Revista Innovación (5) de la Universidad Regiomontana

1INNOVACIÓN MARZO 2010

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Factores de éxito en la innovación tecnológica en las PYMES de manufacturaDr. Carlos Olivares Leal

Los mercados invisiblesDr. Horacio Marchand Flores

Vínculo EmpresarialInnovar con rapidez: cuestión de vida o fracasoDr. José Talamantes Silva

Colaboración EspecialLa política como vocación10 preguntas para el Lic. Rodrigo Medina de la CruzGobernador del Estado de Nuevo LeónDr. (c) Alfonso Hernán García Treviño

CONTENIDO

EditorialLa nueva realidad empresarial: ¿Qué conservamos? ¿Qué cambiamos? Dr. Mario L. Pacheco Filella

Mensaje del RectorEl renacimiento universitarioNuevos paradigmas para el sistema de educación superior en MéxicoIng. Rodrigo Guerra Botello

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2 INNOVACIÓN MARZO 2010

Las diferentes caras de la innovaciónCómo podemos desarrollar la innovación en la empresa

II parte ¿Cómo gestionar la innovación?Dr. Juan José Morales Artero

Desde el Consejo de InvestigaciónUniversidad, crisis y desarrollo:

La importancia de las redes de investigación y el impacto mundialDr. José Luis Quintero Hernández

La revolución de los paradigmas en la mercadotecniaLic. José Luis García Ávila

¿Y dónde quedó la persona? Lic. Jesús A. Garza Gutiérrez

Mitos y realidades del servicio al cliente en las PYMESIng. Ricardo Saldívar Escajadillo

Hitos EmpresarialesLos motores de la innovación

Ing. Jorge Mercado Salas

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Testimonios del ÉxitoEl arquitecto consultor independiente Entrevista al Arq. Bernardo Hinojosa RodríguezDirector de ARQUIPLAN: Buró de Planificación y Arquitectura, S.C.Dr. (c) Alfonso Hernán García Treviño

Las redes sociales profesionales y su aportación a las PYMES: Nuevos medios para fortalecer los negociosLic. Alina García León

Reflexiones sobre el impacto de la globalización yla liberación del comercio en el sector educativoDr. (c) Alfonso Hernán García Treviño

El empresario y la administración del tiempoLic. Francisco Cervantes Pérez

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Responsabilidad social y la PYME: una visión de cambioLic. Elvia García Costilla

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EditorialLA NUEVA REALIDAD

EMPRESARIAL:¿QUÉ CONSERVAMOS?

¿QUÉ CAMBIAMOS?DR. MARIO L. PACHECO FILLELLA

Investigador y Jefe de Investigación y Vinculación con Posgrados

División de InvestigaciónUniversidad Regiomontana

PRESIDENTEING. RODRIGO GUERRA BOTELLO

DIRECTOR GENERAL ING. JORGE MERCADO SALAS

MIEMBROS DEL CONSEJO CONSULTIVO DE INVESTIGACIÓN

ING. RICARDO VIRAMONTES BROWNDR. ANTONIO HINOJOSA MARTÍNEZ

DR. JOSÉ LUIS QUINTERO HERNÁNDEZDIRECTOR EDITORIAL

DR. MARIO LUIS PACHECO FILELLAPRENSA E IMPRESIÓN

DRA. LETICIA TREVIÑO RODRÍGUEZDIRECTORIO

LIC. THELMA IDALIA FLORES CORTEZFOTOGRAFÍA

STOCK.SXCHNG ®WWW.SXU.HU

FLICKR® DE YAHOO®WWW.FLICKR.COM

DISEÑO LESLIE C. TAMEZ VÁZQUEZ

Portada: imagen cortesía de Kirsty PargeterContraportada: imagen cortesía de Ilker

La revista INNOVACIÓN: Investigación Aplicada, Una Visión Empresarial está orientada a divulgar algunas de las investigaciones

realizadas por la División de Investigación de la Universidad Regiomontana, con la finalidad de contribuir al desarrollo de

emprendedores y empresarios de las PYMES.

La Universidad Regiomontana es una Asociación Civil que no persigue fines de lucro, que promueve la formación integral del ser humano en las diferentes etapas de su vida, poniendo a su alcance una educación y capacitación de alta calidad para que llegue a ser y permanezca como un líder competitivo y un actor

socialmente responsable.

Universidad Regiomontana, UR e Innovación: Investigación Aplicada: Una Visión Empresarial son marcas registradas.

Derechos reservados: © Innovación: Investigación Aplicada: Una Visión Empresarial

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este artículo puede ser reproducida en ninguna forma ya sea por medios

electrónicos o mecánicos (incluyendo fotocopiado, grabado o almacenamiento y recuperación de información) sin permiso por

escrito de la Universidad Regiomontana.

2010 Publicado por la Universidad RegiomontanaRayón 480 Sur, Centro, 64000, Monterrey, N.L., México

URL:http://www.ur.mx

Para ordenar copias de este documento favor de contactarEditor Investigación: Teléfono +52 81 8220 4604

Extensión 3847 Fax+ 52 81 82204632

Correo electrónico: [email protected]

La principal constante de nuestro tiempo es el cambio y, sin lugar a dudas, el mundo de los negocios lo está ha-ciendo no sólo de manera acelerada sino fundamental.

Para algunos empresas esto ha sido un camino cuesta arriba, mientras que para otras ha significado aventurarse en nuevos horizontes de posibilidades.

En este sentido, lo considerado “normal” se ha transformado en una nueva, al menos sumamente diferente, normalidad. La estatua sigue estando adentro de la piedra de cantera, como decía Miguel Ángel, y por ello, como él, es preciso quitarle lo que le sobra a la roca, ya sea conservando o cambiando para no sólo enfrentarnos a la nueva realidad sino para construirle su perfil.

Esto significa que algunas empresas tienen en su agenda principal trabajar por sobrevivir; otras navegan en mares de neblina e incertidumbre, mientras que las menos están no sólo buscando adaptarse al cambio, sino que apoyadas en planes, estrategias y acciones operan con la convicción de que la inno-vación no es un derroche sino una palanca esencial, tanto para el éxito empresarial como para la reestructuración y desarrollo del orden económico con repercusión social.

Algo de lo que ciertamente podemos predecir es que la inno-vación tecnológica continuará y que se incrementará el valor de desarrollar las competencias del capital humano de maneras ape-nas imaginadas hasta ahora.


Se trata, por tanto, de un camino sin retorno. Em-presarios y directivos, empleados y trabajadores, en todos los niveles y sectores organizacionales, tendrán que orientarse hacia el éxito en la naciente normali-dad, enfocándose principalmente a discernir lo que debe permanecer básicamente igual o lo que requie-re parámetros de revolución para sus mercados, sus negocios y sus industrias. El resultado será, o debe ser, un entorno mucho más rico de posibilidades para quien tenga el coraje de estar preparado.

Este ejemplar de la revista INNOVACIÓN pretende explorar algunas alternativas para lograrlo.

“Se trata, por tanto, de un camino sin retorno.”

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A medida que la crisis económica, definida por variables y métricas “macro”, empieza a que-dar atrás, la sociedad mexicana en la mayoría,

si no es que en todos sus sectores, nos quedamos con dolorosas experiencias y resabios de tiempos di-fíciles, como por los que transitamos durante 2008, 2009 y transitaremos buena parte de 2010, para ubicarnos en las realidades de tiempos diferentes.

Efectivamente, quizás la primera realidad que en-frentaremos o estamos ya enfrentando será que la economía se recuperará en sus mediciones, mucho antes que el empleo formal e informal. Aunque este desfasamiento se experimentó en menor medida du-rante la crisis de 1994 – 1995, sentimos que la actual recuperación económica sin empleo (jobless economic recovery) se extenderá por varios años, lo cual es muy importante para las instituciones de educación supe-rior, como la Universidad Regiomontana, interesadas en la empleabilidad y el empleo de sus egresados.

Por supuesto, hay varias razones para que esto esté y siga sucediendo en el futuro cercano.

Como lo comentamos en un número pasa-do de esta publicación, las organizaciones y, en particular, las empresas, tardarán en aumen-tar sus ofertas de empleo, creando el pasivo laboral correspondiente, cuando pagaron un alto costo por este concepto al reducir obligadamente durante los dos años anteriores su plantilla laboral.

Así que, acciones como reingeniería de pro-cesos, mayor apoyo y uso de las tecnologías de información, redistribución de cargas de trabajo,

Ing. Rodrigo Guerra BotelloRector de laUniversidad Regiomontana

El Renacimiento Universitario

NUEVOS PARADIGMAS PARA EL SISTEMA DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN MÉXICO

ING. RODRIGO GUERRA BOTELLO

RECTOR DE LA UNIVERSIDAD REGIOMONTANA


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y cultural entre los países, el actual perfil sociológi-co y aspiracional de nuestros jóvenes, y otras más.

En nuestra opinión todo lo anterior nos obliga a las universidades socialmente responsables a repensar y quizás ajustar misiones, visiones, modelos educati-vos, contenidos curriculares, técnicas de enseñanza y perfil de los maestros; estamos pues en tiempos diferentes ante una verdadera necesidad de rein-ventarnos; para seguir cumpliendo bien con la tarea educativa, especialmente si queremos que nues-tros egresados tengan una buena oportunidad de realizar sus futuros planes de vida a través de su de-sarrollo profesional en el México del futuro cercano.

simplificación del trabajo, contratación de servicios profesionales por proyectos, etc., estarán siendo contempladas prioritariamente por empresas e insti-tuciones, antes de ofrecer empleos de planta y, esto último, sucederá preferentemente cuando se re-quiera talento y experiencia en áreas específicas.

Por otro lado, en la UR sentimos que este fenómeno de crecimiento con menor empleo seguirá presen-te en México y en casi todos los países, más allá de la recuperación económica: ante consumidores con menores poderes adquisitivos, la competen-cia por los mercados nacionales e internacionales será mayor y más intensa y, por lo tanto, la eficien-cia en el uso de recursos humanos y otros deberá de ser mayor. A la vez hay que agregar, a lo ante-rior, algunas de las tendencias económicas y sociales ya existentes antes de la reciente crisis, como son aquellas relacionadas con el uso del conocimiento y la tecnología, la demografía cambiante, la movili-dad social, la interacción e intercambio económico

“Este fenómeno de crecimiento con menor empleo seguirá presente en México”

Estamos pues en tiempos diferentes ante una verdadera necesidad de reinventarnos

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1. Ofrecer alternativas educativas de alta calidad y pertinencia a la sociedad en respuesta a sus necesidades, tanto para jóvenes como para adultos; dialogar, escuchar y, sobre todo, ha-cer algo real y efectivo al respecto es y será una creciente obligación universitaria.

2. La educación y la capacitación en el México de hoy, y más en el futuro cercano deberá estar anclada en una vinculación REAL con el sector productivo, más allá de los discursos.

3. La educación deberá tener una sólida base general, pero tendrá que desarrollar, en los futuros profesionistas, competencias espe-cíficas según las necesidades individuales y colectivas de los sectores económicos aten-didos.

4. En apoyo a su competitividad, las institucio-nes de Educación Superior deberemos de flexibilizar cada vez más, para la sociedad y sus actores, los procesos educativos, los contenidos, los tiempos, las modalidades de entrega y los enfoques de aprendizaje; la vir-tualidad y la aciclicidad en la educación y su oferta a distancia deberán de ser parte funda-mental en nuestras universidades.

5. Como respuesta a la globalización, las uni-versidades en México deberemos abordar en forma real y práctica, la interculturalidad de las profesiones, ofreciendo a los alumnos opcio-nes válidas ya sean locales o en otros Países; el dominio de idiomas extranjeros por parte de alumnos y maestros, a nivel del mundo de negocios, será un requerimiento y condición importante a cumplir.

En esas condiciones, las instituciones de Educación Superior deberemos de estar mejor preparadas para entender y responder correcta y oportunamente a las cambiantes necesidades de educación y capacitación de la sociedad. Es por ello que una universidad “renova-da” debería considerar entre, otras cosas, lo siguiente:

Por supuesto, el tema de la reinvención o el rena-cimiento de la educación, su necesidad, la forma de abordarlo y las acciones que de esto se desprendan, constituyen un asunto complejo que sin duda gene-rará discusión, así como variedad de percepciones y opiniones. Ciertamente habrá universidades que,

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“...actuemos al mismo tiempo en planos diferentes sobre

temas importantes y en sectores clave...”

teniendo sistemas educativos orientados exclusiva-mente al volumen, a la productividad operativa y a los resultados financieros, disientan de nuestra forma de ver el futuro; de la misma manera como disentimos en la interpretación de las obligaciones sociales de una institución de Educación Superior. Sin embargo, en el México diverso y abierto de hoy, deberán ser los actores sociales interesados en la Educación Su-perior -padres de familia, empleadores, autoridades educativas y los propios alumnos- quienes deberán reflexionar sobre los requerimientos que México tiene en cuanto a la calidad, la aplicación y el uso efectivo de su educación, en este caso de su educación uni-versitaria, y exigir el establecimiento de programas y acciones decisivas y con calidad para lograr formar y educar mexicanos internacionalmente competitivos.

Una reflexión final. Mientras que México se debate y actúa ante situaciones de emergencia ge-neradas por la violencia social, la crisis económica y los eventos climatológicos del pasado reciente,

persiste la necesidad de que nuestra sociedad -nues-tras instituciones- actuemos al mismo tiempo en planos diferentes sobre temas importantes y en sectores clave; para asegurar a los mexicanos un mejor futuro y, a nuestro país, un mejor lugar en el competido concierto de las naciones. En este contexto, la educación universitaria es, sin duda, uno de esos temas y sectores trascendentales.

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FECHA DE LA ENTREVISTA: 2 DE MARZO DE 2010

Aportar nuevos conocimientos, opiniones e ideas sobre diferentes áreas estratégicas de interés en nuestro entorno político-económi-

co-social es algo fundamental para los procesos de transformación de la realidad e innovación aplicada, en relación con los intereses de la pequeña y media-na empresa.

Es por ello que, en una primera aproximación al tema de la política, hemos invitado al Lic. Rodrigo Medina de la Cruz a dialogar con nosotros sobre este tema.

1.- SER POLÍTICO ES UNA VOCACIÓN ¿CÓMO LA DESCUBRIÓ USTED Y QUÉ LE INSPIRA EL VIVIRLA?Tuve la fortuna de descubrir mi vocación y de ponerla en práctica muy joven. A los 16 años empecé a tra-bajar en el sector público, en el poder judicial, en el juzgado cuarto de lo penal, y desde entonces, casi

LA POLÍTICA COMO

VOCACIÓNDIEZ PREGUNTAS PARA EL

LIC. RODRIGO MEDINA DE LA CRUZGOBERNADOR DEL ESTADO DE NUEVO LEÓN

AUTOR: DR. (C) ALFONSO HERNÁN GARCÍA TREVIÑOInvestigador del Centro de Empresarios


Auxiliares: Edgar Gil Ascencio y Lic. Alina García León

de manera ininterrumpida, he estado trabajando en el sector público. Tengo acumulados aproximada-mente 20 años de experiencia en la función pública, y ahí fui fortaleciendo lo que yo veía como una voca-ción, porque combinaba mis ganas de participar en la vida pública, con el trabajo. Se fue reforzando así esa vocación de servir y de participar en nuestra vida comunitaria.

La función pública te permite ser una persona útil, pero sobre todo, con una gran oportunidad de transformar, y de impulsar cambios que beneficien a nuestra comunidad. Ahora desde la posición de Gobernador del Estado, el poder trabajar para una comunidad ejerciendo tu vocación, es un privilegio y una gran responsabilidad. Todos tenemos inclinación para realizar ciertas actividades, algo para lo que sentimos vocación. Tenemos que descubrirlo y des-pués tratar de lograr y alcanzar esa conjunción entre lo que nosotros deseamos hacer y lo que podemos hacer. De esta forma encontraremos una gran moti-


vación que nos impulsará a buscar éxito profesional, y lo demás vendrá por añadidura.

2.- LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UN ÉXITO PROFESIONAL SON: LOS CONOCIMIENTOS, HA-BILIDADES, RELACIONES Y ACTITUDES ¿EN SU OPINIÓN, CUÁLES SON LOS ELEMENTOS CLA-VE PARA DESARROLLARSE COMO POLÍTICO?Adicionalmente a los enunciados anteriormente: la disciplina, la honestidad, la congruencia entre lo que se dice y lo que se hace porque uno compromete polí-ticas públicas, saber escuchar a la gente e interpretar lo que la población está demandando y está exigien-do y saber estructurar propuestas de solución a los problemas de la comunidad. Y agregaría también el de tener buenos hábitos, porque uno puede conocer mucho sobre políticas públicas, y conocer de diferen-tes temas, pero es muy importante que adentro de cada uno de nosotros, primero tengamos buenos há-bitos y valores.

“Es muy importante que adentro de cada uno de

nosotros, primero tengamos buenos hábitos y valores.”

Hay que saber distinguir entre el bien y el mal, porque uno puede ser muy avezado en una u otra disciplina, pero si no tiene la capacidad de distinguir entre lo que está bien hecho y lo que está mal hecho, no podrán ser efectivas las soluciones que proponga. Cosas tan sencillas que se nos olvidan pero que tie-nen un gran impacto como: la puntualidad, el orden y limpieza, la disciplina del trabajo y el concepto de justicia, porque es lo que llevamos dentro como per-sonas. Ahora, cuando te conviertes adicionalmente en funcionario público, realmente importa lo que ha-ces y el impacto que tiene en la población y debes de pensar siempre antes en los demás, anteponiendo los intereses superiores del Estado, y de su gente. Para poder cumplir en esta profesión, uno está cons-tantemente expuesto a diferentes opiniones, puntos de vista, intereses, presiones de grupos, y finalmente hay que tomar en cuenta todo eso, priorizarlo y con-vertirlo en cosas buenas para la población. El estar siempre alerta, el tener un gran sentido común y el poseer sensibilidad social y humana, es lo más im-portante en esta profesión.

3.- ¿CUÁLES HAN SIDO LOS PRINCIPALES OBSTÁCULOS QUE HA ENFRENTADO USTED EN SU TRAYECTORIA COMO POLÍTICO, Y CÓMO LAS SUPERÓ?Más que obstáculos yo los llamaría retos. Todos nos hemos enfrentado a retos en nuestra vida, y en mi

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Lcaso particular, es la de ser actualmente el Gober-nador del Estado de Nuevo León. El llegar a esta posición, es sin duda una gran responsabilidad. El irme abriendo espacio y camino en una posición tan compleja, que tiene tantos elementos distintos, en donde uno tiene que destacar y sobresalir, en don-de existe una gran competencia que diariamente demanda de tu talento, ideas, y propuestas que se antepongan a todas esas inercias, a todas esas re-sistencias al cambio, e irme ganando esos espacios y ese respeto, con trabajo, con proyectos, con ideas, impulsar un liderazgo para encauzar a todo un grupo de funcionarios y a toda una sociedad, eso es algo que demanda ciertamente mucho trabajo y esfuerzo.

Uno de los principales retos que hemos tenido que superar, es ver siempre la posibilidad de encontrar so-luciones ante los grandes problemas sociales, siendo innovadores. Para poder encontrar soluciones, tienes que entender primeramente el problema y después tienes que evaluar las propuestas de solución y sus respectivas consecuencias. En la política hay va-rias culturas, nosotros hemos adoptado la cultura del “cómo sí”, del “cómo sí encuentras soluciones”, porque el “cómo no”, es muy fácil y se encuentran muchas salidas. Lo difícil es encontrar “cómo sí hacer las cosas”, “cómo sí darle una respuesta al problema”, “cómo sí beneficiar a la mayor cantidad de personas”, y eso ha sido un gran reto que hemos adoptado y que nos ha servido mucho para avanzar.

Otro gran reto es el de formar un buen equipo de colaboradores, porque uno es tan bueno como su equipo lo es. Otro gran reto es el de convocar y de poner de acuerdo a una gran comunidad, con dife-

rentes grupos de intereses, hacia un mismo camino, hacia un mismo objetivo. Otro gran reto es el de en-tender y poder comunicar y expresar lo correcto sobre muchos y diferentes temas, y tienes que estar cons-tantemente manejando y depurando un gran cúmulo de información, para que se pueda procesar y trans-mitir de manera oportuna y correctamente, para que la gente siempre este informada de lo que sucede en el ejercicio de gobierno. Otro gran reto es tu agenda. El organizarla eficientemente.

La agenda de un gobernador es muy completa, so-bresaturada, y uno debe de tener la habilidad para darse tiempo y espacio para estar en diferentes lu-gares, con diferentes grupos y atender a la mayor cantidad de gente posible. Esto es delicado debido a que es una agenda muy completa que cubrir, pero con una estricta limitante que es el tiempo. El gran reto que tiene un gobernante es armar y aprovechar el recurso no renovable más valioso que tenemos, que es el tiempo.

4.- ¿EN QUÉ FORMA SUS ESTUDIOS PRO-FESIONALES HAN SIDO UN APOYO PARA SU LABOR COMO POLÍTICO?De mucho, porque yo soy abogado, y nosotros lo que hacemos aquí en el gobierno es estar siempre respaldado nuestras acciones de un marco jurídico. El entender de leyes es prioritario, porque todo acto que hacemos nosotros tiene que ir respaldado por un mandato legal. Adicionalmente tuve la oportunidad de hacer una maestría en Estados Unidos, en la Uni-versidad de Miami, hecho que me enseñó a competir en el área internacional, a competir con norteameri-canos, con alemanes, con brasileños, con franceses, y a conocer diferentes culturas. Estudiar en otro país,

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en otro idioma, y todo lo que eso implica, te va dando una preparación, una seguridad y confianza, que son competencias muy importantes para enfrentar los re-tos de hoy en día, y tienes que estar preparado con esas herramientas porque ahora compites con gen-te de todo el mundo. Ahora ves cómo los jóvenes se conectan al internet y que están expuestos a mucha información.

Se puede decir que son ciudadanos del mundo prácticamente, y tienen acceso a todo ello, entonces las universidades nos dan esas herramientas, que a mí en lo particular, me ha ayudado mucho en mi pro-fesión.

5.- ¿CÓMO HA LOGRADO SUSTENTABILIDAD EN LA POLÍTICA?Es una pregunta compleja, porque la política impone retos. Por un lado tienes tu programa de acción y por otro lado tienes las coyunturas. Tienes que lograr que en las acciones de gobierno logren una sustentabili-dad, y que exista un esfuerzo integrador.

Debemos de trabajar todos en el cómo nos vamos a convertir en agentes de cambio, para transformar ese tejido social que tenemos y que con el peque-ño pero importante esfuerzo que todos hagamos en nuestro entorno, logremos un desarrollo sustentable

en materia de seguridad pública. Esto implica sumar todas las contribuciones personales y de grupo, y no sólo depender del esfuerzo de la fuerza pública. En-tonces los operativos de la policía y del ejército son importantes sin duda, pero tenemos que seguir avan-zando en lograr un trabajo integral en muchos otros frentes, para que finalmente podamos tener una so-ciedad armónica y con paz.

Vengo ahora de inaugurar un polideportivo de otra universidad y le comentaba a los jóvenes: ¿cómo nos vamos a convertir todos en agentes de cambio? y ¿cómo vamos a lograr un desarrollo sustentable para nuestra comunidad en esos frentes, en el cui-dado del medio ambiente, en la movilidad urbana, en el desarrollo urbano? Cada acción que uno hace por pequeña que sea, cada programa en el que uno par-ticipe e impulse, impactará en diferentes puntos, en diferentes temas, y ahí es en donde tenemos el gran reto de poder sumar esfuerzos y hacer que un go-bierno haga acciones sustentables para la población.

6.- EN EL MUNDO PROFESIONAL SE REQUIE-RE DE ACTUALIZARSE CONSTANTEMENTE EN LOS AVANCES DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS, EN FIN, NUEVOS DESCUBRIMIENTOS ¿CÓMO SE LOGRA EL MANTENERSE ACTUALIZADO EN EL MUNDO DE LA POLÍTICA?Hay un dicho que dice “adaptarse o morir”, uno tiene que estar adaptado al cien por ciento a las circunstan-cias y a la situación. El mundo actualmente va a otra velocidad muy distinta de la que estábamos acostum-brados a vivir. Uno tiene que adaptarse, y después tiene que entender esa adaptación. No es adaptar-se por adaptarse, es decidir a qué te vas a adaptar y cómo lo vas a aplicar.

Decía el maestro Benedetti, que en paz descanse: “Cuando pensábamos que teníamos todas las res-puestas, cambiaron todas las preguntas”. La forma en cómo se hacían las cosas ayer, ya no necesaria-mente son válidas para el cómo se deben de hacer el día de hoy. Un político tiene que estar siempre actua-lizado en la nueva realidad.

El reto es adaptarnos para impulsar un desarrollo económico atinado a nuestra realidad, poder definir qué áreas de acción y de inversión vamos a impul-sar para lograr mejores resultados, cómo vamos a ser más atractivos a los mercados internacionales, por ejemplo, en la industria de lo espacial, o en la

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de electrodomésticos, o de servicios médicos, eso es irse adaptando, y en ese proceso de adaptación global que ahora tenemos, uno tiene que tomar de-cisiones y definiciones, porque es tanto lo que se ofrece y es tanto en lo que estamos, que cuando un pueblo y una nación no se definen para ser los me-jores del mundo en tal o cual cosa, acabas haciendo todo y nada.

Nosotros tenemos una gran industria de la transfor-mación y de manufactura, pero sabemos que tenemos que emigrar a una economía basada en el conoci-miento y de los servicios. Un ejemplo muy práctico, queremos armar los productos que vienen de empre-sas extranjeras, pero también queremos diseñarlos, también queremos generar la tecnología para hacer-lo, y queremos hacer los laboratorios, la investigación y el desarrollo de los mismos, porque aquí en Nuevo León producimos talento de conocimiento, y eso es irse adaptando. Tenemos que tener en mente ir ha-cia allá y tenemos que emigrar muy pronto. Tenemos que ir generando una sociedad del conocimiento, una economía del conocimiento.

Como estado, como región, y como país, tene-mos que preguntarnos cómo vamos a seguir siendo atractivos, cómo vamos a diseñar ventajas competi-tivas con respecto a otras regiones y a otros países,

“Un político tiene que estar siempre actualizado

en la nueva realidad.”

cómo vamos a adaptarnos a las nuevas tendencias económicas y sociales. Un buen gobierno tiene que entender estas dinámicas, porque el gobierno y el gobernador tienen que liderar esas adaptaciones en nuestra comunidad. Hay que acercar a las universi-dades, acercar a los empresarios, hay que acercar a los sindicatos, a los partidos políticos, a los legislado-res, hay que ponerlos en la mesa de diálogo y crear las condiciones para que un pueblo pueda entender las adaptaciones que se tienen que implementar en este momento, para poder seguir siendo atractivos y atraer inversiones mas empleos, entre muchas otras cosas.

7.- ¿CÓMO IDENTIFICA USTED LAS NECESIDA-DES MÁS APREMIANTES DE LA POBLACIÓN, Y CÓMO LAS PRIORIZA?Escuchando. Hay que tener muy de cerca el sen-timiento del pueblo, de la gente, y de todos los diferentes sectores. Hay que tener siempre los cana-les de comunicación abiertos con la población, hay

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que saber interpretar los mensajes que te envían, y hay que saber priorizar, porque no tenemos todos los recursos que quisiéramos para satisfacer todas las demandas que se presentan.

Teniendo un buen equipo de trabajo que multiplique los esfuerzos del gobierno, que sepa establecer re-des de comunicación con la población y que puedan hacer que esas necesidades realmente se traduz-can en soluciones tangibles, es de vital importancia. El reto que tenemos es enorme, porque nosotros te-nemos que pasar del discurso, a algo que la gente pueda sentir, que se pueda llevar al final del día, que se traduce en un apoyo económico, que se traduce en una fuente de empleo, que se traduce en una ave-nida, que se traduce en agua, en mejores servicios.

Para poder cerrar el círculo primero hay que tener muy en claro qué es lo que el estado requiere y ne-cesita para seguir creciendo. ¿Cuál es la visión de los empresarios? ¿Cuál es la visión de los diferentes sectores de la población? Hay que impulsar varios frentes e interpretar muy bien el sentir ciudadano, para traducirlo en efectivas políticas públicas.

8.- CONSIDERANDO EL TAMAÑO E IMPORTAN-CIA DE LAS ECONOMÍAS MUNDIALES, MÉXICO LOGRÓ POSICIONARSE EN EL DÉCIMO LUGAR

“Tenemos que ir generando una sociedad del conocimiento, una

economía del conocimiento”

BAJO LA PRESIDENCIA DEL DR. ERNESTO ZE-DILLO. AHORA OCUPAMOS EL DECIMOQUINTO LUGAR, SIENDO SUPERADOS POR BRASIL, CHINA, RUSIA E INDIA. EN SU OPINIÓN ¿QUÉ DEBEMOS HACER COMO PROYECTO DE NA-CIÓN PARA REGRESAR A OCUPAR MEJORES POSICIONES ECONÓMICAS?Hay que tener mucha voluntad para lograrlo. A nuestro país le hacen falta acuerdos y definiciones. Cuando no tienes en tu pueblo acuerdos sobre as-pectos fundamentales, si no tienes un destino común para tu gente, entonces cualquier camino te lleva.

¿Qué le pasa al país? El país tiene varias realida-des y ha faltado persistencia para que el Presidente de la República nos convoque a todos los mexicanos y tener todos un mismo rumbo y un mismo objetivo, en diferentes aspectos fundamentales para el país. No quiere decir que todos vayamos a estar de acuer-do, pero sí que haya un gran acuerdo nacional sobre temas fundamentales e importantes para nuestro país.

Ves la realidad y el país del presidente, la reali-dad y el país de los gobernadores, la realidad y el país de los partidos políticos, la realidad y el país de los legisladores, la realidad y el país de los empre-sarios, la realidad y el país de los sindicatos, pero hace falta que alguien diga “ésta” es la realidad de los mexicanos, y yo convoco a todas las fuerzas, a los gobernadores, a los legisladores, a los tres poderes de la unión, a ponernos de acuerdo en los grandes te-mas nacionales como: (a) la reforma energética, que Brasil tomo liderazgo en eso y le ha rendido frutos, (b) la reforma laboral, (c) la gran reforma hacendaria, (d) las fórmulas de repartición fiscal del federalis-mo (por cada $1.00 peso que Nuevo León genera al país, solo le regresan en $0.25 centavos), (e) la re-forma democrática de poderes, y nos tenemos que poner de acuerdo para ir destrabando todo eso, para que nuestro país avance, y requiere de acuerdos y requiere de voluntad política. Pero mientras haya to-das esas realidades distintas en el país y no haya alguien capaz de conjugar esos esfuerzos como lo han hecho varios países, y que coincidamos en tres o cuatro temas importantes para el país, no vamos a avanzar.

En términos muy generales, nuestro país requie-re tomar decisiones y acuerdos fundamentales para

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Lel desarrollo. Nos van a doler algunos de ellos, podrá haber repercusiones políticas, repercusiones electo-rales, pero son decisiones que se tienen que tomar, son decisiones que tienen que ser promovidas por el Presidente de la República, como líder de esta na-ción, porque es el cargo máximo al que se pueda aspirar. Tiene que tomar decisiones difíciles, porque tiene que poner en orden a los diferentes sectores, por más dura que sea la decisión que se tenga que tomar.

9.- ¿QUÉ PIENSA EL SR. GOBERNADOR LIC. RODRIGO MEDINA DE LA CRUZ EN RELACIÓN A ESTAS FRASES?

a) No hay libertad sin leyes.Coincido. La libertad es una condición indispensable para el desarrollo humano, las leyes lo que hacen es regular esa libertad. Nuestra libertad llega hasta el momento en que no lastimemos ni vulneremos las li-bertades de otros, y para eso están las leyes, para regular nuestro comportamiento en sociedad. Se ha-cen los marcos jurídicos con respecto a las garantías individuales que son nuestras libertades máximas de expresión, de votar y ser votados, educación e igual-dad. Desde que nacemos tenemos esa condición fundamental de ser libres, sin embargo, es muy im-portante que esa libertad sea de manera ordenada y que esté regulada, para respetar mi libertad pero también al desempeñarme y desarrollarme, a no vul-nerar la libertad de los demás. Para eso están las leyes.

b) Leyes iguales para todos, y todos iguales para las leyes.Habla del carácter general de las leyes. De aplica-ción igualitaria, no obstante la condición económica, política, de sexo, de preferencia, que sea pareja la aplicación para todos, y eso es muy importante. Te-nemos que caminar hacia allá, y tenemos que lograr que en esa aplicación combatamos dos grandes grilletes que actualmente tenemos, que son: (a) la im-punidad y (b) la corrupción. Tenemos que cortarnos esos grilletes para poder correr y competir con los mejores del mundo. Y va dirigido a eso, que tenga-mos un trato parejo, que no haya impunidad, que sea aplicada para todos, y que todos respetemos a su vez las leyes. A nuestro país le hace falta invertirle mucho esfuerzo para entender la diferencia entre “lo que de-bemos hacer” y “lo que queremos hacer”.

Es muy distinto decir: debo entrarle a quiero entrar-le. Como Gobernador debo hacer muchas cosas, la ley me las impone, pero otra cosa es querer hacerlas, es muy distinto. Ahí es donde nuestra educación debe trabajar más enfocada a mejorar la sociedad, los go-biernos, las universidades. Tenemos que permear a nuestra juventud, a nuestros niños, ese sentimiento de “querer hacer” las cosas y “hacerlas bien”.

Algo que admiré de los japoneses es su capacidad de querer hacer bien las cosas, no porque alguien se las imponga, se portan bien porque quieren portarse bien. Es una actitud propositiva adquirida y aceptada y lo ves en todos los aspectos como: en la puntuali-dad, por ejemplo. Entonces sería magnífico poderlo permear y que la sociedad tenga un comportamiento adecuado, iniciando por uno mismo.

Otro aspecto es que nos enfocamos mucho en las materias, cómo salimos en matemáticas, cómo sali-mos en español, cómo salimos en geografía, pero no al como salimos en liderazgo, cómo salimos en valo-res, cómo salimos en responsabilidad. Y volviendo al caso japonés, ellos le dedican muchas horas al estu-dio en la escuela, pero también desde que son niños se enfocan a distinguir entre lo que está bien, o lo que está mal, que se debe hacer y que no hacer, en fin

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los buenos hábitos en las personas, entonces desde niño esta recibiendo toda esa información y sabe que lo tiene que hacer en sociedad.

El ejemplo que vimos con el directivo de Toyota, con respecto a los carros y ciertos desperfectos. Él fue a dar la cara al congreso, y fue a decir: “pido una disculpa”, no obstante que es una de las armadoras y una de las empresas más ejemplares en el mundo, no obstante de eso, ellos no salen a justificarse, ellos salen a decir, hubo un error ante el mundo y hay que repararlo. En fin, hay mucho que aprender como so-ciedad y qué debemos de hacer todos, no nada más el gobierno, no esperemos que venga el gobierno y que nos tenga que decir qué es lo que debemos ha-cer. Lo importante es decir “qué es lo que voy a hacer el día de hoy por mi país” y tomar siempre esa actitud de ser mejores ciudadanos y contagiar a los demás.

10.- USTED FUE AFORTUNADO AL RECIBIR EDUCACIÓN DE NIVEL SUPERIOR ¿QUÉ LES RE-COMENDARÍA A LOS ESTUDIANTES DE NIVEL SUPERIOR QUE DESEAN INCURSIONAR EN LA POLÍTICA?Que revisen bien su plan vocacional. Que estén bien seguros de que les guste la política. Que la vivan con pasión. Éste es un trabajo complejo, que requiere de mucha dedicación, y si uno no tiene su vocación muy definida, puede convertirse en la peor pesadilla, porque es una vocación que te exige demasiado. Es algo que te exige mucho en el plano personal, fami-liar, profesional, y además te conviertes en una figura pública. Todo el tiempo estás expuesto a que la gen-te te valore, te critique, o te juzgue en relación a tu persona, a tu trabajo o desempeño, con poca o mu-cha información de referencia, entonces, si no tienes realmente esa vocación resulta ser algo difícil y com-plejo. Pero cuando descubres una vocación real, se transforma en ideales por alcanzar.

Me gustaría que más gente y más universitarios se interesaran por lo que es de todos y trabajar por lo que es de todos y que revaloren el sentido de la po-lítica y generen confianza en la política, porque es muy importante para la nación. Si habláramos en tér-minos empresariales, todos tenemos una acción de Nuevo León y todos queremos que suba de valor, y eso requiere de la participación de mucha gente, y de gente buena, preparada, universitaria, jóvenes que quieran entrarle. En ocasiones te vas a sentir solo,

a veces no vas a estar de acuerdo con las críticas, o en otras ocasiones vas a recibir descalabros, pero si es tu vocación y es muy firme y es muy fuerte, vas a luchar y encontrar soluciones a los problemas más complejos y difíciles.

Tenemos problemas de inseguridad, hay que en-frentarnos contra el crimen organizado, tenemos que superar el rezago educativo que tenemos, hay gente que necesita de nuestro apoyo para poder comer to-dos los días, no obstante estos grandes problemas, si tienes vocación política formarás parte del grupo de personas que desean contribuir en resolverlos. Esto te realizará como persona, porque en cada mo-mento cuando enfrentas un problema dirás: “tengo el gran privilegio de poder resolverlo, tengo el gran pri-vilegio junto con mi equipo de trabajo de ver cómo encontrarle solución a esto, padeces los problemas de la gente, disfrutas de sus éxitos, te entregas a la causa. Ése es un gran privilegio que puede hacer la diferencia y el cambio que necesitamos”.

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DR. JOSÉ TALAMANTES SILVAGerente de Investigación y Desarrollo en Nemak


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La innovación es uno de los factores primordiales para la asegurar el éxito de la organización. Por ejemplo, en compañías de base tecnológica, un

factor fundamental para alcanzar y mantener una po-sición dominante en el mercado es la construcción de barreras tecnológicas (procesos, productos, materia-les). Es decir, la diferenciación tecnológica permite brindar productos que la competencia no está prepa-rada para ofrecer al mercado. Ser el primero reditúa de manera substancial.

Armando Garza Sada lo expresa de manera puntual: “¿qué tenemos que hacer para que nuestros clien-tes nos compren sólo a nosotros, y a un precio más alto?”.

Esto se logra con una cultura de innovación. Las empresas que no invierten en inno-vación están destinadas a ser poco competitivas y a un eventual fracaso.

¿QUÉ TIPO DE INNOVACIÓN SE AJUSTA A NUESTRAS EMPRESAS?La innovación puede ser de dos tipos: incremental o disruptiva. La primera se refiere al empleo de tec-nologías existentes: mejora servicios, procesos o productos disponibles en el mercado, o los reconfi-gura para un uso diferente; mejora de productividad y reducción de costos caen también en esta categoría. Se caracteriza por ser de rápida implementación y de bajo riesgo. Este tipo de innovación es fundamen-

tal para asegurar el futuro inmediato de la empresa, sin embargo no ga-rantiza la competitividad futura de una compañía.

Por otra parte, la innovación disruptiva comprende cualquier proceso o producto que no exista

previamente en el mercado, y que se aleje de tecno-logías o métodos comunes. Clayton Christensen, de la universidad de Harvard, describe la innovación dis-

“Los proyectos deben surgir escuchando las necesidades

de nuestros clientes, con un ojo puesto en las nuevas

tendencias tecnológicas.”

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ruptiva como “aquella innovación técnica capaz de cambiar el mode-lo de negocio de una compañía o de toda una industria”1. Como con-secuencia acelera la desaparición de las tecnologías establecidas y crea nuevos mercados. Es de alto riesgo y los periodos de implemen-tación son generalmente largos.

Ambos tipos de innovación, deben coexistir en cualquier in-dustria. Generalmente el curso de la innovación se caracteriza por periodos largos de innovación incremental con “saltos” poco fre-cuentes de innovación disruptiva.2

Para un proceso de innovación efectivo es necesario contar con el conocimiento y los recursos para desarrollar y “aterrizar” las ideas:

INNOVAR HACIA ADENTRO.

1 Clayton Christensen, interview with Har-vard Business School publishing, Octubre 1998. 2 Managing Creativity and Innovation, Harvard Business essentials, 4-5

Sin el “hoy” no puede haber “ma-ñana”. Por eso es importante implementar y acelerar la cultu-ra de la innovación incremental en forma de proyectos de reducción de costos y aumentos de produc-tividad. Existen metodologías para lograr esto (lean manufacturing, Six Sigma, Kaizen). Esto está al alcance de cualquier compañía in-dependientemente de su tamaño.

El siguiente paso es adquirir (desarrollar) un conocimiento pro-fundo de nuestro core business (procesos, productos y materia-les). Para esto es necesario un equipo de especialistas dedicado a obtener y diseminar este conoci-miento dentro de la organización. Pasar del conocimiento tácito al explícito. Como consecuencia el valor agregado a los productos se incrementa substancialmente. En esencia, el fin último en esta etapa es lograr la independencia tecno-lógica mediante el “know-how”.

DIFERENCIACIÓN TECNOLÓGICASin el “mañana” no hay “pasado mañana”. Una vez que el conoci-miento profundo de lo hacemos (proceso, producto, materiales) se ha adquirido y desarrollado, el siguiente paso es buscar la di-

“Escuchar a nuestros

clientes debe de ser el punto de partida para los proyectos

de innovación.”

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ferenciación tecnológica mediante la innovación disruptiva. Algunos criterios para desarrollar la cultu-ra de innovación disruptiva son:

Enfoque. Destinar recursos exclusivos para proyectos de investigación y desarrollo. Este es uno de los mayores dilemas para las empresas mexicanas. Sin embargo, la ausencia de un gru-po dedicado a estas actividades hace imposible el proceso de innovación.

Metodología. Las ideas deben ser seleccionadas y desarrolladas siguiendo una metodología que permita evaluar los proyectos de innovación periódicamente, tomando en cuenta, entre otros, su alineación a la vi-sión de la compañía, méritos técnicos y financieros. El objetivo es que sólo los proyectos con los suficien-tes méritos sean ejecutados.

No temer al fracaso. Para innovar es necesario arriesgarse. Si se fracasa, que sea de manera rápi-da. Aprender y tener éxito.

Formar redes de innovación. Mantener vínculos estrechos con centros de investigación y universi-dades; así como con proveedores, clientes y otras compañías. Esto resulta en ahorro en costos al com-partir recursos e información. Aprovechar los apoyos gubernamentales (CONACYT) tanto económicos como para hacerse de talento (estudiantes de posgrado re-cién egresados de universidades extranjeras).

Vigilancia Tecnológica. Identificar las tendencias y tecnologías emergentes en nuestro ramo. Adquirir nuevas tecnologías de manera temprana (antes que la competencia lo haga) es también considerado como innovación (¡no todas las buenas ideas se generan dentro de las cuatro paredes de nuestra empresa!).

Escuchar al mercado. La mayoría de las inno-vaciones son resultados directo de la búsqueda de oportunidades para resolver problemas o cumplir las expectativas de los clientes. Escuchar a nuestros clientes debe de ser el punto de partida para los proyectos de innovación.

En el ámbito industrial, las ideas y herramientas necesarias para seleccionar y ejecutar proyectos de innovación no necesariamente se encuentran dentro de nuestras organizaciones. Las fuentes internas son

ALGUNOS CRITERIOS PARA DESARROLLAR LA CULTURA DE INNOVACIÓN DISRUPTIVA

• Enfoque

• Metodología

• No temer al fracaso

• Formar redes de innovación

• Vigilancia tecnológica

• Escuchar al mercado

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Ltodas las áreas de la empresa (operaciones, finan-zas, mercadotecnia); mientras que las externas son: universidades, centros de investigación, proveedo-res, y principalmente nuestros clientes. Estas fuentes de ideas son fundamentales para la concepción y de-sarrollo de proyectos de innovación tanto disruptiva como incremental de alto impacto.

RELACIÓN EMPRESAS-CENTROS ACADÉMICOS Y DE INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICAHistóricamente las empresas mexicanas se han caracterizado por ser usuarios de tecnología, y no de-sarrolladores de la misma. Los obstáculos principales han sido el entorno económico, que desincentiva la

inversión en investigación y desarrollo, así como la desconexión entre empresas y centros académicos o de investigación.

Desde la perspectiva empresarial parece que las universidades y centros de investigación están más interesadas en vender servicios técnicos y cursos, haciendo a un lado proyectos de innovación (inves-tigación y desarrollo) con la industria. Además los tiempos y el sentido de urgencia por obtener resulta-dos son incompatibles.

Por otro lado, desde el punto de vista de las uni-versidades, las empresas son entes que buscan beneficios de manera inmediata sin estar dispuestos a invertir en proyectos sin la garantía de resultados positivos e inmediatos.

Adicionalmente los investigadores universitarios buscan publicar sus trabajos en revistas de divulga-

ción científicas y graduar estudiantes, mientras que el secreto industrial domina el ámbito empresarial.Es factible conciliar este paradigma:

1. La empresa debe de contar con un grupo ex-perto que guíe los esfuerzos por parte de las universidades.

2. Las universidades y centros de investigación deben ser vistos como un complemento al es-fuerzo de innovación. Mantener enfocados a los investigadores y procurar, en lo posible, que los proyectos sean desarrollados en las plantas. Para esto es necesario contar con la infraestructura necesaria.

3. Cada proyecto debe arrojar un beneficio mutuo. Es necesario que cada proyecto resulte no sólo en el beneficio tecnológico para la empresa, sino en la obtención de grado de algún estu-diante y la publicación de artículos científicos, cuidando el nivel de secrecía correspondiente para cada caso.

4. Cada estudiante graduado es un recurso de alto potencial que puede integrarse posterior-mente a la empresa.

5. Aprovechar los apoyos gubernamentales (CO-NACYT).

En resumen, el proceso de innovación debe de ser continuo. Debe ser visto como el medio que nos permite adaptarnos al entorno actual (incremental) y como inversión para ser competitivos en el mediano y largo plazo (disruptivo). Ambos tipos de innovación pueden coexistir. Es vital invertir en grupos internos dedicados a la innovación, así como la creación de redes tecnológicas aprovechando los apoyos guber-namentales. Los proyectos deben surgir escuchando las necesidades de nuestros clientes, con un ojo puesto en las nuevas tendencias tecnológicas.

En el entorno actual, toda empresa que no invierta en innovación está condenada a desaparecer.

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DR. HORACIO MARCHAND FLORESConsultor en Estrategia, Marketing e Innovación

LOS MERCADOS

• El administrador administra; el líder innova.

• El administrador es una copia; el líder es original.

• El administrador mantiene; el líder desarrolla.

• El administrador se enfoca en la estructura;

el líder se enfoca en la gente.

• El administrador pregunta cómo y cuándo;

el líder pregunta qué y por qué.

• El administrador acepta el status quo; el líder lo reta.

• El administrador hace las cosas bien; el líder hace

las cosas correctas.


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SEntre todas las corrientes del management, cli-chés y recetas del mes, la innovación es la más interesante hasta ahora porque abarca a

la totalidad de la empresa y se enfoca en la actitud hacia el cambio.

Innovar tiene que ser el concepto maestro y la guía espiritual de un negocio: o innovas defensivamente para adaptarte y no quedar fuera, o innovas ofensi-vamente para crear ventajas competitivas y ganarle un paso a la competencia.

Si los directivos de una empresa son más admi-nistradores que líderes, la innovación tiene pocas probabilidades de éxito:

• El administrador administra; el líder innova.

• El administrador es una copia; el líder es original.

• El administrador mantiene; el líder desarrolla.

• El administrador se enfoca en la estructura;

el líder se enfoca en la gente.

• El administrador pregunta cómo y cuándo;

el líder pregunta qué y por qué.

• El administrador acepta el status quo; el líder lo reta.

• El administrador hace las cosas bien; el líder hace

las cosas correctas.

Un administrador hace funciones de housekee-ping, y es por eso justamente que le pagan, mientras que un líder se centra en el cambio y la estrategia. Y no es que no hagan falta administradores -son indis-pensables-, lo que falta son líderes.

Si los directivos son más introvertidos en su manejo de energía psíquica que extrovertidos, la innovación tampoco tendrá mucho futuro. El introvertido opera bajo la posición de la regresión de energía y mira ha-cia adentro. Se ocupa de las políticas internas, los sistemas y procedimientos internos, la eficiencia ope-rativa (hacer las cosas bien).

El extrovertido opera bajo la posición de la pro-gresión de energía y mira hacia fuera. Se ocupa del contacto de la empresa con el exterior, las innovacio-nes en la propuesta de valor y en la eficacia operati-va (hacer las cosas correctas).

El perfil de los directivos, sus propensiones, talen-tos, defectos, virtudes y complejos determinan su orientación hacia la innovación.

Ser innovador es ser diferente, es ser de los po-cos, de los que no están en la media de la curva de distribución normal. Todos tenemos algo de innova-dores, pero son pocos los que lo llevan a la acción y persisten.

Considero que existen por lo menos tres esfuerzos básicos que pueden utilizarse como arranque para la innovación:

1. Penetración: mismos clientes, mismos productos. Este camino es el de menor riesgo y suele ser el más rentable. Lo que pide a gritos es que se aproveche lo que ya se tiene.La empresa cuenta con la información y to-dos los registros transaccionales del cliente y esto es la base para la segmentación. Hay que diferenciarlos en base a la importancia que representan para el negocio y/o por las necesi-dades específicas de cada uno de ellos.Una vez realizada la segmentación, se desa-rrolla un plan táctico y se fijan metas. Antes de arrancar la implementación siempre es conve-niente pilotear, es decir, lanzar esfuerzos en pequeña escala, probar, medir, corregir y en-tonces sí replicar.

Aunque la idea es sencilla, requiere de un es-fuerzo de orquestación táctica-estratégica y de

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recursos para echarla a volar. La táctica ten-dría el potencial de convertirse en estrategia si lo que se descubre, o se redescubre, se insti-tucionaliza y se utiliza de manera sistémica. Y requiere de algo más difícil: romper con la iner-cia organizacional y “desviarla”, o por lo menos a una parte de ella, hacia una nueva iniciativa.

2. Desarrollo de productos: mismos clien-tes, nuevos productosTambién parte de la segmentación de la base de clientes (y de los productos actuales) e im-plica complementar el número de productos en el portafolio de oferta. Si eres fabricante no es necesario que fabriques los nuevos productos. Como son pilotos, puedes subcontratar todo aquello que se pueda subcontratar, o incluso

hazte distribuidor; naturalmente que tiene que ser con tu marca.Aunque tu margen se reduzca, quizá sea ésta la forma más eficiente de hacer investigación de mercados.

3. Desarrollo de clientes: nuevos clientes, mismos productos.Una vez que “saturas” tu mercado meta (¿será realmente posible?) viene la expansión.Las conquistas de participación de mercados suelen ser graduales y territoriales. Primero lo local, luego lo regional, luego lo nacional, luego lo internacional.

Los tres formatos expuestos no tienen el glamour de un invento novedoso, pero aclaro que sí tienen el afán, no sólo de incrementar las ventas en el cor-to plazo, sino de descubrir nuevas oportunidades. La intención transforma a las iniciativas tácticas en in-novaciones, particularmente cuando se les inyecta recursos y se multiplican.

Un cuarto esfuerzo, que tiende a ser mucho más complicado, es la Diversificación: nuevos clientes, nuevos productos. La diversificación puede ser mo-tivada porque la industria actual pierde atractivo y/o la empresa pierde posición. También puede deber-se a que la oportunidad del negocio potencial sea tan grande que no puede ser ignorada.

La decisión de diversificarse es compleja y tiene diferentes vertientes, entre las que se encuentran: mercado, vocación, visión, habilidades, futuro y com-

Las conquistas de participación de mercados suelen ser graduales

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Spetencia. Es en la síntesis de estas variables, en la amalgama que se consolida, donde se puede real-mente apreciar el tamaño de la oportunidad. En este cuarto formato también se incluyen las grandes inno-vaciones, aquellas que cambian los paradigmas de la industria, que dejan a la competencia en el suelo y a los consumidores absolutamente fascinados. Y lo primero que digo sobre este tipo de innovaciones glo-riosas es que rara vez son hijas de la planeación y del control. Es la serendipia y los accidentes lo que típi-camente construyen estos fenómenos.

A nivel táctico e independientemente de los for-matos, modelos o tipos de innovación, presento sin taxonomía una lista de posibilidades:

Venta cruzada. Seleccionas a tus clientes más re-levantes, detectas el porcentaje de productos que compran de tu total y te pones una meta para in-crementarlo. Diseñas ofertas irresistibles según el segmento. También puedes buscar incrementar fre-cuencia, volumen, utilidad, etc.

Sistemas. Desarrollas líneas completas alrede-dor de tus productos clave. Por ejemplo, en retail, un cliente que compra una estación de trabajo para su hogar quiere el servicio completo: conexión inalám-brica, impresora, televisión conectada a Internet para el Wii, control remoto, intercomunicación, etc. (Geek Squad/ Best Buy).

Combos. Incorporas varios productos paquete al producto principal, por ejemplo los diseños en comi-da rápida de 1-refresco, 2-hamburguesa, 3-papas, que además de facilitar la decisión de compra para el consumidor, maximizan la utilidad para la empresa (“empujan” lo que quieren).

Re-segmentas a los clientes. Si toda la industria segmenta a sus clientes de manera igual, tenderán a competir de la misma manera. Conviene buscar di-ferentes variables de segmentación para identificar niveles más sutiles de clasificación y de ahí a nuevos grupos de clientes.

Re-diseñas los puntos de contacto. Desglosas los momentos de verdad (aquellos claves en los que el cliente interactúa con la empresa) y los diseñas de nuevo. Elevado estratégicamente esto es, sobre-simplificando, lo que hace el Blue Ocean Strategy:

desmenuza las variables básicas de la industria y se-lecciona aquellas a expandir, reducir, desaparecer, al mismo tiempo que buscar inventar algunas.

Co-diseñas con el mercado meta. Pro-sumerism es el nombre en inglés y está relacionado con los Youtube, Facebook, y la suma total de lo que se co-noce como Wikinomics (Tapscott & Williams). Ahora tú eres parte central del contenido y el diseño de pro-ducto, tú compras los boletos de avión y defines las especificaciones de tu par de tenis, tu auto, tu com-putadora, etc.

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Practicas la extensión de marca. Llevar tu marca hacia otros productos o servicios es quizá uno de los métodos más exitosos y simultáneamente peligrosos para crecer tu negocio. Tiene sentido que le pongan Nike a tus tenis, camisas y gorras, pero ¿cómo se verá la marca en palos de golf, raquetas, esquís? Y ¿en aviones, alimentos y café? La marca funciona como aval pero también la puedes diluir (¿Computa-doras Xerox, Pizzas McDonalds?).

Réplicas. Ya sea a través de licenciamiento, co-in-versiones o desarrollos propios, tomas lo que haces muy bien y lo reproduces geográficamente (Cemex, Cinépolis, Famsa, Nemak).

Masificas el producto. Te enfocas en una indus-tria y lejos de aumentar la propuesta de valor (los productos ya están sobrecargados de gadgets, fun-ciones y capacidades que normalmente no usamos), la des-construyes, le quitas lo complejo, y la sacas al mercado con un precio masivo enfocado a la base de la pirámide. Ahí viene la computadora de 100 dó-lares, el auto de 2,500 dólares ya llegó (Tata Motors, India), el banco para los pobres (Grameen, Bangla-desh) es una realidad.

Haces un up-grade a lo masificado. Y en sentido contrario, Target e Ikea son ejemplos de que la expe-riencia de compra, a base de diseño y gusto, no está peleada con los precios accesibles.

Brincas al canal de comercialización tal como las aerolíneas y hoteles casi dejan fuera a las agencias de viaje, o bien compras al canal, o lo afilias de al-guna manera (Comex, Construrama, McDonald’s).

Te enfocas a un segmento. Te haces especialis-ta y vas por el total de ese mercado. Tendrás que sacrificar la venta hacia otros segmentos pero te va permitir configurarte de una manera tan específica, que no será fácil que alguien te pueda competir en tu segmento (camiones Kenworth).

Inventas, descubres, patentas. Esta es la di-mensión romantizada de la innovación. Aquella que representa una disrupción en la industria y que tiene el potencial de cambiar el juego competitivo.

Los departamentos de innovación y desarrollo de productos no son rentables para muchas empresas y

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Ssuelen acabar en el desánimo o hasta desahuciados. El problema es la forma en que está conceptualizada la innovación: asociada a que necesariamente deman-da tecnología y tiene que ser grandiosa y patentable; por lo que suele ignorar quizá miles de oportunida-des que ahí están listas para ser explotadas si tan sólo existiera un ojo clínico, o un proceso, para detec-tarlas y que la jerarquía organizacional les asignara ansiosamente recursos para explotarlas.

Es que hay una tragedia de diseño organizacional: la alta dirección controla los recursos, y tiene, o debe tener, una visión de 360 grados, pero está desconec-tada del mercado, aislada y encerrada en su torre de marfil; por otro lado están los “subordinados” que no tienen voz ni voto para asignar recursos, tienen una visión digamos de 20 grados, pero sí están en ple-no contacto con el mercado y la competencia porque se la pasan en la calle tocando sistemáticamente al umbral de necesidades-satisfacción, oferta-compe-tencia.

¿Como entonces hacer rentable a la innovación? ¿Cómo resolver e integrar estas dos energías?

La innovación requiere de conciliar por lo menos dos variables clave: 1. el riesgo (probabilidad de éxi-to) y 2. el costo-beneficio (retorno sobre la inversión). En ambos casos, la regla de mayor riesgo, mayor rentabilidad parece sostenerse. Aquí los escenarios:

1. Bajo riesgo-menor retorno. En este caso las innovaciones son enfocadas de manera adyacente (hacia clientes relacionados y/o productos relacio-nados) donde la probabilidad de éxito tiende a ser mayor pero la rentabilidad, y la perdurabilidad de la ventaja competitiva, tiende a ser menor si se compa-ra con la de un invento o una tecnología ganadora, de esas que “cambia las reglas del juego”.

En este escenario entran las innovaciones comer-ciales que parten de lo que ya tiene la empresa: su base de clientes actual, la cual se desmenuza en diferentes segmentos y sub-segmentos y se impac-tan variables para incrementar porcentajes de venta cruzada, monto de las transacciones, margen de co-mercialización, frecuencia, venta agregada, etcétera, así como modificaciones graduales en su propues-ta de valor.

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2. Alto riesgo-mayor retorno. En este segundo caso ocurre lo contrario: ese invento o tecnología que “cambia las reglas del juego” tiende a generar altos rendimientos y una ventaja competitiva de mayor pla-zo pero suele tener una probabilidad de éxito mucho menor si se compara con iniciativas adyacentes.

En este escenario entran innovaciones que tienen un mayor grado de novedad y el mercado ansiosa-mente las adopta. Productos como la consola de video-juegos Wii, el iPhone (a pesar de sus tropie-zos), el iPod; y en sus tiempos el Modelo T de Ford, el teléfono, la lavadora, son algunos ejemplos.

3. Bajo riesgo, mayor retorno. Es justamente este tipo de innovación donde radica mi propuesta que a continuación describo:

Se realizan sistemáticamente iniciativas tácticas en grupos adyacentes de productos y clientes, has-ta que se detecta una oportunidad. En este ejercicio vas desarrollando innovaciones puntuales que sis-temáticamente te proveerán de ventas y utilidades marginales y ventajas sobre los competidores.

No todas las iniciativas funcionarán ni durarán mu-cho tiempo (aunque a veces son años porque el competidor no las detecta) pero te mantendrán vigen-te y adelantado; esto es sólo la mitad del trabajo.

La otra mitad del trabajo consiste en realizar de manera consciente que estás en el camino de la ex-ploración y lo más probable es que te encuentres con algo que el mercado aceptará abrumadoramente; con algo que despierta una energía que nadie sabía

“La innovación rara vez es hija de un proceso de planeación. Es caprichosa pero se deja

ver a través de la interacción constante con el mercado...”

que ahí estaba (frecuentemente ni el mercado mis-mo).

Las tácticas, el ejercicio constante de ensayar y probar con el mercado apuntalado en las base de clientes actuales, si se miran con ojo clínico, sen-sibilidad avispada y humildad para el aprendizaje, eventualmente te llevarán a desarrollar ciertas epifa-nías e insights del mercado que tienen el potencial de convertirse en toda una estrategia a base de 1.-inten-ción y 2.- recursos (no sólo dinero).

La innovación rara vez es hija de un proceso de planeación. Es caprichosa pero se deja ver a través

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de la interacción constante con el mercado donde, con suerte, suele descubrirse algo digno de explo-tarse.

En resumen, este tercer escenario contempla las siguientes actividades predominantes:

• Que se disparen sistemáticamente iniciativas comerciales adyacentes para ganar participa-ción del cliente y penetrar un mercado.

• Que se diseñe un proceso para recoger las epi-fanías e insights del mercado y convertirlas en estrategias, a gran escala, de innovación.

La empresa, al organizarse para la experimenta-ción permanente, requiere que las métricas que se utilizan para estos proyectos sean diferentes a las de la operación normal.

Además, los equipos multifuncionales tienen que dejar en la puerta “sus insignias tribales” y colocarse las nuevas: las del proyecto de innovación. El líder del grupo conviene que sea alguien que goce del apoyo de la alta dirección o, mejor aún, que sea la misma alta dirección la que lidere este proceso.

Fallar en los experimentos debe ser esperado pero cada falla es una aproximación al acierto. Entre más temprano y rápido falles, más dinero estarás aho-rrando si se compara con fallas tardías donde ya se invirtieron grandes cantidades de dinero, inversión psicológica y desgaste organizacional.

Por eso conviene que los experimentos sean en pi-lotos, a base de universos pequeños y controlados. Implementar en grande y a través de toda la orga-nización sin “antes sentirlo” y experimentarlo, puede resultar carísimo.

Se practica para teorizar, se teoriza para probar. Hacer estrategia sin información del campo de bata-lla, sin el componente de la acción, resulta estéril y,

de la misma forma, actuar sin observación y síntesis resulta en desperdicio.

Armado con una computadora, una patente de di-seño, un contacto de una fábrica, puedes arrancar en pequeño una producción suficientemente grande para pilotear; cada vez es más sencillo sacar proto-tipos o incluso arrancar un negocio nuevo. El valor está en el diseño, la marca, la propiedad intelectual, si acaso el canal de distribución, pero rara vez lo está en la manufactura.

El sistema capitalista lo que hace realmente es faci-litar un entorno que te permite explotar la oportunidad

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de negocio con la que te topas. Te da permiso, la propiedad y el derecho, para convertir lo descubierto tácticamente en algo estratégico y llevable hacia un proyecto de emprendimiento.

Cuando se trata de innovación hay que pensar con los pies y las manos: andando y probando.

Horacio Marchand Flores( [email protected] )Tiene estudios de Doctorado en Psicología Profunday Estudios Mitológicos de Pacifica Graduate Institute en Santa Barbara California, cuenta con un Master en Negocios (MBA) con enfoque en marketing de University of Texas at Austin, es Lic. en Administración de Empresas del ITESM Campus Monterrey. Tiene experiencia como emprendedor, como directivo en corpo-rativos, así como académico de Marketing e Innovación en la Escuela Adolfo Ibáñez en Miami, EUA y en la EGADE en Monte-rrey, Mex. Publicó el libro Hipermarketing, Ed Océano en el 2004 y más de 500 artículos en revistas, periódicos y portales.Es consultor en Estrategia, Marketing e Innovación y entre sus clientes se enlistan compañías globales de diversos giros.www.horaciomarchand.com

“Cuando se trata de innovación hay que pensar con los pies y las

manos: andando y probando.”


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SFACTORES DE ÉXITO EN LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LAS PYMES DE MANUFACTURA

DR. CARLOS OLIVARES LEALConsultor y Catedrático

Posgrado de la Escuela de NegociosUniversidad Regiomontana

www.lumaxart.com


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INTRODUCCIÓN

En la actualidad la innovación tecnológica es un concepto, asociado con la elaboración de un producto y/o el suministro de un servicio.

Así la capacidad para introducir innovaciones en pro-ductos y procesos se ha convertido en uno de los determinantes fundamentales del crecimiento y com-petitividad de las empresas. El logro del producto o servicio implica que se tenga que realizar diversas actividades que incluyen: la obtención y el manejo de materiales, su transformación, el almacenamiento, la logística de ventas y entrega del producto, los servi-

cios de instalación o prueba, y la información de la efectividad del proceso total.

En este sentido resulta de especial importancia responder la pregunta sobre cómo están manejando o administrando la innovación tecnológica las empre-sas.

En el ámbito mundial hay empresas que tienen definida esta actividad, sobre todo las ubicadas en países tecnológicamente desarrollados. Sin embar-go, la innovación es un concepto nuevo y dentro del ámbito académico esto aún es más novedoso. (Thirwall A, 2003).

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ción, conocimiento de la transferencia tecnológica) dentro del cual se desenvuelve (Porter, 2004).

2. ANTECEDENTESDesde hace varias décadas se ha destacado la cre-ciente presencia e importancia de las PYMES en la

evolución industrial, económica y social, tanto en los países desarrollados como en desarrollo, por su ge-neración de empleo, valor agregado y su contribución al Producto Interno Bruto.

El actual entorno económico y los patrones emergentes de la competencia internacional exi-gen, por parte de las empresas en general y de las PYMES en particular, sistemas productivos más eficientes en su conjunto que conformen un entorno propicio para la competitividad aunque, por otro lado, se reconoce también que es el nivel de firma indivi-dual donde se generan las ventajas competitivas.

El crecimiento de las PYMES se obtendrá des-plazándose de actividades del sector informal o de subsistencia hacia el formal, en el cual está la posibilidad de obtener valor agregado mediante la innovación tecnológica. A este esquema se le ha de-nominado “cambio tecnológico”, lo cual ha dado lugar a un nuevo paradigma en los modos de pro-

“La innovación tecnológica empieza desde la generación

de una idea hasta las modificaciones en el

proceso de producción.”

La innovación tecnológica se mueve dentro de un espectro muy complejo -ya que empieza desde la ge-neración de una idea hasta las modificaciones en el proceso de producción para bajar su costo o aumen-tar su funcionalidad- y su administración también se puede dividir según las diferentes etapas en las que está transitando: así se puede hablar de la adminis-tración de la innovación y desarrollo, administración de la innovación en productos y servicios, administra-ción de la innovación en procesos, administración de la innovación en la organización, administración de la innovación en la comercialización, etc. (UNCTAD, 2003).

Ahora bien, el aprendizaje y la capacidad innova-dora de una empresa depende del ambiente interno (forma organizativa, difusión e inserción de la innova-ción tecnológica dentro de la empresa, participación del recurso humano, el nivel de desarrollo tecnológi-co), así como del ambiente externo (política industrial y tecnológica, creciente proceso de globaliza-

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ducción, llamado por algunos especialista como “revolución tecnológica”, y que constituye la vía fun-damental para alcanzar la modernidad (Castellanos y Jiménez, 2004).

FACTORES PARA UNA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EXITOSALos factores de éxito más importantes están tomados de los resultados de nueve estudios sistemáticos y comprensivos realizados durante los 50’s, 60’s y 70’s por Rothwell (1974-2004). Este mismo equipo de factores, en varias formas, ha emergido de los mu-chos estudios subsecuentes en esta área.

1. Establecimiento de una buena comunica-ción interna y externa; vínculos efectivos con fuentes externas del conocimiento de cómo (know-how) científico y tecnológico; la disposi-ción para tomar ideas externas.

2. Tratar a la innovación como una tarea amplia corporativa: una efectiva integración funcional; participando todos los departamen-tos en el proyecto desde sus etapas iniciales; capacidad para diseñar la habilidad.

3. Implementar una planeación cuidadosa y procedimientos de control del proyecto: com-prometiendo recursos para afrontar la pantalla de nuevos proyectos; valoración regular de pro-yectos.

4. Eficiencia en el trabajo de desarrollo y producción de alta calidad: implementando pro-cedimientos efectivos de control de calidad; tomando ventaja del equipo de producción a tiempo.

5. Orientación fuerte del mercado: énfasis en satisfacer las necesidades del usuario; vínculos eficientes con el consumidor; donde sea facti-ble incluir a los posibles usuarios en el proceso de desarrollo.

6. Proveer un buen servicio técnico a los consumidores, incluyendo entrenamiento al consumidor donde sea necesario; una eficien-te previsión por adelantado.

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S7. La presencia de ciertos individuos clave; efectivos productos campeones y porteros tec-nológicos.

8. Alta calidad de la administración: dinámi-ca, gerentes de mente abierta; habilidad para atraer y retener gerentes e investigadores ta-lentosos; un compromiso con el desarrollo del capital humano.

Estos factores se aplicaron en una investigación realizada entre 2005 y 2008 a 83 PYMES de manu-factura en el Estado de Sonora (47 pequeñas y 36 medianas) utilizándose como instrumento de diag-nóstico lo siguiente:

a) Método de Cuestionario (Escala tipo Likert)

b) Método de Entrevista

c) Método de Observación.

Se utilizaron 8 variables independientes y se identificaron 17 indicadores (cada indicador era una pregunta), las variabes independientes eran las siguientes:

Variables de la Innovación Tecnológicaa) La difusión de la innovación tecnológica en la empresa

b) La administración del recurso humano para el cambio tecnológico

c) La innovación tecnológica en la estrategia competitiva de la empresa

d) El desarrollo tecnológico.

Variables de la efectividad de las empresas. a) La calidad total

b) La flexibilidad del proceso productivo

c) El costo de producción

d) Velocidad de respuesta

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CONCLUSIONESLa investigación realizada ha permitido constatar lo siguiente:

El enfoque administrativo de innovación tecnoló-gica y efectividad, que aplica en la mayoría de las PYMES es un enfoque operativo de carácter esen-cialmente correctivo y posee las siguientes caracte-rísticas:

• Se orienta al corto plazo en función de cumplir

las necesidades de producción para sobrevivir y mantenerse en un segmento mercado.

• No se realiza una planeación de innovación tecnológica, ya que no existe en las PYMES una política de innovación tecnológica, no se definen objetivos estratégicos de innovación tecnológica y no se trazan estrategias a largo plazo.

• Los directivos consideran todo lo relativo a la innovación tecnológica como costosa y difícil de establecer en su trabajo, razón por lo cual no la priorizan y tampoco la toman en forma sistemática al momento de tomar decisiones, ni realizan estudios de las potencialidades in-ternas y externas, y la innovación tecnológica está disociada del sistema general de adminis-tración de la PYMES.

El enfoque de la administración de la innovación tecnológica que se aplica actualmente en las PYMES provoca que se desaprovechen las oportunidades que tienen estas empresas para generar sus venta-jas competitivas.

• En la mayoría de las PYMES no se llevan a cabo estudios y evaluaciones para determi-nar el efecto económico de la aplicación de las nuevas tecnologías, prácticas y procesos de innovación tecnológica. De esta manera, ni siquiera es posible conocer las ventajas econó-micas y, por lo tanto, competitivas que podrían resultar de la aplicación de determinadas técni-cas y prácticas enfocadas a la generación del crecimiento de estas empresas.

• En la mayoría de las PYMES no se llevan a cabo acciones sistemáticas de capacitación en materia de innovación tecnológica y, por tanto, se pierde la oportunidad de poder contar con un potencial humano capaz de aportar soluciones creativas a la problemática de innovación tec-nológica que enfrentan estas empresas.

• En la mayoría de las PYMES no se realiza una planeación estratégica. Por tanto, no se llevan estudios que relacionen aspectos internos con aspectos del entorno, lo cual impide un óptimo aprovechamiento de las oportunidades del en-torno a partir de las fortalezas de las PYMES.

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S Al mismo tiempo se ha podido comprobar que el

enfoque actual de la administración de la innovación tecnológica propicia la creación de determinadas desventajas competitivas, las cuales se expresan en los siguientes aspectos:

• La falta de planeación en relación con la ad-quisición de los equipos que ha provocado desbalances de energía y materia, los cuales se traducen en pérdidas económicas.

• Acciones de remediación en planta productiva por fallas de la maquinaria, de personal no bien entrenado, sanciones normativas, condiciones inseguras del área de trabajo, lo cual encare-ce sus costos, sus gastos, y origina pérdidas en producción.

• Todo ello ha contribuido a elevar la deuda finan-ciera de ciertas PYMES.

Finalmente, la investigación realizada permite afir-mar que la aplicación de un nuevo enfoque en la administración de la innovación tecnológica en las PYMES es posible, necesaria y conveniente. Al res-pecto es importante precisar lo siguiente:

• Es posible, por la importancia de las PYMES, que representan al 40% del total de las empre-sas en México y su participación generadora de empleo que es del 42% (Coparmex, 2004). Además, la aplicación del nuevo enfoque ad-ministrativo debe de variar atendiendo las características de cada PYME y esta aplicación ha de ser gradual en todos los casos.

• Es necesaria, porque las nuevas condiciones así lo exigen para poder dar respuesta oportu-na al mercado en términos competitivos y a las instituciones (Secofi, Canacintra, banca priva-da y pública) en términos legales.

• Es conveniente, atendiendo a las ventajas aso-ciadas a la aplicación de este nuevo enfoque en el sentido de proyectar el crecimiento, las necesidades de innovación tecnológica de las PYMES y, al mismo tiempo, propiciar la genera-ción de ventajas sostenibles a largo plazo.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Castellanos, Oscar y Jiménez Claudia 2004. “La inteli-gencia en la gestión tecnológica de las organizaciones contemporáneas”. XVIII Symposium de Gestión Tecnoló-gica. Brasil, Octubre de 2004.

2. COPARMEX, (1998), “Estudio sobre el Perfil de la Peque-ña, Mediana y Grande Empresa Mexicana”, Biblioteca de Coparmex.

3. INEGI-NAFIN (1993), “La Pequeña y Mediana Empresa: Principales Características”, en Biblioteca de la Pequeña y Mediana Empresa, Vol. 7, México.

4. Porter, (2004) “La estrategia competitiva”. Editorial CECSA.

5. Potter, et al (1991). “The benefits and cost of investment in design”, Open University, Milton Keynes, (D1903), De-sign Innovation Group.

6. Rothwell, R. (2004), “Success Ful Industrial Innovation: Critical Factors for the 1990’s”, en Research and Develo-pment Management.

7. Rothwell, R. (1989), “Small firms, innovation and indus-trial change”, Small Business, Economics I.

8. Thirlwall A, 2003. “La naturaleza del crecimiento económi-co”. Fondo de Cultura Económica

9. UNCTAD, 2003. “Policies and programmes for techno-logy development and mastery including the rol of FDI”, UNTACD, Ginebra, Suiza.

“Es necesaria, porque las nuevas condiciones así lo

exigen para poder dar respuesta oportuna al mercado”

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LA REVOLUCIÓN DE LOS PARADIGMAS

EN LA MERCADOTECNIALIC. JOSÉ LUIS GARCÍA ÁVILA

Director de las Licenciaturas en Mercadotecnia, Publicidad y de Comercialización y Ventas

Escuela de Negocios Universidad Regiomontana


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SLa vida de las personas y las empresas está regulada y delimitada por determinados pa-radigmas o conjunto de reglas que definen y

orientan el comportamiento. Así el paradigma en las actividades económicas consiste en los patrones de comportamiento organizacional que afectan a las empresas y las personas.

El tema que nos ocupa se relaciona con circuns-tancias del mundo actual que orillan a las empresas y a las personas a revisar continuamente sus para-digmas.

Las empresas se exponen frecuentemente a fac-tores externos e internos que las afectan. En el ambiente externo o macroambiente existen condi-ciones tecnológicas, económicas, políticas, sociales, culturales y legales que las afectan. En el ambiente interno o microambiente están los clientes, proveedo-res, competidores y agentes reguladores que también plantean desafíos.

Antes de continuar es preciso exponer brevemen-te las características de operación de las empresas PYMES, para posteriormente relacionarlas con los nuevos paradigmas.

El Observatorio PYME Mexicano, en su primer in-forme de resultados para 2002, y dado a conocer en marzo del 2003 aporta los siguientes datos:

CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LAS PYMES

• De acuerdo a los Censos Económicos 1999 del INEGI, en México existen 2,844,271 unida-des empresariales y, dependiendo del sector económico en que participan y el número de empleados que tienen por tamaño y sector se clasifican en grandes, medianas, pequeñas y microempresas: un 95.7% son empresas Mi-cro, el 4% son PYMES y el 0.3% son grandes. Conforme a su clasificación por sector econó-mico, el 50.8% de las empresas se ocupan en el sector comercio, el 35.9% en el sector ser-vicios y el 13.3% en el manufacturero. Por su parte, en el sector manufacturero las PYMES participan con un 5.1% (19,528 empresas), en el comercial es el 4.9% (71,880 empresas) y

Cuadro 1. Composición de las empresas en México, por tamaño y por sector, 1999(Total de establecimientos y participación porcentual)

Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999.

“En México las empresasse clasifican en grandes,

medianas, pequeñas y microempresas”

Sector Total Comercio Servicios ManufactureroTamaño # % # % # % # %Grande 8,764 0.3 2,318 0.2 4,533 0.4 1,623 0.4Mediana 25,320 0.9 13,539 0.9 5,198 0.5 6,583 1.7Pequeña 88,112 3.1 58,341 4.9 16,826 1.6 12,945 3.4

Micro 2,722,365 95.7 1,369,478 94.9 994,697 97.4 358,190 94.4Total 2,844,271 1,443,676 50.8 1,021,254 35.9 379,341 13.3


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en el de servicios 2.1% (22,024 empresas). De la totalidad de las PYMES, 113,432, un 63.4% orientan sus actividades al comercio, 19.4 % a los servicios y 17.2 % a las manufacturas. (Cua-dro 1 y Cuadro 1 bis.)

• El 56.8% de los responsables de las empresas cuentan con licenciatura completa o estudios superiores (Cuadro 2)

56.8% de los responsables de las empresas cuentan con licenciatura completa o estudios superiores

Cuadro 1 bis. Estratificación de empresas por tamaño (Clasificación oficial de la Secretaría de Economía, 2002)

TamañoSector

Manufacturero Comercio ServiciosMicro 0-10 0-10 0-10

Pequeña 11-50 11-30 11-50Mediana 51-250 31-100 51-100Grande 251 en adelante 101 en adelante 101 en adelante

Fuente: Diario Oficial de la Federación, 30 de diciembre de 2002.

Cuadro 2. Nivel de Escolaridad de los responsables de las PYMES(Socios con nivel de escolaridad, suma total de los sectores )

Instrucción Terminada %Sin terminar primaria 2631 1.2%

Primaria 10835 5.0%Secundaria 25855 11.8%Preparatoria 55166 25.2% 43.2%Licenciatura 113001 51.7%

Maestría 10185 4.7%Doctorado 1056 0.5% 56.8%

Total 218729 100%

PYMES

Fuente: Encuesta del Observatorio PyME 2002.


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S• Las PYMES tienen baja participación en organismos empresariales (Cuadro 3)

• El nivel de escolaridad de la fuerza de trabajo en el sector manufacturero es de primaria o secundaria; en el sector comercio es de secundaria o bachillerato, y en el sector servicios la mayor parte de los em-pleados cuentan con bachillerato o licenciatura. (Cuadro 4).

Cuadro 3 Afiliación de empresas a cámaras y organismos empresariales (Respuestas más representativas en)


Cuadro 4. Nivel de instrucción del personal ocupado en las PyMEs(Promedio de los sectores manufacturero, comercial y servicios)


Sector Manufacturero Comercial ServiciosA Ninguno 25.7% 29.0% 64.7%CAINTRA 32.6% 2.5% 3.8%CANACO 14.7% 55.3% 18.4%

Sectores Primaria Secundaria Bachilleres LicenciaturaManufacturero 37.5 39.9 13.0 7.1

Comercial 19.4 34.2 28.2 13.6Servicios 10.9 19.5 36.2 30.5

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TEMAS EN ORDEN DE IMPORTANCIAPORCENTAJE DE DEMANDA (EN PARÉNTESIS)

SECTOR MAYOR MENOR

ManufactureroProducción

(75.7%)

Seguridad e higiene

(41.5%)

Manejo, mantenimiento y reparación de

equipos y maquinaria

(39.5%)

Administración y contabilidad

(31.3%)

Comercio

Comercialización, mercadotecnia,

promoción, publicidad y ventas

(64.8%)

Computación

(47.2%)


(48.8%)

Aspectos fiscales y contables

(35.1%)

ServiciosAspectos fiscales y

contables

(46.0%)

Computación

(45.4%)


(41.6%)

Manejo, mantenimiento y reparación de equipos y maquinaria

(25.8%)

Cuadro 5. Temas con mayor demanda para capacitación


• Las áreas de conocimiento más importantes para capacitación del personal ocupado en el sector manufacturero son producción, se-guridad e higiene, mientras que el manejo de equipos cuenta con una baja participación. En el sector comercio resaltan comercializa-

ción, mercadotecnia y ventas (dos de cada tres empresas) y computación (una de cada dos em-presas). En servicios sobresalen los aspectos fiscales y contables, así como de computación. Los temas con menor demanda en capacita-ción son la contaminación y medio ambiente,

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Cuadro 6. Concentración de ventas por tipo de cliente

Fuente: Encuesta del Observador PYME 2002

Manufactura Comecio ServiciosCliente principal 34.3% 27.6% 32.5%

Otros 3 clientes principales 22.7% 19.7% 20.3%Primeros 4 clientes 57.0% 47.3% 52.8%

Manufactura Comercio ServiciosProveedor Principal 45.5% 50.3% 51.0%

Otros 3 proveedores principales 26.7% 25.5% 23.9%

Primeros 4 proveedores 72.2% 75.8% 74.9%

Cuadro 7. Concentración de compra por tipo de proveedor


comercio exterior e idiomas, así como, la ca-pacitación en temas de organización (Cuadro 5)

• Casi la tercera parte de las ventas (para to-dos los sectores) se canalizan hacia el principal comprador. (Cuadro 6)

• El 50% de las compras (para todos los sectores) se adquieren del principal proveedor. (Cuadro 7)

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• Un bajo porcentaje de las PYMES en México está involucrado en el proceso exportador (Cua-dro 8).

Por otra parte, en relación a estándares de calidad el 86 % de las PYMES no cuentan con ningún tipo de certificación; en el sector manufacturero un bajo porcentaje utiliza técnicas de control estadístico de procesos y administración de calidad total. Además, la metodología de justo a tiempo es poco usada en las empresas, dado que apenas el 10% las empresas la han implementado.

De manera semejante, el porcentaje de PYMES

manufactureras que utilizan licencias o patentes es cercano al 40 % lo cual refleja un bajo grado de ac-tualización en procesos o técnicas de manufactura.

Es importante mencionar que cerca del 75 % de las PYMES señalan que se encuentran en un entorno

de alta competencia, donde el principal competidor es de mayor tamaño que su empresa.

En cuanto a tecnología, el 42% de los empresa-rios reporta que la tecnología de las empresas con las que compiten directamente es superior; un 37% considera que la tecnología de sus principales com-petidores es igual o inferior a la propia, y un 21 % lo desconoce.

Sector %Manufacturero 21.1

Comercial 4.9Servicios 0.9Promedio 9.0

Cuadro 8. Empresas involucradas en la actividad exportadora


86% de las PYMES no cuentan con ningún tipo de certificación de calidad

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A lo anterior se puede agregar que la competen-cia se intensifica: no sólo hay más, sino que es de muchas clases distintas, entre ellas la competencia extranjera. A la vez, las empresas eficientes despla-zan a las inferiores por su precio más bajo, la calidad más alta y un mejor servicio que pronto se convierte en la norma para toda la industria. Además, dado que el cambio se vuelve constante, la tecnología cambia la naturaleza de la competencia en formas inespera-das para compañías que no lo anticiparon.

Los anteriores enunciados indican el contexto en

que se desarrollan las PYMES, dificultando su per-manencia y éxito en el presente y futuro cercano.

Es por ello que un cambio de paradigma debe pro-vocar un nuevo desempeño organizacional en su ambiente funcional, en su estructura operativa, en el manejo tecnológico y en el desempeño de su perso-nal ocupado.

REVOLUCIONANDO EL PARADIGMA Es importante que el empresario rompa con los pa-radigmas bajo los cuales opera, para ello tiene que abandonar los viejos principios, así como los proce-dimientos organizacionales y operativos que sigue usando en la actualidad, para crear otros enteramen-te nuevos.

Esto implica que las empresas deben estar dis-

puestas a orientarse a los procesos, entendidos éstos como la serie de actividades que, tomadas conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente, sin seguir las reglas rígidas con que actual-mente opera para atender a sus clientes.

En este sentido, para alcanzar los cambios que revolucionen su desempeño mercadológico, es im-portante que el empresario aplique ciertos aspectos fundamentales del marketing.

“Es importante que el empresario rompa con los paradigmas

bajo los cuales opera”

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Al respecto, Philip Kotler, define la mercadotecnia como la administración de relaciones perdurable con los clientes, y cinco pasos en su proceso:

1. Entender el mercado y las necesidades de los

clientes: desarrollo del producto, investigación, comunicación, distribución, fijación del precio y servicios son actividades centrales del marke-ting.

2. Diseñar una estrategia de marketing impulsa-

da por el cliente, cuyo objetivo sea encontrar, atraer, retener y aumentar los consumidores meta al crear, entregar y comunicar valor supe-rior al cliente.

3. Elaborar un programa de marketing que entre-gue un valor superior a los clientes. La principal herramienta es la mezcla de marketing (pro-ducto, precio, plaza y promoción)

4. Crear relaciones redituables y deleite para los clientes CRM (Customer Relationship Manage-ment)

5. Captar el valor de los clientes, para generar uti-lidades y calidad para el consumidor.

LA NUEVA ESTRATEGIA Para Michael Porter la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste, en comprender la relación de una empresa con su medio ambiente, que depende de cinco fuerzas.

1. Rivalidad entre los competidores existentes: su diagnostico determina la capacidad de respues-ta de los competidores

2. Amenaza de nuevos ingresos, lo cual depen-derá de las barreras de entrada; así un alto impacto rompería el equilibrio entre la oferta y la demanda.

3. Poder negociador de los proveedores: éstos pueden ejercer su poder amenazando con elevar los precios o reducir la calidad. Entre las condi-ciones que hacen poderosos a los proveedores

sobresalen las siguientes: que el mercado esté dominado por pocas empresas, que no estén obli-gados a competir con otros productos sustitutos, que la empresa compradora no sea un cliente im-portante del grupo proveedor.

4. Poder negociador de los clientes, los cuales compiten en el sector forzando la baja de precios que se ofertan en el mercado, mayores requisitos de calidad y servicio, y mayores plazos de crédito, haciendo que los proveedores compitan entre ellos e inclusive provocando pérdidas de rentabilidad en el sector; en ocasiones los clientes realizan su inte-gración hacia atrás al percibir que no los abastecen en forma suficiente y oportuna,

5. Amenaza de productos o servicios sustitutos. Son aquellos que pueden desempeñar la misma función que el producto del sector, en particular aquellos que pueden mejorar el desempeño y el precio.

Una vez que hayan sido identificadas las fuer-zas que afectan la competencia, y sus causas han sido diagnosticadas, la empresa está en posición de

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identificar sus fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas, lo cual constituye la matriz FODA.

La Matriz FODA es parte del análisis estratégico que permite investigar los elementos internos y exter-nos de programas o proyectos a los que se enfrenta o tendrá que enfrentar la empresa. Esto quiere de-cir que cada negocio tiene que precisar lo siguiente:

Fortaleza: es alguna función, producto, actividad, etc. en áreas clave que la empresa realiza de mane-ra correcta y hasta diferencial.

Debilidad: situaciones que pueden generar una posición vulnerable, como instalaciones obsoletas, rentabilidad inferior al promedio, capacidad de pro-ducción limitada, débil red de distribución.

Oportunidades: constituyen aquellas fuerzas am-bientales de carácter externo no controlables por la organización, pero que representan elementos po-tenciales de crecimiento o mejoría.

Amenazas: son lo contrario de lo anterior y re-presentan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización; pero son aspectos negativos o problemas potenciales como entrada de nuevos competidores, entre ellos los foráneos con

costos menores, cambio en los gustos y necesidades de los compradores, período de recesión económi-ca, etc.

El éxito del análisis de la matriz FODA es diseñar estrategias competitivas a partir de las cuales la em-presa opera mejor, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en función de los pasivos competitivos.

IMPORTANCIA DE LOS CLIENTESNo hay nada más importante para la salud financie-ra de la empresa que contar con una sólida base de clientes.

Hoy los clientes disponen de mejor información, para decidir qué comprar y comparar las condi-ciones que les favorezca. La realidad es que cada cliente cuenta y, si se pierde uno, no hay garantía de que aparezca otro para remplazarlo. Por ello es fundamental fortalecer la fidelidad de los clientes, excediendo sus expectativas, con el propósito de me-jorar el conocimiento de los consumidores, diseñar propuestas comerciales más eficaces y elevar la ren-tabilidad de la empresa.

Del mismo modo es fundamental la prevención de las deserciones de los clientes, por lo cual la empre-

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sa debe enfocarse, entre otros aspectos, a identificar las causas fundamentales del abandono y relacionar-las con momentos concretos en la vida del cliente, así como adelantarse a identificar los clientes con mayor riesgo o probabilidad de irse, definiendo re-glas e indicadores que permitan anticipar el punto de no retorno.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN CON EL MERCADOLos retos de la publicidad y promoción como estra-tegia del marketing son, entre otros, el defender la posición de mercado de la empresa, abrir nuevos mercados, explorar la internacionalización, crear la-zos de fidelidad con los clientes, vender, vender y vender.

Muchas empresas ven a la publicidad como un gasto; otras consideran la publicidad como una inver-sión de las que tienen que obtener un retorno. Según un estudio reciente de la consultoría de marketing

Markethink, más de la mitad de los directores de mar-keting no mide el retorno de sus inversiones; es decir, no saben con exactitud si el dinero invertido ha pro-ducido un beneficio para la empresa o no.

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SLas compañías deben cambiar su énfasis en un marketing que busca atrapar clientes, por un mar-keting que busca retener clientes; deben dominar el marketing de base de datos y de Internet si pretenden sobrevivir en la futura economía de mercado global.

Una vez que se tiene claro a qué segmento se di-rigen los productos, Kotler recomienda centrarse en la propuesta de valor que se ofrece a los clientes y diseñar una campaña de marketing orientada a co-municar la propuesta de valor, no las características de los productos que es lo que suele hacerse normal-mente.

Conclusiones: áreas que los empresarios PYMES deben desarrollar en la creación del nue-vo paradigma del marketing:

Hoy en día no es suficiente ofrecer calidad, precio y servicio a los clientes ya que es una práctica co-mún operar con esos parámetros de eficiencia dentro de la industria, por lo que hay que desarrollar nuevas técnicas para aumentar el valor de sus clientes me-diante el empleo de Cross Selling y Up Selling.

El Cross Selling, o venta cruzada, permite plantear a los clientes productos o servicios complementarios a los que ya consumen, mejorando su valor para la empresa y, al mismo tiempo, generándoles un mayor valor. Por su parte, el Up Selling se refiere a la pro-moción de productos o servicios de un valor y nivel superior a los que ya consumen los clientes.

Además, es preciso evolucionar del Marketing

Transaccional y el Marketing Relacional al nuevo Marketing o Marketing Colaborativo, como lo llama Kotler, centrándose en colaborar con el cliente para juntos crear nuevas y únicas formas de generar valor.

También es necesario aplicar al marketing las tecnologías enfocadas, entre otros objetivos, a la rea-lización de análisis predictivos, la automatización de las ventas, la administración de la relación con los clientes, la prevención de deserciones, la inteligencia comercial y, particularmente, la planeación. Además, hay que estar actualizados con relación al desarrollo de nuevas tecnologías ante la rápida obsolescencia de los productos o servicios.

Hay que tener siempre presente que para crear una posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores del sector, las PYMES deben seguir una estrategia de Diferenciación o bien un enfoque de alta segmentación. De manera se-mejante es necesario diversificar las ventas para no depender de un reducido número de compradores, así como es necesario desarrollar proveedores para mejorar la posición de compra.

En caso de tener restricción del presupuesto en pu-blicidad, es recomendable optimizar la web, las redes sociales y los blogs, considerando que los clientes se pueden encontrar en cualquier lugar.

Por último, hay que enfatizar la gran importancia

que las PYMES tienen para el desarrollo del país, no sólo por ser generadoras de actividad económica y creación de empleos que potencian el mercado inter-no, sino porque su menor volumen de actividad les da mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado e incursionar con mayor facilidad en áreas donde la demanda fluctúa rápidamente, donde existen restricciones del suministro continuo de ma-teria prima, donde es imposible la automatización por razones tecnológicas, donde no se requiera excesivo capital ni tecnología. Pero esto solamente se logrará en la medida que revolucionen sus paradigmas, para lograr el éxito de llegar a ser empresarios prósperos y emprendedores.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

1. Chiavenato, Idalberto. Innovaciones de la Administración. Tendencias y estrategias. Los Nuevos Paradigmas, Mc-Graw Hill. Quinta edición.2010.

2. Kotler & Armstrong. Fundamentos de Marketing. Pearson. Octava Edición. 2008

3. Porter Michael. Estrategias Competitivas . Técnicas para el análisis de los Sectores Industriales y de la Competen-cia. Editorial SECSA 1982

4. Gomez Ceja, Guillermo. Planeación y Organización de empresas, Editorial McGraw Hill, Octava Edición, 1996

5. Observatorio PYME México. Primer Reporte de Resulta-dos 2002. Comisión Intersecretarial de Política Industrial. Secretaría de Economía 2003

6. http://www.economia.gob.mx/pics/p/p2760/ESTUDIO-PYMESCIPI.pdf

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¿Y DÓNDE QUEDÓ LA PERSONA? LIC. JESÚS A. GARZA GUTIÉRREZ

Investigador y Jefe del Centro de Empresarios


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SI. INTRODUCCIÓN.

Conocer la realidad del ser humano es algo complejo, por lo que abordaremos el tema con cuidado sin pretender abarcarlo todo. Serán

tan sólo algunas pinceladas que puedan dar claridad en cuanto a su ser y quehacer en la empresa, en la familia y en la sociedad.

II. LA NATURALEZA HUMANA.Dentro del planeta tierra el hombre forma parte del conjunto de los seres vivos, cuya distinción con los seres inertes es el auto movimiento teniendo en común con éstos la participación con el mundo material. Los componentes presentes en el cuerpo humano se encuentran en la naturaleza como son el sodio, el potasio, el carbono, el oxígeno, el nitrógeno, el azufre, el fósforo, entre otros. El organismo es una máquina maravillosa, donde se sintetizan sustancias complejas, en el momento y en la cantidad que se necesitan, en medio acuoso y a 36.5°C.

En el conjunto de los seres vivos el hombre comparte con el reino vegetal la nutrición, el crecimiento , la reproducción, funciones mejor conocidas como vida vegetativa y con el reino animal la vida sensitiva manifestada en un sistema perceptivo que permite llevar a cabo las funciones vegetativas y cuyas características esenciales son: el aspecto no modificable del circuito estímulo-respuesta, la sensibilidad que provoca el desencadenamiento de la conducta, hacer realidad los fines propios de la especie.

El hombre destaca sobre los seres inertes, los vegetales y los animales, por sus potencias superiores que son la inteligencia y la voluntad libre por lo que selecciona intelectualmente sus propios fines, más allá de los de la especie, puede hacer su propia vida, escribir su propia historia así como también obtener los medios para lograrlo.

Esta capacidad de escoger le permite estar por encima de la dictadura del instinto o bien no estarlo por un mal uso de la libertad, por lo que puede llegar a ser peor que los animales, puede hacer fracasar su vida voluntariamente por una deficiente formación intelectual, pues aún cuando la inteligencia se orienta a la verdad y la voluntad al bien que la inteligencia le presente como tal, una voluntad débil puede hacer errar el camino.

El cuerpo humano es todo un sistema y entre sus rasgos está el bipedismo, la posición libre de las manos, la postura erecta, vertical, la posición frontal de los ojos para mirar hacia delante, el cerebro muy desarrollado. El hombre posee pues un cuerpo no especializado, las manos multiusos es un instrumento de instrumentos y de lenguaje, su cara es expresiva, en síntesis, el cuerpo humano está configurado para trabajar, pensar, querer, hablar.

El hombre en cuanto ser vivo tiene dos dimensiones una materia orgánica y un principio vital que es de naturaleza espiritual lo cual es evidente por la capacidad de abstraer al pensar en ideas universales, por tener pensamientos sobre realidades inmateriales, por ser capaz de comportarse libremente, por la capacidad de reflexión sobre sí mismo y en la calidad de sus actos, por la potencialidad de crecer hasta el infinito.

III. LAS CULTURAS.La forma en que las hormigas han hecho sus hormigueros ha sido siempre igual, lo mismo sucede con los panales de las avispas o los nidos de las aves, etc. Pero el hombre por esas potencias superiores ha sido capaz de desarrollar las soluciones para enfrentar los problemas que se le han presentado logrando una continuidad en el tiempo materializada en grandes culturas que el Dr. Miguel León Portilla las ubica en cinco.

1. Cultura Mesopotámica (desde el V milenio a. C.).Su desarrollo se basó en el descubrimiento del torno del alfarero, el sello del escriba, el molde de ladrillo y el de los metales así como cerámicas bellas y de calidad; surgen muchos poblados y el progreso técnico detona la expansión económica que primero fue cerrada y después se abrió hacia el exterior. La escritura adquiere su carácter cuneiforme y se convierte en fonética. Tuvieron escuelas, la ciencia tiene una tendencia a la clasificación, a la precisión, a la representación y a la universalización de datos. Los testimonios escritos hacen referencia a

“El hombre en cuanto ser vivo tiene dos dimensiones: una materia orgánica y un

principio vital que es de naturaleza espiritual”

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observaciones astronómicas, substancias químicas o síntomas de enfermedades.

El pensamiento griego está relacionado con la ciencia mesopotámica.

2. Cultura Egipcia.País aislado del resto del mundo por el Mar Mediterráneo y el desierto, desarrolló una brillante civilización durante 3000 años. La semilla de esta civilización se sembró en el Valle del Nilo hacia el 4000 a. C., el hombre dejó de ser cazador y se hizo agricultor, así mismo domesticó los animales, estableció comunidades, reguló el cauce del río mediante obras de riego, el esfuerzo colectivo de trabajo derivó en organizaciones políticas. A 1500 km. en Mesopotamia (Urok) había un gran adelanto por lo que las nuevas ideas y la técnica llegaron del extranjero. Dos dinastías de faraones se inician hacia 3 100 a. C.

El esplendor manifestado en las pirámides se extendió a otras áreas del conocimiento como la arquitectura, escultura, pintura, navegación, artes menores y astronomía, tuvieron un calendario de 365 días; los médicos tuvieron un conocimiento extraordinario de fisiología, cirugía, sistema circulatorio y el empleo de antisépticos.

En la actualidad algunas unidades de medida de longitud proceden de medidas egipcias, así como también el calendario.

Tuvieron escuelas para transmitir el conocimiento y un muy buen desarrollo en su escritura

3. Cultura China.Este inmenso país separado de Occidente por altas mesetas, estepas y desiertos desarrolló aisladamente una civilización original que posteriormente se extendió hacia Japón, Corea y Vietnam.

La historia de China es la historia de un pueblo único, que emplea una sola lengua con un sistema de escritura que no ha cambiado fundamentalmente desde su aparición. Los pobladores explotaron las plantas silvestres y la fauna de la zona, cultivaron en particular el panizo común y domesticaron perros y cerdos. Además criaron gusanos de seda, tejieron

hilo, tallaron jade y desarrollaron una característica cerámica pintada.

La primera civilización china abarca dos dinastías la Xia y la Shang, esta última de 1480 a 1050 a. C. y en ella aparecen los primeros documentos escritos, también la arquitectura monumental, la especialización artesanal, las ciudades y una notable jerarquía social y política. En el aspecto artesanal destacaron en las manufacturas de bronce.

El filósofo más destacado fue Confucio (500 a.C.), estableció la base de una ética de vida civilizada

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que influye en la población china hasta el día de hoy. Una de las maravillas de esta cultura fue la construcción de la Gran Muralla en la frontera norte, de 9 m de altura con una extensión de 2400 km. Aunado a este monumento construyeron un extenso sistema de carreteras. Al constituirse en imperio se reorganizaron, estandarizaron sus leyes, la administración, su escritura, la moneda, los pesos y medidas.

Durante la dinastía Han (202 a. C. a 220 d. C) se vivió el acontecimiento cultural y religioso más relevante, la expansión del budismo el cual había nacido en la India.

China transmitió a Europa abundantes descubrimientos durante los primeros catorce siglos de la era cristina, aportó todos los conocimientos básicos sobre los fenómenos magnéticos, estudio radicalmente distinto al de la física griega, que influyó a la ciencia moderna a través de Gilbert y Kepler. En cuanto a la técnica su posición fue de absoluto dominio, algunos ejemplos son: los arreos para caballos, la tecnología del hierro y del acero, el invento de la pólvora y el papel, la mecánica de relojería, la correa de transmisión, la tracción en cadena, método normal de convertir el movimiento rotatorio en rectilíneo, los puentes en arco de segmento y el timón de codaste en las técnicas náuticas.

4. Cultura Mediterránea: grecolatina-judeocristiana.La civilización helénica estuvo ubicada en el Mediterráneo Oriental, habitaron la costa del Asia Menor, muchas islas del Egeo y también fundaron ciudades coloniales de población y cultura griegas en Italia y Sicilia. Todo esto siglos previos al 600 a. C. en donde históricamente empieza la ciencia de esta cultura. Hacia este año sólo existían ciudades estado, vgr. Atenas, Corinto, Esparta, Mileto y Samos. Después de enfrentar la invasión de los persas las ciudades del Egeo quedaron unidas a la hegemonía de Atenas en la Liga Délica de Delos que llegó a ser el imperio ateniense.

La ciencia griega nació entre los jonios del Asia Menor por sus negocios comerciales con Egipto, Fenicia y Babilonia. Atenas alcanzó su máximo poder militar y político y de influencia en la ciencia, las artes y las letras. Con Pericles se transformó en el centro de la vida intelectual griega. El esplendor de la ciencia griega se da en los siglos III-II a. C. en Alejandría. Destacaron en astronomía, en biología, en medicina y en matemáticas, además de la filosofía y su gran ideal en la educación.

Roma se constituyó en el centro del mundo civilizado particularmente en el Imperio de César Augusto, al inicio de nuestra era dominaban todo el Mediterráneo desde Asiria y Mesopotamia hasta Francia, España y parte de lo que hoy es Inglaterra. Se distinguieron por su organización política y militar, por el desarrollo del Derecho, como constructores de carreteras, monumentos

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y ciudades. Tenían comunicado todo el Imperio con un gran sistema de estancias para hospedaje en los caminos. La pax romana de Augusto se caracterizó por la seguridad de los caminos dentro de sus fronteras.

Moisés se impuso sobre el imperio egipcio, el más impresionante de la época, dotó a Israel de una identidad nacional y de una legislación aún vigentes; la Historia cambió realmente y en sentido positivo con él, la creencia en un solo Dios, en el terreno religioso, ha resistido el paso del tiempo; durante el largo camino a la tierra prometida Moisés entregó a los israelitas La Torah la cual se divide en cinco libros y ha significado la supervivencia del pueblo judío como tal y como cultura, también ha sido el sostén y fundamento de la ubicación territorial del actual Estado de Israel. La Torah ha influido en el mundo extrajudío, sus líneas fundamentales de reflexión, pensamiento y enseñanza han sido transmitidas al Occidente pagano por el cristianismo pues éste se extendió por todo el imperio romano aprovechando las facilidades antes mencionadas y han impregnado con profundidad el desarrollo de la cultura occidental.

La importancia de la Torah está en los siguientes aspectos: ver en la naturaleza fenómenos naturales y no fuerzas divinas; por la vía del análisis pormenorizado del poder, encontrar en él, lo que tiene de humano por debajo del ropaje de la propaganda; no separar los rituales religiosos de la realidad cotidiana y de los valores éticos; la salvación espiritual va más allá de los méritos personales.

Las líneas maestras son una reprensión para nuestra época por el alto concepto que tiene del ser humano al afirmar que éste ha sido creado a imagen y semejanza de Dios, por su poderosa y provocadora desmitificación de los relatos, por su visión buena del mundo material al expresar que el hombre no ha sido llamado a la inactividad y que el trabajo es una realidad desde su estado de felicidad original, por dotar de sentido a la historia y a la existencia de cada ser humano, por introducir elementos éticos en la legislación religiosa rebasando el área de las relaciones interpersonales para introducirse en el espacio más complejo de lo social.

Desde el inicio del segundo milenio, se había puesto en marcha un proceso creador con base en las profundas raíces de Europa, de esencia cristiana, esto provocó un salto de calidad de tal naturaleza que la pondría como cabeza del mundo, esto a partir del descubrimiento de ese modelo de hombre portador de la libertad racional.

El nacimiento de la ciencia moderna se realiza en un ambiente impregnado de dogmas. Sobresalía la doctrina cristiana de un Creador personal y racional del Universo; la ciencia no tuvo su origen en el rechazo de creencias religiosas. No deja de ser sorprendente el hecho de que la ciencia no naciera en China, o en la India, o en Mesoamérica, nació en Europa. Este dogma de la creación era compartido por toda una cultura que generó un clima de confianza intelectual y optimismo dando lugar a la empresa científica así como a la determinación

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de apoyarse en la racionalidad para el estudio de todos los procesos de la naturaleza.

Durante el primer milenio fue tomando consistencia un esquema cultural cristiano que al llegar al Medievo se contaba con un conjunto de ideas generalmente admitidas que hizo viable el nacimiento de la ciencia experimental.

5. Cultura Mesoamericana.Esta cultura se inicia hacia el año 2000 a.C. en territorio de México y en parte de Centroamérica, se desarrolla durante 35 siglos hasta 1521 con la conquista española. El paisaje se cubrió de centros ceremoniales y ciudades, epicentros de religión y de poder, espacios del comercio y de vidas. Los centros urbanos presididos por pirámides constituyeron el lugar para fastuosas ceremonias religiosas y políticas. La diversidad cultural se unificaba por una idea del mundo que fue común a todos estos pueblos desarrollando una concepción dualista del universo; los rasgos de sus deidades muestran una asombrosa continuidad desde que se originó su pensamiento mágico-religioso hasta el colapso de su civilización. Fueron buenos observadores del firmamento alcanzando elevados conocimientos astronómicos y matemáticos que aprovecharon para elaborar calendarios de asombrosa exactitud

Los aztecas o mexicas procedían de Aztlán, peregrinaron durante dos siglos hasta llegar al valle del Anáhuac para establecerse en un islote donde construyeron su ciudad Tenochtitlan; se consideraron “Los Hijos del Sol”. Lograron una buena organización política y militar formando

un Estado que dominó, por más de cien años, casi toda Mesoamérica. Registraban todos los acontecimientos en códices por medio de pinturas ya que no poseían escritura fonética. Poseían escuelas llamadas calmecac donde formaban a las futuras generaciones. Aún cuando no llegaron a la edad de hierro por no conocer la tecnología de altas temperaturas lograron un desarrollo sorprendente.

EL HOMBRE COMO PERSONA.En la antigüedad en el mundo grecolatino los actores utilizaban, para hacerse oír, una máscara hueca que tenía una muy buena concavidad, esto reforzaba el volumen de su voz permitiendo el poder sobresalir. El fin inmediato era ocultar al público asistente la cara del actor ya que no interesaba su individualidad; lo importante era el linaje de los personajes representados.

Este artefacto recibía, en griego, el nombre de prosopon y en latín el de persona que deriva de per

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sonare que significa hacer resonar. Desde entonces el vocablo “persona” está relacionado con el concepto de lo prominente o relevante cuyo significado es “dignidad”. Los animales, los vegetales y las realidades inanimadas las podemos caracterizar como algo pero el hombre tiene la dignidad de persona, por lo tanto, es alguien.

El primer rasgo característico de la persona es la intimidad que es interioridad, mirar hacia dentro, de ahí brotan las novedades por lo que se tiene capacidad creativa; viene asociada la capacidad de sacar de sí, es decir, la manifestación de la intimidad, el hombre es dueño de ambas por lo tanto dueño de sí mismo y principio de sus actos. Esto nos lleva a otra nota definitoria que es la libertad siendo esta la característica más radical.

Entre otras notas definitorias se encuentran las capacidades de hacer y de dar lo cual hace referencia el trabajo y el servicio que traen como consecuencia la perfección y la felicidad.

LAS EMPRESAS SON PERSONAS.Desde el punto de vista de la teoría económica la empresa es la unidad que proporciona bienes y servicios y la familia sería la unidad de consumo, de aquí que la institución empresarial se ha definido comúnmente en función de la generación de beneficios.

En el diario vivir observamos que las empresas realizan una función auténticamente creadora que se manifiesta en un excedente de riqueza tal que las regiones donde abundan éstas se da la prosperidad; sin embargo los objetivos económicos no mantienen la exclusividad.

Una descripción sustancial y completa es planteada por Tomás Melendo al afirmar: “el fin de la empresa consiste en promover la mejora humana de cuantos en ella se relacionan y de la sociedad en su conjunto mediante la gestión económica de los bienes y servicios que genera y distribuye, y de los que naturalmente se siguen unos beneficios con los que se logra también subsistir como empresa”.

Por lo anterior una empresa sería una organización cuya finalidad es:

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• Permitir el desarrollo humano y profesional integral de quienes allí trabajan.

• Ejercer un trabajo gratificante y justamente remunerado.

• Tener como restricción lograr un beneficio que garantice su continuidad y supervivencia.

• Actuar con responsabilidad social y servir al bien común.

Como podemos observar en lo anteriormente expuesto resalta con claridad la inclusión de la persona humana en el amplio significado de su dignidad. Todo lo que tiene que ver con el hombre tiene razón de fin porque la persona es un fin en sí misma, no un medio utilitario y el beneficio económico se presenta como razón de medio.

Si se invierten los sentidos se ingresa en una espiral de beneficios económicos con detrimento de las personas y con el riesgo del fracaso de la empresa. Los ejemplos abundan. Es imperativo promover la realidad de que las empresas están formadas por personas y ellas son primero.

La cuestión de la responsabilidad social es asumida por empresas grandes, sin embargo Jesús M. Sotomayor y otros autores han publicado un manual para ayudar en este renglón a las pequeñas y medianas empresas. En síntesis, sí se puede.

El pueblo mexicano es un gran pueblo, proviene de la fusión de dos grandes culturas: la mediterránea y la mesoamericana. Somos un pueblo creyente, con una gran capacidad de admiración, festivo y alegre,


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Stenemos en nuestras raíces los elementos necesarios y suficientes para responder ante el reto de este imperativo ético, de luchar por todas las personas que directa o indirectamente están involucradas con nuestras empresas, para bien de ellas mismas y de nuestra Patria.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.1. Alonso, C. J. Historia básica de la ciencia. EUNSA,

Pamplona, 2001.2. Melendo, T. Las dimensiones de la persona. 2ª. ed.

Ediciones Palabra, Madrid, 2001.3. Melendo, T. Las claves de la eficacia empresarial. Ed.

Rialp, Madrid, 1990.4. Osorio, M. Empresas son personas. Vozdepapel, Madrid,

2006.5. Sotomayor, J., Sotomayor, C. y Sotelo, R. Manual de

Responsabilidad Social Empresarial para la Pequeña y Mediana Empresa Mexicana. Ed. Panorama, México, 2008.

6. Suárez, L. Raíces cristianas de Europa. Ediciones Palabra, 2ª. ed. Madrid, 1986.

7. Tajonar, H. (ed.). El alma de México. DGE Ediciones S.A. de C.V. México, 2002.

8. Vidal, C. Los textos que cambiaron la historia. Editorial Planeta, Barcelona, 1998.

9. Yepes, R. y Aranguren, J. Fundamentos de Antropología: un ideal de la excelencia humana. 6ª. ed. EUNSA, Pamplona, 2006.

“...tenemos en nuestras raíces los elementos necesarios y suficientes

para responder ante el reto de este imperativo ético, de luchar

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MITOS Y REALIDADES DEL SERVICIO AL CLIENTE

EN LAS PYMESING. RICARDO SALDÍVAR ESCAJADILLO

Presidente y Director General de Home Depot México

Cuando un emprendedor decide crear su pequeña o mediana empresa, tiene frente a sí enormes retos que superar, algunos propios y

otros más que tienen que ver con el entorno.

Su reto es amalgamar gustos e intenciones con el conocimiento y las habilidades requeridas para satisfacer sus expectativas, pero sobre todo las de sus clientes.

Con frecuencia, los emprendedores PYMES buscan diferenciarse de otros a través del Servicio y a menudo entran en conflicto ante la necesidad de definir sus alcances y modalidades.

El Servicio es, en muchos casos, la razón de ser de las empresas pequeñas, medianas y grandes. Sin él, su actividad pierde sentido y se asume como inviable, por lo que se le considera un factor de alto valor, incluso estratégico, en torno al cual a menudo existen numerosos mitos.

Por ejemplo, la afirmación “el cliente siempre tiene la razón” deja ver la necesidad de no cuestionarlo, o peor aún, evitar contradecirlo dando por hecho que no se equivoca. El espíritu de la afirmación “siempre tiene la razón” evoca la autoridad del cliente pero inhibe la intención de exceder sus expectativas por parte del proveedor.

En una situación opuesta, aseverar “al cliente lo que pida” no hace sino someter a la empresa ante el verdugo del consumidor, que es el que manda, y probablemente somete al empresario para que evite sugerir alternativas incluso más adecuadas para atender las necesidades del solicitante.

Está el caso, también, de expresiones como “nunca le digas que no a un cliente” haciendo explícita la subordinación al mismo sin mediar argumento alguno salvo el de mostrar siempre la mejor actitud, aunque… la verdad es que esa buena actitud puede convivir incluso con un “no”.

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SLas sentencias mencionadas, que parecen ser absolutas, quizá han sido importantes a lo largo de las últimas décadas en el proceso de creación de cultura empresarial del mundo Capitalista; sin embargo, la sociedad global de nuestros tiempos es cada vez más analítica, sensible y exigente, también compleja, por lo que el Servicio esperado por el consumidor ha evolucionado.

Es probable que en la primera década del Siglo XXI, expresiones como “el cliente siempre tiene la razón” ó bien “al cliente lo que pida” deban ser renovadas para a través de ellas dar un mejor sentido a la razón de ser de la actividad empresarial.

¿Cómo? Quizá entendiendo más a los clientes tanto en su individualidad como en su contexto, para ahora decir “gusto de escuchar a mis clientes; así los conozco y entiendo mejor”.

No se trata de sustituir viejos mitos con nuevos mitos; se trata de adecuarse a los nuevos tiempos y tener en claro que al igual que la sociedad, las empresas deben hacerse a su circunstancia.

Una muestra más son las afirmaciones “este es un mercado de vendedores” / “de compradores”, aseveraciones que suelen tener lugar en entornos donde la oferta y la demanda no están en mediano equilibrio.

La realidad es que hoy día está más vigente que nunca la concepción de que en una transacción intervienen al menos 2, el comprador y el vendedor, donde el segundo tiene que procurar la mayor satisfacción del primero para asegurar su sobrevivencia y eventual crecimiento.

No estar en dicha circunstancia, habla de que prevalece una competencia limitada; de ahí que en naciones como la nuestra se hable tanto de la apertura de sectores clave en los que hay o se presume existe monopolio.

La tendencia global apunta a la desregulación, a la libre competencia, que curiosamente pueden ser consideradas un mito en varios ámbitos de nuestro país pero que debieran de ser realidad y que está comprobado favorecen el buen servicio al cliente.

Por cierto, al hablar de realidades del servicio al cliente, hay algunas que son vigentes antes como ahora. Por ejemplo: “cumple lo que prometes al cliente”; “un cliente insatisfecho genera más clientes insatisfechos”, “siempre es posible mejorar el servicio”. Éstas son afirmaciones categóricas, que trascienden el paso del tiempo y que no caducan.

En suma, podemos afirmar que el servicio al cliente cambia con el tiempo y debe adecuarse a la circunstancia, en tanto que lo que no cambia –o no debiera hacerlo- es algo que debemos conservar siempre: el entendimiento de que un cliente satisfecho, regresará; es decir…nuestro entendimiento de lo que es el espíritu del servicio.

“El servicio al cliente cambia con el tiempo y debe adecuarse

a la circunstancia”

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LOS MOTORES DE LA

¿POR DÓNDE EMPEZAR?

Deseo iniciar este artículo comentando un poco sobre una de las características menos atendidas y comprendidas del mundo de los

negocios: el ser humano que los practica.

Hablar de innovación sin hablar del ser humano es falacia. Muchos errores cometidos dentro del ámbi-to de los negocios se deben a que consideramos una multitud de factores de diversa índole incidiendo en el quehacer empresarial, pero dejamos de lado a la persona.

No es concebible ningún negocio sin la interven-ción, planeación y articulación de una o más personas que realicen las actividades de valor que, a la postre darán lugar a un negocio y éste al nacimiento de un valor económico que ayudará a hacer más grande la economía de un país.

Debido a lo anterior es indudable que cualquier ac-tividad empresarial inicia y continúa, es impulsada y operada por el ser humano. Es por esto que deseo partir de algunos factores humanos que activan la inno-vación.

ING. JORGE MERCADO SALAS “Los negocios solamente tienen dos funciones – mercadotecnia e innovación”

Milan KunderaDirector de la División de Investigación

Universidad Regiomontana


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Indudablemente el perfil de la persona es de-terminante como primer detonador del uso y comercialización de la innovación. Las actitudes, habilidades y competencias del hombre o mujer de negocios, aunado a su necesidad de accionar y so-cializar, son algunos de los factores iniciales que permiten realizar actividades innovadoras de nego-cio.

El empresario de acción vive sus capacidades en medio del reto estimulante, el riesgo calculado y la aventura de negocios. Maneja y mantiene sus habili-dades sociales para hacer contactos y negocios. De la misma manera, se vale de sus hábitos empresa-riales, como pueden ser el orden, el trabajo arduo y la austeridad realista, que son algunos de sus pilares para dar fundamento y estructura a sus actividades empresariales.

Los empresarios PYME que realmente sobresalen son individuos realistas y controlados que se mantie-

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nen dentro de la coherencia y se exigen lo mejor de si mismos y de los que los rodean. Es así como logran realizar sus planes y alcanzar sus objetivos o metas.

Es innegable que una buena visión de negocio, dotada de una abundante dosis de auto crítica y op-timismo, permite que la ambición estructurada y dirigida lleve al equipo de trabajo en su labor con-junta hacia los objetivos que delinearon el negocio, lo cuales siguen como faro guía en sus procesos de planeación y evaluación de resultados.

LA TELARAÑA DE LA INNOVACIÓNLa innovación, por su parte, no es gratuita porque no surge de la nada. Una serie de inquietudes, habilida-des, conocimientos y actitudes, entre otros factores, aunados a la creatividad, la curiosidad y la acción propositiva, llevan al ser humano en su caracteriza-ción de empresario PYME a innovar y ser diferente de los demás. Así, la innovación se encuentra dentro de una red compleja de factores, elementos, accio-nes e interacciones humanas que, además, están influidas por el entorno social y de negocios.

Podemos entonces desprender por lo menos dos ámbitos de acción de la innovación. Por una parte, el ámbito humano de la soledad y ensimismamien-to de el o los empresarios innovadores y fecundos que crean, originan, cambian y producen nuevos pro-ductos y servicios. Por otra parte, el ámbito de la socialización de las redes complejas de interacción con los mercados y sus diferentes elementos que re-ciben, modifican y aceptan o rechazan los productos y servicios del empresario. En ambos casos estará también accionando una parte más o menos técnica en la cual florecerá la innovación.

En este contexto merece una mención especial la parte de la colaboración que se deriva del ámbito de la socialización, que recientemente se ha convertido en un factor importante de competitividad, en el sen-tido de que la colaboración, formal o informal, mejora las capacidades de las organizaciones completándo-las o mejorándolas.

Factor adicional que termina por complicar aún más la ecuación del surgimiento y uso de la innova-ción, aunado a las complejidades económicas y otras más, es la geodisponibilidad, en contraposición a la globalización como fuerza impulsora, que como fac-tor vital acerca o aleja los diferentes recursos a las

“Merece una mención especial la parte de la colaboración ...”

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organizaciones, para que éstas los usen e incorpo-ren dentro de sus actividades y productos o servicios.

LOS MOTORESAdicionalmente a los elementos humanos que recién comentamos, existen otros elementos que ayudan a encontrar alicientes estimulantes de la actividad inno-vadora que desea convertirse en nuevos productos o servicios.

La adversidad se encuentra presente siempre en el transcurso de cualquier actividad y suele ser un disuasivo muy importante dentro de la actividad hu-mana. La adversidad convertida en problemas no

suele ser bien recibida y mucho menos apreciada por nadie. A pesar de todo, los problemas son importan-tes y a veces intensas oportunidades para aportar soluciones nuevas y creativas muy innovadoras, que podrán convertirse en distintivos productos que me-joren lo existente en el mercado.

El inicio de un nuevo negocio conlleva una serie de trámites y nuevas obligaciones que a veces pa-recen ser irremontables. El trajín tramitológico y los esfuerzos por echar a andar una nueva organización no permiten visualizar otras opciones, las soluciones de otros y muchas veces ocultan la vista sobre hacia dónde se dirige la sociedad así como los mercados de consumo. Quedarse encerrados en sí mismos hace que las personas y las organizaciones pierdan la oportunidad de compararse y mejorarse por lo me-nos y, en la mayoría de los casos, de poder aportar soluciones originales y distintivas que favorezcan el rápido desarrollo de la naciente empresa.

“Quedarse encerrados en si mismos hace que las

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Las actividades que se empren-den, las acciones que se realizan, así como las opiniones que se dan en diferentes campos y las opor-tunidades que presenta la vida a diario, son ocasiones en las que el ser humano trata de expresar lo mejor de sí mismo, a la luz de la in-formación de que dispone en ese momento. Debido a ello surge un enamoramiento de las acciones y opiniones propias; en contraste, pocas veces se acepta la crítica constructiva. Sin embargo, las opi-niones de otros son muy valiosas porque hacen ver detalles y as-pectos que se pasaron por alto y que es necesario atender.

Nuevos proyectos y oportuni-dades de negocio, como dice el dicho, “son garbanzos de a libra” y no se dan todos los días. Por ello se busca la manera de poder capi-talizar lo antes posible las nuevas ideas que vienen a la mente, an-tes de que se les ocurran a otras personas. Lamentablemente todo tiene su tiempo, etapas de opti-mización y arranque. Si se trata de iniciar un proyecto de negocio antes de tiempo se estará asegu-rando un sonoro descalabro y con la desmoralización provocada por un proyecto fracasado. Es mejor esperar y asegurar que se tiene lo necesario para tener éxito, que arrancar en falso y encaminarse al quebranto.

El arranque de cualquier ope-ración, o la optimización de las existentes llevan aparejada la lla-mada ceguera de taller. Llega un momento en que los detalles absorben y se pasan por alto as-pectos importantes, que la mayoría de las veces no permiten visuali-zar mejores maneras de practicar la innovación, modificaciones que

optimizarán la operación y los re-sultados, mejoras ya disponibles de otros campos, nuevos y mejo-res usos de la tecnología y, sobre todo, errores ya corregidos por otros que los cometieron antes que nosotros. Siempre es bueno mantener la puerta abierta en la mente y en el trabajo para recibir información de otros que ayude a mejorar lo que se hace.

Nunca será suficiente enfatizar la importancia de prevenir y evitar errores. Logramos sacar los prime-ros lotes de producción, dimos los primeros servicios, atendimos los primeros clientes, todo marcha so-bre ruedas y parece que todo está a pedir de boca. Primeras recla-maciones, un cliente insatisfecho.

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“Siempre es bueno mantener la

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trabajo para recibir información de otros que ayude

a mejorar lo que se hace.”

Al personal se le olvidó hacer pruebas y empezamos a mandar el producto sin asegurarnos que el proce-so ya estaba estable. Se nos olvidó hacer pruebas de carga con la nueva tecnología y nos faltó hacer la si-mulación de rutas y los guiones de ventas. Fracaso asegurado.

La prueba de la tecnología y las nuevas ideas, ase-gurar que bajaremos los costos o aumentaremos la productividad, que el proceso trabaje bajo estado es-table y que el producto sea homogéneo y de buena calidad permitirá evitar caer en cualquier agujero ne-gro del cual no podremos volver a salir jamás. Un mal producto, una venta no surtida, un cliente insa-tisfecho son los mejores ingredientes para fracasar y perder la credibilidad del mercado al que servimos.

No es extraño escuchar comentarios e historias de terror de personas, empresas y tecnologías que fue-ron probadas y fracasaron estrepitosamente a la hora de la verdad, durante pruebas públicas, exhibiciones

“Mejor probar y asegurar que lamentar.”

masivas, garantías fallidas, etc. Probar la tecnología y la operación bajo parámetros diversos y asegurar que todo está en orden y el resultado será el espe-rado, nunca está de más. La salida popular al caso siempre es la misma y se acostumbra decir que “la tecnología no tiene palabra de honor” provocando la risa nerviosa de la audiencia y la conmiseración de los expertos. Mejor probar y asegurar que lamentar. Es mejor seguir con los procesos y tecnologías anterio-res para asegurar los resultados mientras echamos a andar adecuadamente nuestra nueva aventura, que cometer errores por precipitarnos en mostrar nues-tros nuevos logros.

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El empresario PYME y la pequeña y mediana empresa no cuentan con puestos ni personas es-pecializados en una sola operación o aspecto del negocio. En este nivel pocas personas hacen mu-chas cosas y tratan de hacerlas en el menor tiempo posible. Esta forma forzada de operar, debida a las circunstancias, lleva a las personas a querer jugar el papel de “todólogos” y “apaga fuegos”. Mejor será planear con tiempo las etapas, tiempo y operaciones a realizar, que querer componer sobre la marcha as-pectos que surgieron mal desde el origen. Siempre será más fácil y barato realizar bien desde el prin-cipio, que querer mal arreglar y componer aspectos que posiblemente, y a pesar de todo, seguirán ope-rando y saliendo mal hasta que finalmente dañen la imagen de la organización.

Comunicar bien y frecuentemente quiénes somos, que hacemos y cómo lo hacemos, serán buenas cartas de presentación que ayudarán a la empresa a tener buena imagen y credibilidad entre nuestros clientes. Reconocer los errores y la buena intención de enmendarlos también es una buena práctica. La credibilidad es un activo muy valioso que no pueden

“Mejor será planear con tiempo las etapas, tiempo y

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desperdiciar las empresas y debe ser atesorado y pu-lido con mucho cuidado y atención.

“En boca cerrada no entran moscas” y en bol-sa cerrada no empezará el fracaso de la compañía. Parece un contrasentido, pero las buenas ideas e innovaciones siempre despiertan expectativas, mu-chas veces exageradas, de los resultados que se obtendrán a través de su uso y comercialización. Por ello es fácil dejarse llevar por el entusiasmo y acu-dir al bolsillo para seguir asignando recursos a pesar de todo. Siempre debe existir un punto de decisión para hacer un alto y poder evaluar si las cosas están funcionando o no. Es bueno buscar la manera de re-solver los problemas que se presenten, de sortear la adversidad, de levantarse después de caer, pero no es bueno obstinarse cuando las cosas no funcionan. Mejor abandonar un buen proyecto, que por alguna razón no logramos hacer trabajar, que perder hasta el último recurso disponible y obtener a final de cuentas el mismo mal resultado. No siempre es mejor “morir en la raya”.

AFINANDO MOTORESPodemos pensar que la innovación es algo que está reservado solamente para las grandes y poderosas empresas. Sin embargo, son las pequeñas organiza-ciones, como las PYMES, las que de manera más sencilla y ágil pueden iniciar, probar y practicar nue-vas ideas que generen ventajas económicas y de negocio, lo cual muchas veces llega a revolucionar al sector de la industria al cual sirven. Las pruebas saltan a la vista por todas partes, los grandes cor-porativos una vez fueron pequeñas organizaciones emergentes, que se debatían por salir adelante con

“La innovación en la época de la poscrisis será la manera de

salir adelante y de diferenciarnos”

sus ideas y sus ilusiones, pero que encontraron con el tiempo, la paciencia, la persistencia y el entusias-mo la manera de lograrlo. Y lo hicieron.

La innovación en la época de la poscrisis será la manera de salir adelante y diferenciarnos de la

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competencia. Seguir igual que antes será fracasar. Mantener el “status quo” será perder terreno comer-cial y cederlo a la competencia que sí sepa entender y atender las necesidades cambiantes del mercado. Es por ello que hay que cambiar para permanecer, y cambiar significa innovar en cualquier aspecto sig-nificativo que nos permita realizar más y mejores negocios en condiciones más ventajosas. Cambiar para hacer lo mismo y de la misma manera es cos-mético y no sirve para nada. El cambio debe ser real y la percepción del mercado será la prueba inequívo-ca del éxito de nuestras innovaciones. El resultado financiero positivo no se hará esperar.

Algunas consideraciones finales. El talento, propio o de nuestros colaboradores es vital para la organi-zación que quiere llevar adelante sus nuevas ideas de negocio. El talento y la experiencia son dos cosas diferentes. No son excluyentes, ni substituibles. Son compatibles y complementables. En algunos aspec-tos será necesaria la experiencia, mientras que en otros el talento será imprescindible. El talento atrae al talento, creando un círculo virtuoso de amigos cer-canos que comulgan en ideas y producen sinergia creativa. Mientras la experiencia planea, ordene, re-visa y ejecuta, el talento imagina, crea, modifica y mejora lo existente. Mejor, imposible.

Derivado de lo anterior, es fácil ver que la adminis-tración adecuada en la innovación, no estribará en gastar menos o no gastar, sino en que la administra-ción sepa reconocer y nutrir las buenas ideas para llevarlas adelante y las apoye en lo que sea nece-sario, sabiendo hasta que punto llevar las cosas. Un

“El talento, propio o de nuestros colaboradores es vital para la organización que quiere llevar adelante sus nuevas

ideas de negocio.”


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buen administrador sabrá reconocer una buena idea, que puede ser convertida en un buen negocio.

Tan importante será la buena administración, para la empresa innovadora, como las buenas relaciones en todos los niveles de la organización. Entre la ad-ministración y el talento, entre el talento y el talento, así como con los proveedores, con la clientela y el mercado, con la competencia, e inclusive con nues-tros acreedores, las relaciones propicias hay que cultivarlas y mantenerlas.

Mucho se ha hablado sobre la importancia del lide-razgo en la empresa y el impacto positivo que puede generar. Desde el punto de vista de la innovación, el liderazgo no es menos importante, para retar al talen-to dentro de la empresa y de esa manera hacer surgir la creatividad y la innovación, así como para nutrir y desarrollar las nuevas ideas que vayan surgiendo y convertirlas en un éxito de negocio. El liderazgo ade-cuado dará los mejores resultados bajo un esquema innovador. Una precaución. No cualquier liderazgo es adecuado para innovar. Hay varios tipos de líde-res con diferentes enfoques: algunos hacia la justa, correcta y meticulosa administración; otros hacia la administración del caos; algunos fincan en el pasa-do glorioso su más caro anhelo de futuro; otros son los visionarios desordenados que saben detonar, pero no saben organizar ni implementar, y muchos otros tipos más. Por ello, lo importante es saber re-conocer el tipo de liderazgo que ayudará a convertir la innovación en un éxito empresarial. Un viejo texto administrativo clamaba “lidere, administre, o ¡quíte-se del camino!”. Hay que hacerle caso. Hasta pronto.

“Lidere, administre, o ¡quítese del camino!”

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UNIVERSIDAD, CRISIS Y DESARROLLO:LA IMPORTANCIA DE LAS REDES

DE INVESTIGACIÓN Y EL IMPACTO MUNDIAL

DR. JOSÉ LUIS QUINTERO H.Miembro del Consejo Consultivo de Investigación


“La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos” reza un texto a menudo atribuido a Einstein. Si es cierto, menuda lluvia de bendiciones nos

ha caído recientemente: desde el colapso del sistema financiero mundial hasta el terremoto

de Haití, pasando por el cambio climático, la guerra de Afganistán y la lucha entre y contra los cárteles del nar-co. Todo esto hace la pasta de periódicos y noticieros


y nos llega a inquietar en la medida que nos sentimos amenazados por las consecuencias de inseguri-dad e incertidumbre que sacuden nuestra sociedad.

Las universidades, sin embargo, pueden perma-necer relativamente al margen y seguir enfocadas a sus preocupaciones inmediatas del movimien-to de la matrícula o de los demás indicadores de progreso que se manejan en el ámbito académico.

Y, sin embargo, debemos preguntarnos por qué debe una institución universitaria aprovechar es-tas crisis mundiales para progresar. Y la respuesta es esencial: porque estas crisis frenan el desarrollo de las sociedades donde se producen y las univer-sidades son instituciones que a través de todos sus programas buscan fomentar ese mismo desarrollo.

No se comprende, pues, que la universidad igno-re los orígenes, la naturaleza y las consecuencias de dichas crisis. Esto explica por qué un gran número de universidades a través del mundo han establecido algún instituto o centro dedicado a estudios e inves-tigaciones del desarrollo en sus diferentes facetas.

La naturaleza interdisciplinaria de estos centros y la inserción temática de los estudios del desarrollo constituyen un importante elemento de continuidad

que orienta sustantivamente el quehacer institucional en las diferentes unidades académicas. A través de estos centros, las universidades logran una natural y relevante vinculación con instituciones nacionales e internacionales, estableciendo convenios y proyec-tos conjuntos, favoreciendo que los investigadores participen en numerosas redes relacionadas con sus áreas de investigación, al mismo tiempo que se relacionan con empresas y demás organismos de la comunidad que pueden beneficiarse a tra-vés de las actividades promovidas por el centro.

Otra cuestión es cómo puede una universidad in-sertarse en los movimientos mundiales que buscan promover el desarrollo. Una iniciativa que puede producir resultados a muy corto plazo es la suscrip-ción al Pacto Mundial promovido por la ONU, con el objetivo de que empresas y organizaciones se agru-pen en una red internacional para enfrentar los grandes retos colectivos del Siglo XXI.

En enero de 1999, el Secretario General de las Naciones Unidas, Kofi Annan, propuso en el Foro Económico Mundial de Davos, Suiza, esta idea del Pacto Mundial, me-

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A continuación los principios previstos para las cua-tro áreas estratégicas:

Derechos Humanos

1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos proclama-dos a nivel internacional.

2. Deben asegurarse de no actuar como cómplices de violaciones de los derechos hu-manos.

Normas Laborales

3. Se pide a las empresas que apoyen la libertad de asociación y el reconocimiento del derecho a la negociación colectiva.

4. Que promuevan la eliminación de todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio.

5. Que promueven la abolición del trabajo infantil.

6. Que promuevan la eliminación de la discri-minación respecto del empleo y la ocupación.

Medio Ambiente

7. Las empresas deben apoyar la aplicación de un criterio de precaución respecto de los problemas ambientales.

8. Adoptar iniciativas para promover una ma-yor responsabilidad ambiental.

9. Alentar el desarrollo y la difusión de tecno-logías inocuas para el medio ambiente.

Anticorrupción

10. Las empresas deben actuar contra todas las formas de corrupción, incluyendo la extorsión y el soborno.

jor conocido en inglés como Global Compact. Hoy en día, esta iniciativa moviliza de manera volunta-ria a cientos de empresas, organizaciones sociales y sindicatos en todo el mundo en torno a diez princi-pios básicos relacionados con los derechos humanos y laborales, el medio ambiente y la lucha contra la corrupción. El decálogo del Pacto Mundial es ya una referencia para toda organización interesada en comprometerse con la responsabilidad social.

Esta propuesta es una iniciativa de adhesión vo-luntaria que en palabras de su promotor es “un llamado a la acción” que convoca a las empresas, en unión con organismos de las Naciones Uni-das, sindicatos y representantes de la sociedad civil para impulsar diez principios universales en materia de derechos humanos, trabajo, medio am-biente y combate a la corrupción. Originalmente Kofi Annan presentó nueve principios y en 2004 se agre-gó el décimo, relativo a la lucha contra la corrupción.

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esta iniciativa y con el de empre-sas y organizaciones que ya han hecho camino en esta dirección.

Como ejemplo, vale remarcar el caso del Instituto de Desarrollo Sostenible (IDS) de la Universi-dad Católica de Cuyo en la ciudad de San Juan, Argentina. Al estar adherida al Pacto Mundial sur-gió la iniciativa dentro del IDS de organizar un Taller interna-cional denominado: “El Aporte de la Universidad al Desarrollo Sostenible”, la respuesta de la uni-versidad ante la crisis mundial.

El objetivo del evento fue avanzar en el conocimiento teó-rico y práctico de las áreas de investigación del IDS, en temas de Desarrollo Local Sostenible, Ges-tión Pública y Responsabilidad Social Empresarial, explorando conjuntamente con académicos, empresarios, funcionarios del gobierno y representantes de ONGs, los modos efectivos de enfrentar los desafíos locales del Desarrollo Sostenible a la hora de cumplir cada sector con sus responsabilidades socia-les, económicas y ambientales.

LAS UNIVERSIDADES Y EL PACTO MUNDIALLos beneficios para una universi-dad de adherirse al Pacto Mundial son muy numerosos e impactan tanto hacia el interior como al ex-terior de la institución. Hacia el interior permite despertar entre los universitarios la preocupación por estos grandes retos globales y por el concepto de un desarrollo inte-gral sustentable o sostenible. El lograr que todas las carreras se contagien de esta preocupación permite formar profesionistas en todas las áreas que eventualmen-te trabajen bajo estos principios fundamentales, obteniendo así un esfuerzo social más parejo que si sólo unas cuantas carreras se formaran en esta mentalidad.

Hacia el exterior hay beneficios de vinculación y de proyección. La adhesión al Pacto Mundial permite a la universidad vincularse con los principales organismos mundiales y con las múltiples organizaciones y empresas que ya están adheridas a este Pacto Mundial participando de sus recursos e ideas. Por otro lado, la universidad puede trabajar en promover, entre las empresas que están en el radio de su influen-cia, los principios que promueve el Pacto Mundial. Para esta la-bor la universidad contaría con el apoyo de las dependencias de la ONU que están comprometidas en

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La temática se abordó en cuatro bloques: 1. Concepto de Desarrollo Sostenible, que implica el

Crecimiento Económico acompañado de Desarrollo Social y cuidado del Medio Ambiente.

2. Desarrollo Sostenible Local o aplicación del con-cepto al territorio de San Juan, en particular a los municipios.

3. Gestión Pública, que determina las responsabili-dades del Estado frente al Desarrollo Sostenible.

4. Responsabilidad Social Empresarial, que es la contribución al Desarrollo Sostenible desde el sector privado.

Otros eventos organizados por este Instituto son el establecimiento de la “Cátedra Pacto Mundial” y los “Talleres de Implementación del Pacto Mun-dial” que se ofrecen a empresas y organizaciones.

Como se puede ver por este ejemplo, el Pacto Mun-dial ofrece una excelente agenda para que distintas unidades de la universidad diseñen sus programas de apoyo a las empresas de cualquier tipo y tamaño,

para que vayan creando una red de organizacio-nes orientadas a los mismos objetivos importantes.

Cada crisis que se presenta local o mundialmen-te puede ser analizada a la luz de los principios del Pacto Mundial, lo que ofrece a la universidad la oportunidad de aterrizar teorías y conceptos que se manejan al interior de los diferentes cursos y programas. Las reflexiones no necesitan ser muysofisticadas, mientras más sencillas mejor pueden ser aceptadas y sus conclusiones implementadas.

El acercamiento entre las instituciones universi-tarias y las empresas es difícil lograr: mientras se acusa a los académicos de encerrarse en su to-rre de marfil, las empresas se abstienen de recurrir a ellos porque no creen poder obtener un benefi-cio práctico real. Las crisis mundiales, sobre todo en la medida que inquietan o impactan a las empre-sas, pueden ser el detonador necesario para que el acercamiento entre estos dos mundos se rea-lice y produzca resultados valiosos para ambos.

Algunos sitios de Internet consultados:1. http://www.uccuyo.edu.ar/index.php?option=content&task=v

iew&id=10152. http://www.cemefi.org/spanish/content/view/460/21/3. http://www.cemefi.org/spanish/content/view/460/21/1/1/4. http://www.cinu.org.mx/pactomundial/eventos.htm5. http://www.uccuyo.edu.ar/index.php?option=content&task=v

iew&id=10156. http://www.cendes-ucv.edu.ve/cendes_memoria.jsp7. http://www.ced.cl/ced/nosotros/8. http://sds.ukzn.ac.za/9. http://www.uea.ac.uk/dev/10. http://www.hsph.harvard.edu/hcpds/11. http://www.ids.ac.uk/go/about-us12. http://opiniones.wordpress.com/2009/03/20/la-crisis-segun-

albert-einstein/

“Las crisis mundiales pueden ser el detonador

necesario para que el acercamiento entre estos

dos mundos se realice...”

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CÓMO PODEMOS DESARROLLAR

LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA

II PARTE

¿CÓMO GESTIONAR LA INNOVACIÓN?

DR.JUAN JOSÉ MORALES ARTERO

Investigador y Jefe del Centro para la Competitividad y

Empleabilidad Permanente de los Profesionistas

División de Investigación


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La gestión de la innovación requiere adoptar una metodología que permita adecuarse a cada organiza-ción. Para lograrlo se ha de seguir el camino trazado sin complicar las actividades a realizar.

En este sentido, para Zaintek1, “la gestión de la in-novación “se puede definir, de un modo muy clásico, como el proceso encaminado a coordinar, distribuir, planificar los recursos existentes en la organización, tanto humanos, como técnicos, económicos, capital relacional, etc.; para conseguir un aumento de co-nocimientos que generen nuevas ideas, productos, formas de organización… que repercutan en un au-mento del valor añadido para el cliente. Como se observa, esto puede estar también relacionado con la creación de un clima organizativo del conocimiento, o una gestión del conocimiento. Hace falta que la gente aporte todo lo que sabe, piensa, cree, para lograr que haya Innovación en una organización.”

INNOVACIÓN Y LIDERAZGO: LA MEDIDA DEL ÉXITOEl liderazgo es fundamental, porque es el que impulsa la innovación, el que logra que los empleados se responsabilicen y agreguen valor. Los directivos requieren infundir en sus equipos la proactividad requerida y producir en ellos la inquietud de buscar la manera de ser productivos de un modo mejor y me-diante una manera diferente. Además, sobre todo, el liderazgo efectivo en una empresa innovadora se mide por su capacidad de garantizar que el resul-tado de la innovación tenga éxito en el mercado, lo cual incide en los beneficios para la organización.

De esta manera, los líderes de la organización han de ser los promotores fundamentales del cambio, propiciando las competencias necesarias para dele-gar y conseguir que los otros realicen las cosas, así como la difusión de la orientación al cambio a través de todos los niveles organizacionales, de tal modo que cada área y cada persona identifique y realice las oportunidades de innovación en su propio campo de trabajo o de especialidad.

1 Zaintek, “Gestión de la innovación”. http://www.zaintek.net/ebizkaia/servlet/EbizkaiaServlet?P=mDOC&dir=1&nombre=B12_15.pdf&L=1

Es preciso tener siempre presente que es esencial la función del liderazgo, ya que los cambios, son el resultado de procesos de innovación, lo que suele comenzar con las ideas visionarias de un líder o de

un grupo de líderes; porque adoptar la decisión de innovar no puede originarse de otro lugar. Es cier-

to que puede ser que un departamento se empeñe en innovar, pero no impactará directamente en las políticas generales de la empresa sin el soporte to-tal de los propietarios y los directivos, quienes han de llevar sus consecuencias hasta el final. Por ello, si real y efectivamente se pretende que la innova-ción sea la máxima prioridad, la actuación directiva no puede seguir siendo la misma que antes.

La actuación directiva no puede seguir siendo la misma que antes

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“...el liderazgo efectivo se mide por su capacidad

de garantizar que el resultado de la innovación

tenga éxito en el mercado...”

Únicamente cuando la empresa, en su totalidad, ubica la innovación entre sus valores primordiales y activa los mecanismos precisos junto con los canales de comunicación y la retroalimentación necesarios, es posible aprovechar y llevar a la práctica las bue-nas ideas generadas. Por lo mismo, la activación de los mecanismos requeridos para la innovación comienza con la selección de los directivos con sen-tido y capacidad de la innovación. Para ello se ha de crear un grupo cuya misión sea la promoción y reali-zación de las actividades que conlleva la innovación, lo que se conoce como Comité de Innovación (CI) presidido por un director de innovación. Además, el comité debe estar integrado por personas competen-tes, representantes de los distintos departamentos de la empresa. Del mismo modo resulta fundamental que sientan una fuerte motivación y una franca op-ción por la creatividad, la innovación, el crecimiento y los resultados. Esto es: personas comprometidas, apasionadas y obsesionadas por su trabajo. Sólo así será posible que la empresa manifieste, a través de

un liderazgo efectivo, los procesos y los valores pro-pios de la innovación en la organización.

EXPLORACIÓN VS. EXPLOTACIÓNLa tensión entre explotar y explorar (llamada dilema del innovador), permite entender los procesos de innova-ción en toda la estructura. Se suele poner la atención en la explotación y olvidarse de la exploración.

Es importante resaltar que, de manera repetida se desarrolla la gestión de la innovación, en un ci-clo con retroalimentación y ensanchando el alcance continuamente. Al principio se persiguen resultados rápidos, “quick wins”, que requieren poco esfuerzo y contribuyen a que la organización adquiera tanto aprendizaje como confianza.

Cuando la innovación o el problema ya están clara-mente definidos por la empresa, entonces se realiza

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la cultura apropiada hacia toda la organización.

3. El proceso de innovaciónSe selecciona a quien será la cabeza responsa-ble del proceso. Enseguida se establecen las respon-sabilidades, la visibilidad y los alcances de actuación del jefe de innovación, para posteriormente implantar la innovación como proceso. En un principio se selec-ciona un área de proyecto inicial por el que iniciar. Para, posteriormente comunicar y desplegar el proceso de ma-nera transversal al resto de la organización. Además, es preciso determinar las he-rramientas a emplear en el proceso de la innovación.

4. El centro de excelenciaEl objetivo central de este centro es integrar, documen-tar, medir y dar seguimiento a las experiencias de apren-dizaje y a los procesos o logros obtenidos, lo cual permite una mejora de los resultados de manera conti-nua y proactiva.

un “fast track” que despliegue el proceso de innovación junto con la solución de la necesidad definida.

A continuación describimos bre-vemente algunas consideraciones clave en el proceso de innovación según Retana2:

1. La estrategia de innovaciónHay que definir primero la estrategia de innovación, en base al modelo de innova-ción, y se seleccionan las métricas asociadas al proce-so de innovación, etc.

En un principio se estructu-ran las definiciones iniciales, para, posteriormente, ir in-sistiendo continuamente en el modelo de madurez de la innovación y la planificación.

2. La cultura de innovación Se formula el tipo de cultura de innovación necesaria, se comunica y se despliega. En un principio se selecciona un pequeño grupo donde apli-car el modelo de innovación. Posteriormente se extiende

2 Retana, F. “Guía práctica de innova-ción “ http://innovaciontecnologica.es/Blog/?p=8

“Se desarrolla la gestión de la innovación, en

un ciclo con retroalimentación...”

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SISTEMATIZACIÓN Y CULTURA DE INNOVACIÓNLa sistematización es vital para cualquier empresa que quiera hacer de la innovación un valor diferen-cial, y lograr una práctica habitual compartida por todo el mundo como forma normal de operación.

La situación ideal de toda empresa, en lo que se refiere a la innovación, consiste en no forzar. Inno-var ha de ser algo asumido y dado por sentado. Las organizaciones con el compromiso de innovar se mantienen en movimiento, se reinventan constante-mente, realizan las cosas de forma atractiva y con fundamento, agregan valores a los clientes y consu-midores.

Una cultura de innovadores se consigue por medio de la sistematización de la innovación, y al disponer

del compromiso y entusiasmo de quienes conforman la empresa.

Se distinguen los siguientes elementos en una cultura innovadora: un liderazgo fuerte, una visión participativa, compartir los códigos de conducta, ver fuera de la empresa y considerar el trabajo como algo divertido.

Es importante resaltar que, puesto que las culturas empresariales se construyen a lo largo del tiempo, los cambios de cultura también requieren de tiem-po para que lleguen a ser algo propio, constante y, a la vez, en permanente desarrollo. Innovar no es una posibilidad más, pues en la actualidad apare-ce la inestabilidad, sino que innovar consiste en un enfoque diferente. La empresa se ha de ver de ma-nera distinta, porque no se trata de hacer lo mismo de una manera diferente, sino de hacer cosas dife-rentes. Anteriormente, una empresa se construía con una buena idea, se desarrollaba y se mantenía. Ac-tualmente, construir una empresa requiere de un flujo de talento, nuevas ideas y proyectos de innovación que garanticen estar en la primera plana de la van-guardia.


¿QUÉ HERRAMIENTAS SE PUEDEN UTILIZAR?Alineación. Cuando se ha penetrado en la for-

mación y en los comportamientos de la mayoría de la gente de la empresa, esto ha de seguir adelan-te. Para ello todos han de comprender cómo pueden contribuir a los procesos de innovación, lo cual se de-nomina “alineación”. Es así como todas las personas han de cuestionarse de qué manera lo que hacen se relaciona con la innovación y la creatividad.

De igual manera, la capacitación en la empresa debe asociarse con el proceso de innovación. Si no se producen cambios después de haber hecho una capacitación en la empresa, esta capacitación no ha servido para nada. Con el fin de que la capacitación no sea un fracaso es necesario, como se mencionó antes, generar entusiasmo y compromiso en todos los niveles organizacionales. Sin ello, las complicaciones suelen ser muy grandes para implantar la innovación en la estructura de la empresa. Para que se dé el cam-bio, todo el personal de la organización debe sentir el proceso de innovación de la empresa como algo suyo.

Cambio de paradigmas. Es muy conocido el enfo-que de Frederick Taylor y lo que llamó Organización Científica del Trabajo (OCT) que cambió la produc-tividad en las empresas. Sin embargo, en el mundo de hoy, tal enfoque no cumple totalmente con los re-

quisitos actuales; porque innovar conlleva cambio, movimiento y hacer cosas que no se han hecho. Lo que se opone a las ideas de numerosas empresas que repiten metódicamente el mismo esquema.

Para que una empresa pueda innovar es necesario considerar lo siguiente, según Ponti3:

1. Si una empresa está demasiado jerarquiza-da, tendrá importantes dificultades para innovar. a. Crea relaciones poco transparentes y hones-tas entre las personas. b. La estructura de poder hace que las me-jores ideas siempre se las queden los más influyentes, que acaban presentándolas como propias.c. Las estructuras jerarquizadas van en para-lelo a la estructura de departamentos, y suele comportar poca comunicación interdeparta-mental.

3 Ponti, R. “¡Innovación! 7 movimientos para construir una em-presa innovadora”, Págs. 96-101 Granica, Barcelona, 2009.

“Innovar conlleva cambio, movimiento y hacer cosas

que no se han hecho”

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d. Crea una forma única de ver las cosas,2. Una segunda barrera suele ser la burocracia interna que obstaculiza o impide los procesos de innovación. 3. La falta de comunicación entre los diferentes departamentos de una empresa conlleva bajos niveles de innovación.4. La falta de motivación es uno de los ele-mentos que juegan fuerte en contra de la innovación. 5. Una manera errónea de interpretar el mercado y las relaciones con los clientes puede ser también un impedi-mento importante a la innovación.

LA INTELIGENCIA COLECTIVALa conversación diaria permite desarrollar una cultu-ra innovadora: en ella se tratan elementos de interés y lo que se proyecta hacia el futuro. Unos elementos que pueden ayudar a desarrollar esto es, por ejem-plo, tener un blog interno que permite un trabajo entre los distintos departamentos. Por otro lado, transfor-mar la cultura del trabajo aislado por una cultura de trabajo en equipo.

Al establecer un ambiente de unidad colectiva apa-recen mayores oportunidades de innovación, por lo cual es necesario que se integren personas y equi-pos muy diferentes en su forma de pensar dentro de los diferentes equipos. A la vez, es preciso sortear los conflictos, el caos, y desarrollar propuestas inteligen-tes que produzcan diversidad y lleven a la búsqueda de nuevas orientaciones a temas como problemas o proyectos. En este sentido hay que desarrollar el es-fuerzo sistemático de utilizar la innovación abierta por medio de la inteligencia colectiva, hacia aden-tro y hacia afuera de la empresa enfocándolo hacia la innovación. Esta “innovación a través del diálogo” es la que permite crear una relación estrecha con los agentes involucrados en la marcha de la empre-sa.

A manera de ejemplos, se pude desarrollar la inno-vación abierta por medio de “Jam Sessions”, por medio de la cual participan numerosas personas con el fin de concebir ideas disruptivas de nuevos productos o en la construcción de la arquitectura de la innovación. En cuanto a la colaboración, hay casos de éxito entre dis-tintas empresas, de tal manera que varias compañías se complementen en sus soluciones.

Por otra parte está el “Global Brainstorming” o inteli-gencia estratégica que es sumamente recomendable antes de iniciar operaciones, o que se da cuando las empresas detienen inclusive sus actividades, con la finalidad de analizar, compartir y decidir sus estrate-gias clave en función de las ideas o el impacto de mercados y sectores relacionados con el negocio propio.

Otra herramienta que se utiliza es la Consulta de Innovación en el Mercado, la cual propicia la incor-poración de ideas de personas vinculadas al negocio como clientes, proveedores, instituciones para las que la empresa misma es proveedora, con la finali-dad de establecer un diálogo constructivo que aporta muchas ideas con distintos enfoques para la mejora

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de los productos, servicios, procesos e imagen orga-nizacional, entre otros.

Una de las más recientes tendencias que atiende este aspecto es el “Coolhunting”, que consiste en in-tegrar de manera diaria y sistemática las tendencias sociales, tecnológicas, artísticas, económicas, etc., que inciden en lo que realiza la empresa. Examinar las tendencias implica observar y saber mirar. Por ello, el buscar tendencias no es una tarea fácil pero ciertamente es algo fundamental y enriquecedor rea-lizarlo de distintas maneras, para observar el entorno y predecir los cambios relacionados con la empresa.

Para concluir, es preciso entender el rumbo como la búsqueda de un camino que guíe la razón de la inno-vación; porque la arquitectura de innovación, al estar conducida por el rumbo, se tiene que establecer junto a la misión, la visión y los valores de la empresa.

“Una de las más recientes tendencias que atiende este aspecto es el “Coolhunting”

Es por ello que una plataforma de reflexión es un dispositivo ad hoc que se conforma en un tiempo concreto, sin ser todavía un proyecto de innovación pero que sirve ya para abrir el camino a los últimos propósitos. Esto es lo que hace valiosa a una plata-forma de reflexión: permite analizar tendencias y la información obtenida nutre la creatividad en los equi-pos de los proyectos.

Desafortunadamente, muchas empresas no tie-nen el espacio ni el tiempo para la innovación y la creatividad. Esto es algo frecuente en gran cantidad de organizaciones. Inclusive resulta inquietante la argumentación de algunos que afirman estar muy ocu-pados con los problemas diarios como para perder el tiempo siendo creativos. Sin embargo, anteriormente la repetición permitía el éxito de la empresa: producir algo bien hecho, siempre de la misma manera y sin gran cosa más. Actualmente esto se ha modificado to-talmente y seguir haciendo siempre lo mismo conduce al fracaso. A fin de cuentas, la innovación no sólo con-siste en hacer las cosas sistemáticamente de manera distinta, e inclusive a veces cambiar de rumbo. Sólo adaptándose a las modificaciones del entorno, única-mente adelantándose con rapidez a generar el cambio con éxito en los mercados, será posible la innovación y, con ella, el crecimiento de la empresa y su impac-to social.

REFERENCIAS1. Zaintek, “Gestión de la innovación”. http://

www.zaintek.net/ebizkaia/servlet/EbizkaiaServlet?P=mDOC&dir=1&nombre=B12_15.pdf&L=1

2. Retana, F. “Guía práctica de innovación “ http://innovaciontecnologica.es/Blog/?p=8

3. Ponti, R. “¡Innovación! 7 movimientos para construir una empresa innovadora”. Granica, Barcelona, 2009.

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REFLEXIONES SOBRE EL IMPACTO DE LA GLOBALIZACIÓN Y LA LIBERACIÓN DEL COMERCIO EN EL SECTOR EDUCATIVO

DR. (C)ALFONSO HERNÁN GARCÍA TREVIÑO

Investigador del Centro de Empresarios

División de Investigación Universidad RegiomontanaAuxiliar: Edgar Gil Asencio

“El cerebro no es un vaso para llenar, sino una lámpara para encender…”

Plutarco

Uno de los movimientos socioeconómicos dis-tintivos de nuestra época es el fenómeno de la globalización, entendiéndose con ello la in-

tegración e interrelación de gestiones y procesos que están conduciendo irreversiblemente a la formación de un mundo único y siempre abierto al intercambio de factores económico-político-sociales, entre todas las naciones del orbe.

La globalización es un fenómeno de carácter in-ternacional y su acción consiste principalmente en lograr una penetración mundial de capitales (finan-

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cieros, comerciales e industriales), permitiendo que la economía mundial moderna y sus mecanismos que la integran -el comercio, la producción y las fi-nanzas- abran espacios de integración activa que intensifiquen la vida económica mundial. Surge como consecuencia de la internacionalización cada vez más acentuada de los procesos económicos, los con-flictos sociales y los fenómenos político-culturales.

El proceso de globalización está caracterizado por la creciente interdependencia entre los países a nivel mundial, por el cambio en las formas productivas y por el predominio del sector financiero. En el campo económico observamos la aparición de acuerdos in-ternacionales de comercio como El Tratado de Libre Comercio en Norteamérica (TLC), y la creación de la Mercado Común Europeo (MCE) y la gran movilidad de los capitales internacionales, por mencionar algu-no de ellos. En el campo político aparecen El Grupo de los 7 (G-7), la OTAN y la OPEP, como algunos ejemplos. Y en el campo social y cultural los facto-res son abrumadores como la aparición del Internet, la televisión, la telefonía celular, las cadenas informa-tivas mundiales como CNN, los periódicos globales

como el Financial Times, y la tecnología de ordena-dores que unifica los paquetes de software que son empleados igualmente por todos los países del mun-do como el Office.

Es un hecho real actual que cualquier cosa que ocu-rra en cualquier lugar del mundo tiene determinantes y repercusiones globales. Este intercambio de facto-res entre naciones involucradas pretende idealmente ir siempre soportado por una ecuación de ganar-ga-nar; pero lamentablemente también están presentes efectos contrarios en esta relación, apareciendo in-clusive situaciones específicas de ganar-perder, e inclusive perder-perder.

Este fenómeno de la globalización tiene muchos adeptos y seguidores, en su mayoría inmersos en la gran bola de nieve que corre con una sinergia avasa-lladora sobre la humanidad, e intentan cándidamente direccionarla; pero también es importante analizar, en todo movimiento social, la opinión que existe y tie-nen algunos pensadores que forman la contraparte o la contracorriente, y hacen un llamado a la reflexión, cuando advierten de ciertos peligros inmersos que nos acechan dentro de esta tendencia mundialista.

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b. Los segundos son aquellos intelectuales que rechazan la idea del trato a la educación superior como mercancía, y les resulta inconcebible que se discuta sobre un bien público en ambientes comer-ciales.

LA EDUCACIÓN SUPERIOR: UN BIEN PÚBLICOBula afirma que es innegable que la educación superior debe ser tratada como un bien público de primerísima importancia, y que cualquier negociación al respecto debe hacerse teniendo en cuenta su particular naturaleza pública, li-gada a objetivos superiores como la equidad, los derechos humanos, la paz y el desarrollo humano. Mer-cantilizar y liberar ramplonamente la educación superior acarrearía daños irreversibles entre las na-ciones.

Además, este autor advierte que la globalización, o globalizaciones, o mundialización, en fin, cualquie-ra que sea la denominación que se intente, poseen una dinámica pro-pia que conduce invariablemente al aumento de la interdependencia en el mundo actual.

A la vez, señala que el estado nacional tradicional ha tenido que ceder parte sustancial de su po-der hacia fuera de sus fronteras y dentro de las mismas, lo que ha generado una creciente incapaci-dad de las formas democráticas del Estado-nación para represen-tar a los ciudadanos.

De manera semejante, afirma que actualmente vivimos la era del capitalismo informacional cuya fuerza productiva no tiene prece-dentes y está basada tanto en la

“Es un hecho real actual que cualquier cosa que ocurra en

cualquier lugar del

mundo tiene determinantes

y repercusiones globales”

Sería prácticamente imposible el abarcar todos los factores: econó-mico-político-sociales que se ven impactados entre las naciones por la globalización, razón por la cual nos enfocaremos al particular as-pecto de la educación superior, para nuestra presente discusión.

Hemos seleccionado para este artículo exponer y analizar algunas de las ideas principales que aban-deran dos exponentes de esta contraparte como una corriente de pensamiento crítico, interpre-tando y resumiendo los principales conceptos manejados por: Ger-mán Bula y Cristian Labal.

Germán Bula, inicia su análisis, separando dos mundos de intelec-tuales:

a. Los primeros son aquellos

intelectuales que conside-ran, sin más ni menos, que la educación superior debe ser tratada, simple y llanamente, como una mercancía. Re-sulta así consistente afirmar que la educación superior sea incluida en los temas negociados dentro de los tratados de libre comercio entre naciones.

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globalización como en la innovación que se produce desde la revolución tecnológica.

Este capitalismo informacional genera tres tipos de anillos sociales que están conformando a la nueva sociedad:

a. En el centro, los “globalizadores”, es decir los beneficiarios del sistema, dotados de informa-ción y educación y con capacidad adaptativa, verdaderos trabajadores auto-programables.

b. En la parte media, “los globalizados” o “traba-jadores genéricos” que desempeñan funciones de media y baja agregación de valor y que son esencialmente prescindibles y por tanto viven en la zozobra ocasionada por la amenaza de pérdida de sus empleos, si no se actualizan constantemente en los avances de las nuevas tecnologías e innovaciones.

c. Por último, en la periferia, están “los excluidos” del sistema, que no interesan ni como produc-tores o consumidores a los actores del anillo central.

Este último sector de la población mundial, se ca-racteriza por ir en constante y vertiginoso aumento, haciendo cada día más difícil, o bien, prácticamente imposible, el buscar fórmulas para incorporarlos a la dinámica económica globalizadora, sobre todo si no tienen acceso a una educación superior de calidad.

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En este contexto, Bula sostiene que, en las cir-cunstancias descritas, no resulta aconsejable desentenderse de la creciente internacionalización e interdependencia en que vivimos, de hecho tampoco parece sabio creer que el Estado-Nación posee ac-tualmente capacidades regulatorias suficientes para evitar que se desarrollen los corolarios de la globali-zación y revolución tecnológica en la nación.

Es por ello que considera necesario entender que el conocimiento, y no la calificación técnica, definen la capacidad de los pueblos y los individuos para es-tar incluidos en el sistema de producción dominante. Lo que sí es claro, afirma él, es el papel crucial que le corresponde jugar a la educación superior.

Debemos educar para la libertad, la democracia, la diversidad, la participación, la igualdad, así como para escuchar, para la convivencia, para contrarres-tar la individualización masiva y reconstruir el espacio de lo público. También nos propone preguntarnos si lo que queremos es una democracia de ciudadanos o una democracia de consumidores.

La globalización extrema de la educación ya no es vista, según lo anterior, como un bien público, afecto a la búsqueda del bien común, sino como un producto que puede ser adquirido por el consumidor individual, en procura de habilidades y títulos que le permitirán conectarse con el mercado. Así conside-

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rada, la educación superior pudiera ser sometida, sin más, al trato que se da a las mercancías de cuya libre circulación se discute en los escenarios reseñados.

Señala también que parece evidente que las asimetrías entre los países desarrollados y los de la región no aconsejarían establecer el libre comercio de esa mercancía, sencillamente porque aquellos arrasarían. Aún sin liberalizar la educación como un servicio comercial, la asimetría entre nuestros países y los desarrollados

representa un desafío actual. Los buenos deseos de sinergia tecnológica en la región o los convenios de cooperación técnica y académica, de ninguna mane-ra parecen ser soluciones efectivas al problema de la asimetría.

En cambio, la educación debe constituir un espacio de socialización y de refuerzo que forme integralmen-te a los individuos para ejercer así la ciudadanía en una sociedad del conocimiento.

Es así como, puntualiza, que el debate sobre la educación superior, bien público o mercancía, desde el punto de vista positivo debe responderse recono-ciendo que existe una tensión entre ambos enfoques y que ambos existen en cuanto tienen expresión práctica.

La educación superior existe como bien público y como mercancía, y es necesario reconocer que entre esas dos formas de presencia, existe una gama de situaciones que constituyen verdaderas tonalidades de gris, entre el blanco y el negro.

AMENAZAS SI SE CONSIDERA LA EDUCACIÓN SUPERIOR COMO UNA MERCANCÍAPor último, advierte sobre las amenazas de tratar a la educación superior como una mercancía desde el punto de vista de la globalización, siendo éstas:

1. Las cuestiones centrales a nuestro desarrollo y calidad de vida como nación se verían afecta-das por el abandono de la educación superior como bien público.

2. El Estado tendería a abandonar su papel orien-tador de la educación superior, en función del bien común.

3. La investigación perdería su orientación a los intereses nacionales, nuestra riqueza en bio-diversidad, o bien no será aprovechada hacia estos objetivos prioritarios como nación. Es así como quedan fuera de prioridad el estudio de nuestras comunidades, identidad, valores, conflictos, equidad, exclusiones, convivencia, democracia, instituciones, justicia, cultura, sub-culturas, diferencias, educación prospectiva, socio-diversidad, otras riquezas naturales, equi-

Fig:1 Los nuevos sectores socio-económicos de la globalización


librio ecológico, procesos de integración, y nuestras enfermedades.

4. La educación se haría mecanicista al producir contenidos uniformes. No existirían planes de estudios con sellos distintivos en las Institucio-nes de Educación Superior.

5. Habría un sistema único de valores, visión úni-ca, homogenización social.

6. Se haría más elitista el acceso a la Educación Superior y se agrandarían las desigualdades.

7. Quedaría incierto quién definiría la Política Na-cional Educativa.

8. Habría un incremento de la dependencia inter-nacional.

9. Se daría erosión de la soberanía.10. Las mercancías de la educación superior se-

rían más costosas por concepto de protección intelectual. Se pagarían altas regalías a los maestros y desarrolladores pedagógicos inter-nacionales.

11. Se pondría en riesgo la restricción de subsidios públicos exclusivos a instituciones educativas nacionales, para proyectos de investigación de interés público.

12. Habría problemas para conformar títulos profe-sionales a los estudiantes que buscan la doble titulación (nacional e internacional).

13. Se daría manejo asimétrico de las visas de es-tudio por parte de los países desarrollados.

Cristian Laval igualmente advierte sobre la fuerza avasalladora de la globalización y expone sus ar-gumentos ante los peligros de la mundialización. A continuación interpretamos y resumimos sus reco-mendaciones y advertencias de la siguiente manera:

1. Tanto la libertad de pensamiento y de investi-gación como el rigor de los saberes, deben ser protegidos frente a la influencia comercializa-dora de la globalización.

2. La igualdad debe volver a ser el principio rector; la educación tiene que ser reconocida como un derecho para todos.

3. La más extrema urgencia es la reconstrucción de las representaciones sociales y los progra-mas políticos mediante una concepción de la educación como bien público y como bien co-mún.

4. Se necesita una política que aspire a la mayor igualdad de las condiciones concretas de ense-ñanza para todos los alumnos.

5. Hay que lograr una redefinición y cuidado de un cuerpo de saberes que constituyan la cultu-ra común de una nación.

6. Son necesarias las transformaciones de las prácticas pedagógicas, en el sentido de una mayor actividad intelectual de los alumnos y un acceso más universal al dominio de la cultura escrita

7. Hay que lograr el reconocimiento del papel de los educadores en el marco de nuevas instan-cias democráticas.

8. Es preciso incrementar la reafirmación y man-tenimiento de las finalidades culturales, éticas y políticas de las universidades por parte de los representantes del pueblo.

9. Hay que evitar el establecimiento de un repar-to mundial desigual de los bienes comunes del conocimiento.

CONCLUSIONESEl estudio de las contracorrientes resulta importante con el fin de detectar áreas de oportunidad y caute-la en los avances de la humanidad. Definitivamente las advertencias y postulados de Bula y Laval nos centran en los siguientes cuatro aspectos fundamen-tales:

• Cuidar que la globalización no desvíe la aten-

ción del Estado como rector y guía de la educación superior de la nación.

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• Seguir enfocando esfuerzos para lograr la for-mación integral de los futuros profesionistas nacionales y no adoptar modelos estandariza-dos, mutilantes y de concepción reductora de la cultura local y enfocados solamente a la forma-ción de hacedores.

• Promover la creación de opciones dignas de empleo a los nuevos profesionistas, con el fin de retener el capital intelectual nacional.

• Reglamentar y orientar recursos para que la investigación realizada en las instituciones de

educación superior siga siendo orientada a resolver prioritariamente los problemas más apremiantes de la sociedad nacional.

REFERENCIAS:1. Bula, G. (2004). Liberalización del comercio y educación

superior. Bogotá: Andrés Bello.2. Laval, C. (2004), La escuela no es una empresa: El ata-

que neoliberal a la enseñanza pública. Barcelona. Paidós Ibérica.

“Promover la creación de opciones dignas de empleo a

los nuevos profesionistas “

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EL EMPRESARIO Y LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPOLIC. FRANCISCO CERVANTES PÉREZ

Investigador del Centro de Empresarios


“Nada hay, por eso, que iguale el valor del tiempo. El dinero mismo no puede comparársele, pues éste vuelve y aquél no; en una vida se pueden rehacer diez fortunas, pero con diez fortunas no se puede re-comenzar una vida”.1

José Ingenieros

1 “Las Fuerzas Morales”, Capitulo 7., No. 51., Biblioteca virtual La Antorcha

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Una perspectiva sobre cómo distribuir las horas del día para beneficio de

la empresa, de la vida personal y de la familia.

Los dueños y directivos de las empresas se enfrentan a la rea-lidad de no contar con suficiente tiempo para hacer todas las ac-tividades que planean. Si esto sucede esporádicamente no tie-ne mayor relevancia; pero cuando es frecuente no cubrir las expecta-tivas planteadas sí puede derivar

en problemas para el negocio por falta de logro en los resultados esperados. En algunas perso-nas se pueden observar cambios en la conducta, como alto grado de irritabilidad, depresión, trastor-nos del sueño, dificultad para la concentración, entre otros, como consecuencia de no cumplir con los compromisos adquiridos.

Para la mayoría de las personas resulta difícil reconocer que están viviendo una deficiente adminis-tración del tiempo. Sin embargo, si se llega a identificar que gran

parte de los problemas que se presentan diariamente se debe a los malos hábitos en el manejo de este recurso, es entonces cuando las personas se ubican en el cami-no de las soluciones.

Para darse una idea de la ten-dencia sobre cómo se puede llegar a distribuir el tiempo se pro-pone considerar la siguiente tabla, donde se pueden ver los dos fac-tores que definen una actividad: URGENTE e IMPORTANTE:

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SIGNIFICADO DE LOS FACTORESEn urgente ubicamos aquello que necesita una aten-ción inmediata, donde la consecuencia de no atender tal situación implica un verdadero contratiempo; por ejemplo, no proveer insumos a una línea de produc-ción, la cancelación de un pedido, etc.

Lo importante tiene que ver con los resultados y se considera de importancia porque hace una apor-tación a la misión o a los valores institucionales pero, sobre todo, porque contribuye fuertemente al logro de las metas.

Las actividades que son importantes pero no urgentes son las que demandan alta iniciativa y creatividad, son un generador para que las cosas sucedan, para que se lleven a cabo a nivel de ex-celencia, y tienen que visionarse más allá de la sola acción de realizarlas pues implican aprovechar y op-timizar las oportunidades, además de garantizar que las cosas no lleguen a convertirse en urgentes.

Quien trabaja dedicando su tiempo a lo importan-te y no urgente logra una verdadera administración efectiva; por ejemplo, construir redes sociales de be-neficio, elaborar planes estratégicos que contribuyen al éxito del negocio, mayor trabajo enfocado al es-fuerzo preventivo que al correctivo, etc.

Las actividades importantes y urgentes pueden ser de varios tipos: existen las crisis o problemas sig-nificativos, las fechas de entrega, las juntas súbitas solicitadas por alguna autoridad, los imprevistos y to-das aquellas consecuencias a las que se llega por no atender lo importante y no urgente. Existen algunas personas que se acomodan a este estilo de trabajo e inclusive son mas productivos bajo presión; pero es-tos casos son los menos y, adicionalmente, resulta muy desgastante para cualquiera laborar en este tipo de escenarios.

Quienes se desempeñan en tareas consideradas como urgentes pero no importantes, son personas reactivas que piensan que al atender urgencias atien-den lo importante; es algo similar a los que atienden lo no urgente y no importante porque parecen poco interesados en cumplir con una responsabilidad.

MATRIZ DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPOURGENTE NO URGENTE

IMPORTANTE

I. Actividades:

• Crisis• Problemas apremiantes • Proyectos cuyas fechas vencen

II.Actividades:

• Prevención • Construir relaciones• Reconocer nuevas oportunida-

des• Planificación recreación

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III.Actividades:

• Interrupciones• Correo• Algunas reuniones• Informes• Actividades populares

IV. Actividades:

• Aquellas que no dan valor a las metas planeadas.

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TIPIFICACIÓN DE ACTIVIDADESIdentificadas las actividades en el cuadrante co-rrespondiente, es fundamental el priorizarlas para asegurar resultados efectivos, y una forma de hacer-lo es tipificarlos:

Prioridad 1: Actividades decisivas: son imprescin-dibles, son producto de un requerimiento de un cliente muy importante, son acciones que tienen un compro-miso de entrega con una fecha límite significativa, son tareas que representan una oportunidad de éxi-to para el cliente y para el empresario. Generalmente estas actividades corresponden a los cuadrantes de lo importante, I y II.

Prioridad 2: Actividades que deben hacerse: son tareas de mediano valor, en su momento contribuyen a la mejora pero no caen en la categoría de decisivas o no demandan un tiempo límite y por lo general se ubican en el cuadrante III.

Prioridad 3: Actividades deseables de hacer: son de poco valor, las cuáles en un momento dado pue-den eliminarse o posponerse para ser realizadas en otros tiempos, pues difícilmente se convierten en urgencias importantes, y las ubicamos en los cua-drantes IV.

RESULTADOS DE EMPRESAS DE CLASE MUNDIALStephen R. Covey, en su libro Primero lo primero, 1999, describe y menciona que “todas las personas viven los cuatro cuadrantes”, lo importante es saber cuánto tiempo se le dedica a cada uno. La recomen-dación de Covey varía en rangos porcentuales para cada cuadrante, de tal modo que para el cuadrante I las actividades deben ocupar entre el 20 y 25% del tiempo total de la persona; para el cuadrante II puede

ser entre 65 y 80%; para el cuadrante III puede llegar a un máximo del 15%; y para el cuadrante IV menos del 1%. Estos datos son resultados de empresas con alto rendimiento.

VALORANDO Y OPTIMIZANDO EL TIEMPOPara asegurar el éxito del negocio es fundamental tener claridad acerca de lo que se quiere lograr una administración efectiva del tiempo; por ejemplo, reali-zar proyectos que paguen como mínimo el valor hora. Para saber cuál es este valor se debe considerar el total de lo que se requiere en ganancias mensuales entre las horas estándar de 160 horas laborales en un mes, lo cual da el valor de una hora de trabajo.

Por lo general un buen ejercicio sobre cómo se em-plea el tiempo es registrando todas las actividades que se realizan cada hora. Esto permite identificar al final del día cuánto se le dedica a las tareas rele-vantes y prioritarias que permiten lograr los objetivos planteados. ¡Seguramente se sorprenderá con el re-sultado! La mayoría de las veces, la mayor parte de las horas son un gasto no una inversión; por lo tan-to es de gran ayuda planear las actividades desde un día anterior, hacer una lista de pendientes, priorizar cada tarea y prevenir las posibles contingencias.

Es necesario no dejar las cosas para después. Hay un dicho popular que dice: “No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy”. Conforme más tareas pen-dientes se tienen es más fácil que el grado de estrés aumente. Para que esto no suceda es recomendable aprovechar la energía y el grado de concentración que brinda la primera parte del día, empezando por los asuntos que menos gustan y más cuesta realizar. A la vez, es preferible dejar las actividades que más gustan y menos cuesta hacer, para el resto del día.

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Es así como transcurre la jornada de manera más agradable.

Saber decir no a todo aquello que quita productivi-dad, delegar tareas a personas cuyos resultados son mejores a los propios, mantener la concentración al máximo en lo que se está haciendo, evitar distrac-ciones y, sobre todo en el trabajo, enfocarse a lo que realmente es sustancial, son medios para lograr el éxito como empresario.

LOS EMPRESARIOS REGIOS Y SU USO DEL TIEMPOEl centro de Empresarios de la División de Investiga-ción de la Universidad Regiomontana está llevando a cabo una investigación con empresarios PYME, me-diante la aplicación de diferentes instrumentos y la realización de entrevistas personales a cargo de pro-fesionistas especializados en los diferentes temas relacionados con el proceso del trabajo. La muestra la integran empresarios cuyas empresas se han man-tenido en el mercado al menos durante cinco años, y que pertenecen a la ciudad de Monterrey. A continua-ción sólo resaltamos algunos datos.

En la competencia de aprovechamiento del tiempo sólo el 52% se califica satisfactoriamente. El 48% de la muestra tiene oportunidad de mejora en la prioriza-ción de objetivos, la programación de actividades, y la ejecución de tareas de acuerdo al calendario pro-puesto.

Cabe mencionar que, en las entrevistas, la mayoría de los empresarios dijeron no cumplir con la optimiza-ción del tiempo al inicio del negocio porque, en esos momentos, el alto grado de estrés, la inexperiencia, los recursos limitados y el sentido de urgencia por asegurar la acreditación de la empresa en la socie-dad, les demandaba enfocarse a trabajar y trabajar, no importando los horarios. Sin embargo, posterior-mente descubrieron que tenían más éxito cuando seleccionaban los proyectos que más beneficios pro-porcionaban con base a la relación costo – beneficio. A la vez, fueron conformando un equipo de trabajo en el que podían delegar tareas, lo cual les fue per-mitiendo concentrase en acciones estratégicas y de alta utilidad para el negocio.

Es relevante mencionar que las características de los empresarios de los negocios en estudio, re-

comiendan seguir fielmente la recomendación de Stephen Covey. Ellos dicen que es importante: dormir bien, comer a tiempo, convivir entre semana algunos momentos con la familia; pero un buen tiempo los sá-bados y domingos, además de convivir con amigos o simplemente organizar un espacio para ellos mismos o en actividades altruistas y religiosas. Es relevante resaltar que se debe considerar que los procesos de los empresarios son cambiantes y, en términos ge-nerales, la base de mejora está en conocerse mejor a uno mismo con respecto al aprovechamiento del tiempo.

En este contexto, los resultados fundamentales son los siguientes:

• TrabajoEn cuanto al espacio dedicado al trabajo, en-tre semana los hombres reportan un promedio de 10 horas, una hora más que las mujeres, y durante el fin de semana los hombres sue-len trabajar medio día y los domingos llegan a promediar hasta dos horas, mientras que las mujeres, en el fin de semana, generalmente no dedican tiempo al trabajo.

• EjercicioAlgunas mujeres empresarias hacen ejerci-cio, de lunes a viernes, una hora en promedio, mientras los empresarios lo hacen alguna vez entre semana y, durante el fin de semana prac-tican algún tipo de ejercicio por períodos de una a dos horas.

• FamiliaA la relación familiar, las mujeres le dedican un poco más de una hora al día, y el fin de semana llegan a invertir hasta doce horas. En cambio, los hombres dedican menos tiempo, no alcan-

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TENDENCIA EN TIEMPO PROMEDIO DEDICADO A DIFERENTES ACTIVIDADESLunes a Viernes Sábado a Domingo

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zando en promedio la hora diaria y hasta un máximo de 6 horas los fines de semana.

• Religión En el tema del tiempo dedicado a cuestiones espirituales, las mujeres dedican al menos me-dia hora por día, estando muy de cerca los varones con un tiempo ligeramente superior al de ellas. El sábado y el domingo las actividades religiosas en los varones tiene un promedio de hasta dos horas, mientras que en las mujeres es un tiempo promedio menor a una hora.

• SocializaciónEn aspectos como la convivencia social, los hombres y mujeres dedican casi por igual hasta una hora al día y, en particular el sábado, am-bos lo hacen hasta por cinco horas.

• CapacitaciónLos tiempos dedicados al perfeccionamiento profesional son de lunes a viernes, y tanto hom-bres como mujeres invierten, en promedio, tres horas por semana.

• DescansoEn lo que se refiere al descanso nocturno, las mujeres duermen, en promedio, una hora más los fines de semana, hasta un máximo de nue-ve horas. Mientras que los hombres duermen entre cinco y siete horas. Entre semana, tanto los empresarios como las empresarias tienen un promedio de siete horas de sueño.

En lo referente al descanso diurno (siesta), sábados y domingos los hombres sobresalen en tomarse un tiempo después de la comida no mayor a la hora, mientras las mujeres no tienen esa tendencia.

Lograr una excelente administración del tiempo, llevando un plan diario de actividades, enfocándo-se a lo relevante, estando altamente concentrado, y todo lo demás que se sugiere para optimizar las ho-ras dedicadas a diversas actividades, puede de inicio resultar difícil.

Como en los grandes proyectos, a veces no se sabe por dónde iniciar; pero si se avanza poco a poco es más factible lograr los propósitos y, sobre todo, no perderse en múltiples tareas sin valor tanto en el tra-bajo como en la vida personal y social. Lo esencial es intentar el cambio cuantas veces sea necesario, hasta lograr un aprovechamiento al máximo y hacer-lo una parte del ser, una forma de vida.

Sin lugar a dudas, el tiempo es un recurso impor-tante y no renovable que se convierte en un aliado cuando contribuye a organizar y eficientar las tareas, o en un enemigo a vencer si no se establecen las prioridades, criterios y tiempos adecuados. A fin de cuentas, el tiempo fluye y es un intangible que no se puede manipular; lo único que se puede hacer es aprovecharlo.

Lic. en Psicología, Francisco Casimiro Cervantes Pérez, M.R.I., Investigador de tiempo completo en el Centro de Empre-sarios para la Competitividad del Empresario de la Universidad Regiomontana.

Nota: Todos los tiempo están en horas


RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA PYME

UNA VISIÓN DE CAMBIOLIC. ELVIA GARCÍA COSTILLA

Investigadora del Centro para la Competitividad y Empleabilidad Permanente de los Profesionistas

Divisón de InvestigaciónUniversidad Regiomontana

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NEl mundo actual, tiende a avanzar, entre no pocas dificultades, hacia un desarrollo más equitativo. La responsabilidad social es una

muestra de ello e implica no solamente la toma de conciencia, sino que tiene su base en una necesidad real de la sociedad de elaborar estrategias de coope-ración y colaboración entre los actores sociales, del mismo modo como la caridad evolucionó hacia la fi-lantropía y posteriormente hacia la solidaridad.

Hoy en día, las empresas van asumiendo, desde hace ya varios años, el concepto de Responsabilidad Social Empresarial o Empresa Socialmente Respon-sable, entendiendo esto como el compromiso de las empresas para el mejoramiento económico, social y del medio ambiente de la comunidad, coparticipando de forma activa.

Esto significa que, partiendo de la postura de de-sarrollo, crecimiento económico y productividad se propicia el incremento en la calidad de vida de las personas, así como también mejoras sociales que van desde la generación de infraestructura de las poblaciones y favorecer el compromiso con el me-dio ambiente hasta la creación de beneficios para los consumidores, empleados, proveedores y sociedad en general como una respuesta comprometida por su participación en el crecimiento de la empresa. Esto, a su vez, repercute en aumento de fidelidad de los mercados, del personal, y de las comunidades con respecto a los productos y servicios que la empre-sa ofrece.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LAS PYMESGeneralmente las acciones de Responsabilidad So-cial (RS) se asocian con los grandes corporativos que cuentan con recursos financieros muy superio-res a las de las PYMES; sin embargo, éstas no sólo pueden llegar a ser empresas socialmente responsa-bles sino también participar de los beneficios de ello.

Dentro de las actividades de la RS existe una gran variedad de acciones por realizar, que ciertamente no dependen directamente del tamaño o giro de la em-presa sino del compromiso social, así como de las estrategias y visión para lograrlo.

ACCIONES DE RS ORIENTADAS A LOS EMPLEADOS:Posiblemente el inicio de una empresa socialmente responsable sea mejorar las condiciones laborales,

“La responsabilidad social tiene su base en una

necesidad real de elaborar estrategias de cooperación

y colaboración”

sociales y de microambiente. La empresa debe pro-mover una sana convivencia entre los empleados, lo cual es vital para que los empleados se desarrollen laboralmente en un ambiente adecuado. Otro as-pecto necesario es fomentar el equilibrio de la vida laboral y la familiar. Por otra parte, una práctica gene-ralizada es incluir políticas de negocio que garanticen la no discriminación, el respeto a las creencias reli-giosas, la igualdad y los valores fundamentales.

De manera semejante, es importante el impulso a la formación del capital humano así como a sus posibilidades de ascenso, desarrollo económico y participación social. Otro aspecto esencial para que exista una relación armoniosa, equitativa y producti-va es establecer una remuneración justa donde se brinde la oportunidad de acceder a los empleados a una vida digna.

ACCIONES DE RS ORIENTADAS AL MERCADOEntre las acciones se pueden llevar a cabo orientadas al mercado, se encuentran aquellas donde se mejo-ra la calidad de los productos y procesos productivos con respecto a las necesidades y expectativas del cliente, del desarrollo social y del cuidado ambien-tal. En este contexto es fundamental una clara actitud de servicio, tanto interna como externa, como ejes de la cultura empresarial, aunado a políticas de pre-

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cio justo, publicidad ética y permanente orientación a ofrecer valor agregado en cada producto, servicio y actividad empresarial.

ACCIONES ORIENTADAS AL MEDIO AMBIENTEEstar conscientes de la necesidad de participar ac-tivamente en la preservación del medio ambiente, puede parecer algo fuera del alcance de ciertas or-ganizaciones; pero cuando se decide y se inicia ese camino las acciones empiezan a fluir muy rápida-mente. Algunos ejemplos sencillos son la aplicación permanente de procesos productivos que incluyen el re-uso y reciclaje o el fomentar el uso eficiente de los recursos, así como generar información para el de-sarrollo de una cultura ambiental en la comunidad y en el personal.

ACCIONES CLAVE PARA LLEGAR A SER UNA EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE

“Estar conscientes de la necesidad de participar

activamente en la preservación del medio ambiente, ”

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Dar el paso para convertirse en una ESR es un desafío que impli-ca una modificación radical en la mayoría de los casos, porque es necesario implementar prácticas que ocasionan cambios importan-tes en la empresa.

Ciertamente, la RS demanda el replanteamiento de conceptos y lenguajes, la modificación o trans-formación de viejas prácticas, en muchos casos muy arraigadas. Es un proceso lento, pero a la larga puede ser bastante fructífero.

Es por ello que hay que identifi-car aquellas características de las PYMES que representan un po-tencial a desarrollar como ESR y, a la vez, señalar las áreas de opor-tunidad que no sólo obstaculizan el fortalecimiento de estas em-presas sino que pueden significar verdaderas amenazas tanto para su crecimiento como para llegar a ser empresas socialmente respon-sables.

Algunas de estas características son las siguientes:

El 65% de las PYMES son em-presas de tipo familiar en las que los participantes de la cadena pro-ductiva, así como algunos de sus socios comerciales, tienen algún lazo sanguíneo, lo cual genera muchas veces un fuerte arraigo y sentido de pertenencia a una co-munidad en particular.

Otra de las características es la práctica permanente de capaci-tación de empleados en técnicas productivas y procesos adminis-trativos en ciertas empresas, lo cual puede optimizarse en fun-ción de mejores resultados, mayor penetración en los mercados e

incremento de la imagen institucio-nal conforme a las posibilidades de cada negocio.

Por otra parte, el 80% de las PYMES mexicanas no cuenta con ningún certificado de calidad y sólo la mitad lleva a cabo algún proce-so de mejora y productividad.

Otro aspecto a destacar es que con la incertidumbre económica en el país y el mundo entero, la gran mayoría de las PYMES se mantu-vieron discretas en el renglón de la inversión en nuevos productos, in-novación tecnológica, capacitación y participación social. Además, sólo el 35% realizó acciones orientadas a sondear la preferencia y la satis-facción de sus clientes.

Un último aspecto es lo relaciona-do con los apoyos gubernamentales, donde la mayoría de estas empre-sas dicen desconocer o nunca haber recibido información sobre los programas de capacitación y financiamiento, además de lo re-ducido de los montos financieros asignados a ellas.

Al revisar los últimos datos se

comprende la razón de la poca participación de las PyMES como

“Es fundamental una clara actitud de

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ESR, sin embargo cada día son más las empresas que buscan acercarse a estos modelos, con el objetivo de implementar nuevas estrategias de comunicación entre consumidores, clientes y comunidad, para in-fluenciar de manera positiva la imagen, la reputación así como también la actividad propia de la empresa. Otra de las ventaja de establecerse como ESR es la perspectiva particularmente útil de poder “navegar en tiempos cambiantes” (crisis), al centrar su foco de atención precisamente en la necesidad de una ma-yor y mejor información, utilizando un triple bottom line (triple evaluación de resultados: económico-so-cial-ambiental), lo cual implica la toma y evaluación de datos mas allá del rubro económico-financiero, es decir considera el resto de las actividades, las dimen-siones de la empresa y al final, se logra un mayor conocimiento del funcionamiento general de la em-presa. Esto se traduce en una mejor coordinación, mediante métodos coherentes basados en la RS, los cuales pueden ayudar a tomar mejores decisiones al evaluar mejor los riesgos y ayudar a la mejora de la cadena productiva.

Los proyectos de RS en las empresas se convier-ten en un poderoso motor de innovación una vez que son flanqueadas las barreras y la resistencia in-terna al cambio. Esta innovación no se circunscribe al producto únicamente o a los servicios y procesos, sino que se extiende a verdaderos cambios organi-zacionales y culturales. En ocasiones es generador de nuevos nichos de mercado. Las ESR son capa-ces de ver oportunidades donde las demás empresas ven problemas, sin embargo a pesar de las bonda-des de la RS, las empresas ven una como principal y más atractivo beneficio, el incremento de uno de los

activos intangibles más valiosos de cualquier negocio como es “La Reputación”; este beneficio de mejora en la imagen pública de la empresa, pueden no refle-jarse de manera inmediata en la economía o en las ventas; pero a mediano y largo plazo, esto marca una fidelidad y presencia, razón de cómo se vuelve im-portante este aspecto.

Podemos decir que los modelos RS que hasta aho-ra se han aplicado han sido pensando en las grandes empresas, pero vale la pena replantear y modificar algunas condiciones que permitan una participación mas activa de las PyMES, donde las acciones posi-blemente, no sean tan notorias como las que puedan realizarse en los grandes corporativos, pero es im-portante que se empiecen a sumar acciones para verdaderamente logar representar un gran impacto de RS, definitivamente las estrategias que se podrán desarrollar dependerán, del tipo de negocio, la comu-nidad, y el medio ambiente, así como de la voluntad de participar activamente e iniciar una cultura empre-sarial de respeto y armonía social.

REFERENCIAS: 1. Principales resultados encuesta PyME 2009:http://www.

anif.org/includes/scripts/open.asp?ruta=/images/dynamic/articles/2602/EncuestaI-09.pdf

2. Argadoña, A; 2009. ¿Por qué ha de ser socialmente res-ponsable una empresa? IESE Business School.

3. González L. 2008 Responsabilidad social empresarial: una guía para comprender el fenómeno que está revolu-cionando a las empresas de Latinoamérica y el mundo.

4. Secretaria General de Iberoamérica: La responsabilidad socialcorporativay la productividad de las cadenas al va-lor.

5. http://www.segib.org/documentos/esp/LibroSEGIB.pdf6. http://www.universopyme.com.mx/

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“Los proyectos de RS en las empresas se convierten en un

poderoso motor de innovación”

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Cuando creemos tener, si no todos los cono-cimientos sobre Recursos Humanos por lo menos los necesarios para llevar a cabo el

buen funcionamiento del departamento en las em-presas, de pronto surgen novedades tecnológicas que vienen a cambiar desde la forma de trabajo hasta las relaciones interpersonales. Entre estas no-vedades nos enfocaremos a las denominadas Redes Sociales, y en específico hacia las Redes Sociales Profesionales, y descubriremos por qué ahora son tan especialmente importantes para el área de Re-cursos Humanos.

REDES SOCIALES – REDES SOCIALES PROFESIONALES “Linkedin sería algo así como la oficina,

y MySpace el bar”.(Reid Hoffman, fundador de Linkedin)

Técnicamente, las Redes Sociales “son aplicacio-nes web que permiten a las personas conectar con sus amigos e incluso realizar nuevas amistades. Ade-más, permiten a los usuarios compartir contenido, interactuar y crear comunidades sobre intereses si-milares: trabajo, lecturas, juegos, amistad, relaciones

LAS REDES SOCIALES PROFESIONALES Y SU

APORTACIÓN A LAS PYMES NUEVOS MEDIOS PARA FORTALECER LOS NEGOCIOS

LIC. ALINA GARCÍA LEÓNInvestigadora del Centro para la Competitividad y Empleabilidad Permanente de los Profesionistas


“Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron las preguntas”.

Mario Benedetti

amorosas, etc.” (Wikipedia). Entre las más conocidas se encuentran Facebook, MySpace, Twitter, Hi5, en-tre muchas más.

Para darnos una idea del auge que están tenien-do estas redes, la Consultora Gartner pronostica que para el 2015 el correo electrónico será sustituido por las Redes Sociales. Algunas cifras para entender mejor su impacto en nuestra sociedad:

• El 80% de los usuarios de Internet tienen perfi-les en redes sociales

• El tiempo de permanencia en sitios de redes sociales como Facebook y Twitter aumentó 82% durante el 2009.

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• Facebook, con más de 400 millones de usua-rios, tiene el 78% de los usuarios de este tipo de sitios en todo el mundo.

• Los usuarios estuvieron conectados en diciem-bre del 2009 una media de 5. 35 Hrs. en sitios de redes sociales.

• Los australianos son los que estuvieron co-nectados más tiempo en redes sociales, con una media de 6. 52 Hrs. al mes. Les siguen los EE.UU. y el Reino Unido, donde los usuarios se conectaron poco más de 6 Hrs. al mes en este tipo de medios.

• Twitter creció en un año 2.5 mil por ciento.

• En Latinoamérica, el 82% de los usuarios de Internet son usuarios de las redes sociales, siendo Facebook la red social más utilizada en Latinoamérica, donde el 78% del total de usua-rios la utiliza.

• En general, un 47% de los usuarios de las re-des sociales son hombres y 53% mujeres.

• En México existen más de 18 millones de ciber-nautas suscritos a una red social: 60% de estos

usuarios son mujeres. Los adultos de entre 25 y 40 años son los más activos, y representan el rango de edad con mayor crecimiento en los si-tios de interacción social.

• En promedio, cada usuario de Internet en nuestro país invierte alrededor de cuatro horas diarias en mejorar su perfil.

• Mujeres y hombres utilizan la red social como un espacio de cortejo, pero los segundos tienen una mayor participación relacionada con activi-dades profesionales.

Las Redes Sociales Profesionales (RSP) son también aplicaciones web de interacción entre per-sonas, pero orientadas al crecimiento profesional de los individuos. Están diseñadas para socializar en-tre profesionales, por lo cual los contenidos son más formales y los usuarios son más cuidadosos con la información que proporcionan, ya que son perfiles creados para venderse profesionalmente. Las Re-des profesionales más populares en nuestro país son Linkedin, Viadeo, Netiner y Xing; todas ellas con re-presentación en varios países del mundo.

No olvidemos que el principal objetivo de las RSP es hacer relaciones profesionales que nos lleven a

MAPA DE REDES SOCIALES

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hacer negocios o encontrar trabajo. Es por eso que los usuarios suben su currículum, aunado a sus inte-reses y objetivos profesionales. Actualmente muchas son las empresas que recurren a las RSP en bus-ca de candidatos para suplir las vacantes que tienen, pero también son millones las personas que no tie-nen trabajo, o que quieren mejorar, y lo buscan por medio de estas redes.

REDES SOCIALES PROFESIONALES – RECURSOS HUMANOSA partir de la crisis económica mundial, estas aplica-ciones han registrado un notable crecimiento, debido a que fueron millones de personas las que perdieron su empleo en los últimos meses, razón por la cual se ven obligados a buscar un empleo o una oportu-nidad en cualquier medio. Y qué mejor que un medio para contactar a cuantas personas se desee, ya que cada red dentro de estos sitios la integra cada per-sona, de acuerdo a sus intereses y a la capacidad de networking que tenga. Además de que es un me-dio gratuito la mayoría de las veces, aunque a veces requieren de un bajo costo en función de algunos ser-vicios “Premium”.

Pero ¿realmente las RSP serán el futuro de los Re-cursos Humanos dentro de las empresas?

Por lo visto, cada vez son más las empresas que recurren a estos medios para contratar gente, ya que pueden ser más específicos en sus requerimientos y buscar candidatos en cualquier parte del mundo, si así lo desean. El portal CareerBuilder, especializado en la búsqueda de empleo, elaboró una encuesta en el Reino Unido, y obtuvo como resultados que más del 50% de las empresas recurren a las Redes So-ciales para buscar personas que cumplan con los requisitos que están buscando. Mientras que una en-cuesta realizada en Estados Unidos por la Society for Human Resource Management (SHRM) reflejó que el 30% de los responsables de Recursos Humanos en las empresas planean aumentar el uso de las RSP para buscar candidatos para sus vacantes.

Por otro lado, los responsables de Recursos Hu-manos de las empresas, independientemente de usar las RSP para buscar candidatos, sí lo hacen para conocer los perfiles de las personas que van a contratar. Cada vez es más común conocer a las personas, sus intereses, gustos y “vida personal” me-diante estas redes, a través de las cuales se sube información cotidiana que significa información muy útil para los reclutadores antes de contratar a un can-didato.

Svilen Milev


REDES SOCIALES PROFESIONALES – PYMESEs importante preguntarse si las RSP son sólo para las grandes empresas, o si también son un recurso útil para las pequeñas y medianas empresas.

Es importante señalar que muchas veces las em-presas pequeñas, o que están iniciando, no cuentan con muchos recursos, para lo cual las RSP (y en ge-neral Internet) ofrecen una importante opción, pues casi todos los servicios que ofrecen son gratuitos o de muy bajo costo.

También hay que tomar en cuenta que por medio de Internet se puede llegar a clientes potenciales en todo el mundo, teniendo visibilidad sin fronteras. A la vez, al crear un buen perfil en una RSP (o varias) es factible establecer contactos con otros profesionistas o empresarios, de los cuales pueden surgir buenos negocios

Otro punto importante a resaltar es que para los empresarios PYMES debe ser primordial no sólo ha-cer crecer su negocio, sino involucrarlo en las nuevas tendencias de captación u desarrollo de recursos hu-manos, para lo cual es preciso explorar, conocer y explotar las posibilidades que estos nuevos medios ofrecen para todos.

De manera semejante hay que dejar claro que si las RSP son una herramienta poderosa para incre-mentar o fortalecer la publicidad y la mercadotecnia,

también son una posibilidad de conocer más a los clientes y, mejor aún, a los empleados.

Es por ello que la fusión entre las PYMES y las RSP es necesaria, porque está de por medio el cre-cimiento de las primeras, así como la evolución de sus procesos y métodos de contratación en el área de Recursos Humanos. Como se mencionó anterior-mente, las PYMES encontrarán en las RSP a sus potenciales nuevos clientes, las nuevas oportunida-des de negocio, y como lo indica la tendencia, a sus próximos empleados.

REDES SOCIALES PROFESIONALES PARA TODOSRealmente las cifras que se han mencionado, los hechos, no son más que un reflejo de lo que está pa-sando, y una visión de lo que va a pasar en todos los países tarde o temprano.

Son innegables las ventajas que ofrecen las Re-des Sociales Profesionales frente a los métodos tradicionales de Recursos Humanos, además de que difícilmente podremos evitar entrar en ellas.

Para ser parte de estas redes y tener presen-cia dentro de los círculos que nos interesan, sólo es cuestión de invertirle el tiempo suficiente, depen-diendo de las metas u objetivos que se tengan como empresa o como buscador de empleo.

El único secreto es este medio es hacerse notar, participar en grupos, hacer más grande su red, y sa-carle el mayor provecho posible a estas aplicaciones que ya están al alcance de todos.

REFERENCIAS1. http://es.wikipedia.org/wiki/Redes_sociales_en_internet2. http://www.milenio.com/node/2947303. ht tp: / /www.mundo-contact .com/enl inea_detal le.

php?recordID=165314. ht tp: / /www.mundo-contact .com/enl inea_detal le.

php?recordID=167485. http://www.sntalent.com/referup/blog/la-utilidad-de-las-re-

des-sociales-para-las-pymes6. http://www.sntalent.com/referup/blog/las-busquedas-de-

empleados-se-extienden-por-las-redes-sociales7. http://www.facebook.com/press/info.php?statistics8. http://101rpm.info/blog/MarketingenRedesSocialespara-

PYMES.pdf

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EL ARQUITECTO CONSULTOR INDEPENDIENTE ENTREVISTA AL ARQ. BERNARDO HINOJOSA RODRÍGUEZ

Director de ARQUIPLAN: Buró de Planificación y Arquitectura, S.C.

DR. (C) ALFONSO HERNÁN GARCÍA TREVIÑOInvestigador del Centro de Empresarios


Auxiliar: Edgar Gil AscencioFotografía: Alina García León

La arquitectura se considera como el arte y la ciencia de proyectar y construir edificaciones. Es el arte de conformar el espacio. Se constru-

ye con todos los recursos de la ciencia y de la técnica, satisfaciendo cualquier tipo de necesidad material y espiritual, creando nuevas formas y espacios en

armonía con los contornos y volúmenes. Construir es emplear los materiales de acuerdo con las cua-lidades y la naturaleza que le son propios para la producción de un espacio, sin perder de vista que im-plica una inversión que se realizará para satisfacer una necesidad social.

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Para la Universidad Regiomontana esta actividad profesional tiene la finalidad de realizar obras arqui-tectónicas que sean una realidad valiosa para sus habitantes, una contribución positiva al medio, una solución técnica y económicamente adecuada y, fi-nalmente, una expresión significativa de la capacidad creadora del espíritu humano.

El campo de empleo de un arquitecto como pro-fesional, o bien como consultor independiente es muy amplio. Podríamos mencionar como campos de trabajo profesional a los organismos privados, públi-cos o institucionales, participando en las áreas de diseño, planeación, construcción, supervisión y ad-ministración de edificaciones, o bien desempeñarse de manera independiente al establecer su propio gabinete, interviniendo en áreas de diseño arquitec-tónico y urbano, construcción, asesorías, supervisión de obras, administración de proyectos y ejecución de construcciones de cualquier magnitud, tales como proyectos comerciales, residenciales, industriales, culturales, de recreación, turísticas e institucionales.

Uno de los testimonios de éxito profesional y em-presarial es el caso del Arquitecto Bernardo Hinojosa Rodríguez, a quien hemos invitado a dialogar con no-sotros sobre aspectos importantes del mundo de la arquitectura.

El Arq. Hinojosa es graduado en 1974 con Mención Honorífica de la carrera de Arquitectura en el ITESM y graduado de Maestría en Planificación Arquitec-tónica en la Universidad de California en Berkeley. En 1976 establece el despacho ARQUIPLAN Buró de Planificación y Arquitectura, S.C. dando ser-vicios integrales de: planificación, programación, diseño, proyecto ejecutivo, asesoría CAD y direc-ción arquitectónica de obras. Es miembro actual de la Academia Nacional de Arquitectura, del Colegio de Arquitectos de Nuevo León y del American Institute of Architects (AIA). Ganador de seis premios inter-nacionales, treinta premios nacionales y múltiples publicaciones y exhibiciones, e importante colabora-dor de la Universidad Regiomontana como miembro del Consejo Curricular y autor del Nuevo Plan Maes-tro Campus Urbano.

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ITO¿POR QUÉ DECIDISTE FORMAR UNA EMPRESA

DEDICADA AL DISEÑO ARQUITECTÓNICO, Y CUÁL FUE TU IDEA DE FORMARTE COMO EMPRESARIO?Es el área que a mí me llama más la atención. Profe-sionalmente me gusta y lo disfruto, pero la verdad es que es difícil empezar una carrera en diseño arqui-tectónico. Inicialmente formamos una empresa que se dedicaba a la construcción y diseño. Por varios años estuvimos dando servicios completos, pero con el paso del tiempo los trabajos tendían más hacia el área de diseño y planificación. Eso nos llevó, poco a poco, a dejar de construir. Finalmente tomamos la decisión consciente de terminar el área de construc-ción y dedicarnos exclusivamente al área de diseño, planeación y consultoría. Creo que es difícil manejar ambas áreas al mismo tiempo. Es mejor especializar-se en una de ellas, y dar en ella un servicio a nivel de excelencia, que tratar de cubrir las dos áreas.

¿CUÁNTOS AÑOS LLEVAS EJERCIENDO COMO ARQUITECTO CONSULTOR INDEPENDIENTE?La empresa empezó alrededor del año 1976. Prác-ticamente tenemos operando más de 30 años. Los primeros cinco o siete años como lo explique ante-riormente manejábamos también la construcción,

pero posteriormente nos especializamos en el área de diseño y planificación que es lo que actualmen-te hacemos.

¿CÓMO HAS LOGRADO LA SUSTENTABILIDAD DE TU DESPACHO COMO ARQUITECTO INDE-PENDIENTE? ¿CUÁLES CREES QUE HAN SIDO LOS FACTORES CLAVE PARA SOSTENERTE?En el medio profesional de México es relativamen-te difícil manejar una práctica, como es nuestro caso exclusivamente en el área de diseño. La mayor par-te de los despachos de arquitectura manejan varios servicios incluyendo también la construcción. La cla-ve para que una oficina de este tipo sea exitosa está en la calidad de los trabajos que entregas. El hecho de producir consistentemente trabajos de calidad a base de profesionalismo y de responsabilidad es el único factor que puede dar sustentabilidad a una ca-rrera. Los arquitectos vivimos de recomendaciones y de nuestros trabajos anteriores, ya que vendemos un servicio que el cliente aún no sabe cuál será el resul-tado final del mismo cuando nos contrata.

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¿CÓMO TE MANTIENES ACTUALIZADO EN EL MUNDO DE LA ARQUITECTURA QUE ES TAN DINÁMICO?Es muy importante el mantenerse actualizado en este medio, porque este mundo es muy cambiante. Lo hago generalmente leyendo, viendo revistas ac-tualizadas y especializadas de arquitectura y sobre todo revistas europeas, con el fin de no cerrarme a lo que se está haciendo en el mercado mexicano. De esta forma tengo una visión de lo que está pasando en el mundo global. Un punto también muy importan-te para los arquitectos es viajar, conocer lo que se está haciendo en otras partes del mundo y conocer la arquitectura moderna de esos lugares. Hemos hecho viajes exclusivamente dedicados a ver arquitectura, a lugares como a Singapur, Berlín, España y Nueva York; áreas en donde se está haciendo arquitectura de interés. Aún en los viajes turísticos siempre reser-vo un día o dos para ver la arquitectura moderna del lugar.

¿QUÉ REVISTAS TE GUSTAN MÁS?“Architecture Record”, revista de la AIA (American Ins-titute of Architects) que da una cierta idea de lo que esta pasando en Estados Unidos. También es impor-tante una revista alemana “A10”, porque da una muy buena visión de la parte europea de la arquitectura. En México está “Enlace” y “Arquine”, para conocer lo que se está haciendo en el mercado nacional.

¿CUÁL ES EL VALOR AGREGADO QUE OFRECE TU DESPACHO EN RELACIÓN A OTROS?Principalmente es la consistencia en la calidad de resultados. Soy más exigente en la calidad de mis tra-bajos que mis mismos clientes. Me refiero a aquellos trabajos de los cuales sé que el cliente los aceptaría, pero que yo aún no me encuentro del todo convenci-do del resultado final. Otra parte importante y por lo que nos llamamos Buró de Planificación y Arquitectu-ra es la combinación de dos componentes: un primer componente es la arquitectura en sí misma, es de-cir, el edificio mismo; un segundo componente es el

de planeación, que es la parte débil para muchos ar-quitectos.

Nosotros somos muy racionalistas, hacemos mucho de planeación y optimización. En nuestros proyectos conjugamos una arquitectura estética pero también racionalista. La arquitectura es un arte social con mu-chas consecuencias pues el cliente se pone en tus manos, para lograr un resultado final que cumpla con todas sus expectativas. Esa parte de racionalizar, pla-nificar, cumplir los objetivos del cliente y optimizar los resultados son de mucha responsabilidad, ya que no es sólo que el edifico quede estéticamente bien, sino que cumpla con todas las necesidades que el cliente está buscando resolver.

¿EN CUÁLES CONOCIMIENTOS PROFESIONALES TE HAS APOYADO MÁS PARA DESEMPEÑARTE EXITOSAMENTE COMO ARQUITECTO DISEÑA-DOR INDEPENDIENTE? Me ayudan mucho los conocimientos de planificación. Yo estudié una maestría en planificación arquitectóni-ca en la Universidad de California, en Berkeley, y las herramientas de planificación las utilizamos mucho para racionalizar la metodología, o sea, poder solu-cionar los problemas de una manera sistemática y organizada. El arquitecto se enfrenta constantemen-te a problemas nuevos que implican investigación, lo que demanda el encontrar nuevas soluciones. Por eso es necesaria una actitud de análisis racional para poderlos manejar de una forma sistémica y aumen-tar así la posibilidad de llegar a resultados exitosos. “Soy más exigente en la

calidad de mis trabajos que mis mismos clientes”

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ITO¿CUÁLES HAN S IDO LOS PRINCIPALES

OBSTÁCULOS QUE HAS ENFRENTADO EN TU TRAYECTORIA COMO ARQUITECTO DISEÑADOR INDEPENDIENTE Y CÓMO LO HAS SUPERADO?Hoy en día el mercado para servicios de diseño es muy hostil, la competencia es muy alta y muchas ve-ces no se juzga la calidad y el beneficio social de una obra, sino todo se focaliza a lograr el precio más bajo. Esto es así por el hecho de que está muy competi-do el ramo de arquitectura. A veces los precios son bajos y el nivel de calidad de un proyecto es direc-tamente proporcional al tiempo que le dedicas para estudiarlo y para realizarlo. Eso implica que un buen proyecto demanda un nivel de costos de producción superior al de un proyecto mediocre, ya que le tienes que dedicar más tiempo para hacerlo. Muchas veces el mercado no reconoce eso y se va por el área de precios, por lo que hay que hacer ver al cliente que es en su beneficio que los proyectos estén bien analiza-dos. Realmente el único que puede ahorrarle dinero al cliente es el mismo arquitecto, no necesariamen-te pagándole menos por sus servicios, sino haciendo proyectos más eficientes y más baratos de construir, lo cual implica mayor investigación y mayor traba-jo de diseño. Es contraproducente decir “voy por el proyecto más barato”, porque muy probablemente termine costando más caro en el mediano plazo.

¿CUÁLES SON LOS APOYOS MÁS IMPORTANTES DE TECNOLOGÍAS COMPUTACIONALES (SOFTWARE) QUE UTILIZAS PARA DESARROLLAR TUS IDEAS Y PROYECTOS?Es un hecho que la computadora ha revolucionado en buena parte el cómo se hacen los proyectos ac-tualmente, comparándolo con los últimos quince o veinte años. Es una herramienta muy poderosa y lo importante es entender a la computadora no como un instrumento de dibujo, sino como un instrumento de manejo de información.

Es algo que muchos arquitectos no lo entienden pues creen que el software de la computadora es so-lamente una herramienta de dibujo que se maneja igual que el restirador. A la computadora le puedes sa-car el máximo provecho de una manera más eficien-te y hábil en un proyecto, si la conoces a profundidad.

Anteriormente la representación era una parte importante del proyecto, ahora el software de visua-lización está muy avanzado. Hay muchos proyectos que prácticamente serían imposibles de hacerse sin el software. Por ejemplo, el Museo de Gehry en Bil-bao sería totalmente imposible de diseñar y construir sin el software para calcular todas esas curvas. Hace veinte o treinta años no se hubiera podido realizar manualmente. Yo utilizo principalmente el “Autocad”,

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pero hay muchos otros programas más de visualiza-ción como el “Sketch Up”, que es muy bueno para los esquemas preliminares. Otro que actualmente está iniciando es el “Revit”, que permite diseñar en terce-ra dimensión, simular y hacer un modelo completo del edificio.

EL MUNDO CAMBIA FRECUENTEMENTE, ¿TIENES ALGUNA LECCIÓN O FILOSOFÍA DE VIDA DE LA CUAL HAYAS APRENDIDO EN EL TRANSCURSO DE TU EXPERIENCIA COMO ARQUITECTO CONSTRUCTOR? El estándar de calidad y perfeccionismo, eso es lo que finalmente lleva a tener éxito. Otro es que lo úni-co fijo es el cambio y realmente tienes que ser flexible, tienes que saber adaptarte a las nuevas circunstan-cias. Es tener la capacidad de buscar y encontrar los nuevos conocimientos, ya que la obsolescencia de ellos es cada vez más rápida.

El Internet es una herramienta poderosa de inves-tigación para encontrar información que antes sería imposible de encontrar. El arquitecto debe tener la capacidad de adaptarse rápidamente a las nuevas condiciones y demostrar que sabe trabajar con una metodología profesional. Lo importante es saber cómo atacar los problemas de una manera estructu-rada, para llegar a un resultado más integral. Esto es muy diferente a sólo saber las fórmulas. En la maes-tría aprendí a investigar, a tener confianza y entrarle a un problema del que se sabe poco y llegar a propo-ner un buen resultado. La capacidad de investigación es muy importante.

UNA DE LAS ÁREAS BÁSICAS DE ÉXITO PROFESIONAL SON LOS CONOCIMIENTOS, PERO ¿QUÉ HABILIDADES, QUÉ RELACIONES, QUÉ APTITUDES TIENE BERNARDO HINOJOSA PARA TRIUNFAR?Racionalidad, capacidad de análisis y capacidad de investigación.

Realizar una obra de arquitectura es mucho más que diseñar un edificio. El arquitecto que sólo sabe diseñar esta “frito.” Probablemente no más del 25% de mi tiempo lo dedico a diseñar, y el 75% restante lo dedico a todas las cosas que hay que hacer para po-

der diseñar, entre ellas: administración, contabilidad, personal y relaciones con los clientes, por mencionar algunas de ellas.

Construir un edificio no es únicamente diseñarlo, sino ver toda una serie de elementos que van detrás de ello, porque el factor más importante del éxito es tener la capacidad de manejar todas las áreas que se involucran en una obra.

Es importante también la promoción. Saber promo-cionarse como profesionista es importante en esta especialidad, por lo que hay que saber manejar mer-cadotecnia, publicidad y toda una serie de factores alrededor del diseño y no únicamente la parte del di-seño en sí.

¿COMO ARQUITECTO ESPECIALISTA EN DISEÑO QUÉ PODRÍAS ACONSEJAR A UN ARQUITECTO QUE DESEA TRIUNFAR EN ESTA ESPECIALIDAD, O BIEN, EN QUÉ OTRAS ÁREAS PUEDE INCURSIONAR UN ARQUITECTO QUE TÚ VEAS EXITOSAS?La arquitectura es una profesión generalista. Hay muchas áreas de trabajo distintas, válidas e indepen-dientes y no todos tienen que tener las habilidades requeridas en todas ellas. El arquitecto puede di-señar, construir, planificar, ser gerente de obras, decorar, hacer análisis de inversión, diseño de mo-biliario, por mencionar algunas de ellas. Hay muchas áreas en donde el arquitecto puede tener cabida, aparte de lo que es propiamente el diseño arquitectó-nico; áreas distintas así como respetables.

En ocasiones se caracteriza al arquitecto única-mente como diseñador, que es una de las áreas

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ITOde especialidad que yo en lo particular seleccioné.

Para diseñar se requiere de ciertos talentos y, sobre todo, acumular experiencias. Hay que ser muy auto-crítico y ver si realmente se tiene la capacidad para desarrollarse en esta área de especialidad. Cuando estoy buscando a un arquitecto para que trabaje ex-clusivamente en diseño, entre una muestra de diez candidatos encuentro solamente a uno o a dos que realmente sobresalen en esta área. Esto no implica que los demás no sean buenos arquitectos, sino que tienen otros perfiles y habilidades distintas que segu-ramente emplearán para desarrollarse con éxito en otras áreas.

¿CÓMO LOGRAS IDENTIFICAR LAS NECESIDADES Y LOS GUSTOS DE TUS CLIENTES Y CÓMO LOGRAS PLASMARLO EN UN PROYECTO?En un proceso complicado: si uno no tiene la meto-dología para estudiar el problema y un sistema de planeación es difícil de lograrlo. En un proyecto, el primer modelo del edificio es numérico con el que precisas los metros cuadrados y las necesidades de la construcción; para con este fundamento, tomar muchas decisiones.

Los gustos estéticos personales son más subje-tivos y se toman en cuenta posteriormente, hasta donde sea posible, sobre todo en proyectos arquitec-

tónicos grandes, en donde trato de que los proyectos tengan un valor estético en sí mismos. Hay un pro-ceso de dialogo con el cliente, en donde hay que ver qué alternativas tenemos que considerar, y luego proponer las que más aporten a la comunidad.

¿QUÉ LE RECOMENDARÍAS A UN ALUMNO DE ARQUITECTURA, PARA QUE APROVECHE MÁS EL ESTUDIO DURANTE SU CARRERA?Lo primero es ser consciente y darse cuenta que la carrera de arquitectura es una profesión muy com-petida. El mercado laboral al que van a salir es sumamente competitivo.

Sí hay buenas perspectivas para los arquitectos buenos, responsables y profesionales, pero pocas para los mediocres o poco profesionales. El estudian-te que no salga con un compromiso por la calidad de su trabajo, no tendrá buenas perspectivas laborales. Hay que buscar diferenciarse. Aquí en Monterrey el próximo año saldrán 600 o 700 nuevos arquitectos de las diferentes universidades.

Un nuevo profesionista debe ofrecer un valor agre-gado. Tratar de ver qué es lo que el mercado externo pide y ver cómo se pueden obtener las competencias que le hagan más empleable al salir. Un arquitecto debe desarrollar una especialidad para distinguirse

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o sobresalir En la actualidad se acostumbra mucho salir del país en la carrera y eso aumenta las pers-pectivas de empleabilidad. También el manejar las herramientas computacionales, tanto en dos como en tres dimensiones, da un fuerte valor agregado al profesional de la arquitectura. Es vital desarrollar una habilidad que los diferencie profesionalmente tanto como empleado, o bien, para auto-emplearse y for-mar un despacho de servicios arquitectónicos.

SI TÚ PUDIERAS DISEÑAR UN PLAN DE ESTUDIOS DE ARQUITECTURA ¿QUÉ LE INCLUIRÍAS?Acentuaría mucho el área de metodología y planea-ción, que se ve muy poco en los planes de estudio actuales. También el área de desarrollo inmobilia-rio y de análisis de proyectos. De nada sirve hacer un edificio bonito que es un fracaso comercial. Hay materias que no nos gustan pero que tenemos que saber, como lo son contabilidad, costos en el área de construcción, y la parte fiscal.

El arquitecto necesita conocer muchas áreas que requieren un conocimiento general, ya que nosotros requerimos de muchos consultores. Para poder con-tratar a un consultor, uno tiene que saber lo suficiente para hablar el lenguaje correcto.

Otra materia que está teniendo mucha demanda es la sustentabilidad. Hacer arquitectura sustentable, esto es, ser responsable desde el punto de vista eco-lógico. Insistiría, una vez más, en la importancia de la capacidad de investigación. Yo le incluiría al plan de estudios también un curso de Internet avanzado. El Internet es una herramienta muy poderosa de in-vestigación que pocos la conocen a fondo. Para el arquitecto, hay muchas áreas de oportunidad fuer-tes en el Internet, pero debe poder encontrar todas las herramientas disponibles. No he visto algún plan de estudios hasta ahora, que se enfoque fuertemente hacia la investigación por el Internet. Con este instru-mento se puede tener acceso a una gran cantidad de información.

Por último, no olvidaría la parte de dibujo a mano. La computadora sigue siendo importante para el ar-quitecto con el fin de desarrollar sus ideas de una manera rápida, pero el arquitecto debe saber comu-nicarse visualmente a mano alzada.


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ITO Quiero comentar que la arquitectura es una carrera

integradora de muchas áreas distintas del conoci-miento. Pero también advierto que tal vez estamos haciendo mal al querer hacer arquitectos muy gene-ralistas. Debería existir un área de especialización al final del plan de estudios. Tradicionalmente la carre-ra de arquitectura ha sido de cinco años y creo que debe seguir siendo de cinco años. Hay una fuerte tendencia en recortarlas, pero realmente hay dema-siadas áreas del conocimiento involucradas que se deben incluir.

“La arquitectura es una carre-ra integradora de muchas áreas

distintas del conocimiento”K

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Revista Innovación (5) de la Universidad Regiomontana

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