PROPUESTA DEL PROCESO DE SELECCIÓN PARA LA …
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PROPUESTA DEL PROCESO DE SELECCIÓN PARA LA INSTITUCIÓN PEDAGÓGICA EN LA CIUDAD DE PEREIRA ANDREA CATALINA GALLEGO GONZALEZ Trabajo de grado para optar al título de Especialista en gestión humana para las organizaciones Tutor Diana Paola Ospina Botero UNIVERSIDAD CATOLICA DE PEREIRA ESPECIALIZACION EN GESTION HUMANA PARA LAS ORGANIZACIONES PEREIRA 2017
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PROPUESTA DEL PROCESO DE SELECCIÓN PARA LA INSTITUCIÓN
PEDAGÓGICA EN LA CIUDAD DE PEREIRA
ANDREA CATALINA GALLEGO GONZALEZ
Trabajo de grado para optar al título de Especialista en gestión humana para las
organizaciones
Tutor
Diana Paola Ospina Botero
UNIVERSIDAD CATOLICA DE PEREIRA
ESPECIALIZACION EN GESTION HUMANA PARA LAS ORGANIZACIONES
PEREIRA
2017
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Nota de aceptación
___________________________________
___________________________________
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___________________________________
____________________________________
Firma del director del proyecto
____________________________________
Firma del Jurado
____________________________________
Firma del jurado
Pereira, día, mes, 2017
iii
Resumen
Este proyecto, muestra el diseño del proceso de selección de personal por competencias
para el INSTITUTO PEDAGÓGICO SEMILLAS DEL SABER, un proceso que requiera de un
buen funcionamiento para que el instituto cuente con el proceso bien estructurado de selección y
contratación por competencias, y así su personal sea el más idóneo y calificado para cumplir con
los objetivos establecidos por la institución.
Las competencias cada día son más importantes, debido a que muchas personas a pesar de
no tener el titulo solicitado cuenta con la experiencia y la formación en la vacante que debemos
cubrir y por no tener en cuenta estas destrezas mostradas en los candidatos, se puede perder de
contratar alguien que realmente realice las tareas necesarias de la mejor manera, para llegar a
evolucionar en un mercado tan cambiante como el de hoy.
Palabras clave: Selección, contratación, competencias, educación.
iv
Abstract
This project shows the design of the process of selection of personnel by competences for
the INSTITUTO PEDAGÓGICO SEEDS OF KNOWLEDGE, a process that requires a good
functioning so that the institute has the well structured process of selection and contracting by
competences, and thus its Staff is the most qualified and qualified to meet the objectives
established by the institution.
The competitions are more important every day, because many people despite not having
the title requested have the experience and training in the vacancy that we must cover and for not
taking into account these skills shown in the candidates, can be lost To hire someone who actually
performs the necessary tasks in the best way, to get to evolve in a market as changing as today.}
Key words: Selection, recruitment, skills, education.
v
Tabla de contenido
pág.
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 9
1 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................... 11
2. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 13
2.1 Objetivo General ..................................................................................................................... 13
2.2 Objetivos Específicos.............................................................................................................. 13
3. IDENTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD .............................................................................. 14
4. DIAGRAMA DE ISHIKAWA ............................................................................................... 15
5. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................... 16
5.1 Reclutamiento de personal ...................................................................................................... 17
5.2 Requisitos para el reclutamiento ............................................................................................. 17
5.2.1 Análisis de puestos ............................................................................................................... 18
5.2.2 Descripción del puesto ......................................................................................................... 18
5.2.3 Diseño de puestos ................................................................................................................ 19
5.2.4 Planeación de recursos humanos ......................................................................................... 19
5.2.5 Métodos y fuentes de reclutamiento .................................................................................... 21
5.3 Selección de personal .............................................................................................................. 23
5.3.1 Técnicas de selección ........................................................................................................... 24
5.3.2. Talento humano y competencias ......................................................................................... 25
5.3.3 El papel de la motivación ..................................................................................................... 27
5.3.4 La capacitación no alcanza .................................................................................................. 29
5.3.5 Relación entre comportamientos y competencias ................................................................ 30
5.4 El desarrollo del talento en competencias ............................................................................... 31
5.4.1 Estilos de aprendizaje .......................................................................................................... 33
5.4.2 El aprendizaje en equipo ...................................................................................................... 34
5.4.3 Desarrollo de competencias ................................................................................................. 34
6. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................. 36
6.1 Misión ..................................................................................................................................... 36
vi
6.2 Visión ...................................................................................................................................... 36
6.3 Objetivos ................................................................................................................................. 37
6.4 Objetivos específicos .............................................................................................................. 37
6.5 Objetivos institucionales ......................................................................................................... 38
7. ORGANIGRAMA................................................................................................................... 39
8. DIAGNÓSTICO ...................................................................................................................... 40
9. RESULTADOS ....................................................................................................................... 42
10. MATRIZ DE CARACTERIZACIÓN ................................................................................ 45
11. COMPETENCIAS DEL INSTITUTO PEDAGÓGICO SEMILLAS DEL SABER ..... 46
12. PROCESO DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS ................................................... 47
12.1 Solicitud de personal ............................................................................................................. 47
12.2 Reclutamiento ....................................................................................................................... 48
12.3 Preselección de hojas de vida ............................................................................................... 49
12.4 Verificación de referencias y currículo ................................................................................. 49
12.5 Entrevista .............................................................................................................................. 50
12.6 Aplicación y calificación de pruebas técnicas o de conocimiento ........................................ 50
12.7 Pruebas psicotécnicas y resultado ......................................................................................... 51
12.8 Entrevista psicológica a profundidad .................................................................................... 51
12.9 Entrevista a profundidad con el jefe inmediato .................................................................... 52
12.10 Visita domiciliaria ............................................................................................................... 53
12.11 Informe de selección ........................................................................................................... 53
13. CONCLUSIONES................................................................................................................. 54
14. RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 55
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................... 56
vii
Tabla de Gráficos
Pág.
Gráfico 1. Comparación cumplimiento por subproceso de Atracción .......................................... 42
Gráfico 2. Comparación cumplimiento por subproceso de Desarrollo ......................................... 43
Gráfico 3. Comparación cumplimiento por subproceso de Retención ......................................... 43
viii
Tabla de Anexos
Pág.
Anexo 1 Lista de chequeo ............................................................................................................. 57
Anexo 2 Entrevista ........................................................................................................................ 61
Anexo 3 Grupo focal ..................................................................................................................... 62
Anexo 4 Solicitud de personal ...................................................................................................... 63
Anexo 5 Validación de referencias ............................................................................................... 65
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Introducción
La sostenibilidad y crecimiento de una empresa depende del capital humano que se
incorpore a él; para esto es muy importante contar con un proceso bien estructurado de selección,
para que el personal contratado sea el más idóneo, un manual el cual oriente y brinde claridad a
los colaboradores frente a la misión y visión de la empresa; permitiendo esto que cada funcionario
cumpla con todas las competencias necesarias para hacer que la compañía sea sostenible y
competitiva en el mercado.
El proceso de selección busca vincular a la organización el personal más apto para ocupar una
vacante existente, que se puede dar por un despido o renuncia de un colaborador; para esto es
importante contar con un proceso bien estructurado, que guie y ayude a contar al final del proceso
con el personal adecuado, que esté alineado con el objetivo estratégico de la organización; de igual
manera es un proceso que genera altos costos, por esto es de vital importancia realizarlo de la
mejor manera para no tener reprocesos.
Este proyecto está encaminado a crear el proceso de selección del INSTITUTO PEDAGÓGICO
SEMILLAS DEL SABER de la ciudad de Pereira, que cada día con las exigencias de la educación
requiere personal calificado y motivado para cumplir con los lineamientos definidos que llevan
alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
Para realizar este trabajo la investigadora se apoyó en una seria de elementos que mostraron
como resultado lo importante e indispensable de este proceso para la organización, que los
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colaboradores desarrollen más ese sentido de pertenencia hacia la organización y así seguir
creciendo como hasta ahora.
Para el INSTITUTO PEDAGÓGICO SEMILLAS DEL SABER es indispensable contar con las
personas que cumplan las competencias necesarias, que estén dispuestas a capacitarse y a crecer
con las exigencias que cada día en la educación exige; por esto es tan importante contar con el
proceso de selección, e incorporar a la empresa personal que esté dispuesto a crecer al mismo nivel
que la organización.
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1. Justificación
En un mundo tan cambiante como el de hoy, donde el capital humano es la base
fundamental de la empresa, se hace necesario contar con el personal idóneo y hacerlo más fuerte
para que estén alineados con la misión y visión establecidas, con foco al objetivo organizacional,
por lo tanto es indispensable el apoyo en la selección de personal, contar con una estructura
diseñada de acuerdo a las necesidades del negocio y así contribuir con el objetivo de la empresa
basado en la misión y visión de esta, y así ir a la vanguardia en todos los avances que se dan en
sector educativo y cumplir con las normas establecidas.
Con este proyecto se busca que el INSTITUTO PEDAGÓGICO SEMILLAS DEL SABER cuente
con un proceso de selección, que ayude a contar con el personal calificado para cumplir sus
funciones y no solo eso sino tengan buenas relaciones interpersonales, lo anterior con el foco claro
de crecimiento y sostenibilidad del negocio en el sector educativo; logrando esto un
reconocimiento importante en la comunidad y demás sectores relacionados con la educación,
impactando de manera positiva en la formación de niños y niñas como pilar fundamental de la
sociedad. Todo esto amparado y consecuente con la normatividad vigente que rige el sector
educativo.
Con la creación del proceso no solo beneficia a los empleados, quienes se sentirían más
importantes para la empresa, se seguiría un conducto regular, se les cumpliría con solicitudes a
tiempo, debido a que la coordinadora por sus múltiples ocupaciones no le alcanza el tiempo para
cumplirlas en el tiempo establecido, si no que así también disminuyen costos de contratación y
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despido del personal, y contar con el personal adecuado para desarrollar las tareas asignadas y
poder asegurar que están comprometidos y motivados contribuyendo al objetivo estratégico de la
organización.
El INSTITUTO PEDAGÓGICO SEMILLAS DEL SABER contando con el proceso de selección,
podría lograr llegar a certificaciones, para posicionarse más en el mercado educativo y seguir
creciendo como hasta ahora.
Con todo esto se busca lograr que el INSTITUTO PEDAGÓGICO SEMILLAS DEL SABER mejore
el ambiente laboral que los colaboradores tengan un lineamiento que seguir ante cualquier
necesidad, y lo más importante que cumplir sus objetivos, contando con personal más
comprometido y motivado.
Y lo más importante innovar en el sector educativo, tener la certeza que se cuenta con el
personal dispuesto a trasmitir todo el conocimiento con respeto y claridad, para que se logre
alcanzar un compromiso y dedicación de toda la institución.
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2. Objetivos
2.1 Objetivo General
Diseñar el proceso de selección para el INSTITUTO PEDAGÓGICO SEMILLAS DEL SABER.
2.2 Objetivos Específicos
Identificar las necesidades de la institución frente a la selección de personal.
Retroalimentar a la dirección los hallazgos identificados mediante la indagación de
necesidades del recurso.
Describir el proceso de selección por competencias para la institución.
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3. Identificación de la necesidad
El INSTITUTO PEDAGÓGICO SEMILLAS DEL SABER nació hace 7 años, y ha tenido un
crecimiento significativo en estos años, así mismo las exigencias para una organización se hace
indispensable contar con personas altamente calificadas para cumplir con las tareas asignadas y
alcanzar con el objetivo estratégico.
Para esto es importante contar con un proceso de selección que permita tener en la
organización con el personal calificado para el cumplimiento de las funciones. Según los
resultados de la encuesta realizada a las directivas (ver anexo), podemos observar que hace falta
profundizar algunos procesos para que se logre el compromiso de los colaboradores.
Mantener un ambiente laboral adecuado, una cultura organizacional que se respete, promover
el sentido de pertenencia a los colaboradores, para que los resultados contribuyan a la misión de
la organización.
Tener estructurado el proceso de selección es muy importante y traerá muchos beneficios al
INSTITUTO PEDAGÓGICO SEMILLAS DEL SABER, debido a que ayudara a contar con personal que
cumpla con las competencias necesarias para difundir el conocimiento a los niños de la institución,
a respetar las normas y reglamento de la institución, para no tener rotación de personal debido a
que esto no conviene para el proceso de adaptación de los estudiantes.
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4. Diagrama de Ishikawa
Fuente: Autora del proyecto.
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5. Marco teórico
Para resolver el problema planteado anteriormente en el presente trabajo de investigación,
se elabora un marco teórico teniendo en cuenta las herramientas conceptuales necesarias para
llegar a los objetivos; estas herramientas son el reclutamiento y selección de personal, talento
humano y competencias, desarrollo del talento humano basado en competencias.
El departamento y la estructura de gestión humana en la organización son los encargados de
la búsqueda, selección y orientación de personas, siendo aspectos muy importantes porque son la
base fundamental del objetivo de la empresa; contar con el personal idóneo para esto, con los
conocimientos y habilidades necesarias ayudan a que éste se cumpla.
Según Cuesta (2002), en el ámbito organizacional educativo, permitirá desarrollar un conjunto
de mecanismos informativos, de ejecución y control, que pueda utilizar la dirección para aumentar
la probabilidad que el comportamiento de las personas que forman parte de la institución sea
coherente con sus objetivos; así con una estructura bien establecida y con objetivos y políticas
claras se verá reflejado un mayor rendimiento por parte de los colaboradores. En la búsqueda de
este objetivo, el reclutamiento y la selección de personal son los pilares fundamentales en el
camino hacia el logro anterior.
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5.1 Reclutamiento de personal
De acuerdo con Dolan (2003) el reclutamiento puede definirse como el conjunto de
actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de personas
cualificadas, de forma que la organización pueda seleccionar a aquellas más adecuadas para cubrir
sus necesidades de trabajo.
El anterior párrafo quiere decir que el hecho de reclutar tiene que ver con los ordenamientos
destinados a cautivar aspirantes posiblemente competentes e idóneos para establecerse en
posiciones al interior de una empresa. Para esto se utiliza un sistema de información por el cual
la empresa comunica vacantes que están disponibles en la organización. Esto implica una revisión
de las necesidades actuales y proyectadas de la empresa y un estado del mercado laboral.
De acuerdo con Chiavenato (2007), dentro de esos parámetros, se analiza desde dos puntos
de vista: por una parte, a partir del mercado de trabajo, desde el punto de vista de la oferta de
empleo ejecutada por las empresas y la demanda de empleos que realizan los trabajadores; por otra
parte, desde el mercado de recursos humanos, que se conforma por el conjunto de personas aptas
para el trabajo en un determinado lugar y en determinada época.
5.2 Requisitos para el reclutamiento
Antes de realizar el reclutamiento, es necesario detallar minuciosamente un análisis,
descripción y diseño de los puestos de trabajo junto con una planeación de recursos humanos así:
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5.2.1 Análisis de puestos
Según Dolan (2003) la definición de análisis del puesto es el proceso de obtener información
sobre los puestos o cargos al definir sus deberes, tareas o actividades. Este proceso está dividido
en:
Determinar la clase de resultados que se espera obtener.
Elegir el enfoque que se va a utilizar para obtener resultados válidos y fiables.
Seleccionar las herramientas que se emplearan con el fin de recopilar la información
necesaria y verificar su validez.
Tomar una decisión respecto al seguimiento y recolección de información, esta puede
ser recopilada por medio de entrevistas, cuestionarios, observaciones, registros y
diarios.
Como se observa en este ítem, el objetivo primordial de esta actividad es optimizar, facilitar
y mejorar el desempeño y la productividad de la organización.
5.2.2 Descripción del puesto
Dolan (2003) señala que este aparte corresponde a la consecuencia o recomendación del
anterior punto, es decir debe tener todas las especificaciones y los requisitos puesto. La descripción
del puesto debe contener los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios para el mismo
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De acuerdo con lo anterior, la descripción del puesto pretende focalizar y determina
directamente el perfil ideal del candidato, porque muestra la preparación, destrezas y talentos que
debe tener el candidato.
5.2.3 Diseño de puestos
Sherman (1999) afirma que, dentro de este proceso se tiene en cuenta el análisis de los puestos
de trabajo, dirigido a la creación de un ordenamiento para optimizar la eficiencia de la empresa y
el gusto de los empleados por su trabajo; obteniendo una amalgama de algunos vectores en aras
de facilitar el logro de los objetivos organizacionales y, al mismo tiempo, reconocer las
capacidades y necesidades de quienes han de desempeñarlos, como la contribución de los
empleados junto a asuntos industriales y ergonómicos
Lo anterior se traduce en mayor eficacia por los altos grados de satisfacción que se pretenden
instaurar en los colaboradores, con base en el reconocimiento de las calidades laborales y de
compromiso del trabajador.
5.2.4 Planeación de recursos humanos
En concordancia con Dolan (2003), esta planificación permite establecer los
requerimientos a nivel cualitativo y cuantitativo de personal, tomando como punto de partida los
objetivos y técnicas que tienen determinados la empresa para determinado logro y también,
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permite calcular si las reservas de los recursos humanos se ajustan en cada momento a estas, con
el fin de alcanzar los objetivos de la organización Dolan (2003).
Se sintetiza lo anterior, que la planeación de recursos humanos obliga a la organización a
recopilar y analizar información tendiente a hacer reservas, es decir el pronóstico sobre la demanda
y la oferta de recursos humanos necesarios para cumplir con los objetivos de la organización a
corto, mediano y largo plazo.
Chiavenato (2007) recomienda que, para la planeación de recursos humanos, es necesario
utilizar técnicas estadísticas o matemáticas como el análisis de tendencias y, el modelo basado en
la demanda estimada del producto o servicio.
Las actividades de planeación de recursos humanos se observan en el siguiente diagrama:
21
Diagrama 1 Etapas de la planeación de Recursos Humanos
Fuente: Dolan 2003, 58
5.2.5 Métodos y fuentes de reclutamiento
Después de los requisitos para el reclutamiento se establecen, eligen y sostienen las fuentes
de donde se sacarán los candidatos a los requerimientos establecidos. Dolan (2003) recomienda
tener en cuenta hacer el reclutamiento utilizando fuentes internas, externas o en ambas.
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Lo anterior quiere decir que el banco de candidatos de recursos humanos se constituye por
desempleados y ocupados, es decir, pueden ser reales o potenciales, o hay quienes no están
interesados en cambiar de trabajo, por ello se recurre a diferentes fuentes de reclutamiento.
Chiavenato (2007) afirma que, el reclutamiento interno es la reacomodación que hace una
empresa de acuerdo con sus vacantes, por medio de la promoción, la transferencia y el traspaso
con promoción en movimientos verticales, horizontales y diagonales respectivamente.
Lo anterior quiere decir que el reclutamiento externo, evita gastos que se presentan en las
fuentes externas; consigue rapidez, no presentando las demoras frecuentes del reclutamiento
externo.
El reclutamiento externo, según Chiavenato (2007), se da cuando los candidatos provienen de
fuera de la empresa, a través de muchos medios utilizados por la empresa para divulgar una vacante
en algún sector de la organización.
Tomando en cuenta lo anterior, el reclutamiento externo se presenta porque las empresas no
obtienen bastantes hojas de vida cualificadas o sus necesidades no se ajustan a lo existente. Las
fuentes más utilizadas en el reclutamiento externo son archivos de candidatos, sugerencia de
aspirantes por empleados de la empresa, publicidad en publicaciones escritas, audibles o virtuales,
outsorsing, agencias de empleo, organizaciones especializadas en el reclutamiento y selección de
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personal, instituciones técnicas o educativas: universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes,
instituciones académicas y centros de vinculación empresa-escuela
La estructura de la organización es muy importante para todos, en la selección de personal se
definirá todo un proceso que directamente tiene que ver con los colaboradores de todas las áreas
de la empresa, sus derechos y deberes, para unos mejores indicadores de resultados.
5.3 Selección de personal
Este es el siguiente paso después del reclutamiento y está diseñado con técnicas por etapas,
donde las iniciales, parecen muy sencillas y económicas y al final se encuentran las técnicas más
complejas y costosas. La concepción de Chiavenato (2007), es que la selección de personal es una
actividad de escogencia, donde se elige entre los aspirantes inscritos, los que posean más aptitudes
de ajustarse al cargo y ejercerlo correctamente, optando por el candidato óptimo para el cargo
adecuado.
La finalidad de la selección de personal es hacer un contrato con un trabajador que posea las
condiciones para desempeñar con éxito el cargo que le tenga adjudicado la organización. Dolan
(2003) asegura que la colocación y el sitio del empleado son proporcionales a las características
del puesto de trabajo y, de la organización se adecuen a los conocimientos, habilidades y aptitudes
del individuo; aumentando así, la probabilidad de que el sujeto esté satisfecho y se convierta en un
empleado productivo a largo plazo.
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5.3.1 Técnicas de selección
Son las técnicas de selección adecuadas para escoger a los candidatos adecuados y, según
Straus (1986), se inician con el Formulario de solicitud y verificación de referencias, que se
constituye en un medio biográfico, que señala la habilidad del aspirante para redactar, constituir
sus opiniones y mostrar los hechos de manera comprensible; así mismo, continúa la entrevista, que
se trata de una fase de intercambio de apreciaciones entre el entrevistador y el entrevistado. De
acuerdo a Chiavenato (2007), las entrevistas pueden ser estandarizadas, dirigidas, no dirigidas,
situacionales, descripción de comportamientos, de grupo o por computador, de acuerdo a la técnica
y formato aplicado.
Las pruebas de conocimientos o habilidades, como asegura a Chiavenato (2007), son
herramientas para valorar imparcialmente la inteligencia y dones adquiridos a través de la
academia o de la aplicación en otros cargos. Estas pruebas persiguen calcular el nivel de
discernimiento universitario o técnico que requiere el cargo o la medida de potencial o destreza en
algunas labores.
Otras pruebas son los exámenes psicológicos, de personalidad, físicos y las técnicas de
simulación, que son técnicas de dinámicas de grupo, como lo afirma Chiavenato (2007), donde se
plantea en el drama, una situación en una clínica de simulación, el evento que se intenta estudiar
del modo más aledaño a la situación real.
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En algunas ocasiones se dificulta precisar dónde termina el reclutamiento y donde comienza
la selección; la lógica dice que primero va el reclutamiento, pero a veces la línea divisoria entre
las dos es indeterminada y ambigua.
El objetivo de este proyecto va encaminado a que todo esto sea posible, que el colegio cuente
con una estructura de gestión humana que sea tan coherente con la misión de la empresa, que todos
se sientan identificados que se hable un mismo idioma.
5.3.2. Talento humano y competencias
Talento humano y competencias son dos términos que van de la mano, que son como
sinónimos, donde el talento es necesario para conseguir el éxito. Cuando se habla de desarrollo de
competencias, según Alles (2007), se hace relación al recambio de conductas para perfeccionar
algunos matices importantes de la personalidad. Lo anterior indica que el desarrollo de
competencias es un cambio personal, motivado por una decisión que puede partir de la propuesta
de algunos autores o de una toma de conciencia propia.
Para una mejor comprensión, se hace necesario definir el término competencia, que como lo
señala Alles (2007), hace referencia a las características de personalidad, devenidas
comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
En este aspecto, no se puede confundir la definición de competencia, cuando se refiere al
enfrentamiento, rivalidad o a la contienda que llevan a cabo dos o más sujetos respecto a algo, sino
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más bien al término competencia que está vinculado a la capacidad, la habilidad, la destreza o la
pericia para realizar algo en específico o tratar un tema determinado.
Por otra parte, la definición de talento que ofrece el Diccionario del español actual dice:
"conjunto de dotes intelectuales de una persona". Aquí es relevante, conceptualizar el término
“las dotes intelectuales”, que de acuerdo con Alles (2007), las dos determinantes de este concepto
son conocimientos y competencias, que son las variables que miden el éxito de un trabajador en
determinada labor. Un trabajador posee diferentes conocimientos y competencias, cuando se hace
referencia al talento de un trabajador, se centra la atención al talento para la tarea asignada; por
ejemplo, un ingeniero de sistemas no puede poseer talento para la parte comercial; es por ello que
muchas organizaciones frecuentemente cometen errores en este tema.
Es por esta razón que Alles (2007) en su libro desarrollo del talento humano afirma que: “la
metodología de gestión de recursos humanos por competencias tiene un enfoque más ambicioso,
ya que, en definitiva, se busca que cada persona que ocupe una posición sea "adecuada y apta".
Lo anterior significa que se debe desarrollar al interior de las organizaciones, una cultura
competente, que comparta actitudes con diferentes competencias; es decir, ir más allá del concepto
que una persona debe ser competente con una medición subjetiva. Es por este motivo que Alles
(2007) considera que:
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Este modelo así definido permitirá no sólo determinar de una manera objetiva si alguien es
competente o no, si tiene talento o no, sino que también permitirá a las organizaciones
planificar y desarrollar un recurso tan importante como es el capital humano.
El anterior párrafo muestra la profundidad del novedoso modelo, que enmarca al trabajador
como una persona “adecuada y apta", para el cargo que se le asigne, y se conseguirá un excelente
acompañamiento en aras de optimizar el área de personal. Este es el perfil mencionado por Jericó
(2001), donde se afirma que el talento se debe unir con el compromiso y la acción,
simultáneamente.
Esto da a entender que, si el trabajador es comprometido y procede, sin poner las habilidades
que se requieren para el buen desempeño del cargo, no llegará al logro de los objetivos propuestos,
no obstante, posea los mejores propósitos.
Lo anterior enseña que, si el empleado demuestra capacidades y compromiso, pero aplica
tarde, no conseguirá resultados positivos, pero cuando se aplican las capacidades y se da la
aplicación a tiempo, pero sin compromiso, se podrían dar resultados, pero la ausencia de
motivación, no lo dejara idear o crear nuevas alternativas o como se conoce “recorrer el kilómetro
de más”.
5.3.3 El papel de la motivación
La aplicación de conocimientos y competencias no alcanza a llenar las expectativas del éxito,
sin el estímulo que mueve al mundo que es la motivación, convirtiéndose en el motor para recorrer
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ese “kilómetro de más”; es decir, cuando la labor propuesta armoniza con sus alicientes, afinidades,
o predilecciones.
Alies (2007) en su obra, Diccionario de preguntas. Gestión por competencias, señaló que:
“motivación para el puesto (expectativas de desarrollo profesional) y motivación para el cambio
(de trabajo)”.
El párrafo anterior se puede explicar, cuando un trabajador es ascendido de cargo, con mejora
en el salario y las condiciones, pero suscitando una situación no esperada, el colaborador rechaza
esta oportunidad porque no se siente lo suficiente motivado, y opta por quedarse en su cargo su
actual.
La definición de motivación hecha por McClelland (1999) es: “motivo como el interés
recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza,
orienta y selecciona comportamientos”.
Esto quiere decir que cuando el trabajador piensa frecuentemente o con un interés recurrente
en un objeto, se está gestando un motivo en la mente de esta persona. Esta actitud se convierte
fácilmente en un motivo enorme para la realización de un proyecto o labor encomendada, con
ahínco y responsabilidad.
Según McCIelland (1999), existen tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el
comportamiento humano:
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1) Los logros como motivación: pertenece a la eficiencia, es decir, el interés por hacer algo
mejor, las personas con este aspecto alto prefieren actuar en situaciones donde hay alguna
posibilidad de mejoras de esta clase.
2) El poder como motivación: se ha evidenciado que los más altos resultados laborales, han
sido provistos por empleados con alta motivación por el poder, que conlleva a un alto
interés en obtener y preservar prestigio y reputación.
3) La pertenencia como motivación: se basa en el deseo de relacionarse con otras personas.
Para llegar a la acción, se hace necesario combinar estas motivaciones con otras características
como: las capacidades propias imprescindibles para afrontar convenientemente el actual contexto,
sistemas de gestión y evaluación que admitan valorar y premiar de un modo coherente a las
personas y satisfacer las necesidades de la empresa y de los individuos que en ella trabajan
5.3.4 La capacitación no alcanza
Con relación a la efectividad de la capacitación, afirma Gore (2003):
“Sabíamos que el hecho de que los participantes en un curso aprendieran individualmente
no siempre significaba que fueran a modificar las rutinas”.
Esto significa que enfocarse en las competencias, no es suficiente para alcanzar los logros
propuestos. Se hace necesario corregir comportamientos, es decir transformar sus competencias,
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junto con otros factores como: la política interna, los juegos de poder y las comunicaciones al
interior de la organización.
El talento se puede definir cuando una persona tiene un desempeño superior al estándar y para
llegar a este nivel se requieren conocimientos, competencias y motivación. Los comportamientos
es lo que se ve de la competencia, nos muestra cómo es una persona en realidad.
5.3.5 Relación entre comportamientos y competencias
Las competencias, como su definición lo expresan, son características profundas de
personalidad (Alles 2007).
Según el Diccionario de la lengua española, la definición de comportamiento es la conducta,
manera de comportarse, conjunto de reacciones particulares de un individuo frente a una situación
dada.
La definición de comportamiento también es, lo que una persona hace o dice y son observables
y escuchadas. Algunos comportamientos, como los de "pensamiento conceptual", pueden ser
inferidos a partir de un informe verbal o escrito.
De acuerdo con Alles (2007), en los comportamientos se logran ver las competencias
(capacidades) y el concepto que cada uno tiene de sí mismo (cómo usa sus capacidades). Si se
tiene en cuenta que lo que se ve es mediado por una interpretación personal, dejando en la mayoría
31
de ocasiones la neutralidad y objetividad, por parte de un observador, la habilidad de distinguir
comportamientos es una manera de objetivar, hasta donde sea posible, el proceso de evaluación.
La objetividad se mejora al observar la conducta de las personas sobre la base de una serie de
comportamientos dados previamente como ejemplos.
Si los comportamientos logran acceder a la determinación de las competencias, el talento
podría dividirse en Adaptabilidad al cambio, Innovación, Cosmopolitismo, Desarrollo de personas,
Liderazgo, Comunicación, Dirección de equipos, Entrepreneurial, Ética, Prudencia, Justicia y
Temple. (Alles, 2004)
Las teorías que se han expuesto hasta aquí podrían ayudar a un departamento de recursos
humanos, cuando un trabajador no posee un alto desarrollo de las competencias que su puesto
requiere, consiga desarrollar el talento preciso para ejercer cabalmente el cargo que se le ordena y
se hace necesario conocer la apertura del talento en competencias
5.4 El desarrollo del talento en competencias
El concepto de talento es un don que se posee o no se posee, se ha de cambiar para poder
ejecutar mejoras, partiendo de las competencias específicas, para cada puesto de trabajo, en aras
de alcanzar un alto rendimiento.
El término desarrollo, en términos de competencia, es como una forma de incluir dentro del
mismo concepto tanto la capacitación como el entrenamiento (Allies, 2007). Este concepto se
32
refleja en el término aprender a aprender o aprender a desaprender para aprender. Esto parecería
un trabalenguas, pero la realidad se ve cuando se entrena a personas adultas, la principal dificultad
está, en conseguir que las personas renuncien a las técnicas antiguas y los sustituyan por otras más
novedosas. Cuando se trata de competencias es aún más complicado, porque los empleados deben
cambiar costumbres y hábitos muy arraigados en la mayoría de casos.
De acuerdo con el Diccionario del español actual, la primera acepción de desarrollar es: "dar
mayor magnitud o relevancia a algo", y la séptima acepción: "crecer hasta alcanzar el grado de
madurez o perfección" (Seco, et al. 1999)
Esta definición se acerca mucho al concepto de "desarrollo de competencias", es decir, son
una serie de acciones que se ejecutan con la intención de optimizar la actuación del trabajador en
una competencia especifica.
Un punto relevante para el desarrollo de las competencias es la necesidad de aprovecharse de
las experiencias de la persona, y que esta tome una condición crítica en relación a la forma como
se ven y se solucionan los problemas. (Allies 2007), es decir, que una persona que quiera
desarrollar con diligencia las competencias deberá elaborar una lista de competencias, junto con
una lista de experiencias.
33
Eso quiere decir que las competencias son el resultado de una experiencia buscada y explotada
activamente, permitiendo la unificación con satisfacción de los conocimientos y del saber hacer,
para la implementación de competencias novedosas.
La experiencia es una condición sine qua non de la adquisición de las competencias, pero no
siempre es útil (Levy-Leboyer, 1997). La autora se refiere a que para que sea útil una experiencia,
después de tener ese tipo de vivencias, se hace necesario dedicar un espacio para el análisis y la
reflexión acerca de lo que ha sobrevenido, y así obtener deducciones claras y aplicables.
5.4.1 Estilos de aprendizaje
De acuerdo con Levy-Leboyer (1997) existen 4 tipos de formas de percibir y tratar las
informaciones.
1. Los divergentes: asocian una percepción concreta de las experiencias y una preferencia
por transformarlas mediante la reflexión.
2. Los asimiladores: se ponen en contacto con la realidad de manera abstracta y la tratan
mediante la reflexión.
3. Los convergentes: combinan comprensión abstracta y experimentación activa.
4. Los acomodadores: se caracterizan por el contacto abstracto y la elaboración activa.
La autora quiere expresar que, en esta tipología, los divergentes asimilan e integran
observaciones dispersas en un marco conceptual entendible y necesitan tiempo para la reflexión.
Los asimiladores aprenden del sistema abstracto, necesitan reflexión, pero no valora tanto las
34
experiencias. Los convergentes necesitan una relación entre los problemas del trabajo y el tema
sobre el que construyen una competencia, valorando la experiencia. Por último, los acomodadores
aprovechan los cometidos cortos, enfrentándolos rápidamente, sin tener en cuenta los comités, la
información ni la experiencia.
5.4.2 El aprendizaje en equipo
Para Peter Sengue (1998) la disciplina del aprendizaje aborda esta paradoja: “Cuando los
equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados extraordinarios, sino que sus integrantes
crecen con mayor rapidez”.
El anterior párrafo hace énfasis, en que el adiestramiento en equipo es importante porque,
el mecanismo esencial del aprendizaje en las empresas contemporáneas no es el sujeto sino el
equipo. Si los equipos no estudian, la empresa no puede educarse. La instrucción individual, en
muchos casos, no tiene importancia en el aprendizaje organizacional.
5.4.3 Desarrollo de competencias
Las personas obtienen y amplían conocimientos y competencias a partir de la socialización,
es decir en la infancia. Allies (2004) afirma que, si una persona no realiza un verdadero análisis de
la experiencia, a través de sus éxitos y fracasos, el conocimiento no se desarrolla.
El proceso anterior, igualmente es válido para las competencias, porque su desarrollo se
comprueba después de su puesta en práctica, es decir, con la experiencia. Es aquí donde cobra vital
importancia "proceso natural" y por el solo hecho de contar con experiencia, se hace más probable
que las competencias se desarrollen naturalmente, es decir, cuando un individuo puede analizar su
desempeño, solo o acompañado y concluye que: si conozco aquello que debo mejorar, podré
hacerlo.
35
Después de pasar por todos estos conceptos de desarrollo humano basado en competencias,
de puede sintetizar que, la gestión por competencias puede llevar el éxito en el importante y
complicado paso de selección de personal de una organización , porque proporciona la descripción
de las propiedades de los empleados más idóneos para asumir determinada posición, y por ello se
reducen costos, capacitaciones, rotación de personal, porque se eligen los recursos humanos
poseedores de las competencias idóneas para determinada posición, mejorando su carrera en la
organización y el buen desarrollo de la empresa.
36
6. Presentación de la empresa
Nace en el 2010 como una idea de empresa, un motivo personal y la necesidad de una
nueva ciudadela en la ciudad, la empresa fue abierta en el 2011, pero su aprobación fue en
diciembre del 2010, su legalización se realizó durante un año.
Hoy en día el Jardín se convirtió en un colegio y cuenta con la licencia aprobada hasta
grado 5, se encuentra ubicado en una finca al lado de una ciudadela, dando una acogida muy
especial para los padres de familia que buscan un ambiente campestre dentro de la ciudad.
6.1 Misión
El INSTITUTO PEDAGÓGICO SEMILLAS DEL SABER pretende en la edad de preescolar una
formación integral basada en los derechos y deberes del niño y la niña como: la autonomía y la
libertad, los cuales son fundamentales para la convivencia ciudadana, así mismo fomentar los
valores como el respeto, la responsabilidad, la honestidad y la solidaridad, permitiéndoles enfrentar
decisiones para acceder a un mundo mejor.
6.2 Visión
El INSTITUTO PEDAGÓGICO SEMILLAS DEL SABER pretende que sus estudiantes adquieran
mayor formación de valores y principios; garantizando el desarrollo físico, mental y espiritual en
los niños y las niñas, que les ayude a enfrentar con seguridad, equilibrio y optimismo su transición
a la Educación Básica siendo capaz de integrarse en forma sana a la vida escolar, social y cultural
37
de su comunidad. Además, con la posibilidad de actuar en una sociedad de manera autónoma,
creativa, solidaria y competente, respondiendo a los requerimientos reales de su contexto.
6.3 Objetivos
Encaminar la presencia de los niños, niñas, padres de familia, personal docente y
administrativo del instituto pedagógico “SEMI” dentro de un proceso de participación democrática
y de renovación, respetando las particularidades de la comunidad educativa para contribuir en un
mejor desarrollo integral del niño y la niña “SEMILLAS DEL SABER”.
6.4 Objetivos específicos
1. Fortalecer en el INSTITUTO PEDAGÓGICO SEMILLAS DEL SABER el espíritu investigativo del
estudiante a través del desarrollo de un proceso de observación, análisis y discusión de los
fenómenos naturales y sociales, para proponer soluciones y mejorar las condiciones de vida.
2. Desarrollar competencias en los estudiantes para aprender a orientar un pensamiento
creativo, reflexivo y crítico que le permita accede a una formación básica.
3. Propiciar el desarrollo humano integral de las personas que conforman la comunidad
educativa, para participar adecuadamente en la toma de decisiones.
4. Asumir los retos de las transformaciones sociales de manera crítica, analítica y ética a
través de la aplicación de la ciencia, técnica y la tecnología.
5. Mantener la misión y la visión institucional mediante la gestión directa, académica,
administrativa, comunitaria y del talento humano.
38
6.5 Objetivos institucionales
1. Crear un ambiente donde el niño y la niña desarrollen con espontaneidad sus habilidades
en busca de una educación integra.
2. Desarrollar características especiales como la autonomía, libertad de acción, juicio
crítico, singularidad, sociabilidad y trascendencia.
3. Brindar experiencias socializantes en un clima de confianza, amor y seguridad que le
permita al niño y a la niña interactuar con las personas y el medio ambiente donde habitan.
4. Propiciar situaciones que sensibilicen al niño y la niña, por el medio que lo rodea en
forma libre y espontánea manifestando así sus potencias creadoras
5. Ayudar a los estudiantes a poner en juego el pensamiento lógico de investigación
científica que los permita tomar decisiones en forma crítica y participar en la construcción de su
propio conocimiento.
6. Vincular al niño y a la niña en una educación ambiental orientada hacia la sensibilización
de los problemas que afectan al medio, planteándose como un proceso continuo y permanente
durante toda la vida y desarrollándose a partir de los problemas más inmediatos para el infante.
7. Incentivar la natural curiosidad de los niños y las niñas, a promover la exploración a
partir de la problematización de experiencias en busca del surgimiento de nuevas opciones.
39
7. Organigrama
INSTITUTO PEDAGÓGICO SEMILLAS DEL SABER
Secretaria de Educación
Dirección del Núcleo
Directora
Personero
Consejo Estudiantil
Asociación de
Padres
Consejo Directivo
Consejo Académico
Fonoaudióloga Docentes Psicóloga
Estudiantes
40
8. Diagnóstico
El diagnóstico obtenido se realizó con base en 3 instrumentos de recolección de la
información, contando con la aprobación de la Directora de la institución y con la colaboración de
todo el recurso humano que labora en el INSTITUTO PEDAGÓGICO SEMILLAS DEL SABER.
A continuación, la descripción de los hallazgos de los instrumentos de recolección de la
información.
Lista de Chequeo: con este instrumento se logró determinar que el instituto cuenta con
una estructura optima pese al poco tiempo que tiene en el sector educativo de la ciudad, sin
embargo, se hace necesario fortalecer el proceso de Gestión Humana con foco a la estructura y
bienestar del recurso, reflejado esto en la mejora de los resultados del negocio. (Ver Anexo 1).
Entrevista: este instrumento se aplicó a la Directora del instituto, quien entregó
información relacionada con la empresa y por lo cual se puede concluir que la motivación, el
reconocimiento y la preocupación por el talento humano requiere intervención, seguimiento y
retroalimentación, además de velar por sus derechos al interior de la empresa. Las brechas
encontradas en este proceso son el resultado de la ausencia del área de Gestión Humana al interior
de la empresa. (Ver Anexo 2).
3.Grupo focal: instrumento aplicado a seis (6) docentes del instituto donde se generó un
diálogo abierto mediante el cual se podría concluir que sienten comodidad y satisfacción en el
instituto, sin embargo manifiestan que el área de gestión humana debe ser fortalecida a fin de
lograr mayor organización de los procesos y sobre todo aquellos que son transversales para la
41
empresa como el cumplimiento de actividades según el perfil de cargo, cumplir con los objetivos
del área, mejora en los procesos educativos, entre otros. (Ver Anexo 3).
42
9. Resultados
Gráfico 1. Comparación cumplimiento por subproceso de Atracción
Fuente: Autora del proyecto.
El gráfico muestra que el análisis y descripción de cargos se está cumpliendo en un 88%,
mientras el de selección no está bien definido pues tiene un incumplimiento del 78% según la lista
de chequeo realizada, los otros ítems se cumplen, pero este indicador se debería mejorar.
22%
78%
0%
50% 50%
0%
50% 50%
0%
SI NO NA
Análisis y Descripción de Cargos Selección Contratación Reclutamiento
43
Gráfico 2. Comparación cumplimiento por subproceso de Desarrollo
Fuente: Autora del proyecto.
Aquí se evidencia que la evaluación de desempeño es una variable que se debe profundizar
más, debido a que si se está logrando debe estar mejor estructurado para llegar a su cumplimiento
un 100%.
Gráfico 3. Comparación cumplimiento por subproceso de Retención
Fuente: Autora del proyecto.
El instituto cumple con los pagos establecidos por la ley, se debe revisar y mejorar el salario
emocional, y la motivación de los colaboradores, igualmente que el bienestar laborar desarrollar
programas que ayuden a que los docentes estén alineados con el objetivo de la empresa.
100%
0% 0%
60%
40%
0%
SI NO NA
Formación Evaluación de Desempeño
36%
64%
0%
18%
73%
9%
SI NO NA
Compensación Bienestar Laboral
44
En resumen, se hace evidente para los procesos de Atracción, Desarrollo y Retención que en
su mayoría no cumplen con los atributos que los componen, por lo tanto es importante fortalecer
cada uno de estos a fin de lograr mejoras significativas que permitan contar con un proceso de
Gestión Humana consolidado, que potencie significativamente el recurso y así mismo impacte en
los resultados del negocio a fin de contar con mejor posicionamiento en el sector educativo de la
ciudad y el departamento.
45
10. Matriz de caracterización
Nombre del proceso: Selección y retención
Objetivo del proceso: Lograr motivación en el recurso.
Responsable del proceso: Gestión Humana
Proveedores Entradas Actividades Salidas Recursos Clientes
Secretaria de
educación
Normatividad
interna
Establecer la
estructura del
talento humano
Pautas para la
creación del
proceso
Pautas para el
proceso
Recurso
Humano
Talento humano Pautas para el
proceso
Selección de
personal
Personal
seleccionado
Personal Recurso
Humano
Talento humano Personal
seleccionado
Contratación de
personal
Personal
contratado
Contratación Todas las
áreas
Todas las áreas Todas las áreas Realizar la
inducción del
personal
Los empleados
conocen la
empresa
Conocimiento Todas las
áreas
Talento humano
Talento humano Motivar e
incentivar a los
empleados
Empleados
identificados
con la
organización
Incentivos Todo el
Recurso
46
11. Competencias del instituto pedagógico semillas del saber
MISIONALES
Comunicación y relaciones
interpersonales
Capacidad de compartir conocimientos y respetar otros
puntos de vista.
Solución de conflictos
Revisar diferentes formas para solucionar diferencias con
los compañeros de trabajo.
Colaboración Cooperar para que el objetivo de la institución se alcance.
Seguimiento de instrucciones
Disposición para realizar todas las tareas propuestas por
el ministerio de educación.
ESPECIFICAS
Liderazgo Encaminar a los grupos a lograr los conocimientos propuestos
Planeación y Organización
Proyectar las metas y organizar los recursos necesarios para lograrlo.
Trabajo en equipo Trabajar en conjunto con los demás docentes para lograr el objetivo propuesto
Dominio curricular
Ensenar a los grupos con propiedad y dominio del tema.
47
12. Proceso de selección Por competencias
Contar con el personal idóneo y que cumpla todas las competencias para el cargo es la
meta de todas las organizaciones, la rotación de personal es un costo muy elevado, por esto el
proceso de selección es el inicio del éxito para el buena elección de la persona que ocupara el
cargo, para esto es fundamental contar con un manual bien estructurado y que ayude a ser
estratégicos en el momento de elegir al candidato adecuado para desempeñar las tareas
asignadas y así hacer un gana gana para los dos implicados en el proceso tanto la organización
como la persona interesada en el cargo.
El proceso de selección por competencias está basado en conocer más a las personas, saber
con qué habilidades cuenta y cuales otras pueden desarrollar, esto ayuda a que la selección no
sea solo por un título, hay competencias que no necesitan de una certificación son innatas de
la persona.
A continuación, se elaborará los pasos a seguir en el proceso de selección cuando exista
una vacante en el INSTITUTO PEDAGÓGICO SEMILLAS DEL SABER, y así poder contar con el
personal más idóneo para ocupar el cargo.
12.1 Solicitud de personal
La solicitud de personal se realiza en el momento en que se crea la vacante, esta se debe
realizar por medio de un formato donde se especifica el perfil que debe cumplir el candidato, como
48
sus competencias y la experiencia requerida para el cargo, haciéndolo llegar al área de talento
humano por medio de un correo electrónico.
El INSTITUTO PEDAGÓGICO SEMILLAS DEL SABER en el momento de la creación de la vacante
el área administrativa se encarga de realizar el perfil del cargo para comenzar su búsqueda. (Ver
Anexo 4 solicitud de personal)
12.2 Reclutamiento
El reclutamiento es la forma que la empresa busca cubrir una vacante, que se ha generado por
una renuncia, un despido, un ascenso o la creación de un nuevo puesto de trabajo, de esta forma la
empresa comienza a pasar la información a las bolsas de empleo, Sena, referidos.
Para el reclutamiento se puede utilizar dos modalidades externos o internos las cuales nos
ayudan a contar con la cantidad de hojas de vida necesarias para evaluar y cubrir el puesto
disponible.
En el INSTITUTO PEDAGÓGICO SEMILLAS DEL SABER cuándo se presenta una vacante, la
pública por medio de la bolsa de empleo de Comfamiliar, el Sena, páginas web, medios virtuales,
de igual manera recibe en el instituto hojas de vida de personas recomendadas por sus empleados.
De este proceso es responsable el área de gestión humana.
La publicación de la solicitud se deja una semana, para lograr obtener las hojas de vida
necesaria para realizar la filtración.
49
12.3 Preselección de hojas de vida
Después de reunir las hojas de vida se realiza la revisión y selección de los candidatos que
cumplen con el perfil solicitado para la vacante, esto con el fin de realizar un filtro de todas las
hojas de vida que llegaron, y seguir con el proceso se selección.
La preselección de las hojas de vida se debe hacer en 3 días para continuar con el proceso de
selección. Este proceso es apoyado por el área de gestión humana y el jefe inmediato y así revisar
que los candidatos cumplan con el perfil solicitado.
12.4 Verificación de referencias y currículo
Se realiza la verificación de referencias y del currículo para tener la certeza que la información
suministrada es veraz, esto se hace por medio telefónico y de la confirmación de las cartas de
referencia solicitadas. Por esto es tan importante que los candidatos dejen en su hoja de vida los
contactos con sus respectivos contactos.
Se validad toda la información esto se verifica con los números suministrados y la
confirmación de los datos reposados en la hoja de vida y en las cartas adjuntas, con los
departamentos de gestión humana de las empresas donde laboro anteriormente.
Para la verificación de estos datos se diseñó un formato que ayuda que la confirmación de la
información. Los cual se hace durante un día el departamento de talento humano. (Ver Anexo 5
validación de referencias).
50
12.5 Entrevista
La entrevista es muy importante en el proceso debido a que se valida si el candidato cumple
con el perfil necesario para el cargo, se debe estudiar antes la hoja de vida para que sea un apoyo
en el momento del encuentro con la persona, saber que vamos a preguntar y que se van a validar
con el entrevistado.
Se da a conocer las condiciones laborales, los horarios el salario, la disponibilidad que se debe
tener para el cargo, describir el perfil del cargo en caso de ser seleccionado, y dar espacio para
preguntas al candidato.
En el INSTITUTO PEDAGÓGICO SEMILLAS DEL SABER los directivos se encargarán de realizar
la entrevista a los candidatos posibles, con el formato de entrevista diseñado para este proceso.
Se revisará la capacidad de expresión, y su experiencia en otros institutos de enseñanza. Estas
entrevistas se programarán en dos días con los candidatos seleccionados.
12.6 Aplicación y calificación de pruebas técnicas o de conocimiento
Estas pruebas nos ayudan a profundizar más en el candidato para saber el grado de
conocimiento en las áreas para la cual está siendo contratado.
Estas pruebas se pueden realizar en la entrevista escrita u oral, en el instituto pedagógico las
directivas hacen una entrevista donde se realiza un cuestionario con conocimientos básicos que
debe tener la persona.
51
12.7 Pruebas psicotécnicas y resultado
Con las pruebas se busca identificar si el candidato cumple con las capacidades y aptitudes
necesarias para el cargo, como aptitud verbal, aptitud numérica, aptitud administrativa,
razonamiento, memoria, esto depende de las aptitudes que se determinan para el perfil de cargo.
Este proceso se debe realizar por la persona altamente calificada para hacer sus comentarios
y dar resultados de estas pruebas, y estar seguros de elegir al candidato adecuado.
En el instituto pedagógico se realizan las pruebas y la calificación por una psicóloga alta
mente calificada para este proceso.
12.8 Entrevista psicológica a profundidad
La entrevista con el psicólogo tiene como fin conocer a profundidad el candidato, debido a
sus conocimientos y análisis de la persona el psicólogo puede ayudar a identificar rasgos de la
personalidad que no se dejan ver a simple vista, al igual que su vida personal y otras experiencias
en los otros trabajos.
Esta entrevista se debe realizar por incidentes críticos, esto con el fin de seleccionar los
candidatos que cumplen con el perfil adecuado para la vacante, se debe hacer bien estructurada,
profunda, indagando el desempeño en las empresas anteriores y con vivencias de los otros empleos
según el cargo a ocupar en la empresa.
52
Esto con el fin de saber si el candidato es apto para ocupar el puesto de trabajo, cumpliendo
con todas las competencias básicas necesarias para realizar un buen desempeño y llevar a cabo el
plan de trabajo asignado.
Esto se debe hacer con el resultado de las pruebas aplicadas al candidato, las cuales ya deben
tener los resultados, y así apoyarse en estos y trayendo posibles casos que debería afrontar en el
cargo para el cual está siendo seleccionado, y así revisar su comportamiento frente a estas
situaciones.
Estas pruebas serán revisadas por un Outsourcing calificado para dar el resultado idóneo para
el cargo solicitado.
12.9 Entrevista a profundidad con el jefe inmediato
Esta entrevista es una de las más importantes, el jefe solo entrevistará a los finalistas de la
selección, debido a las altas ocupaciones, el tendrá la responsabilidad de seleccionar el candidato
debido a que esta es la persona que tendrá que dar los resultados diarios del trabajo realizado, el
primer contacto debe ser cordial, romper el hielo con preguntas familiares, con experiencias
anteriores. Esto con el apoyo del departamento de gestión humana.
El jefe en el momento de la entrevista llevara al candidato a responder que haría en
condiciones que pudieran ocurrir en su puesto de trabajo, como lo resolvería que pasaría, por lo
que tiene el conocimiento de las actividades que va a realizar el candidato.
53
Este proceso se realizaría en un día con los candidatos más calificados a ocupar la vacante.
12.10 Visita domiciliaria
La visita domiciliaria tiene como propósito, conocer más las condiciones de cómo vive, como
es su entorno familiar, la ubicación geográfica, la seguridad.
Esta se hace para concluir de verificar los datos suministrados en la hoja de vida del candidato,
se realiza en el momento de la contratación por personal calificado para este proceso.
La visita domiciliaria se hace para aquellos cargos de alta responsabilidad, donde se maneja
dinero.
12.11 Informe de selección
En este documento se describe el proceso de selección en todos sus pasos y comentarios de
los resultados, así la persona encargada de tomar la última palabra sobre el candidato tenga claridad
de que todo el proceso se llevó a cabo.
54
13. Conclusiones
Para el INSTITUTO PEDAGÓGICO SEMILLAS DEL SABER es muy importante contar con el
personal que cumpla con las competencias necesarias para el cumplimiento de su objetivo, por lo
que debe contar con un proceso de selección por competencias que permita el reclutamiento de los
candidatos que cumplan con el perfil exigido para el cumplimiento de las tareas asignadas.
Las organizaciones deben dar más importancia al talento humano que contratan, debido a
que este es un factor muy importante para el funcionamiento y desarrollo de los objetivos
planeados.
Si el proceso de selección por competencias es el adecuado, el desempeño de los
colaboradores podría mejorar y así contar con una estructura sólida y funcional.
Un debido proceso de selección lleva a que el instituto pedagógico aportará
fundamentalmente al éxito, contando con los empleados idóneos, para responder a un mercado
exigente y que se mueve diariamente.
La implementación del manual de selección por competencias va a permitir contar con un
clima laboral estable, personal comprometido, baja rotación de personal.
55
14. Recomendaciones
Se recomienda al INSTITUTO PEDAGÓGICO SEMILLAS DEL SABER tener a una persona
encargada del área de talento humano, lo anterior debido a que esta área se apropia de las
estrategias organizacionales y apoya a todas las áreas de la organización para alcanzar sus
objetivos.
Implementar el manual de selección y contratación aquí presentado, y así contar con el
personal adecuado para lograr que se vea reflejado en el mejoramiento continuo y posicionamiento
del instituto pedagógico.
La selección de personal por competencias permite realizar un catálogo funcional por
departamentos, el cual es recomendable aplicar, y este apoyaría al desarrollo del manual de
funciones
56
Bibliografía
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Granica, 2003.
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Dolan S., Schuler R. y Ramón Valle (1999). La gestión de los Recursos Humanos. Madrid, España.
Gore, E. (2003). Conocimiento colectivo. Ediciones Gronica, Buenos Aires. Pág. 222.
Jericó, P. (2001). Gestión del talento. Prentice Hall, Pearson Educación, Madrid.
Levy-Leboyer, C. (1997). Gestión de las competencias. Barcelona: Ed. Gestión.
McCIelland, D.C. (1999). Human Motivation. Cambridge University Press, Cambridge,
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compañía editorial continental. México.
Straus G. y Leonard S. Personal, problemas humanos de la administración. Ciudad de México,
México. 1986.
57
Anexo 1 Lista de chequeo
La empresa realiza análisis de cargos X
La empresa cuenta con perfiles de cargo X
Los perfiles de cargo están diseñados bajo el modelo de
gestión por competenciasX
Existen manuales de funciones para los diferentes cargos X
Se tienen claramente identificadas las habilidades requeridas
para desempeñar cada cargo en la organizaciónX
Ha sido identificado el contexto del puesto de trabajo
(factores ambientales, físicos)X
Para cada puesto de trabajo se tienen identificados los
riesgos a los que está expuestoX
Existe clasificación de los diferentes cargos de acuerdo a su
rango, categoría o nivelX
A continuación encontrará una serie de ítems. Lea atentamente cada uno y responda de acuerdo a las siguientes opciones:
Si= Si cumple con este criterio
No=No cumple con ese criterio
N/A= No Aplica este criterio
Utilice el espacio de observaciones, si desea hacer alguna anotación o aclaración especial.
LISTA DE CHEQUEO GESTIÓN HUMANA
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS OBSERVACIONESSI N/A
ATRACCIÓN
NO
58
La empresa cuenta con un departamento/área de selección X
Existen formatos diseñados para hacer la requisición de
personalX
Tienen debidamente almacenadas las hojas de vida de los
trabajadoresX
Se tiene documentado el proceso de reclutamiento X
La organización hace reclutamiento interno X
La organización hace reclutamiento externo X
La organización hace reclutamiento mixto X
Para la recolección de hojas de vida la organización se
apoyan en el sindicatoX
Para la recolección de hojas de vida la organización se apoya
en Instituciones EducativasX
Para la recolección de hojas de vida la organización se apoya
en los referidos por los trabajadoresX
Para la recolección de hojas de vida la organización se apoya
en las oficinas de empleoX
Para la recolección de hojas de vida la organización se apoya
en la web/internetX
Para la recolección de hojas de vida la organización se apoya
en medios de difusión como el periódico, las revistas o la
radio
X
Al momento de publicar la vacante se tienen en cuenta las
competencias previamente establecidas para el cargoX
OBSERVACIONESRECLUTAMIENTO SI NO N/A
59
Para el proceso de selección realizan entrevistas por
incidentes críticosX
Para el proceso de selección aplican pruebas técnicas X
Para el proceso de selección aplican pruebas de personalidadX
Para el proceso de selección aplican pruebas de competenciasX
Para el proceso de selección realizan visitas domiciliarias X
Para el proceso de selección aplican assessment center X
Para el proceso de selección solicitan exámenes médicos X
Se realiza un informe de selección al finalizar el proceso X
La organización le informa por un medio específico a los
candidatos que no fueron seleccionados que no continúan en
el proceso
X
SI NO N/A OBSERVACIONESSELECCIÓN
La empresa tiene documentado el proceso de contratación X
El proceso de contratación está en coherencia con las
disposiciones legales X
Cuentan con una persona encargada de realizar el proceso de
contratación y todo lo allí requeridoX
Existen políticas específicas dentro de la organización
respecto al tipo de documentación requerida para firmar el
contrato laboral
X
SI N/ACONTRATACIÓN NO OBSERVACIONES
60
61
Anexo 2 Entrevista
Entrevista con la directora
1. ¿Cómo se realiza la contratación en la institución y como la manejan?
2. ¿Cómo realizan el cronograma de capacitación?
3. ¿Cómo está construida su plataforma estratégica?
4. ¿El manual de convivencia como está desarrollado?
5. ¿Cómo seleccionan al personal, cuentan con un perfil de cargo?
6. ¿Cómo realizan los acuerdos de desempeño y el seguimiento?
62
Anexo 3 Grupo focal
Grupo Focal
7. ¿Cómo fue su contratación?
8. ¿Cómo realizan sus entrenamientos cuando ingresaron a la empresa?
9. ¿Sienten que sus recomendaciones son tenidas en cuenta para la mejora del proceso
educativo?
10. ¿Cómo se sienten en el lugar de trabajo?
11. ¿Las funciones asignadas son las inicialmente contratadas?
12. ¿Cómo son los reconocimientos que hace la institución?
13. ¿Cuentan con los permisos necesarios para sus asuntos relacionados con salud y familia?
14. ¿Cómo es la retroalimentación de sus directivos?
63
Anexo 4 Solicitud de personal
Cargo solicitado:
No de vacantes:
Descripción del cargo:
Funciones a desempeñar:
TIPO DE CONTRATO
Indefinido: Fijo: Temporal: Prestación de servicios:
REQUISITOS PARA LA VACANTE
Educación:
Experiencia:
Competencias:
Competencias Requeridas:
64
Observaciones:
______________________________ __________________________________
Quien solicita Jefe talento humano
65
Anexo 5 Validación de referencias
Nombre:
Teléfono:
Fecha:
Empresa:
Teléfono:
Contacto:
Cargo:
Relaciones laborales:
Tiempo laborado:
Cargo:
Causa de retiro:
Observaciones:
Referencias laborales
66
Competencia Bueno Regular Malo
Colaboración
Solución de
conflictos
Seguimiento de
instrucciones
Actitudes con los
demás.
Comunicación y
relaciones
interpersonales
Motivo de retiro
67
OBSERVACIONES FINALES:
__________________________________
Firma de quien verifica
No de documento
Cargo
