Taller de Empowerment

EMPOWERMENTTener fe en la gente

Se trata de aprovechar el fabuloso “banco de neuronas” de nuestro equipo humano.

Nora Cedeño de Hernández26/07/2012

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EMPOWERMENT

JUSTIFICACION

Es difícil traducir el término Empowerment al español. Suele utilizarse potenciar, facultar, capacitar o traspasar poder. Se basa en la relación de un superior hacia sus subordinados:

delegar poder

delegar autoridad

delegar responsabilidad en los resultados

Empowerment significa delegar y confiar en todas las personas de la organización y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo olvidando las estructuras piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones se hace sólo en los altos niveles de la organización.

El empowerment es un concepto vital al construir una organización basada en la calidad.

Beneficios del empowerment

Mejora de la satisfacción y motivación

Aumenta la responsabilidad y compromiso.

Mejora de la creatividad

Facilita la adaptación al cambio.

Aumenta la comunicación

Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.

OBJETIVO GENERAL

Al finalizar los participantes podrán identificar los beneficios que reciben las empresas que desarrollan el poder que tienen sus empleados.

División de Capacitación y Desarrollo Humano

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EMPOWERMENT

INICIAMOS

¿Conviene compartir el poder? ¿Por qué si? ¿Por qué no?

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¿Hasta dónde es posible delegar el poder para no perder autoridad?

¿El éxito de una empresa está dado por la delegación de poder?

Ventajas y desventajas de compartir el poder.

¿Por qué es importante empezar por brindar la confianza al personal?

¿Cuándo usted escucha la palabra empowerment que le viene a la mente?

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Empowerment no es…

__________________ a los cuatro vientos que se está ________________ a los empleados.

_______________ el trabajo que no se quiere hacer.

… algo que se haga por alguien ni para alguien.

_____________________ por el mero hecho de cambiar.

____________________ para justificar una escasa capacidad personal.

________________ que los trabajadores se ____________________ por si solos.


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EMPOWERMENT

…. algo que se aplica a ellos y no a nosotros.

EMPOWERMENT ES:

Potenciación o empoderamiento.

El proceso de facultar poder y autoridad a los empleados y concederles el sentimiento de que son dueños (y responsables) de su trabajo.

¿Qué le representa al empleado (colaborador) ser dueño de su trabajo?

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EJEMPLOS

En un restaurante de los Estados Unidos los meseros están autorizados a "perdonar" la cuenta de los clientes, sin necesidad de recurrir al gerente, si sucede algún contratiempo de importancia durante el servicio (por ejemplo, un día el restaurante no disponía de la marca de vino que estaba acostumbrado a pedir un cliente habitual en sus cenas de negocios).

En Todo Música, en España, el personal de atención telefónica al cliente está autorizado, en caso de reclamación, a devolver el dinero, cambiar el disco comprado por otro del mismo título o enviar otro disco a elección del cliente, sin hacer preguntas, sin tener que presentar facturas, sin presentar comprobantes de compra (bastan los registros internos de la empresa)... ¡y todo eso lo realizan a domicilio!

EMPODERAR-FACULTAR

Empoderar ofrece el potencial de explotar una fuente sub-utilizada de capacidad humana para que las empresas sobrevivan en el mundo cada vez más complejo y dinámico.

Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Cualquier persona externa a la compañía puede detectar fácilmente los puntos en los que está siendo ineficiente.

El problema es que la gente que trabaja dentro de una organización ni siquiera se percata de las cosas que están yendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada. Algunos de los aspectos negativos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento, pueden ser los siguientes:

Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.


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EMPOWERMENT

Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo.

A la gente sólo le importa su salario, sus vacaciones, sus beneficios y a nivel gerencial sus bonificaciones. Otra cosa, ¡olvídelo!

La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego, haz lo menos posible.

Todo el día, todos parecen moverse en cámara lenta... hasta que es hora de irse a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad.

Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías.

Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema, no el de ellos.

Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite, sancione o despida.

A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.

Si se dice: "Si no les da la gana, se quedarán sin trabajo", eso sólo los desmoraliza y las cosas empeoran.

Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta duración.

¿Cuál de estas premisas es la realidad de nuestra empresa? Hagamos algunas anotaciones y comentemos en voz alta.

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FACULTAR-CAMBIO

Facultar exige cambios en las organizaciones.

No existe la burocracia.

Gerentes y empleados tienen que estar abiertos a la capacitación constante.

EL ANTES Y EL DESPUÉS DEL GERENTE CON RELACIÓN AL EMPOWERMENT:

Antes. Después.


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EMPOWERMENT

Dirigir. Coordinar Acciones.

Controlar. Dar Libertad.

Supervisar. Tener Fe en la Gente.

SU GESTIÓN ACTUALMENTE, ESTÁ EN LA PRIMERA COLUMNA O EN LA SEGUNDA, POR FAVOR RAZONE SU RESPUESTA:

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EMPRESA TRADICIONAL

El puesto pertenece a la empresa.

Sólo se reciben órdenes.

Su puesto no importa realmente.

Usted no puede opinar.

Tiene poco o ningún control sobre el trabajo.

Su puesto es diferente a lo que usted es.

GERENTE DE AYER

El gerente tradicional sólo se centraba en el mando y el control.

EMPLEADOS DE AYER

Los empleados tradicionales eran estos que no tenían iniciativas y que se mantenían controlados por sus supervisores directos.

Estos empleados tenían miedo de hablar, de moverse de sus escritorios, vivían duros y tensos.

RESULTADOS

Trabajo repetitivo y sin importancia.

Confusión en la gente.


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EMPOWERMENT

Falta de confianza.

Falta de toma de decisiones.

No se sabe si se trabaja bien.

Nadie se preocupa por lo que está sucediendo.

No se da crédito a la gente por sus ideas.

Falta de recursos, conocimientos y entrenamiento.

EMPRESAS CON EMPOWERMENT

√ El puesto pertenece a cada persona.

√ La persona es la responsable.

√ La gente sabe dónde está parada.

√ Se tiene el poder de cómo se harán las cosas.

√ El puesto es parte de lo que la persona es.

√ La persona tiene el control sobre su trabajo.

QUÉ HACER PARA CREAR EMPOWERMENT:

√ Crear un ambiente de apoyo.

√ Promover la capacitación y el aprendizaje.

√ Eliminar barreras.

√ Mantener un ambiente laborar rico.

√ Fomentar la disciplina

LAS TRES CLAVES PARA FACULTAR A LOS EMPLEADOS

1ra. Clave

Compartir información con todos: La información obliga a las personas a ser responsables.

a) Es la primera clave para el Empowerment del personal y de las organizaciones.

b) Hace que el personal comprenda la situación con claridad.

c) Comienza a fomentar la confianza en todo ámbito de la organización.

d) Quiebra el tradicional pensamiento jerárquico.

e) Contribuye a que el personal sea más responsable.

f) Anima al personal a comportarse como propietario de la empresa


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2da. Clave

Crear autonomía por medio de fronteras: Se conoce el propósito del negocio. Sus metas, la imagen.

a) Se basa en información compartida.

b) Aclara la visión con retroinformación.

c) Contribuye a traducir la visión en roles y objetivos.

d) Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas.

e) Desarrolla estructuras y procedimientos para lograr el empowerment del personal, etc.

3ra. Clave

Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos: Se agilizan los procesos, las decisiones.

a) Los equipos trabajando con empowerment pueden rendir más que los empleados trabajando aisladamente con empowerment


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b) Cada persona tiene que recibir formación sobre trabajo en equipos, etc.

BENEFICIOS DE EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

Aumento de satisfacción en el empleo.

Cambio de actitud de “tener que hacer” una cosa a “querer hacerla”

Mayor compromiso de los empleados.

Mejor comunicación entre empleados y gerentes.

Proceso más eficiente de toma de decisiones.

Calidad mejorada.

Costos de operación reducidos.

Una organización más rentable.

BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT

La gente se siente responsable de su trabajo.

Ponen toda su energía a funcionar para producir resultados de óptima calidad.

Son capaces de tomar decisiones responsables.

Resuelven problemas de manera proactiva y con la ayuda de sus líderes.

Luchan por mejorar constantemente sus procesos y servicios.

BARRERAS PARA EL EMPOWERMENT

√ No confiar en los colaboradores.

√ Auto-cegarse: Los primeros en cambiar son los de la cumbre. A menos que facultar empiece en la cumbre, no ira a ninguna parte.

√ Estructura y procedimientos muy burocráticos.


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DEL EMPLEADO:

1- Falta de experiencia

2- Incompetencia

3- Evitar responsabilidades

4- Desorganización

5- Dependencia hacia el jefe

6- Sobrecarga de trabajo

7- Pérdida de tiempo en tareas con menor importancia

DE LA SITUACIÓN:

1- Política de "el gran hombre lo hace todo"

2- Intolerancia de errores

3- Criticidad de las decisiones

4- Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (dirección por crisis)

5- Confusión en responsabilidades y autoridad

6- Falta de personal

DEL GERENTE:

1- Preferencia por actuar más que por dirigir.

2- Exigencia que todo el mundo "conozca todos los detalles"

3- La falacia de que "puedo hacerlo mejor yo mismo"

4- Falta de experiencia en el trabajo o en delegar

5- Inseguridad

6- Temor a no ser aceptado


BARRERAS

Del empleado

Del gerente

De la situación

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EMPOWERMENT

7- Rehusar la aceptación de errores

8- Falta de confianza en los subordinados

9- Perfeccionismo, que conduce al exceso de control

10- Falta de dotes de organización para equilibrar las cargas de trabajo

11- No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad

12- Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse

13- Falta de inclinación para perfeccionar a los subordinados

14- Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento.

¿Cuáles son sus propias barreras? Anote al menos dos.

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MIEDOS DE DELEGAR

REGLAS PARA DELEGAR

1. Conocer a su gente.

2. Conocer sus capacidades.

3. Capacitarlos y entrenarlos.

4. Probarlos con desafíos crecientes.

5. Aprobar calurosamente sus aciertos.

6. Analizar cuidadosamente sus errores.


Perder el Control

Falta de Confianza

Cree que soy más capaz que

nadie

Falta de Capacitación

Depende de la Importancia de

la tarea

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ALGUNAS DIRECTRICES PARA DELEGAR

Dedique tiempo a hablar claramente con ellos y sea concreto cuando orienta.

Delegue pero no abdique.

Analice la tarea que pretende delegar.

Delegue tareas importantes y agradables.

Recuerde que todas las cosas necesitan tiempo.

No delegue siempre en los más competentes, permita que el resto demuestre su iniciativa.

Confíe en sus subalternos, no los subvalore.

Delegue el objetivo, no el procedimiento.

Haga que sus subordinados se planifiquen.

Permita que sus subordinados cometan errores.

Pida a los subordinados soluciones, no problemas, los problemas son los que usted delega para que ellos solucionen.

Ceda los méritos, asuma los reproches.

Perfeccione los conocimientos de sus empleados, capacítelos.

ASPECTOS DE LA DELEGACIÓN

Se da por cuatro aspectos:1. El que delega asigna objetivos a ellos.

2. El que delega concede autoridad.

3. La aceptación es una responsabilidad.

4. El que delega hace que el otro sea responsable de los resultados.

ETAPAS DE LA DELEGACIÓN


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LOS TRES NIVELES DE AUTONOMÍA


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REGLAS PARA HACER EMPOWERMENT:

1. Claridad en las tareas y responsabilidades (manual o descripción de funciones)

a. Especifique claramente a los miembros de su equipo cuáles son sus tareas y responsabilidades y qué espera usted de ellos.

b. Que todos se aprendan su Descripción de Funciones... y que luego la rompan.

c. Claridad de línea y áreas de autoridad es crucial

2. Delegación completa

a. Aclare con su personal cuáles son las reglas del juego.

b. Identifique el potencial de su gente.

c. Aclare sus objetivos más allá de cualquier duda.

d. Asigne el proyecto junto con los recursos para desarrollarlo.

e. Acuerde un cronograma de seguimiento.


5 RAZONES POR QUE LA GENTE NO HACE LO QUE LE PEDIMOS:

1: Comunicación. 2: Capacitación. 3: Selección. 4: Insubordinación. 5: Motivación.

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f. Retroalimente al colaborador sobre su avance.

g. Reconozca públicamente el éxito del proyecto.

3. Medir la excelencia (evaluación de desempeño periódica)

4. Capacitación

a. El Principio de Peter: “En su carrera ascendente, todo empleado llega a alcanzar su nivel de ineficiencia e inoperancia”.

b. El Principio de Anticipación Estratégica: “Todo incremento en autoridad o en responsabilidad debe ser precedido por algún tipo de capacitación para la tarea o el puesto”.

5. Comunicación

a. Si hay una herramienta que puede transformar a un equipo y a una organización, es una sana cultura de comunicación.

b. Mayoría de organizaciones funcionan con base en una cultura de comunicación informal.

c. La cultura de la reunión formal periódica es un factor crucial.

d. La buena comunicación incrementa el rendimiento personal de la gente, incluso ante altos niveles de insatisfacción por el puesto.

e. La buena comunicación motiva y genera sentido de pertenencia.


La excelencia debe medirse tanto

cualitativamente como en forma cuantitativa.

Dé a su equipo suficiente capacitación, tanto académica, teórica como vivencial, de modo que

les permita alcanzar los estándares de excelencia.

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6. Retroalimentación

a. La crítica se enfoca a la persona, la retroalimentación al desempeño.

b. La retroalimentación tiene como objetivo mejorar el desempeño.

c. Un equipo “empoderado” generará retroalimentación en todas direcciones, horizontal y verticalmente, ascendente y lateral.

d. El Empowerment llama a una filosofía de retroalimentación constante: diálogo más que información.

7. Reconocimiento

a. Reconózcales sus logros, avances e intentos.

b. Identifique cuáles comportamientos deben reconocérseles.

c. No vaya a reconocer y premiar comportamientos erróneos. (Como empresa que premiaba por velocidad y no por calidad.)

d. Creatividad, innovación, generación de ideas, son ejemplos de lo que debe reconocerse y premiarse.

8. Confianza

a. Confíe en ellos, y demuéstreselo.

b. Para confiar en su gente, primero debe conocerla.

c. Identifique el potencial de su gente y ayúdelos a maximizar ese potencial.


Intensifique los niveles de comunicación con su gente.

Abra todos los canales de comunicación que pueda.

Quite de su vocabulario las palabras “crítica constructiva”. Reemplácelas por

“Retroalimentación”.

“Que me lo reconozcan cuando hago algo bien, y no sólo que me critiquen cuando algo me sale

mal”: Clamor del personal.

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9. Margen de error

a. Deles permiso para fallar.

b. El caso de 3-M y sus notitas Post-It.

c. John Scully Jr.: “Acabo de invertir $10 millones en su educación”.

d. Flexibilidad con un límite.

e. Thomas Alba Edison falló más de 9.500 veces.

10. Dignidad

a. Trátelos con dignidad y respeto.

b. El cliente NO ES lo primero.

c. “Si usted trata bien al personal, el personal tratará bien al cliente, y el cliente le traerá el negocio”.

d. Dignificar al personal, enfocarnos en su AUTOESTIMA, fortalecer su yo interior... resulta en un negocio fabuloso y altamente rentable.

BIBLIOGRAFIA Y SITIOS WEB


Todo el concepto del “empowerment” se basa en un juego de CONFIANZA. A mayor confianza,

mayor empowerment.

Las organizaciones que no dan margen para el error, se vuelven

anquilosadas. A la larga su competencia termina rebasándolas.

“A la larga, el único recurso realmente sostenible en el tiempo con el que podemos contar en las empresas, es nuestra gente”.

Peter Drucker.

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1. BLANCHARD Ken, Carlos John P., Randolph W. Alan, Empowerment: 3 claves para lograr que el proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa, Grupo Editorial Norma, México, 1996, 124 pp.

2. http :// datospymes.com.ar/archivo/modules/news/article.php?storyid=1030

3. http :// www.leonismoargentino.com.ar/INST472.htm

4. http://www.e-economistes.com/info/img/Noticia_ficheros/ empowerment_asesorias.pdf

5. http :// www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/delegacionuch.htm

6. http ://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/definiciondeempowerment /

HISTORIA DE 3M

El adhesivo utilizado en los Post-It fue creado en el año 1968 por el doctor Spencer Silver, empleado de la empresa norteamericana 3M (Minnesota Mining and Manufacturing Company). Durante varios años, 3M no le dio ninguna aplicación comercial a ese nuevo adhesivo, cuya cualidad fundamental es la de adherir de manera no permanente.

En el año 1974, el científico Art Fry, por entonces empleado de investigación y desarrollo de 3M, decidió utilizar el pegamento desarrollado por Spencer Silver, para crear el prototipo de los actuales Post-It. El objetivo de Fry era crear señaladores para marcar las páginas de un libro, que al revisar las páginas del libro, estos permanezcan adheridos. El nuevo adhesivo tenía la ventaja, de que al despegar o reposicionar los señaladores, el libro no quedaba dañado.

Ocurrió cuando cantando en el coro de la iglesia, al caerse sus papeles y perder la hoja que estaba utilizando, tuvo una inspiración, pues recordó que años antes el doctor Spencer Silver inventó un adhesivo que fue desechado por su escaso poder


http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/definiciondeempowerment/



http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/delegacionuch.htm



http://www.e-economistes.com/info/img/Noticia_ficheros/empowerment_asesorias.pdf

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http://www.leonismoargentino.com.ar/INST472.htm



http://datospymes.com.ar/archivo/modules/news/article.php?storyid=1030



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de sujeción. Fry dedujo, que aquel adhesivo rechazado podría ser útil para fijar papeles de manera permanente pero sin dañar las superficies donde fuese adherido. Siendo así, que comenzó a utilizar el "adhesivo provisionalmente permanente" para evitar perder sus hojas. Tras un año de desarrollo obtuvo el diseño final del producto de consumo tan popular. Logrando que actualmente, el mundo entero utilice su proyecto favorito: Notas Post-it

En el año 1980, la firma 3M lanza al mercado los primeros Post-It. Y hasta la actualidad el producto resultó ser un éxito. Actualmente, es común encontrar en el mercado productos de imitación más baratos y de menor calidad que los fabricados por 3M.

En el año 2010, 30 años después de su creación, 3M lanza al mercado una versión mejorada de los clásicos Post-It, conocida como Super Sticky, la cualidad especial de estos nuevos Post-It es que se adhieren un poco más fuerte que los anteriores, pero aún sin ser dañinos para el papel receptor del Post-It. Esto es útil, por ejemplo, para adherirlos sobre superficies más porosas, tales como papel de diario, o papel de menor calidad, en los cuales el Post-It clásico tiene un grado de adherencia menor. Así ofreciendo una adhesión más firme y duradera que en la versión anterior.

John Sculley Jr., De PEPSI a Apple

Este libro es esencialmente original, ya que el autor no solo revela experiencias propias y de Apple Computer Inc., sino que muestra el poder de la información y de las ideas. Recalcamos la originalidad porque la obra en sí no muestra al ejecutivo principal de una de las corporaciones norteamericanas más importantes, describiendo sus éxitos y sus particulares apreciaciones sobre la administración de una empresa, sino que pone de manifiesto sus errores y la vulnerabilidad al cambio, así como el proceso de aprendizaje del autor.

John Sculley, joven presidente de Pepsi Cola, era el cerebro de la famosa campana publicitaria "Desafío Pepsi". Esta se proponía mostrar algo distinto; su fuerza interior se basaba en el hecho de exhibir gente de pueblo proclamando la bondad del producto, diciendo “Probé las dos, prefiero ésta”. El público, al ver la propaganda, podía reconocer no solo la zona donde fue filmada sino a la gente que: tomaba parte en ella. El "Desafío” recreaba situaciones en lugares públicos y logró que lo que al principio parecía una mera publicidad se transformara en una campaña real, “más real que la vida misma". Cabe recordar que este estilo de propagandas marcó una época en la década del 70.

EI autor ya había sido antes el mentor de "Generación Pepsi". En uno de los primeros comerciales presentaba tres generaciones de una familia: una abuela de Texas, de piel curtida, realizaba la prueba junto a su hija y a su nieta; cuando le quitaban las coberturas de las botellas la niñita gritaba: "¡La abuela eligió Pepsi!" y ella respondía: "No lo puedo creer; he tornado Coke toda mi vida." Nunca antes se había visto tanta espontaneidad en un comercial.


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Pasa el tiempo y Sculley se había acostumbrado a la informalidad que ofrecía la International Foods -división de Pepsi Co. en el exterior-, ya que podía desarrollar ideas y transformar productos y oportunidades de mercado, resolver problemas en pequeñas empresas y hacerlas florecientes. EI puesto de presidente de Pepsi Cola fue rechazado en dos oportunidades por Sculley, Porque sabía que iba a encontrarse limitado dentro de la corporación.

En ese período surgió la posibilidad de incorporarse a Apple; y es aquí donde el autor muestra sus cavilaciones -las que tiene cualquier ser humano al cambiar de empleo-, pues significaba dejar un puesto en una corporación para embarcarse en lo que, suponía, en aquel tiempo, una aventura y, sobre todo, sin tener el más mínimo conocimiento de computación .

Jobs y Wozniak fueron cofundadores de Apple Computer Inc firma que a mediados de los años 70, al igual que otros cientos de operaciones improvisadas, comenzó con pocas expectativas, sin recursos, sin rumbo definido y sin conocimientos o experiencias que sirvieran como guía. Sin embargo, desde los albores de su carrera empezó a distinguirse entre las demás. Desde un principio, Apple buscó el conocimiento y la experiencia de que carecían sus fundadores. Gran parte de su éxito debe atribuirse a la capacidad para contratar profesionales altamente calificados con un talento mayor del que la situación inmediata exigía o ameritaba; la entrada de ejecutivos experimentados ayudo a inculcar un sentido de disciplina, mientras que la atmósfera informal y despreocupada fomentó la innovación y la expansión.

La extraordinaria respuesta de! mercado ante la Apple II fortaleció la opinión de los fundadores en el sentido de que la computadora personal estaba revolucionando la sociedad, y le dio a la compañía una misión inspiradora alrededor de la cual podría centrar todas sus energías.

Para Harmon y Jacobs -autores de "La Diferencia Vital"- la creatividad, la realización y el éxito duradero están estrechamente relacionados con un alto nivel de energía, con un claro entendimiento de lo que significa alcanzar una meta elevada y distante y un compromiso firme para lograrla. Esto sucede en Apple.

EI autor descubre que en la compañía a la que se había incorporado se consideraba al cliente como un consumidor individual; la competencia era muy intensa, pero el factor esencial no era el costo sino el precio de venta. La clave estaba en llamar la atención del comprador a través del mercadeo. Apple se propuso despertar la imaginación del consumidor con su visión de futuro; para lograrlo tenia primero que despertar la imaginación de sus empleados inspirando ideas, suscitando desafíos, dejando una gran libertad para la iniciativa personal, ofreciendo una compensación lucrativa y creando un clima de agradable diversión.


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Muchos de los empleados de Apple consideraban que su trabajo era "un llamado evangélico para llevar las computadoras a las masas", según informa "Business Week". John Sculley, por su parte, expresa que "Apple nos brinda la oportunidad para cambiar la sociedad."

Por un lado Pepsi se identificó con la necesidad que tiene todo ser humano de descansar y divertirse de la tensión y el ritmo agobiante de la vida moderna. Apple, por su lado, hizo suya una necesidad psicológica más profunda de la sociedad; en una era en que la humanidad corre el peligro de mecanizarse debido a la maquina impersonal, Apple ha humanizado la máquina y la ha hecho no solo personal sino también agradable.


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