las co-munidades autónomas con mayor implantación de TIC. La últimaencuesta sobre la Sociedad de la Información de Eustat, corres-pondiente a 2016, señala que el 87,6% de los establecimientosdispone de ordenador, el 85,1% tiene correo electrónico, y el86,2% acceso a internet. Y al igual que hace 10 años, el teléfono

E móvil continúa siendo el equipamiento TIC con mayor implanta-ción, disponiendo de él un 92,3% de los establecimientos vascos.

Todo ello ha hecho que Euskadi cuente con un potente sectorempresarial en tecnologías de la información, para dar estos ser-vicios. Hoy, son 245 las empresas agrupadas en el clúster GAIA,con un volumen de negocio que superó en 2015 los 2.900 millo-nes, una actividad internacional del 40% del total y con más de11.000 personas empleadas en Euskadi.

En 2007 era el ‘momento dorado’ de los ERP y los CRM, su im-plantación crecía más de un 15%. Nada hacía ‘sospechar’ que, po-co tiempo después, estos residirían en la ‘nube’, o estarían soporta-dos en tecnología ‘open source’. Porque en 2010 el término ‘cloud’comenzó a colarse en el entorno empresarial. Mirado con escepti-cismo inicialmente, actualmente incluso los grandes fabricantesde software ofrecen sus programas también en ‘cloud’, y en modopago por uso, permitiendo así democratizar la utilización de pro-gramas informáticos que pueden aportar competitividad a la em-presa. Esta economía de escala favorece a las pymes.

La primera Guía de la Innovación de ESTRATEGIA EMPRESARIAL nació en 2007, casi a la vez queWhatsApp. Ya entonces hablábamos de que la aplicación de las tecnologías de la información en elámbito empresarial permitiría crecimientos importantes en la productividad y en la eficiencia,aunque no vislumbrábamos la digitalización actual, cuando las TIC se han adueñado de nuestra vi-da, y de nuestro entorno empresarial, que ya trabaja y almacena sus documentos en la ‘nube’ y viveuna revolución industrial, la cuarta, integrando el mundo digital en la producción.

LA OFICINA EN EL ORDENADORe-Net * Por Begoña Pena



de las empresas vas-cas disponen de acce-so a internet; un 85%,de correo electrónico; yel 92%, de smartphone.

86%

099

Sarenet y LIN3S, ejemplos en la redDos empresas cuyo negocio es internet, cuentan su experiencia y evolu-ción en estos 10 años. Así, Sarenet, que nació en 1995 como proveedorde internet especializado en soluciones corporativas, ha evolucionadohasta convertirse en un operador de voz y datos especializado en em-presas. La compañía recuerda como en 2007 se utilizaba el cobre comomedio de transmisión para la mayor parte de los circuitos terrestres decomunicación de datos, siendo el ADSL la tecnología mas común y lasvelocidades alcanzadas inferiores a 100 Mbps. Ya en 2008 comenzó eldespliegue masivo de FTTH (Fiber to the home), tecnología con la queactualmente se comercializan circuitos de datos con velocidades dehasta 300 Mbps, pero que puede alcanzar 1 Gbps, y el ADSL quedó rele-gado a ubicaciones que aún no disponen de fibra. Además, como ahora la voz se transmite también en paquetes de datos (VoIP),los cables de cobre de las líneas telefónicas tradicionales desaparecerán en los próximos años. El desarrollo de las tecnologíasLTE 4G ha provocado una evolución similar en las comunicaciones inalámbricas fijas y móviles: velocidades de transmisión dedatos son mucho mas elevadas y un proceso similar de convergencia voz-datos. Y en lo que respecta al alojamiento de las aplica-ciones, la aparición hace 10 años de las primeras ofertas comerciales de servicios ‚en la nube’ (ECS de Amazon, Google Cloud..)marcaron el punto de despegue de las tecnologías Cloud, que han permitido a las empresas prescindir del uso de equipos propiospara alojar sus aplicaciones en las plataformas Cloud de sus proveedores. LIN3S, compañía de servicios en internet a empresas, recuerda que en 2007 los clientes no pasaban de revisar su correo electró-nico en Hotmail y los pequeños negocios no se planteaban tener una web que les fuese a ayudar en su día a día. El trabajo deLIN3S consistía en evangelizar a los clientes y formarles en cuestiones tan básicas como lo que era un navegador o cómo utilizarGoogle para hacer búsquedas. Sus primeros contactos con el SEO fueron haciendo pruebas, ya que en aquel momento no habíaninguna documentación. Se conseguían grandes resultados para pequeños clientes haciendo ‘trampas’, como repetir las palabrasclave en el contenido de las webs. Con las campañas de Adwords era una época totalmente diferente en la que un click costabacinco céntimos y los anuncios salían en la parte derecha y solo pinchaban en ellos el 1% de los usuarios. Su fundador, Iñaki Garcíarecuerda con especial cariño el día que le enseñaba los informes de Analytics a un cliente, y viendo las visitas, la ubicación geo-gráfica de los visitantes, los contenidos que consultaban… le preguntó “¿y donde están los teléfonos de todos esos clientes?”.

* INTERNET

Y de otro lado, en 2005, un pequeño grupo de 17 empresas habíacreado ESLE, la Asociación de Empresas de Tecnologías Abiertas yConocimiento Libre de Euskadi, integrada actualmente por 40 em-presas que facturaron en 2015 cerca de 80 millones y emplearon amás de 1.500 profesionales. El software libre experimentó un fuerteimpulso en 2009, a raíz del acuerdo firmado con el Gobierno vascoque propició la aprobación, en 2012, del decreto que obliga a su reu-tilización y que significa que el software puede volver a ser comer-cializado. Poco después, en 2013, EJIE, la sociedad pública que ges-tiona los servicios informáticos del Gobierno vasco se incorporócomo primer socio patrono de ESLE. A día de hoy, se estima que re-presenta el 30% del sector de las TIC, lo que da una idea de su madu-rez actual. Ha pasado de ser el gran desconocido a ser utilizado pormultinacionales y grandes empresas de todos los sectores.

Lo que ya existía en 2007 era el eCommerce y se intuía, además,que podía suponer una pequeña-gran revolución en el mundo empre-sarial, aunque todavía eran pocas las empresas que utilizaban suweb para una venta real de productos. Sin embargo, el Estudio Gene-ral de Internet (EGI) ya cifraba en 28.355 millones de euros las ventaspor este canal, sobre todo, en productos financieros y viajes. Los há-bitos de uso de los consumidores ya estaban cambiando y, es que eneste caso, aunque repetida y manida la frase, la evolución de las nue-vas tecnologías de la información ha sido trepidante. Y lo sigue sien-do a día de hoy. Este es sin duda un sector en constante evolución ypermanente reciclaje.

También las tecnologías imperantes en internet han evolucionadoligadas fundamentalmente al nacimiento de los smartphones, quedejaron de ser un producto casi exclusivo de los ejecutivos allá por

el 2007, cuando Apple puso en la calle el iPhone. Se vendieron millo-nes de móviles inteligentes porque por primera vez convertía en tác-til la pantalla, lo que sin duda ofrecía la mejor experiencia en internethasta el momento. Asimismo contenía otra novedosa idea: la de latienda de aplicaciones que convirtió a estos dispositivos en verdade-ros ordenadores de bolsillo. Y si bien ya no es el ‘producto estrella’,es cierto que todavía, a día de hoy, el iPhone es el smartphone con elque se compara el resto de equipos. Ese mismo año Google presen-tó su sistema operativo Android, y si bien su lanzamiento pasó ‘sin



En un momento en el que estamos viviendo una clara revolucióntecnológica, es muy frecuente escuchar noticias que hablan de la des-trucción de empleo asociada a la implementación de las nuevas tec-nologías. Tal y como señala Andy Haldane, director económico delBanco de Inglaterra, “los robots nos quitarán la mitad de los trabajos”.

Cada vez más, las empresas privadas y administraciones públicasinvierten en innovación tecnológica. No solo para dar respuesta a lacreciente demanda social de acceso digital a contenido y operacio-nes, sino también con un claro objetivo de mejorar los procedimien-tos internos y ser así más eficientes. Y esa eficiencia pasa muchasveces por una reducción importante de puestos de trabajo. Hastahace poco esta reducción se centraba en trabajos administrativosmuy repetitivos, pero hoy en día esta tendencia también afecta atrabajos más complejos.

Dos conceptos que están revolucionando la innovación tecnológicadesde un punto de vista digital son, por un lado, la evolución de lasmáquinas de Inteligencia Artificial y de los algoritmos cognitivos y,por otro, la mejora exponencial que está experimentando la velocidadde las comunicaciones y el tratamiento masivo de la información. Sepuede decir que la revolución tecnológica que estamos viviendo ac-tualmente es similar a lo ocurrido en la Revolución Industrial a finales

Germán CutillasDirector de la oficina de everis en Bilbao

Innovación tecnológica:¿Creación o destrucción de empleo?

del siglo XIX, que transformó la agricultura y la incipiente industria dela época. Sin embargo, nadie negará que la Revolución Industrial per-mitió la creación y nacimiento de nuevos puestos de trabajo, que sur-gieron para atender necesidades de la población que anteriormente notenía.

Por lo tanto, al hablar de la innovación tecnológica no deberíamosquedarnos con una percepción pesimista y catastrófica en cuanto apuestos laborales se refiere. Existen muchos trabajos que nunca po-drán ser automatizados, además de otros que se crearan como conse-cuencia de la propia trasformación digital.

Todos los trabajos creativos seguirán necesitando la mano y la men-te humana. Siempre será necesario un arquitecto para diseñar un edi-ficio, un músico para componer una nueva obra, un escritor se escon-derá tras la historia que se cuenta en una novela, el ingeniero quediseña un nuevo coche e incluso el informático que definirá un nuevoparadigma tecnológico.

La demanda de trabajo derivada de la innovación tecnológica serámucho más especializada que masiva, para trabajadores mucho máscualificados y con mayor capacidad de adaptación dado que el entor-no seguirá siendo muy cambiante. Se prevé que la demanda de estosperfiles aumente significativamente en Europa y que se produzca undéficit propio de 1,9 millones de personas. Por tanto, es imprescindibleque los sistemas educativos estén completamente alienados con estanuevo realidad socioeconómica. La sociedad en su conjunto y todoslos niveles que intervienen en el sistema educativo tienen que identifi-car y potenciar las competencias necesarias para la nueva demanda, yreducir drásticamente la oferta de otras competencias que a medioplazo van a desaparecer. De hecho, son muchos los empleos que surgi-rán que aún no podemos imaginar. Esta es la postura, por ejemplo, deJ. P. Gownder en el Informe Forrester 2025: trabajando junto a los ro-bots, donde dice que los robots no deberían sustituir al hombre, sinoque deberían trabajar junto a ellos para facilitarle su labor.

Estamos, por tanto, viviendo un profundo tiempo de cambio y todosdebemos ser capaces de adaptarnos. Los trabajadores deben reciclarseconstantemente y las nuevas generaciones enfocar sus estudios enesta dirección. Si no lo hacemos, nuestras carreras profesionales esta-rán en peligro, pero si lo tomamos como una oportunidad, evoluciona-remos hacia una sociedad más productiva y con mayor calidad de vi-da. Los robots vienen para servirnos, no para anularnos.

pena ni gloria’ hoy es un verdadero éxito de ventas con miles de apli-caciones en su tienda.

Nuevas tecnologías y redesAsímismo, las ‘telecos’ han experimentado una evolución difícil

de predecir en aquel entonces. En 2007 no eran aún muchas lasoperadoras que como base de su red habían optado por la fibraóptica, solo los nuevos operadores, en el caso vasco Euskaltel,desplegaban esta tecnología. Ahora se demuestra lo acertado deesta decisión porque la fibra óptica es la red del presente y del fu-turo, no en vano los operadores destinan importantes inversionespara sus despliegues. Una red que permite nuevos servicios y fa-cilita la interconexión de todo tipo de dispositivos, de cara a la di-gitalización de economía.

Pero quizás la gran transformación se ha dado en la movilidad. Sibien hace 10 años las comunicaciones móviles ya centraba buenaparte de su negocio, los móviles analógicos dieron paso, poco des-pués, a los smartphones, y ello supuso pasar de centrar el negocioen los ‘sms’, a su práctica desaparición a día de hoy, y hacer de mó-

En estos 10 años el móvil el móvil se ha hecho omnipresente y hapasado de ser un dispositivo de voz que servía para comunicarsea convertirse en una oficina portátil desde el que trabajar en cual-quier momento y desde cualquier lugar.


Bilbomática y Gfi Norte,dos maneras de evolucionar las tecnologíasBilbomática apunta que en la evolución de negocio/tipos de servicio habría que destacar como de un 60% en proyectos Fix-Price (llaveen mano) y un 40% de Asistencias Técnicas tradicionales (Body-Shopping) en 2007, se ha pasado en solo una década a un 20% en pro-yectos Fix-Price y 80% en Proyectos Gestionados, donde la exigencia de especialidad y certificación no es solo a nivel individual(PMI/PMP, Itil, Istqb,…), sino también a nivel de empresa (CMMI-3, ISO-20000). Por otra parte, respecto a los sistemas de gestión y me-todologías, sucede un poco lo mismo: se produce una evolución desde metodologías ‘en cascada’ (Métrica II ó III ) hacia metodologíaságiles o iterativas (Scrum), donde una vez más se incide en la necesidad de especialización por parte del proveedor de servicios, y en suparticipación activa, cualificada y mas continua por parte de los clientes en la propia construcción de las soluciones. El mercado va de-jando atrás productos propietarios y potencia el modelo Open Source, imponiéndose herramientas como Linux, Tomcat, J2ee, Alfresco,Liferay, etc. A su vez, el modelo de negocio encuentra nuevas áreas de actuación con la aparición de tecnologías emergentes comoCloud Computing, SaaS, Movilidad, Analítica Avanzada de Datos (Big Data), IOT / Smartización, etc., acuñándose el concepto de trans-formación digital de los negocios. La gran mayoría de estas tecnologías, soportadas sobre internet, hacen que las posibilidades de vul-nerabilidad de los sistemas crezca de forma exponencial, generando una demanda creciente en los productos y servicios relacionadoscon la Seguridad Informática. De forma similar se expresa Gfi Norte, que también afirma que en 2007 predominaban los proyectos ‘lla-ve en mano’ y asistencia técnica. Todavía no existían los ANS, que apuntan como el principal cambio en estos 10 años: la servitizaciónde las asistencias técnicas que necesitan de proveedores con mayores capacidades, o de la unión de varios. Y también Gfi señala elOpen Source, que se ha consolidado en los últimos años. Otro cambio relevante es la trasformación de los servicios internos de lascompañías hacia el entorno online, porque si bien la tecnología necesaria existía desde hace más tiempo, las posibilidades crecieronexponencialmente con la irrupción de los dispositivos móviles. La aparición de nuevos modelos de negocio basados en Internet des-pertaron y movilizaron sectores clásicos como banca, seguros, industria… En cuanto a los clientes, Gfi Norte destaca que el sector pú-blico sigue estable, pero que es el único. En el resto han ‘desaparecido’ muchos, en la mayor parte de los casos por absorciones e inte-graciones de empresas… en definitiva, muchos menos clientes, más grandes, más internacionalizados, que necesitan servicios máscomplejos y ser atendidos en cualquier lugar del planeta. Es la globalización.

* TIC



A un grupo de telecomunicaciones como es Euskaltel se le asociainmediatamente, por definición, con el atributo de la innovación tec-nológica. Y esto es cierto en la medida en que las Tecnologías de la In-formación y la Comunicación tienen impacto en todos los sectores yen la mayor parte de los procesos industriales y empresariales, acom-pañándoles en la evolución de sus negocios y aportándoles valor aña-dido para competir en un entorno globalizado. Y es que vivimos enuna sociedad digital. Muchos de nosotros no podríamos imaginarnuestro trabajo sin estar conectados. Lo digital nos rodea, ayudándo-nos a ser más productivos. Encontramos ejemplos en todos los secto-res industriales y en todos los procesos empresariales… Y también demanera creciente, en la relación con los clientes.

Más allá de los términos que nos llevan a hablar de revolucio-nes industriales, transformaciones digitales y cambios tecnológi-cos, dentro de Euskaltel enfocamos nuestra estrategia innovadoraa los modelos de relación con el cliente y a la calidad de nuestrosproductos y servicios. Así, durante el año 2016, hemos trabajadoen la elaboración de un Plan de Innovación y Desarrollo queapuesta por proponer nuevas soluciones en el desarrollo del Inter-net de las Cosas (IoT), hogar inteligente, seguridad en el hogar oeficiencia energética, entre otros ámbitos.

Este nuevo Plan de Innovación busca aprovechar el talento exis-tente en el Grupo, ampliado con la unión de Euskaltel y R, especiali-

Natxo MolinosDirector de Estrategia del Grupo Euskaltel

Estrategia innovadora enfocada a la relación con el cliente y la calidad de los servicios

zando ingenieros en nuevas áreas. En este sentido, conviene seña-lar que el plan no es desarrollado únicamente por la Dirección de In-novación, sino que requiere de la participación directa de diferentesáreas, en una red de colaboración interna.

Hacia el exterior es la innovación en red, mediante la colabora-ción con otras empresas y con diferentes instituciones, el modeloque mejor ejemplifica la estrategia que seguimos en Euskaltel,porque creemos que, cuando las personas y la sociedad nos con-vencemos de la necesidad del cambio, es cuando éste se materia-liza de verdad.

Personas, empresas y administración hemos de ir coordinados yapostar decididamente por el cambio, por explorar nuevas ideas yponer en marcha nuevos proyectos. Como empresa, en lo que res-pecta a los programas de apoyo y financiación en los que participa-mos, suponen todos ellos un enriquecimiento, en la medida en quede nuestra participación en ellos surgirán nuevas ideas y proyectosgeneradores de valor para nuestros clientes.

La cooperación nos posiciona además como referente tecnoló-gico en un País que se ha ganado un reconocido papel en Europapor sus actuaciones en materia de innovación. Por ello, impulsa-mos iniciativas como la Cátedra de Economía Digital, en colabo-ración con el Instituto Vasco de Competitividad-Orkestra. EstaCátedra nace con el compromiso de generar el conocimiento ne-cesario para poder abordar un proceso de reflexión entre agentespúblicos y privados sobre cuál debería ser la posición estratégicade Euskadi en relación a la economía digital.

También participamos en programas como Bind 4.0., impulsadopor el Gobierno vasco, porque es un proyecto que busca desarro-llar nuevas iniciativas empresariales, apoyando a los sectores yaexistentes. También quiero destacar nuestra apuesta por iniciati-vas como el Centro de Innovación de Bilbao, de reciente constitu-ción, donde vamos a ‘mentorizar’ a compañías ya existentes o im-pulsar nuevas start-ups tecnológicas. Queremos que losemprendedores nos sorprendan, que nos planteen sus necesida-des y retos, que nos hagan pensar distinto.

Y esto lo hacemos porque precisamente para nosotros, que esta-mos continuamente buscando y desarrollando nuevos productos ypropuestas de valor al mercado, cuanto más novedosa es una idea,más necesaria es la cooperación. Porque es necesario aunar conoci-mientos diferentes, diversos puntos de vista para mejorar los pro-ductos y servicios, para hacer más eficientes los procesos y, en defi-nitiva, para mejorar día a día la experiencia de nuestros clientes.

vil y tabletas una extensión del ordenador de la empresa. Esto haimplicado una verdadera revolución en las operadoras que, por unaparte, asisten a la concentración del sector, viendo como el negocioqueda en manos de cuatro grandes compañías a nivel estatal y, porotra, han pasado de imponer precios y condiciones a someterse a la‘tiranía’ del cliente y del momento económico. La multiplicidad deactores obligó a la continua bajada de precios y el cliente tomó con-ciencia de que era él quien tenía el mando. Entonces decidió quequería tener acceso a cualquier documento, en cualquier momento,y desde cualquier lugar, y todo ello con una conexión de calidad. Yesto incrementó, y lo sigue haciendo, la guerra entre los operadores,que se vieron obligados a realizar importantes desembolsos econó-micos para mejorar su red y, consecuentemente, implicó que mu-chos de ellos no pudieran soportar la inversión económica necesa-ria para seguir siendo competitivo en el mercado y se vieranabocados a la absorción (Vodafone compró Ono, Orange se hizocon Jazztel y Euskaltel con R).

Y en ese carrera frenética por ofrecer más al cliente se ha produ-cido una verdadera evolución también de las tecnologías. Salta-mos de los móviles convencionales, con tecnología 2G, a lossmartphones y al 3G, de la voz a la transmisión de datos. El 3G su-puso la ‘muerte de los sms’ porque llevó internet al móvil y la men-sajería instantánea y, todos sabemos, que WhatsApp llegó paraquedarse. A día de hoy, y tan sólo 10 años después, estamos in-mersos en el despliegue 4G (ofrece velocidades de hasta 150Mbps en descarga y de hasta 50 Mbps en subida de datos), e inclu-so ya se empieza a hablar de 5G. En España, Vodafone fue la pri-mera operadora en ofrecer 4G.

Precisamente el despliegue de nuevas redes de fibra óptica y latecnología 4G han facilitado el aumento de velocidad de transmisióny de ofertas, dando lugar a los servicios convergentes. Los operado-res ofrecen ahora paquetes en lo que lo menos importante es la tele-fonía fija y donde han cobrado más importancia, internet, telefoníamóvil y, últimamente, la televisión de pago.


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Euskaltel y Vodafone avanzan con la fibra y el 4GDesde Euskaltel señalan como uno de los principales cambios de esta década, la evolución de las redes, de 2G y 3G, a 4G en la actuali-dad, que ha supuesto pasar de 1 y 20 megas, a los 350 Mbs actuales. También la fibra óptica, de cuyo despliegue Euskaltel fue pionero(frente al cobre que ofrecían otros competidores) a la mayor red de WiFi (160.000 puntos por toda la geografía vasca). La oferta con-vergente de productos y servicios, donde también fue pionera la operadora ofreciendo voz-móvil-banda ancha y TV. En la parte de TVse ha pasado de servicios de HD al 4K y multidispositivo (Edonon). Ha cambiado la forma de ver la televisión: antes se veían canales,con calidad SD. Hoy existe la Alta Definición y el cliente puede ver los contenidos cuando quiere y donde quiere (Edonon), grabarlos(disco local o en la nube), y optar a servicios OTT. En telefonía móvil, en 2007 no había smartphones y el móvil se usaba para hablar,fundamentalmente, mientras que hoy el mercado está copado por los smartphones y las aplicaciones en los dispositivos móviles. Encuanto a la propia empresa, Euskaltel era hace 10 años un operador móvil virtual. Hoy es el operador que ofrece el mayor servicio dedatos en movilidad en Euskadi, a través de las redes de móvil, 4G y WiFi.Vodafone coincide en que desde 2007 hasta hoy, la industria de las telecomunicaciones ha experimentado una auténtica revolucióntecnológica, y recuerda que el sector ha vivido la liberalización de las telecomunicaciones, la proliferación de la competencia, la explo-sión de las tecnologías móviles y una expansión sin precedentes en la difusión de los contenidos. Se ha dado el salto de los terminalesmóviles a los dispositivos inteligentes, de los SMS a los mensajes enriquecidos con vídeos, imágenes o GIF y de la conexión ADSL a lafibra óptica de alta velocidad con televisión inteligente… Y estos son sólo pequeños ejemplos de los avances que han permitido las tele-comunicaciones. Y si bien califican la última década de apasionante, señalan que lo que está por venir es si cabe aún más emocionan-te. La innovación será el valor diferencial del mundo global e hiperconectado. Las principales áreas de crecimiento serán la banda an-cha ultrarrápida, la explosión de los contenidos y el denominado Internet de las Cosas, marcado por las nuevas tendenciastecnológicas del Big Data, Cloud Computing o M2M (comunicaciones Máquina a Máquina).

* TELECOMUNICACIONES

Spyro, Grupo i68 y Solmicro,del ERP a la ‘nube’ mutidispositivoTres importantes compañías del sector apuntan los cambiosmás significativos que han vividos en esta última década. Así,Spyro destaca el gran salto tecnológico: se ha pasado de unsoftware de gestión empresarial (ERP) al uso, con sus módulosde facturación, ventas, producción, almacén, etc. a innovadorassoluciones de gestión empresarial globales. Hoy, además, lasapp empresariales para tablets y smartphones son una realidadpermitiendo al usuario, en cualquier momento y desde cualquierlugar, tanto en modo online como offline, acceder a la gestión desu empresa. En el mismo sentido, la ‘nube’ ha supuesto una re-volución y el tercer eje de este salto tecnológico son las solucio-nes 4.0: el análisis de la información que dan las máquinas.Grupo i68 señala que hace 10 años las empresas tenían un soft-ware ERP que en la mayoría de los casos únicamente era acce-sible desde la oficina, o desde fuera con conexiones complica-das. Se seguía hablando del dato único y del flujo de losprocesos (BPM). Estaba muy de moda el software para la ges-tión de las relaciones con los clientes (CRM). Ahora centran suI+D en la movilidad y la industria 4.0. Es posible acceder al ERPdesde PCs o tablets con conexión a internet y muchos progra-mas tienen una versión específica para smartphone.De otro lado, el Grupo Solmicro, de ser una desarrolladora localde ERP para pymes, apostó en 2001 por posicionarse como fa-bricante y desarrollar un sólido canal de distribución con el quedar cobertura al mercado nacional. Desde entonces, y gracias ala especialización, su departamento de I+D+i propio y la diversifi-cación de sus líneas de servicio, se ha convertido en un provee-dor de Soluciones Integrales de Gestión a escala internacional.

* SOFTWARE

Unida a estas nuevas tecnologías, el WiFi, que permite conectarsea internet a través de una red inalámbrica. Euskaltel fue el primero ensacar el WiFi a la calle. En 2015 ponía a disposición de sus clientes lamayor red de WiFi gratis con 128.000 puntos de acceso y que a díade hoy, con más de 160.000 puntos, sigue ampliando. Poco despuésle seguiría Vodafone que, coincidiendo con el lanzamiento de Vodafo-ne One, abrió un millón de accesos en España (servicio que ofrecegracias a su alianza con Fon) y 14 millones a nivel internacional.

Sin embargo, el Ayuntamiento de Bilbao, consciente de la impor-tancia de hacer llegar internet libre gratis a los ciudadanos, ya habíacontemplado esta acción en su Agenda Digital 2012 y había iniciado,en 2008, el despliegue de ‘bilbao39.net’, cuyo objetivo era crear zonasde WiFi gratis en cada uno de los 39 barrios de la Villa durante 2009.

Una gran mayoría de empresastrabaja actualmente con pro-gramas de gestión que estánen la ‘nube’ y se utilizan bajo lafórmula del pago por uso.



HACIA UNA RVCTI MAS FO-CALIZADA EN RESULTADOS

El Gobierno vasco había trasla-dado a los principales agentes dela RVCTI (en la imagen superior)un diagnóstico en el que se con-cretan las fortalezas y los puntosde mejora de la realidad de Eus-kadi en materia de I+D+i. Esta re-modelación tiene como objetivoganar en eficacia en la transfe-rencia de los resultados tecnoló-gicos a las empresas y mayoresretornos de las ayudas públicascon las herramientas de las quese dispone en el desarrollo de lainvestigación, e innovación.

INEUSTAR, INDUSTRIASCON UN RETO INNOVA-DOR CONTINUO

La industria de la ciencia es sinó-nimo de innovación permanenteya que sus actividades implican eldesarrollo y la fabricación de equi-pos e instrumentos que nunca hansido fabricados, lo que presentaniveles máximos de innovación ycreatividad, explica Javier Cáceresdirector general de Ineustar. Losproyectos realizados por las em-presas asociadas a INEUSTAR vandesde la mecanización ultra preci-sa de piezas en materiales muyespeciales, al diseño y fabricaciónde fuentes especiales de alimenta-ción, detectores de neutrones, sis-temas de control para instrumen-tación espacial, cámaras de vacíoo estructuras resonantes paraaceleradores.

ZABALGARBI, TECNO-LOGÍA INNOVADORA

Zabalgarbi apuesta por optimi-zar sus sistemas de gestión paraincrementar aún más la eficien-cia y la calidad de la empresa.Desde su constitución en 1993ha tenido como prioridadesavanzar en el desarrollo de su in-novador sistema de valorizaciónenergética de residuos urbanosal utilizar las mejores tecnologí-as posibles a disposición delmercado, el financiarse con lasmejores propuestas del mercadoa través de un project finance yel acoplar en sus instalacionesindustriales los sistemas de de-puración de gases que cumplie-ran holgadamente los exigentescontroles medioambientales en-marcados por las normativas re-guladoras de su actividad.

INDIZEA Y RESINDEX LE TOMAN LA MEDIDA A LA INNOVACIÓN

Tanto Indizea y Resindex constata-ban que la inversión en capital in-tangible de la innovación ha su-puesto un freno a la caída de laproductividad de las empresas. Eneste sentido, la inversión media enI+D+i entre 2004 y 2010 fue del 6%sobre el PIB, contribuyendo a con-solidar la productividad del PaísVasco. Por otra parte Resindexpermite medir la actividad e im-pactos en innovación social dentrode un territorio por lo que es expor-table a otras regiones.

EUSKALTEL, UNA RED DE ÚLTIMA GENERACIÓN

En 2013 Euskaltel ya había hechorealidad en Euskadi los objetivosde la Agenda Digital Europea para2020 (velocidad media de accesoa internet de 30 Mbps), pues ofre-cía hasta 120 Mbps. Contaba conuna red de fibra óptica de 340.100kilómetros en la que había inverti-do hasta entonces 1.824 millonesde euros para dar cobertura yprestar servicio al 84% de los ho-gares vascos. Con esta infraes-tructura prestaba diariamentemás de 1,25 millones de serviciosa sus clientes.

Los desafíos de la inno-vación. El desafío cientí-fico tecnológico, que estáen el inicio de la ecua-ción del éxito, obliga acontar con una buena redde centros de investiga-ción, científicos interna-cionales de reconocidoprestigio y produccióncientífica en cantidad ycalidad, corporaciones yalianzas tecnológicasmuy cercanas a las nece-sidades de las empresas.Además, el desafío social,empresarial y regionalconstituyen otros retospara avanzar en una eco-nomía basada en el cono-cimiento.


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ACUERDO ITP Y PRATT & WHITNEY

ITP y la compañía Pratt & Whitneyhabían llegado a un acuerdo departicipación en fabricación, inge-niería y mantenimiento del motorGTF que supondrá unas ventas es-timadas en 2.500 millones de eu-ros durante la vida del programa. Elacuerdo entre ambas compañíases de riesgo y beneficio comparti-do y supone el suministro de es-tructuras y elementos externos pa-ra las cuatro aplicaciones delmotor GTF. Esta familia de moto-res equipa a los modelos de avio-nes A320neo de Airbus, al C- Seriesde la canadiense Bombardier, alMitsubishi Regional del Jet japonésy al ruso Irkut MS-21.

IDOM, TECNOLOGÍA VAS-CA EN EL TELESCOPIOMÁS GRANDE DEL MUNDO

La que será la infraestructuramás grande del mundo para ob-servar al astro rey contará conuna importante aportación tecno-lógica vasca a través de la adju-dicación a la ingeniería vizcaínaIdom del diseño y construcciónde domo, proyecto coordinado através de la oficina de Idom enMinneapolis, Minnesota.

“ECOSISTEMAS DE INNOVACIÓN”

La Agencia Vasca de la Innova-ción continua sembrando de ini-ciativas innovadoras la socie-dad. Este cúmulo de actividadesbusca favorecer los llamados“ecosistemas de innovación”, en-tornos enriquecedores por la co-laboración para el avance en tec-nologías limpias e innovaciónsocial. Así, en estos ámbitos seestá consiguiendo que Euskadisea un referente internacional.

AFM, TECNOLOGÍAS AVAN-ZADAS DE FABRICACIÓN

AFM, Advanced ManufacturingTechnologies es un asociación delas más veteranas en el ámbitoindustrial y persigue el incremen-to de la competitividad de susempresas asociadas a través dela cooperación. Desde esta aso-ciación, se tiene la vocación depropiciar los encuentros entre lasempresas asociadas y de facilitarque estos se produzcan en unámbito de confianza en el que sepreserve el interés individual, pe-ro al mismo tiempo se favorezcael desarrollo de los colectivos.

INNOBASQUE EXCHANGE,INNOVAR COOPERANDO

Innobasque Exchange se ha con-vertido para las empresas en uninstrumento a través del cual cono-cer otras iniciativas con las quecompartir esfuerzos y nuevos pro-yectos. De este modo, los directi-vos consideran que el éxito a largoplazo del tejido empresarial depen-derá de su capacidad innovadora.

VISESA, INNOVACIÓN Y SOSTENIBILIDAD

Visesa, promotora de viviendaprotegida del Departamento deEmpleo y Políticas Sociales delGobierno vasco trabaja para serreferente no sólo en la edifica-ción de vivienda, sino para ha-cerlo desde un punto innovadory sostenible que cuide el medioambiente.

SPRI, APOYABA LA INNO-VACIÓN A TRAVÉS DE LEHIABIDE

El Departamento de DesarrolloEconómico y Competitividad delGobierno vasco destina dos millo-nes de euros a acelerar la compe-titividad de las empresas vascasen entornos globales y a relanzaractuaciones de innovación a tra-vés de Lehiabide.


“Si somos capaces de desplegar elPCTI con la intensidad y el alcancedebido, nada debería impedirnosestar entre los referentes europeosen innovación”

Alberto García Erauzkin, presidente de Innobasque y presidente de Euskaltel

Con la vista puesta en esegran objetivo que suponesituar a Euskadi como el re-ferente europeo en innova-ción en el horizonte 2030,Alberto García Erauzkinapuesta por seguir mejo-rando lo que tenemos, “sabiendo que no hemosllegado a la meta, porqueésta se mueve continua-mente”, afirma.

* Por Beatriz Itza


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ceptó el cargo sin darle mu-chas vueltas porque pensóque era una manera de de-volver al país algo de lo mu-cho que personalmente ha

recibido. Alberto García Erauzkin fue desig-nado presidente de Innobasque en septiem-bre de 2013. Desde el principio tuvo que si-multanear su compromiso con lainnovación, tanto al frente de la Agencia co-mo de Euskaltel. Ante sí tiene el doble granreto de apoyar al País en el despliegue delPlan de Ciencia, Tecnología e Innovación,prioritario y estratégico, y de extender laconciencia innovadora para que llegue conmás fuerza a la Pyme y a la sociedad.

¿Qué es innovación para usted?Yo siempre digo que en aquellos concep-

tos que son ambiguos, como la innovación,hay que intentar hacer definiciones lo mássencillas posibles; por eso para mi, innovarconsiste básicamente en identificar un reto,un problema, diagnosticarlo, buscar una so-lución lo más imaginativa posible, y tratar dellevarla a cabo también con el mayor éxitoposible. Y eso en todos los órdenes de la vi-da. Este país ha dado claras muestras deque sabe hacerlo, pero los éxitos de hoy nogarantizan los de mañana, con lo cual hayque ser capaces de mantener una perma-nente tensión innovadora.

Accedió a la Presidencia de Innobasque en unmomento cuando menos incierto, con un nue-vo gobierno en Gasteiz, una crisis económicafuertemente instalada en Euskadi… ¿Qué seencuentra Alberto García Erauzkin sobre lamesa y por dónde decide arrancar su labor?

Efectivamente, podría entenderse que concada nuevo gobierno, Innobasque tendríaque replantearse su actuación, teniendo encuenta que es la Agencia Vasca de Innova-ción y que ésta es permanentemente revisa-ble. Pero lo cierto es que el nuevo Gobiernovasco, surgido de las elecciones anticipa-das de octubre de 2012, tuvo desde el prin-cipio un compromiso claro con la innova-ción y con Innobasque. Muestra de ello esque el lehendakari Urkullu aceptó la Presi-dencia de honor de este organismo. De lamisma forma, el Gobierno decidió actualizarel decreto que regula el Consejo Vasco deCiencia, Tecnología e Innovación, amplian-do el número de sus miembros, integrandoen él la famosa cuádruple hélice, en la quese encuentran representados todos los inte-reses del país, desde la administración pú-blica, las empresas y centros tecnológicos,las universidades, hasta la propia sociedad

vasca. El nuevo Consejo asumió la elabora-ción del Plan de Ciencia, Tecnología e Inno-vación (PCTI) 2016-2020, un plan comparti-do, una auténtica apuesta de país.

¿Qué encaje tuvo Innobasque en esta nue-va etapa y en la estrategia de innovación delGobierno?

Parecía claro que una agencia como In-nobasque tiene que alinear su actuacióncon la estrategia de país en el ámbito de laciencia, la tecnología y la innovación. Porello, también nosotros mantuvimos nuestraparticipación en el nuevo Consejo, asumien-do el papel de Secretaría Técnica para eldespliegue y evaluación del PCTI, siguiendolas directrices del Comisionado, a la sazónel secretario general de Lehendakaritza. Co-mo parte de esa función, Innobasque parti-cipa en los grupos de pilotaje de los ámbi-tos de especialización definidos en el RIS3,esto es, energía, biociencias-salud, fabrica-ción avanzada, alimentación, hábitat urba-no, ecosistemas e industrias creativas yculturales. Aportamos a cada uno de ellosuna de nuestras mayores habilidades, el im-pulsar, coordinar, conectar y recoger lasconclusiones conjuntas, rol por el que másse nos está reconociendo y distinguiendo.Sin falsa modestia, debo decir que en algu-no de los grupos de pilotaje se han supera-do las propias expectativas en cuanto a de-finir nuevas estrategias, identificariniciativas y ponerlas en marcha.

¿En algún momento de la crisis, con los rea-justes y recortes presupuestarios que se die-ron, temió Innobasque por su supervivencia?

En la crisis todas las entidades publicasy privadas hemos tenido que apretarnos elcinturón, e Innobasque también. Si antescontábamos con una dotación de cuatromillones de euros anuales del Fondo de In-novación (de Gobierno Vasco y Diputacio-nes) para un presupuesto total inicial deseis millones, hoy la aportación anual delFondo de Innovación (Gobierno Vasco) esde tres millones de euros, para un presu-

puesto total de cuatro millones. Esto obligóal equipo a hacer un importante ejercicio deeficiencia. El resto (un millón de euros) pro-viene de las cuotas de los socios y de algu-nos proyectos europeos. Es verdad, y tienesu lógica, que cuando en 2009 cambió elGobierno y el partido que lo sustentaba, hu-bo una reconsideración de lo que Innobas-que, como agencia de innovación, podíaaportar. La conclusión fue positiva: el nue-vo Gobierno mantuvo el apoyo, y el Lehen-dakari López aceptó la presidencia de ho-nor de Innobasque. Se consolidó así la ideade que Innobasque tenía que existir, y a par-tir de ahí lo que había que plantearse era laorientación a la que dirigir su actividad.

¿Fue con ese objetivo por lo que se empe-zó a trabajar en un Plan Estratégico propio?

Efectivamente, al principio mi labor secentró en intentar recoger de los órganosde gobierno de Innobasque las impresionesactualizadas sobre la labor de la agencia ysobre la dirección hacia la que nos debería-mos enfocar a futuro, con la idea de elabo-rar un plan que fuera paralelo al PCTI en elhorizonte. Las primeras preguntas, fácilesde plantear pero difíciles de responder, fue-ron de la índole de qué hacemos en Inno-basque que no deberíamos hacer, qué nohacemos que deberíamos hacer en el futu-ro y, de lo que hacemos, qué deberíamoshacer mejor. De ahí nació la propuesta deelaborar un Plan Estratégico 2016-2020,que fue finalmente aprobado por la JuntaDirectiva en noviembre de 2015.

¿Qué grandes líneas dibuja el Plan?Nos marcamos cinco objetivos estratégi-

cos, que a grandes rasgos pasan por con-solidar el rol de Innobasque en el apoyo es-tratégico a las políticas de innovación. Porotra parte, estamos alineando toda la acti-vidad de la Agencia al PCTI, al tiempo quereforzamos el posicionamiento de Euskadicomo territorio innovador. Asimismo, que-remos profundizar en el rol de agente deobservación y prospectiva, observar qué

CONTINUIDAD «Este país ha dadoclaras muestras de saber innovar,pero los éxitos de hoy no garantizanlos de mañana, con lo cual hay que sercapaces de mantener una permanentetensión innovadora»

A2013



existe en el mundo en el ámbito de la inno-vación, cuales son las tendencias que seestán imponiendo, una iniciativa hoy en ple-no proceso de iniciación y de impulso. Porúltimo, aumentar la base asociativa es otrode los objetivos a acometer, así como in-tentar consolidar una generación de ingre-sos acorde con el espíritu de largo plazo.

Prácticamente en vísperas de cumplir el 10ºaniversario, ¿puede hablarse de Innobasquecomo un proyecto plenamente consolidado?

Efectivamente, se ha hecho un gran tra-bajo en la reflexión inicial, en el debate in-terno, en la identificación de las vías a se-guir por cada una de las iniciativas yterritorios de oportunidad y que ahora escuestión de ponerlo en práctica. El objetivocontinúa siendo hacer de Euskadi el refe-rente europeo de innovación en 2030. Haydos índices que en este momento se estánempleando en Europa para medir el desem-peño innovador, el EIS, European Innova-tion Scoreboard, antes IUS, que mide la in-novación por estados; y el RIS, RegionalInnovative Scoreboard, que lo hace por re-giones. Ambos nos colocan en el grupo dealta innovación sólo por detrás de los líde-res y destacan que Euskadi está rodeadade regiones de innovación moderada, esdecir, es una isla, un polo de innovación.Eso es un acicate importante pero el retoes no relajarse. Somos observados con sa-na envidia por otras regiones, no ya espa-ñolas sino también europeas y del otro la-do del océano, la mejor demostración deque en este país algo se está haciendobien. Se ha demostrado, asimismo, que lacolaboración público-privada funciona yque cuanto más intensa sea, mejores se-rán también los resultados.

Cuando nació Innobasque, Pedro Luis Uriarteformuló el objetivo de que Euskadi fuera en2030 ‘el referente europeo’ en innovación. Yahan pasado unos cuantos años y cada vezqueda menos para alcanzar esa fecha…

Yo creo que es una ambición razonable ypor eso se está trabajando, por entrar enese primer grupo de regiones líderes. Demomento hay que consolidar el puesto quetenemos, no perder la tensión innovadora ysi somos capaces de desplegar el PCTI conla intensidad y el alcance debido, nada de-bería impedirnos estar entre los referenteseuropeos en innovación.

Todo el trabajo desarrollado hasta la fecha y susresultados, ¿en qué medida está llegando a lapequeña y mediana empresa y a la sociedad?

Ese continúa siendo nuestro gran reto. El70% de nuestra base asociativa son pymesy el objetivo es contagiarles el espíritu inno-vador, tratando de que participen en cadavez más iniciativas de innovación en cola-boración. A este objetivo responden, entreotras, iniciativas como ‘Innobasque Ex-change’, los ‘Martes de Innobasque’, el‘Brunch & Learn’, la visibilidad de nuevasoportunidades a través del ‘Global Innova-tion Day’, con innovación aplicada a todoslos campos imaginables. Otro colectivo quetambién nos preocupa y nos ocupa es el delos jóvenes, cada vez más alejados de lasdisciplinas de formación más técnicas. Eneste sentido, Innobasque ha creado la Es-cuela de Innovación desde la que promove-mos la percepción positiva por la ciencia, latecnología y la innovación entre los jóve-nes, intentando despertar su interés por lascarreras técnicas, semilla de la innovación.

Jóvenes que, posiblemente, en el futuro seintegren como nuevos socios en Innobasque,incrementando una base societaria que enlos últimos diez años ha permanecido prácti-camente inalterada.

Hay que decir que la presidencia de Pe-dro Luis Uriarte fue decisiva en cuanto ala captación de los ‘fans de la innovación’en Euskadi, logrando alcanzar la cima-ob-jetivo de los mil socios. Después, Guiller-mo Ulacia ayudó a concretar conceptos,como ‘de qué hablamos, cuando habla-mos de innovación’. Y actualmente uno delos objetivos fundamentales es aumentarla base asociativa pero sobre todo, fideli-zarla, conseguir que los socios saquenmás rendimiento de su pertenencia a In-nobasque y realmente lo sientan así, yque por esa vía, se corra la voz y hayaotras muchas empresas, sobre todo py-mes, animadas a asociarse.

2013



EL SECTOR FINANCIERO, AL SERVICIO DEL ‘CLIENTE DIGITAL’

Las elevadas inversiones en innovación han situado a la banca española entre las más competitivasdel mundo. Su esfuerzo continuado se ha orientado a la incorporación de las nuevas tecnologías pa-ra adaptarse y dar mejor servicio a un cliente cada vez más digital, con nuevas necesidades y exi-gencias. Su última gran transformación, aún en curso, ha venido provocada por la crisis financieramundial, de la que han salido entidades más fuertes, saneadas y tecnológicamente avanzadas en unentorno global y, por lo tanto, complejo.

Inversión * Por Beatriz Itza


a aplicación de las nuevas tecnologías al negocio banca-rio permitido mejorar y cambiar el modo de hacer tradicio-nal, abriendo nuevos canales de distribución, alternativosa la clásica red de oficinas. En apenas 15 años, de la su-cursal bancaria se ha migrado al cajero automático, des-

pués al ordenador y, por fin, al teléfono móvil. En un clic, la banca seha metido en el bolsillo de un cliente que hoy es mucho más exigentey que en su relación con la entidad financiera busca, sobre todo, agili-dad, movilidad, cercanía, confianza, transparencia y operatividad gra-cias a la multicanalidad, esto es, trato presencial y también online, através del móvil y de la red, las 24 horas del día. Lo que ahora se lla-ma ‘fintech’, palabra que procede de la contracción de ‘financial tech-nologies’ y viene a definir los nuevos servicios financieros basadosen la innovación tecnológica.

La primera etapa de esta ‘revolución tecnológica’ en el sector arran-có con los cajeros automáticos para continuar posteriormente con labanca telefónica y, paralelamente con internet y el teléfono móvil, quese revelaron como herramientas comerciales de primer orden paralas entidades. Los tres grandes grupos del Estado, BBVA, Santander yPopular, fueron los primeros en apostar por la banca por internet, conla puesta en marcha en el año 2000 de sus respectivos bancos inde-pendientes -Uno-e, Patagon y bancopopular.com-. A partir de ahí,asistimos a una auténtica explosión de herramientas de relación yconocimiento de los clientes, desde el CRM al ‘call center’ pasandopor aplicaciones de análisis de la información interna o ‘Business In-telligence’. A esto se suman nuevos canales telemáticos o telefóni-cos, que pasan a ser elementos diferenciadores sobre otros actores opermiten una mayor vinculación con la entidad como los interfacesnaturales, la web semántica, entornos inmersivos 3D, asistentes vir-

CaixaBank, innovación como reto y rasgo diferencialCaixaBank asume la innovación como un reto estratégico yun rasgo diferencial de su cultura. Con cinco millones declientes en banca online y tres millones de clientes en ban-ca móvil, la entidad está considerada como uno de los líde-res en innovación a nivel mundial, Avalan este liderazgo unparque de 15,3 millones de tarjetas en circulación y unacuota de mercado por facturación del 22,8%. Ha sido tam-bién una de las primeras entidades del mundo en apostarpor la implantación comercial de los sistemas de pago con-tactless y de la tecnología de pago por el móvil, lo que le havalido recibir premios como el del ‘Most Innovative Bank ofthe World’, en los Global Banking Innovation Awards, orga-nizados por el Bank Administration Institute e Infosys en2011 y 2013; el del mejor banco de España, otorgado porEuromoney en 2015; y el reconocimiento de Forrester Rese-arch al mejor banco del mundo en banca móvil. Dentro desu estrategia de liderar la digitalización de la banca, Caixa-Bank ha lanzado recientemente imaginBank, el primer ban-co mobile only que se pone en marcha en España y el pri-mero del mundo en el que la operativa se realizaexclusivamente a través de apps para móviles y para redessociales.

* ENTIDADES FINANCIERASLInnova 061-120:GUIA 16 15/12/16 10:54 Página 111


tuales, etc. Hoy lo último se llama Bizum para enviar y recibir dineropor el móvil. O el servicio ‘Alta Inmediata’ de BBVA, por el que desdeel móvil cualquier persona puede hacerse cliente, abrir una cuenta ensólo unos minutos y empezar a operar al instante. El nuevo serviciose basa en un innovador procedimiento de verificación de la identi-dad del cliente mediante el reconocimiento biométrico (con un selfie)y una llamada por videoconferencia.

La tecnología ha sido, en este sentido, el auténtico factor de cam-bio y transformación del sector, un proceso que se ha acelerado co-mo consecuencia de la crisis y de la reestructuración del sistema fi-nanciero español, decidida por el Gobierno a partir de la burbujainmobiliaria y la enorme deuda contraída por la gran mayoría de enti-dades operativas en el mercado estatal. El sector vio reducido no só-lo el número de entidades sino también de oficinas, dejando servidoel mejor escenario para la innovación. A partir de ahí, los retos de fu-turo pasarían por la aplicación de las TIC en ámbitos de virtualizaciónde equipos y sistemas, unificación de comunicaciones, racionaliza-ción de infraestructuras tecnológicas, estandarización y automatiza-

Internet y los medios de pago sehan adaptado muy bien, así esposible pagar con una tarjetacontactless el taxi, y pronto seráhabitual hacerlo con el móvil.

En apenas 15 años, se ha migrado de la su-cursal bancaria al caje-ro automático, después al ordenador y, por fin,al teléfono móvil. LasFintech ya están aquí.

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ción de las operaciones y apuesta por los nuevos canales telemáti-cos. Siempre con el cliente en el centro de atención.

Datos que son un tesoroY es que las nuevas tecnologías, en su rápida evolución y aplica-

ción, llevan aparejada también una nueva forma de relación con losclientes a los que cada vez es más necesario captar y fidelizar au-mentando su grado de vinculación con una oferta integral de produc-tos y servicios financieros, desde el ahorro a los créditos pasando porlos seguros, las tarjetas, los fondos de inversión, planes de pensio-nes, etc. La propia revolución digital pone a las entidades financierasen la tesitura de poder dar respuesta a ese cliente, cada vez más ma-yoritario, que se mueve en el mundo digital y que está capacitado pa-ra asumir rápidamente las nuevas tecnologías disruptivas. En estesentido, un estudio desarrollado por Laboral Kutxa en 2014 revela quelos usuarios de banca online desean ‘bancos innovadores’ que pro-muevan la autogestión con una operatividad cada vez más ágil y se-gura. Otro estudio reciente, esta vez de Fujitsu, destaca que el consu-midor tiene las ideas claras y espera que las entidades financieras leproporcionen nuevas capacidades, servicios originales, ya que creeque esa próxima innovación revolucionaria le será imprescindible.Por ello, los bancos deben trabajar de forma constante para mante-nerse a la vanguardia y la tecnología debe aportar la agilidad necesa-ria para aprovechar “el subconsciente digital” de los consumidoresmodernos y ofrecer innovaciones que respondan a sus necesidades,incluso antes que sepan que las tienen.

“La digitalización es una disrupción sin precedentes y su impac-to será crucial, de manera que aquellos que aprovechen la oportu-nidad para adaptarse y ofrecer el futuro digital centrado en el clien-te serán los que sobrevivan con éxito”, señalan los expertos.Karmele Agirrezabala, directora de Innovación y canales de Kutxa-bank, abundaba este año en ESTRATEGIA Topagunea en ello y des-tacaba que, a nivel interno, “la digitalización de la ingente cantidadde documentos que generamos es crítica” y que, de cara a losclientes, “tenemos que adaptarnos a ellos porque el modelo de re-lación no puede ser el mismo”. En su opinión, las entidades debenaportar propuestas de valor de manera diferenciada y más que pro-

La tecnología está siendo el au-téntico factor de cambio ytransformación del sector.


El 60% de los clientes de Kutxabank es usuario habitual de su banca onlineEn la actualidad, más del 60% de los clientes delGrupo Kutxabank son usuarios habituales de labanca online. Más del 31% opera prioritariamentea través de internet, y el 16% accede frecuente-mente a la banca móvil, en el 55% de los casos através de los smartphones. El canal de Banca Mó-vil del Grupo se utiliza preferentemente para con-sultar saldos de cuentas, préstamos, fondos de in-versión o planes de pensiones, así como paratraspasos, transferencias, pago de recibos, ges-tión de tarjetas o recarga de teléfonos móviles. Enjulio de este año se registraron alrededor de seismillones de accesos y se realizaron 8,7 millonesde consultas, hasta acumular 50 millones de con-sultas en lo que va de año. El uso creciente de lasnuevas tecnologías ha movido a la entidad a am-pliar el abanico de soluciones tecnológicas quepone a disposición de sus clientes, incorporandorecientemente la posibilidad de contratar présta-mos personales preconcedidos, realizar órdenesavanzadas de valores contactar con el gestor o ver su cuadro de contabilidad familiar. Además, y con el objetivo de incre-mentar el nivel de seguridad que ya ofrecía, Kutxabank tiene actualizados los procedimientos para la firma de operacionesonline, en línea con las últimas recomendaciones de seguridad del Banco Central Europeo y su protocolo ‘Securepay’.

* ENTIDADES FINANCIERAS



Las personas incorporamos fácilmente la tecnología en nuestra co-tidianeidad como usuarios de servicios, pero ésta es una tarea muchomás ardua cuando hablamos del entorno profesional o supone cam-bios en nuestra forma de hacer negocio.

En un escenario de disrupción tecnológica como el actual, es evi-dente que todas las organizaciones hemos de realizar importantes es-fuerzos de transformación para adaptarnos al nuevo entorno competi-tivo. En el caso de las entidades financieras, la cuestión no es tantocómo incorporaremos las nuevas herramientas que el mercado nosproporciona, sino cómo rediseñamos los modelos comerciales, reenfo-camos la cultura interna de las organizaciones y, en definitiva, cómoreplanteamos el rol de las personas en este nuevo entorno, por loscambios de comportamiento que se requieren.

El cliente actual está experimentando un proceso de empodera-miento que está alterando definitivamente la relación con las entida-des financieras. Apelando al gastado axioma de que la información espoder, el nuevo consumidor está mejor informado y, tras lo acontecidoen los últimos años, es también más desconfiado. Interactúa con elmercado de forma autónoma y ya en muchos casos sin necesidad deque un comercial al uso le presente una oferta ajustada a su necesidad.Al igual que en otros sectores, desde su propio dispositivo móvil y demanera sencilla e inmediata, un cliente es capaz de rastrear un mer-cado global para buscar cualquier producto o servicio y, además, con-trastar cualquier oferta con las experiencias de múltiples usuarios.

Xabier EguibarDirector de Desarrollo deNegocio de Laboral Kutxa

Nuevos roles para nuevos tiempos

Así, en un entorno marcado por la simplificación y comoditiza-ción de una considerable parte de la oferta bancaria y de asegura-miento, el verdadero reto radica en lograr incorporar los atributosdiferenciales de cada entidad dentro de este nuevo escenario,siendo a la vez competitivo en términos de eficiencia. En el casode Laboral Kutxa, nuestro principal rasgo diferencial tiene unnombre: PERSONAS. Por ello, para responder a los nuevos retos,redefinimos nuestro modelo comercial incorporando a la coctele-ra un mix con diversos ingredientes, como son:

• La tecnología, como variable higiénica, y un canal móvil queavance hacia la excelencia en la experiencia de usuario, centro de larelación operativa y primer exponente del concepto de “acompaña-miento continuo” al cliente.

• Una reingeniería de los procesos internos, además de una simplifi-cación del acceso y contratación de productos y servicios.

• La transformación del rol de la red comercial y el papel que laspersonas desempeñan en la relación con los clientes. Se eleva su ni-vel de especialización para que continúen siendo la variable dife-renciadora en términos de cercanía, confianza, capacidad de aseso-ramiento y calidad de servicio.

• Una nueva y clara distribución de las funciones y tareas entrelos diversos canales, siendo escrupulosos en asignar a las redes co-merciales solo aquellas más complejas o de mayor valor, para poderasí contrarrestar su coste y competir en eficiencia con otros mode-los de negocio.

Todo lo anterior supone que los profesionales debemos rompercon las rutinas tradicionales y establecer nuevas dinámicas inter-nas para ejercer nuestra actividad. Estar ahí para responder a lasnecesidades de un nuevo cliente implica un profundo cambio cul-tural y requiere de nuevas competencias por parte de las perso-nas. El proceso de cambio debe ser tan gradual como profundo, yno hay alternativa.

Ello nos lleva a un interesantísimo proceso de transformacióncultural de las organizaciones bancarias y de las redes comercia-les en particular. El rol del nuevo profesional de banca deberáevolucionar desde una cultura de servicio hacia una cultura deacompañamiento al cliente, con alta especialización, flexibilidady disposición, sobre todo para aportar soluciones a las situacionesy problemas de mayor complejidad. En suma, nuevos roles paranuevos tiempos.

Laboral Kutxa vuelca sus valores en la omnicanalidad La cooperativa vasca de crédito ha puesto el enfoque estratégico para los próximos cuatro años en tres grandes retos: eficienciapara optimizar estructuras y procesos en un entorno muy exigente; especialización, para satisfacer e incrementar el aporte de va-lor a cada segmento de cliente, y omnicanalidad, para implementar la tecnología al servicio del cliente, y avanzar en una relaciónmás fácil, rápida y cercana, dando de esta manera respuesta a una demanda del mercado de mayor autogestión, entendida comototal autonomía y disponibilidad para la contratación de productos online, así como una operatividad más rápida y fiable, segúnrevela un estudio desarrollado por la propia entidad sobre ‘Usuarios de Banca Online’, publicado este mismo año. Y es que comoapuntaba el presidente de Laboral Kutxa en la clausura de la Asamblea General, celebrada en abril, “debemos aprovechar la digita-lización y desarrollar la omnicanalidad, sin duda, pero cimentada en nuestros diferenciales. En este sentido, aclaró que no se pre-tende sustituir el modelo de distribución a través de las oficinas, “que nos aporta y nos distingue”, por lo que la estrategia será“añadir sin restar, y cambiar sin alterar la esencia”. A juicio de Txomin García, la clave competitiva de la entidad se fundamentaráen “volcar nuestros valores, nuestra profesionalidad y nuestra especialización también en los nuevos canales online”.

* ENTIDADES FINANCIERAS


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ductos, ofrecer soluciones, teniendo en cuenta siempre la expe-riencia de uso. Agirrezabala aseguraba que los datos son una ma-teria prima “que podemos convertir en oro” transformándolos eninformación. “Y valen mucho más si convertimos esa informaciónen conocimiento aplicado a la toma de decisiones o al negocio”.

Más productos y más complejosLa vertiginosa evolución tecnológica desarrollada por las entida-

des financieras se ha visto acompañada también de una necesariainnovación en productos con el objetivo de ser más competitivas.Así, en los últimos tiempos y espoleadas por la crisis –no hay queolvidar la ‘guerra del pasivo’ que protagonizaron las entidades, demanera especialmente agresiva en 2013- han aflorado ofertas deproductos nuevos como las cuentas de tarifa plana, distintas mo-dalidades de hipotecas, productos de financiación especializadapara empresas como el factoring, confirming y renting, tarjetas decrédito de todos los colores y categorías, productos y vehículos deinversión como los ETFs, Head Funds, los mercados de derivados,organizados y ‘over the counter’, etc.

También, y en buen aparte debido a la severa restricción delcrédito por parte de las entidades bancarias, el sector financieroen su conjunto se ha visto en la obligación de adaptarse e inno-var, desarrollando nuevas alternativas de financiación no banca-ria, ligadas a las sociedades de garantía recíproca, de capital ries-go o a los Business angels, inversores atraídos por proyectosempresariales de base tecnológica, de nuevo cuño y potencial decrecimiento y expansión. Inversores que también han encontradoalternativas en los mercados de capitales a través del MercadoAlternativo Bursátil (MAB) y del Mercado Alternativo de Renta Fi-ja (MARF). Como consecuencia directa de la crisis también hanlevantado el vuelo en este país otras fórmulas novedosas de fi-nanciación colectiva, ligadas al concepto de la ‘economía delbien común’ y agrupadas bajo términos como ‘crowdfunding’ o‘crowdlending’. Fórmulas alternativas, sostenidas sobre platafor-mas tecnológicas, dirigidas a inversores particulares que, a tra-vés de sus aportaciones, contribuyen a la puesta en marcha deproyectos que de otra forma no hubieran podido ver la luz.

Los dispositivos portátiles hanhecho que la oficina bancariaesté en el bolsillo y en las carte-ras, gestionando desde móvilesy tabletas la Bolsa, las cuentaso las transacciones.



UNIVERSIDAD: INVESTI-GACIÓN, ESPECIALIZA-CIÓN E INTERNACIONALI-ZACIÓN

El sistema universitario, adquie-re también un gran valor comomotor de actividad económica.Con la vista en el horizonte 2020,las universidades vascas se en-frentaban al reto de consolidarsu actividad investigadora, de al-canzar una mayor visibilidad,también en el plano internacio-nal, y de elevar su grado de es-pecialización con el objetivo deconvertirse en una seña de com-petitividad.

ECONOMÍA COLABORATI-VA: NUEVAS OPORTUNI-DADES DE NEGOCIO

Las nuevas tecnologías ofrecenen la actualidad muchas posibili-dades de comunicación y de co-laboración, pero su uso puedeampliarse hasta donde abarca laimaginación. Aunque la crisis hapodido impulsar o acelerar estetipo de iniciativas, lo cierto esque estamos en el mejor mo-mento para la economía colabo-rativa (sharing economy) y queademás se presenta como unaoportunidad para la creación denuevos negocios.

REORDERNACIÓN DE LA RVCTI Y RIS3

El Gobierno vasco procedía a ini-ciar la reordenación de la RedVasca de Ciencia, Tecnología eInnovación (RVCTI) para acer-carla a las necesidades actualesde la sociedad y las empresas ydirigirla más a resultados. En es-te contexto, también se aproba-ba la Estrategia de Especializa-ción Inteligente de Euskadi(RIS3) que había contado con lacolaboración de todos los depar-tamentos del Gobierno vasco di-rectamente implicados en la es-trategia de I+D.

BSI, UN REFERENTE INTERNACIONAL

Dar visibilidad a los agentes quetrabajan en Euskadi en torno a laInnovación Social, crear un flujode transmisión de conocimientose interacción para un enriqueci-miento mutuo, definir una agendavasca de la Innovación Socialconsensuada de cara a abordarlos retos del país y acabar con ladivisión entre investigación e in-novación eran los principales ob-jetivos del Basque Social Innova-tion (BSI) que había introducido ala CAV en el comité ejecutivo delSocial Innovation Exchange (SIX),espacio de prescripción interna-cional por excelencia en el ámbitode la innovación social.

PROGRAMA HORIZON 2020

En el VII Programa Marco de la UE,301 agentes tecnológicos vascostomaron parte en 904 proyectos ylograron un retorno de más de 460millones de euros, superando el ob-jetivo establecido. El Cuaderno Es-trategia de la I+D Vasca en Europa2014/2020 contempla, para Hori-zon 2020, participar en 2.100 pro-yectos y conseguir una financia-ción de 805 millones (+75%).

LA CIENCIA AVALABASU RENTABILIDAD

Los resultados del último infor-me sobre la evolución y estadoactual de la actividad científicaen Euskadi avalaban el esfuerzorealizado por las administracio-nes en este campo durante losúltimos años según los datos dela Fundación Ikerbasque. Así, lascifras mostraban un importanteavance en la investigación tantocientífica como tecnológica quese traducía en 4.600 publicacio-nes, una inversión de 1.316,8 mi-llones de euros, de los que la Ad-ministración vasca aportaba460,1 millones de euros.

BILBAO EKINTZA IMPUL-SABA LOS AUZO FACTORY

Auzo Factory Irazabal Matiko esun proyecto para impulsar laeconomía urbana impulsado porel Ayuntamiento de Bilbao y diri-gido a la creación de actividadeconómica de los barrios de laciudad. Desde 2014, el Auzo Fac-tory alberga la primera incuba-dora especializada en emprendi-miento digital de Euskadi, KBIDigital Bilbao Bizkaia.

PIP: TRANSPARENCIA,PARTICIPACIÓN Y CERCANÍA

La Dirección de Atención a laCiudadanía, Innovación y Mejorade la Administración del Gobier-no vasco lideró la elaboracióndel Plan de Innovación Pública(PIP) 2014/2016 que representa,gracias a las nuevas tecnologías,una apuesta del Ejecutivo paraedificar una Administración Pú-blica vasca innovadora y abiertaque ofrezca a la sociedad servi-cios de calidad, más eficientes yseguros.

Las personas innovado-ras construyen organi-zaciones innovadoras.El conocimiento, laciencia, la tecnología,la industria, la genera-ción de valor añadido,la internacionalizaciónson los mimbres que haelegido Euskadi parahacerse un hueco en elentorno globalizado ac-tual. Una sociedad co-mo la vasca, que quiereser avanzada y sosteni-ble, solo tiene un cami-no: superar los grandesretos actuales desde lainnovación. Por ello,empresas e institucio-nes trabajaban al uní-sono para sostener laapuesta por la I+D+i.Una estrategia definida,con esfuerzo inversorsostenido e instrumen-tos de apoyo alineadoscon esta estrategia.


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GERDAU INVESTIGABA SO-BRE LA ENERGÍA RESIDUAL

El Centro de Excelencia de I+Dde Gerdau participaba en un pro-yecto europeo para ver cómo yde qué forma se pueden utilizarenergías residuales en grandessistemas industriales tomandoen consideración todo el cicloenergético. El proyecto, coordi-nado por Tecnalia y denominadoTasio, se enmarca en el Progra-ma Horizonte 2020.

EL SISTEMA FORANCUMPLE 50 AÑOS

El Sistema Foran es un completosoftware CAD/CAM/CAE para di-seño, construcción e ingenieríade todo tipo de buques y artefac-tos marinos licenciado en 30 paí-ses de los cinco continentes. ElSistema Foran fue concebidopor uno de los fundadores deSENER, José Manuel Sendagor-ta, y su objetivo es automatizaral máximo el proceso de produc-ción para realizar mejores bu-ques, con un menor coste y enun plazo más corto de tiempo.

OLARRA, 50 AÑOS AL MÁSALTO NIVEL TECNOLÓGICO

Aceros Inoxidables Olarra es unaempresa dedicada a la fabrica-ción de barras de acero inoxida-bles. Con una clara orientación alos mercados internacionales(95% dirigido a la exportación) lacompañía ha tenido que mante-ner un alto nivel tecnológico quepermite competir en todos losmercados hasta convertirse enun prestigioso fabricante.

KABI 612, NUEVAINCUBADORA

Ubicada en el Parque Tecnológi-co de Bizkaia, KABI 612 es unainfraestructura para acoger 30proyectos empresariales innova-dores, que podrán permanecerun máximo de seis años en es-tas instalaciones, salvo los pro-yectos de biotecnología, nano-tecnología y microtecnología,que podrán ampliar su estancia.Esta incubadora ha sido impul-sada conjuntamente por el Go-bierno vasco y la Diputación Fo-ral de Bizkaia.

PETRONOR DESARROLLA-BA UN NUEVO FUELÓLEO BAJO EN AZUFRE

Petronor ha desarrollado un nue-vo tipo de fuelóleo BIA (Bajo In-dice de Azufre) del que ya logroexportar las primeras 9.000 to-neladas producidas de maneraexperimental. Las previsiones in-dican que el nuevo producto per-mitirá a la refinería incrementaren 100.000 toneladas su produc-ción anual.

KUTXABANK CONSOLIDA-BA SU MULTICANALIDAD

Más del 80% de las operacionesefectuadas por los clientes deKutxabank en el primer semestrede 2014 se realizaron a través delos distintos canales tecnológi-cos lo que permite afirmar que laentidad camina con paso firmeen la multicanalidad y en la inno-vación permanente de los me-dios tecnológicos al servicio desus clientes.

CAIXABANK, PREMIO ALESPÍRITU INNNOVADOR

El espíritu innovador de Caixa-Bank fue reconocido un año másen los Global Banking InnovationAwards, promovidos por el BankAdministration Institute e In-fosys que ademas otorgó a laentidad catalana el premio a lamejor innovación en productos yservicios por la creación de laaplicación Recibox.

EROSKI, PREMIO 2014 A LAINNOVACIÓN COMERCIAL

Eroski recibió el Premio Comer-cio Vasco en 2014 en la catego-ría ‘Innovación Comercial’, otor-gado por el Gobierno vasco porhaber convertido la innovaciónen piedra angular de su negocioy aplicarla en todos los ámbitosde la empresa, tanto en la ges-tión como en la comercializaciónde sus productos.


“El CIC energiGUNE ha conseguidoposicionarse en varias de sustemáticas entre los ‘Top 5’ de Europa”Nuria Gisbert, directora general de CIC energiGUNE

* Por Mikel Sota


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l Gobierno vasco decidió en2007-2008 impulsar la creaciónde un Centro de InvestigaciónCooperativa en materia de alma-cenamiento de energía y para

ello se lanzó en esa época una reflexión so-bre las áreas a abordar. En ese sentido, du-rante 2008, mediante un proceso de análisis,se decidió centrar las áreas de investigaciónhacia el almacenamiento de energía en dosmodalidades: electroquímica para baterías ysúper-condensadores y térmica, sobre todohacia aplicaciones de alta temperatura. Suactual directora general, ingeniera industrialde formación, es una mujer con larga trayec-toria en los temas tecnológicos, fue directorageneral de la Unidad de I+D de Incoesa, en2012 fue nombrada directora general de CICmicroGUNE y desde 2013 dirige energiGUNE.

¿Qué suponen sus investigaciones para la so-ciedad y cuáles son sus áreas de investigación?

La decisión de focalizar en el ámbito del al-macenamiento seguía la lógica de contar conun centro con suficiente masa crítica para po-der competir con centros similares que traba-jan en esos campos a nivel mundial. Hoy porhoy nadie pone en duda que la temática de al-macenamiento se encuentra presente en múl-tiples aplicaciones, y sirve de vehículo para in-crementar la competitividad de las empresasvascas relacionadas con la energía. Por esopodemos decir que el Gobierno vasco fue unvisionario. En cuanto a las áreas de investiga-ción, nos dedicamos al almacenamiento elec-troquímico (EES) (baterías, súper-condensa-dores y sistemas híbridos) y almacenamientotérmico (TES) (concentración solar y almace-namiento de calor para su recuperación enprocesos industriales).

¿Por qué su personal se ha decidido a acu-dir a investigar al CIC energiGUNE?

Supongo que son muchos factores, comocontar con unas infraestructuras que muypocos centros en el mundo tienen. Tambiénel reconocido prestigio internacional de losmiembros de ambos Comités Científicos(EES y TES) así como de nuestro directorcientífico, el profesor Teófilo Rojo. La incor-poración a un centro que empieza a ser re-conocido como uno de los ‘Top 5’ de Europaen muchas de sus áreas. Un proyecto jovene ilusionante lleno de oportunidades. Y porsupuesto, el apoyo institucional del Gobier-no vasco que durante este tiempo ha hechoun esfuerzo por mantener la apuesta por laI+D+i en Euskadi y debemos remarcar queha invertido 40 millones de euros hasta lafecha en el centro.

¿En qué posición se encuentra este centroen el mundo científico?

Siendo un centro tan joven –este año ce-lebramos el quinto aniversario– el CIC haconseguido posicionarse en varias de sustemáticas entre los ‘Top 5’ de Europa, estoes un gran logro.

¿Desde su posición, cómo es la transfe-rencia de tecnología a otros centros y em-presas vascas?

Es ahora cuando empezamos a tenertecnologías que poder mostrar por lo queel camino de la transferencia es muy inci-piente. En este sentido, seguimos el mode-lo marcado por la propia reordenación de laRCVTI; es decir, trabajamos conjuntamentecon las empresas y los centros tecnológi-cos de cara a proporcionar soluciones tec-nológicas que las compañías necesitan.Juntos se llega más lejos.

¿En qué ha beneficiado a este CIC la reor-ganización de la RVCTI?

Tenemos que seguir el camino marca-do por el Departamento de DesarrolloEconómico y Competitividad del Gobiernovasco, abordando el reto de acercar nues-tra investigación al entorno empresarialde Euskadi a través de la necesaria cola-boración entre agentes. El decreto de re-ordenación básicamente ha venido a re-marcar a los CIC nuestra misión: generarel conocimiento excelente orientado aque las empresas vascas puedan implan-tarlo en sus procesos y productos en elmedio plazo. Y para ello es imprescindi-ble coordinar y combinar las capacidadescientífico- tecnológicas de los agentesdel País: las del propio CIC con las univer-sidades y las alianzas tecnológicas Tec-nalia e IK4. En colaboración, agentes yempresas, es como llegaremos a aportar

ALMACENAMIENTO «La temática de almacenamiento se encuentra presente en múltiples aplicaciones y sirve de vehículo para incrementarla competitividad de las empresasvascas relacionadas con la energía»

E2014



2014

ESFUERZO «El Gobierno vasco ha hechoun esfuerzo por mantener la apuestapor la I+D+i en Euskadi y debemosremarcar que ha invertido en el centro40 millones de euros hasta la fecha»

la mejor propuesta de valor. De esta for-ma, es como podemos abordar el reto decrear valor para las empresas de Euskadi.

¿Cómo es la relación con el resto de cen-tros de investigación vascos y europeos?

La relación con los agentes científico-tecnológicos es buena, colaboramos porsupuesto con las dos alianzas tecnológicasTecnalia e IK4 y con dos de las principalesuniversidades del País Vasco (EHU-UPV yMondragon Unibertsitatea). El PCTI 2020 yel decreto de reordenación definen precisa-mente cual es la actividad nuclear de cadaagente y cómo tenemos que trabajar con-juntamente en las áreas de confluencia. Anivel internacional, el mapa es muy ampliopuesto que trabajamos con los referentesen cada materia, entre muchos otros: PaulScherrer Institute (PSI), German AerospaceCenter (DLR), Argonne National Lab, Fraun-hofer-Gesellschaft, Imperial College Lon-don, Cambridge University Drexel Univer-sity, Berkeley University, etc.

¿En qué estadio está el Plan Estratégico deCIC energiGUNE?

En estos momentos estamos finalizandoel Plan Estratégico 2012–2016. En dichoplan acordamos que nuestra ‘visión’ seríaconvertirnos en uno de los cinco centros deinvestigación referentes en el ámbito de al-macenamiento en Europa a finales de 2016.Hoy podemos decir que en apenas cincoaños de andadura, gracias a la ilusión y el es-fuerzo de nuestros investigadores estamosahí. Así mismo, el Plan Estratégico seguíaapostando por las dos áreas de especializa-ción del CIC como foco de su actividad EES yTES. En estos momentos estamos en un es-tado incipiente de la elaboración del Plan Es-tratégico 2017-2020. Aquí el reto está enmantener o incluso mejorar el grado de exce-lencia conseguido hasta la fecha reforzandola orientación para la aportación de valor alas empresas del País. Podemos decir quetenemos buenos mimbres porque el Plan Es-tratégico que finaliza estaba ya encaminadoen dicha dirección.

¿Con qué plantilla cuenta y de qué tipo depersonal dispone?

Actualmente, el CIC energiGUNE cuentacon una plantilla aproximada de 80 personas,donde alrededor del 60% de la masa investi-gadora son doctores.

¿Cuáles son sus principales instalacionespara el desarrollo de las investigaciones?

Podemos destacar la línea de prototipa-do en sala seca en EES y la plataforma deensayos térmicos en TES. La línea de proto-tipado es una infraestructura muy impor-tante porque permite, a través de una seriede procesos semi-automáticos generar‘pouch cell’ de hasta 8x8 cm y todo ellodentro de la misma sala seca. En la plata-forma de ensayos térmicos tenemos un la-zo de aceite que nos permite testar siste-mas de almacenamiento hasta 400ºC y unlazo de aire que se terminará de instalar enbreve y que nos permitirá probar sistemasde almacenamiento de hasta 800ºC. Am-bas infraestructuras, unidas a las potentesplataformas de caracterización del CIC, nosdotan de una potencia de fuego muy impor-tante para nuestra actividad Además, gra-cias a estas instalaciones, contribuimos areducir el riesgo tecnológico de las empre-sas dotándolas de más herramientas paracompetir en un mercado global.

¿Qué les supone su recientemente instala-da línea de prototipado?

La línea de prototipado en sala seca per-mite testar diferentes tecnologías de alma-cenamiento a nivel de batería /supercon-densador llegando a preprototipo industrialconsiguiendo un nivel de escalado muy im-portante. Además, como comentaba ante-riormente, permite generar ‘pouch cell’ dehasta 8x8 cm usando procesos semiauto-máticos con todo el proceso en sala. Esteespacio es una sala de 55 m2, que puedellegar a alcanzar un punto de rocío -60ºC,está en sobrepresión, y tiene un nivel de sa-la limpia ISO7. Única en el sur de Europa deestas características y con estas capacida-des, nos permite testar tecnologías en con-

diciones de sala seca, si es necesario, ocondiciones de sala húmeda, según los re-quisitos de las tecnologías. Es algo que lahace muy versátil. Esta instalación facilitatanto la optimización de los materiales quevan dentro de las baterías/supercondensa-dores en sus diferentes tecnologías, comola optimización el proceso de fabricación.De todos es conocido que en la optimiza-ción de los procesos de fabricación se ob-tienen importantes mejoras competitivas.Además, junto con la combinación del restode plataformas de caracterización del pro-pio CIC y el ‘expertise’ que tenemos en la lí-nea de ‘post mortem’, nos capacita para daruna respuesta integral a las demandas deusuarios y fabricantes de sistemas de al-macenamiento que se acercan a nosotrospara conocer qué hay en el corazón de esossistemas y cómo mejorarlos.

¿De qué patentes dispone y cuál es el nú-mero de artículos científicos publicados?

En cinco años de andadura hemos ge-nerado más de 10 proyectos industriales,nueve patentes y 10 proyectos europeos,de los cuales estamos liderando cuatro.En dichos proyectos europeos participanvarias empresas vascas. En cuanto a pu-blicaciones tenemos una media de unas55 publicaciones al año donde más del75% de las mismas están en el primercuartil, lo que pone en relevancia la cali-dad de nuestra investigación.

Son un centro de referencia y ya han alber-gado congresos como el de baterías de litioavanzadas al sector de la automación. ¿Tie-nen previsto algún otro?

La verdad es que el ABAA2015 fue muyimportante, porque puso a Euskadi en el ma-pa de esta temática y mostró al mundo lapotencia que tienen los agentes científico-tecnológicos y empresas del País. En 2017vamos a celebrar la III edición de ‘Power ourFuture’, congreso internacional sobre alma-cenamiento de energía en baterías y super-condensadores en el que esperamos reuniren Vitoria-Gasteiz alrededor de 150 expertosen la materia. Además es un orgullo para CICenergiGUNE ser los anfitriones de la ‘XXXVIIIReunión del Grupo de Electroquímica’ de laReal Sociedad Española de Química en vera-no de 2017. En dicho evento, expertos nacio-nales debatirán durante tres días sobre losavances en esta rama de la química que es-tudia la transformación entre la energía eléc-trica y la energía química. Estos son, por elmomento, los dos eventos que tenemos pro-gramados hasta la fecha.


DIFERENCIACIÓN Y ESPECIALIZACIÓN, CLAVES DE LA SUPERVIVENCIA

Dentro del amplio espectro de actividades que engloba el sector servicios, son tres las áreas quedestacan por su evolución innovadora: consultoría e ingeniería, es decir, los servicios avanzados,que, como su propio nombre indica, su sino es avanzar en la búsqueda de conocimiento diferencia-do; el comercio, al que la crisis ha hecho evolucionar de tal manera que comprar ya supone una ex-periencia distinta para cada individuo; y el sector sanitario que, situado en la vanguardia tecnológi-ca, ofrece un servicio cada vez más personalizado y especializado.

Servicios * Por Maite Martínez


a innovación, piedra angular de la competitividad, juega unpapel fundamental en el desarrollo económico y la moder-nización de un país. En la actualidad, el entorno internacio-nal de negocio, la rapidez exigida para dar respuesta a múl-tiples escenarios, la necesidad de articular servicios y

productos nuevos, innovar, etc. requiere también de un servicio deconsultoría diferente, dinámico, especial, y por ello, el sector de servi-cios avanzados adapta su método, los procedimientos de relacióncon los clientes y los procesos, a esas transformaciones que se es-tán produciendo. En este sentido, las empresas de consultoría sonlas responsables de que se inicie todo proceso de la innovación ydestacan por su capacidad de acompañamiento y apoyo a las com-pañías; sin ellas no se puede innovar, ya que son la base del conoci-

miento y del talento necesarios para iniciar un cambio. Y en estos 10últimos años han evolucionado alineada con los nuevos vectores dedesarrollo y con sus empresas clientes.

La consultoría se convierte en un catalizador para la innovación, yaque crea espacios colaborativos, posee conocimiento para aportarsoluciones novedosas, con tecnologías y nuevos modelos de organi-zación o de negocio, ya que conoce las tendencias en innovación yminimiza al máximo el riesgo; asimismo ofrece una medición del re-torno de la inversión, aportando mecanismos de seguimiento quepermiten valorar los beneficios tangibles e intangibles de la innova-ción para las organizaciones.

Así, el sector lleva décadas reinventándose y buscando nuevas fór-mulas para proporcionar a sus clientes las claves para ser competiti-

L


Somos una sociedad digital. Seres humanos que producimos un ras-tro digital. En un horizonte de menos de cinco años cada persona cre-ará 1,7 megas de información nueva cada segundo. La cantidad de da-tos almacenados alcanzará los 40 billones de gigabytes, una cifra queequivale a 55 veces la cantidad de todos los granos de arena en las pla-yas de todo el mundo. El Big Data y, sobre todo, el análisis de los millo-nes de datos serán la principal fuente de innovación para la empresasy, aún más importarte, la principal fuente de innovación social.

Según recoge la revista Forbes el Big Data predijo el triunfo deTrump en las elecciones estadounidenses, mientras las encuestas da-ban una ligera ventaja a Hillary Clinton. La firma Smart Data Intelli-gence construyó un portal para el seguimiento de las elecciones basa-dos en la interacción de las personas en redes sociales, la cantidad demenciones de ambos contendientes y la frecuencia de los términos enlos motores de búsqueda. Así, durante un seguimiento de 11 meses, leotorgaba a Trump la posibilidad de ganar con un 51% de las preferen-

Elena Zárraga Directora general en LKS S.Coop.

La analítica de datos es la nuevaTorre de Babel de la innovación

cias. Incluso Google se acercó más a la victoria del candidato republi-cano que las encuestas demoscópicas. Así, las tendencias de búsquedaque arroja Google Insights es que Trump y el término ‘Vote Trump’ fue-ron los más buscados frente a los mismo términos de Hillary Clintonprevios a las elecciones en Estados Unidos.

Los datos están ahí, al alcance de todos, pero especialmente paraquien sabe explotarlos para predecir modelos de comportamiento,aplicaciones que mejoren la vida de las personas. El reto de las em-presas de servicios innovadoras es ofrecer soluciones únicas ytransformadoras a partir de la analítica de datos de la experienciadel usuario. Las empresas, las ciudades, las regiones, las admistra-ciones públicas y el tercer sector se transformarán a partir del co-nocimiento que aportan el análisis, colectivo o individual, de nues-tras necesidades, costumbres, gestos o estados de ánimo. Desdenuestras constantes vitales, el rastro en una red wifi, el pago contarjetas, lo que contamos en una red social a quiénes son nuestrosamigos. Esta inteligencia está basada en la analítica de datos, es uncambio de paradigma que tiene que dirigirse a mejorar la vida delas personas. Predecir catástrofes naturales, desarrollo de patronesde enfermedades que permiten aplicar políticas de prevención,simplificación de procesos en las cadenas de elaboración en la in-dustria, todos ellos, con modelos 4.0.

Disponer de profesionales que desde diferentes ámbitos del conoci-miento y a través de nuevas tecnologías, el apoyo de la consultoría y elderecho, sean capaces de ofrecer soluciones y modelos predictivos decomportamiento basados en datos que permitan a las empresas y or-ganizaciones cambiar sus enfoques de trabajo, es uno de los retos quenos hemos propuesto en LKS. La analítica de datos nos controlará enalguna medida, pero también nos podrá salvar la vida, nos permitirátrabajar con mayor rapidez, y nos ayudará a las empresas en la com-petitividad e innovación a nivel ‘glocal’, porque nos permitirá tomarmejores decisiones de cara al futuro y mejorar consecuentementenuestra sociedad. Somos optimistas y hoy más que nunca, el saberocupa lugar, en la nube.

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Las TIC y los servicios avanzados,cada vez más cercaLa actividad de los servicios avanzados también se está vien-do afectada por el avance de las nuevas tecnologías. La trans-formación digital, que está revolucionando la economía, ha lle-vado al sector de la consultoría e ingeniería a estar cada vezmás cerca del macrosector TEIC. La Asociación de Empresasde Ingeniería y Consultoría (AVIC), siempre abierta a la colabo-ración y cooperación, y el clúster GAIA, han iniciado reciente-mente un principio de entendimiento que se puede materiali-zar en una futura integración. Entre las ideas que han movidoa emprender esta iniciativa destaca el reto compartido deafrontar el nuevo tiempo digital en las organizaciones, desdealianzas entre empresas de ambos sectores, capaces de ofre-cer soluciones más globales y competitivas en los mercadoslocales e internacionales, bajo conceptos como ‘Industry 4.0’,‘Smart Territory’ o ‘Economía Circular’. Durante 2017 van a ela-borar un proyecto de integración y un Plan Estratégico 2017-2020, que serán sometidos a aprobación.

* CONSULTORÍASvos y mantenerse en el mercado, lo que les ha conducido estos añoshacia la especialización de sus servicios para diferenciarse de lacompetencia. Y es que, precisamente, la capacidad de adaptación yrespuesta a los requisitos y necesidades cambiantes de la actividadmundial es la variable que mejor ha definido, define y definirá la laborde las firmas de consultoría. Este constante ejercicio de innovaciónen productos, procesos y sistemas ha derivado en una oferta de ser-vicios profesionales avanzados cada vez más especializada y estra-tégica, para dar respuesta a demandas cada vez más exigentes y amedida: consultoría tecnológica, de internacionalización, financiera,de innovación, de gestión de riesgos, de marketing y comercializa-ción, de organización y recursos humanos, en sistemas de calidad, deresponsabilidad social, etc. Creando un ecosistema de compañías deservicios avanzados de dos tipos: las grandes corporaciones, capa-ces de ofrecer respuestas en múltiples campos y las consultoras es-pecializadas en aspectos concretos de la gestión empresarial.

Las empresas aceptan cada vez más que sólo al apostar por la in-novación se puede marcar la diferencia, porque es posible innovar encualquier área de la compañía: marketing, logística, administración,etc. La innovación, bien gestionada y planificada es rentable siempre.Por esta razón, el trabajo que realizan las consultorías e ingenieríases vital para asegurar el éxito empresarial. Las empresas innovado-ras o que gestionan correctamente el proceso de innovación son lasque mejores resultados presentan, ya que son las que están conti-nuamente lanzando nuevos productos y servicios al mercado, las que


En un entorno como el actual, caracterizado por la incertidumbre,la globalización, un cliente más informado y exigente y una compe-tencia cada vez mayor, la diferenciación y la mejora continua seconvierten en señas de identidad para sobrevivir a largo plazo.

A ello se suma la revolución tecnológica que está transformandonuestro ámbito de actuación a una velocidad vertiginosa. Transfor-mación Digital, Big Data, Internet de las cosas… son realidades queestán llegando al sector de Seguros y también de la Salud y que exi-gen una transformación profunda y ágil.

En IMQ somos conscientes de esta realidad que nos obliga a bus-car nuevas fórmulas para diferenciarnos de la competencia me-diante mayor calidad, nuevos servicios y mayor valor añadido; perotambién siendo más eficientes.

Las nuevas tecnologías están siendo el motor principal para avan-zar en este complejo proceso, donde un nuevo perfil de paciente y

Miguel Angel LujuaConsejero directorgeneral de IMQ

La Innovación como motorde transformación en IMQ

cliente con nuevas necesidades y expectativas es el eje central quenos guía. Con este fin estamos trabajando en nuestro actual Plan Es-tratégico, siendo diversas las líneas de trabajo que estamos desarro-llando con un objetivo único y común: posicionar a nuestra compañíaen la vanguardia de la sanidad privada.

Proyectos como el de la Historia Clínica del paciente IMQ para losprofesionales médicos, la Plataforma Digital de Salud que se pondrá adisposición de todos nuestros clientes y que incluye un asesor perso-nal de salud; el nuevo Portal Web de IMQ que incorpora nuevos servi-cios de valor añadido; el nuevo Canal Salud que pone a disposición denuestros clientes y de la sociedad en general parte de nuestro conoci-miento y experiencia en un ámbito de preocupación en su día a día; laposibilidad de mantener videoconferencias con algunas de nuestrasespecialidades médicas o la entrada de nuestra compañía en nuevosramos de aseguramiento como decesos y accidentes y, próximamente,en vida y hogar… Son solo algunos ejemplos que reflejan nuestraapuesta continuada por la innovación. Una apuesta que ha sido galar-donada con el prestigioso premio CIO Directions 2016, que reconoce ala empresa más innovadora del sector sanitario, obtenido en este casopor el trabajo realizado dentro del proyecto de transformación digitalpara evolucionar hacia el Cloud Computing.

Pero todo esto no se sustenta sin un adecuado sistema de gestiónque permita fomentar la creatividad y la inteligencia colectiva de la or-ganización, aportar y generar nuevas ideas y, en definitiva, mejorar losresultados y su competitividad. Éste es uno de los objetivos clave enque IMQ está actualmente trabajando: consolidar un modelo que a tra-vés de una adecuada estrategia, planificación, gestión y evaluación, fa-vorezca una cultura global de innovación y un clima de mejora conti-nua. Que contribuya también a posicionar a IMQ como referente envanguardia e innovación dentro de su ámbito de actuación. El reto noes sencillo, cada día aparecen nuevos modelos y servicios, nuevas fun-cionalidades y nuevas tecnologías que mejoran y dejan obsoleto lo an-terior, pero la apuesta de IMQ es clara y para ello estamos trabajando.

gestionan correctamente el portfolio de productos, que vigilan el en-torno y están al tanto de las tendencias y pautas de consumo, las queconocen muy bien a sus clientes y atienden sus necesidades antici-pándose incluso a ellas.

Actividad de las consultoras vascas Las empresas consultoras del País Vasco no se quedan atrás en

cuanto a innovaciones se refiere en esta década. LKS, que ha cumpli-do 25 años de actividad este año 2016, tiene su propio canal de inno-vación en el que muestra contenidos relacionados con la innovaciónempresarial y social, con cuatro áreas destacadas: internacionaliza-ción, innovación social y personas, industria 4.0, y ciudad y desarrollohumano. Por su parte, Sayma, con 45 años de experiencia en el sec-tor, destaca por su adaptación a las demandas de las empresas y hadesarrollado servicios transversales y propuestas de valor en la nece-sidad de competir en diferentes localizaciones geográficas al mismotiempo, la continuidad del negocio, el emprendimiento, etc. La firmaB+I Strategy ha añadido a sus servicios tradicionales de reflexión es-tratégica y diseño de políticas públicas, ofertas en el campo del intra-emprendimiento. La consultora alavesa A+g, cooperativa que trabajapor la innovación en la gestión como clave para la supervivencia em-presarial, continúa su camino con la metodología Bizikiro, enfoqueque pone en valor la forma de ver la empresa priorizando la gestiónviva, la supervivencia y el desarrollo de las CEST (Comunidades Eco-nómico-Sociales de Trabajo). Y everis, consultora multinacional denegocio, es uno de los ejemplos más recientes de actividad innovado-


Una respuesta actual para el consumidor de hoyEl modelo de tienda ‘Contigo’ de la cadena Eroski, en el queparticiparon miles de consumidores para su definición, tie-ne uno de sus puntos fuertes en la atención personalizadaal cliente. A través de esta propuesta, Eroski ha renovadosus raíces para dar una respuesta actualizada al consumi-dor de hoy, sobre las señas de identidad propias de una co-operativa de consumo: la promoción de la alimentación sa-ludable, el ahorro en la compra diaria, el apoyo a laseconomías locales y la implicación en la vida del barrio. Eldiseño del modelo comercial culminó con el lanzamiento deEroski Club, un programa que sentó las bases para profun-dos cambios en la vinculación de los clientes con la marcagracias a un amplio desarrollo de ventajas personalizadas yahorros. Eroski Club, junto a la especialización en frescospara una alimentación más saludable, el protagonismo delos productos locales, la autogestión de los equipos de tien-da y una mayor atención personalizada al cliente son lasclaves del nuevo modelo comercial.

* COMERCIO


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ra con la inauguración en Bilbao del Basque Talent Solutions Center(BTSC), un centro de excelencia que diseñará proyectos de transfor-mación de negocio y tecnología en materia de recursos humanos.

Nuevos hábitos, nuevas estrategiasAdemás de las consultorías e ingenierías, el comercio y la sanidad

privada son actividades que destacan en el sector servicios por suavance continuo. Los hábitos de compra y las costumbres han cam-biado tanto que, hace tiempo que el comerciante tiene que salir abuscar al cliente, ser proactivo, estimularle y convencerle para adqui-rir su producto. Esto unido a la crisis ha provocado que el comerciominorista vasco arrastre varios ejercicios de bajadas de negocio, cie-rres, pérdida de clientes y mercado, etc.; ante estos infortunios el sec-tor no ha parado de probar nuevas estrategias, invertir en formación y

La mayor clínica privada de EuskadiIMQ dio un paso de gigante en el ámbito de la sanidad pri-vada con la inauguración en el barrio de Zorrotzaurre de lamayor clínica privada de Euskadi en el año 2012, con un to-tal de 157 habitaciones. El complejo, que requirió de una in-versión de 85 millones, dispone de Hospitalización, UCI,Consultas Externas, Hospitales de Día, Urgencias, Área Qui-rúrgica, Área Obstétrica, Unidad Oncológica, Área de Diag-nóstico por Imagen, Medicina Nuclear e intervencionismovascular, y cuenta con innovaciones funcionales, tecnológi-cas y asistenciales que la han convertido en un referentede la asistencia sanitaria privada vasca. El edificio, queconsta de seis alturas y tres sótanos, fue diseñado paraofrecer un servicio integral, especializado y de calidad a to-dos los pacientes. La clínica Zorrotzaurre está dotada demedios diagnósticos y terapéuticos de última generación como resonancia magnética abierta y cerrada, TAC 16 y TAC 64, así comoPET-TAC; UCI funcional los 365 días del año durante las 24 horas, servicio de Urgencias, Área Materno Infantil equipada para ofrecerlos más altos estándares de comodidad a las embarazadas y Unidad de Oncología, entre otras unidades.

* SANIDAD PRIVADA

adoptar iniciativas para conseguir un cambio de tendencia. Y por finsus esfuerzos comienzan a tomar forma gracias, por ejemplo, al im-pulso del Plan de Comercio Vasco, a los planes estratégicos que tie-nen las tres capitales vascas, unido a las iniciativas de las platafor-mas de comerciantes.

Frente al auge, hace más de una década, de los grandes centroscomerciales, masificados y alejados de los núcleos urbanos, la pro-moción de un modelo de comercio de proximidad va ganando fuerzay vuelven a dinamizarse las urbes; frente a las ventas masivas y ‘anó-nimas’ se imponen las experiencias de compra, el marketing expe-riencial que busca potenciar al máximo las emociones, hacer de cadaadquisición un momento único y perdurable. La tienda ya no es unmero lugar en el que mostrar los productos y servicios que se vendeno atender sin más a los clientes, ahora son entornos en los que inte-ractuar con las marcas y vivir una compra auténtica y positiva quepermita sentir, relajarse, disfrutar… Aquí la señalización digital, el mar-keting olfativo o la ambientación musical son muy importantes. Enesta línea, la gran distribución y cadenas de alimentación también uti-lizan este tipo de marketing y experiencias, y se suman a la apuestapor el producto local y la compra de materias primas a proveedorespróximos para recuperar el consumo y dar riqueza al territorio en elque desarrollan su actividad, generando empleo local y apostandopor nuevas aperturas.

Calidad y atención personalizadaPor último, la sanidad privada lleva en su estrategia el trasladar la

innovación a la sociedad, mejorando de esta forma la calidad de laasistencia sanitaria de los pacientes, para colaborar a configurar unsistema sanitario de primer nivel. En estos años, la calidad en el servi-cio, la atención personalizada y la incorporación de nuevas tecnologí-as son las características de su día a día para seguir siendo competi-tivos. Desde el sector privado se apuesta por crear sinergias para quelos pacientes obtengan lo que desean, una atención temprana, perso-nalizada, eficiente y con los mejores resultados de salud y satisfac-ción posibles. La aportación que pueden hacer las nuevas tecnologí-as en pro de la calidad y de la eficiencia ha de ser aprovechada almáximo; de hecho, la sanidad privada avanza rápidamente gracias alos nuevos desarrollos del sector TEIC con tecnologías que acortan y

En el sector del comercio se im-ponen las experiencias de com-pra y potenciar las emocionespara hacer de cada adquisiciónun momento único y perdurable.


Para Bilbao Exhibition Centre, 2016 ha sido un año positivo y muyinteresante, en el que hemos celebrado una gran Bienal Internacio-nal de Máquina-Herramienta, mejorado los resultados en todas lasferias en general e incrementado de forma notable la actividad enBizkaia Arena y BEC Convenciones. A lo largo de 12 meses hemostenido la oportunidad de vivir en directo los efectos de la recupera-ción económica, ver nuestros esfuerzos transformados en eventosde gran impacto sectorial, económico y social, recibir a los mejoresprofesionales de ámbitos muy diversos y aprender con ellos a dotarde nuevos contenidos conceptos como especialización, innovación,digitalización o internacionalización.

En nuestro caso, además, la recuperación ha tomado la forma denuevos proyectos, pioneros en su materia, como Addit3d, la feria de-dicada a la fabricación aditiva o WORKinn, primera feria de empleoindustrial del estado. En este apartado deberíamos destacar tam-bién las conferencias Oil & Gas Conference y Maintenance Innova-tion Conference. Otras nuevas iniciativas, que veremos materiali-zarse a lo largo de 2017, serán World Maritime Week, Food TruckForum o Feria del Mueble. Mientras la primera ofrecerá un gran en-cuentro marítimo para los sectores naval, portuario, pesquero yenergético, las otras dos constituyen propuestas nuevas que se su-marán el año próximo a nuestro calendario ferial.

Pero volviendo a 2016, sin duda uno de los momentos señaladosdel año ha sido la celebración de la Bienal de Máquina-Herra-mienta, centrada en la fabricación inteligente y la industria 4.0.Las expectativas eran positivas y se confirmaron. Un total de1.533 firmas expositoras y 40.000 visitantes, un 13% más que en2014, participaron en el certamen, que cerró con éxito una ediciónmagnífica, a la altura de la recuperación industrial. La mejor delos últimos tiempos desde todos los puntos de vista: con más in-

Xabier BasañezDirector general deBilbao Exhibition Centre

2016, un año positivo y muy interesante

novación, más empresas, más producto y cierre de pedidos en to-dos los sectores participantes.

Por su parte, Bizkaia Arena ha ofrecido en 2016 muchas horas de lamejor música en directo gracias a los conciertos de Bryan Adams,Eros Ramazzotti, Il Divo, Ana Belén, Víctor Manuel, Joan Manuel Se-rrat y Miguel Ríos, Suede, PJ Harvey, The Cure y Paul Simón, entreotros. El pabellón multiusos ha continuado con su apuesta de ofreceruna programación variada, con espectáculos como el de patinaje so-bre hielo de Disney, el de coches y motos Freestyle, y los de boxeo ycombate MS4 y WWE Live.

También BEC Convenciones ha reafirmado su papel de referenciaen el marco internacional acogiendo el mayor Congreso sobre Biotec-nología de Europa, BIOSPAIN, con 700 empresas de 17 países, 1500 asis-tentes y un evento de ‘partnering’ en el que se han concertado más de3.000 reuniones de negocio. En el apartado congresual debemos desta-car la presencia de un Premio Pritzker, Shigeru Ban, quien nos asom-bró a todos en la celebración de Egurtek, Foro Internacional de Arqui-tectura y Construcción en Madera, realizando un recorrido por sudilatada trayectoria, que incluye trabajos humanitarios en Ruanda,Haití, Corea del Sur, Italia o Japón, entre otras zonas en situación deemergencia por causas diversas.

Toda esta actividad nos ha llevado a un balance económico de cifrasen positivo, que no se registraba desde 2008. Gracias a un EBITDA quesuperará holgadamente los 25.839 euros contemplados en el presu-puesto que se aprobó a principios de año, el resultado es satisfactorio.En el plano estratégico, este año finalizaremos además con buenapuntuación el “Plan de Competitividad y Sostenibilidad 2012-2016”, quedará paso a uno nuevo para el periodo 2017-2020, una nueva “hoja deruta” que nos permitirá reforzar nuestro posicionamiento competitivoen las distintas áreas de negocio.

Y si 2016 ha sido un año interesante, lleno de desafíos pero tam-bién oportunidades, 2017 lo será aún más. Y estamos preparados. Enél, nuestro compromiso con la industria volverá a protagonizar elcalendario de certámenes profesionales, especialmente en el mesde junio, con la celebración en paralelo de Subcontratación, Addit3d,Ferroforma, Fitmaq, Maintenance, y Pumps & Valves. Respecto anuestra oferta para el público general, la lista de sectores es muylarga y sigue creciendo.

Os invitamos a visitarnos, incluso cuando no haya oficialmenteactividad alguna. En BEC abrimos nuestras puertas a todas las perso-nas que quieran conocer, en directo, la historia, detalles y anécdotasque reúne esta extraordinaria infraestructura, incluso los “entresijos”del edificio y las zonas que habitualmente son de acceso prohibido.Las visitas guiadas, de hora y media de duración, tienen como objeti-vo mostrar el lado más desconocido de nuestras instalaciones, expli-car sus singularidades arquitectónicas y constructivas y, sobre todo,ofrecer una visión cercana de la actividad que se desarrolla entre susmúltiples paredes. Seréis muy bienvenidos.


mejoran los diagnósticos y tratamientos. Además, los beneficios dela inversión tecnológica revierten en el propio sistema sanitario: me-nores efectos adversos, mayor volumen de práctica clínica, mayoresniveles de satisfacción en pacientes y profesionales, etc. y todo estorepercute en ahorros directos e indirectos, tanto en términos econó-micos como sociales, sanitarios y de calidad de vida.

En este línea de mejora de la calidad asistencial, Policlínica Gipuz-koa ha sido reconocida como el segundo mejor centro sanitario delPaís Vasco, por detrás del Hospital de Cruces y seguida del Hospitalde Basurto, según el primer Índice de Excelencia Hospitalaria (IEH2015), elaborado mediante encuestas a casi 2.000 profesionales de

la salud en todo el Estado. Además, el centro sanitario y el GrupoHospitalario Quirón se han integrado, con lo que entre los dos factu-ran cerca de 54 millones y suman 14.514 ingresos hospitalarios y susesfuerzos en innovación. Por su parte, Sanitas ha sido reconocida co-mo la aseguradora de salud con mejor reputación por segundo añoconsecutivo y sus hospitales han registrado excelentes indicadoresde calidad asistencial. Mientras, IMQ, con sus más de 338.000 clien-tes y 1.000 empresas, es la aseguradora médica líder de Euskadi. Susmás de 80 años de experiencia, el compromiso con el cliente, con lacalidad total e innovación son su secreto. Ejemplo de ello, es la aper-tura en 2012 de la Zorrotzaurre, la mayor clínica privada de Euskadi.



ras unos ejercicios ‘complica-dos’ consecuencia de la crisis,la estrategia de Eroski basadaen la innovación del modelocomercial y en la relación con

los socios-clientes ha comenzado a dar susfrutos: la cooperativa ha vuelto a resultadospositivos. La tarjeta Eroski Club, las tiendas,los productos locales y la atención “formanun sistema que es el verdaderamente podero-so, el ‘contigo’”, asegura su presidente, Agus-tín Markaide. Así, los retos en innovación paralos próximos años se centrarán en la eficien-cia de los procesos básicos del negocio y enhacer más atractiva la oferta comercial.

Este año la Guía de la Innovación publica sudécima edición ¿Qué ha cambiado durante es-te tiempo?

Enhorabuena por esta trayectoria que tan-to ayuda a visibilizar el pulso de la innova-ción en Euskadi. Hace 10 años, justo antesde la crisis, veíamos el mercado con un granpotencial, a la par que todos corríamos poradaptarnos a una nueva dimensión para losnegocios, mientras los consumidores evolu-cionaban rápidamente en sus hábitos decompra. Hoy el consumidor practica unacompra más racional, impone un mayor con-trol del gasto y exige una mejor ecuación va-lor-precio, pero a la vez, se ha mantenido unatendencia creciente hacia la búsqueda delbienestar personal y familiar, entre otras co-sas, a través de una alimentación más salu-dable. Por otro lado, las empresas que apos-tamos por crecer antes de la crisis hemos

T tenido que adaptarnos y gestionar en un nue-vo escenario más retraído.

¿Cuánto ha ayudado a Eroski la innovaciónpara que los resultados del primer semestredel año hayan vuelto a la senda positiva?

Cuando planeamos nuestra estrategia pa-ra salir de nuestra particular crisis sabíamosque era necesario hacer cosas diferentes yde diferente manera. Algunas acciones debí-an dar resultado a corto plazo, como las deahorro en gastos, otras debían dar resultadoa medio plazo, como las de innovar en latienda, en el modelo comercial y en la rela-ción con los socios-clientes. Efectivamente,en estos últimos años, al mismo tiempo quehemos reestructurado la red de tiendas, he-mos ido innovando en nuestros componen-tes comerciales, el lanzamiento del club, laextensión de los nuevos modelos de tienda y

la apuesta por los productos locales y por losproductos más saludables, y ahora comen-zamos a observar los resultados.

¿Qué hitos innovadores destacaría de la últi-ma década?

El comercio está muy impactado por lairrupción del comercio digital, la compra onli-ne y la omnicanalidad que incluye no solo lacompra online, sino todos los procesos queel cliente realiza antes o después de la com-pra, sea esta en tienda física o virtual. Algu-nos de nuestros negocios trabajan con pro-ductos y servicios en los que esta tendenciatiene más impacto, los viajes o los artículosdeportivos más especializados. Estos nego-cios han desarrollado la faceta digital paraadaptarse al cliente y ofrecerle una experien-cia avanzada. Pero también los negocios queestán menos afectados por el comercio onli-

ACERCAMIENTO «En el campo de losservicios y de los formatos de tiendahemos buscado modos de acercarnosa los clientes en los momentos en losque les surge una necesidad»

CLIENTE «Es imprescindible manteneruna mirada ‘cliente-céntrica’ en losprocesos de decisión sobre innovación»

“La innovación en nuestroscomponentes comerciales y laapuesta por los productos localescomienzan a dar sus resultados”

Agustín Markaide, presidente de Eroski

* Por Maite Martínez


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ne, como la alimentación, debido al costo re-lativo de las operaciones logísticas, muchomayor que en los productos anteriores, hantenido que evolucionar para mantenerse encontacto con un cliente que evoluciona conrapidez. Por eso todos los negocios han de-sarrollado maneras de individualizar al clien-te, a través de las tarjetas de socio, club o si-milares, para conocerle mejor y poderofrecerle propuestas más personalizadas. Eneste campo hay una alta intensidad deaprendizaje sostenido. En el campo de losservicios y de los formatos de tienda hemosbuscado modos de acercarnos a los clientesen los momentos en los que le surgen unanecesidad, con tiendas de conveniencia, ocon espacios en la tienda para recoger lacompra encargada con los ‘drive’ ubicadosen hipermercados o los ‘collect’ ubicados enciudad, en tiendas más pequeñas. En el cam-po de los procesos productivos la innovacióntecnológica más importante se ha centradoen la inversión en plataformas automatiza-das que han permitido mejoras importantesde productividad y calidad de servicio, perotambién hay que distinguir las innovacionesen los principales procesos de la cadena devalor que han mejorado la calidad de las de-cisiones a través de un uso más eficiente delos datos disponibles.

¿Es el cliente el eje de toda la actuación de lacooperativa y su motor innovador también?

El mercado, especialmente el alimentario,es un mercado limitado y cada vez más com-petido. Ya no es posible dirigirse con éxito a

todos los clientes, como si se tratase de unamasa uniforme en necesidades y comporta-mientos. Por eso, es imprescindible mante-ner una mirada cliente-céntrica en los proce-sos de decisión, entre ellos los de lasdecisiones de innovación. Esto se refleja enel modo en que se diseñan los productos demarca propia, o las tiendas. Pero, sobre todo,es el club de socios-clientes el instrumentoque permite escuchar de forma activa alcliente de manera más efectiva y diseñar laspropuestas comerciales más adecuadas yevaluar su interés para el cliente.

Para Eroski, ¿qué es más relevante, la innova-ción en el modelo comercial, en las personas,en los productos, ventas…?

No es posible excluir de la innovación aningún capítulo relevante de la gestión, pe-ro de destacar, destacaría la innovación di-rigida a hacer de forma más eficiente losprocesos básicos del negocio y las innova-ciones dirigidas a hacer más atractivanuestra propuesta comercial. Tenemos unacartera de formatos de tienda amplia quebusca estar cerca de nuestros clientes, tan-to con tiendas de barrio como con hiper-mercados y esto aporta complejidad anuestras operaciones. Hay una gestión in-tensa de innovación para poder gestionaresta complejidad de forma eficiente. Y porotra parte, es necesario interesar al clientepor nuestra propuesta comercial. En estesentido, innovar en las familias de productoque mejor encajan con sus preferencias, ydesarrollar promociones más novedosas e

impactantes, son algunas de las claves delos resultados de los últimos años.

¿Podría ser la tarjeta Eroski Club y el modelo‘contigo’ la mayor innovación de la cooperativapara sí misma y con respecto a la competencia?

Es una herramienta valiosa, pero no porsí misma. Casi todos los distribuidores te-nemos tarjetas. Lo valioso de esta tarjetaes que nos permite desarrollar con mayoreficacia la personalidad de Eroski, una coo-perativa de consumidores que no estabasiendo capaz de comunicarse con una par-te muy importante de sus socios. La tarjetay los medios digitales, nos permiten esa co-municación, de forma masiva y efectiva.Este instrumento, junto con todos los de-más desarrollos, tienda, atención, produc-tos, servicios, forman un sistema que es elverdaderamente poderoso, el que conoce-mos como ‘contigo’.

En el Plan de Negocio para los próximoscuatro años, ¿cuáles serán los retos en inno-vación?

Seguiremos teniendo un frente impor-tante en la innovación para hacer más efi-cientes los procesos básicos del negocioy lo relacionados con hacer más atractivala propuesta comercial. En este campo,seguir al cliente en su evolución digital se-rá muy relevante, especialmente en los ne-gocios más afectados y también será muyrelevante el escuchar más y mejor al clien-te para ofrecerle cada vez mejores produc-tos y mejor servicio.

EXIGENCIA «Hoy el consumidor practicauna compra más racional que hace 10años, impone un mayor control del gastoy exige una mejor ecuación valor-precio»



DYNALAB CONSOLIDABA A IDOM EN EL SECTOR EÓLICO

En octubre de 2015 tuvo lugar enBremerhaven (Alemania) la inau-guración del banco de ensayosde aerogeneradores DyNaLab enel que IDOM ha trabajado los últi-mos cuatro años. Esta instala-ción de ensayos de primera cate-goría supone un importante hitopara la industria eólica y contri-buye a consolidar el prestigio deIDOM en el sector de la energíaeólica a nivel mundial.

ITP y AERNNOVA, EN EL PROYECTO EUROPEO CLEAN SKY 2

Las compañías ITP y Aernnovaparticipan en el desarrollo de di-ferentes programas del proyectoClean Sky 2, la apuesta europeapara investigar las futuras gene-raciones de aeronaves más res-petuosas con el medio ambiente.Clean Sky 2 es una iniciativa pú-blico/privada que reúne a lascompañías líderes del sector ae-ronáutico y centros tecnológicosen Europa.

GERDAU, A LA VANGUAR-DIA DEL ACERO

El Centro de Excelencia de I+Dde Gerdau se situaba a la van-guardia de la investigación y tec-nología de aceros especiales,siendo el compromiso que man-tiene la compañía por la innova-ción y que desde sus inicios hasido una constante en la activi-dad del grupo. Así la empresa hadesarrollado tanto nuevos pro-ductos que mejoran la calidaddel acero y sus prestaciones co-mo procesos más optimizados.

INNOVALIA, PIONEROS EN INNOVACIÓN

Los ejes tecnológicos que dirigenla actividad de Innovalia se centranprincipalmente en el desarrollo yaplicación de las tecnologíasCPS/IoT, Big Data y 3D para solu-ciones de ciberseguridad, Industria4.0 y Smart Cities. Así, ha desarro-llado la plataforma de software M3,un referente internacional para ladigitalización y la gestión de infor-mación de control de calidad.

AIC AMPLIÓ SUS INSTALACIONES

Automotive Intelligente Center(AIC) ha desarrollado una nuevafase de expansión en sus instala-ciones mediante una ampliaciónde 8.000 metros cuadrados en laque se han invertido 15 millonesde euros, que se ha enfocado a laformación en automoción, unode los sectores con mayor pesoen la economía vasca.

BIZINTEK INNOVA ENEDUCACIÓN CON MOWAY

MOWAY es un mini robot progra-mable desarrollado por Bizintekque ha revolucionado la ense-ñanza acercando la robótica amiles de estudiantes en todo elmundo. Entre sus últimas inicia-tivas destaca su implantación enSingapur donde cerró un acuer-do en exclusividad como sumi-nistrador oficial en sus centrospúblicos de enseñanza.

FYM TRABAJABA EN EL DESARROLLO DE“I.SOUND PAVI 17”

FYM-Italcementi Group, una delas principales empresas vascasdel sector cementero y de mate-riales de construcción, esta de-sarrollando el proyecto ‘i.SoundPAVI 17’, que consiste en unatecnología avanzada para mejo-rar el aislamiento acústico de losedificios.

LA INDUSTRIA 4.0 HA LLE-GADO PARA QUEDARSE

La industria avanzada ha llegadoa Euskadi. El camino a seguir sepercibió en el Palacio Euskaldu-na durante la segunda ediciónde la jornada “Basque Industry4.0” celebrada como punto deencuentro de la industria vasca ysu confluencia con las Tecnolo-gías de Electrónica, la Informa-ción y la Comunicación en losprocesos productivos.

Doce meses de intensaactividad. En Euskadihace ya mucho tiempoque los diferentes ámbi-tos de la sociedad haninteriorizado que la in-novación es el único ca-mino para conseguir uncrecimiento sostenible ysostenido y, por ende,que la ciencia, la tecno-logía, la innovación, lagestión avanzada, la for-mación y la internacio-nalización son los ins-trumentos que hacenposible el crecimientoeconómico, el estado delbienestar y la cohesiónsocial. A largo plazo esrentable afrontar ries-gos y emprender, insis-tir en que hay que rein-dustrializar laeconomía, en la forma-ción y el talento, así co-mo en colocar a Euskadien el mapa global.


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MU, AGENTE ACTIVO EN LA TRANSFORMACIÓN DE EUSKADI

La innovación está en el ADN deMondragon Unibertsitatea y ac-túa desde cuatro ámbitos que lepermiten constituirse en unagente activo en la transforma-ción socio/empresarial de Eus-kadi. Desde esta entidad seaborda la innovación en el siste-ma educativo, en la recualifica-ción de profesionales en activo,de innovación en educación asícomo empresarial.

TECNALIA DESARROLLÓEL PRIMER ROBOT QUIRÚRGICO

El centro de investigación Tecna-lia desarrolló el primer robot qui-rúrgico del Estado con visión 3Dy sensaciones táctiles (en la ima-gen superior). Este proyecto, de-nominado Broca, era pionero por-que ha contado desde elprincipio con la asesoría de loscirujanos para el diseño y fabri-cación del dispositivo.

INSPIRE, SOLUCIONESPETRONOR A LOS RETOSDE LA REFINERÍA

El Programa Inspire ha nacido co-mo una iniciativa promovida porPetronor con la finalidad de con-vertir en realidad las mejores ide-as en el ámbito energético inno-vador. Para ello, ha lanzadodiferentes retos a la comunidadcientífica universitaria y ha selec-cionado las mejores propuestas.Así, ha conseguido generar nue-vos proyectos de I+D que dan so-luciones a los grandes desafíosenergéticos de la sociedad.

RPK SUMINISTRÓ PIEZASPARA EL NUEVO MOTORDE BMW

La cooperativa alavesa RPK, espe-cializada en la fabricación decomponentes de automoción, seha hecho un hueco en el grupo desuministradores del fabricanteBMW. La compañía era socio de lamultinacional manufacturera depiezas para el nuevo motor B58,un hito que confirma la apuestade RPK por la innovación.

ZABALGARBI, 10 AÑOSGENERANDO ENERGÍACON RESIDUOS

Zabalgarbi ha dado solución a 2,5millones de toneladas de residuosno reciclables en sus primeros 10años de vida, desde su puesta enmarcha como instalación de valori-zación energética. Esta plantacumple la triple función de evitardepositar estos residuos en verte-deros, generar electricidad y produ-cir un calor residual aprovechable.

NOVIA SALCEDO FUNDACIÓN, EN LA ONU CON PEGASUS

Novia Salcedo Fundación (NSF)ha asistido en la ONU al YouthForum organizado por el Ecosoc(Foro Político de Alto Nivel sobreDesarrollo Sostenible) con la fi-nalidad de presentar el ProyectoPegasus, campaña internacionalpara la declaración por parte deNaciones Unidas de la Décadadel Empleo Juvenil 2015/2016.


“Estamos en pleno replanteamiento de la manera de aprender y de las competencias que debemosdesarrollar en los estudiantes”

Nerea Begoña, directora de Centros Diocesanos de Bizkaia

* Por Maite Martínez


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l ‘leitmotiv’ de la innovación enla educación son los alumnos ysu crecimiento. En la actuali-dad, la educación está cam-biando y evoluciona hacia la

formación multidimensional y el desarrollodel pensamiento intuitivo, flexible y creativo.Una tarea que exige profundos cambios ygrandes dosis de implicación de administra-ciones, docentes, familias, alumnado, entor-no, etc. “Los nuevos modelos pasan por elanálisis de cada centro sobre su proyectoeducativo y por la colaboración con las dife-rentes instituciones locales e internaciona-les”, asegura Nerea Begoña, directora de Cen-tros Diocesanos de Bilbao. Este colectivolleva años reflexionando sobre el verdaderosentido que debe tener la educación y suaprendizaje le ha llevado al Marco de la Ense-ñanza para la Comprensión, una visión quepone la comprensión ante todo y va más alládel conocimiento.

¿Cuál es la situación actual de la innovaciónen educación y formación?

Actualmente la educación está viviendo unnuevo cambio de era, de paradigma. Esta-mos en pleno replanteamiento de la manerade ‘aprender’ y de las competencias que de-bemos desarrollar en los estudiantes. En1983, Howard Gardner presentó su teoría delas inteligencias múltiples que abre una nue-va puerta a la educación multidimensional.En esta línea se ha de continuar investigandoy potenciando didácticas y metodologías quelas incluyan, y yendo incluso más allá, defi-niendo y desarrollando la inteligencia espiri-tual o inteligencia global intuitiva y percepti-va. Por otra parte, sabemos que el mundo esun todo indisociable y es preciso abordar elconocimiento de forma multidisciplinar. Estavisión holística pone en duda los sistemaseducativos que no tienen en cuenta la diver-sidad y se basan en criterios de selección.Hay que educar para cooperar porque así esla realidad: una multiplicidad en interrelación.

El momento actual también evoluciona ha-cia el desarrollo del pensamiento intuitivo,flexible y creativo que está potenciado por laentrada del mundo digital dejando atrás elpensamiento analógico y reproductivo. Nopodemos utilizar métodos, estrategias y pro-cedimientos antiguos para resolver nuevosproblemas y nuevas situaciones. La verdade-ra educación ha de vincular el aprender a ser,pensar, convivir y hacer, desde la experienciapropia, desde la vivencia personal. Para elloes preciso trasmitir la ilusión por el saber, elgusto por aprender y la satisfacción y disfru-te que nace cuando percibimos el verdadero

sentido de lo que hacemos. Porque la educa-ción implica el desarrollo de habilidades ydestrezas, además de formación de la perso-na en todas sus dimensiones. Este plantea-miento cuestiona la función del maestro oeducador, quien ha de tener el nuevo papelde facilitador, que ayuda a cuestionar la rela-ción de los estudiantes con el conocimiento,en un proceso dinámico de escucha y cons-trucción de estos aprendizajes, teniendo encuenta las aptitudes individuales y las com-plejas interacciones entre personalidades, in-tereses, contextos sociales y culturales y ex-periencias de vida de los alumnos.

De forma general, considero que la viven-cia de los valores ha de impregnar cada ám-bito de la vida escolar. Por eso, la dimensiónsocial se ha de vivir plenamente en la escue-la, potenciando el bien común, aprendiendoa tomar decisiones desde la cooperación ycolaboración; tomando conciencia de la ne-cesidad de transformar la sociedad para quesea más justa y pacífica. Esta tarea educati-va exige cambios profundos y grandes dosisde implicación, por parte de las administra-ciones educativas, los docentes, las familias,el alumnado, el entorno próximo… Pero no te-nemos otra alternativa, ya que sólo la educa-ción puede cambiar el mundo.

En este escenario, ¿cuáles son las necesida-des y puntos sobre los que trabajar?

Aquí destaca el estudio realizado por elISEI-IVEI, Instituto Vasco de Evaluación e In-vestigación Educativa, sobre ‘Escuelas Efica-ces’, donde se analizan los datos de 32 cen-tros públicos y concertados que reflejan ladiversidad existente en el sistema. Las con-clusiones de esta primera fase de la investi-gación dejan una relación de buenas prácti-

cas detectadas respecto al alumnado, al pro-fesorado y a la gestión, organización y lide-razgo del centro escolar. Hay que trabajarsobre los proyectos, planes y formación; me-todologías y materiales de enseñanza, aten-ción a la diversidad, seguimiento del alumna-do, atención individualizada, orientación ytutoría; evaluación del alumnado, gestión deltiempo, liderazgo y equipo directivo, modelosde gestión y organización; coordinación in-terna y externa; implicación y sentimiento depertenencia al centro; evaluación de los do-centes, del centro, de programas y activida-des; clima y convivencia, imagen, instalacio-nes y recursos; y familia, comunidad ycapital social. Estas buenas prácticas pue-den también ayudar a la mejora y orientarhacia la excelencia educativa.

¿Qué pasos obligarán a dar los nuevos modelosde educación?

Los nuevos modelos pasan por que cadacentro educativo reflexione sobre su propiavisión de la educación, es decir, su proyectoEducativo; la diferenciación y especializa-ción, no la uniformidad como en la actuali-dad; el liderazgo de las direcciones para lle-var a cabo la transformación; reflexión sobresu práctica y sobre el rol docente; formacióninicial y continua junto con la evaluación deldesempeño de sus profesionales; uso de latecnología como instrumento para el apren-dizaje, centros educativos abiertos a las fa-milias, pueblos y trabajando por proyectos yretos a problemas reales; dotando de espa-cios y horarios flexibles a las diferentes nece-sidades que se plantean en el aprendizaje. Yla colaboración con las diferentes institucio-nes locales e internacionales (ayuntamien-tos, diputaciones, universidades, campus

MÉTODO «La educación implicael desarrollo de habilidades y destrezas,además de formación de la personaen todas sus dimensiones»

PENSAMIENTO «El momento actualevoluciona hacia el desarrollo del pensa-miento intuitivo, flexible y creativo, poten-ciado por la entrada del mundo digital.No podemos utilizar métodos antiguospara resolver nuevas situaciones»

E2015



PROYECTO EDUCATIVO «Los nuevosmodelos de educación pasan por quecada centro reflexione sobre su propiavisión y proyecto educativo»

tecnológicos, centros de innovación…). Ade-más, la Administración debe dotar a los cen-tros de la autonomía necesaria para el desa-rrollo de los diferentes proyectos educativos.

¿En qué momento se encuentra la formacióndual en Euskadi?

La Formación Profesional en Euskadi espuntera en el Estado pero aún nos falta paracompararnos con Alemania. La formacióndual es la vía por la que apostamos en loscentros de Formación Profesional en los Cen-tros Diocesanos. Está dirigida a jóvenes de 16a 30 años y posibilita que el alumnado realicesu aprendizaje en régimen de alternancia en-tre el centro y una empresa. Esta se desarro-llará mediante la coparticipación de ambos.En el centro de formación, la actividad seráimpartida por el profesorado de las especiali-dades o titulaciones establecidas en la nor-mativa correspondiente. Y la empresa podráfacilitar espacios, instalaciones y personal ex-perto para la impartición de la formación que

se desarrolle en la misma. El trabajo realizadopor el alumnado en la empresa debe estar es-trechamente relacionado con el perfil profe-sional del ciclo formativo y con las especiali-zaciones programadas. El reto es que nuestroalumnado pueda realizar la formación en em-presas de ámbito nacional e internacional ypara ello es imprescindible la competencia deun idioma extranjero.

¿Qué importancia tienen las certificaciones decalidad en la educación?

Yo entiendo la certificación como un pro-ceso de evaluación externa en clave de me-jora en todos los ámbitos del centro y de lapráctica. Y por ello considero importanteque los centros dispongan de algún siste-ma de gestión, porque posibilita reflexión ymétodo en los procesos del centro. A niveleducativo tenemos algunas certificacionesobligatorias y a nivel de escuela, social ymedioambientalmente sostenible (banderaverde) y competencia digital.

Un hito innovador fue la implantación delnuevo paradigma del Project Zero de la Uni-versidad de Harvard en los centros, ¿cómosurgió este proyecto?

En 2008 realizamos una reflexión sobre elverdadero sentido que debía tener la educa-ción y visionamos nuestro ‘sueño’ del proce-so de aprendizaje para nuestros estudiantes.Para ello, nos dimos cuenta de que necesitá-bamos conocer los avances en neurociencia,y los estudios realizados por los investigado-res relevantes del momento en la Universi-dad de Harvard, y saber sobre la formaciónen diferentes herramientas metodológicas(inteligencias múltiples, aprendizaje coopera-tivo, rutinas y destrezas de pensamiento, rú-bricas de evaluación, aprendizaje basado enproblemas…), para llegar al Marco de la Ense-ñanza para la Comprensión (EpC) como granparaguas que da sentido a todo lo anterior.

¿En qué consiste la Enseñanza para la Com-prensión?

Es una visión de la educación que pone lacomprensión ante todo. Esta forma de con-cebirla invita a reflexionar sobre nuestro tra-bajo en el aula y en la institución de una ma-nera diferente, a utilizar un lenguaje común ynos insta a trabajar en equipo, utilizando unaserie de conceptos organizados alrededor dela práctica. Podríamos decir que es una teo-ría de la acción con un eje constructivista. ElMarco de la EpC nos lleva a tres preguntasesenciales que nos debemos plantear, tantodocentes como directivos, cada vez que co-mienza un año lectivo, introducimos un nue-vo concepto o creamos nuevas oportunida-des de aprendizaje: ¿Qué queremos que losestudiantes realmente comprendan? y ¿porqué?; ¿cómo podemos involucrar a los estu-diantes en la construcción de estas com-prensiones?; y, ¿cómo sabremos, nosotros yellos, que sus comprensiones se desarrollan?Según la definición de los investigadores delProyecto Zero, de la Universidad de Harvard,la comprensión es la capacidad de pensar yactuar flexiblemente con lo que sabemos, pa-ra resolver problemas, crear productos e inte-ractuar con el mundo que nos rodea (Wiske,1999). Por ello, la comprensión va más alládel conocimiento y el conocimiento es solouna de las cualidades que forman parte de lacomprensión. El Marco de la Enseñanza parala Comprensión es una visión que amplía elhorizonte de la educación y nos permite darlesentido a qué enseñamos y qué aprende elestudiante. Nos invita a reflexionar sobre laimportancia de la educación como un vehícu-lo para transformar nuestras vidas y los con-textos en que nos encontramos.

2015

NUEVO MODELO «La Enseñanza parala Comprensión es una visión que amplíael horizonte de la educación y nospermite darle sentido a qué enseñamosy qué aprende el estudiante»


as instituciones han jugado un papel determinante en lacreación del denominado ‘modelo vasco’ de ciencia, tec-nología e innovación en el que la clave ha sido una políti-ca acertada y continuista encabezada por los sucesivosejecutivos vascos desde su creación en 1980. En la últi-

ma década, la que nos ocupa, los esfuerzos se han centrado en la de-nominada segunda gran transformación, basada en la innovación co-mo elemento imprescindible para la competitividad y con la que tantoadministraciones como empresas han mostrado su compromiso aunen los años más duros de la crisis. Gracias a ello, Euskadi ha pasadode invertir en 2007 un 1,61% del PIB en I+D al 2,06% en 2012, y ahoraestamos en el 1,84%, y se sitúa al nivel de los países europeos con al-ta innovación, superando en 12 centésimas a la media española.

En las últimas décadas Euskadi ha realizado un gran esfuerzo paradesarrollar una política científico-tecnológica competitiva. Así, par-tiendo de la creación de capacidades básicas en los 80 y 90, se hanvenido combinando políticas de tipo ‘push’ para apoyar a la oferta deciencia y tecnología, con otras de carácter ‘pull’ para garantizar laorientación de la investigación hacia la demanda del tejido producti-vo y social. Fruto de esta apuesta estratégica se ha construido un

sistema vasco de ciencia, tecnología e innovación, conocido como‘modelo vasco’, cuyo núcleo principal viene definido por el conjuntode los agentes de la Red Vasca de Ciencia, Tecnología e Innovación(RVCTI), sin cuya contribución no se podrían haber alcanzado las co-tas actuales de desarrollo y resultados.

Pero es en la última década en la que se concentran los esfuerzosde las instituciones por el impulso para abordar la denominada se-gunda gran transformación, basada en la innovación junto a la inter-nacionalización y la dimensión de las empresas, elementos funda-mentales frente a los factores de éxito del pasado, como ventajas decoste o eficiencia productiva. Para abordar este reto, se elaboró todauna arquitectura institucional con tres columnas maestras.

En primer lugar, el Consejo Vasco de Ciencia, Tecnología e Innova-ción, una alianza estratégica revolucionaria y máximo órgano de par-ticipación, asesoramiento y liderazgo de las políticas que giran en tor-no a la ciencia, la tecnología, la investigación y la innovación deEuskadi. Nace en 2007 y es presidido por el propio lehendakari. Ac-tualmente, está conformado el Gobierno vasco, las diputaciones fora-les, las tres universidades vascas, las dos corporaciones tecnológi-cas Tecnalia e IK4, cuatro empresas representativas de la inversión

Gobierno vasco, diputaciones forales y ayuntamientos han compartido apuesta y estrategia en ma-teria de I+D+i. Su labor de impulso, de definición, de compromiso, de apoyo y de cooperación, por en-cima de los cambios en las instituciones, ha sido clave para que Euskadi esté hoy situada entre lasregiones europeas con una alta innovación. En la imagen, los miembros del Consejo Vasco de Cien-cia y Tecnología, en el inicio de la última Semana de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación.


10 AÑOS DE IMPULSO A LA SEGUNDA GRANTRANSFORMACIÓN

Instituciones * Por Cecilia Morán

L


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privada en I+D, Ikerbasque, Innobasque y Jakiunde. El segundo arietees Ikerbasque, la Fundación Vasca para la Ciencia. Se crea tambiénen 2007 con el objetivo de atraer a investigadores internacionales pa-ra que realicen sus trabajos en la CAV y contribuir así a posicionarEuskadi como referencia internacional en el campo de la investiga-ción. Hoy, la fundación se ha consolidado como polo de atracción deestos expertos: a finales de 2015 contaba con un total de 142 investi-gadores con contrato indefinido y 59 jóvenes investigadores que sehan sumado a lo largo de las cuatro convocatorias de ‘Research fe-llow’. Por último, se crea Innobasque, la Agencia Vasca de la Innova-ción, una zona de encuentro donde están presentes los agentes de laRVCTI, empresas privadas, instituciones y organizaciones de toda na-turaleza relacionadas con la innovación para realizar una evaluaciónpermanente del nivel de compromiso en esta materia.

Programas de apoyoA partir de la creación del conocido como ‘tridente vasco’, los ins-

trumentos concretos se ponen en marcha con el Plan de Ciencia,Tecnología e Innovación (PCTI ) 2010, que movilizó cerca de 7.000millones para aumentar el esfuerzo inversor en I+D con el objetivo

Los trabajos de largo recorrido, aquellos que exigen una laborconstante en el día a día pero cuyos resultados siempre se pro-yectan en el futuro, necesitan continúas revisiones. Requierencomprobar permanentemente si se avanza en la dirección ade-cuada, alzar la mirada y observar el camino que resta por transi-tar hasta el objetivo establecido. No se trata solamente de perse-verar, sino también de mantener el ánimo para seguir trabajandode forma efectiva. Generar nuevos acicates para que no decaiga elímpetu del esfuerzo permanente.

Los datos y realidades hechos públicos recientemente por el In-forme Innobasque de Innovación 2016 deben convertirse, precisa-mente, en estímulos para mantener y renovar la apuesta que, comopaís, Euskadi viene haciendo en materia de Innovación. El estudiorevela que nuestro país es un polo de innovación, una de las cuatroregiones europeas de alta innovación, a pesar del contexto de crisisdel que con tanto esfuerzo estamos saliendo. El informe indica sinembargo que Euskadi no se encuentra entre las regiones líderes enInnovación y, a su vez, se constata que la actividad de I+D de las em-presas no sigue el ritmo de crecimiento de los países más avanza-dos. Euskadi y, por tanto, Gipuzkoa se encuentran bien posicionadoscon respecto de la media europea pero lejos todavía de los principa-les líderes europeos. Nos falta por tanto aún camino que recorrer.

Ainhoa AizpuruDiputada de PromociónEconómica, Medio Ruraly Equilibrio Territorial deGipuzkoa

Nuevo estímulo para un esfuerzopermanente

Estas constataciones no deben sino convertirse en estímulos paraseguir impulsando la Innovación. Un esfuerzo en el que las institucio-nes públicas debemos proseguir e intensificar nuestro esfuerzo inver-sor e innovar en nuestras políticas, para que los resultados de nuestrasapuestas ofrezcan mejores resultados si cabe. Asimismo, las empre-sas, en especial las pequeñas empresas, deben mantener en el tiempouna apuesta decidida por la Innovación. Su futuro está en juego.

El escenario económico y la industria del siglo XXI siguen cambian-do a una velocidad vertiginosa. Nos encontramos a las puertas de loque algunos ya denominan la cuarta revolución industrial. Lo que nocabe duda es que las empresas deberán adaptarse a los nuevos pará-metros de fabricación y gestión avanzada que ya se están implemen-tando en la industria más puntera y que están permitiendo a muchasempresas dar un salto competitivo de gran calado.

Teniendo en cuenta esta realidad, en el marco del Plan de Reactiva-ción Económica 2016-2019 al que la Diputación de Gipuzkoa destina200 millones, nuestro territorio se dispone precisamente a realizar unaapuesta estratégica en el ámbito de la fabricación avanzada. Al cami-no ya realizado en 2016, se sumará en los próximos un programa pio-nero que, en la línea de la estrategia Basque Industry 4.0, persigueacercar a las pymes guipuzcoanas los canones de la Industria 4.0 a tra-vés del trabajo en colaboración con empresas tractoras y nuestrosagentes científico tecnológicos.

A su vez, nuestro territorio está dando ya pasos efectivos en losprincipales sectores de futuro que se abren como nuevos espacios deoportunidad para Gipuzkoa: el campo de la movilidad sostenible y elalmacenamiento de energía, así como el de las biociencias. Teniendoen cuenta las características de nuestro tejido productivo y el conoci-miento acumulado por nuestros centros de investigación e innova-ción, ya están en marcha acciones concretas para hacer de Gipuzkoaun polo de desarrollo en estos sectores.

Manteniendo la dirección adecuada, con nuestros centros tecnológi-cos y centros de investigación como puntas de lanza, irradiando cono-cimiento y contagiando ímpetu innovador a todo nuestro tejido produc-tivo, Gipuzkoa persigue mantener e intensificar su apuesta decidida porla innovación. Esa es la mejor aportación que podemos realizar a la es-trategia de país que nos disponemos a intensificar. Será la mejor apor-tación que podemos realizar al pulso de nuestra economía y, como con-secuencia, al bienestar presente y futuro de nuestra sociedad.

Las instituciones vascas comparten la estrategia de la I+D+i. En laimagen, el lehendakari Urkullu, la consejera Tapia, el diputado generalde Bizkaia, Unai Rementeria, y el alcalde de Bilbao, Juan Mari Aburto,en el stand de Tecnalia en la última Bienal de Máquina-Herramienta.



de pasar del 1,41% del PIB en 2005 al 2,25% en 2010. Poco despuésse lanzó el Plan Euskadi en la Sociedad de la Información, así comoel Fondo de Innovación, de 40 millones. También las diputacionesactivaron sus instrumentos y programas a través de los respectivosdepartamentos de Innovación o con instrumentos más específicos,como BAI Agencia de la Innovación y Barrixe, en Bizkaia, o la estra-tegia i-Gipuzkoa 2010, en Gipuzkoa. Al mismo tiempo, se crea laRed InnovaNet, constituida por el Gobierno vasco, las diputaciones,Confebask, Eusko Ganberak, SPRI y Garapen con el objetivo de pro-mover la innovación en todas las empresas vascas. También se pu-blicaba el Manifiesto por la Innovación y 2008 fue nombrado ‘Añode la Innovación’ en Euskadi.

Sin embargo, convertir a la CAV en ‘el referente en Europa’ en mate-ria de innovación, objetivo que se marcaba en aquel momento el Go-bierno vasco con el lehendakari Ibarretxe a la cabeza, no iba a ser ta-rea fácil. El índice europeo de innovación arrojaba un valor de 0,35para Euskadi, que quedaba por encima del 0,31 del Estado pero pordebajo de la media europea 0,45 y lejos de los líderes, los países nór-dicos. El objetivo era alcanzar un índice de 0,64 en diez años. Hoy,justo una década después, podemos afirmar que, si bien no se ha al-canzado ese objetivo, con una puntuación de 0,504 el País Vasco esya un referente, situándose al nivel de los países europeos con alta in-novación y superando en 12 centésimas a la media española. Paraello, ha sido necesaria una apuesta continuista y sostenida por lossucesivos ejecutivos vascos, reflejada en dos nuevos PTCI, así comode las tres diputaciones forales y los ayuntamientos de las capitales

Hace ya tiempo que venimos escuchando hablar de la economíacircular, de su impacto en la sostenibilidad y de la oportunidad quebrinda para repensar nuestro modelo de producción y consumo. Elplanteamiento conceptual que defiende la economía circular essencillo: evolucionar desde un modelo industrial tradicional de ca-rácter lineal (extraemos materias primas, fabricamos, consumimosy desechamos) hacia patrones que ponen el acento en la revalori-zación (reutilización, refabricación y reciclaje) de actividades, pro-ductos y servicios en la economía.

Repensar el “circuito productivo” a través de la de economía circu-lar impacta positivamente en la sostenibilidad medioambiental, a lapar que obliga a innovar en los procesos productivos y en los mode-los de negocio actuales. Así, la economía circular exige grandescambios de foco y enfoque, si bien ofrece también grandes oportuni-dades para generar nuevas actividades económicas y empleos. Enla Diputación Foral de Bizkaia, a través de BEAZ, estamos partici-

Imanol Pradales Diputado de DesarrolloEmpresarial y Territorialde Bizkaia

Economía Circular, una palancade innovación sostenible

pando activamente en el proyecto europeo RETRACE sobre expe-riencias locales en economía circular y contamos con socios localescomo Azaro Fundazioa. RETRACE es hoy el marco para analizar lasituación actual en Europa y detectar las oportunidades en la estra-tegia de impulso a la economía circular en las distintas regiones.

Desde Bizkaia estamos trabajando junto con socios europeos deFrancia, Italia, Rumanía, Eslovenia y una amplia red de centros tecno-lógicos, universitarios y expertos de todos estos países. Destaca entreellos la participación de la Universidad Politécnica de Turín con unaamplia experiencia en el campo de la economía circular.

El proyecto consta de dos partes. Una primera etapa en la que los so-cios compartimos información y análisis, identificando buenas prácti-cas. Y una segunda en donde cada territorio pondrá en marcha unplan de acción que permita avanzar en la línea marcada.

En Bizkaia contamos ya con algunas experiencias empresaria-les de éxito en economía circular. Por ejemplo, Koopera que desdeesta perspectiva de revalorización de materiales desechables de-sarrolla una actividad que le permite generar empleo para perso-nas en exclusión social. O el de Burdinola, otra empresa vizcaínapionera en incorporar principios de la economía circular presen-tando una gama de productos que se diferencian por un diseñoque les dota de flexibilidad y eficiencia en el uso así como de posi-bilidades de reutilización y reciclabilidad.

También es interesante destacar la apuesta que desde un enfo-que de competitividad y desarrollo local están realizando otras en-tidades de Bizkaia. La iniciativa Blue Lab de Azaro Fundazioa en lacomarca de Lea Artibai o la estrategia Enkarterri Green en la co-marca de Enkarterri son claros ejemplos de ello.

Desde la Diputación Foral de Bizkaia vamos a seguir impulsando es-te tipo de apuestas por la economía circular. Porque, hablar de econo-mía circular es hablar de sostenibilidad y de innovación; en definitiva,de generación de nuevas actividades empresariales sostenibles, tantodesde el punto de vista medioambiental como económico.

Imagen de la primera Semanade la Ciencia, la Tecnología y laInnovación, celebrada en Bilbaoen noviembre de 2010.


vascas, que también han puesto en marcha durante estos años pro-gramas dirigidos al fomento de la innovación.

PTCI 2015 y 2020El PCTI 2010, que contemplaba situar el esfuerzo inversor en I+D en

el 2,25% del PIB, finalizaba con su objetivo a punto de cumplirse, yaque en 2010 esta cifra rozaba el 2%. Así, con el ejecutivo de Patxi Ló-pez llegaba el PTCI 2015, en cuya elaboración participaron más de350 agentes. En plena crisis, el principal objetivo de este nuevo planera contribuir a revitalizar el crecimiento económico, el empleo y elbienestar de Euskadi. Por su parte, el reto cuantitativo que se marca-ba era elevar la inversión en I+D+i hasta el 3% del PIB en 2015. Paraello, contemplaba más de 9.100 millones de inversión y se establecíauna estrategia basada en tres elementos: el establecimiento de unnuevo modelo de gobernanza orientado a resultados; la identificacióny selección de las áreas de focalización, definidas en envejecimiento,

Intervención de Pedro MiguelEtxenike en una jornada sobrela Estrategia RIS3 de Euskadi.

Los recursos moviliza-dos en Euskadi a tra-vés de los PTCI 2010,2015 y 2020 ascende-rán a más de 27.200millones de euros.

27.200


El cooperativismo surge en el S.XIX como una alternativa frentea determinados procesos tanto económicos como sociales y cul-turales derivados principalmente de la Revolución Industrial y, enese contexto, el planteamiento cooperativo y la respuesta queofrece a la problemática de ese momento histórico fue y continúasiendo una innovación de gran calado socio-empresarial. En estesentido, podemos afirmar que las Cooperativas nacen como resul-tado de una innovación social, una nueva forma de abordar el tra-bajo y las relaciones sociales dentro de la empresa.

En cualquier caso, dos siglos después e inmersos ya en el tercer mi-lenio, el modelo cooperativo está obligado a responder a los nuevos de-safíos derivados de una realidad como la actual, inmersa en un proce-so de globalización creciente donde las fórmulas utilizadas pararesolver las necesidades de tiempos pasados ya no tienen la mismautilidad. Es necesario, por tanto, un nuevo esfuerzo en creatividad eimaginación para mantener el trayecto cooperativo de gestión solida-ria, participativa y humana en definitiva, en su manera de entender laempresa y su relación con la sociedad de la que forma parte.

Las Cooperativas están acometiendo grandes esfuerzos para re-forzarse y crecer en entornos muy dinámicos e inciertos y paraello, de forma paralela, están generando profundos procesos deinnovación social.

El cooperativismo es también una fórmula adecuada para llevar acabo las innovaciones sociales, entendidas como la búsqueda de solu-

Agustín MendiolaDirector Federación deCooperativas de TrabajoAsociado, Enseñanza,Consumo y Créditode Euskadi-ERKIDE

Cooperativismo e innovación social

ciones para los problemas y desafíos actuales de la sociedad, tratandode satisfacer las necesidades sociales que no están adecuadamentecubiertas por el mercado ni por el sector público.

En este sentido, el cooperativismo es una alternativa especialmenteadecuada para dar continuidad a empresas sin relevo generacionaldando a los trabajadores la oportunidad de asumir la titularidad, la ges-tión y el control de dichas empresas.

Es asimismo una fuente inagotable de transferencia de buenasprácticas a la sociedad: porque distribuye equitativamente la riquezagenerada, porque salvaguarda el empleo, porque democratiza la em-presa, porque promueve el empleo estable, porque se compromete yafianza en el territorio, situándose plenamente al margen de todo pro-ceso deslocalización y porque son empresas sostenibles.

Según Stiglitz, gestionar la innovación social es gestionar la igual-dad social. Pues bien, yo no conozco un modelo societario más iguali-tarista que el cooperativo para desarrollar la actividad empresarial, demodo que cuanto mayor sea la implantación cooperativa en un deter-minado territorio, la riqueza de ese territorio estará distribuida de for-ma más igualitaria y, por ende, más equitativa.

Merecen una mención especial las denominadas Cooperativas deIniciativa Social, reguladas en la CAPV por el Decreto 61/2000, de 4 deabril, cuyo objeto social es la prestación de servicios asistenciales me-diante la realización de actividades sanitarias, educativas, culturales uotras de naturaleza social o bien el desarrollo de cualquier actividadeconómica que tenga por finalidad la integración laboral de personasque sufran cualquier clase de exclusión social y, en general, la satisfac-ción de necesidades sociales no atendidas por el mercado.

Estas Cooperativas de Iniciativa Social están teniendo un desa-rrollo creciente en Euskadi.

Y en general, en las empresas Cooperativas, el principio democráti-co de una persona, un voto supone una implicación de las personasque conforman la empresa, así como su motivación, la identificacióncon el proyecto empresarial y la idoneidad para el trabajo en grupo,condicionantes todos ellos adecuados para la implementación de pro-cesos de innovación social.

Uno de los principios caracterizadores del cooperativismo es el prin-cipio de intercooperación cooperativa, en virtud del cual las empresasCooperativas han de cooperar entre ellas tomando como base el valorde la solidaridad. Este principio ha sido un pilar estratégico básico parala creación de innovaciones sociales, tecnológicas y empresariales enEuskadi y a buen seguro que continuará siéndolo en el futuro.


energía, transporte y movilidad, mundo digital, industria de la ciencia,las bio, nano y microtecnologías y la fabricación avanzada; y la propiaarquitectura del PCTI, que incluía nueve objetivos y 22 estrategias.

En su compromiso de alcanzar una inversión encaminada hacia el3% del PIB, en 2013, ya de la mano del Ejecutivo de Iñigo Urkullu, co-menzaba una remodelación de la RVCTI liderada por Departamentode Desarrollo Económico y Competitividad. El objetivo: ganar eficaciaen la transferencia de los resultados tecnológicos a las empresas ymayores retornos de las ayudas públicas. Finalmente, la reorganiza-ción llegó con el PTCI Euskadi 2020, en el que Euskadi está ahora in-merso. El objetivo fundamental de la nueva hoja de ruta es mejorar elbienestar, el crecimiento económico sostenible y el empleo medianteuna política de investigación e innovación basada en la especializa-ción inteligente y en la mejora de la eficiencia del sistema vasco deciencia, tecnología e innovación. Con este fin, se han definido tresprioridades estratégicas: fabricación avanzada, energía y bio-salud.Además, se establecen cuatro territorios de oportunidad: alimenta-ción, hábitat urbano, ecosistemas, e industrias culturales y creativas.

En línea con los objetivos definidos, en 2015, primer año de la eje-cución del nuevo plan, se constituyeron un ‘Comité Interdepartamen-tal’ y una ‘Comisión Interinstitucional’ como nuevos órganos de go-bernanza para la coordinación de las iniciativas y se pusieron enmarcha siete grupos de pilotaje para impulsar los proyectos de inves-tigación de cada una de las siete áreas citadas. Pero sin duda, una delas medidas más importantes puesta en marcha el pasado ejerciciofue la reordenación de la RVCTI que supuso la reacreditación de losagentes que la conforman, un total de 120 una vez renovada.

En total, el PTCI Euskadi 2020 prevé una inversión público-privadade 11.100 millones entre 2014 y 2020. 3.677 millones correrán a car-go de las administraciones públicas, de que el Gobierno vasco apor-tará 2.737. 6.609 millones serán invertidos por las propias empresaspara la financiación de proyectos. Y el resto, es decir 814 millones deeuros, serán financiados por la vía de fondos europeos y de capta-ción de proyectos de I+D en Euskadi por parte de empresas multina-cionales. En definitiva, el plan plantea incrementar en un 44% la inver-sión público-privada entre 2014-2020 en I+D+i.


El Gobierno crea la Comisión Vasca de Acceso a la Información PúblicaEl Gobierno vasco cuenta desde el pasado 13 de septiembre con una norma por la que se crea la Comisión Vasca de Acceso a la Infor-mación Pública, órgano colegiado independiente, para el control de la transparencia y, en particular, para conocer de las reclamacionesque, con carácter potestativo y previo a la jurisdicción contencioso-administrativa, se interpongan frente a toda resolución denegatoria,en materia de acceso por la ciudadanía a la información pública, dictada por las Administraciones públicas vascas de su ámbito de ac-tuación. Esta comisión se ha conformado, tal y como establece el Decreto, con tres miembros: su presidente, Javier Bikandi, director deAtención a la Ciudadanía e Innovación y Mejora de la Administración, y responsable del impulso de la transparencia; y dos vocales, fun-cionarias de carrera de la Administración general de la Comunidad Autónoma, nombradas mediante orden de 6 de octubre, previa con-vocatoria pública. Ahora se está a la espera de que una norma con rango de Ley regule en Euskadi todo lo referido a transparencia, par-ticipación ciudadana y buen gobierno, algo que no ha sido posible en la X legislatura recién culminada, a pesar de haber contado condos proyectos de ley remitidos al Parlamento vasco. Con el fin de garantizar a la ciudadanía el derecho a reclamar cuando la adminis-tración no atiende sus pretensiones de acceder a la información pública, esta solución organizativa se ha entendido pertinente y nece-saria. Esta Comisión se trata de un órgano colegiado de carácter independiente, garantizado entre otras cualidades, por la garantía dedesempeño inamovible de sus miembros, personal empleado público que alternará sus funciones con la de su propio puesto de traba-jo durante el tiempo de mandato. A pesar de que el Gobierno vasco tiene implantado el ejercicio del derecho de acceso a la informaciónpública desde enero del 2015, un año antes de la entrada en vigor de la Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de transparencia, acceso a lainformación pública y buen gobierno, son escasas las solicitudes que se vienen recibiendo (30 en 2015 y 52 en 2016), y los recursos dereposición presentados (3), medio articulado para la reclamación antes de la configuración de este órgano independiente. Esto puedeexplicarse, por una parte, por la abundancia de información que el Gobierno vasco publica activamente en su portal de transparencia,Gardena; en su portal de datos abiertos, Opendata Euskadi; en su web institucional, euskadi.eus; en su portal de Gobierno abierto, Irekia;y, por otra, porque existen además del canal formal para el ejercicio de derecho de acceso a la información pública, diversos canales in-formales muy utilizados por la ciudadanía, como el buzón de información general (11.652 consultas en 2015), agradecimientos, quejas,denuncias y sugerencias, las peticiones ciudadanas en Irekia (310 en 2015) y el buzón de ética pública para consultas y sugerenciassobre el Código Ético y de conducta de los cargos públicos.

* GOBERNANZA Y TRANSPARENCIA


La ciudad que innova, más allá del ‘citybranding’


Las ciudades han pasado a desempeñar un rol determinante,gracias a las estrategias y políticas de proximidad, en el colide-razgo para promover entornos o ecosistemas de innovación. Losdenominados “hubs de innovación“ responden a ese entramadocomplejo en que los actores locales se interrelacionan y aun res-pondiendo a intereses diversos interactúan para desarrollar nue-vas ideas, estimular la inteligencia colectiva, retener y atraer ta-lento en un ámbito territorial determinado como es la ciudad.

La innovación no se encuadra en el catálogo de conceptos quecon un uso intensivo tienen un ciclo de vida muy corto, sino quepervive a través de los tiempos con referencias y términos análo-gos anteriores a la teoría de destrucción creativa e innovación deSchumpeter.

Si nos retrotraemos en el tiempo, en la historia de San Sebas-tián, en el propio ADN, la innovación ha tenido una presencia des-tacada en manifestaciones tan diversas como la cultura, los de-portes, la economía, la arquitectura, ect. Podemos afirmar que laciudad ha respirado innovación y en la actualidad traspira esosproceso de cambio que influye en nuestro modo de vida.

En la actualidad somos conscientes que Donostia se proyecta alexterior con una enorme capacidad para atraer visitantes, sin em-bargo la innovación, así como, la captación y retención del talentocon competencias para desarrollar nuevas ideas, proyectos, pro-cesos y productos nos posicionan en la senda del crecimientosostenible y preservan los altos estándares de calidad de vida quedisfrutamos que otros sectores no aseguran.

Es difícil encontrar en los vademécums de modelos de evalua-ción indicadores sintéticos que nos ayuden a medir el ecosistemaurbano de innovación, por lo que analizar la evolución de este ob-jetivo de año en año entraña una notable dificultad y más en tér-minos cuantitativos. Por ello, al margen del citybranding de ciu-dad podemos reconocer la excelente base sobre la que se asientalos principios de innovación en Donostia, algunos hitos del año2015 y algunos retos de futuro.

San Sebastián es un referente en la investigación básica y apli-cada con unos ratios por encima de la media europea en investi-gador por habitante y en la propia contribución al crecimiento dela economía local o a nuestro producto interior bruto. Asimismo,la base sobre la que se sustenta este crecimiento en términos decapital intelectual arroja un posicionamiento muy destacado, sinos comparamos con las ciudades europeas, con niveles de cuali-ficación de la población que supera el 33% de titulados superioresy cerca de un 50% si nos referimos a los jóvenes.

Euken SeséDirector gerente de Fomento de San Sebastián

Este último indicador nos lleva a reforzar las políticas del Ayunta-miento, a través de la Sociedad de Fomento, para conectar esa granmasa de conocimiento cualificado, los propios centros de investiga-ción, las empresas y los emprendedores en un objetivo común paratransformar esa innovación en bienestar para la población.

Por otra parte, Donostia cuanta con el ratio de empresas innova-doras más alto a nivel de la CAPV y es sede de cerca de 4800 empre-sas que proveen servicios avanzados, así como tiene una importan-te presencia de empresas intensivas en conocimiento. Asimismo, sepuede indicar que, a diferencia de otras zonas, la inversión en I+D seha mantenido constante en la ciudad, suponiendo cerca del 2,7% delPIB, más de 200 millones de euros anuales, superando ampliamentela media europea, cercana al 2%, y la de la CAPV y Gipuzkoa. Y es ahídonde también existe un diferencia, puesto que 6 de cada 10 eurosque se invierten en I+D en Donostia, se hace por parte de las empre-sas, lo que está más cerca de modelos de innovación como el ale-mán, un claro referente a nivel europeo, donde el peso de la I+D pre-cisamente recae en las empresas.

Un ejemplo significativo es la última convocatoria del Progra-ma Instrumento Pyme de la UE, que refleja el potencial de creci-miento, innovación e internacionalización de pymes y en el quenueve jóvenes empresas donostiarras han conseguido que susproyectos fueran financiados. Temáticas tan punteras como elgrafeno, nuevos materiales, sensores, big data, ciberseguridad,etc. Es la actividad sobre la que descansan estas empresas de SanSebastián y que marcan un modelo para el futuro empresarial dela ciudad y por extensión de startups tecnológicas.

No obstante debemos reconocer que la innovación no puede re-ducirse a las tecnologías, investigación, política científica o hastala innovación productiva, hoy en día podemos encontrar agrega-ción de valor a múltiples disciplinas y actividades que tienen sufundamento en la socialización ciudadana. Sin lugar a dudas losgrandes retos de la ciudad pasan por incorporar la innovación,creatividad y desarrollo de competencias para el talento a edadesmás tempranas, integrándolo en el propio diseño curricular edu-cativo y reforzando las medidas orientadas a la innovación socialtan extendida en la práctica discursiva pero tan escasa en expe-riencias concretas.

Finalmente destacar la organización de la tercera edición de laSemana de la Innovación en la ciudad o WeekINN, que va asen-tándose en el tiempo, para cumplir ese objetivo de visualizar, re-conocer y alinear a la población en torno al rico ecosistema localde innovación.


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l compromiso del Ayuntamiento de Bilbao con la promo-ción de negocios en sectores de valor y futuro ha logradonuevos apoyos desde Europa. Por un lado, la ComisiónEuropea respalda con 4,6 millones de euros el proyecto‘As Fabrik’, cuyo objetivo es impulsar nuevos ámbitos es-

tratégicos de actividad. Y por otro, la capital vizcaína está liderando elproyecto ‘In Focus’, enmarcado en el Programa Europeo ‘Urbact’, paraplanificar políticas públicas locales de carácter innovador.

En el caso del proyecto ‘As Fabrik’, la Comisión Europa ha ava-lado con su apoyo la apuesta de Bilbao por la promoción empre-sarial y el emprendimiento en sectores de valor y futuro, con unimpacto directo en el desarrollo económico, la generación de ri-queza y la creación de empleo cualificado. Y lo ha hecho otorgan-do una ayuda de 4,6 millones de euros –cantidad que equivale al80% del total de la inversión prevista, estimada en 5,8 millones–a este proyecto, coordinado y liderado por el Ayuntamiento bilbaí-no, con la colaboración de empresas, universidades, clústeres ycentros tecnológicos.

Con la implicación de todos estos agentes se crea un ecosistemade talento e innovación en la ciudad, que contribuirá al desarrollo delas empresas locales de servicios intensivos en conocimiento y a lapromoción del sector industrial, que debe implicarse activamente enun proceso de transformación inteligente con el fin de asegurar su fu-turo. Esta iniciativa, que ha competido con otras 378 propuestas, delas cuales sólo 20 han sido seleccionadas, responde al reto asumidopor el Ayuntamiento para impulsar nuevos ámbitos estratégicos deactividad, con el objetivo de potenciar el crecimiento de las empresaslocales en el campo de los servicios intensivos en conocimiento, apli-cados al sector de la Industria 4.0.

Según el alcalde de Bilbao, Juan Mari Aburto, el respaldo de la UE a‘As Fabrik’ supone el reconocimiento de la Comisión Europea a “laspotencialidades de la capital vizcaína para liderar propuestas de éxito

E vinculadas a la especialización inteligente”. En su opinión, esta inicia-tiva “nos ayudará a posicionar Bilbao en la vanguardia europea de laexcelencia, el diseño y la aplicación a la producción de nuevos mate-riales y las TIC”, además de favorecer la transformación de Zorrotzau-rre “en un espacio de oportunidad vinculado al talento”.

‘In Focus’Por su parte, el liderazgo del proyecto ‘In Focus’ supone un nuevo

reconocimiento al compromiso de Bilbao con la especialización inteli-gente como apuesta de valor y de futuro. ‘In Focus’ es una red de ciu-dades promovida por el Fondo Social Europeo, para el intercambio deconocimientos y buenas prácticas, de cara a mejorar la efectividad delas ciudades de acuerdo a sus respectivas regiones, con el objetivode articular la Estrategia de Especialización Inteligente (RIS3). En es-ta red también participan Frankfurt (Alemania), Bucarest (Rumanía),Burdeos y Grenoble (Francia), Turín (Italia), Oporto (Portugal), Ostrava(República Checa), Bielsko-Biala (Polonia), y Plasencia (España).

En el caso de Bilbao, la ciudad deberá coordinar su estrategia conla política desarrollada por el Gobierno vasco, que plantea la fabrica-ción avanzada, la energía y las biociencias aplicadas a la salud comoámbitos a impulsar para la mejora de la competitividad de las empre-sas y la calidad de vida de las personas.

El valor de la apuesta de la Unión Europea por Bilbao reside en elcompromiso de la ciudad con el impulso de los sectores estratégi-cos definidos por el Gobierno vasco, y supone un reconocimientointernacional a la capacidad, tanto de la capital vizcaína como deEuskadi, para dinamizar la economía y general empleo de calidad,dos pilares básicos para avanzar en la innovación, el crecimientoeconómico y el bienestar social. El liderazgo en el proyecto ‘In Fo-cus’ sitúa a Bilbao como un referente europeo en el impulso de unmodelo urbano de desarrollo inteligente, basado en el conocimien-to, la innovación y el desarrollo sostenible.

EUROPACONTRIBUYE A QUE BILBAOCONSOLIDEUN ECOSISTEMAINNOVADOR

Ayuntamientos * Por Estrategia Empresarial

Bilbao apuesta por una econo-mía vinculada al conocimiento,la creatividad y la tecnología, ybusca nuevos espacios deoportunidad. Los Auzo Factoryson un buen ejemplo de ello.millones de euros,

otorgados al proyecto‘As Fabrik’, coordinado y liderado por el Ayuntamiento bilbaíno.

4,6



IBARMIA, UPV/EHU Y TECNALIA PRESENTANLA MAYOR MÁQUINA DE IMPRESIÓN 3D PARA LA INDUSTRIA

Esta máquina, denominadaADD+Process, está llamada a re-volucionar la industria abriendoun amplio abanico de posibilida-des para el mundo del diseño y lafabricación, aún por explorar. Setrata de una tecnología capaz defabricar prototipos y piezas degrandes dimensiones, de hasta1,6 metros de longitud, así comode reparar piezas de alto valor pa-ra los sectores como el de auto-moción, el aeronáutico, oil&gas ola máquina herramienta.

EUSKADI INCREMENTARÁUN 5% ANUAL EL PRESU-PUESTO PARA I+D

El lehendakari, Iñigo Urkullu, anun-ció cuatro nuevos compromisos desu Ejecutivo para fomentar la I+Dentre los que destaca incrementarun 5% el presupuesto anual dedica-do a esta materia hasta 2020. Enteanuncio se produjo en la jornada,celebrada en el Kursaal, ‘Especiali-zación inteligente, una estrategiainnovadora para Euskadi’, dondemás de 300 personas conocieronlos avances en el despliegue de laestrategia RIS3 en Euskadi. Com-promiso que reiteró en la inaugura-ción de la XVI Semana de Ciencia,la Tecnología y la Innovación.

Este ejercicio está siendoel primero en el que losagentes de la Red Vascade Ciencia, Tecnología eInnovación están actuan-do conforme al decretoque ha regulado su reor-denación y la reacredita-ción de sus miembros.Un ajuste necesario paraacercar, cada vez más, lainnovación a los resulta-dos y su aplicación prác-tica en las empresas.

2016GRUPO SENER, SEIS DÉCADAS DE INNOVACIÓNY EMPRENDIMIENTO

El Grupo de ingeniería y tecnolo-gía Sener cumple en 2016 su 60aniversario convertido en una or-ganización internacional y multi-disciplinar con presencia en lasáreas de aeronáutica, ingeniería,construcción, energía y medioambiente con cerca de 6.000profesionales reconocidos porsu capacidad de innovación.

ÉXITO DE LOS AGENTESVASCOS EN LAS PRIME-RAS CONVOCATORIAS DE FAST TRACK TO INNOVATION

Las dos primeras convocatoriasdel programa Fast Track to Inno-vation (FTI), enmarcado en Hori-zonte 2020, se han cerrado con31 proyectos innovadores aproba-dos para su financiación. Cincoagentes vascos figuran entre losbeneficiarios: Tecnalia, FagorEderlan, IK4-Tekniker, Gogo Mobi-lity Robots y Gamesa.

LOS AGENTES TECNOLÓ-GICOS VASCOS BUSCANEL LIDERAZGO EN FABRI-CACIÓN AVANZADA

Alrededor de 200 investigadores,expertos procedentes de 11 paí-ses y representantes de las em-presas más innovadoras a nivelinternacional asistieron en la sededonostiarra de Tecnun a la Confe-rencia de Fabricación Avanzada yMateriales; un encuentro dedica-do a la transferencia de tecnolo-gía y búsqueda de socios paraproyectos de I+D+i.


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BM-30, 25 AÑOS DISEÑAN-DO EL NUEVO BILBAO METROPOLITANO

La Asociación para la Revitaliza-ción del Bilbao Metropolitano, Bil-bao Metrópoli 30, ha cumplido 25años y lo ha hecho lanzado lanueva Reflexión Estratégica 2035.En la actualidad cuenta con másde 130 socios que incluyen em-presas privadas, instituciones yorganizaciones que impulsan va-lores clave como la innovación,profesionalidad, identidad, apertu-ra y comunidad para el desarrollodel Bilbao Metropolitano

GUREAK, ANIVERSARIO EN CLAVE DE INNOVACIÓN

La innovación en clave de bús-queda de actividades adaptadaspara las personas con mayoresnecesidades de apoyo fue la pau-ta a lo largo del pasado año porel Grupo Gureak. Coincidiendocon su 40 aniversario se anota-ba, como principales hitos, laampliación de su plantilla de 413personas más empleadas u ocu-padas y la apertura de un super-mercado Eroski City en Azpeitia,gestionado íntegramente por per-sonas con discapacidad.

ÉXITO DE LA DONOSTIAWEEK INN

La III Semana de la Innovacióndonostiarra ha batido récords departicipación en todas las activi-dades que se han llevado a caboen 25 espacios diferentes, conmás de 70 entidades involucra-das. Este marco se aprovechó pa-ra otorgar los premios a la innova-ción, que recayeron en Ikusi yNem Solutions. La Semana de In-novación muestra la apuesta dela ciudad por la innovación comoestrategia de competitividad.

MICHELIN-VITORIA,50 AÑOS DE ACTIVIDAD

El lehendakari, Iñigo Urkullu,acompañado de la consejera deDesarrollo Económico y Competiti-vidad, Arantxa Tapia, visitó la plan-ta Michelin-Vitoria, con ocasióndel 50 aniversario de la implanta-ción de esta empresa en la capitalalavesa. Durante la visita, el lehen-dakari tuvo la oportunidad de co-nocer también el centro de forma-ción de esta empresa, el MichelinStandard Trining, una apuesta porla formación especializada.

TERCERA EDICIÓN DE BASQUE INDUSTRY 4.0

El Palacio Kursaal acogió en noviembre la tercera edición de la jornadaBasque Industry 4.0, con más de 2.000 asistentes, que conocieron lasúltimas tendencias en fabricación avanzada. Allí el vicepresidente deFabricación de la Digital Division de Siemens, Günter Beitinger, explicóla experiencia de su empresa en fabricación digital. Además, se presen-taron los participantes en la primera convocatoria de la aceleradoraBIND 4.0 StartUP!. 18 proyectos de 13 empresas emergentes que se de-sarrlollarán en el seno de 13 grandes empresas.

MOLABE INNOVA CON LA ACHICORIA

Molabe cumple 50 años en el sec-tor de la achicoria y lo celebra inno-vando con productos para captarnuevos mercados y consumidores.Con una plantilla de 10 personas,Molabe produce 650 t. anuales deachicoria en la planta de Zamudio.

TECNOLOGÍA Y TURISMO,ALIADOS EN ENTER 2016

Más de 260 profesionales de 37países se dieron cita en Enter2016, uno de los congresos deI+D+i aplicada al turismo más im-portantes. 14 empresas vascasaprovecharon este escenario paramostrar su tecnología al mundo.

AZTI, UN GRAN POTENCIALDE DESARROLLO FUTURODE EUSKADI

El lehendakari Iñigo Urkullu visitó elcentro tecnológico AZTI en el Par-que Tecnológico de Bizkaia, espe-cializado en la innovación marina yalimentaria que acaba de cumplir35 años y con un gran futuro.

IMH PONE EN MARCHA ELCENTRO ASMAOLA DE IN-NOVACIÓN

En su 25 aniversario, IMH de Elgoi-bar inauguró el nuevo edificio As-maola, un centro de innovación enprocesos de fabricación integradoen la estrategia TK-Gune, que com-parten 13 centros vascos de FP.


“Tenemos unas condicionesinmejorables para sacar provechoinnovador a nuestro ecosistema”

Íñigo Ucín, presidente del Consejo General de MONDRAGON

Íñigo Ucín, recientemente nom-brado presidente del ConsejoGeneral de MONDRAGON, va a pilotar la nueva etapa delGrupo con una hoja de rutacuyas directrices estánmarcadas por la PolíticaSocioempresarial2017/2020 y la ponencia‘MONDRAGONdel Futuro’.

* Por Joserra Blasco


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esde el pasado mes de agos-to, Íñigo Ucín está al frentede MONDRAGON, como pre-sidente del Consejo Generalde la Corporación, una toda-

vía breve experiencia pero que ya calificade “ilusionante”. Ucín afronta este nuevoreto profesional “con mucho ánimo, y conganas de trabajar”, así como “con la res-ponsabilidad que significa lo que repre-senta el grupo cooperativo y su contribu-ción al desarrollo de nuestro país”.

Llega, además, en un momento en el que la Cor-poración inicia una nueva etapa. ¿Cómo preten-de ser MONDRAGON en el futuro?

Así es; me ha tocado pilotar una nueva eta-pa en el grupo una vez que hemos consen-suado entre todos lo que queremos que seael ‘MONDRAGON del Futuro’. Por lo tanto, lahoja de ruta está marcada. Después de ungran trabajo de puertas adentro y de la impli-cación de todas nuestras cooperativas enese debate, hemos aprobado en el últimoCongreso nuestra Política Socioempresarial2017/2020 y la ponencia ‘MONDRAGON delFuturo’. De forma muy resumida, nuestraidea es que sea un grupo que viva con inten-sidad la práctica de los valores cooperativos,y que sea capaz de armar proyectos compe-titivos y rentables que posibiliten la sosteni-bilidad de los negocios.

¿Cuáles serán los principales cambios en la es-tructura organizativa?

El modelo organizativo pretende ser diná-mico, flexible, para asentar e integrar la rea-lidad actual e ir avanzando hacia un mode-lo diferente y ambicioso de futuro. La ideaprincipal es que todas las cooperativas es-tarán integradas en una serie de grupos,que hemos denominado ‘Proyectos’ y cuyocometido principal será la generación deactividad económica y empleo sosteniblede calidad. El nuevo marco dará un nuevoimpulso a los proyectos con enfoque secto-rial, con dimensión, recursos y niveles deintercooperación elevados.

También se pretenden utilizar nuevos instru-mentos financieros…

Nuestra estrategia de financiación estaráorientada, básicamente, a poder disponerde los recursos necesarios y de una estruc-tura financiera y patrimonial fuerte que so-porte la sostenibilidad de los negocios en elfuturo. Para ello se buscará la diversifica-ción de las fuentes de financiación e instru-mentos de cooperación internos y con ter-ceros. Pero, sobre todo, lo que hace falta es

que tengamos proyectos atractivos en losque merezca la pena arriesgar.

Tanto en el ámbito interno como en sus inter-venciones públicas, usted subraya e insiste enla palabra ‘vivencia’ a la hora de hablar de losvalores cooperativos. ¿Por qué?

Porque creemos que es necesario dar unnuevo impulso y evolucionar hacia socieda-des más cooperativas. Nuestros valores sonparte de nuestra cultura y llevan con noso-tros mucho tiempo. De lo que se trata es deponerlos en práctica en nuestros comporta-mientos diarios y que se conviertan en unaguía imprescindible de nuestra forma de ac-tuar. Si somos capaces de hacer el ejerciciode coherencia que supone cumplir con loque tenemos definido, se habrá producidouna evolución muy importante. En este sen-tido, subrayaría el impulso que daremos avalores como la autoexigencia, la correspon-sabilidad, la ‘solidaridad responsable’, la in-tercooperación y nuestro papel en la trans-formación social del entorno.

MONDRAGON camina, asimismo, hacia una po-lítica socioempresarial renovada para el nuevociclo estratégico. ¿En qué se basará?

Fundamentalmente, ponemos el acentoen los negocios competitivos y sosteniblesen el tiempo. Ese es nuestro reto. Y para lo-grarlo nos apoyaremos en cinco estrategias:compromiso e identidad cooperativa, parapotenciar el compromiso de las personas; fi-nanciación, para disponer de recursos quesoporten la sostenibilidad de nuestros pro-yectos; innovación y promoción empresarial,para renovar los negocios actuales y generarnuevos; intercooperación, buscando venta-jas competitivas de la colaboración sistemá-tica entre nuestras entidades; y presenciaglobal, para poder mejorar nuestra competiti-vidad a nivel mundial.

La innovación es una de las cinco líneas estra-tégicas para alcanzar los objetivos que se plan-tea la Corporación. MONDRAGON tiene unaquincena de centros tecnológicos, importantes

unidades de I+D en sus industrias, empresasdel Conocimiento, una universidad… ¿Qué re-presenta la innovación en el grupo?

La innovación ha sido una seña deidentidad del Grupo desde prácticamentesus inicios. Y queremos que siga siéndo-lo, porque estamos convencidos de quesolamente a través de la innovación lo-graremos desarrollar productos y servi-cios de mayor valor añadido. Respecto alo que representa la I+D actualmente enel grupo, cabe señalar algunas cifras quehablan por sí solas del alcance de la I+Den MONDRAGON: tenemos 451 familiasde patentes vigentes (prácticamente unacuarta parte de las patentes de Euskadi);15 centros tecnológicos y más de 1.700investigadores a tiempo completo.

Pero usted ha dicho que es preciso optimizartodo esto, incrementar su potencia. ¿De qué for-ma se puede conseguir?

Dándole un nuevo impulso a nuestro eco-sistema de innovación. Tenemos unas con-diciones inmejorables para sacar provechoinnovador a nuestro ecosistema en el queparticipan centros tecnológicos y unidadesde I+D, empresa y universidad. Además, tam-bién tenemos un centro de promoción y unaaceleradora de nuevos proyectos. Con estasmimbres y un compromiso de los órganosestoy convencido de que reactivaremosnuestra capacidad innovadora y de lanza-miento de nuevos proyectos.

¿Dónde estará la clave de la innovación a me-dio plazo en MONDRAGON? ¿En nuevos pro-yectos, en nuevos productos, en nuevas for-mas de gestión…?

Sobre todo en la intercooperación en I+D.En el trabajo conjunto en proyectos que re-quieran la participación de diferentes agen-tes y que supongan una interrelación real pa-ra construir soluciones de mayor valorañadido. En definitiva, cooperar, porque sisomos capaces de aglutinar nuestras dife-rentes experiencias y saber hacer podremosabordar proyectos mucho más ambiciosos.

D2016

SOSTENIBILIDAD «Nuestra idea es queMONDRAGON sea un grupo que viva conintensidad la práctica de los valores coo-perativos, y que sea capaz de armar pro-yectos competitivos y rentables que posi-biliten la sostenibilidad de los negocios»


lencia otorgados por el Gobierno vasco, a través de Euskalit. El nivelde certificación de las empresas también daba muestra del grado decalidad de gestión empresarial, con un liderazgo a nivel estatal encertificaciones medioambientales ISO 14000 y en seguridad y saludlaboral OSHAS 18000 y una altísima posición en certificación ISO9001. Con esos mimbres, se consideró llegado el momento de afron-tar la segunda gran transformación económica y social de Euskadi,una transformación que había de pasar inexorablemente por la exce-lencia y la innovación.

Innovar en la innovaciónEuskadi empezó a sentir los efectos de la crisis económica a

partir de 2009. Y sin embargo, aún en los periodos más agudosde la misma, también hubo oportunidades para emprender, paracrecer y conquistar nuevos mercados. “Es cuestión de innovaren la innovación”, afirmaba Guillermo Ulacia, presidente de Inno-basque, “dando una vuelta de tuerca a la I+D+i”. El desafío paralas empresas y el conjunto del sistema de innovación consistíaen transformar, tanto la innovación tecnológica y no tecnológi-ca, como la innovación de producto y procesos, en bienes y ser-vicios que pudieran ser comprados y vendidos en los mercadosglobales y que mejorasen la productividad. En este afán fue ne-

Cuatro elementos han sostenido la competitividad de la empresa vasca a lo largo de la última década,permitiéndole incluso resolver, con relativa holgura, el largo periodo de crisis que desde el año 2008se ha cernido sobre la economía vasca: Un modelo de gestión avanzada, sumado al talento de perso-nas con una formación universitaria y profesional adaptada a los estándares de excelencia europeay un enfoque del negocio global, sin fronteras, todo ello bajo el gran paraguas de la innovación.


GESTIÓN AVANZADA PARAEMPRESAS COMPETITIVAS Y GLOBALIZADAS

Competitividad * Por Beatriz Itza

na vez alcanzado el objetivo de lograr ser un referenteeuropeo en calidad, el plan de Competitividad Empresa-rial e Innovación Social 2006-2009, puesto en marchapor el Gobierno vasco hace ahora 10 años, contempla-ba como principal objetivo estratégico convertir a Eus-

kadi en referente europeo en innovación. Cientos de empresas y orga-nizaciones, miles de personas ponían rumbo hacia ese objetivo,embarcadas en el programa ‘Euskadi+Innova’ del Gobierno vasco,compartiendo la travesía con la Agencia Vasca de Innovación Inno-basque, Ikerbasque, Euskalit, los centros tecnológicos, organizacio-nes empresariales y sindicales, asociaciones sin ánimo de lucro, em-presas y sociedades públicas. En ese momento, los vientos nopodían ser más favorables: Euskadi era en 2007 la comunidad del Es-tado que mayor número de empresas innovadoras contabilizaba. Eseaño, además, se conseguía equiparar la inversión en I+D+i a la mediaeuropea gracias, entre otros, a años de trabajo en común, entre la ini-ciativa pública y privada, en un mismo objetivo.

Las altas cotas de excelencia alcanzadas por las organizaciones yempresas vascas, así como la apuesta y el esfuerzo desempeñadopor la Administración, situaban en 2009 a Euskadi como la región eu-ropea con más premios a la excelencia, a los que se sumaban las 48Q de Oro, 197 Q de Plata y 149 Diplomas de Compromiso con la Exce-

U


cesario apostar por el conocimiento y su incorporación a los pro-cesos y productos.

Todo ello quedó plasmado posteriormente en el programa Inno-bideak Kudeabide de apoyo a la implantación de herramientas, me-todologías y principios avanzados de gestión lanzado por el Go-bierno vasco y las diputaciones forales, con el objetivo de impulsarla mejora de la competitividad, fundamentalmente de la Pyme in-dustrial. El programa llegaba en el momento en que la empresavasca empezaba a atisbar el principio del fin de la crisis, viendoclaro que para salir adelante serían precisas grandes dosis de in-novación tecnológica, nuevas vías de financiación alternativas ynuevos cauces para abordar los mercados internacionales. Se vioclaro también que todo ello habría de sustentarse sobre un nuevomodelo de gestión, más avanzado, en el que cobraban carta de na-turaleza aspectos como la participación de los trabajadores en lagestión de las empresas o la internacionalización. El programa In-nobideak-Kudeabide busca desde el año 2014 dinamizar proyectosde mejora de la gestión empresarial y para ello ofrece un Modelode Gestión Avanzada que sirve de referencia. Dos años después desu puesta en marcha, el balance de Innobideak Kudeabide no po-día ser más satisfactorio, con casi 400 empresas participantes ymás de 320 proyectos aprobados .

Talento al servicio de la empresaSin embargo, no hay modelo de gestión avanzada que no se sos-

tenga y tenga en cuenta a la persona, incorporando su talento co-mo elemento de competitividad, diferenciador y de valor añadido.En ese sentido, la Universidad se ha convertido a lo largo de los úl-timos años en un agente de extraordinaria importancia en el impul-so y fomento de la innovación, tanto de puertas adentro, con la

Orkestra pone 10 retos a la competitividadLa colaboración público-privada necesaria para llevar a cabo latransformación económica y social de Euskadi encontró hace10 años su nodo en la constitución del Instituto Vasco deCompetitividad Orkestra, en el seno de la Universidad de Deus-to. Su modelo a la hora de fusionar investigación académica,enseñanza e interacción con los agentes del territorio le hanconvertido en un referente internacional y en un caso de estu-dio en la prestigiosa Harvard Business School de Michael Por-ter. Su papel a lo largo de la última década fue valorado por ellehendakari Iñigo Urkullu en la celebración del 10º aniversariocomo una iniciativa modélica desde el punto de vista de diag-nóstico compartido, estrategia de país y colaboración público-privada. Con la vista puesta en el futuro, Orkestra recoge en unmanifiesto de 10 puntos algunos de los retos más importan-tes que Euskadi debe abordar para seguir reforzando su com-petitividad en un contexto de cambios profundos como los ac-tuales. Retos que hacen referencia al bienestar y cohesiónsocial, la internacionalización, la cooperación, la resiliencia em-presarial, la economía digital, la innovación en el sector públi-co, la capacidad de aprendizaje, el modelo energético, medioambiente y sostenibilidad, un sistema fiscal y financiero parala competitividad y la complejidad demográfica y social.

* INVESTIGACIÓN


La innovación está en la basede la actividad desarrollada porLantegi Batuak. Entre los paraqués de la innovación están la

generación de oportunidades laborales para las Personas con dis-capacidad, a través de los retos que nos plantean nuestros Clien-tes, y el desarrollo sociolaboral de las mismas. Estos pilares nospermiten, conjugar un mayor desarrollo de las personas con el in-cremento de nuestra competitividad, para asegurar la sostenibili-dad del proyecto a largo plazo, y diversificar en actividades paraadaptarnos al mercado.

En el ámbito industrial estamos apostando por la aplicación detecnologías con valor añadido creciente para nuestros Clientes, enun esfuerzo por aportarles soluciones integrales, que abarcan elec-tromecánica, electrónica, cableado, mecanizado, soldadura, calde-rería, ensamblaje, manipulado y logística. Este año prevemos supe-rar los 3,6 millones de inversión en nuevas tecnologías einfraestructuras, en una apuesta por reforzar el servicio y cercaníaa las necesidades de la industria vasca, en sectores tan exigentescomo el equipamiento eléctrico, renovables, automoción, gran con-sumo, aeronáutico o ferroviario.

También estamos aportando soluciones industriales a ideasinnovadoras propuestas desde las nuevas iniciativas empresa-riales de nuestro entorno. A través de nuestro programa de co-laboración activa, estamos aportando nuestra tecnología, infra-estructura, experiencia y capacidades a proyectos que estánpeleando por pasar de “emprendedor” a “empresa”. El acuerdoque hemos firmado con Elkargi, sociedad de garantía recíprocavasca, supone un importante espaldarazo en la financiación deestos proyectos y supone una nueva herramienta financierapara apoyar estos proyectos emergentes.

La innovación también juega un papel importante en nuestro pro-ceso de diversificación de actividades. Trabajamos desde la premisade la adaptación permanente al mercado, lo que nos lleva a transitarpor el cambio continuo, pues utilizamos el intraemprendimiento co-mo un modo de promover la inclusión laboral de las personas condiscapacidad. En el sector servicios, además de los sectores tradicio-nales, jardinería, limpieza, marketing y facility services, continua-mos explorando nuevas oportunidades en actividades que puedangenerar empleo en el presente y en el futuro, como las nuevas tec-nologías, el comercio y la distribución, el turismo y la hostelería, laautonomía personal, la logística y la economía circular.

Todo es posible gracias a una visión transformadora, con lainnovación social como fondo de pantalla y las personas en elcentro de nuestros esfuerzos. Mantener esta intensa actividaden lo que se refiere a la innovación en un entorno abierto y co-laborativo, es la única manera de afrontar un futuro con garan-tías, pues ya dijo Darwin aquello de que “no sobreviven las espe-cies más fuertes, ni tampoco las más inteligentes, sino aquellasque mejor se adaptan al cambio”.

Txema FrancoDirector general de Lantegi Batuak

Innovarse o morir


puesta al día de sus estructuras internas y su oferta académica,como hacia el exterior, con programas de transferencia tecnológi-ca, apoyo a iniciativas empresariales innovadoras, participación enproyectos de investigación, registro de patentes, etc. Con Boloniallegaba una Universidad integrada en la realidad europea, facilitan-do la movilidad de estudiantes y profesionales con títulos homolo-gados; una universidad que entra en competencia global, sin fron-teras, que debe posicionarse y hacer valer sus fortalezas y seguiravanzando, innovando, investigando, extendiendo y transfiriendoconocimiento y –por qué no- rentabilizándolo comercialmente. En2007 la UPV-EHU aprobaba conceder por primera vez ayudas paraque investigadores doctores pudieran ampliar su experiencia cien-tífica. El objetivo era promover la especialización e inserción profe-sional de jóvenes investigadores, así como promover la actividadinvestigadora de excelencia y fomentar la relación de la universi-dad con otros agentes de la red vasca de ciencia y tecnología. Seempezaban a escribir las primeras líneas de Euskampus, desarro-llado por la UPV/EHU, junto a la Fundación Donostia InternationalPhysics Center (DiPC) y Tecnalia, proyecto con el que la UPV ob-tendría en 2010, del Ministerio de Educación, el sello de ‘Campusde Excelencia Internacional’, con el que se reconoció también a laUniversidad de Deusto y a Mondragon Unibertsitatea.

En la misma línea, y gracias a distintos convenios firmados entreéstas y SPRI se han ido poniendo en marcha programas de fomen-to, asesoramiento y apoyo a los emprendedores, poniendo en valorel grado de competitividad e innovación que aportan muchas pe-queñas empresas de base tecnológica al conjunto de la economía.Donde el binomio universidad y empresa se visualiza con mayorclaridad en Euskadi es en la relación entre Mondragon Unibertsita-tea y el mundo cooperativo. Y donde la empresa encuentra mayory mejor respuesta a su demanda de mano de obra especializada esen la Formación Profesional, y más concretamente en la Forma-ción Dual, directamente enfocada a la industria e innovadora en eldiseño de nuevos perfiles más cualificados y especializados, unmodelo que ha obtenido el reconocimiento de los responsables delas políticas de empresa, competitividad, empleo y formación pro-fesional de la Unión Europea, y que plantean exportarlo para mejo-rar la competitividad de las pymes europeas.

El sistema de Formación Profe-sional vasco ofrece a la empresala mayor y mejor respuesta a sudemanda de mano de obra es-pecializada, especialmente conel programa de Formación Dual,reconocido en la Unión Europea.


Euskadi mira al mercado exteriorLa industria vasca ha mantenido históricamente estre-chas relaciones comerciales con los mercados deotros países, relaciones que en los últimos años sehan intensificado por la necesidad de encontrar nue-vos clientes tras el desplome de la demanda interna, opor aprovechar nuevos nichos de oportunidad en desti-nos emergentes, a los que han acudido en solitario oen consorcio con otras compañías del mismo sector.Considerada un factor estratégico de competitividad,la internacionalización constituye uno de los pilaresdel plan de acción del Gobierno vasco y a este objetivodedica cada año recursos, programas y ayudas de to-do tipo. Así, a través de la estrategia Basque Country,además de ayudas económicas vehiculizadas a travésde Global Lehian o Gauzatu Implantaciones Exteriores,el Gobierno y las diputaciones llevan a cabo cada añodistintas misiones institucionales y comerciales aaquellos países con mayor demanda por parte de lasempresas, ayudan en el establecimiento de relacionesde cooperación y ponen a disposición de las empresas una amplia red de expertos, distribuidos por todo el mundo, que sir-ven a las empresas de enlace de entrada a los distintos mercados. El Gobierno vasco aprobó en 2014 un ambicioso plan plu-rianual con el objetivo de aumentar el grado de apertura de la economía vasca hacia el exterior, participar en proyectos decooperación y financiación internacional multilaterales y de captar y afianzar la inversión extranjera en Euskadi.

* INTERNACIONALIZACIÓN



res jóvenes empresarios, Lorea Momeñe, pro-motora de una explotación de cerdos y de lafirma de embutidos Urigoitiko Txorizoak; San-tiago Córdoba, socio de Binary Soul, empresadedicada a la gamificación y el desarrollo dehardware y software; Ander García, directortécnico de Drone by Drone, compañía dedica-da a los servicios aéreos con drones; y AliciaDiago, webmaster de Innobasque, son los pro-tagonistas de la mesa redonda organizada por

ESTRATEGIA EMPRESARIAL con el fin de conocer el punto de vistade los recién llegados al mundo empresarial sobre la innovación, lastrabas que han encontrado y todavía detectan para su fomento, losapoyos que han recibido para que sus empresas sobrevivan en elmercado y despunten en su sector, etc. Es la visión de las ‘startups’que, a pesar de contar con una trayectoria más corta en el mercado,apuntan, sin embargo, problemas similares a los de las grandescompañías… porque el mercado es, al final, el mismo para todos.

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MESA REDONDAMESA REDONDA * Por Begoña Pena

Los jóvenes reclaman mayor seguimiento institucional de los proyectos empresariales


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Aunque vienen de sectores tan dispares como el mundo del vide-ojuego, la aeronáutica, el sector primario y el sector servicios coin-ciden en, al menos, dos aspectos fundamentales: la formación taly como está estructurada actualmente no prepara para el mercadolaboral, y las ayudas al emprendimiento y a la innovación no estánbien planteadas. Contemplan un acompañamiento a corto plazo,pero no mentorizaciones o testeos a más largo, que pueden sercruciales para la viabilidad de la empresa.

“No todo debería reducirse a ayudas económicas, máxime por-que éstas cubren un porcentaje de la inversión realizada, una vezhecha, de forma que el emprendedor ya ha expuesto su patrimo-nio. Y están dirigidas al momento del lanzamiento, a la puesta enmarcha. Sin embargo, eso es insuficiente y se debería mirar elproyecto a más largo plazo”, explica Santiago Córdoba. “No pedi-mos más apoyos económicos sino que esa ayuda tenga un mayorseguimiento. Que si necesitamos acudir a una feria, porque sabesque allí va a estar tu potencial cliente, y no estaba contempladainicialmente, puedan existir subvenciones puntuales. O contactoscon futuros clientes, o que se nos adjudique un mentor que puedavalidar la idea… Más importante que el dinero es ese contacto conla realidad, con la industria, con el futuro cliente, con alguien quetraccione el proyecto. Y las instituciones, desde nuestra experien-cia, adolecen de esa falta de acompañamiento”.

A este respecto, la webmaster de Innobasque, Alicia Diago, re-cuerda que ésta es la función que cumple, precisamente, laAgencia Vasca de Innovación, la de acompañamiento. Es porello que Innobasque tiene en marcha Testinn red, un espacio deexperimentación colectiva donde poder testar los productos y

servicios entre su extensa red de socios, más de 1.000 en la ac-tualidad, de muy diferentes sectores. Y además de testar el pro-ducto, de esta experiencia nacen también innovaciones y cola-boraciones. Desde la Agencia “permanecemos en la escuchaactiva de las necesidades de las pymes, empresas y autónomos,con el fin de poder prestarles una ayuda más cercana a sus ne-cesidades. También ayudamos a participar en programas inter-nacionales como H2020, ya que formamos parte de EnterpriseEurope Network (ENN), la Red Europea de apoyo a la internacio-nalización de las pymes”.

El director técnico de Drone by Drone, Ander García, añade quelos programas institucionales están diseñados para grandes em-presas, aquellas que tienen una plantilla numerosa y que puedenrealizar importantes inversiones en adquisición de productos.“Ellos sí tienen una simbiosis muy buena”. Sin embargo, creeque las pequeñas empresas, las ‘startups’, “se las ven y se lasdesean” para encontrar un programa que se adapte a sus nece-sidades y a su tipo de producto. De hecho, su experiencia perso-nal le lleva a asegurar que se encuentran más cómodos, y lle-vando programas a mejor puerto, con la iniciativa Horizonte2020. Proyectos realizados en consorcios europeos con grandescompañías. “En nuestra experiencia este tipo de proyectos avan-zan más fácilmente”. Aún con todo, tampoco se siente comple-tamente desatendido por las instituciones pero sí que, al igualque Santiago Córdoba, reclama un mayor seguimiento al proyec-to, así como difusión de lo que realizan, porque en su caso, porejemplo, cree que su trabajo no es conocido por la sociedadcuando éste, el sector de los drones, está llamado a ser funda-mental en el futuro.



“La Universidad te cualificamuy bien para aprender a hacercosas, pero realmente no salesaprendido de nada. Necesita‘eFPeizarse’

‘‘Santiago Córdobasocio de Binary Soul

“La colaboración delos socios permite potenciar suscapacidades. Trabajar en equipoy colaborar forma parte del ADNde Innobasque. Es altamenteenriquecedor y permite un mayory más rápido aprendizaje”

‘‘Alicia Diagowebmaster de Innobasque

En este sentido, Lorea Momeñe, la representante del sector prima-rio, es la única que asegura haberse visto completamente respaldadapor la Administración, y no duda en destacar el papel que Hazi, la fun-dación fruto de la fusión de Itsasmendikoi, IKT y Fundación Kalitatea,y dependiente del Departamento de Desarrollo Económico y Competi-tividad del Gobierno vasco, que tiene por objetivo impulsar la compe-titividad y la sostenibilidad del sector primario, alimentario y del me-dio rural y litoral vasco, ha jugado en la puesta en marcha de suempresa, Urigoitiko Txorizoak. A pesar de ello, y al igual que el restode los participantes en esta mesa redonda, afirma echar de menos elmencionado seguimiento. “Creo que todos necesitaríamos ese ir unpoquito más allá, porque te ayudan a nacer, pero no a florecer. Y elobjetivo es que la empresa se mantenga en el tiempo”.

Universidad como la FPOtro punto de encuentro para todos ellos es el de que la for-

mación que se imparte actualmente desde la Universidad no se

ajusta a la demanda laboral. “La Universidad te cualifica muybien para aprender a hacer cosas, pero realmente no salesaprendido de nada. Necesita ‘eFPeizarse’”, asegura el represen-tante de Binary Soul.

Ander García, ingeniero aeronáutico, es especialmente críticocon la institución, hasta el punto de asegurar sentirse defraudadocon la Universidad. Cree que se ofrecen conocimientos técnicosmuy básicos y se imparte una formación técnica que finalmenteno es válida, porque requiere de una práctica que no existe. Sinembargo, admite que su paso por la Universidad le sirvió paraadoctrinarle en una forma de pensar, de solucionar los problemas,le aportó un razonamiento lógico de problema-solución. En estepunto coincide también Lorea Momeñe, quien afirma que aunquela Universidad no le preparó para ser ganadera, ni le enseñó a ha-cer chorizos, sí contribuyó a clarificar sus ideas para llegar másmadura al mundo empresarial. “Pero también creo que no hay na-


“Te ayudan a nacer,pero no a florecer. Y el objetivoes que la empresa se mantengaen el tiempo”‘‘Lorea Momeñe

promotora de Urigoitiko Txorizoak

“Para innovar hay que serinquieto y tener la capacidad,llegado el momento, de parar,pensar, decidir si se estánhaciendo bien las cosas, darun golpe de timón, e innovar”

‘‘Ander Garcíadirector técnico de Drone by Drone

da que te prepare lo suficiente para enfrentarte al mercado”. Y unavez dentro, integrada como empresaria del sector primario, sí semuestra muy satisfecha con la formación.

Alicia Diago recuerda como también en este apartado Innobas-que cuenta con un programa propio, Brunch & Learn, que aunqueno es una formación reglada sí pretende ser un espacio de aprendi-zaje compartido del conocimiento especializado. Básicamente unoo varios socios comparten conocimiento con otros de forma que elobjetivo es generar un conocimiento en red.

Y unido a la formación, Santiago Córdoba pone encima de la me-sa otra de las cuestiones críticas para sus empresas y para cual-quier compañía, independientemente del tamaño y tiempo en elmercado, la de la colaboración y el networking. Porque aunqueasegura que los eventos y charlas que se organizan desde institu-ciones como Bilbao Ekintza o SPRI son realmente interesantes,“sería bueno que contemplaran un tiempo posterior de networking,

donde poder establecer lazos y relaciones. Creo que funcionaríamuy bien”. Como ya se apuntaba, aquí nacen los consensos, unoscon más fortuna que otros.

Quizá la colaboración entre empresas sea uno de los temas‘más espinosos’ y sí resulte más difícil, entre otras cuestiones, por-que cada una de estas jóvenes empresas ya tiene bastante con sa-car adelante su proyecto. Funciona, como ya señalaban antes, conla necesidad de un seguimiento a más largo plazo, desde la fórmu-la pequeño-grande, es decir, que la ‘startup’ tenga la suerte de queuna empresa de mayor tamaño y ya asentada en el mercado super-vise el proyecto.

Destaca Santiago Córdoba en este punto la importancia de la re-cientemente puesta en marcha iniciativa StarUP! Basque Industry4.0 (BIND 4.0), una aceleradora de nuevas iniciativas empresaria-les impulsada por el Gobierno vasco junto a las principales empre-sas industriales de Euskadi, con el fin de atraer talento internacio-



nal en torno a la Industria 4.0. Las compañías participantes en lamisma son ABB, CAF, CIE Automatice, DanobatGroup, Euskaltel,Iberdrola, ITP, Mercedes-Benz, Michelin y Repsol-Petronor. “Iniciati-vas de este tipo suponen una verdadera oportunidad para consoli-dar la empresa”, asegura. Y cabe destacar que dos de las empre-sas participantes en esta mesa redonda, Binary Soul, y Drone byDrone, pasaron varias cribas y llegaron a la fase final del programa.

Pero volviendo a la colaboración, la impulsora de Urigoitiko Txo-rizoak vuelve a destacar la importante labor de Hazi en este aspec-to, el de fomentar las relaciones entre las empresas del sector. “Esabsolutamente necesario conocer otras experiencias, porque sibien quizás en ese momento no proceda una colaboración entre di-ferentes organizaciones, es fundamental ver cómo lo han hechootros para ayudarte a ver cómo podrías crecer, porque está todo in-ventado. En nuestro sector sí existen las sinergias. En mi caso par-ticular formo parte de una asociación, Txerri Zaleok, formada por32 productores del País Vasco, y es precisamente la colaboraciónque mantenemos la que permite que podamos realizar inversiones,proyectos de mejora genética, etc.”

Santiago Córdoba mira entonces con cierta envidia a Lorea Mo-meñe y recuerda cómo a pesar de pertenecer a Basque Game, y es-tar dentro de GAIA-Cluster TEIC, a las empresas de su sector aúnles falta camino por recorrer en este sentido, si bien reconoce queesta unión les da fuerza para entrar en mercados y desarrollar pro-yectos que uno en solitario no podría acometer.

Desde Drone by Drone Ander García mantiene que, también en estecaso, sus principales colaboraciones vienen de la mano de empresasclientes o de sectores diferentes, con las que llevan, en paralelo, otros

proyectos. Proyectos útiles e interesantes para la compañía de cara adesarrollar nuevas aplicaciones y, lógicamente, para el cliente, puestoque esas soluciones son implementadas en su negocio con un rendi-miento y mejora del mismo.

Y a pesar de que desde Innobasque se facilita la posibilidad de en-trar en contacto con muchos clientes, de muy diversos sectores, An-der García reclama la existencia de un Cluster de los Drones. “Noexiste en Euskadi y creemos que estamos perdiendo una oportunidadmuy grande, porque ya hay comunidades que se están posicionandoy es un sector que va a mover inversiones económicas muy impor-tantes, tanto en formación, como en desarrollo, en fabricación, enoferta de servicios… De hecho, ya existe un polo tecnológico de dro-nes en Galicia, otro en Andalucía, y en Cataluña. Y en Euskadi, que so-mos punteros en tecnología, con una sociedad preparada e innovado-ra, nos daría muchísima pena que no se articulara un sector potente,apoyado por las instituciones, de forma que pudiéramos ser cabezade industria de drones en el mercado estatal y europeo”.

En este aspecto, desde Innobasque el discurso de la colaboraciónes claro y rotundo. De hecho, su objetivo principal es la colaboraciónde sus socios puesto que permite potenciar sus capacidades. Traba-jar en equipo y colaborar forma parte del ADN de Innobasque. Es alta-mente enriquecedor y permite un mayor y más rápido aprendizaje.

Personas innovadorasOtra idea que comparten los cuatro participantes en esta me-

sa redonda es la de que no es necesario inventar la rueda cadavez. “Innovar es tomar algo de un sector para llevarlo a otro queno es el suyo, y que finalmente puede dar un resultado positivo”,asegura el representante de Binary Soul. Y todos coinciden de


forma rotunda en que la innovación reside en las personas, aun-que a partir de aquí, llegan las matizaciones.

Ander García, por ejemplo, cree que la innovación debe discurrirde forma paralela al producto. “Y es que si una persona no es in-quieta, no es innovadora, por mucho producto innovador que ten-ga, tampoco va a saber sacarle todo el potencial que ofrece”, ySantiago Córdoba añade, además, el modelo de negocio, conclu-yendo que la innovación debe sustentarse sobre tres ejes: las per-sonas, el producto y el modelo de negocio, aunque reafirmando laimportancia de las personas, porque son ellas las que deben sercapaces de transmitir la innovación a su sector y a su servicio. Lawebmaster de Innobasque aporta un elemento nuevo: la innova-ción debe tener un punto de riesgo, aunque eso no signifique en to-dos los casos hacer cosas nuevas, sino utilizar lo que ya existe, pe-ro hacerlo de forma diferente, para obtener resultados diferentes.

Y en las matizaciones, y con sectores tan dispares, Lorea Mome-ñe recuerda que no siempre es tan sencillo aplicar la innovación,puesto que en su caso, por ejemplo, el producto son seres vivos yprima el respeto a la vida y al bienestar animal. Por ello apunta quela innovación en el sector primario, cada vez más, se está relacio-nando con volver atrás, con poner la vista en el modelo tradicionalde hacer las cosas y de llevar el negocio. Y es que se ha vivido unaetapa en la que se ha querido avanzar mucho en el sector primario,de forma muy rápida, con el único objetivo de producir más, hastael punto de potenciar un modelo de negocio reñido con la sosteni-

bilidad. “Nuestra apuesta es la de hacer productos de forma tradi-cional y artesanal”, señala.

Finalmente les pedimos a todos ellos una reflexión última a modode conclusión, con el fin de conocer las ideas fuerza que habían que-dado tras este encuentro. Así, Santiago Córdoba se reafirma en que lainnovación está presente en las jóvenes empresas y en todo el tejidoempresarial de jóvenes empresarios, pero que para innovar, y llevaresas ideas a cabo, necesitan recursos que sean útiles. “Deben estarpensados y diseñados para constituir una ayuda eficaz”. Ander Gar-cía, a su vez, insiste en que para innovar hay que ser inquieto, y tenerla capacidad, llegado el momento, de parar, pensar, decidir si se estánhaciendo bien las cosas, o no, dar un golpe de timón, e innovar. “Hayque tener inquietud personal y extenderla a todos los ámbitos sabien-do reinventarse”. También Alicia Diago y Lorea Momeñe confirman sudiscurso. La primera, asegurando que la innovación es colaboración yrecuerda que “si quieres ir rápido vete solo, pero si quieres llegar le-jos, vete acompañado”, mientras que Lorea concluye que en segúnqué sector, la innovación puede pasar por dar un paso atrás y volver ala forma tradicional de hacer los productos, adoptando lo mejor delas nuevas formas de hacer.

VISIÓN «La innovación se sustentaen las personas, especialmente, en elproducto y en el modelo de negocio»



l director general de Innobas-que le encanta su trabajo: li-derar una organización cuyamisión es contribuir a queEuskadi sea una sociedad in-

novadora en todos sus ámbitos. Cuenta quecuando le propusieron para el puesto, aceptóel reto en cuestión de segundos: es un con-vencido del poder de la innovación paraconstruir entre todos un mundo mejor. Porello, aprovecha esta entrevista para recalcarque “es tiempo de volver a coger impulso eninnovación e investigación. No sólo está enjuego el futuro de las empresas, sino el bie-nestar de toda la sociedad vasca”.

Arrancaba 2016 con un nuevo ciclo para Innobas-que donde identificaban tres retos. ¿Cuáles son?

Innobasque ha ido consolidándose a lo lar-go de los años como el proyecto común queimpulsa la transformación de Euskadi en unasociedad innovadora. Entre nuestros princi-pales desafíos de cara a 2020 figura poten-ciar el valor de Innobasque como agente decolaboración público-privada y también forta-lecer nuestro rol como apoyo estratégico alas políticas de ciencia, tecnología e innova-ción. En definitiva, profundizar en nuestra la-bor de conectores de los miembros de la cuá-druple hélice: empresas, administraciones,centros de conocimiento y sociedad civil.

A ¿Y todo eso cómo se materializa?Es complicado enumerar todas las activi-

dades que llevamos a cabo para fomentar lainnovación en Euskadi, porque son muy nu-merosas y diversas. Por citar algunas men-cionaré la elaboración del Informe Innobas-que de Innovación 2016 que evalúa elSistema Vasco de Ciencia, Tecnología e In-novación incluyendo, además, el Basque In-novation Perception en el que han participa-do 308 de nuestros socios expertos en I+D+i.También estamos presentes en los gruposde pilotaje de despliegue del PCTI. Y no quie-ro dejar de citar el Global Innovation Day, queconecta el ecosistema vasco de innovación:a los agentes públicos y la empresa privada,la investigación y la sociedad. Gracias a laasistencia de 2.000 personas y la participa-ción en la organización de más de 100 so-cios de toda índole, se ha convertido en unacita imprescindible. Y para provocar más in-novación colaborativa organizamos los Tes-tInn Red, los Brunch&Learn, el proyecto No-driza para los más audaces, los InnobasqueExchange, la Escuela de Innovación…

Citaba el Informe Innobasque de Innovación2016 del que se da cuenta en este anuario.¿Nos resume sus principales conclusiones?

La principal conclusión es que Euskadi esun polo de innovación en Europa, pero que

aún necesitamos más innovación. Como con-secuencia de la crisis, las regiones que nosrodean han quedado relegadas al grupo de re-giones de moderada innovación, tal y comolas denomina la Comisión Europea. Euskadiha mantenido desde 2007 un esfuerzo inno-vador que le ha hecho ser la única región desu entorno que pertenece al grupo de alta in-novación. Por eso, la Comisión considera queEuskadi es un polo de innovación. Solo exis-ten tres casos más en Europa junto al vasco,y esto es muy meritorio. Sin embargo, si que-remos alcanzar el objetivo de pasar al grupode los líderes en innovación debemos darotro salto como el de 2007. Entonces se creóel Fondo de Innovación entre el Gobierno vas-co y las tres diputaciones, lo cual supuso unaumento de la inversión en I+D+i.

Sin embargo, los últimos datos de Eustat publi-cados a finales de noviembre reflejan un des-censo en el gasto en I+D.

Efectivamente, esta información no ha-ce sino refrendar el Informe Innobasque,que pone el acento en el estancamientode la actividad de I+D de las empresasvascas, que no están siguiendo el ritmo desus homólogas en Europa, a pesar de queson las principales impulsoras de la inno-vación en Euskadi. En el informe se desta-ca la diferencia entre la evolución de los

Txema Villate, director general de Innobasque

“Euskadi necesita más innovación”

* Por Beatriz Itza


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PRIORIDADES «En Innobasque identifica-mos y desarrollamos proyectos innova-dores en colaboración para responder alas prioridades del país, como es el casode la fabricación avanzada»

CAMBIO «Transformar Euskadien una sociedad innovadora suponetransformar los modelos de gobernanza»

datos de esfuerzo y de resultado en inno-vación. Por ello, me gustaría volver a inci-dir en la importancia de la inversión en in-vestigación e innovación como víaprincipal para mejorar la competitividadde Euskadi y asegurar nuestro futuro. Nosjugamos el bienestar de todos.

Este Informe tiene vocación de servir de instru-mento para el diseño de políticas de innovación.

Así es. Uno de los roles de Innobasque esprecisamente ese, servir de apoyo para el di-seño de estás políticas. Lo hacemos a travésdel informe, o como miembros que somosdel Consejo Vasco de Ciencia, Tecnología eInnovación, cuya creación, también en 2007por cierto, es otra muestra más de la apuestade este país por la innovación. Volviendo alInforme, es, sin duda, una herramienta quenos permite comprobar si nos acercamos ono a los objetivos que nos hemos marcadoen el Plan de Ciencia, Tecnología e Innova-ción, por ejemplo. Medir qué resultados esta-mos obteniendo de nuestra inversión en in-novación, si esas inversiones realizadas setraducen en impacto real es fundamental pa-ra continuar por el camino previsto, o realizarajustes en caso de que sea necesario.

Además de en políticas de innovación tambiéntrabajan en formas innovadoras de promover laparticipación en las políticas públicas.

Transformar Euskadi en una sociedad in-novadora supone transformar los modelosde gobernanza. Debemos cambiar la formade diseñar nuestras políticas públicas, gene-rando confianza entre las administraciones yla sociedad, abriendo las puertas a la partici-pación de la ciudadanía en el diseño y siendotransparentes. Llevamos tiempo colaboran-do con el Gobierno vasco en este tipo de pro-cesos como el Libro Blanco de Democracia yParticipación. Una iniciativa que, además de

exitosa, está siendo inclusiva. En este ámbi-to también hemos puesto en marcha la redde municipios Haurren Hirien Sarea, que des-de la innovación, la participación y la miradadisruptiva de los niños y niñas genera otrosespacios de aprendizaje más inclusivos y deempoderamiento de la ciudadanía.

Estamos hablando de iniciativas de innova-ción social.

El reto de la transformación de Euskadi esuna mirada a la innovación más desde lo so-cial. Por ello, estamos intentando definir conel Gobierno vasco y las tres diputaciones fo-rales una estrategia vasca de innovación pa-ra la transformación social.

Y también están colaborando en el desplie-gue de la Estrategia de Especialización Inte-ligente RIS3.

En Innobasque identificamos y desarrolla-mos proyectos innovadores en colaboraciónpara responder a las prioridades del país, co-mo es el caso de la fabricación avanzada.Aportamos una visión integradora a la horade buscar conexiones entre ésta y otras prio-ridades. Así, por ejemplo, en la intersecciónde fabricación y energía nace el Proyecto Ca-lor, donde agentes clave del tejido industrialy científico-tecnológico buscan solucionespara reutilizar el calor residual que se pierdedurante los procesos productivos de la in-dustria manufacturera vasca.

Hay otra iniciativa sobre economía circular quetambién están impulsando en este ámbito deBasque Industry 4.0.

Coordinamos esta iniciativa estratégicade economía circular, junto con Aclima,GAIA e Ihobe. El objetivo es definir e im-plantar modelos de negocio, gestión y tec-nologías que nos permitan avanzar en latransición hacia un modelo socioeconómi-

co de circularidad. Es decir, desarrollaruna fabricación avanzada desacoplada delconsumo de recursos y sea, por diseño eintención, restaurativa. Me refiero a queno genere residuos y elimine los que no sepuedan evitar.

Innobasque trabaja con la mirada en el largoplazo. En este sentido, en su Escuela de Innova-ción piensan ya en los profesionales del futuro,que van a necesitar competencias STEAM.

Para ser una potencia europea en innova-ción necesitaremos profesionales altamen-te cualificados con habilidades relaciona-das con la innovación, como creatividad,imaginación o la capacidad para resolverproblemas complejos. Además, el empleoen carreras de ciencia y tecnología crece amayor ritmo que en el resto de áreas y sinembargo, el número de estudiantes en es-tas disciplinas ha descendido. El modelo deeducación STEAM que impulsamos permiteel desarrollo de competencias transversa-les para aplicar en todas las áreas de la vi-da independientemente de la formación ca-pacitando mejor a las personas ante unfuturo incierto. STEAM son las siglas en in-glés de ciencia, tecnología, ingeniería, arte,entendido en su concepción anglosajonacomo artes, letras y humanidades, y mate-máticas. Es un nuevo modelo de aprendiza-je basado en la enseñanza de las STEAMde manera integrada en lugar de áreas deconocimiento separadas.

Innobasque es reconocida por su labor de so-cialización de la innovación y su contribuciónal posicionamiento de Euskadi como territorioinnovador.

Un gran ejemplo de ello es que llevamos yacasi 60 ediciones de Los Martes de Innobas-que, donde cada mes ponemos la innovaciónen la agenda de todos, dando difusión a lasbuenas prácticas innovadoras que existen enEuskadi. Pero, además, nuestra comunidadInnobasque sigue creciendo y aumentado suvínculo con nosotros y entre ellos, que esmás importante aún. Esta gran comunidadha hecho que la innovación vasca sea ‘tren-ding topic’ en 14 ocasiones sólo este año enEspaña. Es nuestra manera de contribuir yaportar visibilidad a los logros de nuestro te-rritorio ante miles de personas de todas par-tes. No cejamos en nuestro empeño de mos-trar los casos de innovación, grandes ypequeños. Es muy gratificante comprobarque en Euskadi existen muchas personas yorganizaciones con inquietud innovadora eilusión por provocar cambios que redundenen un mejor futuro para todos.



l presidente de APD Zona Nor-te, Fernando Querejeta, reflexio-na sobre la globalización y latransformación de las organi-zaciones empresariales en un

contexto de innovación y su influencia enla recuperación económica. Señala que“una de las misiones de APD es contribuira crear un clima social, un estado de opi-nión en las empresas, que favorezca la im-plantación de los conceptos más fértilesen el desarrollo y el crecimiento”.

En un entorno cada vez más global y cambiante,¿cómo puede ayudar la innovación a la trans-formación de las organizaciones empresaria-les?, y en este contexto, ¿qué aporta la innova-ción a los procesos de gestión empresarial?

Las organizaciones empresariales, comocualquier otra, deben adaptarse a las circuns-tancias de cada época y en los tiempos ac-tuales, en los que la innovación tecnológicaes una realidad que afecta a todo, se requiereuna respuesta adecuada. Por supuesto, losservicios que ofrece cualquier organizaciónempresarial requieren una adaptación a lasnuevas necesidades y los procesos internosdeben mejorar apoyándose en las nuevastecnologías. Pero quizás, lo más característi-co de este momento sea el volumen de infor-mación disponible y la velocidad a la que flu-ye, lo que hace que la capacidad de seleccióny filtrado sea esencial para darle sentido, y enese aspecto las organizaciones empresaria-les pueden ofrecer una ayuda importante. Siconsideramos que los procesos de gestiónempresarial deben estar orientados a satisfa-cer a los clientes de la manera más eficienteposible, la innovación es indispensable paraadaptarse a unas necesidades que evolucio-nan utilizando las herramientas y tecnologíasdisponibles mejor que la competencia.

E En esta época de grandes avances tecnológicos,¿la innovación puede ser la diferencia entre eléxito y el fracaso?

Sin ningún género de dudas. La innova-ción es hoy necesaria para el progreso decualquier empresa, pero siempre lo ha si-do. Si analizamos cualquier empresa conproyección, de una cierta antigüedad, esseguro que ha dedicado a lo largo de losaños atención y esfuerzo a la innovacióny que innova constantemente. La socie-dad, las necesidades, las tecnologías hanevolucionado siempre y las empresas de-ben seguir esa evolución e incluso ade-lantarse a ella o, más pronto que tarde, sequedan descolgadas de sus clientes y de-saparecen.

La innovación implica financiación. En esteámbito, ¿qué sectores son más proclives a lahora de inyectar capital? y ¿de qué manerala alta dirección debe gestionar el retorno dela inversión?

Es preciso tener en cuenta que cadasector, e incluso cada empresa, presentancaracterísticas diferentes que hacen quela importancia de la financiación sea muyvariable. No es lo mismo, por ejemplo, unagran empresa que trabaja en un sector dealta tecnología, tal como la electrónica o

las comunicaciones, que una pequeñaempresa que trabaja ofreciendo serviciosde proximidad en un sector más tradicio-nal. En el primer caso las necesidades definanciación, y el riesgo asociado a unaI+D de desarrollo tecnológico, son muygrandes. En el otro, claramente no. De to-das formas, lo que en todos los casos esindispensable es el convencimiento gene-ralizado de la organización de que el in-movilismo no es una buena política y deque es preciso esforzarse para perseguiry desarrollar nuevas ideas. La direccióndeberá, en cada caso, determinar los re-cursos que son necesarios, la manera definanciarlos y cómo evaluar su rentabili-dad. En cualquier caso, no olvidemos que,en muchas ocasiones, no se trata sólo deuna cuestión de retorno de la inversión,sino de supervivencia.

En la actualidad la transformación digital cons-tituye una variable primordial para el desarrolloempresarial, ¿cómo debe afrontarse el proceso?

Lo esencial, como en todos los proce-sos de cambio, es afrontarlo con conoci-miento, compromiso y realismo. Unacuestión muy importante que debe tener-se en cuenta en la transformación digitales que no se trata sólo de utilizar la tec-

DIGITALIZACIÓN «Es una oportunidad deoro para replantearse en profundidad to-dos los procesos y optimizarlos, expri-miendo a fondo la tecnología disponible,para transformar toda la organización yadaptarla a los nuevos tiempos»

“La innovación está influyendo de manera decisiva en la recuperación económica”

Fernando Querejeta, presidente de APD Zona Norte

* Por Benito J. González


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nología disponible para continuar operan-do de la misma manera, más rápido o másbarato. Es una oportunidad de oro para re-plantearse a fondo todos los procesos yoptimizarlos, exprimiendo a fondo la tec-nología disponible, para transformar todala organización y adaptarla a los nuevostiempos.

En este sentido, ¿cómo está influyendo la inno-vación en la recuperación económica y por en-de su proyección en el éxito empresarial y en subeneficio para la sociedad?

La innovación está influyendo de mane-ra decisiva en la recuperación económica.Las empresas han hecho, y están hacien-do, un enorme esfuerzo en cambiar yadaptarse, de todas las formas posibles, aun entorno completamente diferente. Noolvidemos que, en muchos aspectos, la in-ternacionalización es también un procesode innovación. Un proceso que obliga abuscar nuevos mercados en países paramuchas empresas nuevas y a los que espreciso acudir con productos tambiénnuevos, o al menos, adaptados de la ma-nera más conveniente para competir conotros que ya estaban allí y ganarles. Y to-do ello, mejorando los procesos para po-der ser cada vez más eficiente en costes.Por suerte, los parámetros económicosmás recientes parecen mostrar que mu-chos están acertando con este enfoque.Esperemos que, en un plazo lo más breveposible, esto se refleje también en un cre-cimiento importante del empleo que aca-be con el problema más grave que tene-mos, el paro.

En uno de los encuentros que ha organizadoAPD se abordó la gestión de la innovación y lainteligencia colectiva, ¿qué aportan estos dosconceptos a la hora de generar nuevas oportu-nidades de negocio?

La gestión de la innovación y la inteli-gencia colectiva son dos importantes mo-tores de desarrollo y elementos decisivospara generar nuevas oportunidades de ne-gocio y esa es la razón que ha impulsadoa APD en colaborar con las empresas enestas cuestiones, en lo que le toca. Unade las misiones de APD es contribuir acrear un clima social, un estado de opi-nión en las empresas, que favorezca laimplantación de los conceptos más férti-les en cuanto a desarrollo y crecimiento.Por supuesto, los directivos tienen quehacer luego el gran esfuerzo de traduciresos conceptos a la realidad de cada unade sus organizaciones.


aunque en 2007 las TIC ya estaban entrando tam-bién en el turismo, sobre todo en la parte de reservas,el turismo de ocio en Euskadi era un sector todavía in-cipiente. Euskadi había sido tradicionalmente un terri-torio industrial al que llegaban ‘turistas de negocios’,pero pocos de ocio. El Gobierno vasco, sin embargo,

convencido de las potencialidades culturales, gastronómicas, paisa-jísticas… decidió explotar el producto y presentarlo al mundo, sinabandonar el sector MICE. Era un gran desconocido y nos faltaba ex-

periencia en este terreno, aunque a la vista de los últimos datos esinnegable que los pasos dados han dado sus frutos. Pero una vezdefinido el producto y el mercado objetivo y potencial que se desea-ba conquistar, el esfuerzo pasó por adecuarse al mercado, y es queel perfil del turista ha cambiado, mucho, y en muy poco tiempo. Estefue, precisamente, uno de los objetivos del CIC tourGUNE, ahora de-saparecido, tratar de identificar las características del nuevo turista,las motivaciones que le llevan a elegir uno u otro destino y cómo ha-cer de Euskadi un lugar más atractivo.

El turismo es uno de los sectores que más ha cambiado en la última década, sin duda, impulsado porla irrupción de las nuevas tecnologías. Las TIC han modificado los hábitos de consumo del turista y,consecuentemente, el modelo de negocio de las empresas del sector que vive un momento dorado,del que no es ajeno Euskadi, tal y como constatan las cifras del verano de 2016, que marcaban nue-vos récords: la entrada de viajeros aumentó un 6,1%, con 53.352 turistas más que el verano de 2015.

EL TURISMO CRECE A GOLPE DE CLIC

Estilo de vida * Por Begoña Pena


Y


El turista actual es una persona ‘conectada’ a un dispositivo móvil,a través del cual planifica su viaje, reserva por internet, y lo utiliza in-cluso para realizar sus consultas cuando está en destino: dónde ir,dónde comer o qué ver y, posteriormente, para prescribir, o no, el lu-gar, así como los establecimientos visitados.

Y es en esta parte, probablemente, en la que más hincapié se estéhaciendo actualmente, porque es, probablemente también, la menosdesarrollada. Pero en este esfuerzo por ponerse ‘al día’ y situarse,también aquí, en una posición de referencia, Bilbao se convertía, en elprimer trimestre del año, en la sede del Enter 2016, uno de los congre-sos sobre I+D+i aplicada al turismo más importantes del mundo, or-ganizado por IFITT (International Federation for Information Techno-

6,1%las entradas de viajerosen Euskadi aumentaronun 6,1% este verano,con 53.352 turistas másque en 2015.

Euskadi continúa siendo un re-ferente en ‘turismo de congre-sos’, al combinar unas infraes-tructuras congresuales decalidad y numerosos atractivospara complementar estas jor-nadas de trabajo.

logy and Travel Tourism), y que reunió a unos 260 profesionales deun total de 37 países analizando y compartiendo las últimas noveda-des tecnológicas aplicadas al sector turístico.

La consejera de Desarrollo Económico y Competitividad, ArantxaTapia, afirmó en el congreso que llevó por título ‘eTourism: Empowe-ring Places’, que Euskadi es un país de referencia en Europa en el ám-bito de la I+D+i e incidió en que “la industria turística juega un papelprotagonista en la actualidad, con mercados y perfiles cada vez mássegmentados y subespecializados”. Y es que el evento sirvió tambiénpara aprender y mostrar el trabajo que las empresas vascas punterasen tecnología turística están haciendo. Así, en uno de los días, el ‘Bas-que Day’, un total de 14 compañías mostraron sus desarrollos tecno-


lógicos relacionados con el turismo: Merkatu Interactiva, Dinycon Sis-temas, Vicomtech-IK4, Haiko Technologies, Irontec, B&V Apps, ShipNet Premium, Biodit, Egoin, Batura Mobile Solutions, Onity, Tecnalia,Deusto Sistemas y Turismo Accesible y Deportivo.

Asimismo, se reflexionó sobre la importancia del sector como me-dio, frente a la tecnología como fin. “En las dos últimas décadas latecnología está marcando una transformación absoluta de todos lossectores y mucho más en el caso del turismo. Desde el seguimientode los viajeros para conocer sus necesidades, el marketing y la co-mercialización, la respuesta y escucha activa de los viajeros cuandovisitan un destino… son informaciones que nos tienen que ayudar atomar decisiones estratégicas”, afirmó la viceconsejera de Comercioy Turismo, Itziar Epalza.

También presente en el congreso, Nora Sarasola, directora generalde Bilbao Ekintza apuntaba que “el turismo necesita avanzar en com-

petitividad, que sus empresas sean cada vez más innovadoras y paraello es necesario la incorporación de la tecnología y la hibridación detecnología y turismo para mejorar la experiencia del viajero”.

Y la constatación de que el tema preocupa, y que se impone la bús-queda de soluciones rápidas para cambios tan importantes, profun-dos y en tan poco tiempo, es que poco después, en el mes de mayo,se celebró otro importante congreso para debatir sobre la innovaciónturística: ’Welcome 2015', la primera 'No Conferencia de Turismo', unevento interactivo, celebrado en el BEC, y en el que los profesionalesdel sector intercambiaron ideas y debatieron sobre nuevas oportuni-dades de negocio, buscando soluciones prácticas para la mejora dela competitividad de sus empresas. “En Bizkaia ya podemos hablarde un sector más fuerte, pero queremos que se convierta en un puntoestratégico del eje atlántico europeo también en materia turística”,aseguró el diputado de Promoción Económica, Imanol Pradales.

Pero no solo la tecnología ‘ocupa’ al turismo, la sostenibilidad tam-bién preocupa al sector. Por ello, en 2015 se celebró en Vitoria-Gas-teiz, la Cumbre Mundial de Turismo Sostenible que adoptó por unani-midad la Carta Mundial de Turismo Sostenible +20. La Cumbre secelebró bajo el patrocinio de la Unesco, habiendo sido organizada porel Instituto de Turismo Responsable (ITR), el Global Sustainable Tou-rism Council (GSTC) y la Agencia Vasca de Turismo (Baquetour). Ladeclaración supone un importante cambio de rumbo en la industriadel turismo y en el desarrollo de esta actividad hacia formas más res-ponsables de hacer y concebir el turismo.

En el artePero sin duda, un gran revulsivo en la captación de turistas y en

la propia transformación de Bilbao ha sido el Museo Guggenheim.Su inauguración, hace casi 20 años, ha supuesto un antes y un des-pués en la llegada de turistas a Bilbao, en particular, y al País Vas-co, en general. Y es que como afirmaba su director, Juan Ignacio Vi-darte, en una entrevista publicada en la GUIA DE LA INNOVACIÓNde ESTRATEGIA EMPRESARIAL de 2012, “el modelo GuggenheimBilbao fue innovador ya hace 20 años. Surge con una visión detransformación y en ese contexto con una propuesta diferente. Suobjetivo: aportar algo que no existía en Bilbao, ni en ninguna otraparte del mundo”. Y es como explicaba Vidarte “el propio modelo de


En 2015, la Cumbre Mundialde Turismo Sostenible adoptópor unanimidad en Vitoria-Gas-teiz la Carta Mundial de Turis-mo Sostenible +20.

Technarte, 11 años uniendo arte, ciencia y tecnologíaTal es la importancia de las nuevas tecnologías en el arte y el turismoque Technarte, la Conferencia Internacional de Arte y Tecnología, organi-zada por Innovalia, dedicó su XI edición a los ‘wearables’. Estos disposi-tivos fueron los protagonistas de las obras presentadas por los 15 artis-tas internacionales que expusieron sus trabajos en esta conferencia,innovadora de por sí, y entre los que se citaron Di Mainston, Behnaz Fa-rahi, Teresa Jareño o María Castellanos, entre otros.Además, el año pasado, y tras 10 años convirtiendo a Bilbao en la capitalmundial del arte y la tecnología, Technarte salió de Bilbao coincidiendocon su décimo aniversario para convertir a Los Ángeles en una nuevasede para las Conferencias Internacionales de Arte y Tecnología. El congreso, celebrado en el Writers Boot Camp de BergamotStation, el complejo de galerías de arte más importante de la ciudad de Santa Monica en California, ofreció, además de las char-las, la posibilidad de que algunos de los artistas expusieran sus obras en una muestra en el LACDA, Los Angeles Center of DigitalArt en el distrito de las artes de Los Ángeles. En este caso la unión entre arte, ciencia y tecnología generó nuevos campos de reco-nocimiento, como el nanoarte, la impresión 3D, instalaciones interactivas, arte y robótica, bio-arte, el desarrollo 3D inmersivo, mo-bile art, materiales inteligentes y la realidad hiperaumentada, entre otros.

* TECNOLOGÍA Y ARTE


museo que se planteaba distaba del modelo tradicional. No sóloporque se proyectaba un museo de arte contemporáneo, sino por-que su esquema de funcionamiento estaba basado en una ecua-ción, y unas variables, que habitualmente no eran tenidas en cuen-ta, con una importancia muy especial de la arquitectura, unconcepto de trabajo y de funcionamiento en red, con un modelo decolección permanente pero con formas de presentación dinámicas,de colección compartida, con fondos propiedad del museo, perocon acceso a otros fondos de las instituciones de la familia…”.

Pero no sólo Guggenheim, sino también el Museo de Bellas Artesde Bilbao y Artium se han reinventado en este tiempo orientándose,en gran medida, a buscar la conexión con la audiencia a través de in-ternet. Esto ha implicado, entre otras medidas, la transición a websmás atractivas e interactivas, bajo la filosofía de diseño ‘ResponsiveWeb Design' que permite su adaptación a cualquier tipo de dispositi-vos y soportes móviles. Además, utilizan las nuevas tecnologías paraacercar el arte a todos los públicos y así por ejemplo, el Museo de Be-llas Artes de Bilbao ha desarrollado programas como ‘Arte para To-car’ a través del cual, que permitió a las personas con discapacidadvisual acceder al conocimiento de las obras de arte, a través del tac-to. El museo también participó en la primera aplicación para i-Pad deun artista español contemporáneo, el pintor Antonio López. La aplica-ción incluía más de 260 obras por las que se podía navegar de formacronológica para conocer su trayectoria. Asimismo, 146 imágenes dela colección del Museo han sido incluidas en la segunda fase de ArtProject de Google. Ésta es otra iniciativa que persigue la difusión delarte a través de las nuevas herramientas digitales.

Otro centro muy activo en buscar nuevas formas de llegar al públi-co es Artium, que entre otras iniciativas ha desarrollado el Laborato-rio de Ensayos Museográficos (LEM), en el que tienen cabida proyec-

Los museos se han reinventado yse están orientado a buscar la co-nexión con la audiencia a travésde internet, o de nuevas formasde llegar a todos los públicos.

tos experimentales relacionados con la museografía (desde la aten-ción al visitante hasta propuestas expositivas). O proyectos artísticoscomo Praxis, un programa de exposiciones que se ‘construyen’ a lavista del público; cuadernos de visita con notas realizados por artis-tas que se entregan al público visitante; De Frente, un programa deexhibición de obras de la Colección no expuestas hasta el momento;exposiciones educativas, bibliográficas, etc.


La incorporación del sector de las Industrias Culturales y Creativas (ICC) a la estrategia vasca de Es-pecialización Inteligente sitúa a Euskadi entre los países y regiones europeas que, haciendo unaapuesta determinante por la economía del conocimiento, han entendido la contribución significati-va que el diseño, el arte, la creatividad y la cultura pueden realizar a nuestra economía. La definiciónde esta estrategia comprende un sector económico que en la CAV está integrado por 15 subsectores,fuertemente interrelacionados, que agrupan a un total de 14.000 compañías (el 9% del total) y más de70.000 empleos (el 8% del empleo de Euskadi), como se constató en una reciente presentación.


n noviembre de 2015 se articulaba el grupo de pilotajede las Industrias Culturales y Creativas (ICC), en el queparticipan los departamentos de Educación, Política Lin-güística y Cultura, y de Desarrollo Económico y Competi-tividad del Gobierno vasco; los departamentos de Pro-

moción Económica y de Cultura de las diputaciones forales, las áreasde Promoción Económica y de Cultura de los ayuntamientos de lascapitales vascas; la RVCTI y los clústeres y agentes tractores relacio-nados con las ICC. Este grupo de pilotaje ha dado forma a la estrate-gia de impulso y crecimiento de un sector cuya propia definición hahecho correr ríos de tinta desde la década de los 90.

Concretamente, en Euskadi, de entre los sectores que compren-de el listado de las Naciones Unidas, el que mayor consenso ha re-cabado, se ha definido una selección de sectores de las ICC trasanalizar la opciones realizadas por países referenciales y aquellosde mayor relevancia en la CAV. En función de ello, en el momentoactual, las ICC en Euskadi están constituidas por los siguientessectores: artes escénicas (teatro y danza); música; patrimonio cul-tural (museos, archivos, sitios culturales, galerías); industrias de lalengua; artes visuales (pintura, escultura, fotografía); artesanía;edición y medios impresos; audiovisuales (cine, televisión, radio,internet); videojuegos; contenidos digitales (aplicaciones, softwarede contenidos); diseño (de producto, gráfico, de interiores, urbano);

E arquitectura; moda (incluidos complementos de moda); alta gas-tronomía (creación y diseño); y publicidad y marketing.

Una vez identificado el listado, la intensidad de las conexionesque existen entre los agentes y cómo se relacionan entre ellospara concebir nuevos productos y servicios conduce a concep-tualizar las ICC no como 15 sectores económicos, sino como unsólo sector integrado por 15 subsectores. Esta conceptualiza-ción, compartida por los miembros del grupo de pilotaje, pro-mueve a los subsectores que integran la categoría de las ICC latoma de conciencia de una identidad compartida, de unas nece-sidades comunes, de oportunidades de colaboración y de unamayor visibilidad como sector.

DimensiónSegún el informe ‘Industrias Culturales y Creativas en Euskadi.

Presente y Futuro’, realizado por Sinergiak para el Gobierno vascoen marzo de 2014, actualmente, el sector de las ICC en la CAVcomprende más de 14.000 compañías (el 9% del total) y cuentacon más de 70.000 personas empleadas (el 8% del empleo de Eus-kadi). Aunque su contribución al PIB varía dependiendo de lasfuentes, entre un 3% y un 6%, todo hace pensar que el peso del PIBse encuentra más próximo del 6% que del 3% en razón de los datosaportados a nivel europeo.

LA ECONOMÍACREATIVA Y DELCONOCIMIENTOSE SUMA A LA RIS3

Industrias Culturales y Creativas * Por Cecilia Morán


167

En el conjunto de la UE-27 las ICC representan el 6,9% del PIBy al 6,5% del empleo total. El mayor peso de estas industrias seda en el Reino Unido con un 9,6% del PIB y el 9,2% respectiva-mente, seguido de Francia, Alemania, Italia y España, esta últimacon un 5,6% del PIB y un 5,9% del empleo total. A nivel global elpeso de la llamada economía creativa se sitúa en el 6,1% del PIBsegún los datos del estudio realizado en 2005 para el Banco Ibe-roamericano de Desarrollo.

Estos datos demuestran que en Euskadi las ICC son una reali-dad económica relevante que ofrece inmensas posibilidades de

combinar capacidades para innovar en productos y servicios.Prácticamente todos los subsectores cuentan con estructurasy/o empresas tractoras, entendidas como aquellas compañíasfuertemente internacionalizadas que apuestan por la inversión,la innovación y la internacionalización como claves de su com-petitividad futura.

Así, en el sector de las ICC en Euskadi existen, al menos, 200empresas con potencial de crecimiento. Dispone asimismo demás de 90 firmas tractoras que facturan entre tres y 40 millonesde euros y están fuertemente internacionalizadas. 850 compañí-as declararon en 2012 ingresos netos superiores al millón de eu-ros, destacando entre ellas cinco empresas pertenecientes aotros tantos sectores de las ICC (música, publicidad, contenidosdigitales, arquitectura y moda), que facturan 140 millones de eu-ros y emplean a más de 500 personas. En conjunto, las compañí-as de las ICC comercializan productos y servicios en más de 100países.

Estas empresas desarrollan además capacidades de innova-ción relacionadas con la comunicación, el talento, la creación, latecnología y el arte que van a ser cada vez más necesarias enotros sectores de la industria. Además, las actividades ligadas alsector de las ICC impulsan el bienestar económico y la cohesiónsocial y se desarrollan en entornos urbanos y metrópolis, contri-buyendo a mejorar la calidad de vida de las personas que las ha-bitan. En cuanto al empleo, el sector de las ICC es intensivo ensu generación, especialmente de empleo joven, demandandouna variedad de perfiles profesionales difícilmente comparablecon la de ningún otro sector.

Estrategia 3DUno de los debates clásicos en torno a las Industrias Cultura-

les y Creativas es si son industria o son cultura. Con el fin de su-perarlo, en Euskadi se ha estructurado un enfoque 3D. Para ello,se ha planteado un esquema de tres enfoques (cultural, indus-trial y científico–tecnológico), asociando, a cada uno de ellos,unos objetivos de manera que el agregado de todos configurauna acción integral para el desarrollo del sector. Así pues, estatriple dimensión de las ICC es una fortaleza que permite crearnuevas oportunidades y promover un crecimiento económico in-clusivo y sostenible.

Cabe destacar además que la doble dimensión de las ICC, cul-tural e industrial, no es una debilidad sino, bien al contrario, unafortaleza en una sociedad cada vez más consciente de la necesi-dad de promover un crecimiento económico a escala humana,más inclusivo y sostenible. Así, en su informe de 2008, la ONUafirmó que la economía creativa, considerada como un interfazentre creatividad, cultura, economía y tecnología, “tiene la capa-cidad de generar ingresos, empleo y exportaciones a la vez quepromueve la inclusión social, la diversidad cultural y el desarro-llo humano”.

La estrategia vasca se ha visto respaldada por la Unión Euro-pea con el apoyo dado por la Comisión Europea al proyecto ‘Cre-adis3. Distritos creativos inteligentes de la UE’, liderado por elGobierno vasco y en el que participan el Ministerio de Cultura deEslovaquia y regiones de Italia, Finlandia, Bélgica y Grecia. El ob-jetivo de este proyecto es desarrollar un ecosistema de colabo-ración entre las autoridades públicas y los stakeholders indus-triales para favorecer el desarrollo de las ICC y la innovación enel territorio promovido desde estas industrias, conforme a su es-trategia de especialización inteligente. El proyecto ha recibido elapoyo de la Comisión Europea por un importe de 1,4 millones deeuros y su primera fase de ejecución comprende el período2017-2020.

Las industrias culturales y creati-vas vascas se encontraron en unreciente ‘Martes de Innobasque’celebrado en Tabakalera, dondedejaron constancia de su poten-cial como una de las cuatro áre-as de oportunidad de la RIS3.

El sector de las ICC enla CAV comprende másde 14.000 compañías (el 9% del total) y cuentacon más de 70.000 per-sonas trabajando (el 8%del empleo de Euskadi).

14.000



ACEROS OLARRA ............................................................. 149

APD .................................................................................. 135

ASADOR GETARIA ............................................................ 165

AYUNTAMIENTO DE BILBAO ............................................. 53

BASQUE COUNTRY LOGISTICS ........................................ 121

BILBAO EXHIBITION CENTRE ............................................ 29

CAF ...................................................................................... 9

CONSORCIO DE AGUAS BILBAO BIZKAIA .......................... 33

DEIA ................................................................................. 163

DIPUTACIÓN FORAL DE ÁLAVA ......................................... 73

DIPUTACIÓN FORAL DE BIZKAIA ....................................... 61

DIPUTACIÓN FORAL DE GIPUZKOA ................................... 85

EDIFICIO SEMINARO ........................................................ 115

EDP .................................................................................... 63

ELINFE ............................................................................. 137

GOBIERNO VASCO GOBERNANZAPÚBLICA Y AUTOGOBIERNO ............................................. 65

IBERDROLA ....................................................................... 111

IDOM .................................................................................. 25

IHOBE ............................................................................... 113

IK4 ..................................................................................... 79

IMQ .................................................................................... 91

INGETEAM ....................................................................... 109

INNOBASQUE ................................................ Contraportada

INNOTAX .......................................................................... 141

INNOVALIA ....................................................................... 127

KUTXABANK ............................................... Interior portada

LABORAL KUTXA ............................. Interior Contraportada

LANTEGI BATUAK .............................................................. 47

LKS .................................................................................... 45

MBN COMUNICACIÓN ........................................................ 11

MESA ................................................................................. 31

MONDRAGON .................................................................... 97

RED DE PARQUES TECNOLÓGICOS DE EUSKADI ............. 151

REPSOL ............................................................................. 35

SAYMA ............................................................................. 157

SENER .............................................................................. 101

TECNALIA .......................................................................... 89

PresidenteJosé Ignacio Arrieta Heras

Consejero Delegado - DirectorRoberto Urkitza

Directora de EdiciónAintzane Martínez de Luna

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Suscripciones y WebIzaskun Fidalgo

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Depósito Legal - BI-184-93

ORFEÓN DONOSTIARRADONOSTIAKO ORFEOIA

GuggenheimBILBAO

ANUNCIANTESGUÍA DE LA INNOVACIÓN DEL PAÍS VASCO 2016

EDITA:Editora del País Vasco 93, S.A.

EMPRESA ASOCIADA:

[empresarial]


PRESENTACIONES Y ANÁLISIS · Directora general en LKS S.Coop.....123 Una respuesta actual para el...

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