GerentePymeLos 10 mitos del mercadeo y como corregirlos

Los seguros, salvavidas para las Pymes

Junio 2011

Aumentan los afectados por enfermedades profesionales.

ISNN: 2027-6001

GerentePymeDirectora GeneralMaría Mercedes López E.mlopez@unipymes.com

Directora de ProductoJohana Martínez Ballesterosjmartinez@unipymes.com

EditorJosé María Bolañoeditor@unipymes.com

PeriodistaBernarda Rodríguezperiodista@unipymes.com

Colaboradores en esta ediciónDavid Gómez GómezAngélica Herrera MuñozLaura VelásquezDavid CifuentesMartín Carranza TorresRené RojasCarlos A. Sabbagh Carlos Andrés Masso

Diseño y produccionEdwin Dueñas CJuan Carlos Cruz Cdisenoyproduccion@unipymes.com

Directora de E-BusinessStephany Gregorysgregory@unipymes.com

Directora Comercial Andrea Ospinaaospina@unipymes.com

Directora Administrativa y FinancieraNohora Sáncheznsanchez@unipymes.com

Directora de SuscripcionesTatiana Henaosuscripciones@unipymes.com

Gerentepyme es una publicación de Unipymes,la Universidad de lasPymes Latinas

En esta edición, la RevistaGerentePyme reseña las diez nuevas enfermedades profe-sionales que están afectando a los trabajadores acordadas por la Organización Interna-cional del Trabajo OIT.

Año 2 - Edición No. 16 – junio de 2011

COMERCIO EXTERIOR:.................................... 15 Optimice el poder del networking

TECNOLOGÍA: …....................................................17Nuevas soluciones de HP de la computación en la nube

FINANZAS..............................................................21Ángeles Inversionistas para financiar empresas

GERENCIA..............................................................22La era del ser humano

EMPRENDIMIENTO ...............................................26No crecemos porque no conocemos nuestra propuesta de valor

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EDITORIAL

Colombia se encuentra a las puertas de una nueva etapa histórica en su vida: la reconstrucción total de su infraestructura luego de los graves

destrozos causados por la inclemente ola in-vernal que por cerca de un año se ha abatió sobre nuestro país.A Colombia y al Gobierno les llegó la hora de la verdad, pasar de los simples anuncios de programas a la acción, a iniciar la gran em-presa de reconstrucción total de Colombia.En este momento se pondrá a prueba el di-namismo del sector empresarial, la capaci-dad de innovación de los emprendedores, especialmente de los jóvenes que durante mucho tiempo han venido madurando la idea de montar un negocio.Ahora es cuando cobra mayor vigencia la premisa de que la innovación es la condición imprescindible para la prosperidad de las naciones. Llegó la hora de poner en marcha una estrecha relación entre la innovación de los colombianos y las distintas organiza-ciones de la sociedad para sacar adelante a Colombia junto a las entidades a cargo de la ciencia, la tecnología, el desarrollo y la edu-cación, entre otras.El compromiso es doble; por un lado, conti-nuar con el plan de exportaciones de bienes pero con mayor valor agregado. Hay que re-cordar que el 85% de nuestras exportaciones son básicas; los tradicionales bienes prima-rios dominan más del 60% del valor total de las exportaciones.

En este orden de ideas, es necesario el es-fuerzo conjunto del Gobierno y del sector empresarial para fortalecer los procesos de innovación, tarea que requerirá no solo dine-ros oficiales para incentivar el proceso, sino la iniciativa de los colombianos.El Gobierno deberá hacer efectivo los des-embolsos prometidos a las pymes, facilitar la creación de empresas; acelerar en el Congre-so de la República los proyectos propuestos al recaudo de los recursos destinados a la financiación de las obras de reconstrucción de la infraestructura; la reubicación de los damnificados y de los pueblos destruidos y la creación de nuevos puestos de trabajo, en-tre otros propósitos.A su turno, los pequeños y medianos empre-sarios tendrán a su cargo la misión de poner en marcha los proyectos diseñados para re-construir al país para lo cual deberán contar con la ayuda y la asistencia técnica del Sena; Colciencias; el ministerio de Comercio, Indus-tria y Turismo; Proexport; las diferentes en-tidades que administran los fondos para las micro, pequeñas y medianas empresas; los fondos de capital de riesgo y el apoyo a los procesos de comercialización, entre otras.En este marco es que deberán comenzar a moverse los empresarios de las pymes. Lle-gó el momento de pasar de los anuncios y los planes del Gobierno a la acción oficial y particular inmediata. Terminó el fenómeno de “la Niña” y empieza la reconstrucción de Colombia. Manos a la obra

Manos a la obra.Graves destrozos causados por la inclemente

ola invernal

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EN PORTADA

El mundo del trabajo está sufriendo grandes cam-bios que, aunque muchas

veces imperceptibles, ponen en riesgo la salud y hasta la vida de los trabajadores sin importar si se trata de un trabajador no calificado o de ejecutivos profe-sionales.Según estadísticas oficiales de la Organización Internacional del Trabajo, OIT, cada año, cerca de 337 millones de seres huma-nos son víctimas de accidentes de trabajo y más de 2,3 millones de personas mueren debido a accidentes o a enfermedades profesionales.Ya sea en las minas o en las plantas químicas, en las oficinas o en los campos, los accidentes y enfermedades profesiona-les causan más víctimas, tanto mortales como en términos de discapacidad, que pandemias mundiales como el VIH y el sida o la tuberculosis.Acontecimientos dramáticos como el accidente nuclear de la central japonesa de Fukushima este año o el accidente minero de Pike River acaecido el pasa-do año en Nueva Zelandia son objeto de grandes titulares. Sin embargo, la mayoría de los acci-

dentes, enfermedades y muer-tes relacionados con el trabajo pasan inadvertidos.Pero no son solo accidentes de esta índole los que acechan a los trabajadores. Hay otras en-fermedades que acaban de ser incluidas en el catálogo de enfermedades profesionales por parte de la Organización

Internacional del Trabajo, OIT. Por primera vez, se incluyen los trastornos mentales y del com-portamiento y otras causadas por agentes químicos, físicos y biológicos así como otras de origen respiratorio y de la piel, trastornos del sistema osteo-muscular y cáncer profesional. Muchas de las enfermedades que afectan a los trabajadores se deben a la falta de cultura de la prevención. En Colombia,

aunque se ha avanzado bas-tante en este campo, aún falta mayor conciencia del riesgo, de sus efectos y de la forma de evi-tarlo, según lo advierte el sub-director de la Cámara de Ries-gos Profesionales de Fasecolda, Edgar Velandia. Para la OIT, el éxito en la crea-ción de una cultura preventiva de seguridad y salud depen-derá de un compromiso, de la colaboración y de la acción concertada por parte de los go-biernos, los empleadores y los trabajadores. Esto es muy importante porque es una forma de prevenir las en-fermedades más comunes. Ed-gar Velandia revela que las en-fermedades profesionales que más afectan a los trabajadores son las osteomusculares (más del 80%), especialmente el Sín-drome de Túnel del Carpio y los trastornos a nivel de columna lumbar, hombros y rodillas; des-pués de las osteomusculares se encuentra la sordera profesio-nal.Entre los accidentes de trabajo de mayor ocurrencia son aque-llos que afectan las manos y los dedos de las manos y los trau-matismos oculares.

Aumenta cifra de afectados por enfermedades profesionales en Colombia

* Enfermedades osteomusculares como el Síndrome de Túnel del Carpio y problemas de la columna, son los que más afectan a los trabajadores

* La OIT incluye diez nuevas enfermedades profesionales. Por primera vez se incluyen los trastornos mentales y de comportamiento como enfermedad

profesional.

Por José María Bolaño *

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EN PORTADA

Una muestra de lo que signi-fica la falta de prevención en riesgos profesionales es que en 2010 se pagaron $752.794 mi-llones en prestaciones econó-micas y asistenciales y se cons-tituyeron $260.000 millones en nuevas reservas para atender a los nuevos pensionados por in-validez y sobrevivencia para un total de $1,013 billones, según el informe entregado a GEREN-TE PYME, el subdirector de la Riesgos Profesionales de Fase-colda, Edgar Velandia.El ejecutivo agrega que en lo corrido del año (enero a abril de 2011) se han pagado pres-taciones económicas y asis-tenciales por $247.428 millo-nes frente a $226.628 millones del mismo periodo de 2010, lo

que se constituye un aumento del 9,2% y se han constituido nuevas reservas por invalidez y sobrevivencia por $105.600 mi-llones para un total de $353 mil millones. Velandia insiste en que si bien no se ha alcanzado la cobertura ideal de trabajadores en Ries-gos Profesionales, se ha avanza-do y revela que a 31 de marzo de 2011 las 10 ARP reportaron 7.266.193 trabajadores afiliados y 476.403 empresas.Sin embargo, cinco ARP se con-solidan como las que captan el mayor número de empresas y trabajadores en el país. La pri-mera de ellas es Positiva (an-tiguo Instituto de Seguros So-ciales) que cuenta con 342.469 empresas; 6.951.220 trabaja-

dores dependientes; 172.244 independientes para un total de 7.123.464 trabajadores afi-liados.La segunda compañía en ta-maño es Sura (antes Surameri-cana de Seguros), que cuenta con 38.262 empresas; 1.588.082 trabajadores dependientes; 30.566 independientes para un total de trabajadores afiliados.La tercera más grande es Colpa-tria que agrupa a 23.730 empre-sas con 778.796 dependientes; 6.403 independientes para un total de 785.196 trabajadores afiliados.La cuarta ARP es Colmena con 22.623 empresas; con 688.088 dependientes; 17.620 indepen-dientes para un total de 685.708 trabajadores.La quinta es Equidad que afi-lia a 21.048 empresas; 288.312 dependientes; 1.058 indepen-dientes para un total de 289.370 trabajadores.Para las compañías asegurado-ras, aún falta mucho camino que recorrer porque de acuerdo con la ley ttodo trabajador que tiene un contrato laboral debe estar obligatoriamente afiliado al Sistema de Riesgos Profesio-nales. La afiliación también es obligatoria para los estudian-tes de postgrado del área de la salud y para los trabajadores asociados a pre-cooperativas o cooperativas de trabajo asocia-do autorizadas. Para la OIT, la experiencia de los últimos años muestra que las medidas de prevención adop-tadas por los gobiernos han servido para reducir los ries-gos y peligros tradicionales. Sin embargo, persisten muchos de

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ellos, o bien aparecen otros. Las nuevas tecno-logías y las nuevas formas de organización del trabajo conllevan nuevos desafíos. Los riesgos asociados con los productos químicos y las bio-tecnologías están aumentando, al igual que los riesgos psicosociales que entrañan para los trabajadores las presiones que impone la vida laboral, exacerbadas en tiempos de crisis eco-nómica. Esta compleja situación tiene un efecto adverso en las vidas de hombres y mujeres, así como costos tanto en términos sanitarios como de desempeño económico.Por eso, por primera vez, fueron incluidos los trastornos mentales y del comportamiento en el listado de enfermedades profesionales. Pero también se encuentran el cáncer causado por el amianto o asbesto; éter cromo; alquitranes de hulla, brea de carbón u hollín; benceno y ra-diaciones ionizantes, entre otros. Las enferme-dades causadas por agentes químicos como el berilio, el cadmio, el fósforo, cromo, manganeso, arsénico, mercurio, cromo, plomo.Figuran, igualmente, las enfermedades profe-sionales del sistema osteomuscular como la te-nosinovitis de la estiloides radial causada por movimientos repetitivos, esfuerzos intensos y posturas extremas de la muñeca; tenosinovitis crónica de la mano y la muñeca causada por movimientos repetitivos; bursitis del olecranon causada por presión prolongada en la región del codo; bursitis prerrotuliana causada por estan-cia prolongada en posición de rodillas; epicon-

dilitis causada por trabajo intenso y repetitivo; síndrome del túnel carpiano.Otra enfermedades que comenzaron a ser con-sideradas son las causadas por agentes biológi-cos y enfermedades infecciosas o parasitarias como la brucelosis; virus de la hepatitis; virus de la inmunodeficiencia humana (VIH); tétanos; tuberculosis; la leptospirosis; enfermedades causadas por agentes biológicos en el trabajo; enfermedades profesionales del aparato respi-ratorio como la neumoconiosis causadas por polvo mineral fibrogénico; silicotuberculosis; bronconeumopatías causadas por polvo de me-tales duros; broncopulmonares causadas por polvo de algodón (bisinosis), de lino, de cáña-mo, y caña de azúcar; asma causada por agentes sensibilizantes o inherentes al proceso de tra-bajo; enfermedades pulmonares obstructivas crónicas causadas por inhalación de polvo de carbón, polvo de canteras de piedra, polvo de madera, polvo de cereales y del trabajo agrícola, polvo de establos de animales, polvo de textiles, y polvo de papel que resulte de las actividades laborales; enfermedades pulmonares causadas por aluminio y el vitíligo causado por agentes irritantes reconocidos que resulte de las activi-dades laborales o contraídas por el trabajador.

EN PORTADA

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MERCADEO

Creencias empresariales que limitan la efectivi-dad de las estrategias implementadas. Estas son 10 interpretaciones equivocadas y cómo abor-darlas correctamente para sacarles el máximo provecho.

Mito No. 1: CRM es un softwareImplementar CRM (Customer Relationship Ma-nagement o Gerenciamiento de Relaciones con los Clientes) no se logra con adquirir e instalar un software.El CRM ha sido común-mente interpretado como una herramienta para ad-ministrar los datos de los clientes, como su historia de compras, sus gustos personales, el nombre de su secretaria y la fecha de su cumpleaños para en-viarle una tarjeta de felici-tación.Realmente el tema va mucho más allá. Es adop-tar una filosofía centrada en el cliente que per-mita identificar oportunidades para servirle y atender mejor sus requerimientos.

Mito No. 2: El precio es una forma de diferen-ciaciónUna de las herramientas más utilizadas por las compañías son los descuentos en precio, como una manera de ofrecer un beneficio frente a los competidores.Basar la estrategia de diferenciación en ofrecer

mejores precios que la com-petencia es una opción de alto riesgo. El precio es una variable fácilmente copiada por los competidores (les sea rentable o no) y difícilmente sostenible en el tiempo.

Diez mitos del mercadeo y como corregirlos

Pretender diferenciarse por precio ejercerá una gran presión sobre los costos que hará que en algún momento el producto no sea viable finan-cieramente o requiera grandes volúmenes para poder justificar una rentabilidad aceptable.Por eso el precio debe usarse como una herra-mienta temporal de atraer nuevos consumido-res o incrementar la frecuencia de compra.

Mito No. 3: Los clientes son responsabili-dad de ventasLos clientes no son responsabilidad exclusiva de ventas. Los clientes son responsabilidad de to-dos los puntos de contacto que afectan, directa o indi-rectamente, la relación con ellos.El manejo de los clientes es una cultura, y como tal, para poder llevarla a la práctica, el líder de la organización debe ser el principal promo-tor y veedor. De lo contrario, el cliente será un esfuerzo aislado de unos pocos, y esto no cons-truye lealtad.Infortunadamente, esta filosofía no siempre es compartida por las diferentes áreas de la em-presa. Si servir al cliente fuera la prioridad de la compañía:• Logística se esmeraría para que el pedido le llegue al cliente en la fecha acordada y en la can-tidad solicitada• Ventas sería más cuidadoso en sus proyeccio-nes para evitar agotados e incumplimientos• Mercadeo saldría más de la oficina y escucha-ría sus clientes para identificar oportunidades de mejora• Facturación no tendría inconveniente en tener que ingresar un pedido el viernes a las 5:30 pm

Por David Gómez Gómez*

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• El desarrollo de productos y servicios se haría en función de las necesidades del cliente y no de la empresa• Cartera tendría una estrecha relación con los departamentos financieros de los clientes• Recursos Humanos incluiría en la evalua-ción de desempeño variables ligadas a la satis-facción del clienteHaga del manejo de los clientes una prioridad de la empresa, no solo una prioridad de ventas.

Mito No. 4: Estrategia web es tener página webLa incorporación de la compañía en internet no se limita exclusivamente al diseño de una pági-na web.Si bien es un primer paso, la forma de construir

una presencia en la internet es in-tegrar la presen-cia online (pá-gina web, redes sociales, email marketing), con h e r r a m i e n t a s

offline (puntos de venta, prueba de producto, eventos y exhibiciones).Internet es un canal de comunicación con el mercado, y como tal, debe integrarse a la estra-tegia general de la empresa. La estrategia web como tal incluye aspectos y herramientas que se pueden integrar entre sí:• Página web (vea 10 recomendaciones para di-señar su página)• Redes sociales (Facebook, Twitter, Linkedin, YouTube, Flickr, entre otras)• Email marketing (estrategia de emailing con prospectos)• SEO (Search Engine Optimization – vea tips para mejorar su posición en Google)• SEM (Search Engine Marketing – estrategias de mercadeo en motores de búsqueda)• Online marketing (mercadeo en plataformas web)• Webinars (conferencias virtuales)• Blogging (escribir artículos regularmente)

MERCADEO

Mito No. 5: La publicidad vendeUna concepción equivocada de la publicidad es considerar que con el simple hecho de pau-tar en los medios se van a incrementar las ven-tas. La publicidad es un vehículo para comunicar algo de valor a un mercado objeti-vo, pretendiendo que este tome una acción al res-pecto.Entonces, si lo que está comunicando no es de valor para el prospecto y no está invitando a una acción concreta, ¿por que habría de espe-rar vender más?Bajo esta perspectiva, la publicidad no es para vender más, es para educar al mercado en las razones por las cuales usted es una mejor op-ciónVea las 5 reglas de oro para hacer publicidad efectiva.

Mito No. 6: El producto es lo más impor-tanteEl éxito no depende solamente de las bonda-des del producto o servicio; no es la única ra-zón por la cual las personas seleccionan una determinada marca o empresa. De hecho me atrevería a decir que incluso no es la variable más importante.¿La razón? La calidad es una expectativa, no un aspecto diferencial. Cada vez más los produc-tos o servicios son más similares y sustituibles entre si. Usted tendrá un negocio exitoso si re-suelve un problema o satisface una necesidad mejor que las demás alternativas presentes en el mercado. Es pa-sar de estar centra-do en la producción a estar centrado en el mercado.

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MERCADEOMito No. 7: Servicio al cliente es una línea gratuitaSimilar al caso del CRM, el servicio al cliente no se resuelve con instalar una línea 01-800 o con darle nombre a un departamento. La experien-cia de servicio es un compromiso de cada perso-na de la organización en verdaderamente resol-ver las necesidades de los clientes. Es tener las políticas claras que les permitan a los emplea-dos tomar decisiones.Por más que se cuente con una línea telefónica o una persona encargada, si no se resuelven las cosas oportunamente o no hay poder de deci-sión, no se está generando una experiencia sa-tisfactoria y mucho menos memorable.

Mito No. 8: El mercado es justoCon frecuencia nos quejamos que los competi-dores pueden ser más eficientes porque tienen estructuras menos pesadas.El mercado no preferirá la compañía que invier-te en una serie de cosas, si no le generan algún valor reconocible. El mercado no es justo. Los clientes prefieren las compañías que resuelvan mejor sus necesidades.

Mito No. 9: Los clientes son fieles Tendemos a mantener el status quo. A no modi-ficar mucho las cosas para no alterar la dinámica del negocio. El punto con esto es que los clientes se cansan. Los clientes serán fieles en la medida en que su empresa y sus productos o servicios evolucionen con lo que ellos realmente quieren, no con lo que usted considera que quieren. Los gustos cambian y si no estamos permanen-temente innovando el cliente buscará otras op-ciones que considere satisfacen mejor sus nue-vas preferencias.

Mito No. 10: La gente lo que quiere es pre-cio Las compañías prestamos más atención al pre-cio que los mismos consumidores. En muchos casos lo que las personas quieren son mejo-res productos, no productos más baratos. Pero como estamos enfocados en productos de bajo costo, dejamos de atender las necesidades de segmentos de mercado que estarían dispuesto a pagar más si les ofreciéramos una mejor so-lución. Entonces las industrias se nivelan por lo bajo. El reto no es sólo cómo controlar cos-tos, sino como generar valor. Hay nichos de mercado dispuestos a pagar más, si tuvieran la opción de mejores productos. No los deje pasar, pues además son más rentables.

*Director General de Bien Pensado y Coordinador de Duct Tape Marketing para América Latina. www.bienpensado.com

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ACTUALIDAD

Pese a que la cobertura de los seguros para las pymes es muy precario,

la emergencia invernal por la que atraviesa el país ha sido un campanazo de alerta para los empresarios colombianos de la micro, pequeña y mediana em-presa en torno de la necesidad de asegurar sus bienes.Aunque las pérdidas por el invierno en 2010 suman U$49.400 millones, las compa-ñías de seguros estimaron en cerca de $375.000 millones los desembolsos que deberán ha-cer para atender las pérdidas causadas por la ola invernal en el solo periodo comprendido entre finales de 2010 y los dos primeros meses de 2011, lo que demuestra la baja cober-tura de los seguros. Sin embar-go, la mitad de esos dineros se le entregaron a dos empresas y el restante 50% se repartieron entre algunas micropymes, lo que demuestra la falta de cul-tura aseguradora por parte de muchos micros y pequeños empresarios. La cifra revelada significa apenas un 10% aproxi-madamente del valor de los daños causados por el invierno en la temporada pasada.

De acuerdo con Fasecolda, El 60% de las compañías de segu-ros que operan en el país. tiene que asumir estos siniestros que afectaron principalmente en viviendas, instalaciones indus-triales, vehículos, mercancías, maquinaria, equipos electróni-cos y de infraestructura, entre otros.Claro que las aseguradoras, en realidad no es que hubie-ran tenido muy en cuenta a las pymes, especialmente duran-te la reciente crisis financiera mundial. Pero luego de supe-rada una dura etapa de ajuste para sobrevivir, las asegura-doras españolas diseñaron un producto básico para pymes y el modelo fue acogido por las colombianas.Sin embargo, la apatía entre los empresarios colombianos fue el común denominador hasta que llegó el fenómeno de “La Niña”, que ha arrasado con mi-llares de empresas grandes y pequeñas llevando a la quiebra a centenares de negocios.Esta situación de calamidad ha llevado a muchos empresarios de la micro, pequeña y media-na empresa, a pensar muy se-riamente, ahora si, en tomar un

- Luego de los graves destrozos causados por la ola invernal, surge la necesidad de asegurar sus bienes empresariales

para no quedar en la calle.

- Aunque todavía es baja la cobertura, las compañías asegu-radoras pagaron por los daños causados por la ola invernal

en el periodo final de 2010 y enero y febrero de 2011.

seguro. Diego Fernández, vi-cepresidente de Desarrollo de Negocios de Colpatria afirma al respecto que los “empresarios de este sector de la economía deben ser conscientes de aque-llos riesgos que pueden consti-tuir una amenaza para el normal desempeño de su empresa. Agrega que a diferencia de las grandes empresas, las pymes no disponen de la infraestruc-tura, patrimonio y medios de los que se benefician aquellas, por lo que la ocurrencia de un siniestro podría suponer su cierre o como impacto mínimo una pérdida económica a la que se deben enfrentar con un pre-supuesto”.

Los seguros, un salvavidas para las pymes.

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ACTUALIDADEn ese orden de ideas, advier-te Fernández, su empresa ase-guradora incluyó dentro de su portafolio cuatro productos por sectores económicos (servicios, industrial, comercial y hoteles), además de una póliza modular para los casos especiales de los negocios en los cuales el clien-te no es el dueño del inmueble donde funciona su pyme. Trayendo al presente la crisis por la que atraviesa el país por la ola invernal, Fernández re-calca que los riesgos para una pequeña y mediana empresa son muy diversos, de diferentes fuentes y con impactos aleato-rios. “Al tener una exposición y frecuencia variable es impor-tante que se cuente con un me-canismo de aseguramiento que transfiera parte de los efectos a los cuales se pueden ver ex-puestos y les permitan, en caso de un siniestro, mantener la continuidad del negocio”.Y es que las pymes, dentro de su modelo de actuación comer-cial y de generación de ingreso, deben constantemente evaluar los riesgos a los que se pueden ver expuestas, el impacto por la afectación con la correspon-diente valoración económi-ca de pérdidas, probabilidad y continuidad, la forma como los pueden eliminar, dispersar, predecir, mitigar o detectar y finalmente como los pueden transferir. Y es aquí en donde el seguro de pyme cobra im-portancia al poder minimizar la retención del riesgo para el ase-gurado.Aunque son pocas las asegura-doras que cuentan con un se-guro focalizado que ampare a

las pymes de los desastres ocasionados por la inusitada ola inver-nal, todas cuentas con pólizas que cubren los daños causados por desastres naturales, incendios, atentados terroristas, robos, etc.En síntesis, todas las compañías de seguros cuentan con paque-tes específicos para la pequeña y mediana empresa, contemplan-do en cada programa las alternativas de cobertura más importan-tes acorde con el giro de cada negocio, con productos diseñados especialmente para las pymes (empresarial, restaurantes, conce-sionarios, instituciones educativas), copropiedades, transportes, entre otros. Con base en este panorama, ahora la decisión de tomar o no una póliza de seguros que los ampare de las cada vez más violentas arremetidas de la naturaleza está en manos de los empresarios.

PANICO?

TIPS: Qué tener en cuenta a la hora de contratar una póliza para su PYME.

1. Que ofrezca opciones completas, fáciles de entender para el cliente, suficientes y adecuadas a las necesidades de la PYME

2. Versatilidad y flexibilidad del producto para ofrecer opcio-nes al asegurado con amplias y completas coberturas. 3. Compromiso de oportunidad del proceso de inspección y de cotización.

4. Servicios adicionales: asistencia y mecanismos de financiación.

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COMERCIO EXTERIOR

¿Comó optimizar el poder del networking en las pymes?

¿Qué es el networking?

¿Cómo se hace networking?

¿Cómo hacer conexiones efectivas?

Es aprender a construir una red donde se pon-gan en práctica todas las habilidades sociales, que permitan diversos resultados, como: crear alianzas estratégicas, canalizar recursos, ubi-car nuevos negocios, solucionar problemas, movilizar grandes acciones colectivas, cons-truir bases de datos, etc.

por Angélica Herrera *

Para hacer networking de manera eficiente, es necesario pensar en cómo ampliar esas relaciones y lo más importante mantenerlas. Los siguientes son algunos de los elementos que se deben tener en cuenta:

· Haga un inventario: es bueno ela-borar una base de datos con todos tus contactos, y mantenla actuali-zada, sobretodo haz un filtro para los que puedan generarte frutos en el futuro y los que no.

·Asigne fondos: cuando se tiene la convicción de hacer networking, se debe invertir en tarjetas de presentación, pequeños regalos, llamadas, elementos que generen recordación entre las personas de su red.

· Desarrolle un plan de acción: ge-neralmente en el mundo de los negocios y del networking es me-jor planear a mediano y largo pla-zo como va a cultivar esos nuevos contactos para que den frutos y que todos sus esfuerzos se mate-rialicen.

Es necesario partir de que el networking requiere de una con-versación que sea clara, precisa y bien enfocada, para inter-cambiar información útil que permita encontrar los puntos de acuerdo o tal vez saber qué hace exactamente el contacto para poder referirlo a otra empresa o persona que requiera de su producto y/o servicio.Dentro de esta conversación es recomendable aprovechar muy bien el tiempo que se tenga para interactuar con la otra persona, pues se pueden tener espacios de 30 o de 5 minutos, y la idea es que nos quedemos con la información necesaria para hacer un filtro y determinar qué tan benefi-ciosa sería la relación comercial a entablar. Recuerda hacer preguntas abiertas, como: quién, porqué, cuándo, dónde, cómo, para obtener información provechosa.

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COMERCIO EXTERIOR

Pasos a seguir:1. Establezca unos objetivos para la red social: Infórmese antes de entrar a la red, acerca de quiénes son los miembros, a que sec-tor pertenece, en lo posible solicita a alguien que sirva de puente para contactar a personas o empresas que sean de gran interés.

2.Diseñe su discurso: antes de ingresar a algún evento de la red de trabajo, prepare y practique una presentación de su empresa, enfóquese siempre en los beneficios y comunícalo de la manera más sencilla posible.

3.Genere una impresión favorable: Se cuenta con cerca de 20 se-gundos para dar una buena impresión, por lo tanto viste adecua-damente, saludo con una sonrisa, extienda su mano y siempre mantenga contacto visual, cuidando tu lenguaje verbal y no ver-bal.

4. Llegue temprano a los eventos: Para evitar la ansiedad que produce la visita por primera vez a esta serie de eventos, tome la iniciativa, salude a los demás visitantes, piense en el objetivo que le llevo allí y salte al ruedo, en la medida en que asista a estas reuniones, se sentirá mucho más cómodo y desarrollaras habili-dades sociales.

7. Sepárese de sus colegas durante los eventos: No pierda de vis-ta su objetivo, conozca nuevas personas, no permanezca con tus colegas, debe aprovechar cada oportunidad para crear relaciones comerciales y sociales.

6.Hable menos y escuche más: Esto permitirá comprender las ne-cesidades de su interlocutor, además de conocerlo mejor y logra-rás hacerlo sentir importante.

.Tenga temas de conversación: Es importante mantenerse actua-lizado en diversos temas que permitan entablar charlas con otras personas y dar inicio a conversaciones amenas e interesantes.

¿Cuáles son los obstáculos más frecuentes?

- Resistencia a hablar con extraños- Dificultad para romper el hielo- Falta de una presentación formal- Pensar que no puedes gustarle a los demás- Existe el riesgo de ser mal interpretados

*Gerente, Coextradinggerencia@coextrading.com

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Nuevas soluciones de HP para aprovechar la computación en

la nube.Por Laura Velásquez, HP*

* Editora HP Laura-velasquez@hp.com

HP acaba de anunciar nuevas soluciones HP Hybrid Delivery Cloud que permiten a las empresas y a los gobiernos aprovechar las

ventajas de la computación en nube en su camino hacia la transforma-ción en Empresas Instant-On. Para responder a todas las necesidades de servicios principales de una Empresa Instant-On, HP, también, ofrece diversas opciones de entrega de tecnología. HP Hybrid Delivery ayuda a las empresas y a los gobier-nos a construir, administrar y consumir servicios usando la combina-ción de servicios tradicionales, subcontratados y en nube que mejor se adapte a sus necesidades. Las nuevas soluciones permiten que los clientes obtengan rápidamente los beneficios de la computación en nube, como baja inversión de capital, velocidad de implementación y opciones de aprovisionamiento más seguras. Para lograr esto, los clien-tes necesitan acceder a cuatro categorías de soluciones para integrar la computación en nube a sus entornos de TI:

1.Consumo: Acceda a nuevos servicios de nube externos para acelerar el tiempo de llegada al mercado e impulsar la innova-ción. 2.Construcción: Despliegue un entorno de entrega de servicios en nube por demanda seguro que proporcione acceso a recursos de autoservicio desde las instalaciones o desde entornos priva-dos y públicos. 3.Administración y seguridad: Gobierne todo el portafolio de servicios mediante un modelo de entrega híbrido flexible. 4.Transformación: Modernice los modelos operativos de TI here-dados de modo que los servicios de aplicación e infraestructura asuman nuevas características compartidas para impulsar la efi-ciencia y las oportunidades.

Con las soluciones de nube de HP, los clientes pueden determinar los modelos de entrega de servicios correc-

tos para proporcionar los resultados apropiados, en

el momento preciso y por el precio adecuado.

ConsumoHP Enterprise Cloud Services-Compute está diseñado para niveles de rendi-miento, tiempo de actividad, seguridad y privacidad especificados. Pone a disposición paquetes de recursos de servidor, almacenamiento, redes y segu-ridad para que sean consumidos como servicios.ConstrucciónHP CloudSystem, basado en el software HP Cloud Service Automation, y la Infraestructura convergente, es una solución ideal para clientes de empresas y proveedores de servicios que buscan construir, administrar y consumir ser-vicios de nube híbridos.Administración y seguridadHP Cloud Service Automation es un motor central de administración para entornos de nube pública y privada. Permite que las empresas administren servicios en nube con aprovisionamiento y monitoreo con un toque. HP Cloud Discovery Workshop ayuda a las empresas a desarrollar una estra-tegia de nube completa.

TECNOLOGIA

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TECNOLOGIA

cual entrega aplicaciones, por ejem-plo aplicaciones de oficina; la plata-forma como servicio (“platform-as a-service”o PAAS), que proporciona ambientes y herramientas para de-sarrollar aplicaciones, en cuyo caso

el proveedor se en-carga de operar la infraestructura (los servidores, las redes, los sistemas operacio-nales, los medios de almacenamiento) y la infraestructura como servicio; (infrastructu-re-as-a-service IAAS), la cual proporciona in-fraestructura para pro-

cesamiento, almacenamiento, redes y otros elementos sobre los cuales los clientes corren sus sistemas operacio-nales y sus aplicaciones, y tienen la posibilidad de controlar cosas como los firewalls o los balanceadores de carga.

Hoy es un desafío sumar empresas a la nube y contribuir a la expan-

sión del conocimiento y visión de In-ternet y a aprovechar las diferentes herramientas para aumentar la pro-ductividad y competitividad de las mismas. La adop-ción de estas nue-vas prácticas se ha ido consolidando poco a poco, apli-cación por aplica-ción y de manera positiva. A medida que los clientes experimentan los beneficios de este nuevo modelo empiezan a trasladar mayor parte de su operación a este. Cloud Compu-ting es una tecnología que le permite a cualquier empresa obtener servi-cios de negocio y tecnología a bajo costo a través de Internet evitando de paso, una serie de costos onero-sos y sesgos que la desvían del foco

del negocio.Pero más que preocuparnos por dar una definición rigurosa podemos decir que es una tendencia en la en-trega de servicios de computación “…es el movimiento de los servicios

de aplicación a Internet y el uso cre-ciente de Internet para acceder a una amplia variedad de servicios que se originan tradicionalmente de los cen-tros de datos de la empresa”.Los servicios en la nube son de tres tipos: el software como servicio (“software-as-a-service” o SAAS), el

Sumarse al modelo de computación en la nube nos permite ser más competitivos

Por David Cifuentes*

Internet ha transformado la vida de millones de personas y ha generado cambios radicales en la forma

como las empresas trabajan y se comunican. No todos saben que Internet es mucho más que una

página web o tener un correo electrónico.

En la primera de las modalidades anteriores, el provee-dor proporciona menos extendibilidad en los servicios y tiene más responsabilidad en el manejo de la seguridad; en el último ocurre lo contrario, (mayor extendibilidad y menor manejo de la seguridad).

Una de las principales ventajas del modelo es la movilidad, de modo que no se depende de un programa específico instalado ni de un sistema operativo ni de la capacidad en hardware del dispositivo que accede a los datos. Esto facilita el acceso a las aplicaciones en la nube desde cualquier móvil, sea celular, tablet, netbook o de escritorio. Además, con los aumentos de ancho de banda y mejoras en la cobertura de Internet, los móviles juegan un papel cada vez más importante, permitiendo grandes ahorros de tiempo para los empleados y haciendo más efectiva la capa-cidad de respuesta lo que representa la optimización en la aten-ción al cliente.

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TECNOLOGIA

Otras ventajas de esta tecnología se simplifican en lossiguientes atributos:

- Menor costo de introducción, al manejar una economía de es-cala se es mucho más eficiente con la utilización los recursos lo que se traduce en ahorros frente a un esquema tradicional. Por lo general las soluciones cloud se cobran como suscripciones men-suales o anuales por el número de usuarios, lo que también trae flexibilidad al momento de crecer o reducir personal.- Mayor seguridad- Métricas centralizadas y visibilidad de uso de las herramien-tas, le permiten a los tomadores de decisiones ver y analizar pa-trones de uso.

Al sumarse al modelo de nego-cios en la nube, las empresas reducen gastos operacionales al mismo tiempo que disponen de una tecnología que les per-mite mejorar su comunicación y colaboración. El ahorro no sólo viene por parte del desarrollo de la tecnología y las licencias sino también de mantenimien-to. De esta manera se pueden aprovechar los recursos de la compañía para mejorar su com-petitividad, imagen y comuni-cación. Aquellos que se sumen a este modelo con rapidez tendrán nuevas oportunidades de cara a sus competidores en sus pro-pios mercados y con la ventaja de poderlos superar en la medi-da en que optimicen su oferta.Pero quizás en donde es más evidente el interés de usar los servicios de la nube es en las empresas emergentes, pues no se requieren grandes inversio-nes para iniciar y mostrar que pueden generar valor.

Esto muestra que el espectro de aplicaciones de los servicios en la nube puede ser muy grande y no siempre ligado a las gran-des empresas.

Por eso, casos como el del de-partamento de mercadeo que necesita hacer proyectos para un nuevo sitio en la web, un pro-yecto colaborativo en la web2 o el lanzamiento de un portal con grandes necesidades de alma-cenamiento y comunicaciones son unos buenos candidatos para usar este servicio.

Latinoamérica es un mercado con muchas oportunidades de crecimiento para soluciones en el modelo de cloud compu-ting, las barreras de entrada se están rompiendo poco a poco

y creemos que las empresas, creemos que las empresas lati-noamericanas tendrán una en-trada acelerada en nuevas tec-nologías basadas en el modelo de computación en la nube en los próximos 2 años y en el caso de Colombia con la ejecución del plan vive digital, el proce-so se acelerará volviendo a las compañías más competitivas y abriendo las puertas a nuevos mercados en la región.

*Líder de tecnología - Eforcers

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Aunque los hábitos resulten si-milares, el anclaje y desarro-llo de las nuevas tecnologías

han virado el eje de las conductas sociales. Y por supuesto laborales. Antes de que el mundo cupiera en un cpu y comenzáramos a com-partir la vida privada en Facebook o Twitter, las personas perdían sus horas de trabajo en el café o en los pasillos de las oficinas. Ahora, el ata-jo del ocio se ha vuelto más intros-pectivo desde la acción aunque más riesgoso desde la inmediatez. Para el robo de datos confidenciales o in-tangibles hace falta sólo un click y cualquier empresa puede despertar de su verano dorado para caer en la más profunda oscuridad. Según una encuesta realizada por la compañía de compensaciones Salary.com, 6 de cada de 10 trabajadores de los Estados Unidos dilapidaban tiem-po de su jornada laboral. El informe, presentado en el 2007, arrojó una perdida de 1,7 horas sobre un pro-medio de 8,5 horas. El 34% de esas personas ingresaba a internet con el objetivo de actualizar sus redes so-ciales o chequear (y responder) co-rreos electrónicos.

Con la llegada de las nuevas tecno-logías las corporaciones se ven obli-gadas a implementar estrategias de seguridad que permiten contra-rrestar el mal uso del horario labo-ral pero por sobre todas las cosas, la fuga de datos confidenciales, el hurto de intangibles, o el tráfico de material pornográfico. Un informe del Grupo Morse reali-

zado sobre una muestra de campo de más de 1400 trabaja-dores del Reino Unido, dejó como síntesis que las empresas estaban perdiendo, por el mal uso de la red, 1.38 millones de libras al año y 223 horas laborables al mes. El mal uso de este recurso trae de la mano el aumento en los costos fijos y de producción, disminución en el ancho de banda, daño corporativo y responsabilidad ante terceros.

No cabe duda que las comunicaciones personales están pro-tegidas por el derecho a la intimidad aunque no es menos cierto que cuando se ingresa a una compañía, el emplea-dor está en pleno derecho de controlar que el empleado utilice adecuadamente los recursos y de este modo evitar sanciones más drásticas. Los empresarios deben adver-tir a sus empleados la forma en que debe ser usado en el ámbito laboral, a través de reglamentos internos, cláusulas contractuales y capacitaciones periódicas. Acaso también, reglamentar el uso del e-mail, auditar las cuentas de correo, utilizar password con altos niveles de seguridad, firmar elec-trónicamente los correos corporativos, adecuar la sanción y analizar la situación de cada país. Antes los problemas y la vida privada quedaban en casa. Hoy se debate todo en el nuevo escenario virtual.

TECNOLOGIA

Los peligros de la vida privada en el trabajo

Por Martín Carranza Torres*

*Director y socio de Carranza Torres & Asociados

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Un Ángel Inversionista (conocido como Business Angel en USA y Europa) es un individuo próspero económicamente que provee capital para financiar el despegue de un empren-dimiento a cambio de participación accionaria. Los ángeles invierten directamente sus propios ahorros, no como las entidades de capital de riesgo (o venture capitalists), quie-

nes administran profesionalmente dinero de terceros a través de un fondo. Las inversiones ángeles son normalmente la segunda ronda de financiación para start-ups de alto potencial de crecimiento, después de las famosas 3 F (Friends, Family and Fools) y en EEUU repre-senta más dinero invertido anualmente que todas las entidades de capital de riesgo sumadas: en concreto 25,6 billones de dólares de acuerdo con Center for Venture Research de la Universidad de New Hampshire.Existen Clubes constituidos y operativos como los del IAE de la Universidad Austral en Argentina, Chile Angels, CREAME en Medellín y HubBOG en Bogotá, Colombia. Muchos emprendimientos en la actualidad requieren for-talecer diferentes áreas que hacen al management integral para que un inversionista de el “sí” a una propuesta. Es por eso que surgen programas con un alto componente de asesoría, ya que se detectó que los proyectos de los em-prendedores tienen limitaciones en tres áreas clave: finan-zas, mercadeo y presentación del proyecto. Existen en la actualidad nuevas propuestas que “fomentan el desarro-llo de una estructura más robusta que permita prestar un servicio de fortalecimiento en las áreas detectadas como débiles en las propuestas de los emprendedores.

El rol de los “Ángeles Inversionistas” en la financiación de emprendimientos

Finanzas

Como conclusión acerca del estadio del desa-rrollo de los emprendimientos en Colombia, para que el proceso de inversión sea fluido y exi-toso se requieren al menos dos condiciones:

1. Emprendedores con proyectos de alto po-tencial de crecimiento que entiendan el modelo donde incorporan socios y no prestamistas en la estructura.

2. Formar a Angeles Inversionistas, ya que es muy importante que entiendan las implicacio-nes y riesgos de este tipo de inversiones, que potencialmente puedan generar altísimos retor-nos pero también pérdidas totales en el capital invertido.

Empresas más exitosas de los últimos años en temas de tecnología incluyendo Skype, Google y Facebook fueron financiadas en sus inicios por ángeles inversionistas. El crecimiento económico se logra vía empleo y los llamados a generarlo son las empresas. El apoyo al desarrollo de emprendimientos en Co-lombia, es el mayor impulso que podemos dar en relación a este tema.El impacto para los jóvenes con estos programas de inversión, es que hay inversionistas que pue-den ayudarnos a crecer.

Por: René Rojas*

* Socio Co-fundador y C.E.O de HubBOG

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LA ORGANIZACIÓN INTENCIONAL - LA ERA DEL

SER HUMANOPor Carlos A. Sabbagh* En un mundo dónde el cambio es la única constante, las empresas se sien-

ten acorraladas porque no cambian de perspectiva, continúan con la misma forma de pensar: el modelo de la producción en masa. Este modelo sigue siendo parte de muchas empresas, tal como el bombillo que está por apagarse pero sigue dando los últimos rayos de luz.

Las empresas siguen insistiendo en usar la misma fórmula pero con pobres resultados. Regresar a lo básico solo atrasará el progreso; hacer más de lo que funcionaba antes tampoco funcionará en este nuevo y diferente co-mienzo. Líderes de toda índole, especialmente en empresas, deben declarar que TODO, TODA CLASE DE RELACIÓN y TODA CLASE DE PROCESO está po-tencialmente funcionando bajo las “reglas de antaño.”

La realidad asombrosa es que el paradigma todavía da resultados, pero no funciona muy bien. Iniciativas como Six Sigma, lean manufacturing, pensa-miento de sistemas y toda una clase de intentos para resolver problemas, no revelan el potencial de la NUEVA REALIDAD.

Hoy todo es interdependiente, nin-guna empresa puede existir basán-dose en relaciones adversarias. Toda clase de sistema de entrega o rela-ción global hoy en día se basa en la interdependencia. Nada se integra verticalmente como en el paradig-ma industrial. Todo se subcontrata a especialistas. El autor Thomas Fried-man dice que el mundo es plano y el campo de energía que lo impulsa es “diferente.”

Nada es lineal e incremental. Medir el éxito en términos de participación en el mercado y porcentajes incre-mentales es una ilusión. Hoy todo se hace en tiempo real, el mundo nunca duerme.

Los líderes saben de esta NUEVA REA-LIDAD. La Revolución Industrial apro-vechó la fuerza “invisible” de la grave-dad. La tecnología de las máquinas se basó en la física. Y a la gente la reduje-ron a “cosas” de producción para que obedecieran las leyes de gravedad.

Esto es un insulto para el ser huma-no. Crea desconfianza y relaciones adversarias porque le quita el “ser” al elemento del desempeño. Hemos llegado a la era del Ser Humano y el Conocimiento, pero nuestras institu-ciones operan con la forma de pensar del la era industrial – mandar y con-trolar. Esta actitud encarcela el poten-cial humano.

¿Y si propongo que todo lo que sabe-mos es obsoleto? Todos hemos teni-do un computador que reemplaza-mos porque no operaba con el nuevo “software”, sin embargo, éste sigue existiendo y cumple con su propósi-to. Si eres un golfista, por lo menos has comprado tres nuevos “drivers” en los últimos tres años. Nuestros hijos piensan que nuestra forma de pensar de hace diez años esta man-dada a recoger.

¿Es obsoleta nuestra forma de pen-sar como líderes de hace diez años? ¿Estamos creando el futuro de nues-

tras empresas con base en modelos de economía mandados a recoger? ¿Están nuestros vendedores entre-nados en una tecnología obsoleta de vender? ¿Qué es lo que se nos aveci-na? El riesgo de la “obsolescencia de innovar.” Y a esto le llamo “obsoles-cencia tecnológica,” tener un compu-tador que no funcione con el nuevo software. Y sucede cada diez meses o menos.

Necesitamos una nueva forma de pensar y actuar acorde a este

nuevo contexto.

En la era agrícola el motor eco-nómico era la tierra, en la era in-dustrial las máquinas, en la tec-

nológica el computador y el software... Y en 1990 bifurca-mos... La era del ser humano y el conocimiento, que nos trae un nuevo y diferente contexto. Un

nuevo “motor económico.”

GERENCIA

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GERENCIALa Organización Intencional

Comienza con una Visión la cual es impulsada por una tecnolo-gía “creativa” y capacitada por la creatividad de cada emplea-

do. Hay quiénes preguntan porqué la participación en el mercado es una meta ilusoria y les digo: es una medida y no una visión de lo que es posible. La Visión de una organización transformada va más allá del caos. La gente no puede ver la Visión si se concentra en las medidas de participación de mercado. Tampoco podrán verla si esta Visión es una extensión del Modelo del Negocio de la era Industrial, tratando de hacer las cosas más rápido, más duro, mejor, más barato o cualquier otro más o menos.

El Nuevo Modelo que se llama “Producción en Masa a la Medida” no es un mejoramiento de lo antiguo y no aparecerá repentinamente usan-do cualquiera de las intervenciones ya mencionadas.

En la Organización Intencional debemos tener claro el Propósito de la empresa. Cuando pregunto a la gente de negocios, me contestan: “ha-cer dinero”. Y les digo que es cierto pero solo en 50% del propósito. El otro 50% es resolver un problema y reunir las necesidades del cliente. El propósito de toda empresa es el resolver un problema y haciéndolo cumple con su objetivo: ganar dinero.

Los empleados de una Organización Intencional, desde la persona que sirve el café hasta el presidente, deben tener claro el propósito de su empleo y vincular este propósito con toda claridad a sus destrezas, co-nocimientos, habilidades y aptitudes para solucionar el problema del cliente, externo o interno. Todos los empleados deben tener claro que la empresa no les dio el empleo para alimentar a sus familias o educar a sus hijos, se los dio por los conocimientos, habilidades y talentos que poseen para contribuirle a la empresa. Cumpliendo con su propósito en la empresa realiza su objetivo — alimentar a su familia—. El salario debe estar conectado a esta premisa para dar “significado” a la partici-pación del empleado en los resultados de la empresa. Es un instrumen-to de remuneración conectado al propósito y objetivo de la empresa y el empleado.

Tercer punto de la Organización Intencional: La Claridad de Valo-res en la empresa que ayuda en la toma de decisiones lo cual es im-portante para agilizar la gestión, tener menos personal y ser más competitivos. La empresa debe tener mínimo cinco valores cen-trales con definiciones claras, pre-cisas y atadas al comportamiento de la empresa y sus empleados. Estos valores deben vincularse a la descripción del cargo de cada empleado y cada valor debe iden-tificar los comportamientos de-seados. Los valores centrales de una empresa esencialmente for-malizan la definición de su cultura. Estos nos dicen cómo pensamos, nos comunicamos y actuamos.

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GERENCIA

Los cinco valores principales de la empresa son la guía de todo lo que hace parte de las estrategias y el comportamiento de vida de todos.

Los valores de la empresa y los de los empleados de-ben estar sincronizados

y alineados para el mejor rendimiento del capital humano y para liberar su po-tencial.

Los líderes exitosos mantienen su lide-razgo por que tie-nen claridad en sus valores. Sus valores ven a un mundo el cual consideran la cooperación, la creatividad, la dig-nidad humana y el compromiso; pero más que todo dan ejemplo modelan-do esos valores en sus habilidades y sus actitudes; y siempre tienen claro su significado. Los líderes exitosos se adaptan al entorno discontinuo y cambiante debi-do a la claridad de sus valores principales. Los valores princi-pales son la base para obtener y ejercitar claridad de visión y claridad de propósito. Estos lí-deres crean una combinación potente de valores, visión y propósito para guiar sus vidas, entender a los demás y ganar-se su compromiso. Esta base les permite diseñar e implementar

estrategias que crean resulta-dos extraordinarios.

Los líderes exitosos saben que la integridad de valores, visión y propósito se convierten en un sistema que los guía para influir en la sociedad en la que viven.

El concepto de “Todo el mundo es líder” es real. La gente simple-mente tiene que volver a pen-sar en quiénes son, sus sueños y porqué existen. Los fundamen-tos de quién, cuál y porqué le dan el poder a las personas para desarrollar nuevas habilidades. A medida que desarrollan nue-

vas habilidades, comienzan a cambiar sus comportamien-tos. A medida que cambian los

comportamientos y desarrollan las habi-lidades, obtienen la capacidad de influir en otros.

Entonces en el Nue-vo Modelo — Pro-ducción en Masa a la Medida — la Or-ganización Intencio-nal, sus empleados y colaboradores de-ben tener claridad de Visión, Valores y Propósito lo cual crea un clima cons-tante de Dirección. El compás de la empresa puede da-ñarse, pero como el

compás de cada empleado está alineado al de la empresa, ésta no demora en retomar su cur-so. El mundo sigue andando sin preguntar a nadie si estamos listos para el cambio, la deci-sión de salir de nuestra zona de confort para asumir estos retos depende solo de nosotros.

*Presidente de The Intentional Leadership Institutecass@tiliconsulting.com www.tiliconsulting.com

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GOBIERNO

En medio de la controversia en que se encuentra sumida Bogotá por la contratación de las obras de Transmilenio, la administración capitalina acaba de plantear un ambicioso programa de construcción de autopistas urbanas por concesión que de concretarse, representaría una

moderna solución a la caótica movilidad de la ciudad especialmente de los vehículos particulares.Aunque ha tenido poca difusión, el programa ya ha comenzado a dar sus primeros pasos con miras a convertirse en realidad. Se acaba de firmar un convenio entre la Secretaría Distrital de Movilidad, SDM,y el Instituto de Desarrollo Urbano, IDU, con la CAF, Banco de Desarrollode América Latina.Fernando Álvarez, secretario de Movilidad del Distrito Capital, justifica el plan señalando que la baja oferta de infraestructura vial y el acelerado aumento de la demanda de vehículos particulares hacen necesario que las administraciones del Estado acudan a la implementación de esquemas de asociación público–privada, los cuales permiten suplir el déficit de recursos.El funcionario advierte que el gran desafío de este programa es el de disponer de un espacio su-ficiente, a costo razonable, que permita contar con nuevas vías de un adecuado ancho para la cir-culación vehicular; con entradas y salidas, intersecciones, vías transversales, dispositivos de cruce peatonal, andenes y estaciones de parada de transporte público.

El denominado Programa de Autopistas Urbanas, PAU, propuesto está conformado por una red de corredores que suman una longitud de 169,5 km, con una inversión calculada a nivel de pre factibilidad en alrededor de 2.600 millones de dólares, excluyendo los costos financieros durante el periodo de construcción.

Proponen Programa de Autopistas Urbanas para Bogotá

Diseño Preliminar de los Cuatro Grupos Ofrecidos en Con-cesión al Sector Privado

Grupo A: Conformado por la Avenida Boyacá y otras vías con una inversión preliminar estimada cercana a los US$885 millones.

Grupo B: Conformado por la Avenida Longitudinal de Oc-cidente, ALO, y otras vías con una inversión preliminar esti-mada cercana a los US$650 millones.

Grupo C: Conformado por la Avenida Norte Quito Sur, NQS, y otras vías con una inversión preliminar estimada cercana a los US$420 millones.

Grupo D: Conformado por la Avenida Circunvalar de Orien-te y otras vías con una inversión preliminar estimada cerca-na a los US$645 millones.

Álvarez explica que en algu-nos corredores seleccionados se considera la disposición de una faja central para la futura implementación de corredores exclusivos de transporte públi-co previstos en el SITP, como es el caso de la Avenida Boyacá, la Avenida 68 o la calle 13. Adicio-nal se preservan espacios públi-cos amplios para los peatones, con puentes peatonales y co-nexiones que no producen el efecto barrera.

Por José María Bolaño *

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El conocimiento de la propuesta de valor es uno de los facto-res determinantes del crecimiento de una empresa. La falta de claridad de en torno de esta propuesta demuestra un

desconocimiento del mercado lo que la lleva a convertirla en una más del montón ya que no existe un elemento diferenciador.

La propuesta de valor es un elemento que se encuentra implícito en la entrega del producto o servicio; el mercado ha cambiado su forma de pensar, ahora es más exigente ya no compra por satisfa-cer su necesidad, sino que lo hace mirando su calidad y las venta-jas sobre otros productos del mismo tipo así como los beneficios que obtendrá.

En últimas esos beneficios son la propuesta de valor, miremos un ejemplo:

Una mujer va al supermercado, necesita comprar un champú para lavar su cabello, mira dentro de las múltiples marcas del producto que existen y se decide por comprar uno que está compuesto por frutas, que contiene vitaminas para dar más vitalidad a su ca-bello; al día siguiente se levanta y se dispone a tomar su ducha diaria, utiliza el producto, termina de asearse y de alistarse para ir a su trabajo, pero cuando se mira en el espejo antes de salir se da cuenta que tiene el cabello más brillante, no tiene frizz, y mucho más fortalecido que antes.

Bueno, no se si exista un champú que cumpla con esas caracterís-ticas, pero si se que donde existiera un champú así de poderoso y efectivo, seguro se quebraría la mayoría de empresas que lo fabri-can. Con esto quiero mostrar como un cliente siente la propuesta de valor que le fue generada con el champú, que lo diferencia de sus competidores y le permite generar recordación en el compra-dor.

No crecemos porque no conocemos nuestra propuesta de valor

Como determinar la propuesta de valor de mi producto:

Para determinara la propues-ta de valor es necesario ha-cerse 3 preguntas sencillas:

1. ¿Cuales son las moti-vaciones de compra de mi cliente?2. ¿Que esperan mis clientes de mi organización como propuesta de valor?3. ¿Que tan importante es el tipo de relación (perso-nalizada o masiva) existente en la prestación de la pro-puesta de valor?

El contestar estas tres pregun-tas mediante cualquier meto-dología de encuestas o estu-dios de mercado, se obtendrá una base fundamental para realizar el planteamiento de la propuesta de valor, donde su verdadero objetivo sea conci-liar los intereses de su organi-zación y su cliente, puesto que siempre el uno espera algo del otro, satisfacer necesidad y reci-bir retribución.

La empresa u organización que satisfaga una necesidad siem-pre va a ganar dinero, así que esa no debe ser la mayor pre-ocupación; la clave verdadera está en satisfacer una necesi-dad de forma más atractiva que la competencia y generando valor con lo que nuestro creci-miento quedará garantizado.

Por Carlos Andrés Masso*

Emprendimiento