RETENCIÓN DEL TALENTO · 2.2. Prácticas de recursos humanos para la motivación laboral: job...

RETENCIÓN DEL TALENTO

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1. Retención del talento y relaciones empresa-trabajador

1.1. Prácticas de recursos humanos para retención del talento

2. La motivación laboral

2.1. Teorías sobre la motivación laboral

2.1.1. Teoría de necesidades de Murray (Investigación de Mc.Clelland)

2.1.2. Jerarquía de necesidades de Maslow

2.1.3. Modelo de McGregor. Teoría X y Y

2.1.4. Modelo Jerárquico ERC de Alderfer

2.1.5. Modelo de dos factores de Herzberg

2.1.6. Teoría de valencias y expectativas

2.1.7. Teoría del establecimiento de metas de Locke

2.1.8. Teoría de la equidad de Adams

2.1.9. Teoría del flujo (Csikszentmihalyi, 1975)

2.1.10. Teoría del condicionamiento operante

2.1.11. Teoría de la autoeficacia de Bandura

2.2. Prácticas de recursos humanos para la motivación laboral: job enrichment y empowerment

3. Liderazgo

3.1. Teorías del liderazgo

3.1.1. El liderazgo como rasgo de personalidad

3.1.2. El liderazgo como conducta

3.1.3. El enfoque humanista

3.1.4. El enfoque de contingencia

3.1.5. El enfoque transformacional

3.2. El liderazgo desde la práctica de los recursos humanos

4. Referencias bibliográficas

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CONTENIDO

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3Divulgación Dinámica Programa de Formación

Retención del Talento

Retención del talento y relaciones empresa-trabajador1

¿QUÉ ES EL TALENTO?Coloquialmente talento es sinónimo de inteligencia y aptitud.

Desde el ámbito empresarial, un profesional con talento es un profesio-nal comprometido, que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en la organización. Es decir, talento es el resulta-do de unir competencia y compromiso

» Competencia. Conjunto de conocimientos, capacidades y experiencias necesarias para desempeñar bien una función laboral

» Compromiso. Grado de voluntad que un individuo está dispuesto a poner en su des-empeño profesional

Los trabajadores con talento, alto desempeño, personal clave o personal con potencial (se denominan de diferentes maneras) suelen asociarse a cualidades que a menudo son innatas, como por ejemplo automotivación o inteligencia. Además, el talento necesita de un proceso de aprendizaje y de la influencia de condiciones ambientales. Es decir, el talento puede ser estimulado y favorecido por las circunstancias y no puede ser consi-derado como un rasgo estable sino dependiente de los cambios dentro del individuo y en el ambiente.

Algunos factores que ayudan a diferenciar al talento en las organizaciones son:

» aptitudes mentales: numéricas, mecánicas, espaciales, verbales,…

» estilos de trabajo: perseverancia, tenacidad, constancia, precisión, creatividad,…

» habilidades para las relaciones sociales: convivencia laboral, comunicación, lideraz-go, trato con clientes,…

» actitudes de compromiso y sintonización con la cultura y valores de la organización

Como consecuencia de la evolución de la actividad empresarial y de los cambios socioeconómi-cos actuales (globalización, aumento de la competencia, la cooperación entre empresas, la socie-dad de la información, el dinamismo del entorno, la diversidad en la fuerza laboral, el auge en el sector de servicios,…) la relación que se establece entre la organización y el trabajador ha sufrido un cambio respecto a la visión que tradicionalmente se tenía.

Este cambio implica que:

• en la actualidad las empresas conciben a los recursos humanos ya no sólo como un activo cuyo coste hay que minimizar, sino como activos de carácter estratégico.



• de entre los recursos humanos, el talento necesita de una gestión específica ya que es-tos trabajadores resultan relevantes para la supervivencia empresarial en las situaciones actuales de complejidad e incertidumbre. (“si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría” Bill Gates)

• se ha pasado de una gestión de recursos humanos centrada en aspectos administrativos a una gestión basada en el talento donde la retención de los recursos humanos se convierte en un objetivo primordial. Anteriormente los empleos se percibían como si fueran de por vida, ahora el reto es atraer y retener a profesionales con talento y expectativas únicas acerca de su trabajo. Por ejemplo, si los profesionales deciden abandonar la empresa se llevan consigo una cantidad enorme de conocimiento, difícil o imposible de monetizar y de “almacenar” en la empresa.

• de prácticas de recursos humanos que favorecían una baja implicación y altos niveles de insatisfacción laboral se pasa a prácticas enfocadas a la búsqueda de un compromiso e implicación profesional con la empresa y sus valores.

• se ha pasado de un liderazgo o dirección técnica a un liderazgo o dirección emocional

• la relación trabajador/empresa, es decir, las expectativas que cada parte tiene sobre lo que deberá dar y recibir, han pasado de basarse mayoritariamente en los denominados como “contrato transaccional” a los denominados como “contrato relacional”.

Las relaciones en las organizaciones están sujetas a procesos continuos de intercambio de prác-ticas que no quedan escritas en ningún documento formal. A este conjunto de expectativas y emociones entre el empleado y el empleador sobre lo que espera el uno del otro, y sin estar pre-viamente acordado de manera formal, se le denomina contrato psicológico.

Partiendo del hecho de que las expectativas o contrato psicológico se encuentran en un continuo, el contrato transaccional se considera equivalente con la relación de intercambio económico, donde las obligaciones son consideradas poco flexibles (los cambios requieren renegociar el con-trato escrito) y el contrato se realiza para un periodo determinado de tiempo. Los participantes de este tipo de contrato se pueden sustituir. En este tipo de contrato los empleados tienen poca implicación emocional, poco compromiso y menor lealtad por la organización.

En el otro extremo del continuo se encuentra el contrato relacional, un acuerdo abierto entre las partes (escrito y no escrito) para establecer y mantener una relación que implica una considerable inversión, por parte de empleados y empleadores, y cuyas obligaciones implican intercambios monetarios (por ejemplo, paga por servicio), no monetarios (por ejemplo incentivos como formación, desarrollo y planes de carrera dentro de la empresa ) y socio-emocionales (por ejemplo, lealtad por seguridad laboral).

Los contratos relacionales tienen la característica de ser subjetivos, es decir, si el empleado siente que la organización responde a sus necesidades y se preocupa por él (por ejemplo por su seguri-dad y salud laboral), entonces este siente el compromiso de actuar de forma recíproca.

Las expectativas que cada parte tiene sobre lo que debe dar y recibir se empiezan a crear durante el proceso de reclutamiento y selección, cuando las partes negocian los aspectos formales de la relación laboral: salario, horario de trabajo, obligaciones mutuas,…

Posteriormente, las interpretaciones individuales de toda la información que se proporciona, por ejemplo las interacciones con los compañeros, la retroalimentación de la dirección, la reputación interna y externa de la compaña, el tipo de liderazgo ejercitado, el compromiso de la empresa con la sociedad, … conformarán el resto de expectativas sobre la relación.



Las expectativas que el trabajador tiene sobre lo que debe dar y recibir, es decir, el tipo de contrato psicológico que asume, tienen influencia en su comportamiento laboral. Por ejemplo, el trabajador con una orientación transaccional es probable que se muestre menos dispuesto ante peticiones realizadas por la organización si percibe que estas actividades no están incluidas en el acuerdo de intercambio.

Por otra parte, un trabajador que haya adoptado una orientación relacional tiene unos mayores niveles de compromiso con la empresa y, no solo querrá llevar a cabo esas actividades sino que realmente se siente obligado basándose en sus percepciones sobre la relación con su empresa.

Igualmente, en estudios empíricos llevados a cabo se afirma que las expectativas relacionales incrementan el compromiso de los trabajadores, mientras que las expectativas transaccionales disminuyen no tan solo el compromiso sino también la competitividad de la empresa.

Visión clásica y la actual de la relación trabajador/empresa

El trabajador espera La empresa espera

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» Que se premie su lealtad a través de la continuación de la relación laboral

» Control de la carrera por parte de la empresa

» Pago por la actuación en la función actual

» Permanente lealtad a la organización: no abandono de la empresa

» Obediencia y disciplina desde la función asignada

» Máximo desempeño en la función actual

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» Lealtad a la organización no perma-nente. Si la empleabilidad es débil, se aumentan las oportunidades de abandono

» Tareas desafiantes y proyectos inte-resantes

» Posibilidades de movilidad, asistencia a cursos y auto-control de la carrera

» Pago por actuación y empleabilidad

» Lealtad del trabajador no permanente (es aceptable irse a otra empresa con mejores condiciones)

» Máxima involucración en el trabajo o proyectos

» Aceptación positiva de la movilidad, la for-mación continua y la propia carrera

» Máxima actuación y compromiso dentro de la organización

Estos cambios ocurridos en el entorno empresarial han provocado un giro en la forma en que se con-templan las prácticas de recursos humanos, centradas anteriormente en el pago de nóminas o en la selección de personal y, actualmente en gestionar y retener su activo más valioso: los trabajadores.

Aunque se pueda pensar que en la actual coyuntura económica la retención del talento ha perdi-do interés (tanto por el hecho de que abundan empleados en el mercado como por el hecho de que los trabajadores harán lo posible por mantener su empleo), son precisamente en las épocas de crisis donde el capital humano marca la diferencia siendo por tanto una ventaja competitiva el atraer y mantener empleados comprometidos.



Igualmente (y si bien cuando se habla de retención del talento habitualmente nos referimos a personal clave para la organización) no hay que olvidar que un índice alto de rotación de personal puede ser un problema significativo que, por ejemplo y teniendo solo en cuenta el nivel económico se estima que encontrar, capacitar y contratar a un sustituto adecuado puede costar hasta una quinta parte del salario anual de un empleado. Además, hay una tendencia a que los recursos humanos claves presenten ma-yores niveles de rotación y vayan cambiando de empleo de acuerdo a oportunidades más atractivas.

Por eso, cuando se habla de retención del talento, las prácticas de recursos humanos que se lleven a cabo deben ser capaces de generar un ambiente y unas circunstancias organizativas precisas que consigan tanto que los trabajadores deseen seguir perteneciendo a la organización como que sean capaces de dar lo mejor de sí mismos.

Algunas consideraciones básicas a tener en cuenta para las estrategias de retención del talento son:

1. La rotación del personal a priori no es buena ni mala, todo depende de a quien afecte.

Aunque de una manera general es importante que se mantenga una política y se instauren prácticas que eviten la alta rotación del personal, esos esfuerzos deben tomar en considera-ción las características de cada empresa y de sus recursos humanos.

Para determinados trabajadores, los que hemos denominado como talentos hay que esforzar-se en aplicar políticas de retención y, en otros, aunque sea difícil reconocerlo, no es necesario. Para identificar los talentos en la organización hay que tener en cuenta que pueden encontrar-se dispersos en puestos distintos en el organigrama organizativo.

Rotación: Hace referencia a los flujos de entradas y salidas de los recursos humanos en una organización. Se diferencia entre:

• rotación involuntaria, aquella producida como consecuencia de salidas no decididas por la persona, por ejemplo jubilación, enfermedad, muerte o despido.

• rotación voluntaria, abandono de la organización como consecuencia de una decisión individual

Aspectos positivos de la rotación (siempre que no sea excesiva o afecte a personal clave):

• favorece promociones y nuevas contrataciones

• produce incorporaciones y, por tanto, la posibilidad de introducir mayor innovación y diversidad

• permite ganar acceso a conocimientos punta

• en ocasiones, permite un ahorro de costes laborales

Costes de la rotación:

• Perdida de conocimiento y saber hacer

• Áreas productivas descubiertas temporalmente

• Reclutamiento y entrenamiento de nuevos empleados

Si la rotación es de empleados se puede producir perdida de ventaja competitiva por la posible transferencia de conocimiento a los competidores



Atendiendo a los estudios realizados, los empleados que aportan una mayor contribución a las empresas y que se encuentran en personal de alto desempeño o talento, suponen entre un 10-15% de la empresa, el mismo porcentaje que el personal clasificado como inadecuado o improductivo. El resto, un 70% corresponde a personal de desempeño promedio: personal valioso pero fácil de encontrar en el mercado.

Para cada una de estas tipologías es necesario adoptar una estrategia base en cuanto a su retención:

» Personal inadecuado o improductivo. Mantener a un empleado inadecuado es siempre negativo, ya que puede producirse un efecto “contagio” al resto del personal. En cuanto se determina que un empleado es inadecuado debe darse por finalizada la relación laboral.

» Personal de desempeño promedio. Se trata de personal valioso pero fácilmente sustituible en el mercado laboral. Hay que evaluar los costes/esfuerzos en cuanto a su retención no debien-do incurrir en costes elevados. Para este personal se deben instaurar prácticas para el incre-mento de la motivación y el rendimiento como formación o incenti-vos ligados a resultados.

» Talento o personal de alto desempeño. Se trata de personal difícil de reemplazar. Los esfuerzos de retención para el personal de alto desem-peño irán encaminados a satisfacer sus ne-cesidades y para ello es necesario descu-brir qué es lo que desean esas personas de la empresa. Por tanto, las empresas deben analizar las motivaciones de los empleados con talento, cuáles son sus necesidades y qué posibilidades tiene la empresa de cu-brir dichas necesidades.

En investigaciones al respeto se constata que para retener el talento y obtener su permanen-cia entusiasta se requiere integrar en las prácticas habituales de la empresa el máximo de los siguientes conceptos:

• Posibilidades de desarrollo

• Calidad de relación con el jefe directo

• Sueldo fijo

• Reconocimiento.

• Equidad en el trato y recompensas

• Aprendizaje y formación

• Calidad de la alta dirección

• Conocimiento y credibilidad del proyecto de la empresa

• Clima laboral afectivo: relación entre compañeros



Matriz OdiorneUn método para realizar las clasificaciones del personal y, en base a ella implantar políticas de retención adecuadas, es la Matriz Odiorne, que se basa en la utilización de las evaluaciones de rendimiento y las evaluaciones de potencial.

» Evaluación del rendimiento se define como “un proceso sistemático y estructurado, de seguimiento de la labor profesional del empleado, para valorar su actuación y los resultados logrados en el desempeño de su cargo” (Sastre y Aguilar, 2003)

» La evaluación del potencial trata de emitir un juicio acerca de cómo actuaría un cola-borador en una posición que aún no ocupa. Suelen basarse en mediciones subjetivas, como evaluación de candidatos por directivos o jefes, y evaluaciones de competencias o específicas para tal fin como el Systemforthe Testing and Evaluation Potential (STEP)

Una vez obtenidos los resultados se elabora una matriz donde se clasifican los empleados en cuatro categorías, reconociéndose diferentes políticas de retención según la misma:

» Estrellas (alto desempeño-alto potencial), son empleados que están en condiciones de ser promocionados ya que se espera de ellos importantes contribuciones

» Incógnitas (bajo desempeño-alto potencial), se les debe proporcionar capacitación; trabajan por debajo de su potencial. Por ejemplo, jóvenes universitarios que por falta de experiencia no son productivos pero tienen gran potencial.

» Caballos de batalla (alto desempeño- bajo potencial), se trata de personas expertas en su área que deben ser retenidas. Se trata de personal que están al máximo de su capacidad.

» Hojas secas (bajo desempeño-bajo potencial), se deberán establecer plazos de mejora. Si una vez transcurrido el plazo no se alcanzan los objetivos hay que prescindir de ellas.

DESEMPEÑO

Incógnitasbajo desempeño - alto potencial

Hojas secasbajo desempeño - bajo potencial

Caballos de batallaalto desempeño - bajo potencial

Estrellasalto desempeño - alto potencial



2. La retención de talentos tiene su base en una selección de personal bien coordinada y que per-siga objetivos vinculados a la posibilidad de realizar una carrera profesional satisfactoria.

Atendiendo a bloques generacionales es posible hacer una diferenciación aplicable a las es-trategias de atracción de talento, así, los nacidos antes de 1980 (no-millenials), presentan ma-yoría de necesidades transaccionales (control en el trabajo, oportunidades de desarrollo o sa-tisfacción salarial) mientras que los millenials, también conocidos como generación Y, nacidos entre 1981 y 1995, se caracterizan por necesidades y demandas más sociales, valorando más la cohesión en el equipo, el apoyo y reconocimiento de supervisores o la flexibilidad laboral.

3. Ofrecer una remuneración de personal competitiva. Se suele realizar un Benchmarking de Compensaciones con el objetivo de tener un marco de referencia que permita evaluar la com-pensación actual de la organización en relación con el mercado o los competidores directos, y poder establecer un esquema de compensación que resulte competitivo.

Aunque el salario siga siendo un elemento crítico, el talento rara vez abandona una empresa por cuestiones de dinero.

Las razones que aducen los talentos cuando abandonan una empresa suelen ser que el tra-bajo no cumple sus expectativas en cuanto a interés o posición jerárquica, porque no ven posibilidades de desarrollo, porque el trabajo no les supone desafíos o porque no les satisface la calidad de dirección de los jefes.

Los sistemas de compensaciones deberán basarse en una política de recompensa total. La recompensa total implica un planteamiento más holístico que incluye aspectos como el bien-estar, el desarrollo profesional, la conciliación, el reconocimiento o el ambiente de trabajo, en el que el dinero no es el único elemento de compensación.

Por ejemplo, debido a la situación económica o a situaciones coyunturales de la propia or-ganización no siempre se puede retener el talento en base a estrategias de compensaciones monetarias competitivas y para encontrar un equilibrio entre las necesidades del personal y los beneficios de las organizaciones se puede recurrir al siempre valorado horario flexible, de míni-mo coste de implantación y grandes ventaja en la motivación e implicación de los empleados.

En relación a las remuneraciones económicas hay que tener en cuenta que el salario es una de las razones menos comunes para la rotación de personal (excepto en los puestos más bajos en la escala salarial), de tal manera que, unos altos índices de rotación no experimentarán cambio con una subida salarial (aunque pueden ocultar la verdadera razón por un tiempo). Es necesa-rio averiguar que otros factores son los que aparecen tras la decisión de abandonar la empresa.

Por tanto, una de las estrategias clave para garantizar una adecuada atracción y retención del talento es incluir recompensas no monetarias como parte del plan de compensación. En las recompensas que no son monetarias, el reto es evaluar si éstas son valoradas por el personal. Para ello es necesario medir la efectividad de las estrategias de compensación con técnicas complementarias a los benchmarking externos como pueden ser las encuestas a empleados, el análisis de las entrevistas de salida o la tasa de aceptación de las ofertas de trabajo en los procesos de selección.

Con respecto al personal clave o talento, una de las prácticas de recursos humanos tendentes a la retención es la denominada como “beneficios a medida” ya que teniendo en cuenta que



se trata de personas clave con un valor incalculable para la organización se les puede y debe ofrecer oportunidades especiales.

Esta técnica requiere el establecimiento de estructuras comunicativas que permitan un diálogo efectivo, permitiendo conocer qué es lo que necesitan/demandan y, a la vez ofrecer retroali-mentación de qué es lo que empresa puede y está dispuesta a ofrecer

4. Crear conexiones emocionales tanto con el ambiente de trabajo como con la práctica profesional. La conexión emocional genera retención ya que propicia una mayor satisfacción laboral.

Aspectos importantes a tener en cuenta para generar una conexión emocional (employee en-gagement) son:

» equilibrio en la carga de trabajo: análisis de puestos y funciones laborales evitando car-gas de estrés, monotonía, falta de cualificación profesional,… balance vida-trabajo.

» compromiso laboral, desarrollo y oportunidades: trabajo interesante y con significado, apoyo para el desarrollo profesional, ambiente de trabajo interprofesional e intercultural, comunicación de objetivos generales,…

» relaciones sociales: trabajo en equipo, supervisión, amistad en el trabajo, vinculaciones sociales, …

» equidad de pago y oportunidades además de ausencia de discriminaciones arbitrarias por motivos tales como sexo, religión, etnia, discapacidad física u otras de similar natura-leza. Ofrecer oportunidades de ascenso al personal, reclutamiento interno,…

» liderazgo: dotar de sentido al trabajo de sus equipos, ofrecer autonomía suficiente, ofre-cer feedback positivo,...

5. El compromiso laboral se relaciona con motivadores intrínsecos. Aunque en un primer estadio se relacio-na con las motivaciones extrínsecas, una vez las necesidades básicas están cubiertas (seguridad económica) éstas dejan de funcionar y, por tanto, el compromiso laboral requiere de un esfuerzo decisivo personal.

Se tendrá una mayor o menor sensación de bien-estar laboral y por tanto, mayor o menor compro-miso laboral en base a tres factores:

» Autonomía, es decir, en qué medida se disfru-ta de la flexibilidad suficiente como para sentir que existe control personal sobre decisiones labo-rales, sobre el control de nuestro tiempo libre,..

» Maestría o excelencia, es decir, la posibilidad de ser mejores, de plantearnos retos,…

» Propósito, es decir, relacionar nuestras funciones laborales con objetivos generales, comprender la importancia y el significado de por qué hacemos lo que hacemos,…



Satisfacción laboral: emoción positiva resultante de la valoración del trabajo o de las experiencias laborales del empleado.

¿QUÉ CONDICIONES INTERACCIONAN CON LA SATISFACCIÓN?

VARIEDAD. Los trabajos rutinarios producen insatisfacción. Se suele recurrir a dotarlo de más diversidad de tareas (job loading) o mayor responsabilidad o autonomía (enriqueci-miento del trabajo −Job enrichment−) o a una rotación del puesto de trabajo.

Se ha observado interacción con el nivel de inteligencia: las personas menos inteligentes están más a gusto con trabajos repetitivos.

AUTONOMÍA. Se produce mayor satisfacción en los trabajos con mayor autonomía (con-trol sobre los métodos y el ritmo de trabajo)

NIVEL DE DESAFÍO EN RELACIÓN A HABILIDADES Y APTITUDES. Ha de ser moderado. Los niveles muy bajos (el trabajo es poco interesante) o muy altos (angustioso y con po-cas expectativas de éxito) producen insatisfacción.

REMUNERACIÓN O SALARIO. Parece que un buen salario afecta a la satisfacción, aun-que no a la productividad. La satisfacción salarial se relaciona con la percepción de su nivel de equidad, que a su vez depende de rasgos individuales (por ejemplo edad, anti-güedad o educación) y características del puesto laboral (nivel de responsabilidad, retos).

La remuneración económica contribuye más a la insatisfacción que a la satisfacción

PROMOCIÓN Y RECONOCIMIENTO. Se consideran las principales causas de satisfacción positiva. La importancia del factor “posibilidades de promoción” disminuye con la edad.

SEGURIDAD DEL EMPLEO. Uno de los factores que más satisfacción produce.

CONDICIONES DE TRABAJO. Tienen poca importancia en la satisfacción a no ser que sean extremadamente buenas o malas.

EL PROPIO TRABAJADOR. Parece que el autoconocimiento y la autovaloración positiva llevan a un sentimiento de satisfacción.

COMPAÑEROS DE TRABAJO. Los factores que más correlacionan con la satisfacción laboral son: la cohesión grupal, el tamaño del grupo, la popularidad y las oportunidades de interacción.

ORGANIZACIÓN. Mayor satisfacción en pequeñas organizaciones. Mayor satisfacción si existe identificación con objetivos organizacionales



Prácticas de recursos humanos para retención del talento1.1

Partiendo de la premisa de que no existe un conjunto de mejores prácticas apto para todas las empresas y/o empleados dentro de una misma empresa, cualquiera de las prácticas de recursos humanos que se instaure para la retención del talento tiene que basarse en el conocimiento de las demandas específicas de la empresa o el personal de alto desempeño.

Es decir, cualquier práctica debe olvidarse de lo que se ha venido en llamar como “racionalismo básico” (el presuponer que existen pocas diferencias entre los individuos) y partir de un análisis lo más acertado posible tanto del ambiente organizativo como de las necesidades y comportamien-tos de los empleados.

Algunas de las prácticas de recursos humanos que permiten políticas de éxito en retención del talento son:

» Llevar cabo entrevistas de salida. La salida de una empresa puede responder a una gran va-riedad de motivos, siendo conveniente que la empresa conozca cuál/es son para poder analizar qué es lo que sucede dentro de su propia organización o cuáles son las motivaciones de los empleados que abandonan,…

La relevancia de la información obtenida en las entrevistas de salida es crucial ya que la sinceridad de los empleados que abandonan la empresa es mayor y, la informa-ción que nos revela puede ser tenida en cuenta para las políticas de retención con los trabajado-res valiosos.

» Fomentar nexos fuertes de lealtad y com-promiso. Teniendo en cuenta que lealtad y compromiso es una relación bilateral y recípro-ca, resulta obvio destacar la relación existen-te entre cómo son tratados los empleados y la lealtad y compromiso para con la empresa.

Lealtad para con los empleados significa evitar los despidos tanto como sea posible, ser comprensivo ante los errores, no sancionarlos ante errores involunta-rios o accidentales, brindar apoyo personal en situaciones fa-miliares o laborales críticas,…

» Implementar políticas de conciliación. Se trata de medidas encaminadas a encontrar un equilibrio entre la vida laboral y la vida privada que, además de mejorar el clima laboral, ayudan a fidelizar a los empleados. Las opciones posibles son diversas y abarcan desde flexibilidad horaria o espacial, reducción de jornadas, servicios de guardería, permisos para asistir a eventos de hijos escolares,…

Una consideración especial a estas políticas de conciliación se relaciona con el hecho del talento femenino, en parte por el rol de género que impone la sociedad las mujeres.



» Fomentar vínculos entre el personal y entre el personal y la organización. Las medidas más utilizadas son el trabajo en equipo (el trabajo en equipo implica un esfuerzo común para lograr metas consensuadas, lo que implica colaboración e interrelación) y las celebraciones de logros laborales o fechas señaladas como jubilaciones, traslados, promociones,… Se trata de favorecer conexiones formales o informales con otras personas o actividades que, a la larga posibilitan un mayor arraigo laboral.

» Propiciar un buen clima laboral. Se trata de una táctica amplia que abarca tanto las con-diciones físicas (instalaciones adecuadas y seguridad laboral) como las condiciones socio afectivas, haciendo a los trabajadores participes de un clima familiar, directamente relacio-nado con los vínculos informales y formales que se hayan instaurado.

» Dar respuesta a las quejas con soluciones. Se trata de minimizar cualquier situación conflictiva inicial a través de una adecuada gestión de las quejas o protestas del personal, tanto por la po-sibilidad de que una queja no resuelta se convierta en un verdadero conflicto como por el hecho de que, para favorecer un clima de seguridad los empleados tienen que sentirse escuchados.

» Ofrecer promociones internas y ascensos. Una de las principales causas de salida o renun-cia del talento es el estancamiento laboral o la imposibilidad de ascender a mejores cargos. En el caso de vacantes disponibles para ocupar cargos superiores se deben garantizar las condiciones de que se puede optar en igualdad de condiciones con respecto a personal externo o incluso a personal interno, por ejemplo, a la hora de comparar a los aspirantes, habría que premiar no años de servicio, sino desempeño actual o desempeño potencial del empleado en cuestión. Si finalmente se elige una persona de fuera, a los actuales empleados que también tenían aspiraciones hay que explicarles el motivo de ello.

Cuando las promociones o los ascensos no son posibles se puede recurrir al enriquecimien-to del puesto, dotándolo de nuevas tareas y responsabilidades. Igualmente, es conveniente que la empresa cuente con un plan de carrera dentro de la organización para personas a las que desea retener.

» Formación y desarrollo. Tanto formación dentro de la propia organización como el apoyo a formación externa de aquellos empleados interesados en continuar su formación. Es una práctica habitual que, en épocas de recesiones económicas, se deje de invertir en forma-ción, lo que se considera una actitud errónea que es interpretada por los empleados como una ruptura del compromiso que la organización mantenía con ellos.

» Facilitar retos profesionales e instaurar políticas de innovación que permitan formular nuevos proyectos e involucrar al personal con talento en ellos. Además, resulta adecuado que las empresas tengan programas activos de sugerencias o ideas y que se cuente con incentivos para los empleados que expongan sus proyectos, con lo que los éstos se sienten parte de la organización y por tanto, se aumenta el compromiso.

» Instauración de sistemas de incentivos personalizados. O retribución flexible. Teniendo en cuenta que la retribución no es el estímulo decisivo para el talento, se aconsejan incentivos per-sonalizados que estén en consonancia con las necesidades y preferencias de cada trabajador.



La motivación laboral2

De forma general el término motivación es un concepto que se usa tanto para describir las fuerzas que actúan sobre o dentro de un individuo para iniciar y dirigir su conducta como concepto utili-zado para explicar y entender las diferencias en la intensidad de la conducta.

Al concepto motivación se suele apelar para explicar las diferencias de rendimiento laboral entre diferentes trabajadores o entre diferentes periodos de activación ya que tradicionalmente se con-sidera que el desempeño de los empleados en la organización depende de dos factores: de su habilidad y su motivación.

Motivación: “Término que implica: a) la decisión de iniciar el esfuerzo para realizar una determinada tarea, b) la decisión de realizar un determinado nivel de esfuerzo, y c) la de-cisión de persistir en ese esfuerzo durante un determinado período de tiempo”. (Campbell y Pritchard, 1976).

“La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.”

Aunque las prácticas de recursos humanos puestas en marcha por la organización: reclutamiento, selección, optimización de trabajadores, liderazgo, comunicación… son básicas para el desem-peño laboral, existen también aspectos psicológicos de tipo individual con influencia directa sobre la motivación laboral.



Los motivos serán las causas o razones específicas de las personas que explican el inicio, cambio o detención de una conducta así como el grado de intensidad de la misma. Por ejemplo, aunque cuando se habla de motivación fuera del ámbito laboral se suele pensar en las condiciones perso-nales, como si la motivación fuera una condición exclusiva del individuo, cuando se habla de moti-vación laboral se hace recaer la importancia en el contexto y en las relaciones interpersonales que se generan en el trabajo.

En el ámbito laboral, el uso del concepto motivación es bastante controvertido ya que no es ob-servable (podemos observar la conducta que se desencadena, es decir, el desempeño laboral y también podemos inferir los motivos, pero la motivación sucede en el interior de la persona). El concepto de motivación laboral se relaciona tanto con los aspectos personales como con los aspectos contextuales.

Existen múltiples clasificaciones de motivos, aten-diendo a diferentes criterios, pero en general pode-mos hablar de:

• Motivos Fisiológicos o primarios: Son motivos no aprendidos que responden a necesida-des y desequilibrios que se producen en el organismo (por ejemplo, hambre, sed, etc.), básicamente tratan de recuperar el equilibrio perdido en el organismo (Homeostasis).

• Motivos generales no aprendidos: No respon-den directamente a necesidades fisiológicas, aunque si son un mecanismo de supervivencia y adaptación al medio (por ejemplo: curiosidad, manipulación, exploración, etc.).

• Motivos sociales: Son motivos aprendidos como la necesidad de poder, prestigio, status, etc.

Y en función de los factores que determinan la conducta del sujeto, se diferencian distintos tipos de motivación:

• Motivación Intrínseca o relacionada con la tarea: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera se produzcan en él

• Motivación Extrínseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera alcanzar.

• Motivación Trascendente: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera que pro-duzca su acción en otro u otros sujetos presentes en el entorno.

Por su parte, la diferenciación entre motivación intrínseca o extrínseca se plantea en función tanto del tipo de recompensas o incentivos que se esperan como del tipo de locus de control del sujeto1. Así:

1 Locus de control (LC) es un término psicológico que hace referencia a la percepción que tiene una per-sona acerca de dónde se localiza el agente causal de los acontecimientos de su vida cotidiana, es decir, el grado en que un individuo percibe que el origen de los sucesos es interno o externo a él y, por tanto, si el esfuerzo que realiza es o no contingente a su conducta y si puede cambiarlos o no. un signo gráfico.

Charla motivacionalmi villano favorito

Fuente: Juan Carlos Jara M

https://www.youtube.com/watch?v=bTRpqul7ps4&list=PLrZIr1xMtAvOw_6nYKVQpTSyma45Mj66B&index=5



» La motivación extrínseca está controlada por recompensas o incentivos que están bajo el control de otras personas. Nos impulsa a realizar determinadas tareas porque así podemos cubrir una serie de necesidades mediante las compensaciones que recibimos a cambio ya que se espera la consecución de una recompensa o la evitación de un castigo o de cualquier consecuencia no deseada. En otras palabras, la conducta se vuelve instrumental: se convierte en un medio para alcanzar un fin. Puede tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa económica, social o psicológica, o puede tratarse de evitar consecuencias desagradables.

» La motivación intrínseca se basa en la propia actividad, y cae bajo el control del propio su-jeto. Nos impulsa a hacer lo que realmente queremos hacer. La conducta es originada por la gratificación derivada de la propia ejecución de la conducta. La conducta es expresiva: es simultáneamente medio y fin. La realización, por ejemplo, de un trabajo desafiante para el cual se tiene las aptitudes necesarias, hace que la actividad sea, de por sí, satisfactoria.

La concepción tradicional señala que ambos tipos de recompensa son independientes y sus efec-tos sumativos, de modo que, si una determinada conducta es fuente de recompensas intrínsecas y comporta la consecución de recompensas extrínsecas, los efectos de ambos tipos de recompen-sas se suman encontrándose el sujeto más motivado para llevarla a cabo. Sin embargo, investiga-ciones actuales plantean que la motivación intrínseca y la extrínseca interactúan. Así, si se introdu-ce una recompensa extrínseca en una tarea intrínsecamente motivada, se reduce la motivación (en lugar de incrementarse), y si se elimina la recompensa extrínseca, en una tarea intrínsecamente motivada, se incrementa la motivación.

Por ejemplo, los factores de higiene como los incrementos de salario, la mejora de las con-diciones de trabajo o la mejora de los sistemas de supervisión no son en sí motivadores del desempeño laboral (aunque son básicas para el mantenimiento neutral de la motivación en base a necesidades básicas de supervivencia) y si se quiere motivar realmente se ha de hacer mejorando los factores asociados con el propio trabajo, lo cual es posible mediante el enrique-cimiento del trabajo, haciéndolo más interesante y menos rutinario, reconociendo y valorando el trabajo bien hecho, aumentando la autonomía del trabajo y promocionándolo de acuerdo con el rendimiento, lo que hace que el sujeto perciba que recupera el locus de control de su conducta al estar recompensada intrínsecamente.

Otra clasificación básica de la motivación es la que diferencia entre motivación positiva y motiva-ción negativa según la conducta producida por la motivación este orientada a alcanzar un resulta-do que genere alguna recompensa o a evitar alguna consecuencia desagradable.

La motivación positiva es un proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y direccio-na su conducta hacia la obtención de una recompensa, sea externa o interna. Este resultado positivo estimula la repetición de la conducta que lo produjo. Sus consecuencias actúan como reforzadores de tal comportamiento.

La motivación negativa es el proceso de activación, mantenimiento y orientación de la con-ducta individual, con la expectativa de evitar una consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior o del interior de la persona (por ejemplo, un sentimiento de frustración). Este resultado negativo tiende a inhibir la conducta que lo generó.



Teorías sobre la motivación laboral2.1

A la hora de analizar la motivación de los trabajadores dentro de la organización se han planteado dos tipos de teorías:

1. Teorías motivacionales centradas en las necesidades. Se trata de teorías que describen las necesidades que tienen los individuos y cuya satisfacción motiva la conducta. Para estas teo-rías la motivación sería el restablecimiento de las necesidades que no están cubiertas y así, las prácticas de recursos humanos tendentes a aumentar la motivación deberían estudian qué tipo de necesidades son las que los empleados experimentan e intentan satisfacerlas en sus puestos de trabajo.

Entre sus teorías representativas des-tacan: Teoría de necesidades de Mu-rray (investigación de Mc Clelland), Jerarquía de necesidades (Maslow), Modelo de McGregor y Modelo Jerár-quico ERC (Alderfer).

2. Teorías centradas en el proceso. Estas teorías estudian el proceso a través del cual el indivi-duo llega a estar motivado para actuar, apoyándose en conceptos cognitivos como por ejem-plo expectativas, valores, intenciones, atribuciones,…

Entre las teorías más representativas destacan: Teoría de las valencias y expectativas, Teoría del establecimiento de metas (Locke), Teoría de la equidad (Adams), Teoría del flujo (Csi-kszentmihalyi), Teoría del condicionamiento operante y Teoría de la autoeficacia de Bandura.

2.1.1. Teoría de necesidades de Murray (Investigación de Mc.Clelland)

Murray considera que existen una amplia variedad de necesidades específicas que impulsan la conducta humana y McClelland investiga con detenimiento tres de las necesidades propuestas por Murray, por ser especialmente importantes en el entorno: la necesidad de logro (nLog), la ne-cesidad de poder o dominio (nDom) y la necesidad de afiliación (nAf).

Mc Clelland descubrió que todas las personas tienen cada una de estas tres necesidades en cierto grado, sin embargo, no hay dos personas que las tengan exactamente en las mismas pro-porciones. Por ejemplo, una persona tendrá una gran necesidad de logro pero poca necesidad de afiliación. Otra podría tener una alta necesidad de afiliación pero poca necesidad de poder. Para evaluar estas necesidades McClelland utiliza el TAT (Test de apercepción temática).

En base a su investigación se ha mostrado que existe relación entre el crecimiento económico de las empresas y los niveles de necesidad de logro. Aunque esta necesidad de logro se desarrolla durante la niñez a través de la educación, existe también cierta evidencia que sugiere que los adultos pueden llegar a desarrollar esa necesidad mediante la capacitación.

» La necesidad de logro se refiere al deseo de realizar las cosas del mejor modo posible, no para con-seguir la aprobación o recompensa de agentes externos, sino para alcanzar la propia satisfacción.

“Las teorías centradas en el proceso es-tudian el proceso a través del cual el indi-viduo llega a estar motivado para actuar, apoyándose en conceptos cognitivos”



Los sujetos con necesidad de logro prefieren tareas de dificultad intermedia que tengan una buena probabilidad de éxito, pero que al mismo tiempo supongan un desafío. También estos sujetos prefieren asumir responsabilidades y situaciones que permitan un feedback rápido de su ejecución, lo que permite modificar la ejecución. Eligen tareas desafiantes y entienden el trabajo y las dificultades como retos; prefieren trabajar solos a hacerlo en grupo.

McClelland ha mostrado que existe relación entre el crecimiento económico de las empresas y los niveles de necesidad de logro de sus empleados.

» La necesidad de poder se refiere al deseo de una persona por influir, persuadir y controlar a otras personas, para conseguir el reconocimiento. McClelland muestra que los sujetos que pun-túan alto en esta necesidad prefieren situaciones competitivas y están más preocupados por ganar prestigio y poder que en realizar un trabajo eficiente.

» La necesidad de afiliación hace referencia a la tendencia de los sujetos a asociarse con otras perso-nas, a buscar el contacto social más o menos frecuente, y a formar grupos relativamente estables.

Los sujetos que puntúan alto en necesidad de afiliación tratan de buscar la aceptación de los demás y prefieren las situaciones de cooperación a las de competencia.

2.1.2. Jerarquía de necesidades de Maslow

Se trata de una de las principales teorías sobre la motivación aunque no se trata de una teoría sobre motivación en el trabajo. Maslow, afirma que el pensamiento es activado por las necesidades bási-cas que resultan de la privación de los objetos que habitualmente las satisfacen. Elabora una jerar-quía de cinco tipos de necesidades que representa en forma de pirámide. Estas necesidades son:

A. Nivel inferior:

1. Necesidades fisiológicas: que son necesarias para la supervivencia del sujeto (por ejemplo, hambre, sed, oxígeno, etc.)

2. Necesidades de seguridad: que implican el sentirse libre de amenazas en un entor-no estable.

B. Nivel superior:

1. Necesidades sociales (amor, afecto, sen-tido de pertenencia, etc.).

2. Necesidades de estimación o autoestima.

3. Necesidades de autorrealización o au-toactualización.

Según Maslow, estas necesidades están orde-nadas jerárquicamente según su importancia, por lo que la conducta estaría controlada por la necesidad del nivel más bajo que esté todavía insatisfecha.

Necesidades sociales

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiológicas

Necesidad de estimación/autoestima

Necesidad de autorrealización



La teoría de Maslow tiene numerosas implicaciones para la conducta laboral. Así, según este modelo, los incentivos laborales deben ir adecuándose a la jerarquía de necesidades y por ejem-plo, las necesidades fisiológicas deben ser satisfechas con incentivos como salarios y beneficios socioeconómicos; las de seguridad pueden ser satisfechas con estabilidad laboral o protección contra enfermedades profesionales y accidentes de trabajo; las necesidades sociales con las re-laciones interpersonales; las psicológicas, por ejemplo, con reconocimientos y ascensos y las de autorrealización con la asignación de un trabajo desafiante, adaptado a las expectativas y capaci-dades del trabajador. Así, si se desea motivar al personal, según Maslow, se necesita identificar el punto en que se encuentra esa persona dentro de la jerarquía para enfocarse en la satisfacción de las necesidades de ese nivel o el superior inmediato puesto que incentivos de categorías inferiores no supondrían una motivación.

2.1.3. Modelo de Mc.Gregor. Teoría x y y

En este modelo se contraponen dos visiones:

» La Teoría X, una teoría de la motivación tradicional de carácter mecanicista, que supone que los empleados son flojos por naturaleza, buscan evitar la responsabilidad, y es necesario coaccionarlos para lograr un desempeño adecuado.

» La Teoría Y, una teoría motivacional más humanista, que supone que los empleados son crea-tivos, responsables y capaces de ejercer su propia dirección.

Aunque la teoría X está todavía extendida en el ámbito directivo se considera una forma obsoleta y McGregor propone la adopción de la teoría Y para aumentar la motivación. Otros autores sugieren que la teoría Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan más allá de los dos primeros niveles de la jerarquía de Maslow y que la teoría X es frecuentemente más efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios.

Teoría X Teoría Y

Las personas normales no sienten placer en trabajar y tratan de evitar el trabajo a toda costa

A las personas no les gusta traba-jar, muchas deben ser coacciona-das, controladas, dirigidas y ame-nazadas con castigos para que se esfuercen en alcanzar los objetivos organizacionales.

Las personas normales prefieren ser dirigidas, desean evitar responsabili-dades, tienen poca ambición y espe-ran seguridad por encima de todo.

La aplicación de esfuerzo físico o intelectual en el traba-jo es tan natural como jugar o descansar

Las personas gustan de ejercer autodirección y auto-control para alcanzar los objetivos con los que están comprometidos

El compromiso con objetivos es una función de las re-compensas asociadas con su alcance

Los seres humanos buscan y aceptan las responsabilida-des, siempre que se encuentren en condiciones adecuadas

La capacidad de emplear en gran medida la imaginación, innovación y creatividad en la solución de los problemas or-ganizacional está ampliamente difundida en toda población



2.1.4. Modelo jerárquico ERC de Alderfer

Alderfer plantea una revisión del modelo de Maslow y establece tres categorías de necesidades:

• (E) Necesidades de existencia. Relacionadas con la supervivencia, (equivaldría a las fisioló-gicas de Maslow).

• (R) Necesidades de Relación interpersonal. Implicadas en los procesos de relaciones inter-personales.

• (C) Necesidades de Crecimiento o desarrollo personal. Implicadas en la propia valoración que el sujeto elabora sobre sí mismo

En estas necesidades, también jerarquizadas aunque menos estrictamente que las planteadas por Maslow, plantea las siguientes relaciones:

a. Cuanto menos satisfecha está una necesidad más se desea su satisfacción.

b. Cuanto menos está satisfecha una necesidad superior, más se desea la satisfacción de una necesidad inferior.

c. Cuanto más se satisface una necesidad, más se desea la satisfacción de necesidades de orden superior.

Considera, a diferencia de Maslow, que no es ne-cesaria la satisfacción total de una necesidad de orden inferior para implicarse en necesidades de orden superior.

2.1.5. Modelo de dos factores de Herzberg

Según este modelo motivacional centrado en el ámbito laboral, existen dos factores motivacionales independien-tes entre sí, uno que provoca la satisfacción laboral (motivado-res) y otro que provoca insatisfacción laboral (higiénicos).

Según Herzberg, los factores de insatisfacción o higiénicos representan los que afectan al contex-to donde se realiza el trabajo, entre ellos se encuentran los salarios, las condiciones laborales, la seguridad en el empleo, las políticas administrativas, los procedimientos, la supervisión, las condi-ciones de trabajo, las relaciones con el jefe, con compañeros.…

En cambio los satisfactores o motivadores, son aquellos cuya presencia puede impulsar hacia el trabajo. Ejemplo de ellos son el logro o realización, el reconocimiento, la responsabilidad y el tra-bajo en sí mismo.

Desde este modelo se señala que:

» Los factores que hacen a la gente feliz, no son los mismos que, por su ausencia, le hacen infeliz en el trabajo.

» Los factores higiénicos son de una duración relativamente corta en contraste con los fac-tores motivacionales.



JERARQUÍA DE NECESIDADESDE MASLOW

FACT

ORE

S D

E M

AN

TEN

IMIE

NTO

MO

TIV

AD

ORE

S

TEORÍA DE 2 FACTORES DE HERZBERG

Autorrealización

Estima o Estatus

Afiliación o Aceptación

Seguridad

Necesidades Fisiológicas

Trabajo desafianteLogro

CrecimientoResponsabilidad

ProgresoReconocimiento

Status

Relaciones interpersonalesPolítica y Administración

Calidad Supervisión

Condiciones de TrabajoSeguridad en el Puesto

SueldoVida Personal

Es importante destacar que dentro de esta teoría tanto los factores satisfactores como los factores insatisfactorios pueden estar presentes en una sola persona, por eso es importante tener en cuen-ta las diferencias individuales cuando se diseñen los métodos de motivación. Igualmente, aunque el individuo no tenga insatisfacción gracias a la presencia de buenos factores de higiene, tampoco tiene satisfacción debido a la ausencia de factores motivadores.

En consecuencia, motivar a los trabajadores supone condiciones adicionales a un buen salario y buenas condiciones laborales, se requiere lo que se puede denominar unas “condiciones la-borales prósperas” que ofrezcan al sujeto oportunidades de logro y de reconocimiento, estímulo, responsabilidad y progreso.

2.1.6. Teoría de valencias y expectativas

La primera teoría de valencias y expectativas es la elaborada por Vroom (1964), que considera que los niveles de esfuerzo del trabajador están en función de dos variables:

1) La valencia o valor percibido de los resultados.

2) La expectativa o creencia de que dicho esfuerzo llevará a la consecución de los resultados deseados.

Esta teoría no considera la historia de refuerzos o el impulso (drive), mientras que sí considera la preferencia por determinados resultados que pueden estar debidos a una necesidad. Así, la pre-misa básica de esta teoría es que la motivación no solo está dirigida por necesidades sino que es un proceso racional y por tanto, se basa en elecciones (midiendo consecuencias y comparándolas con beneficios) sobre lo que harán o no harán. Afirma que el comportamiento depende de la inten-



sidad con la que se desea alcanzar un determinado objetivo y de la creencia sobre la probabilidad que existe de alcanzarlo.

Según esta teoría, la motivación es el resultado de multiplicar tres factores:

Fuerza = valencia x expectativa

Donde fuerza es la intensidad de la motivación de una persona, valen-cia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resul-

tado y expectativa la probabilidad de que cierta acción en particular conduzca al resultado deseado. Cuando una

persona se muestra indiferente ante el cumplimiento de cierta meta, ocurre una valencia de cero. La valencia es negativa cuando la persona preferiría no alcanzar la meta. En ambos casos, el resultado sería ausen-cia de motivación. De igual forma, una persona ca-recería de motivación para cumplir una meta si su expectativa fuera de cero o negativa. Así, la fuerza necesaria para hacer algo dependerá tanto de la valencia como de la expectativa.

Este modelo ha sido ampliado por varios autores como Porter y Lawler (1969) y Campbell y Pritchard (1976).

El modelo de Porter y Lawler introduce más complejidad en las variables. Según estos autores el nivel de esfuerzo que un

empleado desarrollará en una tarea, es el producto de tres variables:

1) Valencia o atracción (P+). Es el valor que da el empleado a un resultado específico que puede conseguirse en el trabajo, ya sea positivo o negativo, por lo que adquiere importancia aquello con lo que el trabajador no está satisfecho. Por ejemplo: un empleado que desea una subida salarial, este resultado tendrá para él una gran valencia positiva.

2) Instrumentalidad (R -> P+). Es el nexo entre el rendimiento y el premio, y el grado en que el empleado considera que determinado rendimiento le llevará a los premios deseados. Por ejemplo, si un empleado piensa que la consecución de un ascenso depende totalmente de su rendimiento en el trabajo, la instrumentalidad asociada con ese resultado es muy alta. Sin embargo, si piensa que los ascensos sólo se conceden en base a la antigüedad, la instru-mentalidad asociada con este resultado es muy baja.

3) Expectativa (E -> R -> P+). Es el nexo entre el esfuerzo y el rendimiento en el trabajo. Consis-te en la percepción de la probabilidad que tiene el empleado de que al realizar determinado esfuerzo, conseguirá el rendimiento deseado. Por ejemplo, los trabajos de ventas se carac-terizan por la alta expectativa, los vendedores que cobran a comisión saben que cuanto más intensamente trabajen (cuantas más llamadas de ventas hagan), mejor será su rendimiento (volumen de ventas).

El nivel y la calidad de la ejecución del sujeto estarían determinados por el producto entre: 1) el nivel de esfuerzo resultante, 2) el nivel de habilidad del sujeto y 3) la estrategia elegida para des-empeñar la tarea.



Valor de laRecompensa

Método deActuación

Habilidad

Ejecución

EsfuerzoExpectativasEsfuerzo - Recompensa

InstrumentalidadIndividual

2.1.7. Teoría del establecimiento de metas de Locke

Locke (1968) reconoce un papel motivacional central a las intenciones de los sujetos siendo los objetivos o metas que los sujetos persiguen con la realización de la tarea los que determinarán el nivel de esfuerzo que emplearán en su ejecución.

Según este modelo las metas pueden tener las siguientes funciones:

• centrar la atención en la acción para estar más atentos en la realización de la tarea

• movilizar la energía y el esfuerzo en la ejecución de la tarea

• aumentar la persistencia del sujeto ante la ejecución de la tarea

• ayudar a la elaboración de estrategias para la resolución de los posibles problemas que pudieran surgir

Los elementos básicos de la formulación de Locke son tres:

1. Las metas o intenciones juegan un papel crucial como determinantes motivacionales del esfuerzo y/o la elección de conductas realizadas por el sujeto.

2. El cambio en el valor de los incentivos, sólo afectará a la conducta, si dicho cambio va acompañado de un cambio en las metas del sujeto.

3. Un individuo estará satisfecho o insatisfecho con el nivel de ejecución alcanzado si dicho nivel iguala el nivel de ejecución de sus metas. Esta condición se refiere a la inequidad (el individuo tratará de disminuir su insatisfacción).

No obstante, Locke considera sólo el caso en que el nivel de ejecución alcanzado sea inferior a la meta previamente fijada y el método utilizado para disminuir la insatisfacción resultante, sea el de establecer una meta que incremente los resultados en la medida necesaria. Otros métodos para disminuir la insatisfacción como establece la teoría de la equidad, rechazando la meta del nivel de ejecución original y adoptando uno inferior, no se considera.



Defiende que la principal fuente de motivación del esfuerzo laboral es la intención del empleado de trabajar para conseguir un objetivo o meta. Así, los objetivos o metas que persigue el trabajador, determinan la dirección del comportamiento y tienen un papel energizante.

Locke señala que el nivel de rendimiento en el trabajo aumenta:

En las situaciones en las que los objetivos están claramente delimitados, son específicos y están establecidos formalmente. Cuantos más específicos son los objetivos más eficaces re-sultan para motivar el comportamiento. Son poco adecuados los objetivos de tipo general.

Cuando los propios trabajadores participan en la determinación de los objetivos. La participa-ción incrementa la calidad y la cantidad del rendimiento.

Cuando se marcan objetivos difíciles (siempre que sean aceptados por el empleado). Los objetivos difíciles, si son aceptados por el sujeto que ha de trabajar para conseguirlos, condu-cen a mejores resultados de ejecución que los objetivos más fáciles. Se cumple incluso en los casos en que los objetivos establecidos son tan altos que nadie logra alcanzarlos plenamente.

2.1.8. Teoría de la equidad de Adams

Esta teoría se basa en los procesos de comparación social y en la fuerza motivadora que produce la disonancia cognitiva2. Aplicada al ámbito laboral, la teoría de la equidad supone que:

a) Los trabajadores valoran sus aportaciones (por ejemplo, experiencia, tiempo, esfuerzo…) y las compensaciones que reciben a cambio (por ejemplo, salario, estatus…).

b) El empleado tiende a comparar sus aportaciones y resultados con las aportaciones y resulta-dos obtenidos por otros compañeros. De aquí surge un juicio de equidad o de falta de equidad.

c) El juicio de falta de equidad da lugar a una tensión que motiva al sujeto a intentar reducirla. Para redu-cirla puede:

» Distorsionar la percepción de las contribucio-nes o compensaciones, de una de las partes.

» Modificar sus aportaciones reales y resulta-dos, o actuar sobre los demás para que al-teren la relación contribuciones/resultados.

» Compararse con otros miembros.

» Abandonar la situación de intercambio.

2 Según la teoría de la disonancia cognitiva, la existencia de cogniciones que no son coherentes entre si pro-duce en la persona un estado psicológico de incoherencia que es incómodo y que la persona se esforzara en paliar intentando hacer esas cogniciones más coherentes.

Valoración:contribución - compensación

Comparación conotros miembros

JUICIO DE EQUIDAD



2.1.9. Teoría del flujo (Csikszentmihalyi, 1975)

La teoría del flujo (flow) es un intento de explicación de lo que sucede cuando la realización de una actividad provoca en el individuo una sensación tan placentera que la persona tiende a realizarla, incluso aunque tenga un alto grado de dificultad, por el puro placer de hacerlo. Ese estado de con-centración absoluta y placentera se denomina flow y cuando se experimenta la gente queda profun-damente absorta en la actividad que está realizando, perdiendo la noción del tiempo y del espacio.

Un proceso muy próximo al flow, es el engagement que puede ser definido como un estado afectivo positivo, relativamente persistente, de plenitud, que se caracteriza por el vigor (niveles elevados de energía y activación mental), la dedicación (entusiasmo) y la absorción o concentración en el trabajo.

Las personas que experimentan engagement, se muestran enérgicas y muy comprometi-das con su trabajo y se sienten completamente capacitadas para responder con eficacia a las demandas de su puesto de trabajo.

Desde el enfoque organizacional, el engagement se relaciona positivamente con el ren-dimiento y el compromiso organizacional y negativamente con la rotación, el absentismo y la tendencia al abandono.

Flow Engagement

Estado más breve temporalmente

Experimentado con relación a tareas o aspectos concretos del trabajo

Estado relativamente estable y duradero

Experimentado con relación al trabajo en general

¿A qué se debe la experiencia del flujo? Según esta teoría la experiencia del flujo tiene una moti-vación enteramente de carácter intrínseco y ocurre independientemente de la meta que se persiga (esta se puede alcanzar, pero no porque la intención del sujeto sea su logro). El individuo solamen-te se concentra en la actividad por el placer que obtiene con su realización.

Inicialmente la investigación sobre el flow se centró en bailarinas, artistas, jugadores,… es decir, personas que realizan actividades que proporcionan un alto nivel de disfrute. Actualmente, se ha descubierto que en cualquier entorno de trabajo, los empleados pueden llegar a experimentar flow, siempre que las actividades que realicen sean intrínsecamente gratificantes.

La experiencia del flujo requiere de la existencia de una tarea que suponga un desafío para el su-jeto, que reclame la puesta en práctica de sus competencias y habilidades.

La experiencia del flujo, en consecuencia, tiene mayor intensidad cuanto mayor sea el desafío y las habilidades necesarias para abordarlo sean más numerosas.



La relación entre desafío de la tarea y competencias del sujeto puede producir:

» experiencia del flujo: cuando las habilidades son altas para realizar tareas que suponen un desafío

» preocupación: cuando la habilidad es baja o existen competencias insuficientes frente a tareas que supongan un desafío

» ansiedad: cuando se combina una baja habilidad con actividades muy desafiantes

» aburrimiento: elevada habilidad frente a tareas que suponen un escaso desafío

» apatía: baja habilidad frente a actividades escasamente desafiantes

2.1.10. Teoría del condicionamiento operante

A diferencia de otros modelos motivacionales, esta teoría no se centra en el individuo sino en va-riables ambientales que conforman o modifican la conducta. La aportación ofrecida desde estas teorías considera que las conductas laborales son conductas operantes y que, pueden ser fortale-cidas (aumenta) o debilitadas (disminuye) en función de los eventos que siguen a ella.

Un ejemplo es la investigación de Pedalino y Gamboa (1974) que estudiaron cómo se podía utilizar esta teoría para disminuir el absentismo laboral. Diseñaron un sistema de fichas para aumentar la puntualidad y así, cada día que el empleado llegase puntual, recibía una carta de una baraja de póquer. Al final de la semana, el empleado con la mejor jugada ganaba 20 dólares. En este estudio, la respuesta deseada era reforzada con una recompensa económica. La puntualidad de los trabajadores mejoró notablemente con este programa.

2.1.11. Teoría de la autoeficacia de Bandura

El concepto de autoeficacia se inserta dentro de la Teoría Social Cognitiva de Bandura. De acuerdo a esta teoría, la motivación y la conducta están reguladas por el pensamiento y estarían involucra-dos tres tipos de expectativas:

• Las expectativas de la situación, en la que las consecuencias son producidas por eventos ambientales independientes de la acción personal.

• Las expectativas de resultado, que se refiere a la creencia que una conducta producirá determinados resultados

• Las expectativas de autoeficacia o autoeficacia percibida, que se refiere a la creencia que tiene una persona de poseer las capacidades para desempeñar las acciones necesarias que le permitan obtener los resultados deseados.

De acuerdo a esta teoría la autoeficacia influye en los sentimientos, pensamientos y con-ducta y así, respecto a los sentimientos, un bajo sentido de autoeficacia está asociado con depresión, ansiedad y desamparo.

Las creencias de eficacia influyen en los pensamientos de las personas (auto estimulantes o auto desvalorizantes), en su grado de optimismo o pesimismo, en los cursos de acción



que ellas eligen para lograr las metas que se plantean para sí mismas y en su compromiso con estas metas. Por ejemplo, un alto sentido de eficacia facilita el procesamiento de infor-mación y el desempeño cognitivo, incluyendo la toma de decisiones.

Los niveles de autoeficacia pueden aumentar o reducir la motiva-ción. Así, por ejemplo, las personas con alta autoeficacia eligen desempeñar tareas más desafiantes, colocándose metas y objetivos más altos. Una vez que se ha iniciado un curso de acción, las personas con alta autoeficacia invierten más esfuerzo, son más persistentes y mantienen ma-yor compromiso con sus metas frente a las dificulta-des, que aquellos que tienen menor autoeficacia.

La autoeficacia es tradicionalmente entendida como referida a un dominio o una tarea específica. Sin em-bargo, algunos investigadores también han concep-tualizado un sentido general de autoeficacia que se refiere a un sentido amplio y estable de competencia personal sobre cuán efectiva puede ser la persona al afrontar una variedad de situaciones estresantes.

Para la mayoría de las aplicaciones, Bandura plantea que la au-toeficacia percibida debe ser conceptualizada de manera específica, no obstante la autoeficacia general puede explicar un amplio rango de conducta humana y resultados de afrontamientos cuando el contexto es menos específico.

Las creencias de autoeficacia son los juicios que hacen las personas sobre si serán capaces de llevar a cabo una determinada tarea a un determinado nivel de dificultad. Determinan la cantidad de esfuerzo y el tiempo en que persistirán para lograr el éxito, así como el tipo y magnitud de las metas que establecen y su resistencia al fracaso. A igual capacidad obtienen mejores resultados los sujetos que se juzgan capaces.

Pero, ¿cómo surgen las expectativas de autoeficacia? Bandura ha identificado los siguientes factores que contribuyen a formar las expectativas de autoeficacia.

» Experiencia previa: es la que tiene una influencia mayor. Cuando una persona realiza con éxito una actividad aumenta su expectativa de eficacia, sin embargo, los fracasos la disminuyen. (Sin embargo, hay que tener presente que de los fracasos también se puede aprender).

» Experiencia vicaria: es el aprendizaje de conductas por la observación de un modelo. Ver a otras personas realizar conductas puede llevar a pensar “si ellos pueden, yo también”.

» Persuasión verbal: los entrenadores y terapeutas, padres y profesores, a menudo intentan con-vencer a otras personas de que pueden realizar una conducta a pesar de la evaluación de ineficacia que hace el propio sujeto.

» Aconsejar y persuadir a otras personas es animarles a que olviden sus deficiencias o fracasos anteriores y se fijen en sus habilidades potenciales para poder desarrollarlas. Esta tarea será más efectiva si el mensaje no contradice la experiencia directa del sujeto.



» Estado fisiológico: es otro factor importante. Si estamos nerviosos o fatigados, con ansiedad o miedo, aumentará nuestra vulnerabilidad ante una situación, en cambio, si permanecemos relajados, se incrementará nuestra expectativa de eficacia.

Las creencias de autoeficacia de las personas determinan su nivel de motivación. A mayor autoe-ficacia percibida, mayor esfuerzo empleado y persistencia en el mismo.

Las personas con una percepción de su autoeficacia baja, ante determinados obstáculos o pro-blemas se sienten inseguras, por lo que tienden a abandonar rápidamente. Por el contrario las personas con una percepción de autoeficacia alta, ante esos obstáculos, realizan esfuerzos más intensos y duraderos para poder dominar el reto o desafío ante el que se encuentran.

Actualmente se evidencia que los logros humanos requieren un sentido optimista de la eficacia personal. Los juicios de autoeficacia que resultan más útiles son aquellos que exceden ligeramen-te por encima de las propias capacidades, ya que esto hace que el sujeto emprenda de una forma realista tareas que constituyen un reto para él y le proporcionan la motivación necesaria para el desarrollo progresivo de sus capacidades. Sin embargo un sujeto con una autoeficacia alta y con un dominio de conductas y capacidades muy inferior a las que él cree dominar, a largo plazo le causará problemas, disminución de su credibilidad y fracasos innecesarios.

Bandura defiende que la percepción de autoeficacia contribuye a la motivación al determinar las metas que cada persona establece como oportunas, la cantidad de esfuerzo que invertirá, el tiem-po que perseverará ante situaciones problemáticas y, por último, su resistencia al fracaso.

Los logros deberán estar directamente orientados hacia la experiencia subjetiva de mejora de la propia ejecución o dominio de la tarea, y no hacia la comparación social.

Prácticas de recursos humanos para la motivación laboral:job enrichment y empowerment2.2

El término anglosajón job enrichment, cuya traducción es enriquecimiento del trabajo, puede ser considerado un elemento motivador que permite minimizar el carácter monótono de determinadas tareas laborales y, con ello, reducir la falta de motivación de los empleados.

Se basa en la modificación del puesto de trabajo de tal manera que contenga una serie de carac-terísticas que resulten más motivadoras, entre ellas destacan:

• Variedad. La repetición desmotiva mientras que la diferencia favorece la motivación y por tanto, el puesto de trabajo ha de permitir aplicar diversas habilidades que pueda tener el tra-bajador y no limitarlas en base a instrucciones concretas y detalladas hasta el mínimo detalle.

• Tarea con identidad propia. Las tareas adjudicadas deben tener una unidad natural y com-pleta de trabajo, lo que evita la reiteración de operaciones cortas idénticas y permite asumir más fácilmente la responsabilidad.

• La importancia de la tarea. Partiendo de la base que todas las tareas de una organización son importantes (evidentemente unas más que otras) es necesario hacer comprender al trabajador la importancia de sus tareas encomendadas. El reconocimiento explícito de la importancia de las tareas aumenta la satisfacción personal con cualquier tarea.



• Autonomía. Es conveniente que los trabajadores tengan el mayor nivel de autonomía po-sible en aspectos tales como programación de las actuaciones, toma de decisiones sobre temporalidad y control/inspección sobre sus propios resultados.

• Información. Es necesario ofrecer periódicamente información sobre el rendimiento laboral e igualmente sobre objetivos organizacionales que permitan sentirse parte de organización.

• Claridad de los objetivos. Conocer las metas a alcanzar así como las estrategias que se van a llevar a cabo para conseguirlas es básico para aumentar la implicación. Hay que te-ner en cuenta que los objetivos o muy fáciles o directamente inalcanzables no son motivan-tes, por lo que deben ser objetivos alcanzables, no sin cierta dificultad, los que estimulan la creatividad y el interés.

El término anglosajón empowerment que puede ser traducido como potenciación o empode-ramiento, se aplica al ámbito organizacional como la facultad de delegar, de tal manera que, los empleados, considerados individualmente o en equipo tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores.

Se considera una nueva forma de enfocar las relaciones laborales en aquellas organizaciones con capacidad de adaptación a las nuevas condiciones laborales y que basan su estrategia empresa-rial en la flexibilidad, rapidez, funcionalidad, orientación al cliente,…

Las premisas principales del empowerment se basan en conseguir el compromiso de los emplea-dos, que participan en la toma de decisiones y muestran interés en conseguir las metas a través de:

» Responsabilidad por áreas o rendimientos designados. La persona tiene la responsabili-dad sobre su actividad, no el jefe, supervisor u otro departamento. Esto, implica un cambio en las funciones de los directores/supervisores, cuya función en este caso será coordinar esfuerzos, adquirir recursos, planificar estratégicamente, entrenamiento del personal,… Se pasa de un rol “controlador” a un rol “facilitador”

» Los empleados tienen el control sobre los recursos, sistemas, métodos y equipo de trabajo. La dirección debe establecer fronteras de autonomía y marcar metas.

» La autoridad es delegada para actuar en nombre de la empresa (dentro de unos límites definidos).

» La información es compartida. Altas dosis de consideración personal más allá de conside-raciones laborales.

El empowerment requiere un cambio organizacional a todos los niveles organizativos, una adecua-da selección de personal y una formación adecuada en esta nueva forma de trabajo (habitualmen-te en base a equipos autodirigidos o autónomos), ya que, su aplicación parcial puede provocar caos, problemas de disciplina, pérdida de eficacia,… Sin embargo y, teniendo en cuenta que las formas de poder dentro de las empresas son numerosas, las opciones de empoderamiento que se les puede ofrecer a los trabajadores dentro de una estrategia de empowerment son variadas, su-giriéndose se apliquen por orden creciente de responsabilidad e implicación de los trabajadores, por ejemplo: 1. enriquecimiento de tareas, 2. crear programas de sugerencias, 3. formar grupos de participación, 4. introducir círculos de calidad, 5. fomentar equipos multifuncionales, 6. fomentar equipos autodirigidos, 7. formar nuevas unidades de negocio.



10 REGLAS CLAVES PARA EL EMPOWERMENT

1) Claridad en tareas y responsabilidades. Especificar las tareas y responsabilidades que se esperan de cada personal así como las áreas y límites de autoridad.

2) Delegar. Para delegar de manera efectiva es necesario aclarar las reglas de juego, identificar el potencial del personal, aclarar los objetivos, asignar responsabilidades junto con recursos, marcar un calendario de seguimiento, retroalimentación y reco-nocimiento público.

3) Medir el desempeño. Es necesario delimitar estándares que permitan medir, tanto cuantitativa como cualitativamente. La no medición genera frustración.

4) Capacitación. Principio de anticipación estratégica: “todo incremento en autoridad o en responsabilidad debe ser precedido por algún tipo de capacitación para la tarea o el puesto”.

5) Comunicación. Intensificar los diferentes niveles de comunicación: formal e informal a partir de la apertura de todos los canales comunicativos posibles.

6) Retroalimentación. En todas direcciones: horizontal como vertical, ascendente y late-ral. Diferenciar de crítica constructiva (que se enfoca a la persona) ya que la retroali-mentación siempre se enfoca al desempeño.

7) Reconocimiento. Es importante basarse en una identificación clara de los comporta-mientos que deben ser reconocidos. Por ejemplo, evitar reconocer rapidez y no calidad.

8) Confianza. Para lograr confianza es básico el conocimiento.

9) Margen de error. Flexibilizar los errores en base a un límite permite la iniciativa, la creatividad, la toma de decisiones,…

10) Dignidad. Tratar al equipo con dignidad y respeto. Adoptar valores como compromi-so, lealtad, solidaridad, compañerismo,..



Liderazgo3

“Liderazgo es la influencia de una persona a otra o a un grupo de acuerdo a una de-terminada situación y se aplica a través del proceso de comunicación humana con el fin de alcanzar objetivos específicos” (Chiavenato, 1993)

“El liderazgo es el proceso de mover un grupo en alguna dirección mediante medios generalmente no coercitivos. El liderazgo efectivo es aquel que produce movimien-tos encaminados a los intereses del grupo a largo plazo” (Kotter, 1990)

“El liderazgo es el proceso que se da entre un líder y sus seguidores por medio de la in-fluencia, para logro de los objetivos corporativos, inculcando el cambio” (Lussier, 2011)

No hay una definición de liderazgo válida para todos ya que, se trata de un término complejo en base a los diferentes aspectos que se consideren más relevantes. Sin embargo, de la gran canti-dad de definiciones existentes en torno al liderazgo, es posible identificar dos elementos comunes:

» el hecho de ser un fenómeno de grupo, es decir, que implica la interacción entre dos o más personas.

» el hecho de ser un proceso que implica una influencia intencional de un miembro del grupo (líder) sobre los demás (seguidores), en pro de unos resultados determinados.

Por su parte, en el ámbito laboral hay personas que tienen como una de sus funciones laborales el conseguir objetivos comunes, lo que ha se venido denominando como función de liderazgo. Aunque algunas veces el liderazgo viene formalmente determinado por el puesto organizacional, por ejemplo los directivos y aquellos puestos de responsabilidad con funciones de dirección y



supervisión de subordinados, otras veces los líderes surgen de manera informal. Así, en el campo organizacional, el liderazgo aparece con tres significados principales: como atributo de una po-sición organizacional, como característica de una persona (rasgo) o como una forma de actuar (conducta), de tal manera que permite diferenciar entre gerencia/dirección y liderazgo.

En las organizaciones el liderazgo implica gestión (planeación, delegación y control) pero no se limita a ésta, concibiéndose el liderazgo como incitación al cambio.

EVOLUCIÓN EN LAS FUNCIONES DIRECTIVAS

Gerencia (hasta el siglo XX)

Planificación: diagnosticar, definir objetivos y estrategias, diseñar estrategias, asignar re-cursos y presupuestar.

Delegar: definir estructura y tareas, definir ma-nuales y procedimientos, asignar equipos, to-mar decisiones.

Controlar: revisar desempeños, definir casti-gos y recompensas, solucionar problemas.

• Basado en posiciones de poder y jerar-quía.

• Dirigiendo con normas poco flexibles.

• Internamente competitivo

• Demandando conformidad por sus superiores

• Manejo de la complejidad

Liderazgo (presente y futuro)

Dirigir: definir visión, misión y principios. Ofrecer una dirección estratégica pero no operativa. Dar soporte, ejemplo e inspiración.

Movilizar: comunicación, retroalimentación, innovación, reconocimiento del talento,… Conseguir compromiso.

Lograr: organizar por procesos y equipos, hacer seguimiento y dar recursos, celebrar y recono-cer, flexibilizar errores.

• Basado en el trabajo en equipo y la sinergia.

• Dirigiendo con valores compartidos

• Globalmente competitivo

• Consiguiendo compromiso de los colaboradores

• Productor de cambio

Teorías del liderazgo3.1

La mayor parte de los estudios o teorías de liderazgo, son clasificadas de acuerdo al enfoque que se toma para su análisis, esto quiere decir que su clasificación atiende a las características que presenta el líder. Entre las teorías más conocidas que pretenden explicar el liderazgo destacan los siguientes enfoques:

» el enfoque centrado en el liderazgo como rasgo de personalidad,

» el enfoque del liderazgo como conducta (los estudios de la Universidad de Ohio, los estudios de la Universidad de Michigan, la malla gerencial de Blake y Mouton y las taxonomías integradoras)

» el enfoque humanista

» el enfoque de contingencia (el modelo de Fiedler, la teoría de los caminos de meta, y los modelos de liderazgo participativo)

» el enfoque transformacional



3.1.1. El liderazgo como rasgo de personalidad

Según este enfoque, el líder es aquella persona que posee una serie de cualidades que le llevan a alcanzar un puesto de dominio en cualquiera de las posibles situaciones.

Defienden que el liderazgo es un rasgo unidimen-sional de personalidad que se distribuye entre la población y se basan en la idea de la existencia de una característica innata que es la “capacidad de li-derazgo” y que induce al resto de personas a seguir a los individuos con estas capacidades.

Desde estas teorías se considera:

» el liderazgo como un rasgo de personalidad

» que las personas varían en el grado en que poseen dicho rasgo y

» que dicho rasgo puede ser medido y evalua-do y, por lo tanto, desde este punto de vista la cuestión estaría simplemente en medir ese rasgo de personalidad para así identificar a los líderes.

Sin embargo la investigación no ha encontrado apoyo para estas teorías, ya que no se han encon-trado rasgos universales que distingan entre buenos y malos líderes (tan solo se han encontrado algunas características que tienden a relacionarse con la posesión de liderazgo como son la in-teligencia, extroversión, seguridad en sí mismo y empatía) y además, se ha observado una fuerte implicación de la situación (personas que se muestran como líderes en determinadas situaciones, se muestran ineficaces como líderes en otras situaciones) por lo que, una teoría del liderazgo debe tener en cuenta más allá de la personalidad otras variables como pueden ser la situación especí-fica, las características de los subordinados o el tipo de organización.

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

A lo largo de la historia podemos conocer multitud de ejemplos de líderes con característi-cas muy distintas entre sí, sin embargo, todos ellos son eficaces. ¿Poseen todos los líderes las mismas características? ¿Existe un perfil común para todos ellos? No todos los líderes poseen las mismas características ni los mismos rasgos de personalidad ni todos son igual de eficaces. Sin embargo, podemos perfilar una serie de características que en ma-yor o menor grado suelen estar presentes en la mayoría de ellos. Estas son las siguientes:

• Debe ser miembro del grupo al que lidera. El líder se siente parte integrante del gru-po al que pertenece y a su vez, el grupo lo considera como uno de ellos.

• Debe organizar, dirigir o motivar al grupo a realizar determinadas acciones según las necesidades que se tengan en un momento dado. Usa la habilidad de dirigir y no su autoridad.

Lecciones de Liderazgo de Steve Jobs

Fuente: Juan David Arbelaez

https://www.youtube.com/watch?v=NO7QFnGK3qs



• Es capaz de delegar en otros determinadas funciones. Con esta actitud aumentará la motivación de las personas. La delegación se realiza sobre las tareas concretas no sobre su responsabilidad.

• Da ejemplo. El líder enseña dando ejemplo. Es la mejor forma de hacerle ver al grupo la necesidad de realizar las cosas de una determinada manera.

• Ha de tener los conocimientos y la preparación adecuada. Debe poseer los cono-cimientos necesarios para realizar su trabajo adecuadamente y poder orientar a los demás en el suyo.

• Crea sentimiento de grupo y mantiene un interés personal por cada uno de los integrantes.

• Es empático. Tiene la capacidad de ponerse en el lugar de otros y de escucha activa.

• Acepta las críticas y sugerencias como instrumento continuo de mejora

• Comunica. Establece una comunicación fluida y continua con todos los miembros.

• Toma decisiones.

• Reconoce el esfuerzo en los demás y felicita por los logros conseguidos.

3.1.2. El liderazgo como conductaSe trata de enfoque en el estudio del liderazgo que tomo el relevo a las teorías de la personalidad alrededor de los años 50. Se denominan como teorías comportamentales y según este enfoque, el mejor modo de analizar y definir el liderazgo es en términos de lo que los líderes hacen, es decir, en las conductas que despliegan para el logro de sus objetivos.

Los estudios de la Universidad de Ohio. En estos estudios se plantea que los subordinados per-ciben la conducta del líder en base a dos dimensiones: iniciación de estructura (relacionada con las conductas orientadas al trabajo) y consideración (relacionada con las conductas orientadas a las personas), dimensiones relacionadas con los denominados como “líder facilitador de tareas” y “líder socioemocional”.

Los líderes altos en consideración o socioemocionales son aquellos que ayudan a los subordina-dos en sus problemas personales, y se muestran amistosos y cercanos.

Los líderes altos en iniciación o facilitador de tareas son aquellos que se encargan de asignar ta-reas concretas, establecer objetivos bien definidos y plazos de cumplimiento.

Estos estudios encontraron que los subordinados de líderes altos en consideración están más sa-tisfechos, faltan menos al trabajo y presentan menor número de quejas.

De estas dos dimensiones se derivan cuatro modelos de liderazgo, conocidos como laissez faire (bajo en ambas dimensiones) relaciones humanas (bajo en iniciación y alto en consideración), au-tocráticas (alto en iniciación y bajo en consideración) y democráticas (alto en las dos dimensiones), sugiriéndose en los estudios que el estilo más eficaz es el alto en consideración y alto en iniciación de la estructura.



Los estudios de la Universidad de Michigan. Similar a la propuesta por la universidad de Ohio construye un modelo que incluye dos tipos de liderazgo: uno orientado a la tarea y otro orientado al empleado.

» el líder orientado al empleado enfatiza las relaciones interpersonales, muestra un interés perso-nal en las relaciones con los subordinados y acepta las diferencias entre los miembros.

» el líder orientado a la producción enfatiza los aspectos técnicos o laborales y su preocupación principal es el logro de las tareas, siendo los miembros del grupo un medio para tal fin.

Las conclusiones a las que llegaron los estudios de Michigan fueron que los líderes eficaces per-tenecían principalmente al primer grupo, es decir, orientados al empleado. Sin embargo, los resul-tados se vieron muy influenciados por la situación, el tipo de grupo, la tarea,… por lo que, al igual que los estudios de Ohio, son estudios con importancia descriptiva pero que no permiten inferir conclusiones generalizables sobre que estilo de liderazgo es más eficaz.

La malla gerencial de Blake y Mouton. Parten de la existencia en toda organización de un objetivo o propósito y, al abordar los estilos de liderazgo, plantean dos dimensiones básicas: el interés por las personas y el interés por la producción. Así, en su modelo, un esquema gráfico con un sistema de puntuaciones basado en una matriz de dos ejes, uno horizontal y otro vertical, se conectan estas dos dimensiones que tiene que atender el líder: el relacionado con la atención de las ne-cesidades humanas y el relacionado con la atención a la producción, obteniéndose lo que se ha denominado como malla o grid gerencial.

Los autores se basan en que en esta “malla” aparecen según las 81 posiciones que se pueden asumir los diferentes estilos de liderazgo y dentro de estas posiciones los extremos serán los que distinguen los cinco estilos básicos:

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

8

8

9

9

9.1

9.91.9

1.1

5.5

Preocupación por la producción

Preo

cupa

ción

por

las

pers

onas

Empobrecido o Dirección deficiente (1.1). Este líder o superior se caracte-riza por prestar un mínimo interés a los objetivos de la organización, limi-tándose a cumplir lo estrictamente necesario, ni tampoco le interesan las necesidades del personal. Refle-ja un estilo a la dirección permisiva

Tarea o dirección por trabajo (9.1). Estilo autoritario, donde existe mayor preocupación por la producción, lo que interesa es el logro de las acti-vidades del líder y no existe preocu-pación por conocer las necesidades de los colaboradores. Este liderazgo entiende que su función se limita a organizar y controlar el trabajo de los subordinados y confía mucho en las

medidas disciplinarias para la resolución de los problemas laborales. El estilo de dirección es bá-sicamente autócrata. Correlaciona con una erosión del clima laboral importante.



Dirección tipo recreativo o “club campestre” (1.9). Este estilo se caracteriza sólo por la preocupa-ción de los colaboradores, se fomenta un ambiente de trabajo agradable, no hay ningún esfuerzo y no existe atención por la producción. Se trataba de forma muy agradable o felizmente pero de espaldas a los intereses de la organización. Es el estilo más parecido a un liderazgo paternalista.

Mitad del camino o dirección equilibrada sin objetivos fijos (5.5). Es el punto de equilibrio entre los dos ejes: el de las necesidades humanas y el de la atención a la producción. Se preocupa a medias tanto de la producción como del personal y pretende asumir los objetivos de la organización en un grado razonable al mismo tiempo que intenta conseguir un buen estado de ánimo en el personal. Es una mezcla de estilos básicos entre participativo, autocrático y paternalista sin definición clara. Las diferentes investigaciones han demostrado que éste es el estilo de liderazgo que más predomina.

Dirección en Equipo (9.9). Este estilo parte del convencimiento de que tanto los intereses de la organización (producción) como los de los trabajadores son conciliables y, por tanto, la integración de éstos con aquellos permitirá crear un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades del personal y, en la medida en que sus necesidades se vean satisfechas, más aumentara la implica-ción y la participación. Es la posición deseable, aunque en el origen, los autores establecían a la posición de equilibrio como la 5.5, que sin embargo, no es la posición ideal.

Las taxonomías integradoras. Gran parte de las diferentes teorías o modelos del enfoque conduc-tual no contemplan del todo variables de tipo situacional y descartan el papel que ciertos rasgos o atributos del líder aportan para comprender el fenómeno en su totalidad. Así, aunque las taxono-mías factoriales de conductas orientadas al trabajo y orientadas a las personas proporcionaron un buen punto de partida, los “estilos de liderazgo” resultaron ser demasiado abstractas para com-prender cómo manejan los líderes las demandas específicas de su rol. Los siguientes progresos en la investigación de la conducta se basaron en modelos más específicos, donde se formulan taxonomías en base a patrones de conductas específicas que los líderes utilizan para ser efectivos en determinados contextos (Yukl, 1992).

Taxonomía Integradora de conductas de liderazgo

Establecer relaciones

Trabajo en red

Apoyo

Gestión de conflictos y formación equipos

Influir en las personas Motivación

Reconocimiento y compensación

Tomar decisiones

Planificación y organización

Solución de problemas

Consulta y delegación

Dar-buscar información

Control

Información

Clarificación



3.1.3. El enfoque humanista

Representado por la teoría de McGregor donde se clasifican dos estilos básicos de liderazgo: uno autoritario, denominado “teoría X” que se basa en las metas de la organización y un estilo más igualitario llamado “teoría Y” que se apoya en la naturaleza humana.

La teoría X parte de un planteamiento del ser humano como totalmente reticente al trabajo, por lo cual tiene que ser obligado a trabajar. Considera que el hombre prefiere que le dirijan y evitar responsabilidades, que tiene poca ambición y desea la seguridad. Esta concepción del hombre/trabajo requiere un liderazgo autoritario, fuerte control situacional y supervisión, empleando entre otros medios las sanciones.

La Teoría Y parte de un punto de vista contrario. Es la teoría defendida por McGregor y en ella se intentan integrar los objetivos organizacionales y los objetivos personales de los trabajadores. Esta teoría tiene en consideración la teoría motivacional de Maslow y considera que una vez cubiertas las necesidades básicas, el trabajador asumirá responsabilidades para satisfacer motivaciones de autorrealización.

3.1.4. El enfoque de contingencia

Los modelos que se proponen desde el enfoque de contingencia postulan que la efectividad del líder depende de sus propias características y de las variables situacionales, teniendo en cuenta las características de los subordinados, de la tarea, de la organización y las fuerzas que actúan en la situación o ambiente. Lo interesante de estas teorías es que el liderazgo no se puede ca-racterizar como algo estático y permanente, sino más bien como una respuesta a las demandas situacionales, en la que inciden multiplicidad de factores.

Modelo de Fiedler. En este modelo se identifican tres dimensiones de contingencia que definen los factores situacionales que determinan la eficacia del liderazgo:

» Las relaciones líder-subordinado (el grado de credibilidad, confianza y respeto que los su-bordinados tienen con su líder).

» La estructura del trabajo (el grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos, esto es, son estructuradas o no estructuradas.

» La posición de poder del líder (el grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incremen-tos de salario).

Al mezclar las tres variables de contingencia existen potencialmente ocho diferentes combinacio-nes posibles (situaciones) en las cuales pueden encontrarse los líderes.

Según los resultados de Fiedler:

• ejercer el liderazgo será más fácil si existen buenas relaciones entre el líder y los miembros, el líder tiene una situación de poder, y la tarea está bien definida.

• ejercer el liderazgo será más difícil cuando las relaciones son malas, el líder tiene poco poder, y la tarea está mal definida.



Y, por lo tanto, el estilo de liderazgo más eficaz dependía de la situación:

• En situaciones muy favorables o muy desfavorables, el dirigente coercitivo y controlador tenía mejores resultados.

• En situaciones de dificultad media, el dirigente centrado en las relaciones humanas era el que obtenía mejores resultados.

• El líder motivado por la tarea es el más eficaz en las situaciones de alto o bajo control, mien-tras que el motivado por las relaciones lo es en situaciones de control medio

Relaciones miembro-lider

Estructura de la tarea

Posición de poder

Categoría

DESEMPEÑO

Bueno

PobreFavorable Moderado Desfavorable

Orientado a la tarea

Buena

Alta

Fuerte

I

Buena

Alta

Débil

II

Buena

Baja

Fuerte

III

Pobre

Baja

Fuerte

V

Buena

Baja

Débil

IV

Pobre

Alta

Débil

VI

Pobre

Baja

Débil

VIII

Pobre

Baja

Fuerte

VII

Orientado a las relaciones

Teoría de los caminos de meta. Es un modelo de contingencia del liderazgo que integra el modelo motivacional de expectativas, con la investigación sobre estilos de liderazgo. A diferencia de otros modelos de contingencia no incluye rasgos del líder ni variables asociadas a su comportamiento por lo que el estilo de liderazgo más eficaz (de los 4 que proponen: directivo, de apoyo, participa-tivo y orientado al logro) depende de las características personales de los subordinados, de las presiones ambientales y de las demandas de la tarea. Se propone que los líderes son flexibles y pueden mostrar cualquiera de esos comportamientos dependiendo de la situación.

Las características situacionales relacionadas a los subordinados son las siguientes: 1) Nivel de autoritarismo que requieren o desean los empleados para definir sus labores. 2) El locus de con-trol, si es interno o externo. 3) Grado de habilidad de los empleados para lograr los objetivos.

Los factores situacionales del entorno son: 1) Estructura de la tarea, es decir, el grado de repetición de las actividades, 2) La autoridad formal o grado de poder por posición del líder, 3) Grupo de trabajo, el cual mide el grado de satisfacción y relación entre los individuos.

Y los comportamientos del líder:

» líder directivo: tiende a hacerles saber a los subordinados lo que se espera de ellos

» líder de apoyo: trata a los subordinados como iguales



» líder participativo: consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias

» líder orientado al logro: pone metas estimulantes y procura mejorar el desempeño

SITUACIÓN ESTILO DELLIDERAZGO

IMPACTO EN SEGUIDORES

RESULTADOS

Carencia deseguridad ensi mismos delos seguidores

De apoyo

Orientado a logros

Participativo

Directivo

Falta de interésdel trabajo

Aliento delestablecimiento demetas ambiciosaspero alcanzables

Precisión de la necesidad de los seguidores de hacersugerencias y participar

Aliento del establecimiento de metas ambiciosaspero alcanzables

Labores ambiguas

Incremento de laseguridad en la realización de tareas

Precisión de la vía para la obtención de retribución

Mejor desempeñoy mayor satisfacción

menor rotación

Mejor desempeño y mayor satisfacción laboral

Mayor esfuerzo,elevación de satisfacción

laboral y desempeñomenos conflictos

Mejor desempeñoy mayor satisfacción

laboral

Modelos de liderazgo participativo. Propuesto por Vroom y Yetton en 1973, relaciona la conducta de liderazgo con la toma de decisiones. A partir del reconocimiento de que las estructuras de la tarea presentan demandas diferentes en actividades rutinarias y en actividades no rutinarias, la conducta del líder debe adaptarse al tipo de estructura de la tarea.

Se trata de un modelo normativo, y por lo tanto trata de establecer una serie de reglas que deter-minan cuál es el tipo de toma de decisiones ideal en función del tipo de situación.

Parten de los siguientes principios:

• La conducta del líder debe especificarse sin ambigüedad.

• Ningún estilo de liderazgo es válido para todas las situaciones, por lo que ha de valorarse el problema particular a resolver y el contexto en que ocurre.

• El método de liderazgo usado en una situación no debería constreñir el método o estilo usado en otras.

• Los métodos de liderazgo varían con el nº de subordinados que están afectados por la situación.

En este modelo se identifican cinco estilos de liderazgo basados en el grado de participación del empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas:

1. Autócrata A1. El líder resuelve el problema o toma él de manera individual una decisión utilizando la información disponible al momento de la decisión.



2. Autócrata A2. El líder recoge de sus subordinados la información necesaria y más tarde toma la decisión personalmente sin involucrar a éstos en la formulación y evaluación de las decisiones alternativas.

3. Consultiva C1. El líder comparte la información relativa al problema con los empleados en forma individual, sin reunirse en grupo, solicitando información sólo de aquellos subordi-nados que considere más importantes respecto a la solución para la decisión. Enseguida toma personalmente la decisión que pude reflejar o no, la influencia de los subordinados.

4. Consultiva C2. El líder comparte los problemas con los subordinados como grupo colectivo, obtiene ideas y sugerencias del grupo, y luego, personalmente toma la decisión en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias alternativas de los subordinados.

5. De grupo G2. El líder comparte los problemas con todo el grupo y juntos generan y evalúan alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la solución del problema. En este estilo, el líder acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por todo el grupo.

Atendiendo a los factores situacionales se optarán por un tipo u otro de liderazgo:

» Cuando la calidad de la decisión es importante y los seguidores poseen información útil, entonces A1 y A2 no son los mejores métodos.

» Cuando el líder observa que la calidad de la decisión es importante, pero los seguidores no, entonces G2 es inapropiado.

» Cuando la calidad de la decisión es importante, cuando el problema se encuentra no-estruc-turado y el líder carece de información o de habilidades, entonces G2 es el más adecuado.

» Cuando la aceptación de la decisión es lo importante y los seguidores están en condiciones de no aceptar una decisión autocrática, entonces A1 y A2 son inapropiados.

» Cuando la aceptación de la decisión es importante pero los seguidores están con probabi-lidades de desacuerdo entre ellos, entonces A1, A2 y C2 no son apropiados.

» Cuando la calidad de la decisión no es importante pero la aceptación de la decisión sí lo es, entonces G2 es el mejor método.

» Cuando la calidad de la decisión es lo importante y todos están de acuerdo con esto y la decisión no tendrá posibilidades de ser tomada en forma autocrática, entonces G2 es el mejor método.

3.1.5. El enfoque transformacional

Se trata de uno de los enfoques más desarrollados y estudiados en la actualidad. Toman en cuenta tanto los rasgos y conductas del líder como las variables situacionales.

Modelo de liderazgo carismático. Se trata de propuestas teóricas que tratan de determinar cuáles son los rasgos y conductas que diferencian a los líderes carismáticos del resto de personas. En esta teoría cobran especial importancia las actitudes y percepciones que sostienen los seguidores con respecto de sus líderes ya que es la forma en que los subordinados perciben la personalidad del líder la que va a tener más peso en su desempeño.



De los estudios del modelo de liderazgo carismático de House se obtiene que los rasgos que apa-recen como particulares de los líderes son: tener convicciones sólidas, autoconfianza y presentar un fuerte anhelo de poder. Desde el punto de vista conductual, y las conductas típicas de este tipo de líder estarían relacionadas con el buen manejo de las impresiones para mantener la confianza de los seguidores, la definición de metas ideológicas para consolidar el compromiso y mostrar confianza en sus subordinados para consolidar su autoconfianza.

Teoría del liderazgo transformacional. Bass y colaboradores, a partir de los estudios realizados por House sobre el liderazgo carismático cons-truyeron la teoría de liderazgo transformacional.

El liderazgo transformacional puede ser visto cuando “los líderes y seguidores trabajan jun-tos para avanzar a un nivel más alto de moral

y motivación”, es decir, el líder tiene éxito cuando logra cambiar la base motivacional del individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso. Se considera que este liderazgo trans-formacional es, a su vez, más amplio que el de tipo carismático ya que, en este modelo el carisma es sólo uno de los componentes del liderazgo. Así, los componentes del liderazgo transformacional son:

• Carisma: los líderes se comportan de tal manera que son tomados como modelos por sus seguidores. Demuestran altos niveles de conductas éticas y morales.

• Inspiración: los líderes motivan e inspiran a sus seguidores, fomentan el espíritu de grupo y generan expectativas de futuro.

• Estimulación intelectual: los líderes estimulan a sus seguidores a tener ideas innovadoras y creativas. No se critican los errores individuales ni las ideas que difieren de las del líder.

• Consideración individualizada: los líderes prestan especial atención a las necesidades in-dividuales de desarrollo personal de cada uno de sus seguidores, se reconocen las dife-rencias individuales, el seguimiento es personalizado pero no es visto como un control. Los líderes cumplen una función orientadora.

El liderazgo desde la práctica de los recursos humanos3.2

El liderazgo desde las prácticas de los recursos humanos se identifica con estilo de dirección y así, es considerado como uno de los factores más importantes dentro de cualquier organización ya que, el enfrentarse a un mal liderazgo, entendido como una dirección autoritaria, una dirección con poca capacidad resolutiva, con insuficiente capacidad para dirigir al equipo,… coloca al frente de los recursos humanos de una organización a una persona reconocida formalmente como líder pero que, en definitiva no será reconocida como tal por el equipo, lo que afectará tanto al desempeño como a la motivación para el cumplimiento de los objetivos empresariales.

Aunque siempre existen personas con capacidades innatas para ejercer el liderazgo, éste se fun-damenta en prácticas que, no debiendo ser aplicadas forzosamente siguiendo un mismo estilo,

“Los estudios del modelo de liderazgo carismático de House se obtiene que los rasgos de los líderes son: tener con-vicciones sólidas, autoconfianza y pre-sentar un fuerte anhelo de poder. ”



sino aplicadas según determinadas circunstancias o momentos, responderán a decisiones estra-tégicas y, por tanto, determinándose su eficacia en función de los objetivos previstos. De cualquier forma y, así como se pueden escoger maneras de actuar en el comportamiento general, también se puede optar por un estilo de liderazgo y, tal y como ocurre con los estilos personales, no hay un estilo de liderazgo correcto o equivocado. El liderazgo, en muchos de los casos, no está en el individuo, sino en la situación, es decir, la situación favorece en mayor o menor medida la conse-cución de un liderazgo efectivo.

Los principales estilos de liderazgo (coercitivo, orientativo, afiliativo, participativo, imitativo y capa-citador) que se vienen aplicando en los “equipo de trabajo” de forma combinada según convenga se caracterizan por:

Estilo coercitivo. Este estilo persigue la ejecución de las órdenes de forma inmediata en tareas sencillas. Se corresponde con el estilo clásico de “ordeno y mando” del estilo de liderazgo autori-tario. Se caracteriza por:

» dar muchas instrucciones directas, sin esperar opiniones

» supervisión personal, control directo al empleado

» la motivación se basa en la amenaza de perjuicios a quien no cumpla sus instrucciones

Resulta eficaz en tareas sencillas y en situaciones críticas o de crisis.

A largo plazo provoca resistencia pasiva de los empleados y es totalmente desaconsejable para aquellas tareas que no son excesivamente sencillas.

Estilo orientativo. Orienta hacia los objetivos o metas, concediendo autonomía para organizarse. Se caracteriza por:

» solicitar opinión de los colaboradores

» hacer partícipe de los objetivos o metas finales

» persuadir a los colaboradores sobre la direc-ción a seguir

» flexibilidad y libertad de iniciativa encaminada al objetivo final

Es el estilo que resulta más efectivo en cualquier situa-ción ya que es el que genera mayor entusiasmo y permi-te aumentar los niveles de compromiso e implicación con respecto a los objetivos y estrategias de la organización.

Estilo afiliativo. Este estilo considera las relaciones entre los miembros del equipo como el elemento básico de dirección, apo-yando a los colaboradores tanto en los momentos rutinarios como en los difíciles. El objetivo del líder es crear armonía entre los miembros del equipo. Se caracteriza por:

» fomentar enlaces afectivos y relaciones armónicas entre y con el personal



» poner menos énfasis en la dirección de tareas, objetivos y normas que en el desarrollo de reuniones para conocer las necesidades y preocupaciones del equipo

» valorar a las personas y sus emociones o sentimientos

Es un estilo que resulta muy efectivo en combinación con otros estilos como el participativo, orien-tativo o capacitador. Sin embargo, se trata de un estilo que puede conducir a elementos de “favori-tismos”, dificulte el seguimiento y el compromiso con los objetivos (en ocasiones es difícil contentar a todos los colaboradores) y enmascare problemas de desempeño. Se trata de un estilo nada adecuado en situaciones de crisis

Estilo participativo. Se trata de un estilo de dirección caracterizado por buscar la participación de los colaboradores ya que se considera que el compromiso de los colaboradores es esencial para el logro de objetivos. El liderazgo asume un papel de coordinador en la generación de nuevas ideas por parte del grupo. Se caracteriza por:

» buscar la participación y el consenso en la toma de decisiones

» lograr la motivación a través del compromiso

Se trata de un estilo que permite resaltar las actuaciones positivas y minimizar las negativas lo que permite un control sin utilizar la represión además de posibilitar trasmitir la confianza del líder hacia sus colaboradores. Sin embargo, si se utiliza con un equipo no preparado o no se gestiona bien la participación, puede provocar confusión y un retroceso en las relaciones del equipo.

Estilo imitativo. Transmite al equipo, de una forma directa o indirecta, el mensaje “hazlo como yo”:

» dirige a través del ejemplo

» uno de los momentos más comprometidos de este estilo es delegar

» se relaciona con un estilo personal del líder exigente y de alto rendimiento

Resulta un estilo muy adecuado para equipos previamente muy comprometidos y con un nivel de rendimiento muy similar (staff) sin embargo no resulta adecuado cuando es necesario delegar o el equipo no tiene las habilidades previamente, es decir, requieren ayuda.

Estilo capacitador. Aquel estilo que tiene como objetivo capacitar a los colaboradores a largo pla-zo. Es un estilo que invierte tiempo para formar a los colaboradores de tal manera que se puedan lograr metas mayores, es decir, un estilo de liderazgo a largo plazo. Se caracteriza por:

» identificar en los colaboradores los puntos fuertes y débiles. Desarrollar y capacitar en fun-ción de esa detección

» animar a los colaboradores a establecer objetivos largo plazo

» proporcionar orientación y feedback

Es un estilo muy motivador ya que relaciona el trabajo diario con objetivos a largo plazo. Requiere un directivo-líder experto y, si no es este el caso, suele resultar un fracaso. No es utilizable en si-tuaciones de crisis.



Referencias Bibliográficas4 » Arias, Fernando L. Galicia; Heredia, Víctor Espinosa. (2004). Administración de Recursos Hu-

manos para el Alto Desempeño

» Cardona, P. y García-Lombardía, P. (2005) Cómo desarrollar las competencias de liderazgo

» Michaels, E., Handfield-Jone, H. y Axelrod, B. (2003). La Guerra por el talento. Principios para atraer, desarrollar y retener a gerentes altamente talentosos

» Porret Gelabert, M. (2006) Gestión de personas. Manual para la gestión del capital humano en las organizaciones

» Puchol, L. (2007) Dirección y gestión de recursos humanos.

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RETENCIÓN DEL TALENTO · 2.2. Prácticas de recursos humanos para la motivación laboral: job...

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