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RESUMEN TEORÍAS DE MOTIVACIÓN

Pr ob lem átic a:

La administración ha intentado diversos medios para mejorar la motivación de los

empleado para impulsar las organizaciones.

La motivación es el resultado de la interacción del empleado y la situación.

La intensidad de la motivación varía según las personas y los distintos momentos.

Motivación es la causa que impulsa a un determinado comportamiento.

En la motivación confluyen tres aspectos: intensidad (interés), dirección(objetivo válido)

y persistencia(voluntad para sostener un nivel de esfuerzo).

Los individuos motivados se aferran lo suficiente a una tarea para alcanzar la meta.

T eoría de la Jer arquí a de las N ece sidade s de Ab ra ham M aslow :

Ordenamiento de cinco necesidades: fisiológicas (hambre, sed, sexo, abrigo y otras de carácter

orgánico); seguridad (protección de daños físicos y emocionales); sociales (afecto, aceptación

y amistad); estima (factores internos como respeto a uno mismo, autonomía, y factores

externos como posición y reconocimiento); y autorrealización(desarrollo del potencial).

En la medida en que unas quedan razonablemente satisfechas, la siguiente se vuelve

dominante. Si una necesidad está suficientemente satisfecha deja de motivar.

Para comprender a una persona hay que comprender en que parte de la jerarquía se

encuentra.

Necesidades de orden superior: fisiológicas y de seguridad; necesidades de orden

superior: sociales, estima y autorrealización.

La satisfacción de las necesidades del orden inferior tienen un origen externo; en tanto

que las de orden superior se gratifican internamente.

Maslow no aportó pruebas empíricas, no se encontró respaldo para ello; sin embargo, es muy

popular.

T eoría X y Y de Do uglas M cGrego r :

La opinión de los gerentes sobre la naturaleza humana es la que moldea el comportamiento

hacia ellos.

Premisas X:

o A los empleados no les gusta el trabajo.

o Hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos

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o Evitan responsabilidades y solicitan instrucciones.

o Les preocupa su seguridad y tienen pocas ambiciones.

Rigen las necesidades de orden inferior.

Premisas Y:

o El trabajo es algo natural.

o Cumplen con su trabajo si están comprometidos

o Aprenden a aceptar y solicitan responsabilidades

o Existe capacidad para tomar decisiones no solo en los niveles administrativos.

Rigen las necesidades de orden superior.

Proponía que la solución era toma participativa de las decisiones, buenas relaciones entre

grupos, puesto de trabajo de responsabilidad y estimulante.

Conc l u s i ón:

Las necesidades laborales varían de acuerdo con el género, edad, nivel de ingresos,

tipo de puesto y nivel en la organización.

T eoría de los dos fa c t o r e s M o t i v a c ión e Higiene de Fred e r ick H e r z be r g :

Ciertas características se relacionan con la satisfacción y otras con la

insatisfacción.

Los factores intrínsecos como el reconocimiento, responsabilidad y logros están

relacionados con la satisfacción y los externos como el salario, la supervisión, las

normas de la compañía y condiciones laborales como las causas de la insatisfacción.

Suprimir las características insatisfactorias no convierte automáticamente satisfactorio

el puesto de trabajo; la satisfacción de estos traerán paz pero no por fuerza la

motivación.

Cuando los factores de higiene son adecuados no producen satisfacción. En cambio

los factores motivacionales ofrecen una remuneración intrínseca.

La confiabilidad de la metodología de Herzberg es cuestionable y no consideró la influencia de

variables situacionales.

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II T EO RÍ AS CO NT EM PO RÁN E AS

T eoría ERG de Cla yt on Al derf er :

Es posible que estén activas dos o más necesidades al mismo tiempo.

Clasifica las necesidades en tres grupos: existencia, relación y crecimiento.

Si se reprime la gratificación de las necesidades superiores, se acentúa el deseo por

satisfacer las inferiores. Entonces esta teoría contiene una dimensión de frustración y

regresión.

Variables como la educación, antecedentes familiares y ambiente cultural modifican la

importancia o el impulso que un grupo de necesidades tienen para un individuo. Así por

ejemplo, otras culturas califican de manera distinta las categorías de necesidades.

T eoría de la s nec esidad e s de Dav id M cClelland :

Se enfoca en tres tipos de necesidades: logro (sobresalir, luchar por el éxito), poder

(deseo de tener influencia y controlar a los demás) y afiliación (esfuerzo por hacer

amigos, lograr la cooperación antes que la competencia y desear relaciones

recíprocas).

Una necesidad de logro no es garantía de ser un buen gerente, sólo de ser

realizadores.

Las necesidades de afiliación y poder están muy relacionadas con el éxito gerencial;

así los mejores gerentes tienen mucha necesidad de poder y poca de afiliación.

T eoría de la Ev aluac ión C ognoscitiv a :

Las principales implicaciones se relacionan con la forma como se paga a las personas

en las organizaciones.

Indica que los motivadores intrínsecos como el logro, responsabilidad y competencia

tienen relación y no son independientes de los extrínsecos como el salario,

ascensos, buenas relaciones con el supervisor y condiciones laborales. Es decir el

estímulo de los unos afecta a los otros. En tareas tediosas por ejemplo, la

remuneración extrínseca aumenta la motivación intrínseca.

Cuando se entrega una remuneración extrínseca a alguien por realizar una tarea

interesante, lo que se consigue es que disminuya el interés por la tarea. (Se

condiciona el desempeño a un premio)

Se cuestiona la metodología y no se ha llegado a determinar en qué medida es real esta

premisa. Podría ser relevante para posiciones intermedias, las que no son ni tan tediosas ni tan

interesantes. Sin embargo hay que tener en cuenta que la remuneración extrínseca no es un

factor motivacional en sí mismo.

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T eoría de la Fi jación d e M etas :

“Haz tu mejor papel” no es suficiente.

Aclaran el efecto que una meta especifica, el desafío y la retroalimentación tienen en

el desempeño.

La meta es un motivador importante porque indica que hacer y cuanto esfuerzo

ponerle. Las metas específicas aumentan el desempeño.

Las metas difíciles, cuando se aceptan, producen un desempeño mayor que las fáciles.

La retroalimentación produce un mayor rendimiento que la falta de ella. Se ha

demostrado que la retroalimentación personal, por la que el empleado vigila su propio

progreso, es un motivador más poderoso que la retroalimentación externa.

Los individuos están más comprometidos con las decisiones en las que participaron.

Otros cuatro factores influyen en la relación meta-desempeño: compromiso con las

metas (cuando las tareas son más simples que complicadas, bien aprendidas más que

novedosas e independientes más que interdependientes), eficacia personal,

características de la tarea y cultura nacional.

Conc l u s i ón : Las metas difíciles y específicas son un motivador poderoso, en condiciones

apropiadas, aumentan el desempeño; sin embargo no hay pruebas de que éstas se

relacionan con el incremento de la satisfacción laboral.

T eoría del Refo rz a mient o :

El reforzamiento condiciona el comportamiento, es decir la conducta es causada por el

ambiente.

La teoría del reforzamiento ignora el estado interior del individuo, por lo que en rigor no

es una teoría de motivación a pesar de que ofrece una explicación de que controla la

Conducta.

Ignora sentimientos, actitudes, esperanzas y otras variables cognoscitivas que si

repercuten en él la conducta.

T eoría del Flu jo y La M ot iv ación Int rínse ca:

En la T. Del Flujo la tarea es la que provee la motivación.

El modelo de motivación intrínseca de Thomas postula que la motivación intrínseca se

consigue cuando las personas experimentan sentimientos de libertad de decisión,

competencia, sentido y progreso.

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Estos componentes guardan una relación significativa con el incremento en la

satisfacción laboral y el desempeño, pero no está claro si estos cuatro elementos

pronosticarían la motivación intrínseca en cualquier tipo de empleados.

T eoría de la Equidad :

Los individuos comparan sus aportaciones al trabajo y sus resultados con los de los

demás y reaccionan para eliminar las desigualdades.

El empleado puede hacer 4 comparaciones de referentes: a) yo interior.- el empleado

en otro puesto dentro de la organización; b) yo exterior.- experiencias del empelado en

otro puesto fuera de la organización; c) Otro interior.- Otro u otros individuos dentro de

la organización del empleado; y, d) Otro exterior.- Otro u otros individuos fuera de la

organización del empleado.

Cuando los empleados perciben una desigualdad podemos predecir que se decidirán

por una de seis opciones: a) cambiar sus aportaciones (no esforzarse tanto); b)

cambiar sus resultados (aumentar la producción); c) distorsionar las percepciones de

yo (yo trabajo más que los demás); d) distorsionar las percepciones de los otros (el

trabajo de otros no es tan atractivo como me parecía); e) escoger otro referente (no

gano tanto como... pero gano más que...); f) abandonar el terreno

(renunciar).

Los empleados buscan también igualdad en la distribución de otras remuneraciones.

Existen dos términos: a) justicia distributiva que es la equidad percibida del monto y la

asignación de las recompensas entre los individuos; y, b) justicia de procedimientos:

que es la igualdad percibida del proceso con que se determina la distribución de las

remuneraciones.

La justicia distributiva tiene mayor influencia en la satisfacción de los empleados; en

tanto que, la de procedimientos tiene en la confianza con el jefe, compromiso con los

empleados e intención de renunciar.

T eoría de la s E xpectat iva s (Vícto r V room) :

La fuerza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fuerza de la

expectativa de que dicho acto será seguido por determinado resultado atractivo para el

individuo.

La teoría postula tres relaciones: a) relación de esfuerzo y desempeño (ej.: no importa

cuánto se esfuercen, tienen pocas probabilidades de obtener una buena evaluación);

b) relación desempeño y recompensa (la relación desempeño y recompensa es vaga y

descorazonadora, se recompensa otros factores como antigüedad u otros); y, c)

relación recompensa y metas personales (importancia de adaptar las recompensas a

las necesidades de los empleados).

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INT EG RACIÓ N D E L AS TEORÍA S D E MOT IVA CIÓ N – CO NCL USIO N ES :

Si englobamos todas las teorías en un solo modelo podemos decir que:

La validez de una no invalida automáticamente las otras, muchas se complementan.

Las oportunidades fomentan o entorpecen el esfuerzo de los individuos.

En concordancia con la teoría de fijación de metas diremos que las metas dirigen el

comportamiento.

Según la Teoría de las Expectativas podemos concluir que para que el esfuerzo lleve a

Un buen desempeño, el individuo debe poseer la capacidad necesaria y debe pensar

Que el sistema de evaluación que mide su desempeño es justo y objetivo; que lo que

se recompensa no es la antigüedad, los favoritismos personales y otros criterios

similares.

Según la Teoría ERC la motivación depende del grado en que las recompensas que se

entregan al individuo por su desempeño, satisfacen las necesidades dominantes que

Corresponden a sus metas.

El gran realizador no está motivado por la evaluación que hace la organización de su

desempeño ni por las recompensas que le da, sino cuando las tareas asignadas le

generan una motivación intrínseca como resultado de los factores de libertad de

decisión, competencia, sentido y progreso.

La Teoría del reforzamiento nos deja claro que: a) las recompensas de la organización

refuerzan el desempeño del individuo, y, b) que las desigualdades repercuten en el

esfuerzo aplicado; para lo cual los individuos comparan sus recompensas (resultados)

y aportaciones con lo que otros individuos logran y aportan.