The Toyota Way

Resumen de los 14 principios del Toyota Way

Sección 1: Filosofía de largo plazo

Principio 1: Base sus decisiones en una filosofía de largo plazo, aún a expensas de objetivos financieros de corto plazo.

Tenga un sentido de propósito que sobrepase cualquier decisión de corto plazo. Trabaje, crezca y alinee toda la organización hacia un propósito común que sea mayor que hacer dinero. Comprenda su lugar en la historia de la compañía y trabaje para que esta acceda al próximo nivel. Esta “misión” filsófica es la base para todos los demas principios.

Genere valor para los clientes, la sociedad y la economía: este es su punto de partida. Evalue cada función en la compañía en término de su habilidad para lograrlos.

Sea responsable. Esfuercese para decidir su propio destino. Actue con confianza en si mismo y confíe en sus aptitudes. Acepte la responsabilidad por su conducta y mejore las habilidades que le permitan producir valor agregado

Sección 2: El proceso correcto producirá el resultado correcto

Principio 2: Cree flujos de procesos continuos de manera que surjan los problemas a la superficie.

Rediseñe los procesos de manera de lograr flujos continuos de alto valor agregado. Esfuercese para reducir a cero el tiempo que cualquier producto este parado o esperando que alguien realice una tarea sobre el.

Cree flujos para mover material e información rapidamente asi como para enganchar a los procesos y a la gente y de esta manera hacer surgir los problemas a la superficie.

Haga el flujo evidente a traves de su cultura organizacional. Es la clave para un verdadero proceso de mejora continua y también para desarrollar al personal.

Principio 3: Use sistemas “pull” para evitar la sobreproducción Provea a sus clientes en el proceso productivo con lo que ellos quieren,

cuando lo quieren y en la cantidad que quieren. La reposición de material iniciada por el consumo es el principio básico del just-in-time.

Minimice el inventario en proceso y el almacenaje de inventarios guardando en stock pequeñas cantidades de cada producto y re-stockeando basandose en lo que el cliente realmente se lleva.

Reaccione a los cambios en el día a día de la demanda más que confiar en planes hechos por computadora y en sistemas para seguir inventarios ociosos.

Principio 4: Nivele la carga de trabajo (“workload”) (heijunka). (Trabaje como la tortuga no como la liebre)

Eliminar el desperdicio es solo un tercio de la ecuación para hacer el lean exitoso. Eliminar sobrecargas a las personas y equipos y eliminar los programas de producción “desnivelados” es igual de importante, aunque generalmente no es comprendido así en las empresas que intentan implementar los principios de lean.

Trabaje para nivelar la carga de trabajo de todo proceso de manufactura o servicio como una alternativa al sistema de “batches” que es típico de la mayoría de las compañías.

Principio 5: Construya una cultura de parar para arreglar los problemas de manera de obtener la calidad correcta de entrada (right first time)

La calidad para el cliente determina la propuesta de valor.

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Use todos los métodos modernos disponibles para asegurar la calidad Incluya dentro de su maquinaria la capacidad de detectar problemas y de

detenerse ante un problema. Desarrolle un sistema visual que alerte a su equipo o lider que una máquina o proceso necesita ayuda. Jidoka (máuinas con inteligencia humana) es la base de la “construcción” de la calidad.

Construya dentro de su organización sistemas de apoyo para resolver rapidamente los problemas y establecer contramedidas.

Incluya dentro de su cultura organizacional la filosofía de parar o disminuir la velocidad para obtener la calidad correcta de entrada de manera de mejorar la productividad en el largo plazo.

Principio 6: Standarizar las tareas son las bases de la mejora continua y del “empowerment” de los empleados.

Use metodos estables, repetibles en todos lados de manera de mantener la predictibilidad, la regularidad en tiempos y en la salida de los procesos. Es la base del flujo y del “pull”.

Capture el aprendizaje acumulado sobre un proceso convirtiendo las mejores prácticas actuales en standard. Permita la expresión individual y creativa para mejorar el standard; luego incorporelo al mismo de manera que cuando alguien cambia su puesto de trabajo, el que lo reemplace obtenga la experiencia acumulada.

Principio 7: Use control visual de manera que no se oculten los problemas

Use indicadores visuales simples que ayuden a la gente a determinar inmediatamente si estan en una condición standard o se estan desviando de ella.

Evite usar pantallas de computadoras cuando estas desfocalizan al trabajador.

Diseñe sistemas visuales simples en el lugar donde la tarea es realizada de manera de apoyar el flujo y el pull.

Reduzca sus informes a una hoja siempre que sea posible, incluso para sus decisiones financieras más importantes.

Principio 8: Use solo tecnología confiable y ampliamente testeada que sirva a su gente y al proceso.

Use tecnología para ayudar a la gente no para reemplazarla. A menudo es mejor realizar una tarea en forma manual antes que agregar tecnología para sustentar el proceso.

Las tecnologías novedosas a menudo son poco confiables y dificiles de estandarizar y en consecuencia hacen peligrar el flujo. Un poceso probado y operando generalmente se impone sobre tecnología nueva y sin probar.

Realice test “reales” antes de adoptar nuevas tecnologías en procesos de negocios, sistemas de producción o productos.

Rechace o modifique las tecnologías que entran en conflicto con su cultura o que pueden quebrar la estabilidad, confiabilidad y predictibildad.

Sin embargo, aliente a su gente para que considere nuevas tecnologías cuando buscan nuevas formas de trabajar. Implemente rapidamente una tecnología que haya sido profundamente considerada si esta ha sido probada y puede mejorar el proceso.

Seccion 3: Agregue valor a la organización a traves del desarrollo de su personal y asociados.

Principio 9: Desarrolle líderes que comprenden profundamente la tarea, vivan la filosofía de la organización y la enseñen a los demás.

Desarrolle líderes desde dentro de la organización antes que “adquirirlos” fuera de ella.

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No vea al trabajo del líder solo por el lado del cumplimiento de las tareas y su don de gente. Los líderes deben ser modelos de la filosofía de la organización y del modo de hacer negocios.

Un buen líder debe comprender el trabajo diario con gran detalle de manera de ser el mejor maestro de la filosofía de la compañía.

Principio 10: Desarrolle personal y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la compañía.

Cree una cultura fuerte y estable en la que los valores y creencias de la compañía sean ampliamente compartidos y experimentados por un largo periodo de tiempo.

Entrene individuos y equipos excepcionales para que trabajando dentro de los limites de la filosofía corporativa, obtengan resultados excepcionales. Trabaje dura y continuamente para reforzar la cultura.

Use equipos de trabajo “cross-functional” para mejorar la calidad y la productividad y mejorar el flujo resolviendo problemas técnicos difíciles. El “empowerment” ocurre cuando el personal usa las herramientas de la compañía para mejorarla.

Haga un esfuerzo permanente para enseñar a los individuos a trabajar juntos como equipos para lograr objetivos comunes. El trabajo en equipo es algo que tiene que ser aprendido

Principio 11: Tenga consideración por su red de asociados y proveedores dandole nuevos desafíos y ayudandolos a mejorar.

Tenga consideración por sus asociados y proveedores y tratelos como una extensión de su negocio.

Dele nuevos desafíos a sus asociados externos de manera que crezcan y se desarrollen. De esta manera se daran cuenta que Ud los valora. Establezcales objetivos desafiantes y ayudelos a lograrlos.

Sección 4: La permanente solución de problemas medulares conduce al aprendizaje organizacional.

Principio 12: Vaya y mire Ud mismo de manera de comprender profundamente la situación (genchi genbutsu)

Resuelva los problemas y mejore los procesos yendo a las fuentes y observando personalmente y verificando los datos en vez de teorizar sobre la base de lo que otras personas o una pantalla de computadora dice

Piense y hable en función a datos personalmente verificados Aún los gerentes de alto nivel y ejecutivos deberían ir y ver las cosas por si

mismos, de esa manera tendrán más que un conocimiento superficial de la situación

Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considere profundamente todas las opciones; implemente las decisiones rapidamente

No elija un curso de accion unico y lo siga hasta analizar las alternativas. Cuando elija, actue rapida pero cautelosamente.

Nemawashi es el proceso de discutir problemas y potenciales soluciones con todos los afectados, para recoger las ideas de todos y consensuar el camino a seguir. Este proceso para obtener el consenso, aunque consuma tiempo, ayuda muchisimo en la busqueda de soluciones y una vez tomada la decisión el escenario esta dispuesto para una rápida implementación.

Principio 14: Conviertase en una organización que aprende a traves de la reflexión permanente (hansei) y la mejora continua (kansei)

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Una vez que se ha establecido un proceso estable, use las herramientas de mejora continua para determinar las causas fundamentales de las ineficiencias y aplicar las contamedidas.

Diseñe los procesos de manera que no requieran casi inventarios. Esto hará que las pérdidas de tiempo y recursos sean visibles para todos. Una vez que el desperdicio esta expuesto, indique a los empleados que lo eliminen utilizando el proceso de mejora continua.

Proteja la base de conocimiento de su empresa, desarrollando personal estable, sistema de promoción lentos y sistemas de sucesión muy cuidadosos.

Use hansei (reflexión) en momentos claves y luego que se finalice un proyecto para claramente identificar todos los problemas del mismo. Desarrolle contramedidas para evitar los mismos errores otra vez.

Aprende standarizando las mejores prácticas más que reinventando la rueda con cada nuevo proyecto y cada nuevo gerente.

Problem Solving

(ContinousImprovement and

Learning)

People and Partners(Respect,Challenge

And Grow them)

Process(Eliminate Waste)

Philosophy(Long-Term thinking)Ch

alle

nge

Resp

ect &

Team

wor

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Genc

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su

Kaiz

en

Seccion 1Principio 1

Seccion 2Principio 2 a 8

Seccion 3Principio 9 a 11

Seccion 4Principio 12 a 14

El modelo de las 4 P de Toyota Way(Problem solving, People/Partners, Process,Philosophy)

Terminos en Toyota

TPS = Toyota Production System

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La eliminacion del desperdicio es el corazón del TPS

Ocho tipos de desperdicio que no agregan valor

1.- Sobreproducción. Producir itemes para los cuales no hay ordenes de venta, lo que genera desperdicios de recursos, almacenaje y transporte.

2.- Tiempos de espera. Trabajadores observando una máquina automática o esperando el proximo paso del proceso o una herramienta, una parte, un insumo, etc. O simplemente no teniendo trabajo por falta de stock, demoras de procesos, equipos parados o cuellos de botella.

3.- Transporte innecesario. Transportar inventario en proceso (WIP) mucha distancia creando transportes ineficientes o moviendo materiales, partes, insumos en o desde los almacenes o entre procesos.

4.- Sobre procesamiento o proceso incorrecto. Poner pasos innecesarios en el proceso de los productos. Procesamiento ineficiente debido a herramientas y diseños que causan movimientos innecesarios y productos defectuosos. Se genera tambien desperdicio cuando se produce con mayor calidad de la requerida.

5.- Exceso de inventarios. Exceso de materias primas, WIP o productos elaborados causando lead times más largos, obsolescencia, bienes dañados, transporte y costos de almacenamiento.

6.- Movimientos innecesarios. Cualquier movimiento que los empleados deban realizar durante el curso de su trabajo como por ejemplo: buscar, alcanzar o apilar partes, herramientas, etc. También caminar es un desperdicio.

7.- Defectos. Producción de productos defectuosos o su corrección. Reparar, retrabajar, scrap, reemplazo de producción e inspección significan desperdicio de tiempo, esfuerzo, manipuleo.

8.- Creatividad del empleado no utilizada. Perdida de tiempo, ideas, habilidades, mejoras y oportunidades de aprender por no escuchar a los empleados o no poder involucrarlos.

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