Curso de: Administracin Integrantes: Chanis Mara A.Barrera Andrs Ricardo Gonzlez Pealba Larissa UUUUUUUuu.uud

Indice INTRODUCCION4

EL EMPOWERMENTCONCEPTO

5

EQUIPO EMPOWERMENT

8

CLAVES PARA EL EMPOWERMENT

10

VALORACIN DEL ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIN

13

PROCESO, RESPONSABILIDAD, APRENDIZAJE

15

REDISEO ORGANIZACIONAL

17

EL PAPEL DE LA CALIDAD

18

MOTIVACIN A TRAVS DE AUTOESTIMA

19

BENEFICIOS DE LA MUTUALIDAD

21

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

23

CONCLUCION 31

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS32

34

INTRODUCCIN

En este trabajo explicaremos el funcionamiento, importancia y utilidad de un gran mtodo para el buen desempeo del concepto administracin.

Empowerment se define como una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, produccin, entre otros.

Empowerment es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados.

Los miembros de un equipo de trabajo y organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin.

Porque no slo es el delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo; sino que es una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniera, que nos facilita de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.

EL EMPOWERMENT:

Es unprocesoestratgico que busca una relacin de socios entre laorganizaciny su gente, aumentar la confianzaresponsabilidadautoridady compromiso para servir mejor alcliente.

Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hayan directamente relacionado con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas. Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad de tomar decisiones y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

El empowerment es un nuevo sistema de gestin de recursos humanos que tiene los siguientes beneficios: 1- Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa.2- Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfaccin del cliente. 3- Aumenta la creatividad. 4- Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las tareas administrativas. 5- Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. 6- Se proporcionan ideas para la estrategia del negocio. 7- Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones. 8- Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.

Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de s, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueo de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerrquico de impartir rdenes, ejercido desde el nivel ms alto de la empresa, e impulsando de forma estratgica el trabajo en equipo.POR QU DARLE MAYOR PODER AL EMPLEADO?En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la misin de stos ser determinar una serie de lmites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. A continuacin detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados: Se impulsa la autoestima y la confianza. El personal participa en la toma de decisiones. Se puede medir el rendimiento de los empleados. El trabajo se convierte en un reto, no en una carga. Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos. Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo.Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la empresa, los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o focus groups), las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y slidas; los roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe ser promovido por los lderes y se deben asignar responsabilidades.

EQUIPO EMPOWERMENT:Songruposdetrabajocon empleados responsables de unproducto,servicioque comparten elliderazgocolaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con elmtodode trabajo.

CARACTERSTICAS DE EQUIPOS CON EMPOWERMENT:1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar lacalidaddeldesempeoy el proceso deinformacin.3. El equipo proporciona ideas para laestrategiadenegocios.4. Son comprometidos flexibles y creativos.5. Coordinan e intercambian con otros equipos yorganizaciones.6. Se mejora lahonestidadlas relaciones con los dems y la confianza.7. Tienen unaactitudpositiva y son entusiastas. FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CAMBIO:La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan a la organizacin cambie, como las siguientes:1. Competencia global acelerada.2. Clientes insatisfechos.3. Poca rapidez en lainnovacinointroduccindel producto.4. Organizaciones ms planas y lineales.5. Inercia y lucha burocrtica.6. Tecnologa que cambia rpidamente.7. Cambio devaloresen los empleados.8. Estancamiento en laeficienciao la productividad.

ORGANIZACIN DE EMPOWERMENT:Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar suestructuratradicional por un mayor compromiso y alta involucracin delpersonal.La estructura tradicional est hecha en forma de pirmide, en donde lasfuncionesson altamente especializadas, sus lmites son claras y hay uncontrolde los supervisores para asegurar queel trabajosea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo.

La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o deredpor que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando enfuncinde un mismoobjetivo.

CARACTERSTICAS DEL CIRCULO:1. El cliente est en el centro.2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.4. El control y lacoordinacinvienen a travs de continuacomunicaciny decisiones.5. Los empleados y elgerentetienen capacidad para trabajar con otros.6. Hay pocos niveles de organizacin. 7. Elpoderviene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua.8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.9. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos. EL CAMINO HACIA EMPOWERMENT:Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante este.

Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo elproyecto.

Durante eldesarrollode empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por losproblemassi no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:

1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo. 3. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto.4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

CLAVES PARA EL EMPOWERMENT:

LA PRIMERA CLAVE ES: Compartir informacin con todos.Todas las personas, de todos los niveles, de la organizacin deben conocer la informacin, saber interpretar los estados financieros, por lo menos lo ms bsico, conocer las utilidades, todo esto tiene un propsito:Quienes carecen de informacin no pueden actuar con responsabilidad. Quienes tienen informacin se ven obligados a actuar en forma responsable.

Esto le da a los empleadosconfianza. Esta primera clave es la forma determinar con el pensamiento jerrquico tradicional, ademsestimula a las personas a actuar como si fueran dueas de la empresa.. Imaginas el potencial de las personas del departamento de ventas si conocieran los ingresos por cliente y pudieran hacer ellos mismos una negociacin tal que permitiera no perder ventas y al mismo tiempo incrementar las utilidades de la organizacin ?, o al personal de trfico reduciendo los gastos de transporte por re-organizar entregas y rutas a costa de altos niveles de ventas ( trabajo en equipo ).

LA SEGUNDA CLAVE ES: Crear autonoma por medio de fronteras. Propsito:En qu negocio estas? Valores: Cules son sus guas operativas? Imagen: Cual es su visin del futuro? Metas: Qu, cundo, dnde y cmo hace usted lo que hace? Papeles: Quin hace cada cosa? Estructura organizacional y sistemas: Cmo apoya usted lo que quiere hacer?

Vean lo que Steve Jobs, de Apple Computer realiz al visualizar un PC en cada hogar !!. Como saber si nuestros subordinados tienen claro lo que tienen que hacer, una buena forma de averiguarlo es con un Planificador de diez prioridades, se hace en dos partes y por partida doble, en una hoja usted escribe las diez prioridades que cree su empleado debera estar haciendo, y su empleado hace una lista con las 10 prioridades que cree que usted le ha solicitado, cuando las tengas listas se renen y las analizan, se dar cuenta de que no tienen similitud alguna, de hecho las prioridades del empleado se enfocan en las tareas diarias mientras que las prioridades que usted ha escrito van mucho ms all aqu es donde empieza el arte de facultar pues las prioridades del empleado cambiarn ya que se le facultar para tomar decisiones, esto marcar el rumbo del departamento o empresa, segn lo aplique, que de buena forma ayudarn a la organizacin.

Una vez que nuestros subordinados entiendan el concepto se sentirn ms como socios que como empleados pues cuidarn su trabajo e impulsarn los cambios en la organizacin, cambios que van desde la optimizacin de los recursos hasta la reduccin de gastos, sin mencionar que ahora tendrn metas claras y objetivos claros.

La visin cobra vida cuando todos ven dnde su aporte es el factor decisivo.Facultar no es magia; slo algunas ideas sencillas y mucho trabajo inteligente.

LA TERCERA CLAVE ES: Reemplazar la jerarqua con equipos auto dirigidos.

El concepto auto dirigidos a algunos les causa pavor ya que se deben tomar decisiones y ejecutarlas.

Un equipo auto dirigido consta de un grupo de empleados que tienen laresponsabilidad de todo un proceso producto.

Platean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el fin, es un equipo de alto rendimiento donde las responsabilidades son compartidas, el liderazgo del equipo puede rotar, pero el grupo decide como.

facultar proviene de ensear a otros cosas que pueden hacer para depender menos de nosotros.

Tome en cuenta queequipos facultados pueden hacer ms que individuos facultados, quelos empleados no empiezan sabiendo cmo trabajar en equipos autodirigidos, que la insatisfaccin es un paso natural del proceso, quetodos tienen que entrenarse en destrezas de equipo, quecompromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre, queequipos con informacin y destrezas pueden reemplazar la vieja jerarqua.

Si logramos inculcar estos principios en nuestro personal tendremos ms tiempo para intervenir en planeacin estratgica, trabajar ms con clientes, examinar nuevos equipos y procedimientos, investigar e impartir el tipo de entrenamiento que los empleados van a necesitar en el futuro, sin mencionar los proyectos especiales que se quedaban en el tintero. La funcin de los gerentes se convierte en facilitadores y entrenadores, por lo tanto y en resumen, no pierdas estos tres pasos de vista:En resumen:

1- Compartir la informacin con todos.2- Crear autonoma pro medio de fronteras.3- Reemplazar la jerarqua con equipos auto dirigidos. VALORACIN DELESTADOACTUAL DE LA ORGANIZACIN:

Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer unaevaluacina la organizacin que consiste en realizar uncuestionarioque debe ser diligenciado por todos los miembros de la organizacin, las siguientes preguntas son una gua para elaborar la valoracin:1. Cul es la estrategia actual de negocios?2. Cul es la estructura actual de la organizacin?3. Qusistemade recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos?4. Elentrenamientoesta relacionado con las necesidades de los negocios?5. El liderazgo se caracteriza por ser una jerarqua vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de informacin o en un liderazgo compartido?6. Se estimula una comunicacin con los empleados y se les responde? EMPOWERMENT ES UNMOVIMIENTOTOTAL:Empowerment es ms que un estado de la mente, ms que un conjunto de comportamientos en equipo incluso ms quepolticasorganizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones yactitudesindividuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales. Rutas hacia el empowerment Cambios de primer y segundo nivel.Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una diferencia de grado sino de calidad.Veamos algunos ejemplosSituacinCambio de primer nivelCambio de segundo nivel

JuntasCambios en la agendaUso de un coordinador

Evaluar los resultadosIncrementar el No de metasEnfocarse a la calidad de los productos

EquipoNuevos procedimientosNueva manera de tomar decisiones

EmpresaRedefinicin de puestosIr de pirmide a circulo

Cambios en la forma de pensarCambiar a empowerment de una organizacin tipo pirmide a una organizacin circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drstica reorientacin en el modo como vemos nuestro trabajo.Por ejemplo algunos cambios son:

DESDE HACIABuscar culpables Resolver problemas

Sin empowerment Con empowerment

Esperar ordenesTomar decisiones

Hacer las cosas correctamenteHacer lo correcto

Jefe responsableTodos responsables

PROCESO, RESPONSABILIDAD, APRENDIZAJE:

Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organizacin.

HACIA EL PROCESO:Adems de alcanzar susobjetivosengrupode trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivo s otra vez, y hacer las cosas mejor la prxima vez, desarrollando unaconcienciade cmo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido.

HACIA LA RESPONSABILIDAD:En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tena ellder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a laatencindel grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo sea el nico que se preocupe por ello.

HACIA EL APRENDIZAJE:La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de altagerenciao alambientede negocios enla organizacinde empowerment, cuando el personal est deseandoaccin, busca y resuelve problemas, tomariesgos, expresa y trabaja en conjunto.

No espera a que les digan las cosas, y no estn paralizados ni por miedo ni por preocupacin.

LOS CAMBIOS MENTALES FUNDAMENTALES:La parte fundamental delcambiopara tener una organizacin con empowerment es el giro que hoy puede hacer para poner atencin como se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organizacin y resolver los problemas empleandoel aprendizajeactivo.

Poner atencin al proceso. Tomar responsabilidades. Buscar elaprendizaje.

REDISEO ORGANIZACIONAL:

Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear msproductoscon menosrecursos.

En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegindose entre s de la atencin que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment.

Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar eltiempopara analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas.

No es un trabajo de un soloprocedimientosino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseo puede ser algunas veces bastante cerrado.

EL PAPEL DE LA CALIDAD:

Muchas compaas tienenprogramasde mejoramiento de calidad esta orientado a que la gente busque en cada uno de susprocesosy descubrafuentesde dificultades, defectos, ineficiencias, redundancias, variaciones confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas.

La gente que est haciendo el trabajo es la que puede redisear un proceso de mejoramiento de programas de calidad no un equipo externo de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como est haciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una organizacin piramidal a una circular.

La creacin de estructurascirculares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarqua de las pirmides tradicionales.Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organizacin debe experimentar cambios de segundo nivel.

Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad. Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto encomunicacionesdando y recibiendoretroalimentacin. Estructura organizacional: Se adoptan polticas prcticas eincentivosque vayan de acuerdo alvalorde empowerment.

El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivelEl cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel.

Tiene que cambiar toda la forma de administrarla empresa, muchos gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simplejuegode nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organizacin o la forma de trabajar juntos.

MOTIVACINA TRAVS DE AUTOESTIMA:

Motive gente usando VIP: validacin, informacin y participacin.

EMPOWERMENT ES TOTAL:Los gerentes con empowerment motivan a su personal involucrndolos y compartindolos en las tareas que tienen que hacer, no forzndolos a hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser til y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar nicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de ensear nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre s.

EL TRABAJO SATISFACE NECESIDADES HUMANAS:Elconceptode empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organizacin y los individuos estnconflicto, empowerment sugiere que la organizacin puede satisfacer a los individuos y tambin logran lo que desean, puede ser una relacin de ganar mutuamente benfica.

Es asombroso que organizaciones con poderosossistemastcnicos dignos del siglo veintiuno estn rodeadas por reglas burocrticas que fueron concedidas aprincipiosdel siglo veinte y que adems tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre lanaturaleza humanaque datan del principio del siglo diecinueve.

QUE MOTIVA A SUS EMPLEADOS?Las siguientes son las motivaciones tradicionales: Seguridad en el trabajo. Recompensa econmica. Promociones. Todos pueden ser un VIP.VALIDACIN: Respeto a los empleados como personas. Flexibilidad para cubrir las necesidades personales. Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas.INFORMACIN: Conocer porque se hacen las cosas. Obtener informacin interna acerca de la compaa.PARTICIPACIN: Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo. Intervencin a las decisiones que los afectan.La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es ms fcil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se siententratadoscomo gente y siente que la organizacin va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por qu estn haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.

BENEFICIOS DE LA MUTUALIDAD:

Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y puedan ser notados:

Primero: Al empleado se le pide que sea ms creativo y que se vuelva ms activo en el trabajo de la compaa. Este estilo es ms satisfactorio y ms motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos.

Segundo: Cuando unapersonase responsabiliza por su futuro, crece menos el sentimiento de dependencia de una compaa. Aprende nuevas utilidades y ve que estas son tiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compaa no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrn hacerse cargo de si mismo, esto les da una sensacin muy profunda de autoestimay auto confianza.

BASES DE LA MUTUALIDAD:El gerente tradicional es responsable de la suspensin del desempeo de sus empleados en una organizacin con empowerment el gerente no es responsable por el desempeo si no por crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda desempearse como un entrenador, el gerente da soporte y gua a sus empleados para incrementar sus niveles de desempeo.

CLAVES PARA DESEMPEAR UN CONTRASTO MUTUO: COMPARTIR LA EVALUACIN:La metaprincipal de laevaluacin del desempeoes ayudar alindividuoha ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el nico evala el desempeo frecuentemente el gerente tiene nueva informacin de lo bien que est trabajando un empleado en comparacin con otros miembros de su equipo.En una organizacin con empowerment donde se comparte la responsabilidad del trabajo, tambin se comparte la responsabilidad de evaluacin, esto indica que la evaluacin la realizan ambas partes, el empleado empieza evalundose de acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinin de otros miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas para que lo evalen la meta es abrir el proceso para que la gente ms relevante se retroalimente uno a otro.

ORIENTACIN HACIA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS: El gerente tradicional era la persona que solucionaba los problemas. En las organizaciones los problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo que hay que hacer para que las cosas funcionen el papel del gerente a los otros a resolver un problema, el no es el responsable de encontrar la solucin, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que opciones estn disponibles, la meta es ayudar al empleado con un problema para que aprenda a resolverlo.El gerente que reta a su personal a encontrar sus propiassolucionesencontrara que este desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas.

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE:

En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus habilidades.

Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque haya nuevos trabajos de rutina.

La organizacin con empowerment est encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer.

Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de los dems Rotacin de puestos: En otras reas de la compaa para desarrollar habilidades. Participacin: En grupos de trabajo y en otros grupos de solucin de problemas especficos para que la compaa sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos yservicios. Delegacin y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados mas responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegacin de tareas en ellos mismos. El lder facilitador y el equipo con empowermentLder facilitador es quien est a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados aprendizaje y desarrollo.Para un lder facilitador, desarrolla elclimaapropiado para el desempeo del equipo es una habilidad esencial para crear empowerment. La gerencia media debe hacer ms que supervisar. Debe ayudar a la gente, a aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media est en peligro de desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El lder facilitador es un maestro un animador y un entrenador.

CREANDO UN CLIMA DE APRENDIZAJE:El lder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el equipo aprende como repetir el trabajo para que sea ms efectivo la habilidad clave no es nada ms hacer el trabajo, sino tambin aprender a aprender.

El equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir lacreatividad, la valoracin y exploracin de nuevos territorios.

BUSCAR RESPONSABLES VERSUS RESOLVER PROBLEMAS:Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal cuando aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se resuelve, no tiene tiempo buscando a quien culpar.

BUSCAR PROBLEMAS:Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que lleguen sin avisar. Tambin un grupo con empowerment tambin necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan presentando.

LIBERAR CREATIVIDAD:Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un paso atrs para revisar las dificultades que se les puedan presentar.

EL PAPEL DEL LDER FACILITADOR:La tarea ms difcil de los lideres con empowerment, es la creacin de equipos abiertos al aprendizaje a continuacin se presenta una lista de las cualidades claves que necesita tener este nuevo lder:

GUA CON VISIN, NO CON TRADICIN:Alinea a la gente con una visin de lo que quiere ser. Esta visin es generada por todos es inspiradora y significativa.

APRENDIZ NO MAESTRO:Est consciente de lo que no sabe y esta desos de aprenderlo. No piensa que la nica forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho.

ENFOCA EL PROCESO NO EL CONTENIDO:Se preocupa de que el proceso continu en vez de tratar de determinar cmo trabaja el grupo.

FACILITADOR NO CONTROLADOR:No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la gente realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar.

ENTRENADOR NO EXPERTO:Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera mas de la gente.

LIGA, NO ACUMULA:Comparte la informacin entre los grupos y ligaproyectosen comn, pasa tiempo buscando informacin y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos.

TOMA EN CUENTA LASEMOCIONESNO LAS HABILIDADESTCNICAS:Entiende que el cambio es difcil y que la gente tiene sentimientos difciles. Esta consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer.

CAMBIANDO A LIDERAZGO FACILITADOR:

Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados, necesitan cierto nmero de elementos para tenerxito

LANATURALEZADEL EQUIPO CON EMPOWERMENT:El equipo est donde empowerment crece. El ingrediente ms importante de empowerment es la relacin directa entre usted y la gente con quien trabaja.

Tcnicas para crear empowerment

Sistema de sugestin. Empleado del mes. Entrenamiento. Creacin de equipo. Crculos de calidad. Platicas motivacionales. Enriquecimiento de puestos. Sinergia del grupo.Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores resultados.

Estasinergiade mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes.

Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos bsicos que guan a los grupos de trabajo con empowerment.

Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:

Propiedad. Responsabilidad. Autoridad. Poder. Recompensa. Energa. Compartir responsabilidades.Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad.

Vamos a ser muy claros compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad.

Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad.

El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar losmtodospara:

Crearmisiny visin. Ofrecer gua, apoyo y capacitacin. Evaluar el desempeo conforme se va logrando. Niveles de toma de decisiones.La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante entender que hay diferentes niveles de participacin en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel ms bajo de participacin es cuando se le dice a la gente que va a hacer. Uno de los niveles ms altos es cuando todos incluido el gerente toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso mas adelanta y delegarle al equipo la decisin quitndose el gerente al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones.

La siguienteescalade decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte latoma de decisionescon su equipo. ESCALA DE DECISIONES:

EMBUDO DE DECISIONES:

Los miembros del equipo tienen responsabilidades en cada nivel de este proceso. El siguientediagramamuestrala participacin de los miembros del equipo en cada nivel.

Elementos De Un Equipo Con Empowerment. El trabajo de un gerente moderno es la creacin de equipos con empowerment. Para hacer esto necesita desarrollar ciertos elementos importantes.

Los gerentes y los empleados participan en el desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos son la base de toma de decisiones con equipos empowerment.

RESPETO:Hayrespetocuando la gente coopera y los dems tienen motivaciones constructivas.

Cada persona tiene necesidades personales; agendas y preferencias que deben ser negociadas. La organizacin no puede estar siempre primero.

INFORMACIN:La gente que trabaja junta necesita informacin completa. El gerente necesita informar a su personal en forma clara y completa y dejar que saque sus propias conclusiones.

La informacin debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados.

CONTROL Y TOMA DE DECISIONES:La gente quiere tomar decisiones acerca de cmo alcanzar sus metas y la mejor manera de hacer un trabajo.

Los gerentes con empowerment no asumen que ellos saben cmo hacer las cosas, sino que le opinen a la gente les ayude a decidir cmo hacerlas.

RESPONSABILIDAD:Empowerment significa que la responsabilidad no est toda sobre los hombros del gerente este puede estarsegurode contar con ayuda y compartir la recompensa y elcrditocon los dems.

Cuando esto pasa los gerentes duermen mejor y se sienten menos solos y desamparados cuando hay una crisis.

HABILIDADES:La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendindolas para mantenerse en lnea con las necesidades de la organizacin.

Los empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse en verdaderos socios.

EMPOWERMENT Y LA ORGANIZACIN:Al crear una organizacin con empowerment un gerente necesita estar consciente de cmo las polticas organizacionales contradicen elcomportamientodel equipo que est tratando de reforzar.

Cuando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las polticas de la organizacin.

Por ejemplo es difcil conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados individuales.

DEFENSA ORGANIZACIONAL:Lo que un gerente debe hacer para influenciar pensamientos positivos y proteger empowerment en el equipo es: Retar a la organizacin hacer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor constructivo de empowerment Ser el amortiguador del equipo hacer los cambios posibles a nivel de su equipo. Trabajar con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se pueda. Tener xito compartiendo los resultados una de las ventajas de empowerment es el incremento de resultados del equipo. Tome riesgos intente cosas que normalmente no intentara, llvese usted mismo al lmite de sus posibilidades encuentre animo de otras gentes que ya han estado ah.

POR QU FRACASA EL EMPOWERMENT? Aunque algunas compaas buscan facultar a su personal a travs del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados. Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencin debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan de l. Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres. Las opciones al delegar responsabilidad: Encomendarle el trabajo a la persona adecuada. Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones. Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones. Hacer uno mismo el trabajo.

ConclusionesHEMOS CONCLUIDO LO SIGUIENTE QUE:

Empowerment es unprocesoestratgico que busca una relacin de socios.

Con el objetivo de aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

El empowerment se considera como un sistema de gestin de recursos humanos.

Con el Empowerment se impulsa la autoestima y la confianza.

Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del personal.

Todas las personas, de todos los niveles, de la organizacin deben conocer la informacin, saber interpretar los estados financieros.

Empowerment es ms que un estado de la mente, ms que un conjunto de comportamientos en equipo incluso ms que polticas organizacionales.

Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organizacin.

Bibliografa Empowerment, Dennis JaffeComo Crear Empowerment, Cyntia Scott.Autor:

Alexander Cifuentes R.Estudiante de Administracin de Empresas Universidad Nacional de Colombia

Aspesi JorgelinaEstudiante de Licenciatura en Organizacin Industrial, en la U.T.N facultad regional Baha Blanca.

Anexos El empowerment como herramienta para ayudar a otros a desarrollarse

En los aos noventa, en que se produce el boom de bibliografa sobre la Inteligencia Emocional, tambin se generaron diferentes herramientas que pueden contribuir al desarrollo de algunas de sus aptitudes. En lo relacionado con Ayudar a otros a desarrollarse, un papel importante puede jugar la aplicacin del empowerment.

Uno de los libros ms difundidos sobre el tema es el que presenta el reconocido profesor y consultor de temas gerenciales Ken Blanchard, junto con John P. Carlos y Alan Randolph, en:Las 3 claves para el empowerment. Cmo dar poder para liberar la capacidad de las personas y lograr que den lo mejor de s. (2000). (En 1996 haba publicadoEl empowerment requiere ms de un minuto, que result un bestseller y se tradujo a diez idiomas).

Al igual que en las investigaciones que realiz Goleman, cuando estos especialistas le preguntaron a directivosQu esperan de la gente?, casi todos respondieron:Queremos a personas que sepan resolver problemas, que tengan iniciativa y que se comporten como si el negocio les perteneciera. Cuando le preguntaron a la gente:Qu quisieran en el nuevo contrato?, respondieron:Queremos aprender habilidades nuevas que no slo nos sirvan aqu, sino que tambin podamos llevar con nosotros si tenemos que buscar otro trabajo. Para atender ambas expectativas plantean que, realmente, lo que necesitan es empowerment.

Lo definen como una tecnologa de punta que aporta la ventaja estratgica que buscan las empresas as como la oportunidad que desea la gente. Es una manera de involucrar a los miembros de los equipos, como si fueran socios, para determinar el xito o fracaso de una empresa. La verdadera esencia del empowerment procedede la liberacin de los conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse que ya tiene la gente pero que no aprovecha en absoluto, enfatizan. (Un comentario, este planteamiento tambin se seala como fundamento deLas organizaciones que aprenden, as como en la llamada Gestin del conocimiento, dos de los modelos gerenciales ms difundidos en los ltimos aos).

El modelo que desarrollan se basa en tres elementos:

1. Las tres claves para implantar el empowerment en las organizaciones.2. Las tres fases para llegar al empowerment, por las que tiene que pasar todo lder y miembro de los equipos para implantarlo.3. El modelo de Liderazgo Situacional, que inicialmente formularon Blanchard y Hersey a mediados de los aos ochenta.

Las tres claves para desarrollar el empowerment que plantean son las siguientes.

1. Compartir la informacin con todo el mundo: Cuando los lderes estn dispuestos a compartir la informacin de que disponen tanto la buena como la mala- empiezan a ganarse la confianza de su gente, pues sta se da cuenta de que la incluyen y confian en ella. (Esto tambin lo propone Charan en El Arte de la Ejecucin en los Negocios).2. Potenciar la autonoma a travs de los lmite: En una jerrquica, la estructura sirve para inhibir la conducta de la gente. Las reglas, los procedimientos, las polticas y las relaciones de comunicacin con la direccin se disean para informar a la gente de lo que no puede hacer o de cmo debe realizar una meta. Los lmites, en una cultura de empowerment, adoptan la forma de declaraciones de objetivos en colaboracin, reglas para tomar decisiones y asociaciones de gestin del rendimiento. Dentro de estos lmites, los miembros de los equipos pueden decidir lo que hay que hacer y cmo hacerlo.3. Los equipos sustituyen la jerarqua: Consiste en sustituir, paulatinamente, las funciones de la antigua jerarqua por equipos autodirigidos. Una conclusin de sus investigaciones es que los equipos son ms eficaces que los individuos, en las situaciones complejas. Pero, los equipos autodirigidos, dotados de empowerment (es decir, en los que se liberan sus potencialidades), son muy diferentes de los equipos participativos y los crculos de calidad. Adems de recomendar ideas, toman y ejecutan decisiones y se responsabilizan con sus resultados.

Las tres fases para llegar al empowerment que proponen son:

1. Emprender y dirigir el viaje: Consiste en preparar a los lderes y equipos para que comprendan la necesidad de actuar y de comprometerse con el cambio que supone el desarrollo del empowerment.2. Cambio y desaliento: En algn momento del viaje hacia el empowerment, la gente adquirir suficientes conocimientos sobre hacia dnde va, como para darse cuenta de que no sabe muy bien cmo se hace para llegar hasta all. La tarea principal, en esta fase, es disipar las dudas y desconfianzas y dotar a los lderes y equipos de los conceptos y tcnicas para continuar el viaje.3. Adoptar y perfeccionar el empowerment: Los lderes y equipos empezarn a adoptar los nuevos hbitos, actitudes y conductas del empowerment y a ver la luz al final del tnel.

Un comentario

Aunque sus autores no lo explicitan, cuando se analiza la lgica y los propsitos de las tres fases para llegar al empowerment que plantean, se corresponden con el modelo de cambio, que plante Kurt Lewin, con el desarrollo posterior que le aport Schein, que son: descongelamiento, cambio y recongelamiento.

Las tres claves proponen una ruptura con paradigmas de enfoques gerenciales (informacin, autonoma, jerarqua) que deben superarse. Las tres fases, guan el proceso de cambio hacia el empowerment. El sistema conceptual que orienta todo el proceso que proponen para el desarrollo del empowerment es la teora delLiderazgo Situacionalque formularon a mediados de los aos ochenta Blanchard y Hersey que se crepara desarrollar al mximo el rendimiento de los individuos a travs de un liderazgo eficaz de uno a uno.

En nuestro criterio, esta teora hizo dos aportes importantes. El primero, a diferencia de las teoras de liderazgo anteriores, que se centraban en lo que hacan, o deban hacer, los lderes para ser efectivos, el Liderazgo Situacional, se centra (parte) de los subordinados. El segundo aporte, es que proporciona un enfoque flexible sobre el estilo de liderazgo que debe aplicarse, en funcin del nivel en que se encuentren los seguidores. Trabaja con dos variables: el nivel de madurez de los subordinados y; los estilos de liderazgo que pueden aplicarse.

El nivel de madurez de los subordinados es una combinacin de dos factores: la competencia y el compromiso. La competencia est determinada por los conocimientos y habilidades que un individuo aporta a un objetivo o tarea. La mejor manera de determinarla es a travs del rendimiento. Sin embargo, puede desarrollarse con el tiempo, si se dan un apoyo y direccin adecuados, plantea Blanchard.

El compromiso es una combinacin de la motivacin del individuo y la seguridad en s mismo al realizar una tarea o perseguir un objetivo. El inters y el entusiasmo se manifiestan en la conducta, a travs del grado de atencin, estado de nimo, los niveles de energa y las expresiones orales y faciales, seala. La confianza se caracteriza por la seguridad de la persona y depende de hasta qu punto una persona cuenta con las habilidades requeridas para realizar una tarea.

Segn las investigaciones en que se basaron, consideran que las relaciones entre jefe y subordinados transitan por cuatro fases:

1era. Al iniciar su trabajo en la organizacin es preciso instruirlos y familiarizarlos con las reglas y procedimientos de la organizacin. Adems, proporcionarle los conocimientos necesarios. En esta fase, es muy apropiado en el dirigente una alta orientacin a la tarea.

2do. Cuando los subordinados comienzan a aprender sus tareas, sigue siendo indispensable la direccin orientada a la tarea, porque an no pueden aceptar la plena responsabilidad. Sin embargo, puede irse aumentando la confianza depositada en ellos y comenzar a utilizar conductas orientadas al personal.

3ero. Aumentando la habilidad y motivacin de los subordinados, ellos mismos comienzan a buscar mayor responsabilidad. Ya no es preciso que el dirigente sea muy autoritario.

4to. Gradualmente, los subordinados adquieren confianza en s mismos y mayor experiencia. El dirigente puede ir reduciendo el apoyo y darle mayor independencia a los subordinados.

Esto no es esquemtico, alguien puede tener determinada competencia para una tarea especfica y para otra no. Tambin puede sentirse comprometido con algo que lo motive y en lo que se sienta seguro y para otras cosas no. Aunque la meta del empowerment es la independencia, el individuo tendr necesidades especficas, a medida que varan su competencia y compromiso. Para esto, los lderes pueden usar diferentes estilos de liderazgo. Los cuatro que proponen son:

Directivo: El lder indica qu hacer, cmo y cundo. Recomendable cuando el subordinado no tiene todava preparacin para asumir completamente la tarea. Preparacin: Elevada conducta de direccin y mucha de apoyo. Proporciona al subordinado la orientacin que le permita ir desarrollando sus capacidades. Apoyo: Disminuye el comportamiento de direccin y se elevan los de apoyo y facilitacin. Recomendable cuando el subordinado ha adquirido niveles de competencia y compromiso que le permiten determinada independencia. Delegacin: Se concede autoridad al subordinado para desarrollar las tareas, incluyendo la toma de decisiones. Se aplica cuando ste ha adquirido los niveles de conocimiento y compromiso que le permiten actuar con independencia, sin la supervisin directa del jefe.

Tres enseanzas pueden extraerse de la propuesta de estos especialistas.

1. El importante papel que deben y pueden jugar los jefes en el desarrollo de las competencias y niveles de compromiso de sus subordinados.2. La necesidad de adaptar los estilos que se utilicen en la conduccin de los subordinados, al nivel de competencia y compromiso de cada cual, con respecto a la tarea especfica que se le asigne.3. Ningn estilo de liderazgo es el mejor, en todos los casos, ni con todas las personas.