De bombero a gerente

Juan José LarreaDirector

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El mundo globalizado e interconectado planteadesafíos a cada área de las empresas y a lasfiliales que ésta posea en el exterior. Hoy lascompañías tienen una estructura compleja ymuchas veces los gerentes de área reportan aun superior regional que no necesariamentereside en el mismo país. En ciertas oportunida-des sucede que un problema en una filial com-promete a la empresa mundialmente y muchasotras un proveedor con problemas involucra alas compañías que abastece. En estos casos las direcciones de comunica-ción, a diferencia de las demás áreas, trabajansobre la incertidumbre y la coyuntura de lostemas de la opinión pública, explicando situa-ciones de las que tienen poca información por-que emanan desde la misma empresa en otropaís, porque nos les compete o porque el pro-blema surge de diferentes variables de unacoyuntura particular que los involucra. Uno de los tantos ejemplos es el caso de losjuguetes de la empresa Mattel que habrían sidoproducidos en China con pintura tóxica. Si biense comprobó que esos juguetes sólo habríaningresado a los Estados Unidos, la empresaretiró de las góndolas de muchos otros paísessus productos. Como consecuencia, Dircomsde la misma empresa pero en otras latitudesdebieron explicar este hecho y además, respon-der a las duras críticas recibidas por llevarparte de esta producción al gigante asiático,con la intención de reducir costos y multiplicarsus ganancias sin importar las dudosas condi-ciones de trabajo de la mano de obra en aquelpaís. Las percepciones en los consumidores nosólo provienen desde el producto final, la ima-gen de la empresa, sus mensajes, publicidad,acciones, entre otras, sino además del tratoque brinda a sus empleados. El libro "No Logo"de la escritora canadiense Naomi Klein, reflejaalguna de estas prácticas realizadas por empre-sas internacionales. Otra de las crisis globales es el caso de losneumáticos Firestone utilizados en las camione-tas Ford Explorer. Por accidentes ocurridos enEstados Unidos también tuvieron que ser retira-dos de todos los mercados en donde habían

sido distribuidos a pesar de que nada habríaocurrido en otros países. Siguiendo los casos descriptos, los DirComs delas mismas empresas en otros países, seenfrentan a situaciones imprevistas que debenser tomadas de acuerdo al mercado localdonde residen y debiendo por todos los mediossalvar el negocio. Hoy el ágora, esa plaza pública, donde se con-gregaban los ciudadanos e intercambiabanideas y comentarios entre unos pocos (tal vezcientos) y con escasa información, habría pasa-do - en la actual globalización - al ciberespacio,realidad virtual que se encuentra dentro de lascomputadoras y redes del mundo, con infinitainformación y millones de participantes. Lospúblicos, en su mayoría, ya no son pasivos. Se sabe que la opinión pública condena rápida-mente y eso acarrea la perdida millonaria delas empresas y hasta la baja de sus acciones sicotizan en Bolsa. Ejemplo es el caso Edenor,que a raíz de las bajas por la falta de liquidezen los mercados estadounidenses, sus accio-nes habrían quedado congeladas demorandolas inversiones de la empresa, por lo que debiósalir a explicar a sus accionistas el problema;que si bien no tiene que ver directamente conuna mala gestión de la compañía, ocasiona unacrisis -leve- pero que debe ser controlada. Cuando los problemas son ajenos pero arras-tran, ¿cómo deben actuar los Dircoms? La ges-tión en la incertidumbre es una costumbre quedeberán comenzar a practicar, no se consigueen las aulas de la academia, sino en la gestióndiaria, conociendo el negocio, anticipándose alos problemas utilizando las herramientas de lagestión de asuntos y monitoreando el mercado. La profesionalización de la actividad, el des-arrollo de canales de comunicación que pro-muevan la contrainformación para destrabarlos cerrojos que la opinión pública aplica cuan-do condena y un correcto relacionamiento conlos stakeholders, shareholders, público externoobjetivo y público interno, son los antídotoscorrectos para no tener que usar el extinguidoren situaciones imprevistas.

Norberto

Chaves España

Integrante de FOROALFA

Octavio IslasMéxico

Director Cátedra deComunicacionesEstratégicas yCibercultura,Tecnológico deMonterrey

EnriqueVelásquez Argentina

Presidente API

Joan CostaEspaña

Presidente RedIberoamericanaDircom

DirectorJuan José Larrea

EscribenAdriana Amado Suárez (Ar.)Carlos Camacho Arduzuy (Bo.)Gabriela R. Pérez Carretta (Ar.)Jorge Aguilera (Co.)Sandra Davanzón (Ch.)Sergio Llano (Ve.)Ricardo Palmieri (Ar.)

Entrevistamos aAlberto Lippi (Ar.)Al Lieberman (E.U.A.) Alberto Muney (Ar.)Ana Correa (Ar.)Claudia Liatis (Ar.)Claudio Pozzo (Ar.)Fernando Mendoza (Mx.)Por: Amaia Arribas Urritia

Matías Cartagena (Ch.)Por: Katia Muñoz

Marcelo Ramos (Ar.)Pablo Aldazabal (Ar.)Víctor García Rosas (Ar.)Por: Germán Dufin

Asesor de ContenidosGustavo G. Coppola

ColaboradoresDiógenes MayolDiego Garcia

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La autora reflexiona sobre el por qué y el para qué de

las conferencias de prensa, el rol de las oficinas de

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cado de valores y su compleja comunicación.

La palabra femeninaRicardo Palmieri

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interactivo.

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